Download - [GE] Projecto de Gestão Estratégica
Universidade Técnica de Lisboa
Instituto Superior Técnico
Dezembro 2011
Restaurantes
“Refeições no Sítio do Costume”
Grupo 11
Pedro Mendonça (59101)
Daniela Acabado (64081)
Amy Wulff (64084)
Evelise Monteiro (64205)
MEGI
Gestão Estratégica 2011/2012 Refeições no Sítio do Costume
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Resumo
Este relatório referente à análise do ponto de vista estratégica dos restaurantes
“Refeições no Sítio do Costume” foi executado no âmbito da cadeira de Gestão
Estratégica, do Instituto Superior Técnico, com o propósito de analisar internamente e
externamente a empresa, tal como a combinação estratégica entre estes dois factores e
por fim, estratégias possíveis de um determinado problema sugerido pela empresa.
Os restaurantes do “Pingo Doce”, por estarem inseridos numa cadeia de super-
mercados têm a vantagem competitiva de um alto nível de integração vertical, sendo um
dos factores que permite ao restaurante praticar os preços mais baixos do mercado.
Outros factores relacionados com a envolvente que dão vantagem competitiva são a
diferenciação e a relação qualidade – preço do produtos e serviços. Ao nível externo, os
restaurantes encontram-se inseridos num mercado vasto com um grande número de
concorrentes, sendo que existem mais de pequena dimensão, devido às baixas barreiras
à entrada e à saída, o que implica a existência da ameaça de produtos substitutos.
Este sector de restaurantes inseridos em supermercados existe uma moderada/forte
rivalidade entre os concorrentes e os clientes tem um elevado poder de negociação.
Contudo, tem uma atractividade moderada/elevada devido ao fraco poder de negociação
dos fornecedores e ao reconhecimento da marca. Outros factores chave para o sucesso
da empresa são o canal de distribuição que o Pingo Doce possui e a localização
privilegiada das lojas e dos restaurantes.
O restaurante tem os mesmos ideais que todos os negócios do Pingo Doce, que elege a
qualidade, o baixo preço e as necessidades do cliente como principais preocupações.
Actualmente, as vantagens competitivas essenciais estão relacionadas com os
recursos intangíveis da empresa, pois a experiência, ideias, proximidade do cliente, e a
marca não podem ser imitados e tratam-se de características próprias associadas a toda a
marca Pingo Doce. Os recursos combinados com as capacidades e competências de
todos os envolvidos no negócio possibilitaram o reconhecimento da marca e que irão
permitir a evolução do negócio.
Gestão Estratégica 2011/2012 Refeições no Sítio do Costume
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Um dos problemas actuais que o “Refeições no Sítio do Costume” está a tentar
ultrapassar a instalação dos restaurantes em super-mercados com pequenas dimensões.
A estratégia mais atractiva para resolver este problema é a compra ou arrendamento de
espaços próximos ao super-mercado para instalar o restaurante.
Palavras-Chave: Refeições no Sítio do Costume; Restaurante do Pingo Doce; Análise
Estratégica; Plano Estratégico; Restauração; Análise SWOT; Concorrentes do
restaurante Pingo Doce.
Agradecimentos
Agradecemos todo o apoio e material fornecido pela Exma. Sra. Filipa
Pimentel, Gestora de Marketing de Meal Solutions. Sem a sua cooperação não teria
sido possível a realização deste projecto.
Agradecemos também o apoio e disponibilidade da Exma. Sra. professora de Gestão
Estratégica Ana Sofia Branca do Instituto Superior Técnico, cujo apoio foi
indispensável.
Gestão Estratégica 2011/2012 Refeições no Sítio do Costume
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Índice 1. Sumário Executivo................................................................................................................................................................................ 5
2. Definição do problema a resolver....................................................................................................................................................... 5
3. Análise externa ..................................................................................................................................................................................... 6
3.1 Quais são as características dominantes do mercado ...................................................................................................................... 6
3.1.1 Tamanho e Taxa de Crescimento do Mercado ......................................................................................................................... 7
3.1.2 Alcance Geográfico ..................................................................................................................................................................... 7
3.1.3 Número de Rivais e Dimensão Relativa .................................................................................................................................... 7
3.1.4 Integração Vertical ..................................................................................................................................................................... 8
3.1.5 Barreiras de Entrada e Saída ...................................................................................................................................................... 9
3.1.6 Inovações na Área .................................................................................................................................................................... 10
3.1.7 Características do Produto ....................................................................................................................................................... 11
3.1.8 Economias de Escala e Efeitos de Experiência ....................................................................................................................... 12
3.1.9 Conclusão .................................................................................................................................................................................. 12
3.2 Qual a natureza da Competição e Dimensão das Forças competitivas? ....................................................................................... 13
3.2.1 Rivalidade Interna ..................................................................................................................................................................... 13
3.2.2 Produtos Substitutos ................................................................................................................................................................ 16
3.2.3 Fornecedores ............................................................................................................................................................................ 16
3.2.4 Consumidores/Compradores ................................................................................................................................................... 17
3.2.5 Potenciais Novas Entradas ....................................................................................................................................................... 18
3.2.6 Conclusão .................................................................................................................................................................................. 19
3.3 Principais Forças de Mudança que Afectam a Indústria ................................................................................................................. 20
3.4 Mapa de Grupos Estratégicos ........................................................................................................................................................... 21
3.5 Movimentos dos Grupos Estratégicos Rivais ................................................................................................................................... 23
3.6 Factores Chave de Sucesso ............................................................................................................................................................... 25
3.7 Principais conclusões da Análise Externa ........................................................................................................................................ 25
4. Análise Interna ................................................................................................................................................................................... 26
4.1 Avaliação da estratégia actual da empresa ..................................................................................................................................... 26
4.1.1 Descrição da estratégia actual da empresa .................................................................................................................................. 26
4.1.2 Análise económica e Financeira .................................................................................................................................................... 26
4.1.3 Análise de indicadores estratégicos .............................................................................................................................................. 27
4.2 Recursos, capacidades e competências da empresa ...................................................................................................................... 28
4.3 Comparação dos preços e custos com os rivais .............................................................................................................................. 31
4.4 Força de posição competitiva actual da empresa ........................................................................................................................... 32
4.5 Principais conclusões da Análise Interna ......................................................................................................................................... 33
5. Quadro de SWOT ............................................................................................................................................................................... 33
6. Geração e Avaliação de Estratégias possíveis .................................................................................................................................. 35
7. Selecção e Implementação da Estratégia Final Escolhida ............................................................................................................... 38
8. Fontes e Bibliografia .......................................................................................................................................................................... 39
Gestão Estratégica 2011/2012 Refeições no Sítio do Costume
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1. Sumário Executivo
Os Restaurantes “Refeições no Sítio do Costume” são o espaço de restauração Pingo
Doce e iniciaram a sua actividade no ano de 2007. Tem registado um sólido
crescimento, revelando-se uma aposta vencedora da empresa que tem vindo a responder
à necessidade crescente de disponibilizar no mercado refeições completas, variadas e
equilibradas, a um preço muito competitivo. A tendência da sociedade para a
conveniência e a imagem que tem do Pingo Doce enquanto especialista na área dos
produtos fresco são os ingredientes - chave para a forte aposta neste tipo de negócio.
Nos últimos anos proliferaram inúmeros tipos e dimensões de restaurantes, que
disputam entre si pela oferta das melhores refeições para os seus clientes. Em Portugal
nasceu recentemente este conceito de comida rápida e saudável dentro de espaços de
grande afluência, como é o caso do Pingo Doce, Continente, ou o IKEA food.
2. Definição do problema a resolver
Os Restaurantes “Refeições no Sítio do Costume” tem vindo a crescer bastante em
número de espaços em loja desde que o Pingo Doce os introduziu, mas actualmente
encontram-se com dificuldade para continuar a sua expansão por vários factores, dos
quais se destacam a dimensão das lojas que impedem a instalação de um restaurante no
seu interior e a reformulação do todo o layout que a introdução de um restaurante
implica.
Os principais concorrentes no retalho alimentar possuem lojas com dimensão superior
às do Pingo Doce, o que não constituirá para eles um problema a instalação de secções
de restauração. Um outro problema que se tem verificado em alguns restaurantes é a
elevada afluência para o tamanho do espaço, o que leva os clientes a terem de esperar
para conseguirem um lugar para se sentar.
O preço, que agora é uma vantagem e que tem sido o principal atractivo dos
restaurantes, pode tornar-se banal, pois com o crescimento esperado dos concorrentes
esta característica perder-se-á, sendo necessário então diferenciar o serviço oferecido
pelo Pingo Doce do oferecido pelos restantes. Há que manter também a imagem de
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primeiro a introduzir o conceito em Portugal e que os concorrentes o seguiram e
também realçar o factor proximidade e conveniência, para que a afluência aos
restaurantes e a atractividade das lojas Pingo Doce aumente e este se torne a primeira
escolha de quem pretende fazer uma refeição fora de casa com uma boa relação
qualidade/preço.
Neste trabalho iremos apresentar várias soluções de resposta a cada problema de modo a
que possam ser implementadas e a resolverem o problema com sucesso.
3. Análise externa
3.1 Quais são as características dominantes do mercado
O mercado da restauração em Portugal tem vindo a estagnar nos últimos anos,
encontrando-se actualmente saturado e com fracas perspectivas de crescimento. A crise
prolongada que o país enfrenta e a subida que se espera do IVA neste sector para o
próximo ano, irá levar ao encerramento de vários restaurantes pelo país. No entanto, é
neste contexto que a restauração em supermercados tem vindo a crescer, pois os preços
praticados aqui são substancialmente inferiores aos do mercado da restauração em geral.
Os restaurantes “Refeições no Sítio do Costume” têm a vantagem de ser o maior player
actualmente, e, ao ser um conceito novo, o mercado posiciona-o como referência e
como primeira ideia que vem à mente dos consumidores quando falamos de restauração
em supermercados.
Porém, a principal cadeia de distribuição concorrente já começou a replicar o conceito
nos seus espaços, e tendo em conta que as duas competem ferozmente a nível nacional,
é expectável que rapidamente se encontrem as duas no mesmo patamar. Quanto às
restantes cadeias distribuição, estas podem também entrar no mercado a qualquer
momento, o que se conclui que a margem de crescimento neste mercado pode ser muito
grande e a que concorrência poderá aumentar bastante.
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3.1.1 Tamanho e Taxa de Crescimento do Mercado
Este conceito é relativamente recente, tendo surgido devido à necessidade cada vez
maior de almoçar ou jantar fora de casa num curto espaço de tempo. O estilo de vida
ocupado que a população, hoje em dia, tem leva à possibilidade da expansão deste
mercado. No caso de restaurantes localizados dentro de um supermercado ainda se torna
mais conveniente, tanto para o cliente como para a empresa. O cliente pode almoçar na
sua hora de almoço e também fazer as compras que necessita sem ter que se deslocar a
um outro local.
A vantagem da empresa poder efectuar as compras dos produtos juntamente com o
supermercado também permite que os preços sejam baixos e competitivos. Sendo uma
mais valia para um mercado em crescimento, já que neste tipo de mercado as empresas
aumentam as suas receitas pela simples expansão do mercado, que segundo Mario
Karim, director da marca Bom Bocado, o mercado da restauração vale 11,4 mil milhões
de euros em Portugal. [1]
3.1.2 Alcance Geográfico
Como já foi referido anteriormente, os restaurantes “Refeição no Sítio do Costume”
estão distribuídos pelas superfícies comerciais do Pingo Doce. Actualmente, existem
cerca de 340 lojas “Pingo Doce” em Portugal Continental e cerca de 13 na ilha da
Madeira e os restaurantes estão apenas repartidos pelas lojas existentes em Portugal
Continental. [2]; [3]
O grupo Jerónimo Martins expandiu-se para o mercado polaco em 1997 com a cadeia de
lojas Biedronka, semelhante à cadeia de lojas Pingo Doce. Contudo, não se verificou o
alargamento do negócio para a área da restauração.
3.1.3 Número de Rivais e Dimensão Relativa
Neste sector inclui-se os restaurantes, estabelecimentos de fast-food (restauração de
serviço rápido), estabelecimentos de Take-Away que podem possuir atendimento a
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clientes ao balcão, em salas ou só preparar refeições para o cliente levar, e que adquirem
diversas denominações tais como marisqueiras, snack-bar, tabernas, pizzaria etc.
Em Portugal, o mercado da restauração é um dos motores da economia. Com mais de
80.000 unidades distribuídas pelo território nacional, empregam cerca de 5.9% de
trabalhadores, e movimentam anualmente cerca de 5452 Milhões de euros com um
aumento médio anual de 12%. A oferta de restauração a nível nacional está muito acima
da média europeia, havendo um restaurante por casa 120 habitantes, quando na Europa
esse rácio é de 450 pessoas por estabelecimento.
No segmento de restauração sem serviço de mesa (comida rápida) o crescimento foi de
0.9%, alcançando uma facturação de 790 milhões de euros. Com um desempenho
menos positivo esteve o sector de restaurantes com serviços de mesa (que tem um maior
peso no mercado de restauração em Portugal), tendo sido mais afectado pela degradação
da economia, registando uma quebra de facturação na ordem dos 6.5% em 2009.
Em 2011 espera-se um ligeira recuperação e um aumento do volume de negócios entre
2% e 3%. Em Portugal operam cerca de 30.000 empresas gestoras de estabelecimentos
de restauração, empregando cerca de 121.000 pessoas. Lisboa é a cidade que concentra
maior número de operadores, com uma representação superior a 30%. Contabilizaram-
se, em 2009, 1.050 estabelecimentos de fast food em Portugal, mais 5% que 2008, e um
aumento do nível de concentração, reunindo os cinco primeiros operadores uma quota
conjunta de mercado de 49%.
Segundo as previsões da AHRESP, com a alteração do IVA, o volume de negócios do
sector da restauração irá cair 15.5% de 2011 para 2012, numa quebra acumulada desde
2008 de 1.5 mil milhões de euros. E mais acrescenta, que mesmo se não houvesse
alteração nos impostos, esta actividade cairia 4.1% entre este e o próximo ano, ou 9.4%
se se contabilizar desde 2008, perdendo 700 milhões de euros, numa indústria que gera
cerca de sete mil milhões anualmente.
3.1.4 Integração Vertical
Pode afirmar-se que existe uma quase total integração vertical no negócio da
restauração associada a cadeias de distribuição, pois toda a cadeia é gerida pela
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empresa, desde o fornecimento dos produtos, à confecção, à distribuição para os
restaurantes até chegar à mesa do cliente. Apenas a matéria-prima não é produzida pela
empresa.
No entanto, tendo em conta a grande variedade de produtos que necessitaria para
confeccionar os pratos e o facto de ser conhecido que a grande distribuição esmaga as
margens de lucro dos produtores, uma integração vertical completa nem seria desejável
pois desviaria a empresa do seu core business.
3.1.5 Barreiras de Entrada e Saída
A entrada de novas empresas concorrentes num sector conduz ao aumento da
capacidade instalada. A ameaça de entrada num sector depende das chamadas “barreiras
à entrada” existentes e da reacção dos concorrentes actuais. Se as barreiras forem
elevadas e os clientes já tiverem preferências estabelecidas será mais difícil para um
concorrente entrar no mercado e obter uma elevada quota de mercado. Um potencial
novo empresário pretenderá suportar os custos de investimento se for expectável a
cobertura dos mesmos, bem como outros custos, através das receitas conseguidas.
As principais barreiras de entrada que se destacam são o investimento elevado inicial, a
diferenciação do produto e as normas de higiene e segurança. No caso do investimento
inicial, em termos de obras e equipamentos, se a nova empresa iniciar a actividade
praticando preços semelhantes à concorrência, estes preços serão demasiado baixos para
cobrir os custos de investimento. Desta forma a entrada será desencorajada, uma vez
que o lucro só será a muito longo prazo.
Ao nível da diferenciação do produto, a principal dificuldade é em termos de variedade
e qualidade. No caso do Pingo Doce, os produtos vendidos nos supermercados já têm
nome e um nível de qualidade conhecido por parte dos clientes, sendo mais difícil um
novo concorrente atingir o mesmo reconhecimento e confiança. Seria necessário o
concorrente despender elevadas quantias em P&D (pesquisa e desenvolvimento) ou
marketing para construir o awareness e vencer a actual lealdade dos consumidores.
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As normas de higiene e segurança na área alimentar são bastante rígidas e, desta forma
também podem impor barreiras à entrada, como também a obtenção de licenças de
funcionamento e índices de higiene e segurança.
Tendo em conta estas barreiras considerámos as barreiras de entrada no mercado da
restauração fracas a moderadas.
Por outro lado, temos que considerar também as barreiras de saída. Em alguns casos isto
pode ser demonstrado pela necessidade de uma empresa manter-se na indústria devido
aos altos custos que terá se abandonar um produto ou mercado, mesmo se o seu lucro
for baixo. No mercado da restauração os equipamentos em que se investiram
inicialmente podem ser vendidos e assim algum capital pode ser recuperado. A maior
barreira neste tipo de mercado são as indemnizações aos trabalhadores e as barreiras
emocionais, que se traduzem na recusa por parte dos gestores em tomar decisões de
saída, economicamente justificáveis, por razões de identificação com o negócio,
lealdade, medo, orgulho e acima de tudo a imagem associada à marca e a imagem da
empresa que, se danificada, poderá causar prejuízos noutros negócios da empresa.
3.1.6 Inovações na Área
As refeições dos restaurantes são confeccionadas na cozinha central do Pingo Doce,
com excepção das Massas, Pizzas e Grelhados que são confeccionados na presença do
cliente. As cozinhas centrais atrás mencionadas também confeccionam outros produtos,
como o Take Away, serviço existente previamente ao aparecimento dos restaurantes.
Ainda assim, podemos considerar que o material constituinte das cozinhas é recente e
que não aconteceram inovações na tecnologia da área da restauração que logrem ser
mencionadas.
É importante referir que todas as evoluções e mudanças na área da tecnologia devem
visar a obtenção da melhoria da qualidade do serviço/produto e/ou uma diminuição dos
custos.
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3.1.7 Características do Produto
Devido ao know-how do Pingo Doce na área alimentar e o ritmo acelerado das vidas de
hoje fez com que o Pingo Doce aposta-se fortemente na área da Restauração. Com este
novo serviço a cadeia de supermercados proporciona aos seus clientes produtos de
elevada qualidade a preços baixos.
A comida à venda nos Restaurantes é produzida nas cozinhas centrais do Pingo Doce
que têm uma gestão autónoma e totalmente independente das lojas Pingo Doce. A base
de trabalho das cozinhas e do seu planeamento é uma ementa para cada dia do ano que é
definida por um comité constituído pelo Chefe Executivo de Cozinha Jerónimo Martins,
o Coordenador de cozinhas do Pingo Doce, Gestor de Marketing e Gestor de Categorias
de Direcção de Operações. As cozinhas centrais funcionam sete dias por semana e
distribuem todas as madrugadas os seus produtos pelas lojas Pingo Doce (para os
Restaurantes). Isto significa que os restaurantes recebem todos os dias comida fresca,
feita na véspera nas cozinhas centrais.
Os Restaurantes têm uma oferta muito alargada: Comida Tradicional, Grelhados de
Carne e Peixe, Massas, Pizzas e em alguns Restaurantes existe ainda WOK e Omeletas,
sendo que os pratos que mais vendem são os de comida tradicional e os grelhados.
Os clientes em média podem fazer uma refeição completa por 3,99€/prato. Entretanto,
para além das usuais propostas de refeições frias, que podem ser compradas a peso, este
serviço oferece ainda pratos quentes que poderão ser levados para casa ou consumido na
área própria da loja que é o caso dos Restaurantes.
Uma outra vantagem nos Restaurantes Pingo Doce é que os almoços são servidos do
meio-dia às 16h, permitindo refeições tardias. Enquanto na restauração local,
normalmente, só permitem refeições até as 15h.
Uma outra característica, bastante relevante, é a existência de uma vida útil do produto
bastante reduzida, perecibilidade, sensivelmente 24 horas a 48 horas, isto porque,
tratando-se de um produto alimentar tem-se a esta associada a qualidade e a segurança
alimentar. A partir desta data, deixa de ser aconselhado o consumo do produto. Esta
característica exige assim uma excelente força de distribuição e um canal de distribuição
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bastante eficaz, bem como uma localização das cozinhas perto do local de consumo,
dispensando deste modo um transporte demorado.
3.1.8 Economias de Escala e Efeitos de Experiência
Tendo em conta que se trata de um serviço, aplicar o conceito de economia de escala a
este negócio não faz sentido. No entanto podemos fazer uma analogia em relação às
cozinhas centrais, pois nesta poderemos ter economias de escala potenciadas com o
aumento do número de restaurantes que abastecerem. Quanto maior for a rede de
abastecimento maior economia de escala poderá ter a cozinha central, pois o custo de
produção será unitariamente menor.
Quanto aos efeitos de experiência, o saber que o Pingo Doce adquiriu com o Take-away
já por si permite obter economias para a empresa. Os efeitos de experiência são
reforçados quando se partilham actividades e recursos, logo, todas as eficiências
aprendidas pelo Take-Away podem ser aplicados aos restaurantes, visto serem
actividades com vários pontos em comum.
3.1.9 Conclusão
Quanto à análise da envolvente dos restaurantes “Refeições no Sítio de Costume”,
concluímos que o mercado é grande e que existem um grande número de rivais, sendo
que existem muitos competidores de pequena dimensão e poucos de grande dimensão.
Em relação às barreiras à entrada e à saída, verificámos que são baixas, permitindo a
fácil entrada de novos concorrentes.
As vantagens competitivas do restaurante da cadeia Pingo Doce, ao nível interno, estão
relacionadas com alto nível de integração, a diferenciação e a relação qualidade-preço
do produto e do serviço.
Gestão Estratégica 2011/2012 Refeições no Sítio do Costume
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3.2 Qual a natureza da Competição e Dimensão das Forças competitivas?
Dado o ambiente de elevada competitividade que se vive actualmente, as empresas têm
não só de compreender muito bem os seus clientes como seguir atentamente os passos
dos seus concorrentes. A empresa necessita de conhecer muito bem os seus
concorrentes para, comparando-se com eles, poder determinar áreas de que possa retirar
vantagens competitivas.
Uma empresa ganha vantagem competitiva ao oferecer ao consumidor um valor
superior ao oferecido pelas outras empresas no mercado, através de preços mais baixos
ou de outros benefícios que justifiquem os preços mais altos.
Portanto, para aferir o grau de atractividade do sector na restauração analisou-se as
seguintes forças competitivas quanto aos factores que as afectam e o efeito que têm em
termos de atractividade desta indústria:
3.2.1 Rivalidade Interna
O grau de concentração do mercado da restauração é elevado. Sendo que para o caso
dos Restaurantes Pingo Doce, os concorrentes são as mais variadas cadeias de
restauração existentes actualmente no país. Por conseguinte, podemos nomear alguns
concorrentes mais directos como:
o Bom Bocado (Grupo Sonae)
Implementada em 2008, Bom Bocado é a cadeia de restauração e cafetarias da Sonae,
que pretende completar o portfólio de negócio do grupo, no que respeita a refeições
ligeiras, sumos, café, frutas, revistas e jornais, com o compromisso de oferecer aos seus
clientes produtos de qualidade e ao melhor preço.
A cadeia de restaurantes e cafetaria Bom Bocado tem como missão, oferecer um serviço
variado aos seus clientes, através de refeições diferenciadas e de qualidade, rápidas e
com um excelente preço.
O Restaurantes, com a assinatura “Bom Bocado Restauração”, conta já com 5 unidades
abertas. Sendo, que os clientes podem ter ao seu dispor um leque variado de produtos
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consoante a especialidade da loja. Desde saladas, sandes, pizzas, grelhados e pratos do
dia, as receitas tradicionais portuguesas a preços competitivos.
o Grupo Ibersol
Inicialmente integrada na área do Turismo do Grupo Sonae, a Ibersol iniciou a sua
actividade no sector da restauração em 1989 com o objectivo de desenvolver o negócio
da Pizza Hut. Em finais de 1994, a Pargeste adquiriu o grupo a Ibsersol com o objectivo
de a desenvolver integrada num projecto mais abrangente na área da Restauração e
Lazer.
O Grupo Ibersol inclui marcas como a Pizza Hut, KFC, Burger King, Pans & Company,
O Kilo, Bocatta, Pasta Caffé, Sol, Sugestões e Opções, e Silva Carvalho Catering.
É actualmente o maior grupo português na área da restauração moderna, com um
volume de negócios de 215 milhões de euros em 2008, tendo cerca de 308 restaurantes e
4740 colaboradores em Portugal.
o McDonald’s
A cadeia alimentar McDonald’s foi fundada nos Estados Unidos em 1955. Em 1991
houve a introdução da marca em Portugal. Vinte anos depois, a McDonald’s Portugal
está enraizada na economia e sociedade locais, ocupando um lugar relevante no sector
da restauração de serviço rápido.
No final de 2010 tinham 133 restaurantes, em 18 capitais e geridos localmente, criando
em média 50 postos de trabalhos directos por unidade.
Em 2010, o volume total de negócios foi de 291 milhões de euros, o que corresponde a
um aumento de 7% relativamente ao ano anterior. Apesar do contexto económico
adverso a marca cresceu de forma sustentada reforçando a sua posição no mercado. Para
este resultado contribuiu a estratégia de diferenciação iniciada há vários anos.
O trabalho conjunto da Companhia e dos Franchisados constitui uma grande vantagem
competitiva da McDonald’s, a par de outras áreas que tem vindo a apostar nos últimos
anos, apostando na melhoria da experiência dos consumidores quando se deslocam aos
Restaurantes, promovendo um serviço cada vez mais rápido e eficiente; a diversificação
dos seus produtos, aumentando a variedade mas atendendo a qualidade; a promoção da
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inovação, com a inserção da internet sem fios (já disponível na totalidade dos 133
Restaurantes McDonald’s em Portugal) ou a nova decoração dos Restaurantes. Em
relação á segmentação desta empresa, esta se apresenta como marketing indiferenciado.
Os concorrentes mais directos da McDonald’s são a Burger King, a KFC, Pizza Hut,
Compania das Sandes, Pans&Company e a Telepizza, sendo que as cinco primeiras
companhias pertencem ao Grupo Ibersol.
Esta empresa tem uma vasta lista de fornecedores, dentre as quais destaca-se: a empresa
DIXIE TOGA (de embalagens); a ESCA Food Soluctions (dos hambúrgueres); as
maçãs provêm de Vila Real, e o trigo do pão é proveniente da França e Alemanha.
Como é possível imaginar o poder negocial dos fornecedores é baixa uma vez que,
sendo a McDonald’s uma empresa de grande prestígio e uma forte concorrência entre os
fornecedores, a Mc “impõe” os seus preços tentando chegar a um acordo com maiores
vantagens para a empresa.
o IKEA Food
“Venha comer connosco”. Com o objectivo de levar os clientes a conhecer as
especialidades suecas e locais a preços baixos enquanto estes visitam a loja, os
Restaurantes IKEA oferecem menus especiais para as famílias e para as crianças.
Actualmente os restaurantes da “IKEA Food” estão localizados em Alfragide, Loures e
Matosinhos; com planos para expandir para três lojas no país.
o Take-Away (Pingo Doce)
Também um serviço do Pingo Doce, o Take-Away do Pingo Doce é um concorrente
directo dos Restaurantes Pingo Doce uma vez que nestes existem também uma grande
variedade de produtos e pratos que os clientes podem levar solicitar e levar para casa a
preços também competitivos.
O Take-Away do Pingo Doce funciona do mesmo modo que os Restaurantes Pingo
Doce, sendo que estas também funcionam 7 dias por semana e as refeições e produtos
para este são distribuídos todas as madrugadas pelas várias lojas existentes no país.
Os produtos chegam ao Take-Away das lojas, segundo um processo de “Cook and
Chill”, isto é, mal acabam de ser confeccionados, os pratos são arrefecidos até à
temperatura de 3 graus, temperatura esta que se mantêm até chegar à mão dos clientes,
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que os aquecem apenas antes do momento de consumo. Deste modo os pratos mantêm a
qualidade original, ao mesmo tempo que garantem a máxima segurança alimentar.
Em todo o território nacional o Pingo Doce tem cerca de 92 lojas Take-Away; o que
supera de longe em termos de numéricos os Restaurantes Pingo Doce (existem já mais
de 32 restaurantes "Refeições no Sítio do Costume" nas lojas Pingo Doce), podendo este
chegar a muitos mais clientes uma vez que o alcance geográfico é muito maior.
Nos serviços do Take-Away do Pingo Doce existe ainda a possibilidade de encomendar
as refeições por telefone ou mesmo na loja.
o A restauração local
A restauração local também pode ser considerada uma concorrente, uma vez que os
cafés e restaurantes da esquina, podem oferecer produtos substitutos, maior variedade
de pratos e a preços bem competitivos.
3.2.2 Produtos Substitutos
Os produtos que podem ser alternativa à restauração são bastantes, como por exemplo, a
grande variedade de produtos vendidos nos snack-bar, pastelarias, lojas de
conveniência, para além da restauração em si conter já um número enorme de opções
diferenciadas como os fast-food, comida internacional, regional, etc. Todos os produtos
vendidos dentro do Pingo Doce e o próprio Take-Away podem ser considerados
produtos substitutos.
Quanto mais atractiva for a opção de preço oferecida ao mercado pelos produtos
substitutos, permitindo obter a mesma qualidade, mais ameaçado será o negócio.
Mesmo sendo o preço é uma vantagem competitiva do Pingo Doce, podemos considerar
que a força dos produtos substitutos é forte.
3.2.3 Fornecedores
Os fornecedores são aqueles que fornecem as matérias-primas para produzir os produtos
das empresas que concorrem no mercado. Neste caso, uma vez que as compras são
feitas juntamente com o supermercado os fornecedores são os mesmos que os do
supermercado, em termos de alimentos e bebidas.
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17
Factores como a concentração de fornecedores no mercado, produtos substitutos ao dos
fornecedores, a diferenciação dos produtos fornecidos e os custos de mudança de
fornecedores são considerados relevantes na escolha do fornecedor por parte da
empresa. Do lado do fornecedor também existem escolhas relevantes que poderão
condicionar a competitividade, como a importância do comprador para o fornecedor e a
ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras que poderá influenciar
bastante na capacidade de barganha do fornecedor.
A Jerónimo Martins assume também um papel formativo pelo que tem vindo a apostar
na sensibilização para Boas Práticas Ambientais junto dos clientes, colaboradores e
fornecedores. Sendo este mais um factor a ter em consideração na escolha do fornecedor
do Pingo Doce.
Neste mercado a negociação de custos com os fornecedores é fundamental para o seu
sucesso e tendo em conta que o Pingo Doce é conhecido por manter os preços sempre
baixos estes têm que fazer os possíveis para negociar as condições mais vantajosas para
eles. A existência de produtos substitutos também leva à diminuição do poder negocial
dos fornecedores, a não ser que haja produtos diferenciados e portanto o fornecedor
poderá usar este facto a seu favor por ser um produto diferente.
O factor da dimensão da empresa também permite a que o volume de encomendas seja
bastante elevado diminuindo todas a forças de negociação dos fornecedores.
No caso da restauração do Pingo Doce o facto de fazerem as compras juntamente com o
supermercado torna-se uma grande vantagem concluindo-se que o poder negocial dos
fornecedores é fraco.
3.2.4 Consumidores/Compradores
O restaurante não tem um alvo de consumidores específico, sendo que os clientes do
restaurante variam entre os clientes da loja “Pingo Doce” e os que desejam uma refeição
com qualidade, variada e a baixo preço. Podemos afirmar que os clientes do restaurante
“Refeições no Sítio do Costume” variam em género, idade e classe social e que a loja é
comparada a loja de bairro.
Os supermercados, tal como os restaurantes, têm acessos fáceis e são bem localizados e
que beneficiando da proximidade a potenciais clientes é frequentemente uma atracção
Gestão Estratégica 2011/2012 Refeições no Sítio do Costume
18
local. Muitas vezes, o restaurante é utilizado como o “refeitório” para quem trabalha ou
estuda na proximidade, por famílias que não têm disponibilidade para cozinhar e que
concluíram que compensa fazer as refeições no restaurante ao invés de cozinhar em
casa, devido ao baixo custo.
Um factor que influência a atractividade da indústria é o poder dos
consumidores/clientes, uma vez que estes têm expectativas quanto à qualidade do
produto e serviço. Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e
serviços, forçando os preços a baixar. Poder-se-ia pensar que com o baixo preço que os
restaurantes do Pingo Doce praticam os clientes representariam uma força fraca, mas,
devido à enorme quantidade e diversidade de produtos substitutos os consumidores são
globalmente caracterizados como uma força forte.
3.2.5 Potenciais Novas Entradas
Neste mercado a pressão competitiva decorrente da ameaça, é tanto maior quanto maior
forem as barreiras à entrada. As necessidades de capital são elevadas, neste caso, devido
ao elevado investimento que é preciso fazer em equipamentos de produção e em
publicidade. Sendo assim, as potências novas entradas neste sector provêm das
empresas já existentes no mercado, que estejam relacionadas com a área da distribuição
alimentar, como foi, e é o caso do Pingo Doce.
Uma vez que as barreiras à entrada neste mercado são moderadas, as possíveis e
potenciais ameaças neste mercado seria a penetração no mercado por parte dos
concorrentes já existentes, alargando a sua oferta no mercado da restauração como o
caso do Grupo Ibersol, McDonald’s, Bom Bocado e IKEA Food, e os outros super
mercados como o LIDL, Mini Preço e entre outros podem começar a actuar no mercado
da restauração fazendo assim face as já existentes. Estes concorrentes têm uma
facilidade de acesso aos canais de distribuição muito grande, as exigências de capital
não são elevadas e já possuem uma marca reconhecida no mercado.
Mas essas empresas para fazerem face aos Restaurantes já existentes têm que fazer uma
diferenciação baseada no preço e na diferenciação do produto, uma vez que mercado da
restauração está muito concentrado e dificulta deste modo a entrada de nossos
concorrentes.
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19
Devido à crise e a diminuição do poder de compra por parte dos consumidores, o sector
da restauração está actualmente a perder rentabilidade. O sector está a sofrer a
concorrência da transferência do consumo para o lar e da “lancheira” do almoço que
cada vez mais pessoas levam para o trabalho. O número de clientes pode até ser o
mesmo, mas estes consomem casa vez menos devido a actual situação económica que o
país atravessa.
As barreiras de entrada neste mercado são relativamente baixas (para as empresas de
grande porte), o que nos leva a considerar que a ameaça da entrada de novos
concorrentes é moderada/forte, mesmo tendo em conta a perda de rentabilidade que se
tem vindo a verificar no mercado.
Assim podemos concluir que esta força classifica-se como fraca por novas ou pequenas
empresas e a variar de moderada a forte em empresas de grande dimensão que
pretendem alargar a sua oferta, apostando assim em novos segmentos de mercado.
3.2.6 Conclusão
Fugura 1 – A análise das cinco forças de Porter para os Restaurantes Pingo Doce
Concorrentes na Indústria
Rivalidade entre as empresas existentes
Potenciais Entradas
(moderada)
Fornecedores (Fraco)
Subsitutos (Forte)
Compradores
(Forte)
Poder de negociação
dos compradores
Poder de negociação
dos fornecedores
Ameaça de novas
entradas
Ameaça de serviços ou
produtos substitutos
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20
A análise de Porter é uma análise relativa à atractividade de um mercado, sendo
momentânea e não dinâmica. No geral, concluímos que as baixas barreiras à entrada, a
grande ameaça dos produtos substitutos, o fraco poder negocial de fornecedores, o
elevado poder dos consumidores e a moderada/forte rivalidade entre concorrentes,
constituem as forças que determinam a atractividade desta indústria.
Do ponto de vista de uma empresa que queira entrar no mercado, a atractividade é
moderada, dado que os contras já referidos (clientes e produtos substitutos)
condicionam o seu sucesso. No entanto, para as empresas já instaladas, a atractividade é
mais elevada pois já possuem a sua cadeia instalada. E no caso particular da restauração
em supermercados a atractividade é ainda maior, visto que possuem vantagens
competitivas (poder de negociação com os fornecedores, preços mais baixos, marca
reconhecida) que o mercado da restauração em geral não possui.
3.3 Principais Forças de Mudança que Afectam a Indústria
As forças de mudança são a principal causa para estabelecer as condições de
competitividade numa indústria e mudar a sua dinâmica.
Com a crescente preocupação com a crise económica as pessoas evitam gastar dinheiro
em coisas que podem fazer em casa por um preço mais barato, por exemplo jantar ou
almoçar. Certamente se houver um restaurante onde se possa comer por um preço
menor ou igual ao de comprar os ingredientes e confeccionar a refeição em casa haverá
muitos interessados. Tendo, assim, proporcionado uma oportunidade de negócio às
cadeias de supermercados que têm possibilidade de comprar, confeccionar e vender a
refeição a um preço baixo.
Outra força é a crescente preocupação com a origem dos alimentos e como estes são
produzidos. A nossa sociedade preocupa-se cada vez mais com o tipo de ingredientes
que ingere e principalmente a sua origem. É necessário haver cada vez mais informação
acerca dos alimentos, se são de agricultura biológica ou não, se são nacionais, se fazem
bem à saúde, entre outros. As pessoas querem saber exactamente o que estão a ingerir e
que nutrientes vão obter.
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21
Hoje em dia, quando se vai ao supermercado há cartazes em todas as zonas de produtos
frescos a indicar que são frescos e de boa qualidade para que os clientes tenham
confiança no produto que estão a comprar. Em alguns sítios até têm produtos de marca
própria à disposição para o cliente provar e levar devido à sua boa qualidade.
A localização dos estabelecimentos também é uma força de mudança da indústria.
Quanto mais perto do local do trabalho ou de casa mais clientes haverá. A localização
privilegiada dos supermercados do Pingo Doce permitiu a que esta ideia florescesse,
uma vez que é uma loja de “bairro”, de “proximidade”. Os restaurantes são quase a
cantina de quem trabalha ali perto e lá almoça quase diariamente, e são a cozinha/sala
de jantar de quem ali mora mas não tem tempo nem paciência para cozinhar ou
simplesmente fez as contas e conclui que compensa mais jantar lá do que em casa.
Simultaneamente a segurança alimentar e as regras de higiene surgem actualmente
como umas das principais preocupações que abrangem todos os sectores da indústria
alimentar. Tal decorre da grande preocupação do consumidor com os alimentos que
come actualmente e do receio que estes não sejam seguros para a saúde humana, ou
seja, que não sejam inócuos.
3.4 Mapa de Grupos Estratégicos
O mapa de grupos estratégicos visa representar as diversas empresas a actuar no sector
da restauração.
Figura 2: Mapa de grupos estratégicos para o sector da restauração com os factores Gama de produtos/Cobertura geográfica
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22
As empresas deverão ser agrupadas em função de múltiplas variáveis oriundas de quatro
dimensões estratégicas, produto - mercado, integração vertical, internacionalização e
por fim diversificação [4]. Para os eixos dos mapas de grupos estratégicos
seleccionámos preço, cobertura geográfica, gama de produtos, como sendo os factores
que melhor diferenciam as várias empresas em competição. Achámos conveniente
construir dois mapas alternativos de grupos estratégicos, alterando os factores dos
respectivos eixos, de modo compreender os vários cenários e para clarificar melhor as
diferenças de orientação do grupo.
Figura 3: Mapa de grupos estratégicos para o sector da restauração com os factores Preço/Cobertura geográfica
O restaurante “Refeições no Sítio do Costume” é inserido no mesmo grupo estratégico
do restaurante “Bom Bocado” do grupo Sonae e do serviço de Take Away do Pingo
Doce por considerarmos que estão todos associados a um supermercado. Com o apoio
da figura 2, observamos que existem posições entre os grupos estratégicos que ainda
não foram explorados. Ainda assim, o restaurante da cadeia Pingo Doce soube
identificar correctamente o potencial de restaurantes inseridos em cadeias de super
mercado e foi pioneiro no sector. Foi então, seguido por maior competidor do grupo
estratégico, o grupo Sonae, o que demonstra a tendência para a convergência
estratégica.
Na figura 2 foi utilizado como factor de diferenciação a gama de produtos e a cobertura
geográfica. A gama de produtos, por ser uma características que o restaurante
“Refeições no Sítio do Costume” tem como factor crítico de sucesso. Considerámos
crítico fazer a comparação entre os preços realizados no sector, por ser outro factor
crítico de sucesso do restaurante. Conforme está representado na figura 3, o restaurante
da cadeia é que realiza os preços mais competitivos, abaixo do líder do sector.
Gestão Estratégica 2011/2012 Refeições no Sítio do Costume
23
As características de maior relevância onde o grupo estratégico está inserido são,
elevado poder de negociação sobre os fornecedores e baixo poder de negociação com os
clientes, moderada exposição a ataques de grupos rivais, tal como uma moderada
vulnerabilidade face a produtos substitutos e por fim, os inúmeros obstáculos à
mobilidade que protegem o grupo. Existe uma grande variedade de opções estratégicas
com diferenças ao nível da rentabilidade e estrutura dos grupos. O que impede as
empresas de se movimentaram para as posições mais atractivas são as barreiras à
mobilidade. As barreiras à mobilidade que protegem este grupo estratégico incluem a
notoriedade da marca, acesso a novas fontes de matérias-primas e dos canais de
distribuição, a relação qualidade – preço que as empresas têm capacidades de realizar, a
estrutura organizacional e por fim o nível de integração vertical da empresa. [5]
A empresa está num posicionamento atractivo dentro do seu grupo estratégico, de tal
modo que as restantes empresas dentro do mesmo grupo estratégico se movimentam na
sua direcção, sob o risco de perder competitividade relativa.
Para a realizações dos gráficos de mapas de grupos estratégicos não foi tido em conta a
quota de mercado das empresas na realização dos círculos de grupos, ao focarmos no
que as empresas têm de semelhante perdemos precisão para analisar as empresas
individualmente, mas permite-nos compreender o que se sucede no sector.
3.5 Movimentos dos Grupos Estratégicos Rivais
Os grupos rivais têm vindo cada vez mais a apostar na diversidade de produtos, bem
como a melhoria contínua no âmbito da informação de forma a aumentar o nível de
satisfação dos clientes. Estes têm vindo a expandir cada vez mais a sua cadeia de
distribuição e a fortalecer as parcerias com os seus fornecedores locais.
o Grupo Ibersol
O Grupo Ibersol em 2010 implementou um processo de melhoria contínua no âmbito da
informação e conhecimento do mercado e do cliente, a qual denominaram “Agir
Cliente”, que possibilita uma actuação e gestão centrada nesse conhecimento. O
objectivo é criar relações com os clientes, fidelizá-los e satisfazê-los, isto é, ter uma
cultura de proactividade.
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24
O grupo abriu ainda em 2010, no Aeroporto de Lisboa na zona pública das partidas, o
Spoon, que veio juntar-se à oferta que incluía as propostas Oregano, Cockpit, Go To,
Sky Plaza, Connection Coffe & Food Bar. A estes conceitos juntaram-se ainda novas
apostas como o VOG e Blue Café, cafetarias e self services desenhados para ambientes
de conveniência e de tráfegos cativos. E é de salientar que o grupo tem como objectivo
expandir para os países dos PALOP, sendo que este já obteve autorização para a
construção da Ibersol Angola.
o McDonald’s
A McDonald’s tem alargado permanentemente a escolha dos seus menus. A integração
de frutas e vegetais na oferta demonstra a preocupação com uma variedade que permita
a adultos e crianças escolher o que preferirem, através de três alternativas diferentes na
combinação dos menus – oferta variada.
Actualmente, a cadeia possui mais de 100 combinações possíveis de Happy Meal, com
alternativa de acompanhamento (sopa, batatas ou palitos de cenoura; carne de vaca
grelhada, frango ou peixe; água, sumos Compal, para além das bebidas carbonatadas).
Em 2010, houve o lançamento do formato mais pequeno de Sopa, que permite mais
uma alternativa à batata frita e salada mista no menu. A gama Sopíssima foi um projecto
idealizado, concedido e executado por uma equipa da McDonald’s Portugal, em
colaboração directa com fornecedores, de forma a dar resposta a uma necessidade
concreta no mercado português. Nos dois tamanhos de sopa, foi ainda disponibilizado
mais 6 receitas de sopas e foram ainda introduzidas as saladas (em 2010, foram
vendidas 7.749.828 saladas). Também foi introduzida a cenoura fatiada, que serve de
acompanhamento, substituindo as tradicionais batatas fritas. A opção da fruta para a
sobremesa: a maçã fatiada de Alcobaça é oferecida num formato adequado a um
consumo conveniente, promovendo uma escolha mais equilibrada. Sendo que em 2010
foram vendidas 524.000 unidades.
A transparência da informação nutricional, nomeadamente no sentido de ajudar o
consumidor a escolher o que melhor se ajusta às suas necessidades e ao seu perfil, tem
sido também uma preocupação da McDonald’s.
Gestão Estratégica 2011/2012 Refeições no Sítio do Costume
25
3.6 Factores Chave de Sucesso
A determinação dos factores críticos de sucesso numa empresa são determinantes para o
sucesso desta e aumentam as hipóteses da empresa definir uma boa estratégia. Nos
restaurantes “Refeições no Sítio do Costume” chegámos à conclusão que os factores
são:
A continuação da associação à forte marca que o Pingo Doce é hoje, com os
seus produtos a serem sinónimo de qualidade e frescura garantida;
O preço que praticam ser inferior ao do mercado da restauração em geral;
O canal de distribuição que o Pingo Doce possui, com uma experiência de mais
de 30 anos no sector da distribuição, e que permite obter para os restaurantes os
produtos com rapidez, com a qualidade desejada, e com custos inferiores aos da
restante restauração;
A localização privilegiada das lojas, ao serem centrais e de fácil acesso, ao que
poderemos chamar-lhe mesmo lojas de “bairro”/ de “proximidade”. Os
restaurantes são quase a cantina de quem trabalha perto e lá almoça quase
diariamente, e são a cozinha/sala de jantar de quem ali mora mas não tem tempo
nem paciência para cozinhar, ou simplesmente fez as contas e concluiu que
compensa mais jantar lá do que em casa.
3.7 Principais conclusões da Análise Externa
O restaurante “Refeições no sítio do Costume” detém uma posição muito própria ligada
à imagem de marca que permite diferenciá-lo dos concorrentes. No entanto há um
elevado grau de concorrentes no mercado da restauração e inúmeros produtos
substitutos. A grande vantagem dos restaurantes do Pingo Doce é os preços baixos e a
sua total integração vertical no negócio da restauração associada à cadeia de
distribuição.
Um dos factores chave para se ser bem sucedido neste mercado é a qualidade, que o
Pingo Doce tem como um dos valores principais e tem seguido este à risca.
Gestão Estratégica 2011/2012 Refeições no Sítio do Costume
26
4. Análise Interna O estudo da análise interna de uma empresa compreende a análise dos pontos fortes e
fracos caracterizadores de uma organização e deve ser efectuado, tal como se efectuam
estudos para a análise do ambiente externo. A correcta identificação das forças e
fraquezas oferece à organização o poder para tirar o maior partido possível das forças e
minorar ao máximo as fraquezas. Contudo, considerações deste nível são relativas
devido às constantes alterações ao nível da concorrência e do seu comportamento.
4.1 Avaliação da estratégia actual da empresa
De acordo com Porter, o objectivo de uma estratégia é posicionar a empresa numa
situação benéfica dentro de uma indústria, com os objectivos primários de se tornar
competitiva e destacar perante os clientes e concorrentes.
A principal estratégia utilizada pelo restaurante “Refeições no Sítio do Costume” é uma
combinação entre liderança por custos e a diferenciação do serviço/produto.
Efectivamente, o método de liderança por custos está a permitir ao restaurante exercer
preços baixos e a posicioná-lo num nível muito atractivo dentro da indústria. Contudo, a
empresa visa sempre o aumento de qualidade e variedade dos produtos, que só é
possível devido a uma combinação de factores do restaurante (e de outros restaurantes
associados a cadeias de supermercado).
4.1.1 Descrição da estratégia actual da empresa
A estratégia actual da empresa é reforçar o posicionamento de especialistas em
alimentação, continuando a apostar fortemente na qualidade dos produtos/pratos que
oferecem, e mantendo os preços sempre justos e acessíveis. Pretende expandir-se para
locais que tenham grande potencial e que, ao mesmo tempo, enquanto pertencente à
companhia Pingo Doce, sejam um bom gerador de tráfego para as suas lojas.
4.1.2 Análise económica e Financeira
A Jerónimo Martins não discrimina a parte de meal solutions nos seus relatórios de
contas e recusa revelar números de facturação e reports financeiros/exploracão dos
Gestão Estratégica 2011/2012 Refeições no Sítio do Costume
27
restaurantes, por se tratarem de key issues estratégicos do negócio, mas garante que "a
evolução das vendas tem sido muito positiva e acima das expectativas".
Os restaurantes “Refeições no Sítio do Costume” são incorporados dentro das contas de
“retalho Portugal” da Jerónimo Martins, e como a restauração ainda representa um
pequeno número dentro do universo de retalho português da JM (exemplo: vendas
consolidadas em 2010 de 2.995.109 Mil. Eur.), não podemos calcular nem concluir nada
a nível financeiro.
Podemos apenas supor, a nível económico, que será um negócio rentável. Os custos de
confecção e de fornecimento não são tão elevados como na restante restauração, pois o
Pingo Doce ao ser um grande distribuidor, possui a vantagem de adquirir produtos a
preços mais baixos, ao contrário da maioria dos concorrentes que compram o produto a
um preço que já possui a margem do distribuidor. E nas vendas é visível grande
afluência de clientes aos restaurantes. E mesmo que o preço final de venda ao público
das refeições seja abaixo do habitual na restauração, este é suficiente para fazer face aos
custos, o que nos leva a concluir que é um negócio apetecível para empresas que actuem
na grande distribuição.
4.1.3 Análise de indicadores estratégicos
Um indicador estratégico é um nível de desempenho que caracteriza a estratégia
da empresa.
Tendo em conta os valores pelo qual o Pingo Doce se guia os indicadores considerados
mais relevantes são a qualidade dos produtos, a variedade de pratos, a localização e o
preço.
Um dos indicadores que mais sobressai é a elevada qualidade dos produtos e que é
também o principal contribuinte para a diferenciação dos produtos de marca própria que
são utilizados na confecção dos pratos no restaurante.
Uma vez que a vertente de restauração do Pingo Doce que estamos a analisar é
relativamente recente não há dados acerca da quota de mercado que detêm
relativamente aos seus competidores. Mas há dados acerca da marca própria que
também têm influência sobre o restaurante do Pingo Doce já que estes produtos são
utilizados na confecção dos pratos. A marca própria registou um forte crescimento de
Gestão Estratégica 2011/2012 Refeições no Sítio do Costume
28
35,9% em 2009, sendo a primeira Companhia do mundo, na área da distribuição, a
certificar a actividade de desenvolvimento e de acompanhamento de Marca Própria.
Outro indicador estratégico é a variedade de pratos existentes nos restaurantes. Os
restaurantes têm uma oferta muito alargada que inclui a Comida Tradicional, Grelhados
de Carne e Peixe, Massas, Pizzas e em alguns WOK, Omeletas e Sushi.
A localização, também é um indicador estratégico, como já foi mencionado
anteriormente os restaurantes são localizados no
interior dos supermercados Pingo Doce e estes
têm localização privilegiada em zonas de
“proximidade”.
O preço, sendo também um indicador estratégico
importante, está de acordo com a política de
preços sempre baixos que o Pingo Doce adoptou.
Os preços dos pratos vendidos no restaurante
“Refeições no Sítio do Costume” mantêm-se a 3,99€ desde 2007, como está
demonstrado na Figura 4.
4.2 Recursos, capacidades e competências da empresa
A utilização simultânea dos recursos, capacidades e competências da organização de um
modo inteligente em combinação com outros factores como, experiência, informação
acessíveis, capacidade de inovação entre outros, é o principal motor para a criação de
valor e da vantagem competitiva de uma organização. Os resultados da combinação
destes factores é algo que não pode ser copiado, podem ser mobilizados de um modo
único, para atender às necessidades da empresas e possibilitam o acesso a mercados
diferentes.
Uma organização depende, como está ilustrado na figura 1, da combinação dos diversos
recursos disponíveis que são geridos e utilizados pelas capacidades adquiridas, gerando
assim as competências.
Figura 4-Preço constante da refeição no “ Refeições no sítio do costume”.
Gestão Estratégica 2011/2012 Refeições no Sítio do Costume
29
Figura 5 - figura demonstrativa da integração dos recursos e capacidades nas competências [6]
De acordo com Hitt; Ireland e Hosrisson (2002) a estratégia empresarial é o plano de
acção para se atingirem os objectivos da empresa, tendo em conta os recursos, as
competências e capacidades da empresa em si e de todos os seus elementos. Segundo os
autores uma organização terá uma vantagem competitiva, sustentável sempre que
conseguir agregar valor através das características acima referidas.
Os recursos do restaurante podem ser definidos como activos tangíveis e intangíveis que
são vinculados de forma semi-permanente à empresa.
Recursos Físicos/ infra-estruturas
o Lojas;
o Cozinhas centrais, que têm uma gestão autónoma e totalmente independente das
lojas Pingo Doce e onde os seus gestores e equipas de cozinheiros fazem a
gestão dos stocks e provisões;
o Armazéns centrais da Jerónimo Martins, de onde provem directamente todos os
ingredientes que são utilizados nas cozinhas.
Recursos Humanos
A nível de recursos humanos, a restauração do Pingo Doce é composta pelos
funcionários que trabalham no restaurante e que compõem os pratos pedidos, os servem
à mesa (em alguns restaurantes), facturam os pedidos, e ainda pelos cozinheiros que
confeccionam pratos no momento (massas, etc.). Nas cozinhas centrais existem equipas
de cozinheiros e ajudantes que confeccionam os pratos que são previamente planeados
para cada dia do ano por um comité constituído pelo Chefe Executivo de Cozinha
Gestão Estratégica 2011/2012 Refeições no Sítio do Costume
30
Jerónimo Martins, o Coordenador das cozinhas do Pingo Doce, Gestor de Marketing,
Gestor de Categoria e Direcção de Operações.
Recursos Intangíveis
Uma organização obtém vantagem competitiva através da combinação de todos os
factores, mas sabemos que um recurso raro é mais valorizado. Os restaurantes do Pingo
Doce detêm esta vantagem competitiva: O know-how do negócio, ligação ao cliente, as
ideias e confiança da marca já estavam previamente estabelecidas com as lojas da
cadeia. A reputação das empresas é o seu activo intangível mais importante e resulta do
juízo colectivo de todas as vertentes da sua actuação. [7]
Segundo um estudo do “Marktest Reputation Índex - Grande Distribuição” (MRI) 2011,
em que a Marktest analisa a reputação das marcas de vários sectores de actividade
económica, tendo em conta factores como a confiança, a imagem e a satisfação, o Pingo
Doce surge no ranking geral com um MRI de 77,89, o que o coloca no segundo lugar,
atrás da insígnia da Sonae. Esta ganha também em termos de marca que transmite a
maior confiança (8,13) e que assume a melhor imagem (8,12). No entanto o Pingo Doce
fica em primeiro lugar em termos de satisfação (8,25 contra 8,20 do Continente) e de
recomendação (8,21 contra 8,18). [8]
As capacidades de uma empresa estão fortemente ligadas com os conhecimentos
organizacionais, experiência e a integração dos recursos acessíveis. A experiência é o
factor que permite o desenvolvimento de aptidões, devido à aquisição de
conhecimentos, melhoria da prática e progresso ao nível pessoal.
As capacidades dos colaboradores do “Refeições no Sítio do Costume”, como os
cozinheiros, empregados de balcão e de mesa, estão relacionadas com os factores que
foram acima referidos e pela sua combinação, isto é, um cozinheiro emprega todos os
seus conhecimentos de cozinha e das preferências dos clientes, a sua experiência em
conjunto com todos os recursos disponíveis.
As competências organizacionais, são o resultado da interacção das capacidades e dos
recursos. É com o uso estratégico do que foi referido acima que se formam as
competências organizacionais, sendo que estas podem ser um factor crítico de sucesso.
Gestão Estratégica 2011/2012 Refeições no Sítio do Costume
31
É uma característica impossível de imitar e que devido à sua volatilidade, se pode
adaptar às necessidades do mercado, ser prevista e estruturada.
As competências envolvem um amplo conjunto de conhecimentos e habilidades, não
apenas sobre um exercício específico mas sobre todo o contexto, incluído aspectos
sociais e comportamentais do trabalho.
Para Porter (1990) a capacidade de inovar e de evoluir é a origem da vantagem
competitiva e é o que o Pingo Doce tem vindo a demonstrar. As constantes mudanças
de procura no mercado, as constantes pressões da recessão económica, representam um
desafio que a cadeia de lojas tem vindo a enfrentar com sucesso. É bastante complicado
mencionar os recursos, capacidades e competências dos restaurantes de modo
independente da cadeia de lojas Pingo Doce devido à integração dos restaurantes nas
cadeias. A cadeia de super-mercados tem vindo a demonstrar nos últimos anos a sua
excelência na utilização e combinação dos recursos e das capacidades o que lhes
permitir evoluir para novas áreas, como foi o caso da restauração.
O conhecimento, a experiência, a proximidade ao cliente e a marca devem ser os
maiores atributos da organização, tal como todos os recursos humanos, em que os bens
intangíveis têm um valor incalculável e se transformaram na maior vantagem
competitiva. [7]
4.3 Comparação dos preços e custos com os rivais
A política activa de preços baixos, também designada por “preços sempre baixos”,
associada ao Pingo Doce, foi bastante desenvolvida e esteve na base de sucesso do
actual líder mundial da distribuição – Wal-Mart.
Esta política consiste em apresentar de forma contínua um nível de preços
compreendidos entre o preço normal médio do mercado e o preço temporariamente mais
baixo, praticado por alguns concorrentes. Com esta política de preços aos Restaurantes
Pingo Doce têm a vantagem de criar uma imagem global de preços baixos muito
apreciada pelos consumidores; redução de custos de publicidade, na medida em que a
estabilidade dos preços limita as necessidades de promoções e permite que os
distribuidores se centrem na imagem global dos Restaurantes; cria condições favoráveis
Gestão Estratégica 2011/2012 Refeições no Sítio do Costume
32
à implementação de serviços ao consumidor (serviços de entrega ao domicílio, por
exemplo).
Torna-se importante salientar que a política de preços sempre baixos representou o fim
da era das promoções para o Pingo Doce. E a esta está também associada os
Restaurantes Pingo Doce, trazendo assim uma vantagem competitiva para a empresa em
termos de preços e custos. Com a baixa de preços entre 2002 e 2007, registou-se uma
deflação de 7.26%, que fez baixar margem comercial.
Figura 6 – Evolução Vendas, Clientes e Venda Média – Pingo Doce (2001 -2008) [20]
Restaurante Preço médio menu (euros)
Restaurantes Pingo Doce 3.99
Take-Away Pingo Doce 3.99
Bom Bocado 4.50
IKEA Food 4.30
McDonald’s 5.50
Grupo Ibersol 5.50
Figura 7 – Tabela com os preços médio por menu em cada restaurante
4.4 Força de posição competitiva actual da empresa
No mercado português a Ibersol e a McDonald’s são claramente as empresas que
apresentam maior vantagem competitiva. Esta vantagem deve-se essencialmente à sua
forte rede de distribuição e á publicidade que fazem.
A restauração do Pingo Doce encontra-se a par da restauração da Sonae, pois actuam de
forma semelhante no mercado. A desvantagem actual do Bom Bocado é ainda não ter a
mesma implementação que têm os restaurantes “Refeições no Sitio do Costume”.
Gestão Estratégica 2011/2012 Refeições no Sítio do Costume
33
Forças Pingo Doce Bom Bocado Ibersol McDonalds Restauração local
Qualidade/Reputação 4 4 4 4 2
Capacidade de Produção 4 4 5 5 2
Posição Relativa de Custo 4 4 4 4 3
Atendimento ao cliente 3 3 3 3 4
Publicidade 1 1 4 5 1
Diferenciação 3 3 4 3 3
Rede de Distribuição 4 3 5 5 1
Alcance Geográfico 4 4 5 5 1
Custo de Produção 4 4 4 5 2
Soma de Pontos 31 30 38 39 19
Figura 8 – Quadro das Forças dos rivais em comparação com os restaurantes Pingo Doce
4.5 Principais conclusões da Análise Interna
Tendo em conta que o “Refeições no sítio do costume” é recente e que não temos
informação para fazer uma avaliação financeira não nos podemos apoiar nestes dados,
mas temos conhecimento, através do Pingo Doce, que “a evolução das vendas tem sido
muito positiva e acima das expectativas".
O restaurante segue os mesmos ideais que todos os negócios do Pingo Doce, isto é,
manter os preços sempre baixos, melhor qualidade de produtos e manter o cliente
sempre em primeiro lugar. O objectivo é reforçar o posicionamento de especialistas em
alimentação.
5. Quadro de SWOT A análise do quadro SWOT é extremamente efectiva para apoiar o processo da tomada
de decisão das organizações, sendo que é uma ferramenta para rever estratégias, a
posição e a direcção da empresa. O quadro contém quatro secções: Strengths (forças),
Weaknesses (fraquezas) como factores internos, Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaças) como factores externos, que irão organizar o quadro em quatro
dimensões. Vejamos o quadro SWOT do restaurante “Refeições no Sítio do Costume”:
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Tendo um orçamento fixo, a organização deverá ter em conta os interesses, e todos os
aspectos enunciados acima. Através de uma análise atenta ao quadro acima, é possível
criar várias combinações de estratégias, aproveitando as oportunidades e as forças,
minorando as fraquezas e evitando as ameaças. Na realidade, as organizações não
conseguem utilizar todas as suas forças e aproveitar todas as oportunidades
simultaneamente, daí a importância da realização constantes do quadro SWOT da
empresa e da sua análise.
QUADRO SWOT DO “REFEIÇÕES NO SÍTIO DO COSTUME”
Strengths
Produtos certos, variados e com qualidade
Constante inovação de produtos e serviços
Acessos fáceis e localização centrais
Preço mais baixo do Mercado
Marca de confiança (prévio à abertura dos
restaurantes)
Conhecimento e experiência prévia na área da
cozinha
Muito próximo dos clientes
A filosofia é “preços baixos, qualidade elevada”
demonstrando a preocupação pelos clientes
Restaurantes costumam ter uma grande
capacidade
Rapidez do serviço
Restaurante grupo estratégico com maior
crescimento
O departamento de gestão é dedicado e está
confiante
É a pioneira deste tipo de restaurantes
Weakness
Não tem lista de clientes
Em supermercados pequenos não é possível
inserir restaurantes
Não tem um plano detalhado
O restaurante é conhecido localmente
Não há campanhas de marketing nacionais
Os restaurantes têm de abrir dentro dos super-
mercados
Todos os dias a comida é entregue pela cozinha
central para os restaurantes, o que influência a
localização dos restaurantes.
Baixo número de restaurantes em comparação
com o número de supermercados
Um dos grandes competidores é o próprio
supermercado e o Take-Away
Opportunities
Aumento do IVA e crise financeira afasta os
consumidores dos restaurantes locais
Vida atarefada da população
Consumidores têm um serviço de compras e
restauração conveniente
Restaurantes locais não têm variedade e são
mais caros
Clientes mais abertos a novas ideias
Apoiar as economias do core business
Threats
Efeitos de mudança tendem a favorecer os
maiores competidores
Pode distrair do core business
Constante aumento do nº de restaurantes Mc
Donalds a nível local
O Grupo Ibersol e o Mc Donalds têm muito
poder no sector da restauração
Existe muitas opções de restauração dentro
de um centro comercial para além do
restaurante do Pingo Doce
A procura do mercado não é constante
Figura 9 -Quadro SWOT para os Restaurantes Pingo Doce
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Neste caso, existem vários caminhos que empresa pode seguir, sendo o mais viável a
expansão a nível nacional e a criação de novos produtos e serviços. Esta organização
tem um departamento de gestão bastante comprometido que estará sempre atento a
todas as mudanças e que tem sempre em primeira consideração as necessidades do
cliente.
O “Refeições no Sítio do Costume” representa uma grande ameaça para outros
restaurantes, de modo que a abertura de um restaurante deste tipo é intimidante e pode
inibir a restauração local competidora de abrir ou continuar com o seu negócio.
6. Geração e Avaliação de Estratégias possíveis
1) Comprar/arrendar espaços próximos da loja Pingo Doce
Esta opção parece responder de forma eficaz ao problema do condicionamento de
crescimento em lojas, onde, devido à sua limitada dimensão, não é possível
implementar um espaço de restauração. A localização ideal seria num espaço ao lado da
loja ou em frente, pois os clientes assumiriam mais facilmente o novo espaço como um
prolongamento natural da loja existente. Mas se não for possível devido a inúmeros
condicionantes, a ocupação do restaurante num espaço localizado na mesma rua da loja
ou numa esquina perto (pela visibilidade que dá) não seria de rejeitar. O fundamental é
que se localize perto da loja, de modo a manter a conveniência para os clientes que
queiram fazer compras e ter a sua refeição, e a não alterar as rotas logísticas do Pingo
Doce de modo a não acarretar mais custos.
2) Nos supermercados com estacionamento
A alteração do layout numa loja que um “Refeições no Sitio do Costume” obriga, leva a
que muitas vezes seja roubado espaço a outras áreas já existentes, e ao desconforto para
o cliente ao ter de andar por corredores mais estreitos onde a circulação por vezes torna-
se complicada. Nas lojas onde não fosse possível implementar um restaurante mas que
existisse parque de estacionamento, seria vantajoso substituir uns quantos lugares por
uma área de restauração. Assim mantinham-se as sinergias que o supermercado e o
restaurante juntos geram.
Gestão Estratégica 2011/2012 Refeições no Sítio do Costume
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3) Pingo Drive – em estações de serviços
Esta opção é mais arrojada e leva a uma mudança bastante significativa na cadeia do
Pingo Doce. A primeira questão a ter em conta é o nome. Apesar da sua interessante
sonoridade e eventualmente do grafismo no logótipo e de toda a imagem utilizada ser
igual à dos restaurantes do Pingo Doce, o facto de se lhe retirar a palavra “Doce” e de se
usar o “Drive” pode ter consequências em vários aspectos.
Primeiro, ao retirar o Doce, pode-se por um lado desvirtuar a associação ao
supermercado, mas por outro criar-se um certo sentimento positivo ao praticamente
utilizar-se um diminutivo para Pingo Doce. A palavra Pingo talvez soe melhor a um
público mais jovem, o que até seria mais compatível com o segmento de mercado que
utiliza um serviço drive-in.
Já quanto ao termo Drive o mercado associa-o a cadeias de fast-food, onde a qualidade
da comida ainda não tem em geral uma conotação positiva. E isso vai contra a imagem
que o Pingo Doce tenta construir todos os dias. No entanto talvez fosse uma
oportunidade interessante para alterar a mentalidade das pessoas, mas os riscos que a
empresa corria seriam elevados. A utilização de um termo em inglês também parece não
se adequar à imagem que a empresa transmite de que praticamente quase tudo o que
vende é nacional, e das suas refeições com sabores mediterrânicos, mas como já utiliza
um serviço em língua inglesa, o Take-away, não seria algo preocupante, e até poderia
acabar por fazer uma certa ligação entre os dois serviços.
Outra questão é a dos menus. Ter-se-ia de definir um menu especifico para o drive-in,
pois os utilizadores deste serviço quando o pretendem utilizar já têm em mente quais as
alternativas de produtos que pretende. E nos restaurantes do Pingo Doce o menu varia
todos os dias. Os novos menu teriam de ter uma série de especificações para que fossem
práticos de modo a facilitar a vida dos clientes.
A concorrência deste formato com o Take-Away do Pingo Doce parece evidente, no
entanto o que se pretende é que seja uma mais-valia, ao permitir não só que o cliente
leve a refeição para casa mas que possa também consumi-la dentro do próprio carro.
Apesar da novidade e de outros segmentos de mercado que possa atrair, esta estratégia,
apesar de válida, altera a estratégia actual da empresa e não permite manter a ligação
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entre a loja e o restaurante, para além de alterar a rede logística do Pingo Doce nos
casos em que seja implementado em locais afastados das lojas, como as áreas de
serviço, onde são habituais este tipo de serviços. Talvez apenas depois de existir uma
rede bem implementada a nível nacional de restaurantes “Refeições no Sitio do
Costume” seja benéfico para a empresa expandir-se para este tipo de serviço.
4) Restaurantes em zonas exclusivamente empresariais
Restaurantes em zonas empresariais como o Lagoas Park e o Tagus Park, apesar de
poderem ser muito úteis para que lá trabalha, teriam o mesmo problema de não
conseguir conectar o cliente à loja. Apenas seriam vantajosos para a empresa se abrisse
uma loja nesses locais, mas aí a sazonalidade é um problema, pois são sítios que não
têm vida depois das 18h, nem aos fins-de-semana. Mas mesmo assim não deixaria de
ser interessante abrir uma loja com restaurante numa área como essas, devido à utilidade
que teriam para quem sai do trabalho e quer passar pelo supermercado ou para quem
pretende fazer uma refeição. Talvez seja uma hipótese para o Pingo Doce avaliar, mas
no nosso caso não faz sentido pois o problema é implementar restaurantes em lojas que
não tem possibilidade para tal, porque no caso de lojas novas o Pingo Doce já as
projecta com área de restauração incluída.
5) Controlo do tempo em que o cliente está nos restaurantes
Esta opção, para responder aos restaurantes que têm sobrelotação e para evitar que os clientes
optem por outros restaurantes concorrentes, não parece adequada nem à imagem da empresa
nem ao estilo de vida português. Primeiro porque os restaurantes do Pingo Doce são feitos,
segundo eles, para serem espaços simpáticos e onde é possível saborear com prazer os pratos
que confeccionam com os seus melhores produtos. Segundo porque a hora da refeição para o
português é quase sagrada. A limitação de tempo para comer talvez seja aceite de forma mais
consensual em zonas empresariais de países como a Inglaterra, onde tomar uma refeição é um
acto bastante acelerado e em poucos minutos ficam satisfeitos.
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7. Selecção e Implementação da Estratégia Final
Escolhida As estratégias enunciadas acima não são mutuamente exclusivas. No entanto, tomando
em consideração todas as opções, achamos que a primeira é a mais indicada actualmente
para atingir o objectivo em termos de expansão dos restaurantes.
Esta estratégia não implica tantos custos, uma vez que não é necessário investir na
construção de novas estruturas e não rouba espaço ao parque de estacionamento que
poderá condicionar o número de clientes.
De modo a implementar esta estratégia de comprar/arrendar espaços próximos da loja
Pingo Doce o primeiro passo a tomar será verificar a disponibilidade dos espaços
circundantes e fazer uma avaliação prévia. Após encontrar um espaço e enquanto se
efectuam obras para melhor adaptar o espaço às exigências do consumidor, o objectivo
seguinte passará para uma campanha publicitária que dê conhecimento aos
consumidores que têm alargado a oferta e que podem usufruir de uma refeição a baixo
custo num sítio próximo do Pingo Doce.
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8. Fontes e Bibliografia [1] http://economico.sapo.pt/noticias/sonae-aposta-na-abertura-de-cafes-bom-
bocado_80147.html
[2]http://www.jeronimomartins.pt/pt/distribuicao_alimentar/documents/portugal_pd_numeros_s
upermercados.pdf em Outubro 2011
[3]http://www.pingodoce.pt/popupServicos.aspx?sid=8f3ad6d9-39b3-495b-acbe-
915356076cd7&cntx=8RhSCIkaWfnzzvNS8hHLjFXCibMbW2wYezMMO6cVsqk%3d
[3] http://www.iseg.utl.pt/aula/cad1505/Textos_Apoio/anexo2_grupos_estrategicos.pdf
[4] http://repositorio.ipcb.pt/bitstream/10400.11/955/1/Estrategias.pdf, em Novembro de 2011
[5]http://www.facec.edu.br/seer/index.php/docenciaepesquisaemadministracao/article/viewFile/
13/22 Novembro 2011
[6] HITT, Michael A.; IRELAND, Duane R.; HOSRISSON, Robert E. Administração
estratégica. São Paulo: Thomson, 2002.
[7]http://www.mybrandconsultants.com/public/media/studies/Folh_MYB_REP_INDEX_2011_
-_Resultados.pdf
[8]http://economico.sapo.pt/noticias/sonae-aposta-na-abertura-de-cafes-bom-
bocado_80147.html
[9] http://www.jeronimomartins.pt/pt/distribuicao_alimentar/portugal_pd_servicos.html
[10]http://negocios.maiadigital.pt/hst/sector_actividade/restauracao/caracterizacao/descricao#de
scricao
[11] http://www.scalmatica.com/index.php?pagina=4
[12] http://sonae.pt/pt/marcas/bom-bocado/
[13] http://www.bombocado.pt/#/pt/restaurantes/sopas
[14] http://www.ikea.com/ms/pt_PT/ikea_food/index.html
[15] http://www.ibersol.pt/ibersol/index.php
[16] http://www.ibersol.pt/ibersol/rc/2010/pt/files/relatorio_e_contas_2010.pdf
[17] http://sol.sapo.pt/inicio/Economia/Interior.aspx?content_id=24753
[18]http://www.tormo.pt/noticias/7055/Fast%20food%20contraria%20deteriora%C3%A7%C3
%A3o%20no%20sector%20de%20restaura%C3%A7%C3%A3o
[19] http://www1.ionline.pt/conteudo/50321-continente-nao-vai-em-cantigas-do-pingo-doce
[20]http://repositorio.iscte.pt/bitstream/10071/1791/1/Tese_PD_Final_versaofinal.pdf
[21] http://portugal.mcdonalds.pt/relatorio/files/assets/downloads/publication.pdf