educacao e excelência: investir no talento do educador gestor

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

EDUCAÇÃO E EXELÊNCIA: INVESTIR NO TALENTO DO

EDUCADOR GESTOR

Por: Marcos de Jesus Silva

Orientadora

Profª. Mary Sue

Rio de Janeiro

2006

Educação e excelência: investir no talento do educador gestor

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

EDUCAÇÃO E EXELÊNCIA: INVESTIR NO TALENTO DO

EDUCADOR GESTOR

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como condição prévia para obtenção de grau de

Especialista em Administração Escolar.

2


AGRADECIMENTOS

A minha família, aos meus amigos pelo

amor e carinho.

Aos Salesianos, em especial ao Pe. Daniel

Bissoli pelo apoio e carinho. Aos

educadores do Colégio Salesiano de Rocha

Miranda pela acolhida e pela saudade de

que deixaram no meu coração. Aos meus

colegas de curso pela convivência e troca

de conhecimentos.

3


4


DEDICATÓRIA

A minha família e aos meus amigos que

acreditam e torcem por mim e a quem amo

muito.

5


SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................................07

CAPÍTULO I

1 - O EDUCADOR GESTOR DE SUAS COMPETÊNCIAS .................................08

1.1 - O protagonismo formativo do educador gestor....................................................101.1. 1 – Investir na

inteligência.....................................................................................11

1.2 - Formar é forma-se em equipe...............................................................................131.2.1 - Investir nas relações humanas............................................................................141.3 - Acreditar no próprio potencial.............................................................................151.3.1 - Investir no talento.............................................................................................16

CAPÍTULO II

2 - O EDUCADOR GESTOR DA CONVIVÊNCIA ...............................................19

2.1 - Necessidade de um ambiente formativo................................................................212.2 - Formar-se em equipe............................................................................................232.2.1 - "Da competência individual à competência

coletiva"..........................................25

2.3 - Ninguém se forma

sozinho...................................................................................26

CAPÍTULO III

3 - SINTONIA FINA: COMUNHÃO DE CONHECIMENTOS.............................28

3.1 - A Escola investe no educador gestor....................................................................29

3.2 - O educador gestor investe seu talento na escola...................................................313.3 - Comunhão de conhecimentos na gestão

escolar....................................................32

6


CONCLUSÃO...........................................................................................................34

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................36

FOLHA DE AVALIAÇÃO ......................................................................................38

INTRODUÇÃO

O presente trabalho quer ser um convite a investirmos no potencial humano, a

investir na construção das relações humanas dentro da escola. É um convite a

acreditarmos em nós mesmos, no outro e naquilo que escolhemos como missão de vida:

a educação.

O primeiro capítulo trata da importância do educador gestor investir na sua

própria formação, da necessidade de ele ser protagonista do seu processo formativo,

investindo e aprimorando seus conhecimentos e habilidades, sua inteligência. Aborda a

imperiosa realidade de formar-se em equipe, acreditando no potencial dos educadores

com quem trabalha, investindo nas relações humanas. É um convite a acreditar no

próprio potencial, investir no próprio talento, a fazer-se competente.

O segundo capítulo aborda os aspectos da convivência e a necessidade de

construir um ambiente formativo onde sejam dadas reais oportunidades de expansão de

talentos. Trata da formação em equipe como construção de competências coletivas,

como aspecto fundamental na elaboração de um diferencial competitivo. É, portanto,

um convite a abandonar o egoísmo, a trabalhar em conjunto na construção de novas

competências.

O terceiro capítulo já é, de certa forma, uma síntese dos dois anteriores, pois

insiste na comunhão de conhecimentos e investimentos. Trata da escola que investe no

educador gestor e do educador gestor que se empenha em investir e construir novos

processos educativos para renovar a escola, levando-a a excelência. É um convite a

sermos otimistas, abandonando o 'muro das lamentações'.

7


Temos a certeza de que o presente trabalho foi um momento favorável de

revisão de nossa prática e de mudança de perspectiva em relação ao nosso fazer na

gestão escolar.

CAPÍTULO I

1 - O EDUCADOR GESTOR DE SUA FORMAÇÃO

A sociedade do conhecimento, com as relações sociais baseadas no

conhecimento - no cérebro - pede "novas competências e aptidões cognitivo-atitudinais"

para a nova realidade sócio-educativa que se impõem. In' am Al-Mufti nos sintetiza

bem essa realidade:

"estamos num momento histórico em que o mundo é palco de inovações

cientificas e tecnológicas fundamentais, de mudanças nos domínios da

economia e da política, e de transformação de estruturas demográficas e

sociais. Estas alterações que irão, com certeza acelerar-se no futuro criam

tensões enormes, em especial no campo da educação, a qual terá que dar

respostas a necessidades crescentes e enfrentar novos desafios de um mundo

que muda rapidamente. Para fazer face às exigências do nosso tempo é preciso

revelar ao mesmo tempo criatividade, coragem, uma vontade firme de operar

mudanças reais e de estar à altura das tarefas que nos esperam".1

Essa sociedade exige do gestor educacional, mais do que nunca, "conhecimentos

específicos, tirocínio lingüístico-comunicativo e competência para inscrição histórica,

ou seja, no processo de sua formação deve-se ter em vista três eixos: o conhecimento, a

comunicação e a historicidade".

1 AL-MUFTI, In' am. Educação e excelência: investir no talento. In: Educação: um tesouro a descobrir. São Paulo: Cortez; Brasília, DF: MEC: UNESCO, 2004. 9ª ed. p. 212.

8


Esse processo solicita para o gestor um ambiente e um espaço de autogestão, um

fazer da escola "um lugar de permanente qualificação humana, de desenvolvimento

pessoal e profissional".2 Implica em que o gestor acredite no seu potencial único e no

potencial de todas os educadores que trabalham consigo.

Dessa forma, vemos a necessidade de investir no talento do educador gestor.

Investir na sua necessidade de formação, de capacitação para adaptar-se as novas

realidades. Formação que pode mudar consideravelmente o ambiente em que este "ser

humano" vai trabalhar.

Isso exige de nós pensarmos diferente naquilo que queremos e buscamos em

relação ao ser humano e o seu lugar na sociedade do conhecimento. Exige que

acreditemos profundamente no potencial humano de transformar as realidades adversas,

adaptando-as às suas reais necessidades históricas.

Levamos em conta que o educador gestor, com sua influência e a forma como

coordena o ambiente escolar, determina a qualidade da educação da instituição que o

tem como membro e que por isso ele tem um papel social fundamental na construção de

uma nova sociedade.

Percebemos que investir no talento do Educador Gestor não passa apenas pela

sua capacitação técnica, passa sim e principalmente, pela sua capacitação humana,

humanística, como ser humano que coordena seres humanos que são educadores das

novas gerações.

Vê-se, portanto, que sua responsabilidade não é das menores, nem algo para

vangloriar-se como sua, é uma responsabilidade social e deve ser construída

socialmente. Lauro Carlos Wittmann falando da necessidade de fazer corresponder

nossas categorias conceituais com as determinações básicas do real nos diz:

"é a pratica educativa que se totaliza e tem repercussão pela sua dimensão

administrativa. É um processo análogo ao corpo e pensamento. (...) a prática

social da educação constrói-se totalidade e significação histórica, que é sua

dimensão administrativa".3

2 WITTMANN, Lauro Carlos. Autonomia da Escola e Democratização de sua gestão: Novas demandas para o gestor. Em Aberto. Brasília, v.17, nº 72 fev/jun 2000. p.953WITTMANN, 2000, p. 94.

9


Para que essa realidade se concretize é necessário que o gestor ao formar-se,

formar-se em equipe, num processo que leve em conta as "relações intersubjetivas, co-

responsabilidade, compromisso coletivo e compartilhamento" num ambiente que leve

em conta o potencial de cada um e se invista no talento, pois "o talento é a melhor

expressão de si".4

1.1 - O protagonismo formativo do educador gestor

É necessário que o Educador gestor tome consciência e faça-se educador de suas

competências, invista, antes que qualquer ente exterior, em si mesmo, no seu potencial.

É imprescindível que ele seja protagonista da sua própria formação, o que dá o primeiro

passo em busca de espaços possíveis e disponíveis para a realização do seu potencial

humano.

O protagomismo requer um saber-se capaz e um fazer-se capaz, competente. Por

isso a necessidade de um senso crítico em relação a si e ao outros, mantendo a mente

aberta e aguçando a capacidade de percepção e recepção da realidade social que o cerca.

Isso leva a criar um ambiente propício á mudança e dessa forma a buscar novas formas

de construir a realidade, portanto, a empenhar-se cada vez mais a investir em si o no seu

potencial transformador.

Na concepção de Débora Dias Gomes "o Espaço de Trabalho no Século XXI

aponta para um perfil empreendedor. Pessoas que sonham e trabalham para a realização

do sonho com constância de propósito". Essa visão traz em si a idéia de que um

"trabalho bem feito expressa talento, prazer e cidadania" e de que a mudança no mundo

ocorre através da transformação das pessoas.5

O protagonismo vai de encontro à idéia de Guy Le Boterf, citando De Bonnafos,

ao defender a hipótese

4 Citado por Guy LE BOTERF, referindo-se a um encarte publicitário do Grupo ISEG das Grandes Écoles. p.65.5 GOMES, Débora Dias. A escola que aprende sobre seu capital intelectual e emocional. Aprender Virtual: Julho/Agosto 20003. www.aprendervirtual.com.

10


"de um papel ativo dos indivíduos na aprendizagem de seu saber e a

ausência de homogeneidade dos indivíduos que supostamente ocupam

um 'mesmo' emprego".6

Nessa mesma linha se insere o caráter improvisador do educador gestor que pelo

protagonismo da sua ação encontra inspiração para realizar novas ações inspiradoras, e

inspira os que trabalham consigo a fazerem o mesmo. Ele deve saber, diante das

incertezas que a sociedade nos apresenta, elaborar e criar novos modelos ou

combinações de modelos com os recursos que tem à mão. "É um saber atualizar mais

que um saber aplicar". Nesse processo ele mesmo se faz protagonista da sua formação.

Esse caminho exige do educador gestor vocação, maturidade pessoal,

autodomínio e capacidade de iniciativa para não esconder-se atrás das intrusões e

procedimentos de forma a culpar os outros pelas oportunidades que não criou. Requer

grande envolvimento no trabalho que se faz e, como aspecto de sua profissionalização,

"é preciso querer agir para poder e saber agir. Há envolvimento tanto

da subjetividade quanto de objetividade.O profissional ' habita ' sua área

de competência e a incorpora".7

Portanto, o educador gestor deve ser o primeiro interessado em sua formação.

Por estar atento às transformações sociais, políticas e econômicas ele deve saber

"apreender os acontecimentos contingentes, não-buscados, para transformá-los em

oportunidades criadoras".8

1.1. 1 – Investir na inteligência

Segundo Rino Gianni estamos vivendo a era do trabalho baseado no

conhecimento e, portanto, o grande desafio para o gestor é administrar trabalhadores

com conhecimento. Isso demanda virtudes tais como a leveza, a rapidez, a exatidão, a

6 LE BOTERF, Guy. Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artemed, 2003. p.62.7 LE BOTERF, 2003, p.80.8 LE BOTERF, 2003, p.63.

11


visibilidade, a multiplicidade e a consistência9. Demanda, portanto, sensibilidade, tendo

em vista que são virtudes profundamente humanas, e demanda inteligência, pois a

capacitação tecnológica que esta nova era traz "existe nas pessoas e não somente nos

equipamentos". É preciso pessoas inteligentes que tenham capacidade de articulação e

coordenação de meios e técnicas. "Não é o dinheiro o combustível da viagem para o

futuro, é sim a energia emocional e intelectual de cada colaborador".10

Na concepção de Le Boterf o diferencial de competitividade não depende mais

apenas da boa gestão do capital financeiro ou tecnológico, são os serviços e a

inteligência que fazem a diferença. Portanto é necessário que se invista nos recursos

raros que são as competências pessoais, que se invista no capital humano, "é preciso

investir eficientemente em inteligência".11

Essa realidade pede ao gestor um "polivalência, multifuncionalidade, e

capacidade de cooperação" que o torna, com seus conhecimentos e habilidades, uma

fonte de valor agregado à instituição a que pertence.

A inteligência implica saber ir além do prescrito, inovar no dia-a-dia e assumir

as responsabilidades de suas ações. Le Boterf utiliza a métis grega - artimanhas da

inteligência - para retratar essa capacidade de adaptação as situações inconstantes e

complexas que a sociedade atual nos impõe.

"Essa inteligência utiliza mais a artimanha do que a força. À imagem

do piloto que guia sua embarcação na tempestade, a métis sabe que o caminho

mais curto freqüentemente é o desvio, e não a linha reta. Caracteriza-se pela

vivacidade e pela acuidade. À escuta, sabe detectar a tempo os sinais

precursores e reagir a eles na hora certa sem se deixar levar, entretanto, pelas

facilidades da impulsividade. Além disso, é guiada pela precisão da

obeservação (eustochia). A métis sabe adaptar-se permanentemente, modificar

seu modos de agir, mover-se em função dos movimentos e dos contextos. Ela

sabe aproveitar as ocasiões".12

9 GIANNI, Rino. O global e o local: Desafios para o educador gestor do século XXI. Recife: 2000.10 MENEZES, Jacqueline M. Administração Estratégica como ferramenta de gestão escolar. Florianópolis, 2002. Dissertação de Mestrado, UFSC, 2002. p.26.11 LE BOTERF, 2003, p. 1712 LE BOTERF, 2003, p.39.

12


É essa inteligência que a sociedade atual pede ao gestor educacional.

Inteligência que lhe permitirá à medida que o ambiente muda saber "utilizar

conhecimentos ou habilidades que adquiriu e executou em contextos distintos".13

1.2 - Formar é forma-se em equipe

Na sociedade atual e a realidade de educação em que vivemos a gestão é

processo compartilhado, de equipe. Não há espaço para auto-suficiência, pois na era do

trabalho baseado no conhecimento "o trabalho se reveste de um caráter cada vez mais

coletivo" e o desempenho dos trabalhadores do conhecimento "dependerá largamente de

sua capacidade de se comunicar e de cooperar".14 Portanto, esse aspecto da cooperação

profissional diz respeito também a formar-se em equipe, construir competência coletiva.

Le Boterf fala de um "saber combinatório", de que cada ação competente é

resultado de uma combinação de recursos, não há apenas uma forma de ser competente,

a competência diz respeito a todo um contexto de recursos, ambiente e pessoas. A

competência coletiva emerge da combinação das competências e do profissionalismo

dos membros de uma equipe. Então, quanto mais a pessoa puder e souber combinar

suas competências com aqueles que trabalham consigo, mais aumentará sua própria

competência.

Perrenoud nos diz que trabalhar em conjunto torna-se uma necessidade mais

ligada à evolução do oficio do que uma escolha pessoal, mas ao mesmo tempo há os

que desejam trabalhar em equipe visando a níveis de cooperação ambiciosos. Julgamos

assim que o trabalho em equipe é para quem busca excelência.

Na concepção de Arthur Rios o educador gestor deve "encarar sua tarefa como

um tema de aperfeiçoamento próprio. É dando o melhor de si mesmo que sua

personalidade se enriquece". Aliamos a essa idéia a de que "cada individuo traz para o

grupo sua personalidade que já é uma combinação de fatores" e de que portanto o

próprio fato de trabalhar em equipe é um processo formativo porque é desse trabalho

que surgem as inovações, visto que a personalidade de um membro da equipe

13 LE BOTERF, 2003, p.70.14 LE BOTERF, 2003, p.24.

13


"pode ser antipatizada e possuir um traço qualquer, uma habilidade, uma

possibilidade de acesso a valores que o grupo deseja alcançar".15

1.2.1 - Investir nas relações humanas

Os profissionais da educação são pelo próprio caráter que a Educação exige,

profissionais críticos da realidade e das instituições que regem o exercício de sua

profissão. Isso torna a Escola no mínimo um lugar de conflito, pois pelo fato de ser

constituída de pessoas cada uma com seu sistema próprio de valores e interesses não é

fácil estabelecer um objetivo comum. Embora se busque o bem social, não há

unanimidade de vistas sobre como fazê-lo16. Portanto, o ambiente educacional é lugar

de conflitos de idéias, de ideais, de metodologias e pedagogias.

Transitar nesse ambiente exige capacidade de compreensão, coragem e vontade

de partilhar atividades que em boa parte das vezes não tem valor pessoal, embora sejam

fundamentais para a missão educativa. Por isso o gestor precisa ter um conhecimento

amplo sobre as questões que regem as relações e a personalidade humana e investir

tempo e energia no seu aprimoramento dentro da escola.

É preciso ter sempre em mente que os profissionais da educação são pessoas

com caráter solidificado que querem e carecem de respeito pela sua inteligência. Isso

requer do gestor muita paciência, maleabilidade, jogo de cintura, competência humana e

técnica para fazer desses conflitos um aprimoramento e não desgaste das pessoas e da

instituição escolar.

Nesse sentido o princípio do serviço deve ficar em evidência. Servir é colocar-se

a disposição do outro, não como objeto de uso e manipulação, mas em caráter de

disponibilidade para auxiliar, ser braço e mãos que se expandem para alcançar aquilo

que braços e mãos solitários não podem alcançar.

O servir, ou serviço educativo, na gestão escolar funciona, ou deveria funcionar,

nessa categoria de ser extensão do objetivo comum educativo. Nesse sentido o gestor

não faz uso das pessoas que trabalham com ele como se faz uso de um instrumento de

trabalho, mas se estende ou se expande através delas. E nesse ato de expansão seus

braços e mãos ganham novas caras, novas forças, criatividade e novo vigor, podendo

15 RIOS, José Arthur. A educação dos Grupos. Rio de Janeiro: Serviço Nacional de Educação Sanitária; Ministério da Saúde, 1962. p.40.16 RIOS, 1962, p.20.

14


assim atingir com maior eficácia os objetivos do processo educativo, pois "a interação

entre as pessoas é essencial no processo criativo" e educar é criar, e criar é acreditar-se

capaz e acreditar na capacidade do outro e, portanto, acreditar que somos muito mais

capazes trabalhando juntos.

Segundo Jean Jacques Salim uma cultura de colaboração promove o

aprendizado e a experimentação, o compartilhamento de conhecimento, a inteligência

coletiva, o crescimento da empresa e de seus colaboradores.17

1.3 - Acreditar no próprio potencial

Acreditar em si mesmo é um ótimo princípio para iniciar o trabalho com os

outros. Requer do gestor escolar maturidade pessoal e equilíbrio de personalidade visto

ser o público com que lida muito variado - educadores, educandos, pais, comunidade e

sociedade em suas diversas instancias. É fundamental, portanto, que o gestor acredite no

que está fazendo e no porque está fazendo, no potencial que possui para levar a frente à

missão educativa.

Dessa forma, com as mudanças sociais e organizacionais pelas quais passamos,

urge que o educador gestor reflita melhor sobre suas crenças e valores a fim de investir

profundamente naquilo que realmente faz a diferença para sua própria identidade

humana. Conseqüentemente é necessário investir no

"autoconhecimento e nas diferentes formas de relacionamento

interpessoal como mecanismos de aperfeiçoamento de sua personalidade

e inteligência emocional".18

É imprescindível que o gestor educacional leve em conta que a

“possibilidade de integração de sua subjetividade com a realidade concreta

onde ele vive; depende da possibilidade de satisfação de suas necessidades,

17 SALIM, Jean Jacques. Gestão do conhecimento: diferencial competitivo na era digital. FGV-SP: Novembro/2000. www.fgvsp.br/conhecimento/home.htm. Acesso em 13/01/2006 22h35.18 MACEDO, I.; RODRIGUES, D.; JOHANN, M.E.; CUNHA, A . Aspectos Comportamentais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005. p.15.

15


desejos e anseios mais autênticos de sua atividade concreta num sistema

econômico, social e político específico. Cada momento de vida é um momento

de desejo e de busca de satisfação; é um momento de consciência e de busca de

realização desta consciência”19

Que, portanto, ele precisa acreditar no que é, no que faz e onde quer chegar. Não se

investe energia naquilo em que não se acredita, e não se pode acreditar ou creditar o

outro se há desconhecimento dos próprios desejos e potencialidades.

No campo educativo encontramos muitos educadores com auto-estima baixa, o

que é um desastre para o processo educativo. São educadores que desistiram de investir

em si mesmos e por causa disso já não investem e não acreditam no potencial de seus

educandos. Perderam a chama interior, ou deixaram de lhe aguçar a essa chama.

A sociedade atual pede do profissional da educação a capacidade de administrar

situações complexas de aprendizagem, capacidade de refletir sobre suas práticas, de

resolver problemas, de escolher e elaborar novas estratégias pedagógicas. Isso exige,

portanto, um profissional profundamente consciente das suas habilidades, capacidades e

possibilidades a desenvolver.

É necessário que o educador gestor, mais do que qualquer outro, acredite no seu

potencial e acreditando em si acredite e credite no potencial da equipe que atua consigo.

E à medida que acredita se potencie cada vez mais, abrindo possibilidades maiores para

a profissionalização da própria educação.

1.3.1 - Investir no talento

Excelência é para todos, mas é difícil fazer as pessoas acreditarem em si

mesmas, acreditarem no seu potencial de fazer as coisas acontecerem. Na educação isso

deve ser um dever e uma garantia a ser levada a sério, pois há, na educação brasileira,

um desestimulo muito grande, social e político, à dignidade real do educador.

19 LIBÂNIO, J.B.; CELES, L.A.M. Formação da Consciência Crítica. Subsídios psicopedagógicos. Petrópolis: Vozes, 1980. 2.a ed. p.22.

16


Educadores que não acreditam em si mesmos formam cidadãos ou pseudo-

cidadãos que não possuem potencial construtivo e não acreditam em si mesmos, pois

"ensina-se o que se é".

Investir no talento é partir do principio de que cada individuo é único e que sua

competência é única e não pode ser transferida ou automatizada. Diz-nos Le Boterf

"a economia das competências não se reduz a economia dos saberes, e as

competências nada são sem as pessoas. A competência não tem existência

material independente da pessoa que a coloca em ação. (...) A competência

individual ou coletiva é uma abstração, certamente útil mas uma abstração.

Somente as pessoas existem".20

É essa capacidade pessoal que precisa ser aguçada. O mundo contemporâneo

pede profissionais que saibam ir além do prescrito, que utilizem a métis - as artimanhas

da inteligência - a inteligência prática e astuciosa para navegar na complexidade.

A complexidade organizacional e social em que vivemos pede gestores

educacionais que saibam criar, reconstruir e inovar. E pede, como administradores da

educação que são,

"saber agir com pertinência, saber mobilizar saberes e conhecimentos em um

contexto profissional, saber integrar ou combinar saberes múltiplos e

heterogêneos, saber transpor, saber aprender e aprender a aprender e saber

envolver-se".21

Investir no talento é dar a oportunidade aos educadores de expandir-se, dar reais

espaços de participação e ação, espaços onde possam exercer sua parcela de fantasia

e/ou de loucura. E aqui é necessário um cuidado muito grande, pois desvaloriza-se

facilmente o que não se domina e descarta-se o que não se denomina ainda. É

importante pensar que o talento supõe o saber e o saber-fazer, mas ultrapassa-os, pois "é


17


uma capacidade da pessoa para...".22 O talento, como já dissemos anteriormente, "é a

melhor expressão de si".

Investir no talento está no nível do saber ser, ou seja, das atitudes. Portanto, o

talento resulta da interação da pessoa com o meio em que se encontra, da sua maneira

singular de agir e fazer as coisas acontecerem.

CAPÍTULO II22

? LE BOTERF, 2003, p.86.

18


2 - O EDUCADOR GESTOR DA CONVIVÊNCIA

A tendência comum nos diversos ambientes de trabalho e dar prioridade ao

espírito de competição e ao sucesso individual. Com as transformações da sociedade do

conhecimento essa tendência perde cada vez mais sua força, em vista do trabalho em

conjunto que é uma necessidade urgente dos trabalhadores do conhecimento.Esse

processo de trabalhar em conjunto deve ser incentivado dentro da escola tendo em vista

que a educação dá-se no espaço comum, no lugar da convivência.

O ambiente escolar reúne uma diversidade muito grande de talentos e

personalidades, sendo o gestor o centro de convergência dessas personalidades,

convergentes ou divergentes, deve estabelecer com elas, para o bem da educação,

entendimento, cooperação e novos padrões de valores e comportamento.

Essa perspectiva leva em consideração que

"o 'educando' não aprende apenas na sala de aula, mas na escola como um

todo: pela maneira como a mesma é organizada e como funciona; pelas ações

globais que promove; pelo modo como as pessoas se relacionam e como a

escola se relaciona com a comunidade, pela atitude expressa em ralação às

pessoas, aos problemas educacionais e sociais, pelo modo como trabalha,

dentre outros aspectos".23

Heloísa Lück nos lembra que a escola como organização viva caracteriza-se por

uma rede de relações entre todos os elementos que nela atuam ou interferem direta ou

indiretamente e que a dinâmica das interações deve ser o foco da ação da gestão.

Pensamos, portanto, que deve ser gerado dentro da escola relações de caráter igualitário

através da promoção e existência de objetivos e projetos comuns entre as diversas áreas,

de forma a diminuir os preconceitos, as hostilidades, ao conflito improdutivo, dando

espaço maior à cooperação. O confronto que deve existir é o confronto através do

diálogo e da troca de argumentos. Levamos em consideração que

23 LÜCK, Heloísa (Org.) Gestão escolar e formação de gestores. Em Aberto. Brasília, v.17, nº 72 fev/jun 2000. p.8.

19


"uma dada situação se modifica quando as relações nessa situação se

modificam. O autoritarismo e a democracia se expressam principalmente nos

relacionamentos, pois falar de relações é tratar da essência".24

Que, portanto, concordamos com Heloísa Lück de que a compreensão da dinâmica

conflitiva e contraditória das relações interpessoais da organização, o entendimento

dessa organização como entidade viva e dinâmica, demanda uma articulação especial de

liderança e articulação, a compreensão de que a mudança de processos educacionais

envolve mudanças nas relações sociais praticadas na escola e nos sistemas de ensino.

Pensamos com Pedro Faria Borges que o gestor deve ter gosto pelo

relacionamento humano, não temendo os atritos e possíveis conflitos que as relações

humanas trazem consigo, mas deve tê-los como fator de aprimoramento de sua própria

personalidade e do ambiente escolar em que convive e ainda, com Heloísa Lück, que

"incertezas, ambigüidade, contradição, tensão, conflito e crise são

elementos naturais do processo social e oportunidades de crescimento e

transformação".

Portanto, a gestão escolar não é espaço para lamentar dificuldades, é espaço para

a construção de uma convivência transformadora das relações humanas na busca de

novas alternativas para a realização da missão educativa.

2.1 - Necessidade de um ambiente formativo

Temos em vista aqui que a realidade é dinâmica, sendo construída socialmente,

pela forma como as pessoas pensam, agem e interagem. Lück nos diz que

24 BORGES, Pedro Faria. Gestão Escolar: Guia do Diretor em Dez Lições.p.23. In: ANDRADE, Rosamaria Calaes de (Org.). A Gestão da Escola. Porto Alegre/Belo Horizonte: Artemed/Rede Pitágoras, 2004 (Coleção Escola em Ação; 4).

20


"a realidade é global, sendo que tudo está relacionado a tudo, direta ou

indiretamente, estabelecendo uma rede de fatos, circunstâncias e

situações, intimamente interligadas".25

Portanto, no processo de formação deve se ter em mente a necessidade vital de um

ambiente que seja formativo para todos aqueles que dele compartilham, ambiente com

igualdade de participação e aberto a constituição de novas realidades mais condizentes

com a sociedade de que participamos.

A escola já tem por princípio ser um ambiente formativo, mas isso ocorre mais

intensamente em relação aos educandos. Quando se fala em gestão escolar deve-se

trazer essa mesma necessidade aos educadores. Enquanto são agentes do processo

educativo, eles têm a necessidade também de um ambiente propício a sua formação.

Ambiente de regras claras, que lhes dêem segurança para exercer sua função educativa.

O ambiente formativo diz respeito aqui à necessidade humana de sentir-se bem

no convívio com os outros, de mostrar seu potencial e vê-lo valorizado, reconhecido,

pois "toda competência para existir socialmente supõe a intervenção do julgamento de

terceiros".26 Diz respeito a salas e ambientes adequados, tecnologia necessária ao

aprimoramento da profissão. Reuniões necessárias e menos extraordinárias possíveis,

objetivos claros, fidelidade a valores e projetos assumidos, consulta quando algo

/assunto diz respeito ao "pessoal" e coletivo.

A necessidade de um ambiente formativo faz-nos concordar com Le Boterf que

de que

"manter e desenvolver a competência é também contribuir ativamente para

criar um meio favorável para si: criação de redes, aquisição de ferramentas,

busca de informações, escolha do local de habitat e tratamento do espaço...".27

Aqui é mais forte a necessidade de ser levado em consideração nas grandes

coisas e nas supostas pequenas coisas, no redimensionamento e construção de novos

espaços. É fundamental um ambiente onde se tenha claro que

25 LÜCK, Heloísa. Perspectivas da Gestão Escolar e Implicações quanto à Formação de seus Gestores. Em Aberto. Brasília, v.17, nº 72 fev/jun 2000, p.15.26 LE BOTERF, 2003, p.82.27 LE BOTERF, 2003, p.130.

21


"falar dos medos, das fantasias de perder a autonomia, dos territórios a

proteger, dos poderes a assumir ou a se submeter, das competências e das

incompetências a manifestar ou a construir, em suma, de todas a vicissitudes

das relações intersubjetivas não é, então, um luxo, mas uma condição par

começar, dentro de uma relativa transparência e de um certo equilíbrio entre

os desejos de uns e de outros".28

Perrenoud nos lembra que administrar a escola é sempre, indiretamente, ordenar

espaços e experiências de formação, portanto, é criar espaços reais de participação e

ação, de autonomia onde os educadores estejam dispostos a assumir projetos comuns e,

como conseqüência, assumir os possíveis erros de estratégia adotados.

Ambiente formativo implica simplicidade de procedimentos, objetividade na

comunicação, transparência nas decisões e escuta mais que discursos, pois o discurso é

inimigo de qualquer trabalho em grupo. Implica também uma ótica globalizadora, onde

todos sintam-se participantes e co-responsáveis; implica definição clara de

responsabilidades, mais coordenação e menos controle, porque as pessoas não suportam

serem controladas; implica, fundamentalmente, ação coletiva, espírito de equipe.

2.2 - Formar-se em equipe

Não adianta o gestor escolar querer e se empenhar cada dia mais em capacita-se

e adquirir e desenvolver novas competências e habilidades se sua equipe de trabalho

não estiver caminhando no mesmo nível. A gestão é um processo compartilhado, de

equipe, portanto a equipe deveria ser capacitada em conjunto.

Formar-se em equipe implica reconhecer igualdade de importância nas funções e

nos papéis dentro da instituição, requer grande maturidade no falar, no ouvir e no fazer;

28 PERRENOUD, Philippe. Dez novas competências para ensinar. Porto Alegre: Artemed, 2000, p.84.

22


respeito é fundamental, bem como um saber reconhecer seu lugar no mundo e dentro da

instituição, tendo consciência das próprias limitações e deficiências técnicas.

O gestor escolar, neste sentido, deve levar em conta que dentro da escola ele não

é a pessoa mais capacitada ou a mais inteligente ou perspicaz; Que antes de tudo a sua

posição dentro da escola pede que ele tenha visão e clarividência para reconhecer onde

se localizam as grandes oportunidades e as pessoas mais capacitadas para construí-las e

levá-las a bom termo.

Formar-se em equipe aqui é valorizar o conhecimento que cada participante,

educador, possui de particular para torná-lo coletivo. "A responsabilidade maior" do

gestor

"é a articulação sinérgica do talento, competência e energia humana, pela

mobilização continua para promover uma cultura organizacional orientada

para resultados e desenvolvimento".29

E aqui um dos grandes desafios é vencer a competição que acontece nos grupos

humanos, mesmo nas melhores equipes. O que se pode fazer é não deixar essa

competição caminhar para a deslealdade de forma que prejudique o trabalho educativo.

Uma das formas de fazê-lo é dar espaços de participação igualitários, principalmente

em reuniões de planejamentos e projetos, bem como na execução dos mesmos.

Por exemplo, é um grande erro programar-se reuniões que sejam de palavra

exclusiva da coordenação ou da direção, valendo aqui lembrar que "conduzir é dar vida,

sem contentar-se apenas em distribuir a fala".30 Isso vale principalmente em reuniões

pedagógicas onde deve-se levar em consideração que o professor é a fonte principal,

teórica e prática da pedagogia, da didática e por isso sua voz precisa ressoar nos

momentos de tomada de decisão em relação ao que se vai fazer dentro da escola. Não se

pode ditar normas de como o professor deve proceder na sua ação pedagógica, isso é

um desrespeito à sua capacidade e inteligência; pode-se sim criar um ambiente

favorável à mudança e revisão de sua prática quando se perceber que já não está

alcançando os objetivos assumidos.

O gestor escolar forma-se no convívio com as experiências inovadoras de seus

educadores e os educadores são formados também nessa relação com o gestor. Portanto,

29 LÜCK, Heloísa. Em Aberto, p.15.30 PERRENOUD, 2000, p.85.

23


se o gestor quer promover mudança deve envolver-se no processo de mudança

juntamente com sua equipe, nesse sentido ele precisa cultivar em si a capacidade de

liderança e habilidades de mobilização de equipe. Por isso a necessidade de um

ambiente formativo de que falamos anteriormente, pois nesse processo, que é um

processo de grupo "não se pode forçar a participação de uma pessoa a um grupo ao

qual não se identificou, que considere muito acima ou muito abaixo de seu nível".31

Para formar-se em equipe é necessário conhecimento e vivência de equipe, de

trabalho em comum.Implica uma mudança da mentalidade e vontade de construir em

conjunto; implica capacidade de relacionamento humano e coragem para enfrentar os

desafios e as mudanças que esse processo trará para nós e para a instituição a qual

pertencemos.

Levamos em consideração aqui que o trabalho na era do conhecimento reveste-

se de um caráter cada vez mais coletivo. A velocidade da comunicação e das

informações não dá lugar nesse mundo as seres isolados, que trabalham em regime de

auto-suficiência. A quantidade de informações e opções pede trabalho em equipe de

forma a tornarmo-nos capazes, com os outros, de sobreviver e construir novos modelos

e alternativas para o mundo em que vivemos.

Temos, portanto, a firme convicção de que

"a melhor maneira de realizar a gestão de uma organização é a de estabelecer

a sinergia, mediante a formação de equipe atuante, levando em consideração o

ambiente cultural".32

2.2.1 - "Da competência individual à competência coletiva"

A competência coletiva surge do trabalho em equipe, das articulações e trocas de

conhecimentos, informações e formas de trabalhar de cada membro da equipe, ou seja,

das competências individuais; e por unir as competências individuais supera-as em

muito, pois seu aspecto de síntese dá uma tonalidade que a competência individual

nunca poderá alcançar. Diz-nos Le Boterf,

31 RIOS, 1962, p.67.32 LÜCK, Heloísa. Em Aberto, p.15.

24


"competência coletiva é uma resultante que emerge a partir da

cooperação e da sinergia existente entre as competências individuais".33

A competência coletiva torna-se de certa forma um valor agregado á instituição.

Se a instituição possui uma equipe bem organizada, integrada e atuante a possibilidade

de realização e inovação é bem maior, bem como a construção de novas estruturas e

modelos que não se perdem com as entradas e saídas dos integrantes da equipe. Ela gera

uma imagem e uma forma de ser própria da instituição, poderíamos dizer que ela cria

uma personalidade, um diferencial competitivo.

Mas a construção de competência coletiva não é algo que se faça aleatoriamente,

é necessário ambiente formativo, regras e condições para sua emergência; organização é

um fator fundamental, pois somente ela é capaz de criar combinações pertinentes para a

formação de novas competências. É necessário visão e objetivos claros em relação a

realidade atual e o que se quer construir a partir de então, onde se quer chegar.

O surgimento da competência coletiva requer dos membros de uma equipe um

saber elaborar representações compartilhadas, um saber comunicar-se, um saber

cooperar e, acima de tudo, um saber conviver com as diferenças e transforma-las em

oportunidades inovadoras.

2.3 - Ninguém se forma sozinho

Apesar dos momentos da solidão em algumas decisões que competem a quem

dirige, o gestor educacional não pode considerar-se sobre-humano, auto-suficiente. Se

somos competentes é porque aqueles que atuam conosco são competentes, somos um

agregado de nós mesmos com os relacionamentos humanos e o meio em que

convivemos e nesse processo nos formamos. Desde que nascemos somos influenciados

e influenciamos os que entram em contato conosco. Formamos e somos formados.

Somos bons educadores se trabalhamos e convivemos com bons educadores, se nos

empenhamos em valorizar aqueles que trabalham conosco e assumir nossas limitações e

falhas de percurso, aprendendo com elas.

O mundo e a sociedade do conhecimento precisa de gestores lideres, de pessoas

capazes de influenciar, motivar e criar convergência de idéias, ideais e sentimentos, mas

33 LE BOTERF, 2003, p.229.

25


para saber liderar é necessário tomar consciência e saber reconhecer quem nos

influenciou, o que nos motiva e que idéias e ideais e sentimentos movem nosso ser. Ter

consciência do ambiente em que nos movemos e que possibilidades ele nos traz. Por

isso é importante ter em vista que nossa competência "é individual e social ao mesmo

tempo".34

"A competência deve ser repensada no âmbito de conjuntos compósitos,

pois o profissional não é competente sozinho. Ele é competente com seus bancos de

dados, suas ferramentas de trabalho, seus colegas, os especialistas que pode consultar,

suas redes de recursos, seus equipamentos, a rede de clientela que constitui para si,

seus suportes institucionais".35

Le Boterf fala-nos que a competência se situa cada vez mais no que Jacques

Girin chama de ordenamentos operacionais, que agregam elementos heterogêneos tais

como pessoas, equipamentos, objetos, espaços. Uma espécie de "cognição distribuída"

que apela para diversos recursos: simbólicos, materiais e humanos.

Nesse sentido é necessário escolher bem os membros de uma equipe educativa e

à medida que se escolhe começar a caminhar juntos, conciliando objetivos e ideais de

trabalho. É preciso, pois, ter claro que não se pode modificar a personalidade de

ninguém, o máximo que o gestor pode fazer é influenciar ações e comportamentos.

Buscar e compartilhar conhecimento, saber lidar com as informações, saber

comunicar idéias e sentimentos é uma necessidade da sociedade do conhecimento em

que nos encontramos.

Saber comunicar-se é essencial, afinal gestão é um processo de comunicação. A

gestão de uma escola requer um empenho extraordinário de comunicação. É uma

grande ironia que na sociedade do conhecimento vivamos ainda oprimidos pelo não

comunicado. O egoísmo é um dos grandes problemas sociais.

Vale lembrar, portanto nosso grande educador Paulo Freire


26


"já que ninguém educa ninguém, como tampouco ninguém se educa a si

mesmo: os homens se educam em comunhão, mediatizados pelo mundo".36

Defendemos, portanto, na gestão escolar uma educação como prática da liberdade que

propõe "a reflexão sobre os homens em suas relações como o mundo".37

CAPÍTULO III

3 - SINTONIA FINA: COMUNHÃO DE

CONHECIMENTOS

A acepção de comunhão que utilizamos aqui é a de que comungar é por-se ou

ficar em contato, ligar-se, comunicar-se. Embora possamos, também, utilizar a acepção

mais comum de que comungar é pertencer a grupo ou sociedade que tem a mesmas

idéias religiosas, políticas, literárias. Mas julgamos a primeira mais pertinente porque

participamos de um mundo cada vez mais plural, e conviver com as diferenças,

principalmente diferenças de ideais é fator de sobrevivência.

36 FREIRE, Paulo. Pedagogia do Oprimido. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 2005, p.79.37 FREIRE, 2005, p.81.

27


A escola é uma entidade plural e como já dissemos anteriormente requer do

gestor escolar uma capacidade de comunicação e convergência muito grande, requer

capacidade de ligar e unir pessoas com idéias e objetivos diferentes. São personalidades

e individualidades com ideais e projetos de vida diferentes embora busquem o mesmo

bem social, a educação das novas gerações. São personalidades que precisam muitas

vezes aprender a trabalhar juntos, buscar pontos de convergência, criar comunhão.

A missão que se apresenta para a escola nessa situação, bem como para o seu

gestor, é desenvolver, aperfeiçoar seus talentos, assim como desenvolver, aperfeiçoar,

motivar e liderar o talento dos educadores que trabalham consigo. O gestor deve

considerar que

"o talento e energia humanos associados são os melhores e mais poderosos

recursos para mover uma organização e transformá-la".38

Que, portanto, para a escola caminhar bem e atingir os objetivos comuns a que se

propôs precisa promover um ambiente de comunhão de idéias, ideais e sentimentos;

saber que os conhecimentos e habilidades dos seus educadores são uma fonte de valor

agregado que deve ser valorizado e organizado mediante condições e regras claras para

assim poder fazer a diferença no mercado e na sociedade do conhecimento.

Valorizar o conhecimento e o saber já elaborado dos seus educadores, pois "o

Saber tornou-se uma utilidade econômica como meio de obter resultados nas áreas

econômica e social (Peter Drucker)".39 Vemos dessa forma como é fundamental o

desenvolvimento e o aperfeiçoamento do processo de construção de conhecimentos

mediante a valorização da personalidade e dos talentos individuais dos educadores.

Todos têm sua parcela de saberes e habilidades acumulados ao longo da vida

profissional e é preciso um ambiente onde eles sejam partilhados e reelaborados

produzindo novos modelos, transformando as estruturas não condizentes com os novos

processos educativos.

3.1 - A Escola investe no educador gestor

38 LÜCK, Heloísa. Em Aberto, p.15.39 LE BOTERF, 2003, p.19.

28


Com a atual situação econômica do país não basta a vontade do educador em

capacitar-se, é necessário um investimento sério da escola, não só em nível financeiro,

mas na concessão de espaços e tempos de formação. Uma das maiores necessidades do

educador, isso devido também ao fator econômico, é tempo disponível para dedicar a si

mesmo e a reflexão da sua prática. Não se pode inovar quando se segue o turbilhão das

grandes águas.

Aqui não cabem cursos de férias porque o educador, como qualquer outro

profissional, precisa de férias, afinal ele não é um filantropo, um religioso consagrado à

humanidade, à educação. É imperativo dar ao educador gestor a oportunidade de

participar e financiar cursos dirigidos à sua prática e, mais do que isso, abrir-se à

inovação que essa formação trará à escola. Não se pode ser hipócrita ao proporcionar ao

educador uma formação e tornar, depois, inviável as mudanças de posturas e atitudes

que essa formação sugere. Já chegou a hora de acabar com a formação de certificados

engavetados, de formações de fim de semana e de "textinhos" para reflexão, de

"coordenação de sala de professores.

A escola geralmente investe bastante em infra-estrutura, em tecnologia, isso é

importante, mas, mais do que esses instrumentais, ela precisa investir nas pessoas, pois

são elas que determinam o sucesso ou o fracasso da escola; são as pessoas que

determinam o futuro da escola através da visão e do perfil que imprimem à mesma.

Quando a escola investe no educador gestor ela investe no desenvolvimento das

competências que vão abrir portas para novas oportunidades no futuro, bem como a

descoberta de novos modelos para as situações atuais.

A escola deve, para isso, levar em consideração as funções especificas que o

profissional deve desempenhar e o desenvolvimento de capacidades para assumir seu

lugar na educação com convicção e segurança. O que implica associar teoria e prática

"focalizando o desenvolvimento de habilidades, pelo gestor, para se tornar

sujeito nesse processo, um construtor de conhecimentos sobre o seu fazer no

contexto da escola e sua comunidade".40

40 LÜCK, Heloísa. Em Aberto, p.31.

29


O investimento no gestor é um investimento da escola em si mesma, pois

"quanto mais um sujeito desenvolve seu nível de profissionalismo - e, portanto,

quanto mais especialista se torna - menor será seu custo cognitivo, dispondo e

executando esquemas operatórios que guiarão de modo econômico as

combinações de recursos a realizar. Isso custará mais para o iniciante".41

A escola precisa formar seus especialistas de acordo com a realidade social e

organizacional em que se encontra e não esperar que o mercado ofereça-os prontos e

acabados, mesmo porque na sociedade do conhecimento não existe o pronto e acabado,

a mudança é constante, a evolução é a regra.

3.2 - O educador gestor investe seu talento na escola

O educador gestor precisa investir seriamente seu talento e suas forças para

alcançar excelência em educação. Ele deve ser o primeiro interessado na evolução dos

processos educativos e em criar condições para si mesmo no desenvolvimento de seus

conhecimentos e habilidades em lidar com esses processos.

Dizer que lhe "falta isso" ou que "se não fosse por essa situação" não cabe mais

no contexto de sociedade em que vivemos. O gestor escolar precisa ter consciência que

como gestor sua habilidade central é de mobilizar e engajar as pessoas em prol da ação

coletiva, que

"é preciso saber lidar com as pessoas e deixar fluir o incomensurável talento

de cada um na superação dos constantes desafios do dia-a-dia".42

Isso toca na capacidade de inspirar as pessoas a fazer bem feito, a aflorar e desabrochar

suas competências, implica saber lidar com a complexidade do cotidiano.

Para transformar a realidade de educação em que se encontra inserido o gestor

deve ter consciência do seu lugar é saber-se capaz de modificar o seu ambiente, investir 41 LE BOTERF, 2003, p.53.42 MENEZES, 2002, p.11.

30


talento e vida por algo que é sua vida: a educação. Se educar exige amor o educador

gestor precisa amar com grande intensidade aquilo que faz, para fazê-lo com

excelência.

Investir na escola significa acreditar no ideal educativo, é construir a escola

enquanto constrói a si mesmo. É não temer doar-se, é comprometer-se. Doamo-nos

quando nos movemos no campo do ideal. Nestes tempos de mudanças aceleradas e

inconstantes é mais que necessários ideais e convicções fortes. Saber o que se é, o que

se tem e onde se quer chegar.

A melhor coisa a fazer em qualquer situação ou realidade é sermos justos

conosco mesmos e com o trabalho que exercemos, bem como sermos justos com nossos

princípios e formarmos princípios a partir da nossa prática.

3.3 - Comunhão de conhecimentos na gestão escolar

Na realidade educacional em que vivemos não podemos perder tempo buscando

culpados para os problemas e conflitos que enfrentamos. É o momento de deixar de

lado as acusações e ataques infantis, onde o gestor culpa a estrutura institucional pelos

fracassos na gestão escolar, a escola culpa o gestor por não se envolver suficientemente,

não se comprometer com o projeto institucional. E nesse campo de acusações ninguém

encontra saída.

À escola, como as organizações de modo geral, compete dar funções e tarefas

onde os educadores possam desenvolver seus talentos e competências de forma a não

estagnar. Para que isso ocorra com tranqüilidade torna-se imperativo um ajuste de

expectativas que implica um processo de redução de ambigüidades de papéis e aumento

de segurança e estabilidade profissional, que é diferente de estagnação profissional.

Não vemos outra saída senão o trabalho em equipe que somente começa

31


"quando os membros se afastam do 'muro das lamentações' para agir,

utilizando toda zona de autonomia disponível e toda capacidade de negociação

de um ator coletivo que está determinado, para realizar seu projeto, a afastar

as restrições institucionais e a obter os recursos e os apoios necessários".43

Perrenoud nos lembra ao abordar o trabalho em equipe que é preciso abandonar

imperativamente a ilusão dos discursos sobre a paz e a harmonia, deixando, portanto de

diabolizar o conflito. Que é necessário imaginação, informações e conhecimentos para

reestruturar o debate e chegar a um acordo. Portanto, na gestão escolar, que é de certa

forma uma gestão de conflitos, é preciso "capacidade de romper amalgamas e espirais",

reduzindo o conflito a uma divergência delimitada; "construir pontes relacionais",

trabalhando intelectualmente sobre o que reúne e o que separa; "ver a realidade de

frente", sabendo analisar corretamente em que ponto estamos.

Voltamos a insistir na importância fundamental da comunicação no processo de

gestão escolar. Comunicação que pede troca de informações, troca de idéias, troca de

aspirações e principalmente troca de conhecimentos. Perrenoud no diz

"o conhecimento não permite controlar todos os acontecimentos, mas ajuda a

antecipá-los, nomeá-los, desdramatizá-los, compreender que são inerentes à

dinâmica de um grupo restrito, o que dispensa da busca de um bode expiatório

e cura do mito da 'boa equipe' como paraíso relacional...".44

Vale lembrar o princípio da gestão do conhecimento que, segundo Salim,"é um

processo articulado e intelectual destinado a sustentar o desempenho global da

organização, com base no conhecimento". Conhecimento que é criado e modificado por

e entre pessoas, é obtido através de interação com pessoas, estudo, trabalho e lazer.45

Que, portanto, reafirmamos com Le Boterf que

43 PERRENOUD, 2000, p.88.44 PERRENOUD, 2000, p.93.45 SALIM, Jean Jacques. Gestão do conhecimento e transformação organizacional.

32


"a especialização de um perito é tanto social quanto individual, sua memória é

uma memória de rede. Ela representa o que ele é capaz de mobilizar de

conhecimentos, onde eles se encontram".46

Para que a Escola caminhe bem vemos ser fundamental que ela saiba utilizar o

conhecimento acumulado por seus educadores e criar espaços onde esses conhecimentos

sejam otimizados produzindo novos conhecimentos e competências coletivas. Mas para

que isso aconteça é preciso acreditar nas inteligências e nas competências pessoais e

promover um ambiente formativo dentro da escola, onde haja diálogo de idéias, ideais e

sentimentos na construção de novos modelos e estruturas para a própria escola.

CONCLUSÃO

Ao concluir o presente trabalho lembramos de um sentença de Karl Jaspers,

"Não almejar nem os que passaram nem os que virão".

Importa ser de seu próprio tempo".

O momento social-histórico em que vivemos, com as mudanças nos domínios

econômico e político, com as transformações nos aspectos organizacionais da

sociedade, influencia profundamente no campo educacional. Nossos dias pedem um

gestor escolar consciente do seu tempo, ciente da necessidade de formar-se, de

capacitar-se para enfrentar os desafios de organização e relacionamento humano que a

sociedade do conhecimento nos coloca.

A Educação pede gestores educacionais protagonistas de sua própria formação,

que saibam elaborar e criar novos modelos, transformando as adversidades em

oportunidades criadoras.

46 LE BOTERF, 2003, p.53.

33


Fazer excelência em educação hoje é saber investir na inteligência dos

educadores, perceber que a capacidade de transformação e aprimoramento tecnológicos

não estão nos instrumentais e estruturas, mas nas pessoas; é a inteligência, caracterizada

pela vivacidade, acuidade e capacidade de observação que nos abrirão as portas para

inovações futuras.

É importante perceber que o tempo em que vivemos não comporta mais o

trabalho isolado. É imperativo formar-se em equipe, promovendo e investindo tempo,

espaços e energia no aprimoramento das relações humanas. Isso implica a construção

do nosso habitat, da nossa convivência, promovendo dentro da escola um ambiente

formativo, não só para os educandos, mas para seus educadores, pois a educação

abrange a totalidade das relações sociais e humanas através da reflexão que fazemos

sobre os homens e suas relações com o mundo.

Por fim, percebemos ser fundamental um investimento recíproco entre escola e

gestor para que ambos superem suas limitações e deficiências e caminhem pautados

pela comunhão de conhecimentos. A escola que investe no talento do educador gestor é

a escola que, como conseqüência, possui gestores que investem profundamente os seus

talentos na escola, doam-se na construção e melhoramento dos processos educativos.

São capazes de excelência em educação porque estão integrados a si, à realidade que

desejam melhorar, às pessoas que convivem consigo e, mediante tudo isso, navegam,

projetam o futuro inovador. Vivem no seu tempo construindo novos tempos.

34


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