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Reportagem de Capa / Liderana

Como se tornar um lder do sculo 21

Talento para lidar com pessoas. Disposio para encarar acomplexidade. Esprito de equipe. Essas competncias ganham ocentro de uma transformao que vai forjar as novas lideranase mudar as empresas. Voc est preparado?

Alexandre Teixeira

A julgar pelo que se diz no mundo dos negcios, uma revoluolibertadora est a caminho. Deem ordens ao seu chefe o quanto

antes; experimentem fazer isso logo no incio. Se ele for o tipo certode chefe, nada o agradar mais; se no for, ele no a pessoa certa

com quem vocs devam ficar, afirmou um dos maiores nomes da

siderurgia mundial. Todo esse falatrio sobre supergnios

besteira. Descobri que quando as estrelas vo embora, raramente

seus departamentos sofrem, adicionou um de seus pares. Umempregador est sempre procurando mentes questionadoras, disse

o herdeiro de um dos grandes imprios automobilsticos. Boas-

vindas Gerao Y? No exatamente. As trs frases foram ditas,

respectivamente, por Andrew Carnegie (1835-1919), Charles

Schwab (1862-1939) e Henry Ford II (1917-1987), dois baresdo ao da virada do sculo 19 para o 20 e o neto do criador do

conceito de linha de montagem. Suas prticas empresariais nunca

foram propriamente democrticas. Durante uma greve conflituosa

em sua siderrgica, em 1892, o mesmo Carnegie que conclamava

funcionrios a darem ordens aos chefes refugiou-se em sua Esccia

natal e enviou 300 seguranas truculentos para dispersar os trabalhadores parados.

O discurso libertrio criou mofo faz tempo nas bibliotecas corporativas, mas o modelo autoritrio de

liderana d sinais reais de esgotamento e algo novo comea, finalmente, a ser erguido em seu lugar. Em

grande parte, sua empresa est sendo administrada, neste exato momento, por um pequeno grupo de

tericos e profissionais que j morreram h muito tempo e criaram as regras e convenes da gestomoderna nos primeiros anos do sculo 20, afirma Gary Hamel, um dos mais influentes pensadores dos

negcios da atualidade, no prefcio de O Futuro da Administrao. Contudo, diferena das leis da fsica,

as leis da gesto no so nem predeterminadas nem eternas ainda bem, pois o mecanismo de gesto est

sobrecarregado com o peso de uma carga que no estava programado para carregar. Mudanas abruptas,

vantagens fugazes, inovaes tecnolgicas, concorrentes indisciplinados, mercados fragmentados, clientes

poderosos, acionistas rebeldes esses desafios do sculo 21 esto pondo prova os limites da estrutura das

organizaes em todo o mundo, e expondo as limitaes do modelo de gesto que no conseguiu

acompanhar os tempos, escreveu Hamel.

Sacudidas de um torpor de dcadas para uma recesso global, muitas companhias se deram conta de que,em um perodo crtico de suas histrias, esto sendo comandadas por lderes do sculo passado. Em uma

pesquisa divulgada no ms passado, a IBM constatou que 79% de um grupo de mais de 1,5 mil CEOs de

60 pases e 33 setores espera aumento da complexidade, mas apenas 49% sente-se preparado para

enfrent-lo. Entre as empresas americanas, 67% admitiram, em outro levantamento recente, que seus

principais gestores precisam aprimorar habilidades de liderana, e 53% afirmaram sentir falta de

competncias como planejamento estratgico e habilidades de comunicao (veja quadro). Muitas das

principais demandas reprimidas das companhias em relao a seus lderes, como motivar gestores e

desenvolver funcionrios, tm a ver com gesto de pessoas. Essa competncia, antes negligenciada, est no

centro de uma revoluo que, segundo tericos como Hamel, marcar o fim da era da liderana autoritria e

o incio de um ciclo competitivo centrado no capital humano.

Recm-sadas de um torpor de dcadas para uma recesso global, muitas companhias se deram conta de

que so comandadas por lderes do sculo passado. Entre as deficincias, as mais citadas tm relao com agesto de pessoas

ATIVOS INTANGVEIS

O sculo 21 trouxe com ele uma mudana de paradigma no modo como se gerencia. A velha economia era

centrada em custo. Sua equao definidora era: preo = custo + margem. A base para a criao de valoreram os ativos tangveis, como dinheiro, instalaes e produtos. O foco estava na produo. Ou seja, na

oferta de mercadorias. Isso levava os executivos a olharem sobretudo para dentro de suas fbricas. J anova economia centra-se no cliente. A equao do momento outra: valor = clientes + capital intelectual.

Logo, a base para a criao de valor so os ativos intangveis, como a capacidade de capturar a intelignciados colaboradores e as necessidades dos clientes. O fator decisivo de sucesso a gerao de demanda.Dito de outro modo, no a oferta que cria a demanda; a demanda que induz a oferta. No por acaso, a

manufatura de produtos muitas vezes terceirizada. um mundo de fronteiras difusas, no qual os esforosconjuntos para inovar transformam em borres os limites entre diferentes companhias. No sei onde acaba

minha empresa e comea a do meu parceiro uma das frases definidoras desta era.

Naturalmente, essa mudana de paradigma traz um novo leque de competncias exigidas dos lderescontemporneos. Algumas delas formam uma pequena agenda do bem, como o compromisso com o

equilbrio entre trabalho e vida pessoal. No por acaso que executivos acima do peso deram lugar aprofissionais em forma, muitas vezes com fsicos e rotinas de atleta. O cuidado com o corpo e com a

mente passou a ser reverenciado. Quem diz no ter tempo para isso provavelmente no se preocupar como bem-estar de seus liderados. Ou o compromisso com a sustentabilidade. O executivo cobiado no o

ambientalista, mas aquele que consegue enxergar novas formas de fazer negcios, aproveitando as demandasambientais e sociais contemporneas. Alm de do bem, o executivo do sculo 21 um generalista. Asempresas de ponta j se preocupam menos com a especialidade do executivo e mais com sua capacidade de

liderana. Dcadas em um mesmo setor so cada vez menos valorizadas.

No que diz respeito formao, finanas uma disciplina mais importante hoje do que foi no passado.Valoriza-se a percepo de riscos e oportunidades no mercado. Antes, o profissional financeiro era muito

tcnico. Agora, tem de ser estratgico. Justamente por isso, est ficando cada vez mais comum ver diretoresfinanceiros promovidos a presidente (leia mais na pgina 102). No d para vir do marketing ou da

operao sem muito conhecimento de finanas e assumir a presidncia, afirma Alexandre Fialho, diretor doHay Group, uma consultoria global de gesto. Esta uma tendncia que chegou antes da crise financeira. No

Brasil, est relacionada sofisticao e maior penetrao do mercado de capitais no mundo empresarial.

Quando os juros eram muito altos, qualquer aplicao dava resultado. Agora, preciso saber o que se estfazendo, diz Fialho.

Jim Kouzes e Barry Posner, autores do best-seller O Desafio da Liderana, realizaram recentemente uma

pesquisa com milhares de profissionais dos mais variados nveis sobre as qualidades que desejam em seuslderes. O atributo visionrio s perdeu para honesto. Foi selecionado por 72% dos respondentes. Essa a

boa notcia, afirmam Kouzes e Posner no ensaio que escreveram para o livro A Nova Organizao doFuturo. A m que os lderes de hoje so pssimos nisso. Isso acontece em parte porque os profissionais

e as empresas so refns do presente, pedalando incessantemente a bicicleta dos lucros trimestrais, o que osimpede de parar, por alguns minutos que seja, para pensar alm dos trs meses que esto adiante. Isso no

novidade no mundo das companhias abertas, mas a maior complexidade dos problemas, as doses cavalaresde incerteza e as jornadas de trabalho sem fim no facilitam a vida de quem tem a obrigao de ser

visionrio. No toa que no existem muitos Steve Jobs por a.

REFLEXO EM GRUPO

Mas isso no serve de desculpa. Lamentamos informar que nenhuma dessas presses que mantm aspessoas refns ir cessar, afirmam Kouzes e Posner. Apesar das presses dirias que mantm sua menteaprisionada, voc pode ser mais orientado para o futuro. As dicas da dupla so de uma simplicidade

desconcertante. E comeam no tempo presente: perceba melhor o que acontece sua volta e preste atenoaos sinais tnues. Maior conscincia da situao atual tende a ajudar a pensar nos problemas e projetos que

esto por vir. Melhor ainda se a reflexo for feita em conjunto. O que as pessoas querem ouvir no aviso do lder; querem ouvir coisas sobre suas aspiraes, afirmam os autores. Para ser capaz de

descrever uma imagem convincente do futuro, voc precisa ser capaz de compreender o que os outrosquerem. como se, para articular sua viso, o lder precisasse tomar emprestados os culos de sua equipe.

O debate sobre a competncia no trabalho j enveredou por uma corrente irnica batizada de

antiadministrao. Uma de suas contribuies o Princpio de Peter, cunhado em 1968 pelo educadorcanadense Laurence Peter, que afirma: Em uma hierarquia, todo empregado tende a subir at seu nvel de

incompetncia. Logo, com o tempo, todo posto tende a ser ocupado por um funcionrio que

incompetente para cumprir seus deveres. A concluso que o trabalho realizado pelos colaboradores queainda no atingiram seu nvel de incompetncia. Depois de 42 anos, a mxima aplicvel a um universo

corporativo cuja caracterstica mais desafiadora a tendncia de aumento da complexidade. Primeiro, pela

quantidade avassaladora de dados disponveis para o gestor. Segundo, pelo aprofundamento daglobalizao. Um vulco na Islndia impacta uma cadeia de suprimentos que termina na periferia de So

Paulo. Tudo isso leva o ser humano a se deparar com o limite de sua incompetncia.

Muita gente boa j se convenceu de que diante do desafio de fazer algo que ainda no sabemos que oaprendizado profissional se d de forma mais rica. Desde que se tenha o que a Korn/Ferry, uma consultoria

em recursos humanos, chama de agilidade de aprendizagem. Isto , talento para descobrir algo diferente que

possibilite um bom desempenho em circunstncias desconhecidas. Lidar bem com mudanas e situaes

novas um indicador mais forte de potencial e desempenho no longo prazo do que apenas inteligncia, dizSrgio Averbach, presidente da Korn/Ferry na Amrica do Sul. Liderar no exterior, por exemplo. O desafio

das novas multinacionais brasileiras formar profissionais com experincia multicultural.

Antes de chegar a uma companhia de capital nacional, Prsio Pinheiro, o novo diretor de desenvolvimentoorganizacional da Brasil Foods, trabalhou em empresas americanas. Nelas, aprendeu o estilo rolo

compressor de internacionalizao. Recebia uma caixinha pronta para aplicar em pases que no

necessariamente conhecia, diz Pinheiro. Aqui, nosso desafio no repetir essa globalizao de manual.Ser internacional sem ser imperialista tarefa para um novo perfil de executivo, capaz de se adaptar bem a

qualquer lugar e no adaptar qualquer lugar a seu estilo. Na hora de decidir quem ter uma oportunidade

internacional, vale uma mxima futebolstica: quem pede tem preferncia; quem se desloca recebe. O

profissional tem de se colocar de maneira proativa. Estar disposto a um movimento lateral, diz Pinheiro. Issoquer dizer, por exemplo, se dispor a fazer na frica do Sul uma operao de US$ 50 milhes o mesmo

trabalho que executa no Brasil, onde o faturamento de US$ 2 bilhes. Trata-se de um investimento na

carreira.

Tornar-se cosmopolita uma competncia que se adquire fora da sala de aula, viajando, mesmo que como

turista, mas principalmente vivendo no exterior. Dois a cinco anos de experincia internacional so um dos

ativos profissionais mais valorizados do momento. So necessrias uma ou duas experincias substanciais(no uma misso curta, de dois ou trs meses) para ir alm de uma impresso superficial da vida em um

determinado pas. Quanto mais estrangeira a pessoa se sente, maior sua sensibilidade aos valores locais.

Executivos tm de aprender a vida toda. A formao humanstica continua muito valorizada, Mas precisodisposio para entrar em campos como os da biologia e da neurocincia. MBAs feitos h 5 ou 6 anos

perderam a validade

FORMAO HUMANSTICA

Adquirir competncias fora da sala de aula um caminho incontornvel para os candidatos a lderes da era

ps-autoritria. O executivo do sculo 21 tem de aprender a vida toda. E no pode estar centrado apenas

no conhecimento tcnico. Valoriza-se, cada vez mais, uma formao humanstica. Alm da disposio paraacompanhar a evoluo da fsica, da biologia, da neurocincia. A universidade de Berkeley, na Califrnia,

est buscando esse equilbrio entre gesto e cultura e j incorporou teatro, filosofia e outras disciplinas

estranhas s escolas de negcios em seu curso de formao de executivos. Os presidentes de empresa tmde se transformar em contadores de histrias, diz Moiss Sznifer, scio da consultoria Idea

Desenvolvimento Empresarial. Isso eles vo aprender no teatro e na literatura.

Alexandre Prates, diretor do Instituto de Coaching Aplicado, est concluindo um estudo intitulado AReinveno do Profissional. Ele trata do que chama de competncias do executivo do futuro aquele que,

supostamente, ser disputado pelas organizaes, independentemente de sua rea de atuao. Prates

destaca duas transformaes entre aquelas que, nos ltimos anos, apressaram a chegada do futuro: a crise

global e o crescimento da classe C no Brasil, que forou empresas, acostumadas at ento a interagir com aclasse mdia tradicional, a lidar com um novo consumidor. As organizaes tiveram de se adaptar s

mudanas e, com isso, aperfeioaram seus processos de gesto, exigindo amadurecimento de seus

profissionais, afirma Prates. Algumas competncias tornaram-se fundamentais para que o profissionalpossa atender a esta nova demanda do mercado. Entre elas esto cultura mais do que educao,

estamos falando de conhecimento profundo, no perecvel e obsesso por aprender.

A crise por que passam os MBAs est diretamente relacionada s novas competncias demandadas pelomercado. Esses cursos formaram um tipo de executivo perfeito para o sculo 20, mas no necessariamente

tm a estrutura para dar aos homens e s mulheres de negcio contemporneos a formao ampla de que

necessitam. Um MBA feito cinco ou seis anos atrs j no vale muita coisa hoje. O executivo estimulado a

buscar permanentemente cursos especficos para preencher as lacunas em seu aprendizado e elevar o nvelde suas competncias. O termo em voga AMP, sigla em ingls para Programa de Gesto Avanada, um

curso oferecido por vrias escolas de negcio de ponta a CEOs e potenciais CEOs, assim indicados por

suas empresas. Em vez de abrir mo de jovens promissores por dois anos, um nmero crescente de

companhias prefere oferecer mdulos intermitentes de treinamento interno. Alm de manter seus talentos notrabalho por mais tempo, as empresas tm a chance de corrigir o que muita gente no mundo corporativo

considera uma distoro do currculo das escolas de negcio, o excesso de teoria.

Gurus de negcios e suas receitas do tipo tamanho nico andam em baixa entre os altos executivos. O CEO

de hoje no quer conhecimento pasteurizado, quer contedo sob medida. Tornou-se comum a prtica de

levar consultores renomados companhia para discutir negcios em profundidade. Ou ir at eles. Em maio,

depois de anos acalentando a ideia de trazer Jim Collins para reunies de trabalho no Po de Acar, AbilioDiniz, o principal acionista da empresa, levou sua diretoria executiva para Boulder, no Colorado, onde vive o

consultor. Autor de clssicos contemporneos como Empresas Feitas Para Vencer que Diniz leu,

fascinado, em 2005 , Collins possivelmente o pensador de negcios mais influente do momento. o

sucessor de Peter Drucker, afirma o headhunter Darcio Crespi, da Heidrick & Struggles.

Foram duas manhs de discusses entre Collins e a equipe do Po de Acar, em um hotel da cidade.

tarde, tempo para os 12 executivos brasileiros encararem a lio de casa deixada por Collins que, de

professor, no sentido convencional da palavra, no tem nada. Ele socrtico. Faz perguntas que do origema dinmicas. Quantas pessoas certas vocs tm na sua empresa? Quantas esto nos cargos-chave?

Quantos cargos-chave existem na companhia? Alguns dos participantes colocaram todos os gerentes de

loja nesta ltima categoria. So quase 1,5 mil. Outros pensaram s na diretoria. Passam a ser menos de 50.A discusso foi longa. Mas resultou em critrios claros sobre o que so pessoas certas e pessoas erradas,

cargos mais ou menos importantes. Como subproduto, criou-se um ranking dos quatro principais valores do

grupo: 1) determinao e coragem; 2) disciplina; 3) humildade; e 4) equilbrio emocional. No final da ltima

sesso, Collins lanou uma pergunta desafiadora: Se o Po de Acar desaparecesse, o que o mundoperderia?. O tpico rendeu uma tarde inteira de debates.

O que ficou da viagem, para Eneas Pestana, o presidente da empresa, foi a percepo de que seu time

principal de gestores acredita nos conceitos de Collins e concorda com eles. A comear pelo maisconhecido: tenha as pessoas certas no nibus, coloque-as nos lugares corretos e no se preocupe, elas vo

encontrar o melhor caminho. Crespi, o caa-talentos, aprova a metfora. O executivo do sculo 21 esse

com talento para reunir as melhores pessoas, mas tem de atuar como chofer do nibus.

REVISO CURRICULAR

Empresas que consideram indispensvel o treinamento formal em negcios mostram-se mais dispostas do

que no passado a prover elas prprias a educao necessria. Para isso, no entanto, esto repensando o que

precisam ensinar. Desde 1956, quando foi criado, o Instituto de Gesto da General Electric, em Crotonville,

uma hora ao norte de Nova York, sinnimo de excelncia na formao de lderes. Mesmo essa instituio,

porm, comea a ser questionada. Meses atrs, John Sullivan, um professor de administrao da

Universidade de So Francisco, criticou a empresa publicamente por insistir num modelo do sculo 20 em

pleno sculo 21. O prprio conceito de programas de desenvolvimento que consomem muito do tempo dos

executivos 12 meses, no mnimo, nos primeiros 15 anos de cada lder da GE levanta algumas questes.

Vale a pena tirar altos executivos dos seus postos por semanas para ensinar a eles novas habilidades? Noseria melhor gastar tempo e dinheiro para aprofundar especializaes ou, ao contrrio, formar gestores mais

generalistas? Desde que a crise financeira global atingiu em cheio a GE, derrubando o preo de suas aes

de US$ 29 para US$ 6, Jeffrey Immelt, seu CEO, est repensando o modo como a companhia prepara seus

executivos para liderar.

A GE gasta US$ 1 bilho por ano em treinamento e chega a dedicar meses de cada ano para avaliar

talentos. Mas parece convencida de que precisa reformar a grade curricular de seus programas de formao

de lderes, de modo a incorporar o que sua diretora de aprendizado, Susan Peters, chama de atributos dosculo 21. Na poca de Jack Welch, por exemplo, as habilidades valorizadas eram capacidade para cortar

custos, eficincia e talento para fechar negcios. Na era Immelt, elas deram lugar a apetite por risco e

inovao. Dentro da GE, a conversa hoje sobre os novos traos profissionais de que os lderes precisaro

para prosperar, um assunto revisto a cada cinco anos na companhia. H cerca de um ano, comeamos a

refletir novamente sobre liderana, especialmente por causa da crise financeira, afirmou Susan a poca

NEGCIOS (leia a entrevista na pg. 112). Reconhecemos que havia mais do que uma crise financeira.

A GE est preocupada com velocidade da informao, interconexes, complexidade crescente, mudanas

na tecnologia e nos meios de comunicao. Reconhecemos que o ambiente de hoje requer nfases

diferentes e decidimos olhar mais uma vez para o modo como pensamos sobre liderana, afirma Susan. A

companhia convidou pensadores de fora para participar dessa reviso. Entre eles, David Bradley, dono da

revista americana The Atlantic, e Edie Weiner, futurista e consultor de empresas. Em um esforo paralelo,

ps a principal turma de Crotonville, conhecida como EDC (da sigla em ingls para Classe de

Desenvolvimento de Executivos) e formada por 35 participantes, para viajar pelo mundo durante trs

semanas, em busca de novas ideias. Essa tropa de elite corporativa foi enviada para 100 diferentesinstituies de uma escola do Partido Comunista na China at um time de basquete nos Estados Unidos.

Sempre com a inteno de descobrir qual a atual viso de liderana e como se ensinam as competncias

necessrias.

A tradicional GE injetou contemporaneidade em seu curso de liderana. Entre os atributos, aposta agora na

capacidade de adaptao e no desenvolvimento de equipes capazes de ouvir e de lidar com culturas

diferentes, com o a dos pases emergentes

ATRIBUTOS DO SCULO 21

Com o resultado desse trabalho em mos, a GE injetou contemporaneidade em seus valores de liderana,

incluindo neles os atributos do sculo 21. O primeiro, e talvez mais importante, a habilidade de se adaptar.

Ou seja, administrar mltiplos cenrios, quer para reagir rapidamente ao derretimento das finanas, como em

2008, ou para enfrentar um desastre ambiental de propores catastrficas, como no caso da BP. O

segundo o carter global, a habilidade para desenvolver perspectiva cultural e fortalecer equipesprofissionais em diferentes pases. Na prtica, do ponto de vista da matriz americana da GE, isso significa ter

a capacidade de delegar com segurana em pases emergentes. Em termos de comunicao, historicamente a

nfase sempre esteve mais na capacidade de expresso. Soma-se a isso, agora, o talento para ouvir e

entender o que est acontecendo em todas as partes. Vem da a demanda pelo que a GE chama de lder

colaborador, capaz de ligar os pontos entre diferentes grupos de interesse na companhia.

Na brasileira Natura, o programa de formao de lideranas ganhou musculatura nos ltimos dois anos e foidesenvolvido a partir de parmetros no muito diferentes dos da GE. Ele parte da constatao de que as

disciplinas tradicionais no do conta de preparar as pessoas para os desafios atuais. E apela para a

chamada transversalidade de disciplinas. Filosofia, antropologia, nanotecnologia, cincias da natureza... A

ordem ampliar a compreenso do contexto para conseguir uma atuao mais efetiva, diz Marcelo

Cardoso, vice-presidente de desenvolvimento organizacional da Natura. Uma parte pequena da formao,

cerca de 10%, se d em sala de aula. O desenvolvimento para valer acontece no dia a dia. assim que deve

ser, a julgar por trs dos mandamentos da agilidade de aprendizado elaborados pela Korn/Ferry:

>>> Toda e qualquer competncia pode ser desenvolvida. >>>As melhores oportunidades de

desenvolvimento esto no prprio trabalho. >>>Profissionais com potencial tm facilidade para desenvolver

novas competncias.

Ocorre que, na maioria dos casos, empresas e executivos escolhem os caminhos errados quando decidem

correr atrs do prejuzo. Na mdia, 70% dos esforos tpicos para aquisio de competncias so centrados

em cursos, 20% em programas de coaching e mentoring e apenas 10% dependem de experincias notrabalho. As evidncias sugerem, porm, que o ideal inverter a pirmide, reduzindo o peso dos cursos a

10% e elevando o papel da experincia a 70%.

Mas ateno: aprender com a mo na massa bem mais do que levantar cedo e ir para o trabalho todas as

manhs. Se voc est cumprindo por dois ou trs anos tarefas com as quais se acostumou, provavelmente

no est aprendendo. Autoaperfeioamento profissional um pouco como musculao. Uma competncia

s se desenvolve quando exigida rotineiramente. Di, causa desconforto, mas, com disciplina, dresultados.

Tanto quanto no passado, executivos contemporneos valem-se de publicaes especializadas e outras

nem tanto para manter-se atualizados. Luiz Carlos Cabrera, especialista em recrutamento e treinamento de

presidentes e diretores, sustenta que boa parte do conhecimento til hoje est condensado e estruturado em

revistas. Um bom artigo sobre um tema novo, publicado numa revista sria, muitas vezes suficiente,

afirma Cabrera. O importante ter um elenco de revistas que voc leia sistematicamente. Publicaes de

negcios daqui e de fora, alm da The Economist. Paralelamente, Cabrera sugere um programa misto paraleituras mais alentadas. Escolha dois livros por ms, um romance e um de negcios. Fao isso

religiosamente, diz. As bibliotecas dos executivos de hoje tendem a ser mais variadas que as de seus

antecessores. Para cada Michael Porter em exposio h, por exemplo, um Nicholas Taleb, autor de A

Lgica do Cisne Negro, um ensaio sobre a complexidade.

Ler no papel ou em e-readers questo de gosto. O que no pode acontecer o desperdcio das

ferramentas de aprendizado a distncia. Em dezembro, a iTunes U, seo da loja virtual da Apple dedicada auniversidades, bateu a marca de 100 milhes de downloads de contedo de dezenas de faculdades do

mundo todo. Cases de Harvard, palestras de Stanford, est tudo l. De graa e legalmente. Mais

contemporneo, impossvel.

O PRESIDENTE DEVE FACILITAR O TRABALHO DOS OUTROS, CRIAR MEIOS PARA

QUE PROGRIDAM

Domingos BulUs_White Martins

Pouco antes de morrer, em abril passado, C.K. Prahalad, o terico do capitalismo social, cunhou uma ltima

metfora para o presidente de empresa contemporneo. Bons lderes so como ces pastores. Tm de

seguir trs regras: latir muito, mas no morder; ficar atrs do rebanho, no adiante; saber aonde ir sem perder

o rebanho. Para Prahalad, o novo CEO deveria ser algum com quem se pudesse conversar e de quem se

pudesse discordar, mas com um ponto de vista claro sobre o futuro. No passado, uma liderana carismticapode ter sido suficiente para inspirar seguidores. Mas a retrao econmica fez a mscara cair, afirma um

relatrio da consultoria de recursos humanos Towers Watson. Lderes tiveram de reconhecer que nem

sempre sabem qual a coisa certa a fazer, que nem sempre tm todas as respostas. Cargos impressos em

cartes de visita perderam valor. Lderes carismticos e coercitivos hoje so malvistos. Descobriu-se que

eles trazem resultados no curto prazo, mas destroem valor no longo.

Toda uma dimenso das competncias do sculo 21 tem a ver com gerir pessoas. A regra no mais

comando e controle, diz Subramanian Rangan, professor da escola de negcios Insead e estrela emascenso no circuito dos pensadores de negcios. No passado, as empresas eram verticais. Cabia ao CEO

instruir os subordinados e cobrar. Simples assim. Hoje, ele , quando muito, um influenciador privilegiado.

Isso exige mais coordenao e torna o executivo dependente de um nmero maior de pessoas. Este o

sculo do capital humano. Se no souber explor-lo, voc no ser um bom CEO, afirmou Rangan a poca

NEGCIOS. Indiano de origem, radicado na Frana h 15 anos, depois de igual perodo nos Estados

Unidos, ele diz sentir em toda parte um certo cansao com CEOs orientados somente para resultados. H

partes interessadas pedindo ateno a tudo o que h antes da ltima linha do balano. Do meio ambiente sade da companhia. Posso espremer a empresa at mat-la de fome e arrancar mais dinheiro dela. Mas

veja para onde esse tipo de poltica levou a BP, diz.

Quem seria o smbolo desse presidente influenciador, o rosto por trs do co pastor de Prahalad? Hoje

difcil ter modelos. Ningum perfeito, mas esperamos que as celebridades sejam, diz Rangan. Tiger

Woods deixou de ser atleta-modelo ao se tornar piv de um escndalo sexual. No mundo das empresas,

dcadas de excelncia j no resistem a uma temporada de recalls, como no caso da Toyota. um ambientehostil a executivos carismticos, de alto perfil. Essa coisa de Jack Welch tem de acabar. No d para exigir

Jesus Cristos e Gandhis nas empresas quando at a reputao do papa est em cheque, afirma Rangan.

H um certo jeito macho de liderar que, embora testado e aprovado no passado, faz cada vez menos

sentido na chamada economia do conhecimento. Voc precisa ser implacvel para ser complacente,

escreveu Jack Welch em um de seus livros. Precisa demonstrar capacidade de tomar decises estratgicas

duras fechar fbricas, desinvestir, demitir se quiser ter credibilidade quando tentar ser benevolente.

Todo CEO pode se ver numa situao que exija decises duras, como o fechamento de unidades e a

dispensa de pessoal. Mas ser mesmo preciso ser implacvel, como um Chuck Norris corporativo, para

ganhar o direito de ser complacente? Discutvel. Mais do que nunca, os lderes agora precisam de

habilidades suaves, as tais soft skills, como foram batizadas pelos americanos. So competncias

relacionadas inteligncia emocional. Entre elas, as necessrias para construir relacionamentos profissionais

dentro e fora da empresa, criar ambientes marcados pela confiana e lidar com as comunidades.

Um estudo da consultoria Korn/Ferry mostra que, neste ps-crise, os principais presidentes de empresa

latino-americanas esto revendo suas prioridades. Entrevistas com 365 lderes empresariais em oito pases

revelaram que faltam criatividade e inovao nas equipes de gesto. Para dar conta dos desafios associados

retomada do crescimento, ser preciso alterar as competncias dos lderes da regio incluindo as dos

prprios CEOs.

UM GLOBETROTTER NA WHITE MARTINS

O engenheiro Domingos Bulus entrou na White Martins em 1984

e iniciou uma carreira global dez anos depois. Dirigiu subsidirias

na Colmbia, na Venezuela e em Cingapura. Desde 2003, lidera a

empresa no Brasil. Em seis anos, a White Martins quase triplicouo faturamento, que passou de US$ 600 milhes para US$ 1,6

bilho. Suas dicas para ser um CEO internacional so: estar

aberto a outras culturas, saber ouvir e checar sempre se pessoas

de outros pases realmente entendem o que voc quer dizer

TINO PARA NEGCIOS

S um quarto dos entrevistados considera seu time de gestores bem preparado no momento. Mais grave: os

pontos fortes destacados so os relacionados ao tino para os negcios, a comear pelo incontornvel foco

em resultados. De modo geral, os CEOs da regio acreditam que precisam desenvolver competncias que

no esto hoje entre as mais fortes, se quiserem encarar bem os desafios do futuro. As mais necessrias,

segundo a pesquisa (veja o quadro na pg. 91), so as habilidades para criar o novo e para se comunicarefetivamente.

Desempenho, naturalmente, mantm-se importante. Mas hoje se espera que o CEO tenha uma equipe

trabalhando para bater as metas enquanto ele olha adiante. Cada vez mais preciso entender a floresta alm

da rvore e no s no sentido ambiental da metfora. O mundo se tornou to complexo que voc precisa

refletir. A natureza no fala com voc. As geraes do futuro, que sofrero os impactos das decises que

voc toma hoje, tambm no, afirma Rangan. Existe, porm, um risco embutido nessa conversa. Quem se

torna reflexivo demais, para de agir e naufraga. Ambio e energia so fundamentais. Equilbrio a palavra-chave. Talvez por isso a ioga tenha se tornado to popular no Ocidente, diz Rangan.

A ateno do CEO est se tornando mais e mais dividida. Presidentes de empresa dependem de cadeias de

suprimento, de rgos reguladores, de mercados de capitais. Essa mltipla dependncia para entregarresultados est mais presente hoje do que em qualquer outro momento do passado. E um presidente de

empresa no pode negligenciar as preferncias de seus muitos pblicos. No pode negligenciar tecnologias

que turbinam ou ameaam seus negcios. Por isso, outra competncia-chave deste incio de sculo a

habilidade para lidar com o horizonte de incertezas. a capacidade de tomar decises fora de um ambiente

controlado.

Ronald Heifetz, professor da Escola Harvard Kennedy e autor de Liderana no Fio da Navalha, chama issode liderana adaptativa. H todo um novo ecossistema de negcios, empresas ligadas em redes e cadeias de

suprimentos interconectadas. Novos marcos regulatrios ambientais, metas para emisses de carbono,

legislaes antitruste mais rgidas. Mudar de cor para se confundir com o ambiente uma estratgia que

ajuda camalees corporativos contemporneos a se adaptar e prosperar em cenrios desafiadores. Tal como

proposta por Heifetz, a liderana adaptativa aumenta a ateno dos lderes para as diferenas entre pessoas

e situaes e lhes permite criar abordagens sob medida.

Com rapidez, claro, j que, do contrrio, tudo seria intil. A Booz & Company, uma consultoria global,analisou recentemente dados sobre sucesses de CEOs nas 2,5 mil maiores companhias abertas do mundo,

ao longo de um perodo de dez anos. Confirmou a percepo generalizada de que o tempo de permanncia

no cargo est diminuindo, seu trabalho tornou-se mais intenso e a margem para erros ou desempenho abaixo

do esperado se estreitou. Alm disso, a maioria perdeu a autoridade adicional de ser presidente do conselho.

Menos de 12% dos CEOs que assumiram seus cargos no ano passado lideram tambm o conselho de

administrao. Em 2002, essa proporo era de 48%. A mdia mundial para o tempo de permanncia deum CEO no cargo caiu de 8,1 anos para 6,3 anos durante a dcada passada. Esses executivos esto

deixando seus postos com mais ou menos a mesma idade mdia do passado. Mas assumem a posio maisvelhos: 53,2 anos, em 2009, ante 50,2 anos, no ano 2000.

Com base nessas observaes, a Booz & Company identifica prticas decisivas para o sucesso dos CEOs.Algumas delas:

>>> Faa apenas o que s um presidente pode fazer. >>> Trabalhe com o conselho de administrao como

um parceiro estratgico. >>> Encontre o ritmo certo para as mudanas. >>> Faa a cultura da empresatrabalhar para voc.

A mensagem a reter sobre o imperativo de delegar. Deixe outros fazerem o resto do trabalho daempresa, sugere o relatrio. Voc deve ser rigoroso ao selecionar as questes que escolhe enfrentar.

A acelerao da cobrana sobre o CEO coincide com o surgimento da internet, quando a competncia

principal dos executivos frente das primeiras pontocom era construir marca e ganhar participao demercado rapidamente. quando entra em voga o tema execuo. Desde ento, no basta ser estratgico,

no basta ser bom de discurso. Se no entregar resultado, o CEO est fora. Empresas no suportam maisexecutivos que exigem estruturas grandes e caras para mostrar a que vieram. Tampouco tm pacincia para

geniozinhos intratveis. Quem no tem um jeito especial para lidar com pessoas no serve. Quem tem olhopara atrair gente boa ganha a guerra, diz Ftima Zorzato, scia da consultoria de RH Russell Reynolds. Osurgimento da internet tambm um marco, porque passou a permitir a comunicao em tempo real. E isso

mudou a percepo de tempo das pessoas. Pedir um dia para responder a uma demanda tornou-seinaceitvel. A falta de tempo para apresentar resultados um efeito colateral.

medida que o presidente passou a ser visto como o sujeito que faz as coisas acontecerem, a estratgiatransformou-se na arte de planejar a execuo. Seu smbolo mais universal talvez seja o famoso Balanced

Scorecard, ferramenta que permite ao gestor enxergar rapidamente as linhas estratgicas, mirar em

relativamente poucos alvos e conect-los a planos de execuo. Thomas Schmall, presidente da Volkswagendo Brasil, um admirador entusiasmado da metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida

por Robert Kaplan e David Norton, dois professores da escola de negcios de Harvard. Desde o primeirode seus trs anos frente da operao brasileira da Volks, ele decidiu trabalhar com matrizes de objetivos

para cada rea e cada executivo, ancorados no Balanced Scorecard. Schmall diz que seu nico segredo paralidar com o aumento da complexidade no ambiente de negcios concentrar toda a sua ateno em apenastrs assuntos: produtos, processos e pessoas. E de forma seletiva.

De 2007 para c, a Volks renovou quase todo o seu portflio no pas. S no ano passado, foram 16lanamentos. Na indstria automotiva, projeta-se hoje o que ser lanado em uma dcada. Mas futurologia

no est entre as tarefas abraadas pelo CEO alemo. Estou feliz da vida porque temos uma engenharia toboa que est definindo o que o cliente vai querer em dez anos, diz. Em termos de processos, a inovao de

Schmall foi tornar cada um dos 500 executivos da montadora responsvel por uma concessionria, com umameta de reduo de reparos repetitivos. Hoje, o bnus de cada executivo est ligado ao desempenho daconcessionria sob sua responsabilidade. Um dos motes de Schmall no fabricamos carros, fabricamos

pessoas.

ESPRITO MULTINACIONAL NA VOLKSWAGEN DOBRASIL

Thomas Schmall, o economista e administrador de empresasalemo que preside a Volks no pas, casado com uma brasileira

e diz que seus filhos sero brasileiros, indianos, chineses ouqualquer que seja a nacionalidade de onde estiverem no futuro.

Se entra numa multinacional, voc dificilmente vai ter uma famliade uma nacionalidade s, afirma ele. Hoje, mltis como a Volkspensam e agem localmente. Logo, precisam de lderes capazes de

absorver conhecimento nas subsidirias e compartilh-lo com amatriz. No lugar dos petroleiros do passado, somos barcos

pequenos e geis, para atender a diferentes mercados.

VIVNCIA GLOBAL

Schmall entrou na Volkswagen em 1991, na rea de planejamento. Mas logo migrou para a manufatura,

onde encontrou seu caminho. Trabalhou na Alemanha nos primeiros sete anos. Depois, passou a ser enviadopara diferentes pases, encarregado de projetos com trs ou quatro meses de durao. Cumpriu misses nafrica, no Mxico e na China. Em 1999, desembarcou em Curitiba, para construir uma nova fbrica,

experincia marcante para um executivo da indstria automotiva. Aps essa primeira temporada no Brasil,assumiu o cargo de CEO da Volkswagen Eslovquia. Em 2007, voltou para o Brasil e tornou-se presidente.

Entrei numa multinacional para isso: conhecer outros pases, outras culturas, diz Schmall. Seus pais tinhamlojas de roupas em Frankfurt, e ele trabalhou atrs do balco desde criana. Mas achava aquele universo

limitado demais. Queria entender o que estava acontecendo no mundo. A experincia internacional,segundo ele, foi fundamental para adquirir as habilidades com que conta para gerenciar a Volks no Brasil.

Voc no pode assumir grandes cargos hoje numa multinacional se no tiver experincia global, diz.

Brasileiro, mas igualmente rodado, Domingos Bulus, o presidente da White Martins, pensa de modosemelhante. Engenheiro mecnico de formao, ele passou no exterior nove dos 25 anos em que atua na

fabricante de gases industriais e hospitalares. Hoje com 48 anos, Bulus entrou na empresa em 1984 ecomeou a carreira internacional dez anos depois, quando assumiu, na Colmbia, a gerncia geral da Praxair,

companhia americana que controla a brasileira White Martins. Na sequncia, viriam Venezuela, j sob ogoverno de Hugo Chvez, e Cingapura, sede da Praxair sia. Desde 2003, Bulus presidente da White

Martins. Em seis anos sob sua liderana, a empresa quase triplicou o faturamento, que passou de US$ 600milhes para US$ 1,6 bilho. Bulus chama de camaleo ou total flex o executivo capaz de administrarempresas fora de sua zona de conforto, inclusive geograficamente. Muita coisa ajuda a chegar l, mas

decisivo mesmo, segundo ele, estar aberto a outras culturas. Saber escutar e se fazer entender.

67% das empresas americanas acreditam que seus principais executivos

precisam melhorar as habilidades de liderana

Para Bulus, a caracterstica definidora deste incio de sculo o achatamento das organizaes.Anteriormente, ele observa, a mensagem seguia sempre de cima para baixo, porque a distncia entre o topoe a base era grande e havia pouca inteligncia no meio. Hoje, h maior proximidade, no s pela reduo

dos nveis hierrquicos gerenciais mas tambm pela disseminao do conhecimento. H muito mais gentepreparada, com condies profissionais de questionar e muita vontade de se fazer ouvir. Cabe ao CEO

amplificar e canalizar essa energia. Estamos aqui s para facilitar o trabalho dos outros, afirma Bulus.Nosso papel criar caminhos para todo mundo progredir, e a companhia extrair resultado disso.

O CFO DEIXOU DE SER O GUARDA-LIVROS. TROCOU A RETAGUARDA DA EMPRESAPELO CENTRO DAS DECISES

Eneas Pestana_Grupo Po de Acar

A promoo de diretores financeiros a presidentes um fenmeno global deste incio de sculo. IndraNooyi, da PepsiCo; James Bell, da Boeing; James Ziemer, da Harley-Davidson; e Jos Luis Duran, do

Carrefour, foram Chief Finance Officers (CFO) antes de assumir o comando de suas empresas. Segundo umestudo recente da consultoria McKinsey, cerca de um quinto dos CEOs no Reino Unido e nos Estados

Unidos j atuou como diretor financeiro. O nmero cai para algo entre 5% e 10% em mercados europeus,como Frana e Alemanha, e tambm na sia, possivelmente porque muitas empresas nessas regies ainda

tm CFOs que so pouco mais do que controllers. Aqui, portanto, h uma mudana importante a observar.O papel do diretor financeiro sofreu uma transformao histrica, uma abertura do foco, antes concentradoem contabilidade, auditoria e controladoria, para abarcar todos os aspectos do negcio.

Tambm no caso dos diretores financeiros, nota-se uma mudana na preferncia das empresas pelogeneralista. A nfase na tcnica migra para a qualificao no relacionamento com as equipes. As companhias

privilegiam executivos com um perfil mais estratgico e a capacidade de lidar com problemas complexos.Como diz o consultor Jorge Maluf, scio da Korn/Ferry, com a evoluo de seu papel nas empresas, oCFO tem seu sucesso cada vez mais relacionado capacidade de liderana e menos sua competncia

puramente funcional. Habilidades tcnicas, naturalmente, ainda so importantes. Mas deixaram de ser osfatores que distinguem o desempenho considerado superior ao do apenas mediano.

As caractersticas de liderana respondem atualmente por 50% da performance do diretor financeiro. Da aconcluso de uma pesquisa da prpria Korn/Ferry com 1,5 mil profissionais financeiros das 500 maiores

empresas do ranking da revista Fortune em 2006. Controllers no so mais sucessores naturais do CFO, umprofissional cada vez mais envolvido na tomada de decises estratgicas em situaes complexas. Quandocontrato um CFO, no estou procurando somente um executivo financeiro. Quero um parceiro de negcios,

diz o headhunter Darcio Crespi, da Heidrick & Struggles. O diretor financeiro no mais o sujeito que dizsempre no.

Em um estudo baseado em entrevistas com mais de 1,9 mil diretores financeiros do mundo todo, a IBMconstatou que mais de 70% dos CFOs esto assessorando ou participando diretamente da tomada de

decises crticas em reas como reduo do risco empresarial, inovao no modelo de negcios e seleode mtricas para atrelar o desempenho execuo estratgica. S com a gesto de riscos, essesprofissionais gastam quase o dobro do tempo que dedicavam tarefa em 2005. Entre o surgimento da lei

americana Sarbanes-Oxley, que endureceu os controles (e as penalidades) sobre a vida financeira dasempresas a partir de julho de 2002, e a Grande Recesso iniciada no fim de 2008, passaram-se pouco mais

de seis anos. Nesse intervalo, o perodo mdio de permanncia no cargo dos CFOs da lista de 500 maioresempresas da Fortune caiu de cinco para trs anos.

Uma anlise do estojo de ferramentas disposio dos executivos financeiros refora a percepo de que ocenrio est mudando rapidamente tambm no Brasil. O pas, tradicionalmente, tinha um mercado poucosofisticado no que diz respeito a financiamento. Eram poucos os instrumentos para gesto do passivo da

companhia. Mas em menos de uma dcada uma gama enorme de solues tornou-se disponvel, tanto paraemisso de ttulos como para lanamento de aes, dentro e fora do pas. Isso cria complexidade e exige

capacidade analtica mais profunda. Alm de mais informao para tomar decises. Este novo papel expe odiretor financeiro a uma interao muito maior com parceiros de negcios internacionais. Road shows para

vender a companhia para investidores estrangeiros, por exemplo, demandam habilidades de comunicaoantes desnecessrias. A abordagem a um banco comercial feita de uma forma. O contato com um fundo depenso, de outra. Conversas com bancos de investimento, de uma terceira.

NA MESA DE DECISES DO PO DE ACAR Eneas Pestana foi promovido de diretor financeiro a presidente do

Po de Acar no incio do ano. Muito antes, porm, reorientousua carreira para sentar mesa onde se resolvem as coisas. O

financista que no passado preocupava-se s em fechar balanostornou-se protagonista da reestruturao feita na rede varejista

nos ltimos anos e esteve frente da compra do Ponto Frio e dacomplicada fuso com a Casas Bahia. Para virar CEO, parou defumar, reaprendeu a ouvir e passou por dinmicas. At minha

terapia foi envolvida. O Abilio [Diniz, acionista do Po deAcar] foi conversar com o terapeuta, diz.

ANLISES COMPLEXAS

Inevitavelmente, h negociaes mais complexas com a internacionalizao. E riscos maiores. Logo, o CFO

assume papel importante na compra e venda de empresas. Ou seja, participa de decises que alteram aestrutura do negcio. Vender uma operao no prioritria, terceirizar a fabricao de uma linha de

produtos, e assim por diante. Nesse sentido, participar provocar discusses. s vezes contra a rea deproduo, que virou commodity. Cobram-se das equipes financeiras anlises mais complexas da utilizaode ativos. E isso envolve o executivo da rea em discusses mais estratgicas. Ele evolui do papel de

tesoureiro e controller para um membro do processo de tomada de decises estratgicas, afirma Maluf, daKorn/Ferry. A nica forma de o executivo financeiro criar valor para uma empresa reduzindo o custo de

capital. Dizendo onde buscar dinheiro e em que condies. Influenciando uma elevao da nota de risco dacompanhia. Ou melhorando a avaliao de um analista de aes.

70% dos CFOS hoje participam da tomada de decises em reas como gesto de risco e inovao

MUDANA DE PAPEL

Eneas Pestana, ex-diretor financeiro e atual presidente do Grupo Po de Acar, lembra-se de ter feito, h

15 anos, palestras sobre a mudana do papel do CFO, que ameaava deixar de ser o guarda-livros, naretaguarda da empresa, para ocupar um lugar no centro de tomada de decises. A boa notcia que isso

era verdade, afirma. Sua trajetria ilustra perfeio a evoluo da prtica financeira no Brasil. Nocomeo da carreira, minha preocupao era fechar o balano, porque tinha de public-lo e precisava fazerdeclarao de renda, diz Pestana. Nem passava pela minha cabea ajudar o dono da empresa ou o gestor

a tomar uma boa deciso. Com o passar dos anos, primeiro no Carrefour e depois no Po de Acar,Pestana viria a se tornar um CFO conhecido justamente por sua capacidade de influenciar processos

decisrios e pela disposio de, como ele diz, sentar mesa onde se resolvem as coisas.

Nos dois anos que o consultor Claudio Galeazzi passou frente do Po de Acar, Pestana foi sempre umdos dois ou trs candidatos a suced-lo. O Claudio me colocava em todas as discusses, fossem de

aquisio ou de estratgia. At nas conversas com o Abilio [Diniz, acionista do bloco de controle e

presidente do conselho]. Logo de incio, Galeazzi entregou a Pestana e Jos Tambasco, vice-presidenteexecutivo, a responsabilidade de fazer a reestruturao do grupo. A reengenharia, como se sabe, foi bem-

sucedida. Os ltimos dois anos foram os melhores da histria da rede varejista em termos de resultados.Depois vieram as aquisies. Pestana props a Galeazzi e Diniz, no final de 2008, a criao de um grupopara avaliar compras de empresas. Era o pior momento da crise global, mas o Po de Acar havia passado

aquele ano reforando seu caixa. Estava firme, forte e cercado de empresas em dificuldades. Logo surgiu aprimeira oportunidade, o Ponto Frio. Na sequncia, a (at hoje inconclusa) fuso com a Casas Bahia. Em

ambos os casos, Pestana estava na linha de frente. Aos poucos, pelo menos internamente, ficava claro quemseria o novo presidente.

Sua preparao para assumir o comando, porm, ainda no havia terminado. Pestana se lembra com

detalhes de um dia quase inteiro que passou sob avaliao de uma consultoria, a Human Side. O consultorte leva para almoar e olha como voc pega a faca, o garfo, como senta, diz. Depois da refeio, ele foi

levado para uma sala e recebeu uma caixa de objetos com os quais, em cinco minutos, teve de compor umacena quase uma brincadeira de criana, mas valendo o posto de CEO do maior varejista do pas. Outros

consultores conversaram sobre famlia e trabalho, pediram-lhe para desenhar rvores e mediram seu QI. Oprocesso continuou no Po de Acar, com sabatinas e outros mtodos menos ortodoxos. At meu

terapeuta foi envolvido. O Abilio foi l, conversar com ele, afirma Pestana. Mtodo extremamente invasivo?Certamente, mas causou boa impresso. Sabe o que penso disso? Acho uma beno ter uma empresainvestindo recursos para te fazer uma pessoa melhor. Da avaliao da Human Side, saiu o que Diniz chama

de carta de encargos, uma lista de lacunas que Pestana precisava preencher. Nenhuma tcnica, s desafiospessoais, como alcanar um nvel mais elevado de serenidade e aprimorar a capacidade de escutar. Houve

presso at para que abandonasse o cigarro. Parei por mim, no pela companhia. Mas com genteincentivando.

No final do ano passado, Pestana foi promovido a COO (diretor de operaes). Ele seria conduzido

presidncia no final de 2010. Mas a morte da mulher de Galeazzi, em um acidente areo, no dia 27 dejaneiro, apressou a sucesso. J em fevereiro, Pestana assumiu, internamente, a presidncia. No dia 4 de

maro, a transio foi oficializada. Desde ento, ele diz, sua vida melhorou muito. Nunca consegui dedicartanto tempo aos meus filhos e minha esposa, e, mais do que isso, a qualidade desse tempo melhorou

significativamente, afirma. Hoje tambm me dou o direito de ter um hobby, coisa que considerava perda detempo. Quem apostou em esportes, obsesso da famlia Diniz, errou. A paixo por uma moto, sua

companheira de estrada nas manhs de domingo. Pestana at mesmo tira frias e emenda feriados. Nosprimeiros 38 anos da minha vida, no soube o que era isso. Fui descobrir o Carnaval agora.

A ERA DO CONHECIMENTO NOS LIBERTOU DO MECANICISMO QUE QUASETRANSFORMOU HOMENS EM MQUINAS

Fernando Martins_Banco Santander

Frank Striefler, um especialista em marcas da consultoria Wolff Olins, afirmou recentemente que a maiorparte das regras do marketing ficou obsoleta nos ltimos cinco anos. Teria havido mais mudanas nesse

perodo do que nos 50 anos anteriores? So, sobretudo, transformaes trazidas ou aceleradas pelatecnologia, com destaque para a ascenso das redes sociais e seu impacto sobre os negcios. Parte da

ansiedade dos profissionais de marketing gira em torno de conseguir acompanhar as revolues tecnolgicasno ritmo em que elas se multiplicam. No mundo digital, principalmente. H um temor permanente de ficar

anacrnico em relao s novas tecnologias e interao das empresas e das marcas com os diferentesgrupos sociais, afirma Jos Eustquio, vice-presidente da agncia Talent. Ser um profissional de sucesso estar conectado com a modernidade da sua poca. Muitos profissionais afirmam, preocupados, que no

compreendem inteiramente as implicaes das redes sociais.

A segunda varivel relativamente nova com impacto sobre a vida dos executivos da rea a necessidade

crescente de mensurar, por meio de resultados financeiros, o retorno dos investimentos em marketing. umacondio preexistente da profisso, que se tornou aguda nesses ltimos cinco anos. Hoje so comuns os

seminrios para profissionais de marketing centrados em prticas para medir financeiramente a eficcia decampanhas e aes. A emergncia dessa competncia, eminentemente gerencial, est mudando o perfil dasequipes. Elas recebem executivos sados da administrao e at da engenharia. Criatividade fundamental,

mas exige-se tambm a capacidade de estabelecer melhores prticas e criar parmetros para definir o que sucesso.

Desafiado em seu territrio, o profissional de marketing interage mais com profissionais de finanas. Era

uma relao pontual, que ficou quase orgnica, diz Eustquio. Com fama, justificada ou no, de perdulrios,os marqueteiros descobriram as mesas de compra, criadas justamente para procurar melhores fontes de

suprimentos e assim obter melhor relao qualidadepreo. A maioria das empresas, paralelamente, buscaapoio de consultorias especializadas em ROI (retorno sobre investimento, na sigla em ingls).

Por fim, como nas demais reas, preciso aprender a lidar com nveis crescentes de incerteza. No 13 andar

do edifcio-sede da Unilever, em So Paulo, numa sala de reunies decorada com as listas decomportamentos vitais e inaceitveis da companhia, Luiz Carlos Dutra, o vice-presidente de assuntos

corporativos, teoriza sobre o mandamento que diz: Com 70% de certeza... decida! E se comprometa100%. Hoje, afirma Dutra, a pessoa que tem a capacidade de fazer mais com menos informao a que faz

a diferena. Infelizmente, ainda muito comum usar a encomenda de mais e mais pesquisas como desculpapara no tomar decises, diz.

PERDA DE CONTROLE

Dos trs fatores, o mais relevante para Fernando Martins, vice-presidente de marketing do banco Santander, o avano da tecnologia e, com ele, a perda de controle sobre a informao tpica das novas mdias e das

redes virtuais de relacionamento social. Logo, parte importante do conjunto de novas competncias exigidasna rea tem a ver com compreender esse arsenal de novas ferramentas, de modo a tirar proveito delas, em

vez de ser atropelado por elas. Embora reconhea os perigos de um ambiente no qual as organizaes notm controle sobre o que se diz sobre elas, Martins prefere enfatizar as oportunidades. A era doconhecimento est nos libertando da era industrial, desse mecanicismo que quase nos transforma em

mquinas, afirma. Na tentativa de se adaptar a essa transformao, o Santander adotou um conceito maisamplo que o usual para a expresso marketing de relacionamento. Como conhecer mais e melhor

funcionrios, fornecedores, clientes e acionistas? Como se relacionar melhor com eles?

Martins esteve em junho na chamada junta de acionistas do grupo, na cidade espanhola que d nome aobanco. Ouviu perguntas contundentes, tanto sobre qualidade de produtos e servios financeiros como sobre

equilbrio entre vida pessoal e profissional. H questes de fundo cultural difceis de responder. Sempre setrabalhou demais no Santander. Como adequar esse costume arraigado ao compromisso que o banco

abraou com a qualidade de vida? Pagando hora extra? Contratando mais gente? So desafios que, nopassado, diziam respeito presidncia e ao RH. Mas que hoje os executivos de marketing tambm tm de

enfrentar se quiserem manter a coerncia no discurso.

As agendas paralelas de atualizao tecnolgica, globalizao e incluso social tm efeito direto sobre arotina de trabalho de Martins, que incorpora cada vez mais horas passadas em avies. No final de maio,

Martins, Fabio Barbosa, o presidente do banco, e o diretor de tecnologia, Gustavo Roxo, visitaram oGoogle, nos Estados Unidos. Na semana seguinte, o trio inaugurou uma agncia no Complexo do Alemo,

em uma das reas mais violentas do Rio de Janeiro. Em junho, Martins foi Espanha, falar sobre seutrabalho com redes sociais. Diretor de marketing do extinto Real, ele contribuiu para transformar o

posicionamento verde do banco em caso de sucesso. Hoje, depois da incorporao do Real pelo Santander,seu papel no grupo o de discutir relaes com seus vrios pblicos. No adianta apertar um fornecedorat a ltima gota, porque ele fica contra mim. Na primeira oportunidade, vai descontar, diz. Martins se

impe o desafio de, sendo banco, tratar bem o cliente inadimplente. Voc no precisa renegar essa pessoa.Mesmo que no possa fazer benemerncia, pode informar bem, respeitar, trat-la com dignidade. tudo

parte desse novo marketing.

Fernando Martins

SANTANDER_A qualidade de vida dosfuncionrios, um tratamento mais justo ao

fornecedor, respeito ao cliente inadimplente.Tudo parte de um novo marketing defendidopelo vice-presidente responsvel pela

comunicao do banco

NO FUTURO, O SUJEITO S VAI SE DAR BEM NA REA DE RECURSOS HUMANOS SE

ENTENDER O NEGCIO

Mrcio Fres_AmBev

Pouco mais de um tero dos CEOs ouvidos em uma pesquisa recente com lderes empresariais latino-americanos declara que suas equipes de RH no so parceiras estratgicas de negcios. Um nmero aindamaior entende que a rea de recursos humanos carece de experincia e de compreenso do negcio. Isso

significa que esses profissionais so vistos, em sua maioria, como pouco preparados para liderar ou, nomnimo, influenciar mais a cpula da empresa em questes estratgicas. To ou mais grave o fato de que

poucos CEOs avaliam que suas reas de RH esto prontas para o trabalho que ser exigido delas no futuro.No Brasil, 40% entendem que essas equipes no esto suficientemente preparadas. Em vez de pensar

antecipadamente nas demandas de liderana para sua estratgia de crescimento futuro, a maioria dasorganizaes foca em suas estratgias atuais e no desempenho passado de seus empregados, afirma orelatrio da Korn/Ferry, a consultoria responsvel pelo estudo. O resultado tpico um plano de

desenvolvimento de lideranas que preenche lacunas do passado e no do futuro. por isso que a maioriadas companhias est sempre correndo dez anos atrs de onde deveria estar, e sente que seus lderes esto

cronicamente mal preparados, diz a pesquisa.

A reclamao de que as equipes de RH esto envolvidas demais com questes cotidianas e no estratgicas quase universal. Ao longo da dcada passada, muitas empresas da Europa e dos Estados Unidos passaram

por um processo de transformao de recursos humanos, desenhado para promover quadros seniores deRH a parceiros estratgicos. um processo difcil, j que departamentos acostumados a lidar com o feijo

com arroz das relaes trabalhistas raramente so capazes de passar a pensar estrategicamente do dia para anoite. Por isso, companhias mais exigentes comearam a olhar para fora do universo dos recursos humanosna hora de contratar profissionais para o RH.

Na AmBev, os processos de desenvolvimento de pessoas so revisados a cada ano. No momento, a maiorempresa de bebidas do pas trabalha justamente para reduzir a lacuna entre competncias tcnicas de RH e

viso estratgica do negcio. A ideia ter um mix de especialistas e generalistas no departamento: 50% defuncionrios com conhecimento especfico dos processos de recrutamento e seleo, e outros 50% vindos

do campo, com conhecimento dos perfis de vendedor ou operador que a companhia precisa. Anecessidade de trazer pessoas do campo, que conhecem o negcio, para agregar valor aos processos de RH mais importante do que nunca, diz Mrcio Fres, diretor de gente e gesto da AmBev. Passado algum

tempo, essa nova poltica mudar o perfil do profissional de gesto de pessoas. Ele se tornar maiscompleto, associando as tcnicas de RH a uma viso pragmtica do que melhor para o negcio. Antes,

essa habilidade era menos necessria. Quando entrei na companhia, em 1991, 100% das pessoas derecursos humanos eram oriundas da prpria rea, afirma Fres, hoje com 42 anos. No havia esse

movimento de executivos de vendas ou suprimentos migrando para o RH. Muito menos o contrrio.

ESTGIO NO RH

A ttica da AmBev tirar o profissional de uma rea de negcios, aloc-lo no departamento de gente por

algum tempo e devolv-lo para seu setor, com novas habilidades para desenvolver pessoas. Os ltimos doisdiretores regionais fabris fizeram esse trajeto. Eram gerentes de fbrica, passaram pelo RH e voltaram

tomando conta de trs unidades cada um. O executivo que migra do campo para a gesto de pessoas trazconhecimento do negcio, mas absorve competncias importantes para ser um melhor lder de equipes. uma fertilizao profissional cruzada. De certo modo, este o caso de Fres. Ele no um profissional de

recursos humanos. Curiosamente, acabou no comando da rea depois de muito reclamar dela. L atrs,quando estava na rea industrial, eu criticava bastante o distanciamento entre os processos criados no RH e

nossas necessidades no campo, diz.

Hoje, Fres cobrado pelo que produz em termos de formao de lideranas em uma companhia que

sempre teve sua cultura associada oportunidade de crescimento rpido para as pessoas. Promoes acada dois ou trs anos so praxe. Quem no aguenta o ritmo, acaba saindo. Sempre gostamos de esticargente. Atualmente, por causa do crescimento rpido do mercado, estamos esticando ainda mais, afirma.

Esticar, neste caso, quer dizer colocar os executivos fora da zona de conforto com mais frequncia. Paraaumentar a taxa de retorno desse processo, a empresa tem de ter um plano mais robusto de treinamento e

desenvolvimento de executivos. At porque, fora da zona de conforto, as pessoas erram mais. No anopassado, o nmero de treinamentos dados pela AmBev superou o nmero de funcionrios. Isso quer dizer

que, na mdia, houve mais de um treinamento por empregado. Ao todo, foram 29 mil treinamentos para 26mil funcionrios.

Na medida em que se aproximam das reas de negcio, os gestores de pessoas passam a ser avaliados peloimpacto de seu trabalho sobre os resultados da companhia. Os itens de controle do profissional derecrutamento e seleo, no passado, eram burocrticos. Nmero de pessoas contratadas e tempo mdiopara preenchimento das vagas, por exemplo. Hoje o que se mede so os resultados que as pessoas que ele

recrutou e treinou esto entregando no campo. claro que ainda se verificam coisas como ocomparecimento a programas de treinamento e o aproveitamento do que ensinado. Mas a preocupao

real conhecer o resultado que o treinamento em questo teve nas vendas. O sujeito vai se dar bem na reade gente, no futuro, se entender o negcio, afirma Fres.

Mrcio Fres AMBEV_Cobrado pelos resultados dos lderesque prepara, o diretor de Gente e Gesto dafabricante de bebidas combina especialistas em

RH com executivos das reas de negcios embusca de mais viso de mercado

NO D MAIS PARA OLHAR APENAS PARA AS SOLUES DE TI. TENHO DEALAVANCAR A RECEITA

Henrique Adamczyk_O Boticrio

Em uma investigao recente sobre mudanas no papel dos diretores de tecnologia no que batizaram de aera da agilidade, consultores da Korn/Ferry concluram que o Chief Information Officer (CIO) tornou-se umagente de transformao nas empresas. Algumas de suas principais descobertas:

>>> Organizaes competitivas esperam que seus diretores de tecnologia sejam estrategistas, alm de

facilitadores. >>> Os CIOs iro assumir papis de liderana na inovao voltada para produtos e naabertura de novos mercados. >>> Eles sero percebidos menos como gestores da tecnologia, como osprofissionais das geraes anteriores, e mais como parceiros de negcios. >>> O CIO hoje um dospoucos altos executivos com uma viso genuinamente holstica da empresa.

Dos profissionais de tecnologia entrevistados pela consultoria, 88% declararam que atualmente recebem a

misso e os recursos para transformar as operaes, criar mudanas e inovar mais do que em qualqueroutro momento de suas carreiras. Essa mudana estaria apontando para uma onda de promoes de CIOs apresidente, como no caso dos executivos financeiros? Ainda no. verdade que os profissionais detecnologia nunca estiveram sob tanta presso para influenciar os resultados da empresa. Mas o frequenteentrincheiramento dos tecnlogos no mundo das mquinas ainda um limitador importante. A julgar por um

estudo recente sobre o papel do CIO nas empresas americanas, isso j comeou a mudar e, no futuro, odiretor de TI (Tecnologia da Informao) ser um profissional bem diferente do atual, muito menos focadona tecnologia como um fim. Embora ainda minoria, 15% dos CIOs americanos arriscam afirmar que o cargoest mudando tanto que, no limite, desaparecer.

Executivos de reas mais tcnicas so geralmente definidos por sua postura. Um profissional de suporte

acaba desenvolvendo uma rea (e uma equipe) de retaguarda na organizao, mas raramente ter muito maisespao, se no ampliar a viso. Quem se posiciona como parte integrante do negcio tem boas chances delevar seu departamento para a linha de frente. No posso ficar olhando s para solues de TI. Tenho deme perguntar como consigo alavancar a receita da empresa, otimizar os recursos da organizao, buscar

eficincia operacional, afirma Henrique Adamczyk, diretor de desenvolvimento e transformaoorganizacional da empresa de cosmticos O Boticrio. Parece bvio, mas essa ficha ainda no caiu paratodos os meus colegas. Mesmo para Adamczyk, diga-se, no caiu de uma vez s. Ao longo de suatrajetria profissional, ele foi mudando sua postura de acordo com a transformao do cenrio. Quandocomeou a trabalhar com TI, era mais um tcnico de suporte. Aos poucos, foi dando os passos para chegar

a uma condio de protagonista.

REAS DE NEGCIO

Cientista da computao catarinense de 43 anos, Adamczyk entrou no Boticrio em 1991, comoprogramador. Em seguida, passou a analista de sistemas e consultor interno de tecnologia. Rapidamente,porm, comeou a se direcionar a projetos que tinham uma interface mais clara com as reas de negcio. Em

1996, a fabricante de cosmticos paranaense decidiu submeter-se a um grande redesenho, e ele foi escaladocomo membro em tempo integral da equipe responsvel pela reformulao. poca, a companhia tinha umbrao industrial que vendia para 21 distribuidores terceirizados, os quais, por sua vez, abasteciam as lojas.

Por uma srie de questes, inclusive tributrias, o Boticrio decidiu passar a vender diretamente para ovarejo. Para isso, porm, era necessrio reestruturar toda a rea de logstica. Em vez de despachar cargas

fechadas, uma vez por ms, para 21 destinatrios, seria preciso enviar cargas fracionadas, pelo menos umavez por semana, para mais de 2,4 mil pontos de venda em todo o Brasil. Adamczyk foi convidado a assumira gerncia de distribuio da empresa. Foi meu primeiro cargo gerencial no Boticrio, afirma. Conseguiutilizar minha veia tecnolgica dentro desse novo processo. Constru um novo centro de distribuio e criei

uma linha semiautomatizada de separao de produtos.

Adamczyk v trs papis para o CIO contemporneo. O primeiro inspirar a organizao e a equipe emque trabalha. Isso significa ser um lder, desenvolver habilidades, colocar as pessoas certas nos lugarescertos. Mas tambm quer dizer valer-se da posio privilegiada de quem interage com todas as reas daempresa para promover a integrao. O segundo papel de agente mobilizador. Tenho de ser um cara que

transforma sonhos em realidade, mas pelas pessoas, e no sozinho, diz. Por fim, o CIO precisa inovar, criardiferenciais competitivos que agreguem valor.

Quando se ouve Adamczyk falar sobre execuo por meio das pessoas, ganha sentido o movimentorealizado anos atrs pelo Boticrio de unir a rea de tecnologia de RH, e entregar ambas a ele. Dentro darea de TI, os profissionais esto habituados a trabalhar com SLAs (sigla em ingls para acordos de nvel de

servio). o protocolo bsico do Help Desk, e determina quem abre um chamado, qual foi a soluo, em

quanto tempo. Adamczyk criou uma central de servios dentro da rea de RH. At ento, no havia prazoestabelecido, por exemplo, para a atualizao de uma carteira de trabalho. Podia demorar uma tarde, se

voc fosse amigo do encarregado, ou mais de uma semana, se contasse com menos boa vontade. O time detecnlogos mapeou os servios de gesto de pessoas, estabeleceu prazos de entrega, e passou a monitor-los. Moral da histria: a cultura de trabalhar com SLAs, com orientao por processos, foi levada para area de RH. O executivo de TI inovou no quintal do vizinho.

Henrique AdamczykO BOTICRIO_Diretor de Desenvolvimento eTransformao Organizacional, levou prticasde TI, como os padres de atendimento do

Help Desk, para o RH da fabricante decosmticos paranaense e unificou as reas

AS GERAES MAIS NOVAS SO MENTORAS DAS MAIS VELHAS

Susan Peters, diretora de aprendizado da General Electric, conta como est revisando a mquinade formar lderes de Crotonville

A principal questo hoje para Jeffrey Immelt, CEO da General Electric, depois da crise que cortou pelametade o valor de mercado da companhia, a abordagem em relao a seu capital humano. A empresa,segundo ele, no precisa substituir as ferramentas inovadoras de RH que forjou h meio sculo. Soprocessos supostamente atemporais e adaptveis, objeto de revises a cada cinco anos. Immelt quer, sim,

reformar, e no implodir, o edifcio que abriga a mais bem-sucedida mquina empresarial de formar lderes jconcebida at hoje e onde se destaca a universidade interna, chamada Crotonville. Para essa tarefa crtica,acompanhada com ateno pelo mundo corporativo, destacou Susan Peters, a Chief Learning Officer daGE. Estamos trabalhando em atributos do sculo 21, diz Susan, a principal responsvel por transformarVijay Govindarajan, uma das mais influentes autoridades internacionais em estratgia e inovao, em

professor-residente e consultor-chefe da GE. Um reforo de peso.

Susan tem um escritrio em Crotonville, no estado de Nova York, e outro no QG corporativo da GE, emFairfield (Connecticut), de onde conversou, por telefone, com poca NEGCIOS. Horas depois, seguiriapara a universidade da companhia, onde participou do encontro trimestral do conselho executivocorporativo, que rene Immelt e os 45 principais lderes da GE. Nesta conversa, Susan compara

desenvolvimento de lideranas a desenvolvimento de produtos e fala da troca de papis entre veteranos enovatos quando o assunto so as novas tecnologias. Usamos as geraes mais novas como mentoras dasmais velhas, afirma. Elas nos ensinam. Acompanhe, a seguir, os principais trechos da entrevista.

Desenvolver lideranas como criar produtos. Voc desenha um carro novo com base no conceito de um

carro j existente

Damos s pessoas as mais recentes ferramentas para que trabalhem com elas, brinquem com elas, fiquemconfortveis. Temos uma verso prpria do Facebook rodando na companhia

H coisas sobre a Gerao Y que so menos positivas. Esses jovens, cheios de ideias, precisam de muitofeedback e esperam que todos sejam positivos

A cada cinco anos, a GE promove uma reviso das competncias que demandam de seus lderes.Como isso feito?_Isso no significa que jogamos as competncias velhas fora e comeamos do zero.

Desenvolvimento de lideranas como desenvolvimento de produtos. Voc desenha um novo carro combase no conceito de um automvel existente e aprimora suas capacidades.

A senhora identificou atributos que costumavam ser importantes no passado e que hoje j no soto relevantes?_No passamos muito tempo pensando no que tirar das prateleiras. Gastamos muito mais

tempo pensando em como melhorar as habilidades das pessoas. Em liderana, suas antigas competnciasno atrofiam. O que fazemos enfatizar coisas novas. Voc v algo que parea menos importante hoje doque no passado?

H quem diga que carisma no importa mais. Lderes carismticos costumavam ser o tipo deexecutivos de que as grandes empresas gostavam no passado. Mas no so mais. Lderes

orientados para equipes so muito mais bem avaliados hoje._Rakesh Khurana [professor da escola denegcios Harvard que trabalha com a GE na reviso de suas competncias] escreveu bastante sobre isso. Averdade que no sei se alguma vez dissemos que carisma era um requisito para lideranas. Eu diria que,mesmo que voc no seja carismtico, provavelmente vai precisar de habilidades para inspirar as pessoas econect-las. Mas isso pode ser feito de um modo tranquilo, sutil, pensativo. Concordo com voc. O mundo

muito mais horizontal do que vertical hoje. E, portanto, os lderes tm de liderar de modo mais horizontal.

O que h por trs dessa mudana?_Vrias dcadas atrs, havia o chefe, o chefe do chefe e um monte de

gente abaixo deles. Esses dias ficaram para trs faz tempo. A tecnologia, as informaes e a velocidade com

que elas se propagam tornaram essa mudana dramtica. por isso que uso palavras como conectar ecolaborar.

Qual a influncia da tecnologia da informao nessa reforma do perfil profissional dosexecutivos?_ uma influncia muito profunda no modo como as pessoas fazem negcios, como elasaprendem, se comunicam. Operamos de modo global em uma velocidade que nunca experimentamos antes.

Isso verdade para todas as organizaes. A gerao que est chegando fora de trabalho hoje est muitomais confortvel com essa tecnologia do que eu, por exemplo. Definitivamente estamos ensinando tecnologianas nossas aulas em Crotonville. Usamos as geraes mais novas como mentoras das mais velhas. Elas nosensinam. Obviamente, damos s pessoas as mais recentes ferramentas para que trabalhem com elas,brinquem com elas, para que fiquem confortveis com elas. Temos nossa prpria verso do Facebook

rodando dentro da companhia.

Em um certo sentido, o verdadeiro executivo do sculo 21 pertence Gerao Y. Os mais velhosesto no caminho, o que natural. Mas os lderes mais velhos no deveriam trabalhar comofacilitadores para a chegada dessa nova gerao ao poder?_A questo menos geracional do queindividual. Nosso trabalho na GE dar a cada pessoa a chance de ser o melhor lder que puder. Diria que

essa Gerao Y uma turma nica no sentido de que muito preocupada com questes importantes para omundo. Esses jovens querem trabalhar com questes que tm grande impacto em nossos resultados. Porexemplo, os dois grandes projetos em que a GE est trabalhando, Ecomagination [cujo objetivo ajudar aenfrentar os maiores desafios ambientais do mundo e lucrar com isso] e Healthymagination [que pretende

reduzir os custos, melhorar a qualidade e ampliar o acesso a servios de sade] tm grande ressonncianessa gerao.

Mas muitos executivos admitem dificuldades em lidar com esses jovens._Como em toda gerao, hcoisas sobre a Gerao Y que so menos positivas. Esses jovens cresceram com muita coisa na ponta dosdedos. So muito rpidos, habilidosos, multitarefas, cheios de ideias, trabalham bem em equipe, mas

realmente esperam que as coisas sempre deem certo para eles. Eles precisam de muito feedback, eesperam que todos sejam positivos.

Para o treinamento de lderes, temos desde ensino sob demanda disponvel 24 por 7, at cursos dehabilidades essenciais que atendem de 35 mil a 40 mil colaboradores a cada ano

Quando voc est com seus pares, h uma oportunidade muito maior de se inspirar e de se conectar adiferentes negcios, funes e geografias

Pessoalmente, penso que nunca chegar o dia em que as pessoas no precisem nem queiram ficar

fisicamente juntas para se desenvolver e se relacionar

A senhora acredita que esses atributos profissionais que estamos discutindo so universais? Oudeveramos pensar em competncias especficas para diferentes geografias e ambientes de negcios?_Trabalhamos um bocado para reduzir as competncias de que estamos tratando a atributos

verdadeiramente globais, relevantes para lderes no mundo todo, em mltiplos setores. Um das coisas nicasda GE que estamos em servios financeiros, sade, energia, aviao e bens de consumo, no mundo todo.Vamos traduzir nossos documentos sobre competncias para 17 lnguas. Ento, me sinto bem confortvelcom a ideia de que eles refletem ao menos o que a GE precisa fazer globalmente. Se esses atributosfuncionam fora da GE, no posso dizer, porque ns os testamos no contexto do nosso ambiente.

Como a GE trabalha para desenvolver em seus executivos as competncias que lhes faltam?_Basicamente, pensamos em desenvolvimento de dois modos. Aquele que o indivduo tem no dia a dia e oconseguido em treinamento. O primeiro depende de um trabalho desafiador e de ganhar bastante visibilidade

e feedback. Temos um mecanismo de feedback muito robusto. O executivo recebe sua avaliao ao menosuma vez por ano, a maioria, duas vezes. Esse mecanismo vai ser atualizado no ano que vem, com o queconstatamos em termos de novas necessidades. Voc tem a chance de ter suas competncias medidas,inclusive em relao aos atributos comportamentais. Em termos de treinamento para lideranas, oferecemosdesde ensino sob demanda disponvel 24 por 7 at cursos de habilidades essenciais, que atendem de 35 mil

a 40 mil pessoas por ano.

Como e onde so dados esses cursos?_Cursos de uma semana so ministrados ao redor do mundo.Outros, de trs semanas, so dados em nossa universidade corporativa de Crotonville, no estado de NovaYork. So classes realmente globais. A maioria tem 50% dos participantes de fora dos Estados Unidos.Vamos atualizar o contedo desses cursos para que o currculo reflita e ajude a construir esses atributos do

sculo 21.

A ideia de ensino corporativo parece estar sendo repensada em toda parte._Mesmo Crotonvilletornou-se objeto de algumas crticas. H quem diga que no compensa mais tirar executivos do trabalho porquase um ms para trein-los. Pessoalmente, penso que nunca chegar o tempo em que as pessoas noprecisem nem queiram ficar fisicamente juntas para se desenvolver e se relacionar. Nossa viso e misso em

Crotonville inspirar, conectar e desenvolver os lderes de hoje e de amanh. Quando voc est com seuspares, h uma oportunidade muito maior de se inspirar e de se conectar a diferentes negcios, funes egeografias. Criamos redes nas quais as pessoas tm conexes emocionais. Isso parte da condio humana.Usamos muito ensino a distncia, mas, como companhia, acreditamos que voc colhe o que planta e ns

plantamos cerca de US$ 1 bilho por ano em treinamento.

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