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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO DE JANEIRO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
Thalissa Melo
Ética na Liderança e sua influência sobre os liderados. Trabalho de Iniciação científica
Rio de Janeiro Agosto, 2013
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO DE JANEIRO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO Curso de Administração de Empresas
Thalissa Melo
Ética na liderança e sua influência sobre os liderados Trabalho apresentado como exigência para iniciação científica junto ao Curso de Administração de Empresas da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Orientadora Prof. Flavia Cavazotte
Rio de Janeiro 2013
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RESUMO
Ética na liderança e sua influência sobre os liderados
O objetivo deste estudo é gerar algum conhecimento sobre a influência do líder autêntico
no comportamento de cidadania organizacional de indivíduos com valores de materialismo e
consumismo e o nível desta influência.
A metodologia utilizada foi a pesquisa exploratória realizada por meio do sistema
Qualtrics. O questionário foi estruturado em blocos que abordam os temas liderança autêntica,
consumismo, materialismo, comunicação organizacional e responsabilidade social.
Realizamos toda a etapa teórica e a etapa de modelagem do questionário, as próximas
etapas a serem realizadas serão as etapas de disseminação do questionário, análise das
informações obtidas e formulação das hipóteses.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................................... 7
2. LIDERANÇA AUTÊNTICA ............................................................................................................................... 8
3. HISTÓRICO DA ABORDAGEM ...................................................................................................................... 9
4. O PAPEL DO LÍDER NO ESTÍMULO A CIDADANIA ORGANIZACIONAL E A COLABORAÇÃO.
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5. VALORES INDIVIDUAIS E COMPORTAMENTO CIDADÃO. ................................................................. 14
5.1. Valores Individuais – Pespectivas .......................................................................................................... 14
5.2. Implicações de valores para o comportamento. .................................................................................. 15
5.3. O papel dos valores individuais nos comportamentos de cidadania em comportamentos de
cooperação. ........................................................................................................................................................... 17
6. O PAPEL DO LÍDERES NO FOMENTO DE AÇÕES ÉTICAS E SOLIDÁRIAS. .................................. 18
7. METODOLOGIA ............................................................................................................................................... 19
7.1. Instrumento de pesquisa ......................................................................................................................... 19
7.2. Questionário .............................................................................................................................................. 19
9. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .................................................................................................................. 24
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1. INTRODUÇÃO
O estudo trata da influência do líder autêntico sobre o comportamento organizacional dos
indivíduos dentro de uma organização. O tema liderança autêntica tem se tornado tema
importante no cenário atual devido ao pensamento de que este construto eleva o sentimento de
comprometimento dos indivíduos, trazendo um ambiente que apoia tanto os líderes quanto os
seguidores (Avolio & Gardner, 2005).
Para identificar claramente o tipo de influência que esse líder exerce sobre os
subordinados, projeto explora o nível dessa influência, analisando também se valores o
materialismo e consumismo afetam diretamente a cidadania organizacional. Foram formuladas
três hipóteses a serem pesquisadas.
H1 – Líderes autênticos influenciam positivamente o comportamento de cidadania
organizacional de seus subordinados.
H2 – Valores materialistas e consumistas influenciam negativamente a cidadania
organizacional dos subordinados.
H3 – Quando o líder é mais autêntico, a influência negativa de valores materialistas e
consumistas sobre a cidadania organizacional é atenuada.
Para responder a essas questões será realizado uma pesquisa exploratória com alunos
de universidades que tenham experiência de trabalho por mais de 6 meses.
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2. LIDERANÇA AUTÊNTICA
A sociedade está em constante transformação. Os valores estão mudando, o século XXI
é marcado pelo consumismo e pelo individualismo, a preocupação com o próximo foi substituída
pela buscar incansável pelo poder e exaltação de si. Essas mudanças trazem a tona discussões
sobre ética profissional e sobre a abrangência e eficácia da liderança autêntica.
Existem hoje muitas definições para liderança, uma delas é a dada por Sobral, e Peci,
onde liderança “é o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da
organização, levantando-os à realização de determinados objetivos” (2008). Já para Robbins,
“liderança é o processo de influenciar pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o
movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas” (1943), e para
Schermerhorn” liderança é o processo de inspirar outros a trabalhar afinco para realizar tarefas
importantes” (2007). Todas essas definições partem de dois pontos centrais que é a influência
que um indivíduo exerce sobre o outro, que o líder exerce sobre os liderados, e as metas a
serem alcançadas pelos indivíduos.
Com essa evolução nos conceitos de liderança, os pesquisadores tem se atentado para
um tema atual e que vem constantemente sendo discutido na sociedade, a ética e como ela se
relaciona com a liderança e como a liderança ética ou autêntica afeta o comportamento do líder
e de seus liderados. A liderança autêntica tem sido definida de maneira diferente pelos vários
pesquisadores, cada definição com ênfase em um aspecto diferente do construto. Para
Schermerhorn, “liderança autêntica estimula estados psicológicos positivos para alcançar o
autoconhecimento e um autocontrole positivo” (2007), uma definição que se concentra no
aspecto do comportamento do indivíduo.
Walumbwa et al. (2008) definiram a liderança autêntica como “um padrão de
comportamento do líder que se baseia em promover capacidades psicológicas positivas e clima
ético positivo, para promover uma maior autoconsciência, e uma perspectiva moral
internalizada, processamento equilibrado de informações, uma transparência relacional por
parte dos líderes trabalhando para os seus seguidores, auxilio positivo para o
autoconhecimento” (p.94), uma definição mais complexa, porém que aborda mais facilmente
aspectos mais profundos da teoria que serão destrinchados nos próximos capítulos.
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3. HISTÓRICO DA ABORDAGEM
O tema liderança nas organizações tem sido estudado desde a década de 30. Mesmo
existindo muitos livros e artigos sobre o tema, ele esta sempre em mutação, evoluindo de
teorias que observavam os traços de personalidade dos líderes, passando por uma abordagem
funcional e uma abordagem contingencial, chegando a teorias modernas como a teoria da
liderança transformacional, a teoria da liderança transacional e por fim a teoria da liderança
carismática.
A pesquisa sobre a liderança autêntica é bastante recente, tendo se intensificado após a
conferência sobre Liderança da Universidade de Nebraska, com foco na natureza da liderança
autêntica e seu desenvolvimento. O interesse nesta área de estudos se intensificou após um
momento de muita instabilidade vivido pelos Estados Unidos, após os ataques ocorridos em 11
de setembro, que trouxeram consigo um ambiente de incertezas. A liderança antiética e dura foi
posta a prova, trazendo questionamentos sobre a autenticidade e humanização da liderança.
A partir daí os estudos sobre liderança autêntica vem se intensificando, alguns cientistas
têm desenvolvido abordagens para esse estudo que não são baseados em evidências
(Northouse, 2007, p. 260), por isso alguns cientistas se propõem a explorá-las e definir mais
claramente a liderança autêntica (p.261). A principal dificuldade é a o desenvolvimento de
definições e identificação das características desses líderes (p.261). Vários autores
desenvolveram seus modelos desse processo. Em seu esforço para desenvolver uma medida
válida desse construto, Walumbwa e colaboradores (2008) identificaram quatro componentes
que juntos formariam a base da liderança autêntica: Autoconhecimento, perspectiva moral
internalizada, processamento de equilibrado e transparência relacional.
Autoconhecimento é a percepção que o líder tem de si mesmo, a reflexão que ele tem de
seus valores, emoções, motivações e objetivos. Se confrontar constantemente e ter sempre
certeza de quem se é.
Perspectiva moral internalizada é um processo de autorregulação, onde o líder controla o
nível de influência que recebe externamente. Esses indivíduos usam sua moral e seus valores
para guiá-los nas suas decisões. Líderes com perspectiva moral internalizada são percebidos
como autênticos, pois se mantêm fiéis às suas crenças.
Processamento de equilibrado também é autorregulador, onde o líder ouve e reconhece
outras perspectivas da problemática para a tomada de decisão. Líderes com processo
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equilibrado são tidos como autênticos, pois estão abertos a mudar suas perspectivas e a
considerar a perspectivas de outros.
Transparência relacional diz respeito a ser honesto aos outros mostrando seus
sentimentos de forma apropriada, deixando transparecer tanto seu lado positivo quanto seu lado
negativo, sendo autêntico em todos seus relacionamentos.
Para Luthans & Avolio (2003), existem fatores como atributos positivos, raciocínio moral e
eventos críticos da vida, que influenciam a liderança autêntica. Os atributos positivos podem
ser: confiança, esperança, otimismo e resiliência. Atributos positivos predispõem ou melhoram a
capacidade dos líderes de desenvolver componentes da liderança autêntica discutida
anteriormente.
Confiança refere-se à crença de que alguém tem a habilidade necessária para cumprir
uma determinada tarefa. Esperança é um estado motivacional positivo baseado na força de
vontade e planejamento de metas (Luthans & Avolio, 2003). Otimismo refere-se à capacidade
de enxergar o lado positivo das situações e criar perspectivas favoráveis para o futuro.
Resiliência refere-se à capacidade de adaptar-se a situações adversas e de sofrimento.
O raciocínio moral é a capacidade de tomar decisões corretas a despeito de uma
problemática. Para Nothhouse (2007) o raciocínio moral capacita o líder a ser altruísta, fazer
julgamentos e servir melhor o seu grupo, organização ou comunidade. Eventos críticos da vida
são outro fator que pode influenciar na autenticidade do líder, eventos vividos anteriormente
pelo líder podem torná-lo uma pessoa autêntica e ética ou não.
Existem outros fatores que podem contribuir para tornar um líder autêntico, mas a base
da liderança autêntica são os atributos positivos, raciocínio moral e os eventos críticos da vida.
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4. O PAPEL DO LÍDER NO ESTÍMULO A CIDADANIA ORGANIZACIONAL E A
COLABORAÇÃO.
A autenticidade está relacionada a quanto o individuo é verdadeiro consigo mesmo, não
necessitando da presença dos outros para se manifestar (AVOLIO; GARDNER, 2005). Quando
essa definição é aplicada a definição de liderança, deixamos de ter um pensamento voltado
para si mesmo e passamos a ter como referencial os liderados, sendo assim liderança autêntica
presume um líder verdadeiro, íntegro, que age de acordo com seus princípios e que gera
confiança em seus liderados. É importante notar que a autenticidade não é uma condição de
existência do ser humano, ou seja, as pessoas nunca são totalmente autênticas ou inautênticas,
podendo apresentar diferentes graus de autenticidade (ERICKSON, 1995). Os líderes
autênticos transmitem aos outros, por meio de ações ou palavras, aquilo que realmente
acreditam em termos de princípios, valores e ética (AVOLIO, 2005).
O comportamento de cidadania organizacional (CCO) pode ser definido como “os
comportamentos discricionários, não direta ou explicitamente reconhecidos pelo sistema de
recompensa formal, e que, no conjunto, promovem o funcionamento eficaz da organização”
(Organ, 1988, p.4). Muitos estudos indicam que grupos que tem um CCO são mais atuantes, e
apresentam indicadores de melhor eficácia (Podsakoff e Mackenzie, 1997; Rego, 2001b).
Os indivíduos contribuem para eficácia organizacional de forma que ultrapassam os
limites dos cargos. Isso significa que podem influenciar os objetivos organizacionais executando
ações que não são ligadas as suas principais funções, mas são importantes para o contexto
organizacional, social e psicológico, pois servem para impulsionar as atividades (Rego, 2002). O
CCO é um construto multidimensional, e pode ser analisada a luz de sete grandes dimensões
(Rego,2002) (Quadro 1)
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Quadro 1 – Dimensões multidimensionais do CCO
Fonte: Rego (2002)
O clima ético é um tipo particular de clima organizacional, podendo ser definido como um
“componente da cultura organizacional” (cullen et al., 1989, p.51; Olson, 1995). A abordagem
mais comum foi proposta por Victor e Cullen (1987) (Quadro 2)
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Quadro 2 – Climas éticos
Fonte: Victor e Cullen (1987)
Existem algumas razões para se acreditar que climas éticos podem explicar o CCO. Em
sua pesquisa, Rego (2002) conclui que o clima de autointeresse associasse negativamente e
significantemente com as dimensões da cidadania e o CCO global. O clima de benevolência
apenas se relaciona positivamente e significantemente com a dimensão harmonia interpessoal.
Um clima de autointeresse gera efeitos negativos sobre a satisfação, o comprometimento
organizacional, a coesão e confiança do grupo no líder. No clima de benevolência quando
percebem a preocupação do grupo no interesse dos outros os indivíduos sentem a necessidade
de ser recíproco (Rego, 2002).
Podemos então identificar a grande influência do líder autêntico nas culturas de
benevolência, onde a preocupação do líder com as perspectivas do próximo sem deixar seus
valores e crenças cria um clima de cooperação, com o intuito de geral benefício não apenas
para um ou dois indivíduos, mas para o grupo como um todo.
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5. VALORES INDIVIDUAIS E COMPORTAMENTO CIDADÃO.
5.1. Valores Individuais – Perspectivas
Valores individuais são critérios ou metas que transcendem situações específicas, que
são ordenados por sua importância e que servem como princípios eu guiam a vida do indivíduo
(SCHWARTZ, 1999). Embora diversos autores tenham se aprofundado no estudo dos valores,
desde o fim da década de 1980 vem tomando força a teoria dos valores humanos de Schwartz
(1994, 2005a, 2005b). A teoria admite que os valores humanos se dispõem em uma estrutura
circular de conflitos e congruências (Quadro 3), sendo caracterizado com os seguintes tipos
motivacionais: realização, poder, segurança, conformidade, tradição, benevolência,
universalismo, autodeterminação, estimulação e hedonismo (Quadro 4). Esses dez tipos
motivacionais podem ser classificados em quatro tipos motivacionais de segunda ordem
(SCHWARTZ 2005) 1) Autopromoção – Agrega Poder, Hedonismo e Realização; 2)
Autotranscedência – Agrega Universalismo e Benevolência; 3) Abertura a mudança – Agrega
Hedonismo, Estimulação e Autodeterminação; 4) Conservação – inclui segurança, conformidade
e tradição. Para Schwartz, essa estrutura é universal, pois trata de requisitos básicos para o ser
humano. Porém, para Fonseca, Porto e Barroso (2012) ainda que a estrutura seja a mesma, o
grau de importância é relativo, sendo diferente para cada indivíduo.
Quadro 3 – Estrutura teórica da relação entre valores
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Quadro 4 – Tipos motivacionais e metas relacionadas da teoria de valores (Sobral e
Gimba, 2012.).
Estudos transculturais (Schwartz, 2005) têm demonstrado a consistência dessa teoria. Esses
estudos mostram que os dez tipos motivacionais têm se apresentado em diferentes culturas.
Usaremos o modelo de Schwartz como base teórica para esta pesquisa.
5.2. Implicações de valores para o comportamento.
O sistema de valores pessoais pode atuar como uma poderosa força motivacional tanto
para líderes quanto para os liderados (LORD; BRONW, 2001; SHAMIR, 1990). Os líderes
autênticos tem um comportamento pautado por elevados níveis de integridade moral e buscam
fazer o certo e justo para todos os interessados, mesmo que para isso seja necessário sacrificar
seus próprios objetivos (BASS, STEIDLMEIER, 1999; LUTHANS; AVOLIO, 2003; MAY et al.,
2003).
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Alguns pesquisadores acreditam que os valores são diretamente relacionados com o
comportamento, já outros acreditam que essa relação pode acontecer em situações especificas
que ocorrem raramente. Porém ainda não está claro se valores se relacionam em geral com o
comportamento ou se apenas alguns valores se relacionam com alguns comportamentos.
O caminho natural para seguir valores importantes é se comportar de forma que expressa
ou promove a sua realização (Bardi & Schwartz, 2003). A maioria dos comportamentos
expressam mais de um valor. As pessoas se comportam de acordo com o seus valores, pois
elas têm a necessidade de coerência entre as suas crenças e suas atitudes.
McClelland (1985) argumentou que os valores são susceptíveis de influenciar o
comportamento apenas quando o comportamento decorre de decisões conscientes. Por
exemplo, quando se vai escolher um partido político, seus valores podem vir à tona e influenciar
a sua tomada de decisão. Porém, Bardi & Schwartz (2003) argumentam que os valores podem,
no entanto, influenciar o comportamento através de mecanismos, tais como hábitos, que não
necessitam de decisões conscientes.
Analisando as relações dos dez tipos de valores mencionados por Schwartz (2005a) com
vários comportamentos comuns, Bardi & Schwartz (2003) observaram que dois valores são
congruentes se as ações tipicamente tomadas para expressar cada um deles são compatíveis
com a realização de outro valor. Por exemplo, os valores de universalismo e benevolência são
congruentes porque as ações que expressam os dois valores promovem o bem-estar dos
outros. Assim, comportamentos que expressam valores de benevolência e universalismo são
congruentes e pode ser positivamente relacionados. Em contraste, há conflito de valores se as
ações que expressam um valor impedem realização de outro valor. Por exemplo, os valores de
tradição e hedonismo são incongruentes porque o comportamento que expressa o compromisso
com a tradição geralmente requer autorrestrição, que se choca com a busca hedonista do
prazer sensual.
Ao analisar as incongruências e conflitos entre todos os pares de conjuntos de
comportamento que expressam os dez valores mencionados por Schwartz, estabelece-se uma
estrutura global de relação expressiva entre valores e comportamentos. Assim podemos
identificar porque os valores afetam o comportamento de cidadania organizacional como
veremos no próximo tópico.
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5.3. O papel dos valores individuais nos comportamentos de cidadania em
comportamentos de cooperação.
Como vimos no capítulo 5, valores individuais são “convicções básicas em um modo
especifico de conduta ou uma condição de existência é individual ou socialmente preferível ao
modo oposto.” (Robbins, 2010). Os valores transmitem o que é importante em nossa vida, assim
se algo é importante para nós provavelmente agiremos de forma positiva em resposta deste
algo ou negativamente na ausência dele. Quando entramos para uma organização, geralmente
temos pré-concebido o que é certo ou errado a se fazer.
Quando o indivíduo apresenta valores de benevolência e universalismo, eles tende a ser
mais cooperativos no ambiente de trabalho, ajudando seus pares a desenvolver tarefas entre
outros. Esse indivíduo pode também apresentar o comportamento de cidadania organizacional,
fazendo mais que seus deveres usuais para o desenvolvimento do grupo.
O indivíduo com valores de poder e realização está voltado para seu sucesso pessoal,
ele pode apresentar o comportamento de cidadania organizacional, se esforçado além de suas
tarefas predeterminadas para alcançar o status desejado ou realizações como uma promoção
no trabalho ou se empenhando em ajudar uma colega de trabalho para que ele se destaque
pelo comportamento altruísta.
Os valores podem influenciar o comportamento dentro da organização fazendo com que
o indivíduo seja mais cooperativo com o seu grupo ou tente se destacar demonstrando um
comportamento de cidadania organizacional. Por isso dentro de uma organização é muito
importante se conhecer os valores dos indivíduos, principalmente para seus gestores.
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6. O PAPEL DO LÍDER NO FOMENTO DE AÇÕES ÉTICAS E SOLIDÁRIAS.
O líder autêntico age de acordo com seus valores e crenças, sendo honestos em suas
relações com seus subordinados. Seus subordinados os veem como éticos e confiam em seu
julgamento e suas decisões. O líder é como um mentor para seus subordinados, sendo visto
como exemplo a ser seguido.
O líder socialmente responsável e ético deve repensar o futuro além dos limites legais e
físicos da sua organização. O papel modelador do líder é um fator crítico determinante da
cultura ética, uma vez que os seguidores tendem a imitar seus líderes (HOOD, 2003, PAINE,
2003). Com suas histórias, líderes podem influenciar pensamentos, atitudes e comportamentos
éticos, fortalecendo valores espirituais. (DRISCOLL; McKEE, 2007).
Assim, o líder não só pode como tem o dever de promover um clima ético solidário e
socialmente responsável entre seus subordinados, respeitando seus valores e pontencializando-
os para ações conjuntas e em benefício de todos. Para aprofundamento no tema o estudo irá
investigar três hipóteses.
Com o intuito de verificar se essa influência existe sobre o comportamento de cidadania
organizacional, levantamos a primeira hipótese:
H1 - Lideres autênticos influenciam positivamente o comportamento de cidadania
organizacional de seus subordinados.
A H2 busca evidências se indivíduo com valores de materialismo ou consumismo tendem
a agir negativamente para valores de cidadania organizacional:
H2 - Valores de materialismo e consumismo influenciam negativamente a cidadania
organizacional dos subordinados.
Caso a H2 seja confirmada buscaremos encontrar relação entre o líder mais autêntico e o
aumento do comportamento de cidadania organizacional em indivíduos com valores de
materialismo e consumismo:
H3 - Quando o líder é mais autêntico, a influência negativa de valores como materialismo
e consumismo sobre a cidadania organizacional é atenuada.
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7. METODOLOGIA
7.1. Instrumento de pesquisa
A pesquisa apoiou-se em um questionário estruturado com perguntas baseadas em cinco
esferas. O primeiro bloco é relacionado a questões sobre liderança autêntica, que investiga o
grau de ética do líder imediato dos respondentes (Avolio, Gardner & Walumbwa, 2007). O
segundo bloco é um questionário para investigar se os respondentes possuem valores como
consumismo e materialismo (Richins & Dawson, 1992), neste bloco incluímos também questões
que medem se os respondentes estão sendo verdadeiros em suas respostas. O terceiro bloco
trata das questões sobre comunicação organizacional. O quarto bloco trata de questões sobre
responsabilidade social do indivíduo. O quinto e último bloco trata de questões pessoais dos
indivíduos que ajudara a caracterizá-lo.
7.2. Questionário
7.2.1. Questionário de respostas socialmente desejáveis
Estas questões foram incluídas no segundo bloco, junto ao questionário relacionado aos
valores de consumismo e materialismo, a escolha se deu porque as questões tinham modelos
bem parecidos fazendo com que elas não fossem claramente percebidas pelos respondentes. A
opção de resposta utilizada foi a escala Likert com cinco opções variando de “Discordo
Totalmente” até “Concordo Totalmente”. O cabeçalho utilizado neste bloco foi “As questões a
seguir são a respeito de sua personalidade. Responda uma das cinco opções que mais se
aproxima do que você acredita.” Abaixo podemos ver as questões utilizadas:
Eu nunca atravesso a rua sem olhar para os dois lados.
Eu nunca tive inveja de ninguém.
Não tenho vergonha de nada.
Eu nunca odiei ninguém.
Eu nunca peço desculpas.
Às vezes eu dirijo acima do limite de velocidade.
Eu gosto de todas as pessoas que eu conheço.
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Eu sempre devolvo dinheiro quando encontro.
Eu sempre atravesso na faixa de pedestres.
Alguns dias eu preferiria ficar na cama.
7.2.2. Questionário de Liderança Autêntica
Essas questões estão localizadas no primeiro bloco e procuram investigar se o líder imediato do
indivíduo é autêntico e o nível de autenticidade deste líder. As opções de resposta utilizada
foram uma escala de valores variando de “Nunca” até “Sempre”. O cabeçalho utilizado foi “Este
questionário busca identificar a influência do líder no comportamento de cidadania
organizacional. As perguntas a seguir são respeito do seu líder imediato.” Abaixo encontram as
escalas utilizadas:
Meu chefe imediato diz exatamente o que ele quer dizer
Meu chefe imediato admite erros quando eles ocorrem
Meu chefe imediato incentiva todos a falarem o que têm em mente
Meu chefe imediato conta toda a verdade
Meu chefe imediato demonstra emoções exatamente em linha com os sentimentos
Meu chefe imediato demonstra crenças que são consistentes com as ações
Meu chefe imediato toma decisões baseadas em seus valores básicos
Meu chefe imediato pede que eu tome posições que apoiem meus valores básicos
Meu chefe imediato toma decisões difíceis baseadas em autos padrões de conduta ética
Meu chefe imediato solicita visões que desafiem suas posições intensamente defendidas
Meu chefe imediato analisa dados relevantes antes de chegar a uma decisão
Meu chefe imediato ouve cuidadosamente os diferentes pontos de vista antes de chegar
às conclusões
Meu chefe imediato busca feedback para melhorar as interações com os outros
Meu chefe imediato descreve precisamente como os outros veem suas capacidades
Meu chefe sabe quando é tempo de reavaliar suas posições sobre assuntos importantes
Meu chefe imediato demonstra sua compreensão sobre como as ações especificas
impactam os outros
7.2.3. Escala de Comunicação Organizacional
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Essa escala foi incluída no terceiro bloco e investiga como é a comunicação do indivíduo
dentro da organização com seus pares e líderes. A opção de resposta escolhida foi a escala de
valores que varia de “Nunca” até “Sempre”. O cabeçalho utilizado foi “Pense em como você age
de maneira geral na organização onde está trabalhando. Escolha a opção mais apropriada para
responder cada pergunta abaixo.” Abaixo a escala utilizada:
Expresso minhas ideias e pensamentos em reuniões organizacionais.
Participo plenamente em reuniões de brainstorming.
Proponho sugestões para resoluções de problemas em reuniões de equipe.
Respondo as perguntas dos outros em reuniões de equipe.
Faço boas perguntas que podem gerar reflexão dos outros na equipe.
Compartilho histórias de sucesso que podem beneficiar a empresa em reuniões
organizacionais.
Revelo falhas ou erros passados da organização em reuniões para ajudar a evitar que os
outros comentam.
Faço apresentações em reuniões organizacionais.
7.2.4. Escala de Responsabilidade Social
Este escala visa verificar se os respondentes participam de ações sociais dentro da sua
organização. As opções de resposta utilizada foram a escala Likert que varia de “Discordo
Totalmente” até “Concordo Totalmente”. O cabeçalho utilizado neste bloco foi “Pense em como
você age de maneira geral na organização onde está trabalhando. Escolha a opção mais
apropriada para responder cada pergunta abaixo.”. Abaixo s questões utilizadas:
Ser ético e socialmente responsável é a coisa mais importante que uma empresa pode
fazer.
Planejamento empresarial e sessões de ajuste do objetivo devem incluir discussões
sobre ética e responsabilidade social.
A preocupação mais importante para uma empresa é ter lucro, mesmo que isso signifique
quebrar as regras.
A primeira prioridade de uma empresa deve ser a moral de seus funcionários.
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As empresas tem uma responsabilidade social que vai além de ter lucro.
Se a sobrevivência de uma empresa está em jogo, então você deve esquecer a ética e a
responsabilidade social.
A eficiência é muito mais importante para uma empresa do que se ela é vista, ou não,
como ética e socialmente responsável.
Se os acionistas estão infelizes, nada mais importa.
7.2.5. Informações Pessoas
O objetivo do quinto e último bloco é entender qual é o perfil deste indivíduo. O cabeçalho
para este bloco foi “As questões a seguir são sobre seus dados pessoais. Lembramos que
essas informações são de uso acadêmico e não serão divulgadas.”.
Cargo atual
Tempo de experiência (Anos)
Nível de escolaridade
Curso
Sexo
Faixa etária (Anos)
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8. NOVA AGENDA DE PESQUISA
A primeira etapa deste trabalho baseou-se em uma pesquisa teórica sobre o os temas
levantados. Posteriormente, deu-se inicio ao estudo da ferramenta utilizada levantamento de
dados sobre os conceitos estudados. Em seguida, foi construído um questionário eletrônico
utilizando a ferramenta Qualtrics, disponibilizada pela PUC-Rio, seguindo-se da pesquisa com
escalas que combinadas permitam analisar as hipóteses apresentadas anteriormente.
Em um primeiro momento decidiu-se por realizar a pesquisa com duas empresas de
engenharia localizadas no Rio de Janeiro. Passamos por um intenso período de negociação
com as organizações para que nossa pesquisa fosse aceita por elas. Porém tivemos respostas
negativas das organizações o que fez com que tivéssemos que mudar um pouco o foco do
questionário a ser realizado.
Foi decido que a pesquisa seria realizada com estudantes que já tivessem tido alguma
experiência profissional, a partir disso, revisamos a pesquisa e realizamos ajustes no
questionário, porém não houve tempo hábil para aplicá-lo devido a esta mudança de
cronograma que tivemos que contornar.
Os próximos passos da pesquisa são a aplicação dos questionários ao maior número de
estudantes possível, a tabulação das respostas obtidas nesses questionários, e a confirmação
ou não das hipóteses levantadas através de testes estatísticos.
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9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. AVOLIO, B. J., Gardner, W. Authentic leadership development getting to the root of positive forms of
leadership. In SOBRAL, F. J. B. A. As prioridades axiológicas do líder autêntico: um estudo sobre valores e
liderança. Revista Administração Mackenzie. Universidade Presbiteriana Mackenzie, 2012.
2. BARDI, A., SCHWARTZ, S. H. Values and behavior: strength and structure of relations. Personality and
Social Psychology Bulletin, Sage Publications,2003.
3. EBOLI, C. M. R. Liderança autêntica, transformacional e orientada para resultado: um estudo de seus
efeitos interativos sobre o desempenho individual. Dissertação de Mestrado. Faculdade de Economia e
Finanças IBMEC, 2010.
4. ERICKSON, R. J., The importance of authenticiry for self and society. . In SOBRAL, F. J. B. A. As prioridades
axiológicas do líder autêntico: um estudo sobre valores e liderança. Revista Administração Mackenzie.
Universidade Presbiteriana Mackenzie, 2012.
5. FONSECA, A. M. O., PORTO, J.B., BARROSO, A. C. O efeito de valores pessoais nas atitudes perante estilos
de liderança. Revista Administração Mackenzie. Universidade Presbiteriana Mackenzie, 2012.
6. LUTHANS, F., AVOLIO, B. Authentic leadership: a positive developmental approach. Gallup Leadership
Institute, College of Business Administration, University of Nebraska – Lincoln, NE, United States, 2005.
7. MAY, D. R. et al. Developing the moral component of authentic leadership. Organizational Dynamics, v.
32, 2003.
8. MCCLELLAND, D. C. Human motivation. Glenview, 1985.
9. NORTHOUSE, P. G. Leadership: Theory and practice, 4ª. Ed. Thousand Oaks, California: Sage Publications,
2007.
10. REGO, A. Climas éticos e comportamento de cidadania organizacional. Revista de Administração de
Empresas, v.42, 2002.
11. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 14º edição – São Paulo: Person Prentice Hall, 2010.
12. SCHWARTZ, S. H. Are there universal aspects in the structure and contents of human values? Journal of
Social Issues, 1994
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