empreender processos em empresas baianas 2014

E55

Empreender processos em empresas baianas. / Aliger dos

Santos Pereira. (Organizadora). – 1. ed. – Salvador: Editora Independente, 2014.

268 p. ISBN: 978-85-917085-0-5 Coletânea que reúne uma rica produção intelectual que versa

sobre empreendedorismo em organizações localizadas no Estado da Bahia.

1. Empreendedorismo. 2. Empresas – Bahia 3. Interdisciplinaridade. I. Pereira, Aliger Santos (Org.). II. Instituto Baiano de Ensino Superior – IBES. III. Instituto Salvador de Ensino e Cultura – ISEC.

CDU: 65.011

Ficha catalográfica elaborada por

Raidalva Caldas de Santana CRB – 5/1107

EQUIPE PARTICIPANTE

Alunos do curso de Administração (Autores)

Alunos do curso de Comunicação (Autores)

Aécio Lacerda Adriele Santos De Jesus Alan Oliveira Da Silva Alessandra Batista Ana Cláudia Moreira Amaryllis Mota Ana Gleice Silva Ana Carolina Ana Paula Magrão Ana Paula Emilio Ana Paula Varjao Andréa Bittencourt Arthur Brito Bia Laila Sampaio Bruno De Jesus Camila Aguiar Bruno Ferreira Camila Mendes Bruno W.P De Souza Almeida Cíntia Maturino Carla Lins Lima Claudineide Sacramento Carolina Gomes Débora Reis Mota Correia Daniel Mascarenhas Eduardo Magnavita Danilo Pedreira Elaine Cristina Chaves Almeida Estevão Soares Eliz Sapucaia Franciene Nascimento Ellen Barbosa Santiago Gabriel Dias Filipe Reis De Oliveira Rocha Gileide Lima Giovanna Denaro Giselle Araújo Iara Janaína Gusmão Iasmim Suelen Conceição Freitas Iasmin De Jesus Sena Iuri Abreu Indira Foncesca Jaciara B. P. De Jesus Jamile Dias Jeferson Souza Dos Santos Jonathan Rosa Gomes Jessica Teixeira Juliana Matos Joabe Marques Kiaki Toster João Pedro Lemons Larissa Miranda Kaê Sampaio Vilar Zumaeta Laura Altmann Kayode Akintúnde Leandro Freitas Lais Silva Leonardo Santana Layene Faria Lourival Junior Lindiane Soares Lucas Improta Lorena Queiroz Marina Morais Dos Santos Ferreira Ramos Luana Morais Coelho

Matheus Coutinho Leal Luciana Leal Manoel Araújo

Alunos do curso de Administração (Autores)

Alunos do curso de Comunicação (Autores)

Marco Rocha

Rafaela Bandeira

Maria Fernanda Britto Mariana Barreto Mila Pereira Andrade Monique Cunha Lopes Rafael Pinho Balthazar Da Silveira Nielson P. Gomes Ramon Santana Paloma Bomfim Barouchel Raquel Nunes Paloma Lopes Samanta Cabral Rafael de Oliveira Correa Sheila Pinho Rafael Falcão Talita Gonçalves Rebeca Nunes Tasso Filho Rodrigo Figueiredo Tayná Ribeiro Rodrigo Pazos Ticiane Pereira Rodrigo Rocha Ully Moura Sheila Teixeira Victoria Cristina Cruz Tania Mary Carneiro De Oliveira

Trícia Fernanda Costa Vanini Santana Yan Santos Aluno de Iniciação Científica Voluntária/Curso Docentes Orientadores do interdisciplinar

Andrey Vinicius Gomes Rosa-Designer Agnelo Rocha Carla Lins Lima- Administração Aliger dos Santos Pereira Daniela Alfaya-Designer Antônio Carlos Sanches Diego Emanoel Melo Souza-Engenharia de Produção Caroline Cruz Eryca Dantas Oliveira-Engenharia de Produção Fabiano Viana Oliveira Iasmim Suelen Conceição Freitas- Administração Guido Sodré Martins Scardua Isnaia da Silva Correia-Administração Helder Florentino Juliana Cunha Santos-Engenharia de Produção Henrique Oliveira Leo Diego Santos Sena-Comunicação João Carlos Grisi Luan Ferraz Boamorte-Engenharia de Produção José Mário Barreto Oliveira Lutti Rocha Pereira-Comunicação José Mário de Araújo Jr Rebeca Milton da Silveira Schleier-Administração Lucas Cerqueira

Trícia Fernanda Costa-Administração Marcio Rocha Fontes Mateus Santana Regina Jacqueline Jesus

ASSISTENTE EDITORIAL E REVISÃO NORMATIVA

Juliana Vieira Santos Pereira

GRUPOS DE PESQUISAS

• Grupo de Estudos da Economia Regional e Urbana – GERURB. • Modelos e Estruturas Organizacionais a Nível Territorial para Ações Sustentáveis –

METAS.

EMPRESAS (APOIO E COLABORAÇÃO PARA PESQUISA)

• Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago. • Restaurante Doc. • Restaurante El Cabalitto. • SRD Soluções em Gestão Organizacional.

AGRADECIMENTO

Este livro somente foi possível devido a sensibilidade empresarial e acadêmica dos

gestores executivos das 3 (três) empresas localizadas em Salvador-BA: a Associação Cultural

Hispano-Galega Caballeros de Santiago (que busca divulgar a língua e a cultura espanhola para

os habitantes da capital baiana); o Restaurante Doc (trata-se de um restaurante Casual); e o

Restaurante El Cabalitto (é um restaurante de comida mexicana do tipo casual). Devido a este

fato nosso principal agradecimento.

A dedicação dos alunos do curso de administração e comunicação social com publicidade

também foi um fator chave para a concretização do mesmo, associado ao empenho do corpo

docente das 3(três) Instituições de Ensino Superior - IES (uma Universidade Estadual, uma

Universidade Pública e uma faculdade particular todas de Salvador- BA), que orientou os alunos

durante todo o estudo.

Pode-se destacar também a participação voluntária dos alunos de iniciação cientifica dos

cursos de administração, design, engenharia de produção e publicidade e propaganda. Além do

apoio das empresas modelo de administração (Íntegra) e de comunicação social (P2) para a

divulgação deste estudo.

Agradeço a todos que contribuíram diretamente ou indiretamente para este estudo.

Aliger dos Santos Pereira

http://lattes.cnpq.br/9514806025242255

SÚMARIO 1 INTRODUÇÃO 9 2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROJETO INTERDISCIPLINAR E INTERCURSOS

23

2.1 RESULTADO DA PESQUISA REALIZADA ENTRE DOCENTES E

DISCENTES DAS 3(TRÊS) INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR (IES) SOBRE

A INTERDISCIPLINARIDADE EM RELAÇÃO AO PROJETO “EMPREENDER

EMPRESAS BAIANAS” NO ANO DE 2014.1

42

2.1.1 Perfil dos entrevistados do interdisciplinar do projeto interdisciplinar

“Empreender processos em empresas Baianas” 42

2.1.2 Percepção dos alunos em relação a postura dos docentes no interdisciplinar

do projeto “Empreender processos em empresas baianas” 43

2.1.3 Principais características do interdisciplinar do projeto “Empreender

processos em empresas baianas” 44

2.2 COMENTÁRIO SOBRE A INTERDISCIPLINARIDADE NA UNIVERSIDADE 50 3 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PRODUTIVA DAS TRÊS EMPRESAS DO PROJETO EMPREENDER PROCESSOS EM EMPRESAS BAIANAS

53

3.1 ASSOCIAÇÃO CULTURAL HISPANO-GALEGA CABALLEROS DE

SANTIAGO 54

3.1.1 A empresa 54 3.1.2 O Fluxograma 60 3.1.3 Layout 72 3.1.4 Planejamento do Controle da Produção (PCP) 72 3.2 RESTAURANTE DOC Casual Dining 78 3.2.1 Empresa 78 3.2.2 Layout 86 3.2.3 Fluxograma 90 3.3 RESTAURANTE EL CABALLITO 94 3.3.1 A empresa 94 3.3.2 Layout 98 3.3.3 Fluxograma 99

3.3.4 Planejamento do Controle da Produção (PCP) 102 3.4 COMENTÁRIO DOS COORDENADORES DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

EM RELAÇÃO A PESQUISA 104

3.5 COMENTÁRIO DO LÍDER DO GRUPO DE PESQUISA

GRUPO DE ESTUDOS DA ECONOMIA REGIONAL E URBANA (GERURB 108

4 PESQUISA DE MERCADO E DE OPINIÃO PARA ELABORAÇÃO DA

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 111

4.1 ESTUDO DE CASO DA ASSOCIAÇÃO CULTURAL HISPANO-GALEGA

CABALLEROS DE SANTIAGO 112

4.1.1 Concorrência 113 4.1.2 Pesquisa de mercado e/ou opinião 115 4.1.3 Proposta de Layout de comunicação 123 4.2 ESTUDO DE CASO RESTAURANTE DOC CASUAL DINNING 152 4.2.1 Pesquisa de mercado e/ou opinião 153 4.2.2 Concorrência 159 4.2.3 Proposta de Layout de comunicação 164 4.2.3.1 Comunicação interna 164 4.2.3.2 Comunicação externa 167 4.3 ESTUDO DE CASO RESTAURANTE EL CABALITTO 168 4.3.1 Pesquisa de mercado e/ou opinião 168 4.3.2 Concorrência 173 4.3.3 Proposta de Layout de comunicação 178 4.4 COMENTÁRIO DO COORDENADOR DO CURSO COMUNICAÇÃO SOCIAL

E PUBLICIDADE 191

5 RESULTADOS E CONCLUSÃO DO PROJETO EMPREENDER PROCESSOS

EM EMPRESAS BAIANAS 194

5.1 RESULTADO E CONCLUSÃO DO ESTUDO DE CASO DA ASSOCIAÇÃO

CULTURAL HISPANO-GALEGA CABALLEROS DE SANTIAGO 198

5.2 RESULTADO DO ESTUDO DE CASO DO RESTAURANTE DOC CASUAL

DINNING 200

5.3 RESULTADO E CONCLUSÃO DO ESTUDO DE CASO DO RESTAURANTE 204

http://dgp.cnpq.br/buscaoperacional/detalhegrupo.jsp?grupo=46246050BLS2EN

EL CABALITTO

5.4 COMENTÁRIO DOS ALUNOS DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA 206 REFERÊNCIAS 209 APÊNDICE A 214 APÊNDICE B 216 APÊNDICE C 242 APÊNDICE D 257 APÊNDICE E 266

1 INTRODUÇÃO

Aliger dos Santos Pereira “Imaginação é o início da criação. Nós imaginamos o que desejamos; nós seremos o que imaginamos; e, no final, nós criamos o que nós seremos”.

(George Bernard Shaw)

9


Este trabalho visa mostrar as melhorias do processo produtivo de 3(três) micro,

pequenas e médias empresas (MPME) da cidade de Salvador:

• da Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago (busca divulgar a

língua e a cultura espanhola para os habitantes da capital baiana);

• do Restaurante Doc (Trata-se de um restaurante Casual); e

• do APOIO (É um restaurante de comida mexicana do tipo casual).

Para isso foi feita a seguinte reflexão: Como melhorar os processos produtivos

(Empresariais e comunicação) destas 3(três) (MPME), de forma a aproximar a universidade

do mundo empresarial das MPME, e proporcionar a transmissão do conhecimento adquirido

para organizações com atividades produtivas similares?

O objetivo geral desta pesquisa é o de despertar a capacidade empreendedora e

inovadora dos alunos do curso de administração de empresas, comunicação social e

engenharia da produção para os processos industriais e/ou serviços de forma real. Os

principais objetivos específicos foram:

• Realizar a interdisciplinaridade entre as disciplinas1 que participam do curso de

administração de empresas e de comunicação de 3(três) Instituições de Ensino

Superior (uma Universidade Particular (UP), uma Universidade Estadual (UE) e uma

Faculdade Particular (FP)), com apoio de estudantes de Iniciação Científica dos cursos

de: Engenharia da Produção, Administração de Empresas e Comunicação Social e

Designer.

• Criar, planejar e desenvolver processos inovadores capazes de facilitar e/ou aprimorar

as atividades produtivas das 3(três) organizações (Associação Cultural Hispano-

Galega Caballeros De Santiago; Restaurante Doc e Restaurante El Cabalitto).

• Associar a teoria adquirida na universidade com a parte prática adquirida nas vistas em

locus dentro das atividades empresariais, sempre com a orientação dos professores,

promovendo pesquisa, correspondendo assim um tipo de “residência empresarial”.

1 Santomé (2001, p. 55) afirma que “Uma disciplina é a maneira de organizar e delimitar um território de trabalho, de concentrar a pesquisa e as experiências dentro de um determinado ângulo de visão. Daí que cada disciplina nos oferece sua imagem particular da realidade, isto é, daquela parte que entra no ângulo de seu objetivo”. A disciplina – do ponto de vista epistemológico – significa segundo Legendre (apud MAHEU, 2011, p. 2-3), “o domínio estruturado do saber que possui um objeto de estudo próprio, um esquema conceitual, um vocabulário especializado e, ainda, um conjunto de postulados, conceitos, fenômenos particulares, métodos e leis. Conjunto específico de conhecimentos que têm características próprias sob o plano do ensino, da formulação, dos métodos e das matérias”. Do ponto de vista disciplinaridade significa exploração científica especializada de determinado domínio homogêneo de estudo, ou seja, ao conjunto sistemático e organizado de conhecimentos que apresentam características próprias nos planos de ensino, da formação, dos métodos e das matérias, pedagógico, as disciplinas adquirem sentido de conhecimentos a serem abordados por meio de matérias específicas. (FURTADO, 2007).

10

É bom esclarecer que não existe critério universal aceito para definir as micro

empresas e/ou pequenas e médias empresas (PME).

A maioria das tentativas de definição dos tipos de empresa nos mais variados países foi feita não apenas por razões fiscais, mas também visa-se também a estabelecer critérios de identificação de empresas elegíveis para receber diferentes tipos de benefício oferecidos pelos governos, como por exemplo selecionar empresas admissíveis em programas de subcontratação (terceirização, etc.) ou de fornecimento de produtos e serviços a organizações governamentais. Os Estados Unidos foram os primeiros a definir oficialmente as pequenas empresas na lei. Durante a Grande Depressão dos anos 30, instituições foram criadas neste país para apoiá-las ou estudar projetos de financiamento a elas dirigidos. Esta iniciativa estava claramente inserida numa lógica de incentivos para a recuperação econômica do país. Em 1953, com o Small Business Act, os Estados Unidos criaram em sua legislação a primeira definição legal da pequena empresa no mundo. Contudo, as pequenas empresas já eram objeto de discussão em vários outros países, dos quais o Reino Unido, onde o acmillan Committee analisava as dificuldades de financiamento dos pequenos negócios desde o final dos anos 20. Para os países em geral, a definição do que são a micro, a pequena, a média e a grande empresa é um elemento de base para a elaboração de políticas públicas de tratamento diferenciado dos tipos de empresa (FILION, 1990, p. 31-46).

Diante do exposto, percebe-se que haverá diversos e diferentes conceitos entre os

países, cada nação terá uma conjuntura específica e variada quanto aos tipos de organizações,

ao seu papel socioeconômico e às prioridades governamentais na promoção do

desenvolvimento.

É possível também que dentro de um único país, como ocorre com o Brasil, a

denominação de PME tenham diferentes variações a depender da ação governamental que se

desenvolva nos Estados (seja a nível federal, estadual e municipal) ou mesmo devido aos

interesses diversos de pessoas, de grupos ou de organismos que interferem na gestão

empresarial de forma direta ou indireta (LIMA, 2001, p. 421-436). Desta forma, considerou-

se que as 3(três) organizações estudadas possuem até 99 empregados (Parâmetro o Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE e o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas - SEBRAE) e/ou mais de R$ 3 .600. 000 (três milhões e seiscentos mil

reais) de receita bruta anual (Parâmetro da Lei Complementar nº 123/2006 - não atualizada

dentro dos padrões vigentes), contemplando a classe das MPME.

Esta pesquisa visa integrar a universidade e o mundo empresarial e promover a

melhoria nos processos de serviço das pequenas empresas, que não possuem recursos para

investimento em inovação. Trata-se, portanto, de um tipo de “residência empresarial”

realizada por discentes dentro do ambiente organizacional com orientação de professores e

empresários da área (donos ou principais gestores do negócio).

11

A partir do momento que há a criação e/ou aperfeiçoamento de novas formas de

processos na área indústria e/ou serviço, as novas ideias poderiam ser utilizadas em outras

empresas de pequeno porte com menores custos ou/e sem custos, promovendo assim um

ganho social, pois as pequenas e médias empresas são as principais responsáveis pelos

empregos no Brasil. Desta forma, 3(três) atores saem ganhando: as pequenas empresas, os

alunos das 3 Instituições de Ensino Superior Pesquisada e a sociedade.

No caso das MPME, pois seus processos serão inovados tornando-as mais

competitivas. Os alunos, pois, associarão a teoria aprendida na universidade com a prática

empresarial em um estudo de caso real dentro do contexto financeiro, produtivo e

mercadológico da empresa em estudo. A sociedade terá produtos de mais qualidade e mais

postos de trabalhos.

Afinal,

É muito fácil ser inovador quando os negócios vão bem, aí é muito mais simples trocar a cor de um produto ou colocar uma unidade a mais em uma embalagem. O difícil é aparecer com algo realmente novo. O desafio é promover a inovação e a criatividade em ambiente de incerteza, como em Silicon Valley, onde se você falha começa de novo, quantas vezes for necessário. Não há estigma (DUAILIBI; SIMONSEN JÚNIOR, 2009).

De acordo com o Relatório de Micro e Pequenas Empresas (MPE) Comerciais e de

Serviço do Brasil: 2001 (2003, p. 17)

Uma importante contribuição das micro e pequenas empresas no crescimento e desenvolvimento do País é a de servirem de “colchão” amortecedor do desemprego. Constituem uma alternativa de ocupação para uma parcela da população que tem condições de desenvolver seu próprio negócio, e um alternativa de emprego formal ou informal, para uma grande parcela de força de trabalho excedente, em geral com pouca qualificação, que não encontra emprego nas empresas de maior porte.

Entre os anos de 2000 até 2011, as micro e pequenas empresas criaram 7,0 milhões de

empregos com carteira assinada, elevando o total de empregos nessas empresas de 8,6

milhões de postos de trabalho em 2000 para 15,6 milhões em 2011 (Gráfico 1.1) (Anuário do

Trabalho na Micro e Pequenas Empresas, 2012, p. 29).

12

Gráfico 1.1 - Evolução do número de Empregos por porte de empresas - Brasil -

2000 a 2011

Fonte: Anuário do Trabalho na Micro e Pequenas Empresas, 2012, p. 30.

Já no ano de 2011, as micro e pequenas empresas foram responsáveis por 99% dos

estabelecimentos, 51,6% dos empregos privados não agrícolas formais no país e quase 40%

da massa de salários. Entre 2000 e 2011, de cada R$ 100 pagos aos trabalhadores no setor

privado não agrícola, cerca de R$ 40, em média, foram pagos por micro e pequenas empresas

(Gráfico 1.2) (Anuário do Trabalho na Micro e Pequenas Empresas, 2012, p. 29).

Gráfico 1.2 - Participação relativa das MPEs no total de estabelecimentos, empregos e na

massa de remuneração paga aos empregados formais nas empresas privadas não-agrícolas.

Brasil- 2000-2011 (em %)

Fonte: ANUÁRIO DO TRABALHO NA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2012, p. 31.

13

Ao comparar os anos de 2012 e 2013 (Gráfico 1.3), as MPE tiveram um desempenho

melhor do que as grandes empresas na geração de empregos quando consideramos os setores

da atividade econômica pode-se destacar o setor de Serviços, com geração líquida de 412.827

postos de trabalho, seguido pelo Comércio, (+209.839 postos) e pela Construção Civil

(+136.187 postos). As 3(três) empresas em análise encontram-se na área de serviço.

Gráfico 1.3 - Comparação da geração de empregos por setor - Brasil - 2012-2013

Fonte: ANÁLISE DO EMPREGO BRASIL, 2013, p. 7.

Ao avaliar todos os estados brasileiros, a Bahia ficou em oitavo lugar em relação ao

número absoluto de empregos entre MPE do Brasil no ano de 2013 com a quantidade de

44.226, perdendo respectivamente de São Paulo (197.124) que teve a primeira colocação;

seguido de Minas Gerais (84.197) com a segunda posição; depois Rio de Janeiro (81.528)

com a terceira posição; já o Paraná ficou em quarto lugar (73.760); o Rio Grande do Sul

(70.256) em quinto, depois Santa Catarina vem em sexta colocação (49.193), seguido do

Ceará que ficou em o sétimo lugar com 48.459. Entre todos os Estados da Região Nordeste a

Bahia e o Cerará foram os que ficaram mais bem colocados (ANÁLISE DO EMPREGO

BRASIL, 2013, p. 8).

No estado baiano percebe-se que

[...] Do total das empresas ativas no Estado, 82% estão inseridas nas categorias de micro, pequenas empresas e Micro Empreendedor Individual – pessoas que trabalham por conta própria e que se legalizam como pequeno empresário. O alto número de Micro Empreendedores Individuais também chama atenção na pesquisa. Dos 82% citados anteriormente, 50% são empreendedores individuais. A categoria foi criada em 2008 para facilitar o registro deste tipo de negócio. Já entre as médias empresas, o percentual fica em 11%. Somente 7% das empresas baianas podem ser consideradas de grande porte. A Bahia tem proporcionalmente mais MEI [Micro Empreendedor Individual], micro e pequenas empresas do que os estados do Sul e Sudeste[...]. De acordo com o especialista do IBPT [Instituto Brasileiro de

14

27%

17%

10%

9%

6%

6%

6%

6%

5%5%

3%

Comércio varejista de artigos do vestuárioe acessórios

Cabeleireiros

Serviços ambulantes de alimentação

Fornecimento de alimentos preparadospreponderantemente para consumodomiciliar

Obras de alvenaria

Comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios – minimercados, mercearias e armazéns. Serviços de organização de feiras,congressos, exposições e festas

Outras atividades de recreação e lazer nãoespecificadas anteriormente

Comércio varejista de bebidas

Instalação e manutenção elétrica

Outras atividades de ensino nãoespecificadas anteriormente

Planejamento e Tributação], o baixo número de grandes empresas reflete a falta de investimento expressivos em décadas anteriores, em toda a região [Nordeste].

Ao analisar a capital baiana (Gráfico 1.4) constata-se que as quatro maiores atividades

juntas (Comércio varejista de artigos do vestuário e acessórios, Cabeleireiros, Serviços

ambulantes de alimentação, e Fornecimento de alimentos preparados preponderantemente

para consumo domiciliar) corresponderam juntas 64% do total de empregos formalizados no

período. Constata-se também que as áreas que mais cresceram em Salvador foi a de comercio

e serviço, mostrando a importância das 3(três) MPME para o estudo.

Gráfico 1.4 - Porcentagem das atividades que tiveram maior índice de formalização -

Salvador - Período acumulativo de Fevereiro de 2010 até Julho de 2013

Fonte: Adaptado do ANÁLISE DO EMPREGO BRASIL, 2013.

15

Para realizar este trabalho foi utilizada a metodologia do estudo de caso, no qual foi

observando e analisando as 3(três) MPME da cidade de Salvador (Associação Cultural

Hispano-Galega Caballeros de Santiago, Restaurante Doc e Restaurante El Cabalitto) no

primeiro semestre de 2014.

As empresas foram escolhidas através de uma amostra não probabilística por

conveniência realizada entre novembro de 2013 até janeiro de 2014. A maior dificuldade na

escolha da empresa é que nem todos os empresários do ramo são a favor de entrada da

comunidade acadêmica no ambiente empresarial para promover a “residência empresarial”,

pois é necessário manter as informações sigilosas e confidenciais da empresa, em especial do

processo produtivo, por isso criou-se o documento presente no Apêndice A (Termo de

compromisso e Autorização).

Estas empresas também foram escolhidas devido a facilidade de deslocamento dos

alunos para promover o estudo de caso em locus. Afinal, boa parte dos alunos deixou claro,

que empresas localizadas fora de Salvador e/ou em bairros soteropolitanos de difícil acesso,

seria difícil o deslocamento para a realização da “residência empresarial”. Diante deste fato,

optou-se na escolha de empresas situadas na Orla da cidade (Bairros do Rio Vermelho e da

Pituba).

Após a escolha das empresas foi utilizado paralelamente a pesquisa Bibliográfica e a

descritiva.

A Pesquisa Bibliográfica teve como palavras básicas: a Interdisciplinaridade, processo

produtivo e pesquisa mercadológica foram palavras importantes para a implementação e

concretização do Projeto “Empreender Processos em Empresas Baianas”. O Quadro 1.1,

mostra os principais autores trabalhados e sua relação com o trabalho.

Quadro 1.1 - Principais palavrar do trabalho, contribuição e autores (continua)

Palavras Básicas Contribuição Autores

Interdisciplinaridade

A relação da interdisciplinaridade para a formação da estrutura organizacional do projeto “Empreender Processos em Empresas Baianas”, responsável pela realização e concretização do mesmo.

Amboni (2012); Assumpção (1993); Brasil (2013); Carvalho (2004); Fazenda (2006, 2011); Ferreira (1993); Flores (2014); Japiassu (1976); Leff (2000); Lück (1995, 2001); Morin (2000, 2002, 2005, 2007, 2008); Misoczky (2003); Nonaka (1995); Oliveira (2004, 2006); Paiva (2004); Piaget (1972); Quin (2001); Silva (2001)

16

Quadro 1.1- Principais palavrar do trabalho, contribuição e autores (conclusão)

Palavras Básicas Contribuição Autores

Chiavenato (2010); Corrêa (2004); CURY (2010); D’ascenção (2001); IBGE (2014); Oliveira (2014); Organograma (2014); OSM (2012); Slack (2002)

Pesquisa Mercadologia

A elaboração de pesquisa de opinião e/ou de mercado e sua relação com a criatividade e inovação na área de comunicação social, com o uso de proposta de campanhas de comunicação.

Mattar (2008)

Fonte: Elaboração própria, 2014.

Apesar de o Quadro 1.1 mostrar as 3(três) palavras básicas (Interdisciplinaridade,

processo produtivo e pesquisa mercadológica) separadas por uma questão metodológica; de

fato elas estão inter-relacionadas.

A pesquisa descrita foi feita através de pesquisa de campo, no qual professor

responsável pelo link do curso de Administração de Empresas e Comunicação Social e alunos

de 3(três) cursos (Administração de Empresas, Comunicação Social e Engenharia da

Produção) coletaram informações a partir de entrevistas e observações diretas nas 3(três)

empresas, seja com seus clientes, seus empregados e/ou proprietários.

Antes de realizarem as entrevistas e as observações nas MPME, houve a elaboração de

questionários estruturados e não disfarçados como forma de direcionar os estudos, todo o

instrumento foi realizado com a supervisão dos professores do interdisciplinar.

Antes de ocorre a pesquisa descritiva os alunos foram divididos em equipes de no

máximo 6(seis) integrantes, como tiveram mais de 3(três) equipes em ambos os cursos, houve

a necessidade de sortear de forma aleatórias as equipes por empresas. O objetivo era dividir os

grupos de alunos em diversos grupos mesmo que estes avaliassem as mesmas empresas, ao

fazer isso promovia uma competitividade entre as equipes de maneira a buscar inovações e

/ou soluções diferenciadas, flexíveis e criativas na tomada de decisão, de forma a encontrar a

solução mais adequada para a realidade das MPME.

Antes dos alunos irem às empresas, os professores participantes do interdisciplinar

passaram para cada grupo: um briefing da empresa em que cada uma faria o estudo

(APÊNDICE B) e um roteiro do trabalho interdisciplinar (APÊNDICE C) logo no início do

17

semestre, respeitando o calendário acadêmico de cada IES. O Quadro 1.2 mostra as IES

participantes e o semestre de cada aluno com seus respectivos cursos.

Quadro 1.2 - Instituições de Ensino Superior (IES) participante do interdisciplinar entre

cursos - Salvador - 2014.1

IES Semestre e curso

UP 1º e 6 º semestres do curso de Administração de Empresas, e o 3º semestre do curso de Comunicação Social com Marketing e de Comunicação Social com Relações Públicas.

UE 3º semestre do curso de Administração.

FP 3º semestre do curso de Administração de Empresas e o 8º semestre do curso de Comunicação Social com Publicidade.


O Quadro 1.2 deixa claro que a “residência empresarial” realizada é um trabalho

interinstitucional, intercurso e interinstitucional, no qual os alunos tiveram contatos com

estudantes de outros cursos e de outras instituições.

O briefing (APÊNDICE B) relatava algumas características de cada organização,

endereço, telefone, horários de visita e quem os alunos devem procurar para esclarecer as

dúvidas, foi feito em janeiro de 2014 com os altos gestores da empresa, junto com a

professora que ministra a disciplina ancora que faz a relação com os outros cursos e as outras

faculdades. Já o roteiro do trabalho interdisciplinar (APÊNDICE C) foi feito pelos professores

no mês de fevereiro de 2014 e entregue aos alunos de cada curso específico (Administração e

Comunicação Social; nele consta o que o conteúdo de cada disciplina e o que os alunos

devem fazer em cada organização de forma a interligar os conteúdos existentes nas disciplinas

participantes do interdisciplinar).

Para auxiliar na elaboração, simulação e análise no processo produtivo das 3(três)

MPME, utilizou-se como instrumento 2(dois) softwares livres:

• o Arena, é um programa que visa simular o fluxo do processo produtivo de forma a

otimiza-lo. Foi utilizados pelos alunos de Iniciação Científica de engenharia de

produção; e

• o lime survey, é um programa que visa tabular automaticamente e on line através do

uso do celular e/ou tablete, os dados estatísticos encontrados na pesquisa de mercado

e de opinião in locus. Foi utilizado apenas pelos alunos de Comunicação Social e

Administração de Empresas, inclusive os de Iniciação científica destes dois cursos.

18

Ambos os programas se completam como instrumento de análise do processo

produtivo, pois os dados quantitativos encontrados, planejados e simulados no Arena em

relação ao processo produtivo, podem ser verificado e confrontado através dos dados de

caráter mais qualitativo encontrados nas pesquisa de mercado e de opinião realizadas e

interpretadas no Lime survey. Entretanto, ao utilizar o Arena na versão acadêmica o mesmo

não realizou os cálculos, diante do fato, foi necessário realizar os cálculos manualmente com

algumas limitações.

Na segunda semana de março de 2014, além da escolha dos alunos de Iniciação

Científica (IC), foi apresentado o cronograma das atividades destes, além de ministrar para

eles o treinamento dos programas Arena e Lime Survey. Afinal, os alunos de IC auxiliam na

troca de conhecimento com os grupos de alunos dos cursos de Administração e Comunicação

Social. Para facilitar a gestão operacional desta atividade, eles foram separados por empresas

da mesma forma que os grupos de alunos.

É bom esclarecer que o professor está sempre próximo tanto dos IC como dos grupos

em sala de aula prestando assessoria e apoio nos conteúdos observados, registrados e

apresentados, conforme Tabela 1.1, que mostra a quantidade de grupos de alunos por cursos.

Tabela 1.1 - Quantidade de alunos participantes da “residência empresarial” por Curso -

IES - 2014.1

Empresas da “residência empresarial” Total de Grupos de Administração nas

três IES

Total de Grupos de Comunicação nas

três IES Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago

7 2

Restaurante Doc 7 3 Restaurante El Cabalitto 6 3 Total de grupos 20 8 Fonte: Elaboração própria, 2014.

A Tabela 1.2 mostra a quantidade de alunos de Iniciação Científica que participaram

por curso.

19

Tabela 1.2 - Quantidade de alunos de Iniciação Científica - Salvador - 2014.1

Curso Quantidade Administração 4 Comunicação 3 Designer 2 Engenharia de Produção 4 Total 13


Utilizou-se IC´s de Engenharia da Produção, pois por se tratar de um processo

produtivo, eles podem transmitir conhecimentos para os IC´s de Administração e

Comunicação, havendo assim uma troca de informações e de aprendizado constante de áreas

diferentes.

Os alunos de Iniciação Científica são todos voluntários, assim é complicado manter a

atuação destes de forma constante em especial em período de avaliações nas IES. Para se ter

ideia haviam 42 alunos de IC de cunho voluntário, apenas 12 finalizaram o projeto (Tabela

1.2). Os nomes dos alunos participantes encontram-se na parte pré textual deste livro. Apenas

os conteúdos autorizados pelas 3(três) empresas foram publicados (Apêndice E).

Os alunos de designer realizaram toda a parte de editoração a partir de agosto de 2014,

após a finalização dos capítulos.

Houve reuniões semanais com os alunos de Iniciação Científica, com o objetivo de

verificar as atividades, mas menos de 10% participavam constantemente.

É bom esclarecer que as atividades dos grupos de alunos estavam sendo avaliada

constantemente pelos professores do interdisciplinar, cada um estipulou datas dentro do

calendário padrão da IES. Cada professor teve autonomia para pontuar as entregas parciais

dos alunos da forma mais coerente com seu conteúdo. Afinal, por ser ano de Copa do Mundo

e diversas greves (polícia, ônibus, etc.) os calendários de todas as IES de Salvador neste

período ficaram com as datas apertadas para a realização das avaliações e das atividades de

forma geral, assim como deste projeto. Mas tudo foi administrado da melhor forma possível

de forma a associar conteúdo, qualidade e prazos.

Todo o conteúdo dos trabalhos das melhores equipes estão presente neste livro.

O Quadro 1.3 mostra o cronograma da execução do projeto “Empreender processos

em empresas baianas”.

20

Quadro 1.3 - Cronograma da execução do projeto “Empreender processos em empresas

baianas” - Salvador - 2014

Datas Atividades Janeiro/2014 Prospectar e identificar as empresas de MPME da área de serviço

Fevereiro/2014 Elaborar Brienfing com clientes para entregar aos alunos na segunda semana de março e elaborar termo de compromisso e de autorização (Apêndice A)

01-02 a 28-08 Elaborar e finalizar roteiro do Interdisciplinar com os cursos de Administração e Comunicação Social

10-3 a 15-3 Fazer seleção dos monitores, apresentar cronograma e treinar no Lime survey e Arena

17-3 a 22-3 Divisão das equipes, entrega dos briefing (Apêndice B) e dos roteiros interdisciplinar (Apêndice C) Elaboração da capa e dos desenhos internos

Março, abril e maio e Junho

Visita das equipes as MPME (tirar fotos, filmar e fazer registros) Monitoramento e assessoramento das equipes (tirar fotos, filmar e fazer registros) Reuniões semanais com os estudantes de Iniciação Científica.

12-04 Entrega dos relatórios parciais dos grupos Pesquisa com os alunos sobre o trabalho (IC de administração)

25-4 Análise dos relatórios dos grupos pelo professor e IC´s Entrega dos desenhos parciais do livro

17-5 Entrega do relatório final pelas equipes por empresa 18-5 a 30-5 Análise dos relatórios dos grupos pelo professor e IC´s

31-5 Apresentação das equipes PA8-Auditório Iguatemi para os clientes Pesquisa com os alunos e professores sobre o trabalho (IC de administração)

Junho Ajuste dos relatórios por parte dos IC´s e dos professores participantes do projeto

Julho Entrega do relatório final por parte dos IC´s. Elaboração do E-book

Agosto Editoração do E-book pelos IC´s de Designer. Apresentação dos IC´s e dos professores dos resultados para as 3 empresas em estudo

Setembro Finalização do E-book 20-10 Divulgação do E-book Fonte: Elaboração própria, 2014.

Este livro está dividido em 6 partes:

• a primeira a Introdução, no qual esclarece o tema, problema, objetivos, justificativa

desta pesquisa e a metodologia utilizada;

• a segunda mostra a importância da interdisciplinaridade nas 3(três) IES e a opinião do

corpo docente e discente sobre a mesma;

• a terceira analisa a estrutura organizacional e o processo produtivo a partir da área de

administração e engenharia de produção;

21

• a quarta parte avalia a criatividade (proposta de elaboração de campanhas) a partir da

área de comunicação social com o uso de pesquisa mercadológica e de opinião;

• a quinta parte mostrar os resultados da análise do processo produtivo, assim como a

conclusão do trabalhos, apontando as sugestões de melhorias.

Em todos os capítulos, menos na introdução foram colocados comentários dos IC´s e

de pessoas que participaram indiretamente do projeto, sejam estes professores, coordenadores

ou diretores.

22

2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROJETO INTERDISCIPLINAR E INTERCURSOS

Aliger dos Santos Pereira Antônio Carlos Sanches

Luís Eduardo de Sousa Spínola Fabiano Viana Oliveira

“Não é uma “moda, mas corresponde a uma nova etapa de desenvolvimento do conhecimento. Também não se trata de postular uma nova síntese do saber, mas, sim, de constatar um esforço por aproximar, comparar, relacionar e integrar os conhecimentos”.

(JAPIASSU, 1976)

23





A interdisciplinaridade e a transdisciplinaridade fazem hoje parte do vocabulário

estratégico de qualquer instituição de ensino superior. A ideia por trás destes conceitos é que

na história da ciência houve um grande esforço de análise (dividir em partes) para se

compreender melhor a natureza e o homem. Este esforço, iniciado por René Descartes, supõe

que para se compreender algo se deve dividir as partes do todo em seus elementos

fundamentais e indivisíveis. A compreensão do todo viria da reunião posterior das partes (a

síntese) de modo que conhecidas as suas partes em detalhes, o todo se tornaria mais claro e

distinto, evitando os enganos da interpretação apressada.

Disciplinaridade significa a exploração científica especializada de determinado domínio homogêneo de estudo, isto é, o conjunto sistemático e organizado de conhecimentos que apresentam características próprias nos planos do ensino, da formação, dos métodos e das matérias; esta exploração consiste em fazer surgir novos conhecimentos que se substituem aos antigos (JAPIASSU, 1976, p.72).

A grande dificuldade, no entanto, é que o esforço de análise, primeiramente de

Descartes e depois seguido por outros, acabou gerando uma atenção maior às partes do

conhecimento (as disciplinas) do que ao todo. O que se percebe nos dias de hoje é que algo se

perdeu pelo meio do caminho, pois apesar de se ter ciências autônomas muito fortes e bem

embasadas, estas não dialogam muito bem com outras áreas e isso causa uma distorção na

compreensão da realidade tanto física quanto humana.

Quando um biólogo estuda algum animal na natureza, isso não é independente da

constituição molecular do animal e nem da relação entre matéria e energia que fluem no

animal em relação a todo o cosmo. O grande problema é que essa visão mais holística e

interdisciplinar das coisas é muito difícil de ser visualizada num ambiente de alta

especialização como é o nosso.

Nas ciências humanas e sociais as coisas ficam ainda mais complexas, pois a

interpenetração dos temas é inerente aos objetos de estudo. Não se pode desvincular da

sociedade a economia. Não há como falar de cultura sem a sociedade. É impossível desvendar

o indivíduo sem a cultura na qual o mesmo cresce. E só se pode pensar em uma ciência da

gestão dos negócios humanos com a compreensão em conjunto da sociedade, da economia, da

cultura, da comunicação e das aplicações técnicas advindas da engenharia, da física e da

matemática.

Segundo Hilton Japiassú (1976, p. 94):

24

O conhecimento está sendo construído de forma fragmentada, cada vez mergulhamos em uma maior especialização, a matemática já vem há muito tempo sendo ensinada dividida em geometria, trigonometria, aritmética entre outras áreas; já a língua portuguesa se reparte em gramática, ortografia, e literaturas. As outras matérias dos ensinos médio e fundamental também se repartem, como se a simples existência destas disciplinas já não significasse um conhecimento partido, e cada vez mais longe da realidade do aluno. A especialização levada ao extremo, como a que ocorre hoje, faz com que o conhecimento produzido só tenha sentido para os especialistas de cada área. As informações científicas desligadas do mundo real, fechadas cada vez mais em intradisciplinas, como a termofísica-nuclear, não tem sentido algum para o aluno de ensino médio. Isto leva ao questionamento sobre até onde tais informações dadas para os alunos seria realmente produzir conhecimento. É para ir contra esta corrente que se levanta o conceito de interdisciplinaridade. A interdisciplinaridade busca um conhecimento universal, ou seja, um conhecimento que não seja partido em vários campos, o que faz com que cada vez mais se sinta a necessidade de se estar afastado do mundo real e fechado em apenas uma área, o que acaba por abstrair seu objeto de estudo.

O que o autor nos alerta a lembrar é que o conhecimento na verdade é um só e que se

deve sempre fazer o esforço de reconectar o saber especializado com um todo do qual ele faz

parte. No caso das ciências sociais aplicadas, o esforço é sempre lembrar que o mundo dos

negócios é um só e que administrar, produzir, comunicar e contabilizar estão intricadamente

ligados num conjunto de ações interdependentes. Na academia deveria ser do mesmo jeito,

isto é, as disciplinas dos cursos deveriam ter conexão de sentido com as outras disciplinas do

curso, de outros cursos e principalmente dentro do mesmo período, para que o estudante para

ter uma visão mais abrangente do todo do qual faz parte como profissional.

Interdisciplinaridade, segundo Assumpção (1993), dá nome ao encontro que pode

ocorrer entre entes – inter – num certo ato de fazer – dade – a partir da direção da consciência,

pretendendo-se a compreensão de um objeto e com ele se relacionar. Ou ainda, conforme

Ferreira (1993), interdisciplinaridade, pode ser entendida como um ato de troca e valor entre

as disciplinas ou ciências. É uma atitude que expõe uma visão de mundo de aspecto mais

holístico.

Outro autor que ajuda a compreender a ideia de interdisciplinaridade é Edgar Morin,

que também traduz o conceito pós-moderno de complexidade de modo a relacionar com a

educação e o conhecimento. Para Edgar Morin, o método como caminho também se vincula a

experiência de pesquisa do conhecimento, compreendida como travessia geradora de

conhecimento e de sabedoria. Enfim, o método/caminho/travessia/pesquisa e estratégia

absorve ao mesmo tempo programa e estratégia, isto é, se apoia em uma sequência inicial de

ações, mas desde o início se prepara para receber o inesperado e modificar suas ações em

função das informações surgidas. E a estratégia se manifesta nas situações aleatórias, é aberta,

evolutiva, enfrenta o imprevisto, aprende com seus erros, exigindo competência, iniciativa,

25

decisão e reflexão, o método se constitui “(...) como atividade pensante do sujeito vivo, não

abstrato. Um sujeito capaz de aprender, de inventar e de criar sobre e durante o seu caminho.”

(MORIN, 2000).

Essa demonstração de força de união na reflexão sobre os diferentes saberes que se

coadunam numa pesquisa servem de foco e vigilância constante dos pesquisadores de

qualquer área sobre a necessidade de rever os conhecimentos produzidos a partir de um olhar

mais amplo. A complexidade, como epistemologia, tem como essência pilares que envolvem

a busca por interpretações do significado do complexo, bem como seus alicerces, que

envolvem diversas terminologias, como interdisciplinaridade e transdicisplinaridade,

imbricadas com as questões das áreas em pesquisa: ciências sociais aplicadas e produção.

A Interdisciplinaridade

surge na Europa [na área educacional], na década de 60, [...] como alternativa de incentivo à integração e à contextualização dos conteúdos, em oposição a todo conhecimento que privilegiava o capitalismo epistemológico dos princípios de homogeneidade, unidimensionalidade, normatividade, sequencialidade, previsibilidade e disciplinaridade. O docente atuava como um simples executor de programas, onde o aluno era visto como sendo um mero expectador passivo. A divisão do saber em compartimentos surgiu em decorrência da necessidade de especialização dos profissionais no contexto da industrialização da sociedade. Assim, para facilitar o aprendizado de grande parcela dos conhecimentos e a sua aplicação social, esses foram agrupados em disciplinas, que passaram a ser trabalhadas separadamente umas das outras. A visão fragmentada do saber começa a ser questionada, por ser insuficiente frente às situações de instabilidade, imprevisibilidade, incerteza, contradições, paradoxos, conflitos e desafios, levando ao reconhecimento, segundo Morin (2002, 2005, 2007, 2008), da necessidade de uma visão complexa para incentivar a contextualização, a integração e a globalização dos saberes. Misoczky (2003), por sua vez, afirma que a teoria da complexidade representa um movimento transdisciplinar, com o intuito de restabelecer a unidade no estudo da natureza e dos seres humanos, perdida com a divisão compartimentada, decorrente do paradigma tradicional da ciência (AMBONI et al. 2012, p. 303).

Ela surge no Brasil a partir de 1976 por meio das concepções sobre

interdisciplinaridade resultantes do Congresso de Nice, na França, em 1969; sua veiculação

neste país foi feita por Japiassu (1976) e Fazenda (2006). O primeiro enfatiza o eixo temático

epistemológico e o segundo, o eixo temático pedagógico, a diferença entre ambos encontra-se

no Quadro 2.1. Todavia, todo os 2(dois) autores têm como base a tese da filosofia do sujeito,

diferente do paradigma tradicional de educação que valorizava o currículo centrado em

disciplinas estanques (AMBONI et al. 2012, p. 303).

26

Quadro 2.1 - Comparativo entre o Enfoque epistemológico e o pedagógico da disciplina

Epistemológico Pedagógico

Uma disciplina pode ser entendida como uma ciência – no sentido de uma atividade de investigação – e como cada um dos ramos do conhecimento. Como ciência, corresponde a um saber especializado, ordenado, sistematizado e profundo, recortando a realidade em suas supostas partes constituintes, produzindo, portanto, o conhecimento parcelar aprofundado: as especializações. Nesse sentido, “disciplina e ciência se correspondem e têm como elemento básico a referência e o estudo de uma mesma natureza” (LÜCK, 1995, p. 38)

Diz respeito à atividade de ensino ou ao ensino de uma determinada área da ciência, colocando ordem e organização ao conhecimento. Em outras palavras, refere-se à maneira como o conhecimento é organizado no ensino para promover o aprendizado dos alunos. Nesse sentido, o conhecimento é ainda mais atomizado, estabelecendo também barreiras entre áreas, com o objetivo de diminuir riscos e incertezas. Neste contexto, o conhecimento produzido, conforme o ponto de vista epistemológico, é submetido novamente ao tratamento analítico, linear e atomizador, porém com o objetivo de facilitar a sua apreensão pelos estudantes (LÜCK, 1995).

Fonte: PAIVA et al, 2004, p. 66.

Assim,

a interdisciplinaridade é o processo que envolve a integração e engajamento de educadores, num trabalho conjunto, de interação de disciplinas do currículo escolar entre si e com a realidade, de modo a superar a fragmentação do ensino, objetivando a formação integral dos alunos, a fim de que possam exercer criticamente a cidadania, mediante uma visão global de mundo e serem capazes de enfrentar os problemas complexos, amplos e globais da realidade atual (LUCK, 2001, p. 64).

A partir dos conceitos básicos do Quadro 2.1, surgiram outros níveis de

interdisciplinaridade, o mais conhecido é o de Erich Jantsch, lançado no Seminário da OCDE

de 1979, no qual há 4(quatro) níveis de interdisciplinaridade (Figura 2.1): a

multidisciplinaridade, a pluridisciplinar, a interdisciplinar e o a transdisciplinar. Trata-se de

denominações diferentes e com características de conteúdo próprio.

27

Figura 2.1 - Modelo Erich Jantsch, lançado no Seminário da OCDE de 1979 sobre os

4(quatro) níveis de interdisciplinaridade

Fonte: SILVA, 2001.

A multidisciplina diz respeito à justaposição de diversas disciplinas, sem nenhuma relação aparente entre elas. A pluridisciplina diz respeito à justaposição de disciplinas mais ou menos vizinhas nos domínios de um determinado conhecimento. A interdisciplina pressupõe a interação entre duas ou mais disciplinas, ou seja, ela diz respeito à “(...) colaboração existente entre disciplinas diversas ou entre setores heterogêneos de uma mesma ciência ciência” (FAZENDA, 1979, p. 41). A transdisciplina, por sua vez, é o resultado de uma axiomática comum a um conjunto de disciplinas (FAZENDA, .2011, p. 79).

O Quadro 2.2 mostra de forma sintética os conceitos dos 4(quatro) níveis de

interdisciplinaridade do Modelo Erich Jantsch.

28

Quadro 2.2 - Conceito dos 4(quatro) níveis de interdisciplinaridade do Modelo Erich Jantsch

Níveis Conceitos

Multidisciplinaridade

É caracterizada pela justaposição de várias disciplinas em torno de um mesmo tema ou problema, sem o estabelecimento de relações entre os professores de cada disciplina. As várias disciplinas são colocadas lado a lado, carecendo de iniciativas entre si e de organização institucional que estimule e garanta o trânsito entre elas.

Pluridisciplinaridade

É caracterizada pelo efetivo relacionamento de disciplinas entre si, havendo coordenação por parte de uma dentre as disciplinas ou pela organização. Neste caso, são estabelecidos objetivos comuns entre as disciplinas de um mesmo nível hierárquico, que deverão estabelecer estratégias de cooperação para atingi-lo. Aqui prevalece a ideia de complementaridade sobre a noção de integração de teorias e métodos, ou seja, opera-se muito mais com a concepção de que uma área do saber deve preencher eventuais lacunas da outra. Não há nenhum tipo de coordenação proveniente de um nível superior.

Interdisciplinaridade

Representa o grau mais avançado de relação entre disciplinas, se for considerado o critério de real entrosamento entre elas. Neste caso, não ocorre a simples justaposição ou a complementaridade entre os elementos disciplinares, mas uma nova combinação de elementos internos e o estabelecimento de canais de trocas entre os campos, em torno de uma tarefa a ser desempenhada conjuntamente. Espera-se que surjam novos conhecimentos e posturas dos envolvidos no processo.

Transdisciplinaridade

Trata-se de um nível superior de interdisciplinaridade e de coordenação, (PIAGET, 1972) em que os limites entre as diversas disciplinas desaparecem e se constitui em um sistema total, que ultrapassa o plano das relações e interações entre essas disciplinas, gerando uma interpretação mais holística dos fatos e fenômenos

Fonte: Adaptado AMBONI et al. 2012, p. 310-311.

Silva (2001) revisou e refez o Modelo Erich Jantsch, a Figura 2.2 sintetiza seu modelo

revisto.

29

Figura 2.2 - Universo disciplinar de Silva (2001) a partir do Modelo Erich Jantsch

Fonte: SILVA, 2001.

De acordo com a Figura 2.2

na perspectiva unidisciplinar, o objeto de estudo é observado por apenas um universo disciplinar (UD1), determinando uma única dimensão da realidade e um único domínio linguístico (1a1a). Como resultado desse modo de produção, tem-se um único texto (D1). Na perspectiva multidisciplinar, o objeto de estudo é observado por vários universos disciplinares, determinando várias dimensões da realidade (UD1/UD2/UD3), cada uma com seus respectivos domínios linguísticos, justapostos pelo trabalho de revisão de um coordenador. Como resultado desse modo de produção têm-se tantos textos quanto universos disciplinares. (D1/D2/D3). Neste modo não há cooperação entre as disciplinas, mas há coordenação. A perspectiva interdisciplinar, por sua vez, assemelha-se à situação multidisciplinar, só que agora com integração dos respectivos domínios linguísticos de cada disciplina (D1/D2/D3). Essa integração, segundo Silva (2001), é estimulada pela existência de uma temática comum a todas as disciplinas, segundo a qual deverão abordar o objeto. Como resultado, têm-se tantos textos quanto universos disciplinares. Todavia, cada um desses reflete parte da realidade com o domínio linguístico das

30

outras disciplinas, indicando ter havido cooperação e coordenação entre as disciplinas (AMBONI et al. 2012, p. 311-312).

Com base na Figura 2.2 percebe-se que a transdisciplinar é caracterizada pela

formação de um único domínio linguístico, a partir da identificação de zonas de

permeabilidade epistêmica entre as disciplinas e pelo foco comum no objeto, é o que pretende

o projeto “Empreender Processos em Empresas Baianas”, que busca unir conhecimentos da

área de produção (oriunda do curso de administração) com pesquisa de mercado (originada no

curso de Comunicação Social). Como resultado, tem-se um único texto ou discurso, refletindo

a multidimensionalidade da realidade das 3(três) empresas pesquisadas.

Coube aos professores e todos os participantes da interdisciplinaridade, apresentar

práticas inovadoras e ao mesmo tempo transformadoras possibilitando a inter-relação entre as

disciplinas com uma metodologia clara e agradável, propiciando, uma melhoria do ensino-

aprendizagem, pois a interdisciplinaridade deve trabalhar de forma paralela com a

transdisciplinaridade. Pensar a interdisciplinaridade e a transversalidade é perceber que não

basta interligar as disciplinas, mas que é possível trabalhar com temas ou conhecimentos de

proporções iguais para todas as disciplinas, de forma a não ter conhecimentos fragmentados e

sim um conhecimento holístico e integrado (LEFF, 2000, p. 32).

A Figura 2.3 mostra a diferença da educação tradicional e o da indução emergente com

a aplicação da interdisciplinaridade aplicada no projeto “Empreender Processos em Empresas

Baianas”.

Figura 2.3 - Diferenças dos reflexos do paradigma tradicional e da complexidade

(interdisciplinaridade) na educação

Fonte: AMBONI et al. 2012, p. 306.

31

A interdisciplinaridade, não pretende a unificação dos saberes, mas deseja a abertura de um espaço de mediação entre conhecimentos e articulação de saberes, no qual as disciplinas estejam em situação de mútua coordenação e cooperação, construindo um marco conceitual e metodológico comum para a compreensão de realidades complexas. A meta não é unificar as disciplinas, mas estabelecer conexões entre elas, na construção de novos referenciais conceituais e metodológicos consensuais, promovendo a troca entre os conhecimentos disciplinares e o diálogo dos saberes não científicos (CARVALHO, 2004, p. 121).

As diretrizes curriculares (Resolução n.º 4, de 7 de julho de 2005, artigo 4º) do curso

de Graduação em Administração deixa claro a necessidade da Instituição de Ensino Superior

(IES) desenvolver no futuro profissional de administração Competências, Habilidades e

Atitudes (CHA) que se direcionam à interdisciplinaridade de conteúdos algumas destas

podem ser exemplificadas em 7(sete) itens: (1) perfil que mescla o conhecimento prático com

o aplicado, associado ao processo de tomada de decisão; (2) desenvolvimento da capacidade

analítica de tomada de decisão; (3) promoção das habilidades de expressão e comunicação;

(4) incentivo ao raciocínio lógico-analítico em métodos quantitativos; (5) capacidade de

adaptação do aluno aos/dos ambientes adversos; (6) competência técnica para elaborar e

implementar; e (7) implementar projetos e desenvolver atividades de consultoria.

O projeto “Empreender Processos Em Empresas Baianas” busca desenvolver nos

alunos participantes estas 7(sete) competências profissionais (Quadro 2.3, explica o conceito

deste temos), a partir do momento que a metodologia aplicada (Capítulo 1) utiliza os

instrumentos aptos para tal, confirmando o inciso VII do artigo 4º da Resolução nº 4, de 7 de

julho de 2005 que estabelece a necessidade de “desenvolver capacidade para elaborar,

implementar e consolidar projetos em organizações”. Afinal, o futuro administrador não pode

tomar decisões dentro de uma perspectiva de programação, como se fosse uma máquina

(taylorismo); ele deve ser capaz de reflexivo, capaz de avaliar, problematizar, questionar e

construir conhecimento através das suas recognições e apreciações do contexto em que ele

está inserido.

32

Quadro 2.3 - O conceito das competências profissionais

Competência Significados Saber agir Saber o que e por que faz.

Saber julgar, escolher, decidir Saber mobilizar Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando

sinergia entre eles. Saber comunicar Compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos,

assegurando o entendimento da mensagem pelos outros Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência. Rever modelos mentais.

Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros. Saber comprometer-se Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da

organização. Saber assumir responsabilidades

Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências de suas ações, e ser, por isso, reconhecido.

Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades, alternativas

Fonte: FLEURY & FLEURY, 2001, p. 22.

O Quadro 2.3 deixa claro a relação entre a aprendizagem e o conceito de competência,

aspecto importante para a implementação do projeto. Afinal, todo e qualquer aprendizado

busca o conhecimento e consequentemente o saber. O conhecimento constitui a informação

que foi interpretada, categorizada, aplicada e revisada. Isto é, a análise da informação produz

o conhecimento. Já o saber advém da experiência no uso do conhecimento, permite que

decisões sejam tomadas com maior efetividade, mesmo na falta de algumas informações

inicialmente disponíveis. Desta forma, o aprender nada mais é do que adquirir conhecimento

de forma circular (a Figura 2.4 representa as 4(quatro) maneiras de converter o

conhecimento), construindo e reconstruído dentro de uma realidade de contexto e interações

diversas, sejam estas culturais, sociais, políticas, dentre outras.

33

Figura 2.4 - As 4(quatro) formas de transformação do conhecimento

Fonte: Adaptado de NONAKA; TAKEUCHI, 1995.

Apesar de todo referencial teórico aqui apresentado sobre a interdisciplinaridade,

pode-se afirmar que não há uma fórmula para a aplicação da mesma, e que para que ela seja

contemplada é necessário que os professores e todos os atores envolvidos tenham

sensibilidade e intuição na hora de planejar e implementa-la, apenas a vivencia, o diálogo e o

comprometimento são os principais instrumentos para realizá-la. Afinal, a aplicação da

interdisciplinaridade, conforme Fazenda (2011) está na atitude na busca de novos

conhecimentos, da reciprocidade, do diálogo, de desafio diante do novo, do envolvimento, da

responsabilidade e comprometimento de todos os que fazem parte.

Após o aprendizado do que seja a interdisciplinaridade, percebeu-se que a melhor

maneira de se trabalhar dentro deste projeto foi utilizando a administração participativa

observando uma estrutura organizacional com uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho,

para tentar romper o paradigma individualista e resultantes de estruturas com forte tradição

burocrática, pois parte-se da premissa que para que haja interdisciplinaridade é necessário que

nenhuma forma de conhecimento seja esquecida e que ela seja utilizada exaustivamente,

assim o diálogo com outras fontes de saber, inclusive todos os autores presentes no projeto é

essencial para pensar sobre o que se está estudando , por isso há conhecimentos integrados da

área de Administração, Engenharia de Produção e de Comunicação Social.

Antes da implementação do projeto foi necessário estabelecer uma estrutura

organizacional capaz de atender as características básicas da interdisciplinaridade.

A estrutura organizacional representa o retrato da empresa, é através dela que se

estabelece os componentes como delegação, poder, processo decisório, comunicação

34

(horizontal e vertical), especialização, participação, centralização, descentralização e o

formalismo. Através dela busca-se um controle que garanta um bom andamento do projeto, já

que se delimita e estabelece-se responsabilidades e papéis para as pessoas participantes.

Afinal, a

a estrutura organizacional é um instrumento essencial para o desenvolvimento e para a implementação do plano organizacional nas empresas, ela está delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas (Oliveira, 2004, p. 82).

A Figura 2.5 mostra o modelo estrutural com características orbitais em substituição

do modelo tradicional piramidal para a Execução do Projeto “Empreender Processos Em

Empresas Baianas”,

35

Figura 2.5 - Estrutura organizacional do Projeto “Empreender Processos em Empresas

Baianas” - Salvador - 2014.


A estrutura apresentada (Figura 2.5) trata-se de um tipo de organização em rede, pois o

termo “organização em rede” tornou-se uma categoria abrangente e é frequentemente usado

para descrever qualquer forma organizacional que substitua a forma multidivisional, como a

maneira dominante de estruturar uma empresa. Nas organizações em rede, predomina a

desburocratização, as relações laterais são mais importantes que as relações verticais, e

hierarquias são ou muito horizontais ou desaparecem totalmente (QUINN, 2001).

36

Resumidamente toda a estrutura em rede conecta-se com tudo e todos do ambiente,

seja, a organização dentro da sua perspectiva interna, pessoas ou outras empresas de forma

que tudo está interligado e inter relacionado.

Quinn (2001) relaciona ainda no seu estudo quatro dimensões intelectuais que

distinguem cada uma das formas de se organizar em rede: a) local do intelecto, as principais

esferas dentro da organização nas quais reside o profundo conhecimento de suas disciplinas

fundamentais; b) local da novidade, os lugares principais nos quais o intelecto é convertido

para soluções inovadoras; c) modo de ligação, a direção do fluxo de informações e como o

local do intelecto e o local da novidade são conectados; e, d) fonte de alavancagem, como o

empreendimento alavanca sua base de know-how. Considerando essas dimensões, este autor

define as cinco formas de organização: infinitamente plana; invertida; teia de aranha;

aglomerado; e organização raios de sol. O Quadro 2.4 mostra resumidamente uma rápida

explicação de cada uma dessas dimensões organizacionais.

Quadro 2.4 - Dimensões da forma de Organizações

(continua) Dimensões Conceito

Infinitamente plana

Caracteriza-se pelo local principal do intelecto está no centro da organização e o ponto central da rede contém uma forma altamente especializada do intelecto. Cada nódulo torna-se o local de novidade, o ponto no qual o know-how do centro é aplicado. Parece não haver limite para o número de nódulos ligados ao centro e, esses nódulos em si raramente precisam comunicar-se uns com os outros e podem operar independentemente. As organizações infinitamente planas operam melhor quando a atividade do nódulo pode ser desmembrada e medida no nível de seus elementos mínimos de transações repetitivas, podendo ser estabelecidas para suportar qualquer grau de autoridade descentralizada ou de responsabilidade desejadas.

Organização Invertida

Foco principal os nódulos contatando os clientes, não o centro, como hospitais ou clinicas médicas, empresas de consultoria de engenharia. O ponto de novidade criativa também está no nódulo, tipicamente porque é aqui que um serviço é adaptado de forma singular e entregue ao cliente. Nessas organizações a linha hierárquica torna-se uma estrutura de suporte, em vez de uma estrutura de dar ordens. A hierarquia continua a existir, porém a função dos gerentes de linha torna-se uma quebra de gargalo, desenvolvimento de cultura, comunicação de valores, desenvolvendo estudos especiais e consultando pedidos, despachando movimentos de recursos e proporcionando serviços de economias de escala. A divisão da mão-de-obra e a hierarquia facilitam a habilidade dos vários gerentes em apoiar pessoal de contato conforme a necessidade – o que era gerência de linha passa a ser, agora, atividade de staff. A organização invertida que trabalha bem quando serve ao consumidor no ponto de contato é

37


(continua) Dimensões Conceito

atividade mais importante no empreendimento, e ainda quando a pessoa no ponto de contato tem mais informações sobre os problemas individuais do cliente e de suas soluções em potencial mais do que qualquer outra pessoa.

“Teia de Aranha”

O local do intelecto é altamente disperso, localizado mais nos nódulos de contato. O ponto de novidade é um projeto ou um problema que requer a intima interação de nódulos ou a procura de outros que, por acaso, tenham, conhecimentos ou habilidades especiais de que necessitam. O know-how da organização é essencialmente latente, até que um projeto force a materializar através de conexões que as pessoas fazem entre si. Os links de informações são bem complexo; o know-how é transportado de muitos nódulos para muitos outros, que normalmente, colaboram temporariamente para entregar um serviço como parte de um projeto. A fonte de alavancagem é exponencial e mesmo com um modesto número de nódulos colaboradores, o número de conexões através dos quais o conhecimento pode ser criado totaliza centenas de milhares. Exemplos mais comuns dessas organizações são a Internet, os mercados abertos, bolsa de valores, consócios de bibliotecas e grupos de ação política.

Organização Aglomerada

Se assemelha superficialmente a uma teia de aranha, porque o modo de transporte de know-how é feito de nódulo para nódulo, no entanto, o local do intelecto reside em aglomerados não muitos definidos, que, normalmente executam alguma atividade relativamente permanente. Dentro dos aglomerados as pessoas poderão formar-se e reformar-se em pequenas equipes para resolver problemas específicos, que são importantes para o sucesso do aglomerado. O ponto de novidade ocorre quando uma equipe aglomerada cruzada precisa ser formada para atacar um problema, e o modo de transporte é de aglomerado para a equipe. Os aglomerados são eficientes quando as tarefas que afetam a empresa toda (fusões, aquisições ou novos negócios) requerem, temporariamente, profundos conhecimentos além das fronteiras de qualquer know-how individual ou grupal.

Organização “Raios de Sol”

É tecnicamente, uma rede inter organizacional, mas que, por motivos especiais, as unidades organizacionais estão sob a mesma propriedade compartilhada; são geralmente entidades criativas que deslocam unidades mais permanentes, embora separadas, de suas matrizes, como estrela cadente. Nesta forma de organização, o local do intelecto está dividido, normalmente, o centro retém conhecimento profundo de alguma tecnologia comum ou conhecimentos básicos, sendo a essência da competência intelectual, e os nódulos – são essencialmente unidades de negócios separados, não indivíduos ou aglomerados temporários – são o local de conhecimento especializado de mercado e produção. O movimento do intelecto é tipicamente do centro para fora em direção aos nódulos

38


(conclusão) Dimensões Conceito

– cada nódulo atrai o know-how técnico das unidades mais centrais, mas o centro não tenta amalgamar o diversificado conhecimento de mercado de suas subsidiárias. A principal fonte de alavancagem é sintética – a firma usa conhecimentos de aplicação local para ampliar os efeitos de sua base de conhecimentos da essência competitiva.

Fonte: FLORES, COLOSSI, 2014, p. 6-8.

Assim, a Figura 2.5 é uma subunidade da estrutura burocrática da IES, transformando

a arquitetura organizacional da Instituição em algo poliforme e não hibrido, capaz de trazer

conhecimento interdisciplinar para assim criar seu próprio Know- how dentro da definição de

organização Infinitamente Plana presente no Quadro 2.4.

O centro de articulação está no professor do interdisciplinar que faz o link com o curso

de Administração com o curso de Comunicação Social e vice-versa, este projeto ministra a

disciplina com conteúdo de processo produtivo nos cursos de administração das 3(três) IES e

de Estatística no curso de Comunicação Social. O objetivo é fazer uma rede de

relacionamento e consequentemente de conhecimento entre: as 3(três) empresas pesquisadas,

os grupos dos alunos de ambos os cursos, os alunos de iniciação científica IC voluntário dos

cursos de Administração, Comunicação Social e Engenharia da Produção e todos os

professores quem compõe o interdisciplinar dos cursos da 3(três) IES.

Percebe-se também que em alguns momentos a dimensão utilizada para adquirir o

conhecimento e realizar a troca torna-se do tipo invertida, pois os grupos, juntamente com os

alunos de Iniciação Científica atuam diretamente nas empresas, com apoio e supervisão do

professor do interdisciplinar que faz o link com o curso de Administração com o curso de

Comunicação Social, associado aos outros professores do interdisciplinar de ambos os cursos,

conforme Figura 2.6. Afinal, trata-se de simultaneamente de uma consultoria e de uma

“residência empresarial”, na qual há a aplicação da teoria e a prática organizacional.

39

Figura 2.6 - Organização Invertida da estrutura do Projeto “Empreender Processos em

Empresas Baianas” - Salvador - 2014.1


Segundo Oliveira e Cândido (2006, p. 4)

Nas organizações invertidas o ponto de novidade está na autossuficiência dos profissionais. A alavancagem desta forma de organização é distributiva. O papel da estrutura de suporte é proporcionar logística de suporte especialmente solicitado aos nódulos e aliviá-los de detalhes administrativos.

Trata-se, portanto, de uma estrutura organizacional auto organizada sem uma

hierarquia dominante, por isso, a pirâmide é ao contrário, enfatizando a informação e as

empresas pesquisadas.

Outro fato importante desta estrutura é que dentro da empresa as equipes

autossuficientes (estudantes) geram grande disseminação de informações e conhecimento

entre os profissionais (professores interdisciplinares-orientadores) necessários para a

integração do conhecimento adquirido em um único documento, o que pode ocasionar

problemas de exposição de dados confidenciais da empresa, por isso a necessidade do uso do

documento denominado “Termo de Compromisso e Autorização” (Apêndice A) e a

necessidade de verificar as informações adquiridas pelos estudantes, por isso a necessidade do

professor que faz o link com o interdisciplinar está presente.

Diante do exposto, percebe-se que os modelos de organizacionais de IES vem se

deslocando aos poucos e continuamente da forma mecanicista para a aprendizagem, ou seja,

do modelo multidivisional para os modelos estruturados em rede. A IES deve buscar junto

Pessoas de contato com a empresa

Staff de Apoio

Professores

(Orientadores)

40

com os seus colaboradores o modelo que mais de adeque a sua realidade, buscando

aperfeiçoa-lo de constantemente. A estrutura aqui apresentada constitui o início deste

caminho e não é uma receita pronta e perfeita.

Qualquer modelo proposto deve também atender os padrões formais, estabelecidos,

por exemplo, pelo Decreto nº 2026/96, que regulamenta a matéria, observando os seguintes

aspectos: a) administração geral: efetividade do funcionamento dos órgãos colegiados,

relações entre a entidade mantenedora e a instituição de ensino, eficiência das atividades-meio

em relação aos objetivos-fim; b) administração acadêmica: adequação dos currículos dos

cursos de graduação e da gestão da sua execução, adequação do controle do atendimento às

exigências regimentais de execução do currículo, adequação dos critérios e procedimentos de

avaliação do rendimento escolar; c) integração social: avaliação do grau de inserção da

instituição na comunidade, local e regional, por meio de programas de extensão e de prestação

de serviços; e, d) produção científica, cultural e tecnológica: avaliação da produtividade em

relação à disponibilidade de docentes, qualificados considerando-se o seu regime de trabalho

na instituição; além da Lei de Diretrizes Básicas (LDB), que impõem padrões de atuação e

medição da qualidade.

Uma coisa é certa, a Universidade é o local de superação da dicotomia ensino e a

pesquisa, havendo a necessidade de “[...] transformar a sala de aula dos cursos de graduação

em locais de pesquisa” (FAZENDA, 2011, p. 18), constituindo assim lugares de produção de

saber e esta se faz mediante a criação de redes interdisciplinares de pesquisa (JANTSCH,

BIANCHETTI, 1995, p. 81).

É através da integração entre o ensino, a pesquisa e a extensão que alunos, professores,

organizações e sociedade procurarão conhecimento, habilidades e competências para o novo

pensar exigido pelo mercado e que o cotidiano da sala de aula não permite.

Consequentemente, essa integração sustentará um ambiente acadêmico reconfigurado,

onde as barreiras do ensino em sala de aula são ultrapassadas pelas novas perspectivas que a

interdisciplinaridade intercursos (Administração, Comunicação Social e Engenharia da

Produção) pode oferecer. A possibilidade de ultrapassar a fragmentação dos saberes entre si,

gerará profissionais mais qualificados com possibilidade de interpretar a realidade, mais

questionadores, que buscam a integralidade e a humanização na construção da autonomia dos

sujeitos e com uma visão muito mais ampla de suas áreas de atuação, devido a oportunidade

de trabalharem com alunos de outro curso e com perfis diferentes entre as 3(três) IES, afinal

uma é universidade pública, a outra é uma universidade privada e a terceira é uma faculdade

particular.

41

2.1 RESULTADO DA PESQUISA REALIZADA ENTRE DOCENTES E DISCENTES

DAS 3(TRÊS) INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR (IES) SOBRE A

INTERDISCIPLINARIDADE EM RELAÇÃO AO PROJETO “EMPREENDER

EMPRESAS BAIANAS” NO ANO DE 2014.1

Foi aplicado em junho de 2014 um questionário (Modelo Apêndice D) com os

professores, alunos e estudantes de Iniciação Científica voluntária, utilizando o lime survey, o

link do questionário foi enviado via e-mail para os todos os envolvidos no projeto. O objetivo

era ter um feedback dos principais atores do processo sobre a atuação do interdisciplinar no

curso de administração e comunicação social das 3(três) IES.

A pesquisa teve 60 respostas, ou seja, 40% dos envolvidos responderam.

2.1.1 Perfil dos entrevistados do interdisciplinar do projeto interdisciplinar

“Empreender processos em empresas Baianas”

O Gráfico 2.1 mostra percentualmente a quantidade de pessoas que responderam à

pesquisa, o curso de administração teve 41% das respostas, pois percentualmente é o que teve

maior alunos participantes no interdisciplinar.

Gráfico 2.1 - Porcentagem dos cursos participantes do Interdisciplinar - Salvador - 2014.1

Fonte: Elaboração, própria, 2014.

42

Os professores corresponderam a 9% dos entrevistados, enquanto 91% são discentes.

51% do público que respondeu o questionário é do sexo masculino, enquanto 49% é do sexo

feminino.

Todas as Faculdades participaram das respostas (Gráfico 2.2). Entretanto, a UP foi a

que teve a menor aderência de repostas no interdisciplinar, levando em consideração a

quantidade de alunos. Ou seja, apenas 26% do total de alunos e professores que participaram

da pesquisa, enquanto no FP foi de 42%, seguindo da EU com 70%.

Gráfico 2.2 - Quantidade de alunos e professores que responderam a pesquisa do

interdisciplinar - Salvador - 2014.1


2.1.2 Percepção dos alunos em relação a postura dos docentes no interdisciplinar do

projeto “Empreender processos em empresas baianas”

De uma forma geral teve boa participação do corpo docente tanto do curso de

comunicação como de administração das 3(três) IES. Entretanto, a participação dos

professores que compõe o curso de administração do 6º semestre UP foi questionado por parte

dos discentes, uma frase do grupo de alunos do curso de administração retrata bem isso,

quando um aluno diz que é necessário “Maior participação dos professores”, ou quando um

segundo aluno esclarece que isso ocorreu por não haver uma interdisciplinaridade, para

25,51%

14,29%

10,20%

UP EU FP

43

[...] que haja interdisciplinaridade no seminário, pois atualmente ele parece multidisciplinar; Que os professores saibam o que deve ser feito ou entrem em consenso para poder orientar os alunos.

Talvez isso tenha ocorrido, pois os discentes não sentiram o envolvimento e união dos

professores das disciplinas apesar dos professores do 6º semestre fazerem parte do

interdisciplinar e elaborarem o documento do Apêndice C de forma única.

De uma forma geral houve boa participação dos professores na orientação do

interdisciplinar, os fatos abaixo comprovam isso quando relatam que a pesquisa:

• ressaltou a identificação de oportunidades e alternativas de ação para as organizações

visando sua manutenção no mercado e o professor orientador colaborou para a

consecução (55% deram notas entre 4 e 5); e

• os professores do semestre tiraram as dúvidas do grupo quando questionados (63%

deram notas entre 3 a 5).

2.1.3 Principais características do interdisciplinar do projeto “Empreender processos

em empresas baianas”

O semestre de 2014.1 iniciou as aulas mais cedo, foi um semestre que foi contemplado

por vários incidentes (greve de polícia, ônibus, etc.), a paralização temporária das aulas para o

recesso da Copa do Mundo (na UP e na EU). Diante deste aspecto perguntou os alunos se

houve tempo suficiente para o desenvolvimento e finalização? 69,31% responderam que sim.

Entretanto, em relação a participação dos integrantes da equipe apenas 43% responderam que

houve participação total dos integrantes; 22,45%, a participação foi parcial e 34,7% relataram

que não houve participação.

Outro aspecto detectado é que os alunos relatam que não tem muito tempo para se

dedicarem ao interdisciplinar, pois a maioria desempenhada atividades extra universidade

mais de 6 horas (Gráfico 2.3). Isso ocorre, pois, o aluno não consegue visualizar que ao

realizar o interdisciplinar economiza tempo, pois faz um único trabalho para contemplar todas

as disciplinas participantes.

44

Gráfico 2.3 - Tempo que desempenha atividade extra universidade (estágio e/ou trabalho) -

Salvador-2014.1


A maioria dos alunos desempenham atividade de estagiário ou de cargo operacional

(49%), conforme Gráfico 2.4.

Gráfico 2.4 - Cargo desempenhado pelos alunos - Salvador - 2014


Ao realizar a pergunta sobre o tempo gasto para a realização de trabalho aos

professores da EU e FP, eles demonstram que o tempo é suficiente, entretanto a resposta foi

diferente para a UP.

45

Ao perguntar quanto tempo dedica-se ao interdisciplinar, percebe-se que 51% dos

entrevistados dedicaram-se até 1 hora por semana, corresponde a um padrão baixo para se ter

projetos de boa qualidade.

Gráfico 2.5 - Tempo dedicado ao interdisciplinar - Salvador - 2014.1


Em relação à percepção do que seja interdisciplinaridade a maioria dos entrevistados

(57%), acreditam que seja a união de todas as disciplinas do decorrer do curso, dando sentido

a formação profissional (Gráfico 2.6).

Gráfico 2.6 - Percepção do interdisciplinar - Salvador - 2014.1


46

Esta característica presente no Gráfico 2.6 foi uma das mais citadas tanto no curso de

administração como comunicação, segue abaixo 3(três) comentários feitos por alunos

diferentes para justificar o fato:

1. “Muito importante para o aperfeiçoamento universitário e posterior inserção no

mercado de trabalho”

2. “Um trabalho interessante que busca relacionar matérias, antes pensadas de forma

separadas, e que possuem uma relação entre si. Relação esta que será interessante

saber na vida profissional”

3. “Um trabalho onde o aluno tem que pensar como se estivesse em uma empresa, e

também para perceber como podemos juntar matérias, que no começo seria

impossível.”

Outro aspecto que reforça o caráter do aperfeiçoamento profissional do Gráfico 2.6 é

que os entrevistados acreditam que o trabalho buscou valorizar o conhecimento e a

experiência no processo de aprendizagem profissional. O Gráfico 2.7 deixa claro que 55% dos

pesquisados deram notas iguais a 4 e a 5, numa escala de variava entre 1 a 5 (1 corresponde a

pior avaliação e a proporção que aumenta a escala, corresponde a melhora avaliação, onde 5 é

a nota máxima).

Gráfico 2.7 - O projeto valoriza Valorizar o conhecimento e a experiência no processo de

aprendizagem profissional - Salvador - 2014.1


Outro aspecto que confirma que o interdisciplinar foi um trabalho prático voltado para

o mercado de trabalho e que visava entender as atividades da empresa para tomar decisões

47

mais assertivas (Gráfico 2.8) é que 58% dos pesquisados deram notas iguais a 4 e a 5, numa

escala de variava entre 1 a 5 (1 corresponde a pior avaliação e a proporção que aumenta a

escala, corresponde a melhora avaliação, onde 5 é a nota máxima).

Gráfico 2.8 - A relação do projeto com o mercado - Salvador - 2014.1


A maioria dos entrevistados também acredita que o projeto constitui um trabalho

intercursos, onde houve a junção de conteúdos da área de administração, comunicação e

engenharia da produção (Gráfico 2.9).

Gráfico 2.9 - O trabalho interdisciplinar e sua relação intercurso - Salvador - 2014.1


48

Em termos percentuais os alunos e professores acreditam que este trabalho foi

importante para (Gráfico 2.10):

• mesclar o conhecimento prático com o aplicado, associado ao processo de tomada de

decisão (65,31%);

• o desenvolvimento da capacidade analítica de tomada de decisão (51,02%);

• capacitar a adaptação do aluno aos/dos ambientes adversos (40,8%);

• incentivar ao raciocínio lógico-analítico em métodos quantitativos (38,8%);

• implementar projetos e desenvolver atividades de consultoria (36,7%);

• promover a competência técnica para elaborar e implementar (34,7%);e

• desenvolver as habilidades de expressão e comunicação (34,7%).

Desta forma, o projeto contemplou as diretrizes curriculares (Resolução n.º 4, de 7 de

julho de 2005, artigo 4º do curso de Graduação em Administração da Instituição de Ensino

Superior (IES), bem como promoveu o desenvolvimento do futuro profissional de

administração, comunicação, e engenharia da produção das Competências, Habilidades e

Atitudes (CHA) que se direcionam à interdisciplinaridade (Gráfico 2.10).

Gráfico 2.10 - Habilidades e atitudes importantes para o interdisciplinar - Salvador - 2014.1


49

O projeto também identificou outras características propiciadas pelo trabalho

interdisciplinar, são elas:

• chamou a atenção do aluno para o autodesenvolvimento (53% deram notas entre 4 e

5);

• enfatizou a necessidade de propiciar o desenvolvimento de outras pessoas na

organização (58% deram notas entre 4 e 5);

• deu relevância à forma como os indivíduos engajam-se com os objetivos

organizacionais (75% deram notas entre 3 a 5);

• focou na maneira como os profissionais se comprometem com os objetivos da

organização (51% deram notas entre 4 e 5);

• valorizou o saber assumir os riscos e as consequências das decisões e ações

implementadas pelo profissional (76% deram nota entre 3 a 5); e

• deu ênfase à importância do conhecimento e do entendimento do negócio e do

ambiente de uma organização (62% deram notas entre 4 e 5).

Diante do apresentado, o projeto conseguiu contemplar a interdisciplinaridade, mas em

alguns momentos alcançou a transdisciplinaridade, também contemplou as competências

presentes no Quadro 2.3.

2.2 COMENTÁRIO SOBRE A INTERDISCIPLINARIDADE NA UNIVERSIDADE

O Quadro 2.5 mostra a opinião de dois professores sobre o assunto da

interdisicplinaridade, o primeiro é o Prof. Luís Eduardo de Sousa Spínola e o segundo é o

Prof. Antônio Carlos Sanches.

Quadro 2.5 - Opinião de dois professores sobre a interdisciplinaridade (continua)

Professores Opinião

Spínola

Muito em razão da simples falta de hábito dos professores, a interdisciplinaridade, amiúde, encontra-se ausente dos projetos universitários. A questão é certamente complexa e envolve um sem número de outras variáveis, mas este aspecto, o cultural, quero crer, desempenha um papel igualmente importante: os professores não conseguem, via de regra, realizar projetos interdisciplinares, em primeiro lugar, porque não nunca foram instados a fazê-los à época em que eram estudantes. Neste sentido, é, até certo ponto, compreensível que ainda se possa encontrar

Quadro 2.5 - Opinião de dois professores sobre a interdisciplinaridade

50



(continua)


resistência (como é esperado encontrar-se, é verdade, diante de qualquer alteração de paradigma) por parte de professores e pesquisadores.

A fragmentação do conhecimento, isto é, a disciplinarização, logrou êxito considerável, sobretudo na produção e ensino de ciências, de maneira que qualquer ruptura com uma tradição como essa, já com seus quase quatro séculos, não ocorre de forma isenta de maiores dramaticidades, existenciais inclusive, pois não se restringe apenas ao mundo objetivo do conhecimento, mas adentra a dimensão subjetiva da vida política – e sabemos, desde Foucault, que não se pode separar, sem prejuízo sociológico, as dimensões do saber e do poder.

Inobstante, parece já hoje indubitável que a adoção de uma perspectiva que, minimamente, privilegie ou trabalhe no sentido de estabelecer a interdisciplinaridade (ou, mais além, a transdisciplinaridade), pode proporcionar ganhos consideráveis, tanto do ponto de vista epistemológico quanto pedagógico. Na Universidade, projetos dessa natureza tem surgido e contribuído não apenas com a produção e divulgação de conhecimento novo, mas, sobretudo, com a redução de resistências, obrigando diferentes disciplinas a dialogarem, com o objetivo de constituir uma linguagem transdisciplinar a partir da qual podem surgir ganhos para todos.

Sanches

Comprovadamente com estra trajetória registrada, está notória a importância das atividades interdisciplinares em uma Instituição de Ensino Superior, onde as interações são evidentes entre alunos, docentes e empresas. Além disso, é um modo de se trabalhar o conhecimento buscando uma reintegração de aspectos que ficam isolados uns dos outros pelo tratamento disciplinar. Para darmos mais sentido, abordamos também sobe a transversalidade, transdisciplinaridade e interdisciplinaridade – princípios teóricos dos quais decorrem várias consequências práticas, tanto nas metodologias de ensino quanto nas propostas curriculares e pedagógicas. A transversalidade surge como um princípio inovador nos sistemas de ensino de vários países, e também como avanço na ideia de integração curricular. Na interdisciplinaridade os interesses próprios, existentes em cada disciplina são preservados. O princípio da transversalidade é de transdisciplinaridade que busca superar o conceito de disciplina. Almeja-se uma intercomunicação entre as disciplinas, tratando efetivamente de um tema/objeto comum (transversal).

Quadro 2.5 - Opinião de dois professores sobre a interdisciplinaridade

51

(conclusão)


Concluímos que estes corroboram para a formação de uma sociedade da informação e do conhecimento e deixamos aberto para outras produções vindouras, pois não esgotamos as diversas possibilidades para temas tão complexos, mas, acreditamos que foram significativas às que aqui foram registradas. Segue como Ducker define:

“A sociedade do conhecimento é a primeira sociedade humana onde o crescimento é potencialmente ilimitado. O Conhecimento difere de todos os outros meios de produção, uma vez que não pode ser herdado ou concedido. Ele tem que ser adquirido por cada indivíduo, e todos começam com a mesma e total ignorância.”


52

3 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PRODUTIVA DAS TRÊS EMPRESAS DO PROJETO EMPREENDER

PROCESSOS EM EMPRESAS BAIANAS

Fabiano Viana Oliveira

Maria de Fátima Barbosa Góes Noélio Dantaslé Spinola

Alunos do Curso de Administração

“A qualidade não reside nas coisas nem nas pessoas, mas na relação entre elas”.

(Rachel Regis)

53




3.1 ASSOCIAÇÃO CULTURAL HISPANO-GALEGA CABALLEROS DE SANTIAGO

3.1.1 A empresa

A Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago é uma organização

fundada em 1960 por um grupo de imigrantes da Galícia (região da Espanha) com a intuição

de divulgar a cultura e língua espanhola na cidade de Salvador, na Bahia, tendo sede

localizada atualmente no Rio Vermelho desde 1989. É uma empresa sem fins lucrativos, não

havendo qualquer tipo distribuição de lucro entre membros, associados, conselheiros ou

diretores, norma que consta no Terceiro Parágrafo do Estatuto, tem como exigência para ser

integrante da associação é necessário ter descendência espanhola ou ser espanhol e todos

diretores desenvolvem seus trabalhos de forma voluntária.

Qualquer instituição deve ter um organograma para representar a sua estrutura

organizacional (OLIVEIRA, 2014, p. 121). O Quadro 3.1 mostra as principais vantagens e

desvantagens de um organograma.

Quadro 3.1 - Vantagens e desvantagem de um organograma

Vantagens Desvantagens - visualização de quem é quem na organização; - visualização dos assessores e suas responsabilidades; - demonstrar fluxos de autoridade e relacionamentos formais.

- torna-se complexo quando se tentam indicar todas as circunstâncias estruturais possíveis; - se não estiver atualizado, pouco ou nada adiantará.

Fonte: ORGANOGRAMA, 2014.

A Figura 3.1 mostra o organograma da Associação Cultural Hispano-Galega

Caballeros de Santiago.

54

Figura 3.1 - Organograma da Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago

Fonte: Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago, 2014.

A finalidade do organograma é ilustrar, de forma clara, cada departamento da empresa

e seus colaboradores em questão, com a finalidade de explicar dúvidas de clientes, parceiros e

fornecedores. Ao avaliar a representação gráfica do organograma, é possível detectar a

departamentalização que é o processo que incide em agrupar em departamentos funções ou

atividades similares e logicamente relacionadas de uma determinada organização

(OLIVEIRA, 2014, p. 121).

O Quadro 3.2 mostra as vantagens e desvantagens da departamentalização

empresarial.

55

Quadro 3.2 - Principais vantagens e desvantagens da departamentalização

Vantagens Desvantagens - Maior estabilidade, sendo que essa situação está relacionada em termos relativos a outro tipo de departamentalização, tais como de projetos e matricial.

- Especialização do trabalho: esse aspecto aparece como desvantagem quando cada chefe funcional estabelece que sua função é a mais importante da empresa.

- Maior segurança, baseada tanto na execução das tarefas, como no relacionamento de colegas, pois cada funcionário tem facilidade de saber sobre sua área de atuação.

- A responsabilidade do desempenho total estar somente na cúpula, já que cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita.

- Especialização do trabalho sendo que esse aspecto é vantagem quando se considera a estabilidade e as definições claras e precisas das tarefas. Talvez essa vantagem seja uma das, mas importantes para a empresa.

- Pior cumprimento de prazos e orçamentos, pois esse tipo de departamentalização não cria condições para uma perfeita interligação das várias atividades da empresa.

Fonte: Adaptado OLIVEIRA, 2014, p. 117-118.

Já os principais tipos de departamentalização estão presentes no Quadro 3.3.

Quadro 3.3 - Tipos de departamentalização (continua)

Tipos Conceito

Função

Atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa podendo ser considerada o critério de departamentalização, mas usado pelas empresas para melhor conceituação.

Clientes Atividades são agrupadas de acordo com a necessidade variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.

Processos

Atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Portanto, considera a maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos para a consecução de uma meta específica.

Produtos e serviços Atividades são agrupadas de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.

Projetos

No arranjo de departamentalização por projetos, geralmente as atividades e as pessoas recebem atribuições temporária. O gerente de projetos é responsável por todo o projeto ou uma grande parte dele.

56

(conclusão) Tipos Conceito

Geográfica

Quando cada unidade da empresa ocorre em regiões diferentes, há o surgimento de um tipo geográfico de departamentalização, em que cada unidade ou região pode ter um gestor e este se reporta ao nível hierárquico geral (matriz da empresa)

Matricial Nesse caso a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização presente no organograma.

Fonte: Adaptado OLIVEIRA, 2014, p. 114-126.

Ao avaliar a Figura 3.1, percebe-se que a departamentalização da empresa é do tipo

matricial, mantendo as questões hierárquicas. A Diretoria Executiva é composta por 11

diretores, eleita e empossada trienalmente, até a segunda quinzena do mês de abril, sem do

constituída pelos seguintes cargos:

• Presidente: Santiago Coelho Rodriguez Campo;

• 1º. Vice-Presidente: Antônio Carlos Sanches Cardoso;

• 2º. Vice-Presidente: Laureano Ventin Corujeira;

• 1º. Secretária: Maria de Fátima Lorenzo;

• 2º. Secretária: Ana Maria González Grimaldi Correia;

• 1º. Tesoureiro: Francisco Carlos Iglesias Garrido;

• 2º. Tesoureiro: Carlos Garcia Hermida;

• 1º. Diretor Cultural e Artístico: Raimundo Vidal de Oliveira;

• 2º. Diretor Cultural e Artístico: Tomaz Puga Lopez;

• 1º. Diretor de Patrimônio: Francisco Javier Piñeiro Garrido;

• 2º. Diretor de Patrimônio: José Antônio Barcia Arruti.

Os membros da Diretoria Executiva exercem mandatos sem remuneração de qualquer

espécie. A ela compete todos os poderes decisórios e de administração ordinária; elaborar o

regimento e regulamentos internos; opinar sobre admissão, permanência, e readmissão de

sócios; julgar atos dos associados e decidir pela aplicação das penalidades previstas no

estatuto; representar a Associação; convocar o Conselho Deliberativo ou Assembleia Geral,

encaminhar ao Conselho Fiscal relatórios e balancetes trimestralmente ou quando solicitado,

entre outros...

Assim, percebe-se que Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago

tem em sua estrutura organizacional um sistema de departamentalização linear em formato

57

piramidal onde a autoridade maior é o Diretor Presidente mostrando que há uma centralização

das tomadas de decisão da empresa, sendo auxiliado pelos seus diretores que ficam logo

abaixo.

O Quadro 3.4 apresenta a estrutura física da organização e o Quadro 3.5 os

principais produtos e/ou serviço oferecido pela empresa.

Quadro 3.4 - Estrutura Física da Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago

Principais itens

Onze salas de aula climatizadas e equipadas com recursos de multimídia;

Duas salas de danças;

Uma sala de percussão;

Teatro com recursos multimídia e capacidade para 120 pessoas;

Biblioteca climatizada com mais de 6 mil volumes (maior acervo de galego do Estado

da Bahia);

Laboratório de informática equipado com computadores última geração;

Wifi (internet sem fio) disponível em todos os ambientes;

Cantina;

Capela;

Rouparia com o maior número de roupas hispano-galegas do Estado da Bahia. Fonte: Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago, 2014.

Quadro 3.5 - Cursos oferecidos pela Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de

Santiago (continua)

Principais cursos

Espanhol para adultos;

Espanhol para crianças;

Espanhol para vestibular;

Espanhol preparatório para o D.E.L.E;

Espanhol aplicado a várias áreas (Direito, Turismo, Negócios, Médica, etc.);

Intercâmbio;

Dança flamenca;

Gaita galega;

58

Quadro 3.5 - Cursos oferecidos pela Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de

Santiago (conclusão)

Principais cursos

Culinária galega;

Cultura e Língua Galega;

Pós-Graduação em Metodologia do Ensino da Língua Espanhola[1];

Capacitações na Modalidade EAD para o Ensino da Língua Espanhola;

Curso Específico de Espanhol para Estudantes e Profissionais de Direito;

Curso Específico de Espanhol para Estudantes e Profissionais da Área de Saúde;

Curso Específico de Espanhol para Estudantes e Profissionais de Turismo Receptivo;

Curso específico de Espanhol para o foco do seu negócio;

Curso in company de Inglês. Fonte: Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago, 2014.

A Figura 3.2, sugere um organograma com características mais participativa, em

relação a estrutura interna da Associação (Salvador-BA) com as questões externa da Galícia

(Espanha). O objetivo da Figura 3.2 é mostrar a forte relação cultural da organização com a

cultura espanhola, e ao mesmo tempo com a necessidade de tomar decisões mais rápidas de

forma a manter tal postura. Em hipótese alguma exclui organograma da Figura 3.1 que

constitui uma formação da estrutura interna, mas faz uma complementação em relação a

departamentalização geográfica e a relação Salvador com a Espanha, mostrando como a

estrutura interna do Associação se relaciona com a externa.

59

Figura 3.2 - Sugestão do Organograma da Associação Cultural Hispano-Galega

Caballeros de Santiago - Salvador-2014

Fonte: Elaboração Própria, 2014.

Na pesquisa observou também que a Instituição tem características de ambiente familiar, lá foi

encontrado por exemplo funcionários com 20 (vinte) anos de serviço. É uma empresa aberta à novos

projetos de capitação de recursos.

3.1.2 O Fluxograma

Já o fluxograma ou flow-charte é a representação gráfica de um determinado processo

que apresenta sequência de um trabalho de forma analítica, permitindo esquematizar e

visualizar os sistemas de maneira racional, clara, facilitando seu entendimento por todos

envolvidos. Tem como principais características, a análise rápida das atividades rotineiras e

observação dos aspectos positivos e negativos, com isso possibilitando uma reestruturação

dos processos para que se possa obter mais aproveitamento do tempo e obtenção de mais

produtividade (OLIVEIRA, 2014, p. 257; CURY, 2010, p. 331).

Existem alguns tipos de fluxograma, sendo que todos têm basicamente o mesmo

objetivo e o que diferenciam eles são os setores, atividades ou conjuntos dos mesmos. Os

principais tipos de fluxograma estão presentes no Quadro 3.6.

Espanha

Diretoria

Executiva Jurídico

Setores

Biblioteca

Superintendência

60

Quadro 3.6 - Tipos de fluxograma

Tipos Conceito Exemplo

Vertical

É o mais utilizado para identificar as rotinas simples e seu processamento analítico em um setor de trabalho. Pode ser aplicado na análise de operações que envolvam tanto um único setor como diversos. Também conhecido como Fluxograma de Processamento, em sua construção, é utilizado símbolos que enfatizam as atividades realizadas, cada um com um significado específico e universal que devem ser apresentados pelos seus elaboradores com legendas e a quantidades de vezes que cada símbolo ocorre, quem é responsável pela atividade e a descrição da mesma.

Figura 3.3

Horizontal

Tem características parecidas com o vertical porem em sua grande maioria não vem apresentando o significado dos símbolos utilizado, restringindo assim o entendimento universal. Ele enfatiza mais quem realiza as atividades sendo que é mais usado quando é preciso analisar rotinas que envolvem vários setores ou pessoas assim podendo analisar as melhorias necessárias a ser feitas.

Figura 3.4

Global ou de Coluna

Tem este nome pôs ele tem como característica uma visão mais global, onde processos passam por vários setores sendo representado separadamente o fluxo da atividade de cada área e quando a atividade voltar a um setor que já foi citado, no lugar de voltar a ele cria-se outra coluna para o mesmo.

Figura 3.5

Parcial

É um tipo de fluxograma bastante parecido com o fluxograma vertical, porém ele busca detalhar de forma mais precisa o passo a passo as atividades e é mais complexo. São usados para levantar dados sobre processos envolvendo poucos departamentos.

Figura 3.6

Fonte: OMS, 2011, p. 98; CHIAVENATO, 2007, p. 181; D’ASCENÇÃO, 2001.

61

Figura 3.3 - Exemplo de Fluxograma Vertical

Fonte: Organização Sistema e Métodos (OSM), 2011, p. 98.

62

Figura 3.4 - Exemplo de Fluxograma Horizontal

Fonte: CHIAVENATO, 2007, p. 181.

Figura 3.5 - Fluxograma Global

Fonte: OSM, 2011, p. 103.

63

Figura 3.6 - Fluxograma parcial

Fonte: OSM, 2011, p. 101.

Percebe-se que há vários tipos de fluxograma e cabe ao administrador observar qual o

mais apto para descrever o fluxo empresarial da forma mais clara e sucinta possível.

Como o uso de qualquer ferramenta, o fluxograma também possui aspectos positivos e

negativos (Quadro 3.7). Constata-se que o uso desta ferramenta amplia a visibilidade dos

processos assim facilita a resolução de problemas que venham a encontrar, mas também pode

proporcionar o inverso caso o desenho do fluxo do processo não esteja bem descrito.

Quadro 3.7 - Alguns aspectos positivos e negativos do uso do fluxograma (continua)

Positivo Negativo Facilita a análise de funcionamento de todos os componentes de uma atividade e o real funcionamento dela.

Sequência de atividades de modo repetitivo.

Facilita o exame dos componentes possibilitando a análise dos aspectos positivos e negativos das atividades

Rotina constante e inflexível no cotidiano empresarial.

64

Quadro 3.7 - Alguns aspectos positivos e negativos do uso do fluxograma (conclusão)

Positivo Negativo Tem leitura mais fácil proporcionada pelo uso de símbolos fáceis de ser compreendido por especialistas quanto por os colaboradores.

Eliminação de criatividade dos colaboradores, ofuscados pelas rotinas tradicionais.

Possibilita analises administrativos desde os mais simples ao mais complexo

Criação de dependência, limitação e alienação mental.

Fontes: CHIAVENATO 2010, p. 203 -204; OLIVEIRA, 2002, p. 258 -259.

O gestor tem como objetivo geral aproximar a empresa que ele dirige o mais perto

possível da “perfeição empresarial”. Para exercer seu papel podem ser usadas variadas

ferramentas. Com o fluxograma ele tem como objetivo fazer a análise do trabalho e adaptar-se

a mudanças que venham a ocorrer possibilitando, uma melhor desenvoltura do tanto do seu

trabalho quanto dos seus colaboradores, fazendo que seja aproveitado o máximo o tempo e as

mãos-de-obra, podendo assim obter resultados mais satisfatórios.

Pode-se observar que não havia um fluxograma definido para a elaboração das funções

na biblioteca da instituição, no entanto já uma sequência de atividades pré estabelecida pela

instituição. Diante deste fato elaborou-se o fluxograma básico de atendimento da biblioteca

(Figura 3.7).

65

Figura 3.7 - Sugestão do Fluxograma básico da atendente da biblioteca da Associação

Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago - Salvador - 2014


Durante a construção da Figura 3.7, detectou-se que a colaboradora da biblioteca já é

bastante confiante em suas funções e vem atuando nestas atividades a um período bastante

considerável, possibilitando a ela a capacidade de desempenhar outras tarefas fora do setor de

atuação pesquisado, expandindo assim sua atuação profissional em outros campos.

Quando perguntada sobre dificuldades dentro do setor, ela respondeu: “já estou tão

acostumada com a rotina e para mim não há problema nenhum aqui”.

A partir da análise feita na rotina da colaboradora pesquisada, notaram-se os pontos

positivos e negativos de seu trabalho, onde são apresentados no Quadro 3.8.

Quadro 3.8 - Pontos Positivos e negativos identificados através do fluxograma da biblioteca

da Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago - Salvador - 2014 (continua)

Pontos Positivos Pontos Negativos • Fácil execução nas atividades

pela colaboradora; • Organização do ambiente de

trabalho; • Facilitadora para as necessidades

• Acúmulo de atividades nos na organização como um todo;

• Indisponibilidade de alguns colaboradores para mudanças em sua rotina de trabalho;

66

Quadro 3.8 - Pontos Positivos e negativos identificados através do fluxograma da biblioteca

da Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago - Salvador - 2014 (conclusão)

Pontos Positivos Pontos Negativos dos alunos;

• Execução satisfatória nas atividades elaboradas.

• Trabalho repetitivo; • Limitação do amadurecimento

profissional.


As rotinas desenvolvidas na biblioteca são de baixos graus de dificuldade, por isso,

não houve necessidade e exclusão de processos no fluxograma. A única alteração no processo

foi à organização das atividades, aproveitando maior o tempo, graças ao auxiliou da

bibliotecária que ajudou na formalização do organograma.

Já em relação ao Fluxograma da Dança Flamenga, pode ser verificado na Figura 3.8.

67

Figura 3.8 - Fluxograma da Dança Flamenga da Associação Cultural Hispano-Galega

Caballeros de Santiago - Salvador - 2014


Conforme o Fluxograma (Figura 3.8) se notou que o processo produtivo na matrícula

na aula de dança flamenga é simples e rápido, havendo a participação apenas do cliente e do

funcionário presente na recepção da escola. Precisando apenas que o responsável por essa

efetivação esteja com todas as informações necessárias para dispor ao Cliente, como valores,

horários, disponibilidades. Para finalização do processo, fica com o Cliente a tomada de

decisão sobre aderir ou não ao curso. E isso vai estar diretamente ligado a empatia do Cliente

com a Instituição. Entre outros fatores que agregam para a escolha do Cliente.

68

Observando o Quadro 3.9 pode-se ver o tempo gasto, sendo ele mínimo, médio ou

máximo, no processo de matrícula para a dança flamenga. Fazendo essa diferenciação

podemos destacar o tempo total para cada situação.

Quadro 3.9 - Tempo de máximo, mínimo e médio da Associação Cultural Hispano-Galega


Previsão de Tempo para Matrícula de Dança Flamenga

Mínimo

Médio

Máximo

Entrada do cliente na escola

20 segundos

40 segundos

50 segundos

Cliente pergunta sobre as aulas a recepcionista/ Recepcionista apresenta o plano de aulas

15 minutos

18 minutos

20 minutos

Decisão do cliente

8 segundos

10 segundos

15 segundos

Cliente diz NÃO/ Recepcionista entrega o cartão da escola para caso haja futuro interesse

3 minutos

5 minutos

7 minutos

Cliente diz SIM/ Preenche ficha de matrícula

17 minutos

22 minutos

25 minutos

Cliente realiza pagamento da matrícula

2 minutos

3 minutos e 45

d

5 minutos

Recepcionista entrega o recibo

1 minuto

2 minutos

2 minutos e 30

d Total de tempo gasto para processo completo (SIM)

35 minutos e 28 segundos



Total de tempo gasto para processo completo (NÃO)





A Associação trabalha com o Curso Dinâmico de Espanhol que é divido em três

níveis: Curso Dinâmico de Espanhol 1 (CDE.1) – Nível Inicial / Curso Dinâmico de Espanhol

2 (CDE.2) – Nível Intermediário / Curso Dinâmico de Espanhol 3 (CDE.3) – Nível

Avançado.

O “Curso Dinâmico de Español” – Editora Hispânica, foi desenvolvido especialmente

para alunos brasileiros e é um curso de língua adequado às exigências do mercado. Trata-se

de um método inovador, em constante modernização e atualização, que fornece as

ferramentas para que o aluno se expresse na língua falada e escrita em menos de 1 ano

69

frequentando as turmas intensivas e semi intensivas. Apresenta grande variedade de temas,

textos, um extenso vocabulário e diversas atividades e dinâmicas de grupo.

Ao contrário dos cursos tradicionais, o “Curso Dinâmico de Español” apoia nas

diferenças entre o Espanhol e o Português, partindo do conhecimento prévio que o aluno já

tem da Língua Portuguesa. Durante a pesquisa dividiu-se os investimentos do curso em

3(três):

• Investimento dos Cursos CDE.1 / CDE.2 / CDE.3

1+4 de R$ 457,34 – boleto ou cartão

1+4 de R$ 434,68 – cheque pré-datado

À vista R$ 2.060,10

• Turmas Noturnas e Sábado Matutino com Desconto Convênio:



À vista R$ 1.648,08

Turmas Matutino, Vespertino e Sábado Vespertino com Desconto Convênio:



À vista R$ 1.318,46

Ao analisar o processo de matricula do curso de idioma, percebe-se que ele tem 11

etapas:

1- O cliente entra no curso;

2- O cliente vai para a recepção

3- O atendente passa as informações primárias sobre o curso para o cliente (preços dos níveis,

material, informações sobre professores);

4- O atendente apresenta a instituição para o cliente;

5- Caso o cliente demonstre interesse, o atendente prepara a ficha do cliente, caso o cliente

não demonstre, o atendente agradece a sua atenção e o leva até a porta;

6- Caso o cliente já tenha algum domínio do idioma ele é aconselhado para fazer o teste de

nivelamento, caso o cliente não tenha nenhum domínio, o mesmo começa o curso no nível

inicial (CDE1);

7- No caso de o cliente ter domínio do idioma, o atendente marca o teste de nivelamento;

8- O atendente faz o orçamento;

9- Define-se a forma de pagamento;

10- O atendente agradece a preferência e leva o cliente até a porta;

70

11- O cliente sai da instituição.

O que proporcionou a Figura 3.9, que descreve o processo de matricula de alunos em

qualquer idioma da instituição de nível inicial como o CDE1.

Participando do Processo Produtivo do Curso de Idiomas, identificou-se que existe

uma média de 25 minutos para um Cliente sem domínio no Idioma, o qual não é submetido ao

teste de nivelamento, e é direcionado para o Nível Inicial – CDE1. Para um cliente que é

submetido ao Teste de Nivelamento, existe a realização desse teste, feito na mesma hora, que

pode durar aproximadamente uns 15 a 20 minutos a mais do que o primeiro processo.

Figura 3.9 - Fluxograma do processo de matricula no idioma inicial da Associação Cultural

Hispano-Galega Caballeros de Santiago - Salvador - 2014


71

3.1.3 Layout

A Escola de Dança de Caballeros de Santiago, através dos cursos de dança flamenca e

galega, favorece um contato mais direto e enriquecedor com a cultura espanhola.

As turmas são separadas por 4 níveis: Iniciante Básico, Iniciante 2 com Experiência,

Intermediário e Avançado. E as aulas são separadas de Segunda a Quinta nos horários fixos

de cada turma.

As aulas de dança Flamenga têm duração de uma hora de aula, de segunda a sábado, a

escola também oferece aulas de espanhol em 11 salas do edifício com duração de 1 hora e 40

minutos de segunda a sábado. Pode-se observar o Layout (Figura 3.10) adotado para as salas

onde são realizadas a aulas de dança.

Figura 3.10 - Esboço da sala de dança Flamenga da Associação Cultural Hispano-Galega



3.1.4 Planejamento do Controle da Produção (PCP)

O Planejamento do Controle de um processo produtivo visa administrar as atividades

da operação produtiva de modo que atenda as necessidades de demanda do consumidor.

Algumas operações, portanto, são mais difíceis de ser planejada do que outras. Segundo Slack

72

(2002), o propósito do planejamento e controle é garantir que os processos produtivos

aconteçam de forma eficiente e eficaz e que produzam produtos e serviços conforme

requerido pelo consumidor.

O PCP tem como objetivo fazer planos para orientar a produção e ajudar no controle

dessas produções. Ele traz questionamentos a fim de responder a alguns processos do sistema,

essenciais para a conclusão de uma atividade de PCP (Correa, 2004).

Durante a pesquisa identificou-se que a Associação busca alcançar a Eficiência quanto

a prestação de serviços (aulas de dança e sistema de matrícula).

Segundo Slack (2002), para desenvolver o sistema produtivo, as metas e estratégias devem

estar bem definidas, além de estarem associadas a:

• formular planos para atingi-las,

• administrar os recursos humanos e físicos com base nesses planos,

• direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos,

• acompanhar a ação dos recursos humanos sobre os físicos, permitindo a correção de

eventuais desvios.

Segundo CORREA (2001), independente da lógica que utiliza, os sistemas de

administração da produção, para cumprirem seu papel de suporte ao atingimento dos objetivos

estratégicos da organização, devem ser capazes de:

apoiar o tomador de decisões logísticas a: Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização, planejar materiais comprados, planejar níveis adequados de estoques de matérias-primas, semiacabados e produtos finais, nos pontos certos, programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritárias, ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das ordens (de compra e produção) e por fim, ser capaz de reagir eficazmente.

Para garantir a conciliação entre o fornecimento e a demanda, o PCP precisa garantir

que os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade adequada, no momento

adequado e no nível de qualidade adequado. Porém há algumas limitações a serem

consideradas e superadas no processo:

• Limitações de custos;

• Limitações de capacidade;

• Limitações de tempo;

• Limitações de qualidade.

73

Na Associação ocorrem aulas nos turnos matutino, vespertino e noturno, incluindo-se

o sábado (apenas uma turma no matutino). Iniciam-se mensalmente novas turmas do curso,

onde as mesmas apresentam uma média de 7 alunos, e atualmente encontram-se

contabilizadas em 55 turmas, divididas dentre os 3 nivelamentos de curso existentes.

Para elaboração do PCP, pela atividade fim realizada pela Caballeros ser um serviço,

consideramos as salas de aula como máquinas, sendo segregadas entre os 3 turnos de

atividade da empresa. Considerando o período uniforme de 1 hora e 40 minutos, e a

ocorrência de aulas 2 vezes na semana e um funcionamento do estabelecimento de 09:00 –

21:00 e o produto acabado os alunos que conseguirão se formar no nível de curso mais

elevado ofertado, onde as perdas envolvidas no processo corresponderam aos alunos que

iniciam o curso e se formam. O tempo determinado para análise foi o número de horas

mensais que os estudantes praticam o espanhol. A partir dai identificou-se os seguintes dados:

• Programa Mestre de produção = 7 (alunos) x 55 (turmas) (13 horários de aulas, 6 horários

segunda e quarta feira, + 6 horários terça e quinta, + 1 horário aos sábados.

• Turno: 1h:40min e 8 dias no mês.

• Salas: 09

• Capacidade efetiva por sala: 10 horas (durante a semana).

• Perda por nível de curso: 37,9*%

Após interrogatório com o gestor, foi identificado que o mesmo não tinha todas as

informações para definir a média de alunos que após iniciarem o curso inicial CDE 1

prosseguiam seus estudos até a formação final do curso. Então foi aplicado para fins de

elaboração do cálculo o índice de brasileiros que iniciam seus estudos e não os finalizam

contabilizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em 28/11/2012,

tendo a seguinte distribuição das turmas:

- CDE 1 - 30 turmas - 55%

- CDE 2 - 14 turmas - 25%

- CDE 3 - 11 turmas - 20%

Ocorrem seis horários de aula por dia, entre segunda e quinta (sábado, por se tratar de

uma exceção, não foi inserido).

74

Quadro 3.10 - Distribuição da capacidade de aula por dia da Associação Cultural Hispano-

Galega Caballeros de Santiago - Salvador - 2014

Máquinas Cap. Produtiva Cap. Efetiva

1 12 Hrs 10 Hrs

2 12 Hrs 10 Hrs

3 12 Hrs 10 Hrs

4 12 Hrs 10 Hrs

5 12 Hrs 10 Hrs

6 12 Hrs 10 Hrs

7 12 Hrs 10 Hrs

8 12 Hrs 10 Hrs

9 12 Hrs 10 Hrs Fonte: Elaboração própria, 2014.

A partir do Quadro 3.10, elaborou o PCP (Figura 3.11)

75

Figura 3.11 - Planeamento do Controle da Produção da Associação Cultural Hispano-Galega



O índice de perda aplicado corresponde ao índice registrado pelo IBGE no dia

28/11/2012, referente a brasileiros que iniciam cursos de graduação e não conseguem finaliza-

los, onde a porcentagem de 37,9% incidiu sobre o total de 385 alunos atualmente cursando os

cursos ofertados e a evasão dos estudantes foi repartida igualitariamente entre as transições do

CDE 1 - CDE 2 – CDE 3, o que gerou a Figura 3.12.

76

Figura 3.12 - Simulação do Fluxo do processo de alunos que finalização o curso de idioma na

Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago - Salvador - 2014

CDE 1 55%

16 alunos

8 alunos

Sala

1

8 alunos

Sala

2

CDE 25%

8 alunos

CDE 3

20%

+

Sala 3

6 alunos

8 alunos

Sala 4

6 alunos Fonte: Elaboração própria, 2014.

O cálculo elaborado na Figura 3.12 foi baseado na utilização das salas durante um

horário aula, onde o resultado obtido implicou na utilização de apenas 4, das 9 salas

disponíveis por horário. Não é possível identificar quais salas se encontram em utilização e

quais não, então o cálculo de utilização e ociosidade realizado foi realizado levando em conta

o número consolidado de salas, estabelecendo assim resultados uniformes que se aplicam a

todos os espaços. As discriminações representadas na imagem por porcentagens

correspondem as proporções referentes à distribuição das turmas, referentes aos cursos

(apresentada nos dados do PCP.

Já o cálculo aplicável para definição da utilização e ociosidade foi o resultado da

divisão da totalidade das salas disponíveis para utilização durante um horário-aula e a as que

suportam a demanda de alunos existente durante esse mesmo período (Quadro 3.11).

77

Quadro 3.11 - Índice de Utilização e Ociosidade encontrado no Planejamento do Controle da

Produção na Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago - Salvador - 2014

9 (totalidade das salas) / 4 (salas utilizadas por horário)

Utilização Ociosidade

44% 56% Fonte: Elaboração própria,2014

O resultado (Quadro 3.11) implica em uma utilização de 44% das salas existentes,

considerando uma regularidade de utilização por sala, ou seja, assumindo que todas as salas

são utilizadas na mesma proporção.

A principal estratégia da instituição Caballeros de Santiago é a promoção e defesa da

cultura galega.

3.2 RESTAURANTE DOC Casual Dining

3.2.1 Empresa

O DOC Casual Dining é uma Steakhouse inaugurada em 2007 localizado na Rua das

Dálias, 584 no bairro da Pituba, em Salvador-BA, juntamente com o terreno vazio onde os

clientes podem estacionar (Foto 3.1).

78

Foto 3.1 - Localização do DOC Casual Dining

Fonte: GOOGLE, 2014.

Neste local (Foto 3.1) há outros restaurantes e bares da região. Localizado em uma

área nobre de Salvador e que já está muito conhecida pela diversidade e qualidade de

estabelecimentos. O problema do local é que a rua onde o mesmo se encontra é muito estreita

e os clientes ou até mesmo o manobrista do local tem uma certa dificuldade para encontrar

vagas.

Existe um estacionamento bem perto, que pode ser visualizado na Foto 3.1, que ajuda

os clientes a terem um maior conforto, porém não é suficiente em dias que os restaurantes se

encontram cheios. Esse é um grande problema que o DOC encontra na sua gestão e muitas

vezes acaba perdendo clientes pelo fato de não terem onde parar e os mesmos acabam

optando em ir para outro estabelecimento.

Em seu cardápio, criado pelo chef e proprietário Caco Marinho, oferece pratos

americanos como as costelinhas de porco e mini hambúrgueres, sem falar no famoso Chopp

gelado e nas opções de sobremesa. Segundo o site do restaurante o propósito é “criar um

ambiente de restaurante unido ao aconchego da sua casa, e ainda, proporcionar um bem estar

para que todos se sintam entre amigos.” Pelo ramo de atividade do DOC, o principal

79

concorrente em Salvador é o Outback Steakhouse. O DOC possui serviço de manobrista,

ambiente climatizado e projeto acústico. Existe a possibilidade de reservar uma mesa e

também possui um espaço com telões e música para aguardar uma mesa.

Atualmente a empresa possui em seu cardápio 69 variados pratos, sendo segmentados em

carnes, entradas, saladas, sobremesas e etc. Porém, o carro chefe da empresa são os pratos de

carne (ave, peixe, frango, suíno, cordeiro e carne bovina)

A Foto 3.2 mostra a fachada da entrada do DOC Casual Dining.

Foto 3.2 - Fachada da Entrada do DOC - Salvador - 2014

Fonte: DOC Casual Dining, 2014.

A missão do DOC é ser uma rede nacional de restaurantes contemporâneos, casuais e

temáticos reconhecida pela qualidade de seus produtos e serviços. Enquanto os valores do

DOC são: profissionalismo no desempenho das atividades com elevada qualidade; espírito de

equipe acima de tudo; ética nas relações com tudo e todos; foco em resultados individuais e

coletivos para alcançar o sucesso; automotivação como combustível diário e pró atividade na

solução de problemas e inovação.

A Figura 3.13 mostra o organograma da empresa DOC.

80

Figura 3.13 - Organograma do DOC Casual Dining

Fonte: DOC Casual Dining, 2014.

Conforme a Figura 3.13 a Empresa tem uma estrutura hierárquico teoricamente Top

Down (de cima para baixo) se dividindo em setores e possui 38 colaboradores.

1. Composto por 3 (três) sócios (Caco Marinho (majoritário); Gustavo Kaufmann e Sr.

Daniel Alves), o primeiro gere toda a parte de cardápio do restaurante, o segundo

cuida da administração da empresa e o terceiro a parte de comunicação.

2. Gerência Geral é responsável pela parte operacional quanto do setor administrativo,

os encargos financeiros, compras e recursos humanos.

3. A gerência operacional e a subgerência que apesar de estarem abaixo da outra,

nenhuma das duas consegue resolver algum problema sem o auxílio uma da outra,

consequentemente estão inter-relacionadas.

4. Logo após vem os líderes de bar, cozinha e salão. Este sub- líderes foram criados com

o intuito de resolver qualquer tipo de problema que ocorra no seu setor sem a

necessidade de consultar a gerência. Pode se tomar qualquer atitude para solucionar o

problema brevemente.

Pelo que se pode perceber, o Doc não tem uma estrutura altamente centralizada,

porque a divisão que foi feita entre os setores torna-os autônomos, com o objetivo de

solucionar qualquer tipo de problema que possa ocorrer em nível de gestão local, sem ter a

necessidade de aguarda a autorização de um superior. Considera-se, portanto, uma estrutura

81

descentralizada sendo que cada departamento obedece aos chefes dos setores. Em entrevista,

um dos sócios relatou como parte deste exemplo de descentralização que o líder do salão é o

responsável por abrir o salão, fazer a checagem do ambiente e verificar a presença dos

funcionários. Caso haja a falta de algum funcionário o chefe pode solicitar a presença de um

outro funcionário sem precisar solicitar ao gerente operacional. Isto faz com que a

comunicação seja imediata e a solução dos problemas rápida.

Há também líderes em cada setor operacional, o chefe do bar, chefe da cozinha e chefe

do salão. Sendo que estes líderes tem toda a autonomia de resolver qualquer problema do seu

setor sem precisa fazer a solicitação da gerência, geralmente os problemas são resolvidos de

imediato. Um exemplo, caso falte algum material para a produção do prato, o chefe de

cozinha tem toda a autonomia para fazer a compra deste produto. Um dos sócios também

falou que no caso de um dos funcionários do salão faltar o trabalho, o chefe do salão pode

solicitar a presença de um outro funcionário para ocupar o cargo naquele momento.

A equipe da linha de frente do salão, são jovens garçons de nível universitário aptos a

interagir e orientar os clientes, fazendo com que se sintam a vontade no ambiente com

liberdade para tirar dúvidas sobre o cardápio e sobre o local, criando uma atmosfera favorável

ao bem estar e consequentemente ao consumo.

Com base no explicado, percebe-se que o estilo de liderança, percebe-se o Doc é uma

empresa que tem uma estrutura hierárquica, que se dividindo em setores, composta pelos

Sócios que fica no topo da pirâmide, logo embaixo vem o gerente geral, depois a gerencia

operacional, seguindo subgerência de operação, sendo que um dos sócios ressaltou que no

caso da gerencia operacional e a sub gerencia um depende da outra para tomar decisões

(conforme Figura 3.14).

82

Figura 3.14 - Organização da liderança por setor do DOC Casual Dining - Salvador - 2014


Foi feita pesquisa direta com todos os colaboradores da empresa, o Gráfico 3.1

mostras que 50% dos seus funcionários Concordam Totalmente que são estimulados para

melhorarem e progredirem no seu desempenho organizacional, 40% concordam Parcialmente

e 10% Discordam Parcialmente.

Gráfico 3.1 - Estímulo motivacional dado pelos donos aos Funcionário do DOC Casual

Dining - Salvador - 2014


SÓCIOS

GERENTE GERAL

GERÊNCIA OPERACIONAL

SUBGERÊNCIA OPERACIONAL

LÍDER DO

BAR

LÍDER DA

COZINHA

LÍDER DO

SALÃO

83

Em pesquisa constatou também que 50% dos funcionários Concordaram Totalmente

em efetuar um bom trabalho, 30% Concordam Parcialmente que ele é valorizado pelo seu

chefe e 20% Discordam Totalmente.

No Gráfico 3.3, 60% Concordam Totalmente, 30% Concordam Parcialmente e 10%

Discordam Parcialmente que se sentem satisfeito em trabalharem nesta organização.

Gráfico 3.3 - Satisfação em trabalhar no DOC Casual Dining - Salvador - 2014


Diante dos resultados sobre a motivação no ambiente de trabalho, é visível que a

maioria dos funcionários se sente motivado no seu ambiente de trabalho. Porém, tem uma

pequena parcela que discorda parcialmente em relação ao ambiente motivacional da empresa.

Isso mostra que é necessário motiva-los muitos mais para que a satisfação venha para todos os

integrantes. O que pode ser feito no ambiente de trabalho são uma atividade esportiva e

ergométrica, para que todos se divirtam e percebam que o dono não quer um funcionário só

para dar lucro a empresa e se um funcionário que se sinta bem ao fazer parte da equipe.

Em relação ao clima organizacional, constatou-se que os funcionários se sentem

ouvidos, respeitados e, principalmente, participantes da melhoria da empresa. Com isso o DOC

busca fazer com que seus subordinados avaliem o desenvolvimento da empresa dando

opiniões para assim serem atendidas pela empresa.

No Gráfico 3.4, 40% dos colaboradores Concordam Totalmente que tem liberdade

para se expressarem no ambiente de trabalho e 40% Concordam Parcialmente que os

funcionários têm a liberdade de expressão no seu local de trabalho, sendo que 10% Discordam

Totalmente e 10% Discordam Parcialmente. Tal fato faz com que 70% dos funcionários

reconheçam que as diretrizes do chefe são claras, mostrando um estilo de liderança

participativa e que trabalha com punições e recompensas igualitária para todos os envolvidos

não importando o cargo ocupado (Teoria do processo denominada de equidade).

84

Gráfico 3.4 - Liberdade de se expressar no ambiente de trabalho do DOC Casual Dining -

Salvador - 2014


Em relação ao respeito dos colegas no ambiente de trabalho, o Gráfico 3.5 mostra que

70% Concorda Parcialmente, 20%Concorda Totalmente e 10% Discorda Parcialmente.

Gráfico 3.5 - Respeito dos colegas no ambiente de trabalho do DOC Casual Dining -

Salvador - 2014


Diante dos resultados dos Gráficos 3.4 e 3.5 é necessário melhorar o ambiente de

trabalho, pois por mais que os dados de insatisfação sejam pequenos, geralmente a

insatisfação de alguns pode influenciar os outros e para que isto não ocorra deverá tomar

medidas para que consequentemente aumente a produtividade da organização.

Outro fato que deve ser trabalhado na organização é que os sócios devem expor de

forma mais clara a missão, visão e valores da empresa, pois alguns funcionários (20%) estão

desacreditados no rumo que a empresa poderá tomar (Gráfico 3.6). É de extrema importância

que a equipe conheça sua empresa e acredite no crescimento dela, para que assim possa

contribuir para o seu sucesso.

85

Gráfico 3.6 - Opinião dos funcionários em relação ao Rumo do DOC Casual Dining -

Salvador - 2014


3.2.2 Layout

O Layout de qualquer empresa deve ser estabelecido a partir do estudo planejado do

sistema de informações relacionando com a distribuição de móveis, equipamentos e pessoas

pelo espaço disponível, da forma mais racional possível. Considera também, que o arranjo

físico acaba por influir na motivação, gerando maior ou menor eficiência no trabalho. A

Figura 3.15 mostra o layout da empresa em relação ao salão.

40%

40%

20%

Concordo Parcialmente Concordo Totalmente

Discordo Parcialmente

86

Figura 3.15 - Layout do salão do DOC Casual Dining


A organização interna do Layout presente na Figura 3.15 é baseado num circo e de um

restaurante típico americano. Os personagens criados pelo artista plástico Duda Bastos

representam de forma original e autentica o estilo local, proporcionando ao cliente um

ambiente de diversão, moderno, informal, livre de etiquetas e familiar.

O Doc tem uma estética interna muito bem elaborada, uma decoração impecável.

O estabelecimento oferece variadas opções para quem busca um sabor alternativo ao

paladar baiano “apimentado”, atrelado ao conforto causado por um ambiente aconchegante e

propício para encontros após um dia de trabalho, ou mesmo para aqueles que buscam uma

distração noturna que fuja da normalidade oferecida nas noites de Salvador. Frequentado por

pessoas que buscam um ambiente que prima pela inovação, como pode ser visto no uso do

Sistema de Atendimento Chama Garçom, visando agilizar e otimizar o serviço. O conforto

ofertado pelo ambiente também satisfaz a demanda do público que procura um lugar

aconchegante para desfrutar de boa comida.

O fato de frequentar um restaurante que busca um público mais seleto traz às pessoas a

sensação de pertencimento a um nível de status social superior, prestígio e segurança em

relação ao seu posicionamento na sociedade. Ao conversar com um dos donos do

estabelecimento relatou que: “o DOC não é só um restaurante que está ali só para vender

comida e bebida, ele está ali para vender experiências de consumo”.

87

O DOC procura atender as necessidades de grupos distintos, tanto em seu tamanho,

quanto, as suas demandas sociais (famílias, amigos, colegas de trabalho, entre outros).

Enquanto que o cliente está na fila de espera, ele tem disponibilizado um telão na parte

exterior para o seu entretenimento, a também música ambiente e serviço de bebida e petiscos,

para que sua espera seja de forma agradável até a disponibilização da sua entrada no

estabelecimento.

A Foto 3.3 mostra os principais produtos da empresa.

Foto 3.3 - Principais produtos da empresa DOC Casual Dining - Salvador - 2014


Para atender a clientela a empresa utiliza 3(três) estratégias para o serviço: o

atendimento de chamada, Chopp gelado e diferenciado e espaço vip.

O sistema de atendimento Chama Garçom, tem uma finalidade eficiente e oportuna

para evitar ruídos e cultivar a comodidade, para que os clientes não precise ficar chamando o

garçom. Basta simplesmente aperta em um dos botões, no qual o primeiro é para chamar o

garçom, o segundo botão é para pedir a conta e o terceiro botão é para cancelar algum tipo de

pedido que foi feito anteriormente. Os funcionários utilizam uma espécie de relógio (Foto

3.4), toda vez que qualquer botão é apertado automaticamente o relógio avisa e o funcionário,

que irá até o cliente atendendo o seu pedido, isto faz com que o Doc tenha um diferencial em

relação aos outros estabelecimentos. Porém, verificamos falhas devido ao tempo entre a

solicitação de atendimento e a efetivação do mesmo, o que precisar ser aprimorado, para

promover maior agilidade no atendimento.

88

Foto 3.4 - Relógio utilizado pelo Garçom do DOC Casual Dining para atender os clientes -

Salvador - 2014


Um outro ponto que o Doc consegue se diferenciar das demais concorrentes, é o seu

Chopp Gelado, este é um produto no qual a caneca sai congelada junto ao chopp, muitos

clientes frequentam este estabelecimento a procura deste produto super diferente onde eles

não conseguem encontrar em nenhum outro restaurante porque este produto é uma

exclusividade do Doc (Foto 3.5)

Foto 3.5 - Foto do Chopp gelado do DOC Casual Dining


Já o espaço vip (Foto 3.6) é um ambiente bem aconchegante, confortável, climatizado

e iluminação, O espaço é importante caso o cliente queira ficar em um lugar reservado, onde

ele possa interagir tranquilamente com os amigos, familiares, entre outros.

89

Foto 3.6 - Espaço vip do DOC Casual Dining - Salvador - 2014

Fonte: Evento Kekanto Salvador, 2014.

3.2.3 Fluxograma

A Figura 3.16 mostra o fluxograma do DOC, focando 4(quatro) áreas especifica:

Recepção, atendimento, operação e Saída (finalização do processo).

90

Figura 3.16 - Fluxograma do DOC Casual Dining - Salvador - 2014


91

Após a elaboração do Fluxograma, foi elaborado o PCP, nele levou em consideração

os seguintes dados para promover a simulação.

A análise foi feita considerando as informações fornecidas pelos funcionários do

próprio restaurante e levando em consideração a sua capacidade máxima. Fazendo um

paralelo entre o fluxograma apresentado e o PCP para ampliar o entendimento do processo

geral, verifica-se o êxito do mesmo. Para isso faz-se necessário observar o esquema acima.

São 168 clientes contabilizados como entrada no processo (MP1), chegamos a esse número,

levando em consideração o número de mesas X a média da quantidade de pessoas por mesa

(42 mesas X 04 pessoas por mesa). Para efeito de pedidos e funcionalidade do processo,

consideramos a partir de então que, as mesas são responsáveis pelos pedidos, ou seja, pelo

funcionamento do processo dos consultores, garçons, cozinheiros e barmen. Logo tem-se:

• Lotação máxima: 168 pessoas;

• Mesas disponíveis - 42;

• Manobristas - 02;

• Recepcionista - 01;

• Consultores - 06;

• Garçons - 03;

• Cozinha - 05

• Barman - 05

O que gerou o PCP da Figura 3.17.

92

Figura 3.17 - Simulação do processo produtivo do DOC Casual Dining - Salvador - 2014


Algumas considerações foram feitas em relação a simulação da Figura 3.17:

• Nem todos os clientes utilizam o serviço de manobrista;

• O processo da comida e da bebida são realizados em espaço distinto;

• Os 3 garçons podem atender todas as mesas.

Supondo que todos os 168 clientes estarão no Doc num sábado à noite e que, destes,

140 utilizarão o serviço de manobrista. Sabendo que um manobrista leva, em média, 3

minutos para executar sua tarefa de receber o carro, estacioná-lo e passar ao próximo

atendimento, faremos o seguinte cálculo: Em 1 hora (60 minutos) o manobrista estacionará 20

carros, logo, para que toda a demanda seja atendida de forma adequada, precisaríamos de 7

manobristas. Observe o cálculo a seguir:

• 60 minutos / 3 minutos = 20 carros

• 140 demandas / 20 carros = 6,75 ou 7 manobristas.

Porém, sabe-se que na realidade, os clientes chegam a horários espaçados, facilitando

o fluxo normal do processo. Distribuindo o número de mesas pela quantidade de consultores,

teremos o resultado de sete mesas para cada consultor, porém, pela distribuição do arranjo

físico, essa conta é alterada, ficando um consultor com cinco mesas e outro com oito ou até

93

nove mesas. Esse problema de “sobrecarga” é resolvido com a alternância na escala de área

(rodízio de consultores por área). Portanto, esta etapa evidencia que é desnecessário contratar

um consultor para atender a demanda de mais uma ou duas mesas.

No tocante aos garçons, é um ponto crucial para a formação ou não de gargalos, pois

sabemos que eles têm a maior demanda a ser cumprida, distribuindo comidas e bebidas saídas

de duas boquilhas, uma da cozinha e outra do bar, para todas as mesas. Em média, cada

garçom é responsável pelo atendimento de 09 mesas, podemos considerar que, se um garçom

demora no máximo 1 minuto para entregar um prato na mesa, teremos 60 pratos entregues em

uma hora.

3.3 RESTAURANTE EL CABALLITO

3.3.1 A empresa

O El Caballito é um restaurante como marca a comida mexicana, de fácil acesso, está

localizado em Salvador, na Avenida Paulo VI, bairro Caminho das Árvores (Salvador- BA),

(Foto 3.6).

Foto 3.6 - Localização do El Caballito - Salvador - 2014

Fonte: Google, 2014.

94

Através da Figura 3.18, percebe-se que o bairro da Pituba a maior parte da população

tem acima de 10 salários mínimos, constituído o principal público dos restaurantes DOC e do

El Caballito.

Figura 3.18 - Mapa da Renda da Pessoas localizadas por bairro em Salvador - 2014

O El Caballito foi fundado em 16 de janeiro de 2012e conta com a participação de

cinco sócios. Os sócios compraram o bar SOTERO com a ideia de criar algum ambiente

novo. A ideia inicial era uma pizzaria ou restaurante italiano, mas após pesquisas em diversos

restaurantes conceituados de São Paulo, ficou decidido o estilo mexicano. Com a intenção de

montar um restaurante casual, foi criado um ambiente compartilhado, onde tem como o forte

95

tanto o bar quanto a cozinha. O chef de cozinha (Caco Marinho) é um dos sócios, que passou

um mês fazendo treinamento com uma mexicana, dona de restaurante no México.

O restaurante foi inaugurado no dia 16 de janeiro de 2012 com as características da

comida mexicana. A Foto 3.7 mostra a fachada do El Caballito.

Foto 3.7 - Fachada do El Caballito - Salvador - 2014


A empresa é de capital limitado (Ltda.) e atualmente é formada por cinco sócios,

sendo eles: Lara Kertz, Daniel Alves, Gustavo Kauffman, Lucas Souza e Caco Marinho,

composição do quadro acionário é de 20% cada um.

O quadro de funcionários da empresa é composto por:

• Cozinha: 4 efetivos (44h semanais) / 2 extras (24h semanais).

• Atendimento: 5 efetivos (44h semanais) / 1 Hostess (12h semanais)

2 extras (12h).

• Bar: 2 efetivos (44h semanais) / 1 extra (16h semanais).

• Limpeza: 4 efetivos (44h semanais).

• Caixa: 1 efetivo (44h semanais) 1 folguista (8h semanais

No fim de semana, onde a demanda de clientes é cerca de três vezes maior, a empresa

passa a contar com seis garçons, quatro cozinheiros, uma recepcionista, um manobrista e dois

seguranças. O “El Caballito” funciona todos os dias, exceto às segundas-feiras. Abaixo o

horário de funcionamento:

• Terça a Quinta: 18h00 à 01h00.

• Sexta, sábado e vésperas de feriados: 18h00 às 02h00.

• Domingo e feriados: 18h00 à 00h00.

A Figura 3.19 mostra a estrutura organizacional da empresa.

96

Figura 3.19 - Estrutura organizacional do El Caballito - Salvador - 2014


O restaurante possui um ambiente climatizado, uma área com varanda, ambiente

bastante inovador, confortável, transmite a origem e marca mexicana, com cores, luz,

músicas, tudo se conduz a origem mexicana, como um diferencial para atrair a satisfação dos

clientes (Foto 3.8).

Foto 3.8 - Ambiente interno do El Caballito - Salvador - 2014


Tipo de mercado direcionado a uma classe média e alta. Seus maiores concorrentes

são o Tijuana e o Cien Fuegos. Examinando o cardápio, o que encontramos são as opções

97

tradicionais de uma casa especializada na culinária mexicana. Está dividido em Entradas

(“Antojitos”, englobando opções como Nachos, Quesadillas, Flautas etc.), Tacos, Burritos,

Ensaladas e Sobremesas. A exceção fica por conta dos Ceviches, que ainda não tinha sido

visto em nenhum outro restaurante mexicano da cidade. Outro ponto é a oferta de recheios à

base de Camarão, algo que também não se vê em outras casas do gênero. O prato com maior

pedido é o “Lucha Libre” (Foto 3.9).

Foto 3.9 - Combinado Lucha Libre do El Caballito - Salvador - 2014

Fonte: Evento Kekanto Salvador, 2014

3.3.2 Layout

O fornecimento de matéria prima para preparação dos pratos é contínuo. As

mercadorias com características não perecíveis as compras são mensais; as perecíveis como as

hortifrútis as compras são diárias e as tortilhas chegam semanalmente de modal aéreo. Com

relação às bebidas a chegada também é diária.

Todas as matérias primas necessárias para a produção diária são postas na cozinha nos

locais próximos à produção - freezers e balcões, ajustando dessa forma um modelo Just in

Time. O lead time é curto, rapidamente o prato fica pronto após entrada dos materiais.

Quando os pedidos dos pratos vão para a cozinha, primeiro ele é levado para o lado

correto da cozinha – a cozinha do Caballito é dividida em duas partes quente e fria, a parte

quente faz preparações no fogão, chapa e fritadeira e na parte fria preparações de salada,

ceviche e sobremesas. O processo de produção do prato é iniciado e depois de pronto ele vai

para a análise do chefe, que verifica se o prato está dentro dos padrões, se tiver tudo certo o

prato passa para o cliente.

98

Os pedidos seguem a ordem de chegada o primeiro a chegar é o primeiro a sair.

Algumas vezes o prato mais simples de ficar pronto é feito antes mesmo tendo chegado

depois.

A Figura 3.20 mostra o layout da cozinha do El Caballito.

Figura 3.20 - Planta Baixa da cozinha do El Caballito - Salvador - 2014

Fonte: El Caballitto, 2014.

3.3.3 Fluxograma

O Fluxograma do El Caballito foi dividido em atendimento (Figura 3.20) e do

processo produtivo (Figura 3.21).

99

Figura 3.21 - Fluxograma do atendimento do El Caballito - Salvador - 2014


100

Figura 3.22 - Fluxograma do processo produtivo do El Caballito - Salvador - 2014


Com base na Figura 3.22, fez-se a simulação do Lead Time (período entre o início de

uma atividade, produtiva ou não, e o seu término). Seria o tempo em leva para que um

produto seja produzido, e distribuído para consumo. Diferentemente de uma indústria ou até

mesmo prestadores de serviços como correios, no segmento de restaurantes é difícil mensurar

com exatidão o tempo que se leva para executar cada processo, as variáveis externas que se

encontrar diretamente com um processo de produção de um restaurante são diversas, desde a

sua demanda, ao prato escolhido, a velocidade do atendimento entre outros fatores.

Em um ambiente hermeticamente fechado, seria possível com facilidade prever e

analisar o tempo de cada tarefa, desde o atendimento do garçom para atender a mesa, a

cozinha para elaboração de um prato. Porém nenhum ambiente consegue trabalhar dessa

forma, portanto essas variáveis acabam dificultando a mensuração das atividades e o tempo

relacionado para cada uma. Para fazer o estudo do Lead Time no El Cabalito, foi escolhido

101

um dia típico de demanda alta, e imprevisível, que no caso são os dias de sexta-feira e sábado,

o Lead Time médio do processo é o seguinte:

• 25 minutos de espera;

• 4 minutos para processo de pedido de bebida e sua entrega;

• 20 minutos para processo de pedido de pratos e sua entrega; e

• 12 minutos para solicitação de conta e sua chegada.

A produção de um prato por já existir condimentos preparados ao decorrer do dia

ocorre com uma facilidade maior, girando em torno de vinte minutos, porém a quantidade de

pratos solicitadas ao mesmo tempo e a demanda de atendimento dos garçons, acaba atrasando

um pouco o processo produtivo. Diferente de uma indústria onde os processos são mais

automatizados, o segmento de restaurante é mais dinâmico e volátil, dependendo

constantemente de variações de demanda, dias da semana, para que seja possível estabelecer

um lead time padrão.

Outro aspecto encontrado na pesquisa é que não existe fila no El Caballito nos dias de

semana de domingo a quinta, porém nos dias de sexta e sábado, o tempo estimado de espera

gira em torno de 15-25 minutos, a depender demanda podendo chegar até 30 minutos. A

gestão dessa fila no segmento de restaurantes se torna muitas vezes imprevisível. Diferente de

bancos, lanchonetes e outros similares que conseguem estabelecer um tempo médio do

processo, e assim buscar solucionar para minimizar o tempo. No restaurante o tempo que cada

pessoa, família vai ficar no ambiente é difícil de estabelecer, aliado a demanda aleatória fica

difícil de estabelecer um plano que consiga eliminar o gargalo. Porém comparado a outros

restaurantes similares do mesmo segmento, o tempo médio de espera está semelhante.

3.3.4 Planejamento do Controle da Produção (PCP)

Para a simulação considerou-se no estabelecimento o número de 31 mesas com uma

média de 4 pessoas em cada, sendo que cada mesa é atendida 2 vezes por noite, gerando 248

clientes, como são seis garçons, fica 42 clientes por garçom.

Consideramos como se em uma hora de uma noite de pico chegam 42 clientes para

serem atendidos pelos garçons e desses 42 clientes, 18 utilizam o serviço de manobrista.

Os dados acima foram realizados com base na média que o gestor do estabelecimento

nos passou.

102

O projeto do inicial para a futura elaboração do PCP, tem como base a Figura 3.23

onde M01 é a quantidade de garçons e M02 é o manobrista. Foram considerados 6 garçons e 2

manobristas, nas noites de sexta e sábado, que são as noites de pico onde estamos

concentrando os nossos estudos.

Figura 3.23 - Simulação do Projeto do El Caballito - Salvador - 2014


Após a realização do projeto Figura 3.23 foi elaborada a simulação do PCP (Figura

3.24.

Figura 3.24 - Simulação do P.C.P do El Caballito - Salvador -2014


103

O Quadro 3.12 mostra o índice de utilização e ociosidade do garçom e do manobrista.

Quadro 3.12 - Mostra de utilização e ociosidade do garçom e do manobrista

Cargo Utilização Ociosidade

Garçom (14/42) x 100 = 33% 100% - 33% = 77%

Manobrista (9/18) x 100 = 50% 100% - 50% = 50% Fonte: Elaboração própria, 2014.

3.4 COMENTÁRIO DOS COORDENADORES DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO EM

RELAÇÃO A PESQUISA

Os textos abaixo relatam os comentários de 2(dois) coordenadores de curso sobre a

pesquisa realizada e a importância da interdisciplinaridade.

• Maria de Fátima Barbosa Góes

A exigência de interdisciplinaridade vem ampliando a responsabilidade das

instituições de ensino superior na integração dos conhecimentos e competências que deverão

propiciar uma inserção flexível do egresso no mundo do trabalho. O profissional de

Administração deve ser capaz de atuar em ambientes complexos, nos quais o conhecimento

integrado é fundamental para a tomada de decisões.

Apesar de ser de extrema importância para qualquer profissional, a

interdisciplinaridade representa ainda um grande desafio para a educação superior. Uma das

dificuldades enfrentadas refere-se à efetivação da prática pedagógica interdisciplinar a partir

de um planejamento coletivo, pois a interdisciplinaridade é concebida como uma abordagem

do conhecimento que busca superar a visão fragmentada da totalidade.

A interdisciplinaridade reconhece os diversos ramos do conhecimento e permite

trabalhar com a integração destes, de forma a receber as contribuições de cada um. Assim,

compreende-se que a educação superior desenvolvida de modo interdisciplinar tem potencial

para proporcionar, para além da formação de administradores com uma visão ampla da

realidade – indispensável para o entendimento dos processos de uma organização – a

formação de cidadãos conscientes de sua responsabilidade social e ambiental. Assim, o

indivíduo poderá assumir um papel relevante diante da vida, constituindo-se em um ator

104


social proativo, buscando a superação e sendo capaz de modificar a sociedade por meio de

atos responsáveis e coerentes.

Essa é uma nova maneira de construção do saber, que demanda um novo perfil

docente e um novo currículo, que devem ser modificados de acordo com as necessidades de

cada momento, sempre visando valorizar o conhecimento e o desenvolvimento da autonomia.

Assim, no Curso de Bacharelado em Administração da Universidade Pública, com o

redimensionamento curricular que entrou em vigor a partir de 2011, foi introduzido em cada

semestre um componente curricular articulador denominado Seminário Interdisciplinar, com

carga horária de 15 (quinze) horas por semestre, buscando garantir o trabalho com as

competências gerais e específicas do curso.

Os Seminários Interdisciplinares previstos no currículo vêm possibilitando a prática da

interdisciplinaridade no curso, que está estruturado por eixos temáticos a cada semestre, os

quais são desenvolvidos através deste componente curricular.

Assim, no Seminário Interdisciplinar I (1º semestre), o eixo é o de Administração e

Filosofia, tendo como componente responsável pela articulação a disciplina Fundamentos de

Administração, e visa concentrar conhecimentos para reflexão e crítica por parte do futuro

administrador sobre a função de gestão. No Seminário Interdisciplinar II (2º semestre), o eixo

é o da Sociologia das Organizações, sendo Estudos Sócio-antropológicos das Organizações o

componente responsável pela articulação, e reflete sobre temas sociológicos e seus

rebatimentos sobre o ambiente de trabalho e o campo de atuação profissional do

administrador, em diferentes modelos organizacionais. No Seminário Interdisciplinar III (3º

semestre), o eixo é Psicologia das Organizações, com a articulação feita pelo componente

Psicologia e Administração, que semelhantemente ao Seminário Interdisciplinar II, enfoca os

rebatimentos sobre as organizações de temas psicológicos. O Seminário Interdisciplinar IV

(4º semestre) traz a discussão sobre o desenvolvimento das tecnologias de informação e

comunicação nos processos de gestão e nas comunicações interpessoais e organizacionais,

sendo o eixo de Administração e Informações Gerenciais articulado pelo componente

curricular Sistemas de Informações Gerenciais. No Seminário Interdisciplinar V (5º

semestre), o eixo é intitulado Administração e Desenvolvimento Humano, tendo como

componente articulador Comportamento Organizacional, e enfatiza a competência sobre os

problemas humanos, introduzindo modificações no processo das relações e da cultura

organizacional, em diferentes graus de complexidade. No Seminário Interdisciplinar VI (6º

semestre), o eixo é denominado Comunicação Organizacional, articulado por componente

curricular homônimo, em processo avançado à finalidade estabelecida no eixo IV. No

105

Seminário Interdisciplinar VII (7º semestre), o eixo denomina-se Gestão da Produção e

Sociedade, tendo como componente responsável pela articulação Gestão Ambiental e

Sustentabilidade, discutindo principalmente a responsabilidade social e ambiental. Por fim, o

Seminário Interdisciplinar VIII (8º semestre) tem o eixo da Gestão, Tecnologia e Inovação,

articulado pelo componente Gestão da Inovação Tecnológica, e visa refletir sobre como a

tecnologia e a inovação influenciam e são influenciadas pelas organizações.

Estes seminários vêm sendo realizados utilizando metodologias e temas diferenciados

e definidos entre cada turma e cada professor orientador. Ocorrem em eventos realizados ao

final do semestre letivo, organizados pelo conjunto de cada turma, divulgados por diversos

meios e abertos para a comunidade. Vale ressaltar que a organização destes seminários vem

acontecendo de forma participativa, ficando o estudante em uma posição de sujeito – e não

objeto – da sua aprendizagem, ou seja: vem se conseguindo praticar nesta atividade a

aprendizagem ativa e significativa.

Portanto, a participação docente e discente na concepção e implantação dos

Seminários Interdisciplinares no Curso de Bacharelado em Administração da Universidade

Pública tem sido essencial para a efetividade deste componente curricular articulador.

Docentes dedicados e entusiasmados com a proposta tem realizado trabalho de orientação e

acompanhamento ao longo de todo um semestre, motivando seus estudantes a produzirem

coletivamente trabalhos belíssimos, com temas mais do que atuais, interessantes, instigantes e

verdadeiramente interdisciplinares.

É neste contexto que se localiza o presente trabalho da professora Aliger Pereira, que,

por iniciativa própria, ousou ir além da interdisciplinaridade. Além do trabalho com os

ingressantes do Curso de Administração da Universidade Pública no Seminário

Interdisciplinar I, propôs também aos seus estudantes de outros cursos e instituições a

realização de trabalhos de consultoria em três organizações de Salvador. Com seu entusiasmo,

contagiou os seus estudantes conseguindo que estes realizassem um trabalho que coloca em

prática os conhecimentos adquiridos em sala de aula, ao tempo em que pratica também a

interdisciplinaridade e a articulação interinstitucional.

• Fabiano Viana Oliveira

Na década de 1990 uma grande transformação começou a se desenrolar na educação

superior do Brasil. A necessidade de maior qualificação dos profissionais no ambiente

106


globalizado exigia uma formação acadêmica diferente da existente naquele momento. Por que

isso?

A visão dos técnicos em educação do Ministério da Educação passava a responder a

uma demanda de expansão e qualidade que nunca antes existira no Brasil. A resposta a essa

demanda foi a elaboração de diversas políticas públicas que desenvolvessem uma visão mais

sistêmica e interdisciplinar das diversas áreas do conhecimento. Até então, a educação

superior centrada no modelo disciplinar de tradição cartesiana era o predominante. Era papel

da vivência do mercado construir a visão interdisciplinar no profissional.

Essa visão disciplinar, como dizia, era predominante, mas não exclusiva. Um curso em

especial teria intrinsecamente a necessidade de dialogar as diversas áreas do conhecimento

para poder funcionar eficazmente, a administração.

Desde as origens dos cursos de administração no Brasil (na Universidade de São Paulo

-USP e na Fundação Getúlio Vargas - FGV), o pensamento teria de ser obrigatoriamente

sistêmico, porque não era suficiente para o administrador conhecer apenas um aspecto de sua

atuação. Sociologia, contabilidade, produção, marketing são elementos interdependentes e

indissociáveis na composição dos processos administrativos de qualquer organização pública

ou privada, ou do 3º setor. Assim, mesmo com matrizes curriculares de modulação

disciplinar, a convergência do curso sempre foi interdisciplinar.

Até a década de 90 essa convergência interdisciplinar se expressava nos relatórios de

estágio e nos trabalhos de conclusão de curso. No entanto, a mudança de orientação oficial a

respeito da interdisciplinaridade impulsionou essa interdisciplinaridade em vários outros

aspectos do curso de administração. A própria formação generalista do administrador

demandava este impulso e com a crescente exigência de flexibilidade dos profissionais, as

escolas (antigas e novas) de administração passaram a já construir seus currículos e

metodologias pensando no aspecto interdisciplinar e transdisciplinar.

Com o aumento da quantidade de cursos de administração no Brasil, e em especial na

Bahia, a demanda competitiva entre profissionais e entre instituições de ensino forçou uma

preocupação cada vez maior com a visão sistêmica e interdependente dos conhecimentos

adquiridos pelos estudantes de administração. Isso se reflete inclusive no próprio processo

avaliativo da qualidade dos cursos realizado pelo Ministério da Educação-MEC, o Exame

Nacional de Desempenho - Enade, que utiliza em sua formulação de questões a

interdisciplinaridade e a transdisciplinaridade, demonstra isso.

Dentro deste espírito da época, o curso de Administração da Faculdade Particular, que

iniciou suas atividades em maio de 2002, vem construindo, especialmente a partir de 2012,

107

uma mentalidade diferenciada. Busca-se a excelência acadêmica em contato com a prática de

mercado. Os estudantes, orientados pelos professores, desenvolvem pesquisa e publicam suas

produções tanto em periódicos quanto em livros. As pesquisas realizadas têm sempre

orientação prática e transdisciplinar, pois analisa-se empresas e processos reais, o que exige a

compreensão de vários focos disciplinares diferentes.

A própria matriz curricular do curso de Administração da Faculdade Particular

favorece a transdisciplinaridade, pois as disciplinas mais práticas e profissionais aparecem

desde o começo do curso, o que exige correlação com as disciplinas de perfil mais teórico.

A coordenação tem o crucial papel de motivar e aglutinar professores na tarefa de

pesquisar, relacionar e praticar o aprendizado multidisciplinar no dia a dia da faculdade. A

interdisciplinaridade surge neste influxo de cobrança de mercado por um lado e vontade de

produzir da coordenação do curso.

Uma iniciativa como essa de unir disciplinas de um mesmo semestre; cursos de uma

mesma instituição; e diferentes instituições de ensino atuando sobre os mesmos clientes revela

o empenho e clareza de que só o aprendizado multi e interdisciplinar pode criar a colaboração

e o aprendizado significativo que o mercado presente e futuro quer exigir.

3.5 COMENTÁRIO DO LÍDER DO GRUPO DE PESQUISA

GRUPO DE ESTUDOS DA ECONOMIA REGIONAL E URBANA (GERURB)

Ao realizar um trabalho interinstitucional é necessário a vinculação de alunos e

docentes em Grupo de Pesquisa em linhas especificas, bem como a necessidade de ter alunos

de Iniciação Científica. Alguns dos alunos que realizaram o estudo estavam inseridos no

Grupo de Estudos da Economia Regional e Urbana – Gerurb.

• Noélio Dantaslé Spinola

O Grupo de Estudos da Economia Regional e Urbana – Gerurb, vinculado ao

Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento Regional e Urbano da Unifacs – PPDRU

vem atuando desde que as Faculdades Salvador – FACS não haviam alcançado o status de

Universidade e foi pioneiro nas atividades de pesquisa da Instituição. Dentro do seu trabalho

sempre privilegiou a Iniciação Científica-IC e a atração de estudantes e professores para as

atividades de pesquisa, hoje consolidadas.

108

http://dgp.cnpq.br/buscaoperacional/detalhegrupo.jsp?grupo=46246050BLS2EN


A missão do Gerurb consoante as diretrizes emanadas da Universidade Salvador –

Unifacs, compreende a promoção de estudos e pesquisas nas áreas compreendidas pela Teoria

do Desenvolvimento Regional e Urbano servindo como campo de atividades para professores

e alunos da especialização, mestrado e doutorado do Programa de Pós-Graduação em

Desenvolvimento Regional e Urbano - PPDRU. Estas atividades são estendidas aos alunos da

graduação em processos de Iniciação Científica. Deste Grupo deverá resultar um conjunto de

estudos, que deverão traduzir a realidade socioeconômica local e fornecer informações que

viabilizem a análise regional e o conhecimento das necessidades e possíveis tendências de

transformação do espaço, possibilitando a formulação de políticas públicas, assumindo-se

como pressuposto que o nível de urbanização, o desenho urbano e as manifestações das

carências da população são realidades a serem examinadas à luz dos subprocessos

econômicos, políticos e socioculturais, assim como das realizações técnicas das modernidades

de uso do território nos diversos momentos históricos.

O Estado da Bahia e seus núcleos urbanos constitui o território objeto das ações do

Gerurb sem perder-se de vista a sua inserção nos processos relativos ao sistema nacional e

internacional.

O Gerurb possui três linhas de pesquisas, a saber:

• Desenvolvimento Regional e Urbano – que executa as atividades do Cedre e do Gedre.

• Economia Cultural e Desenvolvimento Local – que executa as atividades do Gecal.

• Serviços e Desenvolvimento Regional – uma nova linha de pesquisa surgida em

função de novas demandas.

Esta atividade acadêmica que possibilita ao estudante um contato efetivo com a

realidade do seu campo profissional, seja através da pesquisa ou da extensão, aplicando a

teoria que lhe é ministrada através do ensino, constitui um elemento essencial de um processo

acadêmico onde se objetiva a formação universitária dos estudantes da graduação.

O Gerurb tem praticado com êxito a Iniciação Científica - IC trabalhando atualmente

com 14 estudantes, dos quais 2 doutorandos, 2 mestrandos e 10 graduandos. Os doutorandos e

mestrandos utilizam os graduandos nas atividades de pesquisa das suas teses e dissertações ou

orientam a elaboração de monografias de conclusão do curso. Em alguns casos os alunos

participam de projetos de pesquisa específicos como é exemplo a História Econômica da

Bahia que está sendo elaborada pelo Prof. Dr. Noélio Spinola.

Na prática os graduandos aprendem a coletar e processar dados e informações, a

realizar os mais diferentes tipos de entrevistas (estruturadas e semiestruturadas), a trabalhar

com fontes primárias e secundárias, a utilizar os instrumentais estatísticos, a elaborar

109

relatórios e textos, a efetuar fichamentos e outros instrumentos próprios da atividade do

pesquisador. Participam dos seminários e eventos vinculados ao projeto do qual participam e

de outras atividades do Grupo às quais têm acesso.

O aproveitamento do estudante na IC do Gerurb depende do seu grau de interesse em

aprender.

110

4 PESQUISA DE MERCADO E DE OPINIÃO PARA

ELABORAÇÃO DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

Caroline Cruz Alunos do curso de Comunicação Social com Publicidade

“Não é o mais forte da espécie que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o mais receptivo às mudanças”.

(Charles Darwin)

111


4.1 ESTUDO DE CASO DA ASSOCIAÇÃO CULTURAL HISPANO-GALEGA

CABALLEROS DE SANTIAGO

Segundo Mattar (2008), a Pesquisa de Marketing é a identificação, coleta, análise e

disseminação de informações de forma sistemática e seu uso para assessorar a gerência na tomada

de decisões relacionadas à identificação e solução de problemas (e oportunidades) em Marketing.

A pesquisa de Marketing tem a visão de coletar dados pertinentes e transformá-los em

informações, que venham a ajudar a empresa/organização na solução de problemas específicos e

muitas vezes esporádicos que surgem no processo de administração. Compreende a pesquisa de

todo tipo de dado que diz respeito à atividade de Marketing da empresa incluindo os elementos

abrangidos pela pesquisa de mercado, como: levantamentos de mercado, previsão de demanda e

de vendas, pesquisa da imagem da empresa e de seus produtos, entre outros.

A European Society for Opinion and Marketing Research (Esomar) e American

Marketing Association (AMA, 1988) assim definem a pesquisa de Marketing como

[...] a função que liga o consumidor, o cliente e o público ao Marketing através da informação – informação usada para identificar e definir as oportunidades e problemas de Marketing, gerar, refinar e avaliar a ação de Marketing: monitorar o desempenho de Marketing, e aperfeiçoar o entendimento de Marketing como processo. Pesquisa de Marketing especifica a informação necessária destinada a estes fins: projeta o método para coletar informações; gerencia e implementa o processo de coleta de dados; analisa os resultados e comunica os achados e suas implicações.

A função da pesquisa de Marketing é oferecer às empresas, gestores, informações que

sejam de relevância e dados que sejam confiáveis, para que a partir daí os problemas encontrados

possam ser resolvidos, e as decisões tomadas sejam mais assertivas.

Os tópicos abaixo trarão conteúdo das pesquisas realizadas pelos alunos e os estudantes de

Iniciação Cientifica sobre as 3(três) empresas analisadas na “residência empresarial”.

Apesar de estar localizada em um bairro bastante movimentado da cidade, o Rio

Vermelho, conhecido entre jovens e adultos e palco de eventos culturais de grande

visibilidade, o local possui características de uma construção tradicional. É possível, após a

realização de pesquisas de opinião, sugere uma reforma tanto na fachada quanto na parte

interna da escola, fazendo com que a construção ganhe mais destaque no meio dos outros

prédios comerciais e atraia mais pessoas que passam pelo local. Durante o estudo, percebeu-se

que algumas reformas internas já estão sendo realizadas.

A empresa poderia investir mais na comunicação externa, visto que, não existem

propagandas nem publicidades em veículos de comunicação como TV, Rádio, Outdoor,

112

Busdoor, etc. Esse tipo de comunicação é feita também de forma bem tradicional, o famoso

boca a boca. Visto que, a Associação já possui muitos anos no mercado e já consolidou a sua

marca, a diretoria não incorporou na sua cultura a necessidade de acompanhar o crescimento

da população e não se preocupa com a captação de novos clientes.

Aproveitando o local em que está instalada, a equipe de Marketing da empresa,

poderia planejar e realizar eventos culturais no largo da Dinha, ponto de encontro de muitos

jovens no bairro do Rio Vermelho. Esses eventos de cunho institucional teriam o único

objetivo de divulgar a cultura espanhola, a marca da Associação e os cursos oferecidos.

Durante a pesquisa também percebeu o surgimento de empresas concorrentes na área

de idioma, com preços e metodologias mais atraentes do que a da Caballeros, o escoamento

de alunos vem aumentando e a retenção de novos ficando estagnada. Entretanto, este fato não

ocorre apenas com a Caballeros, está ocorrendo também com outras Instituições de idiomas.

Uns dos principais diferenciam da Caballeros é o oferecimento de aulas de dança

flamenca, o que não é muito explorado e divulgado, tornando algo pouco conhecido até

mesmo pelos alunos que frequentam os cursos.

Aproveitando a mudança na fachada, poderia se pensar em um espaço destinado para

as aulas que ficasse de frente para a rua, fechado com vidro e pudesse ser visto pelas milhares

de pessoas que passam diariamente pelo local. Assim, surgiria uma mídia espontânea e com o

interesse pela dança, o cliente pode aproveitar e se matricular em um dos cursos de língua.

O uso das mídias sociais também é algo a ser explorado, como foi dito anteriormente,

a tradição ainda é algo muito forte dentro da empresa, com isso, o progresso tecnológico ainda

está prematuro.

Existe uma página no Facebook que não é atualizada diariamente e não é possível

identificar interação com os alunos ou pessoas interessadas em aprender um pouco mais sobre

a cultura espanhola. Este deveria ser um canal de comunicação muito utilizado, já que não

demanda alto custo e o resultado é sempre positivo.

O site institucional da empresa oferece alguns recursos para divulgação dos cursos

oferecidos, Portal do Aluno, Histórico da empresa, Sala de Imprensa e contatos. Sendo que,

este poderia ser um pouco mais “clean” e conter menos informação na sua página inicial.

4.1.1 Concorrência

O Instituto Cervantes é a instituição criada pela Espanha em 1991 para promover,

ensinar espanhol e divulgar a cultura da Espanha e dos países hispano falantes, e corresponde

113

http://cervantes.es/

ao principal concorrente da Associação. A sede central da instituição se encontra em Madri e

em Alcalá de Henares (Madri), cidade de nascimento do escritor Miguel de Cervantes.

O Instituto Cervantes está presente nos cinco continentes com mais de 70 centros, e o

Instituto Cervantes de Salvador forma parte da importante aposta pelo ensino do espanhol em

Brasil, que na atualidade tem o maior número de centros da rede num país. A instituição

também se encarrega de:

• organizar os exames para o Diploma de Espanhol como Língua Estrangeira (DELE),

assim como de expedir certificados e diplomas oficiais para os participantes em nossos

cursos;

• organizar cursos de espanhol;

• organizar cursos de formação para professores de espanhol;

• apoiar hispanistas em suas atividades; e

• estimular atividades culturais em colaboração com outras organizações.

O trabalho do Instituto Cervantes está dirigido por representantes do mundo

acadêmico, cultural e literário do âmbito espanhol e hispano-americano. Em Salvador

colabora com museus, galerias, teatros, editorias e outras instituições culturais baianas, assim

como espanholas e latino-americanas.

Já o Instituto Cervantes de Salvador foi, inaugurado em 2007, tem 9 salas de aula com

o mais moderno equipamento audiovisual, 1 sala multimídia, biblioteca com 4.500 volumes, 1

sala de exposição e um auditório para 60 pessoas, tudo isso em um moderno prédio de 3

andares, na Ladeira da Barra, vizinho a outras importantes instituições culturais como a

Aliança Francesa, o Goethe Institut e o Museu de Arte da Bahia.

Apesar de pouco tempo no cenário Baiano, o Instituto Cervantes vem cada vez mais

ganhando espaço no mercado e se destacando no âmbito de Centro Cultural. Localizado no

bairro da Barra, predominantemente classe A e B, sua estrutura física também atrai os olhares

de quem passa pelo Instituto. No local, funciona um Café que oferece serviço de excelência,

vista privilegiada para o mar e é aberto ao público, o que acaba aguçando a curiosidade pelas

pessoas que frequentam o local e acabam se interessando pelos serviços oferecidos pela

Cervantes.

Além de tudo isso, a distância entre as duas empresas é muito pequena, sendo um fator

muito importante para que os alunos da Caballeros despertem o interesse em migrar para a

Cervantes, além da tecnologia oferecida pelo Cervantes, percebida desde as suas instalações

até os equipamentos utilizados em sala de aula.

114

Outro ponto de extrema relevância identificado na empresa concorrente e que o

Caballeros também realiza é a difusão da cultura das expressões culturais da Espanha e dos

países hispano falantes. Ambas as empresas contam com a colaboração de instituições,

empresas e organismos públicos e privados, espanhóis e de diversos países e oferece um

ponto de encontro para especialistas de vários campos. Frequentemente pesquisadores e

escritores são convidados para realizar debates, discussões e seminários sobre literatura,

linguística, arte, cinema, história e muito mais. No programa cultural são oferecidas

atividades relacionadas com teatro, dança, música, literatura, arte, arquitetura, história

espanhola. Além disso, todas essas atividades podem ser assistidas por quem tiver interesse

em conhecer um pouco mais sobre a cultura espanhola.

Um ponto negativo é a limitação nos serviços. O Instituto Cervantes oferece apenas

cursos de língua espanhola para crianças e adultos, diferente da Caballeros de Santiago que

estende sua atuação nos cursos de dança flamenca oferecidos na instituição.

A empresas Fisk, C.C.A.A, Wizard, Yázigi e Skill, são alguns exemplos de

concorrentes indiretos, tanto pelo posicionamento no mercado, como pelo mapeamento

regional que identifica proximidades com a Associação Caballeros de Santiago. Estas

empresas estabelecem diferenciais consideráveis e atraentes, pode-se destacar: campanhas de

Espanhol para crianças a partir de 4 anos; campanha de curso online; campanha de

Intercambio; campanha ecológica; campanhas de matricula; entre outras.

4.1.2 Pesquisa de mercado e/ou opinião

A pesquisa foi realizada com pessoas que já realizaram algum curso e/ou atividade na

Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago, o total de entrevistado foi de 169

entrevistados.

A partir da pesquisa realizada, pode-se concluir que 65% do público-alvo do Instituto

Caballeros de Santiago é formado por mulheres (Gráfico 4.1). Ou seja, o sexo feminino

representa a maioria do público que a empresa deve buscar atingir com comunicação, relações

públicas e Marketing. Esse dado segue a tendência de Salvador que, de acordo com o IBGE

(2010), onde a maioria da população é do sexo feminino, possuindo uma proporção de 100

mulheres para 87 homens.

115

Gráfico 4.1 - Sexo do público entrevistado na Associação Cultural Hispano-Galega



A pesquisa revelou que o público- alvo do Caballeros de Santiago é majoritariamente

jovem: 83% dos indivíduos possuem entre 15 a 29 anos. Destes, 50% é formado por pessoas

de 20 a 24 anos (Gráfico 4.2). Essa informação também se relaciona com a faixa etária de

maior número da capital baiana: 25 a 29 anos (IBGE, 2010). Consequentemente, crianças e

cidadãos acima de 30 anos tem menor reincidência e formam apenas 13% do público-alvo. Os

esforços de Marketing, comunicação e relações públicas, então, devem ser direcionados a

indivíduos mais jovens, com uma linguagem mais atual e interativa, correspondendo a uma

fatia de mercado a ser explorada.

Gráfico 4.2 - Idade do público entrevistado - Salvador - 2014


35%

65%Masculino

Feminino

116

De acordo com a Secretaria dos Assuntos Estratégicos (2013), a Classe C, é o grupo

de maior frequência no país e isso reflete na forte presença desta classe na capital

soteropolitana. Segundo a pesquisa, a classe C é a que possui maior reincidência, com 29% do

público. As classes mais abastadas (A e B), no entanto, também possuem forte presença e

juntas, agrupam 40% dos entrevistados (Gráfico 4.3).

Gráfico 4.3 - Renda Familiar do público entrevistado - Salvador - 2014


Como visto anteriormente, o público do Caballeros de Santiago é majoritariamente

jovem, e isto reflete no grande número de indivíduos que estão com o nível superior

incompleto: 52%, com provável curso em andamento em universidades. Juntos, os níveis de

escolaridade relacionados a um público juvenil alcançam 85%. O número é bastante inferior

quando relacionados a pós-graduações: apenas 5% do público está nesse nível de escolaridade

(Gráfico 4.4).

Gráfico 4.4 - Nível de escolaridade do público entrevistado - Salvador - 2014


117

Percebe-se também que a maioria do público reside na região da Orla de Salvador e/ou

proximidade da mesma, conforme Tabela 4.1. Segundo o estudo, 35% do público mora na

zona B, grupo que reúne Pituba, Amaralina, Ondina, Barra e Rio Vermelho – bairro onde o

Caballeros de Santiago fica localizado. Esta foi a zona com maior reincidência da pesquisa,

um resultado favorável à empresa. A zona A, que compreende Itapuã, Paralela, Imbuí e

Armação, bairros mais distantes do Caballeros de Santiago, localiza a segunda maior parcela

do público, com 26%.

Tabela 4.1 - Local que reside o público entrevistado - Salvador - 2014

Moradia Frequência Frequências relativa

Zona A – Itapuã, Paralela, Imbui e

Armação

44 26%

Zona B – Pituba, Amaralina, Rio

vermelho, Ondina, Barra

59 35%

Zona C – Vitória, Canela, Garcia e

Barris

24 14%

Zona D – Centro 3 2%

Zona E – Pernambués, Cabula e

Saboeiro

7 4%

Zona F – Barbalho, Liberdade e

Caixa D’água

7 4%

Zona G – Brotas 15 9%

Zona H – Calçada, Roma, Boa

viagem, Bonfim, Itapagipe

2 1%

Zona I – Cajazeiras 3 2%

Zona J – Subúrbio Ferroviário 5 3% Fonte: Elaboração própria, 2014.

De acordo com resultado de pesquisas realizadas anteriormente, pode-se concluir que

a internet seria o meio de comunicação de mais força e impactante desses últimos tempos,

Pois devido a rotina puxada e cheias de tarefas do ser humano moderno, precisa de respostas

rápidas e eficientes a curto prazo, e que possam caber até mesmo nos nossos bolsos. Percebe-

se que a internet, é sem dúvidas os meios mais utilizados nas pesquisas realizadas pelos

diversos públicos da associação Caballeros de Santiago. A internet saiu na frente com 39%,

118

como forte influente nas pesquisas, ela vem ganhando força ao longo do tempo, deixando

assim a Televisão em segundo plano com 29%, mostrando que, meio mais impactante á

alguns anos atrás está perdendo força, para novas tecnologias (Gráfico 4.5).

Gráfico 4.5 - Meio de comunicação para divulgação da Associação Cultural Hispano-Galega



Com base nos dados podemos perceber que as atividades extracurriculares são cursos

complementares podendo vir a ser bastante útil na vida de jovens profissionais segundo

pesquisas já realizadas por especialistas em Recursos Humanos. Conclui-se que as pessoas

estão dando prioridade aos cursos de idiomas, sendo priorizado com 32% na frente das outras

atividades extracurriculares. Logo após o curso de dança com 20% dos votos, revelando que a

cultura espanhola vem sendo mais explorada e reconhecida ao longo do tempo (Gráfico 4.6).

Gráfico 4.6 -Atividade extracurricular da Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de

Santiago pode oferecer - Salvador - 2014


Estas atividades extracurriculares são tão importantes, que o número de pessoas

interessados em aprofundar-se na cultura espanhola é consideravelmente elevado, com 40%

119

dos votos, em seguida vem as pessoas que já realizaram o curso na associação ou em outra

concorrente com uma diferença mínima de 1%, e por último ficaram as pessoas que nunca se

interessaram em aprofundar-se na cultura espanhola com o total de 21% (Gráfico 4.7).

Gráfico 4.7 - Interesse em participar de cursos relacionados a cultura Espanhola na a

Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago pode oferecer - Salvador - 2014


A partir da coleta de dados realizados através desta pesquisa, chega-se à conclusão em

que essas pessoas estão cada vez mais buscando o aperfeiçoamento em línguas estrangeiras

como podemos avaliar através do Gráfico 4.8. O curso de idiomas acabou liderando em 1%

lugar na opinião dos soteropolitanos com 64% dos votos, e em seguida o curso de dança que

vem ganhando força ao longo do tempo com 24%. Já os demais cursos permaneceram com

4% nas pesquisas mostrando baixo interesse nos demais cursos.

Gráfico 4.8 - Natureza dos cursos que participou com atributos espanhol - Salvador - 2014


O questionar onde realizaria os cursos ou atividades espanholas. O curso de idiomas

favorito dos estudantes de fato seria a associação Caballeros de Santiago liderando com 34%

na frente dos demais, logo em seguida o concorrente mais próximo que seria o Cervantes com

uma diferença de 12% nos votos, totalizando com 17% dos votos, em seguida os demais

120

cursos. A Associação Caballeros de Santiago é de fato umas das melhores associações e mais

completa dos cursos estrangeiros localizado em Salvador-Ba (Gráfico 4.9).

Gráfico 4.9 - Local onde realizou o curso com características espanholas - Salvador - 2014

Fonte: Elaboração própria,2014

Pode-se notar que a maioria do público entrevistado 57%, nunca viu ou ouviu qualquer

divulgação da Associação Caballeros de Santiago, fez a atividade por que ouviu alguém falar,

contra 43% que já a conhecia. Isto mostra que a comunicação externa precisa ser trabalhada,

para que a empresa aumente o seu recall. Segundo a pesquisa, o maior meio que as pessoas

tiveram conhecimento da instituição são: através de amigos 32%, seguido de parentes 17%,

depois de conhecimento no próprio local 14%, internet 11%, panfletos e outros 7%. O que

reflete que a Caballeros precisa melhorar a comunicação externa para que sua propaganda

possa atingir um maior número de pessoas, para que sua divulgação não seja simplesmente no

boca a boca, além de atingir também aqueles que não conhecem a instituição (Gráfico 4.10).

Gráfico 4.10 - Conhecimento sobre a Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de

Santiago pode oferecer - Salvador - 2014


121

Ao questionar os entrevistados se participariam de algum curso promovido pela

Associação, 68% do público relataram que sim. Ou seja, apesar de não possuir um recall

totalmente satisfatório, a conversão em alunos participantes é alta.

A maioria dos entrevistados declarou que não participam de cursos oferecidos pela

Caballeros por falta de tempo ou pela localização da sede, cada um teve uma porcentagem

igual a 28%. Percebe-se com isso que a Caballeros poderia contar com horários mais

flexíveis, ou cursos a distância, para que essas pessoas que não fazem os cursos por falta de

tempo ou pela localização.

O Gráfico 4.11, mostra os cursos mais relatados pelos entrevistados. De acordo com a

pesquisa, o curso de espanhol para adultos somam mais de 53% de toda a mostra, mais que a

somatório de todos os outros cursos oferecidos pela instituição, comprovando assim que o

curso de línguas é o carro chefe da Caballeros de Santiago, comprovando assim, também, que

o seu maior público são de adultos cerca de 50%.

Gráfico 4.11 - Cursos mais relatados pelos entrevistados na Associação Cultural Hispano-



A partir da pesquisa podemos concluir que 55% do público do Caballeros de Santiago

considera os cursos oferecidos pela instituição ótima. Sendo assim, o número de insatisfeitos

chega à zero. Conclui-se então que o Caballeros é muito bem visto e aceito na cidade de

Salvador (Gráfico 4.12).

122

Gráfico 4.12 - Avaliação dos cursos promovidos pela Associação Cultural Hispano-Galega



Em relação a segurança da localização do curso, 51% acham o local inseguro, mas

relatam que é uma questão da cidade, e não da instituição. Outro fato que comprova isso é

50% do público está satisfeito com localização da Associação. O número de insatisfeito

equivale a quase zero. Ou seja, conforme as suas expectativas a Caballeros está localizada em

um bom local conforme a pesquisa. Também foi constatado que 80% dos entrevistados são a

favor de estudar com professores descendentes espanhóis, mostrando assim que a proposta da

Caballeros de Santiago deu muito certo.

4.1.3 Proposta de Layout de comunicação

Após pesquisas detectou-se que por se tratar de uma Associação, a Caballeros de

Santiago cultiva uma comunicação conservadora.

A logomarca da Caballeros de Santiago transmite seriedade, tradição e atinge o seu

objetivo principal.

Em relação a Análise do Web site a empresa possui um site que precisa melhorar a

forma como é disposta as informações, para tornar-se um site mais objetivo e com o acesso a

informação de forma mais rápida para o público A. É bom esclarecer que o site contém todas

as informações necessárias a serem passadas para o aluno.

Já na análise das Redes Sociais (Facebook e Youtube) a Caballeros de Santiago não

apresenta uma gestão adequada, pois deveria participar mais delas e atualizar as informações.

No Facebook os posts parecem ser inseridos de forma desordenadas e confusas com

grandes poluentes visuais.

123

Já no Youtube possuem apenas 02 vídeos o qual não causam muito engajamento pois

claramente não existe uma gestão deste canal.

Percebeu também que apesar de possuir bons serviços e diferenciais, a Caballeros de

Santiago possui muitos problemas de comunicação, dentre eles:

• falta de Recall da marca da Associação;

• pouco investimento em comunicação;

• falta de investimento para captação de novos clientes;

• pouco trabalho para fidelizar clientes;

• falta de estratégias na captação de novos clientes;

• não faz nenhum monitoramento profissional em suas redes sociais.

Diante deste fato buscou através do meio de comunicação contemplar objetivos

primários e secundários. Como objetivo primário tem-se reposicionar a imagem da marca na

cabeça do consumidor. Já os Secundários são:

• comunicar que na Caballeros possuem professores que são de origem Hispano-galega

mas também dominam muito bem a língua e o conteúdo a ser passado. Criando assim

a conexão entre os dois povos;

• criar um serviço de captação de novos clientes, e

• comunicar obre o curso de verão e de inverno o qual a Caballeros oferece.

O principal Posicionamento das campanhas é ser visto como a única Associação de

ensino Hispano Galego o qual ainda cultiva a riqueza da cultura Espanhola em sua essência,

de forma a contemplar o perfil do seu principal público alvo que são homens e mulheres das

classes A/B com faixa etária 18+.

As principais Estratégia de Comunicação são:

• utilizar para divulgar a Associação, Ações Promocionais em meses alternados,

propaganda, Marketing de guerrilha e Marketing direto; e

• campanhas para mostrar a importância de se ter uma formação em língua e cultura

estrangeira.

As Figuras (4.1; 4.2; 4.3; 4.4; 4.5; 4.6; 4.7; 4.8 e 4.9) buscam divulgar a Associação.

As Figuras (4.10; 4.11 e 4.12) mostra a necessidade de aprender o idioma espanhol. Todas as

peças foram criadas pelos alunos de Comunicação Social da Faculdade Particular - 8º

semestre do curso de Comunicação Social com publicidade

124

Figura 4.1 - Sugestão de peça de busdoor para divulgar a Associação Cultural Hispano-



Figura 4.2 - Sugestão de peça de Outdoor para divulgar a Associação Cultural Hispano-



125

Figura 4.3 - Sugestão de peças de e-mail Marketing e empena para divulgar a Associação


E-mail Marketing

Empena


126

Figura 4.4 - Sugestão de peça de panfleto para divulgar a Associação Cultural Hispano-



Figura 4.5 - Sugestão de peça Elemidia - Frames para divulgar a Associação Cultural

Hispano-Galega Caballeros de Santiago - Salvador - 2014


127

Figura 4.6 - Sugestão de peça de Fanpage para divulgar a Associação Cultural Hispano-



Figura 4.7 - Sugestão de peça de Taxidoor para divulgar a Associação Cultural Hispano-



128

Figura 4.8 - Sugestão de peça de site para divulgar a Associação Cultural Hispano-Galega



129

Figura 4.9 - Sugestão de peça de placa externa para divulgar a Associação Cultural Hispano-



Figura 4.10 - Sugestão de peça de Outdoor para aprender o idioma espanhol na Associação



130

Figura 4.11 - Sugestão de peça de panfleto para aprender o idioma espanhol na Associação



Figura 4.12 - Sugestão de peças de empenha e email Marketing de panfleto para aprender o

idioma espanhol na Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago -

Salvador - 2014

Empena E-mail Marketing


131

Ao elaborar campanha sobre a conquista na carreira profissional. Levou em

consideração o fato o Caballeros é uma instituição com excelente qualidade de ensino, que

quem estudando na Caballeros pode se qualificar. Focando na tradicionalidade e no curso de

espanhol. Já que Caballeros tem pouco recall, então nós faremos esta campanha a fim de

reposicionar o nome da instituição na mente do nosso público. A campanha foi direcionada

para o público A/B, Homens e mulheres, entre 25 anos +.

O principal benefício focado na campanha é o de ser uma instituição tradicional, onde

preza pelo ensino de alta qualidade e excelência.

Quadro 4.1 - Principais concorrentes estão presentes

Concorrentes O que traz a sua campanha?

Fisk

Campanha de inglês para crianças a partir de 4 anos; Campanha de curso online; Campanha de Intercambio; Campanha do curso de espanhol; Campanha de divulgação do curso de inglês; Campanha Institucional

Yázigi:

Campanha Ecológica; Campanha Institucional; Campanha divulgando o curso de inglês

Skill: Campanha de intercambio; Campanha de inglês para crianças; Campanha Institucional

Wizard:

Campanha Institucional; Campanha divulgando o curso de inglês; Campanha de matricula;


Outros pontos observados para esta campanha, são:

• Tom do discurso: A campanha terá um tom informativo.

• Período: A campanha será realizada de (05/01 a 05/02/2015).

• Praça: A campanha será feita em Salvador-BA.

• Peças: As peças a serem utilizadas serão:

o Mídias Exteriores: Outbus (1,80 X 0,50 cm) (Figura 4.13)

o Impressos (Figuras 4.14 e 4.15):

Panfleto (10x15cm)

132

1 pagina de revista (Veja Comer e Beber – revista de turismo) (20,20 x

26,60 cm-sangramento)

• Argumento de vendas: A instituição é referência em cursos de espanhol.

• Obrigatoriedades: Marca da instituição; Site (www.Caballeros.com.br) e contatos

(Tel.: 71 3334-4342 / 3334-0241)

Figura 4.13 - Sugestão de peça de Outbus (1,80 X 0,50 cm) para conquista do mercado de

trabalho através do espanhol da Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago

Salvador - 2014


133

Figura 4.14 - Sugestão de peça de Panfleto (frente e verso) (10x15cm) para conquista do

mercado de trabalho através do espanhol da Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros

de Santiago - Salvador - 2014


134

Figura 4.15 - Sugestão de peça de Anúncio – Veja (20,20x26,60cm - sangramento) para

conquista do mercado de trabalho através do espanhol da Associação Cultural Hispano-



135

A próxima peça trabalha a ida da cultura espanhola até o público (A cultura vai até

você), o período de divulgação seria entre: 01, 02, 03/03 – 01, 02, 03/05/2015.

O Objetivo da Ação é ode levar a cultura espanhola para dentro de faculdades e

escolas, principalmente escolas de ensino médio e fundamental e faculdades nas proximidades

do Rio Vermelho. Para isso, poderia realizar apresentações de dança flamenca, culinária e

artesanato. Também poderia levar para dentro da escola uma mini exposição de artesanato

espanhol, apresentação de dança flamenca e venda de comidas típicas espanholas. Essa ação

será realizada em parcerias com as escolas e faculdades, as apresentações de dança, o

artesanato e a culinária serão realizados com os próprios alunos da Caballeros.

O objetivo desta ação é levar a cultura espanhola para os ambientes de ensino,

mostrando um pouco o ambiente da Caballeros e o que essas pessoas podem encontrar na

instituição.

A divulgação será divulgada no próprio ambiente onde será feita a ação com cartaz A3

e comunicado interno. Para isso utilizaria como recursos humanos: 2 alunos de dança

flamenca (1 homem e 1 mulher); 3 alunos na exposição do artesanato e 5 alunos com a

culinárias galega. Já os Recursos Materiais seriam: 2 Mesas e 5 Cadeiras.

As peças propostas seriam apresentadas em:

• Cartaz A3 (Figura 4.16)

• Panfleto institucional 10x15cm (Figura 4.17)

136

Figura 4.16 - Sugestão de peça de Carta A3 para trabalhar a ida da cultura espanhola até o

público Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago - Salvador - 2014


137

Figura 4.17 - Sugestão de peça de Panfleto (Frente e verso) para trabalhar a ida da cultura

espanhola até o público Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago -

Salvador - 2014

138


A próxima campanha visa contemplar o curso de férias o período seria entre 10 a

20/07/15. O objetivo da ação seria Divulgar o curso de férias. Os locais da divulgação seriam

em Sinaleiras das proximidades do Rio Vermelho, Itaigara, Av. ACM e Barra (Bairros de

Salvador). Assim, realizaria blitz de divulgação do curso de férias, através da ação de

panfletagem nas sinaleiras terão dois promotores vestidos de espanhol fazendo a panfletagem,

quem receber este panfleto e apresentar na matricula ganha 5% de desconto. Os Recursos

Humanos utilizados seriam: 2 Promotores (1 homem e 1 mulher), usando Roupas

espanholas típicas. A peça seria:

139

• Panfleto Promocional - 12x12cm de diâmetro (Figura 4.18).

Figura 4.18 - Sugestão de peça de Panfleto redondo - 12x12cm de diâmetro para trabalhar

curso de férias da Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago -

Salvador - 2014


A Tabela 4.2 Mostra o orçamento de produção das peças da Associação Cultural

Hispano-Galega Caballeros de Santiago

140

Tabela 4.2 - Orçamentos de produção das peças da Associação Cultural Hispano-


DESCRIÇÃO QUANT. VALOR

REVISTA 20,20x26,60 cm - sangramento - 60.000 6.903,00

OUTBUS, 1,80X0,50CM, VEICULAÇÃO E PRODUÇÃO 41 21.420,00

PANFLETO (VOCÊ PODE SER O QUE QUISER), 4X4

COR, 10X15CM, COUCHÊ BRILHO, 115G.

3.000 642,00

PANFLETO INSTITUCIONAL, 4X4 COR, 10X15CM,

COUCHÊ BRILHO, 115G.

3.000 642,00

PANFLETO DE FÉRIAS, 4XO COR, 12X12CM DE

DIÂMETRO, COUCHÊ BRILHO, 180G.

3.000 1.230,00

TOTAL GERAL 30.837,00

*As campanhas juntamente com as ações promocionais terão um custo total de R$ 30.834,00 (Trinta mil oitocentos e trinta e sete reais).

A próxima Campanha chama-se “Um Mundo de Possibilidades”, busca reposicionar a

imagem da instituição, para o público Alvo de Ambos os sexos, da Classe AB, residentes em

Salvador e região Metropolitana. O objetivo é o de fazer com que o público tenha interesse

em aprender a língua galego-espanhola, relacionado o aprendizado com diversas

possibilidades que podem surgir. O período de vinculação seria entre Julho a Novembro/2014.

As peças que serão utilizadas:

• Folder Formato A4 x (29,7cm x 21,0cm) (Figura 4.19);

• Peça Extra (Folder Passaporte Formato A5 x (21,0cm x 14,8cm) (Figura 4.19); e

• E-mail Marketing) (Figura 4.20);

• Spot 30”

141

Figura 4.19 - Sugestão de peça de Folder Formato A4 x (29,7cm x 21,0cm) para trabalhar

“Um Mundo de Possibilidades” para o público da Associação Cultural Hispano-Galega



O Valor da Peça da figura 4.1.18é de R$ 3.150,00e o Valor da Faca de corte é de R$

2.500,00. Será distribuída em: Restaurantes, como por exemplo, no Barbacoa (01 promotor -

sexo feminino) e no Barravento (01 promotor - sexo feminino); Teatros (Jorge Amado - 2

promotores - sexo masculino e feminino e no SESC Casa do Comércio - 01 promotor - sexo

masculino). A data da divulgação é 04, 05, 11, 12 de julho de 2014 das 18:00h às 21:00h (3 h

de ação) com a Quantidade de 5 promotores. O Valor a ser pago por dia é de R$ 50,00 para

cada promotor que deves está vestido com roupas espanholas (Fantasia de Espanhol (a) para

os promotores = R$ 70,00). Tem-se o seguinte cálculo:

• 5 promotores p/ dia = R$ 250,00 - 4 dias de ação = R$ 1000,00

• 5 fantasias p/ dia = R$ 350,00 - 4 dias de ação = R$ 1400,00

• Valor total da panfletagem: R$ 2.400,00

Já a Ação Promocional (Figura 4.19) será realizada na Feira Salão do Estudante com

intuito de reconhecimento da marca por parte do público e consequentemente a captação de

novos alunos para estudar espanhol na Caballeros de Santiago e terá um valor de R$ 3.150,00

A Caballeros de Santiago não é uma instituição que apenas ensina um idioma, mas sim uma

instituição que oferece infinitas possibilidades para os seus alunos. É justamente neste quesito

142

que entra o conceito criativo na campanha e nas ações da Caballeros de Santiago. Todas as

peças realizadas para o cliente trazem este conceito, que é o de ampliar a visão do público

para um aprendizado, este de língua espanhola.

A ação interativa dentro de uma Feira de Intercâmbio. A data do Evento é de

22/03/2015 (previsão), será realizada em Feira Salão do Estudante (como exemplo, Hotel

Pestana - R. Fonte do Boi, 216 - Rio Vermelho).

Na entrada do evento, terá um promotor distribuindo o folder (em formato de

passaporte) e informando as pessoas para pegar o visto na tenda da Caballeros de Santiago.

No salão, será instalada uma tenda chamada Caballerokê, onde terá dois promotores

chamando o público para participar da ação. Na frente da tenda terá um promotor que

receberá o passaporte e dará o visto carimbado com a logo da instituição em um espaço que

tem na parte interna do passaporte, como se fosse um acesso para o público conhecer o mundo

de possibilidades que só a Caballeros de Santiago pode oferecer. Um promotor ficará

responsável em operar o karaokê, que terá como mecânica fazer com que as pessoas cantem

músicas em espanhol e atinjam uma pontuação máxima.

Os três primeiros que conseguirem uma pontuação acima de 95%, iriam para júri

popular, onde seria colocado os vídeos (feito por mais um promotor) no Facebook e o vídeo

mais curtido levaria a melhor no Caballerokê. Essa ação começaria na Feira Salão do

Estudante e terminaria no dia seguinte no final da tarde quando já tivesse fechado o resultado

que será divulgado no próprio Facebook da instituição e também no site

www.Caballeros.com.br. Para o 1º lugar no vídeo mais curtido seria disponibilizada uma

bolsa integral de 06 meses para fazer aula de espanhol, o 2º lugar ganharia 30% de desconto

na mensalidade e o 3º lugar ganharia 10% de desconto na mensalidade.

Os Recursos Humanos necessários seriam 06 promotores:

• 01 operando o karaokê;

• 01 tirando fotos e postando vídeos no Facebook;

• 02 chamando as pessoas para participar do concurso;

• 01 entregando o folder (Passaporte) na entrada;

• 01 carimbando o visto no stand;

O Valor Total da parte dos Recursos humanos seria de R$ 360,00. Já os Recursos

Materiais seriam:

• TV 42 polegadas - (disponibilizado pela Caballeros de Santiago);

• Karaokê - (disponibilizado pela Caballeros de Santiago);

143

• Microfone - (disponibilizado pela Caballeros de Santiago);

• DVD de músicas em espanhol - (disponibilizado pela Caballeros de Santiago);

• Mesa - (disponibilizado pela Caballeros de Santiago);

• Extensão - (disponibilizado pela Caballeros de Santiago);

• Máquina fotográfica - (disponibilizado pela Caballeros de Santiago);

• Amplificador - (disponibilizado pela Caballeros de Santiago); e

• Carimbeira e Carimbo (R$ 20,00)

Peças:

• Banner 60 x 80 cm (informações sobre a Caballeros de Santiago) (Orçamento

Catavento - R$ 23,90);

• Folder - A5 x (21,0cm x 14,8cm) - Valor: R$ 3.150,00

O Orçamento total (Tabela 4.3) do Caballerokê é de R$ 16.152,90

Tabela 4.3 - Orçamento das Peças Caballerokê - Salvador - 2014


144

Figura 4.20 - Sugestão de peça extra para trabalhar “Um Mundo de Possibilidades” para o

público da Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago - Salvador - 2014


145

Figura 4.21 - Sugestão de peça de E-mail Marketing para trabalhar “Um Mundo de

Possibilidades” para o público da Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de

Santiago - Salvador - 2014


O valor da peça da Figura 4.21 é de R$ 400,00 e deve ser enviada para no mínimo

4.000 cadastros. O spot de 30´ será realizado com base no Quadro 4.1.

146

Quadro 4.2 - Sugestão de peça Spot de 30´ para trabalhar “Um Mundo de Possibilidades”

para o público da Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago -

Salvador - 2014

Redator: Agência DUPLAMENTE

Título: O mundo de oportunidades Caballeros

Cliente: Escola de idiomas - Caballeros de Santiago

Peça: Spot

Duração: 30’

(Ambiente em silêncio - sem música de fundo)

Loc. 01 - Olá, vim participar da entrevista.

Loc. 02 - Vejamos. Já fez intercâmbio por 1 ano, participou de congresso internacional

como intérprete, tem experiência como guia turístico.

Loc.02 (com ar de surpresa) - Ah, logo vi, você fez espanhol na Caballeros de Santiago.

(Fundo musical suave)

Loc. 03 - Caballeros de Santiago, a escola de espanhol que te oferece um mundo de

oportunidades.

Loc. 03 - Acesse: www.Caballeros.com.br ou no telefone (71) 3334-4342

Valor do Spot gravado em estúdio: R$ 49,00 (KN Studio)

Rádios:

• Globo FM

Programações:

Online - Domingo - Das 11h às 13h - 2 inserções por dia - período de 30 dias – Valor R$

700,00

Happy Hour - Seg à Sex - Das 17h às 19h - 2 inserções por dia - período de 30 dias – Valor

R$ 3400,00

Valor total: R$ 4100,00

• Metrópole

Programações:

Das 18:00 às 20:00 - 2 inserções por dia R$ permuta.

Valor total: Realização de permuta com a rádio (sem custo). Fonte: Elaboração própria, 2014.

O próximo planejamento de Campanha chama-se “Seu futuro não depende da sorte”, a

campanha busca divulgar a Caballeros de Santiago para Homens e Mulheres, de 10 a 45 anos,

147

de classes A. O principal benefício desta campanha é o de tornar fluente na 2ª língua mais

falada do mundo, o Espanhol. O tom do discurso utilizado será Místico, com o uso de:

• Panfleto aberto 14,8 x 21cm (Figura 21);

• Empena 8,9 x 17,9m (Figura 22); e

• Adesivo (Figura 4.22).

O principal argumento de vendas é o de Aprender a segunda língua mais falada no

mundo, num instituto que lhe possibilita um futuro promissor, seja através de turismo,

crescimento profissional, comércio e negócios. Todas as peças devem conter o endereço e os

contatos da Associação

Figura 4.22 - Sugestão de peça “Seu futuro não depende da sorte” através de Panfleto aberto

14,8 x 21cm para o público da Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago

- Salvador - 2014


148

Figura 4.23 - Sugestão de peça “Seu futuro não depende da sorte” através de Empena para o



149

Figura 4.24 - Sugestão de peça “Seu futuro não depende da sorte” através adesivo para o



Figura 4.25 - Sugestão de peça “Seu futuro não depende da sorte” através de E-mail

Marketing para o público da Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago -

Salvador - 2014


150

A próxima campanha visa:

• Reposicionamento da empresa;

• Aumento do número de alunos em 50% a cada semestre; e

• Fidelização dos alunos antigos e novos.

O principal público são Homens e Mulheres, de 18 a 60 anos, das classes A e B.,

foram criadas 2 peças:

• Outdoor (Figura 4.26)

• Panfleto (Figura 4.27)

Figura 4.26 - Sugestão de peça de Outdoor para o público da Associação Cultural Hispano-



151

Figura 4.27 - Sugestão de peça de panfleto para o público da Associação Cultural Hispano-



4.2 ESTUDO DE CASO RESTAURANTE DOC CASUAL DINNING

O Quadro 4.3 mostra as principais variáveis mercadológicas e comportamentais

presentes no DOC CASUAL DINNING

152

Quadro 4.3 - Principais variáveis mercadológicas e comportamentais presentes no DOC

CASUAL DINNING - Salvador - 2014.1

Variáveis Identificação

Mercadológica

Geográfica Pituba Salvador - Bahia - Brasil

Demográfica Jovens a adultos

Psicográficas

Frequentado por pessoas que buscam um ambiente que prima pela

inovação, como pode ser visto no uso do Sistema de Atendimento

Chama Garçom, visando agilizar e otimizar o serviço. O conforto

ofertado pelo ambiente também satisfaz a demanda do público que

procura um lugar aconchegante para desfrutar de boa comida.

Comportamentais

Benefícios

O fato de frequentar um restaurante que busca um público mais seleto

traz às pessoas a sensação de pertencimento a um nível de status social

superior, prestígio e segurança em relação ao seu posicionamento na

sociedade.

Produto/serviço

O estabelecimento oferece variadas opções para quem busca um sabor

alternativo ao paladar baiano “apimentado”, atrelado ao conforto

causado por um ambiente aconchegante e propício para encontros após

um dia de trabalho, ou mesmo para aqueles que buscam uma distração

noturna que fuja da normalidade oferecida nas noites de Salvador. Fonte: Elaboração própria, 2014.


O Gráfico 4.13 mostra que o público que mais frequentam o restaurante são as que

residem no bairro da Pituba, mas há pessoas com grande frequência que moram em Vilas do

Atlântico, Costa Azul e Rio Vermelho.

153

Gráfico 4.13 - Bairros que moram o público do DOC CASUAL DINNING - Salvador - 2014.1


O Gráfico 4.14 mostra que 78% dos clientes já foram antes no restaurante, assim o

DOC já possui um público cativo. 73% destes clientes disseram que frequentam o DOC de uma

a três vezes por mês. Sendo que, 6% frequentam ainda mais de quatro a seis vezes ao mês.

Gráfico 4.14 - Primeira vez que frequenta o DOC CASUAL DINNING - Salvador - 2014.1


A forma que os clientes conheceram o Restaurante DOC, influencia e ajuda bastante

na Comunicação Externa, já que, o que se pretende mostrar é o quanto a propaganda em redes

sociais é importante para o Marketing. No Gráfico 4.15, percebe-se que a maioria (65%) dos

frequentadores do ambiente conheceu o restaurante através de amigos e que apenas 5% das

pessoas conheceram pelas Redes Sociais, e 3% pelo site, 22% conhecem por familiares e 5%

154

por colegas de trabalho. Diante destes dados, fica comprovado o pouco impacto deles quando

se trata da ferramenta Redes sociais.

Gráfico 4.15 - Conhecimento do DOC CASUAL DINNING pelo público - Salvador - 2014


Entre os frequentadores do DOC perguntou-se se usa as redes sociais para

compartilhar os ambientes que frequenta? Tal questão foi feita, pois na Internet há muitas

opiniões sobre os locais que as pessoas frequentam. Em seus comentários, avaliam a comida

de um restaurante, o atendimento que os garçons dão aos clientes, as promoções que

oferecem, entre outros.

Na hora da escolha de para onde ir num fim de semana, muitos procuram nas redes

sociais, por exemplo, locais bem elogiados e frequentados.

Após pesquisa de opinião realizada no Restaurante DOC, verificamos que 73% das

pessoas entrevistadas compartilham, em determinadas ocasiões, os locais que costumam ir

para se divertir. É muito importante para uma empresa ser citada/lembrada na Internet pelos

seus clientes. Essa ação passa credibilidade aos futuros consumidores e aumenta a visibilidade

da organização. Entre as redes sociais frequentadas estão o Facebook com 45% e depois o

Instagram com 13% (Gráfico 4.16).

155

Gráfico 4.16 - Redes sociais mais frequentada pelo público do DOC CASUAL DINNING -

Salvador - 2014


É necessário que o DOC estimule e verifique constante alimentação de páginas na

Internet, como as redes sociais, em especial para o público de jovens e de estudantes,

estimulando os seus clientes a curtirem suas páginas e publicações, foi detectado que 93% dos

entrevistados não curtem a empresa.

A popularidade de uma página na internet só traz retorno para uma empresa. Ela sendo

aceita pelos internautas, e sendo divulgada pelos mesmos, fará com que se torne bem aceita

por todos.

O Gráfico 4.17 mostra que a maioria dos clientes que estavam no DOC disseram que o

meio de comunicação que mais o impactavam eram as redes sociais com 75% das respostas

para muito, sendo assim, o investimento em manutenção de postagens no Facebook e no

Instragran – Indicados pelo Gráfico 4.17 como os mais acessados pelos internautas - por

exemplo, alavancariam a visibilidade do restaurante. Podendo explorar bastante dessa forma

de comunicação, usando os personagens que compõe o conceito do DOC em publicações com

explicações rápidas a respeito deles, ligando os mesmos às promoções e aos pratos do dia,

como forma de atrativo.

Detectou também que 60% dos clientes não são prestam atenção em Mídia Bus, o que

mostra que a divulgação através deste, seria inviável e traria pouco retorno de clientela.

Podendo optar pelo Outdoor, já que o mesmo tem em sua maioria uma visibilidade regular

equivalente a 50% do público presente no momento da pesquisa, apesar de ser um meio de

comunicação caro tem grande retorno e pode dar respostas bastante positivas.

156

Porém nem o rádio e nem o jornal mostraram ter muito alcance de público com

porcentagens iguais a 2,50% e 7,50% respectivamente para opção muito. Já a televisão, e

atinge 42,5% de forma razoável e requer um investimento financeiro muito grande, logo no

caso do DOC não seria viável, pois o mesmo dispõe de pouca verba de comunicação.

Chega-se então a conclusão de que as mídias consideradas alternativas, como as redes

sociais, são a melhor saída e apresentam um ótimo retorno com poucos gastos, podendo

periodicamente variar para o Outdoor e televisão, na proporção em que os lucros decorrentes

a própria comunicação forem crescendo.

Gráfico 4.17 - Possíveis comunicações para atrair o público externo do DOC CASUAL

DINNING - Salvador - 2014


O Gráfico 4.18 mostra que 55% dos clientes instalariam um aplicativo que

transmitisse informações sobre o DOC, como os preços, promoções e vantagens, e apenas

12% disseram que não teriam o programa em seu celular. Logo, a fração dos não interessados

foi mínima, o que indica que o investimento na composição e divulgação do programa para o

celular seria muito válido e daria um retorno satisfatório ao restaurante. Já os que optaram por

“talvez” (33%) poderiam ter o pensamento mudado com a apresentação do aplicativo. Tendo

em vista a disponibilidade de renda do restaurante, o aplicativo é uma forma de comunicação

simples e que não requer tanto investimento e, que também, é de fácil utilização pelos

clientes. Sendo assim, após a leitura do gráfico, chegamos à conclusão de que o aplicativo

seria aceito e usado pela maioria dos clientes que frequentam o restaurante.

157

Gráfico 4.18 - Aplicativo para celular do DOC CASUAL DINNING - Salvador - 2014


É muito comum quando o restaurante é muito bom encontrar uma grande fila de

espera na porta. Algumas pessoas esperam sua chamada, enquanto outras preferem optar por

outro restaurante mais perto. De acordo com a pesquisa de opinião (Gráfico 4.19), 42% dos

consumidores do DOC se passassem por um tempo grande de espera para entrar, iriam para o

Outback. Enquanto 38% prefeririam ir a outro restaurante, 15% iriam ao Pereira e 5% ao Su

Espeto, cujos estão localizados próximo ao Restaurante DOC.

Gráfico 4.19 - Concorrentes em caso de fila de espera do DOC CASUAL DINNING -

Salvador - 2014


158

4.2.2 Concorrência

Ao analisar o perfil do DOC da internet tem-se o Quadro 4.4, onde deixa claro a

necessidade de investir em rede social e atualizar em relação as mesmas.

Quadro 4.4 - Comparação do DOC CASUAL DINNING com seus concorrentes na internet -

Salvador - 2014.1 (continua)

Restaurantes Site da empresa Facebook Twiter

DOC Casual Dinning

- Link do Instagram no site não há o ícone para acesso direto.

- 2.925 curtidas na página - 158 pessoas falando sobre o restaurante - Poucas curtidas nas fotos. Mínimo de uma pessoa por foto. - Nenhum compartilhamento

Apenas 1 pessoa

OUTBACK

Site bem informativo, contendo flash de fotos dos pratos na parte central do site. Informações bem visíveis. Possui ícone direcionando para as redes sociais: Twitter, FacebookeYoutube. E informa que o restaurante possui aplicativo no AppStore e Google Play - Instagram: Possuem três perfis, sendo eles: OUTBACKSTEAKHOUSE com 1.4570 seguidores, seguindo 740 pessoas e com 196 publicações. OUTBACKRD com 4.358 seguidores, seguindo 5.309 pessoas e com 858 publicações. OUTBACKBRASIL com 15.386 seguidores, seguindo 0 pessoas e com 195 publicações

- 2.477,681 curtidas na página - 12.851 pessoas falando sobre o restaurante - 1.195.581 pessoas fizeram o check in dizendo que estavam no Outback 248.273 avaliações sobre a página 4,5 estrelas - Posts na página (Possuem variação de 900 a 9.022 curtidas por foto. Poucas fotos possuem 170 curtidas) - Compartilhamentos: Variam de 20 á 200 curtidas - Comentários: Mínimo de 13 comentários por foto

Possui 9.771 seguidores. Realizam postagens de segunda-feira aos sábados

PEREIRA

No primeiro ícone onde contem falando sobre o restaurante, ele conta como foi seu surgimento. Ícones de redes sociais (Facebook e Instagram) estão apenas na janela do contato. Visivelmente escondidos. - Instagram (793 seguidores, 1.049 pessoas que o restaurante está seguindo ,322 publicações

- 5.522 curtidas na página - 102 pessoas falando sobre o restaurante - 12.824 pessoas fizeram o check in dizendo que estavam no Pereira - 948 avaliações sobre a página - 4,3 estrelas Curtidas na página:

159

Quadro 4.4 - Comparação do DOC CASUAL DINNING com seus concorrentes na internet -

Salvador - 2014.1 (conclusão)

Restaurantes Site da empresa Facebook Twiter Com mínimo de 07 curtidas nas

fotos e máximo de 24) Menos de dez pessoas curtindo cada foto Compartilhamentos: Apenas um compartilhamento em poucas fotos Comentários: Quase nenhum comentário

SU ESPETO BISTROT

Site: Redes sociais visivelmente localizadas. Contém flash com fotos do local e seus pratos principais. No tópico sobre o Restaurante há um explicativo com textos e fotos onde explica sobre o conceito, variedades, o porquê da nomeação do Su Espeto, seu diferencial, drinks e Happy Hour. No ícone promoções há informações com todas as promoções, sendo uma para cada dia da semana. Instagram: Possuem dois perfis, sendo eles: SUESPETOOFICIAL com 294 seguidores, seguindo 1.052 pessoas e com 12 publicações. Possui muitas fotos repetidas e poucas curtidas. SUESPETO com 1.322 seguidores, seguindo 2.869 pessoas e com 70 publicações. Contém um mínimo de 16 curtidas por foto.

- 3.250 curtidas na página - 3.347 pessoas fizeram o check in dizendo que estavam no Pereira - 403 avaliações sobre a página 4estrelas Curtidas na página: Pouquíssimas curtidas nas fotos Compartilhamentos: Nenhum compartilhamento de foto Comentários: Nenhum comentário


DOC assim como seus concorrentes “Pereira” e “Su Espeto Bistrot” possuem suas

redes sociais pouco movimentadas. São pouquíssimos os clientes que curtem, compartilham

ou comentam em suas fotos. Em contrapartida, o “Outback” possui grande índice de

movimentação dos clientes.

Entendemos como site, sendo uma das maiores formas de comunicação na internet.

Site é o que propicia e cria um conjunto de impressões a respeito de algo. É com ele que

160

clientes como os do DOC podem ver todas as informações a respeito de uma instituição,

empresa ou até mesmo restaurante.

Por isso é importante que tenha uma ótima comunicação visual e informações

necessárias.

Se fizer um comparativo entre o DOC e seus concorrentes, logo nota-se que o site do

restaurante DOC Casual Dinning é completamente fantasioso, ele nos passa uma ideia de

magia, um restaurante onde você pode ser quem quiser e onde seus sonhos podem se realizar.

Diferente dos demais, ele propõe que cada cliente possua uma experiência diferente e única.

Apesar de conter estes pontos positivos, ele peca ao não explicar em seu Website o seu

surgimento. Possui Instagram, mas não há uma via direta do site para ele.

O Gráfico 4.20 compara os seguidores do DOC CASUAL DINNING com seus

concorrentes no Facebook, que está a frente é o PEREIRA. Num mundo tão globalizado

como é hoje, a internet tem se tornado um dos maiores meios de comunicação. O Facebook é

a rede social mais utilizada hoje em dia, ao dizer que estamos seguindo uma página deste site,

significa que queremos obter mais informações sobre aquilo, neste caso sobre restaurantes.

Quanto maior for o número de seguidores, maior será o número de interessados no seu

negócio.

Com o gráfico acima, podemos notar que o DOC possui um dos menores índice de

seguidores no Facebook entre os seus concorrentes

Gráfico 4.20 - Compara os seguidores do DOC CASUAL DINNING com seus concorrentes

no Facebook - Salvador - 2014.1


161

Com a febre da internet em tempo real de 24 horas por dia, a população sendo jovem

na maioria, ao frequentarem um restaurante e consequentemente gostar do mesmo,

automaticamente realizam o “check in” onde irão informar em sua rede social onde está

naquele momento e em qual restaurante.

É a oportunidade perfeita para que seus amigos tenham a curiosidade de ir, saber onde

você está e poder compartilhar o momento com você. Para o restaurante, é ótimo. É uma das

formas onde o consumidor faz a divulgação do local mesmo sem perceber.

De acordo com o Facebook do restaurante DOC, não há informações de que os consumidores

realizaram “check in” lá (Gráfico 4.21).

Gráfico 4.21 - Compara o DOC CASUAL DINNING com seus concorrentes em relação ao

check in no restaurante pelo Facebook - Salvador - 2014


Outra rede social muito usada na atualidade é o Instagram, cujo aplicativo possibilita

aos consumidores um local onde possa publicar e armazenar suas fotos com mais segurança.

O Instagram é muito utilizado para postagens de locais, alimentos, viagens e dentre outros.

É um ótimo aplicativo para os restaurantes utilizarem até como forma de divulgação

de pratos, promoções etc.

Por ser um aplicativo muito usado, é importante que o usuário realize postagens

diárias movimentando sempre a sua página.

Na sequência com maiores seguidores neste aplicativo, estão os concorrentes Outback

Brasil com 15.386 seguidores, o Su Espeto Bistrot com 1.322 e o Pereira com 189.

Novamente com uma falha na comunicação externa, o DOC encontra-se apenas com 14

162

seguidores. Nota-se que sua página está pouquíssima movimentada, além de possuir dois

perfis e não ser divulgada nem em seu site e página de Facebook. São poucos os

consumidores que conhecem e fazem parte dessa rede (Gráfico 4.22).

Gráfico 4.22 - Compara o DOC CASUAL DINNING com seus concorrentes em relação ao

Instagram - Salvador - 2014


O Quadro 4.5 traz uma síntese entre o DOC e seus principais concorrentes. O Doc é

um restaurante que possui aspecto único e inigualável, com um cardápio variado e agilidade

nos atendimentos. Seu estilo fantasioso desperta curiosidade em seus consumidores. Possui

grande potencial mesmo igualado a seus concorrentes, no entanto, é necessário que use mais o

poder da comunicação para um maior conhecimento de seus clientes e futuros consumidores,

o que deve ser trabalhado também sem esquecer os atuais. Pois a tendência é o público que

hoje é jovem e corresponde aos principais frequentadores, torna-se velho futuramente.

163

Quadro 4.5 - Síntese entre o DOC CASUAL DINNING e seus principais concorrentes -

Salvador - 2014



4.2.3.1 Comunicação interna

Detectou-se em pesquisa de clima organizacional no Gráfico 3.4 (Capítulo 3) que os

funcionários não têm de forma clara a visão e a missão do restaurante, sobretudo os novos.

Sugere-se um treinamento que acomode a Missão, Visão e Valores do DOC, qual a imagem

desejada no atendimento e os objetivos corporativos que a organização quer transmitir ao seu

público externo, para que assim se construa o perfil de colaborador desejado, além de deixar

claro a importância de cada funcionário para o restaurante. A Figura 4.28 mostra um convite

direcionado aos funcionários para que este treinamento seja realizado.

164

Figura 4.28 - Exemplo de convite para treinamento dos colabroadores do DOC Casual

Dinning - Salvador - 2014


Além deste aspecto, sugere, também a criação de um mural interno. A valorização da

posição estratégica e a apresentação atraente do mural de integração (Figura 4.29) concede a

esta ferramenta um caráter eficiente porque podem transmitir informações de interesse geral,

divulgação de treinamento e eventos sociais, reuniões, novidades sobre a empresa, tanto as

que saem nos veículos externos, imprensa, quanto novas medidas a serem adotadas no

estabelecimento.

Figura 4.29 - Exemplo de mural de integração para o DOC Casual Dining -

Salvador - 2014


165

Outro fato que pode ser usado é o uso de rodízio entre as equipes para participação

junto com o seu líder nas reuniões que serão discutidas novas medidas a serem implantadas,

estendendo a oportunidade para que todos os funcionários tenham voz e que com esta gestão

participativa colaborem para o sentimento de pertencimento em relação ao seu local de

trabalho.

De acordo com o resultado da pesquisa aplicada, a maior parte dos entrevistados se

sentem valorizados (Capítulo 3). No entanto, foi observado que há muito pouco tipo de

bonificação. Foi constado também, que os cardápios estão em inglês por ter o restaurante

grande influência da culinária americana. Como uma das formas de premiação pelo

rendimento foi pensado em permutas entre bolsas de semestres de curso de inglês, por

exemplo, e vouchers com a cota correspondente ao valor da semestralidade para

relacionamento e gratificação com os responsáveis, bem como o mesmo tipo de permuta entre

produtos para o funcionário de mês ou campanhas de bonificação em determinados períodos

do ano.

Outra opção seria o uso do e-mail (Figura 4.3), já utilizado apenas para questões

administrativas, que seria ampliado para todos os funcionários a fim de permitir uma

comunicação mais segura evitando, assim, ruídos na comunicação interna. Além de permitir o

envio de peças divulgando futuros eventos internos ou que sejam do interesse do colaborador.

Figura 4.30 - Exemplo de e-mail Marketing para o DOC Casual Dining -

Salvador - 2014


166

Outro fato observado é que as subdivisões presentes nos setores propiciam um ruído

na comunicação interna, pois a informação dada pela diretoria pode ser deturpada até que se

chegue ao chão de fábrica, além do mais, há poucos instrumentos de comunicação interna que

auxiliem e aperfeiçoem a comunicação entre os setores. Vale ressaltar que comunicação

interna está muito além de apenas instrumentos que auxiliem a rotina organizacional, pois a

mesma acontece em todos os momentos, quando as pessoas estão em constante interação uma

com as outras, além de perceber que a mesma é um processo contínuo que envolve desde a

diretoria até os funcionários. Talvez ao fazer isso, melhore o índice de tunover. Um dos

motivos que mais geram o alto turnover nas empresas é o fato de o colaborador não se sentir

pertencente àquela organização, quando o mesmo não internaliza que a sua colaboração gera

impactos e resultados à empresa. A possibilidade de crescimento também é um fator a ser

observado, onde estabelecer um plano de carreira em todos os níveis, do operacional até a alta

gerência possibilita assim um maior vínculo entre a empresa e colaborador.

4.2.3.2 Comunicação externa

De acordo com as pesquisas de campo e a entrevista com, proprietário do DOC, pode-se

perceber que o restaurante tem um grande problema de comunicação externa. Segundo o mesmo,

o DOC é bem conceituado, porém não é bem conhecido. O que se torna algo indesejável, haja

vista que o restaurante necessita ser bem conhecido para que se tenha um aumento na clientela, e

assim a empresa cresça.

Ainda, segundo a direção do restaurante, a verba do mesmo é limitada, as margens de

lucros de um restaurante são muito pequenas, e a comunicação externa é extremamente cara.

Dessa forma, eles ficam impossibilitados de investirem nesse tipo de comunicação.

Contudo, ao analisar as mídias sociais do DOC, percebe-se que mesmo os meios de

comunicação gratuitos, são pouco utilizados, ou até, não são utilizados pelo restaurante. Essas

mídias podem contribuir muito para tornar o DOC mais conhecido, aumentar a visibilidade,

tornando-o mais popular na cidade de Salvador, cujo grande parte do público se encontra

conectado às redes sociais. Estes seriam atingidos por propagandas, chamadas, fotos, vídeos, ou

seja, a todo o tempo a imagem do restaurante seria lembrada na cabeça desses que passariam a ser

possíveis consumidores do DOC.

167

4.3 ESTUDO DE CASO RESTAURANTE EL CABALLITO

Com relação ao cenário micro ambiental da empresa, fez-se as seguintes observações:

• Os clientes que frequentam o restaurante ou foram pela primeira vez, encontraram

problemas em localizar uma vaga, muitos não aderem à ideia de manobrista e

preferem eles próprios procurarem vaga perto do El Caballito.

• O restaurante fica com sua casa cheia em dias de quinta, sexta e aos sábados, e por

isso, muitos clientes enfrentam filas para ter acesso. Principalmente de terça à quinta,

já que a casa conta como um atrativo: o momento Happy Hour, e aos domingos com o

famoso FESTIVAL DE COMIDA MEXICANA (preço fixo de R$39,90 para cada

prato).

• Referente ao cardápio do restaurante, o pedido mais frequente é o “Lucha Libre” (ele

oferece diversos tipos de pratos típicos mexicanos, dando oportunidade aos clientes

experimentarem e conhecerem vários sabores em um pedido só).

• O restaurante não dispõe nenhuma banda para que o cliente se sinta mais envolvido

com o clima e o ambiente ou prolongue a permanência no mesmo.

• O público que frequenta o El Caballito é um misto (casais com ou sem filhos ou

grupos de amigos), a permanência desse público é de no máximo 2 horas.

• Em alguns relatos, constatou-se que a comunicação interna não é eficaz, existindo uma

grande falha neste aspecto, necessitando contratação de estagiários para auxiliar em

relação a este problema ou realizar um treinamento como foi feito com o DOC Casual

Dinning.


O Gráfico 4.24 mostra que 58% tem entre 26 e 40 anos de idade. A maioria do público

que frequenta o El Caballito são de jovens solteiros (76%).

168

Gráfico 4.24 - Faixa etária do público que frequenta El Caballito -

Salvador - 2014


Gráfico 4.25 mostra que 50% dos entrevistados recebem mais de seis salários mínimos

e 37% destes, deram nota máxima para qualidade da comida, o que mostra uma clientela com

poder aquisitivo alto e disposto a pagar mais caro por uma culinária boa e diversificada.

Gráfico 4.25 - Renda do público que frequenta El Caballito -

Salvador - 2014


5%

32%

58%

5%

Faixa Etária16-18 19-25 26-40 40-50+

7%2%

13%

22%56%

Renda1-2 SM 2-3 SM 3-4 SM 5-6 SM +6 SM

169

54% dos entrevistados são jovens do sexo masculino, solteiros. Esses dados nos mostra que o

restaurante El Caballito é um ambiente que atrai não só casais e sim, grupos de amigos que se

reúnem para descontrair durante o final de semana.

Ao questionar se já ouviu falar do El Caballito 58% já foram lá e 23% já ouviram

falar. Dos entrevistados que já foram 72% relataram que foram por indicação de amigos e

63% foram apenas 1(uma) única vez. A Tabela 4.1 mostra o que leva as pessoas a

frequentarem o restaurante, a maioria devido a curiosidade com 47% e também a culinária

com 37%.

Tabela 4.1 -Motivo de frequentar o El Caballito - Salvador - 2014

Itens %

Curiosidade 47

Culinária 37

Preço 0

Serviço 6

Ambiente 5

Localização 5

∑ 100


A localização do restaurante na Pituba foi considerada por 90% favorável, assim os

clientes não tiveram dificuldade de encontra-lo.

A Tabela 4.2 mostra que os entrevistados em sua maioria deram notas entre 4 (bom) e

5 (excelente) para o restaurante numa escala de 1 a 5.

Tabela 4.2 - Nota dada ao El Caballito - Salvador - 2014

Nota Para o Restaurante

Frequência Relativa

1 3,39% 3 23,73% 4 42,37% 5 30,51%


170

40,68% dos entrevistados deram media 3 (1-5) para a qualidade do serviço no restaurante, o

El Caballito foi analisado com sua capacidade máxima, e ainda possuía fila de espera de cerca

de 10 minutos (Tabela 4.3).

Tabela 4.3 - Nota dada ao serviço do El Caballito - Salvador - 2014

Nota para a Rapidez do Serviço

Frequência Relativa

1 1,69% 2 8,47% 3 40,68% 4 30,51% 5 18,64%

Total 100% Fonte: Elaboração própria, 2014.

Na opinião dos clientes o estacionamento é essencial ao chegar ao restaurante. Tanto é

que 77% dos entrevistados dizem haver a possibilidade de deixar de ir a um restaurante caso

ele não possua um local para estacionar. Assim caso o cliente não encontre vaga no El

Caballito eles iram primeiramente para o Villa Cancun com 33% dos votos, conforme Tabela

4.4

Tabela 4.4 - Locais de deslocamento do cliente caso não haja

vaga no El Caballito - Salvador - 2014

Restaurantes Frequência Relativa

Villa Cancun 30% Tijuana 19% DOC 15% Mariposa 9% Me gusta 6% Cien Fuegos 6% Shopping 4% Outback 4% Caminho de Casa 4% Vignoli 1% Nenhum 1% Soho 1% Total 100%


171

Mesmo com a falta de estacionamento, 88% dos clientes entrevistados consideram o

El Caballito um restaurante com comodidade e segurança. Ao falar do preço 66% das pessoas

entrevistadas consideram o valor pago razoável e 100% consideram satisfatória a facilidade

na hora de efetuar o pagamento. E ao perguntar por um espaço mais amplo com críticas e

sugestões sobre o local, 61% dos entrevistados respondem que gostariam sim desta opção.

Entretanto, em relação ao nome que vem a cabeça quando fala em comida mexicana o

primeiro lugar é o Tijuana com 36% dos votos (Tabela 4.5).

Tabela 4.5 - Top of mind dos entrevistados no El Caballito -

Salvador - 2014

Restaurantes Frequência Relativa

Tijuana 38% El Cabalito 29% Villa Cancun 20% Cien Fuegos 13% Me gusta 2% Total 100%


Os clientes vão ao El Caballito devido a comida e a bebida (Tabela 4.6)

Tabela 4.6 - Ponto forte do El Caballito - Salvador - Salvador - 2014

Opções Frequência Relativa

Comida e bebida 55% Localização e comodidade 29% Serviço e atendimento 11% Preço e Promoções 5% Total 100%


61% dos entrevistados estão interessados em um espaço maior para expressar suas

opiniões sobre a empresa.

O restaurante deve realizar campanhas para os dias de menor fluxo na casa (Quarta-

feira e quinta-feira)

172

4.3.2 Concorrência

O Quadro 6 mostra os 9 (nove) principais concorrentes diretos e indiretos do El

Caballito próximo de sua localização com suas principais características de serviço - Salvador

- 2014.

Quadros 4.6 - Principais concorrentes diretos e indiretos do El Caballito próximo de sua

localização com suas principais características de serviço - Salvador - 2014 (continua)

Concorrentes Característica

Risoteria Terra Brasil

A Risoteria Terra Brasil fica na Rua das Hortênsias, na Pituba, próximo ao Kirin. Não há dificuldade em encontrar vagas na praça em frente ao restaurante, mesmo assim o serviço de vallet era cortesia. Pequeno e gracioso, bem estilo bistrô, climatizado, uma delícia. A decoração é cheia de detalhes, com utensílios de cozinha nas paredes e cristaleira, e um toque bem feminino. É romântico, leve, agradabilíssimo. A Risoteria é um prato cheio para quem ama risoto e massas. O cardápio tem uma variedade bastante interessante, especialmente se você gosta de se aventurar em sabores diferentes. Como destaques da casa, o cardápio conta com os risotos de Camarão com Coco Verde, Frutos do Mar e Camarão.

Jardim Bistrô e Creperia

O Jardim Bistrô e Creperia é um daqueles lugares em que você concilia bom atendimento, boa comida e um ambiente agradável, tudo isso em um espaço pequeno e aconchegante. O ambiente é o principal atrativo do Jardim. Pequeno, charmoso, fofo. Cadeiras coloridas, mesas e móveis de madeira com arranjos de flores (embora artificiais), lustres e elementos religiosos dão à casa um ar bastante pessoal e original. Receitas criativas com ingredientes diferentes como presunto de parma, queijo brie e geleias picantes sempre nos chamam a atenção nas redes sociais do Jardim, os clientes que vão ao restaurante com expectativa em relação ao cardápio não se decepcionam.

Vignolli Pizzaria

Com estilo rústico-chique e ar retrô com objetos e fotografias antigos na decoração, a Vignoli oferece um clima todo especial para quem acha que comer pizza é mais do que matar a fome, é uma verdadeira experiência. A pizzaria fica ao lado do bar Municipal, na Av. Paulo VI, com a qual compartilha o serviço de manobrista. Cuidadosamente harmonizadas com vinhos maravilhosos da Vinícola Perini, a Pizzas de Camarão Especial, de Parma ao Pesto de Azeitonas Pretas,

173




de Shimeji com Gorgonzola e de Champignon com alho frito e gorgonzola surpreende aos clientes com seu paladar encorpado. O ambiente à meia luz se torna romântico e atrativo, dá uma sensação de conforto e aconchego tornando a visita mais prazerosa. As pizzas da Vignoli custam em torno de R$45 e são ideais para um happy hour romântico ou entre amigos, especialmente acompanhadas de bons vinhos.

Restaurante Kirin

Comida chinesa é sinônimo de comida gostosa e barata. O Restaurante Kirin é umdos poucos que consegue conciliar a qualidade do seu serviço a manter o preço acessível da comida chinesa. O atendimento não deixa a desejar, a comida não demora a sair e mesmo assim o cliente ainda pode se dar o luxo de comer as entradas, pois as mesmas também saem bem rapidamente. O ambiente não é diferente dos restaurantes de comida chinesa tradicionais, detalhes orientais e cores básicas em tons pasteis dão ao lugar um ar de aconchego e simplicidade. Fácil de chegar, estacionamento na porta com guardador da casa, o que dá uma sensação maior de segurança. O Kirin se equipara aos demais restaurantes chineses mais conhecidos da cidade no quesito Comida. Outros pratos tradicionais da culinária chinesa como Tepan de Frutos do Mar completam o cardápio que não deixa a desejar na qualidade. O Tepan de Frutos do Mar é o mais caro, custa pouco mais de R$60. O mais barato é o de frango (aproximadamente R$45).

Acqua Café

O Acqua Café do Itaigara oferece dois ambientes: o externo e o interno, sendo que, este último, está dividido em duas partes. Os garçons demonstraram cortesia e agilidade. As mesas contam com o sistema remoto de "chama garçom", no qual é possível, através de botões, solicitar a presença do garçom ou fechar a conta. A análise do cardápio revelou opções que devem agradar muita gente: Petiscos, Entradas, Saladas, Crepes, Doces etc. Além disso, existe uma seção dedicada apenas à culinária japonesa, com Sushis,Temakis, Combinados etc.

174



Concorrentes Característica O Acqua Café, porém, possui um cardápio

relativamente mais caro do que o comum para o tipo de prato servido, o que torna o restaurante menos visado por públicos com poucos recursos.

Pereira Restaurantes

O Pereira sempre foi um dos restaurantes mais badalados de Salvador, não apenas pelo seu ambiente aconchegante, mas também pela sua grande variedade de pratos e a qualidade destes. Ambiente levemente rústico com muitos detalhes em madeira, iluminação a meia luz, excelente opção para casais e grupos que buscam uma boa recepção. O cardápio variado possui varias opções desde carnes, até frutos do mar e saladas, todas com paladar bastante encorpado e com preços razoáveis para a diversidade e qualidade dos pratos.

Ercolano

O Ercolano possui uma singularidade em relação a seus concorrentes, além de restaurante, o local funciona como uma espécie de Pub, servindo além de pratos muito bons na hora do jantar, um cardápio de bebidas variado e muitas opções de entretenimento. O local se torna palco de atrações musicais nos fins de semana, tornando o local pouco atrativo para pessoas que procuram um lugar sossegado para jantar, mas em dias de semana, possui uma grande variedade de pratos, serviço de manobrista e um ótimo atendimento e ambiente.

Eddie Fine Burgers

O ambiente é muito bacana, com várias referências retrô (como o piso quadriculado, o uniforme dos atendentes e até o estilo do cardápio), lembrando aquelas lanchonetes estadunidenses dos anos 50 e 60 que vemos em alguns filmes. É dividido em duas partes, uma externa e outra interna, climatizada. As principais opções do cardápio da Eddie são: Entradas (Batatas Fritas, Anéis de Cebola empanados etc.), Saladas, Hambúrgueres (com 150 gr de Carne e acompanhados de Batatas Fritas), Sanduíches (que não são feitos com Hambúrguer de Carne), Pratos Especiais (sem Pão), Sobremesas e Milk Shakes. A loja é bastante bonita, o atendimento é ótimo, os Hambúrgueres são gostosos e grandes, mas, considerando o preço, a única coisa realmente imperdível que pode ser encontrada lá é o Milk Shake. As outras opções estão certamente acima da média, mas ainda assim não são muito diferentes de outras muito boas e mais baratas que existem pela cidade.

175


localização com suas principais características de serviço - Salvador - 2014 (conclusão)


Tortarelli

Local aconchegante, com grande diversidade de pratos torna-se um atrativo para consumidores da proximidade da Avenida Paulo Vl. Com um cardápio diversificado que serve desde Brunch, almoço até jantares, a qualidade dos pratos não deixa a desejar, os mais pedidos fazem parte da especialidade do local, as tortas e pães realmente sobressaem em relação aos outros pratos. Contudo o restaurante é alvo de sequentes reclamações a respeito do atendimento, o que leva clientes a preferir outros locais com melhor recepção.


Mapa 4.1 - Localização dos concorrentes do El Caballito na Pituba - Salvador -2004

Legenda:

1- Risoteria Terra Brasil 2- Jardim Bistrô e Creperia 3- Vignoli Pizzaria 4- Restaurante Kirin 5- Aqcua Café 6- Pereira Restaurantes 7- Tortarelli

Fonte: Adaptado do Google, 2014.

1

2

4

5

6

7

3

176

Mapa 4.2 - Localização dos concorrentes do El Caballito na Pituba - Salvador - 2014

Legenda: 1 Ercolano Bar e Restaurante

Fonte: Adaptado do Google, 2014.

8

177

Mapa 4.3 - Localização dos concorrentes do El Caballito na Pituba - Salvador -2004

Legenda:

1 Eddie Fine Burgers Fonte: Adaptado do Google, 2014.


Com o restaurante é relativamente novo, é necessário criar campanhas que divulguem

o restaurante em especial nas redes sociais devido a falta de recursos da instituição com o

objetivo de aproveitar a Copa do Mundo no Brasil (Figuras 4.31 e 4.32) ou mesmo de caráter

informativo (Figuras 4.33 e 4.34).

Os alunos também sugeriram campanhas para Outdoor (Figura 4.34) e revista/ jornais

(Figura 4.35)

9

178

Figura 4.31 - Proposta de 4 campanhas do El Caballito para o Facebook - Salvador-2014

179


181

Figura 4.32 - Proposta da campanha do El Caballito para o Instagram - Salvador - 2014


182

Figura 4.33 - Proposta de 3(três) campanhas do El Caballito para o Quiz no Facebook - Salvador - 2014

183


185

Figura 4.34 - Proposta para o Outdoor do El Caballito - Salvador - 2014


186

Figura 4.35 - Anúncio em jornal e revista do El Caballito - Salvador-2014


Para que o restaurante tenha um maior fluxo nos dias que normalmente o movimento é

menor, pensou também em algumas propostas para aumentar o número de clientes nesses dias

(Figura 4.36).

187

Figura 4.36 - Proposta de comunicação para aumentar o fluxo nos dias de

quarta-feira e quinta-feira no El Caballito - Salvador - 2014

* Promoção válida até 3 pratos por mesa. Fonte: Elaboração própria, 2014.

A Proposta “VOCÊ + quatro COMPAÑEROS” é uma promoção para aumentar a

saída de determinados pratos, podendo também ser feita em dias que tem menor movimento,

sendo um atrativo a mais para os clientes que vão em grupos.

“Teve o dia cheio no meio da semana? Precisa relaxar com os amigos comendo e

bebendo algo mais caliente?

Então essa promoção é para VOCÊ + QUATRO COMPAÑEROS. Trazendo mais

quatro amigos, você pode pedir os pratos de Quesadilhas / Flautas /

Burritos DOBRADOS por apenas R$ 29,90 e ainda uma rodada de tequila por conta da casa!

Já a Proposta “#divulgue e #ganhe” (Figura 4.37).

188

Figura 4.37 - Proposta de comunicação para divulgar e ganhar no El Caballito -

Salvador - 2014

* Máximo de duas porções/doses por mesa. Fonte: Elaboração própria, 2014.

Atualmente a Internet está completamente inserida na nossa vida. Com o celular, o

acesso a mesma está cada vez mais fácil. Essa promoção seria uma ação de divulgação feita

pelos próprios clientes, de maneira indireta, através das redes sociais (Facebook e Instagram).

O objetivo dessa promoção da Figura 37 é aumentar a visibilidade da organização e manter a

interação empresa x cliente viva, através das mídias sociais, fazendo com que os clientes que

colaborarem com essa ação sejam gratificados.

“Você nunca foi tão bem recebido em nenhum restaurante”.

Agora, se você tirar uma foto no El Caballito assim que chegar e colocar as hashtags

“#bienvenido, #elcaballito, #opedaçodoméxicoemsalvador” você ganha uma porção de

totopos para entrada ou uma dose de tequila.

Já a Proposta de “Parceria cultural” (Figura 4.38) é uma promoção que busca

parceria entre o El Caballito e uma agência de turismo. Como hoje em dia a facilidade em

comprar passagens pela internet fez decair algumas empresas físicas de turismo, sugerimos

que o restaurante busque uma parceria com alguma dessas empresas físicas com o intuito de

complementar os seus serviços. Se ambas as partes fomentam a cultura e lazer, poderia surgir

189

uma promoção onde as pessoas sairiam do “Pedaço do México em Salvador” e iriam para o

México, certo?

Obs.: A empresa em questão foi escolhida aleatoriamente, assim como o valor mínimo de

consumo. O site da organização ainda está em construção segundo o dono, mas caso não

esteja pronto a tempo, poderia ser no da própria empresa de turismo.

“Dia dos namorados chegando e você quer surpreender? Gosta do El Caballito? Ama

a gastronomia latina e todos os seus encantos? Se todas as suas respostas foram SIM, Fique

ligado no que você pode ganhar:

Você já imaginou sair do pedacinho do México em Salvador e ir diretamente para o

México? É ISSO AI, somente o El Caballito e a CVC te proporcionam a viagem dos seus

sonhos.

Para concorrer, basta ter ido ao El Caballito ao menos 3 vezes (guardar

comprovante) e ter feito uma compra nos últimos 6 meses de pelo menos 1 passagem aérea

(guardar comprovante) para qualquer destino na CVC. Depois é só se inscrever em nosso site.

Está esperando o que? Não perca essa oportunidade de ter um dia dos namorados

super caliente.

1, 2, 3... Tequila!

* “A promoção dá direito somente a passagem de ida e volta para qualquer cidade do México.

Consultar os pacotes completos no site da empresa”.

Figura 4.38 - Proposta de comunicação com parceria entre o El Caballito - Salvador - 2014


190

4.4 COMENTÁRIO DO COORDENADOR DO CURSO COMUNICAÇÃO SOCIAL E

PUBLICIDADE

• Caroline Cruz

Gerenciar um negócio requer uma visão ampla acerca dos desafios que o mercado

propõe, sendo este tão vulnerável às motivações financeiras, sociais e culturais. Uma empresa

que não possui visão e não se atualiza, acaba ficando como barco a deriva, sujeita as

intempéries do caminho, às iniciativas da concorrência e as instabilidades dos clientes que,

hoje me dia, estão cada vez mais adaptados à velocidade das mudanças.

Ao montar uma empresa, seja ela para a venda de serviços ou produtos, é certo que o

foco inicial se dará para a constituição do negócio, dentro dos parâmetros administrativos. É

fato que se faz importante atentar-se com esmero das diversas variáveis base, sejam elas

financeiras, físicas, estruturais, de mão de obra e tantas outras, a fim de que a instituição possa

subsistir e gerar lucro.

De acordo com o Sebra-Ba, em dados expostos na Feira do Empreendedor de 2013,

97% das indústrias baianas são micro ou pequenas empresas, sendo que 55% delas estão

localizadas na Região Metropolitana do Salvador. A previsão é de que novos investimentos

no estado possibilitem uma maior oportunidade para este tipo de empresa, destacando a

importância da existência de uma direcionada e eficaz consultoria administrativa. Não

obstante, com o aumento de empresas, aumenta também a concorrência, fazendo com que o

micro empresário tenha de buscar um diferencial para o seu produto, com o objetivo de

estabelecer uma boa imagem com os seus clientes. Mas, até que ponto existe um olhar mais

efetivo a quem a produção se destina?

Não é incomum verificar que algumas inciativas administrativas tendem a priorizar as

necessidades internas e externas de gerenciamento, acabando por negligenciar a importância

das ações de comunicação e interação com o cliente ou não enxergando de fato a importância

do Marketing nesta equação. Segundo Kotler, Marketing pode ser definido “Como um

conjunto de tarefas que durante o processo ajudam a analisar, definir e entender o mercado,

visando atender as necessidades e a satisfação dos clientes através de elementos que

estimulem o seu poder de compra”.

Desta forma, negligenciar as ações de Marketing pode vir a exercer um efeito

contrário às iniciativas das empresas em angariar e fidelizar novos mercados. A forma mais

simples de entender o Marketing divulgada por Kotler compreende no conceito dos 4Ps:

191


Produto, Praça, Promoção e Preço. Estas acabam por ser trabalhadas em separado, de acordo

com o “feeling” do dono da empresa ou como consequência de ações sem um planejamento

adequado, que deveria ser realizado por um profissional capacitado e direcionado.

Um dos efeitos desastrosos ocorridos por esta falta de planejamento pode ser visto

pelo ineficaz trabalho desenvolvido para a construção da imagem da empresa perante aos seus

clientes, tarefa de uma das ferramentas decorrentes da estratégia de Marketing: a publicidade.

Inconscientes a respeito da importância do uso adequado desta ferramenta, muitas empresas

desacreditam de que é necessário direcionar uma parte do seu planejamento financeiro,

geralmente 10%, para investir na divulgação adequada do seu negócio, a fim de criar uma

marca sólida na mente dos seus clientes e fidelizá-los.

Segundo Randazzo (1997, p. 19), “O poder singular da publicidade consiste na sua

capacidade de construir e manter marcas de sucesso duradouro criando entidades perceptuais

que refletem os valores, sonhos e fantasias do consumidor”.

E ainda, segundo Kotler: “As marcas variam em termos do poder e do valor que têm

no mercado. Algumas são desconhecidas para a maioria dos compradores, outras são alvo de

alto grau de conscientização por parte do consumidor, e outras, ainda, são alvos de preferência

dos compradores”.

Mas como agregar valor a uma marca e tornar-se preferida na mente dos

consumidores?

Para alcançar este objetivo faz-se necessário uma integração entre os profissionais de

administração e de comunicação. Enquanto o primeiro se assegura do bom andamento da

empresa em todos os níveis, o segundo encontra uma forma de comunicar de maneira

adequada com o público-alvo. Neste trabalho em conjunto, faz-se necessário convencer o

cliente de que a busca de resultados é algo a ser planejado e mensurado, de forma analítica e

comprobatória, não havendo espaço para “testes e achismos”. A marca, a imagem da empresa,

é seu bem mais valioso, não devendo ser explorada através de ações quaisquer,

prioritariamente econômicas, mas que não possuem a mínima estratégia e adequação.

A comunicação integrada de Marketing requer a identificação de todos os pontos de contato do cliente com a empresa, seus produtos e suas marcas. Há ainda outro significado para a comunicação integrada. É frequente uma campanha se basear em um único instrumento, como anúncios, quando na verdade deveria ser planejada como uma campanha multimídia (KOTLER, 1999, p. 151).

Desta forma, em uma ação global de Marketing, as estratégias administrativas e

publicitárias devem andar em conjunto, sejam no surgimento de uma nova empresa ou na

192

manutenção e diagnóstico das necessidades das já existentes, a fim de que as mesmas possam

se fixar ou perpetuar-se no mercado, adequando-se às exigências e expectativas de seus

clientes. Afinal, como citou Randazzo, A publicidade continua sendo o melhor remédio a longo prazo para marcas doentes, mas o poder fundamental desta criação e manutenção da marca está na sua possibilidade de render juros e dividendos a longo prazo na forma de vendas constantes e fidelidade por parte do consumidor muito depois de a poeira da campanha publicitária assentar. (SAL RANDAZZO,1997, p. 51.)

Por isto que iniciativas que possibilitem o pensamento, diagnóstico e exercício

interdisciplinar entre estes dois campos do saber, como aconteceu com os resultados do

estudo realizado entre os cursos de Administração e Publicidade da Faculdade Particular, para

o cliente Caballeros de Santiago, refletem a importância de direcionar um olhar mais atento

para esta necessidade de trabalho em conjunto a fim de redirecionar e motivar as iniciativas

das empresas.

193

5 RESULTADOS E CONCLUSÃO DO PROJETO

EMPREENDER PROCESSOS EM EMPRESAS

BAIANAS

Egnaldo Pellegrino

Alunos de Iniciação Científica Alunos de Administração

Alunos de Comunicação Social com Publicidade

“Empreendedores são aqueles que entendem que há uma pequena diferença entre obstáculos e oportunidades e são capazes de transformar ambos em vantagem”.

(Nicolau Maquiavel)

194


Empreender, via de regra, significa reunir assertivas como: ousadia, criatividade,

imaginação, visão de futuro, desenvolver estratégias, inovação, determinação, iniciativa,

entusiasmo, dedicação, paixão pelo que faz, quebrar paradigmas, unir os diversos recursos

disponíveis e potenciais, disposição para assumir riscos, saber lidar com o fracasso,

motivação, flexibilidade, estar aberto a mudanças, pró-atividade, senso de oportunidade, entre

outras.

Contextualizando o empreendedorismo, na definição do SEBRAE (2014), compreende

a capacidade de decisão, de realização e de execução. Refere-se à busca de novas formas de

trabalho, à criação de negócios e à tentativa de realizar algo novo, e ainda, que possibilita a

habilidade de concretizar planos a partir de recursos escassos, de começar pequeno, mas com

sonhos ambiciosos.

Nas palavras de Dornelas (2011, p. 38), empreendedorismo é o “processo que envolve

todas as funções, atividades e ações associadas com a criação e o desenvolvimento de

empreendimentos, com ousadia”.

Dornelas (2011, p. 21) enfatiza que esta é a era do empreendedorismo,

...pois, são os empreendedores que estão eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.

Parafraseando Schumpeter (1949, apud Dornelas 2011, p. 37), empreendedor é aquele

que desconstrói a ordem econômica existente pela “introdução de novos produtos e serviços,

pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e

materiais”. Pode-se enfatizar aquele que inova em negócios já existentes, que está atento a

informações e que é exímio identificador de oportunidades, com curiosidade.

O empreendedor vive na contemporaneidade em um mundo em transformação, em

ambiente de alta competitividade, com o foco especial em custos, tecnologias, tendo um

mercado exigente em termos de valores e qualidade, rapidez e atento ao pós-venda.

O planejamento, principal função da administração de um empreendimento, é

apreciado neste trabalho no nível estratégico, como um facilitador dessas ações, permitindo

visualizar as perspectivas em cenários futuros.

Conforme Robbins (2003, p. 116) planejamento é “a função gerencial que abrange a

definição das metas de uma organização. O estabelecimento de uma estratégia global para

alcançá-las e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e

195

coordenar atividades”. Em outra definição, Megginson e outros (1998, p. 17 e 129) afirmam:

“é a função do administrador de escolher ou estabelecer a missão da organização, seu

propósito e objetivos, e determinar as diretrizes necessárias para atingi-los” e que, “o

planejamento estabelece o alicerce para as subsequentes funções de organizar, liderar e

controlar”. Maximiano (2004, p. 138) complementa: “é a ferramenta para administrar as

relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo de tomar decisões”. Aliás,

citando Alan Kay apud Maximiano, (2004:138): “A melhor forma de prever o futuro é

inventá-lo”.

Classificando os níveis de planejamento em estratégico, tático e operacional,

Maximiano (2004, p. 154) esclarece que o primeiro é o

processo de definir a missão e os objetivos da organização, considerando as ameaças e oportunidades do ambiente e outros fatores. Os planos estratégicos estabelecem os produtos e serviços que a organização pretende oferecer, os mercados e clientes que pretende atender e as formas de lidar com a concorrência.

O planejamento estratégico, na conceituação de Oliveira (2012, p. 47) “é o processo

administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor

direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e

atuando de forma inovadora e diferenciada”.

Chiavenato (2000, p. 114) sugere os passos para o planejamento estratégico: o ponto

de partida – definir a missão, a razão da existência da organização; estabelecer objetivos;

avaliar o macroambiente; analisar o microambiente; elaborar um diagnóstico dos pontos fortes

/ potencialidades, fragilidades, oportunidades e ameaças (PFOA); visualizar uma ou mais

perspectivas de cenários futuros; desenvolver as estratégias.

Como mencionado, entre os recursos utilizados na elaboração do planejamento

estratégico está o PFOA, conforme descrito a seguir. Potencialidades: diferenciais e vantagens

internos do empreendimento; fraquezas: desvantagens internas a serem corrigidas ou

adequadas; oportunidades: forças ambientais externas a serem usufruídas; ameaças: forças

ambientais externas a serem evitadas; essa abordagem torna-se um dos focos principais deste

trabalho de pesquisa.

Os empreendimentos analisados apresentam um histórico de atuação na cidade do

Salvador, com uma imagem já consolidada em suas áreas de influência.

A exposição desses empreendimentos nesta pesquisa, além de permitir um

conhecimento mais aprofundado sobre suas atividades, demonstra a intenção dos seus

196

respectivos gestores de visualizar caminhos e ações no sentido de avançar e mesmo perpetuar

sua marca no mercado, em um horizonte de médio e longo prazos.

Gestores, proprietários, colaboradores, estudantes pesquisadores, professores e demais

participantes desta pesquisa, representam um esforço conjunto no sentido de perceber,

diagnosticar, analisar e colocar em perspectiva esses empreendimentos, aliando a teoria à

prática, na definição de um prognóstico que, especialmente, otimize suas potencialidades e

oportunidades, assim como minimize suas fraquezas e ameaças. Dessa forma, o futuro desses

empreendimentos pode ser de um horizonte promissor.

A organização Caballeros de Santiago, há décadas prestando relevantes serviços

educacionais na Bahia, especialmente no segmento da língua espanhola, apresenta o perfil de

uma empresa que busca aliar o tradicional ao inovador, nesse sentido preserva suas

referências históricas como o pioneirismo, acervo cultural e material, intercâmbios, parcerias,

entre outras; percebe a importância do marketing e dos recursos das tecnologias da

informação e da comunicação, isto em pleno processo de estabilização financeira, visando os

benefícios de estar em um nicho de mercado, a saber – o segundo idioma do mundo por

número de usuários e por comunicação internacional.

A língua espanhola possibilita amplas oportunidades na área de educação, de

intercâmbio, negócios, turismo, cultura e ainda na progressiva integração do Brasil à própria

América Latina.

O restaurante Doc Casual Dinning produziu e ocupa um espaço diferenciado no

competitivo mercado de bares e restaurantes. Esse espaço é compreendido pela localização,

qualidade nos serviços oferecidos, gastronomia, comodidade aos clientes, ambiente agradável,

tecnologia e facilidades, além de um tratamento especial ao cliente, fazendo-o sentir-se em

casa.

Há gestões sendo desenvolvidas objetivando superar as fragilidades como: ampliar a

presença nas redes sociais, intensificar o marketing, melhorar a estrutura física e o

estacionamento.

As ameaças da concorrência são um alerta para os gestores do empreendimento, os

quais tomam atitudes proativas, visando atender as demandas provenientes do aumento do

poder aquisitivo, da ascensão de classes sociais, bem como dos benefícios da tecnologia

midiática; são ações no sentido de encantar o cliente.

Em estudo comparado, também é pesquisado o Restaurante El Caballito, no nicho de

mercado da gastronomia mexicana, apresentando uma boa estrutura, atendimento e serviços

de qualidade, em bairro de bom poder aquisitivo.

197

As fragilidades observadas, a exemplo das limitações do estacionamento e do uso

reduzido das redes sociais, assim como as ameaças da concorrência de outros bares e

restaurantes mexicanos não intimidam os gestores, os quais estão de olho no público das

classes A e B e seu potencial de consumo.

5.1 RESULTADO E CONCLUSÃO DO ESTUDO DE CASO DA ASSOCIAÇÃO

CULTURAL HISPANO-GALEGA CABALLEROS DE SANTIAGO

Potencialidades

• Pioneirismo;

• Tradicionalismo;

• Infraestrutura remete a Espanha;

• A diretoria não recebe ganhos ao fazer a gestão da Associação;

• Intercâmbio com valor diferenciado;

• Na associação só existem professores Espanhóis ou descendentes que falam

também português;

• Maior acervo cultural e rouparia;

• Possui parceria com o Governo da Bahia;

• Possui parceria com as maiores empresas espanholas da Bahia;

• Criação de diversos produtos para seu público;

• Biblioteca Ampla;

• Diversas ofertas de cursos;

• Estrutura aberta ao público em geral;

• Projetos e Aulas experimentais gratuitas;

• Recebe recursos da Espanha;

• Promoções e descontos para turmas iniciantes.

• Analisando o balanço podemos identificar que a empresa na parte do Ativo

Permanente é positivo (Melhorias feitas na Instituição).

• A Associação em seus tempos de existência de formação tornou-se uma referência

também em intercambio cultural, sendo a representante oficial da Universidade

Santiago de Compostela na Bahia.

Fraquezas

• Conservadorismo;

198

• Falta de Recall;

• Evasão do público alvo;

• Valor da mensalidade alta;

• Falta de demanda;

• Falta de sinalização;

• Pouco investimento em comunicação, inclusive na fachada externa (colocar de

forma mais clean);

• Marca sem divulgação, tornando-a desconhecida;

• Melhor acompanhamento das redes sociais;

• Concorrentes mais estruturados no mercado;

• Concorrentes que acompanham a tecnologia;

• Crise econômica reflete no investimento da instituição

• Estacionamento distante da Associação e com poucas vagas

Oportunidades

• O governo Espanhol oferece recente nacionalidade aos imigrantes;

• A facilidade de entendimento da língua;

• Necessidade de se aprender um novo idioma;

• O espanhol é a segunda língua do mundo por número de usuários e o segundo

idioma de comunicação internacional;

• Aumento do o volume de negócios entre empresas brasileiras e companhias

internacionais que têm o espanhol como principal língua;

• A ampliação das relações político-comerciais, facilitadas por acordos econômicos

como o Mercosul;

• Os cursos de pós-graduação têm extensas bibliografias em língua espanhola;

• O domínio da língua espanhola abre um vasto leque de oportunidades culturais;

• Para estabelecer um intercâmbio cultural é fundamental ter um conhecimento do

idioma;

• Depois do inglês, espanhol é a língua mais valorizada pelo mercado de trabalho;

• Espanha oferece bolsas na área cultural;

• Crescimento econômico e ampliação dos negócios de empresas do Mercosul;

• Empresas latino americanas começam a migrar ou ampliar seus negócios no

Brasil;

199

• Todos os olhos internacionais estão voltados para a Bahia por causa da Copa.

Ameaças

• Dificuldade de aprendizado da língua;

• O mercado está em constante mudanças;

• O espanhol é a segunda língua requisitada pelo mercado;

• Baixa procura e interesse pela língua;

• Choque cultural;

• Sistema Educacional Brasileiro não investe na língua.

• A Cantina pode ser mudada de localização, ou seja, deixar a área onde atualmente

à cantina esta inserida apenas para utilização de eventos e festas. E abrir um novo

estabelecimento no térreo para ficar, mas visível e notável para os alunos, que ao

chegar a associação o cheiro e o lanche expostos aparentes despertasse, mas o

interesse dos alunos a alimentasse gerando assim lucratividade para a pessoa que

alugar o espaço.

• É possível criar também um produto para a Classe C, mas desvinculada da marca

geral da Associação, como forma de diminuir a ociosidade das salas.

5.2 RESULTADO DO ESTUDO DE CASO DO RESTAURANTE DOC CASUAL

DINNING

Potencialidades

• Verifica-se que o Doc tem como ponto positivo o Chopp gelado, variedade no

cardápio e um sistema que fica na mesa para chamar os consultores facilitando

assim o atendimento.

• Possuem clientes fiéis que vão ao restaurante com frequência.

• Conhecido como um restaurante de qualidade

• Boa qualidade dos produtos

• Projeto Acústico (A instalação acústica do teto permite que ambiente não fique

“tão barulhento”);

• Estilo moderno e decoração informal. O cardápio e a decoração são de acordo com

o conceito do restaurante;

200

• Preocupação com cliente: Um dos conceitos/missão do DOC é que não vende se

vende produto ou comida, vende-se experiência. Os funcionários são treinados

para que os clientes sejam extremamente bem tratados;

• Chef de cozinha como sócio/proprietário: Caco Marinho é bem reconhecido no

mercado gastronômico, o que contribui para visibilidade ao restaurante;

• Proposta de ambiente de restaurante unido ao aconchego da casa do cliente;

• Atendimento rápido e comida de boa qualidade;

• Treinamento dos funcionários / salários diferenciados (acima da média do

mercado);

• Bem localizado: Se encontra numa avenida principal da Paulo VI, e também nas

proximidades de um bairro residencial;

• Bem conceituado: Revista Veja, Restaurante Week.

• Proposta inovadora;

• Ambiente agradável

• Experimentação da culinária americana;

• Funcionários treinados e eficientes.

• Tecnologia no serviço de atendimento na mesa.

• Boa qualidade dos produtos oferecidos.

Fragilidades

• Não possui estacionamento próprio e dificuldade de estacionar. Para solucionar

isso o Doc poderia fazer parceria com empresa de taxi e/ou transporte, e a mesma

levaria e buscaria o cliente, sendo que todo o custo é do consumidor. Seria bom

que isso fosse feito após a reserva da mesa pelo cliente.

• Melhoria do uso das redes social, em especial o Instagram, para conquistar novos

clientes.

• Melhorar o acesso e a climatização do segundo piso.

• Marca não reconhecida pelo público em geral, pois a maioria dos frequentadores é

de um público fiel e jovem.

• A comunicação no estabelecimento é informal, eles não utilizam nenhum método

de técnica de comunicação dirigida e as informações mais importantes são

segmentadas para os líderes de cada setor (bar, salão, cozinha), o que acaba por

influenciar no atendimento do funcionário com o cliente. Com isso pretende-se

201

qualificar e identificar de que modo essa comunicação é percebida pelo público

interno, melhorando o desempenho dos mesmos para que o atendimento seja mais

eficaz e consequentemente a missão, visão, valores e objetivos que a empresa

deseja atingir.

• Elaborar um plano de cargo e salario, deixando claros estímulos de produtividade e

bonificações de forma a reter mais os funcionários na instituição, em especial os

mais qualificados.

Ameaça

• Concorrência bem localizada e com estacionamento de fácil acesso (Outback

Steakhouse nos shoppings Barra e Iguatemi);

• Concorrentes com produtos de qualidade;

• Concorrentes que investem em comunicação;

• Tendência de culto ao corpo onde se busca produtos mais saudáveis;

• Falta de segurança do bairro onde está localizado;

• O clima de Salvador (tempos chuvosos as pessoas tendem a ficar em casa, o que

torna a demanda baixa);

• Fornecedores que nem sempre dão conta de entregar os produtos no tempo

determinado.

Oportunidade

• Prospecção do uso de novas tecnologias;

• Aumento do consumo de carnes;

• Mercado nacional de casual dinning;

• Mercado nacional em expansão;

• Ascensão da classe C;

• Carências de restaurantes e lugares inovadores em Salvador;

• Presença em ambientes, revistas, locais que gerem mídia espontânea;

• Calendário Promocional;

• Parcerias;

• As subdivisões presentes nos setores propicia um ruído na comunicação interna,

pois a informação dada pela diretoria pode ser deturpada até que se chegue ao chão

de fabrica, além do mais, há poucos instrumentos de comunicação interna que

202

auxiliem e aperfeiçoem a comunicação entre os setores. Vale ressaltar que

comunicação interna está muito além de apenas instrumentos que auxiliem a rotina

organizacional, pois a mesma acontece em todos os momentos, quando as pessoas

estão em constante interação uma com as outras, além de perceber que a mesma é

um processo contínuo que envolve desde a diretoria até os funcionários;

• Outro fator observado é a alta rotatividade que a empresa possui. Um dos motivos

que mais geram o alto turno ver nas empresas é o fato de o colaborador não se

sentir pertencente àquela organização, quando o mesmo não internaliza que a sua

colaboração gera impactos e resultados à empresa. A possibilidade de crescimento

também é um fator a ser observado, onde estabelecer um plano de carreira em

todos os níveis, do operacional até a alta gerência possibilita assim um maior

vínculo entre a empresa e colaborador;

• Percebe-se também a necessidade de usar redes sociais, como:

- Facebook: Interagir mais com os clientes, fazendo postagens que estimulem

comentários, e que os mesmos sejam respondidos. Tornar mais humano, esse

contato virtual.

• - Instagram: Começar a usar a conta (percebemos que já existe uma, porém nunca

foi usada). Criação de hastags, ex.: #EstounoDOC #venhaconheceroDOC. O

Instagram é uma mídia muito usada para postar fotos de comida, esse é um ponto

forte e que pode ser explorado. Também muita usada para postagem de fotos com

amigos, em saídas. Isso pode ser associada muito bem ao conceito do DOC.

• - Vine: São pequenos vídeos, geralmente espontâneo para retratar momentos.

Poderiam se criar uma campanha com esses vídeos, de momentos dos clientes no

DOC, para serem postados pelo Vine, Instagram.

• Utilização do Ambiente: Usar o ambiente do DOC, que já informal, para que as

pessoas difundam, falem mais a respeito do DOC nas redes sociais. Ex.: Um painel

para fotos com as ilustrações já existentes no próprio ambiente

• Já em relação as estratégias criativas é possível:

- Merchandising: Criar camisetas com imagem dos personagens do DOC, com

frases ligadas a cada personagem e colocar em um PDV no restaurante ou para os

próprios funcionários usarem. Criar calendários, canecas, chaveiro e canetas

personalizadas do restaurante.

203

- Mailing: Mandar e-mail para Identidades Representativas de Salvador (hospitais,

empresas de grande porte, escritórios de advocacia ou arquitetura, etc). Pessoas

que tenha o perfil do DOC, convidando-as para viver uma experiência entre

amigos.

• Parcerias com empresas de decoração, por exemplo, a TOK & STOK, ocupar um

espaço desse ambiente, para fazer a representação do DOC, usar plotagem nas

paredes com as características do restaurante, usar o imaginário. Tornar um

ambiente descolado e fino ao mesmo tempo.

- Ações: Pessoas fantasiadas, no mesmo estilo dos personagens do site (pode ser os

mesmos personagens), em teatros (Castro Alves e Jorge Amado), Faculdades,

locais onde estejam o público-alvo do DOC. A intenção é que isso cause impacto,

estranhamento nas pessoas e estimule sua curiosidade, para conhecer o restaurante.

- Mídia Cinema: Vídeo curto de 15’, como se fosse um trailer, sem palavras, com

cenas e personagens do DOC, como legenda no final: Alguns lugares parecem não

existir. Mas você pode experimentar. Buscar as salas de cinema que tenham o

perfil de pessoas que frequentaria o DOC. Salas Vips, filmes clássicos, etc.

- Comunicação Direcionada: Saber com direcionar a comunicação para cada

público, para dessa forma gerar mídia espontânea.

5.3 RESULTADO E CONCLUSÃO DO ESTUDO DE CASO DO RESTAURANTE EL

CABALITTO

Potencialidade

• Tem uma boa estrutura.

• Um bom atendimento.

• Os pratos são muito gostosos, servidos rápidos e vêm quentes.

• Os garçons são simpáticos, ágeis, sabem informar bem sobre os pratos e são bem

treinados.

• Os valores são compatíveis com os do mercado e não são caros

• Fácil acesso para portadores de deficiência física (No local tem uma rampa que dá

acesso a parte de cima do restaurante).

• Banheiros limpos, organizados e bem decorados.

• O local é fiel ao tema e a cultura escolhida.

204

• Eles possuem promoções bem interessantes para alguns dias da semana e happy

hours, com petiscos, comidas e bebidas.

• O estabelecimento fica bem localizado, é fácil de chegar.

Fragilidade

• O restaurante não possui um site oficial com todas as informações necessárias que

o cliente precisa, sem ter que ficar refém das mídias sociais

• Problemas referentes à falta de estacionamento. O local não dispõe de

estacionamento próprio

Oportunidade

• Tem o Tijuana já consolidado no mercado e o Villa Cancun com uma nova

proposta de restaurante mexicano. O que pode afetar na preferência do ciente.

• Mobilidade urbana defasada.

• Público alvo da classe A e B, que normalmente opta por ir de automóveis para

seus destinos.

Ameaça

• Em relação a concorrência:

o Outros restaurantes com o mesmo segmento apresentam algumas

vantagens com relação ao El Caballito, a utilização e investimento em

meios de comunicação como ferramentas de relacionamento com os

públicos e para aproximação de clientes, são uma dessas vantagens.

o Analisando a problemática do El Caballito com relação ao estacionamento,

a concorrência possui melhor acesso e localização, pois a via de acesso ao

restaurante é de bastante rotatividade.

o Os preços são mais acessíveis comparados ao do El Caballito.

• Público alvo da classe A e B, que normalmente opta por ir de automóveis para

seus destinos.

o Tem o Tijuana já consolidado no mercado e o Villa Cancun com uma nova

proposta de restaurante mexicano. O que pode afetar na preferência do

ciente.

• Mobilidade urbana defasada.

205

5.4 COMENTÁRIO DOS ALUNOS DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA

Nos capítulos anteriores há comentários de professores, coordenadores e o líder de um

grupo de pesquisa. O trabalho não seria completo sem o ponto de vista dos alunos, que são ao

mesmo tempo estudantes de diversas áreas, como também alunos de Iniciação Científica

voluntária associada aos grupos de pesquisa (Quadro 5.1).

Quadro 5.1 - Retrata o comentário dos alunos de Iniciação Cientifica Voluntária da

graduação - Salvador - 2014.1 (continua)

Alunos/ Curso Comentário sobre o Projeto

Andrey Vinicius Gomes Rosa e Daniela Alfaya (Curso de Designer)

Contribui para o aprendizado, para se fazer uma bela leitura, e de interpretação dos fatos empresariais. Também buscou-se da melhor forma possível, interagir com coisas novas, palavras novas e conteúdos novos. O livro diz respeito a 3 grandes empresas. A iniciação cientifica ensina aos alunos as etapas de como produzir um relatório completo de desenvolvimento empresarial. Como também nos relacionar ao uso das imagens; a como reabilitar o uso do Design em um trabalho acadêmico e ao mesmo tempo empresarial, pondo algo mais criativo para evoluir o uso da comunicação visual e gráfica. Contudo, a iniciação cientifica permitiu ter uma das muitas experiências possíveis que se pode ter no mercado de trabalho na prática. Faltam vários ramos diferentes de Design a serem aprendidos, mas esse foi um dos belos começos.

Diego Emanoel Melo Souza (Engenharia de Produção)

Participar do projeto “Empreender processos em empresas baianas” da iniciação cientifica de 2014.1, foi uma experiência proveitosa tanto para a área acadêmica como a profissional. Nela pode-se vivenciar e compreender o dia a dia de empresas de renome (no meu caso o DOC Casual Dinning) e trabalhar em cima dos processos de serviços que tinham nesse local, com o intuito de mapear e analisar o entendimento. O aprendizado técnico também foi bastante positivo, pois para mapeamento e analise do processo teve-se que aprender a utilizar programas com esse objetivo, como exemplo Microsoft Visio para a criação do fluxograma de processos e ARENA Software para análise do tempo gasto no serviço.

Juliana Cunha Santos (Engenharia de Produção)

Como aluna de engenharia de produção, participar dessa pesquisa junto com a professora Aliger Pereira, me fez adquirir conhecimentos essenciais para me tornar uma profissional, não só quantitativa, mas também qualitativa. Ao longo da execução do trabalho cientifico, foram surgindo requisitos nos quais me trouxeram experiências ímpares, e que me trarão pontos qualitativos ao exercer a minha profissão futuramente, pois foi necessário ter responsabilidade nas

206

Quadro 5.1 - Retrata o comentário dos alunos de Iniciação Científica Voluntária da

graduação - Salvador - 2014.1 (continua)

Alunos/ Curso Comentário sobre o Projeto entregas de pesquisas de campo, comparecer sempre nas reuniões

agendas, participar de eventos que complementaram o trabalho, entre outros. Esses requisitos puderam aprimorar o que já tinha na minha bagagem e acrescentar o que eu ainda não possuía. A minha participação na pesquisa científica me trouxe experiências não só no âmbito profissional, mas também no âmbito social, pois tive uma comunicação frequente com funcionários e gerentes das empresas pesquisadas e também tive orientações para liderar grupos. Esta pesquisa me fez ter acesso a dois softwares (Arena e Lime Survey), nos quais ainda não eram do meu conhecimento e passei a manuseá-los, me tornando capaz para atuar na área de análises estatística e de resultados. Ser uma das integrantes deste trabalho científico, me possibilitou atuar como uma engenheira de produção, colocando em exercício o que na teoria eu aprendi trazendo assim um bom resultado.

Luan Ferraz Boamorte (Engenharia de Produção)

O presente comentário visa relatar a experiência desenvolvida durante a consultoria no Restaurante Doc, a partir dos acontecimentos vivenciados durante a iniciação científica orientada pela professora Aliger Pereira. Observou-se na prática importantes experiências necessárias para a formação e evolução do profissional de Engenharia tais como: trabalho em equipe, mapeamento do processo da empresa, coleta de dados, análise dos dados no software Arena e relatório escrito para capítulo do livro. Como Engenheiro de produção pude aliar conhecimentos adquiridos na universidade à prática na área de serviços buscando ideias para melhoria do processo no restaurante Doc. Agradeço a orientadora pela oportunidade de desenvolver essas habilidades de forma competente, ao restaurante por abrir suas portas para a consultoria e aos colegas de trabalho pelo compartilhamento do conhecimento.

Lutti Rocha Pereira (Comunicação Social- Publicidade e Propaganda)

A minha experiência como IC voluntario, foi muito mais que proveitosa, foi altamente estimulante. Para um aluno de 1º semestre, participar de um projeto com tamanha importância como a iniciação cientifica é de grande estimulo para o restante do curso. Um adas coisas mais interessantes no trabalho científico era a responsabilidade imprimida a cada tarefa, já que o trabalho envolvia alunos de outros cursos e outros semestres também, as responsabilidades eram repassadas sem distinção por experiência, ou seja, não importava a sua bagagem intelectual, você tinha que cumprir com os prazos e quesitos igualmente, o que deixava o trabalho mais desafiador.

207

Quadro 5.1 - Retrata o comentário dos alunos de Iniciação Cientifica Voluntária da

graduação - Salvador - 2014.1 (conclusão)

Alunos/ Curso Comentário sobre o Projeto

Ter o apoio de alguém como a Profa. Aliger era um alívio muito grande para mim, já que eu tinha pouca experiência com os assuntos da área. A professora estava sempre presente e aberta a dúvidas que eram frequentes, não importava a hora do dia. Posso dizer num futuro que Aliger foi uma das minhas mentoras da carreira que eu escolhi pra minha vida. Trabalhei com pessoas que não me conheciam e que mesmo assim me auxiliaram em tudo, conheci funções e serviços que sempre estiveram por trás de coisas do meu dia-a-dia, como uma ida simples ao restaurante, e que até então eu não me importava. De uma maneira geral, o trabalho científico foi de imensa utilidade, não apenas como experiência acadêmica e profissional, mas também como estimulo, foi mais uma prova que eu precisava, de que havia escolhido a profissão que é a minha cara e a qual eu me apaixono a cada dia mais.

Trícia Fernanda Costa (Administração)

O vídeo na verdade foi um acabamento de toda a pesquisa feita por nossa equipe, da estrutura organizacional da empresa Cabalittos. Antes de começarmos a elaborar o vídeo, tivemos de decidir o que colocar e a sequência que colocaríamos os assuntos pesquisados e como começaríamos, além de toda a preocupação do vídeo não ficar muito longo e cansativo. Ainda na parte de confecção o primeiro ponto que aprendemos foi que mesmo com tudo estruturado, é necessário finalizar todo o projeto com antecedência, pra evitar que imprevistos nos atrasem. Todo o trabalho foi válido, pois o mesmo viabilizou as nossas idas até a empresa a fim de entrevistar funcionários, enxergar como pesquisador como é o ambiente interno. Além de ver que à medida que o negócio vai crescendo é necessário uma organização maior para futuramente não esbarrar nas limitações ou até mesmo ultrapassar a limitações sem uma base que a suporte.


208

REFERÊNCIAS

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213

APENDICE A

TERMO DE COMPROMISSO E AUTORIZAÇÃO

Declaramos que todas as informações adquiridas nas visitas técnicas, trabalhos de

extensão e pesquisa empresariais, atividades realizadas em qualquer organização, atividades

interdisciplinares e/ou atividades desenvolvida nos Laboratórios da ......, nas salas de aula ou

nas empresas parceiras (com sede na Rua........., Salvador-BA, inscrita no CNPJ/MF sob o nº

.....) devem ser mantidas de forma confidencial.

Informações confidenciais incluem todas as informações privadas e não públicas, independentemente de terem sido originadas dentro da Laureate ou fornecidas a nós por alunos ou outras pessoas. Essas informações não podem ser compartilhadas com ninguém dentro ou fora da Laureate, a menos que essa pessoa tenha necessidade legítima de conhecê-las ou que a lei determine sua divulgação (CÓDIGO DE CONDUTA E ETICA DA LAUREATE, 2014, p. 11).

Temos conhecimento que qualquer uma das atividades citadas acima (visitas técnicas,

trabalhos de extensão e pesquisa empresariais, atividades realizadas em qualquer organização,

atividades interdisciplinares e/ou atividades desenvolvida nos Laboratórios da IES), visam o

desenvolvimento do conhecimento cientifico e/ou pesquisa, não existindo qualquer caráter

trabalhista.

Todos os relatórios elaborados nas atividades de pesquisa devem ter a orientação do

professor e devem ser realizados de forma completa, honesta, precisa, oportuna e inteligíveis.

Desta maneira, deve-se proteger as informações confidenciais das pesquisas obtidas para que

não sejam acessadas por pessoas não autorizadas ou indevidamente divulgadas. É necessário

também respeitar a privacidade dos outros alunos e todos os parceiros de negócios presente na

pesquisa para proteger as informações obtidas, sejam estas pessoais ou de terceiros.

Todas as informações adquiridas na pesquisa devem ser utilizadas com

responsabilidade e em conformidade com todas as leis de privacidade aplicáveis. As pessoas

que tiverem acesso a dados de terceiros devem:

• Utilizar esses dados em conformidade com as leis aplicáveis e todas as políticas de

privacidade ou obrigações contratuais relevantes.

• Impedir a divulgação não autorizada dos dados.

• Coletar, usar e processar essas informações apenas para fins legítimos.

214

• Limitar o acesso a essas informações apenas às pessoas que realmente têm um motivo

legítimo para acessá-las e que sabem como utilizá-las adequadamente.

Também autorizamos, para todos os fins de direito, que a IES possa utilizar e

disponibilizar, perante qualquer meio de comunicação, inclusive na internet as informações

adquiridas neste trabalho acadêmico, para que terceiros interessados em conhecer ou analisar

o referido trabalho acadêmico possam imprimir para leitura e pesquisa, bem como reproduzir,

total ou parcialmente, e utilizar como lhes convier, respeitados os direitos do Autor, conforme

determinam a Lei n.º 9.610/98 (Lei do Direito Autoral) e a Constituição Federal, art. 5º, inc.

XXVII e XXVIII, “a” e “b”.

Neste sentido, declaramos que cumprimos os requisitos acima, nada poderemos

reclamar, sobre os direitos inerentes ao conteúdo do referido trabalho. Os casos omissos serão

avaliados pela coordenação do curso.

Salvador,.......... de ......................2014

Titulo do trabalho

Aluno (Nome por

extenso)

Assinatura Matricula C.P.F

215

APÊNDICE B

BRIEFING - EL CABALLITO

INTRODUÇÃO

Tem dois anos de existência. Trata-se de um restaurante de comida mexicana do tipo

casual. Um dos donos é paulista e chef de cozinha, e teve a experiência de trabalhar um tempo

como chef de cozinha na Espanha (Caco Marinho).

Examinando o cardápio, o que encontramos são as opções tradicionais de uma casa

especializada na culinária mexicana. Está dividido em Entradas (“Antojitos”, englobando

opções como Nachos, Quesadillas, Flautas etc), Tacos, Burritos, Ensaladas e Sobremesas. A

exceção fica por conta dos Ceviches, que ainda não tínhamos visto em nenhum outro

restaurante mexicano da cidade. Outro ponto é a oferta de recheios à base de Camarão, algo

que também não se vê em outras casas do gênero.

Os Tacos Camarones saem por R$ 24,90 (os outros sabores saem por R$ 19,90),

enquanto que os Burritos e a Quesadilla custam R$ 19,90.

Endereço: Avenida Paulo VI, 1840 - Caminho das Árvores - Salvador/BA - 41.810-001

Telefone: 71 3506-3738

Visitas: no horário de Pico sexta a sábado a partir das 20 horas (Gerente Operacional-

procurar - Cariele).

O QUE REALIZAR?

• Análise do processo do salão para melhora-lo desde manobrista até a saída do cliente

final.

• Pesquisa de opinião e/ou mercadológica

216

http://br.kekanto.com/ba/salvador/caminho-das-arvores

http://br.kekanto.com/ba/salvador

BRIEFING RESTAURANTE - DOC

INTRODUÇÃO

É um restaurante que já está a 7 anos no mercado, seu projeto começou em 03/01/2005

e sua concretização em 25/05/2007.

Surgiu da iniciativa de dois sócios, um deles fez pós graduação na antiga FTE na área

de bares e alimentos. O outro é paulista e também chef de cozinha, e teve a experiência de

trabalhar um tempo como chef de cozinha na Espanha (Caco Marinho).

Trata-se de um restaurante casual. Possui uma música jovem e vibrante anima a mistura

sinérgica das diferentes tribos que aqui habitam. O propósito do DOC é criar um ambiente de

restaurante unido ao aconchego da sua casa, e ainda, proporcionar um bem estar para que todos

se sintam entre amigos.

O chef Caco Marinho segue no comando da cozinha, de onde saem entradas como a

combinação de coxinhas de asa de frango fritas, camarões empanados, quesadilla, costelinhas

de porco e mini-hambúrgueres (R$ 72,90, para três pessoas), boa pedida para acompanhar o

chope Brahma (R$ 7,40; 330 mililitros). Em seguida, o baby ribs traz costelinhas de porco

escoltadas por batatas rosti ou risoto de cogumelos (R$ 44,90). A carta de vinhos exibe rótulos

como o argentino Anubis Cabernet Sauvignon 2011 (R$ 63,00). Para encerrar, bolo de nozes,

ganache, musse de chocolate branco, calda de chocolate amargo e sorvete de creme (R$ 18,90).

Maiores informações:

http://www.doccasual.com.br/

http://vejabrasil.abril.com.br/salvador/restaurantes/doc-casual-dinning-27783

Endereço: Rua das Dalias,584, Pituba. Tel 3451-3773 (Em frente do supermercado Red Mix-

Paulo VI)

Capacidade :180 pessoas

Visitas: no horário de Pico, sexta a sábado, a partir das 20 horas (Gerente Operacional - procurar

- Raone).

217

http://www.doccasual.com.br/

O QUE REALIZAR?

• Análise do processo do salão para melhora-lo desde do manobrista até a saída do cliente

final.

• Pesquisa de opinião e/ou mercadológica

218

BRIEFING

1.2 Nome da Instituição

ASSOCIAÇÃO CULTURAL HISPANO-GALEGA CABALLEROS DE SANTIAGO

1.3 Descrição Breve da Organização

A Associação Cultural Hispano Galega Caballeros de Santiago foi fundada em 22

de novembro de 1960, por um grupo de imigrantes espanhóis (galegos) que compartilhavam

de um profundo sentimento religioso e entusiasmos em divulgar a cultura e a língua espanhola

para a população de Salvador.

As primeiras reuniões foram realizadas na Paróquia da Pituba com a presença do Pe.

Samuel Martínez e mais 15 imigrantes com o objetivo de transformar um sonho em realidade.

Juntos, batizaram esta Associação com o nome de Caballeros de Santiago e escolheram como

marca um escudo com a Cruz de Santiago e a constelação do “Cruzeiro do Sul”.

A instituição funcionou inicialmente no bairro da Pituba, onde abrigou uma escola

com cerca de 40 meninos carentes e contou com a ajuda da Secretaria Municipal de Educação

que doou para a instituição espanhola, móveis e professores. Estava desde então selada a

parceria entre Espanha e Salvador.

Em 1967, a Sociedade Cultural Caballeros de Santiago, inaugurou sua primeira sede

própria, localizada no Edifício São Luís, no centro da cidade. Nesse período, a Caballeros

implantou as primeiras turmas do curso de língua espanhola e continuou mostrando para a

população de Salvador todas as formas de manifestações culturais espanholas como a música,

dança, filmes, artesanato e também a culinária.

A atual sede da Caballeros de Santiago, inaugurada em julho de 1989, fica no bairro

do Rio Vermelho, e continua mantendo a ideia original da Sociedade, que é de divulgar a

língua e a cultura espanhola para os habitantes da capital baiana. A ampliação da sede

permitiu também a expansão para os segmentos de dança, música, história e a formação de

um coral. Ocorre também ao ano aula de cultura e língua galega (gratuitamente, com o apoio

da Xunta de Galícia - Espanha) para as pessoas interessadas.

Em 1988 o presidente Orsí Pousada Covelo começou a construção da atual sede, que

só foi concluída em julho de 1989 com a presidência de José Castro Cabadas. Na década de

90 o presidente Manuel Antas Fraga no transcurso do seu mandato impulsionou a

219

reestruturação organizativa e cultural da associação, com a reformulação, modernização do

Estatuto e implementação da informatização da instituição.

Em 2009, na gestão do atual Presidente, Santiago Coelho Rodriguez Campo, o

Estatuto necessitou de mais uma atualização frente às mudanças nas doutrinas jurídicas, onde

foram elencadas em reuniões específicas e em 2010 culminou com a sua devida atualização

inclusive de sua denominação, passando para: Associação Cultural Hispano-Galega


Hoje, Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago, manteve os seus

objetivos de continuar sendo é uma associação cultural sem fins lucrativos, que conforme o

seu Estatuto no Parágrafo Terceiro:

não distribui entre os seus membros ou associados, conselheiros, diretores, empregados ou doadores eventuais excedentes operacionais, brutos ou líquidos, dividendos, bonificações, participações ou parcelas do seu patrimônio, auferidos mediante o exercício de suas atividades, e os aplica integralmente na consecução dos seus objetivos sociais.

Solidificou-se como um dos principais centros de cultura Hispano-Galega do Brasil. A

Associação em seus ciclos formação tornou-se uma referência também em intercambio

cultural, sendo a representante oficial da Universidade Santiago de Compostela na Bahia.

Além disso, Caballeros oferece gratuitamente, junto com o Governo da Galícia, aulas de

dança, espetáculos teatrais, grupos de gastronomia e os cursos Cultura e Língua Galega. Por

outro lado, os cursos de Língua Espanhola que, há cinquenta e três anos vêm formando mais

de 25.000 alunos com metodologia exclusiva, ambiente familiar, gestão colegiada e os

melhores professores do mercado.

Para ser integrante a associação é um pré-requisito ser espanhol ou descendente.

Todos os diretores e conselhos desenvolvem seus trabalhos de maneira voluntária e sem

ânimo de lucro. Os cursos e atividades culturais são oferecidos para todas as pessoas

interessadas sem limitar às nacionalidades.

Instituição com ambiente familiar, com política de manutenção de funcionários, onde

foi encontrado funcionários com 20 (vinte) anos de serviço. Aberta à novos projetos de

capitação de recursos.

Endereço na internet: www.caballeros.com.br

220

http://www.caballeros.com.br/

Missão

“Nossa razão de ser é impulsionar o diálogo e a cultura, resgatando a cultura

hispano-galega e aproximando espanhóis e brasileiros.”

Valores

Respeito à diversidade;

Responsabilidade sociocultural;

Comprometimento;

Excelência em serviços.

Estrutura





Biblioteca climatizada com mais de 6 mil volumes (maior acervo de galego do

Estado da Bahia);

Laboratório de informática equipado com computadores ultima geração;


Cantina;

Capela;

Rouparia com o maior número de roupas hispano-galegas do Estado da Bahia.

Cursos






Intercâmbio;

Dança flamenca;

Gaita galega;

Culinária galega;




221



Curso Específico de Espanhol para Estudantes e Profissionais de Turismo

Receptivo;


Curso in company de Inglês.

Vencedora do Prêmio Entreculturas 2007

No ano de 2007, Caballeros de Santiago conquistou o Prêmio Entreculturas que é

concedido a uma instituição da Galícia e a outra da América, ou seja, fomos considerados

como a instituição que mais se destacou em prol da promoção e defesa da cultura galega e

insistimos no registro que este é um prêmio ÚNICO para a América.

Memorial da Imigração Galega na Bahia

Está sendo elaborado um projeto para criar e manter um Memorial da Imigração

Galega na Bahia, com um espaço específico para de maneira dinâmica e tematizada

apresentarem os traços deste período, fortalecendo ainda mais a promoção da cultura galega.

• Curso e shows relacionados a Dança flamenga

o Melhorar o processo de matricula e dos shows da dança flamenga

o Parte de comunicação

Visitas: sempre a tarde de segunda a quinta das 14h às 17h (Antônio Carlos Sanches).

222

FACULDADE PARTICULAR

REGULAMENTO PROJETO INTEGRADO (APS)

8º SEMESTRE CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

PUBLICIDADE E PROPAGANDA ______________________________________________________________________

SEMESTRE 2014.1

SALVADOR - BA TURMA 2014.1

223

APRESENTAÇÃO

“Quem caminha sozinho pode até chegar mais rápido, mas aquele que vai acompanhado em equipe com certeza chegará mais longe.”

Érico Veríssimo. O objetivo principal do Projeto Integrado é capacitar o aluno a elaborar uma Campanha Publicitária, de caráter acadêmico e profissional. Sendo assim, esperamos que todos se empenhem ao máximo no seu desenvolvimento. Bom Trabalho! _________________________________________________________________________________ COORDENAÇÃO Coordenador do Curso de PP: Profª. Caroline Cruz Coordenador do PI: Prof. Fabiano Vianna CORPO DOCENTE 8 SEMESTRE 2014.1 Teoria da Comunicação: Prof Fabiano Viana Elementos de Marketing: Prof Helder Florentino Publicidade e Propaganda: Prof Helder Florentino Composição e Projeto Gráfico: Prof Caroline Cruz

224

1 CARACTERÍSTICAS GERAIS 1.1 Disciplinas

O PROJETO INTEGRADO se caracteriza pelas atividades teóricas e práticas, aulas de seminário e orientação de professores nas seguintes disciplinas:

• Publicidade e Propaganda • Teoria da Comunicação • Elementos de Marketing • Composição e Projeto Gráfico

1.2 Projeto O Projeto Interdisciplinar visa implementar no curso de publicidade um inter-relacionamento com o seu campo de atuação, através da realização de um trabalho acadêmico-prático que possibilita compreender a relação existente entre as disciplinas ministradas no semestre atual, deixando claro que as mesmas não têm objetivos isolados e sim, participam de um contexto geral focado na realidade de mercado. Outro objetivo em paralelo é buscar também a interdisciplinaridade entre os cursos da instituição, neste caso, o curso de administração, de forma a contextualizar o perfil administrativo e mercadológico com a imagem e publicidade da empresa. O projeto a ser desenvolvido deverá constar de um planejamento de campanha publicitária para um cliente integrado entre os semestres e cursos, a ser fornecido pela agência de publicidade parceira. Para desenvolver este trabalho, os alunos deverão se organizar em equipes, na qual cada uma delas deverá se estruturar como uma agência de propaganda. 2 ORGANIZAÇÃO DAS AGÊNCIAS DE TRABALHO _________________________________________________________________________________ Número de componentes Cada agência terá seu número de componentes a ser definido pela coordenação do PI (Prof. Carol Cruz). As agências deverão permanecer conforme sua constituição original até a apresentação do mesmo. Casos omissos serão resolvidos pelo coordenador do curso. Cada agência irá trabalhar em parceria com uma das equipes do curso de Administração, de forma a obterem informações e direcionar a comunicação do cliente às iniciativas mercadológicas do cliente 3 APRESENTAÇÃO DOS TRABALHOS A apresentação escrita deverá constar da entrega de 03 (três) books, completos e iguais em seu conteúdo, sendo 1 para cada professor. Os books deverão, obrigatoriamente, ter uma formatação que seguirá as diretrizes abaixo especificadas. É proibido adotar qualquer outro modelo de book ou planejamento que fuja ao padrão deste manual. Eles deverão seguir as seguintes regras básicas:

225

- Fonte Arial 12 para títulos e negrito - Fonte Arial 10 para subtítulos e negrito - Fonte Arial 10 para corpo do trabalho - Fonte Arial 8 para notas de rodapé - Justificado - Espaçamento simples - Citações em itálico e entre aspas ATENÇÃO: ERROS DE PORTUGUÊS OU DIGITAÇÃO SERÃO DESCONTADOS EM TODAS AS MATÉRIAS. Portanto, revisar o texto se faz extremamente necessário. A cada erro será descontado 0,1 ponto até o limite de 30 erros ou 3,0 pontos. ! ATENÇÃO: Cada equipe deverá entregar um cd POR ALUNO (com nome, curso e semestre) contendo todos os arquivos referentes ao trabalho: planejamento, spot, peças e outros elementos que façam parte do trabalho, com a ficha de APS em anexo a ser retirada na recepção da coordenação. Caso o aluno não entregue o CD + a ficha na ocasião da entrega do book, o mesmo estará AUTOMATICAMENTE REPROVADO EM SUA NOTA DE APS. ! ATENÇÃO: Os books deverão ser entregues à Coordenação do Curso impreterivelmente até as 20 horas do dia 19/05/2014. A não entrega na data marcada, implica em reprovação da disciplina de APS e perda dos 3 pontos totais da avaliação. 3.1.1 Conteúdo do book, matérias, seus professores e suas exigências ou principais pontos de avaliação O book deverá ser composto de itens usando de criatividade para elaborar, inclusive, capas temáticas que podem ou não ser acrescentadas aos itens obrigatórios do book. 1 - Capa. Título do trabalho, nome do autor, nota explicativa sobre o que trata o trabalho, cidade/ estado e data – mês e ano, conforme modelo 01. 2 - Folha de rosto. Título do trabalho, nome dos autores, nota explicativa de que trata o trabalho, nomes do coordenador(a) do curso, coordenador(a) do Inter, professores, cidade, data e instituição, conforme modelo 02. 3 - Agradecimentos. Manifesta o agradecimento a pessoas e/ou instituições que, de alguma forma, colaboraram para a execução do trabalho. 4 - Briefing. Briefing completo preenchido com as informações resgatadas com o cliente através de encontro. 5 - Elementos de Marketing. Prof. Helder Florentino Análise e planejamento de ações de marketing e comunicação voltadas para o cliente. 6 - Publicidade e Propaganda. Prof. Helder Florentino. Criação de peças gráficas definidas pelo planejamento. 7 - Teoria da Comunicação. Prof. Fabiano Viana. As teorias de Comunicação de Massa oferecem muitas oportunidades de reforço e justificativa das ações de marketing construídas nos mais diversos contextos.

226

Construa uma justificativa textual para a escolha de suas ações de marketing, usando como base as teorias de Comunicação de Massa vistas em sala de aula. 8 - Produção Gráfica Prof. Carol Cruz. A equipe deverá orçar a produção das peças gráficas, incluindo pedido e orçamentos de 2 fornecedores (tiragem, papel, etc.) definidas em planejamento e descrever o sistema de impressão a que as peças serão submetidas 3.1.2 Cópias coloridas As cópias das peças publicitárias e promocionais possivelmente inseridas nos books deverão, obrigatoriamente, ser coloridas e de boa qualidade assim como os gráficos de Pesquisa e fotos. As peças publicitárias e promocionais do book podem ser reduzidas proporcionalmente para que caibam no formato A4 de impressão. 3.2 Apresentação oral ! ATENÇÃO: A data para a apresentação oral é 21/05/2013, iniciando às 19 horas, em sala de aula em conjunto com as equipes de ADM.. Esta data pode mudar, a critério da coordenação, que se encarregará de avisar aos líderes de cada grupo com o máximo de antecedência possível. A apresentação oral compreende a explanação e a argumentação do trabalho diante da banca examinadora, formada pelos professores da Faculdade Particular. Além disso, a matéria responsável pela análise da apresentação terá critérios específicos de avaliação. ! ATENÇÃO: Apenas estarão presentes nas apresentações das equipes os professores dos cursos formadores da banca examinadora e seus eventuais convidados. Alunos, sejam eles do mesmo semestre ou dos demais, NÃO assistirão as apresentações. O mesmo vale para possíveis convidados dos alunos (sejam eles amigos e/ou familiares). 3.2.1 Tempo de apresentação Caberá a cada agência o máximo de 15 (quinze) minutos para a apresentação. Ao fim do tempo regulamentar, o grupo será interrompido, sem direito a prorrogações. A ordem de apresentação das agências será sorteada pela coordenação do projeto uma semana antes das apresentações com a participação de cada líder das agências. Em caso de atraso no início das apresentações a equipe perderá os minutos referentes à sua apresentação, isto é, se a apresentação começa às 18:30h e a equipe só inicia às 18:40h a mesma só terá direito a 20 minutos de apresentação (contabilizando assim os 30 min a que tem direito). É obrigatória a participação de todos os componentes da agência na apresentação. Os que não fizerem parte da apresentação oral propriamente dita têm a obrigatoriedade de participar como apoio (retroprojetor, slides, som, exposição de peças à banca examinadora etc.). Independente da função exercida na apresentação, todos os alunos da agência poderão ser argüidos e avaliados pela banca. O não comparecimento do(s) aluno(s) quando da apresentação do projeto implica na reprovação automática do(s) ausente(s) na APS e CONSEQUENTE PERDA DOS 3 PONTOS DA AVALIAÇÃO, INDEPENDENTE DE SUA PARTICIPAÇÃO NA PARTE ESCRITA. Na avaliação da apresentação oral da agência, será levada em conta a postura ética dos membros da equipe para com a banca.

227

4. RESERVA DE EQUIPAMENTOS e RECURSOS A Instituição conta com os mesmos equipamentos de som e projeção de imagens multimídia que fazem parte do dia a dia em sala de aula. Qualquer necessidade de equipamentos diferenciados deverá ser prevista e providenciada pelo grupo, não cabendo à Instituição qualquer responsabilidade pela compra ou aluguel dos mesmos. Fica condicionado seu uso à capacidade técnica e viabilidade de uso no local da apresentação. O grupo deverá consultar a coordenadora do P.I. a fim de obter um parecer sobre a questão quando se fizer necessário. 5 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 5.1 Avaliação Bimestral No primeiro bimestre, a nota será obtida através de:

- uma nota (NP1) atribuída por cada disciplina, para cada aluno, proveniente da participação, avaliação individual por aula, frequênciae cumprimento das etapas solicitadas para o andamento do trabalho interdisciplinar, totalizando 10 (dez) PONTOS.

No segundo bimestre, a nota será obtida através de:

- uma nota (NP2) atribuída por cada disciplina, para cada aluno, proveniente do trabalho interdisciplinar, a critério de cada professor, totalizando 10 (dez) PONTOS.

Desta forma a cálculo final da média do aluno se dará da seguinte forma:

! ATENÇÃO: A media de conclusão deverá ser calculada levando-se em consideração a seguinte equação: MS= NP1 + NP2 2

5.2 Considerações Importantes 5.2.1 Do não cabimento de prova substitutiva Conforme disciplina o Regulamento da Faculdade (tópico Prova Substitutiva – pg. 11), não caberá prova substitutiva do PI, posto que se trata de um trabalho e não de prova nos formatos tradicionais. Assim, o aluno que não comparecer em nenhumas das etapas do trabalho será agremiado com a nota zero. 5.2.2 Das condutas Ilícitas O aluno e/ou a equipe que for pega cometendo condutas ilícitas, como por exemplos: cópia de texto sem a divulgação da fonte; buscando respostas das perguntas feitas no momento da apresentação em livros, cadernos ou quaisquer outros meios escrito, oral ou eletrônico, terá a agremiação zero em todo o trabalho, ou seja, tanto na parte escrita quanto na parte oral – ainda que uma das etapas seja feita de forma lícita. 7 CASOS OMISSOS

228

Os casos omissos deste regulamento serão resolvidos pelo corpo docente do Projeto Experimental, com ciência da Coordenação do Curso e da Coordenação Pedagógica, com soberania para alterar qualquer item sem prévio aviso. 8 CABALLEROS DE SANTIAGO Os atendimentos de cada agência deverão buscar maiores informações para o preenchimento total do briefing em reunião a ser realizada com o cliente em 26/03/14, às 19 horas, na sede do cliente. Equipes interdisciplinares EQUIPE ADMINISTRAÇÃO EQUIPE PUBLICIDADE BRUNO DE JESUS, NIELSON GOMES, JOABE MARQUES, JACIARA B.P. DE JESUS, GABRIEL, RAFAEL FALCÃO

RAFAEL E ELAINE

TANIA MARY, JEFERSON SOUZA, RONALD SOUZA, ELIENE, DAIANE MIKAELY, ALAN

LEANDRO E ULLY

LICIA, VICTOR, EVERTON, NADIJANE, RAFAELA, PATRICIA

CAMILA, EDUARDO E SHEILA

QUEILA SIMÕES, MARIA MIRIAN, MARCELINO ALMEIDA, MANUELA LORENA, JANILDES SILVA, ARIELA

LARISSA E EDUARDO

REBECA NUNES, ANA GLEISE NASCIMENTO, GISELE, LUCIANA LEAL

RAQUEL E VITÓRIA

Briefing Cliente: Localização: ASSOCIAÇÃO CULTURAL HISPANO-GALEGA CABALLEROS DE SANTIAGO Rua da Paciência, 441 - Rio Vermelho Salvador - BA - Brasil CEP: 41950-010 (71) 3334-4342 | (71) 3334-0241 | Endereço na internet: www.caballeros.com.br Do que se trata: A Associação Cultural Hispano Galega Caballeros de Santiago foi fundada em 22 de novembro de 1960, por um grupo de imigrantes espanhóis (galegos) que compartilhavam de um profundo sentimento religioso e entusiasmos em divulgar a cultura e a língua espanhola para a população de Salvador. As primeiras reuniões foram realizadas na Paróquia da Pituba com a presença do Pe. Samuel Martínez e mais 15 imigrantes com o objetivo de transformar um sonho em realidade. Juntos, batizaram esta Associação com o nome de Caballeros de Santiago e escolheram como marca um escudo com a Cruz de Santiago e a constelação do “Cruzeiro do Sul”. A instituição funcionou inicialmente no bairro da Pituba, onde abrigou uma escola com cerca de 40 meninos carentes e contou com a ajuda da Secretaria Municipal de Educação que doou para a instituição espanhola, móveis e professores. Estava desde então selada a parceria entre Espanha e

229

Salvador. Em 1967, a Sociedade Cultural Caballeros de Santiago, inaugurou sua primeira sede própria, localizada no Edifício São Luís, no centro da cidade. Nesse período, a Caballeros implantou as primeiras turmas do curso de língua espanhola e continuou mostrando para a população de Salvador todas as formas de manifestações culturais espanholas como a música, dança, filmes, artesanato e também a culinária. A atual sede da Caballeros de Santiago, inaugurada em julho de 1989, fica no bairro do Rio Vermelho, e continua mantendo a ideia original da Sociedade, que é de divulgar a língua e a cultura espanhola para os habitantes da capital baiana. A ampliação da sede permitiu também a expansão para os segmentos de dança, música, história e a formação de um coral. Ocorre também ao ano aula de cultura e língua galega (gratuitamente, com o apoio da Xunta de Galícia – Espanha) para as pessoas interessadas. Em 1988 o presidente Orsí Pousada Covelo começou a construção da atual sede, que só foi concluída em julho de 1989 com a presidência de José Castro Cabadas. Na década de 90 o presidente Manuel Antas Fraga no transcurso do seu mandato impulsionou a reestruturação organizativa e cultural da associação, com a reformulação, modernização do Estatuto e implementação da informatização da instituição. Em 2009, na gestão do atual Presidente, Santiago Coelho Rodriguez Campo, o Estatuto necessitou de mais uma atualização frente às mudanças nas doutrinas jurídicas, onde foram elencadas em reuniões específicas e em 2010 culminou com a sua devida atualização inclusive de sua denominação, passando para: Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago. Hoje, Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago, manteve os seus objetivos de continuar sendo é uma associação cultural sem fins lucrativos, que conforme o seu Estatuto no Parágrafo Terceiro: “não distribui entre os seus membros ou associados, conselheiros, diretores, empregados ou doadores eventuais excedentes operacionais, brutos ou líquidos, dividendos, bonificações, participações ou parcelas do seu patrimônio, auferidos mediante o exercício de suas atividades, e os aplica integralmente na consecução dos seus objetivos sociais”. Solidificou-se como um dos principais centros de cultura Hispano-Galega do Brasil. A Associação em seus ciclos formação tornou-se uma referência também em intercambio cultural, sendo a representante oficial da Universidade Santiago de Compostela na Bahia. Além disso, Caballeros oferece gratuitamente, junto com o Governo da Galícia, aulas de dança, espetáculos teatrais, grupos de gastronomia e os cursos Cultura e Língua Galega. Por outro lado, os cursos de Língua Espanhola que, há cinquenta e três anos vêm formando mais de 25.000 alunos com metodologia exclusiva, ambiente familiar, gestão colegiada e os melhores professores do mercado. Para ser integrante a associação é um pré-requisito ser espanhol ou descendente. Todos os diretores e conselhos desenvolvem seus trabalhos de maneira voluntária e sem ânimo de lucro. Os cursos e atividades culturais são oferecidos para todas as pessoas interessadas sem limitar às nacionalidades. Instituição com ambiente familiar, com política de manutenção de funcionários, onde foi encontrado funcionários com 20 (vinte) anos de serviço. Aberta à novos projetos de capitação de recursos. Missão: “Nossa razão de ser é impulsionar o diálogo e a cultura, resgatando a cultura hispano-galega e aproximando espanhóis e brasileiros”.

230

Valores Respeito à diversidade; Responsabilidade sociocultural; Comprometimento; Excelência em serviços. Estrutura Onze salas de aula climatizadas e equipadas com recursos de multimídia; Duas salas de danças; Uma sala de percussão; Teatro com recursos multimídia e capacidade para 120 pessoas; Biblioteca climatizada com mais de 6 mil volumes (maior acervo de galego do Estado da Bahia); Laboratório de informática equipado com computadores última geração; Wifi (internet sem fio) disponível em todos os ambientes; Cantina; Capela; Rouparia com o maior número de roupas hispano-galegas do Estado da Bahia. Cursos Espanhol para adultos; Espanhol para crianças; Espanhol para vestibular; Espanhol preparatório para o D.E.L.E; Espanhol aplicado a várias áreas (Direito, Turismo, Negócios, Médica, etc.); Intercâmbio; Dança flamenca; Gaita galega; Culinária galega; Cultura e Língua Galega; Pós-Graduação em Metodologia do Ensino da Língua Espanhola[1]; Capacitações na Modalidade EAD para o Ensino da Língua Espanhola; Curso Específico de Espanhol para Estudantes e Profissionais de Direito; Curso Específico de Espanhol para Estudantes e Profissionais da Área de Saúde; Curso Específico de Espanhol para Estudantes e Profissionais de Turismo Receptivo; Curso específico de Espanhol para o foco do seu negócio; Curso in company de Inglês. Vencedora do Premio Entreculturas 2007 No ano de 2007, Caballeros de Santiago conquistou o Prêmio Entre culturas que é concedido a uma instituição da Galícia e a outra da América, ou seja, fomos considerados como a instituição que mais se destacou em prol da promoção e defesa da cultura galega e insistimos no registro que este é um prêmio ÚNICO para a América. Memorial da Imigração Galega na Bahia Está sendo elaborado um projeto para criar e manter um Memorial da Imigração Galega na Bahia, com um espaço específico para de maneira dinâmica e tematizada apresentarem os traços deste período, fortalecendo ainda mais a promoção da cultura galega. Situação que a comunicação deve resolver na mente do público: Objetivo desta campanha: Público - alvo: xxxxxxxxx Nossas potencialidades: xxxxxxxxx Nossas fraquezas: xxxxxxxxxx Principais concorrentes: Demais cursos de espanhol e cursos de línguas. Período de veiculação da campanha/ação: xxxxxxxx Obrigatoriedades de comunicação: 9 MODELO

231

Os casos omissos deste regulamento serão resolvidos pelo corpo docente do Projeto Experimental, com ciência da Coordenação do Curso e da Coordenação Pedagógica, com soberania para alterar qualquer item sem prévio aviso. Capa Folha de Rosto

Coca Cola: Um novo milênio

Projeto Interdisciplinar apresentado ao curso de Comunicação Social com Habilitação em Publicidade e Propaganda da Faculdade Particular.

Ana Souza João Medeiros Lúcia Fernades Márcio Santos Tatiana Burgos

Salvador - Bahia Junho de 2011

Coca Cola:

Um novo milênio

Projeto Interdisciplinar apresentado ao curso de Comunicação Social com Habilitação em Publicidade e Propaganda do Faculdade Particular. Professores: Profa. Paloma Branco; Prof. André Bonfim; Profa. Thaiane Machado, Prof. José Américo e Prof. Thiago Ribeiro. Coordenadora do Inter: Profa. Paloma Branco Coordenador do curso: Profa Caroline Cruz

Ana Souza João Medeiros Lúcia Fernades Márcio Santos Tatiana Burgos

Salvador - Bahia Junho de 2011

Caroline Cruz Coord. Publicidade e Propaganda Coord. do Projeto Integrado Paloma Branco Coord. Pedagógica da Faculdade Particular

232

BRIEFING

Faculdade Particular e Universidade Pública

NOME DA INSTITUIÇÃO

ASSOCIAÇÃO CULTURAL HISPANO-GALEGA CABALLEROS DE SANTIAGO

DESCRIÇÃO BREVE DA ORGANIZAÇÃO

A Associação Cultural Hispano Galega Caballeros de Santiago foi fundada em 22

de novembro de 1960, por um grupo de imigrantes espanhóis (galegos) que compartilhavam

de um profundo sentimento religioso e entusiasmos em divulgar a cultura e a língua espanhola

para a população de Salvador.

As primeiras reuniões foram realizadas na Paróquia da Pituba com a presença do Pe.

Samuel Martínez e mais 15 imigrantes com o objetivo de transformar um sonho em realidade.

Juntos, batizaram esta Associação com o nome de Caballeros de Santiago e escolheram como

marca um escudo com a Cruz de Santiago e a constelação do “Cruzeiro do Sul”.

A instituição funcionou inicialmente no bairro da Pituba, onde abrigou uma escola

com cerca de 40 meninos carentes e contou com a ajuda da Secretaria Municipal de Educação

que doou para a instituição espanhola, móveis e professores. Estava desde então selada a

parceria entre Espanha e Salvador.

Em 1967, a Sociedade Cultural Caballeros de Santiago, inaugurou sua primeira sede

própria, localizada no Edifício São Luís, no centro da cidade. Nesse período, a Caballeros

implantou as primeiras turmas do curso de língua espanhola e continuou mostrando para a

população de Salvador todas as formas de manifestações culturais espanholas como a música,

dança, filmes, artesanato e também a culinária.

A atual sede da Caballeros de Santiago, inaugurada em julho de 1989, fica no bairro

do Rio Vermelho, e continua mantendo a ideia original da Sociedade, que é de divulgar a

língua e a cultura espanhola para os habitantes da capital baiana. A ampliação da sede

permitiu também a expansão para os segmentos de dança, música, história e a formação de

233

um coral. Ocorre também ao ano aula de cultura e língua galega (gratuitamente, com o apoio

da Xunta de Galícia – Espanha) para as pessoas interessadas.

Em 1988 o presidente Orsí Pousada Covelo começou a construção da atual sede, que

só foi concluída em julho de 1989 com a presidência de José Castro Cabadas. Na década de

90 o presidente Manuel Antas Fraga no transcurso do seu mandato impulsionou a

reestruturação organizativa e cultural da associação, com a reformulação, modernização do

Estatuto e implementação da informatização da instituição.

Em 2009, na gestão do atual Presidente, Santiago Coelho Rodriguez Campo, o

Estatuto necessitou de mais uma atualização frente às mudanças nas doutrinas jurídicas, onde

foram elencadas em reuniões específicas e em 2010 culminou com a sua devida atualização

inclusive de sua denominação, passando para: Associação Cultural Hispano-Galega


Hoje, Associação Cultural Hispano-Galega Caballeros de Santiago, manteve os seus

objetivos de continuar sendo é uma associação cultural sem fins lucrativos, que conforme o

seu Estatuto no Parágrafo Terceiro:

“não distribui entre os seus membros ou associados, conselheiros, diretores, empregados ou doadores eventuais excedentes operacionais, brutos ou líquidos, dividendos, bonificações, participações ou parcelas do seu patrimônio, auferidos mediante o exercício de suas atividades, e os aplica integralmente na consecução dos seus objetivos sociais.”

Solidificou-se como um dos principais centros de cultura Hispano-Galega do Brasil. A

Associação em seus ciclos formação tornou-se uma referência também em intercambio

cultural, sendo a representante oficial da Universidade Santiago de Compostela na Bahia.

Além disso, Caballeros oferece gratuitamente, junto com o Governo da Galícia, aulas de

dança, espetáculos teatrais, grupos de gastronomia e os cursos Cultura e Língua Galega. Por

outro lado, os cursos de Língua Espanhola que, há cinquenta e três anos vêm formando mais

de 25.000 alunos com metodologia exclusiva, ambiente familiar, gestão colegiada e os

melhores professores do mercado.

Para ser integrante a associação é um pré-requisito ser espanhol ou descendente.

Todos os diretores e conselhos desenvolvem seus trabalhos de maneira voluntária e sem

ânimo de lucro. Os cursos e atividades culturais são oferecidos para todas as pessoas

interessadas sem limitar às nacionalidades.

234

Instituição com ambiente familiar, com política de manutenção de funcionários, onde

foi encontrado funcionários com 20 (vinte) anos de serviço. Aberta aos novos projetos de

capitação de recursos.

Endereço na internet: www.caballeros.com.br

Missão

“Nossa razão de ser é impulsionar o diálogo e a cultura, resgatando a cultura

hispano-galega e aproximando espanhóis e brasileiros.”

Valores

Respeito à diversidade;

Responsabilidade sociocultural;

Comprometimento;

Excelência em serviços.

Estrutura





Biblioteca climatizada com mais de 6 mil volumes (maior acervo de galego do

Estado da Bahia);

Laboratório de informática equipado com computadores ultima geração;


Cantina;

Capela;

Rouparia com o maior número de roupas hispano-galegas do Estado da Bahia.

Cursos






Intercâmbio;

Dança flamenca;

Gaita galega;

Culinária galega;

235

http://www.caballeros.com.br/






Curso Específico de Espanhol para Estudantes e Profissionais de Turismo

Receptivo;


Curso in company de Inglês.

Vencedora do Prêmio Entreculturas 2007

No ano de 2007, Caballeros de Santiago conquistou o Prêmio Entre culturas que é

concedido a uma instituição da Galícia e a outra da América, ou seja, fomos considerados

como a instituição que mais se destacou em prol da promoção e defesa da cultura galega e

insistimos no registro que este é um prêmio ÚNICO para a América.

Memorial da Imigração Galega na Bahia

Está sendo elaborado um projeto para criar e manter um Memorial da Imigração

Galega na Bahia, com um espaço específico para de maneira dinâmica e tematizada

apresentarem os traços deste período, fortalecendo ainda mais a promoção da cultura galega.

O que deve ser analisado para torná-lo estratégico?

• A matricula do curso de espanhol

• Mídias que devem ser utilizadas

Visitas: sempre a tarde de segunda a quinta das 14h às 17h (Antônio Carlos Sanches) ou nos

horários das aulas do Prof. Antônio Carlos (segundas e quartas à noite bem como as quintas-

feiras pela manhã).

INTERDISCIPLINAR ADMINISTRAÇÃO - ESTRUTIURA DO TRABALHO

CAPITULO 1 - INTRODUÇÃO

• Todos os aspectos relacionados a empresa

• Estrutura Organizacional

236

CAPITULO 2 - GEOPILITICA - (PROF. MARCIO FONTES)

2.1 Geopolítica (assunto disciplina)

2.1.1 As relações entre Sociedade, Espaço e Poder.

2.1.2 Estado e Território.

2.1.3 Geografia Política e Geopolítica.

(Elaboração alunos)

Levantamento das relações históricas entre as duas pátrias.

Como estão as relações entre as duas pátrias: Espanha e Brasil na atualidade.

Quais são os aspectos relevantes dessa relação?

Existem pontos divergentes e convergentes dessa relação?

2.2 A evolução do pensamento em Geopolítica (assunto disciplina)

2.2.1 Clássica

2.2.2 Contemporânea


Qual a situação política-territorial entre as pátrias?

Os cursos que são oferecidos atendem a necessidade Brasileira? E Espanhola? E ao cluster

(cadeia) do turístico?

Como são usadas as novas tecnologias? Aproximam ou afastam?

A cultura Espanhola é uma cultura de proximidade como eles veem a utilização dessa

tecnologia?

Como os clientes e empresas veem o CABALLEROS?

2.3 As fronteiras nacionais e internacionais, a guerra e a paz de acordo com a

geopolítica, o poder central e o poder local, as políticas territoriais (assunto disciplina)


Em detrimentos dos cursos oferecidos existe uma política de intercambio e relacionamento

mutuo?

2.4 Políticas territoriais no Brasil (assunto disciplina)


Atendem a Caballeros em razão da forte demanda por cursos de língua espanhola?

237

Elaboração de um questionário diagnostico avaliativo (Entrevista com o gestor), baseado nas

questões trabalhadas;

CAPITULO 3 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA AREA EM ANÁLISE (Prof.

ALIGER DOS SANTOS PEREIRA)

• Organograma

Visão

Missão

Estrutura Organizacional (organograma) - explicar e associar ao ramo

da empresa

• Relacionograma

• Fluxograma

• Planta baixa do setor- mostrando a distribuição dos equipamentos e pessoas-

mostrando o antes e a solução a partir do fluxograma

• Funcionograma

• QDT- fazer formulário

• Relacionograma (Análise)

• Pareto de algo do setor (por exemplo, cadastro de cliente, compras de produtos, gastos

do setor, etc.)

• Diagrama de Causa e efeito- fazer formulário

• Alguns instrumentos de qualidade (5 s´s, PDCA, etc.)

CAPITULO 3 - ADMINISTRAÇÃO CONTABEIS E MATEMATICA (PROF. JOSÉ

MARIO)

• Adaptação (se necessário) do Balanço Patrimonial apresentado;

• Análise horizontal e vertical dos demonstrativos;

• Cálculo e análise dos indicadores de liquidez, endividamento, atividade e

rentabilidade:

• Elaboração de relatório e parecer, emitindo opinião, sobre a situação da empresa.

CAPITULO 4-PROCESSO DECISORIO - (PROF. ANTONIO SANCHES)

• Modelos utilizados pelos alunos para a tomada de decisão observando o antes e o

depois da organização.

238

• Analisar se existe um modelo no processo de tomada de decisão, levantar as seguintes

etapas e sugerir uma melhoria ou um redesenho do processo:

Introdução ao Método de Análise e Solução de Problemas

Identificação do Problema

Análise do Problema

Planos de Ação

Ação

Verificação

Padronização

Aprendizado

• Contextualizar o estudado comparando também com o método DMAIC.

CAPITULO 5 - RESULTADOS

• Fazer um quadro mostrando o antes e o depois, e possíveis recomendações

CAPITULO 6 - CONCLUSÃO

REFERENCIAS

NORMAS

• O trabalho a media aritmética das notas de todos os professores que participam do

interdisciplinar e a nota é da NP2.

• Cada professor tem autonomia para estipular a porcentagem que achar conveniente

dentro do valor final da nota, ou seja, a media aritmética.

• O trabalho escrito equivale a 60% da nota e a apresentação oral equivale a 40% do

total da nota. Vale ressaltar que as entregas parciais do trabalho serão consideradas

na nota total do trabalho escrito.

• O trabalho deverá ser realizado em equipes de no mínimo quatro (04) e no máximo

seis (06) componentes.

• Não existe 2ª chamada de trabalho.

• As apresentações escritas são pré-requisito para a realização das etapas

subsequentes e será pedida em datas especificas no decorre do curso, com o

objetivo do docente acompanhar o andamento do trabalho.

239

• O trabalho escrito deverá ser entregue impresso, acompanhado de um CD, para

cada professor nos dias respectivos das suas aulas na semana anterior ao inicio da

NP2.

• A apresentação do trabalho completo ocorrerá nas últimas semanas de aula para

todos os professores envolvidos no trabalho (data a ser escolhida pelos

professores) - data a ser combinada com os professores e posteriormente será

divulgada.

• Trabalhos considerados cópia de fontes externas como: Internet, livros, dentre

outras receberão nota zero (0).

• Trabalhos considerados iguais entre si, segundo avaliação do professor, receberão

nota zero (0);

• O aluno que não estiver presente à apresentação oral do trabalho será considerado

como desistente do trabalho e terá sua nota final no trabalho semestral igual à zero

(0).

• A entrega com atraso implica em redução de 10% da nota a cada dia de atraso.

• O aluno ou a equipe que não contemplar qualquer um dos itens presentes neste

roteiro receberão nota zero (0).

• O aluno desemestralizado será analisado apenas na(s) disciplina(s) que está

matriculado. Sua nota será a média aritmética da(s) disciplina(s) que estar

matriculado e que faz(em) parte da atividade do interdisciplinar.

• A criatividade, a pontualidade e a originalidade do conteúdo apresentado serão

avaliadas, de forma a solucionar os problemas dos processos empresariais

apresentado pelo cliente.

• A parte escrita do trabalho deve conter todos os cálculos necessários para a

concretização do mesmo, assim deve existir uma sintonia entre o conteúdo do

trabalho escrito e a apresentação oral.

• Após a apresentação oral, os alunos estarão sujeitos a perguntas do empresário,

do(s) docente(s) e da plateia.

• Tanto a parte escrita como a oral devem ter introdução, desenvolvimento e

conclusão, além das referências utilizadas. Assim, os alunos ao elaborarem os

capítulos por disciplina deve ver a relação entre cada capitulo e suas respectivas

disciplinas, por ser um interdisciplinar os conteúdos das disciplinas devem está

relacionados.

240

• A parte escrita deve estar dentro das normas da ABNT.

• Cada equipe terá entre 10 a 20 minutos de apresentação na parte oral

241

1

PROJETO DE PESQUISA INTERDISCIPLINAR

(COMUNICAÇÃO SOCIAL)

2014.1

APÊNDICE C

ADMINISTRAÇÃOINTERDISICPLINAR

Entrega trabalhos Escritos por cada equipe de aluno :12/05/14‐17/05/14 ‐ Responsabilidadedo aluno no horário de aula do professor.

Apresentação dos Trabalhos pelos alunos (Sábado ‐ Reposição de aula já estipulado pelaFaculdade Particular):• Dia 31/05(PA8‐Auditório‐Iguatemi)

242

2

• Docente elabora junto com o cliente o brief: 10/2 a15/2

• Entrega do brief para os alunos e apresentação do cliente da empresa: Até fev/2014

• Acompanhamento do professor: fevereiro até maio/2014

• Visitas marcadas pela empresa(verificar brienfing): Necessário realizar visitas em março, abril e maio

• Avaliação da disciplina Estatística:• Entregar primeira etapa do projeto pelos alunos: 01/04‐05/04(Valor 2,0)• 1ª Avaliação (Prova individual): 09/04 (Matutino) (Valor 8,0)• 2ª Avaliação (Trabalho interdisciplinar) (Valor 10 para estatística): 31/05, cada professor presente nointerdisciplinar tem autonomia em relação a pontuação da sua nota. Desta forma as equipes devem perguntar aoprofessor de cada disciplina.

• Entregar trabalhos Escritos para cada professor do interdisciplinar: 12/05/14‐17/05/14 ‐Responsabilidade dos alunos e de cada equipe no horário de aula de cada professor (1 cópia paracada).

• Apresentação dos Trabalhos pelos alunos (Sábado ‐ Reposição de aula já estipulado pela FaculdadeParticular):

• 31/05 (PA8‐Auditorio‐Iguatemi)

CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES DO 6º SEMESTRE

NORMASDivisão do conteúdo do Trabalho

(Interdisciplinar)

243

3

• O trabalho tem peso 4 e a nota varia de zero (0) a dez (100%), correspondendo a mediaaritmética das notas de todos os professores que participam do interdisciplinar.

• Cada professor tem autonomia para estipular a porcentagem que achar convenientedentro do valor final da nota, ou seja, a media aritmética.

• O trabalho escrito equivale a 60% da nota e a apresentação oral equivale a 40% do totalda nota. Vale ressaltar que as entregas parciais do trabalho serão consideradas na notatotal do trabalho escrito.

• O trabalho deverá ser realizado em equipes de no mínimo quatro (04) e no máximo seis(06) componentes.


• As apresentações escritas são pré‐requisito para a realização das etapas subsequentes eserá pedida em datas especificas no decorre do curso, com o objetivo do docenteacompanhar o andamento do trabalho.

• O trabalho escrito deverá ser entregue impresso, acompanhado de um CD, para cadaprofessor nos dias respectivos das suas aulas em data estipulada por eles.

• A apresentação do trabalho completo ocorrerá nas últimas semanas de aula para todosos professores envolvidos no trabalho (data a ser escolhida pelos professores) ‐ data aser combinada com os professores e posteriormente será divulgada.

• Trabalhos considerados cópia de fontes externas como: Internet, livros, dentre outrasreceberão nota zero (0).

• Trabalhos considerados iguais entre si, segundo avaliação do professor, receberão nota zero (0);

• O aluno que não estiver presente à apresentação oral do trabalho será considerado como desistente dotrabalho e terá sua nota final no trabalho semestral igual à zero (0).

• A não entrega do trabalho em data estipulada significa que a equipe terá nota zero(0).

• O aluno ou a equipe que não contemplar qualquer um dos itens presentes neste roteiro receberão nota zero(0).

• O aluno desemestralizado será analisado apenas na(s) disciplina(s) que está matriculado. Sua nota será amedia aritmética da(s) disciplina(s) que estar matriculado e que faz(em) parte da atividade dointerdisciplinar.

• A criatividade, a pontualidade e a originalidade do conteúdo apresentado serão avaliadas, de forma asolucionar os problemas dos processos empresariais apresentado pelo cliente.

• A parte escrita do trabalho deve conter todos os cálculos necessários para a concretização do mesmo, assimdeve existir uma sintonia entre o conteúdo do trabalho escrito e a apresentação oral.

• Após a apresentação oral, os alunos estarão sujeitos a perguntas do empresário, do(s) docente(s) e daplateia.

• Tanto a parte escrita como a oral devem ter introdução, desenvolvimento e conclusão, além das referênciasutilizadas. Assim, os alunos ao elaborarem os capítulos por disciplina deve ver a relação entre cada capítuloe suas respectivas disciplinas, por ser um interdisciplinar os conteúdos das disciplinas devem estárelacionados.


• Cada equipe terá entre 10 a15 minutos de apresentação na parte oral

244

4

Distribuição da nota

• Conteúdo = 20 %

• Conclusão (avaliação crítica) = 20%

• Português e normas ABNT = 5%

• Material didático = 15%

• Criatividade para solucionar de forma a otimizar o processo = 30%

• Participação = 10%

CONTEÚDO Divisão do conteúdo do Trabalho

(Interdisciplinar)

Obs: O trabalho deve conter os conteúdos aqui apresentados, mas a organização do conteúdo de forma a ter lógica deve ser feita pelas equipes dos

alunos.

245

5

CAPA

SUMÁRIO

• Identificar o ramo de atividade da empresa ou outros itens que acharpertinente

APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

Pesquisa de Mercado e Opinião PúblicaProf. Henrique Oliveira (RP/CMKT)

A disciplina busca inserir os alunos na prática de pesquisa de mercado, comesse intuito o trabalho final da disciplina é estruturado da seguinte fora:

Etapa 1 ‐ Formulação do problema de pesquisa e a exploração inicial dotema.

Etapa 2 – Planejamento da pesquisa: objetivos; variáveis; indicadores; fontede dados; e metodologia.

Etapa 3 – Execução da pesquisa: preparação do campo; realização do campo;processamento‐análise‐intepretação.

Etapa 4 – Comunicação dos resultados: elaboração e entrega do relatório depesquisa e apresentação oral dos resultados.

246

6

Estatística | Profa. Aliger dos Santos Pereira

Coleta, apresentação e interpretação dos dados estatísticos de forma acontemplar:• Tipo de pesquisa e amostragem realizada• Medidas de tendência central;‐ Separatrizes;‐Medidas de dispersão;‐Medidas de assimetria e curtose;‐Medidas de dispersão entre duas variáveis

• Uso do Excel ou de outra ferramenta computacional de pesquisa‐ Uso básico de aplicação de questionário e roteiro

• Representações gráficas

Criatividade (RP/CMKT)Prof. Agnelo Rocha

‐ Processo criativo (modelos e características das etapas)‐ Teoria e técnicas do Pensamento Lateral (Substituição, Combinação, Eliminação, Exagero,Inversão e Reordenação);‐ Figuras de linguagem (as mais utilizadas no contexto da comunicação em marketing e emRP);‐ Comunicação integrada;‐ Criatividade na utilização de meios (massivos ou de função pós‐massiva).

247

7

Comportamento do Consumidor (CMKT)Prof. Mateus Santana

• O Consumidor como indivíduo• A influência dos fatores psicológicos e pessoais• A influência dos fatores socioculturais• Segmentação de Mercado• Bases de segmentação• Papeis e etapas no processo de compra• Tipos de compra• Ambiente de compra

Gestão de custos e formação de preços ‐ (CMKT)Prof. João Carlos Grisi

• Coleta, apresentação e interpretação dos custos de forma acontemplar:

• Níveis de agregação de custo;• Tipos de custeios;• Preços e composto de marketing;

• Gestão estratégica de precificação.

248

8

RESULTADOS OBTIDOS• Pontos positivos e negativos/vantagens e desvantagens• Mostrar dados quantitativos e qualitativos de otimização dosresultados/custos empresariais

• Registros de melhorias do antes e depois (fotos, filmagens e registros, et..)

CONCLUSÃO• Recomendações e sugestões de melhorias

REFERÊNCIAS

249

1

PROJETO DE PESQUISA INTERDISCIPLINAR

(ADMINISTRAÇÃO)

2014.1

Profa. Aliger dos Santos Pereira

Prof. Lucas Cerqueira

Profa. Regina Jacqueline

ADMINISTRAÇÃOINTERDISICPLINAR

Entrega trabalhos Escritos por cada equipe de aluno: 12/05/14‐17/05/14 ‐ Responsabilidade do aluno no horário de aula do professor.

Apresentação dos Trabalhos pelos alunos (Sábado ‐ Reposição de aula já estipulado pela Faculdade Particular): 31/05‐PA8‐Iguatemi (Auditório)

250

2

• Docente elabora junto com o cliente o brief: 10/2 a15/2

• Entrega do brief para os alunos e apresentação do cliente da empresa: Até a primeira semana de março/2014

• Acompanhamento do professor: fevereiro até maio/2014

• Visitas realizadas pelos alunos conforme briefing de cada empresa: Março, Abril e Maio

• Avaliação para a disciplina Administração da Produção II:

• Entrega primeira etapa do projeto pelos alunos: 01/04‐05/04 (Valor 2,0)• 1ª Avaliação (Prova individual): 08/04 (Noturno) e 09/04 (Matutino) (Valor 8,0)• 2ª Avaliação (prova Individual) (Valor 5,0): 28/5 (matutino) e 27/5 (Noturno)

Obs: Veja com os outros professores das outras disciplinas como ficará a pontuação, pois eles tem autonomia.

• Entregar trabalhos Escritos por cada equipe de aluno: 12/05/14‐17/05/14 ‐ Responsabilidade do aluno nohorário de aula de cada professor que participa do interdisciplinar.

• Apresentação dos Trabalhos pelos alunos (Sábado ‐ Reposição de aula já estipulado pela Faculdade Particular):• Noturno: 31/05 (Auditório do PA8‐Iguatemi)

CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES DO 6º SEMESTRE

NORMASDivisão do conteúdo do Trabalho (Administração Interdisciplinar)

251

3

• O trabalho tem peso 4, a nota corresponderá a media aritmética das notas detodos os professores que participam do interdisciplinar.

• Cada professor tem autonomia para estipular a porcentagem que acharconveniente dentro do valor final da nota, ou seja, a media aritmética.

• O trabalho escrito equivale a 60% da nota e a apresentação oral equivale a 40%do total da nota. Vale ressaltar que as entregas parciais do trabalho serãoconsideradas na nota total do trabalho escrito.

• O trabalho deverá ser realizado em equipes de no mínimo quatro (04) e nomáximo seis (06) componentes.


• As apresentações escritas são pré‐requisito para a realização das etapassubsequentes e será pedida em datas especificas no decorre do curso, com oobjetivo do docente acompanhar o andamento do trabalho.

• O trabalho escrito deverá ser entregue impresso, acompanhado de um CD e/ouenviar para o e‐mail do professor,

• Entregar a cada professor nos dias respectivos das suas aulas em data estipuladapor eles.

• A apresentação do trabalho completo ocorrerá no dia 31/05, no auditório doPA08‐Iguatemi

• Trabalhos considerados cópia de fontes externas como: Internet, livros, dentreoutras receberão nota zero (0).

• Trabalhos considerados iguais entre si, segundo avaliação do professor, receberão nota zero (0);

• O aluno que não estiver presente à apresentação oral do trabalho será considerado como desistente dotrabalho e terá sua nota final no trabalho semestral igual à zero (0).

• A entrega com atraso implica em redução de 10% da nota a cada dia de atraso.

• O aluno ou a equipe que não contemplar qualquer um dos itens presentes neste roteiro receberão nota zero(0).

• O aluno desemestralizado será analisado apenas na(s) disciplina(s) que está matriculado. Sua nota será amedia aritmética da(s )disciplina(s) que estar matriculado e que faz(em) parte da atividade dointerdisciplinar.

• A criatividade, a pontualidade e a originalidade do conteúdo apresentado serão avaliadas, de forma asolucionar os problemas dos processos empresariais apresentado pelo cliente.

• A parte escrita do trabalho deve conter todos os cálculos necessários para a concretização do mesmo, assimdeve existir uma sintonia entre o conteúdo do trabalho escrito e a apresentação oral.

• Após a apresentação oral, os alunos estarão sujeitos a perguntas do empresário , do(s) docente(s) e daplateia.

• Tanto a parte escrita como a oral devem ter introdução, desenvolvimento e conclusão, além das referênciasutilizadas. Assim, os alunos ao elaborarem os capítulos por disciplina deve ver a relação entre cada capituloe suas respectivas disciplinas, por ser um interdisciplinar os conteúdos das disciplinas devem estárelacionados.


• Cada equipe terá entre 15 a 20 minutos de apresentação na parte oral

252

4

Distribuição da nota

• Conteúdo = 20 %

• Conclusão (avaliação crítica) = 20%

• Português e normas ABNT = 5%

• Material didático = 15%

• Criatividade para solucionar de forma a otimizar o processo = 30%

• Participação = 10%

CONTEÚDO Divisão do conteúdo do Trabalho

(Interdisciplinar)

Obs: O trabalho deve conter os conteúdos aqui apresentados , mas a organização do conteúdo de forma a ter lógica deve ser feita pelas equipes dos

alunos.

253

5

CAPA

SUMÁRIO

• Identificar o ramo de atividade da empresa ou outros itens que acharpertinente

• Escolher e explicar o processo produtivo X associando a atividade daempresa

• Analise do Projeto e do planejamento produtivo do processo X

• Avaliação do Arranjo físico do processo produtivo X

APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

Administração da Produção IIProfa. Aliger dos Santos Pereira

• Planejamento e Controle da Produção(PCP): Projeto e o Planejamento do Produto e doProcesso produtivo, observando as manutenções. Conceitos e funções do PCP. Previsõesde demanda. Produtividade do processo. Gestão de recursos de manufatura pelo sistemaMRP (Manufacturing Resources Planning). Gestão do fornecimento Just in Time (JIT) e dolead time com breve contexto da teoria da fila.

• Estratégias produtivas: Decisões de localização e arranjo físico (conceito, tipo,importância, vantagem e desvantagens).

• Planejamento Industrial: Uso da Pesquisa Operacional como ferramenta importantepara o planejamento e a tomada de decisão Industrial. Para isso utilizará a ProgramaçãoLinear (relacionada a área de gestão industrial): Modelos de Programação Linear,Método Simplex, Dualidade e transporte. Aplicação de métodos computacionais (LINDOe SOLVER do Excel) para os conteúdos de Programação Linear.

• Obs: uso de programas computacionais

254

6

Gestão de Inovação(Prof. Lucas Cerqueira)

• A organização e a inovação: política de inovação na empresa• Estrutura e Avaliação de projetos de inovação

• Formas de acesso à inovação na empresa Atividadesinternas de P&D/Atividades internas de P&D/Aquisição externade P&D: Aquisição de outros conhecimentos externos/máquinas e equipamentos / Treinamento• Introdução de inovações tecnológicas no mercado: produto ouserviços• Inovações organizacionais: processos, organizacionais e demarketing.

Finanças de Longo Prazo(Profa. Regina Jacqueline)

• Tendo por base os dados da empresa:

• Explicitar em linhas gerais a estrutura de capital da empresa;

• Avaliar a implantação de um projeto na empresa escolhida, aplicando o método de paybacksimples (PBS) e valor presente líquido (VPL);

• Obter o ponto de equilíbrio contábil (PEC) e ponto de equilíbrio econômico (PEE) em moeda e emquantidade usando a margem de contribuição, o preço de venda de um produto/serviço (se nãofor possível utilize o valor médio) e que o lucro mínimo estipulado pelo gestor (ou proprietário)do empreendimento. Represente graficamente o PEC e o PEE e interprete os resultados.

• Identificar as alíquotas dos tributos/impostos e a representatividade dos mesmos em pelo menosum produto;

OBS: O valor total do trabalho na disciplina Finanças de Longo Prazo é 4 (quatro) com peso 4(quatro), pois substituirá o trabalho de grupo da disciplina para os alunos que também cursamadministração da produção II no semestre 2014.1.

255

7

RESULTADOS OBTIDOS• Pontos positivos e negativos/vantagens e desvantagens

• Mostrar dados quantitativos e qualitativos de otimização dos resultados/custosempresariais

• Registros de melhorias do antes e depois (fotos, filmagem, registros que acharempertinentes, etc.)

• Apresentação dos principais índices de melhorias do antes e depois

Conclusão• Recomendações e sugestões de melhorias

Referências

256

Apêndice D

257

Questionario Interdisciplinar

Pesquisa sobre a interdisicplinaridade para professores e alunos Por favor responda as perguntas do questionário em relação ao interdisicplinar do seu curso.

Há 17 perguntas neste questionário

A

[]

Você aluno ou professor? *

Por favor, escolha as opções que se aplicam:

Aluno

Professor

[]SEXO *

Favor escolher apenas uma das opções a seguir:

Feminino

Masculino

[]IDADE *

Apenas números podem ser usados nesse campo.

Por favor, coloque sua resposta aqui:

[]Qual curso atuou no interdisicplinar? *


Administração

Comunicação social com Marketing

Comunicação social com Relações Pública

Comunicação Social com Públicidade

Engenharia

Iniciação Cientifica

Página 1 de 8LimeSurvey - Questionario Interdisciplinar

22/06/2014http://200.128.76.4/limesurvey/index.php/admin/printablesurvey/sa/index/surveyid/37...

258

[]TURNO *


Matutino

Noturno

[]Qual a Instituição de Ensino Superior participou do Interdisicplinar? *


UNEB

IBES

UNIFACS

Outros:

[]SEMESTRE *


1°

2°

3°

4°

5°

6°

7°

8°

Desemestralizado



259

[]TRABALHA QUANTO TEMPO POR DIA? *


4H

5H

6H

7H

8H

+8H

Não Trabalha

[]QUAL O TURNO QUE TRABALHA? *


Matutino

Vespertino

Diurno

Noturno

Nenhum

[]CARGO DO TRABALHO *


Estagiario

Cargo Operacional

Cargo Tatico

Cargo Estrategico

Nenhum

Outros



260

[]

QUAL É TEMPO DEDICADO AO INTERDISCIPLINAR POR DIA? *


1H

2H

3H

4H

+4H

Nenhum

Outros

[]QUAL A PERCEPÇÃO DAS DISCIPLINAS DO INTERDISCIPLINAR? *


Os limites entre as diversas disciplinas desaparecem e se constitui em um sistema total

Todas as disciplinas unem-se ao decorrer do curso, dando sentido a formação profissional

Entende as disciplinas ministradas mas sem relacionar com as demais

Não consegue perceber relação entre as disciplinas ministradas no Curso

[]Acredita que o cuso de Administração,Comunicação e Engenharia tem relação de conteudos? *


Sim

Não



261

[]QUAIS HABILIDADES E ATITUDES NECESSITARAM PARA O INTERDISCIPLINAR *


Perfil que mescla o conhecimento prático com o aplicado, associado ao processo de tomada de

decisão

Desenvolvimento da capacidade analítica de tomada de decisão

Promoção das habilidades de expressão e comunicação

Incentivo ao raciocínio lógico-analítico em métodos quantitativos

Capacidade de adaptação do aluno aos/dos ambientes adversos

Competência técnica para elaborar e implementar

Implementar projetos e desenvolver atividades de consultoria



262

[]

VALIDADE DO INTERDISCIPLINAR *

Por favor, escolha a resposta adequada para cada item:

1 2 3 4 5

Mercado

A entender que se faz e porque se realiza determinadas atividades em uma organização

Aprimorou minha capacidade de julgamento, escolha e tomada de decisão

Abriu possibilidades de mobilização diferenciada de recursos humanos, financeiros e materiais, de modo a obter sinergia entre eles

Colaborou para a valorização dos processos de comunicação dentro de uma organização

Repensar a importância de se compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, de forma clara, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros

Promoveu alteração na minha forma de compreender as ações e relações desenvolvidas por uma organização

Valorizou o conhecimento e a experiência no processo de aprendizagem profissional

Chamou-me atenção para a necessidade de auto desenvolvimento

Enfatizou a necessidade de propiciar o desenvolvimento das outras pessoas na organização

Deu relevância à forma como os indivíduos engajam-se com os objetivos organizacionais

A importância da maneira como os profissionais se comprometem com os objetivos da organização

Valorizou o saber assumir os riscos e as consequências das decisões e ações implementadas pelo profissional

Deu ênfase à importância do conhecimento e do entendimento do negócio e do ambiente de uma organizaçã

Ressaltou a identificação de oportunidades e alternativas de ação para as organizações visando sua manutenção no mercado o professor orientador colaborou para a consecução

Os professores do semestre não tiraram as dúvidas do grupo quando questionados

Houve tempo suficiente para o desenvolvimento e finalização

Todos os membros do meu grupo participaram ativamente do desenvolvimento

Contribuiu para minha vida profissional

Contribuiu para minha vida acadêmica



263

[]

COMO VOCÊ CONCEITUA O INTERDISCIPLINAR? *


[]SUGESTÕES SOBRE O INTERDISCIPLINAR *




264

Agradecemos a participação!

Enviar questionárioObrigado por ter preenchido o questionário.



265

empreender processos em empresas baianas 2014

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