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Empreendedores e as Estratégias Empreendedoras: A Percepção dos Atores Sociais Frente aos seus Empreendimentos

Autoria: Derly Jardim do Amaral, Vânia Maria Jorge Nassif, Clovis Cerretto Pinto, Maria Thereza Rubim C. Soares

Resumo: A presente pesquisa tem como objetivo verificar se os empreendedores se vêem como estrategistas. A amostra utilizada foi por conveniência, composta por cento e cinqüenta e dois empreendedores da grande São Paulo, com mais de cinco anos de atuação no mercado. Foram elaboradas quarenta e sete assertivas abordando os temas “estratégia” e “empreendedorismo” e, após a validação de conteúdo realizada junto a sete professores universitários, foram mantidas vinte e oito assertivas que alcançaram os resultados esperados. A coleta de dados se deu através de questionário e no tratamento dos dados foi utilizada a análise fatorial. Os resultados revelaram que as assertivas foram agrupadas em seis fatores, denominados de “Ambiente Externo”, “Inovação”, “Ambiente Interno”, “Experiência”, “Missão” e “Impulsividade”. Destacam-se os fatores “Ambiente Interno” e “Missão” como os mais relevantes na análise. O primeiro refere-se ao impacto que o empreendimento pode sofrer em relação à gestão de seus recursos e o segundo diz respeito à missão do empreendimento e o quanto a mesma influencia no comprometimento dos funcionários. Foi evidenciado que todos os empreendedores respondentes mencionam o uso da estratégia como presente na sua atuação, confirmando a hipótese que empreendedores se vêem estrategistas. Palavras-chave: Empreendedorismo; Estratégia; Empreendedor; Empreendimento. Introdução A literatura tem apontando com relevância que empreendedores são audaciosos, ousados dentre outras características. Entretanto, conforme assegura Bhidé (2004), os empreendedores não arriscam tanto. Afirma que toleram como poucos conviver com a incerteza e a ambigüidade. Assim, tem se tornado crescente a necessidade de entender, com maior profundidade, quais estratégias e motivos pelos quais alguns empreendedores vêm conquistando resultados diferenciados no gerenciamento de seus negócios. Esta necessidade se fortalece considerando a competição global, motivada pela diminuição das barreiras comerciais e estreitamento das relações internacionais. Esse entendimento é dificultado diante do pouco conhecimento que se tem sobre empreendedorismo e empreendedor. O que se observa é que não existe um consenso entre pesquisadores acadêmicos a respeito da compreensão que contemple a multiplicidade das funções destes atores sociais. Essa amplitude de conceitos sobre o fenômeno é evidenciada em Shane (2006), que o define como uma atividade que envolve a descoberta, avaliação e exploração de oportunidades para introduzir novos produtos e serviços, maneiras de organizar mercados, processos e matérias-primas através de uma organização de esforços que previamente não existiam. Contudo, estudos envolvendo as habilidades, as condições ambientais favoráveis para atingir esses objetivos e, principalmente, as estratégias usadas para organizar e explorar oportunidades, são pouco discutidos cientificamente. Da mesma forma, a estratégia empresarial tem merecido mais estudos e observações a partir de pesquisas científicas (Wright, 2000). Nesse sentido, pode-se afirmar que se refere aos planos da alta administração para alcançar resultados condizentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Além disso, a administração estratégica envolve a análise do macroambiente da empresa, o setor que ela opera e sua capacidade interna. Isso vem reforçar a idéia de que o relacionamento entre empreendedorismo e estratégia ainda carece de maior aprofundamento na literatura.

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Esse pano de fundo inspirou a construção da metodologia usada nesta pesquisa. A questão de pesquisa deste trabalho foi o de identificar se os empreendedores pesquisados se vêem como estrategistas na condução do seu empreendimento. O artigo está organizado de forma a apresentar uma revisão teórica sobre estratégia, empreendedorismo, empreendedor e estratégia empreendedora. Apresenta, ainda, os procedimentos metodológicos e os resultados alcançados com a pesquisa de campo. Referencial Teórico Empreendedor e Empreendedorismo O fenômeno do empreendedorismo não é recente. O interesse nos estudos dessa área vem despertando entre os cientistas sociais inquietações levando a um crescimento significativo, propiciando assim, reflexões teóricas e práticas do seu entendimento. Tanto na literatura científica quanto na de difusão, várias pesquisas têm sido desenvolvidas visando a buscar definições para o empreendedorismo e para o empreendedor, bem como seu perfil e suas características. O grande interesse acerca do tema fez com que diversos pesquisadores, com a finalidade de traçar o perfil do Ser empreendedor, seu crescimento e desenvolvimento na sociedade, identificassem a necessidade de relacionar as características comuns aos empreendedores, levantando assim, um conjunto exagerado de características desse ator social. No entanto, embora o conceito de empreendedorismo como o que se concebe atualmente tem cerca de 200 anos (Hisrich, 2004) vem, ao longo do tempo, acumulando variadas conotações e apesar das pesquisas em diversas áreas sobre esse assunto, são poucas as referências que apontam o empreendedor como estrategista. Foi objeto de estudo dos economistas (Shumpeter, 1934) que entendiam o fenômeno como necessário à compreensão do desenvolvimento econômico. Também foi alvo dos estudos dos comportamentalistas, como MacClelland (1971), para quem as pessoas desenvolvem a necessidade de realização pessoal, estimuladas por modelos baseados nos feitos de heróis nacionais. Venkataraman (1997) afirma que o empreendedorismo depende da relação entre a existência de oportunidades lucrativas e a presença de indivíduos empreendedores, consistindo, ainda, na avaliação das fontes de oportunidades e na relação daqueles indivíduos com a tripla vertente da descoberta, apreciação e exploração. Já Kirzner (1973), diferentemente, diz que o empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição positiva em um ambiente de caos. Esse autor definiu empreendedor como aquele que está sempre atento às oportunidades de lucro, observando e identificando quando o mercado dá sinais de alguma demanda não atendida. Hisrich e Peters (1986) acreditam que o empreendedorismo é o processo dinâmico de criar mais riqueza. Segundo os autores, a riqueza é criada por indivíduos que assumem os principais riscos quando se trata de patrimônio, tempo e comprometimento com a carreira ou que provêem valor para algum produto ou serviço. Os autores defendem que:

O empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor dedicando o tempo e esforços necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqüentes recompensas da satisfação e independência econômica e pessoal (Hisrich, Peters, 1986 p. 29).

O empreendedorismo, portanto, é um conceito dinâmico, e o empreendedor destaca-se ou surge quando novas situações aparecem, novas decisões são tomadas, novos rumos são escolhidos (Souza, Guimarães, 2005).

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Assim, percebem-se como os conceitos citados apontam para visões e compreensões variadas sobre empreendedorismo, demonstrando o quanto este fenômeno é complexo. Características do Empreendedor Apesar de haver pontos em comum na literatura no que diz respeito às principais características do empreendedor, ainda não se obteve uma conclusão exata sobre quais são os fatores determinantes para o empreendedor de sucesso. Segundo Souza e Guimarães (2005), o empreendedorismo vem sendo associado a diversas características, como flexibilidade, persistência, autonomia, criatividade, busca de oportunidade e principalmente inovação. Essas características são específicas de empreendedores, através das quais encaram uma mudança como oportunidade para desenvolver ações, negócios ou serviços diferentes. No entanto, essa faceta não é suficiente para explicar o caráter plural e multifacetado do termo. Filion (1991) associa empreendedorismo à inovação e diz que o empreendedor é o inovador com características como criatividade, persistência, internalidade (habilidade de assegurar que seus desejos sejam realizados), liderança, iniciativa, flexibilidade, habilidade em conduzir situações e maximizar a utilização de recursos. Nassif, Cerretto, Amaral e Soares (2007) realizaram pesquisa de campo com proprietários de estabelecimentos do ramo de alimentos na cidade de São Paulo, os quais caracterizaram o empreendedor como:

...uma pessoa realizadora; que muda e transforma a realidade; assume o desafio de ter o próprio negócio; ousa sonhar e assumir riscos; é inovador; preocupado com a sobrevivência do planeta; busca o crescimento sustentável; visualiza e aproveita as oportunidades; arregimenta e controla os recursos e pessoas (Nassif, Cerretto, Amaral, Soares, 2007, p. 6).

A Figura 1 contempla as idéias e opiniões dos entrevistados.

Figura 1 – Representação Social do Conceito de Empreendedor

Fonte: Nassif, Cerretto, Amaral e Soares 2007, p. 6 A Figura 1 destaca características relevantes de um empreendedor: visualizar, ousar, transformar e realizar, o que sugere a capacidade do empreendedor de conquistar resultados por meio de um processo que visa à concretização das oportunidades. Empreendedor, sob esta ótica, pode ser entendido como:

...uma pessoa de ação. Alguém capaz de realizar, transformar, visualizar oportunidades, sonhar, acreditar, assumir riscos e desafios, agregando recursos e pessoas. Alguém capaz de inserir-se ativamente no seu contexto em busca de mudanças e inovações. Denota, ainda, ser uma pessoa capaz de realizações

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individuais e profissionais, superando desafios na busca da viabilização das oportunidades (Nassif, Cerretto, Amaral, Soares, 2007, p.7).

Para ser um empreendedor é necessário muito mais do que o talento individual. É preciso planejamento, desenvolver capacidade para inventar e implantar novos procedimentos para alcançar um bom resultado, detectar novas necessidades de mercado e saber como atendê-las sabendo os custos de oportunidades.

Por trás dessas invenções, existem pessoas ou equipes de pessoas com características especiais, que são visionárias, que questionam, que arriscam, que querem algo diferente, que fazem acontecer e que empreendem. Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar seu legado (Dornelas, 2008, p. 41).

Além destas características existe a carga emocional do empreendedor. O empreendedor tende a ver seu empreendimento como realização e obra particular, tornando-se difícil a separação do empreendimento, enquanto negócio, do aspecto emocional do empreendedor. É possível que no início do empreendimento tais vínculos sejam inevitáveis e previsíveis, no entanto, eles podem ser minimizados à medida do amadurecimento do empreendedor, da sua preparação, sua percepção e atenção a todas as variáveis que venham a facilitar tais vínculos. Dornelas (2008) relata que o talento dos empreendedores que fazem acontecer é resultante da percepção, direção, dedicação e muito trabalho árduo e, quando se encontram esses atributos, há uma grande possibilidade do empreendimento ser criado e de tornar-se mais duradouro. Estratégia A origem da palavra estratégia vem do grego strategia, que significa a qualidade e a habilidade do general, ou seja, a capacidade de o comandante organizar e orientar seus subordinados (Serra, 2004). Assim como no meio militar, dentro de uma organização também existem hierarquias a serem seguidas, estratégias a serem elaboradas pelos líderes e transmitidas aos demais funcionários. Neste sentido, a estratégia sob essa ótica é considerada como a arte de preparar e aplicar os meios e especificar os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas de uma organização e as oportunidades e ameaças do ambiente que a cerca, para alcançar ou manter seus objetivos fixados. Para Eisenhardt (1999), estratégia é o processo de tomada de decisão da empresa, reforçado pela sua intuição coletiva. Por outro lado, Quinn (1980), pontua a mesma como um padrão ou o plano que integram objetivos, metas e políticas, além de uma seqüência de ações coerentes com a estrutura e recursos da empresa. Ampliando o conceito, Jain (2000) considera estratégia como o padrão de políticas e planos para alcançar objetivos e metas com perspectivas de definir o tipo de negócio que a empresa é ou que deseja ser. De acordo com Wright (2000), a estratégia empresarial refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados condizentes com a missão e os objetivos gerais da empresa. Requerem a obtenção e alocação de recursos humanos, organizacionais e físicos. Além disso, as decisões estratégicas necessitam de comprometimento e são orientadas para o futuro. A estratégia tem como importante característica o fato de basear-se no resultado da análise do ambiente, em criar vantagem competitiva, de serem viáveis e compatíveis com os recursos. Além disso, é preciso ter coerência entre si e buscar o compromisso das pessoas envolvidas, possuírem o grau de risco limitado pela empresa, fundamentadas nos princípios da empresa e de serem criativas e inovadoras (Pagnoncelli, 1992). Vêem-se ainda, como as atividades ligadas à compreensão do ambiente que podem ser consideradas como um passo necessário para a criação de vantagens competitivas sustentáveis e para obter conhecimento de

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oportunidades e ameaças (Daft et al., 1988; Analoui; Karami, 2002). Esse conhecimento de oportunidades e ameaças do ambiente externo é favorecido pelas informações obtidas no monitoramento do ambiente e alimenta decisões para reforçar escolhas estratégicas ou para sugerir cursos de ação alternativos (Kumar et al., 2001). As decisões estratégicas envolvem ações preliminares que deverão garantir o seu sucesso. Trata-se da análise da força (strenght), fraqueza (weakness), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) à sobrevivência do empreendimento. Estas análises têm como principal função possibilitar a escolha da melhor estratégia a ser implantada pela organização, a partir do estudo feito dos ambientes interno e externo (Wright, 2000; Serra, 2004). De acordo com Machado-da-Silva e Cochia (2003), as escolhas podem estar relacionadas às interpretações que os dirigentes fazem das pressões ambientais e como essas escolhas afetam as estratégias de ação em termos de abrangência, oportunidade. Essa dinâmica contribui para evidenciar esse fenômeno a partir de elementos simbólicos compartilhados pelos membros da organização, em especial do grupo dirigente.

Análise do ambiente externo – vertical e horizontal De acordo com Wright (2000, p.47), o ambiente externo é formado pelo conjunto de forças do macroambiente somado com o ambiente setorial em que a empresa atua, os quais influenciam nas tomadas de decisões estratégicas da organização. As variáveis do ambiente externo estão fora da organização e em geral fora do controle de curto prazo por parte da alta administração (Hunger, 2002). Segundo Serra (2004), o intuito do estrategista ao analisar o ambiente externo é atentar-se para as possíveis ameaças em seu ambiente de atuação e aproveitar-se das eventuais oportunidades proporcionadas pelo mercado. As forças do macroambiente podem ser classificadas como político-legais, econômicas, tecnológicas e sociais, todas exercendo impacto significativo sobre os empreendimentos (Wright, 2000). Somam-se a estas forças fatores demográficos, culturais, hábitos de consumo e fenômenos de opinião que devem ser analisados pela empresa em relação à sociedade (Serra, 2004). A análise vertical permite ao estrategista perceber a ameaça de possíveis entrantes no setor e combatê-los com obstáculos, ou seja, barreiras de entrada que visam reduzir o ingresso de novos concorrentes potenciais no setor (Wright, 2000). A ameaça de produtos ou serviços substitutos é outro fator importante da análise vertical, pois possibilita ao administrador a adoção de uma melhor estratégia para diferenciar e valorizar o produto ou serviço perante o cliente final (Serra, 2004). A análise horizontal tem como objetivo observar o poder de barganha dos fornecedores e compradores. Ainda, de acordo com esse autor, os fornecedores têm poder de negociação se obtiverem o domínio de grande parte do mercado, se seus produtos forem diferenciados ou se o cliente não for importante para os fornecedores. Compradores com alto poder de negociação são aqueles que compram em grande escala, com produtos padronizados e não-diferenciados, os quais podem ser fabricados pelo próprio comprador ou quando os lucros do setor forem reduzidos (Serra, 2004). Um bom estrategista deve atentar-se ao número de fornecedores, aos importantes compradores e o quanto eles representam para a organização (Porter, 2004). Análise do ambiente interno – decisões estratégicas Por meio da análise do ambiente interno de uma organização consegue-se examinar as possíveis forças e fraquezas da mesma e para onde estão voltados os seus recursos, tangíveis e intangíveis, capacidades e competências. Fatores como a missão, visão e os objetivos da empresa são de grande importância para a orientação do estrategista em relação ao mercado e seus prováveis concorrentes (Hitt, 2005; Wright, 2000).

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O senso crítico se torna papel fundamental do empreendedor na verificação, análise e apuração das informações, variáveis diretamente ligadas nas decisões estratégicas. A interdependência sistêmica dos fatores externos e internos influencia na decisão. Identificados no diagnóstico estratégico devem resultar numa cadeia que operacionalize a análise de todas as interligações existentes (Oliveira, 1991). A incerteza faz parte da decisão, mesmo que se trabalhe com as melhores das possibilidades e se faça um estudo aprofundado, podem-se aumentar as chances de um resultado positivo, porém não existe maneira de se garantir o mesmo. O risco é decorrente da incerteza, não existe estratégia sem risco, mas podem ser calculados e minimizados (Oliveira, 1991). A criatividade faz parte da avaliação e sugestão na hora de se tomar uma decisão. É necessário ficar atento às mudanças contemporâneas do mercado para possíveis ajustes, correções e melhoramentos. Além disso, é necessário que o empreendedor tenha iniciativa e coerência para a tomada de decisões estratégicas. São as iniciativas que abrem novos caminhos e possibilidades, levando a empresa à frente (Oliveira, 1991). Esse mesmo autor menciona que após análise destas variáveis, o tomador de decisão está apto a criar cenários para ajudar a traçar os objetivos e metas da empresa, assim como os planos de ação. Estas análises são aconselháveis pelo fato de trazerem embasamento às diversas áreas do empreendimento e dar segurança e respaldo às decisões no curto, no médio e no longo prazo. É importante citar que, principalmente, nas estratégias de médio e longo prazo, no decurso das ações, é preciso estar atento às mudanças, pronto para adaptar e reajustar estratégias e criar novos planos de ação, quando necessário, pois novas situações podem surgir. Estratégias da ação empreendedora Para que se crie o espírito empreendedor e para que isso venha a se tornar uma estratégia do empreendimento tanto em busca de inovação como de soluções, têm-se algumas características como base em comum nas empresas empreendedoras. Como fundamento, pode-se citar algumas condições: uma é a condição pessoal, de acordo com Matin (1984) apud Kuratko et al (1993) e o ambiente empresarial, de acordo com Hisrich e Peters (1986); Sykes (1986); Souder (1981); Sykes; Block (1989); Macmillan, Block e Narasimha (1986); Quinn (1985) apud Kuratko et al (1993). Em ambas, existe uma série de fatores que fazem com que exista uma pré-disposição ao empreendedorismo. Muitas teorias falam sobre o uso apropriado de recompensa como forma de incentivo na criação de um ambiente empreendedor como, por exemplo, Fry (1987); Sathe (1985); Block; Omati (1987); Scanlan (1981); Souder (1981); Kanter (1985) apud Kuratko et al (1993), porém, para que seja eficiente existem outras medidas a serem tomadas para se criar esse ambiente. Objetivos claros, retorno das ações (feedback), ênfase na responsabilidade individual e recompensas baseadas nos resultados são algumas delas. O suporte gerencial, o apoio dos gerentes perante projetos empreendedores também fazem parte dessas condições. Isso facilita e incentiva o processo de criação Hisrich e Peters (1986); Sykes (1986); Souder (1981); Sykes; Block (1989); Macmillan, Block; Narasimha, (1986); Quinn (1985) apud Kuratko et al (1993). Apesar de estar muito ligado a estrutura organizacional e a cultura da empresa, o suporte gerencial pode ser composto por ações que incentivam e dão base ao empreendedor. Ações como a adoção de idéias trazidas por empregados, reconhecimento dos criadores da idéia, apoio para pequenos projetos experimentais e ajuda financeira para que o projeto seja iniciado. A estrutura organizacional vem a ser outro elemento importante de análise. É um fator essencial no empreendedorismo, Souder (1981); Sathe (1985); Hisrich; Peters (1986); Sykes (1986); Burgelman (1983); Schuler (1986); Bird (1988); Sykes; Block (1989) apud Kuratko et

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al (1993). Essa estrutura tem que surgir de um ambiente favorável, propício a geração de idéias e ao reconhecimento em toda a hierarquia. O risco e a autonomia compõem outros elementos de análise. É fundamental que os empregados e gerentes tenham tolerância ao erro e a falha. Da mesma forma, o empregado tem que saber que suas decisões podem ser tomadas livremente e que elas terão impacto direto em sua própria atuação. Ele deve realizar suas decisões visando à solução mais efetiva. A organização deve permitir que o empregado tome decisões sobre o próprio processo de trabalho, além de evitar críticas por decisões mal tomadas. Segundo Homsby, Montagno e Kuratko (1990) apud Kuratko et al (1993), a organização deve evitar procedimentos padrões para a maioria dos trabalhos e deve reduzir a dependência da descrição detalhadas de cargos e padrões de desempenho. Há de se considerar ainda, que o planejamento é outro fator de grande importância numa organização empreendedora. O planejamento irá orientar todas as fases de pesquisa e irá contribuir na identificação das operações envolvidas nessa nova idéia (Kuratko; Sabatine; Montagno, 1987) apud Kuratko et al (1993). Considerando a revisão teórica apresentada, elegeu-se como hipótese desta pesquisa: H1 – os empreendedores se vêem como estrategistas. Procedimentos Metodológicos A presente pesquisa seguiu os parâmetros do método quantitativo. Pode ser considerada como exploratória, na medida em que possibilitou aos pesquisadores a ampliação do tema em questão. O questionário foi eleito para a coleta de dados. A seguir passa-se a discutir os procedimentos adotados na realização desta pesquisa. Construção do questionário O questionário foi concebido em duas fases distintas. O objetivo da primeira fase foi a validação de conteúdo. Para tanto, construiu-se o questionário em três sessões, a saber: apresentação dos objetivos e interesse de pesquisa, os conceitos de estratégia e empreendedorismo adotados e as assertivas que foram elaboradas para dar conta dos objetivos específicos da pesquisa. A elaboração das assertivas se deu a partir do referencial teórico apresentado e discutido anteriormente. Para esta fase os pesquisadores elaboraram quarenta e sete assertivas abordando os temas “estratégia” e “empreendedorismo”. Estas assertivas foram dispostas aleatoriamente no questionário e, ao lado, apresentaram-se duas colunas onde os respondentes deveriam indicar se a assertiva se relacionava com o conceito de estratégia ou de empreendedorismo. Para a primeira denominou-se Opção 01 e para a segunda, Opção 02. Para tal, foi solicitado a sete professores universitários e áreas afins, os quais se disponibilizaram a participar dessa validação de conteúdo, que analisassem atentamente cada assertiva e procurassem encaixá-las na Opção 01 (estratégia) ou na Opção 02 (empreendedorismo). A intenção dos pesquisadores foi a de garantir que as assertivas realmente contemplassem os conceitos concebidos para estratégia e empreendedorismo, como também evitar dificuldades de interpretação, duplo sentido ou qualquer outro problema quando da aplicação final do questionário. Coletados os dados desta fase, os pesquisadores procuraram identificar quais assertivas concentravam mais votos dos professores em um determinado conceito, ou de estratégia ou de empreendedorismo. Das quarenta e sete assertivas iniciais disponibilizadas, foram mantidas vinte e oito que alcançaram unanimidade nas respostas dos respondentes ou que chegaram o mais próximo desta, sendo quatorze sobre estratégia e quatorze sobre empreendedorismo. Validado o conteúdo, passou-se para a construção final do questionário, que ficou constituído da seguinte forma: apresentação dos objetivos da pesquisa e informações relevantes para que

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o respondente pudesse compreender e participar adequadamente; campos para coleta de dados demográficos, tais como: gênero, faixa etária, porte do empreendimento e grau de escolaridade; as vinte e oito assertivas decorrentes da fase anterior. Essas assertivas foram disponibilizadas no questionário de forma a não permitir que o respondente fizesse associações entre elas. Foi adicionada uma escala tipo Likert com cinco graduações, variando de um para concordo totalmente até cinco para discordo totalmente. A aplicação do questionário se deu pessoalmente pelos pesquisadores e, em alguns casos, por via eletrônica. Amostra O tipo de amostragem que se tornou mais viável para realização deste trabalho foi a amostragem por conveniência. Para satisfazer os objetivos desta pesquisa, optou-se por delimitar a amostra em 152 empreendedores, localizados na grande São Paulo, que estão no mercado há, no mínimo, cinco anos com seu empreendimento atual. Técnica utilizada para tratamento de dados Os dados coletados foram submetidos à Análise Fatorial, observados os critérios propostos por Hair et al. (2006). O índice KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) foi considerado adequado (0,715) e o teste de esfericidade de Bartlett mostrou nível de significância menor ou igual a 0.000, o que indica grau de confiabilidade muito elevado. Procedeu-se também a análise das comunalidades das variáveis. As que apresentaram comunalidades menores que 0.50 foram retiradas, o que possibilitou aos pesquisadores excluírem nove variáveis. Optou-se pela utilização do método rotacional denominado por Hair et al. (2006) de equimax, por eixos principais. Com esta rotação obtiveram-se seis fatores, que explicam 77% da variância total explicada. Análise e Interpretação dos Dados Análise demográfica A maioria dos empreendedores desta amostra é representada por homens (84,6%). A faixa etária mostrou-se com distribuição equilibrada, ou seja, nenhuma faixa etária se destacou em relação à outra. Vale ressaltar, que aproximadamente 1/3 da amostra encontra-se abaixo dos 35 anos (32,7%), o que pode demonstrar a tendência de jovens ingressando na carreira empreendedora. Para medir o porte do empreendimento, os pesquisadores propuseram a seguinte classificação: faturamento de até 1 milhão de reais mensal caracteriza o empreendimento como de pequeno porte, entre 1 e 3 milhões de médio porte e acima de 3 milhões empreendimentos de grande porte. Foi observado na análise dos dados demográficos da amostra pesquisada, que existe uma concentração de empreendimentos caracterizados como de pequeno porte (69,2%), tal fato pode ser explicado em função da facilidade e acessibilidade na coleta de dados com empreendedores que atuam com essa faixa de faturamento. Detecta-se nesta pesquisa que a maioria dos empreendedores pesquisados possui um grau de escolaridade de pós-graduação com 32,7% e ensino médio com 30,8%. A outra porção foi sinalizada por empreendedores com grau de ensino médio com 23,1% e ensino fundamental com 11,5%. Somente 1,9% dos entrevistados possuem Doutorado. Essas informações podem ser um indicativo de que grande parte dos empreendedores de empreendimentos de pequeno porte tem grau de educação entre pós-graduação e ensino médio. Resultados da Análise Fatorial Conforme apresentado e discutido anteriormente, passa-se a discutir os dados obtidos na realização da Análise Fatorial, conforme Tabela 1.

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Tabela 01 – Cargas fatoriais

Matriz Padrão

Fator

Ambiente Externo Inovação

Ambiente Interno Experiência Missão Impulsividade

Imagem do Empreendimento 0,716

Análise da Concorrência 0,705

Produtos e Serviços Substitutos 0,670

Tomar Iniciativa 0,624

Novas Idéias para Diferencial Competitivo 0,707

Soluções Inovadoras para Imprevistos 0,648

Ser Inovador como Característica Pessoal 0,620

Gosto por Riscos e Desafios 0,584

Indicadores de Performance -0,937

Fatores Econômicos -0,728

Organização dos Recursos -0,369

Conhecimentos Anteriores 0,822

Experiência 0,809

Missão do Empreendimento 0,954

Conhecimentos Judiciais e Governamentais 0,630

Ser Impulsivo 0,825

Planejamento Detalhado -0,572

Planejamento Futuro -0,505

Comprometimento dos Funcionários -0,352

Alfa de Crombach 0,796 0,748 0,805 0,755 0,823 0,079 Fonte: Elaborado pelos autores Fator 1 – Ambiente Externo A Tabela 1 apresenta as variáveis que ficaram agrupadas no Fator 1. Para este fator deu-se o nome de Ambiente Externo. As variáveis que compõem este Fator apresentaram proximidade

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em suas cargas fatoriais, as quais permaneceram entre 0,716 e 0,624. O Alfa de Crombach obteve um nível de confiabilidade de 0,796. Podem-se destacar neste fator as características referentes ao ambiente externo do empreendimento, no qual estão relacionados o macroambiente e o ambiente setorial, como fornecedores, compradores, concorrentes, produtos e serviços substitutos. Empreendedores que refletem as variáveis relacionadas no Fator 1 tendem a ter um perfil pessoal de flexibilidade para novas situações, adaptando-se facilmente às adversidades. Em decorrência dessas constantes mudanças, os empreendedores adquirem um dinamismo criado pela necessidade de manterem-se atualizados a fim de tomar decisões apuradas, refletido pela pró-atividade nas tarefas a serem executadas. A imagem do empreendimento é de suma importância para o relacionamento com clientes, fornecedores, comunidade e colaboradores internos e externos. Fator 2 – Inovação As variáveis que ficaram agrupadas no Fator 2 receberam o nome de Inovação, apresentando Alfa de Crombach = 0,748. Este Fator aglutinou as variáveis que permitem visualizar o empreendedor como aquele que procura sempre idéias e soluções inovadoras para superar os obstáculos no seu dia-a-dia. Não se deixa abalar na presença de riscos e desafios e considera que a capacidade de se esquivar de golpes é muito mais importante do quer um planejamento cuidadoso. Entende-se, portanto, que este empreendedor usufrui da sua habilidade de inovar para estar um passo à frente de seus concorrentes, estabelecendo assim um diferencial competitivo. No que se refere à variável “Gosto de correr riscos e desafios”, que apresentou o índice de carga fatorial mais baixo do Fator 2 (0,584), ou seja, que possui a correlação menos significante, pode ser evidência de que risco e desafio não estão obrigatoriamente presentes no mesmo contexto. O empreendedor que gosta de encarar desafios pode não estar disposto a correr riscos. Fator 3 – Ambiente Interno As variáveis que ficaram agrupadas no Fator 3 receberam o nome de Ambiente Interno. Nesse fator as características abrangentes das variáveis ali agrupadas referem-se à preocupação e o impacto que o empreendimento pode sofrer em relação ao controle, gestão e organização de seus recursos tangíveis e intangíveis. Vale ressaltar que todas as variáveis agrupadas nesse fator apresentaram carga fatorial negativa, mas que, no entanto não interfere negativamente na sua interpretação. A variável “Organização dos Recursos” foi a que apresentou o menor nível de carga fatorial (-0, 369), o que reflete sua menor relevância dentro do fator ambiente interno. Por outro lado, a variável “Indicadores de Performance” obteve a carga fatorial igual a (-0,937). Nesse sentido, os fatores econômicos influenciam as decisões estratégicas internas do empreendimento em relação às suas projeções, orçamentos, obtenção de capital, investimento, desempenho em relação ao crescimento do país e do setor. Fator 4 – Experiência As variáveis que ficaram agrupadas no Fator 4 receberam o nome de Experiência. Esse fator refere-se ao empreendedor que tem como principal diferencial sua vasta experiência adquirida antes da decisão de abrir seu empreendimento, fato esse condicionante para o bom desempenho das suas atividades e que lhe dá segurança para acreditar no seu potencial como gestor. Trata-se de um “excelente técnico”, na expressão de Bernardi (2007). Um empreendedor que dispõem de conhecimentos técnicos sobre algum produto ou serviço, fazendo do know-how o estímulo para iniciar seu próprio empreendimento.

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Este cenário se reflete nos dados adquiridos nesta pesquisa, nos quais as variáveis “Conhecimentos Anteriores” e “Experiência” apresentam uma alta carga fatorial (superior a 0,8). Fator 5 – Missão As variáveis que ficaram agrupadas no Fator 5 receberam o nome de Missão. A missão do empreendimento foi a variável que apresenta o melhor nível de carga fatorial (0,954), ou seja, a melhor correlação entre as variáveis originais e os fatores. O elevado Alfa de Crombach (0,823) confirma a confiabilidade desse Fator. Empreendimentos que possuem uma missão objetiva e clara conquistam maior comprometimento de todos aqueles que interagem em diversos processos dos seus negócios. É através desse instrumento que o empreendedor pode esclarecer os objetivos e valores do empreendimento. Serra (2004, p.48) diz que “a missão é a razão da existência da organização”. A variável “Conhecimentos Judiciais e Governamentais” deve estar alinhada com a missão da empresa, para que os objetivos sejam perseguidos de forma lícita e ética, respeitando as questões relacionadas com a responsabilidade social e ambiental. Fator 6 – Impulsividade As variáveis que ficaram agrupadas no Fator 6 receberam o nome de Impulsividade. Esse Fator merece destaque por tornar possível uma interpretação mais rica, pois é o único fator que contrastou assertivas com cargas fatoriais negativas e positivas, o que vem contribuir com a importância desta pesquisa. O empreendedor caracterizado como impulsivo certamente não é aquele que se preocupa com planejamentos detalhados que visam objetivos tanto a curto como em longo prazo, ou se preocupa com o nível de comprometimento dos funcionários, reconhecendo a importância que os mesmos têm para o alcance das metas e objetivos do empreendimento. O empreendedor impulsivo pode ser comparado com o empreendedor descrito por Bhide (2002), o qual acredita que o planejamento e análise se tornam necessários somente quando o mesmo achar útil, além de fazer julgamentos subjetivos em alguns casos. Esses empreendedores buscam economizar tempo e dinheiro que seriam gastos com a pesquisa de suas idéias. Resistem à tentação de uma investigação intensiva e confiam em seu próprio julgamento. Apesar das assertivas não apresentarem consistência interna (considerando o Alfa de Crombach = 0,079), elas refletem uma relevância para essa análise, ao contrastar o perfil de um empreendedor impulsivo, que ignora a preocupação com planejamento, com o empreendedor que segue rigorosamente o caminho por ele traçado, não estando preparado para lidar com situações inesperadas. Análise Fatorial Integrada A relevância de se analisar os ambientes interno e externo se dá pela importante relação e influência que estes podem exercer no desempenho do empreendimento. Podem-se deter as melhores práticas de mercado na produção de produtos/serviços, porém, se ignorados os fatores externos, a vida do empreendimento pode estar comprometida caso seus produtos/serviços não sejam compatíveis com a necessidade do mercado. As análises do ambiente interno e externo servem para verificar se a missão do empreendimento, a qual diz respeito às intenções, ambições e objetivos que se pretende alcançar, apresenta coerência com a realidade externa e explora as oportunidades do mercado. Observadas essas características, pode-se contrastá-los com as variáveis que compõem o Fator Impulsividade. Há uma diferença entre empreendedores que seguem seu instinto, com aqueles

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que se norteiam por práticas de mercado e conceitos pré-estabelecidos, sendo estes mais analíticos e cautelosos. O empreendedor impulsivo é aquele que prefere resolver imprevistos de maneira rápida, tomando decisões instantâneas. Isto pode ser relacionado com o Fator Inovação, já que este tipo de empreendedor muitas vezes tende a resolver situações de maneira inovadora, a fim de gerar diferencial competitivo para o empreendimento. Pode-se perceber que grande parte dos empreendedores da amostra possuía conhecimentos anteriores ou experiências ligadas ao ramo em que construíram o seu empreendimento. Acredita-se que esse fato contribuiu para que o empreendedor concebesse a idéia do empreendimento, mesmo que inconscientemente, formulando planejamentos estratégicos sobre as diretrizes do novo projeto. Todas essas características relacionadas integram e fazem parte da vida do empreendedor, que diariamente se depara com dificuldades e imprevistos em seu empreendimento. Graças às suas qualidades, o empreendedor lapida constantemente suas habilidades de montar e gerir seu próprio negócio ao longo dos anos, obtendo êxito. Conclusão Na busca por atingir um diferencial competitivo perante os concorrentes e agregar valor aos seus produtos/serviços, empreendedores, mesmo que de maneira inconsciente, utilizam de estratégias para gerir e iniciar seus empreendimentos. Tal fato foi observado através dos resultados analisados e interpretados, o que possibilita a aceitação da hipótese levantada de que empreendedores são estrategistas. A Análise Fatorial permitiu agrupar diferentes características da amostra, sugerindo dois perfis de empreendedores: os menos estratégicos, representados principalmente pelas variáveis que compõem o fator Impulsividade, e os mais estratégicos, que se norteiam em planejamentos detalhados. Pode-se dizer que existem níveis de estratégia: o nível instintivo, muitas vezes inconsciente, não apresenta preocupação com a preparação formal de documentos para a disseminação e maior elaboração da sua idéia a ser colocada em prática, mas que apresenta uma lógica coerente com a ação a ser realizada. O nível mais estratégico apresenta análises minuciosas, documentadas e discutidas pelos empreendedores até se obter um senso em comum, e assim, aplicá-las como um guia referencial na pretensão de alcançar sua finalidade. Verificou-se, ainda, que as análises dos ambientes externos e internos são fundamentais para o bom desempenho do empreendimento. Quanto às forças do ambiente externo: fica claro que aspectos do macroambiente (político-legais, econômicas, sociais e tecnológicas) e as setoriais (fornecedores, compradores, produtos/serviços substitutos, entrantes potenciais e concorrência) influenciam na gestão do empreendimento. O empreendedor deve estar atento às mudanças para não ser surpreendido ou até mesmo para aproveitar uma chance que surge no mercado. Observou-se, ainda, que os empreendedores percebem a importância das forças do ambiente interno. Nesse sentido, mostrou que é capaz de identificar este cenário a fim de conseguir detectar as possíveis forças e fraquezas de seu empreendimento além de conseguir visualizar a produtividade de seus recursos, capacidades e competências. Ainda neste contexto pode-se afirmar que a missão, visão e os objetivos do empreendimento são de suma importância para que o empreendedor possa estabelecer seu planejamento estratégico. A presente pesquisa apresenta algumas limitações. Entende-se que a literatura referente ao tema empreendedorismo ainda é muito fragmentada não existindo um consenso sobre sua definição. Isto dificulta o estudo e a compreensão da relação entre estratégia e empreendedorismo, tendo em vista seus aspectos multifacetados não estarem contemplados com uma teoria estabelecida. Outra limitação diz respeito a centralização da amostra. Ela se deu apenas na região da Grande São Paulo, o que pode ter direcionado a um resultado que não

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se aplicaria a realidade de outras regiões. Bem como, a pequena quantidade de empreendimentos de grande porte na amostra estudada. Este fato pode ter criado um víeis nos resultados, na medida em que se levou em consideração o perfil de empreendedores de pequeno e médio porte. Recomenda-se a continuidade desse estudo sob as seguintes perspectivas: 1) ampliação da amostra, bem como da natureza do empreendimento; 2) levantamento de quais características pessoais pode ter sido determinantes para o sucesso do empreendimento; 3) características como gênero, porte do empreendimento, escolaridade, faixa etária, região, entre outros, podem apresentar diferenciações significativa na compreensão desta temática. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANALOUI, Farhad; KARAMI, Azhdar. How chief executives’ perception of the environment impacts on company performance. The Journal of Management Development, v. 21, n. 4, p. 290-305, 2002. ANDREWS, K. O Conceito de Estratégia Empresarial: O Processo da Estratégia (Mintzberg, H e Quinn, J. B.). Porto Alegre: Bookman, 2001. BERNARDI, L.A. Manual de Empreendorismo e Gestão: Fundamentos, Estratégias e Dinâmica. São Paulo: Atlas, 2007. BHIDÉ, A. The Origine and Evolution of New Businesses. Oxford, Oxford University Press. 412 p., 2002. BHIDE, Amar. As perguntas que todo empreendedor deve responder. In: Empreendedorismo e estratégia. Harvard Business Review. Trad. Fábio Fernandes. Rio de Janeiro: Campus, 2002. BHIDÉ, A. Como os empreendedores constroem estratégias que dão certo. In: Empreendedorismo e estratégia. Harvard Business Review. Trad. Fábio Fernandes. Rio de Janeiro: Campus, 2002. BIRD, B. Implementing entrepreneurial ideas: The case for intentions. Academy of Management Review, 13 (3), 442-454, 1988. DAFT, Richard L.; SORMUNEN, Juhani; PARKS, Don. Chief executive scanning, environmental characteristics, and company performance: an empirical study. Strategic Management Journal, v. 9, n. 2, Mar./Apr. 1988.

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