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Setembro de 2008
Gestão de Negócios de Sistemas de Energia
Aplicação da Metodologia Earned Value Management (EVM)
Mário Nobre Fernandes
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Civil
Júri
Presidente: Prof. Doutor Jorge Manuel Caliço Lopes de Brito
Orientador: Prof. Doutor Francisco José Loforte Teixeira Ribeiro
Vogal : Prof. Doutor Pedro Manuel Gameiro Henriques
[i]
Agradecimentos
Este espaço é dedicado a todos aqueles que deram o seu contributo para que a dissertação
fosse realizada.
Em primeiro lugar agradeço ao Professor Francisco Loforte Ribeiro pela forma como orientou o
meu trabalho. O seu apoio e dedicação foram fundamentais para a realização da dissertação.
Um sincero agradecimento a toda a equipa da empresa CME S.A. pela disponibilidade,
amizade e por todo o apoio demonstrado no desenvolvimento do trabalho, em especial ao
Eng.º Pedro Machado, ao Eng.º Mendes Ginja, ao Sr. Luís Alves, ao Eng.º Jorge Jesus, ao
Eng.º Bruno Fatela, ao Eng.º Carlos Guadalupe, ao Sr. Carlos Assunção e à Dr.ª Susana
Vieira.
Um agradecimento muito especial aos meus pais que tornaram possível a minha formação
académica e a toda a minha família e amigos. À minha namorada, agradeço por todo o carinho,
amizade e incentivo que demonstrou ao longo destes meses. Gostaria também de expressar a
minha gratidão à minha querida Dr.ª Maria da Encarnação de Brito Rosa pela revisão do
trabalho.
[ii]
Resumo
Actualmente, a indústria da construção encontra-se num período de retracção e é
caracterizada por uma enorme pressão competitiva entre as empresas. Nesse sentido, o
sucesso das organizações depende, em grande parte, dos seus processos de gestão e
controlo internos e da capacidade de executar empreitadas em prazos cada vez mais
apertados e com pequenas margens de lucro.
Neste trabalho propõe-se estudar, desenvolver e implementar um modelo de gestão integrado
de prazos e custos a projectos de construção baseado na metodologia Earned Value
Management (EVM). O EVM é uma ferramenta de gestão que permite monitorizar o estado de
um projecto em termos de prazo e custo e obter previsões sobre a sua evolução futura.
A aplicação do modelo realizou-se com sucesso, proporcionando um acompanhamento global
da empreitada, através de indicadores de fácil leitura, constituindo uma boa ferramenta auxiliar
de gestão e controlo interno para a empresa.
O estudo será desenvolvido em parceria com a empresa CME S.A. (Construção e Manutenção
Electromecânica) e o modelo proposto será implementado e validado com base na aplicação a
uma obra em curso.
Palavras-chave: Gestão de Projectos; Construção; Caso de Estudo; Gestão de Prazo e Custo;
Planeamento e Controlo; Metodologia Earned Value Management.
[iii]
Abstract
Currently, the construction industry is in a crisis period and is characterized by an enormous
competitive pressure among the companies. The organizations success depends, largely, on its
processes of internal management and control and on the capacity to perform construction
projects in shorter schedules and with a weak profit margin.
This work intends to study, to develop and to implement a model of integrated management of
schedules and costs based on the Earned Value Management methodology (EVM). The EVM is
a management system that allows an integrated approach of schedule and cost, provides
performance indicators of the current state of the projects and estimates its conclusion.
The application of the model was done successfully, providing a global guidance of the
construction project through an easy reading of its indicators, being a good auxiliary tool of
internal management and control for the company.
This study will be developed in partnership with the company CME S.A. (Construction and
Maintenance of Electromechanical Systems) and the proposed model will be implemented and
validated through its application on a construction.
Keywords: Project Management; Construction; Case Study; Schedule and Cost Management;
Planning and Control; Earned Value Management System.
[iv]
[v]
Índice
1º CAPÍTULO - INTRODUÇÃO .................................................................................................... 1
1.1 JUSTIFICAÇÃO ........................................................................................................................ 1
1.2 CAMPO DE APLICAÇÃO DO TRABALHO DE INVESTIGAÇÃO .......................................................... 1
1.3 OBJECTIVOS DE INVESTIGAÇÃO ............................................................................................... 2
1.4 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ............................................................................................ 3
1.5 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO ............................................................................................. 3
2º CAPÍTULO – PESQUISA BIBLIOGRÁFICA – ESTADO DO CONHECIMENTO ................... 5
2.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 5
2.2 PROCESSO DE PESQUISA IMPLEMENTADO................................................................................ 5
2.3 ESTADO DO CONHECIMENTO ................................................................................................... 6
2.3.1 Gestão do Projecto ........................................................................................................ 6
2.3.2 Intervenientes no Projecto ............................................................................................. 9
2.3.3 Maturidade Organizacional na Gestão de Projectos................................................... 10
2.3.4 Factores de Sucesso e Insucesso dos Projectos ....................................................... 12
2.3.5 Planeamento do Projecto ............................................................................................ 13
2.3.5.1 Definição das Actividades e da WBS (Work Breakdown Structure) ..................... 14 2.3.5.2 Descrição e Sequenciação das Actividades ......................................................... 16 2.3.5.3 Estimação da Duração das Actividades ............................................................... 18 2.3.5.4 Estimação e Orçamentação dos Custos .............................................................. 18
2.3.6 Gestão da Qualidade .................................................................................................. 22
2.3.6.1 TQM – Total Quality Management........................................................................ 25 2.3.7 Gestão do Risco do Projecto ....................................................................................... 26
2.3.7.1 Identificação dos Riscos ....................................................................................... 27 2.3.7.2 Análise Qualitativa dos Riscos ............................................................................. 28 2.3.7.3 Análise Quantitativa dos Riscos ........................................................................... 28
2.3.7.3.1 Método PERT ................................................................................................. 29 2.3.7.3.2 Simulação Monte Carlo (MCS) ...................................................................... 31
2.3.8 Controlo do Desempenho do Projecto – Metodologia Earned Value Management
(EVM).................................................................................................................................... 32
2.3.8.1 Introdução ao EVM ............................................................................................... 32 2.3.8.2 Elementos Base .................................................................................................... 32 2.3.8.3 Indicadores do EVM ............................................................................................. 33 2.3.8.3.1 Indicadores de Estado ....................................................................................... 33 2.3.8.3.2 Indicadores de Desempenho ............................................................................. 34 2.3.8.3.3 Indicadores de Previsão (estimativas do futuro) ............................................... 35 2.3.8.4 Factores de Sucesso do EVM .............................................................................. 36 2.3.8.5 Benefícios e Limitações do Uso do EVM ............................................................. 37
2.4 CONCLUSÕES ....................................................................................................................... 37
3º CAPÍTULO – CASOS DE ESTUDO ....................................................................................... 39
3.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 39
3.2 METODOLOGIA DE RECOLHA DE DADOS ................................................................................. 40
3.3 PROCESSOS DE GESTÃO IMPLEMENTADOS NA CME ............................................................... 40
[vi]
3.3.1 Gestão de Prazos ........................................................................................................ 40
3.3.2 Gestão dos Custos ...................................................................................................... 41
3.3.3 Controlo de Custos ...................................................................................................... 42
3.3.4 Plano da Qualidade ..................................................................................................... 43
3.4 CASOS DE ESTUDO ............................................................................................................... 44
3.4.1 Caso 1 – Ramal da linha Mogadouro – Valeira para a subestação de Macedo de
Cavaleiros, a 220 kV ............................................................................................................ 45
3.4.2 Caso 2 – Linha Rio Maior – Carvoeira / Carvoeira – Trajouce, a 220 kV ................... 50
3.4.3 – Subestação da Carvoeira ......................................................................................... 52
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS RECOLHIDOS ........................................................... 54
3.6 CONCLUSÕES ....................................................................................................................... 61
4º CAPÍTULO – MODELO PROPOSTO ..................................................................................... 63
4.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 63
4.2 BASES DO MODELO PROPOSTO ............................................................................................. 63
4.2.1 Primeira Fase do Modelo Proposto – Entradas .......................................................... 64
4.2.2 Segunda Fase do Modelo – Metodologia Earned Value............................................. 65
4.2.3 Terceira Fase do Modelo – Outputs ............................................................................ 66
4.3 DESCRIÇÃO DO MODELO PROPOSTO ..................................................................................... 66
4.3.1 Entradas do Modelo .................................................................................................... 66
4.3.1.1 Organização das Actividades do Projecto, Criação da WBS ............................... 66 4.3.1.2 Elaboração do Planeamento em Microsoft Project .............................................. 67 4.3.1.3 Orçamento Comercial e Programa de Trabalhos e sua Articulação .................... 67 4.3.1.4 Plano de Base (Baseline), Alterações e Actualizações ........................................ 70 4.3.1.5 Registo e Actualização dos Dados de Execução ................................................. 71 4.3.1.6 Registo dos Custos Reais de Execução .............................................................. 74
4.3.2 Cálculo dos Indicadores da Metodologia Earned Value ............................................. 76
4.3.3 Saídas do Modelo - Descrição dos Relatórios de Progresso ..................................... 76
4.4 CONCLUSÕES ....................................................................................................................... 78
5º CAPÍTULO - APLICAÇÃO, TESTE VALIDAÇÃO/ANÁLISE DE RESULTADOS ................ 81
5.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 81
5.2 APLICAÇÃO DO MODELO /DESCRIÇÃO DA APLICAÇÃO ............................................................. 81
5.2.1 Descrição Geral da Empreitada analisada .................................................................. 81
5.2.2 Elaboração do Planeamento, Definição das Actividades e WBS ............................... 83
5.2.3 Plano de Trabalhos em Microsoft Project ................................................................... 84
5.2.4 Determinação do BCWS – Articulação do Plano de Trabalhos com Custos .............. 85
5.2.5 Determinação do BCWP – Registo e Actualização dos Dados de Execução ............ 87
5.2.6 Determinação do ACWP – Registo dos Custos Reais de Execução .......................... 89
5.3 TESTE E VALIDAÇÃO – ANÁLISE DE RESULTADOS OBTIDOS ..................................................... 90
5.3.1 Controlo Mensal de Fevereiro ..................................................................................... 90
5.3.2 Controlo Mensal de Março .......................................................................................... 91
5.3.3 Controlo Mensal de Abril ............................................................................................. 92
5.3.4 Controlo Mensal de Maio ............................................................................................ 93
[vii]
5.3.5 Controlo Mensal de Junho .......................................................................................... 93
5.4 CONCLUSÕES ....................................................................................................................... 96
6º CAPÍTULO – CONCLUSÕES ................................................................................................. 97
6.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 97
6.2 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS ............................................................................................... 97
6.3 CONTRIBUIÇÕES E ASPECTOS INOVADORES ........................................................................... 99
6.4 LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO .............................................................................................. 99
6.5 TRABALHOS FUTUROS ........................................................................................................ 100
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................... 101
ANEXOS .................................................................................................................................... 105
[viii]
Índice de Figuras, Gráficos e Tabelas
Figura 1 - Objectivos concorrentes na gestão de projectos .......................................................... 8
Figura 2 – Níveis de Maturidade da gestão de projectos [fonte: Gomes Miguel, 2006] ............. 11
Figura 3 – Visão parcial dos processos de gestão do âmbito do projecto .................................. 14
Figura 4 – Relações de precedência entre actividades .............................................................. 17
Figura 5 – Orçamentação de obras na óptica do empreiteiro ..................................................... 21
Figura 6 – Visão parcial do processo de gestão da qualidade do projecto ................................. 23
Figura 7 – Modelo de um SGQ baseado em processos [fonte: ISO 9001, 2000] ....................... 24
Figura 8 – Método PERT de estimação de durações de actividades [fonte: Gomes Miguel,
2006] ............................................................................................................................................ 30
Figura 9 – Exemplo de Matriz de Probabilidade de Impacte....................................................... 31
Figura 10 – Earned Value, custo real e orçamentado ................................................................. 33
Figura 11 – Desvio do Prazo (SV) e Desvio do Custo (CV) ........................................................ 34
Figura 12 - Orçamentação e Reorçamentação ........................................................................... 42
Figura 13 – Controlo de Custos ................................................................................................... 43
Figura 14 – Sistema Documental da Obra .................................................................................. 44
Figura 15 – Vista Parcial do Estaleiro de Obra ........................................................................... 45
Figura 16 – Tipos de Apoios no Caso de Estudo ........................................................................ 46
Figura 17 – Montagem de Postes (assemblagem e levantamento) ............................................ 47
Figura 18 – Organograma funcional do Caso 1 .......................................................................... 49
Figura 19 – Planta da Linha Rio Maior – Carvoeira / Carvoeira – Trajouce ............................... 50
Figura 20 – Organograma Funcional Caso 2 .............................................................................. 52
Figura 21 – Fluxograma Geral de Interfaces na Obra ................................................................. 54
Figura 22 – Diagrama com Descrição das Fases do Modelo Proposto ...................................... 64
Figura 23 – Exemplo da definição da WBS e das actividades no software Microsoft Project .... 67
Figura 24 – Exemplo do orçamento comercial e preços secos por artigos ................................ 68
Figura 25 – Dificuldades de Integração do Articulado de Venda com o Programa de Trabalhos
..................................................................................................................................................... 68
Figura 26 – Quadro Resumo de Actividades para o Planeamento ............................................. 69
[ix]
Figura 27 – Resumo do cálculo do custo planeado para o plano base ...................................... 69
Figura 28 – Plano Base da Empreitada ....................................................................................... 70
Figura 29 – Alterações ao Plano de Trabalhos Base .................................................................. 71
Figura 30 – Registo da Data de Estado do Projecto ................................................................... 71
Figura 31 - Alteração do método de cálculo do EVM no Microsoft Project ................................. 72
Figura 33 – Inserção da Coluna % Física Concluída e Actualização das Quantidades
Executadas .................................................................................................................................. 73
Figura 32 – Quantidades de Trabalho Produzida ....................................................................... 72
Figura 34 – Resumo do Cálculo do EV e Procedimentos Associados à Actualização dos
Trabalhos ..................................................................................................................................... 73
Figura 35 – Exportação dos Custos do SAP para o MS Excel ................................................... 74
Figura 36 – Quadro Adaptado para Obtenção de Custos Reais por Actividade......................... 75
Figura 37 – Quadro Resumo dos Custos Reais (ACWP) ........................................................... 75
Figura 38 – Tabela do MS Project com os Indicadores (os valores são ilustrativos).................. 76
Figura 39 – Relatório Resumo Obra (valores ilustrativos) .......................................................... 77
Figura 40 – Resumo do Modelo Proposto ................................................................................... 78
Figura 41 – Actividades do Programa de Trabalhos ................................................................... 83
Figura 42 – Exemplo de Precedências utilizadas no Caso 1 ...................................................... 84
Figura 43 – Programa de trabalhos da obra analisada ............................................................... 85
Figura 44 – Articulação do Reorçamento com as Actividades do Planeamento ........................ 85
Figura 45 - Quadro resumo dos Autos de Medição .................................................................... 87
Figura 47 - Interface para Obtenção dos Custos Reais por Actividade ...................................... 89
Figura 46 – Inserção da % Física de Execução das Actividades no Microsoft Project............... 88
Figura 48 – Selecção das Datas de Análise por Tipos de Custos .............................................. 89
Figura 49 – Inserção dos Custos Reais (ACWP) no Microsoft Project ....................................... 90
Gráfico 1 – Percentagem de anos de experiência profissional ................................................... 55
Gráfico 2 – Percentagem de grau de formação profissional ....................................................... 56
Gráfico 3 – Importância do Planeamento .................................................................................... 56
Gráfico 4 – Causas de atrasos em empreitadas ......................................................................... 57
Gráfico 5 – Impacte das causas .................................................................................................. 58
[x]
Gráfico 6 – Percentagem média dos atrasos em empreitadas ................................................... 58
Gráfico 7 – Factores de Sucesso nas Empreitadas .................................................................... 59
Gráfico 8 – Desempenho dos Processos de Planeamento e Controlo na Empresa .................. 60
Gráfico 9 – Medidas de Melhoria para o Planeamento e Controlo dos Trabalhos ..................... 60
Gráfico 10 – Análise por tipo de custos da Obra analisada ........................................................ 82
Gráfico 11 – Cronograma Financeiro da Obra analisada ............................................................ 86
Gráfico 12 – Prazos e Custos das diferentes actividades ........................................................... 86
Gráfico 13 – Indicadores de Prazo e Custo referentes aos meses em análise .......................... 94
Tabela 1 - Factores de Sucesso Primários e Secundários ......................................................... 12
Tabela 2 - Vantagens e Implicações da TQM ............................................................................. 25
Tabela 3 - Relação entre o estado do projecto e os indicadores CPI e SPI ............................... 35
Tabela 4 – Dados da Empreitada Caso 1 ................................................................................... 46
Tabela 5 – Dados da Empreitada Caso 2 ................................................................................... 51
Tabela 6 – Dados da Empreitada Caso 3 ................................................................................... 53
Tabela 7 – Organização do Inquérito .......................................................................................... 54
Tabela 8 – Indicadores Gráficos do Relatório de Obra ............................................................... 77
Tabela 9 – Descrição Geral da Obra ........................................................................................... 81
Tabela 10 – Período em Análise e Data de Estado .................................................................... 88
Tabela 11 – Dados fornecidos pelo Modelo referentes ao Mês de Fevereiro ............................ 91
Tabela 12 – Dados fornecidos pelo Modelo referentes ao mês de Março .................................. 91
Tabela 13 – Dados fornecidos pelo Modelo referentes ao mês de Abril .................................... 92
Tabela 14 – Dados fornecidos pelo Modelo referentes ao mês de Maio .................................... 93
Tabela 15 - Dados fornecidos pelo Modelo referentes ao mês de Junho ................................... 94
Tabela 16 – Variação do Índice CPI durante o Progresso da Obra ............................................ 95
Tabela 17 – Estimativa Custo Final durante o Progresso da Obra ............................................. 95
[xi]
Lista de Abreviaturas
AC – Actual Cost
ACWP – Actual Cost of Work Performed
AOA – Activity on Arrow
AON – Activity on Node
BAC – Budget at Completion
BCWP – Budgeted Cost of Work Performed
BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled
CPI – Cost Performance Index
CPM – Critical Path Method
CV – Cost Variance
EAC – Estimate at Completion
ETC – Estimate to Completion
EV – Earned Value
EVM – Earned Value Management
ISO – International Standard Organization
MCS – Monte Carlo Simulation
PERT – Program Evaluation and Review Technique
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
PV – Planned Value
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
SPI – Schedule Performance Index
SV – Schedule Variance
TQM – Total Quality Management
VAC – Variance at Completion
WBS – Work Breakdown Structure
CME – Construção e Manutenção Electromecânica
[xii]
[1]
1º Capítulo - Introdução
1.1 JUSTIFICAÇÃO
O sector da construção encontra-se num período de grande competitividade conduzindo à
procura de melhores resultados em termos de custos, prazos e qualidade das obras. Esta
problemática é transversal devido à conjectura actual do mercado e torna-se fulcral arranjar
alternativas para rentabilizar os investimentos.
Atendendo aos elevados valores que os projectos no ramo da construção normalmente
apresentam, existe a necessidade de munir os agentes ligados à gestão na construção de
ferramentas que procurem melhorar os processos de planeamento e controlo existentes, no
sentido de minimizar os efeitos tanto a nível de custos como de prazos.
Nessa perspectiva, torna-se claro que a aplicação de novas ferramentas de planeamento e
controlo da produção são fundamentais, apresentando-se a metodologia Earned Value
Management como uma solução válida e que se encontra na vanguarda das técnicas de
controlo desenvolvidas até ao momento.
Tendo em consideração os pontos focados, o presente estudo visa o desenvolvimento de um
modelo de gestão integrado de prazos e custos que vá de encontro às actuais necessidades do
sector. Para o efeito, estabeleceu-se uma parceria entre o Instituto Superior Técnico (IST) e a
empresa Construção e Manutenção Electromecânica S.A. (CME S.A.) para o desenvolvimento
do modelo e sua aplicação à realidade empresarial.
1.2 CAMPO DE APLICAÇÃO DO TRABALHO DE INVESTIGAÇÃO
Este trabalho de investigação aplica-se a qualquer organização no ramo da construção que
pretenda implementar um sistema que controle simultaneamente os prazos e custos das suas
empreitadas.
A proposta de aplicação da metodologia Earned Value Management ao sector da construção
vai permitir fazer um acompanhamento do progresso das obras rigoroso. Esta metodologia tem
a vantagem de identificar prematuramente os elevados riscos inerentes às empreitadas
permitindo aplicar medidas correctivas bastante eficazes. Devido à limitação temporal da
investigação, decidiu-se restringir o campo de aplicação a uma empresa de construção que
garantisse uma boa representatividade dos resultados.
Esta investigação foi realizada numa empresa com um vasto currículo de obras a nível nacional
e, através da ligação com a mesma, foram analisadas três empreitadas a decorrer.
[2]
Este modelo destina-se essencialmente a directores de obra e a directores de produção que
pretendam optimizar os seus processos de controlo de obra. O modelo proposto é uma
ferramenta útil para planear e controlar qualquer tipo de obra e assenta em duas ferramentas
informáticas comummente utilizadas pelas empresas de construção: Microsoft Project e
Microsoft Excel.
1.3 OBJECTIVOS DE INVESTIGAÇÃO
O presente trabalho tem como objectivo geral transmitir às empresas de construção a
importância da gestão integrada como ferramenta de apoio à tomada de decisão e fornecer às
empresas um sistema de gestão que vá ao encontro das suas necessidades.
O levantamento dos processos de gestão de obra a realizar na CME S.A. irão permitir fazer
uma prospecção da realidade vivida no sector. Com o intuito de contribuir para a melhoria e
optimização do sistema de gestão e controlo de obra existente na empresa, pretende-se
desenvolver um modelo de gestão integrada de prazos e custos de projectos que apoie e
complemente o controlo efectuado, dotando a empresa de uma ferramenta de
acompanhamento e monitorização dos projectos.
Especificamente, pretende-se que a dissertação cumpra os seguintes objectivos:
• Elaborar uma pesquisa e análise bibliográfica das técnicas de gestão de prazos e
custos de projectos, nomeadamente no que diz respeito a conceitos, modelos e
metodologias existentes;
• Fazer um levantamento e análise das práticas de gestão e controlo de obras
efectuadas na CME, através da integração do investigador na empresa, no sentido de
perceber as oportunidades de melhoria nesta área;
• Desenvolver um modelo de gestão integrada de prazos e custos baseado na
metodologia EVM que vá ao encontro das necessidades da CME, baseado em
ferramentas informáticas já implementadas na empresa (Microsoft Excel e Microsoft
Project);
• Validar o modelo integrado de gestão desenvolvido através da aplicação do mesmo a
uma empreitada em curso;
• Contribuir para a melhoria dos processos de controlo existentes na CME com a
introdução de indicadores mensuráveis que possibilitem auferir o correcto andamento
dos projectos, a fim de identificar atempadamente desvios e permitir a aplicação de
medidas correctivas, caso se considerem necessárias.
[3]
1.4 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO
A metodologia de investigação utilizada está orientada para o cumprimento dos objectivos
propostos, pretendendo-se que todas as fases do estudo desenvolvido se encontrem
interligadas, havendo uma sequência lógica. Os métodos utilizados nesta investigação foram a
pesquisa pela acção e os casos de estudo. Estes métodos foram escolhidos por se pretender
estudar e testar uma metodologia ligada à gestão de projectos em ambiente real.
A investigação realizada no desenvolvimento desta dissertação pode ser dividida em quatro
fases: Revisão e Análise Bibliográfica; Casos de Estudo; Desenvolvimento do Modelo;
Aplicação e Validação do Modelo.
Para o processo de revisão bibliográfica procurou fazer-se uma pesquisa estruturada, tendo
sido consultados diversos artigos científicos, teses e dissertações de Mestrado e outros textos
constantes em livros e jornais científicos que contribuíram de forma decisiva para este trabalho.
Numa segunda fase foi feita a caracterização da prática corrente de gestão na empresa e o
estudo dos casos de investigação. Da metodologia adoptada destacam-se os inquéritos
estruturados, a observação directa e a análise de documentos da empresa, tendo os dados
recolhidos sido posteriormente analisados.
A elaboração do modelo constitui a terceira fase do trabalho, tendo sido fundamental o estudo
dos casos realizados anteriormente. Depois de compreendidos e identificados os pontos
susceptíveis de serem melhorados, procurou-se conceber a estrutura do modelo e as fases
que o constituem.
Através da aplicação do modelo a uma obra em estudo, foi feita uma recolha dos resultados ao
longo da investigação e, no final da aplicação, procedeu-se à sua análise e interpretação. Este
ponto serviu para confirmar o sucesso dos indicadores desenvolvidos no âmbito do problema
base desta dissertação.
1.5 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
A dissertação de mestrado encontra-se organizada tendo em conta os objectivos propostos e a
metodologia de investigação utilizada. De acordo com a sequência dos trabalhos de
investigação realizados, a estrutura é repartida em 6 capítulos, sendo que o primeiro é a
presente introdução. Resumidamente, o trabalho apresenta a seguinte estrutura:
• No segundo capítulo pretende-se focar os princípios teóricos que regem a gestão de
projectos, assim como analisar alguns conceitos, modelos e metodologias que envolvem
esta temática. O seu principal objectivo é fornecer uma base sólida para o desenvolvimento
do restante trabalho. A informação apresentada resulta sobretudo da pesquisa bibliográfica
realizada nas principais publicações da especialidade;
[4]
• No terceiro capítulo pretende-se proceder à identificação e análise dos processos de
gestão associados ao controlo de prazos e custos existentes e implementados na empresa
CME (Construção e Manutenção Electromecânica S.A.). Este capítulo é constituído pela
descrição de três casos de estudo e de inquéritos realizados aos intervenientes dos
mesmos. Esta fase foi bastante importante, pois permitiu perceber quais as necessidades
da empresa e os pontos susceptíveis de melhoramento, de forma a ser possível encontrar
um modelo de gestão prático e válido.
• O quarto capítulo apresenta a descrição do modelo integrado de controlo de prazos e
custos desenvolvido. Este modelo pretende adaptar o processo actual de controlo
implementado na empresa, com base na metodologia EVM e a utilização das ferramentas
informáticas Microsoft Project e Microsoft Excel, contribuindo para a melhoria dos
processos de gestão e controlo de obras.
• No quinto capítulo pretendeu-se avaliar e testar o modelo proposto anteriormente, com o
objectivo de verificar as capacidades do mesmo através da sua utilização num caso prático
descrito no capítulo anterior. Neste capítulo são apresentados os resultados provenientes
do sistema e faz-se a demonstração da validade do mesmo.
• Finalmente, no sexto capítulo, apresentam-se as conclusões fundamentais do trabalho
desenvolvido, assim como uma avaliação dos objectivos inicialmente propostos e dos
resultados obtidos. As limitações da investigação também são focadas neste ponto, assim
como trabalhos futuros a desenvolver de modo a aperfeiçoar e optimizar as capacidades
do modelo proposto.
[5]
2º Capítulo – Pesquisa Bibliográfica – Estado do
Conhecimento
2.1 INTRODUÇÃO
A crescente pressão competitiva entre as empresas de construção leva a uma maior
necessidade de aprofundar a temática da gestão de projectos. Nesse sentido, é crucial que as
empresas melhorem o seu desempenho, num espaço económico cada vez mais alargado.
A gestão de projectos deixou de ser encarada como um sistema burocrático interno das
empresas, passando a ser considerada como uma “arma competitiva” que proporciona níveis
elevados de eficiência, qualidade e valor para os clientes.
O papel do gestor de projectos é fundamental para o sucesso da organização, pelo que este
deva munir-se de um conjunto de ferramentas que permitam efectuar um planeamento,
monitorização e controlo eficaz do projecto.
Antes de se proceder à modelação de um método de gestão que envolva prazos, custos e a
qualidade associada aos projectos, é fundamental adquirir conhecimentos para possuir uma
base sólida que sustente o mesmo.
O presente capítulo pretende focar as regras de “boas práticas” na gestão de projectos bem
como dissecar alguns conceitos, modelos e metodologias, de forma a uma melhor
compreensão da teoria que envolve esta temática.
2.2 PROCESSO DE PESQUISA IMPLEMENTADO
Tendo em vista a compreensão do estado de arte, e com o objectivo de aprofundar
conhecimentos, efectuou-se uma pesquisa bibliográfica sobre o tema.
Para tal, o processo adoptado incidiu na pesquisa e selecção, em sites de referência,
bibliotecas nacionais e on-line, de artigos de revistas conceituadas no círculo científico. O
motor de pesquisa Google académico também foi de extrema importância pois permite ter
acesso a algumas publicações de referência
Relativamente aos jornais cujos artigos deram uma contribuição muito útil para esta
investigação, destacam-se o International Journal of Project Management e o Journal of
Construction Engineering and Management.
[6]
Importa salientar que na recolha de informação, procurou-se incidir sobre artigos elaborados
mais recentemente, no sentido de se conhecerem as últimas novidades no que concerne aos
conceitos e métodos existentes. No entanto, não foram descurados alguns artigos mais antigos
que permitem ter uma compreensão evolutiva das metodologias.
Foram também analisadas algumas teses e dissertações de Mestrado, em especial aquelas
desenvolvidas no Instituto Superior Técnico.
É ainda importante referir a consulta de informação junto de organizações como o Project
Management Institute (PMI). A leitura e análise do guia PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) foi fundamental, pois os processos, metodologias e práticas nele preconizadas são
consideradas padrões e normas da profissão de gestão de projectos a nível internacional.
2.3 ESTADO DO CONHECIMENTO
2.3.1 GESTÃO DO PROJECTO
Um projecto é um empreendimento único que deve apresentar um início e fim definidos e que,
conduzido por pessoas, possa atingir os seus objectivos, respeitando os parâmetros de prazo,
custo e qualidade [Clough e Sears, 2000].
Meredith (2002), define projecto de uma forma mais detalhada como sendo “um conjunto de
actividades que se realizam ao longo do tempo de acordo com uma determinada sequência
definida por restrições tecnológicas e disponibilidades de recursos (humanos, materiais e
financeiros), com o objectivo de conseguir um determinado produto ou serviço, numa
determinada data, por um custo igual ou inferior a um limite predeterminado.”
O Project Management Institute (PMI) define a gestão de projectos como a aplicação de
conhecimentos, capacidades, ferramentas e técnicas às actividades do projecto a fim de
satisfazer os objectivos em termos de âmbito, tempo, custo e qualidade [PMI, 2004].
Como ciência, a gestão de projectos emergiu progressivamente ao longo dos anos, tendo
surgido no início do século XX, designadamente na década de 20 com a invenção do diagrama
de Gantt [Silva, 2007].
Esta técnica procurou resolver a problemática da programação das tarefas, mais precisamente
através da distribuição num gráfico, onde facilmente se visualizava o início e o fim das tarefas
bem como a sua duração.
A abordagem tradicional da gestão de projectos era insuficiente para dar resposta aos
problemas surgidos na gestão, pelo que, a partir da segunda metade do século XX, o conceito
[7]
de Gestão de projectos ganha maior relevo, decorrente do aparecimento de projectos de maior
complexidade, que envolviam operações mais especializadas e diversificadas com
investimentos avultados [Henriques, 2005].
Dos factores que, segundo Harold Kernzer [Kerzner, 2003] contribuíram para a aceitação da
gestão de projectos destacam-se as duas recessões económicas vividas nos últimos 25 anos.
No final da 1ª recessão (1979 – 1983), embora muitas empresas reconhecessem os benefícios
de usar metodologias de gestão de projectos, regressaram ao status quotidiano da gestão
tradicional pois estavam bastante relutantes em implementá-las.
A partir de meados da década de 80, e durante a recessão de 1989 – 1993, variados factores
concorreram para que a moderna gestão de projectos começasse a ser aceite e implementada
nas organizações [Gomes Miguel, 2006]:
• As empresas começaram a reconhecer a necessidade de competir, não apenas com
base no custo, mas também com base na qualidade. É em meados da década de 80
que ganha relevo o conceito de Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality
Management) e, para a sua implementação, muitas empresas adoptaram os princípios
da gestão de projectos;
• No início da década de 90, as organizações reconheceram a importância da
compreensão de prazos e de se posicionarem como líderes de mercado. Os adeptos
do conceito de engenharia concorrente começaram a utilizar a gestão de projectos
como o objectivo de aperfeiçoarem as técnicas de planeamento;
• A partir de meados da década de 90, ganham forma e força as metodologias e técnicas
de gestão de risco, que passam a fazer parte da gestão de projectos. A necessidade
de implementar as melhores práticas “forçou” a criação de centros de excelência em
gestão de projectos [Chapman; Ward, 1997];
• No início da década de 2000 houve uma aceleração do uso de técnicas avançadas de
gestão de projectos. As fusões e aquisições dão-se a um ritmo elevado, havendo a
criação de empresas multinacionais e tornando a gestão de projectos um autêntico
desafio. Nesta altura, ganha também uma importância crescente a necessidade de
atingir a maturidade no mais curto espaço de tempo possível. Para ajudar as empresas
a atingir tal objectivo foram criados modelos de maturidade da gestão de projectos;
Em 2003 e 2004, o desenvolvimento exponencial da internet, permitiu o uso de portais para
difusão e apresentação de relatórios de situação de projectos. À medida que a gestão de
projectos vai crescendo, mais processos de suporte aparecerão para funcionarem como
aliados da gestão. Nesta primeira década do século XXI, assiste-se ao estabelecimento de
standards, a nível global, para a gestão de projectos.
[8]
Para dar resposta a tais necessidades, foram criadas várias organizações dedicadas à área da
gestão de projectos, que têm um papel de relevo. O PMI (Project Management Institute) é uma
dessas organizações e é responsável pela publicação do PMBOK (Project Management Body
of Knowledge) o qual é um guia que contém as regras de boas práticas de gestão de projectos.
As “boas práticas” significam que existe acordo geral de que a aplicação correcta de
ferramentas e técnicas pode aumentar a probabilidade de sucesso numa série de projectos
diferentes.
O planeamento é provavelmente a função de maior importância na gestão de projectos, tanto
na perspectiva do dono de obra como na perspectiva da empresa construtora. Assim, qualquer
projecto deverá ser materializado por um planeamento [Chase, Jacobs, 2001].
Poder-se-á dizer que a gestão de projectos tem quatro objectivos concorrentes [Silva, 2007]:
• Gerir o âmbito do projecto – assegurar que o projecto inclui todo o trabalho necessário,
e apenas o necessário, para a sua execução com sucesso;
• Gerir o custo – assegurar que o projecto é concluído com o orçamento previsto;
• Gerir o tempo – assegurar que o projecto respeita os prazos previstos;
• Gerir a qualidade – assegurar que o projecto irá satisfazer as necessidades e
expectativas para que foi criado.
É de realçar que a melhoria de um destes objectivos obriga à diminuição de um dos outros, daí
que o gestor de projectos seja responsável pelo equilíbrio desta “balança”.
O prazo é a janela temporal dentro da qual o projecto deve ser concluído. O âmbito é o
trabalho a realizar no projecto (os seus requisitos) para atingir os objectivos definidos. O plano
do projecto tem que identificar o tempo, o custo e os recursos necessários para integrar o
âmbito e qualidade definidos no projecto [Gomes Miguel, 2006].
PROJECTO
Qualidade
Âmbito
Custo Prazo
Figura 1 - Objectivos concorrentes na gestão de projectos
[9]
2.3.2 INTERVENIENTES NO PROJECTO
É de vital importância a identificação de todos aqueles que têm um interesse no projecto, ou
seja, as pessoas e organizações que estão envolvidas no projecto ou cujos interesses podem
ser afectados tanto de uma forma positiva como negativa. O PMBOK designa os intervenientes
por stakeholders. Landin & Olander (2005) referem a título de exemplo:
• Dentro da organização:
- Superior hierárquico do gestor de projectos (Senior manager);
- Gestor de projecto;
- Membros da equipa de projecto.
• Cliente:
- Equipa de projecto do cliente;
- Utilizadores finais.
• Sponsor (entidade externa ou interna que paga o custo do projecto);
• Subcontratados;
A equipa do projecto terá a responsabilidade de identificar os stakeholders, os seus interesses
e necessidades, bem como a gestão da influência que cada um tem em relação aos requisitos
de modo a assegurar o sucesso do projecto.
O papel do gestor de projectos evoluiu consideravelmente ao longo dos anos, integrando
actualmente funções e responsabilidades que não eram do domínio da gestão de projectos no
passado [Cleland, Bursic, Puerzer, Vlasak, 1998; Fleming, 2003].
O gestor de projectos deverá possuir conhecimentos e competências gerais ao nível [Silva,
2007]:
• Gestão de equipas;
• Planeamento estratégico e operacional;
• Gestão financeira;
• Gestão de compras;
• Saúde e segurança no trabalho;
• Tecnologias de comunicação e informação.
Fazer a gestão de equipas poderá ser a actividade mais importante e mais complexa de um
gestor. Face a esta evidência, o gestor de projectos deverá ter um conjunto de competências
específicas [Keeling, 2000]:
• Liderança;
• Capacidade de motivar os recursos humanos para que estes alcancem elevados níveis
de performance;
[10]
• Garantir que a comunicação entre toda a equipa e os demais intervenientes seja
efectiva;
• Capacidade de negociação com os diferentes stakeholders;
• Na resolução de problemas, deverá procurar as causas, encontrar uma solução e
aprovar e implementar essa solução.
2.3.3 MATURIDADE ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE PROJECTOS
Durante a década de 90, as organizações começaram a tomar consciência de que a
implementação da gestão de projectos não era uma opção mas sim uma necessidade.
A crescente complexidade dos mercados e do mundo em geral, consubstanciada pelos
grandes avanços tecnológicos e pelas alterações nos mercados e no ambiente económico,
apresenta não só oportunidades, mas igualmente desafios.
Todas as organizações desejam a excelência na gestão de projectos. No entanto, muitas não
reconhecem a necessidade de estabelecer um plano estratégico da gestão dos mesmos.
A maturidade da gestão de projectos numa organização é um conceito recente, conceito esse
que reflecte o nível em que a organização usa processos sistemáticos e evolutivos na gestão
dos seus projectos [Ibbs, 1997].
De acordo com Harold Kerzner [Kernzer, 2003], existem seis forças motrizes que levam a
gestão de topo das organizações a reconhecerem a necessidade de implementar a gestão de
projectos:
• Projectos de investimento;
• Expectativas dos clientes;
• Competitividade;
• Consciencialização dos gestores;
• Desenvolvimento de novos projectos;
• Necessidade de eficiência e eficácia.
Diversos modelos de maturidade da gestão de projectos foram publicados por organizações de
grande prestígio. O Project Maturity Model (PMM) descreve os cinco níveis evolutivos de
maturidade das organizações.
[11]
O alicerce para a excelência em gestão de projectos, conhecido como o Modelo de Maturidade
da Gestão de Projectos, compreende os níveis indicados na figura seguinte [Crawford, 2002]:
Figura 2 – Níveis de Maturidade da gestão de projectos [fonte: Gomes Miguel, 2006]
• Nível 1 - Ad-hoc. Os processos de gestão de projectos, se existirem, estão
deficientemente definidos, em virtude de serem desenvolvidos e aplicados por pessoas
atribuídas a projectos independentes. Em virtude de existir pouco suporte
organizacional à gestão de projectos, a possibilidade de tais processos poderem ser
repetíveis é muito fraca;
• Nível 2 – Consistente (processos comuns). Para existir uma passagem para o nível 2, a
organização terá de suportar uma abordagem disciplinada à realização dos processos
essenciais da gestão dos seus projectos. Neste nível, são estabelecidas políticas para
guiar o uso de processos básicos de gestão de projectos; Os processos são repetíveis
em todos os projectos, ou seja, são documentados de forma a serem repetidos em
todos os projectos (independentemente de quem os gere);
• Nível 3 – Integrado (Metodologia única). Os processos são desenhados de modo a
melhorar e aprofundar aspectos específicos de cada uma das nove áreas de
conhecimento da gestão de projectos do PMBOK Guide;
• Nível 4 – Abrangente (Benchmarking). A organização já implementou a gestão de
projectos em todas as suas unidades e usa informação para avaliar a sua eficácia e
reduzir os desvios na execução da gestão de projectos. Os projectos estão
intimamente ligados e suportam o planeamento estratégico da organização;
• Nível 5 – Optimizado (Melhoria contínua). Existe uma procura constante, da parte da
organização, de formas inovadoras de melhorar a sua capacidade global de gestão de
projectos.
[12]
Os níveis de maturidade poderão não ser alcançados de uma forma sequencial. Alguns níveis
podem sobrepor-se, sendo a amplitude da sobreposição uma função do risco que a
organização está disposta a tolerar [Gomes Miguel, 2006].
2.3.4 FACTORES DE SUCESSO E INSUCESSO DOS PROJECTOS
O PMBOK [PMBOK, 2004] define assim o conceito de sucesso:
“Para garantir o sucesso de um projecto, a equipa de projecto tem de:
• Seleccionar os processos adequados dentro dos Grupos de Processos de Gestão de
Projectos, que são necessários para satisfazer os objectivos do projecto;
• Usar uma abordagem precisa para adaptar as especificações do produto e os planos,
de modo a satisfazer os requisitos do projecto e do produto;
• Cumprir com os requisitos, de modo a satisfazer as necessidades, vontades e
expectativas dos stakeholders;
• Equilibrar as exigências concorrenciais de âmbito, prazo, custo, qualidade, recursos e
risco, para produzir um produto de qualidade”.
Historicamente, a definição de sucesso dos projectos tem-se centrado na satisfação das
expectativas dos clientes, sejam eles internos ou externos à organização. Esta definição inclui
igualmente a realização do trabalho dentro das restrições de prazo, custo e qualidade.
Os critérios de sucesso dependerão do ponto de vista dos intervenientes no projecto, os
stakeholders. Por exemplo, o cliente exigirá que o produto forneça benefícios específicos à sua
área organizacional. Já o gestor de projectos medirá o sucesso do projecto essencialmente
pela medida em que atingiu os prazos, orçamentos e objectivos previstos no início do projecto.
Um ponto a ter em consideração é que poderão existir factores de sucesso primários e
secundários, descritos no quadro seguinte [Gomes Miguel, 2006]:
Tabela 1 - Factores de Sucesso Primários e Secundários
Factores Primários de Sucesso Factores Secundários de Sucesso
- Dentro do prazo definido;
- Usar o nome do cliente como referência noutros
potenciais negócios;
- Dentro do custo orçamentado; - Proporcionar o alinhamento com a estratégia;
-Dentro dos limites da qualidade;
- Aceite pelo cliente.
- Adjudicar mais trabalhos à organização por parte
do cliente;
- Fornecer eficiência e eficácia às operações;
- Manter uma conduta ética;
- Manter a reputação no mercado;
- Manter boas relações com os movimentos
ambientalistas.
[13]
Os factores primários são aqueles que são vistos pelo cliente do projecto, já os secundários
constituem normalmente benefícios internos. A identificação destes factores constitui um
importante auxiliar para o gestor de projectos, no desenvolvimento de um plano de gestão dos
riscos bem como na tomada de decisão sobre quais os riscos que vale a pena aceitar e quais
os que se deverá declinar.
Poder-se-á afirmar que um projecto é um insucesso quando os resultados finais não são os
esperados, mesmo que as expectativas iniciais tenham sido, ou não, razoáveis [Gilbreath,
1986].
Robert Gilbreath [Gilbreath, 1986] estudou este fenómeno presente em muitos projectos,
definindo três tipos de falhas ou desvios:
• Com expectativas inatingíveis, o insucesso é quase garantido, na medida em que este
foi directamente relacionado com a não satisfação das expectativas. Isto é designado
por desvio de planeamento, e é a diferença entre o que foi planeado e aquilo que foi
realmente atingido;
• O desempenho fraco é a segunda componente do insucesso, o qual é denominado por
desvio real. Existe uma diferença entre o que era atingível e o que foi realmente
conseguido;
• A soma da falha real com a falha do planeamento designa-se por desvio
percepcionado.
Hoje em dia, a maioria dos profissionais de gestão de projectos concentra-se no desvio do
planeamento, pois se este puder ser reduzido, ou mesmo eliminado, então a amplitude do
desvio real (caso ocorra) diminuirá.
2.3.5 PLANEAMENTO DO PROJECTO
O objectivo do planeamento é assistir o gestor no cumprimento das suas funções, isto é, dirigir
e controlar. Espera-se que o gestor do projecto oriente a execução das actividades,
coordenando-as no tempo, espaço e quanto à disponibilidade de recursos, e que estabeleça o
seu controlo e monitorização ao longo do desenvolvimento do projecto.
Um programa de planeamento, de modo a ser implementado, deverá possuir as seguintes
características [Henriques, 2005]:
1. Ser Descritivo e Justificativo – possuir uma descrição detalhada das acções a levar a
desenvolver, o calendário das realizações, indicar os meios necessários em termos de
recursos acumuláveis e não acumuláveis e também definir responsabilidades e
competências;
[14]
2. Ser Flexível – na elaboração do planeamento deverão ser previstas folgas nas
actividades não críticas para poderem ser utilizadas quando se verificam desvios;
3. Ser Monitorizado e Controlado – o planeamento tem que prever metas intercalares
que permitam a avaliação faseada.
Segundo o PMBOK Guide 2004, o planeamento começa pelos seguintes processos:
• Definição do âmbito – desenvolvimento de uma descrição detalhada do âmbito que
servirá como base para decisões futuras;
• Planeamento do âmbito – criação de um plano de gestão do âmbito do projecto, que
documente o modo como este será definido, verificado e controlado, e que também
indique o modo como a WBS (Work Breakdown Structure) irá ser criada e definida;
• Criação da WBS – subdivisão das principais entregas do projecto em componentes
mais pequenas e manuseáveis.
A interacção destes processos está representada na figura seguinte:
2.3.5.1 Definição das Actividades e da WBS (Work Breakdown Structure)
Um projecto pode ser decomposto num conjunto de actividades inter-relacionadas. Silva
(2007), define actividade como “o elemento básico da rede e representa um trabalho a realizar
que consome recursos, recursos esses que, por sua vez, custam dinheiro.”
Definição do âmbito
Planeamento
do âmbito
Criação da WBS
Planeamento do Projecto Descrição
preliminar do Âmbito
Termo de abertura do
projecto
Plano de gestão do projecto
Controlo integrado de alterações
Monitorização e controlo do projecto
Controlo de
alterações
Figura 3 – Visão parcial dos processos de gestão do âmbito do projecto
[15]
Enunciam-se as seguintes regras como metodologia para identificação das actividades de um
projecto [Henriques, 2005]:
• Exaustividade (“não esquecer nenhuma actividade”);
• Suficiência (“não se pode ter actividades a mais”);
• Não redundância (“não podem existir trabalhos repetidos”).
É de salientar que não existem regras gerais que definam o grau de detalhe a que a
decomposição do projecto deve ser sujeita.
A WBS é uma parte fundamental de todo o processo de planeamento, a qual deverá detalhar o
âmbito total do trabalho necessário para concluir o projecto. Esta decomposição irá facilitar a
estimação do custo e prazo do projecto, a calendarização dos recursos e a determinação do
controlo da qualidade, nas fases posteriores do processo de planeamento.
A WBS organiza e define o âmbito total do projecto, subdividindo as actividades do projecto em
sub-actividades. Cada nível da WBS representa uma definição mais detalhada do trabalho do
projecto e deverá reflectir uma decomposição lógica do mesmo, não uma decomposição
cronológica.
A regra dos 100% é o critério mais importante na sua construção, desenvolvimento e avaliação
da sua decomposição lógica. Diz o seguinte: “O nível seguinte de decomposição de um
elemento da WBS (nível filho) deve representar 100% do trabalho aplicável ao elemento de
nível anterior mais elevado (nível pai).
Além dessa regra, para obter uma boa definição da WBS, deve-se efectuar as seguintes
considerações [Roldão, 2005]:
• Cada elemento WBS deve representar um resultado atingível;
• Todos os resultados principais devem estar expressamente incluídos na WBS;
• Os objectivos principais devem ser claramente definidos para que não haja dúvidas no
trabalho a realizar;
• Os produtos devem ser decompostos até um nível de detalhe que permita o
planeamento e controlo dos trabalhos necessários para a sua execução;
• A decomposição não deve ser excessiva para que o custo do controlo não seja
elevado;
• Cada elemento da WBS deve contribuir para a realização do nível a que está
subordinado;
• Um elemento da WBS não pode ter somente um subordinado, assim como cada
elemento não pode ser gerado por mais de um nível superior;
A importância de uma WBS bem desenhada é fundamental para a aplicação de técnicas de
controlo de projectos.
[16]
2.3.5.2 Descrição e Sequenciação das Actividades
Descrever as actividades do projecto envolve a identificação e a documentação do trabalho
que é planeado para ser realizado. A descrição das actividades é uma decomposição mais
profunda dos elementos da WBS. Na prática, a descrição das actividades poderá ser feita,
muitas vezes, durante a construção da WBS.
Após a identificação das actividades a realizar, a equipa de projecto tem de colocá-las numa
sequência lógica e verificar se existem dependências entre elas. Existem duas formas de
construir o planeamento do projecto com o objectivo de facilitar o seu planeamento e controlo
[Henriques, 2005]:
• Diagramas de Gantt;
• Diagramas de Rede:
- Redes com actividades nas Setas (AOA);
- Redes com actividades nos Nós (AON).
O diagrama de Gantt é a mais antiga das duas e é eficaz para projectos simples e de curta
duração. Embora seja de construção fácil e não exija o uso de uma ferramenta informatizada,
apresenta limitações.
Antes de descrever os dois tipos de diagramas de rede importa salientar o método do
caminho crítico ou CPM (Critical Path Method). O método CPM foi desenvolvido em 1957 por
Kelley e Walker no decurso de um projecto interno na empresa E.I. DuPont e Nemours &
Company. O método foi inicialmente aplicado ao projecto de encerramento, manutenção e
reabertura de várias instalações industriais do sector químico e mais tarde utilizado no
planeamento e controle de operações e manutenção. Este método de planeamento e controlo
do factor tempo em projectos, admite que as durações das actividades são determinísticas
[Henriques, 2005].
Os diagramas de Rede são uma evolução da técnica CPM. Um diagrama de rede é uma
representação figurativa da sequência na qual podem ser executadas as variadas actividades
que fazem parte do projecto.
Um diagrama de rede assenta no cálculo de quatro tipos de datas para cada actividade:
• A Data de Início Mais Cedo (EST – Earliest Start Time);
• A Data de Fim Mais Cedo (EFT – Earliest Finish Time);
• A Data de Início Mais Tarde (LST – Latest Start Time);
• A Data de Fim Mais Tarde (LFT – Latest Finish Time).
O caminho crítico será o caminho mais longo na rede e é formado por todas as actividades
EST=LST, ou seja, onde as Datas de Início mais Cedo são iguais às Datas de Início Mais
[17]
Tarde. As actividades ao longo deste caminho são denominadas críticas, pois qualquer
alteração à duração estimada terá um efeito directo na data de conclusão estimada.
Usualmente, as redes mais frequentes são a rede de Actividades nas Setas (AOA) e a rede de
Actividades nos Nós (AON). Nas primeiras, as actividades são representadas por setas e os
acontecimentos (início e fins de actividades) são representados por círculos. Já nas redes
AON, a representação gráfica é feita definindo que os nós representam as actividades e os
arcos as relações de precedência.
Existem quatro tipos de dependências, que são descritos em seguida [Roldão, 2005]:
• Fim – Princípio (FP): a actividade A tem que estar concluída antes de a actividade B
poder iniciar-se;
• Princípio – Princípio (PP): a actividade B pode começar logo que a actividade A tenha
começado;
• Princípio – Fim (PF): a actividade B não pode ser concluída mais cedo do que a
actividade A. É um pouco mais complexa que as dependências FP e PP;
• Fim – Fim (FF): a actividade B não pode terminar mais cedo que a actividade A.
A equipa de gestão do projecto determina as relações de precedência. Estas poderão requerer
um atraso (lag) ou um avanço (lead), para definir com precisão a relação lógica.
De modo a ter-se uma melhor percepção destas dependências, ilustra-se na figura seguinte as
relações supracitadas:
Figura 4 – Relações de precedência entre actividades
[18]
2.3.5.3 Estimação da Duração das Actividades
O processo de estimação das actividades usa informação sobre o âmbito do trabalho das
actividades, os tipos de recursos requeridos, as quantidades estimadas dos recursos e as
disponibilidades de recursos [Roldão, 2005].
Este processo requer a estimação do volume de esforço de trabalho necessário para concluir
cada actividade. A partir do conhecimento desse esforço, é determinado o número de períodos
de trabalho necessários para concluir cada actividade.
Uma das técnicas utilizadas é recorrer à opinião de especialistas. Neste caso, as actividades
são estimadas de forma precisa pelos membros da equipa que irão executá-las. Estes, devido
à sua experiência com actividades similares, têm uma opinião especializada. É conveniente
combinar opiniões especializadas com informação histórica e tentar recolher essas opiniões do
maior número possível de especialistas (quantos for possível e exequível).
A estimativa da base para as durações de actividades pode ser quantitativamente determinada
através da multiplicação da quantidade de trabalho a ser realizado pela taxa de produtividade
(estimação paramétrica). Estes modelos aplicam grande quantidade de experiência passada a
uma equação matemática, através de diversas variáveis.
2.3.5.4 Estimação e Orçamentação dos Custos
Actualmente, ainda é comum verificar-se que existem empresas que elaboram os seus
orçamentos e proposta de forma incorrecta, quer seja por se limitarem a aplicar os preços de
venda do mercado (não conhecendo as suas componentes de custos e margens de lucro), ou
por calcular os custos por defeito [Henriques, 2005].
A estimação e orçamentação dos custos são processos da área de conhecimento de gestão
dos custos do projecto. A estimação dos custos consiste no desenvolvimento de um cálculo
aproximado dos custos dos recursos necessários para a realização das actividades do
projecto. À agregação dos custos estimados das actividades individuais para estabelecer o
plano base do custo do projecto dá-se o nome de orçamentação dos custos [PMBOK, 2004].
O objectivo a atingir com a orçamentação na óptica do empreiteiro é a preparação de uma
proposta que traduza as condições que o empreiteiro se propõe executar na obra, não só sob o
aspecto do custo, mas também sob os aspectos técnicos e de prazo.
O cálculo do custo de uma obra deve ser precedido de um estudo preliminar, de modo a
analisar e ponderar as condições de execução.
Este estudo compreende, entre outros, os seguintes aspectos [Dias, 2006]:
[19]
• Levantamento das condições locais, incluindo disponibilidade de mão-de-obra (MO) e
equipamento (EQ);
• Definição dos processos construtivos;
• Definição das subempreitadas (SB);
• Plano de trabalhos preliminares;
• Elaboração esquemática do estaleiro de apoio.
Com este estudo pretende-se recolher informação geral relativa à obra a orçamentar no que se
refere às condições impostas nas especificações do caderno de encargos e restantes peças do
processo de concurso.
O orçamento será o somatório das despesas que a empresa prevê ter com determinada obra,
acrescido da previsão de lucro. Os custos poderão ser dissecados em duas vertentes:
- Custos Directos;
- Custos Indirectos.
Os Custos Directos são as despesas relacionadas exclusivamente com a actividade produtiva
da obra, custos esses que incluem quatro tipos de consumo:
I. Custos de mão-de-obra;
II. Custos de materiais;
III. Custos de equipamentos;
IV. Subempreitadas.
I. Custos de mão-de-obra:
Os custos relativos à mão-de-obra são calculados com base nos registos específicos
existentes nas empresas. São custos relacionados directamente com a produção, que incluem
os encargos sociais previstos na lei ou da iniciativa da empresa, transporte e alojamento.
II. Custos de materiais:
Estes custos são recolhidos nos fornecedores, representantes, distribuidores ou fabricantes,
que apresentam valores referidos a unidades de medição específicas de cada material. Deve
considerar-se também o custo inerente ao transporte até à obra.
É de realçar a importância da criteriosa selecção de fornecedores, pois um atraso na entrega
de material pode comprometer seriamente o cumprimento do prazo de conclusão da obra.
Neste custo deve-se incluir, sempre que se justifique, uma margem para quebras e
desperdícios. Esta margem deve ser estabelecida com ponderação, a fim de não ocorrer
subavaliações ou sobreavaliações significativas na obra.
III. Custos de equipamentos:
[20]
Os equipamentos a considerar serão aqueles em relação aos quais existe a possibilidade de
mensurar, com um grau de precisão elevado, os tempos necessários à execução das várias
actividades em que se prevê a utilização do equipamento.
IV. Custos de subempreitadas:
A definição dos processos construtivos e o estudo das disponibilidades de mão-de-obra e
equipamentos, permitem estabelecer as operações que deverão ser realizadas em regime de
subempreitada [Dias, 2006].
Entenda-se por subempreitada o fornecimento de meios ou a execução de tarefas por
entidades exteriores com capacidade técnica para as realizar.
Para a recolha de informação de custos das subempreitadas, recorre-se a empresas de
construção especializadas nos diferentes tipos de trabalho.
É de realçar o risco que envolve a escolha dos subempreiteiros, já que, a responsabilidade
perante o Dono de Obra e as autoridades é sempre do empreiteiro. Embora a selecção de
subempreiteiros apenas pelo preço possa aumentar a competitividade da proposta, ao fazê-lo,
pode-se estar a comprometer de modo irremediável o resultado económico da obra [Fortes,
Sousa, Botelho, 2003].
Os Custos Indirectos são encargos que dizem respeito à realização da empreitada mas que
não incidem directa e exclusivamente sobre as actividades que constituem a obra, ou seja, são
os custos de obra para além dos custos directos, contemplando nomeadamente os encargos
com o estaleiro e encargos de estrutura.
A avaliação dos custos de estaleiro é efectuada com base no plano geral de trabalho e na
definição esquemática do estaleiro necessário para a realização da obra. A preparação destes
elementos ajuda a estimar os encargos com o estaleiro:
• Encargos com montagem e desmontagem do estaleiro;
• Encargos com a utilização do estaleiro;
• Encargos gerais do estaleiro;
• Encargos com o pessoal técnico e administrativo;
• Encargos com projectos e orçamentos.
Os encargos de estrutura estão associados às despesas suportadas pela empresa e que não
podem ser imputadas directamente a qualquer das suas obras, como encargos com a sede da
empresa de construção (escritórios centrais) e outros departamentos da empresa dotados de
alguma autonomia. A título de exemplo, como custos de estrutura: os vencimentos do pessoal
dirigente e administrativo; honorários de consultores especializados; seguros; gastos de
exploração; contribuições, impostos e taxas; despesas de carácter comercial.
[21]
Como a principal fonte de receitas das empresas (e em muitos casos a única) são as obras, é
necessário determinar uma margem que, incidindo sobre os custos directos da obra, possa
traduzir a comparticipação da obra para amortização dos encargos referidos anteriormente.
Este factor é de primordial importância e normalmente só é atribuído pelos quadros superiores
da empresa. Na realidade, terá que haver bom senso, pois uma margem de lucro muito
elevada pode levar a que o orçamento não seja competitivo com outras empresas, enquanto
uma margem muito baixa, pode tornar uma obra deficitária, na medida que pode surgir
qualquer imprevisto ou mesmo que as despesas não tenham sido calculadas com rigor.
O preço pelo qual o empreiteiro se propõe, perante o dono da obra, realizar a empreitada, dá-
se o nome de Preço de Venda ou Valor de Venda da obra. Normalmente, os cadernos de
encargos exigem a decomposição deste preço numa lista de preços correspondentes a
trabalhos directos na obra. Esta decomposição destina-se à avaliação correcta das situações
mensais e facilitar a avaliação de eventuais trabalhos a mais.
Como é óbvio, ao empreiteiro não interessa indicar o modo como foi obtido o seu preço de
venda. Daí que se terá que aplicar aos custos directos um coeficiente de agravamento K que
englobe os custos de estaleiro, indirectos e lucro. Este coeficiente é igual à razão entre o preço
de venda e o total de custos directos [Henriques, 2006]. Em suma, a figura seguinte representa
as principais etapas para o cálculo do valor da proposta [adaptação Henriques, 2006]:
Figura 5 – Orçamentação de obras na óptica do empreiteiro
[22]
2.3.6 GESTÃO DA QUALIDADE
Um dos pioneiros do denominado “Movimento da Qualidade” foi o Dr Taguchi, que introduziu
um conjunto de conceitos que ainda hoje são seguidos:
• A qualidade deve ser desenhada e incorporada no produto, não inspeccionada;
• A melhor forma de alcançar a qualidade é através da minimização dos desvios em
relação a um objectivo. O produto deve ser desenhado de forma a ser imune a factores
ambientais incontroláveis;
• O custo da qualidade deve ser medido como uma função do desvio em relação a um
padrão e as perdas devem ser medidas ao nível do sistema total.
A preocupação com a Qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com W.A.
Shewhart, estatístico norte-americano. Shewhart idealizou o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e
Act), método essencial da gestão da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da
Qualidade, pois foi Deming que efectivamente o aplicou. Esta ferramenta, ainda hoje é útil para
definir, implementar e controlar acções correctivas e melhorias dos processos [Longo, 1996].
Em 1987, foi publicada a norma ISO 9000 que veio substituir a norma britânica padrão
universal BS 5750, que era a norma da qualidade vigente até então. Esta norma continha três
modelos de gestão do sistema da qualidade:
• ISO 9001:1987 – modelo de garantia da qualidade do projecto, desenvolvimento,
produção, montagem e prestação de serviço;
• ISO 9002:1987 – modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e
prestação de serviço;
• ISO 9003:1987 – modelo de garantia para inspecção final e teste.
Estas normas foram sendo revistas ao longo do tempo, e em 2000 passaram a existir as
normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000. A primeira está focada unicamente nos processos
necessários para transmitir confiança, de que os requisitos da qualidade do produto do cliente
são alcançados. Já a segunda, fornece as linhas de orientação para a melhoria do
desempenho [Dias, 2007].
A área de conhecimento da gestão da qualidade envolve, não só a gestão da qualidade do
projecto, mas também os aspectos da qualidade do produto ou serviço que o projecto visa
desenvolver. Os princípios que regem a gestão da qualidade são:
• Focalização no cliente;
• Liderança;
• Envolvimento das pessoas;
• Abordagem por processos;
[23]
• Abordagem da gestão como um sistema;
• Melhoria contínua;
• Abordagem à tomada de decisões baseadas em factos;
• Relações mutuamente benéficas com fornecedores.
Planear a qualidade visa a identificação dos padrões da qualidade relevantes para o projecto e
a determinação do modo de os satisfazer. É um processo chave que deve ser realizado em
paralelo com outros processos do planeamento [PMBOK,2004].
O planeamento da qualidade tem a ver com compromissos entre custos e benefícios. O
principal benefício é a existência de menos trabalho correctivo adicional, o que significa uma
maior produtividade, custos menores e uma maior satisfação dos intervenientes no projecto.
Quanto aos custos, estão associados à despesa relativa às actividades de gestão da qualidade
do projecto.
O custo da qualidade é o custo total de todos os esforços realizados para alcançar a
qualidade do produto ou serviço, e inclui todo o trabalho necessário para construir em
conformidade com os requisitos, assim como todo o trabalho resultante da não conformidade
com os requisitos [Ireland, 1991].
Plano da qualidade
Planear a qualidade
Planeamento do Projecto Processos Organizacionais
Plano de gestão do projecto
Controlo integrado de alterações
Monitorização e controlo
Garantir a qualidade
Controlar a qualidade
Definição do âmbito
Figura 6 – Visão parcial do processo de gestão da qualidade do projecto
[24]
Um método de classificar os custos da qualidade leva em consideração todos os itens que
contribuem para a sua formação:
• Custos de prevenção – custos visíveis orientados para a satisfação dos requisitos do
cliente. Trata-se do custo de planear e executar o projecto de modo que ele seja isento
de erros. Esta actividade pode ser considerada um investimento para a qualidade;
• Custos de avaliação – custos associados com a avaliação e testes do produto ou
processo, para garantir que satisfaz os requisitos do cliente. Tem a ver com a
estratégia de controlo da qualidade;
• Custos de falhas internas – custos associados com a falha de processos em fazer
produtos aceitáveis para o cliente (reescrever especificações e planos, voltar a rever
após correcção de defeitos, voltar a testar após a correcção de defeitos, etc.);
• Custos de falhas externas – custos associados com a determinação, pelo cliente, de
que os requisitos não foram satisfeitos (tratamento de reclamações de clientes, visitas
ao cliente para resolução de queixas, perdas de clientes, perda de oportunidades, etc.).
Está associada com a estratégia de preservação da qualidade.
De realçar que os dois primeiros representam os custos de incorporar a qualidade e os dois
últimos representam os custos das falhas.
O Plano de Gestão da Qualidade descreve o modo como a equipa de gestão do projecto irá
implementar a política da qualidade e documenta os recursos necessários para a sua
implementação, as responsabilidades da equipa de projecto na implementação da qualidade e
todos os processos e procedimentos que a equipa e a organização do projecto usa para
satisfazer os requisitos da qualidade. Nesse sentido, o plano de gestão da qualidade deve
tratar o controlo da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria contínua dos processos do
projecto. Na figura seguinte, está ilustrado o modelo de um sistema de gestão da qualidade
(SGQ) [ISO 9001, 2000]:
Figura 7 – Modelo de um SGQ baseado em processos [fonte: ISO 9001, 2000]
[25]
2.3.6.1 TQM – Total Quality Management
Não existe uma definição única da TQM. A gestão total da qualidade ou gestão da qualidade
total é um sistema que permite a gestão global da empresa, pela intervenção em todas as
fases do ciclo de vida de um item, desde a avaliação das necessidades relativas à sua
utilização até ao pós-venda, passando pelo projecto, pela preparação de lançamento e de
utilização, pela fabricação/produção, pelo armazenamento, pela venda e distribuição [Santos e
Rebelo, 1990], mas também pela gestão estratégica, pela definição de responsabilidades e
competências, pela formação e comunicação, pela gestão dos equipamentos, pela
monitorização e melhoria.
A TQM baseia-se no conjunto dos oito princípios da qualidade total (referidos no ponto 2.3.6) e
na filosofia “fazer bem à primeira” e permite gerir qualquer organização com vista a ir
consistentemente ao encontro das necessidades do cliente e conseguir uma melhoria contínua
em todos os aspectos das actividades da organização [Jeffries et al, 1992; Calingo, 1996;
Feigenbaum, 1999] e a sua aplicabilidade é alargada a todos os sistemas de gestão e
processos [Borri e Boccaletti, 1995].
Na tabela seguinte são apresentadas as principais vantagens e implicações da TQM [adaptado
de Jeffries Evans e Reynolds, 1992]:
Tabela 2 - Vantagens e Implicações da TQM
Vantagens da TQM para a Organização Implicações da TQM para a Organização
-Satisfação dos clientes;
- Lucro;
- Segurança no emprego;
- Organização;
- Investimento na formação em geral, mas
particularmente na TQM;
- Manutenção dos custos baixos;
- Capital para reinvestimento;
- Os gestores passam mais tempo envolvidos na
formação;
- Desenvolvimento de perspectivas
inovadoras;
- Ser o melhor (organização e colaboradores);
- Processo pode ser difícil/confuso ao início;
- Processo com implementação morosa;
- Promoção da realização profissional das
pessoas;
- Os gestores têm que se aproximar das pessoas
(as pessoas podem não gostar);
- Responsabilidade partilhada na organização; - Investimento inicial em diagnóstico e formação;
- As ideias de cada um são ouvidas e algumas
postas em prática;
- Cada colaborador deixa de ser apenas um
número e desempenha um papel bem
definido.
- Todos serão considerados responsáveis.
[26]
Pode-se concluir que a TQM é compatível e impulsionadora da implementação de sistemas
integrados de gestão da qualidade. É então decisivo para o sucesso das organizações a
integração da gestão da qualidade na gestão de negócio da organização, criando um sistema
único de gestão da organização.
2.3.7 GESTÃO DO RISCO DO PROJECTO
Um risco é uma condição ou evento incerto que, se ocorrer, tem um impacte positivo ou
negativo sobre um ou vários objectivos do projecto (custo, prazo, âmbito ou qualidade)
[PMBOK, 2004].
Já Kartam [Kartam, 2001], defende que um risco nunca poderá ter um impacte positivo,
definindo-o como a probabilidade de ocorrência de um evento incerto, imprevisível e
indesejável que pode alterar o panorama vantajoso de um dado investimento.
O risco dos projectos tem as suas origens na incerteza que os caracteriza. Existe alguma
controvérsia sobre a utilização do termo risco, pois para alguns autores, este deverá ser
substituído pelo termo incerteza [Klemetti, 2006].
Frame [Frame, 2003], distingue estes dois termos explicando que quando se toma uma decisão
sob uma condição de risco, esse risco é conhecido e para o qual é possível planear acções, o
que não ocorre em situações de incerteza.
A gestão do risco do projecto tem como objectivo aumentar a probabilidade e o impacte de
eventos positivos para o projecto (oportunidades) e diminuir a probabilidade e o impacte dos
eventos adversos para o projecto (ameaças).
Segundo o PMBOK (2004), os processos de planeamento da gestão do risco visam os
seguintes objectivos:
• Planeamento da gestão do risco – decisão sobre o modo como abordar, planear e
executar as actividades de gestão do risco do projecto;
• Identificação dos riscos – determinação dos riscos que poderão afectar o projecto e
documentação das suas características;
• Análise qualitativa dos riscos – estabelecimento de prioridades de riscos para
posterior análise ou acção, através da avaliação e combinação dos respectivos
impactes e probabilidade de ocorrência;
• Análise quantitativa dos riscos – análise numérica do efeito que determinados riscos
identificados têm sobre os objectivos globais do projecto;
[27]
• Planeamento da resposta aos riscos – estabelecimento de acções e opções
destinadas a aumentar as oportunidades e a diminuir as ameaças aos objectivos do
projecto;
• Monitorização e controlo dos riscos – rastrear os riscos identificados, monitorizar
riscos residuais, identificar novos riscos, executar os planos de resposta aos riscos e
avaliar a sua eficácia, ao longo do ciclo de vida do projecto.
De salientar que os processos da gestão dos riscos são iterativos, devendo haver repetição
desses processos ao longo do ciclo de vida do projecto, à medida que novos riscos são
identificados e avaliados, novas respostas são desenvolvidas e novos controlos desenhados e
realizados.
2.3.7.1 Identificação dos Riscos
Esta etapa da gestão do risco do projecto visa a determinação de quais os riscos que poderão
afectar o projecto. O gestor do projecto deve envolver toda a equipa neste processo, de modo
a assegurar que mantém um senso de responsabilidade sobre os riscos e as acções de
resposta que lhe estão associadas.
Para proceder à identificação dos riscos do projecto, o gestor do projecto deve auxiliar-se de
um vasto leque de ferramentas e técnicas, que se descrevem seguidamente [PMI, 2004]:
• Sessão de Brainstorming – tem como objectivo a obtenção de uma lista abrangente
dos riscos do projecto que deverão ser identificados e classificados por tipo ou origem;
• Técnica Delphi – trata-se de uma técnica que extrai e resume o conhecimento do
grupo, de modo a chegar a uma estimativa consensual. Esta técnica foi inicialmente
desenvolvida na Rand Corporation no final da década de 1940, como forma de efectuar
previsões sobre eventos futuros. Os especialistas participam de forma anónima. É
usando um questionário para pedir ideias sobre os riscos do projecto, que depois é
analisado e resumido com as respostas [Chapman, 2003];
• Análise S.W.O.T. – esta técnica analisa quatro perspectivas importantes do projecto,
(pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças), com o intuito de aumentar o
leque de riscos considerados;
• Entrevistas – entrevistas com participantes experientes no projecto, partes
interessadas e especialistas no assunto podem identificar os riscos. As entrevistas são
uma das maiores fontes de recolha de dados para identificação de riscos;
[28]
A título de exemplo, enumeram-se alguns riscos que podem ser identificados na generalidade
dos projectos [Dawood, 1998]:
• Tipo de solo e condições geográficas;
• Condições atmosféricas;
• Mau aprovisionamento;
• Má definição dos objectivos do projecto;
• Deficiências de projecto;
• Alterações de projecto;
• Flutuações na produtividade laboral;
• Obstruções artificiais;
• Falhas inerentes aos subempreiteiros;
• Deslizamento de terras.
O processo de identificação dos riscos conduz geralmente ao processo de análise quantitativa.
Em alguns casos, a simples identificação de um risco poderá sugerir de imediato a resposta
adequada, a qual deverá ser sempre registada para uma análise posterior e identificação no
processo de planeamento da resposta aos riscos.
2.3.7.2 Análise Qualitativa dos Riscos
A análise qualitativa dos riscos envolve a determinação do impacte que os mesmos, já
identificados, terão nos objectivos do projecto e a respectiva probabilidade de ocorrência,
assim como o escalonamento dos riscos, de acordo com o seu grau de importância [PMBOK,
2004].
Uma das principais vantagens da priorização dos riscos, é que a organização pode melhorar o
desempenho do projecto concentrando-se nos riscos de prioridade mais elevada.
A análise qualitativa dos riscos é um meio rápido e económico de estabelecer prioridades para
o plano de resposta aos mesmos e estabelece as bases para a sua análise quantitativa dos
riscos, que será abordada no ponto seguinte [Chapman e Ward, 2003].
2.3.7.3 Análise Quantitativa dos Riscos
No processo de análise qualitativa, a classificação efectuada ao grau de importância dos riscos
permite dissecar aqueles que merecem uma análise mais profunda. Naturalmente, esses riscos
são os candidatos a uma análise quantitativa dos seus efeitos.
[29]
Este processo utiliza várias técnicas e análises. De salientar o método PERT (Program
Evaluation and Review Technique) e o método de MCS (Monte Carlo Simulation) que serão
descritos adiante. O processo de análise quantitativa tem como objectivo [PMI, 2004]:
• Quantificar os possíveis resultados para o projecto e respectivas probabilidades;
• Avaliar a probabilidade de alcançar determinados objectivos específicos do projecto;
• Identificar riscos que exijam a máxima atenção por parte da equipa, mediante a
quantificação da sua contribuição relativa para o risco global do projecto;
• Identificar objectivos realistas para o custo, prazo ou âmbito do projecto, tendo em
consideração os riscos identificados e quantificados;
• Determinar a melhor decisão de gestão para o projecto, em presença de algumas
condições ou situações de incerteza.
Embora, regra geral, este processo suceda ao anterior de análise qualitativa, alguns gestores
de projecto experientes poderão realizá-lo directamente, após a conclusão de identificação dos
riscos. De realçar que, é a disponibilidade de orçamento e tempo, bem como a necessidade de
descrições qualitativas ou numéricas, que irão determinar quais os métodos a usar num
determinado projecto.
2.3.7.3.1 Método PERT
À semelhança do CPM, o PERT (Program Evaluation and Review Technique) foi desenvolvido
na década de 50 do passado século e parte também da decomposição do projecto em
actividades e do traçado da rede que o representa para que a análise temporal seja efectuada.
Estes dois métodos diferem um do outro no que diz respeito ao manuseamento das durações
associadas a cada actividade: no CPM, assume-se que estas são conhecidas com certeza. No
âmbito do PERT, a análise que é feita é estocástica e pretende caracterizar de forma
estatística a duração total do projecto.
O objectivo é obter valores numéricos para a probabilidade e o impacte de riscos sobre os
objectivos do projecto. Ao considerar a incerteza associada às durações das actividades, estas
passam a ser encaradas como variáveis aleatórias. O PERT propõe que a duração de cada
actividade seja feita através de três estimativas [Henriques, 2005]:
1. Uma estimativa optimista (DOP), isto é, uma estimativa do tempo de realização do
projecto quando este se desenrola em condições manifestamente favoráveis;
2. Uma estimativa pessimista (DPE), para a possibilidade de as condições serem
adversas;
3. Uma estimativa mais provável (DMP), duração associada a uma situação em que
todo o projecto decorre dentro da normalidade.
[30]
Nestas condições, a duração média das actividades µ e a dispersão dos valores possíveis da
duração em torno da média σ2 (incerteza associada à duração) são dadas pelas seguintes
expressões:
Estas expressões advêm do facto de se admitir que a distribuição probabilística que caracteriza
a duração das actividades é do tipo beta. A escolha deste tipo de distribuição é devida a duas
razões [Griffis e Christodoulou, 2000]:
• A base teórica para a análise estatística efectuada pelo PERT é o Teorema do Limite
Central (TLC);
• Esta é uma distribuição probabilística conhecida com valores inferior e superior finitos.
Figura 8 – Método PERT de estimação de durações de actividades [fonte: Gomes Miguel, 2006]
A análise PERT de prazos de projectos permite a existência de incerteza nas durações das
actividades. No entanto, nesta análise, o caminho crítico é normalmente assumido como um
conjunto de actividades constantes. Este facto não é necessariamente verdadeiro caso existam
actividades fora do caminho crítico que vejam a sua duração muito dilatada ou, caso o caminho
crítico seja executado numa duração próxima da duração optimista [Hendrickson e Au, 2003].
Outra limitação apontada é a dificuldade para o gestor estimar de forma precisa as durações
optimista, mais provável e pessimista de uma actividade. Estas estimações são subjectivas,
efectuadas com base na experiência e podem não ser aplicadas de modo ajustado à realidade
actual.
[31]
2.3.7.3.2 Simulação Monte Carlo (MCS)
A análise de Monte Carlo é uma técnica de simulação que é usada para prever
estatisticamente a duração de um projecto, quando existe incerteza acerca da duração das
suas actividades.
Como referido anteriormente, a análise PERT não tem em consideração a possível alteração
do caminho crítico. O MCS é uma alternativa válida ao método PERT pois permite a obtenção
de informação sobre a distribuição dos tempos de conclusão do projecto, bem como outra
informação relacionada com os prazos do mesmo.
Esta técnica calcula conjuntos de durações de actividades de forma artificial mas realista,
aplicando depois um procedimento determinístico para definir o calendário com as respectivas
durações de cada actividade. Este processo é repetido um número suficiente de vezes até se
tornar estável e envolve inúmeros cálculos para cada duração.
Determinado o impacte de cada risco, procede-se à elaboração de uma matriz de
probabilidade de impacte (figura 9, adaptada PMBOK, 2004). Esta matriz associa a
probabilidade de ocorrência de um determinado risco e o impacte esperado da sua ocorrência.
Com base nesta classificação é possível definir quais os riscos a considerar de uma forma mais
cuidada, com base num determinado valor limite imposto na matriz de probabilidade de
impacte.
Figura 9 – Exemplo de Matriz de Probabilidade de Impacte
Os resultados do MCS permitem retirar diferentes indicadores e dados do calendário do
projecto [Hendrickson, 1998]:
• Estimativas da duração esperada do projecto e da sua variância;
• Uma estimativa da distribuição dos possíveis tempos de conclusão do projecto para
que a probabilidade de cumprir um determinado prazo de conclusão possa ser
estimada;
[32]
• A probabilidade de uma determinada actividade fazer parte do caminho crítico, ou seja,
a probabilidade de uma actividade ser crítica. O conhecimento antecipado de tal evento
pode ser de grande utilidade, tendo em conta que o caminho crítico pode variar com as
variações de durações das actividades do projecto.
O MCS ajuda a quantificar os riscos associados ao projecto como um todo. Tais riscos e
respectivos impactes potenciais nos objectivos do projecto (custo e prazo) são examinados
numa perspectiva global do projecto. Para uma análise do risco do custo, a simulação pode
usar a WBS tradicional ou a estrutura de decomposição dos custos como modelo do projecto.
Já para uma análise do risco do prazo usa-se o diagrama de precedências do projecto como
modelo.
2.3.8 CONTROLO DO DESEMPENHO DO PROJECTO – METODOLOGIA EARNED VALUE
MANAGEMENT (EVM)
2.3.8.1 Introdução ao EVM
Depois da definição de prazos e custos da parte do gestor do projecto, é crucial que se dê
continuidade ao rigor do trabalho anterior de forma a garantir que o projecto seja concluído no
prazo e orçamento previsto. Para esse controlo, um dos métodos mais indicados é o EVM
(Earned Value Management).
A Metodologia Earned Value Management (gestão do valor ganho) vem sendo utilizada pelo
Departamento de Defesa dos EUA (DoD) desde 1967, como um método padrão de medida de
desempenho de projectos. Em Portugal, a sua primeira aplicação foi realizada, no âmbito da
Expo 98, aquando do controlo do projecto da Gare do Oriente.
O EVM constitui uma ferramenta adequada à identificação atempada de problemas no projecto
e à avaliação das soluções correctivas adoptadas [Fleming e Koppelman, 2002].
2.3.8.2 Elementos Base
O EVM tem como base os três seguintes valores, Planned Value (valor planeado), Earned
Value (valor ganho), e Actual Cost (custos actualizados ou reais) , de forma a comparar o
andamento do projecto [Fleming e Koppelman, 2002; Webb, 2003]:
• Planned Value (PV): também designado por Budgeted Cost of Work Scheduled
(BCWS – custo orçamentado para o trabalho planeado), é um índice que define o
estado de desenvolvimento em que o trabalho deve estar, ou seja, corresponde ao
valor base orçamentado de todas as actividades calendarizadas até à data actual;
[33]
• Earned Value (EV): também designado por Budgeted Cost of Work Performed (BCWP
– custo orçamentado para o trabalho executado), representa o valor orçamentado que
deveria ser gasto considerando o trabalho realizado até à data actual; É obtido a partir
da percentagem de trabalhos realizados multiplicada pelo custo orçamentado do
projecto;
• Actual Cost (AC): também designado por Actual Cost of Work Performed (ACWP –
custo real do trabalho realizado), representa o valor efectivo das actividades, obtido a
partir dos custos reais do trabalho executado até à data actual.
Figura 10 – Earned Value, custo real e orçamentado
2.3.8.3 Indicadores do EVM
Como ponto de partida de controlo do projecto, é criada uma base de partida. Esta constitui um
marco dos valores mais prováveis de prazos e custos. A este marco dá-se o nome de
“baseline” e será a base de medição e comparação da performance do projecto ao longo do
tempo. Nos pontos seguintes serão definidos os Indicadores do EVM: estado, desempenho e
previsão.
2.3.8.3.1 Indicadores de Estado
O método EVM permite determinar dois tipos de desvios num projecto:
• Desvio do Prazo (SV – Schedule Variance): diferença entre o valor ganho (EV) e o
valor planeado (PV). Permite determinar se o projecto está ou não dentro do prazo
previsto. A expressão para o seu cálculo é a seguinte:
Um valor positivo indica que o projecto está a ser realizado abaixo da duração prevista e um
valor negativo indica que o projecto está a demorar mais tempo que o previsto. O mesmo se
passa com o desvio do custo (CV) que se descreve seguidamente.
[34]
• Desvio do Custo (CV – Cost Variance): diferença entre o valor ganho (EV) e o custo
real do trabalho realizado (AC). A expressão para o seu cálculo é a seguinte:
Figura 11 – Desvio do Prazo (SV) e Desvio do Custo (CV)
2.3.8.3.2 Indicadores de Desempenho
Os elementos base na metodologia EVM (Valor Planeado, Valor Ganho e Custo Real)
permitem extrair dois indicadores de eficiência que possibilitam um nível adicional de análise:
• Índice de Desempenho do Prazo (SPI) – este índice é a medida de quão perto o
projecto está de realizar o trabalho, de acordo com o que estava realmente planeado.
Caso o projecto esteja adiantado, EV > PV e, por conseguinte, SPI > 1 (situação
desejável). Por outro lado, um valor de SPI < 1 indica que o trabalho realizado é inferior
ao que estava planeado, o que não é um bom indicador.
[35]
• Índice de Desempenho do Custo (CPI) – este índice é uma medida de quão perto os
gastos do projecto na realização do trabalho estão dos gastos que estavam planeados
ocorrer. Caso o projecto esteja a gastar menos no trabalho realizado do que aquilo que
estava orçamentado, então EV > AC e CPI > 1.
O CPI é um “poderoso” instrumento que pode ser usado para prever o custo final de concluir o
trabalho do projecto. O CPI pode ser usado isolado, ou aliado ao SPI, para prever um intervalo
estatístico para os custos finais de concluir o projecto [Gomes Miguel, 2006].
Muitas vezes é preferível este tipo de análise pois é intuitiva e é bastante simples equacionar
cada índice a um valor base 1. Quaisquer valores inferiores a 1 são indesejáveis e logicamente
qualquer valor superior a 1 será bom (ver tabela 3).
Tabela 3 - Relação entre o estado do projecto e os indicadores CPI e SPI
SPI > 1 • Projecto adiantado;
CPI > 1 • Custo dos trabalhos executados inferior ao orçamentado;
SPI < 1 • Projecto atrasado;
CPI > 1 • Custo dos trabalhos executados inferior ao orçamentado;
SPI < 1
CPI < 1
• Projecto atrasado;
• Custo dos trabalhos executados superior ao orçamentado;
SPI > 1 • Projecto adiantado;
CPI < 1 • Custo dos trabalhos executados superior ao orçamentado
2.3.8.3.3 Indicadores de Previsão (estimativas do futuro)
A técnica EVM proporciona ao gestor de projecto um tipo de “aviso antecipado” que lhe permite
tomar as necessárias medidas correctivas, em situações que os custos do projecto estejam a
exceder o custo orçamentado para o trabalho que está a ser realizado. Estes indicadores de
aviso tornam-se disponíveis para a gestão logo nos primeiros 10 a 15% de execução do
projecto, o que permite ao gestor, caso necessário, tomar medidas correctivas [Fleming e
Koppelman, 2002].
Para uma melhor compreensão do modo de estimar o trabalho remanescente do projecto,
assim como o custo total do mesmo, importa introduzir alguns conceitos:
• Orçamento na Conclusão (BAC – Budget At Completion) – custo total estimado para
o projecto, calculado antes de o projecto se iniciar (orçamento do projecto). É igual à
[36]
soma dos orçamentos para todos os pacotes de trabalho. O BAC é o plano base do
custo do projecto (orçamento aprovado);
• Trabalho Remanescente (RW – Remaining Work) – quantidade de trabalho que falta
realizar para concluir o projecto;
• Estimativa na Conclusão (EAC – Estimate At Completion) – estimativa da quantidade
de fundos necessários para financiar o projecto até à sua conclusão;
• Estimativa para Concluir (ETC – Estimative To Complete) – estimativa dos fundos
necessários para concluir o que resta do projecto. É um cálculo bastante útil porque
informa o gestor do projecto quanto dinheiro vai precisar para concluir o projecto;
• Desvio na Conclusão (VAC – Variance At Completion) – diferença entre o orçamento
na conclusão (BAC) e o que é suposto custar o trabalho todo (EAC). Indica um desvio
em relação ao orçamento inicial do projecto;
2.3.8.4 Factores de Sucesso do EVM
O sucesso de implementação de um sistema baseado na metodologia EVM está dependente
de um conjunto de factores, que serão abordados seguidamente [Christensen, 1999; Fleming e
Koppelman, 2002; Kerzner, 2003].
O primeiro prende-se com o facto de que qualquer projecto que empregue a EVM, ter de
delinear um planeamento de desempenho faseado no tempo eficaz, isto é, a WBS e o sistema
de calendarização terá que ser bem definido pois o desempenho real do projecto (EV) é
derivado das medições efectuadas ao progresso de execução da WBS. Outro factor
fundamental é a implementação de uma eficaz gestão do âmbito do projecto. A definição e
compreensão destes são cruciais quando se emprega a metodologia EVM, visto que o
desempenho do projecto deve ser medido desde a sua implementação até ao seu
encerramento.
[37]
Para se poderem efectuar medidas ao desempenho do projecto, o plano base (“baseline”) deve
ser criado mediante um planeamento detalhado “de-baixo-para-cima”. O plano de base, que na
terminologia EVM é designado por Performance Measurement Baseline (PMB), é essencial
para a determinação precisa do volume de trabalho realizado em qualquer momento.
2.3.8.5 Benefícios e Limitações do Uso do EVM
Existem muitos artigos e livros escritos sobre os benefícios e dificuldades da utilização da
metodologia EVM [Christensen, 1999; Fleming e Koppelman, 2002; Kerzner, 2003]. Os pontos
abaixo enunciados são uma compilação desses benefícios:
• Constitui um sistema único de controlo da gestão que proporciona dados fiáveis;
• Integra o prazo e o custo que estão presentes na estrutura de decomposição de
trabalho (WBS);
• O CPI (Índice de Desempenho de Custo) e o SPI (Índice de Desempenho do Prazo)
constituem sinais de aviso antecipados;
• O CPI permite prever, com bastante fiabilidade, o custo final do projecto;
• O CPI calculado periodicamente (semanalmente, mensalmente) constitui um ponto de
referência para o projecto;
• Ferramenta muito útil de apoio à gestão e decisão;
Ao nível das principais dificuldades na implementação do EVM, os estudos efectuados
sugerem:
• Incoerência da ferramenta com os procedimentos de gestão da empresa;
• Processo com custos bastantes elevados;
• Benefícios vagos e imprecisos;
• Preferência por mecanismos mais simples e tradicionais, apesar de menos poderosos;
• Exigência de um elevado esforço e tempo na recolha de dados;
• Restrição da sua implementação em projectos de pequena duração e com um âmbito
variável;
• Quantidade elevada de esforço na sua manutenção e necessidade de uma equipa
qualificada para avaliar e fornecer informações confiáveis;
• Terminologia utilizada.
2.4 CONCLUSÕES
A análise e recensão bibliográfica aprofundada efectuada permitem tomar conhecimento dos
aspectos mais importantes que regem a gestão de projectos.
[38]
As metodologias e ferramentas à disposição do gestor de projectos foram evoluindo ao longo
do tempo, pois o mercado da construção, cada vez mais competitivo, assim o exige.
Tendo como objectivo o enquadramento de prazos, custos e a qualidade associada ao
projecto, o gestor deve procurar a eficácia e eficiência do seu sistema dinâmico equilibrando
esses parâmetros, na medida em que é impossível obter uma maximização de todos os
factores.
Para o sucesso das empresas, é decisivo a integração da gestão da qualidade na gestão de
negócio da organização, criando um sistema único de gestão da organização. Os benefícios
deste tipo de gestão podem levar à redução de custos e dos deslizamentos de prazos
causados pelos trabalhos de correcção que muitas vezes são efectuados.
É importante referir que os processos de gestão de prazos e custos descritos, nomeadamente
a definição da WBS, a calendarização das actividades e a estimativa de custo, são processos
imprescindíveis em qualquer gestão de projectos, pois integram o conjunto de boas práticas
preconizadas na gestão.
O projecto encontra-se em equilíbrio no final do seu planeamento e da aprovação do
compromisso de financiamento. No entanto, isto não dura muito, pois as alterações podem
começar a acontecer bastante cedo. É fundamental possuir ferramentas de controlo e
monitorização que permitam identificar desvios que possam comprometer o sucesso do
projecto.
A metodologia Earned Value Management (EVM) permite um controlo da gestão de projectos,
apresentando-se como um procedimento essencial para quantificar correctamente o estado do
projecto em termos de desempenho técnico, custo e prazo, além de poder fornecer estimativas
sobre a sua conclusão.
No que diz respeito à gestão de risco, pode concluir-se que na actualidade existem melhorias
no que concerne à sua difusão na indústria da construção, o que se deve à crescente
consciencialização da sua importância e a uma maior disponibilidade de métodos.
Esta análise foi fulcral para ir de encontro aos objectivos deste trabalho, permitindo uma visão
muito abrangente do estado actual do conhecimento na matéria e constituindo, assim, uma
plataforma sólida de conhecimento.
[39]
3º Capítulo – Casos de Estudo
3.1 INTRODUÇÃO
No presente capítulo, pretende-se proceder à identificação e análise dos processos de gestão
associados ao controlo de prazos e custos existentes e implementados na empresa CME
(Construção e Manutenção Electromecânica S.A.).
A CME é a principal empresa do Grupo ProCME, grupo que é constituído por um conjunto de
empresas que desenvolvem a sua actividade na área de engenharia de serviços com elevada
incorporação de tecnologia.
Fundada em 1983, a CME iniciou a sua actividade nas áreas de electricidade,
telecomunicações e manutenção industrial. Hoje em dia, possui mais de 1000 trabalhadores e
gera um volume de negócios de cerca de 230 milhões de Euro.
Actualmente, a CME dispõe de um vasto conjunto de valências técnicas que lhe permitem
abordar qualquer tipo de actividade, independentemente da sua natureza ou dimensão.
Destaca-se em actividades como electricidade, serviços e produção de energia, energia eólica,
centrais hídricas, transporte de gás, águas e saneamento e instalações, manutenção industrial,
construção, infra-estruturas integradas, ambiente, telecomunicações, sistemas de informação
geográfica e climatização e fluidos.
Para se proceder ao levantamento dos processos existentes e identificação das necessidades
da empresa CME S.A., procedeu-se à realização e aplicação de inquéritos baseados na
experiência pessoal de trabalhadores da empresa e na sua opinião pessoal sobre a temática
da gestão de prazos e custos.
A informação apresentada baseia-se na experiência adquirida durante a integração na
empresa, bem como na análise de três empreitadas a decorrer. O estudo destes casos não só
tem o intuito de avaliar os processos de gestão implementados na empresa mas também irão
ser utilizados para avaliação e validação do modelo proposto no capítulo seguinte.
[40]
3.2 METODOLOGIA DE RECOLHA DE DADOS
O processo de recolha e análise da informação apresentada seguidamente assenta no
conhecimento adquirido durante o período de integração na empresa. O procedimento de
investigação realizou-se através de dois tipos de observação, indirecta e directa.
Para a observação indirecta utilizou-se como instrumento de observação um questionário
(Anexo 1) para ajudar na caracterização geral do sistema de gestão de obras da empresa, e
em casos pontuais ou específicos, procedeu-se a entrevistas informais para a obtenção de
determinados dados particulares.
O inquérito foi realizado na empresa CME S.A., entre os meses de Março e Abril de 2008,
tendo como objectivo determinar o conhecimento dos inquiridos face ao tema apresentado,
qual a sua percepção da temática e levantamento das causas comuns dos desvios, de acordo
com as suas experiências pessoais.
No que respeita à observação directa, a total disponibilidade dos elementos respeitantes a
cada obra e a possibilidade de trabalhar com a equipa coordenadora dos projectos, facilitaram
a observação e análise das metodologias envolvidas.
3.3 PROCESSOS DE GESTÃO IMPLEMENTADOS NA CME
Os procedimentos de gestão de prazos e custos existentes na empresa estão bem definidos e
implementados na CME. O sistema implementado permite controlar eficazmente os custos e
receitas de cada obra com base num sistema de relatórios mensais de controlo do
desempenho.
3.3.1 GESTÃO DE PRAZOS
Para cada obra a preparação do plano de trabalhos é realizada baseando-se na lista de
quantidades de trabalho, no caderno de encargos gerais, nas peças desenhadas e no
planeamento geral do cliente com as datas chave.
Nesta fase recorre-se a ferramentas próprias para o efeito, neste caso o Microsoft Office
Project (MSP). Este software tem inúmeras valências, mas é utilizado apenas com o intuito de
gerir o projecto ao nível do planeamento detalhado das actividades, com a respectiva definição
das durações e precedências.
Em obra, o controlo efectuado é diário, com o registo dos trabalhos efectuados a ser feito no
denominado “Mapa de Parede”. Esta informação é toda compilada num relatório a apresentar
em reunião de obra.
[41]
Segundo o procedimento padronizado pela empresa, pelo menos quinzenalmente deve ser
efectuada uma reunião de obra onde é discutido o progresso dos trabalhos. Nesta reunião é
chamada a atenção para todos os acontecimentos críticos da obra e analisadas as medidas a
tomar. Esta avaliação tem como base a comparação entre o planeamento e orçamento iniciais
da obra e a situação actual dos trabalhos. Elabora-se também um relatório onde se regista todo
o trabalho efectuado nos quinze dias anteriores e se prevê o trabalho a realizar nas semanas
seguintes.
O controlo de prazos não está integrado no controlo de custos, uma vez que é efectuado num
ambiente completamente diferente. Com base no planeamento executado em Microsoft
Project, o director de obra compara as percentagens produzidas provenientes dos autos de
medição, com as percentagens planeadas e conclui se a obra se encontra dentro ou fora do
prazo.
3.3.2 GESTÃO DOS CUSTOS
A Gestão de custos que é efectuada na empresa pode-se dividir, de uma forma simplificada,
em três momentos: Orçamentação, Reorçamentação e Actualização Económica Mensal.
Na elaboração da proposta comercial de uma empreitada, a empresa define claramente o
âmbito e as condições da sua oferta, sendo elaborado o “Dossier” a entregar ao dono de obra.
Numa primeira fase, faz-se a análise do caderno de encargos, de todas as peças desenhadas
e da lista de quantidades de trabalhos. Nesta fase, a partir dos custos directos e da margem de
contribuição definida pela empresa, determina-se o preço de venda da empreitada. No caso da
CME, os custos directos são definidos com base em tabelas de preços unitários para cada tipo
de actividade, consulta de subempreiteiros e com base no know-how de adjudicações
anteriores.
Para definição de custos de materiais e subempreitadas lançam-se as consultas no mercado,
com o próprio departamento a consultar directamente as empresas que considere adequadas
ao trabalho ou material em questão. Na fase seguinte, recorrendo ao Microsoft Excel,
elaboram-se os mapas comparativos das várias propostas para definição de propostas com
condições mais vantajosas.
A margem de contribuição pretendida pela empresa irá depender do tipo de cliente para que se
destina, bem como na competitividade do valor da proposta.
Depois da adjudicação da obra, procede-se ao reorçamento dos custos esperados de cada
elemento da obra. A elaboração do reorçamento baseia-se numa actualização dos preços
unitários de cada trabalho apresentado no orçamento inicial, tendo em conta os custos reais
previstos gastar em mão-de-obra e materiais.
[42]
Este pode ainda conter preços de trabalhos subcontratados desde a adjudicação da obra, bem
como alguns descontos de materiais alcançados entretanto. Com esta actualização pretende-
se efectuar uma estimativa real de todos os custos finais da obra de acordo apenas com os
recursos presentes no orçamento, e optimizar os preços dos trabalhos dados pelo orçamento
para que o seu valor total não seja ultrapassado. Neste procedimento recorre-se normalmente
ao estudo detalhado da quantidade de trabalhos descritos no orçamento e à análise dos
pormenores de projecto.
Nesta segunda fase do processo, a cada nova obra é associado um centro de custos no
sistema informático SAP da empresa. Este facto permite associar inequivocamente todos os
movimentos financeiros de uma obra numa única conta, individualizando assim os custos e
proveitos das outras obras em execução. A classificação dos diferentes pagamentos e receitas
associados a um centro de custo é efectuada segundo o plano de naturezas de custo. A figura
12 apresenta, de uma forma esquemática, as fases referentes ao orçamento e ao reorçamento.
3.3.3 CONTROLO DE CUSTOS
O procedimento dos autos e facturação dos trabalhos tem como objectivo realizar um
acompanhamento de custos ocorridos ao longo da obra e compará-los com o valor de
orçamento disponível a gastar. Ou seja, para a gestão de custos da obra, em cada mês de
medição, o responsável da unidade faz um levantamento de todos os custos dispendidos até
essa altura (materiais, mão de obra e equipamentos) e das receitas de obra (trabalhos
facturados), analisando os desvios.
Caderno de Encargos Lista de Trabalhos Custos Unitários
Orçamento
- Consultas a fornecedores e subempreiteiros; - Mapa comparativo.
Adjudicação Arquivamento da proposta
Não
Reorçamento
Sim - Análise do projecto; - Trabalhos a mais e a menos; - Actualização dos contractos de subempreitadas; - Descontos em materiais .
Figura 12 - Orçamentação e Reorçamentação
[43]
Toda a produção mensal da obra deverá ser registada até ao final do mês, carecendo de
aprovação por parte do responsável de delegação. A partir desse instante pode ser emitida a
factura referente ao pagamento. Todas as facturas referentes a custos e receitas que digam
respeito à obra são classificadas de acordo com o plano de naturezas e lançadas no sistema
de gestão da contabilidade (SAP) (ver figura 13).
3.3.4 PLANO DA QUALIDADE
A CME é uma empresa onde desde sempre se viveu uma cultura de melhoria contínua.
Inserida nesse espírito, a CME implementou com sucesso o seu Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ), de acordo com os requisitos da norma NP EN ISO 9001:2000, sendo
certificada desde Novembro de 2003.
O Sistema de Gestão da Qualidade em Obra / Projecto, é regido pelo Sistema de Gestão da
Qualidade, Segurança e Ambiente (SGQA) CME e especificado através do Plano da Qualidade
às características da Obra / Projecto.
Dada a diversificação e especificidade das actividades desenvolvidas pela empresa, o seu
SGQ integra, para além do Manual da Qualidade, os Manuais de Processo, Procedimentos,
Instruções Técnicas das diversas actividades (contendo todas as especificações, meios e
metodologias que caracterizam a actividade), Planos da Qualidade (PQ), Planos de Inspecção
e Ensaio (PIE), Registos e Impressos associados.
Custos e Receitas
OBRA
Balancete Analítico (Contabilidade - SAP)
Compras
Subempreitadas
Gestão de Equipamento
Autos de Medição
Actualização Económica mensal (planeamento)
Reunião Mensal de Obra
CONTROLO DE CUSTOS
Figura 13 – Controlo de Custos
[44]
O sistema documental para a obra encontra-se estruturado na figura 14.
3.4 CASOS DE ESTUDO
Estando integrado na empresa no departamento de Sistemas de Energia, a selecção dos
casos deveu-se sobretudo à facilidade de obtenção de informação e à disponibilidade de visitas
às obras. A facilidade na consulta de documentos importantes aquando da adjudicação das
obras, tal como as plantas de projecto, o orçamento e o plano inicial de trabalhos proposto pelo
cliente também foi um ponto relevante para a selecção dos casos.
Os dois primeiros casos de estudo são Linhas de Alta Tensão, obras muito singulares, na
medida em que a sua execução estende-se por diversos quilómetros com frentes de trabalho
distintas. O terceiro caso diz respeito a uma subestação eléctrica.
Nas secções seguintes apresentam-se os três Casos de Estudo dissecados neste trabalho,
incluindo as principais características das empreitadas, valores da empreitada, prazos de
execução e metodologias de trabalho adoptados pela Gestão de Obra. Em cada obra, através
da observação directa da forma como a equipa de planeamento e o gestor de obra realizavam
os processos de planeamento de trabalhos e seu acompanhamento, analisaram-se as práticas
habituais. Esta análise tem um intuito de analisar e comparar a funcionalidade das práticas
adoptadas.
INSTRUÇÕES TÉCNICAS / REGISTOS
PIE´S / PROCEDIMENTOS FUNCIONAIS
PROCEDIMENTOS
MANUAIS PROCESSO
MQSA
MANUAL O
RGANIZAÇÃO
DOCUMENTAÇÃO CME
DOCUMENTAÇÃO C
LIENTE
PLANO DA Q
UALIDADE (C
ME)
Figura 14 – Sistema Documental da Obra
3.4.1 CASO 1 – RAMAL DA LINHA
MACEDO DE CAVALEIROS, A
A obra em questão diz respeito à contratação do Fornecimento de Materiais e Prestação de
Serviços necessários à construção do Ramal da Linha Mogadouro
de Macedo de Cavaleiros, a 220 kV.
Esta linha terá como finalidade a extensão da
Nordeste de Trás-os-Montes (Concelhos de Macedo dos Cavaleiros e Mogadouro) visando
criar melhores condições de alimentação dos consumos, nomeadamente
e, no futuro, possibilitar o prolongamento da RNT até à zona de Chaves.
Figura
A adjudicação da empreitada deu
REN – Rede Eléctrica Nacional, S.A. e o prazo de execução definido foi de 216 dias com data
prevista de conclusão a 29 de Fevereiro de 2008.
A data de início dos trabalhos sofreu um atraso devido à falta de licença de estabelecimento
por parte da REN, atraso esse
arrancaram depois da comunicação prévia de abertura do estaleiro (ver figura 15), a 16 de
Janeiro de 2008, estando a conclusão prevista para o final do mês de Outubro.
O valor global total da adjudicação é de 4.246.744,13
classes: Classe A1 (Fornecimentos)
inclui Segurança, Acompanhamento Geológico e Gestão de Resíduos)
presente empreitada é por série de preços unitários, com preço global acessório.
[45]
AMAL DA LINHA MOGADOURO – VALEIRA PARA A SUBEST
A 220 KV
A obra em questão diz respeito à contratação do Fornecimento de Materiais e Prestação de
Serviços necessários à construção do Ramal da Linha Mogadouro – Valeira para a Subestação
aleiros, a 220 kV.
Esta linha terá como finalidade a extensão da RNT (Rede Nacional de Transporte) a zona
Montes (Concelhos de Macedo dos Cavaleiros e Mogadouro) visando
criar melhores condições de alimentação dos consumos, nomeadamente à cidade de Bragança
e, no futuro, possibilitar o prolongamento da RNT até à zona de Chaves.
Figura 15 – Vista Parcial do Estaleiro de Obra
A adjudicação da empreitada deu-se a 30 de Maio de 2007, sendo que o dono de obra é a
Rede Eléctrica Nacional, S.A. e o prazo de execução definido foi de 216 dias com data
prevista de conclusão a 29 de Fevereiro de 2008.
os sofreu um atraso devido à falta de licença de estabelecimento
por parte da REN, atraso esse a que a CME é alheia. Efectivamente, os trabalhos só
arrancaram depois da comunicação prévia de abertura do estaleiro (ver figura 15), a 16 de
stando a conclusão prevista para o final do mês de Outubro.
O valor global total da adjudicação é de 4.246.744,13 € mais I.V.A., havendo uma divis
classes: Classe A1 (Fornecimentos) – 2.666.949,67 €; Classe B (Prestação de Serviços, que
nça, Acompanhamento Geológico e Gestão de Resíduos) – 1.579.794,46
presente empreitada é por série de preços unitários, com preço global acessório.
ALEIRA PARA A SUBESTAÇÃO DE
A obra em questão diz respeito à contratação do Fornecimento de Materiais e Prestação de
Valeira para a Subestação
(Rede Nacional de Transporte) a zona
Montes (Concelhos de Macedo dos Cavaleiros e Mogadouro) visando
à cidade de Bragança
se a 30 de Maio de 2007, sendo que o dono de obra é a
Rede Eléctrica Nacional, S.A. e o prazo de execução definido foi de 216 dias com data
os sofreu um atraso devido à falta de licença de estabelecimento
que a CME é alheia. Efectivamente, os trabalhos só
arrancaram depois da comunicação prévia de abertura do estaleiro (ver figura 15), a 16 de
stando a conclusão prevista para o final do mês de Outubro.
€ mais I.V.A., havendo uma divisão por
ão de Serviços, que
1.579.794,46 €. A
presente empreitada é por série de preços unitários, com preço global acessório.
[46]
O quadro resumo dos dados referentes à empreitada estão descritos na tabela 4.
Tabela 4 – Dados da Empreitada Caso 1
Dono de Obra REN – Rede Eléctrica Nacional S.A.
Entidade Executante CME – Construção e Manutenção Electromecânica S.A.
Fiscalização TECNOPLANO S.A.
Tipo de Contracto Série de Preços com Preço Global Acessório
Valor da Empreitada 4.246.744,13 €
Prazo de Execução da Empreitada 9 meses
Data de Início dos Trabalhos 16 de Janeiro de 2008
Termo Previsto de Trabalhos 31 de Outubro de 2008
A linha em construção (Mogadouro - Valeira para a Subestação de Macedo de Cavaleiros, a
220 kV), tem uma extensão de 30770m, tendo um total de 81 postes (apoios reticulados de
aço), sendo que 64 apoios são da família “CW” (zonas de gelo), 13 da família “MT” e 4 da
família “Y” (ver figura 16), equipados com 2 cabos de guarda e 3 cabos condutores de corrente.
Figura 16 – Tipos de Apoios no Caso de Estudo
Na generalidade, as fundações são do tipo directo e superficial, constituídas por 4 maciços
independentes em betão, podendo mobilizar terrenos a profundidades estimadas entre 1,50 a
2,50 metros em média e nos casos extremos a cerca de 3,00 metros de profundidade. Não se
prevê a necessidade de implementação de estruturas de contenção/entivação, mas durante a
execução das operações de abertura de caboucos é efectivamente avaliada e aferida a sua
necessidade, mediante o comportamento das paredes de escavação.
Relativamente aos vãos, o menor será entre o poste 8 e 9 com um valor de 178,67 m e o maior
vão será de 1.354,15 m compreendido entre os postes 41 e 42.
[47]
Após a análise e levantamento das quantidades de trabalho a realizar, elaborou-se um
programa de trabalhos no Microsoft Project, recorrendo ao diagrama de Gantt, com vista a
apurar o prazo global da empreitada. Na elaboração do programa de trabalhos foi considerada
laboração em horário normal de oito horas diárias e cinco dias semanais.
O projecto da obra foi dividido em 34 actividades sendo que as 2 actividades sumárias que se
destacam são o Fornecimentos e a Prestação de Serviços. Este projecto apresenta 4 níveis de
WBS (Work Breakdown Structure) e as principais fases de trabalho estão enumeradas da
seguinte forma:
1) Adjudicação;
2) Fornecimentos;
3) Prestação de Serviços (Segurança e Geologia);
4) Instalação, Preparação e Topografia;
5) Execução de Fundações (caboucos e maciços de fundação);
6) Montagem de Postes (assemblagem, levantamento e reaperto) (ver figura 17);
7) Montagem de Cabos (preparação, desenrolamento, regulação, fixação, amarração e
balizagem);
8) Fusões ópticas;
9) Revisão Geral;
10) Comissionamento;
11) Recepção Provisória.
Figura 17 – Montagem de Postes (assemblagem e levantamento)
Destaca-se ainda o facto de todos estes processos exigirem um número elevado de mão-de-
obra especializada e sensibilizada para o enorme rigor exigido na execução destes trabalhos.
A obra está a ser dirigida e coordenada por uma equipa de técnicos da mais alta qualificação e
profissionalismo. A equipa é responsável por todo o planeamento, preparação e construção,
[48]
bem como qualidade e segurança, A constituição da equipa, bem como as suas principais
funções, estão abaixo descritas:
• 1 Director de Obra, que é o responsável pela programação global da obra, pela
execução do controlo de produção (fazendo a verificação sistemática do andamento
dos trabalhos) e verificação com o coordenador de montagem da situação semanal da
programação definida;
• 1 Coordenador de Montagem, que dá o apoio ao Director de Obra da direcção da
mesma, estabelece (em cooperação com a direcção de obra) o plano de trabalhos e
relatórios de produção e coordena as equipas de montagem fazendo cumprir com o
estabelecido as especificações e instruções operacionais da REN;
• 1 Técnico da Qualidade, responsável pela boa aplicação do Plano da Qualidade e a
sua interacção com o Sistema da Qualidade, Segurança e Ambiente na empresa;
• 1 Técnico de Segurança, com responsabilidades inerentes ao Plano de Segurança e
Saúde (PSS);
• 1 Técnico de Ambiente, com responsabilidades pelo acompanhamento Ambiental de
acordo com o Sistema de Gestão Ambiental CME e de acordo com as regras do
cliente;
• 1 Chefe de Estaleiro (Encarregado das Equipas), que tem à sua responsabilidade
cumprir o programa semanal, informar o coordenador de montagem de eventuais
falhas e impedimentos pelo incumprimento do programa semanal e coordenar as
equipas de montagem;
• Equipas de Montagem, que têm como função fazer cumprir o estabelecido no
programa semanal, registar todos os factos relevantes na execução das tarefas diárias
e informar da existência de eventuais falhas e impedimentos que possam comprometer
o programa semanal proposto.
[49]
É de salientar que o director de obra depende hierarquicamente do responsável da
unidade. A direcção da obra, sempre que necessário, é apoiada pelos diferentes sectores
da empresa. Na figura seguinte apresenta-se o organograma funcional da obra para uma
melhor percepção da estrutura hierárquica:
Figura 18 – Organograma funcional do Caso 1
[50]
3.4.2 CASO 2 – LINHA RIO MAIOR – CARVOEIRA / CARVOEIRA – TRAJOUCE, A 220 KV
Esta empreitada diz respeito à linha Rio Maior – Carvoeira / Carvoeira – Trajouce, e tem como
objectivo a construção de um novo troço que visa desviar a linha Rio Maior – Trajouce para
uma nova Subestação de Carvoeira (actualmente em fase de construção também pela
empresa CME).
A construção deste troço, em apoios de linha dupla, visa melhorar e estender a Rede Nacional
de Transporte de Energia Eléctrica à região de Torres Vedras, contribuindo assim para
melhorar a qualidade do serviço na distribuição de energia fornecida e, simultaneamente,
permitir o escoamento para a RNT de energia de origem eólica que nesta região está a ser
produzida ou ainda em plano.
Figura 19 – Planta da Linha Rio Maior – Carvoeira / Carvoeira – Trajouce
Como no Caso 1, o dono de obra é a REN (Rede Eléctrica Nacional S.A.). A adjudicação da
Obra deu-se a 19 de Dezembro de 2007. Segundo o contracto, o programa de referência da
empreitada tem como datas-chave 19 de Dezembro de 2007, data de início dos trabalhos, e 29
de Abril de 2008 como data prevista para a conclusão da obra.
Apesar da data estipulada no contrato ser de 19 de Dezembro de 2007, a data da
Comunicação Prévia de início dos trabalhos deu-se a 30 de Janeiro de 2008, devido a
problemas com os proprietários de terrenos onde seriam implantados os postes, levando a uma
alteração do traçado. Esta questão é crucial, pois como é natural, é um processo moroso e
muito pouco consensual. Assim sendo, o planeamento sofreu uma translação e o início da
construção deu-se a 6 de Fevereiro de 2008. De realçar, que mesmo havendo um atraso no
início dos trabalhos de cerca de 2 meses, espera-se que a empreitada esteja concluída na data
estipulada previamente.
[51]
O valor global total da presente adjudicação é de 428.849,55 € mais I.V.A. (empreitada por
série de preços unitários, com preço global acessório), havendo uma divisão por classes:
Classe A1 (Fornecimentos) – 262.192,97 €; Classe B (Prestação de Serviços) – 166.656,58 €.
O quadro resumo dos dados referentes à empreitada estão descritos na tabela 5.
Tabela 5 – Dados da Empreitada Caso 2
Dono de Obra REN – Rede Eléctrica Nacional S.A.
Entidade Executante CME – Construção e Manutenção Electromecânica S.A.
Tipo de Contracto Série de Preços com Preço Global Acessório
Valor da Empreitada 428.849,55 €
Prazo de Execução da Empreitada 3 meses
Data de Início dos Trabalhos 6 de Fevereiro de 2008
Termo Previsto de Trabalhos 29 de Abril de 2008
Esta linha tem uma extensão de 1,620 km e possui um total de 6 apoios metálicos reticulados
da família CW (figura 3), equipados com 2 cabos guarda (OPGW – Optical Ground Wire) e 6
cabos condutores. Os cabos OPGW tem uma dupla função, além de serem pára-raios, são
também utilizados para telecomunicações.
As fundações dos apoios, são constituídas por quatro maciços independentes, formados por
uma sapata de degraus e uma chaminé prismática. Os circuitos de terra dos apoios são
dimensionados de acordo com as características dos locais de implantação dos apoios.
O programa de trabalhos elaborado para esta empreitada foi executado com recurso ao
software Microsoft Project. O projecto foi dividido em 52 actividades, organizadas em 4 níveis
de WBS. As fases de trabalho são semelhantes às apresentadas no caso anterior:
1) Adjudicação;
2) Fornecimentos;
3) Prestação de Serviços (Segurança e Geologia);
4) Instalação, Preparação e Topografia;
5) Execução de Fundações (caboucos e maciços de fundação);
6) Montagem de Postes (assemblagem, levantamento e reaperto);
7) Montagem de Cabos (preparação, desenrolamento, regulação, fixação, amarração e
balizagem);
8) Fusões ópticas;
9) Revisão Geral;
10) Comissionamento;
11) Recepção Provisória.
De salientar a indisponibilidade da Linha Rio Maior – Trajouce por um período de 5 dias.
[52]
A equipa responsável por esta obra bem como as suas funções é semelhante ao Caso de
Estudo 1, apesar de alguns intervenientes não serem os mesmos. Para uma melhor percepção
da estrutura existente e das dependências hierárquicas existentes, apresenta-se o seguinte
organograma funcional (Figura 20):
Figura 20 – Organograma Funcional Caso 2
3.4.3 – SUBESTAÇÃO DA CARVOEIRA
A Subestação da Carvoeira fica localizada na freguesia de Carvoeira, no concelho de Torres
Vedras.
Esta instalação constitui um nó da Rede Nacional de Transporte de Energia, permitindo
expandir a rede de 220 kV para o Oeste, apoiando as redes de distribuição localizadas no
Concelho de Torres Vedras e podendo receber também energia proveniente de Produção em
Regime Especial.
[53]
Novamente, neste caso, o dono de obra é a REN. A adjudicação da empreitada deu-se a 30 de
Maio de 2007 e contratualmente o prazo de execução é de 11 meses. No entanto, a data de
início dos trabalhos foi 15 de Novembro de 2007.
O plano base tem sofrido algumas alterações, devido principalmente ao não cumprimento de
prazos estipulados para trabalhos de construção civil adjudicados a outra empresa, interferindo
directamente com o andamento normal da empreitada, já que existem actividades que só
poderão ser iniciadas após a conclusão desses trabalhos. Entre outros, tem-se como exemplo
o estendimento de cabos, que só se iniciou após as caleiras estarem prontas.
A empreitada será executada em regime de preço global e o montante é de 2.814.061,97 €,
dividido por 2 classes: Classe A1 (Fornecimentos) – 1.932.213,79 €; Classe B (Montagem e
ensaios) – 881.848,18 €. Os dados referentes à empreitada encontram-se na tabela 6.
Tabela 6 – Dados da Empreitada Caso 3
Dono de Obra REN – Rede Eléctrica Nacional S.A.
Entidade Executante CME – Construção e Manutenção Electromecânica S.A.
Tipo de Contracto Preço Global
Valor da Empreitada 2.814.061,97 €
Prazo de Execução da Empreitada 11 meses
Data de Início dos Trabalhos 15 de Novembro 2007
O programa de trabalhos elaborado para esta empreitada foi executado com recurso ao
software Microsoft Project. O projecto foi dividido em 82 actividades, sendo estas organizadas
por 4 níveis de WBS. Quanto às fases de trabalho, dada a especificidade da obra, a gestão do
aprovisionamento dos materiais é fundamental, havendo muito cuidado com a selecção de
fornecedores e prazos de entrega. A boa gestão de todo esse processo é crucial para que
todos os serviços e meios de montagem necessários à realização da instalação respeitem o
programa de concurso.
Nesta Obra efectuam-se, quinzenalmente, reuniões com a fiscalização e o representante do
Dono de Obra. As interfaces existentes estão representadas no fluxograma que se segue
(figura 21), o qual estabelece as ligações de rotina a manter entre as entidades intervenientes,
com vista a assegurar uma troca de informação eficaz e uma clara e inequívoca atribuição de
responsabilidades.
[54]
Todo o acompanhamento é transmitido à Administração da empresa através de reuniões
mensais.
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS RECOLHIDOS
Neste ponto pretende-se apresentar os dados recolhidos nos inquéritos de opinião dos
trabalhadores da empresa e fazer uma análise e interpretação dos mesmos.
O questionário foi estruturado de modo a que as suas perguntas fossem objectivas e
conseguissem recolher toda a informação necessária. Nesse sentido, na maioria das questões
foi adoptada a escala de Likert de 1 a 5, o que facilita a resposta e o posterior tratamento dos
dados.
Os inquéritos efectuados pretendem obter opiniões acerca do planeamento e orçamentação
implementados na empresa, de modo a caracterizar o funcionamento e o acompanhamento
dos trabalhos, para que se possam identificar situações passíveis de serem melhoradas. A
organização do inquérito apresenta-se na tabela 7:
Tabela 7 – Organização do Inquérito
Inquéritos
Indicadores a Avaliar Perguntas
Identificação e Caracterização do
Entrevistado
Sexo, idade, função na empresa, formação
profissional e experiência profissional
Planeamento e Controlo de Prazos
• Importância do planeamento
• Grau de satisfação face ao planeamento
• Percentagem de atrasos
• Periodicidade do Controlo
• Causas e impacte de atrasos
Planeamento e Controlo de Custos
• Importância do controlo de custos
• Software utilizado
• Percentagem de desvios nos custos
• Causas e impacte de desvios orçamentais
Controlo da Qualidade • Importância do controlo de qualidade
• Processo de controlo implementado
Propostas de Melhoria e Sugestões • Factores de Sucesso de um projecto
• Opiniões, sugestões de melhoria
Dono de Obra / Fiscalização (REN)
CME
Director de Obra
Dir. Técnica Obra
Coordenador Montagem Estrutura Obra
Figura 21 – Fluxograma Geral de Interfaces na Obra
[55]
Estudo da amostra dos inquiridos
O campo de aplicação do questionário restringiu-se a uma amostra representativa e
característica do campo a abranger, no sentido de ir ao encontro dos objectivos da
investigação. Assim sendo, decidiu-se que a lista de inquiridos seria composta pelos Gestores
de Obra, Coordenadores de Obra e Directores de Departamento da empresa.
No geral, estes são os principais responsáveis pelo planeamento e acompanhamento dos
trabalhos das obras, sendo a sua opinião fundamental para a obtenção de indicadores que
caracterizem o sistema actual de gestão na CME.
Na análise das características da amostra dos inquiridos, constata-se que a amostra é
constituída por 10 pessoas, apesar de o mesmo ter sido solicitado a 12 pessoas. Dado que a
amostra dos inquiridos é reduzida, pretende-se ter apenas uma melhor percepção da realidade
da empresa, não se podendo generalizar para todo o universo da construção.
A população é constituída exclusivamente por elementos do sexo masculino, sendo a faixa
etária predominantemente de 40 anos. A média de idades é influenciada fortemente pela
presença de alguns elementos com mais de 20 anos de experiência profissional (ver gráfico 1).
Gráfico 1 – Percentagem de anos de experiência profissional
No que respeita à experiência profissional dos inquiridos, como seria de esperar, observa-se no
gráfico 2 um elevado grau de conhecimentos académicos. Do total da população inquirida, 60%
possui uma licenciatura e 30% o grau de bacharelato.
20% 0%
40%
10%
30%
Experiência Profissional
0 a 5
6 a 10
11 a 15
16 a 20
>20
Gráfico 2 –
Importância do Planeamento
O nível de sensibilização que os inquiridos apresentam relativamente ao planeamento é
esclarecedor da importância do mesmo. Ao analisar as respostas dos inquiridos constata
que 57% consideram o Planeamento muito importante e os restantes
importante (ver gráfico 3).
É necessário salientar que o planeamento deverá ser efectuado não só para aprese
concurso, mas também para controlar visualmente o cumprimento das tarefas com as durações
estimadas e alterá-las, caso não
cumprimento dos prazos e evita
consequências.
.
Gráfico
Análise das principais causas de Atrasos e Desvios O
A elaboração desta questão
motivam mais atrasos neste tipo de obras, mas também conhecer
60%
Muito
Importante
60%
[56]
– Percentagem de grau de formação profissional
Importância do Planeamento
O nível de sensibilização que os inquiridos apresentam relativamente ao planeamento é
esclarecedor da importância do mesmo. Ao analisar as respostas dos inquiridos constata
que 57% consideram o Planeamento muito importante e os restantes 43%
É necessário salientar que o planeamento deverá ser efectuado não só para aprese
concurso, mas também para controlar visualmente o cumprimento das tarefas com as durações
caso não sejam cumpridas, visto que esse procedimento
cumprimento dos prazos e evita um acumular de atrasos em obra com as devidas
Gráfico 3 – Importância do Planeamento
Análise das principais causas de Atrasos e Desvios Orçamentais, Inquéritos
A elaboração desta questão tem como objectivo não só determinar quais as
motivam mais atrasos neste tipo de obras, mas também conhecer, através da experiência do
0%
10%
30%
60%
Fomação Profissional
Ensino Básico
Secundário
Bacharelato
licenciatura
Importante
40%
O nível de sensibilização que os inquiridos apresentam relativamente ao planeamento é
esclarecedor da importância do mesmo. Ao analisar as respostas dos inquiridos constata-se
43% consideram-no
É necessário salientar que o planeamento deverá ser efectuado não só para apresentação a
concurso, mas também para controlar visualmente o cumprimento das tarefas com as durações
esse procedimento facilita o
um acumular de atrasos em obra com as devidas
rçamentais, Inquéritos
tem como objectivo não só determinar quais as causas que
através da experiência do
Importante
inquirido, quais são as causas externas e internas mais comuns para esses atrasos.
se por causas externas todos os acontecimentos que prejudicam a continuação dos trabalhos e
não dependem directamente da organização da empresa.
condições atmosféricas adversas, falhas de comunicação entre intervenientes e atrasos no
fornecimento de materiais. A falta de condições para se iniciarem
problema que muitas vezes surge nas empreitadas. As causas internas corre
e problemas que dependem do sistema de gestão da empresa.
Gráfico
Como se pode observar no gráfico anterior, as alterações ao projecto são uma das principais
causas de atrasos nas empreitadas. Neste tipo de obras
no traçado da linha, muitas vezes devidas à impossibilidade de implantação dos apoios no
terreno previsto por não autorização dos proprietários. Tais alterações condicionam em mu
andamento da obra, pois, em certos casos, obrigam até à mudança do tipo de apoio.
Outro ponto relevante é relativo ao aprovisionamento, pois apesar de haver uma elevada
preocupação com os fornecedores, a gestão de todo este processo é complexo e muit
as datas de entrega de materiais estipuladas não são cumpridas.
São de realçar também os trabalhos a mais e os constrangimentos legais que estão
associados a este tipo de obras. Um exemplo claro de um constrangimento legal, neste caso
de âmbito ambiental, vivido na empreitada do caso 1 diz respeito à paragem dos trabalhos,
pois foram identificadas áreas de nidificação de espécies sensíveis
plano da obra durante toda a época de reprodução.
O impacte das causas identifica
ponto anterior, as alterações ao projecto assumem um papel muito relevante. Uma causa de
atrasos e desvios orçamentais, também com elevado
custos, é o aprovisionamento. Este especial destaque fica a dever
Qualidade do Projecto
Alterações ao Projecto
Condições atmosféricas adversas
Recursos humanos / Subempreiteiros
Aprovisionamento
Trabalhos a mais
Comunicação entre intervenientes
Constrangimentos legais
[57]
quais são as causas externas e internas mais comuns para esses atrasos.
todos os acontecimentos que prejudicam a continuação dos trabalhos e
não dependem directamente da organização da empresa. São eles alterações no project
condições atmosféricas adversas, falhas de comunicação entre intervenientes e atrasos no
fornecimento de materiais. A falta de condições para se iniciarem os trabalhos
problema que muitas vezes surge nas empreitadas. As causas internas correspondem a falhas
e problemas que dependem do sistema de gestão da empresa.
Gráfico 4 – Causas de atrasos em empreitadas
Como se pode observar no gráfico anterior, as alterações ao projecto são uma das principais
preitadas. Neste tipo de obras é bastante frequente haver alterações
no traçado da linha, muitas vezes devidas à impossibilidade de implantação dos apoios no
terreno previsto por não autorização dos proprietários. Tais alterações condicionam em mu
pois, em certos casos, obrigam até à mudança do tipo de apoio.
Outro ponto relevante é relativo ao aprovisionamento, pois apesar de haver uma elevada
preocupação com os fornecedores, a gestão de todo este processo é complexo e muit
as datas de entrega de materiais estipuladas não são cumpridas.
e realçar também os trabalhos a mais e os constrangimentos legais que estão
associados a este tipo de obras. Um exemplo claro de um constrangimento legal, neste caso
biental, vivido na empreitada do caso 1 diz respeito à paragem dos trabalhos,
pois foram identificadas áreas de nidificação de espécies sensíveis, o que obrigou à revisão do
plano da obra durante toda a época de reprodução.
das causas identificadas anteriormente está quantificado no gráfico
ponto anterior, as alterações ao projecto assumem um papel muito relevante. Uma causa de
atrasos e desvios orçamentais, também com elevado impacte no cumprimento de prazos e
é o aprovisionamento. Este especial destaque fica a dever-se essencialmente ao facto
Qualidade do Projecto
Alterações ao Projecto
Condições atmosféricas adversas
Recursos humanos / Subempreiteiros
Aprovisionamento
Trabalhos a mais
Comunicação entre intervenientes
Constrangimentos legais
Segurança
3,3
3,3
3,1
3,9
3,5
3,9
3,6
Causas de atrasos na empreitada
quais são as causas externas e internas mais comuns para esses atrasos. Entenda-
todos os acontecimentos que prejudicam a continuação dos trabalhos e
São eles alterações no projecto,
condições atmosféricas adversas, falhas de comunicação entre intervenientes e atrasos no
os trabalhos é também um
spondem a falhas
Como se pode observar no gráfico anterior, as alterações ao projecto são uma das principais
é bastante frequente haver alterações
no traçado da linha, muitas vezes devidas à impossibilidade de implantação dos apoios no
terreno previsto por não autorização dos proprietários. Tais alterações condicionam em muito o
pois, em certos casos, obrigam até à mudança do tipo de apoio.
Outro ponto relevante é relativo ao aprovisionamento, pois apesar de haver uma elevada
preocupação com os fornecedores, a gestão de todo este processo é complexo e muitas vezes
e realçar também os trabalhos a mais e os constrangimentos legais que estão
associados a este tipo de obras. Um exemplo claro de um constrangimento legal, neste caso
biental, vivido na empreitada do caso 1 diz respeito à paragem dos trabalhos,
, o que obrigou à revisão do
está quantificado no gráfico 5. Tal como no
ponto anterior, as alterações ao projecto assumem um papel muito relevante. Uma causa de
no cumprimento de prazos e
se essencialmente ao facto
4,9
4,7
3,9
3,9
do rendimento das equipas e
disponibilidade dos materiais em obra e
As condições atmosféricas adversas têm um
das obras em análise, dado que se realizam sempre a céu aberto, acontece
atmosféricas não só condicionam o
reduzido, como muitas vezes impossibilita
imobilização das gruas móveis disponíveis.
Importa referir que se pretende medir o
permitir tomar as medidas correctivas que se considerem necessárias.
Percentagem Média dos Atrasos e Desvios de Custos
Segundo os dados recolhidos nas entrevistas e o historial de empreitadas realizadas, conclui
se que a empresa apresenta valores bastante positivos
quando se verificam, encontram
Gráfico 6 – Percentagem média dos atrasos em empreitadas
Qualidade do Projecto
Alterações ao Projecto
Condições atmosféricas adversas
Recursos humanos / Subempreiteiros
Aprovisionamento
Comunicação entre intervenientes
Constrangimentos legais
Percentagem de atrasos nas
empreitadas
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
[58]
rendimento das equipas e da capacidade produtiva da estrutura depender
disponibilidade dos materiais em obra e da possibilidade de serem aplicados.
Gráfico 5 – Impacte das causas
As condições atmosféricas adversas têm um impacte tremendo na execução da obra. No caso
das obras em análise, dado que se realizam sempre a céu aberto, acontece que as condições
condicionam o rendimento das equipas, que é compreensivelmente mais
reduzido, como muitas vezes impossibilitam por completo o andamento dos trabalhos devido à
imobilização das gruas móveis disponíveis.
Importa referir que se pretende medir o impacte das causas no planeamento de forma a
permitir tomar as medidas correctivas que se considerem necessárias.
Percentagem Média dos Atrasos e Desvios de Custos
Segundo os dados recolhidos nas entrevistas e o historial de empreitadas realizadas, conclui
empresa apresenta valores bastante positivos, pois na maioria dos casos
quando se verificam, encontram-se entre os 0-20%.
Percentagem média dos atrasos em empreitadas
Qualidade do Projecto
Alterações ao Projecto
Condições atmosféricas adversas
Recursos humanos / Subempreiteiros
Aprovisionamento
Trabalhos a mais
Comunicação entre intervenientes
Constrangimentos legais
Segurança
3,6
4,0
3,7
4,0
3,7
3,6
3,4
Impacto das causas de atrasos
0 – 20% 20 – 40% 40 – 60% 60 – 80%
Percentagem de atrasos nas 80,00% 20,00% 0,00% 0,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
a capacidade produtiva da estrutura dependerem da
tremendo na execução da obra. No caso
que as condições
rendimento das equipas, que é compreensivelmente mais
por completo o andamento dos trabalhos devido à
ausas no planeamento de forma a
Segundo os dados recolhidos nas entrevistas e o historial de empreitadas realizadas, conclui-
pois na maioria dos casos, os desvios,
Percentagem média dos atrasos em empreitadas
4,4
4,0
3,7
4,1
4,0
3,7
80% 80 – 100%
0,00% 0,00%
Analisando os desvios de custos, con
bastante positivos, quando comparados com a média das empresas de construção
Portuguesas. Os desvios verificados face
entre os 0-20%.
Factores de Sucesso de um
Não foram detectadas diferenças significativas entre o sucesso das quatro hipóteses
apresentadas: satisfação do cliente, cumprimento do orçamento, cumprimento dos prazos e
qualidade final do projecto. Foram considerado
de uma empreitada, com valores superiores a 4
A crescente competitividade neste sector leva as empresas a tentar uma optimização destes
factores, na medida em que é cada vez mais difícil ganhar projectos em fas
pois de vital importância que as empresas obtenham níveis de desempenho e de satisfação do
cliente bastante elevados, também com o intuito de
Gráfico
Desempenho dos Processos de Planeamento e Controlo na Empresa
Quando questionados sobre o grau de satisfação face aos processos de planeamento e
controlo efectuados na empresa, 90% dos inquiridos demonstraram a sua satisfação. Já
quando a pergunta incidiu sobre a necessidade de
inquiridos afirmou que poderia ser melhorado.
Nesse sentido, efectuou-se uma questão
relevantes e tentar perceber os campos onde
Qualidade final do Projecto
Cumprimento de Prazos
Cumprimento do Orçamento
Satisfação do Cliente
Controlo de aprovisionamentos
Acompanhento e Monitorização
Comunicação entre intervenientes
[59]
os desvios de custos, conclui-se que a empresa CME apresenta
bastante positivos, quando comparados com a média das empresas de construção
verificados face ao orçamentado, quando existem, situam
Factores de Sucesso de uma Empreitada
Não foram detectadas diferenças significativas entre o sucesso das quatro hipóteses
apresentadas: satisfação do cliente, cumprimento do orçamento, cumprimento dos prazos e
Foram considerados, na generalidade, factores de grande sucesso
de uma empreitada, com valores superiores a 4.
A crescente competitividade neste sector leva as empresas a tentar uma optimização destes
factores, na medida em que é cada vez mais difícil ganhar projectos em fas
que as empresas obtenham níveis de desempenho e de satisfação do
também com o intuito de angariar possíveis futuras adjudicações.
Gráfico 7 – Factores de Sucesso nas Empreitadas
Desempenho dos Processos de Planeamento e Controlo na Empresa
Quando questionados sobre o grau de satisfação face aos processos de planeamento e
na empresa, 90% dos inquiridos demonstraram a sua satisfação. Já
quando a pergunta incidiu sobre a necessidade deste dever ser melhorado, a totalidade dos
inquiridos afirmou que poderia ser melhorado.
se uma questão cujo objectivo era identificar os pontos mais
relevantes e tentar perceber os campos onde poderiam existir lacunas.
Qualidade final do Projecto
Cumprimento de Prazos
Cumprimento do Orçamento
Satisfação do Cliente
Controlo de aprovisionamentos
Acompanhento e Monitorização
Comunicação entre intervenientes 4,0
factores de sucesso da empreitada
apresenta resultados
bastante positivos, quando comparados com a média das empresas de construção
, situam-se todos
Não foram detectadas diferenças significativas entre o sucesso das quatro hipóteses
apresentadas: satisfação do cliente, cumprimento do orçamento, cumprimento dos prazos e
na generalidade, factores de grande sucesso
A crescente competitividade neste sector leva as empresas a tentar uma optimização destes
factores, na medida em que é cada vez mais difícil ganhar projectos em fase de concurso. É
que as empresas obtenham níveis de desempenho e de satisfação do
possíveis futuras adjudicações.
Quando questionados sobre o grau de satisfação face aos processos de planeamento e
na empresa, 90% dos inquiridos demonstraram a sua satisfação. Já
melhorado, a totalidade dos
era identificar os pontos mais
4,3
4,6
4,6
4,9
4,6
4,2
4,0
Gráfico 8 – Desempenho dos Processos de Planeamento e Controlo na Empresa
Ao avaliar o desempenho dos processos de Planeamento
produtivo da empresa, nota
disponibilidade de todos os recursos e informação actualizada dos trabalho
os campos abordados apresentam resultados
desempenho, de acordo com os inquiridos, corresponde à informação sobre o planeamento
dos trabalhos futuros. Em todas as reuniões, o director de obra apresenta o relatório com os
trabalhos referentes ao períod
qual é aprovado por todos os intervenientes.
Propostas de Melhoria para o Planeamento e Controlo de Trabalhos, Opiniões
Como foi referido no ponto anterior, todos os inquiridos afirmaram que o
controlo dos trabalhos poderiam ser melhorado
empresa, pretende-se identificar
CME. Para isso, consideraram
Gráfico 9 – Medidas de Melhoria para o Planeamento e Controlo dos Trabalhos
Disponibilidade de todos os recursos
Rapidez do processo de resolução de conflitos
Informação de trabalhos realizados actualizada
Informação sobre planeamento de trabalhos futuros
% de trabalhos realizados actualizada
Acompanhamento e controlo de custos
Desempenho dos Processos de Planeamento e Controlo
Melhoria da comunicação entre intervenientes
Estimativa de prazos e custos finais
Definição do plano de trabalhos com participação das
diferentes áreas
Domínio do software de apoio
Relatórios de apoio à tomada de decisão
Maior acompanhamento dos trabalhos
[60]
Desempenho dos Processos de Planeamento e Controlo na Empresa
Ao avaliar o desempenho dos processos de Planeamento e Controlo mais comuns no sistema
produtivo da empresa, nota-se um menor grau de satisfação pelas seguintes variáveis:
disponibilidade de todos os recursos e informação actualizada dos trabalhos. No entanto, todos
apresentam resultados satisfatórios. O processo que apresenta melhor
desempenho, de acordo com os inquiridos, corresponde à informação sobre o planeamento
dos trabalhos futuros. Em todas as reuniões, o director de obra apresenta o relatório com os
trabalhos referentes ao período anterior e propõe um planeamento para os trabalhos futuros
é aprovado por todos os intervenientes.
para o Planeamento e Controlo de Trabalhos, Opiniões
referido no ponto anterior, todos os inquiridos afirmaram que o
controlo dos trabalhos poderiam ser melhorados. Depois de analisado o desempenho
se identificar que medidas poderão ter influência no desempenho actu
CME. Para isso, consideraram-se sete pontos relevantes para classificação.
Medidas de Melhoria para o Planeamento e Controlo dos Trabalhos
Disponibilidade de todos os recursos
Rapidez do processo de resolução de conflitos
Informação de trabalhos realizados actualizada
Informação sobre planeamento de trabalhos futuros
% de trabalhos realizados actualizada
Acompanhamento e controlo de custos
3,3
Desempenho dos Processos de Planeamento e Controlo
Gestão dos recursos
Melhoria da comunicação entre intervenientes
Estimativa de prazos e custos finais
Definição do plano de trabalhos com participação das
diferentes áreas
Domínio do software de apoio
Relatórios de apoio à tomada de decisão
Maior acompanhamento dos trabalhos
3,9
3,8
3,5
3,1
3,2
Medidas de Melhoramento
Desempenho dos Processos de Planeamento e Controlo na Empresa
e Controlo mais comuns no sistema
se um menor grau de satisfação pelas seguintes variáveis:
s. No entanto, todos
. O processo que apresenta melhor
desempenho, de acordo com os inquiridos, corresponde à informação sobre o planeamento
dos trabalhos futuros. Em todas as reuniões, o director de obra apresenta o relatório com os
o anterior e propõe um planeamento para os trabalhos futuros, o
para o Planeamento e Controlo de Trabalhos, Opiniões
referido no ponto anterior, todos os inquiridos afirmaram que o planeamento e
. Depois de analisado o desempenho actual da
que medidas poderão ter influência no desempenho actual da
Medidas de Melhoria para o Planeamento e Controlo dos Trabalhos
3,3
3,9
3,4
4,3
3,8
3,6
4,1
3,9
3,8
4,2
[61]
Embora existindo equilíbrio nas respostas dadas, pode observar-se no gráfico 9 que existem 3
pontos que se destacam: Relatórios de apoio à tomada de decisão; Gestão dos recursos e
Melhoria da comunicação entre intervenientes.
Fazendo uma comparação dos itens abordados no ponto anterior, verifica-se que o ponto mais
fraco apontado (disponibilidade de todos os recursos) carece de melhoramento, como se
constata nesta análise. Os relatórios de apoio à tomada de decisão são uma ferramenta
bastante útil para todos os intervenientes na obra, daí que é fundamental criar indicadores que
permitam uma análise correcta de todo o processo. A melhoria da comunicação só é
efectivamente conseguida através da cooperação e um maior empenho por parte de todos os
intervenientes.
3.6 CONCLUSÕES
Com este capítulo foi possível identificar os processos de gestão implementados na CME, bem
como compreender o funcionamento de todo o sistema. O acompanhamento de 3 empreitadas
permitiu adquirir novas valências, de modo a obter uma formação prática importante no
conhecimento da realidade vivida em obra.
Pela observação e avaliação directa dos processos de planeamento e controlo económico na
empresa CME, constata-se que esta apresenta procedimentos bem definidos e sistematizados
permitindo efectuar um controlo eficaz das despesas e receitas de cada empreendimento.
Relativamente ao acompanhamento de trabalhos observa-se a presença de procedimentos
capazes de efectuar uma boa medição e controlo de trabalhos, sendo a sua actualização
periódica eficaz. A forma de trabalho das equipas apresenta métodos relativamente
semelhantes de modo que os procedimentos são relativamente padronizados. Uma vez que as
empreitadas dos Caso 1 e 2 funcionam por Série de Preços, é relevante um acompanhamento
eficaz na medição das quantidades de trabalho realizadas, na medida em que essas medições
são a base para a remuneração exigida ao Dono de Obra.
Importa também referir que o acompanhamento adequado, rigoroso, com boa documentação e
arquivo da evolução da obra, permitirá mais tarde efectuar melhores orçamentos e resolver
situações semelhantes de uma forma mais rápida com base na experiência adquirida em obras
transactas.
De uma forma geral, generalizou-se a utilização do MSProject como o software de apoio à
actividade de planeamento e controlo de prazos da empresa. Contudo, dada a grande
variabilidade a que os programas de trabalhos estão sujeitos, a utilização do software de
planeamento deixa de ser entendida como uma ferramenta de planeamento para passar a ser
uma simples forma de apresentar a calendarização actual das diferentes actividades que
[62]
facilite a comunicação entre os vários intervenientes da obra, sobretudo entre a empresa e o
Dono de Obra.
A utilização da ferramenta MSProject representa uma forma fácil e rápida para visualizar o
decorrer da obra, mas contém funcionalidades que não são exploradas e que, sendo utilizadas,
poderão significar uma avaliação mais objectiva e concreta. Por exemplo, o recurso a uma
baseline das durações ou das datas de início e fim das actividades do projecto, para que,
quinzenalmente, possam compará-la com a curva actualizada, pode ser um processo que
facilite a análise da ocorrência de atrasos.
De acordo com o exposto durante a descrição do sistema de gestão da empresa pode-se
observar a necessidade da implementação de melhorias no planeamento e controlo de obra. A
determinação de indicadores que permitam aos gestores da empresa acompanhar o
cumprimento dos prazos das empreitadas e a promoção da integração entre o controlo de
prazos e de custos são alguns dos pontos que poderão ser melhorados.
Após a análise dos inquéritos realizados pode-se concluir que existem algumas causas que
condicionam significativamente o andamento dos trabalhos. As alterações ao projecto, os
trabalhos a mais e o aprovisionamento são factores que merecem uma reflexão cuidada para
evitar atrasos. Uma melhor análise nas fases anteriores da execução e um maior rigor no
processo de selecção de fornecedores e de toda a gestão de stocks ajudará a optimizar todo o
processo.
Como já foi frisado anteriormente, a melhoria da comunicação entre os intervenientes e o
ajustamento dos relatórios já existentes de apoio à tomada de decisão são campos
susceptíveis de serem melhorados.
Apesar do eficiente acompanhamento dos trabalhos e do controlo de prazos e custos,
constata-se que existe uma lacuna susceptível de ser revista, já que o acompanhamento pode
ser sistematizado com a integração de prazos e custos.
A metodologia Earned Value Management (EVM) permite um controlo da gestão integrado de
prazos e custos, apresentando-se como um procedimento essencial para quantificar
correctamente o estado do projecto em termos de desempenho técnico, custo e prazo, além de
poder fornecer estimativas sobre a conclusão da empreitada. O conhecimento adquirido
através dos capítulos anteriores forneceu uma sólida plataforma que permitirá o
desenvolvimento de novas metodologias e optimização dos processos já existentes na CME.
[63]
4º Capítulo – Modelo Proposto
4.1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo pretende-se descrever um modelo de gestão integrado de prazos e custos para
obras que seja aplicável na empresa CME S.A.
Este modelo baseia-se nas técnicas de gestão já implementadas na empresa, em conjunto
com a introdução da técnica do Earned Value Management, como metodologia de gestão e
controlo de empreitadas, recorrendo à ferramenta informática Microsoft Project.
O objectivo primordial deste modelo é a tentativa de acréscimo de valor à empresa,
contribuindo para a melhoria dos processos de controlo existentes. Pretende-se criar interfaces
entre o sistema actual e os softwares utilizados na CME, que permitam a correcta definição dos
índices base que assentam o modelo.
A aplicação da metodologia EVM, como base do modelo proposto, foi seleccionada devido ao
facto desta apresentar um conjunto de processos de boas práticas de gestão relativamente ao
acompanhamento do plano de trabalhos e ser um sistema prático de sumarização e controlo de
obra.
4.2 BASES DO MODELO PROPOSTO
Como foi frisado no capítulo 2, com a implementação do EVM tem-se a oportunidade de
melhorar e integrar num só plano de trabalhos da obra, o controlo simultâneo dos seus prazos
e custos, consolidando estes dois procedimentos já existentes na empresa.
O modelo que foi concebido tem como base as ferramentas e sistemas já utilizados na
empresa: Microsoft Office Excel, o programa de contabilidade SAP e o Microsoft Office Project.
Todo o modelo foi desenvolvido e estruturado de modo a que possa ser aplicado com recurso
ao Microsoft Project, uma vez que é este o programa informático de planeamento e controlo
que presentemente se encontra implementado na empresa. Por outro lado, trata-se de um
programa de fácil acesso, compreensão e utilização. Contém ainda nas suas funcionalidades a
opção Earned Value, fornecendo de forma automática os indicadores pretendidos.
É de realçar que a metodologia do Earned Value pode ser aplicada na empresa em estudo,
sem a necessidade de introdução de grandes alterações ao sistema de controlo existente, uma
vez que o controlo de custos efectuado serve o propósito do sistema.
Todavia, existe a necessidade de integrar eficientemente o controlo mensal de custos
efectuado com o controlo de prazos. Daí que se ef
abordadas na descrição do modelo.
De um modo geral, poder-se
existem 3 fases distintas que importam referir. A estrutura d
22):
1. Inputs – entradas do modelo, o que é indispensável para
2. Metodologia Earned Value
utilizados;
3. Outputs – saídas do modelo, dados do método, relatórios de progresso.
Seguidamente, apresentam-se as 3 fases do modelo de aplicação do
modo resumido.
Figura 22 – Diagrama com
4.2.1 PRIMEIRA FASE DO MODELO
Nesta primeira etapa, as entradas de informação a incluir no sistema são compostas pelos
seguintes elementos:
a. Work Breakdown Structure
b. Calendarização do Plano de Trabalhos;
c. Orçamento Base e Distribuição de Estimativa de Custos
de Trabalhos;
d. Planeamento e Controlo de Custos;
e. Possíveis Alterações ao Planeamento Base.
• Work Breakdown
Structure (WBS);
• Calendarização Trabalhos;
• Planeamento e Controlo
de custos;
• Actualizações e
Alterações do Projecto.
Entradas
[64]
Todavia, existe a necessidade de integrar eficientemente o controlo mensal de custos
efectuado com o controlo de prazos. Daí que se efectuaram algumas alterações que serão
abordadas na descrição do modelo.
se-á dizer que para a aplicação da metodologia
existem 3 fases distintas que importam referir. A estrutura do modelo engloba assim (Figura
entradas do modelo, o que é indispensável para a implementação do mesmo
Earned Value – fórmulas, indicadores base e índices de performance
saídas do modelo, dados do método, relatórios de progresso.
se as 3 fases do modelo de aplicação do Earned Value
Diagrama com Descrição das Fases do Modelo Proposto
ODELO PROPOSTO – ENTRADAS
etapa, as entradas de informação a incluir no sistema são compostas pelos
Work Breakdown Structure (WBS) – Estrutura de Repartição do Trabalho;
Calendarização do Plano de Trabalhos;
Orçamento Base e Distribuição de Estimativa de Custos pela Calendarização do Plano
Planeamento e Controlo de Custos;
Possíveis Alterações ao Planeamento Base.
Metodologia
Earned Value
Management
• Relatório Progresso
Obra;
• Análise de Desvios;
• Decisões com base
nos Índices calculados.
Saídas
Todavia, existe a necessidade de integrar eficientemente o controlo mensal de custos
ectuaram algumas alterações que serão
á dizer que para a aplicação da metodologia Earned Value
o modelo engloba assim (Figura
a implementação do mesmo;
e índices de performance
saídas do modelo, dados do método, relatórios de progresso.
Earned Value de um
Descrição das Fases do Modelo Proposto
etapa, as entradas de informação a incluir no sistema são compostas pelos
Estrutura de Repartição do Trabalho;
pela Calendarização do Plano
Relatório Progresso
Análise de Desvios;
Decisões com base
nos Índices calculados.
Saídas
[65]
A correcta definição de todos os pontos focados é crucial para uma reprodução fiel do
desempenho do projecto, pois caso todos os itens não venham a ser incorporados
correctamente, o uso da metodologia Earned Value poderá estar comprometida. A descrição
destes passos será apresentada posteriormente.
4.2.2 SEGUNDA FASE DO MODELO – METODOLOGIA EARNED VALUE
O processo de determinação dos indicadores do EVM é considerado uma das bases mais
importantes do modelo desenvolvido, uma vez que através da sua implementação é possível
melhorar o sistema informativo do progresso da obra e da estimativa de prazos e custos finais
da obra.
A segunda fase do modelo passa pela definição e determinação dos seguintes passos:
a. Determinação dos indicadores base da metodologia EVM:
• Valor Planeado ou BCWS (PV), custo orçamentado para o trabalho
planeado;
• Valor Ganho ou BCWP (EV), custo orçamentado para o trabalho
executado;
• Custo Real ou ACWP (AC), custo real do trabalho realizado.
b. Determinação de Indicadores de estado:
• Desvio de Prazo ou SV, desvio da quantidade de trabalho realizada;
• Desvio de Custo ou CV, desvio de custo face ao planeado.
c. Determinação dos Indicadores de Desempenho:
• Índice de Desempenho de Prazo ou SPI (Schedule Performance
Index);
• Índice de Desempenho de Custo ou CPI (Cost Performance Index).
d. Determinação dos Indicadores de Previsão:
• Estimativa na Conclusão ou EAC (Estimate at Completion), estimativa
da quantidade de fundos necessários para financiar o projecto até à
sua conclusão;
• Estimativa para Concluir ou ETC (Estimate to Completion), estimativa
dos fundos necessários para concluir o que resta do projecto.
A definição dos indicadores base, bem como a demonstração de cálculo dos restantes
indicadores, será abordada no subcapítulo seguinte.
[66]
4.2.3 TERCEIRA FASE DO MODELO – OUTPUTS
Uma vez introduzidos correctamente todos os dados referidos anteriormente e definidas as
métricas que servem de base a todo o processo, importa salientar que a análise dos dados
fornecidos pelo modelo deve ser feita de uma forma cuidada e com espírito crítico. As saídas a
apresentar no modelo são as seguintes:
• Relatório de progresso adequado da Empreitada;
• Análise do relatório, análise de desvios (caso ocorram);
• Tomada de decisões com base na análise do relatório.
4.3 DESCRIÇÃO DO MODELO PROPOSTO
Neste subcapítulo pretende-se descrever detalhadamente os diferentes passos que levam à
implementação do modelo. Para uma aplicação eficiente da metodologia EVM importa definir
com rigor todos os interfaces.
A CME apresenta processos básicos capazes de uma correcta introdução do EVM, como
sendo o controlo efectuado ao nível da produção e um bom sistema de recolha de custos reais.
Nesse sentido, pretende-se organizar e adaptar os procedimentos de modo a obter um controlo
integrado.
4.3.1 ENTRADAS DO MODELO
4.3.1.1 Organização das Actividades do Projecto, Criação da WBS
Em primeiro lugar, é importante definir todas as actividades que compõem o projecto.
Seguidamente, deve definir-se a repartição do trabalho (WBS), fazendo uma decomposição do
trabalho em partes mais pequenas
A WBS fornece a estrutura necessária para a calendarização e controlo do projecto e
estimação de todos os custos, e uma vez que se trata de uma ferramenta dinâmica, poderá ser
revista e actualizada ao longo de todo o projecto.
Na definição das actividades que compõem as empreitadas analisadas, constata-se que estas
estão de acordo com o caderno de encargos disponibilizado pelo dono de obra. As principais
actividades sumárias definidas nos projectos são: Fornecimentos e Prestação de Serviços (ver
Figura 23).
[67]
O Microsoft Project permite uma construção de forma automática da WBS do projecto. Na
figura seguinte ilustra-se a definição das actividades bem como da WBS também definido no
mesmo software.
Figura 23 – Exemplo da definição da WBS e das actividades no software Microsoft Project
4.3.1.2 Elaboração do Planeamento em Microsoft Project
Depois de definidas todas as actividades constituintes do projecto, segue-se a estimação da
duração das actividades. A cada actividade deverá ser atribuída uma duração estimada. Este
procedimento é fundamental em todo o processo de planeamento, constituindo um dos
principais passos para a calendarização das diferentes actividades.
O planeamento deve estar de acordo com os objectivos do projecto, incluir todos os eventos e
datas chave, e reflectir uma sequência lógica. Nas empreitadas analisadas, o planeamento
está essencialmente dividido em dois grandes grupos: Fornecimentos e Prestação de Serviços.
Essa distribuição permite, de um modo simples, acompanhar estas duas fases separadamente.
É de realçar que é essencial para monitorizar o progresso dos trabalhos, analisar variações,
proceder a acções correctivas e garantir que todos os seus intervenientes seguem o mesmo
plano de trabalhos.
Uma vez completa esta fase, estabelecem-se as relações de precedência entre as diversas
actividades. Como foi descrito no capítulo 2, existem 4 tipos de relações de precedência.
Recorrendo a estas relações, é possível simular de forma correcta o desenvolvimento do
projecto, permitindo numa fase posterior retirar todos os índices e valores requeridos pelo
EVM.
4.3.1.3 Orçamento Comercial e Programa de Trabalhos e sua Articulação
No orçamento comercial são definidos os custos de todas as actividades constituintes do
projecto, identificando-se desta forma os seus custos finais. Nesta fase executam-se dois
Work Breakdown Structure
Actividades Sumárias
Actividades
passos fundamentais. O primeiro é a elaboração do reorçamento, definindo
quanto é que a obra efectivamente vai custar à empresa, ou seja, determina
de cada artigo do articulado de venda
reais em relação aos preços secos, isto é, sem margens de lucro.
Figura 24 – Exemplo do o
No entanto, existem dificuldades de integração do programa de trabalhos e
inerentes do articulado de venda
que o grau de pormenorização que
trabalhos. É então necessário que tenha
reajustamento para diluir esse desfasamento.
Figura 25 – Dificuldades de Integração do Articulado de Venda com o Programa de Trabalhos
Para responder à dificuldade do trabalho de in
fazer uma adaptação de um quadro já existente para o controlo da produção (
No quadro estão definidas todas as actividades que entram no planeamento em
Project e criou-se uma coluna com a WBS correspondente, bem como o código SAP a que
está associado. O que se pretende
no mesmo ficheiro de Excel mas em folhas distintas,
Articulado de Venda
(factor tempo negligenciado)
[68]
passos fundamentais. O primeiro é a elaboração do reorçamento, definindo
quanto é que a obra efectivamente vai custar à empresa, ou seja, determina
de cada artigo do articulado de venda (Figura 24). O objectivo é fazer um controlo dos custos
reais em relação aos preços secos, isto é, sem margens de lucro.
Exemplo do orçamento comercial e preços secos por artigos
existem dificuldades de integração do programa de trabalhos e
inerentes do articulado de venda, os quais terão que ser analisados (Figura 25
o grau de pormenorização que o orçamento induz é bastante superior ao do programa de
É então necessário que tenha de haver uma agregação de valores e um
reajustamento para diluir esse desfasamento.
Dificuldades de Integração do Articulado de Venda com o Programa de Trabalhos
Para responder à dificuldade do trabalho de integração destes dois elementos
fazer uma adaptação de um quadro já existente para o controlo da produção (Microsoft
No quadro estão definidas todas as actividades que entram no planeamento em
se uma coluna com a WBS correspondente, bem como o código SAP a que
tá associado. O que se pretende é que, estando esta tabela ligada ao Orçamento de Venda
mas em folhas distintas, se obtenham os preços secos de todas as
Dificuldades de
Integração
destes dois
Elementos
Programa de Trabalhos
(factor custo negligenciado)
passos fundamentais. O primeiro é a elaboração do reorçamento, definindo-se, claramente,
quanto é que a obra efectivamente vai custar à empresa, ou seja, determina-se o preço seco
O objectivo é fazer um controlo dos custos
por artigos
existem dificuldades de integração do programa de trabalhos e dos custos
(Figura 25). Constata-se
superior ao do programa de
e haver uma agregação de valores e um
Dificuldades de Integração do Articulado de Venda com o Programa de Trabalhos
tegração destes dois elementos optou-se por
Microsoft Excel).
No quadro estão definidas todas as actividades que entram no planeamento em Microsoft
se uma coluna com a WBS correspondente, bem como o código SAP a que
estando esta tabela ligada ao Orçamento de Venda
os preços secos de todas as
Programa de Trabalhos
(factor custo negligenciado)
[69]
actividades assim que são introduzidos os valores na primeira folha, por uma simples soma de
células fazendo a aglutinação desses valores (ver Figura 26).
Figura 26 – Quadro Resumo de Actividades para o Planeamento
Uma vez executado este passo, todos os valores são exportados para o Microsoft Project,
integrando desta forma toda a calendarização e prazos, com os respectivos custos associados.
É de realçar ainda a definição do tipo de imputação dos custos no projecto, podendo esta ser
feita no fim, no início ou durante a execução. A opção recai sobre os custos durante a
execução (rateado ou Prorated), visto que esta representa melhor a realidade, tratando-se de
uma distribuição de custos proporcional à percentagem de execução.
Depois de executados estes procedimentos, o plano de trabalhos está pronto a ser guardado
como sendo o plano de referência para o controlo a decorrer durante toda a obra, isto é, trata-
se da baseline do planeamento da obra. É a partir deste plano base que serão calculados os
valores da métrica BCWS da metodologia do EVM, valor que corresponde ao valor
orçamentado no plano base (Figura 27).
Figura 27 – Resumo do cálculo do custo planeado para o plano base
Articulado de Venda (Excel)
Programa de Trabalhos
Custo Base
(custo orçamentado do trabalho Planeado)
BCWS (PV)
Plano Base
(Microsoft Project)
[70]
4.3.1.4 Plano de Base (Baseline), Alterações e Actualizações
Como ponto de partida para o controlo do projecto tem-se o Plano Base, o qual constitui um
marco dos valores mais prováveis de prazos e custos. Importados todos os valores previstos, é
altura de gravar o Plano Base (Figura 28).
Figura 28 – Plano Base da Empreitada
As alterações ao projecto inicial começam bastante cedo. No entanto, para o modelo
desenvolvido, optou-se por considerar somente alterações condicionantes para o custo e prazo
final da empreitada.
Em geral, as alterações mais comuns a ponderar no Plano base são as seguintes:
• Surgimento de trabalhos a mais ou a menos que são importantes para a gestão de
prazos e custos da obra;
• Alteração no detalhe do trabalho em planeamento devido a mudanças de processos de
execução em relação ao planeado inicialmente ou sucessivos atrasos de
fornecimentos.
De realçar, que efectuando alterações modifica-se o valor do BCWS, e os indicadores EVM
deixam de ser comparáveis. Mas do mesmo modo, se não existirem alterações, podemos estar
a comparar dados muito desfasados da realidade.
[71]
Para a actualização do plano de trabalhos em Microsoft Project, uma inclusão de novas tarefas
é facilmente aglutinada recorrendo à opção Definir Plano Base, e seleccionando as tarefas a
introduzir (Figura 29).
Figura 29 – Alterações ao Plano de Trabalhos Base
4.3.1.5 Registo e Actualização dos Dados de Execução
Um ponto muito importante na análise EVM é que os cálculos são sempre efectuados até à
Data de Estado (Status Date) do projecto.
Nesse sentido, antes de se proceder a qualquer actualização, é fundamental registar esse
marco, neste caso a data da reunião de obra (Figura 30), permitindo ao Project utilizar essa
data como termo de comparação para o Plano Base.
Antes de se começar a inserir os valores, é necessário definir as características do EVM no
Project. Existem duas fórmulas de calcular os valores do EVM: através da coluna % Concluída,
que representa a percentagem da duração da actividade já completa, ou com o preenchimento
Figura 30 – Registo da Data de Estado do Projecto
[72]
da coluna %Física Concluída que representa o trabalho efectuado independentemente do
tempo demorado.
Neste trabalho, para o cálculo da métrica BWCP (custo orçamentado associado ao trabalho
realizado) utilizou-se a segunda opção por se considerar a mais correcta. Por defeito, o
software Microsoft Project considera o método % Complete. Para fazer tal alteração, no início
do projecto deve-se alterar essa funcionalidade. Se o projecto não for de raiz, a alteração
passa pela selecção de todas as actividades, pelo acesso no separador Avançadas a
Informação de Tarefa e pela escolha da opção pretendida (ver Figura 31).
O que se pretende é calcular com precisão as quantidades produzidas para o período em
análise. Para tal, recorre-se aos autos de medição que são elaborados e que permitem saber
exactamente a quantidade de trabalho realizada. Aproveitando o controlo já implementado na
empresa e recorrendo apenas a uma adaptação dos valores num quadro resumo para facilitar
a exportação dos dados para o Project, definem-se as quantidades físicas do trabalho (ver
figura 32).
Produção Acumulada % Obra Executada Produção Semana
Figura 31 - Alteração do método de cálculo do EVM no Microsoft Project
Figura 32 – Quantidades de Trabalho Produzida
[73]
Através deste método, temos à data de controlo, determinadas as quantidades de trabalho
produzidas nesse período, assim como as percentagens de obra executadas para todas as
actividades.
Para a introdução dos dados e uma posterior melhor análise do método, insere-se a coluna %
Física Concluída na tabela referente ao Earned Value (figura 33), e procede-se à inserção das
quantidades de trabalho produzidas para cada actividade.
Figura 33 – Inserção da Coluna % Física Concluída e Actualização das Quantidades Executadas
Para uma melhor definição do andamento real da empreitada recorre-se ao Mapa de Parede
onde é efectuado o registo dos trabalhos executados diariamente, conseguindo-se dissecar as
datas de início e fim das actividades. É de referir que a actualização de cada tarefa no MS
Project faz-se recorrendo ao formulário Actualizar Tarefa, onde são registadas as informações
relativas ao estado de execução de cada actividade. Resumindo o processo (Figura 34)
Entradas
• Plano Base;
• Dados sobre a evolução do projecto.
•
Ferramentas
• MS Excel;
• MS Project.
Procedimentos
• Introdução das datas de início e fim das
actividades;
• Cálculo % Obra executada;
• Reajuste do programa de trabalhos.
Saídas
• Programa de Trabalhos actualizado
Valor Ganho
Figura 34 – Resumo do Cálculo do EV e Procedimentos Associados à Actualização dos Trabalhos
4.3.1.6 Registo dos Custos Reais de Execução
Depois de descritos os processos de integração das duas primeiras métricas do EVM,
Value e Earned Value, resta articular os custos reais no programa de trabalhos para que os
elementos base do sistema estejam completos.
Na CME, a análise de custos é feita recorrendo a um balancete analítico no software de
contabilidade SAP. Esta aplicação informática faz todo o controlo de custos e proveitos e serve
de base à análise efectuada na empresa, uma vez que qualquer fluxo de capital é
software. Os custos de execução d
conta. A estruturação da divisão de custos presentes neste
com a estruturação do prog
necessitam de uma adaptação.
Nesse sentido, depois de alguma reflexão sobre o método a adoptar para apurar os custos
reais, decidiu-se utilizar uma funcionalidade do SAP que passa pela exportação dos relatórios
de custos para um ficheiro Excel
Figura 35 –
As tabelas resultantes da exportação de todos os dados encontram
algumas adaptações. É de realçar que a tabela já possui o código SAP a que cada custo foi
associado e a data de lançamento do respectivo custo.
Para de uma forma expedita retirar os custos e o período a
introduziram-se filtros nas colunas Código SAP e Data de Lançamento. Criaram
somatórios automáticos que permitem a visualização rápida do custo da actividade.
Controlo Contabilidade (SAP)
[74]
Registo dos Custos Reais de Execução
Depois de descritos os processos de integração das duas primeiras métricas do EVM,
resta articular os custos reais no programa de trabalhos para que os
elementos base do sistema estejam completos.
a análise de custos é feita recorrendo a um balancete analítico no software de
contabilidade SAP. Esta aplicação informática faz todo o controlo de custos e proveitos e serve
de base à análise efectuada na empresa, uma vez que qualquer fluxo de capital é
. Os custos de execução de cada empreitada estão imputados a uma determinada
conta. A estruturação da divisão de custos presentes neste software tem grandes semelhanças
com a estruturação do programa de trabalhos, apesar de existirem alguns pontos que
necessitam de uma adaptação.
esse sentido, depois de alguma reflexão sobre o método a adoptar para apurar os custos
se utilizar uma funcionalidade do SAP que passa pela exportação dos relatórios
xcel (Figura 35).
– Exportação dos Custos do SAP para o MS Excel
As tabelas resultantes da exportação de todos os dados encontram-se em bruto, carecendo de
e realçar que a tabela já possui o código SAP a que cada custo foi
associado e a data de lançamento do respectivo custo.
edita retirar os custos e o período a que estão associados,
se filtros nas colunas Código SAP e Data de Lançamento. Criaram
somatórios automáticos que permitem a visualização rápida do custo da actividade.
Custos Exportados (MS Excel
Depois de descritos os processos de integração das duas primeiras métricas do EVM, Planned
resta articular os custos reais no programa de trabalhos para que os
a análise de custos é feita recorrendo a um balancete analítico no software de
contabilidade SAP. Esta aplicação informática faz todo o controlo de custos e proveitos e serve
de base à análise efectuada na empresa, uma vez que qualquer fluxo de capital é registado no
cada empreitada estão imputados a uma determinada
tem grandes semelhanças
lguns pontos que
esse sentido, depois de alguma reflexão sobre o método a adoptar para apurar os custos
se utilizar uma funcionalidade do SAP que passa pela exportação dos relatórios
se em bruto, carecendo de
e realçar que a tabela já possui o código SAP a que cada custo foi
que estão associados,
se filtros nas colunas Código SAP e Data de Lançamento. Criaram-se também
somatórios automáticos que permitem a visualização rápida do custo da actividade.
ustos Exportados (MS Excel)
[75]
Deste modo simples obtêm-se os custos reais de cada tarefa (ver Figura 36).
Figura 36 – Quadro Adaptado para Obtenção de Custos Reais por Actividade
Os valores da tabela obtidos são introduzidos num Quadro Resumo dos Custos Reais (Figura
37), estando em conformidade com o quadro definido no subcapítulo 4.3.1.4 (quadro de
actividades para o planeamento).
Figura 37 – Quadro Resumo dos Custos Reais (ACWP)
O filtro da coluna WBS permite, de uma forma simples, agrupar os custos que pertencem às
actividades do programa de trabalhos. Efectuados estes passos correctamente para os
diferentes controlos, falta apenas inserir os “Custos Actuais” no programa de trabalhos
elaborado no MS Project. Uma chamada de atenção para a alteração que é necessária
efectuar nas opções de cálculo do software, pois terá que se desactivar a opção “custos reais
calculados pelo Microsoft Office Project”.
Custo Actividade para período seleccionado
Filtro para actividade pretendida
[76]
4.3.2 CÁLCULO DOS INDICADORES DA METODOLOGIA EARNED VALUE
Nos pontos anteriores foram definidos os indicadores base da Metodologia EVM: Valor
Planeado (PV); Valor Ganho (EV); Custos Reais (AC). Nesta fase procede-se ao cálculo dos
Indicadores que servirão para a análise do andamento da empreitada. Este procedimento tem
como objectivo disponibilizar uma informação global do estado da obra, permitindo também
alertar os responsáveis sobre problemas relevantes que possam existir.
O processo proposto para a determinação dos índices a incluir no relatório tem como base a
ferramenta descrita nos pontos anteriores. O Microsoft Project fornece, de uma forma
automática, relatórios com os índices que se definiram ao longo deste trabalho.
Por defeito, o Project fornece tabelas com colunas referentes à maioria dos índices que se
pretendem calcular para a avaliação do estado da obra. No entanto, as colunas referentes aos
indicadores de desempenho SPI (indicador de prazo) e CPI (indicador de custo) terão que ser
introduzidas na tabela Valor Ganho. Adicionalmente foram também introduzidas duas colunas
em percentagem para SV (variação de prazo) e CV (variação de custo). O modelo
desenvolvido tem agora todos os índices já descritos anteriormente (ver Figura 38).
Figura 38 – Tabela do MS Project com os Indicadores (os valores são ilustrativos)
4.3.3 SAÍDAS DO MODELO - DESCRIÇÃO DOS RELATÓRIOS DE PROGRESSO
O relatório automático fornecido pelo MS Project é bastante completo, permitindo retirar
informação válida e útil do estado actual da empreitada. No entanto, optou-se por elaborar um
relatório adicional onde se resume o desempenho da obra que será fornecido à data das
reuniões de obra. Pretende-se com este relatório perceber de uma forma rápida e concisa, o
estado actual da obra, já que apenas numa folha estão resumidos todos os indicadores para
avaliação.
[77]
O relatório encontra-se na figura 39, e poderá ser consultado em Anexo.
Figura 39 – Relatório Resumo Obra (valores ilustrativos)
Adicionalmente introduziram-se indicadores gráficos, pois através da visualização de diferentes
cores rapidamente se retiram conclusões. Os critérios utilizados encontram-se na tabela 8.
Tabela 8 – Indicadores Gráficos do Relatório de Obra
Com o desenvolvimento deste modelo pretende-se que os indicadores da metodologia do EVM
venham complementar os dados presentes no relatório actual, reforçando informações ao nível
do progresso, desvios, previsões e acções correctivas (caso necessárias).
Em suma, todo o processo (Figura 40
Figura
4.4 CONCLUSÕES
Pretende-se com o modelo proposto
relativas a prazos e custos para empreitadas. Durante o presente capítulo, descreveram
todos os interfaces que permitiram a aplicação do modelo e a condensação de toda a
informação num relatório.
Este relatório é um bom sistema de informação que sintetiza, de uma forma simples e rápida,
todos os dados relevantes do estado actual da obra
desta informação, devem ser estabelecidos processos de recolha
bastante eficazes e objectivos, que possi
Pode-se concluir que a empresa CME S.A. possui um sistema de controlo de obras eficaz e,
procedendo-se a ligeiras alterações, a metodologia EVM pode ser aplicada.
Os procedimentos propostos visam garantir o acompanhamento do que realmente está a
acontecer, fazendo a adaptação de alguns processos
informação das diversas áreas como um todo.
Resumindo o modelo desenvolvido:
• Elaboração do Plano de
• Actualização de todos os dados referentes ao projecto, no período que se pretende
avaliar o estado da empreitada, recorrendo à Data de Estado;
[78]
todo o processo (Figura 40):
Figura 40 – Resumo do Modelo Proposto
modelo proposto, a integração, num sistema único, de informações
relativas a prazos e custos para empreitadas. Durante o presente capítulo, descreveram
todos os interfaces que permitiram a aplicação do modelo e a condensação de toda a
um bom sistema de informação que sintetiza, de uma forma simples e rápida,
vantes do estado actual da obra. No entanto, para garantir a fiabilidade
devem ser estabelecidos processos de recolha e tratamento de
eficazes e objectivos, que possibilitem obter toda a informação.
se concluir que a empresa CME S.A. possui um sistema de controlo de obras eficaz e,
se a ligeiras alterações, a metodologia EVM pode ser aplicada.
ntos propostos visam garantir o acompanhamento do que realmente está a
acontecer, fazendo a adaptação de alguns processos, de forma a combinar e organizar a
informação das diversas áreas como um todo.
Resumindo o modelo desenvolvido:
Elaboração do Plano de Trabalhos integrando prazos e custos;
Actualização de todos os dados referentes ao projecto, no período que se pretende
avaliar o estado da empreitada, recorrendo à Data de Estado;
a integração, num sistema único, de informações
relativas a prazos e custos para empreitadas. Durante o presente capítulo, descreveram-se
todos os interfaces que permitiram a aplicação do modelo e a condensação de toda a
um bom sistema de informação que sintetiza, de uma forma simples e rápida,
. No entanto, para garantir a fiabilidade
e tratamento de dados
se concluir que a empresa CME S.A. possui um sistema de controlo de obras eficaz e,
ntos propostos visam garantir o acompanhamento do que realmente está a
de forma a combinar e organizar a
Actualização de todos os dados referentes ao projecto, no período que se pretende
[79]
• Cálculo dos três indicadores base da métrica EVM: BCWS, BCWP e ACWP;
• Determinação dos indicadores de Estado, Desempenho e Previsão utilizando as
funcionalidades do Microsoft Project;
• Relatório de Obra com índices de progresso e inclusão de indiciadores gráficos;
• Análise de desvios e implementação de medidas correctivas, caso se considere
necessário.
[80]
[81]
5º Capítulo - Aplicação, Teste Validação/Análise de
Resultados
5.1 INTRODUÇÃO
Com este capítulo pretende-se avaliar e testar o modelo proposto anteriormente, com o
objectivo de verificar as capacidades do mesmo através da sua utilização numa situação
prática.
Durante a aplicação do modelo, pretende-se analisar e validar a qualidade dos dados obtidos
pela metodologia EVM, verificando a veracidade da informação dos relatórios de progresso de
empreitadas elaborado. Interessa ainda referir que o tempo dispendido em cada controlo foi
contabilizado, a fim de se ter a percepção do cumprimento dos padrões do modelo vigente na
empresa.
É de realçar que pelo facto da avaliação ter sido feita já com as empreitadas em curso, a
adaptação do modelo revestiu-se de maior complexidade, pois alguns passos para a correcta
aplicação do EVM foram omitidos.
5.2 APLICAÇÃO DO MODELO /DESCRIÇÃO DA APLICAÇÃO
A empreitada proposta para análise e validação da metodologia desenvolvida foi a descrita no
Capítulo 3 (Caso 1), a Linha de Muito Alta Tensão de Macedo de Cavaleiros.
5.2.1 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPREITADA ANALISADA
Como a descrição geral da obra foi feita no 3º capítulo, interessa apenas fazer um resumo da
empreitada. Na tabela seguinte encontram-se alguns dados gerais da obra:
Tabela 9 – Descrição Geral da Obra
Dono de Obra REN – Rede Eléctrica Nacional S.A.
Entidade Executante CME – Construção e Manutenção Electromecânica S.A.
Natureza da Obra Linha de Muito Alta Tensão
Localização Mogadouro/Macedo de Cavaleiros
Tipo de Contracto Série de Preços com Preço Global Acessório
Valor da Empreitada 4.246.744,13 €
Prazo de Execução da Empreitada 9 meses
Data de Início dos Trabalhos 16 de Janeiro de 2008
Termo previsto de trabalhos 31 de Outubro de 2008
A limitação temporal não permitiu um acompanhamento na totalidade da obra. Assim sendo, é
importante definir os trabalhos acompanhados e o período de integração na empresa. Em
conjunto com o Director de Produção, definiu
repartidas pelos meses de Fevereiro, Março, Abril, Ma
trabalhos realizados ao longo desse período foram
• Fundações:
• Abertura de Caboucos;
• Maciços de Fundação.
• Montagem de Postes:
• Assemblagem;
• Levantamento;
• Reaperto.
• Montagem de Cabos:
• Preparação;
• Desenrolamento;
• Regulação;
• Fixação e Amarração.
Analisando o tipo de custos envolvidos na obra
parte do capital necessário para a execução da empreitada (Gráfico 1
especificidade, o controlo dos fornecimentos terá que ser feito eficazmente, daí a importância
dos indicadores de desempenho
Gráfico 10
Como descrito no capítulo anterior, o planeamento elaborado no
divisão em dois grandes grupos: Fornecimentos e P
metodologia permite uma avaliação global
uma análise mais detalhada do andamento da empreitada pelos grupos de
Análise de custos por tipo
[82]
A limitação temporal não permitiu um acompanhamento na totalidade da obra. Assim sendo, é
importante definir os trabalhos acompanhados e o período de integração na empresa. Em
o Director de Produção, definiu-se que seriam avaliadas 5 datas de estado,
repartidas pelos meses de Fevereiro, Março, Abril, Maio e Junho. É de salientar, que os
trabalhos realizados ao longo desse período foram essencialmente os seguintes:
ertura de Caboucos;
Maciços de Fundação.
Montagem de Postes:
Assemblagem;
Levantamento;
Montagem de Cabos:
Desenrolamento;
Fixação e Amarração.
Analisando o tipo de custos envolvidos na obra, verifica-se que os materiais consomem grande
parte do capital necessário para a execução da empreitada (Gráfico 10
especificidade, o controlo dos fornecimentos terá que ser feito eficazmente, daí a importância
dos indicadores de desempenho na avaliação dos fornecimentos.
10 – Análise por tipo de custos da Obra analisada
Como descrito no capítulo anterior, o planeamento elaborado no Microsoft Project
divisão em dois grandes grupos: Fornecimentos e Prestação de Serviços. Nesse sentido, a
avaliação global, através do relatório resumo elaborado, e
uma análise mais detalhada do andamento da empreitada pelos grupos de actividades.
Mão-de-Obra Materiais Subempreitada
Análise de custos por tipo 21% 68% 7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
A limitação temporal não permitiu um acompanhamento na totalidade da obra. Assim sendo, é
importante definir os trabalhos acompanhados e o período de integração na empresa. Em
se que seriam avaliadas 5 datas de estado,
e salientar, que os
essencialmente os seguintes:
se que os materiais consomem grande
0). Devido à sua
especificidade, o controlo dos fornecimentos terá que ser feito eficazmente, daí a importância
Microsoft Project faz uma
restação de Serviços. Nesse sentido, a
o relatório resumo elaborado, e também
ctividades.
Exploração
4%
[83]
5.2.2 ELABORAÇÃO DO PLANEAMENTO, DEFINIÇÃO DAS ACTIVIDADES E WBS
Na definição das actividades que compõem a empreitada analisada, constata-se que estas
estão de acordo com o caderno de encargos disponibilizado pelo dono de obra.
Segue-se a descrição das actividades constituintes do programa de trabalhos, (Figura 41),
proposta para a obra em estudo. De realçar que esta lista de actividades não deve ser
demasiadamente extensa, isto é, deve apenas conter todas as actividades suficientes e
necessárias para um correcto acompanhamento da empreitada.
WBS Código SAP Designação Actividade
1.2 P415.069/001 Gestão Obra - ESTALEIRO
1.3 P415.069/002 FORNECIMENTOS
1.3.1 ENCOMENDAS
1.3.2 P415.069/002/0001 ESTRUTURAS METÁLICAS
1.3.2.1 BASES
1.3.2.2 POSTES (inclui conj. Sinaléticos)
1.3.3 P415.069/002/0002 MATERIAL LIGAÇÃO À TERRA
1.3.4 P415.069/002/0003 ACESSÓRIOS DE CABOS E CADEIAS
1.4.5 P415.069/002/0004 ISOLADORES
1.3.6 P415.069/002/0005 CABOS CONDUTORES E GUARDA
1.3.7 CB OPGW E ACESSORIOS
P415.069/002/0006 FIBRA ÓPTICA
P415.069/002/0006 ACESSÓRIOS OPTICOS (inclui caixa óptica)
P415.069/002/0006 FUSÕES ÓPTICAS
1.4 P415.069/003 PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
1.4.1 P415.069/003/0001 COORDENAÇÃO DE SEGURANÇA
1.4.2 P415.069/003/0002 ACOMP. GEOTÉCNICO
1.4.3 P415.069/003/0003 INST. PREP. TOPOGRAFIA
1.4.3.1 P415.069/003/0003 INSTALAÇÃO E PREPARAÇÃO
1.4.3.2 P415.069/003/0003 TOPOGRAFIA
1.4.4 P415.069/003/0004 FUNDAÇÕES
1.4.4.1 P415.069/003/0004 ABERTURA CABOUCOS
1.4.4.2 P415.069/003/0004 MACIÇOS
1.4.5 P415.069/003/0005 POSTES
1.4.5.1 P415.069/003/0005 ASSEMBLAGEM
1.4.5.2 P415.069/003/0005 LEVANTAMENTO
1.4.5.3 P415.069/003/0005 REAPERTO
P415.069/003/0005 CONJUNTOS SINALÉCTICOS
1.4.6 P415.069/003/0006 CABOS (inclui balizagem)
1.4.6.1 P415.069/003/0006 PREPARAÇÃO
1.4.6.2 P415.069/003/0006 DESENROLAMENTO
1.4.6.3 P415.069/003/0006 REGULAÇÃO
1.4.6.4 P415.069/003/0006 FIXAÇÃO e AMARRAÇÃO
1.4.6.5 P415.069/003/0006 BALIZAGEM
1.4.6.5 ESFERAS DE BALIZAGEM
1.4.6.5 BALIZORES
1.4.6.5 BFD's - dispositivo protecção pássaros
Figura 41 – Actividades do Programa de Trabalhos
Optou-se por efectuar apenas pequenas alterações no programa de trabalhos elaborado no
Project, uma vez que este é padrão na empresa e serve para as diferentes empreitadas. Tais
alterações serviram para adaptar o planeamento efectuado ao articulado de venda. Das
alterações efectuadas destacam-se a aglutinação de alguns elementos na mesma actividade
[84]
(caso dos conjuntos sinaléticos nos postes) e a alteração de posições das tarefas para coincidir
com a tabela elaborada no Excel.
Com base na listagem de actividades apresentada foi construída a WBS do projecto. Esta fase
do processo é de crucial importância para todo o acompanhamento e posterior monitorização.
O Microsoft Project permite uma construção de forma automática da WBS do projecto (Inserir
Coluna > Nome do Campo: WBS).
Estão assim definidas, no quadro anterior, todas as actividades que entram no planeamento
em Microsoft Project e a coluna com a WBS correspondente, bem como o código SAP a que
está associado (ponto que será falado na secção seguinte).
5.2.3 PLANO DE TRABALHOS EM MICROSOFT PROJECT
No subcapítulo anterior deram-se os passos necessários para a correcta definição das
actividades e da sua repartição do trabalho (WBS). Interessa agora definir, com clareza e rigor,
as durações e relações de precedência a imputar às diferentes tarefas. O director de Produção
e o director de Obra recorrem aos registos de obras anteriores e à sua experiência pessoal
para definição da duração dos trabalhos previstos.
No tipo de empreitadas em análise é muito utilizada a relação de precedência Princípio-
Princípio (Figura 42), uma vez que existem diferentes frentes de trabalho e a obra desenvolve-
se numa extensão considerável de quilómetros.
Figura 42 – Exemplo de Precedências utilizadas no Caso 1
Recorrendo a estas relações é possível simular de forma correcta o desenvolvimento do
projecto, permitindo, numa fase posterior, retirar todos os índices e valores requeridos pelo
EVM. As durações das actividades estão representadas na figura seguinte através do gráfico
de Gantt elaborado automaticamente pelo Microsoft Project.
[85]
O plano de trabalhos está definido e poder-se-á avançar para o passo seguinte (Figura 43).
Figura 43 – Programa de trabalhos da obra analisada
5.2.4 DETERMINAÇÃO DO BCWS – ARTICULAÇÃO DO PLANO DE TRABALHOS COM CUSTOS
Com o plano de trabalhos definido correctamente, interessa agora integrar o plano de trabalhos
com os custos envolvidos. Numa primeira análise constata-se que o grau de pormenorização
que o orçamento induz é superior ao do programa de trabalhos. A solução encontrada foi fazer
a agregação recorrendo a um quadro elaborado para o efeito (Figura 44).
As tabelas encontram-se interligadas no mesmo ficheiro, e o preço seco de cada actividade é obtido através de somas automáticas da tabela do reorçamento
Figura 44 – Articulação do Reorçamento com as Actividades do Planeamento
Como a organização do quadro
no Microsoft Project, basta apenas fazer um simples “
os dois softwares são compatíveis.
Desta forma, foi possível, de
cada actividade do planeamento. Executado este passo, todos os valores foram exportados
para o Microsoft Project, integrando
custos associados.
É de realçar, que depois da integração de prazos e custos no Project, este software tem
funcionalidades que poderão ser exploradas, nomeadamente o cronograma financeiro (Gráfico
11) ou ter uma noção do plano de pagamentos a entregar ao dono de obra.
Gráfico 11
Além dos Fornecimentos, que como referido anteriormente
na empreitada, as actividades que foram analisadas estão referida
(Gráfico 12) com o respectivo prazo e custo associado.
Gráfico 12
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
T2
Custo
Acompanhamento Geológico
custo (EUR) 2.783,00 €
duração (dias) 25
0,00 €100.000,00 €200.000,00 €300.000,00 €400.000,00 €500.000,00 €
Actividades da Prestação de Serviços
[86]
Como a organização do quadro se encontra de acordo com o programa de trabalhos definido
, basta apenas fazer um simples “Copy >Paste” dos valores, uma vez que
ares são compatíveis.
Desta forma, foi possível, de um modo bastante simples e eficaz, atribuir os custos secos a
cada actividade do planeamento. Executado este passo, todos os valores foram exportados
, integrando assim toda a calendarização e prazos, com os respectivos
e realçar, que depois da integração de prazos e custos no Project, este software tem
funcionalidades que poderão ser exploradas, nomeadamente o cronograma financeiro (Gráfico
o do plano de pagamentos a entregar ao dono de obra.
11 – Cronograma Financeiro da Obra analisada
que como referido anteriormente têm um grande peso no custo final
na empreitada, as actividades que foram analisadas estão referidas no gráfico seguinte
) com o respectivo prazo e custo associado.
12 – Prazos e Custos das diferentes actividades
050000010000001500000200000025000003000000350000040000004500000
T3 T4 T1 T2 T3 T4
2007 2008
Custo Custo Acumulado
Acompanhamento Inst. Prep. e topografia
Fundações Postes
63.990,00 € 477.252,00 € 443.221,55 €
185 125 140
Actividades da Prestação de Serviços
programa de trabalhos definido
dos valores, uma vez que
bastante simples e eficaz, atribuir os custos secos a
cada actividade do planeamento. Executado este passo, todos os valores foram exportados
ndarização e prazos, com os respectivos
e realçar, que depois da integração de prazos e custos no Project, este software tem
funcionalidades que poderão ser exploradas, nomeadamente o cronograma financeiro (Gráfico
têm um grande peso no custo final
s no gráfico seguinte
50000010000001500000200000025000003000000350000040000004500000
Custo Acumulado
Cabos
405.141,17 €
150
[87]
Depois de levados a cabo estes procedimentos, o plano de trabalhos está pronto a ser
guardado como sendo o plano de referência para o controlo a decorrer durante toda a obra,
isto é, trata-se da baseline do planeamento da obra. É a partir deste plano base que serão
calculados os valores da métrica BCWS da metodologia do EVM, valor que corresponde ao
valor orçamentado no plano base.
Como referido no 4º capítulo, depois destes procedimentos, o plano de trabalhos é guardado,
servindo de plano de referência (baseline) para o controlo da obra. O Microsoft Project
determina de forma automática o BCWS, bastando apenas inserir a data de estado, que neste
caso é o dia anterior à realização da reunião de obra.
5.2.5 DETERMINAÇÃO DO BCWP – REGISTO E ACTUALIZAÇÃO DOS DADOS DE EXECUÇÃO
Os registos do progresso de evolução das actividades foram efectuados com base nos autos
de medição elaborados quinzenalmente para a obra. Temos, assim, dados concretos e reais do
trabalho executado até à data. A organização destes dados foi efectuada da seguinte forma:
• Os autos de medição efectuados quinzenalmente em obra foram todos reunidos num
ficheiro único de Excel;
• Cada auto de medição foi separado em folhas de cálculo distintas;
A informação referente a cada controlo foi aglomerada numa folha de cálculo, que está
interligada com as restantes, as quais contêm todas as % físicas de execução por actividade
para os diferentes controlos efectuados (Figura 45).
Figura 45 - Quadro resumo dos Autos de Medição
[88]
Foram elaborados 5 relatórios de controlo EVM repartidos por diferentes meses. Como os
autos de medição são realizados quinzenalmente, optou-se por seleccionar o relatório com a
data mais próxima do início do mês seguinte. As datas de estado, assim como os respectivos
meses analisados, estão enunciados na tabela 10.
Tabela 10 – Período em Análise e Data de Estado
Nº relatório Período em Análise Data Estado
Relatório 5 Fevereiro 11.03.08
Relatório 7 Março 08.04.08
Relatório 9 Abril 06.05.08
Relatório 11 Maio 03.06.08
Relatório 13 Junho 01.07.08
Determinadas as percentagens físicas de execução de cada actividade, é altura de exportar
todos os dados para o Microsoft Project, ou seja, actualizar o programa de trabalhos para o
período a avaliar.
No 4º capítulo descreveram-se os passos a seguir para a inserção dos dados referentes à
actualização dos trabalhos, nomeadamente a criação da coluna %Física Concluída e a
mudança do método de cálculo da métrica BCWP. Uma vez que o Quadro criado no Excel para
os autos de medição se encontra em conformidade com o planeamento do Microsoft Project, a
inserção das percentagens é efectuada através de um “Copy-Paste” (Figura 46).
Figura 46 – Inserção da % Física de Execução das Actividades no Microsoft Project
[89]
5.2.6 DETERMINAÇÃO DO ACWP – REGISTO DOS CUSTOS REAIS DE EXECUÇÃO
O processo de determinação dos custos reais das actividades requereu alguma reflexão e
adaptação aos métodos existentes na empresa. No capítulo anterior descreveu-se o modelo
encontrado para a criação do interface necessário (Figura 47), faltando agora confirmar a
exequibilidade do mesmo.
Figura 47 - Interface para Obtenção dos Custos Reais por Actividade
Depois de exportados os dados do software de Contabilidade SAP para um ficheiro Excel, e
efectuando as alterações propostas no 4º capítulo, obtém-se um ficheiro de Excel com os
dados referentes aos diferentes tipos de custos por actividade.
A criação de filtros no código SAP e nas datas de lançamento referentes a cada actividade
permite ter acesso aos custos reais pretendidos (Figura 48). No entanto, o processo torna-se
um pouco mais moroso quando se tem que seleccionar todas as datas para as diferentes
folhas de cálculo. O tempo dispendido na aplicação de toda a metodologia será abordado
posteriormente.
Figura 48 – Selecção das Datas de Análise por Tipos de Custos
Uma vez que o grau de detalhe dos custos por actividade do SAP é inferior ao definido no
plano de trabalhos, houve a necessidade de uma aproximação e redistribuição de custos. Por
exemplo, no caso das Fundações, o plano de trabalhos divide-se em abertura de caboucos e
maciços de fundação. Por outro lado, no software de contabilidade este apresenta-se apenas
[90]
como Fundações. A solução encontrada passou por fazer uma percentagem média ponderada
para cada actividade e só depois multiplicar essa percentagem pelo custo real total da
actividade sumário.
Depois de executados correctamente todos os passos descritos, exportam-se os custos reais
obtidos para a coluna do Microsoft Project referente aos Custos Reais (Figura 49).
5.3 TESTE E VALIDAÇÃO – ANÁLISE DE RESULTADOS OBTIDOS
Nesta secção pretende-se validar todo o modelo proposto, analisando e comparando a
informação obtida com o desenvolvimento real da empreitada.
Os resultados obtidos dizem respeito à obra do Caso 1 (Linha de Muito Alta Tensão
Mogadouro/Macedo de Cavaleiros) e, como referido anteriormente, o controlo foi efectuado ao
longo de cinco meses. Em anexo encontra-se o modelo do relatório utilizado.
5.3.1 CONTROLO MENSAL DE FEVEREIRO
O primeiro controlo serviu para auferir o andamento geral da empreitada uma vez que só se
poderá analisar o resultado acumulado. Analisando os dados fornecidos pelo modelo (Tabela
11) constata-se que a obra se encontra com um atraso significativo, tendo um desvio de 11%
face ao planeado. Já quanto a previsões, a estimativa de custo final do projecto prevê-se de
3.659.324,88 €.
Figura 49 – Inserção dos Custos Reais (ACWP) no Microsoft Project
[91]
Tabela 11 – Dados fornecidos pelo Modelo referentes ao Mês de Fevereiro
Indicadores Base
Desvios (Indicadores de Estado) Planeado Valor Ganho Custo Real
BCWS BCWP ACWP SV (prazo) % CV (custo) %
Controlo 1 2.805.723,88 € 2.508.409,04 € 2.341.978,88 € -297.314,84 € -11% 166.430,16 € 7%
Acumulado 2.805.723,88 € 2.508.409,04 € 2.341.978,88 € -297.314,84 € -11% 166.430,16 € 7%
Indicadores de Desempenho
Previsão
Orçamentado Est. custo final Falta investir
SPI CPI BAC EAC ETC
Controlo 1 0,89 1,07 3.919.370,79 € 3.659.324,88 € 1.317.346,00 €
Acumulado 0,89 1,07
Numa análise geral da obra em estudo observa-se que a variação do desvio de custo (CV) e de
execução (SV) consegue representar o estado real dos trabalhos planeados. A variação de
prazo explica-se facilmente: a licença de estabelecimento não foi concedida na data prevista e
houve um período em que os trabalhos não se puderam iniciar. Outra causa para tal atraso
foram as condições meteorológicas verificadas na região. Trás-os-Montes é, por natureza, uma
região com um inverno bastante rigoroso. As chuvas verificadas causaram estragos nos
acessos à implantação dos postes, havendo mesmo casos de imobilização de viaturas no local.
A nível de custos, como o trabalho executado foi inferior ao previsto, é natural que a
empreitada apresente um desvio positivo (7%) relativamente ao expectável.
5.3.2 CONTROLO MENSAL DE MARÇO
Contrariamente ao sucedido na análise anterior, o mês de Março foi bastante produtivo, tendo-
se conseguindo corrigir parte do atraso verificado no mês anterior. Este aumento de
produtividade teve efeitos óbvios no que concerne aos custos (ver tabela 12).
Tabela 12 – Dados fornecidos pelo Modelo referentes ao mês de Março
Indicadores Base
Desvios (Indicadores de Estado) Planeado Valor Ganho Custo Real
BCWS BCWP ACWP SV (prazo) % CV (custo) %
Controlo 2 174.913,35 € 321.323,93 € 407.776,77 € 146.410,58 € 84% -86.452,84 € -21%
Acumulado 2.980.637,23 € 2.829.732,98 € 2.749.755,65 € -150.904,26 € -5% 79.977,33 € 3%
[92]
Indicadores de Desempenho
Previsão
Orçamentado Est. custo
final Falta investir
SPI CPI BAC EAC ETC
Controlo 2 1,84 0,79
3.919.370,79 €
3.808.596,81 €
1.058.841,16 € Acumulado 0,95 1,03
Os dados mostram que se conseguiu dissipar algum desvio, passando de um atraso de 11%
para 5% (Tabela 12). Verifica-se que foram tomadas medidas correctivas e que o modelo
continua a fornecer dados reais sobre o andamento geral da empreitada.
5.3.3 CONTROLO MENSAL DE ABRIL
No terceiro controlo efectuado verificou-se que a tendência do mês anterior se manteve. O mês
de Abril correu muito bem, tendo-se registado índices positivos tanto a nível de prazo como de
custos (Tabela 13).
Tabela 13 – Dados fornecidos pelo Modelo referentes ao mês de Abril
Indicadores Base
Desvios (Indicadores de Estado) Planeado Valor Ganho Custo Real
BCWS BCWP ACWP SV (prazo) % CV (custo) %
Controlo 3 219.690,87 € 267.518,72 € 169.199,50 € 47.827,85 € 22% 98.319,22 € 58%
Acumulado 3.200.328,10 € 3.097.251,70 € 2.918.955,15 € -103.076,40 € -3% 178.296,55 € 6%
Indicadores de
Desempenho
Previsão
Orçamentado Est. custo
final Falta investir
SPI CPI BAC EAC ETC
Controlo 3 1,22 1,58
3.919.370,79 €
3.693.748,09 €
774.792,94 € Acumulado 0,97 1,06
Como se pode ver na tabela anterior (Tabela 13), neste mês conseguiu-se, mais uma vez,
diminuir o atraso na empreitada e com performances a nível de custos bastante positivos.
Continua a verificar-se uma despesa inferior à prevista, demonstrando o bom controlo que
actualmente a empresa já desenvolve. Mais uma vez se constata que o modelo está a
expressar correctamente a realidade vivida na obra.
[93]
5.3.4 CONTROLO MENSAL DE MAIO
No mês de Maio verificou-se uma regressão no andamento dos trabalhos. Os índices de prazo
e custo calculados no controlo 4 são negativos (16% e 14% respectivamente), o que leva a crer
que houve um abrandamento na execução dos trabalhos (Tabela 14).
Tabela 14 – Dados fornecidos pelo Modelo referentes ao mês de Maio
Indicadores Base
Desvios (Indicadores de Estado) Planeado Valor Ganho Custo Real
BCWS BCWP ACWP SV (prazo) % CV (custo) %
Controlo 4 219.690,87 € 184.888,24 € 215.817,80 € -34.802,62 € -16% -30.929,56 € -14%
Acumulado 3.420.018,97 € 3.282.139,94 € 3.134.772,95 € -137.879,03 € -4% 147.366,99 € 5%
Indicadores de Desempenho
Previsão
Orçamentado Est. custo
final Falta investir
SPI CPI BAC EAC ETC
Controlo 4 0,84 0,86
3.919.370,79 €
3.743.392,35 €
608.619,40 € Acumulado 0,96 1,05
Este facto deve-se a uma situação particular: foi identificada uma área de nidificação de uma
espécie sensível. Devido à possível perturbação da reprodução das ninhadas, o plano de obra
teve que ser alterado, não tendo podido haver intervenções na sua proximidade.
Se numa primeira fase esta questão não causava grandes problemas, com o evoluir dos
trabalhos o mesmo não se poderá dizer. Como referido anteriormente, a obra é constituída por
81 postes repartidos por uma extensão de 31 quilómetros. Existem cinco postes que se
encontram na área de nidificação das aves, estando a obra condicionada, uma vez que ainda
não se puderam começar as fundações. Conclui-se assim que o modelo continua a fornecer
dados reais e concretos sobre a empreitada.
5.3.5 CONTROLO MENSAL DE JUNHO
O mês de Junho continuou com a tendência do mês anterior. Pelos índices calculados (Tabela
15) constata-se que este é o pior mês desde o início dos trabalhos. Os indicadores de prazo e
custo acumulados apresentam ambos, pela primeira vez, valores negativos (-8% e -1%,
respectivamente).
[94]
Tabela 15 - Dados fornecidos pelo Modelo referentes ao mês de Junho
Indicadores Base
Desvios Planeado Valor Ganho Custo Real
BCWS BCWP ACWP SV (prazo) % CV (custo) %
Controlo 5 209.458,05 € 54.254,17 € 221.129,81 € -155.203,87 € -74% -166.875,64 € -75%
Acumulado 3.629.477,01 € 3.336.394,11 € 3.355.902,76 € -293.082,90 € -8% -19.508,65 € -1%
Indicadores de Desempenho
Previsão
Orçamentado Est. custo final Falta investir
SPI CPI BAC EAC ETC
Controlo 5 0,26 0,25
3.919.370,79 € 3.942.288,24 € 586.385,48 € Acumulado 0,92 0,99
A questão ambiental levantada no ponto anterior como tendo sido a causa do atraso continua a
verificar-se. Sendo uma causa externa, já devidamente discutida por parte da CME e do dono
de obra (REN), a derrapagem a nível de prazo não é preocupante. No entanto, este
abrandamento no decorrer dos trabalhos tem custos inerentes para o empreiteiro. Como
referido anteriormente, pela primeira vez existe um desvio negativo que, apesar de não ser
preocupante, indica que a situação verificada se reveste de algum impacte.
No gráfico 13 está representado o andamento dos indicadores de desempenho ao longo dos
meses que foram analisados.
Gráfico 13 – Indicadores de Prazo e Custo referentes aos meses em análise
Fevereiro Março Abril Maio Junho
SPI 0,89 0,95 0,97 0,96 0,92
CPI 1,07 1,03 1,06 1,05 0,99
0,85
0,90
0,95
1,00
1,05
1,10
1,15
Indicadores de Desempenho
[95]
Na globalidade, os indicadores calculados podem considerar-se satisfatórios, já que apenas no
primeiro controlo se registou um desvio superior a 10%. No entanto, é de realçar que o
indicador SPI apresenta limitações relacionadas com a falta de unidades em tempo, isto é, o
SPI vai acabar por convergir para um valor unitário à medida que todos os trabalhos planeados
vão sendo realizados, apesar do prazo final ter sofrido uma translação.
No que concerne ao CPI, num estudo efectuado pelo Departamento da Defesa Americano
sobre a aplicabilidade do EVM a inúmeros projectos, concluiu-se que, após o projecto atingir
20% da sua execução, o indicador CPI acumulado não varia mais do que 10% até ao final do
mesmo.
Tabela 16 – Variação do Índice CPI durante o Progresso da Obra
Controlo % Execução CPI Variação (± 10%)
Fevereiro 64% 1,07 7%
Março 72% 1,03 -4%
Abril 79% 1,06 3%
Maio 84% 1,05 -1%
Junho 85% 0,99 -5%
Apesar de não se ter o índice CPI com uma % de execução de 20%, da informação recolhida,
constata-se que a variação na obra em estudo é inferior a 10% (Tabela 16), como o estudo
sugere.
Quanto às previsões dos custos finais da obra, como se referiu anteriormente, a metodologia
EVM permite que se façam estimativas do custo final da obra, tendo em conta o desempenho
económico da obra à data. Estas estimativas vão-se consolidando à medida que a obra vai
progredindo, apresentando um erro cada vez menor (Tabela 17).
Tabela 17 – Estimativa Custo Final durante o Progresso da Obra
Controlo Estimativa Custo Final Orçamentado
Fevereiro 3.659.324,88 €
3.919.370,79 €
Março 3.808.596,81 €
Abril 3.693.748,09 €
Maio 3.743.392,35 €
Junho 3.942.288,24 €
[96]
5.4 CONCLUSÕES
No contexto da empresa CME S.A., conclui-se que o modelo apresentado pode constituir uma
alternativa viável para o controlo de prazos de execução e custos de empreitadas, sem
introduzir custos adicionais consideráveis de implementação ou de aplicação.
Os resultados obtidos nas secções anteriores comprovam que o modelo faculta dados reais
sobre o andamento da empreitada. É de destacar o bom desempenho dos indicadores do EVM
calculados pois permitem complementar e confirmar a informação que a empresa já possui
para o controlo das suas obras.
Um factor de erro digno de referência neste processo reside na ligação das actividades ao
programa de trabalhos elaborado em Microsoft Project. Constatou-se no caso analisado, que a
qualidade desta ligação é um elemento fundamental para a obtenção de resultados verosímeis
ao nível dos indicadores do EVM, sobretudo do SPI. Esta ligação pode ser tão mais simples
consoante se adoptem estruturas mais compatíveis entre o programa de trabalhos e o
articulado de venda.
O relatório que é apresentado mensalmente é uma ferramenta útil já que, fornecendo
informação que se considera válida, ajuda a tornar evidente qualquer desvio que possa ocorrer
e, caso se considere necessário, tomar medidas correctivas para dissolver tal discrepância.
Há a considerar uma chamada de atenção para o tempo dispendido na aplicação do modelo. A
generalidade dos processos associados ao EVM pode ser executada de uma forma rápida
caso os intervenientes estejam familiarizados com o trabalho a executar. Nos moldes em que
foi testado, o esforço necessário para efectuar um controlo de prazos e custos com base no
EVM é de aproximadamente uma manhã.
[97]
6º Capítulo – Conclusões
6.1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo serão apresentadas as conclusões referentes a todo o trabalho desenvolvido,
assim como uma avaliação dos objectivos e dos resultados obtidos.
A crescente competitividade entre as empresas de construção leva a uma maior necessidade
de aprofundar as suas estratégias de gestão. Nesse sentido, é fundamental que as empresas
melhorem o seu desempenho num espaço económico cada vez mais alargado.
Actualmente, a competitividade está intrinsecamente relacionada com a produtividade das
empresas e com a capacidade de executar empreitadas em prazos cada vez mais apertados.
As margens de lucro de outrora têm vindo a diminuir, daí que seja crucial dar respostas e
apresentar soluções que melhorem a sua estrutura competitiva.
Tendo em consideração os pontos acima apresentados, pretendeu-se criar um modelo de
gestão da produção que permitisse avaliar atempadamente desvios de prazos e custos. A
solução encontrada ao longo do trabalho foi a metodologia Earned Value. A introdução desta
metodologia acarreta adaptações e mudanças, por parte das empresas, para uma aplicação
correcta e eficaz, sendo que o presente trabalho fornece uma boa linha guia para
implementação da mesma.
A CME S.A. foi a empresa escolhida para o desenvolvimento e implementação do modelo. A
resposta dada pela empresa e por parte dos seus colaboradores foi bastante positiva, tendo
aceite prontamente o desafio proposto.
6.2 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
Fazendo um balanço geral da dissertação elaborada pode-se constatar que os objectivos
propostos foram alcançados com sucesso. Pela observação e avaliação directa dos processos
de planeamento e controlo económico na empresa CME verifica-se que esta apresenta
procedimentos bem definidos e sistematizados, permitindo efectuar um controlo eficaz das
suas empreitadas. Pode-se concluir que a CME possui um sistema de controlo que permite,
procedendo-se a ligeiras alterações, a aplicação da metodologia EVM.
Numa primeira fase, a pesquisa e recensão bibliográfica aprofundada realizada permitiu tomar
conhecimento dos aspectos mais importantes que regem a gestão de projectos. Esta análise
foi fundamental para ir de encontro aos objectivos deste trabalho, permitindo uma visão muito
abrangente do estado actual do conhecimento na matéria e constituindo, assim, uma
plataforma bastante sólida de conhecimento.
[98]
Apesar do eficiente acompanhamento dos trabalhos, constatou-se que existia uma lacuna
susceptível de ser revista, já que o acompanhamento podia ser sistematizado com a integração
de prazos e custos. A solução encontrada passou pela introdução da metodologia Earned
Value no controlo já efectuado na empresa.
O que se pretendeu não foi alterar o controlo já implementado, mas sim introduzir uma
ferramenta auxiliar que permitisse avaliar correctamente o andamento real das obras. Nesse
sentido, a metodologia EVM permite um controlo da gestão integrada de prazos e custos,
apresentando-se como um procedimento essencial para quantificar correctamente o estado da
obra em termos de desempenho técnico, custo e prazo, além de poder fornecer estimativas
sobre a conclusão da empreitada.
O modelo desenvolvido tem por base as ferramentas e sistemas já utilizados na empresa,
nomeadamente o Microsoft Project, o Excel e o programa de contabilidade SAP. Foi
fundamental o conhecimento aprofundado do software MS Project, pois todo o sistema foi
desenvolvido e estruturado com base no mesmo. Com o modelo proposto pretendeu-se criar
um modelo simples que permitisse a integração, num sistema único, de informações relativas a
prazos e custos para empreitadas.
Durante a dissertação descreveram-se todos os interfaces que permitiram a aplicação do
modelo e a condensação de toda a informação num relatório. O relatório resumo de
desempenho da obra elaborado permite, de uma forma rápida e concisa, auferir o estado
actual da obra, pois fornece todos os indicadores para a avaliação resumidos numa única folha.
Nesse sentido, considera-se que o objectivo foi alcançado, pois, presentemente, a empresa
possui uma ferramenta complementar para um controlo ainda mais rigoroso.
Com o intuito de validação do modelo desenvolvido, este foi testado numa obra em curso
(Caso 1). Durante esse estudo constatou-se que o modelo apresenta uma boa performance e
que consegue fornecer dados reais e concretos sobre o andamento dos trabalhos. No entanto,
o modelo ainda necessita de alguns ajustes para optimizar a sua utilização.
É de evidenciar que a implementação deste sistema baseado no EVM não traz novas
exigências significativas à empresa e, em contrapartida, pode ajudar a questionar eventuais
equívocos que o sistema actual possui. A qualidade da informação é um requisito fundamental
para que o EVM seja uma ferramenta eficaz, daí que tenha que haver uma mobilização e
articulação entre os diferentes intervenientes no processo.
Actualmente, o modelo proposto está a ser avaliado numa tentativa de melhoramento e
sistematização dos processos de gestão da empresa. A total abertura por parte da empresa à
integração deste processo complementar de avaliação induz-me a afirmar que o objectivo
proposto foi conseguido e que foi criado um modelo que serve os interesses da CME.
[99]
6.3 CONTRIBUIÇÕES E ASPECTOS INOVADORES
No presente trabalho foi desenvolvido um modelo que integra num único ambiente a gestão de
prazos e custos. O modelo desenvolvido tem como base a metodologia EVM que é uma das
técnicas mais avançadas de gestão de prazos e custos existentes actualmente. De referir que,
apesar de já existirem muitos artigos relacionados com esta temática, constata-se que é uma
prática ainda pouco difundida no sector da construção nacional.
O modelo proposto é uma ferramenta bastante simples e eficiente no controlo de prazos e
custos e que, ao compilar toda a informação num relatório resumo de progresso de obra, é
facilmente interpretável através dos indicadores de estado e desempenho que servem de aviso
antecipado para possíveis desvios.
No decorrer da dissertação foram desenvolvidos processos e criaram-se interfaces para uma
correcta articulação entre o controlo vigente na empresa e esta nova metodologia. Penso que o
modelo descrito pode revelar-se, com as devidas alterações, uma ferramenta útil que
complemente a gestão já efectuada, não só pela CME S.A., mas também pelo meio
empresarial em geral.
A implementação efectuada e analisada no âmbito desta dissertação revelou que existe uma
oportunidade para a indústria da construção nacional efectuar melhorias no seu sistema de
gestão e controlo. Nesse sentido, este poderá vir a ser um passo importante de difusão da
metodologia Earned Value Management.
A utilidade do presente trabalho poderá ser a melhoria significativa dos processos de gestão
das empresas, já que as crescentes necessidades do mercado obrigam à adopção de
procedimentos de vanguarda. É de salientar que, além de se fazer uma explicação de todo o
modelo, ainda se fornece um guia de como implementar de forma simples e directa o mesmo.
6.4 LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO
A maior limitação neste trabalho foi o factor tempo. O pouco tempo disponível para a obtenção
e implementação dos dados foi um factor condicionante para a análise do modelo, pois
considera-se que seria importante prosseguir com o estudo até ao final da execução do
projecto, de modo a conseguir-se inferir, com maior exactidão, se os indicadores de prazo e
custos calculados são efectivamente rigorosos.
Dada esta limitação temporal, não foi possível aperfeiçoar alguns detalhes do modelo como
sendo os filtros dos Quadros de Excel e a articulação do orçamento comercial com o programa
de trabalhos. Esta metodologia implica também que a própria empresa organize os seus
métodos de controlo para uma optimização de resultados. É de realçar que numa primeira fase,
[100]
apesar de ser uma metodologia simples, esta exige que a equipa se adapte e que automatize
os procedimentos essenciais para se obter informação fiável.
O facto da validação se ter restringido a um único caso de estudo permitiu efectuar uma
implementação do modelo mais precisa, no entanto, a limitação surge porque não existe termo
de comparação. A aplicação do modelo proposto a um campo diversificado de obras seria
conveniente para inferir sobre a representatividade da informação fornecida pelo modelo.
Durante a validação do modelo proposto não se recorreu a nenhuma actualização do Plano
Base. Esta opção deveu-se a um único factor: a inserção de um novo programa de trabalhos
implica que os valores obtidos deixem de ser comparáveis com os diferentes controlos, já que
pertencem a baselines diferentes. No entanto, este facto pode conduzir a um certo
desfasamento, pois não se consideram as alterações a que a obra foi sujeita.
6.5 TRABALHOS FUTUROS
Como referido anteriormente, a aplicação do modelo a um maior número de casos permitiria
retirar ilações para cenários diferentes. Por exemplo, uma análise a um campo mais alargado
de obras permitiria criar uma base de dados de obras para futuras comparações com novas
empreitadas.
A gestão de obras é uma área muito abrangente onde existem diferentes objectivos
concorrentes. Uma gestão e controlo de prazos e custos são fundamentais, mas existem outros
factores que interessa abordar. Além de assegurar que o projecto é concluído com o
orçamento previsto e que respeita o prazo planeado, interessa garantir que o mesmo irá
satisfazer as necessidades e as expectativas para que foi criado, isto é, fazer também uma
integração da qualidade.
Outra sugestão passa pela integração dos recursos envolvidos na empreitada no programa de
trabalhos elaborado, o que permitirá uma análise mais aprofundada para optimização dos
custos.
Finalmente, considero muito interessante, benéfica e enriquecedora a parceria estabelecida
entre a indústria da construção e a Universidade, considerando importante a continuação de
projectos e parcerias de investigação semelhantes que permitam desenvolvimento e inovação
neste sector.
[101]
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[105]
Anexos
[106]
Anexo 1 – Modelo do Inquérito Aplicado na CME S.A.
Gestão de Negócios de Sistemas de Energia
Caro(a) Inquirido(a):
Este inquérito está inserido no âmbito da dissertação de Mestrado cujo tema é “Gestão de
Negócios de Sistemas de Energia”, desenvolvida ao abrigo de uma parceria entre o Instituto
Superior Técnico e a empresa CME
Caso de Estudo: _____________________________ Data ____/____/____
1. IDENTIFICAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DO ENTREVISTADO
Nome:___________________________________________________________________
Idade: ____anos
Função: _____________________________________________________________________
Formação Profissional:
Ensino Básico (até 9ºano)
Ensino Secundário
Bacharelato
Licenciatura
Outra
Experiência profissional (nº de anos de trabalho):
0 - 5
Telefone: ________________ E
2. PLANEAMENTO E CONTROLO
2.1. Na sua opinião, e tendo como base a escala
De:1- Nada Importante 2- Pouco Importante 3- Indiferente 4- Importante A: 5- Muito Importante 2.1.1. Justifique: _____________________________________________________________
[I]
Modelo do Inquérito Aplicado na CME S.A.
INQUÉRITO
Gestão de Negócios de Sistemas de Energia
Mário Fernandes, I.S.T.
Este inquérito está inserido no âmbito da dissertação de Mestrado cujo tema é “Gestão de
Negócios de Sistemas de Energia”, desenvolvida ao abrigo de uma parceria entre o Instituto
Superior Técnico e a empresa CME – Construção e Manutenção Electromecânica S
Caso de Estudo: _____________________________ Data ____/____/____
IDENTIFICAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DO ENTREVISTADO
___________________________________________________________________
Função: _____________________________________________________________________
Qual?
Qual?
Qual?
profissional (nº de anos de trabalho):
6 -10 11 - 15 16 -20 >20
Telefone: ________________ E-mail: ____________________________________
E CONTROLO DE PRAZOS
2.1. Na sua opinião, e tendo como base a escala apresentada, o planeamento é:
: _____________________________________________________________
1 2 3 4
Mário Fernandes, I.S.T.
Este inquérito está inserido no âmbito da dissertação de Mestrado cujo tema é “Gestão de
Negócios de Sistemas de Energia”, desenvolvida ao abrigo de uma parceria entre o Instituto
Construção e Manutenção Electromecânica SA.
Caso de Estudo: _____________________________ Data ____/____/____
_______________________________________________________________________
Função: _____________________________________________________________________
mail: ___________________________________________
apresentada, o planeamento é:
: _____________________________________________________________
4 5
[II]
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.2. O Planeamento é efectuado a que níveis?
2.3. Qual é o seu nível de satisfação face ao planeamento efectuado? De:1- Nada Satisfeito 2- Pouco Satisfeito 3- Indiferente 4- Satisfeito A: 5- Muito Satisfeito 2.4. Considera que poderia ser melhorado? Em caso afirmativo, como? ______________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.5. O planeamento efectuado é utilizado com que fim? Apresentação na fase de concurso ………………………………………………… Controlar o cumprimento dos trabalhos com as durações estimadas…………. Controlar e alterar ao longo da execução da obra as durações das actividades Definição da duração total do trabalho……………………………………………… Definição do custo total do trabalho………………………………………………… Outro _________________________________________________________________ 2.6. Qual a percentagem de atrasos que têm ocorrido nas empreitadas? 2.7. No controlo de prazos ao nível dos trabalhos, qual a periodicidade desse controlo?
2.8. Como é efectuado esse controlo? ___________________________________________ ____________________________________________________________________________ 2.9. Considera esse controlo adequado? Justifique.________________________________ ____________________________________________________________________________
3.PLANEAMENTO E CONTROLO DE CUSTOS
Prazos Custos Qualidade
1 2 3 4 5
Sim Não
0 – 20% 20 – 40% 40 – 60% 60 – 80% 80 – 100%
Diária Semanal Mensal Trimestral Semestral
[III]
3.1. Na sua opinião, e tendo como base a escala apresentada, o controlo dos custos é:
De:1- Nada Importante 2- Pouco Importante 3- Indiferente 4- Importante A: 5- Muito Importante 3.2. Existe processo de gestão de prazos e custos implementados? 3.3. Se sim, que software é utilizado? ____________________________________________ 3.4. Os custos estimados são normalmente cumpridos? 3.5. Identifique as causas que levam à ocorrência de atrasos e derrapagens orçamentais: De: 1 – Nada Relevante A: 5 – Muito Relevante
1 2 3 4 5 Qualidade do projecto…………………………… Alterações ao projecto…………………………...
Condições atmosféricas adversas……………... Recursos humanos / Subempreiteiros…………
Aprovisionamento……………………………….. Trabalhos a mais………………………………… Comunicação entre intervenientes…………….
Constrangimentos legais……... Segurança………………………………………… Outro: ________________________________
3.6. Classifique o impacte das causas de atrasos e derrapagens orçamentais nos prazos e custos: De: 1 – Nenhum Impacte A: 5 – Grande Impacte 1 2 3 4 5
Qualidade do projecto…………………………… Alterações ao projecto…………………………... Condições atmosféricas adversas……………...
Recursos humanos / Subempreiteiros………… Aprovisionamento……………………………….. Trabalhos a mais…………………………………
Comunicação entre intervenientes……………. Constrangimentos legais……...
Segurança………………………………………… Outro: ________________________________ 3.7. Qual a percentagem de variação entre custo previsto e custo final ocorrido nas empreitadas?
1 2 3 4 5
Sim Não
Sim Não
[IV]
4. PLANEAMENTO E CONTROLO DA QUALIDADE
4.1. Na sua opinião, e tendo como base a escala apresentada, o controlo da qualidade é:
De:1- Nada Importante 2- Pouco Importante 3- Indiferente 4- Importante A: 5- Muito Importante
4.2. Existe algum processo de controlo da qualidade implementado?
4.3. Especifique o campo de aplicação desse controlo: ____________________________ ____________________________________________________________________________ 4.4. Classifique os factores de sucesso de um projecto: De: 1 – Nenhum Impacte A: 5 – Grande Impacte
1 2 3 4 5 Qualidade final do Projecto Cumprimento de Prazos
Cumprimento do Orçamento Satisfação do Cliente Outro: ________________________________ 4.5. Desempenho dos Processos de Planeamento e Controlo na Empresa:
De: 1 – Nada Relevante A: 5 – Muito Relevante 1 2 3 4 5
Maior acompanhamento dos trabalhos…..…… % trabalhos realizados actualizados…………...
Informação planeamento de trabalhos Futuros. Informação de trab. realizados actualizada…… Rapidez do processo de resolução de conflitos……………………………………………
Disponibilidade de todos os recursos………….
5. SUGESTÕES E PROPOSTAS DE MELHORIA
0 – 20% 20 – 40% 40 – 60% 60 – 80% 80 – 100%
1 2 3 4 5
Sim Não
[V]
5.1. Propostas de Melhoria para o Planeamento e Controlo de Trabalhos, Opiniões
De: 1 – Nada Importante A: 5 – Muito Importante 1 2 3 4 5 Gestão dos recursos..……………………………
Melhoria da comunicação entre intervenientes. Estimativa de prazos e custos finais…………...
Definição do plano de trabalhos com participação das diferentes áreas………………
Domínio do software de apoio…………..…….. Relatórios de apoio à tomada de decisão…….
Maior acompanhamento dos trabalhos……….. Indique outros pontos da gestão que considere tão ou mais importantes que os acima mencionados. Poderá também expor pontos menos positivos da gestão. A sua opinião é fundamental para a melhoria da gestão na empresa.
OBRIGADO PELA SUA COLABORAÇÃO
[VI]
[VII]
Anexo 2 – Controlo Mensal de Prazos e Custos de Fevereiro 2008
[VIII]
[IX]
Anexo 3 – Controlo Mensal de Prazos e Custos de Março 2008
[X]
[XI]
Anexo 4 – Controlo Mensal de Prazos e Custos de Abril 2008
[XII]
[XIII]
Anexo 5 – Controlo Mensal de Prazos e Custos de Maio 2008
[XIV]
[XV]
Anexo 6 – Controlo Mensal de Prazos e Custos de Junho 2008