PESQUISA/ ANÁLISE/ SISTEMATIZAÇÃO/ ELABORAÇÃO

Nelson Brazilio de Lima – IEPD (30/ 04/ 2014)

EMPRESAS: Falência/ Fechamento

TRABALHADORES(AS): Desemprego/ Perda

de Postos de Trabalho - 30/04/2014

É necessário em COLETIVO:

Pesquisar/ Estudar/

Mobilizar/ Organizar/ AGIR Coerentemente

em FAVOR

DOS TRABALHADORES(AS)...

CAUSAS e CONSEQUÊNCIAS DE FALÊNCIA NAS EMPRESAS

Lidar com o fechamento de uma empresa é um momento delicado para qualquer

empresário. Os sentimentos de frustração, tristeza e arrependimento podem fazer com que ele desista de ter o próprio negócio e procure alguma atividade como empregado. Por outro lado, fracasso pode ser uma chance de repensar os erros cometidos e tirar lições para uma nova empreitada.

As maiores causas que levam uma empresa a fechar as portas estão ligadas à falta de planejamento e a erros na administração, principalmente nos primeiros anos de vida, segundo estudos do Sebrae, serviço de apoio à micro e pequena empresa.

Neste período, o negócio tem recursos limitados, nome desconhecido no mercado e pouco dinheiro em caixa.

Um erro pode determinar o fim de suas atividades. Segundo pesquisa do Sebrae Nacional, a taxa de mortalidade de empresas nos primeiros

dois anos de atividade é de 26,9% no país. Em alguns Estados, a situação se agrava. Em Pernambuco, que tem o maior índice de falências, 42% das empresas fecham as portas antes de completar dois anos.

Para o economista do Sebrae-SP Pedro Gonçalves, não existe uma causa única para justificar o fechamento de um negócio, mas sim um conjunto de fatores. A falta de pesquisa sobre concorrência, localização, fornecedores e público-alvo é um erro bastante comum entre os empresários que não conseguem se manter no mercado. "Quem busca informações sobre o ramo de atividade antecipadamente tem maior chance de sucesso", afirma.

O economista também aponta como erros frequentes de gestão o descontrole do fluxo de caixa e o distanciamento da rotina da empresa. Nos primeiros anos, o empresário deve estar presente na empresa e acompanhar de perto todos os seus processos.

Depois, ele pode contratar um time para assumir determinadas funções. "Empreender é uma atividade de risco, é preciso cuidar do negócio durante todo o tempo em que ele estiver no mercado." Empresários alegam falta de oportunidade e de clientela

Parte do equívoco está no motivo da abertura da empresa. Muitos não empreendem porque enxergaram uma oportunidade, mas porque não têm outra alternativa: 23% dos empresários que iniciam um negócio afirmam que viraram empresários por necessidade, segundo o estudo mais recente sobre mortalidade de empresas do Sebrae-SP, divulgado em 2010 com dados entre os anos de 2003 e 2007.

Na opinião do economista da entidade, isso aumenta o risco de fracasso de um empreendedor. "Nestas condições, a empresa entra no mercado às pressas e sem planejamento adequado."

O mesmo estudo mostra que 29% dos empresários entrevistados alegam que a principal dificuldade encontrada no primeiro ano de atividade é a falta de clientes. Segundo Gonçalves, a baixa nas vendas é motivada também por erros de gestão e de planejamento. "Se não houve vendas suficientes é porque a empresa não alcançou seu mercado consumidor." Aprendizado com fracasso pode ser trunfo para ter sucesso em nova empreitada

Não ter sucesso no primeiro empreendimento não significa que as portas do mercado se fecharam. Refletir sobre os erros cometidos e tirar lições desta experiência podem se tornar verdadeiros trunfos para conquistar espaço em uma segunda oportunidade.

Para Marcos Simões, diretor de seleção e serviços a empreendedores da Endeavor, organização sem fins lucrativos de apoio ao empreendedorismo, o fracasso de um negócio propicia uma reflexão profunda sobre a gestão adotada.

É neste momento que o empresário deve compreender suas carências e buscar supri-las com um time qualificado ou com a própria capacitação. "Quando a empresa vai bem, não há muita preocupação com a gestão. A falência escancara os pontos fracos", diz.

Simões afirma que, ao entender as fragilidades do negócio malsucedido, o empreendedor acumula bagagem e aprendizado para aplicar em uma nova empresa, principalmente se ela pertencer ao mesmo ramo de atividade da anterior.

"O fracasso é a hora de o empresário pensar onde errou e de quais conhecimentos precisava e não teve. Com isso, ele estará mais preparado para formar uma boa equipe e não tomar a decisão errada em uma próxima oportunidade."

O diretor recomenda que os empresários não se deixem abater pelo sentimento de derrota e se inspirem em grandes empreendedores que já enfrentaram situações semelhantes. "O Steve Jobs, por exemplo, foi demitido da própria empresa e mesmo assim foi um dos maiores nomes na área de tecnologia. O segredo é não deixar que o fracasso se transforme em um trauma", declara.

Falta de planejamento: Muitos empresários começam a atuar sem fazer um plano de negócio. Antes de abrir uma empresa, é preciso estudar todos os aspectos que envolvem o negócio. Deve-se pesquisar quem será o público-alvo, fornecedores, custos fixos e variáveis, concorrência e localização adequada. Quanto mais informações o empreendedor tiver sobre seu ramo de atividade, maiores são as chances de sucesso.

Copiar modelos existentes: É um equívoco reproduzir integralmente um modelo de negócio que já existe no mercado sem fazer inovações. No curto prazo, a cópia pode até trazer lucro, mas no médio prazo tende a não funcionar. O ideal é que o empreendedor se inspire em casos de sucesso para abrir seu negócio, mas saiba adaptá-lo à sua realidade para criar diferenciais. Para ter sucesso, é necessário haver alguma inovação em relação ao produto ou serviço oferecido pela concorrência.

Não acompanhar a rotina da empresa: Deixar a empresa só nas mãos de terceiros é arriscado. A dedicação é uma das principais qualidades de um empreendedor. Ele deve separar um determinado período do seu dia para verificar de perto a rotina de cada área da empresa. Se ele não tiver condições de fazê-lo, uma alternativa é trazer pessoas qualificadas para supervisionar cada setor. Porém, o empresário deve estar presente na empresa para fiscalizar o trabalho e para resolver problemas.

Descontrole do fluxo de caixa: Muitos empresários se perdem quando o assunto é administração. A empresa deve adotar um sistema de controle da entrada e saída de dinheiro. Em empresas menores, uma simples planilha consegue resolver o problema. Já empresas maiores podem optar por aplicativos mais elaborados para fazer este controle. Além disso, é preciso ter o hábito de checar as contas, de preferência todos os dias, e saber planejar o pagamento e recebimento dos recursos. Descontrole do fluxo de caixa: Muitos empresários se perdem quando o assunto é administração. A empresa deve adotar um sistema de controle da entrada e saída de dinheiro. Em

empresas menores, uma simples planilha consegue resolver o problema. Já empresas maiores podem optar por aplicativos mais elaborados para fazer este controle. Além disso, é preciso ter o hábito de checar as contas, de preferência todos os dias, e saber planejar o pagamento e recebimento dos recursos.

Falta de divulgação da marca: Não se pode esperar que o boca-a-boca garanta o sucesso da empresa. Para um marketing mais eficiente, o empresário tem de entender o mercado que quer atingir, saber onde o público dele está e do que ele gosta. A partir destas informações, estabelece-se uma estratégia e a propaganda ideal é direcionada para os clientes.

Não se adaptar às necessidades do mercado: Aquele empresário resistente às mudanças e fechado às novidades tende a ficar para trás. É importante que o empreendedor sempre se mantenha antenado às tendências do seu ramo de atividade. Ler matérias em jornais, sites e revistas ou conversar com clientes e fornecedores é de grande ajuda para conseguir mais informações sobre o mercado. O consumidor quer novidade e quem não se adaptar tende a perder espaço.

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50 MANEIRAS DE CORTAR CUSTOS

Confira a seguir ideias de como reduzir despesas em todas as áreas da empresa: gestão estratégica, recursos humanos, compras, tecnologia, marketing, vendas, tarifas bancárias,

impostos, linhas de crédito, produção, frota, logística, material de escritório, contas de água, telefone e energia. Um melhor uso dos recursos significa produtos ou serviços mais competitivos, ganho no posicionamento de mercado e margem de lucro mais alta

GESTÃO

1>>> FAÇA UMA ANÁLISE DOS CUSTOS Quando se veem em um momento de apuro, muitas empresas começam a reduzir custos sem avaliação prévia e acabam limando recursos importantes para os resultados da companhia. Por isso, a regra é elencar todos os custos da empresa e manter um histórico deles, realizando cortes naqueles que têm menos participação no lucro. Na multimarcas virtual OQVestir, as sócias Rosana Sperandéo e Mariana Mendes Medeiros reúnem-se mensalmente com a área financeira para analisar as despesas. “Cortamos aquilo que não afeta a produtividade e o bem-estar dos funcionários”, afirma Rosana. 2>>> DEFINA METAS DE REDUÇÃO O planejamento estratégico da empresa deve incluir não só as metas de aumento de vendas como também as de diminuição de gastos, obtidas com o estudo dos custos. Assim é possível definir os caminhos para alcançar os índices determinados. 3>>> ENVOLVA A EQUIPE Os funcionários são protagonistas da redução de custos e a comunicação interna deve ser reforçada para que os colaboradores façam parte dessa causa. Uma maneira de otimizar os cortes é envolver a

equipe na definição de metas e usar parte da economia para premiar o time quando elas forem atingidas, sugere Luís Lobrigatti, consultor do Sebrae-SP. Essa estratégia pode ser aplicada na redução de itens como material de escritório, energia e manutenção de equipamentos. 4>>> CUIDE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE Ao planejar quais custos devem ser diminuídos, é preciso manter a atenção na qualidade e na eficiência do atendimento, para que o corte não cause uma percepção negativa nos clientes. Uma padaria que reduz a iluminação no salão, por exemplo, pode causar incômodo aos fregueses e, com isso, perder vendas.

RECURSOS HUMANOS

5>>> OTIMIZE A JORNADA DE TRABALHO Quando o horário de trabalho é bem aproveitado, o funcionário passa menos tempo na empresa. Ganham a companhia, que economiza com hora extra e energia elétrica, e o trabalhador, que tem mais qualidade de vida. Essa foi a aposta da OQVestir. As sócias Rosana Sperandéo e Mariana Mendes Medeiros orientam os empregados a não acessar redes sociais durante o horário de trabalho e a moderar nas pausas para almoço e cigarro. “Em vez de trabalhar por longas horas, fazemos um período mais compacto e eficiente”, afirma Rosana. 6>>> CALCULE OS CUSTOS DA DEMISSÃO Antes de demitir funcionários, coloque no papel os custos da rescisão de contrato. Devem-se somar a isso os gastos com contratação e treinamento de novo pessoal no futuro, quando as condições permitirem. Se o plano for trocar empregados antigos por mais jovens, também se deve considerar o tempo que estes levarão para chegar ao nível de expertise daqueles demitidos. “E, se os processos de trabalho não forem bem registrados, aqueles que deixam a empresa poderão levar embora o conhecimento construído”, diz Liana Bittencourt, diretora de marketing do Grupo Bittencourt. 7>>> ADOTE O BANCO DE HORAS Uma alternativa para reduzir os gastos com horas extras é registrar o tempo excedente de trabalho em um banco de horas, sugere Lobrigatti, do Sebrae-SP. O empregado pode recuperar as horas trabalhadas a mais em folgas, emendas de feriados ou férias mais longas. Entretanto, a empresa deve fazer essa compensação no ano corrente. Caso contrário, é preciso remunerar o funcionário pelas horas extras, alerta Sônia Mascaro Nascimento, doutora em Direito do Trabalho pela USP. 8>>> CONSIDERE A TERCEIRIZAÇÃO A terceirização pode ser uma maneira de economizar com pessoal, desde que as funções não incluam a atividade-fim da empresa. Profissionais requeridos esporadicamente, como especialistas em seleção e recrutamento, podem ser retirados do quadro fixo e contratados somente quando necessários, diz Dariane Castanheira, professora do Programa de Capacitação da Empresa em Desenvolvimento da Fundação Instituto de Administração (ProCED/FIA). Se alguns serviços terceirizados forem muito procurados, poderá ser mais barato manter um profissional para a função. 9>>> REVEJA A CESTA DE BENEFÍCIOS Diversas empresas gastam mais do que o necessário com benefícios pouco utilizados pelos colaboradores, aponta Luis Augusto Lobão, professor de estratégia da Fundação Dom Cabral. A solução é reavaliar o que é oferecido, calibrando os itens de acordo com o perfil do quadro de funcionários. Se são jovens, dão mais importância a subsídio para cursos, por exemplo. Já os mais velhos querem plano de saúde completo e previdência privada. Antes de fazer essa mudança, verifique quais benefícios fazem parte de acordo sindical. 10>>> DÊ FÉRIAS COLETIVAS Se houver necessidade de uma redução acentuada na produção, considere dar férias coletivas aos funcionários. Isso pode ser feito no final do ano ou quando há sazonalidade na demanda pelos

produtos ou serviços. Assim, a empresa economiza com as despesas de manutenção da infraestrutura, como luz e água. “O período pode ou não ser descontado das férias normais dos empregados”, diz a advogada Sônia Nascimento. 11>>> OTIMIZE OS PROCESSOS Ao fazerem um diagnóstico do negócio, os donos da NGO, que presta serviços de assessoria e gerenciamento de risco, verificaram que faltava visão dos funcionários nos processos amplos do negócio. “Cada um se concentrava mais no seu departamento, e o fluxo de trabalho muitas vezes empacava na dependência de uma pessoa”, diz Daniel Cossi, diretor administrativo. Com a troca de parte dos colaboradores e a reciclagem de outros, foi possível otimizar processos, ganhar qualidade e reduzir o tempo — e, portanto, o custo — da operação.

12>>> ATENTE ÀS FORMAS DE CONTRATAÇÃO A empresa deve sempre tomar cuidado com as formas de contratação dos funcionários para evitar despesas com multas e processos trabalhistas. “É comum contratar quem é empregado como prestador de serviço e vice-versa”, afirma Sônia Nascimento. Dependendo da situação, a pessoa pode trabalhar como autônoma, com contrato eventual, como celetista, como temporária e por prazo determinado. Verifique se a sua empresa faz isso de maneira correta.

INFRAESTRUTURA

13>>> CORTE NAS PEQUENAS COISAS Alguns itens, isolados, não representam um custo muito grande, mas quando somados podem pesar bastante nas finanças da empresa. Desde que foi inaugurada, a sede do site OQVestir passou por algumas mudanças: a cafeteira sofisticada, cujos sachês custavam R$ 130 por mês, foi trocada pelo clássico sistema de coador, e o gasto, reduzido a R$ 30 mensais. O material de limpeza, que era adquirido em um hipermercado, passou a ser comprado a granel. 14>>> DIMINUA A FROTA DE CARROS Possuir uma frota de veículos gera custo com manutenção mecânica, seguro, IPVA e depreciação. Considere a possibilidade de trabalhar com carros alugados ou com uma frota gerenciada por uma empresa terceirizada, que se encarrega da manutenção e dos demais cuidados. Outra opção é o leasing, em que se paga pelo uso do produto e é possível comprá-lo ao final do contrato. 15>>> ECONOMIZE NO TELEFONE Após ter constatado um custo de telefonia elevado, José Roberto de Arruda Filho, sócio-diretor da JR&M Assessoria Contábil, instalou um software que, ligado à central telefônica, registra quais funcionários falam mais ao telefone e quais clientes demandam mais ligações. Com isso, foi feito um programa de conscientização e se obteve uma economia de 35% na conta do telefone. Outra opção para reduzir essa despesa é negociar com a empresa de telefonia um pacote mais ajustado ao perfil das ligações da empresa. 16>>> REDUZA PERDAS NA PRODUÇÃO Para economizar no processo produtivo, minimize as perdas. Além de investir em máquinas mais modernas, é preciso conscientizar e qualificar os profissionais da linha de produção. A alta rotatividade dos funcionários colabora para a perda de qualidade de produtos de maior valor agregado, destaca Fernando Macedo, CEO Brasil da Expense Reduction Analysts. 17>>> INVISTA EM MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS Quando as máquinas da empresa estão defasadas ou lentas demais, geram gastos com manutenção e com horas extras dos funcionários. “Muitas vezes, vale a pena considerar um financiamento para adquirir equipamentos novos”, diz Dariane Castanheira, do ProCED/FIA. Os bancos oferecem linhas de crédito subsidiadas, como o Finame.

18>>> OTIMIZE O GASTO COM ENERGIA O gasto com energia elétrica pode ser reduzido a partir de mudanças na estrutura da empresa, nos equipamentos e nos hábitos. Na sede da OQVestir, para aproveitar melhor a luz natural, foram abertas duas janelas. As luminárias velhas foram trocadas por modelos que usam lâmpadas mais eficientes e têm espelhos para refletir a luz. A geladeira foi substituída por uma que gasta menos energia. Além disso, os funcionários são orientados a desligar a luz quando saem de um ambiente. A economia tem sido de R$ 60 mensais, mesmo com a chegada do verão, quando o ar-condicionado fica ligado constantemente.

19>>> REAVALIE A LOGÍSTICA O transporte de funcionários e o serviço de entrega de materiais podem ser administrados por uma mesma empresa terceirizada. Assim, o número de viagens é otimizado e o gasto, reduzido. Essa foi a solução encontrada pela JR&M Assessoria Contábil para organizar a logística do negócio. Na FastFrame/Moldura na Hora, um dos três motoristas foi cortado, e a rede passou a utilizar mais os serviços de entrega de fornecedores. “Eles absorveram os custos”, afirma Rodrigo Pitangui Viegas, diretor da rede. 20>>> TERCEIRIZE A GESTÃO DOS PAGAMENTOS Em empresas em que há gastos excessivos com combustível, uma solução é contratar um serviço de controle de frota. Essa foi a iniciativa da NGO, que presta serviços de assessoria e gerenciamento de risco. A firma costumava pagar o combustível quando o funcionário apresentava notas fiscais, mas se deparava com oscilação de custos e dificuldade para justificá-los aos clientes. Com a contratação do Ticket Car, os funcionários receberam cartões com créditos pré-definidos. A economia com combustível foi de 36%, segundo Daniel Cossi, diretor administrativo da NGO. 21>>> DIGITALIZE DOCUMENTOS Para reduzir o consumo de suprimentos, como papel e toner de impressora, a JR&M Assessoria Contábil incentiva a digitalização. “Temos muita emissão de relatórios, então adotamos o formato PDF”, afirma Arruda Filho. Há ainda um ganho em segurança, pois os documentos ficam em rede, e não só em um arquivo físico. 22>>> CONSIDERE A VENDA DE ATIVOS Empresas que são proprietárias de prédios podem vendê-los para, além de economizar com manutenção e impostos, colocar dinheiro no caixa. De acordo com Macedo, da Expense Reduction Analysts, esse capital extra pode ser investido para atualizar a linha de produção, por exemplo, o que tem impacto positivo direto no resultado.

FINANÇAS

23>>> VERIFIQUE O REGIME TRIBUTÁRIO É possível diminuir a quantia gasta com impostos verificando se a empresa está no enquadramento tributário adequado. Os regimes de Lucro Real, Lucro Presumido e Simples Nacional têm alíquotas diferentes, além de créditos e deduções próprios, e vale simular, com um contador, em quais enquadramentos a empresa poderia entrar e quanto pagaria neles. 24>>> RENEGOCIE DÍVIDAS Se a empresa tem dívidas, uma maneira de honrá-las economizando é renegociá-las com os credores e tentar obter a menor taxa de juros possível. É preciso, no entanto, calcular a real capacidade que a empresa tem de pagar esse débito nas condições pleiteadas, levando em consideração o prazo de pagamento e as parcelas. 25>>> ANALISE O FLUXO DE CAIXA Para não ter de recorrer ao endividamento, faça uma análise do fluxo de caixa dos últimos 12 meses e verifique em quais períodos há baixa de vendas e necessidade de capital. Com isso, negocie com

os fornecedores um remanejamento dos prazos de pagamento, propõe Liana Bittencourt, do Grupo Bittencourt. O segredo é fazer isso com antecedência – se o remanejamento é pedido em cima da hora, quando o fornecedor já aguarda o pagamento, as chances de conseguir uma prorrogação são menores. 26>>> PLANEJE O ENDIVIDAMENTO O endividamento pode ser um trampolim para o crescimento da empresa, mas deve ser planejado. Organize-se para pagar juros menores, evitando as opções de acesso mais fácil, porém com taxas mais altas, como o cheque especial. Compare as condições de financiamento em diversos bancos. 27>>> APRESENTE BONS PROJETOS AO BANCO Os planos de negócios não servem só para dar início à empresa. Quando tiver projetos de expansão, estruture-os antes de ir ao banco. Com uma boa proposta, conseguem-se condições melhores de pagamento dos empréstimos. 29>>> NEGOCIE AS TARIFAS BANCÁRIAS Uma boa fatia da receita da empresa é usada para pagar tarifas bancárias. “Elas podem chegar a quase 1% do faturamento”, diz Dariane Castanheira, do ProCED/FIA. No entanto, as tarifas podem ser renegociadas com o banco. Para conseguir uma redução, é necessário ter controle do caixa e estar em dia com os pagamentos.

FORNECEDORES

29>>> COMPRE EM VOLUME E ALUGUE Uma proposta de redução de custos para os franqueados da rede FastFrame/Moldura na Hora proporcionou o aumento da procura por novas unidades. O investimento inicial na franquia, que era de cerca de R$ 150 mil, caiu 30% quando a franqueadora propôs alugar aos franqueados os equipamentos de oficina, como serras e máquinas de corte de vidro, em vez de vendê-los. Comprando com volume maior, a franqueadora consegue bons preços nas máquinas, que são alugadas por valores de mercado. Segundo Rodrigo Pitangui Viegas, diretor da FastFrame/Moldura na Hora, 90% dos novos franqueados optam pelo aluguel. 30>>> DIVERSIFIQUE OS FORNECEDORES Manter um só fornecedor pode significar preços mais altos e risco de faltar produto no estoque. Faça uma busca constante de outros produtores no mercado e avalie novas mercadorias, que possam substituir as que você já vende, a um custo menor, aconselha Lobrigatti, do Sebrae-SP. 31>>> PEÇA REDUÇÃO DE PREÇO DA MATÉRIA-PRIMA Com o objetivo de aumentar a margem de lucro, a Tijol-ECO, que produz tijolos de solocimento por um processo ecológico, em São Pedro (SP), decidiu diminuir os custos. Para isso, renegociou o preço das matérias-primas com os fornecedores, após ter feito uma pesquisa no mercado, e reformulou o layout industrial, para otimizar o fluxo de materiais. “Conseguimos uma redução de custo de cerca de 15%”, conta Roberto Claudio Pereira, sócio-gerente da empresa. Pelos cálculos de Lobão, da Fundação Dom Cabral, a renegociação com os fornecedores costuma trazer uma economia entre 13% e 30%. 32>>> UNA FORÇAS PARA TER PREÇOS MELHORES A parceria com empresas concorrentes ou complementares para compras conjuntas permite diminuir o valor unitário do produto e dividir custos de logística. A Rede Construalto, associação formada por 24 varejistas de material de construção com sede em Mogi das Cruzes (SP), realiza bolsões de compras – cada loja faz seus pedidos de um produto, e a rede negocia os melhores preços com os fornecedores. 33>>> REDUZA O ESTOQUE QUE NÃO TEM GIRO Tanto a indústria como o varejo têm perdas financeiras com estoque parado. O capital aplicado no

produto que não girou não rende e, além disso, há custos de armazenamento e possível redução de preço se o produto fica deteriorado ou obsoleto. Para reduzir as perdas, a quantidade no estoque deve ser calculada de acordo com a demanda de cada ponto de venda, lembrando que lojas diferentes de uma mesma rede têm giros variados e pedem quantidades proporcionais.

MARKETING E VENDAS

34>>> INVISTA NAS REDES SOCIAIS Como exigem baixo investimento, as redes sociais, como Orkut, Facebook e Twitter, podem ser suportes para a divulgação do produto e de promoções. É preciso, no entanto, adaptar a comunicação para as novas mídias, levando em consideração o tamanho e o formato da mensagem e o público que terá acesso a ela. Quando usar essas ferramentas, monitore a receita que ela traz. “Mesmo que o custo seja zero, a estratégia tem de gerar resultado”, afirma Lobrigatti, do Sebrae-SP. 35>>> DÊ PRÊMIOS CASEIROS Em vez de adquirir itens de outras empresas para premiar vendedores ou clientes, a empresa pode utilizar os produtos fabricados por ela como bonificação em campanhas internas, para estimular a equipe de vendas, ou em promoções externas, para fidelizar clientes. Além de economizar, a iniciativa estimula a propaganda boca a boca sobre o produto. 36>>> SEJA AMIGO DO REVENDEDOR Para divulgar os produtos e aumentar a receita sem ter de investir mais em marketing, aproxime-se do revendedor e crie soluções conjuntas. As promoções no ponto de venda, como os eventos de degustação ou a distribuição de amostras gratuitas, têm baixo custo. É possível também criar um programa de incentivo a vendas do seu produto, envolvendo a equipe do revendedor. 37>>> ENCONTRE UMA MARCA PARCEIRA Uma maneira de gastar menos com publicidade e marketing é unir-se a outra marca e dividir custos. Fabricantes de hardware e software, por exemplo, podem fazer uma venda conjunta. A sugestão, nesse caso, é atentar à sinergia entre as marcas e investigar se não há nenhuma antipatia do consumidor em relação ao seu parceiro, diz Marcos Sardas, sócio-diretor da consultoria GS&MD - Gouvêa de Souza. 38>>> CONCENTRE-SE NO ESTRATÉGICO Se a opção for reduzir verba de marketing, não faça cortes horizontais, com a mesma porcentagem de redução para todos os produtos. Calcule quais itens contribuem mais para o lucro da empresa e corte no orçamento dos produtos marginais, que são responsáveis pela menor parte do lucro, sugere Sérgio Santos, coordenador da área de marketing da pós-graduação da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). Alguns itens, acrescenta, podem até receber investimento em marketing, o que irá garantir as chamadas “vacas leiteiras” da empresa. 39>>> MONITORE PELA INTERNET Utilize seu site para obter informações sobre o perfil e as preferências do consumidor de maneira econômica. Adote sistemas que monitorem os acessos e as compras e determine as linhas prediletas de cada cliente. Quando houver novidades ou promoções, use o e-mail para avisar os que podem se interessar pela compra, sugere Sardas, da GS&MD - Gouvêa de Souza. Mantenha abertos os canais de comunicação on-line entre empresa e consumidor e receba os feedbacks. 40>>> ECONOMIZE NO SHOWROOM Showrooms e mostruários montados por indústrias em lojas clientes pedem investimentos significativos. Como são uma vitrine importante para os produtos, não devem ser totalmente cortados. Há, contudo, maneiras de economizar. A sugestão de Sardas, da GS&MD - Gouvêa de Souza, é investir nas lojas que têm maior demanda pelos produtos e desenvolver catálogos

eletrônicos ou em papel, para que o consumidor continue a ter acesso à sua linha de produtos. 41>>> APOSTE NOS CONSUMIDORES LEAIS Diante da necessidade de cortar custos, mantenha o foco nos grupos de clientes mais leais à marca ou que têm maior potencial de efetivar a compra e reduza o investimento em nichos inexplorados ou em consumidores que não conhecem o produto. 42>>> LIBERE A CRIATIVIDADE No desenvolvimento de campanhas de marketing de baixo custo, vale usar a criatividade. Uma possibilidade é dar ao consumidor a responsabilidade de criar um vídeo sobre a marca — assim como envolver o cliente na criação ou na customização do produto. É preciso ter em mente, no entanto, que essas campanhas devem ter continuidade, com respostas imediatas aos participantes, e que ferramentas de internet podem também virar um fórum de críticas à empresa, alerta Lobão, da Fundação Dom Cabral. 43>>> AUTOMATIZE A FORÇA DE VENDAS Recursos tecnológicos cada vez mais variados — e baratos — são bons instrumentos para economizar nas vendas, sobretudo quando se tem uma equipe que passa a maior parte do tempo na rua e utiliza muito transporte e telefone. Para cortar despesas, vale recorrer à comunicação por Skype, e-mail, rádio e internet via celular. A comunicação eletrônica por escrito também diminui o risco de erros em pedidos, pois as informações ficam registradas nos e-mails.

TECNOLOGIA

44>>> ALINHE TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA Um hábito comum na escolha de produtos de tecnologia da informação é comprar o que há de mais desenvolvido ou o que está na moda, sem haver necessidade real para isso. É preciso alinhar a compra de equipamentos à estratégia da companhia. “Alguns negócios têm de estar na fronteira da tecnologia, porque isso precisa ser visível para o cliente. Outros devem usar uma tecnologia já testada”, diz Fernando S. Meirelles, professor titular da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas (FGV). 45>>> PESQUISE OS PREÇOS Quando for adquirir equipamentos, faça uma pesquisa exaustiva nos fornecedores. “Alguns podem oferecer o mesmo equipamento pela metade do preço”, diz Meirelles, da FGV. Deve-se levar em conta também que o hardware não é o que mais pesa. Software e serviços chegam a 90% do preço, ressalta Meirelles. 46>>> GASTE NOS APLICATIVOS QUE IMPORTAM Invista mais em programas que alavancam o negócio — e menos nos que não são tão cruciais. Softwares de gestão de estoque, por exemplo, têm preços que podem variar de R$ 50 a R$ 50 mil. O montante gasto nesse aplicativo precisa ser proporcional à importância que o estoque tem para o negócio. Se esse quesito é crítico, vale investir nos mais seguros e confiáveis. 47>>> PONDERE O SOFTWARE LIVRE Softwares livres significam menos custos com licenças, mas podem exigir gastos com suporte. Por isso, é preciso avaliar quanto será preciso investir em assistência para o seu sistema. Na FastFrame/Moldura na Hora, os bancos de dados foram baseados na web com ferramentas de código livre. Em parte da rede, no entanto, foi mantido o sistema Windows. 48>>> SISTEMATIZE OS PROCESSOS Para diminuir o desperdício e as horas extras, a JR&M Assessoria Contábil desenvolveu um sistema que compila as normas e os procedimentos adotados pela empresa. A ferramenta fica na intranet e, consultada pelos funcionários, encurta o tempo dos processos e minimiza os custos.

49>>> INSTALE PROGRAMAS DE COMUNICAÇÃO Em empresas que têm filiais ou unidades interligadas, como franquias, as ferramentas de voz sobre IP, como o Skype, podem aproximar os membros da rede de maneira mais barata, cortando ligações telefônicas. Essa foi uma solução adotada pela FastFrame/Moldura na Hora para se comunicar com as 50 unidades — entre próprias e franqueadas — que a rede tem no país. 50>>> ADOTE UM SOFTWARE DE GESTÃO INTEGRADA Em vez de manter diversos softwares para gerenciar estoque, finanças, recursos humanos e outras funções da empresa, considere o uso de um sistema ERP (Enterprise Resource Planning), que faz a gestão integrada do negócio. Segundo Luis Augusto Lobão, da Fundação Dom Cabral, o ERP ajuda a reduzir perdas nos processos, otimiza o uso da mão de obra, calcula a quantidade de suprimentos e auxilia na relação com o cliente.

CONHECER E ANALISAR A LEI É IMPORTANTE

Presidência da República

Casa Civil Subchefia para Assuntos Jurídicos

LEI No 11.101, DE 9 DE FEVEREIRO DE 2005.

Regula a recuperação judicial, a extrajudicial e a falência do empresário e da sociedade empresária.

OUTROS FATORES IMPORTANTES

REVISTA EXAME: Três a cada dez pequenas empresas abertas não sobrevivem aos dois

primeiros anos de operação. A estatística do Sebrae mostra que o ambiente empreendedor

brasileiro já evoluiu, mas ainda sofre com problemas básicos de gestão. “A negação de que o

negócio não esta indo bem é o primeiro problema”, diz Aloisio Bueno Buoro, professor de

estratégia do Insper.

Reconhecer que seu negócio precisa de ajustes e não ignorar os problemas são os passos iniciais

para que a empresa não faça parte dos casos de mortalidade. “O empreendedor não entende ou

enxerga que a capacitação profissional dele como empresário é uma cosia fundamental para

alavancar a empresa. Dono que não exercita a gestão e não faz planejamento pode deixar de ser

dono em um período curto”, indica Reinaldo Messias, consultor do Sebrae-SP.

Com as pessoas certas por perto, é possível driblar os desafios e conseguir sucesso. “Às vezes,

na ansiedade de crescer ele não dá a atenção devida principalmente a trazer pessoas para o

negócio dele que contrabalancem o perfil dele na gestão”, afirma Marcos Simões, diretor de

operações da Endeavor.

1. Falta de caixa

Não é à toa que este é o primeiro item desta lista. Para todos os especialistas, a causa mortis mais

comum e grave de pequenas empresas é o problema com caixa. “Qualquer negócio morre quando

não tem caixa, não tem dinheiro para pagar as contas”, diz Buoro.

Para Messias, ter um bom controle financeiro é condição essencial para o negócio dar certo.

“Identifique quanto esta entrando e saindo e para onde está indo esse recurso. É uma boa dieta

para evitar que o mal da falência acabe com a empresa”, afirma o consultor do Sebrae/SP.

Fazer bem o fluxo de caixa é importante principalmente no começo do negócio. “Não é ser expert

em gestão de fluxo de caixa, mas trazer alguém que equilibre esse perfil”, indica Simões.

2. Tudo em um cliente

Quando uma pequena empresa consegue um grande cliente costuma ser motivo de comemoração.

Vale, no entanto, se preocupar com a quantidade de vendas que um único cliente representa. “É

aquela famosa brincadeira que a gente faz com o empresário: quando dá um resfriado no grande,

você vai ter uma pneumonia”, diz Messias. Organize seus clientes para não ter muitos negócios nas

mãos de poucos. Se um deles desfizer o combinado, a empresa pode falir.

3. Ego acima do lucro

Um comportamento muito centralizador e controlador pode ser muito prejudicial para a empresa. “É

o comportamento do ego acima da necessidade do negócio buscar ser melhor”, diz Buoro. Para

Messias, ser mais aberto e aceitar colaboração é o caminho para crescer. “O empreendedor deveria

gerir as pessoas privilegiando o conhecimento que elas podem trazer de fora e despertar confiança”,

indica.

4. Demorar para reagir

Insistir nos erros é um problema que pode levar muitas empresas para o buraco. “Quando ele

percebe que as coisas não estão indo bem, precisa juntar esforços dentro da própria empresa para

buscar a melhor alternativa”, diz Messias.

Neste momento, a teimosia pode ser uma verdadeira inimiga. “É importante entender que a teimosia

é o nome da persistência quando dá errado. O principal que ele tem que entender são as limitações

dele como empreendedor”, indica Simões.

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Pouco planejamento é primeira causa de falência de pequenas empresas

A falta de planejamento e informações do mercado, de acordo com o estudo divulgado pelo Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT), é a principal causa do desaparecimento das micro e pequenas empresas (MPEs ) brasileiras.

Cerca de 42% das falências de micro e pequenas empresas são causadas pela falta de planejamento e informações do mercado. O problema é acompanhado pela complexidade tributária e burocracias de um negócio, 16,51%, dificuldade no acesso a crédito financeiro e a investimentos, para 14,43%, tecnologias de gestão complexas e de alto custo, 11,76%, brigas familiares ou de sócios, 6,65%, e falência, responsável pelo fim de 4,27% das empresas do País. Tais problemas têm maior probabilidade de por fim aos negócios no primeiro ano de vida, afirmou a pesquisa. Isso porque o maior índice de mortalidade acontece no primeiro ano de funcionamento das empresas, com um percentual de 15,41%. Outros dados do estudo revelam que, entre um e cinco anos de vida de empresas de todos os portes, 41,86% dos empreendimentos desaparecem e, até 14 anos de vida, mais de 75% das empresas encerram suas atividades. Analisando somente as micro e pequenas empresas, este índice de desaparecimento é maior. No primeiro ano de vida, 16,32% das empresas encerram as suas atividades. Entre um e cinco anos de vida, 44,95% dos empreendimentos desaparecem e até 20 anos de existência mais de 87% das empresas deste tipo encerram suas atividades. De acordo com o estudo, a principal causa do não crescimento das empresas menores é o sistema tributário brasileiro. O estudo constatou que a maioria das MPEs prefere permanecer espontaneamente no Simples Nacional, para continuarem usufruindo do sistema, mesmo que isso signifique estagnação. Aquelas que saem do sistema, 62,03% tornam-se inadimplentes nos dois anos seguintes. Fonte: DCI

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ANÁLISE DIEESE / SEBRAE SOBRE FALÊNCIAS

RESUMO

O vigor da economia de vários países tem origem no sucesso de pequenas empresas. No Brasil, o Estado de São Paulo concentra mais da metade das empresas brasileiras de pequeno porte. Assim sendo, estudos sobre o sucesso ou o insucesso de micro e pequenas empresas têm sua relevância enaltecida. Este estudo busca apresentar uma análise quantitativa e qualitativa sobre os fatores associados à mortalidade precoce das micro e pequenas empresas. Para tanto, realizou-se uma pesquisa com os gestores de micro e pequenas empresas da cidade de São Paulo que encerraram suas atividades. Para análise quantitativa da amostra, que apresenta representatividade estatística, utilizou-se de técnicas de análise multivariada. Como principal resultado, pode-se destacar que os fatores associados à mortalidade são preponderantemente de natureza estratégica, o que contraria o senso comum que professa a insuficiência de recursos como principal motivador da falência das pequenas empresas. Tal resultado tem importância para orientar as políticas públicas, os empreendedores e as agências de fomento para a formulação de suas estratégias no sentido do desenvolvimento de competências administrativas para o sucesso das micro e pequenas empresas brasileiras.

1 Introdução

A dinâmica e o crescimento da economia dos países em desenvolvimento, os chamados países emergentes, dependem em grande parte da capacidade de criar empresas capazes de sobreviver, para gerar trabalho e renda para a população economicamente ativa, de maneira

sustentável por longos períodos de tempo, levando estes países a alcançar um patamar superior de produção de bens e serviços e um posicionamento mais estratégico na economia global.

No Brasil, as micro e pequenas empresas têm consolidada uma participação expressiva na economia, totalizando 99% do total de empresas, com 20% na participação do PIB nacional, segundo o IBGE (INSTITUTO..., 2010). Segundo pesquisa do SEBRAE e DIEESE (SEBRAE; DEPARTAMENTO..., 2011), essas empresas respondem por quase 52% dos postos de trabalho do setor privado.

Considerando 6,1 milhões de micro e pequenas empresas, a Região Sudeste concentra 50,8% das empresas do País. A Região Sul conta com 23,3% das empresas. A Região Nordeste possui 15,0%, a Centro-Oeste, 7,4%, e a Norte, 3,5% (SEBRAE; DEPARTAMENTO..., 2011).

Além disso, o Estado de São Paulo tem a liderança em empregos, concentra 29,6% dos postos de trabalho brasileiros, quase o mesmo número de postos de trabalho da região Nordeste (18,4%) e Sul (17,0%) IBGE (INSTITUTO..., 2010).

Contudo, há um fato que compromete um maior crescimento do número de empresas e, por conseguinte, da economia, que são os altos índices de mortalidade precoce de micro e pequenas empresas, gerados por diferentes elementos e condições ligadas a estas unidades produtivas. Pesquisa do SEBRAE-SP (2010) mostra que, de cada 100 empresas paulistas abertas, 27 não ultrapassam o primeiro ano de atividade. Esta proporção aumenta após cinco anos da abertura da empresa para 58%.

Em vista dos diversos desafios que enfrentam os novos empreendedores e da representatividade que as empresas de micro e pequeno porte representam para o País, esta pesquisa dedica-se ao estudo da problemática acerca da extinção precoce das novas empresas, destacando os fatores associados à mortalidade relacionados ao empreendedor, à empresa e ao ambiente no qual ela se insere.

2 Fundamentação

2.1 Empreendedorismo

Timmons (1994) afirma que o empreendedorismo é uma revolução que será para o século XXI mais do que a revolução industrial representou para o século XX. Esta afirmação explica em parte por que os países em desenvolvimento têm investido tanto em programas que visem o desenvolvimento do empreendedorismo, pois, segundo Filardi (2000), com a reorientação do papel do Estado, os cidadãos se veem cada vez mais responsáveis pelo seu próprio destino e buscam reduzir a dependência da intervenção estatal na economia, criando seus próprios negócios.

Esta tendência encontra origens em alguns países considerados desenvolvidos, nos quais, conforme veremos abaixo, a criação de novas empresas tem sido considerada a base das políticas públicas e do crescimento da economia.

De acordo com Dornelas (2001), nos Estados Unidos, de 1989 até 1999, as quinhentas maiores empresas listadas pela revista Fortune eliminaram mais de cinco milhões de postos de trabalho, enquanto, nas pequenas empresas, mais de 34 milhões de novos postos de trabalho foram criados. As empresas com menos de quinhentos funcionários empregam 53% da mão de obra privada, e são responsáveis por 51% do PIB americano. Além disso, 16% de todas as empresas norte-americanas foram criadas há menos de um ano, o que mostra uma oxigenação saudável para a economia.

Mas ao contrário do que possa parecer, o empreendedorismo não é uma moda e, segundo Dolabela (1999), ele é reflexo da evolução de uma sociedade em busca da geração do autoemprego e da autonomia profissional, de modo que hoje existe uma necessidade de se propagar conhecimentos empresariais, os quais, no passado, eram obtidos apenas pela experiência prática e não transmitida pelas escolas.

O empreendedorismo vem despertando o interesse de diversos agentes da sociedade em todo o mundo e vai além das ações do Estado, atraindo também a participação de muitas organizações multinacionais. Em 1998, a Organization for Economic Cooperation and Development - OECD publicou uma pesquisa com o objetivo de compreender o estágio de desenvolvimento do empreendedorismo nos seus países membros e identificar quais políticas pode–riam ser mais prósperas para intensificar o desenvolvimento do empreendedorismo nestes países.

A partir desta iniciativa, a Comissão Europeia apresentou um relatório para o Conselho de Ministros, que, entre outras providências, propunha um compromisso para simplificar a abertura de novas empresas, facilitando o acesso ao crédito e desenvolvendo o espírito de empreendedorismo na comunidade.

O interesse dos países da Europa pelo empreendedorismo pode ser entendido por meio do estudo dos números atuais da economia americana, pois o governo federal americano investe anualmente em programas de apoio ao empreendedorismo e incentiva diversas iniciativas de governos estaduais e de organizações privadas que fomentam novas empresas no país. Por este motivo, estas iniciativas têm sido vistas como modelo por outros países que buscam aumentar o nível de sua atividade empresarial, como é o caso da Inglaterra, que criou em 1999 a Agência de Serviços para Pequenas Empresas, baseada em institutos semelhantes aos que surgiram nos Estados Unidos.

2.2 Empreendedorismo no Brasil

Nos últimos anos, o empreendedorismo começa a se destacar no Brasil como propulsor da economia e passa a receber maior atenção tanto do Estado quanto das empresas privadas, buscando evoluir do modelo tradicional de fluxo de recursos para um modelo mais dinâmico, no qual as empresas investem parte do que pagariam de impostos diretamente em projetos de iniciativa empreendedora, a exemplo do que vem ocorrendo em países desenvolvidos, em que os empreendedores são tratados como a "grande mola" da economia, como mostra a Figura 1.

Nesta figura, é apresentado o novo papel do Estado, que, por meio de leis de incentivo e isenção de impostos principalmente nas áreas da cultura, entretenimento, esportes, lazer, social e meio ambiente, vêm proporcionando o envolvimento de empresas privadas em projetos de empreendedorismo, conforme cita Filardi (2003).

Nas décadas de 1960 e 1970, o ideal de um jovem era conseguir emprego em uma grande empresa privada, nacional ou multinacional, ou ser aprovado em um concurso público, pois o salário e a estabilidade conseguidos nas grandes empresas eram convidativos, além do status e da possibilidade de crescimento dentro da organização, e aventurar-se na criação de um negócio próprio era considerado arriscado.

O empreendedorismo no Brasil começou a sobressair entre as décadas de 1980 e 1990, quando foram criadas instituições como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE, para auxiliar os futuros empresários a montar seus negócios, buscando dar suporte para a legalização de empresas, além de consultorias para resolver problemas de negócios já em andamento.

Entretanto, hoje, a sociedade brasileira passa por profundas mudanças nas relações trabalhistas, com o aumento do número de profissionais qualificados, e com as alterações

sofridas pela CLT, no sentido de dar maior ênfase para os acordos entre empregados e empregadores. Ao que tudo indica, há uma tendência de que o emprego tradicional esteja sendo paulatinamente substituído por outras formas de vínculo entre o capital e o trabalho, e uma das alternativas aponta para a criação de novas empresas, situação que vem ocorrendo de maneira acelerada no Brasil.

Confirmando a pujança do empreendedorismo no Brasil, um dos maiores estudos contínuos sobre a dinâmica empreendedora no mundo, promovido pela Global Entrepreneurship Monitor – GEM, mostra que o Brasil possui o maior número de empreendedores de negócios novos entre os 17 países membros do G20 que participaram da pesquisa. Além disso, nos países do BRIC, o Brasil tem a população mais empreendedora, com 17,5% de empreendedores em estágio inicial, a China teve 14,4%, a Rússia 3,9%, a Índia não participou da pesquisa (GLOBAL..., 2010).

2.3 Mortalidade de empresas

Tendo explorado as origens do empreendedorismo, suas vantagens e possibilidades, apresentam-se a seguir os principais estudos sobre os fatores contribuintes para a mortalidade de empresas, conceitos, princípios e definições sobre o tema.

2.3.1 Estudos sobre mortalidade de empresas

As elevadas taxas de mortalidade de empresas sempre despertaram o interesse dos pesquisadores em diversas partes do mundo, e Davis (1939) já as estudava no final da década de 1930. Sua pesquisa, realizada com base nos dados da empresa Dun & Bradstreet, mostra que, em algumas cidades dos Estados Unidos, a mortalidade de pequenas empresas chegava a 77,6% ao final do terceiro ano de existência. Os principais fatores citados pelo autor como responsáveis pela alta mortalidade são: a falta de mão de obra especializada, a falta de infraestrutura, a instabilidade política e econômica, a rápida mudança de demanda por parte dos clientes.

No início dos anos 1970, Edmister (1972) buscou aplicar ferramentas para predizer a falência das pequenas empresas, baseado em análises financeiras e sofisticadas técnicas estatísticas com o objetivo de testar a hipótese de que a má gestão financeira contribui para a mortalidade precoce de pequenas empresas. Em seus estudos, ele conclui que é possível predizer a falência de uma pequena empresa com até 5 anos de antecedência, com uma certa margem de erro, e que a má gestão financeira pode ser considerada um dos principais fatores que contribuem para a mortalidade precoce.

A contribuição de Cochran (1981) deve ser ressaltada, principalmente pela sua capacidade de revisar a literatura existente até então e pela sua visão crítica dos estudos realizados, dos quais ele questiona os conceitos, definições e métodos utilizados, mostrando que há muita polêmica e complexidade no estudo da mortalidade de empresas.

Sua pesquisa identifica problemas conceituais e de definição que demonstram que não há uma uniformidade na definição do conceito de falência, para o qual existem pelo menos 5 definições conforme mostra a ilustração abaixo:

• Falência Formal: Empresas que formalizaram o seu encerramento junto aos órgãos oficiais; • Encerramento das atividades com dívidas a credores sem baixa formal; • Encerramento das atividades para evitar perdas e dívidas sem baixa formal; • Empresas vendidas ou transformadas em outras atividades; e • Descontinuidade da empresa por qualquer outra razão.

Nesta pesquisa, será adotada a definição de falência formal, principalmente pela disponibilidade de informações junto aos órgãos oficiais, especialmente as juntas comerciais dos estados a serem estudados.

Cochran (1981) explica que, dependendo do conceito que se tome por base, o resultado de uma pesquisa sobre mortalidade ou falência de empresas pode variar muito e gerar resultados pouco confiáveis, e que, quanto mais amplo o conceito, maior será a taxa de mortalidade encontrada. Apesar disso, ao revisar a literatura sobre o assunto, o autor identifica a falta de competência gerencial e a falta de experiência no ramo de negócio como fatores associados à mortalidade mais citados pela maior parte dos estudos pesquisados.

Holmes e Haswell (1989) reforçam esta visão afirmando que a competência gerencial e a falta de experiência no ramo também são consideradas fatores contribuintes para a mortalidade precoce de pequenas empresas na Austrália. Seus estudos mostram que, das 418 empresas falidas entre os anos de 1981 e 1985, 90% tiveram sua morte associada a um dos dois fatores citados acima.

Para Adizes (1990), a criação e o desenvolvimento de um negócio só se dão pela real necessidade de consumidores empresariais ou finais a ser satisfeita e ele considera este o primeiro fator associado à mortalidade precoce de pequenas empresas, visto que muitos negócios são abertos sem ter identificado uma necessidade existente no mercado a ser satisfeita.

Os estudos de Barrow (1993) nos mostram as razões pelas quais as pequenas empresas britânicas fecham como segue abaixo:

• Falta de experiência do empreendedor; • Falta de estratégia de marketing; • Avaliação demasiadamente otimista do tamanho do mercado; • Subestimar o tempo de alavancagem do negócio; • Falta de capital de giro; • Custo de criação da empresa muito alto; • Capacidade produtiva menor do que a demanda; • Escolha errada do ponto considerando maior volume de pessoas do que o real; e • Seleção e gestão de pessoas sem competência para o negócio.

No estudo realizado por Audretsch (1995) sobre sobrevivência e crescimento, verifica-se que, num período de 10 anos, as empresas que tendem a sobreviver são aquelas que têm um tamanho maior, investem mais em inovação e, portanto, crescem mais rápido.

Além disso, segundo Bates (1995), o perfil do empreendedor influencia em grande escala a probabilidade de morte da empresa, pois, de acordo com sua pesquisa sobre empresas independentes e empresas franqueadas dos Estados Unidos, é evidenciado que empreendedores que buscam franquias são aqueles que têm menor propensão a assumir riscos, o que está ligado diretamente ao baixo retorno do negócio, levando à morte da empresa. O autor mostra que pequenas empresas franqueadas possuem maiores taxas de descontinuidade do negócio e menor retorno do que as empresas criadas de maneira independente.

Complementando as conclusões de Bates, os pesquisadores Birley e Niktari (1996) identificam outros 4 fatores ligados ao perfil dos empreendedores que estão associados à mortalidade de pequenas empresas:

• Perfil inflexível, resistente a mudanças e não aceita procurar ajuda externa; • Contrata equipe de baixa competência e com baixa experiência no ramo; • Falta de planejamento; e • Falta de organização das operações da empresa.

Esta pesquisa encontrou alguns resultados que merecem destaque, entre eles o fato de que 41% dos empresários entrevistados dizem ter acreditado exageradamente na intuição e emoção, 60% confessam que não planejaram o negócio, 23% dizem que fizeram retiradas acima do que o

negócio poderia suportar e 33% não pediram auxílio externo, apesar de terem sentido dificuldades em competências que não possuíam, como área de tributos, área jurídica e de finanças.

2.3.2 Estudos sobre mortalidade de empresas no Brasil

Ao contrário do que ocorre em outros países, principalmente nos Estados Unidos, o Brasil não possui muitos estudos com aplicação de metodologia de pesquisa científica sobre a mortalidade de pequenas empresas e não possui uma sistematização do estudo sobre este assunto, como a Dun & Bradstreet (2012), que realiza pesquisas periódicas sobre falência e fechamento de empresas.

Apesar disso, são encontrados alguns estudos como é o caso de Azevedo (1992) que, em sua pesquisa, afirma que entre as causas de insucesso constam: a falta de habilidade administrativa, financeira, mercadológica ou tecnológica do empreendedor, além da instabilidade econômica e da falta de crédito no mercado.

Já segundo Santos e Pereira (1995), os motivos que efetivamente têm levado muitos empreendimentos novos ao fracasso, podem ser divididos da seguinte maneira:

Quanto aos aspectos técnicos do empreendedor:

• Falta de experiência empresarial anterior; e • Falta de competência gerencial. • Na área mercadológica: • Desconhecimento do mercado; e • Desconhecimento do produto ou serviço.

Na área técnico-operacional:

• Falta de qualidade nos produtos e serviços; • Localização errada do imóvel ou do ponto; • Problemas na relação com os fornecedores; e • Tecnologia de produção obsoleta e ultrapassada.

Na área Financeira:

• Imobilização excessiva do capital em ativos fixos; • Política equivocada de crédito aos clientes; e • Falta de controles de custos e de gestão financeira.

Na área Jurídica/Organizacional:

• Estrutura organizacional inadequada; • Falta de planejamento e informações gerenciais; e • Ausência de inovações gerenciais.

Desde 1999, o SEBRAE realiza pesquisa sobre sobrevivência e mortalidade das empresas do Estado de São Paulo e, assim, destacou em sua pesquisa inicial que os entraves mais relevantes ao êxito dos negócios no País são: o baixo nível de escolaridade e renda do empreendedor, que por falta de crédito junto às instituições financeiras, utiliza capital próprio ou da família, o que limita o crescimento da empresa e a torna vulnerável às oscilações e à sazonalidade do mercado. Além disso, a legislação também é citada como injusta, pois o tratamento dado é semelhante a todas as empresas, independente do seu tamanho (SEBRAE, 1999).

Considerando suas pesquisas dos últimos doze anos sobre sobrevivência e mortalidade das empresas do Estado de São Paulo, abertas no período de 2003 a 2007, o SEBRAE-SP (2010) destaca os seguintes motivos alegados pelos responsáveis das empresas pelo encerramento das atividades dessas empresas:

• Falta de clientes (18%); • Falta de capital (10%); • Problemas de planejamento (10%); • Perda do cliente único (9%); • Problemas com sócios (8%); • Encontrou outra atividade (8%); • Custos elevados (7%); • Problemas particulares (7%); • Falta de lucro (7%); e • Outros motivos (15%).

Em outro estudo sobre micro e pequenas empresas, o SEBRAE-SP (2010) afirma que a taxa de mortalidade das empresas paulistas é de 27% no primeiro ano e, em termos acumulados, é de 37% no segundo ano e 46% no terceiro ano de atividade.

Dos 13 milhões de empreendimentos brasileiros analisados pelo GEM (GLOBAL..., 2001), 85% não tinham condições de expansão no mercado, não usavam tecnologia de ponta e não ofertavam produtos inovadores, o que representa um baixo nível de competitividade e, portanto, comprometendo a capacidade de sobrevivência a longo prazo.

3 Análise dos resultados

Os estudos realizados mostram que não existe um fator específico que possa ser responsabilizado isoladamente pelo encerramento precoce das atividades de uma empresa, entretanto é possível perceber que os fatores associados à mortalidade são bastante interligados e dependem em grande parte da atuação do empreendedor, que tem uma tendência a influenciar sobremaneira no desempenho da empresa e sua eventual sobrevivência ou morte.

Nesta parte, serão apresentadas as principais considerações relativas ao empreendedor, à empresa e ao ambiente externo, visto que o nível de integração entre seus aspectos é praticamente indissociável.

Conclui-se que estes indivíduos têm como característica comum um nível de escolaridade que pode ser considerado alto, principalmente se comparado à média brasileira, visto que a grande maioria dos empreendedores considerados (72%) possui pelo menos o 2º grau completo.

Foi possível verificar que os empreendedores que tem maior nível de escolaridade, também buscam realizar cursos de gestão empresarial, como forma de compensar a falta de experiência, e para aumentar sua competência gerencial. Esta tendência mostra também uma conscientização dos empresários com mais anos de estudo para a necessidade de fazer cursos de gestão.

Com relação à experiência, constatou-se que os empreendedores (50%) costumam abrir a empresa sem nenhuma experiência ou com muito pouca experiência no ramo de negócio que desejam desenvolver, e que quanto menor é a experiência anterior do empresário, maior é a sua escolaridade, mostrando uma ligação inversamente proporcional entre estes dois aspectos que indicam que os empresários que estudam mais buscam substituir a falta de experiência. Foi verificado também que, conforme aumenta a experiência, há uma queda na escolaridade, mostrando uma tendência à substituição também do estudo pela prática.

Quanto à competência gerencial, a maioria significativa dos indivíduos (75%) nunca havia trabalhado em nível de gerência ou diretoria antes de abrir a empresa, e apenas 25% haviam trabalhado na gestão de algum empreendimento, não necessariamente ligado ao ramo de negócio, antes de montar sua própria empresa.

O perfil das empresas consideradas neste estudo revela um fator comum: quase a totalidade delas (91%) contou com apoio jurídico e contábil, o que mostra que este fator não foi determinante na mortalidade das empresas, pois, mesmo as que contaram com este apoio, não conseguiram uma sobrevivência maior.

Pode se afirmar que a qualidade e a padronização dos produtos e serviços estão diretamente associadas à mortalidade das empresas, visto que, nas empresas que sobreviveram por mais tempo, os produtos e serviços tinham características de qualidade e padronização e, nas que duraram menos tempo, boa parte dos empreendedores admitiram que seus produtos e serviços não tinham qualidade e padronização devidas.

Os empreendedores que afirmaram não ter qualidade e padronização em seus produtos alegam que manter a qualidade não é o mais difícil, mas por não investir em tecnologia e trabalharem sem apoio, um produto não ficava igual ao outro e isto comprometia a padronização.

Já com relação à inovação, também foi possível constatar associação com a mortalidade, posto que, nas empresas que sobreviveram por mais tempo, ou seja, até 3 anos, 34% dos empresários afirmam que seus produtos agregavam inovação e nas que duraram menos, ou seja, até 1 ano, nenhum empresário entrevistado afirma que seus produtos tinham características de inovação.

As justificativas dos empresários para não investir em inovação foram o medo de inovar e não agradar o cliente, optando por produtos tradicionais, muitas vezes copiando o que os concorrentes líderes de mercado vendem. Os empresários citaram também a falta de flexibilidade das franquias como barreira à inovação o que limitou sua possibilidade de inovar, visto que deveria seguir as normas do franqueador.

No que diz respeito ao planejamento das empresas, verifica-se um perfil comum, pois a maioria (81%) não realizou nenhum tipo de planejamento antes da abertura, porém aquelas empresas de maior tempo de vida realizaram algum tipo de planejamento. Já das que duraram menos, nenhuma realizou planejamento, o que reforça a orientação de que as empresas que realizaram algum tipo de planejamento duraram mais tempo e as que não realizaram nenhum tipo de planejamento têm uma tendência a encerrar suas atividades de maneira mais precoce.

Os empreendedores declararam que não realizaram planejamento porque confiam mais na experiência e na prática. Neste sentido, algumas frases se mostraram reveladoras: "o contador fazia tudo", "não precisava planejar nem acompanhar nada", "foi atrás de uma oportunidade", "não se importa com isso", "não acredita muito em planejamento, acredita mais na fé, na raça, na coragem e na intuição" e "agiu por impulso e não teve tempo de planejar". Pode-se constatar que o empreendedor não age de maneira profissional em relação à empresa que criou e que não avalia apropriadamente os riscos e oportunidades inerentes ao negócio com antecedência.

Com relação aos clientes, conclui-se que a dificuldade em conquistar e gerenciar clientes contribuiu para a mortalidade, visto que boa parte das empresas (55%) teve dificuldade em conquistar e manter clientes. Um estudo mais aprofundado da questão mostra que o setor de serviços é o que sofre mais com as dificuldades em conquistar e manter clientes, considerando que 59% das empresas deste setor afirmaram ter tido dificuldades em conquistar ou manter clientes, percentual que cai para 52% nas empresas do setor de comércio, de acordo com cruzamento realizado.

Os principais problemas detectados com os clientes são que as empresas tinham apenas um cliente, os clientes só se importam com preço e não tem fidelidade, o ponto era inadequado e faltavam empregados para dar atendimento adequado. Outros problemas como a alta inadimplência, o baixo poder aquisitivo dos clientes, a não realização de nenhum tipo de propaganda ou atividades de marketing, e a falta de cadastro de clientes organizado podem ser destacados como fatores contributivos para a performance negativa das empresas.

A concorrência foi um ponto em que grande parte das empresas (66%) alegou ter tido dificuldades. Levando em consideração os dados extraídos da pesquisa, ficou claro que o setor que enfrenta as maiores dificuldades com a concorrência é o setor de comércio, em que 71% dos entrevistados afirmam ter tido dificuldades com concorrentes. Já no setor de serviços, a pressão da concorrência parece ser menor, visto que apenas 59% as empresas afirmam ter tido dificuldades no setor de serviços, o que indica que a concorrência está associada à mortalidade precoce e que a escolha do setor da economia da empresa faz diferença significativa.

Naturalmente, a concorrência se mostra como um fator bastante associado à mortalidade precoce, ou seja, apenas empresas bem geridas sobrevivem, como é esperado numa economia capitalista de livre mercado e concorrência.

Os principais motivos e as justificativas para as dificuldades citadas pelos empreendedores foram que os concorrentes tinham melhores preços, produtos inovadores, eram maiores, com maior poder de barganha e mais organizados, investiram mais em tecnologia, tinham maior experiência no ramo, mas também eram desleais e antiéticos, sonegavam impostos e tributos e faziam cartel.

3.1 Análise das dimensões de fatores associados à mortalidade precoce

A segunda parte do questionário aborda o tema relacionado às três dimensões dos fatores associados à mortalidade das micro e pequenas empresas. As dimensões identificadas são: o empreendedor, a empresa e o ambiente externo. Para cada qual, utilizaram-se mnemônicos: Q1 para as questões relativas ao empreendedor; Q2 para as questões relativas à empresa; e Q3 para as questões relativas ao ambiente externo. As quinze questões foram concebidas para capturar a associação dos fatores relativos às características do empreendedor, às características da gestão da empresa e às características do ambiente de negócios da empresa com a mortalidade precoce destas empresas. No entanto, de forma contraditória a quantidade de questões, variáveis, que traz mais informações sobre o fenômeno estudado, também pode dificultar a análise dos dados, por exemplo, devido à redundância informacional ou à contradição informacional. Para dirimir este conflito, utiliza-se a análise fatorial, que é um dos recursos de Data Reduction disponível no software (STATISTICAL..., 1999), que permite reduzir o número de variáveis por meio da geração de fatores, combinação linear das variáveis originais, que as substituem em parte, pois reduzem o poder explicativo anterior, ou seja, existe um trade-off entre o número de variáveis e o poder de explicação dos fatores. Ou seja, deve-se buscar um equilíbrio entre a redução das variáveis a serem analisadas e a perda de parte da informação sobre o fenômeno estudado.

Para a adoção da técnica de análise fatorial, sugere-se a verificação de algumas suposições, dentre elas (PESTANA; GAJEIRO, 2000):

• Verificar o número superior de correlações das variáveis superior a 0,30; • Testar a medida de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), que deve ser próxima de 1 e não abaixo de 0,5; e • Teste de esfericidade de Bartlett, verificar se a matriz Anti-Imagem é próxima da identidade.

Os dados da pesquisa apresentaram significativos índices quanto às suposições acima. O teste de Bartlett levou à rejeição da hipótese da matriz de correlações das variáveis ser igual à matriz de identidade, ou seja, rejeita a existência de correlação baixa entre as variáveis pesquisadas. Na tentativa de melhorar o KMO, adotou-se o procedimento de remover a variável com o menor MSA e processar novamente o teste. Também se tomou o cuidado de verificar se a sua comunalidade e seu impacto nos fatores também não eram elevados. Assim sendo, com as suposições atendidas, entende-se que análise fatorial pode ser aplicada e produzir resultados confiáveis, o que leva a crer que a suposição de distribuição normal multivariada se confirma. Portanto, com a adoção da técnica de Data Reduction, foram removidas oito variáveis originais que pouco contribuíam para a explicação do fenômeno.

Depois da adoção do procedimento descrito acima, obtiveram-se os seguintes resultados apresentados na.

Segundo (PESTANA; GAJEIRO, 2000), os critérios de scree plot e de KMO, valores próprios maiores que 1, geram soluções credíveis para a escolha de fatores, quando o número de variáveis é menor que 30 ou a comunalidade das variáveis é maior que 0,6. Adotando o método de extração de fatores, componentes principais, obteve-se a Matriz de Rotação pelo método VARIMAX (STATISTICAL..., 1999), após sua análise, obtiveram-se dois fatores agregadores (F1 e F2) relacionados com as questões fundamentadas para as três dimensões.

Depois da obtenção dos dois fatores agregadores, segundo as técnicas estatísticas, deve-se identificar o significado de cada qual. Uma forma de fazê-lo é analisar as características da amostra segundo as variáveis que compõem os fatores agregadores obtidos.

A análise das médias amostrais apresentadas mostra que as variáveis que compõem o fator agregador F1, Estratégia, possuem valores significativos com relação à ausência de planejamento e inovação, elevado nível de concorrência, que se entende como elementos desfavoráveis para o sucesso empresarial. A dificuldade com clientes não parece ser um fator comum aos entrevistados. No entanto, possui média importante, considerando a análise conjugada com as outras variáveis, planejamento, inovação e concorrência, mostra-se como fator importante para a mortalidade das empresas pesquisadas. Quanto às variáveis que compõem o fator agregado F2, Recursos, a falta de competência gerencial apresentou-se em elevado nível, 85%, o que mostra um traço comum aos empresários que encerraram suas atividades. Conjugado com o nível de escolaridade inferior, tal resultado é aderente com as pesquisas atuais que sinalizam uma elevada complexidade do ambiente dos negócios. Salvo exceções de talentos superiores, a gestão de empresas deve ser conferida a profissionais (SEBRAE, 2010). Por outro lado, o acesso ao suporte contábil e jurídico é comum à maioria das empresas pesquisadas, tal variável não parece ser importante para explicar o fracasso empresarial, mas sim uma característica comum a todas as micro e pequenas empresas da amostra.

Com base nas análises estatísticas e na avaliação do perfil das empresas da amostra, pode-se associar aos fatores agregadores as variáveis do questionário e assim atribuir significado para cada fator agregador. No caso específico, percebeu-se uma concentração das variáveis do ambiente externo e das variáveis da empresa, relacionadas com o ambiente empresarial, no fator agregador 1, que se nomeou como fator agregador Estratégia. Já no fator agregador 2, percebe-se uma concentração das variáveis relativas ao empreendedor e à empresa, uma visão interna sobre a qualificação da gestão do negócio, que se nomeou como fator agregador Recurso.

O fator agregador Estratégia combina as variáveis originais associadas às questões relativas ao ambiente externo. Destaca-se a ausência de planejamento estratégico dos negócios estruturado, ou seja, as empresas inserem-se nos mercados sem a devida análise dos mercados potenciais, análise das devidas competências organizacionais, análise financeira e outras. Mesmo para

algumas empresas que apresentam um esboço estratégico com certa racionalidade, percebe-se que há muito mais intuição ou experiência vivida que podem não mais refletir a realidade atual dos negócios. No âmbito estratégico, verifica-se também a insuficiência da adoção da inovação como estratégia empresarial. Como alguns estudos mostram, destaca-se Audretsch (1995), as micro e pequenas empresas que driblaram a mortalidade apresentam um índice mais elevado de inovação em seus produtos. As outras duas variáveis que mais contribuem para a mortalidade precoce das empresas são: aquisição e manutenção de clientes e nível elevado de concorrência. Estas duas variáveis do ambiente competitivo, naturalmente, constituem duas das mais importantes preocupações dos gestores das empresas de qualquer porte.

Por outro lado, o fator agregador Recurso combina variáveis originais associadas às questões relativas às características do empreendedor ou da empresa, que muitas vezes se confundem. O nível de escolaridade do empreendedor foi um fator fortemente apontado como preponderante para a mortalidade da empresa. A atual competitividade dos negócios demanda, paulatinamente, gestores profissionais, com formação que contemple os conceitos da administração de empresas. De maneira análoga, a competência gerencial do empresário mostrou-se decisiva para a sobrevivência das empresas. Aliada com o nível de escolaridade do empreendedor, verifica-se que os dois fatores indicam que a gestão dos negócios tende a ser cada vez mais profissional, a experiência e a vivência vão dando espaço para o conhecimento adquirido que, quando associado com as praticas, potencializam a chance das micro e pequenas empresas alcançarem a boa gestão de seus negócios. Por fim, o suporte contábil e jurídico, notadamente, terceirizado nas pequenas empresas, mostrou-se um fator importante para a sobrevivência das empresas. A carga fatorial negativa é consistente com este fato e o resultado da pesquisa amostral mostra que 91% das micro e pequenas empresas estão atentas a esta necessidade que, antes de tudo, é uma obrigação legal. Verificou-se que muitas começam informais, com o crescimento, buscam, naturalmente, a legalidade que oferece oportunidade de fornecer seus produtos e seus serviços para empresas de grande porte, de acesso a financiamento de bancos, de transparência das suas operações. No entanto, as dificuldades se erguem de maneira que o empreendedor prefere abandonar o negócio ou as suas incompatibilidades legais o levam à perda de capital e, consequentemente, ao cessar das suas atividades. Constata-se a variável ambiental legal como um fator gerador de complexidade do ambiente, o que acarreta a dificuldade da gestão dessas empresas em atender às demandas que o arcabouço jurídico-legal impõe.

Vale destacar do resultado da análise fatorial, que os dois fatores agregadores Estratégia e Recurso apresentam-se consistentes com a literatura referente aos fatores associados com a mortalidade precoce das micro e pequenas empresas. Verificou-se quantitativamente que os fatores preponderantes para a mortalidade precoce das micro e pequenas empresas estão associados às questões de natureza estratégica, como mostra a variância explicada pelo fator agregador Estratégia, cujo valor é 41%. Quanto ao fator agregador Recurso, associado às questões voltadas à falta de condições internas para a boa gestão dos negócios, constata-se que a variância explicada por este fator é 29%, que mostra sua importância, mas ainda está subordinado às questões estratégicas que podem configurar um caminho de sucesso da empresa, mesmo com as dificuldades internas. Ou seja, as micro e pequenas empresas que encerram suas atividades precocemente são preponderantemente influenciadas pelos fatores estratégicos da gestão.

Corroborando tal consideração, encontramos estudos neste sentido que ressaltam a relevância dos fatores de natureza estratégica sobre os fatores de natureza organizacional. Pode-se destacar a pesquisa de Bortoli Neto (1980), Bortoli Neto et al. (2001) e Bortoli Neto e Moreira Junior (2007) que confirma que 80% dos principais problemas das pequenas empresas advêm de problemas de natureza estratégica. A pesquisa GEM (GLOBAL..., 2010), realizada com especialistas sobre empreendedorismo, também sinaliza que os principais fatores citados como limitantes para o desenvolvimento de novos negócios são: falta de políticas governamentais (69%), falta de apoio financeiro (56%) e educação ou capacitação do empreendedor (50%).

Pode-se entender que a falta de políticas de fomento ao empreendedorismo é considerada como o fator estratégico principal para os insucessos no ambiente empresarial. Não obstante, a capacitação gerencial foi citada por metade dos especialistas como fator interno importante que limita o empreendedorismo no Brasil. Estudos internacionais também apresentam mesma orientação. Gaskill, Van Auken e Manning (1993) apresentam uma clássica pesquisa com pequenas empresas americanas que faliram no período de 1987 a 1991. A análise fatorial apresenta quatro fatores explicativos para as causas apontadas para a falência das empresas: (1) falta de conhecimento em gestão e planejamento, (2) falta de capital de giro, (3) ambiente de negócios extremamente competitivo, (4) crescimento e expansão prematuros. Uma análise mais detalhada das dezenove variáveis que compõem os quatro fatores do modelo com variância explicada de 64,5%, mostra que onze variáveis relativas a questões estratégicas compõem mais de 40% da variância explicada do modelo e as outras oito variáveis compõem menos de 24,5% da variância explicada pelo modelo, assim sendo, constata-se que a falta de orientação estratégica permeia as causas da falência empresarial. Adicionalmente, Carter e Van Auken (2006), em pesquisa realizada com pequenas empresas falidas americanas, constataram que três principais fatores contribuíram para a derrocada empresarial: (1) falta de acesso a financiamento externo, (2) falta de conhecimento em gestão empresarial, (3) ameaças do ambiente de negócios. Os fatores (1) e (3) são considerados fatores externos que reforçam a importância da micro e pequena empresa possuir uma orientação estratégica. Neste mesmo sentido, uma pesquisa atual do SEBRAE-SP (2010) apresenta seis principais causas de mortalidade das empresas paulistas, sendo que, quatro causas podem ser consideradas de cunho estratégico: falta de comportamento empreendedor, ausência de um planejamento estratégico prévio, insuficiência de políticas de apoio para micro e pequenas empresas, e conjuntura econômica desfavorável ao negócio. As outras duas causas podem ser consideradas relativas à falta de recurso: deficiências na gestão empresarial e impacto dos problemas pessoais nos negócios. O que contraria o senso comum que advoga que a falta de recursos é determinante para o insucesso destas pequenas empresas.

4 Considerações finais

O objetivo central do trabalho foi apontar quais são os principais fatores associados com a mortalidade das micro e pequenas empresas, para tanto, buscou-se elaborar uma revisão teórica sobre o assunto que subsidiasse a composição de um conjunto de fatores relacionados com o encerramento das atividades das micro e pequenas empresas. Posteriormente, efetuou-se uma pesquisa quantitativa e qualitativa com empresas da cidade de São Paulo.

Segundo a pesquisa realizada, pode-se observar que os principais fatores associados com a mortalidade precoce das micro e pequenas empresas são:

• Ausência de planejamento ou plano de negócios; • Falta de inovação, design ou desempenho dos produtos e serviços; • Dificuldade em conquistar e manter clientes; • Nível elevado de concorrência; • Baixo nível de escolaridade do empreendedor; e • Competência gerencial diminuta.

Vale ressaltar que o primeiro bloco de quatro fatores está intimamente ligado com as questões de natureza estratégica. Enquanto que o segundo bloco subsequente de dois fatores está relacionado com as questões de natureza organizacional. Observou-se, pela análise quantitativa, que os fatores estratégicos apresentam-se mais decisivos como motivadores da mortalidade das micro e pequenas empresas.

O tema ainda mostra-se atraente para o desenvolvimento de novas pesquisas dada a presença de lacunas que persistem. Destaca-se a importância de verificar as boas práticas gerenciais

adotadas por empresas deste porte e identificar as competências organizacionais que determinam o sucesso destas empresas.

O resultado obtido confirma algumas pesquisas brasileiras e internacionais realizadas nas últimas décadas. Espera-se que somados possam orientar as políticas públicas, os empreendedores e as agências de fomento para a formulação de suas estratégias no sentido do desenvolvimento de competências administrativas para o sucesso das micro e pequenas empresas brasileiras.

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ANÁLISE CONJUNTURA ECONÔMICA REGIONAL

EXEMPLO DADOS NECESSÁRIOS:

Introdução O Brasil possui atualmente uma economia forte e sólida. O país é um grande produtor e exportador de mercadorias de diversos tipos, principalmente commodities minerais, agrícolas e manufaturados. As áreas de agricultura, indústria e serviços são bem desenvolvidas e encontram-se, atualmente, em bom momento de expansão. Considerado um país emergente, o Brasil ocupa o 7º lugar no ranking das maiores economias do mundo (dados de 2012). O Brasil possui uma economia aberta e inserida no processo de globalização.

Informações, índices e dados da economia brasileira Moeda: Real (símbolo R$) PIB de 2012 (Produto Interno Bruto): R$ 4,403 trilhões ou US$ 2,223 trilhões* taxa de câmbio usada US$ 1,00 = R$ 1,98 (em 01/03/2013) Renda per Capita de 2012 (PIB per capita): R$ 22.400 ou US$ 11.303 * taxa de câmbio usada US$ 1,00 = R$ 1,98 (em 01/03/2012) Coeficiente de Gini: 49,3 (2008) alto Evolução do PIB nos últimos anos: 2,7% (2002); 1,1% (2003); 5,7% (2004); 3,2% (2005); 4% (2006); 6,1% (2007); 5,2% (2008); - 0,3% (2009); 7,5% (2010); 2,7% (2011); 0,9% (2012). Crescimento do PIB no 3º trimestre de 2013: contração de 0,5% (entre julho e setembro) em relação ao 2º trimestre de 2013. Em relação ao 3º trimestre de 2012, cresceu 2,2%. Taxa de investimentos: 18,7% do PIB (3º trimestre de 2012) Taxa de poupança: 15,6% do PIB (3º trimestre de 2012) Força de trabalho: 105,7 milhões (estimativa 2012) Inflação: 5,91% (IPCA de 2013) Taxa de desemprego: 4,3% da população economicamente ativa (em dezembro de 2013) e 5,4% (taxa média anual de 2013). Taxa básica de Juros do Banco Central (SELIC): 10,5% ao ano (referência: 16 de janeiro de 2014). Salário Mínimo Nacional: R$ 724,00 (a partir de 1º de janeiro de 2014). Dívida Externa: US$ 318 bilhões (US$ 83 bilhões do setor público e US$ 235 bilhões do setor privado) - dados relativos a março de 2013.

Comércio Exterior: Exportações: US$ 240,15 bilhões (2013) - queda de 1% em relação ao ano anterior. Importações: US$ 237,64 bilhões (2013) - aumento de 6,5% em relação ao ano anterior. Saldo da balança comercial (2013): US$ 2,51 bilhões (superávit) - Queda em relação ao ano de 2012: 87% Países que o Brasil mais importou (2013): Estados Unidos , China, Argentina e Alemanha Países que o Brasil mais exportou (2013): China, Estados Unidos, Argentina, Holanda e Japão Principais produtos exportados pelo Brasil (2013): minério de ferro, ferro fundido e aço; óleos brutos de petróleo; soja e derivados; automóveis; açúcar de cana; aviões; carne bovina; café e carne de frango. Principais produtos importados pelo Brasil (2013): petróleo bruto; circuitos eletrônicos; transmissores/receptores; peças para veículos, medicamentos; automóveis, óleos combustíveis; gás natural, equipamentos elétricos e motores para aviação. Organizações comerciais que o Brasil pertence: Mercosul, Unasul e OMC (Organização Mundial de Comércio) Tipos de energia consumida no Brasil (dados de 2011): - Petróleo e derivados: 37,7% - Hidráulica: 14,1% - Gás natural: 10,3% - Carvão Mineral: 5,2% - Biomassa: 21,2% - Lenha: 9,5% - Nuclear: 1,4% - Eólica: 0,5% Principais produtos agrícolas produzidos: café, laranja, cana-de-açúcar (produção de açúcar e álcool), soja, tabaco, milho, mate. Principais produtos da pecuária: carne bovina, carne de frango, carne suína Principais minérios produzidos: ferro, alumínio, manganês, magnesita e estanho. Principais setores de serviços: telecomunicações, transporte rodoviário, técnico-profissionais prestados à empresas, transporte de cargas, limpeza predial e domiciliar, informática, transportes aéreos e alimentação. Principais setores industriais: alimentos e bebidas, produtos químicos, veículos, combustíveis, produtos metalúrgicos básicos, máquinas e equipamentos, produtos de plástico e borracha, eletrônicos e produtos de papel e celulose.

Fontes: IBGE, Ministério de Minas e Energias, Banco Mundial, CIA The World Factbook.

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Europa busca soluções para o desemprego entre os jovens

Chefes de estado e governo se reúnem na próxima quinta-feira. Na Grécia e Espanha, mais da metade dos jovens estão desempregados.

25/06/2013 15h36 - Atualizado em 25/06/2013 16h03

Os dirigentes europeus vão buscar, a partir de quinta-feira (27), soluções para o desemprego dos jovens, um flagelo que se estende por todo o continente e afeta, principalmente, países como Espanha ou Grécia.

"Deve-se fazer todo o possível para que os jovens que não estejam estudando ou trabalhando encontrem um trabalho ou uma formação nos próximos quatro meses", disse o rascunho do próximo Conselho Europeu, que reunirá os 27 chefes de estado e de governo da UE em Bruxelas entre os dias 27 e 28.

"A luta imediata contra o desemprego, sobretudo, entre os jovens, é chave", disse o presidente do Conselho Europeu, Herman Van Rompuy. Mais de 26 milhões de pessoas estão sem trabalho na Europa, entre elas 5,6 milhões de jovens menores de 25 anos (100 mil a mais que há um ano).

O desemprego entre os jovens se transformou na face mais dramática da prolongada crise europeia, que afundou vários países na recessão.

Segundo dados divulgados em abril, os países mais afetados pelo desemprego juvenil eram Grécia (62,5%), Espanha (56,4%), Portugal (42,5%), Itália (40,5%) e França (26,5%). Em troca, o nível de desemprego mais baixo entre os jovens foi registrado na Alemanha (7,5%), Áustria (8%) e Holanda (10,6%).

Em meados de junho, os ministros do Trabalho e Economia da Itália, França, Espanha e Alemanha, entraram em acordo para utilizar uma parte dos 6 bilhões de euros destinados pela UE à luta contra o desemprego dos jovens entre 2014 e 2020. Isso significa investir 142 euros por pessoa para menores de 25 anos.

A medida deverá ser aprovada agora pelos 27 dirigentes da UE e, embora seja um passo modesto economicamente, tem um forte significado político.

"Simplesmente, há 6 bilhões de euros que serão desbloqueados a partir de 2014 contra o desemprego dos jovens. Seis bilhões em 5-6 anos é muito pouco", explicou o ministro francês de Trabalho, Michel Sapin. A Espanha espera receber entre 1,5 e 2 bilhões.

Os europeus buscam, além disso, ampliar a chamada garantia juvenil. Financiada graças a um fundo social europeu, a medida busca que qualquer jovem de menos de 25 anos receba uma oferta de emprego de qualidade, ou uma formação ou estágios obrigatórios quatro meses após ter concluído seus estudos.

PMEs Durante a cúpula, os europeus debaterão medidas para apoiar as Pequenas e Médias Empresas, através do Banco Europeu de Investimentos (BEI) que mobilizaria entre € 55 bilhões e € 100 bilhões entre 2014 e 2020.

A falta de trabalho em países como a Espanha expulsa os jovens do país, sobretudo, a países como Alemanha, com o consequente impacto na demografia do país, contribuindo para o envelhecimento da população. Há casos dramáticos, como as regiões das Canárias e Ceuta, onde a taxa de desemprego deste grupo já supera 70%.

A CE pediu aos oito países com mais desemprego entre os jovens que deixem prontos até o outono (no hemisfério norte) seus planos nacionais de emprego que serão elaborados em colaboração com o Executivo comunitário.

Durante a cúpula, a última antes do verão (no hemisfério norte), os europeus querem avançar na união monetária, para romper a conexão entre a dívida bancária e dívida soberana, um dos pilares para sair rapidamente da crise.

Contudo, vários analistas e dirigentes alertam que as medidas de austeridade e reformas estruturais que Bruxelas impõe, há mais de três anos, não ajudam nem a reativar o crescimento nem a gerar emprego e estão minando o apoio ao projeto europeu, como demonstra o crescimento dos partidos nacionalistas ou eurocéticos em vários países membros.

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EMPRESAS FALIDAS; FECHADAS E/OU TRANSFERIDAS DA BASE TERRITORIAL SINDICAL

DOS METALÚRGICOS EM SANTO ANDRÉ (1982/2014)

RAZÃO SOCIAL DA EMPRESA....................... Nº TRABSs. ATINGIDOS COFERRAZ ELEVADORES OTIS ESTR. METÁLICAS PIERRE SABY NORDON BRAIBANTI KS PISTÕES GE---BLACK-DECKER ANTONIO PRAT’S MASÓ METAL-2 FOGAL INCARD STM LACERDA EDF METASA MC NEW FICHET ENHART KODAMA ATLÂNTICA ARMCO DO BRASIL TURIN INOX ARAZANS ASTAN SENDA STILL ARC HTC FUNDIÇÃO MG MÁQUUINAS ROMI KRAUSE SERMAR ELETRÔNICA HERAL MIL MONTAGENS MOLAS FALBO MOLAS APARECIDA FESTO FRIULIN CISPLATINA