edição 18

rombobILIoNÁrIo

QUEM É E COMO ATUA A UNITED HEALTH NOS EUA

AS LIÇÕES DE MICHAEL PORTER (PARTE 2)

A ENTRADA DO CAPITAL ESTRANGEIRO NA SAÚDE

EM ENTREVISTA EXCLUSIVA, PESQUISADORA CONTA OS BASTIDORES DE UM NEGÓCIO QUE TEM FEITO DE MÉDICOS

AMERICANOS MERCADORES DA SAÚDE

Quase um terço dos US$ 2,6 trilhões gastos com saúde anualmente pelos EUA provém de não conformidades.As fraudes no sistema não são um problema apenas do Brasil

aMERICaNa ROSEMaRY GIBSON, aUTORa DO LIVRO THE TREATMENT TRAP (A ARMADILHA DO TRATAMENTO)

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Impresso Especial9912247598/2009-DR/BA

CRIARMED

a Revista dos LídeRes da saúde do bRasiL

SUMÁRIO

06 CAPARosemary GibsonA jornalista e escritora americana denuncia o overuse aplicado por médicos e instituições de saúde em seus pacientes

12 ENSAIOGestãoArtigo da Mckinsey afirma que o gerenciamento do tempo é a primeira parte da gestão da performance de uma empresa

16 ARTIGOMaísa DomenechArticulista comenta os novos modelos de remuneração das instituições e as implicações das mudanças no setor

18 ENTREVISTAFlexa RibeiroSenador critica a lentidão na tramitação do Projeto de Lei que permite investimento estrangeiro em hospítais brasileiros

22 ARTIGOMichael PorterSegunda parte do artigo do americano defende a concorrência baseada no valor como alternativa aos conflitos de interesse

32 ESPECIALUnitedHealthQuais as estratégias e planos da operadora americana - e nova dona da prestadora brasileira Amil - para o mercado brasileiro

38 CARO GESTOROsvino SouzaProfessor da Fundação Dom Cabral esclarece questões como gestão de pessoas e liderança

40 MERCADOArab HealthRealizada entre os dias 28 e 31 de janeiro, em Dubai, feira recebe delegação com 41 empresas brasileiras

44 ENSAIOArquitetura HospitalarOs principais aspectos necessários para a mudança da relação do paciente com o ambiente hospitalar

48 ARQUITETURASaúde SustentávelÉ possível apostar em ações para instituições de saúde mais“verdes” a partir de pequenas atitudes diárias

56 ARTIGOPaulo LopesHeadhunter discorre sobre o que é preciso para que o gestor possa executar a liderança de alta performance

58 RESENHAAntes de PartirLivro da australiana Bronnie Ware relata as experiências da própria autora no cuidado com pacientes em estágio terminal

a ESCRITORa ROSEMaRY GIBSON: revelações no livro “a armadilha do Tratamento”

Divulgação

50 PERFILFernando ParradoUruguaio que ficou conhecido como “o herói da tragédia dos Andes” ensina empresários a superar seus limites

Divulgação

06

32STEphEN hEMSLEY, CEO Da UNITEDhEaLTh: R$9,95 bilhões pela amil, de Edson Bueno

Bloomberg/Getty Images

aRaB hEaLTh, EM DUBaI: NOVOS MERCaDOS Na áSIa E NORTE Da áfRICa

40

A‘redescoberta’ da América Latina nunca foi tão contemporânea para uma geração quanto para a nossa, cúmplice de um momento histórico de relevância econômica da região, capitaneada pelo Brasil. Afinal, é a partir dessa nação-continente que a economia mundial faz suas

contas e desenha o perfil de investimento na região, seja para montar uma fábrica de automóveis, um complexo petroquímico ou para a aquisição de empresas do setor de serviço, a exemplo do mercado de saúde. No contexto médico hospitalar, aliás, a liderança do Brasil é inconteste no ranking das melhores instituições da América Latina. Das dez primeiras posições, três são brasileiras. Em primeiro lugar na lista – organizada anualmente pela Revista América Economia – o pau-listano Albert Einstein, seguido pelo Samaritano (5º) e Alemão Oswaldo Cruz (10º). Nos melhores do mundo, eleitos pelo Conselho Superior de Investigações Científicas da Espanha, o país é o mais bem colocado da América Latina – dessa vez com o INCA encabeçando a lista, na 17ª posição. Não é de se admirar que o Brasil tenha sido o escolhido para receber o maior aporte do mercado de saúde da região, com a compra da Amil pela UnitedHealth Group (UHG) por R$9,95 bilhões – uma história cujos bastidores é contado nesta edição pelo nosso repórter Rodrigo Sombra, direto dos EUA. Segundo o CEO da UHG, Stephen Hemsley, o objetivo da United é ampliar sua participação no mercado regional, tendo o Brasil como plataforma de crescimento. Nada mau para uma nação que, apesar da grandeza, ainda enfrenta percalços no desafio de ganhar estatura. Estimular a entrada de novos atores no asfixiado mercado de saúde local, já seria um bom começo. Desde 2009, um projeto de autoria do senador Flexa Ribeiro (PSDB--PA) que permite a entrada de capital estrangeiro na saúde permanece parado sem data para ser votado. Segundo o parlamentar, que falou com exclusividade à Diagnóstico, o “lobby contra a aprovação é forte”.

Quase intransponível também é o debate sobre médicos, hospitais e suas rela-ções com o mercado. Um assunto que virou tema de livro nas mãos da americana Rosemary Gibson, autora de A Armadilha do Tratamento – ainda sem tradução no Brasil. De forma corajosa, a jornalista e escritora revela, com exclusividade, os bastidores de instituições de saúde e profissionais da medicina americana que estão ganhando dinheiro realizando procedimentos desnecessários em pacientes saudáveis. O que o leitor verá nas páginas que se seguem é o roteiro de uma história com contornos de crime organizado, desvio de dinheiro público e, em última instância, atentado à vida das pessoas. Poderia ser uma ficção americana, mas trata-se de um drama real com personagens que bem poderiam ser brasilei-ros, infelizmente.

A América e os latino-americanos

Gestão em Saúde

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Diagnóstico | nov/dez 2012 07

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É assustadora a forma como a burocraciapública emperra o crescimento desse país. Enquanto a Anvisa e indústria discutem quem tem razão, o usuário do serviço de saúde brasileiro paga a conta da morosidadeFlávio Hadad, São Paulo-SP

CapaAnviSA x indúStriAA reportagem só esqueceu de mostrar com mais contundên-cia o prejuízo provocado pela Anvisa ao doente que não pode receber um medicamen-to de ponta, fazer um exame mais moderno ou uma inter-venção cirúrgica que poderia lhe salvar a vida.Clóvis Abad,

São Paulo -SP

Não acho razoável que o país simplesmente seja um mero repetidor de tudo o que o FDA julgue como eficaz e seguro. Vide o exemplo das próteses francesas em que o Brasil foi uma das poucas nações do mundo a proibir sua comercialização, em 2010. Detalhe: o produto tinha certificação americana e europeia. Augusto Pipo, São Paulo-SP

Como empresário da in-dústria médico-hospitalar gostaria de parabenizar esse importante veículo pela con-tribuição dada com a repor-tagem sobre a morosidade da Anvisa. Senti-me confortável ao ver minha revolta ampli-ficada de forma equilibrada e honesta.T.M., Porto Alegre-RS

entrevistaBrUno SoBrAlCuriosa a estratégia da ANS de associar o Qualiss a critérios usados pelo Guia Quatro Rodas. Didático, mas esquisito. Batista Gomes, Rio de

Janeiro-RJ

Espero que o desempenho do Qualiss possa ser acompanha-do de forma periódica pelas operadoras de Saúde. Não me parece muito eficiente que os esforços pela busca da qualidade por parte dos prestadores não se reverta em reconhecimento das fontes pagadores. Ou, então, a quem caberá o ônus pelo investi-mento?Samy Morais, Curitiba-PR

ensaio MckinseyArtE dE girAr prAtoSOportuno o último ensaio publicado por esse veículo sobre os caminhos para uma governança equilibrada. Gos-tei tanto que passei a utilizar as dicas em minha rotina como gestor. Obrigado pela contribuição.George Vitta, Belém-PA

ArtigoMichAEl portErUm presente a seus leitores.

É dessa forma que defino o prazer de apreciar nas páginas da revista a genialidade e a clareza de idéias do americano doutor em competitividade, Michael Porter. Todo médico, dono de hospital, operadora de saúde ou autoridade do governo ligada ao setor deveria ler esse artigo. Uma verdadeira tese de doutorado sobre o sistema de saúde moderno.Gustavo Campos,

Campinas-SP

Porter é reconhecido no mundo inteiro pelo seu expertise em competitividade e seus pitacos no sistema de saúde americano. Não acredito que sua fórmula seja universal, muito menos passível de ser aplicada no complexo sistema de saúde brasileiro.Amaro Vicentino, Joinville-SC

Colocar o médico no centro da busca da solução do siste-ma de saúde é a maior e mais óbvia sacada para se buscar a solução para o futuro da saúde. Claro que nem todos os profissionais da medicina estão preparados para esse desafio. Teodora Alcântara, Belo

Horizonte-BH

Gostaria de parabenizar a Diagnóstico por propiciar a nós, médicos, a oportunidade ter acesso a um conteúdo de fronteira, na visão do profes-sor Michael Porter.Paulo Volker, Curitiba-PR

Políticas PúblicasoBAMAcArEOportuna a discussão sobre o sistema de saúde americano, tão bem tematizada na últi-ma edição deste prestigioso veículo. Acho, sinceramente, que o Brasil pode tirar lições desse desafio americano.Igor Seixas, São Paulo-SP

O que os americanos preci-sam resolver é a difícil equa-ção entre gastos exorbitantes e ineficiência do sistema. Para eles, gastar muito com qualquer coisa, seja saúde ou defesa, nunca foi um problema. A diferença é que a conta já não fecha mais. Romano Albuquerque,

Salvador-BA

Interessante o olhar interna-cional que a revista passou a ter. Vocês vieram acabar com o marasmo da informação no setor de saúde no Brasil. Parabéns pelo belíssimo trabalho!Augusto Echeverri, São

Paulo-SP

Diagnóstico | nov/dez 201208

CAPAROSEMARy GIBSON

a ESCRITORa ROSEMaRY GIBSON, aUTORa DO LIVRO A ARMADILHA DO TRATAMENTO: um terço do orçamento americano da saúde é gasto com fraude e não conformidade

Divulgação


Ao recolher material para um livro sobre erros médicos, a jornalista e escritora americana Rosemary Gib-son se deparou com algo muito mais assustador: casos em que hospitais e profissionais de saúde aplicam deli-beradamente procedimentos médicos

que podem levar os pacientes à morte com o objetivo de con-seguir dinheiro público para as instituições a que estão su-bordinados. Um único hospital americano chegou a inserir catéteres em 580 pacientes que não precisavam de interven-ções cirúrgicas. A Associação de Medicina dos Estados Uni-dos classificou atos como esse de “tratamento excessivo”, do inglês overuse – procedimento médico que traz mais riscos

à saúde dos pacientes do que benefícios. Rosemary também revela casos em que os próprios médicos são beneficiados pelas fraudes no sistema. “Os conflitos entre o interesse do paciente e dos prestadores em fazer dinheiro são maiores do que nunca”, acredita a escritora, cuja pesquisa sobre erros médicos a inspirou a escrever o livro A Armadilha do Trata-mento, do inglês The Treatment Trap – ainda sem tradução no Brasil. Segundo ela, há estimativas de que 30% dos US$ 2,6 trilhões gastos anualmente no sistema de saúde americano são desperdiçados em procedimentos desnecessários, assim como nas ineficiências do sistema e em fraudes. “Um pro-blema que não é apenas dos Estados Unidos, mas de muitos outros países”, conclui Rosemary, que falou de Washington D.C., com exclusividade, à Diagnóstico.

A ArmAdilhA do trAtAmento

Diagnóstico – A senhora já foi vítima, alguma vez, do overuse? Rosemary Gibson – Não, nunca fui ví-tima de tratamento excessivo. Sempre que vou ao médico, levo uma cópia de A Armadilha do Tratamento. Na verda-de, eu costumo ir a médicos atenciosos e nós discutimos as evidências sobre o que funciona e o que não funciona. Essa é uma conversa que todos os pa-cientes deveriam ter com o médico. Eu me envolvi com esse tema por uma sé-rie de razões. Estava escrevendo um li-vro sobre erros médicos, Wall of Silen-ce (Muro do Silêncio). Muitos dos pa-cientes que eu ouvi tinham sido vítimas de erros médicos, enquanto haviam se submetido a cirurgias desnecessárias.

Também lembro de um jantar que tive há 12 anos com um proeminente mé-dico, que falou enfaticamente sobre a quantidade de danos provocados pelo tratamento excessivo. Ele nunca diria tais coisas publicamente. Então come-cei a pesquisar o tema e encontrei ar-tigos na literatura médica sobre o uso excessivo de cirurgias de coluna, his-terectomia, cirurgia de ponte de safena e outros procedimentos invasivos em que os riscos superavam de longe os benefícios. Entrevistei os médicos e as respostas foram extraordinárias. O ex--presidente de um hospital internacio-nalmente conhecido, por exemplo, fez o seguinte relato: “Meu Deus, isso está em todo lugar”. Escrevi o livro porque

Escrevi o livro porque o públicotem o direito de saber

o que os médicos e

outros profissionais

de saúde já sabem.

Eles não devem cair

na armadilha do

tratamento

Gilson JorGe


CAPAROSEMARy GIBSON

o público tem o direito de saber o que médicos e outros profissionais de saúde já sabem. Eles não devem cair na arma-dilha do tratamento.

Diagnóstico – O Hospital Mayo apon-tou em um estudo que 40% das cirur-gias que foram indicadas para seus pacientes por médicos de outras uni-dades eram desnecessárias. Quanto os Estados Unidos gastam a cada ano com procedimentos médicos que não precisam ser feitos?Rosemary – Não sabemos exatamente qual a extensão dos tratamentos médi-cos inapropriados. Portanto, é difícil avaliar custos. O Instituto de Medici-na da Academia Nacional de Ciências dos EUA estima que 30% dos US$ 2,6 trilhões gastos no sistema de saúde são desperdiçados em tratamentos desne-cessários, assim como nas ineficiências do sistema e em fraudes. Aparente-mente, o Departamento de Justiça dos Estados Unidos tem aumentado a sua atenção ao tema e processado médicos que realizam cirurgias desnecessárias, especialmente procedimentos cardía-cos. Ainda assim, os processos são rela-tivamente raros. Os executivos dos hos-pitais usualmente não são implicados. Diagnóstico – Explique a expressão “monstro verde”, que a senhora apre-senta no seu livro A Armadilha do Tra-tamento? Rosemary – O termo “monstro verde” foi usado por um médico muito ético que eu entrevistei. Ele estava citando um amigo, também médico, que ex-plicou as razões pelas quais colegas seus haviam feito uma cirurgia de du-pla reconstrução do ligamento cruza-do em um homem que tinha doença vascular periférica nas pernas e nun-ca deveria ter sido submetido à cirur-gia. O paciente morreu de um ataque cardíaco logo após o procedimento. Os médicos disseram ao colega éti-co: “Você não viu o monstro verde?”, referindo-se ao dinheiro – a nota do dólar é verde. O médico ético ficou atormentado com essa experiência.

fRaUDES NO SISTEMa: Justiça americana tem aumentado a atenção ao tema e processado médicos que realizam cirurgias desnecessárias

Diagnóstico – Como as associações americanas representativas dos mé-dicos se posicionam em relação ao overuse? Rosemary – Médicos éticos não permi-tem o tratamento excessivo. As decla-rações de princípios da categoria dizem que um médico nunca deveria colocar os pacientes em uma situação em que os riscos excedem os possíveis benefí-cios. O Instituto de Medicina (corres-pondente ao CRM, no Brasil), em as-sembleia, definiu o overuse como uma situação em que o potencial de dano em um procedimento de cuidados médicos supera os seus possíveis benefícios. Ainda assim, a ética médica é ignorada muito frequentemente e é por isso que esses problemas existem não apenas nos Estados Unidos, mas no Brasil e em muitos outros países. Sob os aus-


pícios do Fórum Nacional de Qualida-de – órgão que fiscaliza a qualidade do serviço médico americano –, um grupo identificou as cirurgias e exames que são conhecidos por serem usualmente adotados sem parcimônia. As cirurgias mais recorrentes que eles identificaram foram cirurgia da coluna, de ponte de safena, histerectomia, prostatectomia e cesarianas. Recentemente, tentei en-contrar esse relatório no site do Fórum Nacional de Qualidade, e a informação não estava mais lá.

Diagnóstico – Seu livro tem como pú-blico-alvo preferencial o usuário do sistema. O paciente tem poder para intervir nesse processo? Rosemary – Em algumas instâncias, absolutamente sim. Encontrei uma quantidade de pessoas bem informadas

que declinaram das recomendações de tratamento feitas pelos seus médicos, não de forma espontânea, mas muito cuidadosa. Talvez pela primeira vez na história da medicina temos um subcon-junto da população que está dizendo “não” às recomendações médicas por-que eles acreditam que não vão estar melhores, mas sim piores. Em econo-mia, isso se chama retorno decrescen-te. Falei com um grupo de legisladores estaduais no verão de 2012. Depois, um deles veio até mim e disse que vai ao médico a cada três meses para fazer um raio-x do peito. Perguntei se ele tinha uma condição médica subjacente. Dis-se-me que não. Eu tinha falado durante o encontro sobre a exposição à radiação emitida pelo equipamento e como es-ses exames deveriam ser feitos apenas quando necessários. Ele disse que ia perguntar ao médico se realmente pre-cisava daqueles exames. Esse cidadão provavelmente nunca pensou na ex-posição à radiação. Aposto que nunca mais vai fazê-los.

Diagnóstico – Os médicos americanos costumam argumentar que solicitar um número grande de exames é uma

forma de se precaver contra eventuais processos judiciais, caso sejam acusa-dos de omissão, por exemplo. Pode comentar?Rosemary – Médicos cautelosos rea-lizam exames que acreditam ser des-necessários por causa do temor de processos. O medo de ser processado, contudo, não explica a realização de ci-rurgias, implantação de pontes de safe-na, cateterismo. De fato, médicos estão sendo processados por terem realizado esses procedimentos. Um médico que trabalhou em um hospital não muito longe de Washington D.C. foi proces-sado por inserir catéteres desnecessa-riamente em 580 pacientes.

Diagnóstico – Como seu livro repercu-tiu no mercado de saúde americano? Em algum momento se sentiu cons-trangida por parte da indústria ou pe-los médicos?Rosemary – O tema do excesso de tra-tamento não é bem recebido por aque-les que dependem da renda proveniente do excesso de tratamento dos pacientes. Entretanto, o clima mudou. Se há dois anos era difícil até abordar o tópico, agora eu posso ir a encontros e falar sobre excesso de tratamento com mui-ta liberdade. Solicitaram que eu falasse no Encontro Nacional sobre Excesso de Tratamento, realizado no último mês de setembro, sob o patrocínio da Associa-ção Médica Americana e da Joint Co-mission. O fato de ter acontecido um evento dessa magnitude mostra como a maré virou. Dito isso, o desafio de fa-lar sobre excesso de tratamento ainda permanece. Afinal, o débito que os Es-tados Unidos têm no orçamento federal e os gastos com o sistema de saúde são o principal fator de endividamento. O Congressional Budget Office (escritó-rio de orçamento do Congresso Ameri-cano) estima que, se continuarmos nes-se ritmo, em 2082 os Estados Unidos vão gastar todo o PIB com o sistema de saúde. O único lugar razoável para fazer os cortes é o excesso de tratamen-to, onde não estamos agregando valor à saúde do paciente. A principal razão

Médicos éticos não permitem o overuse. As

declarações de

princípios da categoria

dizem que um médico

nunca deveria colocar

os pacientes em uma

situação em que os

riscos excedem os

possíveis benefícios

Fotos: Shutterstock


para fazermos isso, entretanto, é que pessoas estão sofrendo danos por conta de cirurgias e exames desnecessários.

Diagnóstico – Segundo um trabalho publicado no Jama (jornal da Associa-ção Americana de Medicina) em 2000, o ato de pagar uma viagem para um profissional aumenta entre 4,5 e 10 vezes a possibilidade de ele receitar as drogas produzidas pela patrocina-dora. Esse marketing é legítimo?Rosemary – Muitos estudos mostram que os médicos que recebem dinheiro das companhias são influenciados por esses pagamentos na hora de tomar de-cisões. As grandes e antigas tradições da medicina chamam os médicos a ter o interesse do paciente como o principal e único propósito. Agora passamos a ter conflitos de interesse.

Diagnóstico – Pela sua experiência, a senhora arriscaria dizer a porção de médicos americanos que praticam tratamento excessivo nos Estados Unidos?Rosemary – Certa vez, um médico de grande reputação, disse-me durante um jantar que um terço das pessoas que es-tão na medicina continuam trabalhando por que essa é a sua vocação; um ter-ço por causa do dinheiro e outro terço está pensando em abandonar a carreira porque está cansado de ver os colegas prescreverem procedimentos médicos desnecessários para os seus pacientes. O excesso de tratamento chegou a ser mencionado em um discurso há sete anos pelo presidente Obama (então se-nador), mas nunca mais isso foi men-cionado em público.

Diagnóstico – Muito se fala nos con-flitos de interesse com ênfase nas ati-tudes dos médicos. Mas não deveria haver um maior rigor também com a postura ética dos hospitais?Rosemary – É difícil. Há algumas clí-nicas e hospitais que só visam ao lucro e nunca ao paciente. Você sabe o quão terríveis eles podem ser? Nos Estados Unidos há um programa de atendimen-

to específico para pessoas em estado terminal (End of Life Care). Essas pes-soas não serão curadas, mas têm direito a passar um tempo, normalmente uns seis meses, internadas recebendo todo atendimento para que se sintam confor-táveis. Há clínicas que, para receber o dinheiro do governo, matriculam pes-soas que não estão doentes, que não têm perspectiva de morrer. O 60 Minu-tes (programa de TV da rede americana CBS) mostrou como executivos de hos-pitais são constantemente pressionados a admitir pacientes idosos para suas unidades mesmo quando não há neces-sidade médica. Entrevistei um médico para o A Armadilha do Tratamento. Se-gundo ele, o diretor financeiro do hos-pital onde ele trabalhava disse que, se ele e os seus colegas pudessem admitir

CAPAROSEMARy GIBSON

“IMUNIDaDE Da REpUTaÇÃO”: para a pesquisadora, pacientes querem que médicos sejam leais a eles e somente a eles


As empresas têm um deverfiduciário primário

com os seus

acionistas, e os

médicos, com seus

pacientes. Essas

forças são conflitantes

um paciente a mais por mês, o hospi-tal estaria em uma situação financeira mais sólida. Que pessoa quer ser esse indivíduo adicional e ser internado em um hospital? São lugares assustadores. Isso mostra o quanto perdemos a nossa bússola moral.

Diagnóstico – Em busca de transpa-rência, os Estados Unidos dispõem de uma lei que obriga as indústrias a in-formar quais são os médicos que lhes prestam consultoria e quanto eles recebem. Além disso, há iniciativas como o site ProPublica, em que qual-quer cidadão pode consultar quanto um médico recebeu de um fabricante qualquer. Até que ponto isso tem fun-cionado? Rosemary – A transparência na infor-

mação sobre o dinheiro que os médicos recebem das companhias é uma coisa boa. Mas agora há uma tendência de que mais médicos sejam empregados das companhias, que estão compran-do consultórios médicos nos EUA. Os conflitos entre o interesse do paciente e dos prestadores em fazer dinheiro são maiores do que nunca. Isso jamais pode ser bom para o paciente, muito menos para o seu bem-estar.

Diagnóstico – Médicos brasileiros não éticos costumam associar a prá-tica de overuse à baixa remuneração que recebem. Esse é um argumento aceitável?Rosemary – Como observado, trata-mento excessivo, para o Instituto de Medicina, é quando o potencial para dano de um serviço médico é maior do que o seu possível benefício. Nun-ca pode ser aceitável que um médico exponha os seus pacientes a riscos que excedam possíveis benefícios.

Diagnóstico – Por que é tão difícil pu-nir um médico que age como “sócio” de fornecedores, cobrando comissões para usar determinada prótese ou in-dicar um laboratório, por exemplo?Rosemary – Os médicos podem fazer muito pelos seus pacientes. Um pacien-te que eu conheço descreve isso como a “imunidade da reputação”, que deriva dos cuidados médicos. Pacientes que-rem médicos que sejam leais a eles e somente a eles.

Diagnóstico – Os defensores da saúde pública e gratuita acreditam que esse tipo de distorção é quase uma prerro-gativa do modelo capitalista implanta-do na saúde. O que a senhora pensa a respeito?Rosemary – Todo mercado precisa ser regulado. Os americanos não se impor-tam que alguém ganhe muito dinheiro trabalhando duro. O que as pessoas não suportam é a fraude. Aqui há um confli-to de interesses em um nível muito alto. As empresas têm um dever fiduciário primário com os seus acionistas, e os

médicos, com os pacientes. Estas duas forças são conflitantes. O resultado é uma armadilha de tratamento em que muitos pacientes caem.

Diagnóstico – Diante de tudo o que foi exposto, a senhora tem esperan-ça de que o seu livro possa mudar a realidade?Rosemary – O primeiro passo para re-solver um problema é falar sobre ele. Se permanece invisível, nunca vai ser corrigido. A boa notícia é que mais pes-soas estão falando sobre os danos das armadilhas de tratamento. Não chega-mos a este ponto da noite para o dia e vai levar, na mesma medida, um longo tempo para nos desenterrarmos. Pelo menos, há mais honestidade em torno do debate.

Diagnóstico – Há planos para lançar o seu livro no Brasil?Rosemary – Eu gostaria muito que o livro fosse traduzido para que as pes-soas no Brasil pudessem estar cientes deste fenômeno nos cuidados de saúde. Afinal, acredito que tratamento exces-sivo seja um problema crescente tam-bém em mercados emergentes. Editá--lo seria um grande serviço público ao cidadão brasileiro. Nos EUA, parte da renda com a venda da obra será doada para ajudar pacientes que tenham sido vítimas do overuse.


ENSAIOGESTãO

Peter BreGman | tradução: aline Cruz

Escolher o que ignorar pode representar a mais importante estratégia de gerenciamento de todo os tempos, segundo o consultor Peter Bregman

UMA ABordAgEM pESSoAl pArA A gEStão orgAnizAcionAl do tEMpo

O maior e mais destrutivo mito na gestão do tempo é que você pode conseguir que tudo esteja pronto apenas se seguir o sistema correto, utilizar a lista de ta-refas correta ou sistematizar seus afaze-res da maneira correta. Isso é um erro. Vivemos em um tempo no qual o fluxo

intenso de informação e comunicação, combinado com nossa incessante acessibilidade, nos sugere que poderíamos trabalhar todas as horas de nosso dia (e da noite) – e ainda assim não conseguir terminar tudo. Por esta razão, escolher o que ignorar pode representar a mais importante estratégia de gerenciamento de todos os tempos.

Para ilustrar, olharemos para as experiências de Todd, diretor comercial de uma empresa de finanças e subordinado direto do CEO. Todd vem tendo dificuldade para mudar o modo como as pessoas são abordadas no processo de vendas. Ele queria que os alvos fossem pessoas que pudessem dar uma margem de lucro maior, queria que os colaboradores fossem mais estrategistas a respeito de qual prospecções realizar, quais pessoas visitar e para quais pessoas apenas ligar. Finalmente, ele gostaria de ser mais corajoso a respeito de perseguir prospectos arriscados, nos quais as chances de sucesso fossem pequenas, mas as recompensas se-riam altas – e gostaria de ignorar aqueles cujas contas não são necessariamente lucrativas. “Eu disse a eles tudo isso múltiplas vezes”, afirmou Todd. “Eu até sentei com eles em um longo trei-namento. Mas o comportamento deles não muda. Eles ainda ven-dem do mesmo jeito antigo, para os mesmos clientes antigos”.

Os vendedores de Todd sabiam o que ele queria deles e esta-vam aptos a fazê-lo. Eles também não eram lentos; estavam tra-balhando durante longas horas e com bastante esforço. O proble-ma é que os colaboradores de Todd pensavam que conseguiriam fazer tudo. Esse é o motivo pelo qual eles resistiram a segmentar seus mercados ou medir o potencial de cada prospecto antes de planejar a visita: eles não queriam perder nenhuma oportunida-de. Ainda assim, por causa de seu tempo limitado, eles acabavam perdendo algumas de suas melhores oportunidades de negócio.

Se este problema atormenta pessoas do setor de vendas, como Todd, imagine o que pode fazer com executivos seniores. O alcance, complexidade e ambiguidade dos papéis de líderes seniores não apenas criam permutações infinitas de prioridades,

TODOS OS GESTORES aCREDITaM qUE SUaS pRIORIDaDES DEVERIaM SER aS pRINCIpaIS

Fotos: Shutterstock


mas também tornam mais difícil alcançar uma performance real ou feedback de produtividade. Não é de se estranhar que apenas 52% dos executivos questionados pela McKinsey disseram que o modo como gastam seu tempo casa perfeitamente com as prio-ridades estratégicas.

Não colocamos muito regularmente problemas organizacio-nais (como fraco alinhamento entre prioridades da estratégia de uma companhia ou pobre colaboração entre os gestores princi-pais) no domínio da gestão de tempo, que é geralmente visto como um problema individual. Intrometer-se com a lista de afa-zeres de alguém ou com seu calendário parece ser um microge-renciamento. Além disso, o gerenciamento do tempo parece uma solução muito simplista para um problema organizacional muito maior e complexo.

Mas, nesse caso, a solução mais simples pode ser a mais po-derosa, porque a maior parte dos desafios de mudança de com-portamento é simplesmente sobre como as pessoas gastam seu tempo. É precisamente aí que a gestão do tempo individual e a gestão organizacional do tempo precisam se interconectar. A questão é como. Aqui está uma aproximação honesta.

Passo um: identificar cinco coisas – e não mais que isso – nas quais deseje focar durante o ano. Deve gastar cerca de 95% do tempo nessas coisas. Por que cinco coisas? Por que 95% do tem-po? Porque realizar as coisas é algo que tem a ver completamente

com foco. Se ao invés de gastar 95% do tempo em seu top cinco, gastar 80% do tempo em seu top dez, irá perder o foco, e as coi-sas começarão a cair por terra.

Como um exemplo, as cinco coisas de Todd incluem:

1. Esclarecer e refinar as estratégias de vendas para margens maiores.

2. Falar e escrever para divulgar o trabalho para prospectos de maior margem.

3. Visitar prospectos e clientes de maior margem.4. Desenvolver e motivar o time de vendas, para que foque

neste perfil de clientes.5. Fornecer um gerenciamento cruzado da liderança execu-

tiva.Suas cinco coisas formam a estrutura de sua lista de afazeres. Divida um pedaço de papel em seis quadros, cinco contendo

suas prioridades e outro contendo “os outros 5%”. Esta caixa dos “outros 5%” é como açúcar – um pouco pode ser ok, mas não mais de 5% no seu dia deve envolver atividades que não se en-caixem em suas cinco áreas de foco anual.

qUaNDO E ONDE: forma como as pessoas gastam seu tempo pode interferir negativamente na produtividade e na vida pessoal dos colaboradores

ViVemos em um tempo no qual o fluxo intenso de informação e comunicação, combinado com nossa incessante acessibilidade, nos sugere que poderíamos trabalhar todas as horas de nosso dia (e da noite), e ainda assim não conseguir terminar tudo


que recuem quando houver mais trabalho do que o que deveria ser estabelecido, o que os distrai de suas áreas de foco estratégi-co. Quando as pessoas começam a distribuir as tarefas que não estão em suas áreas de foco, existe uma estrutura para trazer a distração em questão para que o grupo a discuta e avalie se é preciso agregá-la às tarefas ou resistir. Esta abordagem pega o estabelecimento normal de metas e o leva mais longe, criando um sistema muito mais provável de ser executado. Cada dia, gestores e colaboradores conectam suas tarefas diárias com as prioridades da organização.

Isso é bastante utilizável em organizações com filiais, nas quais pessoas muitas vezes possuem relação com múltiplos ges-tores, e em organizações globais, com linhas cruzadas de gestão que podem ser complicadas, resultando no embate entre priori-dades regionais, locais e a prerrogativa geral. Nessas instâncias, aumenta-se a confusão, além da complexidade da estrutura de gestão. Todos os gestores acreditam que suas prioridades de-veriam ser as principais. A tensão aumenta, juntamente com a resistência passivo-agressiva e procrastinação por excesso de demandas.

A lista de seis quadros clareia a confusão colocando tudo no papel e garantindo o alinhamento – não apenas de cima para bai-xo, mas através da hierarquia também. Cada funcionário tem sua própria lista – e se algum gestor quer que ele foque em algo fora de sua lista, isso fica imediatamente evidente e é resolvido no nível em que deveria ser resolvido: entre os próprios gestores.

Muitas organizações usam MBOs (management by objecti-ves ou, em português, administração por objetivos), mas esses objetivos raramente são vistos além do relatório anual de perfor-mance (ou, em alguns casos, em um relatório trimestral) e nunca são traduzidos em atividades diárias. Se um CEO está criando uma estratégia para a organização, a instituição precisa criar ta-refas diárias ao redor desta estratégia. No início, quando Todd começou a usar a lista de seis quadros, todos ficaram nervosos. Muito da ansiedade foi de ter que revelar as listas pessoais de afazeres para os demais. Mas depois de alguns dias, isso dei-xou de ser um problema. A real fonte de desconforto era que os colaboradores de Todd começaram a descartar muito do que ha-viam planejado antes. Não demorou muito para que ganhassem confiança – e prazer –, limitando seus esforços para o que traria retorno. Esse foco permitiu que um dos funcionários ligados a Todd recentemente fizesse a venda mais lucrativa que a divisão de Todd jamais havia feito naquela empresa centenária. Isso sem trabalhar em nenhum fim de semana.

Este artigo é uma reprodução. Mckinsey Quartely | www.mckinseyquartely.com. Publicado com autorização.

Uma vez terminados os seis quadros, preencha-os com ati-vidades de sua transbordante lista de afazeres. Se houver tare-fas – e haverá – que não se encaixem em sua lista principal, coloque-as em seu quadro dos 5%. Quando comecei a usar a lista de tarefas de seis quadros, metade de minhas tarefas saíam do meu top cinco. Isso mudou um dia após começar a usar esta lista, quando aprendi a dispensar e deletar o que me distraía do meu foco estratégico (claro que, se o quadro dos 5% está cheio de tarefas que não podem ser deletadas e que demorarão mais de quatro horas por semana, isso sugere que as prioridades podem estar erradas).

Passo dois: uma vez que já foi criada a lista de seis quadros de afazeres, ajude os colaboradores a criar suas respectivas listas. Aí é que o alinhamento – não apenas estratégias, mas ações – en-tra. Cada uma das listas de seis quadros dos colaboradores deve sair de seu top cinco. Seu top cinco deve vir de seu supervisor, e assim por diante, até o último top cinco, traçado pelo presidente da empresa.

Clarear as prioridades para ações diárias na maior parte das chefias da organização é particularmente importante, pre-cisamente porque a maior parte dos trabalhos para gestores é complexa e dispersa. O CEO é responsável pela maior parte do que acontece na organização. Mas focar na superfície é alcan-çar coisa alguma. Então, é trabalho do gestor – juntamente com todos os gestores – identificar as primeiras pequenas coisas que levarão às prioridades de toda a organização. No caso de Todd, seu CEO havia identificado maiores margens em seu próprio top cinco. Então Todd – que se reportava diretamente para o gestor – focou seu top cinco nisso. E os colaboradores de Todd, por sua vez, listaram seus top cinco a partir da lista de Todd.

Passo três: use esta lista de afazeres para gerenciar os colabora-dores mais de perto, sem o microgerenciamento. Em um rápido relance, é possível observar as prioridades deles, assim como as ações que irão tomar para mover esse top cinco para cima. Se es-tiverem fazendo a coisa errada, pode-se pontuar imediatamente e guiar apropriadamente. E se estiverem fazendo a coisa certa, pode-se reconhecer e contribuir com o sucesso. O poder des-te processo reside em sua simplicidade e concreticidade. Estes não são top cinco objetivos ou top cinco metas. Eles compõem a estrutura de cada lista de afazeres, de cada pessoa, e traduzem, diretamente, o gasto de tempo no trabalho – o que é a diferença entre conseguir as coisas feitas e apenas declarar que é impor-tante fazê-las.

Em resumo, “o gerenciamento pela lista de seis quadros” en-coraja transparência organizacional e o alinhamento estratégico. Também empodera executivos, gestores e colaboradores para

ENSAIOGESTãO

se um ceo está criando uma estratégia para a organização, a instituição precisa criar tarefas diárias ao redor desta estratégia. o poder deste processo reside em sua simplicidade e concreticidade


base nos valores financeiros médios das contas, mas funda-mentados em protocolos cirúrgicos ou clínicos (estes a serem experimentados em fase mais adiante), diretrizes e consensos técnicos definidos pelos especialistas que compõem o corpo clínico do hospital, para que, a partir daí, sejam precificados os serviços com base em custos. Pois é, em custos! É uma ferramenta tão difundida em outras áreas de prestação de ser-viço e venda de produtos, mas ainda pouco desenvolvida e aplicada na área de saúde.

Vale ressaltar que a ANS informa que inicialmente a ado-ção dos novos modelos de remuneração será voluntária, mas que estudos estão sendo elaborados para induzir a maior ade-rência ao modelo proposto. Tal informação nos leva a crer que os hospitais e clínicas não terão opções de escolha no que diz respeito à implantação, salvo a decisão se desejarão ter a competência e possibilidade de discutir e/ou definir os preços dos serviços médico-hospitalares prestados, ou se pre-ferirão tê-los impostos pelas operadoras de planos de saúde. Para que os hospitais e clínicas possam optar pela primeira, serão necessários alguns ingredientes fundamentais, como conhecimento técnico para respaldar as discussões e deci-sões, assim como a busca de elementos de força, de conjuga-ção de esforços, tal como descrito em publicação na revista Diagnóstico (Ano IV, Nº 16, JUL/AGO 2012), que impeçam imposições por parte dos compradores de tais serviços.

Como mencionado no segundo parágrafo, os novos mo-delos de remuneração, assim como os demais estudos e con-ceitos técnicos que têm sido desenvolvidos pela ANS, foram discutidos e pré-acordados por todas as entidades que com-põem a saúde suplementar e, portanto, passíveis de implan-tação a curto prazo sem demandar maiores discussões. Faço ressalva às órteses, próteses e materiais especiais (OPME), que foram incluídos na composição dos itens que integram os procedimentos gerenciados como um passe de mágica, ou seja, sem qualquer consenso entre as citadas entidades. Aliás, foram incluídos pela ANS apesar do consenso de não inclusão deste item .

Precisarão, pois, os prestadores de serviços não só estar atentos a toda esta movimentação de mercado como investir na qualificação dos seus processos de trabalho e modelos de gestão, focando na melhoria da assistência e contribuindo, assim, para garantir a perenidade dos hospitais e clínicas. Como abordei em publicação na revista Diagnóstico (Ano III, Nº 8, NOV/DEZ 2010), “tais iniciativas, aliadas à ten-dência de padronização dos pacotes como forma de cobran-ça, demonstram a necessidade urgente em evoluir protocolos de atendimento e cuidar do custo e da eficiência dentro da cadeia de valor”.

Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em Administração Hospitalar e consultora

Roberto Abreu

Maisa DomenechARTIGO

Como comentado em artigo anterior, profundas mudan-ças vêm ocorrendo no mercado de saúde suplementar, capita-neadas pela Agência Nacional de Saúde (ANS), com impac-tos importantes no setor como um todo, e em particular para os prestadores de serviços médico-hospitalares. Parte destas requer dos dirigentes dos hospitais e clínicas conhecimento e iniciativa, para não só minimizar os efeitos negativos im-postos por elas, como também para fazer valer os benefícios oriundos de tais transformações.

Destacamos neste artigo os novos modelos de remunera-ção, que têm como premissa a remuneração efetiva das ins-tituições pelos serviços prestados. Tais mudanças foram jus-tificadas a partir da necessidade de definição de um modelo de pagamento a prestadores de serviços que não contribua para a perda da efetividade do tratamento, já que a prática de mercado atual estimula a maior produção e não a melhor qualidade com o menor desperdício. O acordo para adoção dos novos modelos de remuneração dos atendimentos na saúde suplementar foi selado em 6/12/2012 pela ANS, repre-sentantes dos prestadores de serviços e dos planos de saúde.

Nos novos modelos propostos, diferentemente do atual modelo de remuneração, denominado “conta aberta por uni-dade de serviço” (fee-for-service), temos a conta aberta apri-morada, na forma de tabela compactada, para aplicação nos procedimentos hospitalares que ofereçam dificuldades de padronização dos insumos e serviços. Para as demais situa-ções, em que os procedimentos são de alta frequência e baixa variabilidade dos processos assistenciais, temos os procedi-mentos gerenciados, cujos preços deverão ser previamente fixados pelo prestador de serviço.

Os procedimentos gerenciados, embora similares na for-ma de cobrança aos nossos antigos conhecidos “pacotes” ou “embrulhos”, não deverão ser formatados como estes com

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SENaDOR fLEXa RIBEIRO: investidor estrangeiro terá que se associar a parceiro nacional e ser sócio minoritário do empreendimento

ENTREVISTAFLEXA RIBEIRO

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Revista Diagnóstico – Por que o projeto de lei (PL 259) que flexibiliza a entrada de capital estrangeiro em hospitais bra-sileiros ainda não foi aprovado?Flexa Ribeiro – Lamentavelmente, esse projeto tem um lobby muito forte con-trário à sua aprovação por parte de ope-radores nacionais da área de assistência médica, que não o deixam caminhar. Dei entrada nesse projeto em 2009 e iremos iniciar a sessão legislativa de 2013 com trâmite ainda em seu primeiro degrau, que é a Comissão de Assuntos Econô-micos (CAE). Nesse período, foi trocado o relator; pediram vista e foi solicitado também que o projeto tramitasse em mais três comissões: Assuntos Sociais, que é a de mérito, Relações Exteriores – que não entendi o porquê – e na Comissão de Justiça, cujo trâmite também considero normal.

Diagnóstico – É possível dar nomes ao lobby contrário à aprovação ao qual o senhor se referiu?Ribeiro – Não tenho como nomeá-los. Mas posso dizer que há muito interesse por trás desse projeto, contrário e a fa-vor. Afinal, o capital estrangeiro está sendo incentivado pelo próprio governo a investir no Brasil. E uma das metas da presidente Dilma é expandir a política de parceria público-privado para as áreas de infraestrutura estratégica, como aviação e portos – só para citar alguns exemplos. Não há por que, sobre a lógica de coerên-cia do governo, que a assistência médica fique de fora desse contexto.

Diagnóstico – Qual seria o prazo ideal para a aprovação de um projeto dessa importância?Ribeiro – Com vontade política, em 60 dias. Basta o governo, que tem maioria nas duas casas [Senado e Câmara], pedir urgência.

Diagnóstico – O senhor já recebeu a vi-sita de algum lobista a favor do projeto?Ribeiro – Nem a favor, nem contra.

Diagnóstico – O que motivou o senhor a propor esse projeto?Ribeiro – Para o Brasil avançar na saúde é preciso de capital, de investimento. E falta dinheiro para isso. Há um consenso de que o país não consegue avançar com recursos públicos, de orçamento, nem tampouco privados, de origem 100% nacional, na velocidade que a nação pre-cisa.

Diagnóstico – Mesmo assim, o projeto impõe algumas exclusões à entrada do capital estrangeiro, como o setor de hemoderivados, banco de órgãos e te-cidos.Ribeiro – São áreas de atuação que enten-demos, por questões estratégicas, devem permanecer nas mãos do capital nacio-nal. Outra restrição é a que impede que o investidor estrangeiro opere apenas em nichos de grande rentabilidade, em detri-mento da exploração de outros serviços. Assim, o projeto desestimula, com a li-mitação do número de leitos, qualquer in-vestimento estrangeiro na saúde voltado exclusivamente para a alta complexida-de, a exemplo de um hospital especializa-do em cirurgia cardíaca. Ele pode até ser especialista, mas vai ter que atuar tam-bém na média complexidade e na atenção básica. O investidor estrangeiro também terá, obrigatoriamente, que se associar a um parceiro local, que deverá ser o sócio majoritário (no mínimo 51%) do empre-endimento.

Diagnóstico – A ressalva não pode es-pantar o capital estrangeiro?Ribeiro – O Brasil é muito interessante para o mundo. O texto da PL permite que as regras sejam claras para o investidor

“há um lobby forte contra a entrada de capital estrangeiro na saúde”Autor do PL 259/2009 que flexibiliza a entrada de capital estrangeiro em hospitais brasileiros, o senador Flexa Ribeiro (PSDB/PA) diz que o atraso na tramitação do projeto impede a saúde do país de avançar

e a intenção do país com a abertura do mercado. Queremos que esse capital crie uma estrutura de assistência em que a so-ciedade seja melhor atendida, com mais leitos, mais hospitais e mais brasileiros inseridos no sistema. Mas, por outro lado, não podemos abrir mão de nossa soberania.

Diagnóstico – Alguns investidores acre-ditam que, se a PL 259 não for aprovada em 2013, só terá chance na pauta do Congresso em 2015, já que 2014 é um ano eleitoral. Faz sentido?Ribeiro – Eu espero que o projeto seja votado este ano.

Diagnóstico – Fontes do mercado acre-ditam que a aprovação do projeto, neste momento, não é de interesse de grandes consolidadores locais, que es-tão adquirindo operações em todo o Brasil. A tese é a de que a flexibilização poderia inflacionar o mercado de fu-sões e aquisições. Pode comentar?Ribeiro – Trata-se de uma premissa co-erente, mas de mercado. Com mais con-corrência, a tendência, sob esse aspecto, é de uma subida de preços. Mas minha preocupação é com a assistência, que ten-de a subir de patamar de qualidade com a entrada de novos investidores e tornar a oferta de serviços no setor de saúde mais acessível à população. É isso o que me interessa como legislador.

Diagnóstico – O senhor não teme que, com a defesa de um projeto tão polê-mico, possa ser rotulado como um se-nador comprometido com os interesses do capital estrangeiro?Ribeiro – Não me preocupo com rótulos. Todo parlamentar deve trabalhar com aquilo que, na sua consciência, seja o melhor para o país. É dessa forma que pauto o meu mandato.

reinaldo BraGa


Grupo Delfin

Parceria assertiva grupo delfin e hospital são rafael mantêm gestão colaboratiVa do serViço de bioimagem há sete anos

A tradição de qualidade do Grupo Delfin e a consistên-cia em gestão hospitalar e tecnologia do Hospital São Rafael são os pilares da parceria institucional na ges-

tão do serviço de bioimagem. A administração colaborativa do serviço de bioimagem do hospital, que existe desde 2005, per-mitiu que o parque tecnológico fosse renovado e proporcionou uma série de inovações que levaram o serviço a ser reconheci-do como um dos melhores do estado, por conta do investimen-to em equipamentos de ponta exclusivos à época. Desde então, o sistema é atualizado periodicamente para continuar sempre à frente e permitir que os pacientes tenham acesso ao que há de mais moderno e seguro. “A parceria com o HSR é uma das maiores da Bahia e nos trouxe outra visão sobre os servi-ços de diagnóstico por imagem em unidades de emergência, aumentando a visibilidade e a credibilidade junto aos nossos clientes”, afirma Delfin Gonzalez, presidente do Grupo Delfin.

Condizente com a proposta do São Rafael de oferecer um

atendimento humanizado e de qualidade, o serviço da Delfin conta com equipamentos modernos, equipe capacitada e es-trutura física adequada. Com segurança, conforto, agilidade e equipamentos de última geração, o serviço de bioimagem realiza os mais diversos exames de diagnóstico por imagem, pelos métodos de radiologia convencional, ultrassonografia, tomografia e ressonância magnética. Além disso, o serviço também é referência na realização de ressonância magnética com sedação para pacientes resistentes, como crianças, idosos, casos de claustrofobia e em radiologia intervencionista. “A expertise do Grupo Delfin na administração do serviço de bio-imagem agrega muitos valores ao São Rafael, entre eles mais tempo para potencializar a administração hospitalar”, afirma Alfredo Martini, diretor-geral do São Rafael.

Cada dia mais requisitado, o serviço de bioimagem do São Rafael tem uma média mensal de 14 mil exames. Para atender a demanda e facilitar ainda mais o diálogo das informações, o

Fotos: Roberto Abreu


serviço é constantemente atualizado e vai ganhar ainda neste semestre um novo PACS – sistemas de arquivo e distribuição de imagem digital. “Com isso, médicos e técnicos terão aces-so 24 horas aos resultados de exames pela intranet e pela in-ternet, o que vai garantir ainda mais agilidade na tomada de decisões e acelerar o tratamento dos pacientes”, destaca Paulo Engrácio, coordenador do serviço de radiologia do hospital. Também será reduzido o uso de filme radiográfico, o que vai gerar benefícios econômicos e, principalmente, para o meio ambiente.

Entre os planos para 2013 estão a ampliação do parque de tomografia, que passará a contar com sete salas, mais o serviço de emergência, que ganhará um equipamento de tomografia com 128 canais, que garantirá imediatismo no atendimento de politraumatizados e diagnósticos de pacientes com AVC, intercorrências cardíacas, dor torácica, entre outros. O equipa-mento possibilita ainda acesso remoto por telerradiologia aos pacientes críticos. Dessa forma, o médico não precisará estar fisicamente na unidade hospitalar para apreciar o caso, possi-bilidade inédita no estado da Bahia.

“A ampliação e a contínua renovação do parque de bioi-magem foi um dos maiores ganhos da parceria entre o Gru-po Delfin e o Hospital São Rafael”, confirma o coordenador do serviço. A aquisição de uma nova ressonância magnética de alto campo, que poderá fazer novos exames, como, por exemplo, a ressonância de mama, faz parte do leque de novos equipamentos que irá complementar o portfólio de serviços

na área de diagnóstico. Os equipamentos atuais também serão atualizados e passarão a emitir baixa dose de radiação, o que beneficia pacientes que são submetidos a exames periódicos e a equipe do hospital. Presente com o serviço de bioimagem em outros hospitais, como o Português, Hospital da Bahia, em Salvador, e o Natal Center, no Rio Grande do Norte, o Grupo Delfin faz parte de uma seleta categoria com expertise na área de diagnóstico em ambiente hospitalar, mantendo a excelência como clínica de imagem.

ForMAção ACAdêMiCA – Outro benefício da parceria entre as instituições é a qualificação do corpo clínico do hos-pital. Uma das razões para a qualidade é o programa de resi-dência médica em radiologia, que tem o reconhecimento de ser o melhor da Bahia e um dos melhores do país. Isso é possível graças aos convênios com diversas faculdades e universidades. “Temos vocação educacional e um corpo clínico diferenciado. Tudo isso colabora para que a instituição seja reconhecida pela sua excelência”, assegura Martini.

No programa, os residentes são treinados em radiologia geral e em ultrassonografia. A pós-residência em neurorradio-logia, ressonância em muscoesquelético e em tórax e abdômen é outra possibilidade. “Uma das razões para a evolução do pro-grama de residência pode ser atribuída à expertise do Grupo Delfin e aos equipamentos de ponta que são utilizados aqui, além da formação dos médicos envolvidos e da alta complexi-dade do hospital”, finaliza Engrácio.

Grupo Delfin


No segundo e último capítulo do ensaio How Physicians Can Change the Future of Health Care (Como os Médicos Podem Mudar o Futuro do Sistema de Saúde – em tradução livre ), o americano Michael Porter defende a concorrência baseada no valor como alternativa aos conflitos de interesse entre médicos, pacientes e fontes pagadoras

O GURU Da COMpETITIVIDaDE, MIChaEL pORTER: lições para o trade de saúde brasileiro em série de artigos inéditos publicados pela Diagnóstico

ARTIGOGESTãO

“As operadoras podem intervir menos na prática médica”tradução: Gilson JorGe

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Os três princípios para transformar a prestação de cui-dados de saúde estão fortemente interligados. Boas medidas de resul-

tados exigem clareza que o objetivo é o valor para o paciente, e que o valor é criado no tratamento de condições médicas ao longo do ciclo completo de tratamento. A ampla disponibilidade de medidas de resultados confiáveis por condição e pela equipe médica irá pro-duzir poderosos efeitos em cascata em todo o sistema. Vários tipos de mudança serão colocados em movimento.

Busca de excelência nas escolhas da linha de serviçoHoje, as escolhas práticas são feitas com base em padrões tradicionais, com um viés na direção de oferecer uma ampla gama de serviços no campo de uma es-pecialidade médica. Muitos médicos procuram variedade em suas práticas para evitar o tédio. Um anestesista, por exemplo, explicou-nos que ele ocasio-nalmente lida com pacientes pediátricos cujas necessidades diferentes os tornam interessantes. Mas ele faria isso se os resultados mostrassem que a sua prática está aquém da excelência?

Da mesma forma, a maioria dos hos-pitais oferece uma completa gama de serviços. Até mesmo unidades do mes-mo sistema hospitalar costumam atuar como entidades autônomas.

A concorrência baseada no valor en-corajaria a profundidade na prática, em vez da largura. Há evidências de que o valor do paciente aumenta com a expe-riência e o volume do médico e de sua equipe e com profundo conhecimento em determinadas condições médicas e procedimentos cirúrgicos. A experiência permite o aprendizado, e o aprendizado leva à recuperação mais rápida e mais completa, menos erros e uma melhor experiência do paciente. Volume supor-ta equipes dedicadas, instalações adap-tadas, feedback de pares, melhor tecno-logia de informação e a capacidade de integrar e ampliar os serviços ao longo do ciclo de cuidados.

À medida que os médicos se con-centram em melhorar o valor para os pacientes, eles vão gravitar para as áreas em que se pode alcançar a verdadeira

excelência. Isto não implica uma espi-ral em constante estreitamento da hi-perespecialização. Os médicos podem ampliar e aprofundar os seus conhe-cimentos através da compreensão das interdependências entre especialidades e em todo o ciclo de atendimento. Em vez de se concentrar em determinados procedimentos, os médicos se torna-riam mais especialistas no sucesso total do paciente. Por exemplo, a prática de fibrose cística no Fairview (hospital pe-diátrico da Universidade de Minnesota) agora inclui uma prática em medicina reprodutiva especializada, assim como diabetes e clínicas especializadas gas-trointestinais para atender às necessida-des desses pacientes com as condições que frequentemente coocorrem. Alguns médicos se concentram na gestão da

coocorrência de doenças crônicas, en-quanto outros definem a sua prática com mais precisão, por exemplo, mudando de cirurgia geral para o tratamento do câncer de mama. Cada um dos cirurgi-ões do Boston Spine Group (Grupo de Coluna Boston), por exemplo, tem atra-ído o tratamento de algumas, mas não todas, as condições da coluna vertebral. Os resultados clínicos do grupo têm me-lhorado, assim como o seu market share. Os médicos que procuram trabalhar em tal nível de excelência nunca vão se en-tediar.

À medida que os médicos buscam a excelência, as escolhas feitas por mi-lhares de médicos individualmente irão produzir três mudanças importantes na prática médica. Primeiro, o desempenho médio do médico irá aumentar. À me-dida que cada médico fornece mais dos

serviços, ele/ela faz melhor e aprende mais rápido. Em segundo lugar, as equi-pes verdadeiramente excelentes irão tra-tar uma maior proporção de pacientes em cada condição médica. E, terceiro, o valor global do cuidado do paciente irá melhorar dramaticamente.

Colaborações mais efetivasMuitos médicos hoje estão frustrados com a organização dos cuidados, com a sua má coordenação, ineficiência, re-dundância e escasso compartilhamento de informações. A maioria dos provedo-res de serviços completos de saúde não está integrada. A especialidade atual e o modelo baseado em procedimentos cria a necessidade de coordenação ex-ponencialmente maior entre entidades separadas, mas torna a coordenação extremamente difícil. A concorrência baseada no valor irá desencadear a pro-liferação de unidades de prática integra-das, nas quais os médicos podem operar com maior eficácia do que nas unidades isoladas de hoje. Médicos serão habi-litados e encorajados a fazer escolhas melhores sobre suas colaborações com outros médicos e equipes no ciclo de atendimento, seja em fazer referências, filiar, ou o desenvolvimento de outros tipos de parcerias. Hoje, as referências são muitas vezes baseadas em redes in-formais pessoais ou de cativeiro e redes financeiras.

Os médicos focados em valor para os pacientes já não se veem como au-tossuficientes, atores isolados. Em vez disso, eles vão construir fortes ligações profissionais com especialistas comple-mentares que contribuem para o atendi-mento ao paciente através dos ciclos de tratamento de seus pacientes. Unidades práticas integradas podem envolver gru-pos de médicos independentes ou po-dem ser construídas dentro de hospitais ou clínicas. De qualquer forma, os mé-dicos irão formar ou participar de orga-nizações que lhes dão acesso aos ciclos de classe mundial de cuidados, pois os resultados que seus pacientes vão al-cançar dependem da qualidade dos cui-dados ao longo do ciclo. Em seu cam-po, os médicos vão querer se afiliar ou compartilhar conhecimento com outras excelentes equipes. Isto pode assumir a forma de bancos de dados compartilha-dos, como são usados pela Sociedade de Cirurgiões Torácicos, a nível nacional,

do jeito que o sistema de saúde atual está quebrado, é uma ilusão supor que ele pode ser corrigido no atoleiro atual de pagamento por tratamento e não de medição de resultados


ensaios clínicos, como são perseguidos em oncologia pediátrica, ou resultados comparativos e medições de processos, como ocorreu na gestão de pacientes com fibrose cística. Unidades práticas integradas, juntamente com informa-ções de resultados confiáveis, irão pro-duzir ganhos importantes em qualquer condição médica.

Maior envolvimento do paciente A assistência médica é incomum na medida em que é um serviço que deve ser produzido em conjunto pela equipe médica e pelo paciente. À medida que os médicos abracem o conceito de ciclo de cuidados, eles vão inovar e encontrar melhores maneiras de alistar pacientes em seu próprio cuidado e enviar uma forte mensagem sobre a responsabilida-de do paciente com a saúde. Este é um caminho mais apropriado para mudar do que exigir que os consumidores se tornem especialistas médicos. O ciclo de cuidado deve incluir pacientes como participantes engajados que aderem aos seus tratamentos e agir com responsa-bilidade, não como receptores passivos de cuidados. Os médicos apenas arra-nham a superfície no desenvolvimento de abordagens eficazes para envolver os pacientes, em grande parte porque os cuidados atuais estão fragmentados. Ciclos de cuidados melhor integrados tornarão muito menos complicado para os pacientes ficarem informados e en-volvidos.

Menos processos por erros médicosMuitos médicos temem que mais medi-das de resultado aumentariam o risco de ações por imperícia. O oposto é verda-deiro. Com bons dados sobre os riscos reais de atendimento, os médicos serão mais capazes ao defender-se da menta-lidade predominante de que qualquer resultado ruim é culpa de um médico incompetente. Será mais fácil para do-cumentar, por exemplo, que uma per-centagem específica de todos os doen-tes que se submetem a um determinado procedimento possui uma determinada complicação.

Planos de saúde com maior cobertura e pagadores do governoQuanto mais os médicos liderarem o ca-

minho para a reorganização da assistên-cia médica e a medição dos resultados, menos os administradores e as segura-doras serão levados a intervir na prática médica. Em vez disso, os gestores dos planos de saúde vão ver os benefícios para si e para os seus membros. Então, os administradores de planos de saúde,

com os olhos no ponto principal, vão se afastar de pagamentos por tratamentos isolados, contratação restritiva e redes de descontos para incentivar referên-cias baseadas no mérito. Eles se torna-rão aliados em informar os pacientes e premiar a excelência, em vez de ad-versários. Na verdade, este modelo já é

ARTIGOGESTãO


utilizado no transplante de órgãos, para o qual os dados dos resultados são uni-versalmente coletados e publicamente reportados. Alguns planos de saúde sub-contratam a United Resource Networks (Redes Unidas de Recursos), uma em-presa de serviços de planos de saúde e pacientes, para aconselhar doentes e

médicos, fornecendo informações como taxas de mortalidade, tempo de sobrevi-da do enxerto, transplantes de repetição, tempos de espera, despesas por fora para o paciente. Às vezes, os médicos refe-rentes são inclinados inicialmente a se reportar a um centro nas proximidades, até que eles aprendam a partir da United

Resource Networks, por exemplo, que o seguro do paciente irá abranger tanto o tratamento quanto os custos da viagem para um centro mais distante, mas me-lhor qualificado.

Embora a noção de um plano de saú-de solidário se estenda à imaginação de muitos médicos, informações de resulta-dos ajustados ao risco possibilitam esta ideia aparentemente radical. O foco no valor mensurável alinha os objetivos de todos. Sem uma mentalidade de valor e sem dados de resultados reais, não é de se estranhar que os planos de saúde recorram ao controle de custos. Em últi-ma análise, os planos de saúde também serão medidos pelos resultados de saúde que oferecem a seus membros.

Novas bases para reembolsoEnquanto o princípio de condução do sistema de saúde é de contenção de cus-tos no pagamento de serviços, o reem-bolso será intensamente contraditório e sujeito ao puro exercício do poder de barganha. Melhorias tangíveis em valor, no entanto, vão mudar a base sobre a qual os pagamentos são feitos.

Em última análise, para premiar valor e melhorar os resultados, o re-embolso deve ser baseado em ciclos de tratamento, não em serviços isolados. O pagamento deverá cobrir o ciclo de atendimento completo para um pacien-te com uma determinada condição, in-cluindo todos os serviços e medicamen-tos e tratamento hospitalar e tratamento ambulatorial juntos. Isto não apenas recompensa o verdadeiro valor, mas in-centiva a inovação, porque os médicos deixarão de ser penalizados por reduzir a necessidade de cuidados adicionais, como eles são no sistema atual. Embo-ra essas mudanças não vão acontecer da noite para o dia, os médicos podem ini-ciar novas estruturas de reembolso com os planos de saúde e com o Medicare se eles vêm para a mesa com os resultados da informação e uma perspectiva de ci-clo de cuidados. Do jeito que o sistema

OS JOGOS RESULTaNTES Da INJUSTIÇa DO SISTEMa E SUBSíDIOS CRUzaDOS paRa aTENDER OS SEGURaDOS CRIaM CUSTOS DESNECESSáRIOS E COMpLEXIDaDE

Fotos: Shutterstock


de saúde atual está quebrado, é uma ilusão supor que ele pode ser corrigido no atoleiro atual de pagamento por tra-tamento e não de medição de resultados.

Um novo modelo já está em vigor em algumas áreas. Em transplantes de órgãos, a United Resource Networks negocia um preço único, incluído na maior parte do ciclo de atendimento, com uma cláusula de salvaguarda para cobrir complicações verdadeiramente imprevistas. No mínimo, os hospitais e os médicos podem incentivar referên-cias com base no valor, afastando-se da cobrança de preços, da lista completa para pacientes fora-de-rede ou negociar acordos especiais com cada pagador, em vez de cobrar um preço padrão razoável em cada pacote de serviços para todos os visitantes.

evitANdo FAlsAs soluçõesCada uma das mais populares propos-tas atuais de reforma da saúde aborda uma parte do problema e contém algu-ma verdade. Mas cada uma é fatalmente defeituosa quando vista no contexto de como todo o sistema poderia funcionar. Na verdade, cada proposta perpetua a espécie de competição de soma zero que assola a assistência médica hoje.

Pagador únicoO sistema de pagador único defende

corretamente destacar dois problemas reais. Primeiro, o sistema atual carrega o fardo de um enorme custo adminis-trativo que um único pagador poderia reduzir. Segundo, o sistema atual deixa milhões de pessoas sem seguro, com acesso limitado à assistência. Mas a mudança para um sistema de pagador

ARTIGOGESTãO

com bons dados sobre os riscos reais de atendimento, os médicos serão mais capazes de defender-se da mentalidade predominante de que qualquer resultado ruim é culpa de um médico incompetente

paRa pORTER, À MEDIDa qUE OS MÉDICOS MELhOREM O VaLOR Da pRESTaÇÃO DE aSSISTÊNCIa MÉDICa, a COBERTURa UNIVERSaL SERá MaIS aCESSíVEL


em um sistema baseado em Valor, receita e lucro Vêm da entrega de Valor, não de apenas fornecer tratamento. entrega e reembolso deVem ser organizados em torno de ciclos de tratamento

único poderia facilmente tornar as coi-sas piores porque o pagador único teria ainda mais poder para alcançar os seus objetivos de redução de custos através de preços arbitrários, ditando normas de boas práticas, mudando custos e res-tringindo serviços. Isso só exacerba a competição de soma zero que permeia a assistência médica hoje. Ao recompen-sar a contenção de custos ao invés da melhoria do valor, o modelo de pagador único iria sufocar a inovação da qual o progresso da medicina e a melhoria da vida dos pacientes dependem. A estru-tura fragmentada e pouco integrada da prestação de assistência médica perma-nece inalterada.

O importante discernimento no mo-delo de pagador único é a necessida-de de cobertura universal, incluindo o acesso aos cuidados primários. A injus-tiça do atual sistema é intolerável, e os jogos resultantes e subsídios cruzados para atender os segurados criam custos desnecessários e complexidade. Muitos problemas de saúde são desacompanha-dos até atingirem estágios avançados, os quais são mais difíceis e mais caros de tratar. O acesso à assistência na fase inicial explica em parte por que os paí-ses com cobertura universal de saúde al-cançam melhores resultados agregados a custos mais baixos. Mas a cobertura universal não requer um único orde-nante sem enfrentar concorrência com excessivo poder de negociação e com incentivos irresistíveis para controlar o custo e a prestação de atendimento. O mesmo objetivo pode ser alcançado através de uma estratégia envolvendo os planos de saúde concorrentes, partilha de riscos, a exigência de que todos os indivíduos (incluindo aqueles que são saudáveis) possuam assistência médica e os subsídios ou vouchers para aqueles que precisam de ajuda. À medida que os médicos melhorem o valor da prestação de assistência médica, a cobertura uni-versal será mais acessível.

Assistência médica direcionada ao consumidor

O modelo direcionado ao consumi-dor se baseia não em um pagador pode-roso, mas no poder coletivo de milhões de consumidores, cada um comprando pelas melhores ofertas. Os defensores da assistência médica direcionada ao consumidor usam principalmente as

a MEDIÇÃO DE RESULTaDOS OfERECE aOS pROfISSIONaIS DE SaÚDE a INfORMaÇÃO qUE pERMITE apRENDIzaGEM E apERfEIÇOaMENTO

consequências financeiras para aumen-tar a responsabilidade do consumidor. Há duas informações valiosas aqui. Os pacientes devem ser informados e ativa-mente envolvidos em sua própria saúde, e as escolhas de médicos e equipes de-vem ser baseadas no valor, que tem um componente de custo.

Mas comprar é a metáfora errada para a assistência médica. Os consumi-

dores simplesmente não estão equipa-dos para gerenciar seu próprio cuidado no atual sistema fragmentado. Os pa-cientes não têm nem a perícia, nem a informação, nem as escolhas a um nível adequado para conduzir o sistema para produzir mais valor. A forma em que o atendimento na assistência médica é organizado oferece aos pacientes e aos seus médicos referentes uma estrutura em que é quase impossível navegar. A falta de integração de serviços em todo o ciclo de cuidados para a condição clí-nica do paciente torna difícil, mesmo para um médico atento, garantir que atendimento adequado, aconselhamento e acompanhamento permanente estão ocorrendo.

Esperar que os pacientes gerenciem seu próprio cuidado coloca uma pressão


que se propõem a premiar médicos que alcançam um bom desempenho, medido por vários tipos de indicadores de qua-lidade. Embora esses programas muitas vezes tenham nomes que sugerem um foco em resultados, na prática, a grande maioria depende de padrões de proces-sos e conformidade com as diretrizes do processo. Na verdade, muitos médicos preferem esse tipo de conformidade dos processos porque é mais fácil de conse-guir e parece consistente com a medicina baseada em evidências.

A padronização de processos basea-dos em evidências é sedutora por causa dos benefícios óbvios e imediatos da redução de atendimentos abaixo do pa-drão. No entanto, basear relatórios e re-compensas em conformidade com o pro-cesso é a maneira errada de agir. Isso vai levar inevitavelmente à microgestão da prática médica. Orientações práticas ten-dem a congelar as melhores práticas de hoje e retardar a inovação. O pagamento por desempenho vai se tornar um novo veículo para o controle administrativo da prática médica.

Medir os resultados reais, como de-

ESpERaR qUE O paCIENTE GERENCIE SEU pRÓpRIO CUIDaDO É UMa pRESSÃO INaDEqUaDa Na RELaÇÃO ENTRE MÉDICO E paCIENTE, Na OpINIÃO DO pROfESSOR DE haRVaRD

inadequada sobre eles e sobre a relação médico-paciente. Médicos como vende-dores e caveat emptor (em latim, o risco é do comprador) é simplesmente o mo-delo errado.

O papel da medição no modelo di-recionado ao consumidor também é problemático. Para os defensores do modelo direcionado aos consumidores, informações de resultados devem ser utilizadas principalmente por pacientes e suas famílias para fazer escolhas mais inteligentes sobre quais procedimentos, medicamentos e médicos usar e quais evitar. No entanto, muitos consumidores não vão usar as informações de resulta-dos de forma eficaz. Um impacto muito maior e mais rápido de medição de re-sultados virá do incentivo e da viabili-zação de que médicos e equipes médicas melhorem o valor. Quando os médicos e equipes médicas se esforçam para me-lhorar os resultados medidos, os consu-midores, ainda que desinformados e não envolvidos, serão beneficiados.

Pagamento por desempenhoHá um ímpeto crescente para programas

quando médicos e equipes médicas se esforçam para melhorar os resultados medidos, os consumidores, ainda que desinformados e não enVolVidos, serão beneficiados

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finido anteriormente, é uma alternativa muito melhor para impor diretrizes de prática e determinar protocolos. Um dos princípios mais básicos da administra-ção moderna é que os resultados grati-ficantes são quase sempre preferíveis aos processos de microgestão. Medição de resultados oferece aos profissionais a informação que permite aprendizagem e aperfeiçoamento, ao invés de restringi--los através da imposição de regras e o rastreamento do cumprimento. Também porque o atendimento de alta qualidade deve ser menos custoso, o foco deve ser em ajudar pacientes a acessar clínicos excelentes, em vez de presumir a neces-sidade de bônus, simplesmente para o processo de um bom atendimento.

sistemas integrados pagador-fornecedorUma forma de eliminar algumas das concorrências disfuncionais e o custo de mudança que são tão proeminentes no sistema atual é criar organizações que oferecem tanto o seguro de saúde quan-to a assistência médica de várias espe-cialidades. Na teoria, essas organizações podem coordenar melhor atendimento entre os médicos e reunir registros clí-nicos e financeiros para obter insights sobre a relação entre o custo e os resul-tados da assistência.

No entanto, por três razões, a inte-gração pagador-provedor não é o mode-lo ideal para o sistema como um todo. Primeiro, um sistema constituído exclu-sivamente pela integração financeira en-tre pagador e fornecedores cria compe-tição apenas no nível global do plano de saúde, enquanto elimina a concorrência onde ela é mais importante, na atribui-ção de valor ao abordar o paciente de condições médicas particulares. No mo-delo pagador-fornecedor, os pacientes são encaminhados para médicos do sis-tema, tenham eles demonstrado ou não excelência para as circunstâncias do pa-ciente, de modo que os médicos da casa têm um fluxo garantido de pacientes

Segundo, o sistema integrado pa-gador-fornecedor procura manter uma gama completa de serviços, o que pode levar inadvertidamente a um atendi-mento abaixo do padrão em áreas par-ticulares. Terceiro, sistemas integrados pagador-fornecedor têm incentivos para minimizar o custo dos cuidados porque

operam sob pagamento individual por membro. Há graves riscos de que os custos sejam controlados pela restrição de escolhas ou retardamento do aten-dimento, a menos que esses incentivos sejam equilibrados por medição de re-sultados transparentes.

Os defensores do sistema pagador--fornecedor argumentam que a integra-ção financeira é o caminho mais rápido ou melhor para conseguir atendimento integrado, mais atenção para o ciclo completo de atendimento e melhoria no compartilhamento de informação – to-das as quais são essenciais para o valor. Sistemas pagador-fornecedor, tais como o Veterans Health Administration, Kai-ser e Intermountain Health, fizeram me-lhorias impressionantes, mas até agora medidas mais em padrões de processo, ao invés de resultados. Mais importante, sistemas plano de saúde-fornecedor de sistemas não são o único nem necessa-riamente a melhor forma de aumentar o valor, e eles apresentam riscos signi-ficativos. Sistemas integrados pagador--fornecedor têm um papel em um siste-ma baseado em valor, mas eles devem atender a um alto padrão de transparên-cia nos resultados no nível da condição médica. Provedores independentes e médicos devem compreender uma par-te importante do sistema para que haja uma concorrência adequada e medição de resultados no tratamento das condi-ções médicas.

CriANdo uM sisteMA de AssistêNCiA MédiCA que FuNCioNeO valor medido por resultados de saúde por dólar gasto alinha os interesses de todos os envolvidos na assistência médi-ca. Melhoria do valor na saúde e na as-sistência médica é um objetivo compar-tilhado a partir do qual todos, incluindo os médicos, podem se beneficiar. Em um sistema baseado em valor, receita e lucro vêm da entrega de valor, não de apenas fornecer tratamento. Entrega e reembolso são organizados em torno de ciclos de tratamento das condições mé-dicas. Pacientes fluem para os prestado-res de alto valor.

Todos os pacientes, incluindo aque-les com baixos rendimentos, se benefi-ciam porque o atendimento de alta qua-

lidade é menos oneroso. Pacientes de baixa renda em um sistema baseado em valor são cuidados por excelentes médi-cos e equipes que estão motivados para alcançar bons resultados em servi-los.

Esta estratégia para a reforma é ba-seada no mercado, mas conduzida por médicos. Um sistema baseado em valor oferece aos médicos uma nova credibi-lidade e uma nova influência. Adminis-tradores de planos de saúde vão ver o benefício de trabalhar cooperativamente com os médicos e entender que a me-lhor forma de controlar os custos futuros é incentivar e premiar a qualidade e o valor. Pagar por ciclos de tratamento e valor gratificante é, finalmente, a única forma viável de alterar um sistema de reembolso que todos sabem estar que-brado. Quando o valor for a regra, a nação vai finalmente conseguir melho-res resultados para cada dólar gasto em assistência. Concorrência pelo valor, en-tão, deve se tornar a estratégia de saúde da nação. Melhorar a saúde e o valor da assistência médica para os pacientes é a única solução real. A concorrência por resultados baseada no valor fornece um caminho para a reforma, que reconhece o papel dos profissionais de saúde no coração do sistema. Na economia como um todo, a concorrência pelo valor sub-jaz a riqueza das nações. Isso pode trans-formar a saúde das nações também.

pagar por ciclos de tratamento e Valor é, finalmente, a única forma ViáVel de alterar um sistema de reembolso que todos sabem estar quebrado. quando o Valor for a regra, a nação Vai conseguir melhores resultados para cada dólar gasto em assistência

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vitalmed

InvestImento em equIPe é estratégIa de crescImento serViço de assistência domiciliar da Vitalmed prima pela eficiência operacional e eleVação do níVel de satisfação dos clientes e colaboradores

O Vitalcare, serviço de assistência domiciliar do Grupo Vitalmed, reconhecido pelo mercado de saúde como o melhor serviço de atendimento domiciliar de Salvador no último ano, dando continuidade ao investimento em capacitação de equipe, iniciou em 2012 o projeto de desenvolvimento de equipe de alta performance. A empresa acredita que o resultado positivo obtido pelo Vitalcare é consequência da estratégia de investimento em qualidade técnica e na formação profissional dos seus colaboradores.

“A valorização das relações humanas no clima organizacional, assim como o reconhecimento das habilidades e competências de cada colaborador, é ingrediente fundamental para um atendimento de alto padrão aos pacientes e suas famílias, garantindo a excelência dos nossos serviços”, resume a Dra. Cláudia Dórea, gerente do Vitalcare. Pensando desta forma, a Vitalmed contratou, desde 2010, os serviços de treinamento e desenvolvimento de uma empresa de consultoria especializada na implantação de programas de alinhamento cultural e desenvolvimento comportamental.

A empresa está implementando a gestão integrada da cultura

de alta performance (GICAP), ferramenta desenvolvida com o objetivo de melhorar a eficiência operacional do Vitalcare, aumentar o nível de satisfação interno dos colaboradores e, por consequência, dos serviços prestados a todos os seus clientes. Para que o Vitalcare alcance estes resultados, o programa será constituído por ações de diagnóstico interno, alinhamento cultural, desenvolvimento de competências comportamentais, endomarketing, gestão das métricas de desempenho e ações motivacionais. A Vitalmed vem investindo intensamente na capacitação técnica e comportamental dos colaboradores, com o objetivo claro de atender a demanda crescente, melhorando a qualidade, humanização dos serviços e eficiência operacional.

A Vitalmed, empresa com 20 anos de atuação no mercado de Salvador, entende que a avaliação positiva do trade de saúde reflete a solidez e confiabilidade do Grupo Vitalmed. Eleonora Santos, gerente de RH da Vitalmed, reforçou a crença de que investir em pessoas é o caminho para a obtenção de melhores resultados, e o crescimento progressivo desta organização ao longo dos anos está diretamente ligado à valorização dos seus colaboradores.

Informe PublIcItárIo

Roberto Abreu


QUem É A United heAlth?

ESPECIALGLOBALIzAçãO NA SAúDE

Como atua a nova dona da Amil, as estratégias para o Brasil e a repercussão nos Estados Unidos da mais ousada investida já feita por uma operadora de saúde

americana no exterior

A compra da Amil foi a mais atraen-te oportunidade de crescimento e criação de valor em anos para nós do UnitedHeatl-

th Group”. Com essas palavras, Stephen Hemsley, CEO do maior grupo america-no de saúde, descreveu a razão que o fez desembolsar R$ 9,95 bilhões e investi-los no Brasil. Divulgada no final do ano pas-sado, a compra da Amil, maior seguradora brasileira, pela UHG – como a United é conhecida nos EUA – entra para história da economia brasileira como um investi-mento sem precendentes no setor de saúde do país. O acordo, porém, não tem escala inédita apenas para uma das partes. Con-siderada uma oferta generosa pela im-prensa americana, a aquisição da Amil é encarada como o mais ousado passo dado por uma seguradora de saúde dos EUA no exterior.“Em termos de seguro, o empre-endimento da UnitedHealth no Brasil é realmente o primeiro deste tipo”, avalia o professor Stephen Parente, diretor do Ins-tituto de Liderança da Indústria Médica da Universidade de Minnesota, em entrevista à Diagnóstico. A United atende hoje a 78

milhões de segurados e é um dos líderes mundiais no desenvolvimento de tecnolo-gia de ponta para o setor de saúde. A di-versidade de negócios administrados pela empresa ajuda a explicar o entusiasmo com a aquisição da Amil. “Uma vez que assistência médica é um bem desejado e seguro saúde é um grande facilitador de tecnologia médica avançada, faz sentido

que a UHG vá comprar seguradoras locais para expandir todo o seu mercado”, obser-va Parente. O crescente poder de compra da classe média e o potencial de um mer-cado tido como inexplorado (apenas cerca de 25% dos brasileiros possuem convênio privado) foram argumentos decisivos para a investida da UnitedHealth no Brasil. As negociações se arrastaram por três anos, e o acordo satisfez um desejo antigo dos americanos. Em entrevista ao Wall Street Journal, o diretor financeiro da United, David Wichmann, afirmou que o grupo mirava o país há mais de uma década. “A oportunidade na América Latina é similar à oportunidade que tivemos nos Estados Unidos há 20 anos. Esperamos que os mer-cados brasileiro e latino-americano tenham um crescimento ainda mais rápido do que o americano”, projetou Wichmann, em uma conferência com investidores.

Líder no setor americano de seguros de saúde, a UnitedHealth tem ganhado cada vez mais terreno no mercado internacional. Reino Unido, Índia e Austrália são alguns dos principais parceiros da empresa, que nos últimos dez anos expandiu seu cam-po de ação a mais de 130 países. Muitos analistas percebem o avanço da United no exterior como mais um sinal da crescente

A compra da Amil foi a mais atraente oportunidade de crescimento e criação de valor vista em anos para nós do UnitedHealth Group

STEphEN hEMSLEY, CEO Da UhG

rodriGo somBra, da Califórnia

“


pERSONIfICaÇÃO DO faMOSO TIO SaM Na GIGaNTE aMERICaNa Da SaÚDE: Investimento de R$ 9,95 bilhões no Brasil



globalização do setor. Em um cenário de intensas trocas internacionais, países com legislação flexível e cujo sistema de saúde favorece a cobertura privada têm atraído cada vez mais as companhias americanas.

Razões internas também explicam o avanço no exterior. Embora prometa ex-pandir o mercado ao oferecer cobertura a toda a população americana nos próxi-mos anos, o Obamacare (apelido da lei que reforma o sistema de saúde dos EUA) ainda gera incerteza entre companhias de seguro saúde. Em teoria, após a reforma, as companhias menores ganharão mais po-der de competitividade, o que implica uma possível ameaça ao domínio de gigantes como a UnitedHealth. Somadas a isto, as diferentes formas pelas quais a lei se ade-quará à realidade de cada estado, possíveis ajustes futuros na legislação e indefinições sobre como a reforma irá funcionar na prá-tica compõem um cenário instável para o mercado de seguro saúde nos EUA. Dian-te deste quadro, Christopher J. Conover, professor de políticas de saúde da Duke University e autor do livro The American Health Economy Illustrated (em tradução livre, A Economia da Saúde Americana Ilustrada), afirma à Diagnóstico que a ida ao Brasil é importante para a United pois diversifica os negócios, o que pode gerar mais receita e “ajudaria a proteger a em-presa em caso de problemas imprevistos decorrentes da implementação da refor-ma”. Conover acrescenta ainda que o Bra-sil oferece “potencial para um maior cres-cimento em matrículas de seguro do que os EUA para a próxima década ou mais”.

Além da promessa de lucro, a chegada da UnitedHealth ao Brasil ocupa lugar es-tratégico nos planos de crescimento inter-nacional da empresa. A Amil seria a “plata-forma de expansão da United na América Latina”, afirma Edson Bueno, fundador da empresa e membro recém-admitido no conselho do grupo americano. Embo-ra a participação da United na América Latina ainda seja tímida, de acordo com o professor da Escola de Administração de Empresas da Universidade de Miami, Steven Ullmann, o intercâmbio entre o continente e o setor de saúde dos EUA já

demonstra sinais de vitalidade. “Indivídu-os da América Latina e Caribe estão cada vez mais viajando para os EUA à procura de atendimentos terciários especializados. A cobertura de seguro saúde é importante para esse tipo de atendimento e provê um incentivo para que seguradoras pensem globalmente”, avalia Ullmann, em entre-vista à Diagnóstico. No caso da vinda da UnitedHealth ao Brasil, Stephen Parente acredita que chegar a um país em que o inglês não é a primeira língua e adquirir uma empresa de serviços financeiros é sempre algo desafiador. “Mas as recom-pensas podem ser maiores, particularmen-te se a infraestrutura for construída quando os custos estão mais baixos e antes de o setor ganhar força, aumentando a receita à medida que as economias emergentes acu-mulam riqueza”, salienta. Nesse sentido, o acadêmico acredita que a United deve se concentrar, além do Brasil, em outros pa-íses grandes, como China e Rússia, “onde seguros públicos e privados possam ter operações globais similares aos mercados de títulos e ações que agora são comuns por todo o mundo desenvolvido”.

ShERYL SkOLNICk, aNaLISTa DE SEGUROS SaÚDE Da CRT CapITaL: plano de saúde da Unitedhealth já foi o mais odiado dos EUa

chegar a um país em que o inglêsnão é a primeira língua e adquirir uma empresa é sempre algo desafiador, mas as recompensas podem ser maiores (no caso do Brasil)

STEphEN paRENTE, DIRETOR DO INSTITUTO DE LIDERaNÇa MÉDICa Da UNIVERSIDaDE DE MINNESOTa

Fotos: Divulgação


a UNITEDhEaLTh NOS EUa – O inves-timento pesado em tecnologia e o pionei-rismo na sistematização de dados constru-íram, ao longo dos anos, a reputação da UnitedHealth como empresa inovadora. Eleita a 22ª maior corporação americana em ranking publicado em 2012 pela re-vista Fortune, o grupo quadruplicou sua receita na última década, fechando 2012 com lucro de US$ 5,3 bilhões. A expansão durante os anos 2000, contudo, não salvou a UnitedHealth de críticas que expunham as fissuras de um crescimento desordena-do. Erros no envio de dados, resposta insa-tisfatória à demanda de pacientes e atraso no reembolso a médicos figuram entre as principais queixas contra a empresa em re-latório publicado em 2008 pela Associação Americana por Justiça (AAJ). O documen-to inclui a companhia entre as 10 piores se-guradoras dos EUA.

Em entrevista à Diagnóstico, Sheryl Skolnick, analista de seguros saúde na CRT Capital, conta que a United convivia com problemas graves quando a AAJ pre-parava seu relatório. “A UnitedHealth pa-rou de ouvir, começou a ditar. Ela perdeu eficiência no atendimento ao consumidor

e desenvolveu uma má reputação por ser arrogante e agressiva”, comenta Skolnick a respeito de como a empresa relacionava--se com empregados, clientes e pacientes em meados dos anos 2000.

De acordo com a analista, a mudança na cultura da empresa deu-se com a che-gada de Stephen Hemsley, em 2007. Novo chefe executivo, Hemsley tentaria reposi-cionar a United no mercado, afinar o setor de relacionamento e reverter o desgaste da marca. Para Skolnick, o ritmo da mudança foi lento e enfrentou solavancos. “Alguns funcionários não poderiam funcionar bem sob o novo mandato e foram substituídos. O desempenho sofreu. Mas, por volta de 2009, a UnitedHealth parecia ter começa-do a ganhar tração. A seguradora estava lentamente perdendo a sua posição como o ‘plano de saúde mais odiado’ entre hos-pitais e fornecedores, bem como pacien-tes e clientes, mas na verdade não foi até o outono de 2010 para 2011 que a tração realmente tornou-se evidente nos resulta-dos”, analisa Skolnick, para quem a United é, desde então, a força modernizadora do setor de saúde americano.

O relacionamento entre a UnitedHeal-

STEphEN hEMSLEY, CEO Da UNITEDhEaLTh: BRaSIL SERá USaDO COMO pLaTafORMa DE CRESCIMENTO Na aMÉRICa LaTINa

indivíduos da América latina e Caribe estão cada vez mais viajando para os EUA à procura de atendimento. A cobertura de seguro saúde para esse público incentiva as seguradoras a pensarem globalmente

STEVEN ULLMaNN, pROfESSOR Da ESCOLa DE aDMINISTRaÇÃO DE EMpRESaS Da UNIVERSIDaDE DE MIaMI

Bloomberg/Getty Images



th e os médicos ainda hoje é controverso. Em 2011, a empresa foi eleita pela Asso-ciação dos Médicos Americanos (AMA) a seguradora mais eficiente na realização de pagamentos. Por outro lado, pesquisa realizada no mesmo ano por outra asso-ciação médica, a Medical Group Manage-ment Association (MGMA), lista a United como a pior entre sete outras grandes se-guradoras do setor. Tabulada por critérios como “respostas rápidas e eficientes” e “boa-fé nos negócios”, a pesquisa ouviu 800 médicos. Ao fim, a United foi avalia-da como “moderadamente insatisfatória”

Para Christopher J. Conover, a fatia de mercado ocupada por uma empresa não pode ser ignorada quando se interpretam as pesquisas acima. No caso da Unite-dHealth, ele argumenta que “seu tamanho total pode torná-la mais visível para os médicos, pois até mesmo uma taxa de erro pequena pode produzir um maior número absoluto de erros para uma certa prática médica do que uma seguradora com uma maior taxa de erro que lida com uma fra-ção muito menor de reclamações daquela mesma prática médica”. Analisar o papel da United – maior seguradora americana e dona de uma rede de provedores que inclui 650 mil médicos e 5 mil hospitais – requereria então cautela extra. “No fi-nal das contas, é difícil argumentar com a participação dominante da empresa do mercado. Eles devem estar fazendo algo certo, senão seus clientes estariam dei-xando-a para se juntar a outros planos”,

conclui Conover. Entre os especialistas americanos ouvidos pela Diagnóstico pre-valece a ideia de que a fusão entre Amil e UHG é potencialmente vantajosa para o Brasil. Sheryl Skolnick destaca os ser-viços já prestados pela empresa a outras companhias americanas e sustenta que sua atuação no Brasil “pode trazer um melhor atendimento com um menor custo. Orga-nizar o serviço corretamente, assistência ao consumidor, realização de matrículas, todas essas coisas foram refinadas por muitos anos pela UHG”. Professora da Universidade de Columbia e ex-secretá-ria assistente do Departamento de Saúde e Serviços Humanos do governo Oba-ma, Sherry Glied argumenta ainda que as “seguradoras de saúde dos EUA têm muita experiência com gestão de dados e de reclamações, programas de bem-estar e outras funções técnicas que podem ser de valor em outros contextos”. Na opinião de Stephen Parente, a chegada da United “oferece oportunidades de ver diferentes práticas de negócio e de expandir no Bra-sil um capital humano que entenda essas novas práticas”.

Para o Brasil, com suas vicissitudes econômicas e forte protecionismo que ainda impera no setor, a chegada da Uni-ted é também um grande teste para o tra-de de saúde local e os segurados da Amil, em particular. Por enquanto, o casamento entre as duas gigantes segue em plena lua de mel.

pROfESSOR ChISTOphER CONOVER, aUTOR DO LIVRO A EcONOMIA DA sAúDE AMERIcANA: Brasil pode ser uma alternativa da UhG diante das incertezas da américa

STEVEN ULLMaNN, Da UNIVERSIDaDE DE MIaMI: américa Latina e Caribe entraram definitivamente no radar do trade de saúde americano

Até meados dos anos 2000, a United havia

perdido eficiência no

atendimento. Era vista

como uma empresa

arrogante e

agressiva

ShERYL SkOLNICk, aNaLISTa DE SEGUROS SaÚDE Da CRT CapITaL, Da CaLIfÓRNIa

39Central de Marcação71 3409.8000

www.hsr.com.br facebook.com/saorafaelbahia

@saorafaelbahia

Dra. Liliana RonzoniDiretora MédicaCRM-BA 9775

A acreditação é um processo rigoroso de avaliação, colocando emperspectiva a instituição como um todo (corpo clínico, fluxo deprocessos, gestão e controle de riscos, entre outros aspectos). Alémdisso, são verificadas a segurança da assistência e asustentabilidade da instituição. Assim, o São Rafael obteve o graumáximo de certificação, atestando a excelência dos serviços. Paraconhecer mais sobre o processo de acreditação, visite o site da ONA:www.ona.org.br .

UM SELO DE QUALIDADE PARA A SUA SAÚDEHOSPITAL SÃO RAFAEL:

O Hospital São Rafael acaba de receber a certificação “Acreditado com Excelência – Nível 3”,concedida pela ONA (Organização Nacional de Acreditação), com avaliação do IQG, Instituto Qualisade Gestão. Este é mais um reconhecimento da qualidade do São Rafael na atenção à sua saúde.Uma conquista também para a Bahia.

Av. São Rafael, 2152 – Salvador-BA.

O caminho até a certificação máxima envolveu todo o hospital.Nossas equipes não economizaram esforços nesta caminhada.Tudo para que você tenha a garantia das nossas boas práticasassistenciais e a certeza de que continuamos cumprindo a missão“Ide, Ensinai e Curai”.

carogestorOsvino Souza é gerente de projetos e professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de Comportamento e Desenvolvimento Organizacional

Participe: [email protected]

Divulgação

40 Diagnóstico | nov/dez 2012

Sou gerente de Rh de um grande hospital e há um ano comecei a implantar um programa de trainee. além da falta de boas referências no se-tor, estou tendo dificuldades internas em criar uma cultura de formação de jovens talentos. qual é o bê-a-bá para implantação desse tipo de rotina? aNÔNIMO

Os programas de trainees são uma boa prática atualmente, mas precisam ser bem realizados. Há muitas armadilhas e erros que podem ser cometidos desde sua idealização. Orien-to empresas nacionais e multinacionais, pequenas, médias e grandes, na construção deles há alguns anos. Também mi-nistro aulas neste tipo de programa. É um bom desafio lidar com os jovens trainees. Aprendo muito com eles, acredite. Trate-o como um projeto, não como uma rotina. Quero dizer, o programa precisa ter início, meio e fim e ser muito bem pla-nejado. Deve ter objetivos claramente definidos para todos os envolvidos, particularmente para o hospital. Deve contribuir para a realização da estratégia da organização. Este tipo de programa se propõe, geralmente, a introduzir “sangue novo” na organização, mas, frequentemente, quando os trainees en-

tram em contato com os funcionários mais antigos (“sangue velho?”) costumam ser rapidamente contaminados por estes. Neste caso, ou o programa perde seu objetivo ou o trainee deixa a empresa, pois logo verifica que não vai conseguir realizar aquilo que lhe foi prometido. Por isso, sempre reco-mendo que o programa seja acompanhado de uma preparação dos funcionários, particularmente os gestores, que os recebe-rão, seja durante a sua realização, ou após. Há programas de trainees para vários objetivos, que vão desde a substituição e a reposição até o aumento do quadro de pessoal. Eles também podem ser orientados para posições administrativas, opera-cionais, técnicas ou gerenciais. Há também aqueles que são mistos, ou seja, contemplam trainees com objetivos e para posições variadas na organização. Cuidado com estes, pois são os mais difíceis de serem construídos. Os objetivos ficam muito abertos ou amplos e podem não satisfazer nenhuma das partes interessadas. O processo seletivo é outra armadi-lha. Já vi jovens trainees chegarem a empresas achando-se superiores aos seus colegas mais antigos, tudo por conta da forma como foram selecionados. Lembre-se: você estará tra-tando com jovens recém-formados, novas gerações.

rador: permitir que um funcionário tenha o abo-no de um dia a cada mês, lua de mel paga pela empresa e até o direito de ganhar um carro de-pois de dez anos de trabalho. Iniciativas positi-vas. Mas como mensurar esse tipo de resultado? aNÔNIMO

Não é fácil mensurar o resultado deste tipo de premiação ou recompensa. Inclusive há controvérsia quanto a isso, mas o fato é que programas deste tipo passaram a compor o modelo de gestão de pessoas da maioria das empresas. Eles são, de cer-ta forma, fundamentados na teoria comportamental (behavio-rista), que considera que pessoas devidamente recompensadas por seu bom comportamento ou resultado tendem a repetir ou aprimorar seu desempenho para conseguir nova recompensa, igual ou maior. Será verdade? Por outro lado, a maioria dos in-vestimentos no desenvolvimento de pessoas só gera resultado no médio e longo prazo. De qualquer forma, é preciso cuidar muito bem da construção deste tipo de programa, pois ele pode exigir muito investimento para gerar pouco resultado. Outras consequências negativas são: a criação de um grau destrutivo de competição interna; o desenvolvimento de sentimento de menos valia para aqueles que não conseguem os resultados contratados, muitas vezes inatingíveis mesmo; instalação do sentimento de inveja entre colegas que não conseguem a pre-miação; a criação do hábito (vício) de ganhar o prêmio a qual-quer custo. Um programa mal concebido ou mal executado pode gerar um forte senso de injustiça entre os empregados, e isso é muito negativo para o clima organizacional. O senso de justiça é cada vez mais exigido nas organizações. Assim, é preciso comunicar institucionalmente e gerencialmente com muito cuidado (o que não é nada fácil) os critérios (que devem ser justos) na fase de implantação. É preciso cumprir à risca esses critérios, que quase sempre envolvem avaliações subje-tivas, aumentando o risco de injustiça. Até a forma como se comunica a premiação ou os premiados precisa ser muito bem cuidada. Comunicação é um grande desafio para o ser huma-no. Qualquer deslize numa fala, num discurso, pode pôr tudo a perder. Em resumo, todo cuidado é pouco ao se implementar esse tipo de programa.

O que é mais importante para assumir uma fun-ção de chefia: ter conhecimento sobre a função ou possuir atributos relevantes de liderança? aNÔNIMO

As duas coisas são necessárias. Recorro ao conceito que já citei várias vezes, o de competência individual, que traduzo por meio do conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Co-nhecimentos e habilidades sobre a função, qualquer que seja, são indispensáveis para a obtenção dos resultados desejados. Os atributos estão diretamente relacionados à atitude. Para exercer qualquer função, o indivíduo precisa reunir os atribu-tos exigidos por ela. Ninguém é perfeito, é claro, mas é preciso reunir o máximo possível desses atributos. Ter visão de futuro, saber construir uma trajetória, envolver e comprometer as pes-soas, compartilhar o poder, gerir pessoas e equipes, gerenciar mudanças, demonstrar bom caráter (honestidade, ser confiável etc.) são atributos indispensáveis de um líder. É importante destacar que, quando atuamos em posições mais ou menos es-pecializadas, administrativas ou técnicas, somos diretamente responsáveis pela maior parcela dos nossos resultados, mas, quando estamos numa posição de liderança, a maior parcela de nossos resultados é produzida por nossos liderados. Res-salto que me refiro aos conhecimentos, habilidades e atitudes de liderança. Digo isso porque um dos erros mais frequentes e conhecidos cometido ao se designar um novo líder é o da es-colha do melhor profissional especialista, que tem muita com-petência para sua função (especialista), mas que nem sempre tem competência para liderar pessoas e equipes. É um erro clássico. Competência gerencial também é outra coisa, pois se refere à capacidade de gerenciar recursos, inclusive humanos, de forma eficiente e eficaz. Liderança refere-se à capacidade de obter resultados com as pessoas, não no curto prazo, mas de forma consistente e contínua. Assim, um chefe-capataz pode conseguir resultados no curto prazo, mas não sustentáveis no médio e longo prazo e, muitas vezes, a um custo muito alto para as pessoas e para a empresa.

há de tudo na cultura moderna de gestão de pessoas, quando o assunto é premiar o colabo-

41 Diagnóstico | nov/dez 2012


Um negócio das ArábiasSegunda maior feira do mundo, a Arab Health vem despertando a atenção do trade de saúde mundial – do Brasil, inclusive – interessado em expandir negócios no Oriente Médio e Norte da África

O trade de saúde mundial – e o Bra-sil em particular – vem descobrindo os encantos do Oriente Médio e do Norte da Áfri-

ca. Além das mais de 336 milhões pes-soas que vivem dentro de seus limites geográficos, o Mena, como a região fi-cou conhecida – do inglês Middle East

da redação

and North of Africa – é vizinho dos dois países mais populosos do mundo China e Índia. De olho nesse gigantesco mer-cado em desenvolvimento, companhias de todo o mundo vão se encontrar en-tre 28 e 31 de janeiro na Arab Health, uma das maiores feiras hospitalares do mundo, em Dubai. Uma missão com re-presentantes de 41 indústrias brasileiras do setor médico-hospitalar embarca no final do mês de janeiro para os Emira-

dos Árabes Unidos, com o objetivo de vender pelo menos US$ 13 milhões em produtos made in Brazil para uma das regiões que mais investem em saúde atualmente no mundo.

Embora o valor de negócios gerados na feira do Oriente Médio fique bem abaixo dos U$ 22 milhões que as empre-sas brasileiras venderam na última edi-ção da maior feira do mundo no setor, a Medica, em Dusseldorf (Alemanha), a

MERCADOARAB hEALTh

Fotos: Divulgação


taneamente o ímpeto de investidores estrangeiros. Para alguns empresários, entretanto, não há dúvidas sobre o fu-turo do setor no Mena. Fabricante de incubadoras e de outros produtos para o atendimento neonatal, a brasileira Fa-nem, que está presente à Arab Health há 11 anos, abriu uma fábrica na Índia e um escritório de representação em Amã, ca-pital da Jordânia em 2011, para atender melhor os mercados do Oriente Médio e do Norte da África, que naquele ano já representavam 35% das exportações da Fanem. Entre os maiores mercados da companhia estão Marrocos, Iraque e Arábia Saudita.

O CEO da empresa, Cicero Schle-der, não gosta de falar em números, mas deixa claro a importância que a Arab Health tem para os negócios. “Por causa do contexto político e social conturbado em que boa parte dos países da região estão inseridos, às vezes, é difícil visitar alguns clientes. A feira possibilita esse contato”, afirma Schleder.

seguNdA do MuNdo – Criada em 1977 pelo grupo inglês Informa Life Sciences Exhibitions, e organizada com apoio do Ministério da Saúde dos Emi-rados Árabes Unidos, Arab Health conta este ano com 3.500 expositores de 142 países. Ainda não chega perto da gran-diosidade da Medica, a maior feira do

setor, realizada em Dusseldorf, na Ale-manha, mas tem ambições de alçar voos maiores. “Nosso objetivo é crescer jun-tamente com o mercado de saúde, nos níveis local, regional e internacional. O setor de saúde nos Emirados Árabes Unidos vem assistindo a uma expansão constante nos últimos anos e tem resisti-do razoavelmente bem à crise financei-ra”, afirmou à Diagnóstico o diretor-ge-rente da Arab Health, Simon Page, para quem a feira é segunda maior do mun-do, atrás apenas dos alemães da Medica.

Vários fatores contribuíram para esse crescimento, como os investimen-tos do governo em infraestrutura, cres-cimento demográfico, aumento da inci-dência de doenças crônicas e mudanças no estilo de vida. Uma das prioridades do grupo – cuja holding tem sede na Europa e opera em outros negócios como Construção e Finanças – é rea-lizar pesquisas em novos mercados na Ásia e na África. O objetivo é identificar territórios que estejam preparados para a expansão da saúde e, por extensão, o portfólio da marca Arab Health

“A Arab Health vê o mercado de saúde na África como um dos que serão mais procurados para investimentos no mundo”, aposta Page. Com 11% da po-pulação mundial, a África Subsaariana deve chegar a 2016 com um mercado de saúde em torno de US$ 35 bilhões. Para o executivo, um sintoma dessa expansão é a presença cada vez maior do grupo Informa no continente africano através de feiras. Em 2011, foi lançada a Africa Health, em Joanesburgo, África do Sul, que terá a sua terceira edição no próxi-mo mês de maio, com 400 expositores de 51 países, um crescimento de 37% em relação ao ano anterior, segundo os organizadores.

Desde o ano passado, a Informa se associou à egípcia Arab African Confe-rences & Exhibitions para a organização da Mediconex Cairo Health. E em maio deste ano, será lançada a Saudi Health Conferences and Exhibitions, em Riad. Um momento de ebulição no setor de saúde da África, que está sendo obser-vado atentamente pelos ingleses que atuam em Dubai. “A decisão de lançar a EgyptPharm, exposição farmacêutica líder norte da África, juntamente com a edição de 2013 do Cairo Mediconex

COMpRaDORES áRaBES NO STaND Da aLEMÃ SIEMENS, EM DUBaI: demanda por produtos de alta tecnologia

congênere árabe apresenta duas vanta-gens para o Brasil.

A primeira é que o Oriente Médio oferece uma abertura aos produtos da indústria hospitalar brasileira maior do que se encontra na Europa, que con-centra gigantes do setor. Dados da As-sociação Brasileira de Artigos e Equi-pamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios (Abimo) indicam que os compradores árabes res-ponderam por 11% de tudo o que foi vendido em 2012 pelo Brazilian Heal-th Devices, um grupo de 140 empresas nacionais que exportam produtos desse setor.

“Comparativamente, frequentar a Medica tem uma importância maior no sentido de manter contato com o pessoal da área”, avalia a diretora de Marketing e Comércio Exterior da Abimo, Paula Portugal. “ A Arab Health, por sua vez, é uma feira bastante efetiva em termos de concretização de negócios”. O segundo fator que anima os empresários brasilei-ros é a perspectiva de crescimento do setor em uma região do mundo rica em recursos naturais como petróleo e mi-nério, que começa a investir fortemente em infraestrutura na área de saúde para atender à demanda de uma população que em grande parte ainda não tem aces-so adequado a serviços de saúde.

Há cinco anos, o International Fi-nance Corporation (IFC), órgão do Banco Mundial dedicado à redução da pobreza no planeta, emitiu um relatório afirmando que a região do Mena vivia um boom em investimentos em health-care, com os governos locais se abrin-do à participação de grupos privados no setor. O IFC considera que há uma tendência a os sistemas de saúde locais sejam “dramaticamente redesenhados” com a construção de hospitais e clínicas ao longo dos próximos anos em toda a região.

Claro que as recentes crises políticas que afetam alguns países importantes da área, como a Síria, esfriaram momen-

nosso objetivo é crescer com o mercado de

saúde nos níveis

local, regional e

internacional. Por isso,

nossa expansão em

países como Egito e

África do Sul

SIMON paGE, DIRETOR GERENTE Da aRaB hEaLTh


Saúde, no Centro de Conferência Inter-nacional do Cairo, foi baseada no inte-resse sem precedentes que o mercado farmacêutico do Egito recebeu de em-presas farmacêuticas mundiais”, analisa Page.

APoio dA APex – Outra brasileira que está de olho no crescimento do setor no mundo árabe é a Schioppa, tradicio-nal empresa familiar paulista líder no segmento de rodas e rodízios na Amé-rica Latina. “Como a Arab Health é a maior feira hospitalar do Oriente Médio, buscamos conquistar mais clientes e re-putação fora do país”, explica o diretor--gerente da empresa, Mário Schioppa Neto. Segundo ele, o mercado árabe é um dos mais exigentes do mundo e vem se tornando cada vez mais importante para as empresas do setor médico-hos-pitalar que oferecem produtos inovado-res e de alta tecnologia, aliado a custos reduzidos. “O governo brasileiro, atra-vés da Apex-Brasil, enxergou o Oriente

Médio com um mercado estratégico há 10 anos”, afirma o presidente da Apex--Brasil, Mauricio Borges. “Um esforço que vem se traduzindo na capacidade brasileira de produzir alta tecnologia e de inovar”.

Para seduzir ainda mais o mercado da região, a Apex lançou mão de um ou-tro artigo fortemente associado ao Bra-sil e que faz muito sucesso no Oriente, o futebol. No dia 29 de janeiro, durante um café da manhã promovido pela Abi-mo, com a participação de clientes do Oriente Médio e África, serão sortea-das duas viagens ao Brasil no próximo mês de junho, com direito a passagens, hospedagem e ingressos para a final da Copa das Confederações, no Rio de Ja-neiro. Entre os países que vão se enfren-ta na prévia da Copa de 2014, Japão e um representante africano – ainda não definido – terão presença garantida na competição. Pelo menos nos negócios, a torcida da indústria brasileira já mudou de cor.

MERCADOARAB hEALTh

COMpRaDORES áRaBES RESpONDERaM pOR 11% DE TUDO qUE fOI VENDIDO EM 2012 pELa BRazILIaN hEaLTh DEVICES

por causa do contexto políticoconturbado em que

boa parte dos países

da região estão

inseridos, às vezes, é

difícil, visitar alguns

clientes. A Arab Helth

possibilita esse contato

CICERO SChLEDER, CEO Da faNEM


icon - instituto conquistense de oncologia

excelência no atendimento e acolhimento são destaques do institutoreferência de qualidade no tratamento de oncologia e hematologia, o icon aposta no crescimento da rede na região de Vitória da conquista

O Instituto Conquistense de Oncologia (Icon) é um centro de referência no diagnóstico e tratamento do câncer na região do sudoeste baiano. Fundado em 1999, o Icon é formado por uma equipe multidisciplinar composta por médicos, nutricionistas, psicólogos, farmacêuticos e enfermeiros

e realiza atendimento em duas unidades clínicas localizadas em pontos estratégicos de Vitória da Conquista. Equipado com a mais moderna tecnologia existente, o centro está preparado para oferecer serviços especializados na área de oncologia clínica, mastologia, hematologia e quimioterapia ambulatorial. Além disso, também está capacitado para fornecer suporte para pacientes com hepatite B e C e doenças reumatológicas, com administração de medicamentos específicos nessas áreas.

Entre os diferenciais do instituto está a experiência de 14 anos de prestação de serviços e uma equipe multidisciplinar preparada para ofertar um atendimento de primeira linha, ágil e humanizado. “Em nossa nova unidade (clínica da Av. Mário Batista) criamos um ambiente com uma atmosfera aconchegante, que remete a uma confortável casa. A novidade tem sido bem recebida pelos nossos pacientes”, relata o diretor técnico e oncologista Leonardo Cunha Costa. As instalações físicas da clínica obedecem a estudos de design baseados em evidências para produzir resultados

positivos para o paciente. E é neste ambiente acolhedor voltado para a promoção da saúde e para o conforto físico e psicológico que os pacientes fazem consultas, recebem suporte nutricional, psicológico e realizam as sessões de quimioterapia.

Em suas duas unidades, o instituto prioriza a segurança dos pacientes e funcionários e segue normas estabelecidas e indicadores internos de serviços. Pioneiro na região, o Icon conquistou o reconhecimento e a credibilidade por conta de sua seriedade e compromisso com a reabilitação plena de seus pacientes, sempre alinhando tradição e inovação nos tratamentos. O instituto é constituído por uma equipe de profissionais altamente qualificados e especializados na área de atuação da clínica e com equipamentos modernos.

Ainda colhendo os frutos da recente ampliação, o Icon vai inaugurar em breve uma nova unidade voltada para a saúde da mulher. “A ideia surgiu a partir da carência de centros voltados para a saúde feminina na região”, explica Costa. A nova clínica, que será inaugurada ainda no primeiro semestre deste ano, vai centralizar diversos serviços, especialistas e procedimentos em um só local, evitando, assim, deslocamentos desnecessários e perda de tempo das usuárias. “A meta do instituto consiste em continuar se destacando no mercado de saúde e oferecer atendimento de excelência e serviços cada vez mais completos aos clientes”, finaliza Costa.

Equipado com a mais moderna tecnologia, o Icon possui instalações acolhedoras e voltadas para a promoção da saúde e para o conforto físico do paciente


Roberto Abreu


ENSAIOARquITETuRA hOSpITALAR

Cinco coisas que é preciso saber sobre tendências de design no mercado de saúde Recriar a experiência do paciente e transformar o ambiente médico em um espaço mais familiar é um desafio possível na tarefa de trazer calor humano aos hospitais

As instituições de saú-de de hoje lutam para criar ambientes mais responsáveis e volta-dos para necessidades específicas, inovação em mobília e técni-

cas de design, que podem representar um papel significativo. As unidades médicas estão descobrindo que, ao converter tra-dição e interiores de suas organizações em espaços funcionais, esteticamente agradáveis e positivos, elas podem au-mentar a satisfação do paciente, facilitar a cura, incrementar o conforto do visitan-te e até mesmo aumentar a produtividade dos colaboradores.

As cinco áreas seguintes – prioridade entre muitas instituições de saúde hoje – estão sendo moldadas através de avanços com mobília e design, possibilitando que as organizações melhorem a qualidade do serviço de saúde enquanto oferecem uma experiência superior ao paciente.

CaLOR RESIDENCIaL – Para dar apoio à conexão entre o conforto dos pacientes e os avanços terapêuticos, as instalações modernas do sistema de saúde estão dan-do passos para adicionar o “calor huma-no das residências” aos espaços. Pegando emprestado a estética “em casa, fora de casa” que serviu bem à indústria hospita-lar, essas instituições estão reduzindo es-tressores do meio ambiente – afastando--se dos designs tradicionais dos hospitais a favor do que for mais familiar para os pacientes.

Para ajudar a atingir este objetivo, mais instituições de saúde estão incor-porando coleções de mobiliário em seus leitos, o que inclui guarda-roupas e cô-modas – criando coletivamente um visual consistente típico do design de um quarto comum. O resultado deve permitir que os

Karen edmundson | tradução: aline Cruz

Fotos: Divulgação

GUaRDa-ROUpa E CÔMODa EM LEITO DE hOSpITaL aMERICaNO: tendência aproxima ambiente hospitalar de uma estética definida como “em casa, fora de casa”


pacientes façam uma associação positiva entre a casa deles e o quarto de hospital. As coleções de mobiliário dos quartos em grande variedade de estilos fornece para diferentes usuários, em diferentes demo-grafias e estéticas de hospitais, enquanto abrangem sutilezas residenciais que faci-litam a situação dos pacientes. Este efeito pode ser alcançado com o uso de arte, pa-letas de cores sofisticadas, texturas, mé-todos de redução de ruídos e luz natural.

Além disso, lounges informais e/ou cafés ou salas de estar e corredores po-dem ajudar a tornar toda a instituição mais convidativa, amigável e convenien-te para os usuários. Cafés externos e sa-las de estar, em particular, fornecem um santuário para que os visitantes chequem seus laptops e celulares, relaxem com uma xícara de café ou um sanduíche e, acima de tudo, se sintam mais em casa.

Esses locais podem ser uma alterna-tiva bem-vinda para as tradicionais salas de espera, que tendem a inibir a intera-ção. Em conjunção com o mobiliário dos pacientes e a influência do design de re-sidências, eles exemplificam um novo e progressivo modelo que está impactando positivamente a experiência do paciente, o conforto do visitante e a produtividade do colaborador.

LEITOS pERSONaLIzaDOS – Levando o design talvez um passo adiante do con-forto residencial, as instituições de saúde estão gradativamente personalizando os quartos – especialmente para seus ha-bitantes – como um modo de reduzir a ansiedade e o estresse, enquanto melho-ra o conforto e a satisfação geral. Uma

maneira de alcançar isto é através do uso dos questionários de entrada – pergun-tando sobre itens como a revista favorita, comida favorita e/ou cor favorita – para que pacientes possam estar em quartos customizados exatamente para eles.

Muitas instituições também estão ala-vancando as formas de comunicação com o paciente, seja com uma forma mais avançada de sinalização digital ou qua-dros convencionais, dentro dos quartos. Nesses displays, é possível personalizar as mensagens com o nome do paciente, nomes de médicos e enfermeiros respon-sáveis pelo tratamento, além de fotos de família, notícias recentes e previsões do tempo, entre outras informações.

Assim, usuários que entram em um

quarto de hospital – cumprimentados por uma mensagem customizada, a revis-ta favorita ao lado da mesa, suas flores favoritas na janela – irão imediatamente obter um novo senso de conforto a res-peito da visita e, mais importante, sobre o cuidado que estão recebendo. Persona-lizar a experiência de internação, desta maneira, não apenas reforça o modelo de cuidado centrado no paciente, como também pode transformar um pesado ambiente clínico em um espaço relaxante – neutralizando os efeitos negativos e a ansiedade.

pROpORÇõES pERfEITaS – Enquanto as instituições de saúde trabalham para aumentar os níveis de cuidado e satisfa-ção dos pacientes, elas também precisam acomodar as necessidades de familiares e dos visitantes, assim como de enfer-meiros, médicos e outros profissionais de saúde. Essa pode ser uma tarefa difícil. O espaço é um artigo de luxo, e, enquan-to as organizações incorporam estações de enfermagem descentralizadas e ten-tam adicionar mais depósitos e áreas de suplementos, pode se tornar desafiador utilizar o espaço também para criar con-forto e ambientes personalizados para os pacientes.

Como resultado, a escala e a flexibili-dade da mobília do leito de um hospital é

qUaDRO DE COMUNICaÇÃO NO qUaRTO DO paCIENTE: interação customizada amplia o sentido de conforto e cuidado

as instituições de saúde estão descobrindo que, ao conVerter tradição e interiores de suas organizações em espaços funcionais, agradáVeis e positiVos, elas podem facilitar a cura e até mesmo aumentar a produtiVidade dos colaboradores

MOBíLIa E DESIGN: oferta de uma experiência superior para o paciente


um fator vital para superar as limitações do espaço e seus resultados no design dos quartos. Existe atualmente no mer-cado uma variedade de novidades em mobiliário para diversos propósitos, ofe-recendo às instituições de saúde a opção de escolher entre sofás-cama que incor-poram mesas de suporte com dados em-butidos e acesso elétrico, além de com-partimentos para guardar mantimentos, lençóis e travesseiros.

O uso de produtos híbridos, como ca-deiras que também servem como poltro-nas reclináveis, contribui para maximizar o espaço. Essas ofertas multipropósito e híbridas são um modo efetivo de aumen-tar a funcionalidade do quarto usando móveis de menor escala – resultando em ambientes mais espaçosos, esteticamente agradáveis e produtivos para pacientes, visitantes e profissionais de saúde.

CONTROLE DE INfECÇõES – Outra área em que o mobiliário e o design po-dem desempenhar um importante papel é no controle de infecções associadas aos hospitais que tornaram-se uma grande ameaça para as instituições de saúde, especialmente com o surgimento de or-ganismos resistentes a diversos tipos de drogas. O caminho da infecção é único para cada ambiente e pode afetar diver-sas áreas e elementos em um hospital, incluindo cortinas que dividem os leitos e a mobília. Como resultado, hospitais e outras instituições de saúde estão toman-

do medidas para controlar a gravidade destas epidemias. E existe uma indústria de larga escala focada em determinar os meios mais efetivos para prevenir e su-primir o crescimento de agentes causado-res de infecções.

A ferramenta de prevenção número um envolve disponibilizar espaço para – e chamar atenção para – procedimen-tos de lavagem de mãos entre pacientes e staff. Muitas instituições estão criando ambientes com pouca água e muito hi-gienizador antibacteriano e antimicrobia-no para evitar o crescimento de germes. Em adição a isso, tipos de mobília, assim como seleção de tecidos e acabamento, podem ter um grande impacto.

Ao incorporar mobília que é fácil de limpar e desinfetar, como produtos de cantos arredondados e de cor clara, e evitando peças que escondam a sujei-ra e a poeira, facilita-se o combate às infecções. Com este objetivo em mente, tecidos vinílicos de alta performance e acabamentos de crypton são bastante efe-tivos para serem usados nos quartos dos pacientes, em salas de espera e de proce-dimentos. Mobiliários com acabamentos antimicrobióticos, como ions de prata em madeira e metal, também inibem o cres-cimento de micróbios.

Educando a equipe no controle de in-fecções através do mobiliário e do design – e realizando pequenas mudanças –, as instituições de saúde podem ajudar a pre-venir a disseminação de infecções e criar

um ambiente mais seguro para pacientes e colaboradores.

CUIDaDO BaRIáTRICO – Imple-mentar soluções de mobília e design que acomodam as necessidades de pacien-tes bariátricos também vem ganhando importância na indústria de saúde, e a quantidade de mobília direcionada para esta especialidade, as áreas públicas de espera e quartos de pacientes bariátricos também se tornaram foco. O objetivo é eliminar o sentimento de isolamento e intimidação com um mobiliário espaçoso e mais amigável e promover um cuidado mais efetivo com o paciente.

Para esta finalidade, instituições es-tão continuamente designando espaços específicos destinados a pacientes ba-riátricos para que todos os aspectos do quarto – incluindo cadeiras reclinadas, cadeiras para visitas, camas, banheiros e equipamentos especializados – possibi-litem mobilidade, conforto e segurança, enquanto elevam a qualidade do cuidado. Uma grande gama de opções de mobí-lia bariátrica também está disponível no mercado, a preços acessíveis.

Estabelecer princípios ao selecionar este tipo de mobília é algo estável e se-guro – o que reflete em peças como ca-deiras com movimentos restritivos e que fornecem suporte para as costas e para os braços, com pequeno ângulo de mo-vimentação da coluna. Comitês da espe-cialidade e outros profissionais de saúde devem também usar os produtos especí-ficos para esse perfil de paciente – com especial atenção aos limites de peso –, o que garante ao paciente segurança e dis-crição.

Ao se incorporar um novo olhar so-bre a importância do design na rotina das instituições de saúde, é possível ir mais longe criando espaços convidativos, co-locando usuários à vontade e facilitando a interação entre o paciente e os profis-sionais de saúde.

Artigo publicado originalmente na revista Health-care Design. Todos os direitos reservados.

ENSAIOARquITETuRA hOSpITALAR

LOUNGES INfORMaIS E “MÓVEIS DE CaSa” aJUDaM a TORNaR O aMBIENTE hOSpITaLaR MaIS CONVIDaTIVO paRa OS USUáRIOS


Verde a partir do zeroAs vantagens da introdução dos princípios de sustentabilidade em hospitais na fase inicial do design, segundo a especialista americana Anna Gilmore Hall

ARQUITETURASuSTENTABILIDADE

Hospitais compõem uma importante e benéfica parte das comunidades onde vivemos, provendo cuidado e suporte quando mais preci-

samos. Ao mesmo tempo, como grandes consumidores de energia e água, eles po-dem ter impactos bastante negativos no meio ambiente. De acordo com o Energy in Healthcare Fact Sheet (Relatório sobre Energia em Saúde), um acompanhamento dos 100 principais estudos realizados pela Northwest Efficience Alliance (Aliança pela Eficiência do Noroeste), as instala-ções de saúde consomem 4% do total de energia utilizada nos Estados Unidos, incluindo toda energia consumida pela indústria, transportes e construções. Elas utilizam 836 trilhões de BTUs de energia anualmente e possuem 2,5 vezes maior in-tensidade de energia e emissão de dióxido de carbono do que prédios de escritórios comerciais, produzindo mais de 30 pounds (aproximadamente 14 kg) de emissão de CO2 por metro quadrado. Um hospital de tamanho médio nos EUA produz aproxi-madamente 18 mil toneladas de dióxido de carbono anualmente.

Obviamente esse é um problema que precisa ser abordado e agora pode ser o momento perfeito. Surpreendentemente, apesar da recente crise econômica mun-dial, o sistema de saúde americano está vivenciando um boom de construções, en-quanto busca substituir ou renovar prédios antigos construídos com o dinheiro da Lei Hill-Burton, que vigorou entre as décadas de 40 e 70 com o objetivo de incentivar a expansão dos hospitais americanos. Essa nova fase no setor de saúde dos EUA for-


criar um bom programa de reciclagem, é necessário que haja uma certificação de que isto estará em mente durante a cons-trução do hospital. Será preciso haver la-tas de lixo para o descarte de material e outros recipientes que serão responsáveis por agregar todo o carregamento a ser re-ciclado. “Pequenas coisas como essas po-dem realmente fazer a diferença”, defende Gilmore Hall.

NÃO TÓXICO – Outro problema em poten-cial está em comprar materiais que não são VOC free (volatile organic compounds; em português, compostos orgânicos volá-teis) – bastante tóxicos – ou pelo menos com pouco VOC. Um exemplo dessa re-dução deveria ocorrer com o uso do PVC, reconhecido pela sua toxicidade tanto em seu processo produtivo quanto em sua apli-cabilidade. Esse tipo de polímero também emite ftalatos (um agente químico nocivo) com potencial de emitir odores tóxicos, que posteriormente poderão ser aspirados por pacientes durante semanas ou meses após a abertura do hospital.

A luz do dia – ou a falta dela – também é importante: quem faz o design de um hospital precisa pensar no impacto da luz do dia nos quartos de seus pacientes e salas de descanso de enfermeiros e médicos. “A luz natural ajuda as pessoas a se sentirem melhor, reduz erros médicos e pode dimi-nuir a necessidade de medicamentos como analgésicos, por exemplo”, diz Gilmore Hall. “Existem diversos novos estudos, ainda pouco difundidos, sobre o impacto da natureza nos pacientes e colaborado-res que trabalham nos hospitais”. Outro aspecto defendido por Hall, e que deve-ríamos pensar a respeito, é o fato de que hospitais criaram a tendência, nos últimos anos, de não parar de crescer. Ampliações,

em algumas circunstâncias, bonitas de se ver, mas não necessariamente importantes. Devemos, então, nos perguntar, sob esse aspecto, o que podemos fazer para redu-zir as pegadas do setor de saúde no meio ambiente? Construir hospitais menores, de um modo mais verde, não poderia ser uma solução?

O HCWH dispõe de um instrumento chamado Guia Verde para a Saúde (Green Guide For Health), que pode ajudar hos-pitais, arquitetos e designers a pensar no assunto sob o ponto de vista do design, construção e operação dos prédios. O guia traz respostas a questões como ‘quais são os materiais mais seguros para se usar nes-sa construção’ e o que é possível fazer para aumentar a resistência à seca das plantas presentes no micro ambiente onde o hos-pital está inserido . Existem, naturalmente, modos de reduzir o consumo de água, com o uso de descargas de baixo fluxo. Assim também, maneiras simples de reduzir o consumo de energia, a exemplo do uso de sensores que desligam as luzes automati-camente quando as pessoas saem das salas.

Especialistas da Healthcare Without Harm também estão trabalhando com os hospitais em alguns países para estabelecer um sistema de troca de energias no setor de saúde, no qual hospitais realizam “lei-lões de energia excedente”. Uma iniciativa que acaba também reduzindo o preço da compra de energia do hospital. “Algumas instituições estão guardando parte de suas economias para comprar fontes de energia renovável verde”, pontua Gilmore Hall. “Adoraria ver os hospitais do futuro com-prometidos com o uso do maior número de fontes de energia renovável possível”. Se-gundo ela, aproximadamente mil hospitais consultam regularmente o Guia Verde, que é dividido em diferentes tópicos específi-cos do setor de saúde. Os interessados po-dem fazer o download do guia através do site do Healthcare Without Harm (http://www.noharm.org/, disponível em inglês e espanhol). “Temos hospitais nos EUA e Canadá que não apenas adotaram premis-sas sugeridas no Guia Verde, mas se tor-naram replicadores do programa”, revela Gilmore Hall. Um projeto-piloto pretende, em breve, ampliar a iniciativa, com hos-pitais interessados em testar novas ideias, que, no futuro, possam reduzir seus gastos e o consumo de água e energia.

Artigo publicado originalmente na revista Executive Healthcare. Todos os direitos reservados.

nece a oportunidade ideal para incorporar medidas de controle de energia e desperdí-cio em unidades médica antes de começa-rem a ser construídos.

Anna Gilmore Hall, diretora execu-tiva da ONG Healthcare Without Harm (HCWH) – Saúde sem Dano, em tradução livre – confirma: existem maneiras de os hospitais reduzirem os impactos ambien-tais desde o começo. “Antes da pá atingir o chão, existem coisas nas quais você preci-sa pensar primeiro”, salienta a especialista. “No setor de saúde, por exemplo, o impac-to do transporte na sua rotina é grande, seja no deslocamento de seus colaboradores ou de pacientes do hospital”. Isto, em sua opinião, torna a decisão de onde você ins-talará a unidade de saúde muito importan-te. “Ponha-o em um local de alto fluxo de trânsito, para que as pessoas possam pegar o ônibus ou o metrô. Encontre meios de incentivar seus colaboradores a utilizarem o transporte público. Pensar nestas coisas no início da construção do hospital é muito importante”, sugere Gilmore Hall. Sabida-mente, hospitais são projetados para durar por um longo período e não são suscetíveis a terem múltiplos donos, como escritórios comerciais, prédios residenciais ou em-presariais. Um hospital pode permanecer em uso por 50, 100 anos. O que significa que a comunidade ao redor precisa pensar nos impactos da construção não somente hoje, mas nas próximas décadas.“Trata-se de um importante diálogo a se ter com a comunidade”, diz Gilmore Hall. “Agora, no momento em que estamos neste boom de construções nos EUA, devemos refletir sobre quais hospitais queremos no futuro”.

Uma das principais premissas do He-althcare Without Harm, explica a especia-lista, é a visão de que para ser eficiente um hospital precisa economizar água, utilizar energia neutra em carbono e se envolver com a comunidade local. “Esse estabeleci-mento deve ser um local amigável para se ir e não apenas um consumidor de recursos e produtos”, defende Gilmore Hall.

Mas, afinal, o que se pode fazer para ajudar hospitais a se tornarem parceiros da comunidade em que se inserem? Isso é o que arquitetos e planejadores precisam manter em mente enquanto projetam e constroem hospitais. Eles também devem pensar como os hospitais serão geridos. Há, infelizmente, instituições projetadas por “arquitetos verdes” que não levam em conta o modo de gestão do hospital. Por exemplo, caso a pretensão seja realmente

um hospital pode permanecer em uso por 50, 100 anos. o que significa que a comunidade ao redor precisa pensar nos impactos da construção não somente hoje, mas nas próximas décadas


PERFILFERNANDO pARRADO

A metáfora da montanhaComo o desafio de salvar a própria vida em meio ao frio e ao gelo da Cordilheira dos Andes pode servir de aprendizado no mundo dos negócios? Para o uruguaio Fernando Parrado, que ficou conhecido como o herói da tragédia dos Andes, a história do voo 571 ainda inspira lições, 40 anos após o desastre

Se gestores e empresários dizem que ser proativo é fundamental para obter sucesso na vida, no caso de Fernando Parrado, ter iniciativa foi efetivamente uma questão de continuar

vivo. Herói no famoso desastre aéreo do voo 571, que bateu na Cordilheira dos Andes, em outubro de 1972, Parrado viu de perto a morte gradual de 29 passagei-ros e tripulantes do voo que iria do Uru-guai ao Chile, incluindo sua mãe e a sua irmã, de 17 anos. O grupo, composto por atletas do Old Christians Club, de Monte-vidéu, e seus familiares, ia participar de um torneio de rugby em Santiago. Parra-do e os outros sobreviventes da tragédia – que acaba de completar 40 anos – perma-neceram por 72 dias à espera de socorro em uma montanha a 3,5 km de altura, sob temperaturas que oscilavam entre -25ºC e -42ºC. Não havia roupa adequada para enfrentar o frio ou provisão de alimentos, o que obrigou os sobreviventes a ingerir carne humana para continuar vivos.

Quando a fuselagem do Fokker F277 da Força Aérea Uruguaia estacionou so-bre a neve minutos depois que uma das asas se chocou contra o pico de uma montanha, 12 pessoas já estavam sem vida – havia 40 passageiros a bordo e cinco tripulantes. Nando, como é co-nhecido, também havia sido dado como morto pelos companheiros, devido à sua imobilidade e à aparente gravidade dos ferimentos em seu rosto. Três dias após o acidente, contudo, ele assombraria o grupo pela primeira vez naquela épica aventura ao se mover e abrir os olhos. Era

paRRaDO E OUTROS 16 SOBREVIVENTES TIVERaM qUE COMER CaRNE hUMaNa paRa CONTINUaR VIVOS: 60 quilômetros caminhando na neve em busca de ajuda

Fotos: Divulgação

Gilson JorGe


o começo de uma história que, quatro dé-cadas depois, ainda desperta interesse em todo o mundo.

Poucos minutos após ser informado pelos amigos da morte de sua mãe e do estado agonizante de sua irmã, Nando passaria a protagonizar uma série de even-tos que seriam determinantes para que o grupo conseguisse o improvável resgate. Parte do que experimentou nos dois me-ses mais difíceis de sua vida serve agora como inspiração para as concorridas pa-lestras para empresários que Parrado faz mundo afora. “Às vezes é preciso tomar em 12 horas uma decisão que pode mudar o rumo de uma empresa. É algo que não se aprende em Harvard. Nos Andes, sim”, declarou à Diagnóstico o empresário, que, em meados do ano passado, esteve no Brasil para falar a uma plateia de empre-endedores.

Responsável direto pela salvação dos sobreviventes, quando resolveu caminhar pelos Andes até encontrar quem pudesse ajudar o grupo, o uruguaio se tornou uma referência mundial em liderança em situa-ções de crise e, há anos, é convidado para motivar funcionários de multinacionais como IBM, Coca-Cola, Dell e Banco do Brasil.

São pelo menos 12 apresentações por ano, em que normalmente o ex-atleta fala sobre temas como liderança efetiva e trabalho em equipe. Entre os motivos do seu sucesso como palestrante está uma

elogiada oratória, que o fez figurar em 2010 como o melhor palestrante do mun-do, pelo World Business Forum, de Nova Iorque. Gente que está sempre ávida por conhecer detalhes da trajetória de Parra-do. “Eu tenho falado tanto para grupos com 2 mil pessoas quanto para pequenas empresas”, afirma o uruguaio, para quem histórias como a da tragédia dos Andes e o naufrágio do Titanic só fazem aumen-tar o interesse das pessoas à medida que o tempo passa.

Assunto para ilustrar as suas falas não falta. Em 72 dias no inferno gelado, Par-rado viu a sua irmã morrer debilitada em seus braços sem poder socorrê-la, perdeu outros cinco companheiros de viagem que não resistiram aos 34 graus negativos da primeira noite nas montanhas e negociou com os demais sobreviventes os termos de conduta, como a decisão de se alimentar com a carne dos passageiros mortos e a saída em busca de ajuda, da qual seria o grande mentor.

CAdáveres dA Mãe e irMã – In-gerir a carne fresca de pessoas com as quais se estava convivendo foi a decisão mais difícil a ser tomada. Com a fome castigando o grupo e sem a menor possi-bilidade de encontrar algo comestível na aridez das montanhas, os sobreviventes começaram a especular discretamente a possibilidade de praticar a antropofagia, ainda que não houvesse consenso. Até que Parrado anunciou explicitamente a sua intenção de se alimentar com partes do corpo do piloto. Houve alguma relu-tância e até a defesa do ato com menções à eucaristia, em que católicos se alimentam simbolicamente do corpo de Cristo. Por fim, o instinto de sobrevivência prevale-ceu. A etapa seguinte foi improvisar facas com material arrancado da fuselagem para cortar a carne dos mortos e comê-la. Os cadáveres da mãe e da irmã de Nando, en-tretanto, não foram mutilados.

A ingestão de proteína animal deu vigor ao grupo para continuar a luta pela vida, mas a natureza ainda se encarregaria de influenciar o destino dos sobreviven-tes. A situação, que já era desesperadora, ficou ainda mais dramática quando uma avalanche soterrou o grupo, que dormia dentro da fuselagem. Oito pessoas, de um total de 24, morreram asfixiadas pelo gelo durante esse tempo. Mas curiosamente al-guns sobreviventes avaliaram que, sem a avalanche, todos teriam morrido depois,

Às vezes é preciso tomarem 12 horas uma

decisão que pode

mudar o rumo de uma

empresa. É algo que

não se aprende em

Harvard. Nos Andes,

sim

NaNDO paRRaDO, EMpRESáRIO E paLESTRaNTE MOTIVaCIONaL

já que os novos cadáveres passaram a ga-rantir mais um mês de suprimentos.

As esperanças foram perdidas cer-ca de 60 dias depois da queda do avião, quando, pelo rádio da aeronave – que continuava funcionando, apesar do cho-que –, as autoridades informaram que as buscas haviam sido encerradas. A apatia tomou conta do grupo. Menos de Parra-do, o único que tomou a decisão de buscar ajuda, mesmo que isso significasse uma caminhada pelos Andes sob condições ex-tremas. Com o abrigo da fuselagem e um novo estoque de carne, a maioria optou por permanecer onde estava ao invés de se arriscar em uma caminhada sem destino.

Mas Parrado estava determinado e anunciou o seu plano de enfrentar as mon-tanhas. “Tive a ideia de me mobilizar e lutar pela minha vida. Não precisei de que alguém me dissesse o que fazer. A verdade é que, se eu não tivesse saído, ninguém te-ria ido. Acredito nisso”, afirmou ele, que, após ter perdido a mãe e a irmã na tragé-dia, sentia a angústia de informar a seu pai que estava vivo.

Tomada a decisão, Nando recebeu apoio verbal dos companheiros, mas ape-nas outros dois se dispuseram a segui-lo. Baseado em informações fornecidas pelo piloto aos passageiros durante o voo, o grupo acreditava que o vale chileno es-taria à vista do alto da montanha em que estavam. Mas quando os três chegaram ao topo e olharam o horizonte, tudo o que viram foram mais montanhas. Um deles preferiu o “conforto” do grupo ao risco de padecer em meio ao deserto de gelo e voltou para a fuselagem. Mesmo profun-damente decepcionado, Nando decidiu se-guir. Estava determinado a morrer lutando pela sobrevivência. Ao seu lado, como companheiro, estava Roberto Canessa, que anos depois, em 1994, se tornaria can-didato à presidência do Uruguai. “Via que no avião tinha muita gente incentivando a expedição, fazendo Nando pensar em sair de lá. Mas ninguém queria ir com ele”, revelou Canessa no documentário Estou Vivo: Milagre nos Andes, exibido pelo ca-nal History Channel. “Achei uma atitude bem covarde”.

Um outro aspecto fundamental para o resgate foi a coordenação de esforços e o aproveitamento de habilidades indivi-duais de cada sobrevivente. A estratégia, que incluía rotinas de limpeza e retirada da neve, era garantir a vida de quem esta-va no acampamento, além de preencher o


ócio. Na preparação da expedição que iria buscar ajuda, não foi diferente. Um dos sobreviventes, Carlitos Paez aproveitou as lições de costura na infância e ensinou os seus companheiros a fazer sacos de dor-mir, que seriam fundamentais para que Parrado e Canessa suportassem o frio das madrugadas andinas durante o trajeto até o Chile. O avião estava localizado no meio da fronteira com a vizinha Argentina.

Foram 10 dias de caminhada enfren-tando rochas, atalhos e madrugadas gela-das até que, na outra margem de um rio aos pés da cordilheira, os dois avistaram um boiadeiro. Como não era possível atravessar as águas agitadas do rio e não dava para escutá-los desde a outra mar-gem, o pacato camponês voltou na manhã seguinte e arremessou para o outro lado uma pedra com papel e lápis para que aqueles dois jovens com aparência sofri-da explicassem porque estavam ali, em meio a montanhas isoladas dos Andes. O socorro chegaria horas depois. “Ninguém acreditou quando falamos que havíamos traçado aquela rota a pé e sem equipa-mentos”, destaca Nando, que percorreu mais de 60 quilômetros do local do aci-dente até a beira do rio.

NiNguéM é iNsuBstituível – Falar em público sobre o que aconteceu nos Andes é algo que Parrado faz, em mé-dia, uma vez por mês, quando aparece um convite. Na maior parte do tempo, ele pre-cisa aplicar o que prega nas três empresas que preside: a serralheria familiar que her-dou do pai, uma agência de publicidade e uma produtora de vídeo, todas em Monte-vidéu. Como chefe, Parrado acredita que é fundamental delegar responsabilidades à equipe. “Sou muito compassivo e tento fazer com que meus funcionários, mesmo errando, tomem decisões, façam coisas”, afirma. Foi trabalhando dessa forma que um funcionário de Parrado que começou como cinegrafista, há 30 anos, chegou à gerência de sua produtora de vídeo, a MRC. “Não gosto que os funcionários te-nham direitos sem ter obrigações”.

Ao explicar por que acredita na de-legação de responsabilidades a quem trabalha em sua equipe, Nando faz uma comparação com as atitudes que preci-sou tomar nos Andes. “Aqui são decisões empresariais. Não é uma questão de vida ou morte”, defende. Para ele, na hora de decidir é preciso levar em conta três fa-tores: intuição, coração e informação. Um

dos motivos que levam Parrado a defen-der vigorosamente o compartilhamento de obrigações é a certeza de que ninguém é insubstituível. Algo que também apren-deu com o acidente. “Quando voltei para casa, depois de ter sido considerado morto por mais de dois meses, percebi que todo mundo continuava a fazer o que fazia an-tes independentemente do fato de eu es-tar vivo ou não. Isso acontece com todo mundo”, reflete o empresário. “Se morrer o CEO de uma empresa, logo alguém vai assumir em seu lugar.” Com a experiência de quem sobreviveu a um desastre aéreo e tem “a bagagem cultural de morar em um país sul-americano”, Parrado sabe que as crises podem ser perfeitamente supe-radas. “Quando acontece um problema, a primeira providência é tratar de mini-mizá-lo”, afirma o uruguaio, para quem a convivência com o histórico de crises faz os CEOs sul-americanos serem bastante valorizados por empresas multinacionais.

“Quando há uma decisão muito importan-te a ser tomada, o negócio é não ficar para-lisado”. Depois de ficar em silêncio por 25 anos após o acidente, inclusive porque os sobreviventes foram acusados por parte da mídia de canibalismo, Parrado decidiu co-meçar a fazer palestras quando um amigo o convidou a ir ao México para falar sobre sua experiência. E novamente foi criti-cado, dessa vez por seus colegas de voo, com quem, apesar disso, até hoje mantém uma relação de irmãos. “No início, todos me criticaram, mas quando viram o quan-to era bom, resolveram fazer o mesmo. Hoje, 12 dão palestras. E a alguns deles eu salvei a vida de novo”, alfineta.

PERFILFERNANDO pARRADO

paRTE DO qUE RESTOU Da fUSELaGEM DO fOkkER SE TORNOU aBRIGO paRa OS SOBREVIVENTES: permanecer ‘seguros’ ou arriscar tudo e buscar ajuda?


cEhon

Pioneirismo e excelência são marcas do cehon centro de hematologia e oncologia completa 16 anos. humanização do tratamento, Valores éticos e reconhecimento da equipe são destaques

Fundado em 1997 por um grupo de médicos interes-sados em prestar serviço de alta qualidade técnica no tratamento de pacien-tes com câncer, o Centro de Hematologia e Oncolo-

gia da Bahia (Cehon) é uma instituição de saúde voltada ao atendimento especializa-do a pacientes oncológicos e hematológi-cos. Ao longo de sua trajetória de atuação, o Cehon tem evoluído de modo perma-nente na busca e consolidação de sua refe-rência na excelência do atendimento e na qualidade técnica de sua assistência. Após ter adicionado o serviço de mastologia, o centro ampliou a equipe e suas especiali-dades, pois havia uma necessidade de tor-nar a instituição cada vez mais multidisciplinar. Atualmente com uma unidade de atendimento em Salvador, no bairro do Canela, o grupo está presente também nos municípios de Tei-xeira de Freitas, Jequié e Juazeiro, e está em vias de conclusão de duas novas unidades ainda no primeiro trimestre deste ano: uma em Barreiras e outra em Petrolina (PE), a primeira em outro estado.

Com uma importante posição no cenário local em função de seu pioneirismo em levar tratamento oncológico para re-giões que careciam das especialidades, o Cehon não perde de vista a prestação de serviços de excelência e um atendimento humanizado e ético. “A decisão de interiorizar os serviços do Cehon foi um desafio que encaramos e proporciona ganhos im-portantes às populações locais”, assegura a oncologista Már-cia Amaral, sócia-diretora do centro. Na clínica, os pacientes contam com instalações acolhedoras, que garantem tranquili-dade durante o tratamento. Com uma equipe multiprofissional composta por médicos, psicólogos, massoterapeutas, fisiotera-peutas, nutricionistas, enfermeiros, técnicos de enfermagem, auxiliares e farmacêuticos que se revezam no atendimento e tratamento dos usuários, a instituição investe também em va-lores. “Nosso diferencial é que, além de dispormos de uma es-trutura clínica moderna e segura, garantimos o acolhimento ao paciente que já chega emocionalmente fragilizado”, certifica a Dra. Fernanda Asfora, coordenadora de oncologia do Centro.

trAdição e iNovAção – Com investimentos e aprimoramentos contínuos dos colaboradores e corpo clínico, bem como o avanço tecnológico, otimização e adequação das instalações físicas, o Cehon destaca-se pelo bom desempenho no resultado dos tratamentos convencionais e pela inserção de serviços alternativos que são capazes de conscientizar e de le-vantar a autoestima dos pacientes. Entre as opções que podem ser escolhidas pelo usuário estão a massoterapia e os encontros do “Cehon Acolhe”, que integram e informam novos usuários. Um dos recursos inéditos utilizados pelo centro é o Quimio-plex, cinema destinado aos pacientes no momento da quimiote-rapia. “Uma das nossas prioridades é oportunizar aos usuários momentos lúdicos e de relaxamento que minimizem os des-confortos e efeitos colaterais do tratamento”, justifica a Dra. Fernanda. Além disso, o Centro oferece aulas de dança para pa-cientes e ex-pacientes, que realizam apresentações periódicas.

Seguindo processos que priorizam a segurança e a qualida-de no atendimento ao usuários baseados nas melhores práticas internacionais vigentes, o Cehon vai encarar em 2013 o desafio de ser avaliado na tentativa de obter a sua primeira acreditação. “Esse é um grande passo para a instituição. Para tanto, estamos investindo ainda mais em segurança, treinamentos e capacita-ção da nossa equipe técnica. Além disso, investiremos em uma reforma ampla da ala de quimioterapia, para oferecer mais con-forto e bem-estar no atendimento”, reforça Márcia.


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CORRENTES DA MEDITRACT NO BRASIL? Não temos nenhum concorrente direto. O que existe são companhias que fazem softwares, mas que cobram pelo núme-ro de usuários ou acesso – um custo que nosso cliente não tem, uma vez que o escaneamento e a gestão dos dados são por nossa conta.

quANTO CuSTA ESSE TIpO DE SOLuçãO?O valor cobrado vai depender muito do tamanho da empresa e da quantidade de contratos que a MediTract vai geren-ciar. Outra diferença positiva é que a nossa tabela é decrescente: quanto mais contratos, mais baixo o valor.

DE ACORDO COM A ANS HÁ ApROXIMADAMENTE 25% DE IN-FORMALIDADE ENTRE HOSpITAIS E OpERADORES. COMO AvALIA ESSE NúMERO?Trata-se de uma oportunidade. Até por-que a ANS está liberando novas por-tarias, exigindo que as relações entre hospitais, seguradoras, prestadores de serviços e operadoras sejam contratua-lizadas. O fim da informalidade no setor de saúde é um filão que vai beneficiar a todos.

“O fim da informalidade no setor de saúde é um filão que vai beneficiar a todos”

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fERNaNDO MEDEIROS, Da MEDITRaCT: empresa americana quer aproveitar a informalidade do mercado de saúde brasileiro para lucrar com a informatização dos contratos

FERNANDO MEDEIROSdiretoaoponto

Empresa líder na gestão de contratos de saúde nos Estados Unidos, a MediTract decidiu se instalar no Brasil em 2012 motivada pelo bom momento econômico e pela escala ascendente do mercado de saúde no país. Fundada há 12 anos por executivos nova-iorquinos ligados à área de assistência médica, a corporação é especializada na digitalização e gestão de contratos via web. “As reduções de custo operacionais e o controle total dos dados são as principais vantagens na adoção desse tipo de sistema”, garante Fernando Medeiros, gerente-geral da MediTract no país. De acordo com o gestor, o momento regulatório vivido pelo mer-cado brasileiro é único para o core business da companhia. “ANS vem publicando portarias exigindo que as relações entre hospitais, segurado-ras, prestadores de serviços e operadoras sejam contratualizadas”, afirma Medeiros. “O fim da informalidade no setor de saúde é um filão que vai beneficiar a todos”.

quAL É A SOLuçãO quE A MEDI-TRACT OFERECE AO SEu CLIENTE? A tecnologia consiste em escanear e abs-trair as informações do contrato e colo-car esses dados em rede. A partir daí, o sistema, que roda em nuvem, passa a ser um aliado do gestor, que conta com uma ferramenta que o auxilia na administra-ção dos contratos. Considerando que um grande hospital de 500 leitos tem uma média de três a quatro contratos por leito, ao multiplicar esse total por 500, há, no mínimo, 2.000 contatos para serem ge-ridos. A MediTract sintetiza as informa-ções e gera e-mails alertas apontando si-tuações que têm que ser observadas com atenção, como datas críticas, documentos que precisam ser anexados ao contrato, manutenção obrigatória preventiva. Ou-tro problema solucionado pelo sistema é o fim do acesso aos documentos físicos.

É pOSSívEL MENSuRAR O RETOR-NO NESSE TIpO DE INvESTIMEN-TO? A partir do primeiro mês já é possível sentir os benefícios da adoção do servi-ço. A rotina do financeiro das empresas é alterada positivamente. É possível, por exemplo, acompanhar on line todas as tabelas de preço dos contratos. Pesquisas americanas indicam que para cada real

gasto em nosso serviço, o hospital recupe-ra de R$ 14 a R$ 16.

COMO FuNCIONA A SEguRANçA NESSE TIpO DE OpERAçãO?Desde a nossa fundação, há 12 anos, nunca registramos nenhuma violação do sistema. Até porque cada usuário tem logins com níveis de acesso diferentes, com restrições e níveis de acesso diferentes. Possuímos mais de 1.010 mil usuários cadastrados e mais 100 milhões de consultas nos EUA. Algo que, a nosso ver, é uma prova da efi-ciência do serviço.

pOR quE A MEDITRACT ESCOLHEu ATuAR NO BRASIL? O Brasil é um país que apresenta um cres-cimento vertical da área de indústria médi-ca acima da média mundial. Após estudos de mercado e diante da estratégia de cres-cimento da empresa pelo mundo, decidi-mos que o país seria ideal para investir. Há também uma coincidência: Brasil e os EUA têm o mesmo número de hospitais, embora lá existam mais leitos. O nosso maior interesse aqui está nos maiores cen-tros hospitalares do país, além dos grandes hospitais e seguradoras, companhias e au-togestão.

quEM SãO OS pRINCIpAIS CON- Foto

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Abr

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quem lê decide.quem decide lê.

alFreDO martini, DiretOr-geral DO hOSpital SãO raFael (Ba)


Observamos então que é de fundamental importância que os líderes assumam novos papéis, dos quais se destacam:

• Parceiro estratégico da organização.• Transformador de paradigmas.• Desenvolvimento de pessoas.Estes novos papéis, sem sombra de dúvidas, irão contribuir

para o desenvolvimento das competências dos liderados, e isso será revertido em resultados de alta performance.

Para adotar o alinhamento de pessoas estratégicas e resulta-dos, é fundamental ter a transparência, o compromisso e a capa-citação como pilares básicos. Transparência no sentido de clare-

za estratégica, estrutura organizacional, valores e princípios. Compromisso na adoção de práticas de reconhecimento, remuneração e clima organizacional sau-dável. E finalmente o pilar capacitação, que representa a importância da gestão do desempenho, treinamento e desenvol-vimento das lideranças.

Assim, podemos observar que todas as atitudes acima listadas dizem respei-to a um aspecto vital na liderança: fazer com que as pessoas se sintam importan-tes, pois essa é uma das maiores neces-sidades para o bem-estar psicológico do ser humano.

Para que tenhamos um líder de alta performance, é necessária a adoção de

comportamentos mais produtivos, como:• Atuar como coach dos liderados.• Apoiar no estabelecimento da visão.• Disseminar os valores da organização.• Comemorar sempre os resultados, por menores que se-

jam.• Envolver todas as partes interessadas no negócio.• Evitar o foco no curto prazo.Concluindo, podemos dizer que o maior trabalho da lideran-

ça é agregar valor, e isto se dará através de programas e pro-cessos efetivos de desenvolvimento humano, visando construir excelência na liderança de pessoas para poder gerar melhores resultados para os negócios e a equipe.

Para falarmos de liderança de alta performance, torna-se necessário estabelecer alguns conceitos básicos e algumas diferenças entre liderança, gerenciamento e coaching.

Liderança é anunciar o futuro e convocar as pessoas para que façam esse futuro acontecer.

Gerenciamento é a coordenação de recursos e pessoas para o cumprimento de objetivos específicos, que farão o futuro anun-ciado acontecer.

Coaching é ajudar as pessoas a se dedicarem e a terem entu-siasmo no cumprimento dos objetivos.

Portanto, para que se possa ter uma liderança de alta per-formance, é preciso que a ação esteja in-tegrada com esses três pilares: liderança, gerenciamento e coaching.

Temos observado nos nossos traba-lhos de contratação de executivos e de consultoria de gestão empresarial que ainda é muito forte a ênfase no gerencia-mento, o que tem contribuído para que as organizações tenham baixos resultados.

Esta postura com forte ênfase na gestão tem levado muitos executivos ao fracasso, e isto ocorre pelas práticas de algumas atitudes, tais como:

• Intimidação.• Frieza e arrogância.• Ambição demasiada.• Incapacidade de pensar e agir es-

trategicamente.• Incapacidade de delegar e trabalhar em equipe.Tais atitudes levam à baixa produtividade e, consequente-

mente, à desmotivação. E qual seria então o comportamento adequado do líder para obtenção da alta performance, ou seja, atitudes para energizar os seus liderados?

• Criar momentos de diversão no trabalho.• Deixar os liderados fazer escolhas com maior frequência.• Oferecer permanentemente feedback construtivo.• Oferecer medidas de desempenho desafiadoras e não

ameaçadoras.• Encorajar os liderados a fixar as metas que sejam repre-

sentativas para eles.

Paulo Lopes é CEO do Grupo Organiza, diretor da Associação Comercial da Bahia, headhunter, coach, palestrante e autor do livro “Segredos de um Headhunter”

Roberto Abreu

Paulo LopesARTIGO

lidErAnÇA dE AltA pErForMAncE

o maior trabalho da liderança é agregar Valor, e isto se dará

atraVés de programas e processos efetiVos de desenVolVimento

humano, Visando construir excelência

na liderança de pessoas


Equipe do hospital passa por constantes aperfeiçoamentos e segue padrões rígidos de segurança

hospital Jorge valente

uma referêncIa de qualIdade primeiro hospital da bahia a receber acreditação nacional, o jorge Valente repete o feito e conquista a acreditação em excelência pela terceira Vez

Reconhecido pelo mercado e usuários por seu elevado nível de atendimento, o Hospital Jorge Valente tem marcado na sua história o feito de ter sido o primeiro hospital baia-no a obter acreditação hospitalar plena, em 2005. De lá para a cá, a instituição firmou--se entre as melhores do Brasil e logrou, em

dezembro de 2012, mais uma recertificação em excelência (ní-vel 3) na avaliação da Organização Nacional de Acreditação (ONA). Qualificada para enfrentar as mais diversas situações com segurança e qualidade de atendimento, a equipe do hospi-tal é orientada a primar pelo aperfeiçoamento constante dos re-sultados: “A melhoria diária dos processos de atendimento faz parte da cultura da equipe de saúde do Jorge Valente, por isso não é nenhum esforço participar das inspeções dos avaliadores da ONA”, assinala Eliane Noya, diretora técnica do hospital.

Com estrutura completa para atendimento de emergência adulto e pediátrica, maternidade, internação em áreas clínicas e cirúrgicas, unidades de tratamento intensivo (UTI) adulto, neonatal e pediátrica, day hospital e uma unidade especializa-da em oncologia, o Hospital Jorge Valente possui uma média mensal de 700 internações, 3.200 atendimentos na emergên-cia pediátrica, 3.900 na emergência adulta, além de mais dois mil atendimentos realizados na unidade de pronto atendimento (PA), situada nas proximidades do hospital. O Hospital Jorge Valente conta com atendimento médico linear através de equi-

pe de “médicos hospitalistas”, especialistas nas diversas áreas e equipamentos modernos. Em 2012, implantou o serviço de he-modinâmica, conferindo maior segurança aos atendimentos de pacientes com suspeita de infar-to agudo do miocárdio (IAM).

A segurança, porém, não é um benefício apenas para os pacientes, pois médicos, equipe de enfermagem e todos os co-laboradores da instituição são beneficiados com os rigorosos métodos adotados pela insti-tuição. “Nos orgulhamos em manter o nível de excelência em acreditação e trabalhamos com o planejamento estratégico anual, alinhando as metas prioritárias

com medidas que são monitoradas através de um painel de indicadores assistenciais, integrando toda a equipe em busca de melhores resultados para a instituição”, explica a diretora técnica. A iniciativa de concorrer a um título de acreditação requer preparação contínua. Para tanto, o Jorge Valente realiza encontros mensais de gestores, auditorias internas a cada seis meses e implantou, na atual gestão, o Núcleo de Qualidade e Segurança (NQS), que acompanha e controla a qualidade e se-gurança dos processos.

Entre os planos para este ano, o Jorge Valente projeta re-estruturar o day hospital situado no bairro da Graça, implantar um centro médico em Ondina, ampliar o centro pediátrico e expandir os serviços de assistência domiciliar e de oncologia, incluindo o atendimento em oncopediatria. Ciente de que a acreditação é um processo voluntário que evidencia o com-promisso do hospital com o bom andamento de seus serviços, o Jorge Valente pretende buscar, ainda em 2013, a avaliação da Accreditation Canada, certificação internacional que abre caminho às instituições de saúde brasileiras para buscar seu posicionamento em par de igualdade com melhores instituições internacionais e cria oportunidades únicas de benchmarking.

Com uma trajetória de 36 anos de atuação, uma moderna estrutura hospitalar e uma equipe preparada para as adversida-des, o Jorge Valente é uma instituição que apresenta um mode-lo assistencial que se tornou referência para outras instituições por proporcionar segurança, agilidade e menor tempo de inter-nação. Este reconhecimento é resultado da aplicação de uma metodologia que avalia e garante a segurança, a padronização dos processos e os ciclos de melhoria contínua.

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RESENHAASSISTêNCIA

“médicos não estão preparados para lidar com pacientes terminais”No livro Antes de Partir, autora australiana descreve as vicissitudes do convívio por quase uma década com pacientes terminais e, em entrevista à Diagnóstico, revela a falta de preparo emocional dos profissionais de saúde para lidar com o tema

eduardo César

Durante oito anos, a escritora australiana Bronnie Ware compilou os relatos de pessoas nas últimas semanas de vida, incluindo queixas e arrependimentos. Apesar da delicadeza do tema, que a ins-pirou a escrever o livro Antes de Partir – Uma vida transformada pelo convívio

com pessoas diante da morte, Bronnie é uma crítica contumaz da atenção à saúde voltada para esse tipo de paciente. “As ins-tituições de saúde em geral, e os médicos por inclusão, não têm preparo adequado para lidar com pacientes à beira da mor-te”, disse a autora, de Sidney, onde mora, em conversa com a Diagnóstico. “Cada paciente é uma sala de aula”.

Publicada no Brasil pela Editora Jardim dos Livros, a obra permite avançar por uma discussão mais técnica e urgente, desde o despreparo das instituições até como a experiência pode interferir na humanização dos profissionais de saúde.

A autora, que usou a experiência de quase uma década como cuidadora de doentes terminais para escrever a obra, acredita que a questão merece uma discussão mais aprofunda-da em relação à rotina de médicos e sobre os dois paradigmas que envolvem o tratamento de um paciente: curar e cuidar. “Há espaço para melhorias nesta área. Acredito que o medo da morte, comum a todas as pessoas, impede que a questão seja tratada adequadamente”, pontua Bronnie, cuja obra foi a mais vendida da Livraria da Folha, ano passado. “Mas, de alguma forma, todos se beneficiariam ao oferecer conforto para este tipo de paciente”

A questão passa pelos investimentos em técnicas que pro-longam a vida dos doentes, mas que nem sempre os ajudam no processo de morte. Ao abordar essa lacuna, a autora acre-dita que a falta de preparo emocional e humanitário dos pro-fissionais de saúde para lidar com pacientes terminais é, de certa forma, compreensível. “É muito difícil se preparar para as lições que se aprende no leito de morte e para a escala de emoções que se experimenta, seja pela natureza das conversas ou pelo que se compartilha com alguém nesta situação”, re-


Bronnie reforça a importância do acompanhamento familiar. Em seus relatos ela observou que, na maioria dos casos, quem está no leito de morte prefere gastar o tempo que lhes resta com os entes queridos. “Nem todos podem dar-se ao luxo de realizar este desejo devido às questões financeiras, embora eu esteja certa de que há, ocasionalmente, algumas pessoas que preferem morrer longe da presença de sua família”, pondera. “Mas, na minha experiência, quando as pessoas tinham a op-ção de fazer a escolha, preferiam morrer em casa”.

Em 2002, a Organização Mundial da Saúde definiu os cui-dados paliativos como a abordagem que promove qualidade de vida de pacientes e seus familiares diante de doenças que ameaçam a continuidade da vida, através da prevenção e alívio do sofrimento. Dez anos depois, no Brasil, o Conselho Federal de Medicina publicou a Resolução 1995/2012. O documento determina que pacientes com doenças crônico-degenerativas, em casos terminais, devem ter o direito de morrer em casa ou no hospital, e com ou sem a intervenção de aparelhos e da tecnologia, respeitado pelos médicos.

O LIVRO – Antes de Partir nasceu através de pequenas publicações no blog pessoal de Bronnie. Mas a postagem de um artigo de sua autoria – Os Cinco Principais Lamentos dos que Vão Morrer – causou uma repercussão maior e o resulta-do a assustou. Rapidamente, o texto transformou-se em viral e se espalhou pela web. Ultrapassou um milhão de acessos em poucos meses, triplicou o número no ano seguinte e a boa audiência do blog a levou a escrever o livro.

“Senti-me impelida a combinar o aprendizado que tive com pessoas que estavam morrendo com a minha própria história”, disse. Para preservar a privacidade de amigos e parentes dos pacientes, Bronnie alterou os nomes dos pacientes no livro.

ANTES DE PARTIR | Bronnie Ware | Editora Jardim dos Livros, 2012 (R$ 23,90)

flete Bronnie. Mesmo assim, ela acredita que seu livro pode colocar um pouco de luz sobre o assunto. Em relação a médi-cos e enfermeiros, cuja morte faz parte do cotidiano e os põe cara a cara com a questão da própria finitude, ela acredita que há uma dificuldade inerente à aparente ausência de altruísmo. Algo que estaria ligado à própria rotina desses profissionais, imbuídos em salvar vidas. Mesmo assim, segundo a autora, o contato pessoal, de uma forma compassiva, deve ser funda-mental na rotina de uma unidade de saúde. “Em caso de um drama familiar, por exemplo, acredito que o médico precisa interferir para que a família transmita apenas paz, e isso sem precisar entrar em maiores detalhes e no drama em si”, pon-dera a autora.

MORRER EM CaSa – Neste aspecto, o tratamento deveria reunir habilidades para que os parentes possam se adaptar às mudanças de vida impostas pela doença, além de apoio so-cial, intervenções psicoterapêuticas e educação continuada. E

“Estou certa de que há, ocasionalmente, pessoas que preferem morrer no hospital, longe da presença da família. Cada paciente terminal é uma sala de aula”

BRONNIE WARE

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“A Startup Enxuta” procura ensi-nar empreendedores, administradores e líderes empresariais a serem mais bem-sucedidos na condução de seus negócios sem, contudo, desperdiçar tempo e recursos.

A história do homem que criou um mundo de fantasia e é um exem-plo de sucesso através de quatro mo-mentos: a caminhada de Walter Elias Disney, a gestão empresarial da Walt Disney Company, os segredos do mo-delo de excelência e a descrição com-pleta dos famosos parques na Flórida.

Em um fim de semana, gestores mergulham de cabeça na cultura em-presarial, testemunham pessoas bo-tando a mão na massa e, em alguns casos, saem com um empreendimen-to de sucesso nas mãos.

Estante&resenhas

“A Magia do Império Disney”Autor: Ginha NaderEditora: Senac São PauloNúmero de Páginas: 536Preço Sugerido: R$ 71,20

“A Startup Enxuta - Como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente”Autor: Eric RiesEditora: Lua de PapelNúmero de Páginas: 224Preço Sugerido: R$ 29,90

“Startup Weekend - Como Levar uma Empresa do Conceito à Criação”Autor: Marc Nager, Clint Nelsen e Franck Nouyrigat Editora: Alta BooksNúmero de Páginas: 200Preço Sugerido: R$ 49,90

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A obra traz uma característica ino-vadora, ao preconizar que a forma de atendimento nos dias de hoje está erra-da, pois se baseia na reclamação. E essa é uma mudança de paradigma necessária para o desenvolvimento: a importância de se desenvolver estratégias inteligen-tes de aperfeiçoamento do atendimento minimizando custos e amplificando os ganhos. O autor, Bill Price, foi um CEO para atendimento ao cliente da Amazon e cria uma espécie de roteiro, quase uma “Bíblia” de boas práticas.

Esse livro, clássico da gestão, é um dos primeiros a utilizar a pesquisa científica e outros métodos conhecidos na área de saúde para fazer “gestão/excelência baseada em evidências”. Numa era em que qualquer empre-endedor de sucesso vira guru da ges-tão, e decisões tomadas por gestores influenciam muitos recursos e vidas, o livro aponta quais tipos de práticas gerenciais, de fato, têm evidência de sucesso e resultados comprovados. Sem esquecer a necessidade de desa-fiar paradigmas.

Estante&resenhas

A obra inova ao preconizar que a forma de atendimento nos dias de hoje está errada, pois se baseia na reclamação

O livro aponta quais tipos de práticas gerenciais, de fato, têm evidência de sucesso e resultados comprovados

“The Best service is no service” (sem tradu-ção no país)Autores: Bill Price e David JaffeEditora: John Wiley TradeNúmero de páginas: 336Preço sugerido: R$78,90

“Vencedoras por Opção: Incertezas, caos e acaso - Por que algumas empresa prosperam apesar de tudo”Autor: Jim CollinsEditora: HSMNúmero de Páginas: 352Preço Sugerido: R$ 39,00

alexandre Diogo, presidente do IBRC (Sp)

Vitor asseituno, médico e fun-dador do Empreender Saúde (Sp)

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Viva 2013 com saúde. Quanto mais, melhor.

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