UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM ÊNFASE EM
COMPETÊNCIAS
Por: Mario Jorge Lima Luz
Orientador
Prof. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM ÊNFASE EM
COMPETÊNCIAS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos
Por: . Mario Jorge Lima Luz.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por tudo, aos
parentes e meus amigos pelo incentivo,
e aos professores pela qualidade do
ensino.
4
DEDICATÓRIA
A minha mãe que sempre me apoiou nas
conquistas dos meus objetivos, aos meus
familiares e amigos.
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RESUMO
Conceituando a avaliação de desempenho, historicamente, iniciando pela
bíblia. Segundo os autores, pode-se encontrar na bíblia passagens que
indicam o conceito desse tema, posteriormente, durante a Idade Média, século
IV, Santo Inácio de Loyola, fundador da Companhia de Jesus, elaborou um
método de avaliação dos jesuítas. Consistia em relatórios e atribuições de
notas ao desempenho de cada um deles nas atividades. A avaliação de
desempenho consiste na aferição de forma sistemática em dados objetivos, do
desempenho de cada pessoa em relação ao trabalho que desenvolve no cargo
destinado a ela e a identificação de seu potencial de desenvolvimento futuro. A
avaliação de desempenho, quando bem praticada, serve como um instrumento
para motivação dos empregados, tanto no que tange o reconhecimento do
trabalho desenvolvido, quanto a remuneração pelo trabalho desenvolvido por
um empregado. A avaliação de desempenho com ênfase nas competências
deve se basear na entrega do empregado, já que a competência só é
constatada no momento da entrega, neste momento ela se concretiza.
Competência é um comportamento, que pode ser observado, através do
desempenho de uma pessoa. Cada autor, de acordo com o seu contexto
define o termo competência com certo foco, no entanto todos convergem em
alguns aspectos. Para se implementar uma avaliação por competências é
necessário que a empresa exerça também uma gestão por competências. Os
modelos de gestão por competências mais conhecidos são: árvore das
competências; o modelo iceberg e pirâmide das competências e serão
apresentados aqui. Para que haja eficácia no processo de avaliação o
processo de planejamento deve ser o primeiro passo na definição da
avaliação. A avaliação de desempenho é uma forma de garantia e aferição do
que foi realizado. Existem inúmeras formas de mensurar o resultado das
pessoas que estão envolvidas em uma empresa, no entanto, de acordo com os
autores, a forma que mais será adequada é aquela que garante o atendimento
às estratégias da empresa.
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METODOLOGIA
Este trabalho monográfico foi baseado em pesquisas bibliográficas,
exploratória em livros de autores de grande importância e referências na área
de Recursos Humanos, no cenário nacional e alguns de âmbito internacional.
A pesquisa baseada em dados de autores especialistas no assunto que serão
citados no trabalho, dentre eles pode-se citar Idalberto Chiavenato; Jean Pierre
Marras; Marília de Gonzaga Lima e Silva Tosse e Philippe Zarifian.
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SUMÁRIO
Introdução 08
I - A avaliação de desempenho 10
I.I – Histórico 10
I.II – Definição 12
I.III - Objetivos 14
I.IV – Modelos mais utilizados de Avaliação de Desempenho 15
I.V – Quem deve avaliar 23
II – Competências 26
II.I – Definição de Competências 26
II.II – Competências Individuais, Organizacionais e Funcionais 28
II.III – Gestão de pessoas por competências 30
III – A Avaliação e a Gestão de Desempenho 36
III.I – Avaliação de competência 37
III.II– O Aprendizado Organizacional e a Gestão por Competências 44
Conclusão 46
Bibliografia 48
8
INTRODUÇÃO
De acordo com cenário atual, cada vez mais os subsistemas da área de
Recursos Humanos tem sido considerados imprescindíveis para decisões
empresariais. O papel desta área vai desde a atração de profissionais até a
manutenção deste durante todo o período quem estiver trabalhando na
empresa.
No que tange ao tema abordado é possível identificar a forte atuação
desta área na implementação de políticas que definam e esclareçam o
processo de avaliação de desempenho.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta que possibilita este
acompanhamento e o reconhecimento de competências que podem ser
utilizadas de acordo com os valores e objetivos da empresa.
Quando uma empresa opta por implantar o processo de avaliação de
desempenho, decide valorizar seus empregados, isso não significa somente
desenvolvê-los ou promovê-los. A avaliação de desempenho é uma ferramenta
que possibilita a identificação de problemas latentes, como por exemplo
relacionamentos interpessoais ruins, mal aproveitamento de empregados que
possuem boas qualificações (técnicas e/ou comportamentais).
A avaliação de desempenho com ênfase em competências possibilita ao
RH uma participação ativa juntamente com a estratégia da empresa. Em Lopes
(2009), citado por Marras e Tose (2012), a atuação de forma estratégica em
gestão de pessoas é caracterizada por estabelecimento de metas que vão de
encontro aos objetivos empresariais e assim se prepararem para vencer
dificuldades durante o caminho para o alcance desses objetivos.
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Neste trabalho será possível identificar os modelos de avaliação de
desempenho mais utilizados atualmente e as novas tendências e como eles se
relacionam com as competências individuais e organizacionais.
O capítulo I consiste na história e na definição da avaliação de
desempenho, formando uma base que será articulada, nos demais capítulos,
com o tema principal do trabalho. O capítulo II apresenta a teoria a respeito do
tema competências. Relacionando os temas avaliação de desempenho, com
base em competências. No final do segundo capítulo aborda-se a gestão por
competências, o que implica diretamente na prática da avaliação de
desempenho. No terceiro e último capítulo, os dois principais temas anteriores
são apresentados juntos e na prática.
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CAPÍTULO I
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Este capítulo permeará sobre o que é uma avaliação de desempenho,
para isso suas bases históricas serão identificadas, sua definição, seus
objetivos, benefícios e os métodos mais utilizados nas empresas.
I.I Histórico
Para Marras e Tose (2012), a avaliação de desempenho é mais antiga
do que se imagina. Conceituando a avaliação de desempenho, historicamente,
iniciando pela bíblia. Segundo os autores, pode-se encontrar na bíblia
passagens que indicam o conceito desse tema:
“Se teu irmão pecar contra ti, vai corrigi-lo, mas em
particular, a sós contigo! Se ele te ouvir, tu ganhaste teu
irmão.”
Mateus 18, 15.20 citado por Marras e Tose (2012), p.1
Os autores relacionam esta passagem bíblica ao feedback, que é uma
prática de grande relevância no processo de avaliação de desempenho. A
partir dessa passagem, pode-se perceber que a de avaliação de desempenho
é historicamente empregada, porém não havia, ainda, o conhecimento deste
conceito. Contudo, a ideia de erro x acerto, ganho x perda, é notória.
Durante a Idade Média, século IV, Santo Inácio de Loyola, fundador da
Companhia de Jesus, elaborou um método de avaliação dos jesuítas.
Consistia em relatórios e atribuições de notas ao desempenho de cada um
deles nas atividades. O objetivo desse método era levar ao conhecimento do
superior o desempenho de seu subordinado, mesmo que eles estivessem
distantes um do outro. (Chiavenato, 1994, citado por Marras e Tose, 2012)
11
Considera-se então, um sistema de avaliação objetivando o controle de
atividades desempenhadas pelos subordinados. Sistema esse, ainda utilizado
em algumas empresas, comumente com a mão de obra operacional.
Mais tarde, durante o século XIX, o Serviço Público dos Estados Unidos,
criou um sistema de relatórios anuais que media as atividades dos
funcionários. Esse relatório foi criado a partir de uma lei no Congresso
americano, onde foi instituído que deveria haver revisões anuais de
desempenho dos funcionários, isso aconteceu em 1842, (Chiavenato, 1994,
citado por Marras e Tose, 2012). Essa lei norte americana, pode ser
comparada ao que chamamos hoje de política de cargos e salários, uma vez
que inicia-se pela avaliação de desempenho. Segundo Bohlander; Snell;
Sherman, 2001 citado por Marras e Tose 2012, a partir deste momento os
programas de avaliação de desempenho começaram a expandir por empresas
e organizações públicas e privadas.
No século XX, com o conceito de avaliação de desempenho já difundido
entre os mais diversos segmentos empresariais, mais precisamente em 1918,
a GM (General Motors), desenvolveu um sistema de avaliação para seus
executivos. E esse modelo de avaliação criado pela GM foi um marco no que
se refere ao tema abordado.
Neste mesmo momento histórico surge a abordagem comportamental,
onde um novo olhar foi dado ao tratamento com os empregados, pautado na
perspectiva do homem e não só na ênfase mecânica, de produção, o homem
deixa de ser visto como máquina. (Megginson; Mosley; Pietri, Jr, 1998 citado
por Marras e Tose 2012). A partir desse período a avaliação passa a ser
voltada também ao desempenho comportamental e não só ao resultado
oferecido pelo empregado. Alguns conceitos teóricos começam a mudar
também, a visão dos empregadores começa a se voltar para saúde física e
emocional de seus subordinados, tendo em vista que um empregado bem
física e mentalmente renderá mais e melhores resultados a empresa.
12
Peter Drucker, em 1954 difunde a avaliação de desempenho com
Administração por Objetivos (APO), que visa a aferição do desempenho
através da realização de objetivos, sendo esses predefinidos com a supervisão
de cada empregado. Esse modelo de avaliação de desempenho por objetivos
ainda hoje é bastante utilizado, por diversas empresas, apesar de ter
encontrado algumas dificuldades no inicio de sua utilização. Algumas críticas
são citadas por Antonio Carlos Gil, citado por Marra e Tose 2012, em relação
ao inicio da aplicação desse método:
“A definição inadequada dos objetivos;
O baixo nível de envolvimento da alta administração;
O despreparo para administrar pessoas;
A avaliação circunscrita a um dia;
O baixo nível de participação das chefias;
“A exclusão dos empregados do processo de
planejamento.”
Gil, 2001 citado por Marra e Tose, 2012, p. 3
Ainda de acordo com Marras e Tose (2012), pode-se acrescentar às
críticas a imposição dos objetivos, por parte da supervisão, sendo esse fator
um dos fatores de desmotivação por parte dos empregados em relação ao
método.
Posteriormente a APO evoluiu para APPO (Avaliação Participativa por
Objetivos), gerando assim a maior participação dos empregados. Leme, 2006
ciado por Marras e Tose, 2012.
Confirmando o progresso histórico e funcional da avaliação de
desempenho, uma pesquisa realizada pela Micropower, em outubro de 2011,
com a participação de 549 organizações, mostrando os seguintes resultados:
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“60% dessas organizações tinham um programa formal
de gestão de performance¹ do funcionário, e que 30% das
empresas pesquisadas não possuíam qualquer tipo de
programa, mas tinham planos de implementar um
futuramente; apenas 10% das organizações consultadas
sequer apresentaram planos de instituir o programa [...]
60% das organizações participantes afirmaram que a
gestão de performance impacta positivamente nos
negócios. Da mesma forma os líderes dessas
organizações acreditam que a gestão da performance é
vital para o sucesso da organização”
Marras e Tose, 2012, p. 4
A partir dessa pesquisa é possível constatar que a avaliação de
desempenho é fundamental para que uma empresa se mantenha competitiva
no mercado, tendo em vista a Administração por Objetivos e a Avaliação
Participativa por Objetivos.
I.II Definição
Tanto para Marras e Tose (2012), quanto para Chiavenato (2009), a
avaliação de desempenho consiste na aferição de forma sistemática em dados
objetivos, do desempenho de cada pessoa em relação ao trabalho que
desenvolve no cargo destinado a ela e a identificação de seu potencial de
desenvolvimento futuro.
Chiavenato (2009), afirma que o processo de avaliação, de qualquer
avaliação deve ser estimulante ao que tange a qualidade do profissional que
está sendo julgado naquele momento.
1 “Gestão da performance” equivale à gestão do desempenho.
14
Dentro das empresas essa avaliação recebe nomes distintos como,
avaliação de desempenho, avaliação de mérito, avaliação dos empregados,
relatório de progresso, avaliação de eficiência funcional, entre outras.
“Em resumo, a avaliação de desempenho é um conceito
dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados,
seja formal ou informalmente, com certa continuidade nas
organizações.”
Chiavenato, 2009, p.247
De acordo com Chiavenato (2009), a avaliação de desempenho é uma
ferramenta através da qual podem localizar problemas de supervisão de
pessoal, integração de empregados à organização ou ao cargo que ocupam,
dissonâncias, de subutilização de empregados, de motivação e etc. A partir da
identificação de problemas durante a avaliação de desempenho, cabe ao RH a
elaboração de políticas que visem sanar essas questões.
Para Marras e Tose (2012), a avaliação de desempenho, quando bem
praticada, serve como um instrumento para motivação dos empregados, tanto
no que tange a reconhecimento do trabalho desenvolvido, quanto a
remuneração pelo trabalho desenvolvido por um empregado.
Para os autores a avaliação de desempenho possibilita estabelecer
objetivos alinhados a estratégia do negócio; elaborar planos de
desenvolvimento para a melhoria do desempenho dos avaliados, referindo-se
a treinamento e desenvolvimento; identificar e desenvolver os talentos; planejar
carreiras e sucessões; recompensar desempenhos acima do esperado;
desligar as pessoas cujo mau desempenho se repete, mesmo com feedbacks
recebidos. Nota-se que a avaliação de desempenho permeia por todos os
outros subsistemas da área de recursos humanos, funcionando como
embasamento para decisões de grande importância dentro de uma empresa.
15
De acordo com Pontes 2010, citado por Marras e Tose, 2012, a
avaliação de desempenho consiste em:
“uma metodologia que visa, continuamente, a estabelecer
um contrato com os funcionários referente aos resultados
desejados pela organização, acompanhar os desafios
propostos, corrigir os rumos, quando necessário, e avaliar
os resultados conseguidos.”
Pontes, 2010, citado por Marras e Tose, 2012, p. 6
Por este motivo é uma ferramenta imprescindível para a gestão de
pessoas, auxilia no momento de decisão seja para correção ou para
bonificação. A avaliação de desempenho é utilizada, geralmente com alguns
objetivos predefinidos, conforme veremos a seguir.
I.III Objetivos
Chiavenato (2009) afirma que uma avaliação de desempenho não deve
ser encarada como uma inspeção de qualidade, ou seja, deve ser realizada de
forma mais profunda, que garanta seus resultados. Que a partir dessa
avaliação seja possível “identificar causas e estabelecer perspectivas de
comum acordo com o avaliado” Chiavenato, 2009, p. 251.
A avaliação deve ser clara e deixar que o maior interessado – o avaliado
– possa modificar o seu desempenho, se assim for necessário. E também
saber o motivo da mudança.
De acordo com o autor, a avaliação é uma ferramenta que visa melhorar
os resultados da empresa, através de seus empregados. O autor relaciona
alguns objetivos da avaliação de desempenho:
1. Adequação, melhoria das relações, informações para pesquisa de RH:
Através do feedback é possível adequar os funcionários a realidade da
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empresa e ao que se espera que seja feito por alguém que ocupe
aquele determinado cargo. O momento da avaliação de desempenho
possibilita ao setor de RH o acesso a informações não oficiais, mas que
tem impacto direto nas relações dentro da empresa.
2. Treinamento, estímulo a produtividade, auto-aperfeiçoamento: A
avaliação de desempenho possibilita conhecer as necessidades de
cada equipe e de cada colaborador, assim tendo maior propriedade
para propor treinamentos. O feedback é um momento onde é possível
sugerir reflexões ao colaborador e assim o estimulando a corrigir
incongruências em sua rotina de trabalho.
3. Promoções, transferências e dispensa: Há quem pense que esses são
os principais objetivos da avaliação de desempenho. Ao contrário do se
pensa, esses objetivos são tão importantes quanto os demais. A
avaliação permite a assimilação de motivos para a aplicação de
promoção, transferência e/ou dispensa.
4. Conhecimento dos padrões de desempenho da empresa: Com resultado
final em mãos, é possível identificar e atualizar os padrões de
performance das equipes e da empresa.
Os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho, para Chiavenato
(2009), consiste em:
“Permitir condições de medição do potencial humano no
sentido de determinar sua plena aplicação;
Permitir o tratamento dos recursos humanos como
importante vantagem competitiva da organização e cuja
produtividade pode ser desenvolvida, dependendo,
obviamente, da forma de administração,;
Fornecer oportunidades de crescimento e condições de
efetiva participação a todos os membros da organização,
tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais
e, de outro, os objetivos individuais.”
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É muito comum observar, no momento da avaliação de desempenho,
em algumas empresas, um temor em ser avaliado. Isso ocorre, muitas vezes
pela falta da divulgação dos objetivos daquele momento. É importante que
todos, empregados e empregadores, saibam e tenham a clareza do que vai
acontecer e para que serve aquela avaliação. Em alguns casos, para que não
haja influência ou para que a influência seja a menor possível, algumas
empresas contratam consultores externos para condução e aferição da
avaliação de desempenho. Esses consultores exercem o papel de mediadores,
apresentando alguns modelos de avaliação para cada segmento empresarial.
I.IV Modelos mais utilizados de Avaliação de Desempenho
Existem diferentes métodos para avaliar o desempenho de um
empregado. No entanto cada empresa deve selecionar aquele que seja mais
coerente em relação à sua realidade. Uma empresa de pequeno porte
certamente não realizará o mesmo delo de avaliação que uma multinacional.
Tão importante quanto a escolha do método a ser utilizado é a avaliação
propriamente dita e o feedback, pois só assim o avaliado saberá como está
sendo visto por quem o avaliou e terá conhecimento dos resultados de seu
trabalho.
Marras e Tose (2012), definem como métodos tradicionais de avaliação
de desempenho o checklist (ou lista de verificação); escala gráfica; escolha
forçada; incidentes críticos; avaliação forçada, também conhecida como curva
forçada ou ranking compulsório e pesquisa de campo. A seguir será visto no
que consiste cada um desses métodos.
I.IV.I Checklist (ou lista de verificação)
De acordo com os autores, esse método consiste na definição de uma
lista de fatores ou itens para avaliar o empregado. Cada um desses itens pode
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ser avaliado através de uma escala, que pode ser numérica, ou seja, por
pontuação, conceitual ou de satisfação, por exemplo.
Esse é um modelo bem simples e que pode ser utilizado por empresas
de pequeno porte, por empregados de baixo nível de escolaridade, gerando
um resultado consistente. Contudo, por ser um modelo simples, é praticado em
empresas não complexas.
Apesar de ser um modelo simples o objetivo de avaliação, é bastante
eficaz e pode ser aplicado em grupo ou individualmente, por este mesmo
motivo é utilizado em organizações cujas a maior parte da mão de obra é
operacional.
Formulário de avaliação: Checklist ou lista de verificação
Fatores Muito bom Bom Regular Fraco
Assiduidade
Pontualidade
Produtividade
Cooperação
Iniciativa
Relacionamento
Qualidade no trabalho
Marras e Tose, 2012, p.58
I.IV.II Escala gráfica
De acordo com Marras e Tose (2012), a escala gráfica é um método
bastante utilizado. Através de um formulário de dupla entrada, onde são
elencados os fatores/competências e relacionando-as aos conceitos. Neste
caso também podem ser utilizados conceitos ou escala numérica. Cada
competência que será avaliada é descrita, no sentido de explicar através de
um único sentido o que significa aquela competência para a empresa que esta
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realizando a avaliação de desempenho. Evitando assim um duplo
entendimento daquele fator.
Esse modelo traz algumas críticas, que são citadas pelos autores:
“Não há participação ativa do avaliado;
A avaliação se restringe ao desempenho passado;
Está sujeito a interferência subjetiva do avaliador;
As pessoas são tratadas de forma homogênea;
O instrumento é rígido, não permitindo flexibilidade ao
avaliador em relação às características do avaliado”
Marras e Tose, 2012, p.59
Formulário de avaliação: Escala Gráfica
Adaptação de Chiavenato (1999) em http://gestao-qualidade.dashofer.pt/
(13/02/2015)
I.IV.III Escolha Forçada
Ainda de acordo com Marras e Tose (2012), a escolha forçada é um
método bastante objetivo, pelo qual os empregados são avaliados através de
frases positivas e/ou negativas, nas quais é possível descrever o
comportamento do avaliado. Diz-se “escolha forçada”, pois o avaliador é
forçado a escolher uma ou duas frases que se aplicam ao avaliado.
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Existem duas formas de se compor as frases para o formulário de
avaliação através desse método:
• Composto por duas frases de significado positivo e outras duas de
negativo. Desta forma o avaliador será obrigado a escolher a frase que
mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do empregado
que está sendo avaliado.
• Através de quatro frases com sentido positivo, o avaliador deverá
escolher as duas frases que melhor se aplicam ao desempenho do
avaliado.
Esse modelo recebe algumas críticas dos autores, como: as frases
devem ser criadas em acordo com o objetivo da empresa, por isso são
escolhidas estatisticamente, para que não haja repetição de objetivos em
frases distintas. Outra dificuldade é em relação ao feedback para o avaliado,
não há como estruturar esse feedback devido a objetividade do método, e
assim não proporcionando base para o desenvolvimento do empregado que foi
avaliado. E a crítica constante é sobre a participação do avaliado, este método
também não permite a participação do empregado avaliado.
Formulário de avaliação: Escolha forçada
Funcionário: Cargo:
Assinale com o sinal (+) a frase que melhor define o desempenho e com sinal (-) a que menos define seu desempenho 01 - Não se concentra nas tarefas 02 - Desatencioso ao receber instruções 03 - Trabalha com entusiasmo 04 - Conhece bem seu trabalho 05 - Está sempre disposto a aprender
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06 - É caprichoso no seu trabalho 07- Sua formação é insuficiente
08 – Interrompe constantemente o trabalho Adaptação Chiavenato, 1994 em Marras e Tose, 2012, p. 63
I.IV.IV Incidentes Críticos
Neste método o avaliador reconhece e indica os pontos fortes e os
fracos de seu avaliado. A seguir estão relacionadas às três etapas de
reconhecimento dos pontos pelo avaliador, segundo Nassif (2008) e
Chiavenato (2001) citados por Marras e Tose (2012):
• Observação do comportamento do empregado pelo gestor;
• Registro dos fatos positivos e negativos no decorrer da observação
(período entre uma avaliação e outra, este período é estabelecido pela
política de RH de cada empresa);
• Levantamento de atitude e comportamento, através de entrevistas ou
pequenas reuniões entre o avaliador e o avaliado. Esse momento serve
para discussão entre as observações feitas e as mudanças ocorridas. O
avaliador aponta os fatos e o avaliado tem a possibilidade de
compreender aceitando ou justificando tal fato. Nesse mesmo momento
é dado o feedback ao avaliado e traçada novas estratégias para que
ocorram as mudanças.
De acordo com Marras e Tose (2012), as críticas em relação a esse
método, estão relacionadas a: complexidade, pois deve haver grande disciplina
por parte dos gestores durante o acompanhamento e registro dos fatos; não
aponta aspectos comuns, este método só enfatiza os aspectos que
sobressaem, positiva ou negativamente, durante o desenvolvimento das
atividades laborais; por avaliar somente pontos positivos e negativos, pode ser
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tendencioso, no entanto essa tendência varia de acordo com o
profissionalismo do gestor que vai avaliar.
Este é método é bastante trabalhoso, no entanto trabalha com fatos
ocorridos no dia-a-dia do trabalhador, sendo necessária a participação do
mesmo. Geralmente mais utilizado em equipes pequenas.
Formulário de avaliação: Incidentes críticos negativos
Nome: Cargo: Avaliador:
Data Incidentes críticos negativos
02/01/2012
Houve uma reclamação do cliente em relação à maneira como foi atendido quando chamou para falar do defeito da máquina de lavar que havia comprado na semana anterior
09/01/2012
Encaminhou a máquina de lavar do cliente para o setor de móveis, em vez de enviá-la para o setor de eletrodomésticos, retardando assim o atendimento ao cliente. O engano só foi percebido quando o cliente reclamou da demora no atendimento.
Marras e Tose, 2012, p. 65
Formulário de avaliação: Incidentes críticos positivos
Nome: Cargo: Avaliador:
Data Incidentes críticos positivos
11/02/2012
Contatou o cliente, pedindo desculpas pelo seu erro, informando que o produto já havia sido enviado ao setor de eletrodomésticos. Ao mesmo tempo informou esse setor do engano ocorrido, solicitando que fosse dada prioridade à solução do problema do produto defeituoso.
17/02/2012
Estabeleceu com o transportador um sistema de busca e entrega de eletrodomésticos que não permitiria confusão com o setor correspondente.
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Marras e Tose, 2012, p. 65
I.IV.V Pesquisa de Campo
De acordo com Marras e Tose (2012), o método de Pesquisa de Campo
é o mais completo entre os tradicionais. Consistem na avaliação do empregado
em uma comissão de avaliadores, um profissional de RH, um consultor externo
e o gestor direto do avaliado. Utiliza-se um formulário próprio, desenvolvido
para este fim.
O gestor faz o levantamento dos pontos positivos e negativos do
avaliado. Após esse momento, gestor e o profissional de RH, juntos, avaliam o
desempenho do empregado em questão. Posteriormente elaboram uma ação
para ser realizada de acordo com o resultado aferido. Essa ação pode ser um
treinamento, uma movimentação, uma recompensa financeira, entre outras
ações.
O momento de grande importância é o feedback, no método de
pesquisa de campo, o gestor entrevista o avaliado informando-o sobre o plano
de ação elaborado para ele. E novamente, após o feedback, gestor e
profissional de RH se reúnem novamente e concluem a avaliação. É
importante ressaltar que é de responsabilidade do gestor o acompanhamento
do avaliado durante a realização do plano de ação desenvolvido para esse.
Conforme Chiavenato (2009), o especialista faz uma pesquisa de
campo, indo a cada setor da empresa, entrevistar os gestores a respeito do
desempenho de seus empregados.
O consultor externo atua como um mediador, buscando a diminuir
possíveis interferências pessoais dos avaliadores durante o processo.
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Chiavenato (2009) não menciona a presença do consultor externo, fala apenas
sobre um especialista, podendo este ser um profissional de RH.
As críticas à este método são baseadas em relação ao custo do
processo, uma vez que tanto o gestor quanto o profissional de RH precisam
demandar muito tempo para cada avaliado. Outra crítica refere-se a mínima
participação do empregado durante o processo, esse somente recebe as
conclusões da avaliação e deve cumprir o plano de ação, que foi elaborado
para ele.
I.IV.VI Comparação de pares
Para Malheiros e Rocha (2014), este método é indicado para empresas
que desejam realizar um ranqueamento entre seus empregados. Este método
consiste na comparação entre um empregado e outro ou comparado a uma
média do resultado da equipe que está inserido. E a conclusão desta avaliação
acontece quando todos os empregados são avaliados, par a par.
Para os autores, a vantagem desse método é a garantia de que o
resultado da avaliação faz sentido, quando comparado à outra pessoa da
mesma área, que desempenha função similar.
Para a efetividade do método, o ideal é que o avaliador da equipe seja o
mesmo, pois a comparação será feita a partir da mesma ótica profissional.
Mesmo que haja definições prévias e roteiro de avaliação.
Ainda de acordo com Malheiros e Rocha (2012) a desvantagem desse
método é a implementação em setores com grande quantidade de
empregados. Isso porque, mesmo que tivesse êxito em realizar todas as
avaliações, par a par. A partir de certo momento os resultados ficariam muito
distantes, e assim a maior vantagem do método seria perdida.
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Este método pode ser realizado sendo relacionado com outro método e
posteriormente realizando a comparação entre o resultado dos empregados ou
da equipe que está sendo avaliada.
Abaixo um quadro para identificação de como seriam realizadas essas
avaliações:
Empregados Rodadas de avaliação
1 1 x 2
2 2 x 3
3 3 x 4
4 4 x 5
5 5 x 1
Adaptado de Malheiros e Rocha, 2014, p.130
I.V Quem deve avaliar
Essa é uma questão que permeia a avaliação de desempenho “quem
deve avaliar?”. É uma questão de grande relevância para esse tema, uma vez
que o avaliador tem a decisão em suas mãos, por isso é importante que ele, ou
eles, sejam profissionais íntegros e que não levem em consideração aspectos
pessoais para avaliar as competências profissionais de quem está sendo
avaliado.
“A avaliação de desempenho é também uma
responsabilidade de linha, isto é, uma atribuição de cada
líder ou gerente em relação a seus subordinados.
Ninguém melhor do que o líder pode avaliar os
funcionários. Mas para evitar diversidade e falta de
alinhamento, cada líder deve avaliar seus subordinados
de acordo com critérios e sistemas adotados para toda
empresa através do órgão de ARH. Neste sentido, a
26
avaliação do desempenho, além de ser responsabilidade
de linha, é uma função de staff.”
Chiavenato, 2010, p. 136
Geralmente a avaliação é definida por uma política de RH sobre o
assunto. Essa responsabilidade pode ser atribuída ao gerente, ao próprio
empregado, a dupla gerente e empregado, à equipe de trabalho, à área de RH,
ou à uma comissão de avaliação. Cada uma dessas alternativas envolve
características diferentes em relação à avaliação, segundo Chiavenato (2009).
Fontes alternativas de avaliação de desempenho
Chiavenato, 2010, p. 137
Ainda de acordo com Chiavenato (2010), a avaliação pode ser realizada
por meio de processos centralizados oi descentralizados, através de uma das
seguintes alternativas:
• Líder ou chefe: na maior parte das avaliações essa é a alternativa
adotada. Isso ocorre devido ao líder ser a pessoa mais próxima ao
avaliado, permitindo assim maior coerência na avaliação.
AVALIADO
GERENTE
SUBORDINADOS
CLIENTES COLEGAS
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• O próprio funcionário: neste caso, chama-se autoavaliação. Essa
alternativa é considerada bastante subjetiva, uma vez que o maior
interessado na avaliação de desempenho é o avaliado.
• Os subordinados: esta alternativa é mais utilizada em empresas que
tenham uma cultura mais liberal, participativa e a liderança é
democrática.
• O círculo de interações: conhecida como avaliação 360º, onde todas as
pessoas que possuem algum tipo de interação com o empregado
participam da avaliação. É uma avaliação circular, por isso o nome 360º,
em torno do empregado avaliado. Todos participam, contudo através de
formulários distintos. Geralmente a avaliação do líder tem maior
relevância, por ele ser a pessoa que acompanha o avaliado de maneira
mais próxima.
• A avaliação 180º consiste nas outras alternativas, onde o empregado é
avaliado somente pelos superiores, e/ou pelos pares e cliente. A
diferença entre essa avaliação e a 360º é a participação dos
subordinados na avaliação do superior.
• Equipe de avaliação do desempenho: muitas organizações criam uma
equipe responsável pela avaliação, a fim de centralizar o processo e
garantir que seja feito de forma padronizada. Assim como garantir as
providências que serão tomas a partir da conclusão da avaliação.
No próximo capítulo serão abordados conceitos sobre competências.
Definição, o que são competências e como funcionam dentro de uma
organização.
28
CAPÍTULO II
COMPETÊNCIAS
Durante este segundo capítulo buscar-se-á a definição de competências
em relação ao trabalho, serão apresentados os modelos de competências e a
gestão por competência. As definições apresentadas serão mais abrangentes
do que o tradicional C-H-A, que poderão ser relacionadas, posteriormente a
avaliação de desempenho.
II.I Definição
“A competência profissional é uma combinação de
conhecimentos, de saber-fazer e comportamentos que se
exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando
sua utilização em situação profissional, a partir da qual é
passível de validação. Compete então à empresa
identificá-la, avaliá-la e fazê-la evoluir.”
Medef, 1998 citado por Zarifian, 2012, p. 66
Para Marras e Tose (2012) a palavra competência no âmbito
empresarial, surgiu quando McClelland propôs “testar por competência, em vez
de inteligência”. Sugerindo assim, “uma característica subjacente a uma
pessoa, casualmente relacionada com uma performance superior na
realização de uma tarefa ou determinada situação.” (McClelland, 1973 apoud
Fleury, 2002 citado por Marras e Tose, 2012).
A competência só é constatada no momento da entrega, neste
momento ela se concretiza. Assim, Marras e Tose (2012) citando Dutra (2004),
afirmam três aspectos sobre a noção de entrega das competências: é exigida
pela empresa; deve haver a caracterização e uma forma de mensurar a
29
entrega. A partir desses aspectos, é possível verificar que só a competência
por si não basta dentro de uma empresa.
“o fato de as pessoas serem possuidoras de
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), não são
garantia de que elas irão agregar valor à organização”
Dutra, 2004 citado por Marras e Tose, 2012, p. 20
Competência é um comportamento, que pode ser observado, através do
desempenho de uma pessoa. Se esse desempenho for positivo sua
competência estará sendo comprovada, assim como seus conhecimentos,
habilidades e atitudes.
Fleury (2002) citado por Marras e Tose (2012), define competência de
forma ampla:
“um saber agir responsável e reconhecido que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agregue valor econômico à organização
e valor social ao indivíduo.”
Cada autor, de acordo com o seu contexto define o termo competência
com certo foco, no entanto todos convergem em alguns aspectos. Abaixo, um
quadro onde é possível relacionar as definições, aos autores e o foco que cada
um oferece ao termo competência.
30
Autores Definição Foco
Boterf (1999,p.109)
Saber mobilizar e combinar os recursos pessoais (CHA) e os recursos de seu
ambiente, de maneira pertinente, em uma situação específica
Combinação de recursos para ação
em contextos variados
Fleury e Fleury (2000, p. 21)
Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo.
Agregação de valor econômico e social
Zarifian (2001, p.68)
A competência é o tornar a iniciativa e o assumir responsabilidades do indivíduo diante de situações profissionais com as
quais se depara.
Entendimento prático de situações
complexas
Adaptado de Streit (2001) citado por Malheiros e Rocha, 2014, p.102
Por mais que o profissional tenha o conjunto, conhecido como CHA, o
que vai determinar sua competência é o ambiente organizacional em que está
inserido, em conjunto com a entrega que este profissional é capaz de fazer.
Mesmo que dois profissionais tenham se formado na mesma universidade e
exerçam cargos similares, porém em empresas distintas, suas entregas serão
diferentes, sendo assim suas competências serão medidas de forma diferente.
II.II Competências: individuais, organizacionais e funcionais
Para Sveiby (1998) apoud Guimarães (2008), citado por Andrade et.al
(2011) as competências individuais são caracterizadas por cinco elementos
interdependentes: conhecimentos explícitos, habilidades, experiências,
julgamento de valor e rede social. Ou seja, a formação, inclusive a formação
acadêmica, em conjunto com a prática, conhecimentos prévios, percepções e
as relações sociais, são características básicas das competências individuais.
31
Esse conjunto de elementos é construído de forma singular e subjetiva a
cada pessoa. Por isso são competências individuais, contudo, conforme falado
anteriormente, as competências serão mostradas durante o desempenho de
uma atividade profissional, no momento da entrega.
As competências organizacionais são relacionadas à visão, missão e
seus objetivos estratégicos.
“conjunto de recursos coordenados que geram valor à
organização, são difíceis de imitar, podem ser
transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da
organização, e impactam o desempenho organizacional
em um fator chave a seu sucesso.”
Fernandes (2006) apud Fernandes; Comini, (2008) citado
por Andrade et. al (2011), p. 45
Geralmente as empresas definem suas competências através de uma
lista, que é divulgada a seus empregados. Assim como as competências
individuais, as organizacionais são criadas a partir das experiências
mercadológicas e formação da empresa.
Quanto às competências funcionais, segundo Andrade et. al. (2011),
são as competências individuais em prática, no ambiente empresarial. O
relacionamento entre as duas competências anteriores permite o
desenvolvimento de novas competências.
Conforme já mencionado não basta um profissional ter conhecimento,
habilidades e atitudes, se não é capaz de transformar essa tríade em dados
reais e tangíveis. Esses dados são as competências funcionais, pois
conseguem serem medidas e avaliadas.
“As competências adquiridas por meio do exercício
das funções no trabalho equivalem às
32
competências funcionais. Estas demandam das
competências individuais, profissionais e
organizacionais.”
Andrade et. al., 2011, p. 47
II.III Gestão por competências
Andrade et.al. (2011) destaca alguns modelos de gestão por
competências. Os mais conhecidos são: árvore das competências; o modelo
iceberg e pirâmide das competências e serão apresentados aqui.
Estes modelos procuram fazer uma analogia entre as imagens
identificadas e o conjunto de competências definidos a cada um, buscando
sentido para definição do modelo mais indicado a cada forma de gestão, pois
em todos o foco sempre estará relacionado à gestão das competências,
englobando as individuais, organizacionais e funcionais.
II.III.I Modelo Árvore das Competências
Este modelo é caracterizado pela estrutura básica de uma árvore, raiz,
tronco e copa, por isso o nome “árvore das competências”. De acordo com
Gramigna (2002) citado por Andrade et.al. (2011), as raízes são relacionadas
aos valores, crenças individuais e princípios aprendidos durante a vida, o
tronco seria as informações técnicas aprendidas e a copa a forma com que a
pessoa se mostra, o agir da pessoa.
Essa análise foi resumida da seguinte forma por Boyatziz (2004) citado
por Mash; et.al. (2008) ciado por Andrade (2011), a dimensão central seria o
conhecimento, o que precisa ser feito, a dimensão superior, as habilidades,
como deve ser feito e a inferior, as atitudes, porque será feito. Abaixo uma
representação gráfica deste modelo.
33
Andrade et. al., 2011, p.50
II.III.II Modelo Iceberg
De acordo com Andrade et.al. (2011), esse modelo é baseado na
grandiosidade de um iceberg, essa grandiosidade fica submersa e o que
aparece é apenas a ponta. Sendo assim, o que se pode observar são as
habilidades e o conhecimento daquela pessoa, porém para que sejam
observadas essas características outras, tão importantes quanto, estão por
trás, que são os traços da personalidade. No entanto as primeiras
características somente aparecem se as demais forem bem estruturadas.
Estudo feito por McClelland (1973) citado por Barbosa (2008), citado por
Andrade et.al. (2011), afirma que para encontrar profissionais de ponta,
devem-se observar os melhores profissionais da empresa e identificar sua
base de formação, características de sua personalidade e de sua formação
tanto técnica, quanto subjetiva, que muitas vezes são latentes, porém são elas
que definem suas habilidades e seus conhecimentos. Representação deste
modelo:
34
II.III.III Modelo Pirâmide das Competências
Este é o modelo mais completo de análise de competências, segundo
os autores pesquisados. Em Andrade et.al. (2011) citando Lucia e Lepsinger
(1999) citando Barbosa (2008) a pirâmide das competências representa a
“combinação de habilidades e conhecimentos adquiridos com as aptidões que
são natas das pessoas”, com objetivo de verificar comportamentos específicos
gerados por essa combinação.
Este modelo traz aspectos dos modelos anteriores, por considerar
características vistas tanto na árvore quanto no iceberg. Além disso, esse
modelo agrega peculiaridades congênitas do indivíduo.
Na sua representação é possível verificar elementos inatos do indivíduo
e comportamentos concretos, voltados para o desempenho desejado, por este
motivo é possível à interferência de algum fator externo, objetivando melhorar
o desempenho deste profissional. A seguir sua representação gráfica:
35
Adaptado de Andrade et.al., 2011, p. 54
II.IV Gestão de pessoas por competências
Marras e Tose (2012) citando Fischer (2002), dizem que a gestão de
pessoas por competências é baseada no ativo intangível mais importante das
empresas, as pessoas. A valorização das pessoas é a capacidade de gerir a
empresa baseado nas competências organizacionais e individuais.
Fischer (2002), citado por Marras e Tose (2012), relaciona quatro
principais categorias sobre os modelos de gestão de pessoas, baseando-se
em momentos históricos:
• Gestão de pessoas articulada com o departamento de pessoal. O
departamento de pessoal trabalhando como gestão de pessoas.
Relacionado à remuneração, legislação e procedimentos burocráticos;
Comportamentos
Habilidades Conhecimentos
Aptidões Características
36
• Gestão de pessoas como gestão do comportamento humano. Início da
relação entre empresa e empregado, sendo esse com sua
individualidade, relacionado à abordagem comportamental;
• Modelo estratégico de gestão de pessoas. Inicio da relação entre os
objetivos empresariais e as características profissionais de cada
empregado;
• Gestão de pessoas articulada por competências. Com o aquecimento
mercadológico, cada vez mais a gestão de pessoas precisa se destacar
através de seus profissionais alinhados às competências empresariais.
As pessoas passam a ser consideradas a vantagem competitiva da
empresa e não somente uma parte da estratégia. Por esse motivo a gestão de
pessoas por competências tem se fortalecido e objetiva captar o que de melhor
o profissional tem a oferecer para empresa na qual ele trabalha.
Uma empresa que visa atuar com esse modelo de gestão de pessoas
deve ter a capacidade de gerar maior competitividade para a empresa, por
meio das pessoas.
Fisher (2002), citado por Marras e Tose (2012), define que esse modelo
é qualificado como competitivo devido ao contexto em que as empresas
modernas estão inseridas, devido à competitividade do mercado. Isso acaba
refletindo na gestão de pessoas por competências. Conclui dizendo que o
“advento da competitividade” foi que alterou a forma de gerir pessoas, fazendo
com que elas demonstrem cada vez mais suas competências e assim
alavancar os resultados da empresa em que estão inseridas.
Este é o modelo mais recente da gestão de pessoas, no entanto ele não
descarta os anteriores, ao contrário, ele agrega. Pois ainda é necessário que
exista o departamento de pessoal, a análise do comportamento humano e as
estratégias para que as pessoas se sintam parte da empresa e assim possam
37
dedicar suas competências em razão da missão e visão da empresa,
vivenciando seus valores e buscando a realização de seus objetivos.
Para que esse novo modelo de gerir pessoas seja praticado de forma
plena, é imprescindível que tenha um alinhamento entre as funções
desempenhadas. Esse alinhamento será visto no próximo capítulo.
Neste capítulo foi visto a definição de competências, que para umas das
características principais da competência é a entrega, pois sem ela não há
como medir os elementos da tríade CHA. Foi visto também alguns modelos da
gestão por competências e uma breve explanação sobre a gestão de pessoas
por competências.
O próximo capítulo será dedicado à união dos principais temas vistos
até este ponto, Avaliação de Desempenho com ênfase em Competências.
38
CAPÍTULO III
A AVALIAÇÃO E AS COMPETÊNCIAS
Neste capítulo serão abordados os tipos de avaliação em que as
competências estão em evidência e quais as ferramentas que possibilitam o
suporte à gestão de pessoas.
De acordo com Malheiros e Rocha (2014), o processo de planejamento
deve ser o primeiro passo na definição da avaliação. Citando Juliano (2008),
afirma que a metodologia da avaliação deve ser a primeira questão pensada
ao realizar o planejamento. Uma vez que dificilmente seria efetivo o resultado
de uma avaliação que não tem sua forma definida previamente. Para definição
da metodologia mais adequada a empresa, é necessária que sejam
considerados alguns aspectos:
• Quais são os resultados esperados;
• Quais são as estratégias da organização;
• Quais são as possibilidades de acompanhamento dos critérios
estabelecidos pelos métodos;
• O processo organizacional como um todo (cultura, visão, missão,
objetivos e etc.);
• O custo e o tempo envolvidos.
Não há como falar em avaliação de desempenho com ênfase em
competências sem citar a gestão de desempenho, que é caracterizada,
segundo Malheiros e Rocha (2014):
“pela criação de meios para garantir a realização daquilo
que foi previamente planejado, o que, em última instância,
levará a empresa a alcançar resultados.”
Malheiros e Rocha, 2014, p. 82
39
III.I Avaliação de competência
A avaliação de desempenho é uma forma de garantia e aferição do que
foi realizado. Existem inúmeras formas de mensurar o resultado das pessoas
que estão envolvidas em uma empresa, no entanto, de acordo com os autores,
a forma que mais será adequada é aquela que garante o atendimento às
estratégias da empresa.
Algumas perguntas são imprescindíveis para a definição correta do
modelo de avaliação:
• Qual objetivo da avaliação?
• Como o resultado dessa avaliação será utilizado?
• Do resultado oriundo das avaliações, será desenvolvido um programa
de capacitação?
• Os resultados das avaliações podem influenciar na permanência dos
funcionários na empresa?
• Os resultados das avaliações contribuirão para o plano de carreira e
sucessão da empresa?
As respostas a essas perguntas serão cruciais para a escolha do
modelo de avaliação que será utilizado. Por exemplo, se a empresa se
preocupa mais em uma formulação de um plano de sucessão, certamente a
avaliação de potencial será a mais indicada. Se a empresa, por exemplo, tiver
como foco o desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes de
seus empregados, uma avaliação de competência será a melhor escolha.
Essa escolha não é fechada, a empresa pode modificar periodicamente
seu modelo de avaliação à medida que for compreendendo os resultados das
avaliações anteriores e de acordo com as definições estratégicas da empresa.
40
Como visto no capítulo anterior o conceito de competências não é algo
que esteja totalmente definido. No entanto, será considerada a definição dada
por Medef, citada por Zarifian, já vista no capítulo anterior. Que resumidamente
consiste na combinação entre experiências, comportamentos desempenhados
em um certo contexto, que são constatados durante a rotina profissional e
validados através de sua entrega.
De acordo com Malheiros e Rocha (2014), é importante a compreensão
de que a competência é uma via de mão dupla, onde o profissional desenvolve
competências para a empresa e a empresa desenvolve competências para o
profissional, neste sentido são complementares, pois a competência do
empregado será exercida e comprovada no contexto profissional e a empresa
somente conseguirá desenvolver suas competências através de seus
empregados.
Avaliação de competência difere da avaliação por competências. A
primeira refere-se a uma proposta de mensuração de um conjunto de
competências. Já a segunda é um tipo de avaliação que adota as
competências como critério.
Para se realizar uma avaliação de competência, o primeiro passo é
definir as competências relevantes para a empresa, em níveis organizacionais,
funcionais e individuais.
Definidas as competências em cada nível, o segundo passo é identificar
quais competências são necessárias para cada área da empresa e
posteriormente será realizada uma análise, através da comparação entre o que
é necessário e o que se manifesta em cada área, por parte de cada
empregado.
De acordo com os autores, para se realizar um processo de avaliação
de competências é necessário que haja clareza e divulgação das
41
competências que serão avaliadas. Não basta somente divulgar as
competências requeridas, é imprescindível que a definição delas seja clara e
evidente. Por exemplo, competência autogestão, a empresa deve explicitar o
que é autogestão naquele contexto organizacional.
Geralmente as empresas divulgam através de uma lista de
competências, muitas vezes contida na descrição do cargo, o que se espera de
determinada função. Tomando o exemplo citado por Malheiros e Rocha (2014):
“Um departamento de RH define que um estatístico
precisa ter como competência conhecimento do que
espera o cliente. É possível que, para um estatístico, seja
relevante, em determinados trabalhos não conhecer o
que espera o cliente, justamente para garantir a
neutralidade de suas análises.”
Malheiros e Rocha, 2014, p. 106
É bastante comum a ocorrência deste exemplo, justamente por isso, os
setores de RH validam suas descrições de cargo e suas relações de
competências antes de divulgá-las.
Segundo os autores, existem diferentes formas para a identificação das
competências necessárias dentro de uma empresa, eles sugerem alguns
princípios pelos quais, de uma forma geral, passam todas as metodologias:
• Participação dos empregados;
• Relação entre competência o trabalho executado em cada área;
• Forte implicação da competência em relação a estratégia da empresa;
• Possibilidade de observação da competência durante a execução das
atividades profissionais;
• Possibilidade de mensuração da competência.
42
Cada empresa deve construir seu próprio modelo de avaliação por
competências, pois como já falado, cada organização terá sua estratégia e por
isso, certamente, o modelo de avaliação por competências de uma empresa
não servirá para outra, mesmo que sejam similares. Neste caso diversos
aspectos interferem, como a cultura, a missão, o clima, entre outros. Como
visto no capítulo anterior, mesmo que duas pessoas exerçam cargos iguais,
em empresas distintas, as competências serão diferentes, pois a missão, a
visão, a cultura e os objetivos se distinguem.
Barbieri (2014) confirma esta questão durante a passagem:
“A implementação de uma estratégia resulta em uma
hierarquia de objetivos e planos que correlacionam a
missão da organização com a performance dos seus
empregados.”
Barbieri, 2014, p. 52
Em Marras e Tose (2012), é encontrada ainda uma afirmação de
extrema relevância, que durante a gestão por competências e por
conseqüente, sua avaliação, deve seguir as mesmas competências exigidas na
captação e seleção de talentos da empresa. Não há que se avaliar uma
competência que não fora exigida no momento da contratação ou aquela que
se abriu mão. Contudo, há de se considerar a evolução e a apresentação
espontânea de novas competências à empresa.
Para a construção de uma avaliação de competências, os autores
sugerem os seguintes passos:
Definição do grupo de empregados que irá participar;
1. Definição da metodologia de identificação das competências;
2. Consolidação e associação de indicadores;
3. Nomeação e descrição das competências.
43
Um contraponto trazido por Marras e Tose (2012), relaciona a
remuneração às competências, através de remuneração variável. Neste caso,
há uma remuneração básica, que segue a avaliação por cargos, porém essa
remuneração variável seria um bônus em relação às competências individuais,
no que condiz a entrega de cada empregado. De acordo com os autores, a
remuneração por competência poderia substituir a por cargos. No entanto a
grande maioria das empresas pratica a remuneração por cargos.
Independentemente do sistema de remuneração praticado pela
empresa, se essa opta pela avaliação de desempenho, por competência ou
não, é interessante que a remuneração e a avaliação estejam interligadas.
Pois essa é um dos objetivos da avaliação, como visto no capítulo anterior.
O último capítulo desse trabalho trouxe ao conhecimento os aspectos
mais relevantes da avaliação de desempenho relacionado ao conceito de
competências. E como aplicar a avaliação com ênfase em competências.
44
III.II O Aprendizado Organizacional e a Gestão por Competências
De acordo com Dias, 2010, a competência é o que permite que o sujeito
possa abranger e adequar as informações recebidas e posteriormente,
compreende-las.
Segundo Bittencourt, 2001, a aprendizagem organizacional objetiva
gerar um diferencial competitivo, através do desenvolvimento de
conhecimentos, por parte de experiências organizacionais.
Bordnave apud Boog, 1995, p. 239, citado por Bittencourt, 2001,
aprendizagem é:
“um processo pelo qual
adquirimos experiências que nos levam a aumentar nossa
capacidade, que nos levam a alterar disposições de ação em
relação ao ambiente, que nos levam a mudança de
comportamento.”
A partir das informações descritas acima, compreende-se que a
aprendizagem por competência é a relação entre as informações obtidas pelo
contexto organizacional em que o sujeito está inserido e o resultado da
assimilação dessas informações na mudança de comportamento do sujeito.
Esse resultado é o que diferencia uma organização diante do mercado
competitivo.
De acordo com Probst e Buchel, 1994, p 164, citado por Bittencourt,
2001:
“Aprendizagem Organizacional é a
habilidade de uma instituição em descobrir erros e corrigi-los,
mudando a base de conhecimentos e valores, para que novas
habilidades em solucionar problemas e novas capacidades
através da ação, sejam possíveis”
Ainda pela visão da autora, a gestão por competências e a
aprendizagem organizacional, se complementam. Uma vez que o
45
estabelecimento de competências faz com que as ações sejam analisadas
como aprendizado, assim podendo ser inseridas como processo da
organização. Para que posteriormente transforme-se em aprendizado coletivo.
A aprendizagem organizacional, segundo Bittencout, 2001, apresenta
três perspectivas, que colaboram para gestão por competências:
1) Social: O aprendizado sempre terá sua vertente social. As
experiências pessoais e profissionais são parte fundamental da
aprendizagem organizacional, a partir delas são identificadas as
competências necessárias para obtenção de cada resultado.
2) Dinâmica: Essa perspectiva refere-se ao desenvolvimento de novas
competências com base em outras já existentes. A partir de uma
visão holística dos processos, constrói-se novas propostas de
desenvolvimento de competências. 3) Estratégica: Possibilita a atuação prática da aprendizagem
organizacional e da gestão de competências. Essa visão permite
articular o planejamento estratégico com a gestão por competências,
alinha as diretrizes ao aprendizado por competências.
Tendo em vista as colocações acima, infere-se que as três visões são
complementares e convergentes. Conforme já explicitado, as empresas
buscam um diferencial competitivo através da aprendizagem organizacional,
por competências.
46
CONCLUSÃO
Ao longo desse trabalho foi possível identificar separadamente o que é
uma avaliação de desempenho, o que são competências e o que é uma
avaliação de desempenho com ênfase em competências.
Os conceitos e as metodologias apresentadas foram baseados em
autores de grande relevância no cenário de gestão de pessoas.
A partir da leitura dos três capítulos que para se implementar um
processo de avaliação de desempenho de competências, é necessário que a
empresa tenha uma gestão por competências, de forma que as competências
avaliadas sejam predefinidas, desde a contratação do empregado, para que
esse não seja pego de surpresa no momento da avaliação.
Esse sistema de avaliação implica em estimular o empregado, onde o
mesmo tende a demonstrar suas habilidades e conhecimentos durante o
desempenho de suas funções profissionais. A intenção é que o quadro de
empregados se desenvolva a cada avaliação realizada.
Como visto a avaliação não é estática, a cada processo pode ser
modificada de acordo com a realidade vivida pela empresa, assim como
modelos muito eficientes em organizações de potencial “x”, nem sempre são
eficientes em empresas de potencial maior, ou menor.
Por fim, traz-se à luz um breve conceito sobre aprendizagem
organizacional por competências. Onde foi possível verificar que existe um
processo cíclico, de interdependência entre três visões, social, dinâmica e
estratégica. A partir dessa tríade obtém-se o aumento na capacidade de criar
novas soluções para problemas já existentes. Ao criar um processo para as
47
soluções vivenciadas, obtém-se o estabelecimento de competências
necessárias para o alcance do resultado.
O objetivo desse trabalho foi trazer ao conhecimento dos leitores uma
forma simples e clara da avaliação de desempenho com foco nas
competências, individuais, organizacionais e funcionais. Desmistificar a
complexidade extrema desse processo, pois não é um processo simples, no
entanto é possível a implementação.
48
BIBLIOGRAFIA
ANDRADE, Anataís Nunes; LESSA, Maria da Conceição Alves; FILHO, Moisés
dos Anjos Gomes. Gestão por Competências. Salvador: Banco do Brasil, 2011.
BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de Pessoas nas Organizações. O talento
humano na sociedade da infomação. São Paulo: Atlas, 2014.
BITTENCOURT, Cláudia Cristina; A gestão por competências gerenciais – A
contribuição da aprendizagem organizacional. Porto Alegre, 2001.
CHIAVENATO, Ildebrando. Recursos Humanos O capital humano das
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, Ildebrando. Iniciação à Administração de Recursos Humanos.
Barueri: Manole, 2010.
MALHEIROS, Bruno Taranto; ROCHA, Ana Raquel Coelho. Avaliação e gestão
de desempenho. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
MARRAS, Jean Pierre; TOSE, Marília de Gonzaga Lima e Silva. Avaliação de
desempenho humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo:
Atlas, 2012.
VERLAG DASHOFER: www.gestao-qualidade.dashofer.pt (13/02/2015 –
17:13h)
49
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 10
I.I – Histórico 10
I.II – Definição 13
I.III – Objetivos 15
I.IV – Modelos mais utilizado de
Avaliação de Desempenho 17
I.IV.I – Checklist (lista de verificação) 17
I.IV.II – Escala Gráfica 19
I.IV.III – Escolha Forçada 19
I.IV.IV– Incidentes Críticos 21
I.IV.V – Pesquisa de Campo 23
I.IV.VI – Comparação de pares 24
I.V – Quem deve Avaliar 25
CAPÍTULO II
COMPETÊNCIAS 28
II.I – Definição 28
II.II – Competências: individuais, organizacionais
50
e funcionais 28
II.III – Gestão por competências 32
II.III.I – Modelo árvore das competências 32
II.III.II – Modelo Iceberg 33
II.III.III – Modelo pirâmide das competências 34
II.IV – Gestão de pessoas por competências 35
CAPÍTULO III
A AVALIAÇÃO E AS COMPETÊNCIAS 38
III.I – A avaliação de competência 39
III.II – O aprendizado organizacional e
a Gestão por Competências 44
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48
ÍNDICE 49