UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

AUDITORIA E CONTROLADORIA

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

CONTROLADORIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: INTEGRAÇÃO PARA A SUSTENTABILIDADE

Por: Nelma Martins de Oliveira

Orientadora: Professora Luciana Madeira

Rio de janeiro

2017

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2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

AUDITORIA E CONTROLADORIA

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

CONTROLADORIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: INTEGRAÇÃO PARA A SUSTENTABILIDADE.

Apresentação de monografia à AVM como requisito

parcial para obtenção do grau de especialista em MBA

em Auditoria e Controladoria.

Por: Nelma Martins de Oliveira

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao meu marido, que com seu otimismo e perseverança me

incentivou a participar deste curso, visando o aprendizado contínuo e a capacitação

para um mercado de trabalho cada vez mais competitivo.

Agradeço aos meus pais, que com sua simplicidade e lucidez sempre

orientaram meu desenvolvimento através dos estudos. Deixando claro que o

conhecimento é o maior bem que alguém pode ter e que o único caminho para sua

obtenção são os estudos.

Agradeço ao meu Orientador, pelos conhecimentos transmitidos e pela

paciência na elucidação de dúvidas.

Agradeço a Deus, por mais esta oportunidade de construir uma vida

independente, baseada no conhecimento teórico e prático da minha formação

profissional e no aprendizado obtido a partir do relacionamento com outros

profissionais e com aqueles que mesmo não fazendo parte do meu meio

profissional, estão na minha vida e contribuem para ela seja sempre melhor.

4

RESUMO

Este estudo é dedicado à pesquisa dos conceitos de Planejamento

Estratégico, Controladoria e Ferramentas de Controle do desempenho empresarial e

tem como objetivo verificar a aplicação da relação entre estas áreas para o

desenvolvimento da Estratégia Empresarial.

5

METODOLOGIA

Este estudo será baseado em pesquisas bibliográficas e web pesquisas.

Serão utilizados alguns livros de autores conceituados na área, entre eles, Clóvis

Luís Padoveze, Luís Martins de Oliveira, José Hernandez Perez Júnior e Carlos

Alberto dos Santos Silva. Além, de artigos técnicos publicados na internet na busca

de informações relacionadas ao tema em questão.

6

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Perspectivas básicas do Balanced Scorecard 32

Figura 2 - Balanced Scorecard aplicado – Mapa Estratégico 35

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I – Planejamento Estratégico 10

1.1 – Elaborando o Planejamento Estratégico 11

1.1.1 – Definição da missão da empresa 12

1.1.2 – Análise ambiental 13

1.1.2.1 – Fatores críticos de sucesso 13

1.1.2.2 – Variáveis críticas ambientais 14

1.1.3 – Diretrizes e objetivos estratégicos 15

1.1.4 – Determinação de estratégias 17

1.1.5 – Avaliação das estratégias 17

1.2 – Responsável pela elaboração do plano 18

1.3 – Quando elaborar o plano 19

CAPÍTULO II – Controladoria Estratégica 20

2.1 – Missão da Controladoria 21

2.2 – Estrutura da Controladoria 21

2.3 – O papel do Controller 22

CAPÍTULO III – Ferramentas de Controle da Estratégia 25

3.1 – Enterprise Risk Management – Gerenciamento de Riscos 25

3.1.1 – Conceito e Visão Geral 25

3.1.2 – Tipos de Riscos 26

3.1.3 – Identificação e Avalição de Riscos 27

3.1.4 – Matriz ou Mapa de Risco 28

3.1.4.1 – Arquitetura de Risco Integrada 28

3.1.4.2 – Mensuração de Riscos Específicos 29

8

3.1.4.3 – Modelo de Acompanhamento 29

3.2 – Balanced Scorecard 30

3.2.1 – A origem do Balanced Scorecard 30

3.2.2 – O que é Balanced Scorecard? 30

3.2.3 – Vinculação com a Estratégia Empresarial 32

3.2.4 – Implantação e acompanhamento do Balanced Scorecard 33

CONCLUSÃO 37

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 38

ÍNDICE 40

9

INTRODUÇÃO

Muito se fala sobre Planejamento Estratégico e Controladoria.

Individualmente, sabe-se que são importantes. Entretanto, é preciso esclarecer

melhor como estas disciplinas se relacionam e como a atuação integrada de ambas

é essencial para a gestão de uma organização que busca a sustentabilidade.

A Controladoria tem como objetivo dentro da organização, acrescentar

valor e melhorar as operações. Atua como um parceiro estratégico, contribuindo

para o desempenho das funções organizacionais, mantendo-se aderente a missão e

visando a realização da visão da empresa.

Neste estudo proponho-me a expor o relacionamento entre estas

disciplinas e sua importância para uma gestão eficaz focada na continuidade da

organização.

A pesquisa será assim organizada:

O Capítulo I abordará o Planejamento Estratégico, descrevendo sua

metodologia de elaboração, sua importância para a gestão e cumprimento da

missão das organizações.

O Capítulo II conceituará Controladoria e apresentará sua contribuição

para a consecução das estratégias e objetivos previstos no Planejamento

Estratégico.

E finalmente, o Capítulo III demonstrará a prática da contribuição da

Controladoria através de ferramentas de controle descritas neste conteúdo.

Com esta abordagem pretendo alcançar os objetivos específicos deste

estudo, quais sejam:

- Identificar as ferramentas utilizadas pela Controladoria para exercer o

controle sobre os objetivos estratégicos definidos no Plano Estratégico e;

- Descrever a contribuição de cada ferramenta para a execução do

controle e gestão da organização.

Ao final deste estudo tenho a expectativa de obter maior conhecimento

sobre o funcionamento e a eficácia de ferramentas já utilizadas para o

acompanhamento da Estratégia Empresarial.

10

CAPÍTULO I

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O contexto do ambiente corporativo exige das organizações a formulação

de estratégias que terão por objetivo garantir sua continuidade. A estratégia é a

determinação de objetivos e metas de longo prazo de uma empresa, bem como a

adoção de linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas

metas.

Nesse contexto faz-se necessário um estudo aprofundado das variáveis

ambientais que podem determinar a sobrevivência da organização e que serão

imprescindíveis para a definição da estratégia organizacional. O Planejamento

Estratégico é processo pelo qual a organização avalia o ambiente onde a

organização está inserida e cria o processo de gestão.

Segundo Padovese (2011, p.28):

O Planejamento Estratégico é a etapa inicial do processo de gestão, onde a

empresa formula ou reformula suas estratégias empresariais dentro de uma

visão específica do futuro. É a fase de definição de políticas, diretrizes e

objetivos estratégicos e tem como produto final o equilíbrio dinâmico das

interações da empresa com suas variáveis ambientais.

O mesmo autor menciona ainda que planejar é uma estratégia para

aumentar as chances de sucesso da organização em um ambiente que muda

constantemente. Nesta fase, além das variáveis ambientais pertinentes ao negócio,

consideradas como os cenários onde a empresa está inserida, também são

analisadas as características da organização, e assim identificados seus pontos

fortes e fracos. O confronto entre os cenários e o perfil da organização dará início à

orientação necessária para o melhor desenvolvimento do negócio.

Para o referido autor a eficácia do planejamento é dependente das

premissas e fundamentos a ele associados. Assim, para seu desenvolvimento é

necessário pesquisar e identificar informações a cerca de:

• Como será o setor de atuação da empresa;

11

• Quais os mercados em que ela irá competir;

• Quais os competidores no mercado;

• Quais produtos e serviços a empresa oferecerá;

• Quem são e como são os seus clientes;

• Que valor oferecerá a seus clientes através de seus produtos e/ou

serviços;

• Quais vantagens ela terá no longo prazo;

• Qual será ou deverá ser o seu porte;

• Qual será ou deverá ser a sua rentabilidade;

• Quanto será agregado de valor aos acionistas.

A estratégia da empresa decorre de seus objetivos corporativos, os quais

decorrem de suas metas, que estão alinhadas com a missão da corporação. Além

disso, o Planejamento Estratégico deve englobar todos os objetivos funcionais e

divisionais a empresa, em um processo integrado e interativo.

1.1 – Elaborando o Planejamento Estratégico

Para Oliveira, Perez Jr. e Silva, (2015, p. 31), a elaboração do

Planejamento Estratégico deve considerar alguns requisitos:

• Quais são as áreas e funções envolvidas;

• Quais são as hierarquias envolvidas;

• Quais são os responsáveis pela operacionalização;

• Quais e quantos são os dados internos a serem considerados;

• Quais e quantos são os dados externos a serem considerados.

São várias as etapas para a construção de um planejamento estratégico,

não levar em consideração alguma destas etapas poderá comprometer o produto

final do processo, o plano estratégico, e conduzir a empresa por uma trajetória

equivocada.

12

A seguir são descritas as etapas que deverão compor o planejamento,

segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 32).

1.1.1 – Definição da missão da empresa

Determinar a missão de uma organização é a primeira e talvez mais

crítica etapa da elaboração do planejamento estratégico, uma vez que ela atua como

referência na orientação de todo processo de planejamento empresarial e decisório

em seu sentido mais amplo. A declaração de missão deve comunicar interna e

externamente o propósito da organização e do seu negócio. Ela deve ser breve e

reunir em poucas palavras as atividades da empresa, os mercados que quer atingir,

os produtos e serviços que quer oferecer à comunidade, sua diferenciação e o seu

papel em relação a seus concorrentes e às principais conquistas que a empresa

quer atingir.

A missão deve refletir uma preocupação fundamental com as

necessidades do mercado, permitir à empresa adaptar-se rapidamente a suas

exigências e oferecer produtos a preços competitivos e com rentabilidade adequada.

Com essa abordagem a empresa atua em harmonia com o ambiente onde vive,

alinhando, por meio de uma seleção adequada dos produtos e serviços a serem

vendidos, as necessidades de mercado com sua capacidade tecnológica, financeira

e de mão de obra.

A definição da abrangência da missão determinará também a quantidade

de oportunidades e ameaças às quais a empresa estará exposta. Quanto maior a

abrangência, maior será o rol de oportunidades e ameaças ambientais.

Assim, os seguintes aspectos deverão ser considerados na definição da

missão:

a) A relação pretendida entre mercado e produto:

• A definição do bem ou serviço a ser produzido ou comercializado;

• A proporção entre sua atuação e sua presença no mercado interno e

mercado externo.

b) A natureza das operações e sua forma de comercialização e

distribuição:

13

• Agricultura, pecuária, beneficiamento, industrialização,

comercialização;

• Vendas a indústrias, consumidor final, atacado, varejo.

c) Os benefícios esperados pelo mercado e pelos clientes da empresa e

os benefícios reais (vantagens diferenciais) oferecidos pela entidade

d) A capacidade e a competência técnica, operacional e administrativa

que a empresa possui, a disponibilidade de recursos para o esforço dessa

capacidade e a segurança quanto ao suprimento de bens, serviços, mão de obra e

tecnologias necessários.

e) As limitações ambientais internas e externas;

f) A imagem da empresa diante de seus fornecedores e clientes,

funcionários e comunidade;

g) A estrutura física organizacional da entidade, bem como seus pontos

fortes e fracos;

h) As políticas empresariais existentes, as crenças e valores dos

dirigentes e funcionários, o histórico da empresa, sua cultura e filosofia de atuação.

1.1.2 – Análise ambiental

Nesta fase, Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 33) explicitam os estudos

realizados sobre as variáveis relacionadas aos ambientes externo e interno da

organização. Neste momento é importante conhecer os fatores críticos de sucesso

da organização que serão seu referencial para sua orientação na identificação e

análise das variáveis ambientais críticas internas e externas.

1.1.2.1 – Fatores críticos de sucesso

O fator crítico de sucesso está diretamente deve estar diretamente

relacionado à missão da organização e ser responsável pelo bom desempenho da

mesma. O fator crítico de sucesso é um atributo natural que concede a organização

uma diferenciação no desenvolvimento do seu negócio.

14

Cada negócio evoca certo fator crítico de sucesso. Para setores que

envolvem tecnologia, por exemplo, a inovação é um fator crítico de sucesso, visto

que o negócio depende da constante inovação para sobreviver.

Assim, a identificação dos fatores críticos de sucesso é fundamental para

a análise ambiental. Recomenda-se que os fatores críticos sejam organizados em

ordem decrescente de importância e que o quantitativo seja reduzido, visando

manter a relevância e o foco naqueles que representarão e contribuirão para a

realização da missão da organização.

1.1.2.2 – Variáveis críticas ambientais

Estas variáveis são fatores internos ou externos que impactam negativa

ou positivamente os fatores críticos de sucesso, de acordo com Oliveira, Perez Jr. e

Silva (2015, p. 34).

a) Variáveis ambientais críticas externas

As variáveis ambientais externas são representadas por fatores

econômicos, políticos, sociais, ambientais e tecnológicos, cujos comportamentos

podem afetar de forma positiva ou negativa um ou mais fatores críticos de sucesso,

gerando assim, oportunidades ou ameaças para a organização.

Oportunidades – são ocorrências advindas do ambiente externo que

afetarão de forma positiva um ou mais fatores críticos proporcionando ganhos ao

negócio corporativo.

Ameaças – são ocorrências produzidas no ambiente externo que poderão

impactar forma quantitativa ou qualitativa em um ou mais fatores de sucesso e

interferir de forma negativa no desempenho do negócio.

Uma análise mais eficaz do ambiente externo deve atender as

perspectivas retrospectiva e prospectiva. Na análise retrospectiva, o objetivo é

identificar como determinados fatores se comportaram em momentos históricos

anteriores e quais os resultados advindos destes comportamentos. Esse

entendimento do passado gera uma visão de futuro – visão prospectiva do ambiente

externo e dos impactos para o negócio.

15

b) Variáveis ambientais críticas internas

Estas variáveis estão relacionadas à forma de gestão, estrutura e

processos da organização. Ou seja, estão relacionadas a fatores e condições

internas da organização e constituem-se em pontos fortes (forças) ou fracos

(fraqueza) da empresa.

Forças – são atributos que posicionam a organização de forma

estrategicamente favorável e que contribuição para o bom desempenho do negócio.

Fraquezas – são características desfavoráveis que dificultarão o bom

desempenho do negócio.

A análise do ambiente interno é muito delicada, pois exigirá da

organização a identificação e o reconhecimento de pontos de fragilidade que podem

comprometer o desempenho do negócio. Questionando políticas e procedimentos

existentes na organização há muito tempo. Na sequência, esta análise exigirá

providências para correção destas fragilidades.

Caberá, então, a organização implementar ações para reduzir ou eliminar

fragilidades e para reforçar e aproveitar as potencialidades.

A análise interna é um complemento à análise externa, pois visa

identificar potencialidades e fragilidades em relação a fatores críticos de sucesso,

constituindo assim uma base que levará a escolha dos objetivos estratégicos e a

formulação das estratégias para sua realização.

1.1.3 – Diretrizes e objetivos estratégicos

Formulados com base na análise ambiental externa e interna, as

diretrizes e os objetivos estratégicos são os benefícios tangíveis e duradouros da

análise da situação, conforme descrevem Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015 p. 36).

a) Diretrizes estratégicas

As diretrizes estratégicas são o conjunto de orientações para tomada de

decisão e que conduzem o comportamento da empresa em busca da seleção e

realização dos objetivos estratégicos. A análise ambiental influencia a construção

16

das diretrizes estratégicas, fazendo destas a base para o direcionamento de toda a

organização.

São exemplos de diretrizes estratégicas:

• Disciplina Financeira – redução de custos e dívidas e busca por novas

fontes de receita e;

• Eficiência Operacional – a descentralização da produção e

investimento em novas tecnologias.

b) Objetivos estratégicos

Os objetivos estratégicos são os resultados esperados ou estados futuros

desejados a serem atingidos pela organização em determinado prazo. Os objetivos

devem expressar, de forma clara, as metas a serem atingidas e o prazo para isso.

As metas servirão como parâmetros para indicar a realização dos objetivos. Assim,

os objetivos estratégicos devem:

• Representar uma necessidade real, coerente com a missão da

entidade;

• Representar uma prioridade dentro do conjunto de necessidades;

• Ser claro, definido, concreto e viável técnica e economicamente e;

• Ser desafiador.

O atingimento de alguns objetivos será de difícil mensuração, neste caso,

deverão ser estabelecidos critérios e/ou indicadores que se relacionem com o

objetivo para ajudar na avaliação de realização do mesmo. Por exemplo, satisfação

do público com serviço de telefonia móvel. Este serviço poderá ser avaliado pelo

quantitativo de acessos ao serviço de atendimento ao cliente na categoria

“reclamações” e/ou “cancelamento de prestação do serviço”.

17

1.1.4 – Determinação de estratégias

De acordo com Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 37), as estratégias

básicas levam em consideração as opções: produto – mercado – tecnologia. No

caso das opções produto – mercado, as estratégias mais comuns são:

• Estratégia de Penetração de Mercado – o objetivo é aumentar os

volumes de vendas dos atuais produtos da empresa no mercado onde ela já atua;

• Estratégia de Desenvolvimento de Produto – o objetivo é expandir os

produtos da empresa para novos canais de distribuição, descobrindo novas

utilizações para estes produtos e acessando novos mercados.

• Estratégia de Desenvolvimento de Mercado – o objetivo é expandir

geograficamente a área de atuação da empresa.

O controle da oferta e a administração da capacidade produtiva são

fatores de sucesso para a determinação de estratégias adequadas em casos de

negócios sujeitos a alteração de demanda.

1.1.5 – Avaliação das estratégias

A seleção de estratégias é um processo que deve considerar alguns

critérios visando à consecução de estratégias que realmente agreguem valor ao

negócio. Para Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 38) deverão ser desconsideradas

as estratégias que:

Não aproveitem as potencialidades da organização, nem exploram suas

oportunidades;

a) Não reduzem as vulnerabilidades;

b) Não eliminam as ameaças do ambiente externo e interno e;

c) Não mantenham o risco associado às operações dentro de limites

aceitáveis. Os critérios para a avaliação desse risco podem ser de expressos através

de algumas perguntais, tais como:

• A estratégia contribui para a eliminação ou redução das

vulnerabilidades existentes?

18

• A empresa poderá auferir vantagens competitivas com a adoção dessa

estratégia?

• A empresa será capaz de implantá-la?

Quanto maior o quantitativo de critérios definidos, menos será o número

de estratégias selecionadas.

Ao serem selecionadas as estratégias deverão ser relacionadas

juntamente com os objetivos estratégicos a que se referem e com as estimativas de

investimentos necessárias.

A relação entre o Planejamento Estratégico em seu sentido mais amplo e

os planejamentos gerenciais e operacionais está descrita a seguir:

• Planejamento Estratégico – determina a direção geral dos planos da

empresa e tem natureza ampla e genérica;

• Planejamento Gerencial – aplicado na relação entre os Objetivos

Estratégicos e mobilização e disposição de recursos (Operações);

• Planejamento Operacional – representa o detalhamento de uma ou

mais operações específicas. Procura obter sempre a máxima eficiência no uso dos

recursos, com base nos objetivos e estratégias estabelecidos.

1.2 – Responsável pela elaboração do plano

Conforme relatam Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 40), um plano que

visa orientar os rumos da organização é de responsabilidade da alta administração.

É a cúpula da empresa que deve patrocinar sua elaboração e sua implementação.

Entretanto, para que as estratégias sejam mais eficazes, não deverão permanecer

restritas a alta administração, deverão permear toda a organização e tornar-se parte

integrante de sua cultura.

Para isso, os gestores responsáveis devem considerar os seguintes

aspectos:

• A estratégia deve ser clara, identificar-se com aqueles que devam

conhecê-la;

• Deve ser consistente com o ambiente da empresa;

19

• Deve ser consistente com os pontos fortes internos, objetivos, políticas,

recursos e valores pessoais dos executivos e empregados;

• Deve equilibrar risco mínimo com máximo potencial de lucros,

consistente com os recursos e perspectivas da empresa;

• Os executivos e assessores devem compreender os diferentes

processos de desenvolvimento da estratégia e saber quando e como aplicar cada

técnica ao problema em questão;

• As melhores estratégias são as traçadas para se ajustarem a

determinada situação, negócio, empresa;

• Quanto maior for a empresa, mais estratégia terá de desenvolver.

1.3 – Quando elaborar o plano

Envolver-se é fator-chave para o sucesso do plano, mencionam ainda os

autores. Assim, os participantes não deverão desenvolvê-lo apenas por obrigação. O

planejamento exige acompanhamento constante, em todas as suas fases, pelos

diversos executivos da empresa. Isso é fundamental para o alcance dos objetivos

desejados.

Assim, à medida que as operações são realizadas e seus resultados

mensurados e analisados, o plano será simultaneamente revisto para adequar os

objetivos e estratégias à realidade verificada. O planejamento deve ser considerado

uma atividade contínua.

No próximo capítulo estudarei a disciplina e a respectiva área dentro da

organização responsável por monitorar a execução do planejamento estratégico e

por identificar as necessidades de revisão.

20

CAPÍTULO II

Controladoria Estratégica

Para melhor entender Controladoria e sua atuação é necessário antes

conhecermos a Contabilidade e sua evolução como ciência.

A Contabilidade ou Ciência Contábil tem como base duas escolas teóricas

– a escola italiana e a escola americana. Padoveze (2011, pp. 3 e 4), faz os

seguintes relatos sobre ambas:

A escola italiana define a Contabilidade privilegiando seu caráter de

controle do patrimônio e registro de informações referentes a fatos e atos que

influenciem a formação e/ou alteração deste patrimônio, conforme descrito pelo

autor:

“A Contabilidade, como ciência autônoma, tem por objeto o estudo do

patrimônio aziendal sob o ponto de vista estático e dinâmico. Serve-se da

escrituração como instrumento para demonstrar as variações patrimoniais. A

Contabilidade não se confunde, nem com a organização, nem com a gestão”.

(Padoveze, 2011 apud Herrmann Jr., p. 29).

A escola americana enfoca o caráter informativo, de comunicação de

informações econômicas para fins de tomada de decisão, conforme definições a

seguir:

“Contabilidade é um processo de comunicação de informação econômica

para propósitos de tomada de decisão tanto pela administração como por aqueles

que necessitam fiar-se nos relatórios externos”. (Padoveze, 2011 apud Hendriksen,

p. 100).

Segundo Padoveze, (2011, p. 4), a partir dessas definições, podem-se

verificar duas vertentes conceituais sobre a Contabilidade: a primeira enfoca o

conceito de controle econômico do patrimônio e de suas mutações (controle estático

e dinâmico), e a segunda enfatiza o conceito de processo de comunicação de

informação econômica.

21

Inspirada na visão italiana por seu viés abrangente de controle surgiu a

Controladoria. Entendida como o alargamento do campo de atuação da

Contabilidade.

“A Controladoria é ciência e, na realidade, é o atual estágio evolutivo da

Ciência Contábil”. (PADOVEZE, 2011).

2.1 – Missão da Controladoria

Assim, a Controladoria configura-se como a unidade administrativa

responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro da

empresa. Como a Ciência Contábil é a ciência do controle em todos os aspectos

temporais – passado, presente, futuro – e, como a Ciência Social exige a

comunicação de informação, no caso a econômica, à Controladoria cabe a

responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental a

Ciência Contábil dentro da empresa, nas suas mais diversas necessidades.

(PADOVEZE, 2011)

A Controladoria tem como missão suportar todo o processo de gestão

empresarial por intermédio de seu sistema de informação, que é um sistema de

apoio à gestão. O sistema de informação de Controladoria é integrado como os

sistemas operacionais e tem como característica essencial a mensuração econômica

das operações para planejamento, controle e avaliação dos resultados e

desempenho dos gestores das áreas de responsabilidade. (PADOVEZE, 2011)

Cabe à Controladoria o processo de assegurar a eficácia da empresa,

mediante o controle das operações e seus resultados planejados. Quando do

planejamento das atividades empresariais, a empresa espera atingir determinados

objetivos econômicos para satisfazer os acionistas do empreendimento, e esses

objetivos são o ponto central da atuação da Controladoria. (PADOVEZE, 2011).

2.2 – Estrutura da Controladoria

Como vimos a Controladoria é essencial para a gestão da organização,

exercendo sua função de controle e reporte na correção do planejamento.

Entretanto, não podemos desconsiderar seu papel nas tarefas regulamentares e

22

rotineiras, tais como as vinculadas aos aspectos contábeis societários e de

legislação fiscal.

A estruturação da Controladoria deve estar ligada aos sistemas de

informações necessárias à gestão, tanto dos aspectos rotineiros como dos

gerenciais e estratégicos. (OLIVEIRA, PEREZ JR. E SILVA, 2015).

Desta forma, segundo Padoveze (2011, p. 37), a Controladoria está

estruturada em dois grandes segmentos:

- Contábil e Fiscal: responsável pelas informações societárias, fiscais e

funções de guarda de ativos, tais como: demonstrativos a serem publicados,

controle patrimonial e seguros, gestão de impostos, controle de inventários etc.

- Planejamento e Controle: responsável por orçamentos, projeções e

simulações, custos e a contabilidade por responsabilidade. É neste segmento que

ocorre o acompanhamento do negócio. Aqui estão os dados estatísticos para análise

de mercado, análise ambiental, análise conjuntural e projeção de cenários,

elaboração de acompanhamento de projetos, análise de investimentos etc. Este

segmento oferece ao controller condições de efetiva participação no processo de

Planejamento Estratégico.

Padoveze (2011, p. 37) descreve ainda que para realização do

acompanhamento do negócio é necessária a intensa utilização de sistemas de

informações visando fornecer apoio às operações e subsídios ao controller em sua

atuação. Além dos sistemas de informações contábeis, há outros os sistemas de

informações que complementam a atuação da Controladoria no processo de

planejamento estratégico, entre os quais estão: o ERM – Enterprise Risk

Management, um sistema dedicado ao gerenciamento do risco corporativo e o

Balanced Scorecard, um sistema de acompanhamento através de indicadores e

metas definidas no planejamento estratégico. Ambos serão detalhados no próximo

capítulo.

2.3 – O papel do Controller

Segundo Oliveira, Perez Jr. E Silva (2015), a importância da Controladoria

como órgão de controle e assessoramento a coloca em lugar de destaque dentro do

23

organograma de uma organização. Seu posicionamento ideal deveria ser em nível

de diretoria, para que sua atuação não fosse submetida e/ou influenciada pela

gestão de nenhum outro órgão que não pertencesse a mais alta cúpula da

organização. Da mesma forma, o profissional de Controladoria, o chamado

controller, deve ser um profissional de alto nível, com conhecimento de todos os

processos da organização e autonomia para exercer a sua função sem restrições

externas.

Para Padoveze (2011, p. 36), embora, as demais áreas da organização

percebam no controller um elemento coercitivo, punitivo e desagregador, não é esta

a forma de exercer o controle deste profissional.

A sua atuação dever ser no sentido de informar, formar, educar, influenciar

e persuadir, nunca de impor, de tal forma que todos ajam coordenadamente

com os propósitos da empresa e, por conseguinte, obtenham eficiência e

eficácia nas suas áreas de responsabilidades; com isso, a empresa será

lucrativa e eficaz. (PADOVEZE, 2011).

Ainda, segundo Padoveze (2011, p. 36), o conhecimento científico da

Ciência Contábil e da administração econômica, o conhecimento da organização

como um todo, da sua missão e de seus planos de ação, são premissas

fundamentais que em conjunto com a sua habilidade pessoal de persuasão irão

auxiliá-lo a exercer influência e sobre os demais gestores da organização,

potencializando seu poder de convencimento.

Para esclarecer melhor o papel do controller, o autor faz as seguintes

considerações:

O papel do controller é o de monitoramento do plano de ação da

empresa, fazendo a avaliação coordenada da atuação de todos os gestores, sempre

com foco no desempenho e resultados, global e setorial. É importante ressaltar que

ele não é o responsável pelo alcance dos resultados planejados. Os gestores é que

o são pela geração dos resultados de cada uma de suas áreas. À Controladoria

cabe o monitoramento desses resultados em relação aos números planejados. A

sua função é de apoio, mas não de responsabilidade final pela obtenção dos

24

resultados setoriais. Podemos dizer, então, que ela não toma decisões operacionais,

exceto as necessárias para condução de sua área de atividades.

E resume o papel do controller em:

• Monitoramento dos sistemas de informações gerenciais.

• Apoio aos demais gestores.

• Influência.

• Persuasão.

• Não toma decisões operacionais, exceto as a sua área.

No próximo capitulo abordarei em mais detalhes o monitoramento dos

sistemas de informações gerenciais e sua importância para o acompanhamento da

estratégia empresarial.

25

CAPÍTULO III

FERRAMENTAS DE CONTROLE DA ESTRATÉGIA

O estabelecimento de estratégias para o atingimento de metas é

fundamental para o desenvolvimento de uma organização. Mas, tão importante

quanto a idealização de onde e como chegar se quer chegar, é o controle desta

trajetória. Neste sentido, os sistemas de informação gerencial são importantes

ferramentas para auxiliar o gestor na tomada de decisão.

Neste capítulo estudarei algumas das ferramentas mais importantes no

acompanhamento do desempenho empresarial - o Enterprise Risk Management, um

sistema dedicado ao gerenciamento do risco corporativo e o Balanced Scorecard,

um sistema de acompanhamento através de indicadores e metas definidas no

planejamento estratégico.

3.1 – Enterprise Risk Management – Gerenciamento de Riscos

3.1.1 – Conceito e Visão Geral

Segundo os autores Gil, Arima e Nakamura (2013 p.135) o risco no

contexto empresarial está associado ao portifólio de negócios da organização,

quanto mais diversificado for esse portifólio, menores serão os riscos associados.

Enquanto que se organização possuir apenas um negócio os riscos estão todos

concentrados neste. Não é possível não submeter-se a nenhum risco. Entretanto, a

empresa deve ser conhecedora do risco que está disposta a correr e ser capaz de

gerenciá-lo para obter um retorno que o compense.

De acordo com Padoveze (2011 p. 136) A gestão de risco insere-se no

conceito sistêmico e deve levar em consideração que a empresa atua no ambiente

interno e externo do sistema. No ambiente interno, a gestão de risco monitora o

perspectiva de conformidade e, no ambiente externo é a perspectiva de performance

que deve ser considerada.

26

Ainda, para este autor, a gestão de risco deve tonar-se cada vez mais

sofisticada em virtude do valor que a mesma gera para o acionista. A gestão de risco

atua na prevenção e compliance, ou seja, no ambiente interno da empresa, na

mitigação de riscos da incerteza de desempenho operacional e estendendo-se para

alta gestão dos riscos das oportunidades, ou seja, no ambiente externo da empresa.

Assim, busca um crescimento sustentável de valor para o acionista.

3.1.2 – Tipos de Riscos

Padoveze (2011, p. 136) relata que cada organização possui um conjunto

específico de riscos e defende que para identificar o perfil de cada um deles é

preciso reconhecer que os mesmos estão atrelados a diversas perspectivas, quais

sejam:

- Risco como oportunidade: o foco desta perspectiva está no ambiente

externo, mesmo que existam limitações operacionais internas. Está perspectiva está

baseada na relação risco x retorno, ou seja, no conceito de quanto maior o risco

maior será o potencial resultado (ganho ou perda). Esta é a perspectiva da alta

administração e dos setores de planejamento.

- Risco como perigo ou ameaça: esta é a visão mais tradicional de

riscos, geralmente, apresentada pelos gestores responsáveis pelas atividades de

conformidade (monitoramento do acompanhamento dos procedimentos internos) –

Controladoria Financeira, Auditoria Interna e Administradores de Seguros. Esta

perspectiva considera riscos como eventos negativos que podem trazer grandes

perdas para a organização, tais como: fraudes, perdas financeiras, danos à imagem

e a reputação, grandes falhas produtivas, concorrências etc. Visando reduzir a

probabilidade destes eventos, a gestão de risco foca em estabelecer técnicas

administrativas como prevenção.

- Risco como incerteza: reduzir a variância entre os resultados

antecipados e os resultados reais é o foco desta perspectiva. Distribuir todos os

resultados possíveis, sejam positivos ou negativos. Risco como incerteza é uma

perspectiva de governança do responsável por administração e finanças e os

gerentes de linha responsáveis pelas operações.

27

3.1.3 – Identificação e Avalição de Riscos

Para Padoveze (2011, p. 138), uma das etapas cruciais no processo de

gerenciamento de riscos é a identificação do risco, levando em consideração se o

mesmo ocorre no ambiente interno ou externo e como ele evolui dentro da

organização. É necessário definir e explicar cuidadosamente o risco para facilitar

análises posteriores. Essa definição precisa é um elemento crítico para o sucesso da

gestão de risco.

O autor enumera procedimentos complementares para a identificação e

análise do risco:

• Entrevistas e workshops;

• Brainstorming;

• Questionários;

• Mapeamento dos processos que envolvem identificação e mapeamento

da cadeia de processos e valor dos principais negócios da empresa, além

da identificação das dependências dos fatores externos (órgãos

reguladores, legislação, clientes, fornecedores de serviços etc.) e dos

recursos internos (tais como: pessoal, tecnologia, ativos físicos etc), que

interferem nos processos.

• Comparações com outras organizações e;

• Discussões com coligadas.

A análise dos riscos identificados deve considerar o possível impacto e a

correspondente probabilidade de ocorrência de cada um, utilizando para isso

parâmetros consistentes que deverão possibilitar o desenvolvimento de um mapa de

risco.

O autor explicita também a forma como a avalição de impacto e

probabilidade de cada risco é normalmente apresentada.

- Impacto:

• Alto;

• Moderado;

28

• Baixo.

- Probabilidade de ocorrência:

• Alta – provável;

• Moderada – possível;

• Baixa – remota.

3.1.4 – Matriz ou Mapa de Risco

3.1.4.1 – Arquitetura de Risco Integrada

Padoveze (2011, p. 138) faz referência aos quatro elementos envolvidos

na gestão de risco:

• Política de gerenciamento de risco: nesta política são definidos o

enfoque da gestão de riscos e sua atitude, além das responsabilidades gerais sobre

a política, para a revisão do risco e relatórios de acompanhamento necessários.

• Recursos: envolve a identificação dos recursos necessários para

implementar, monitorar e coordenar o processo de gestão do risco, incluindo o

processo de obtenção dos relatórios.

• Implementação: esta é a fase da formalização dos processos,

abrangendo identificação e definição dos riscos, a avaliação de probabilidades e

impactos e aspectos-chave para o processo de negócios responder ao risco.

• Revisão e relatórios: incluem a revisão do risco e os relatórios

necessários para monitorar todo o processo de gerenciamento do risco.

29

3.1.4.2 – Mensuração de Riscos Específicos

Segundo Padoveze (2011, p. 139) seria possível classificar os riscos em

dois grandes blocos de riscos associados aos:

• Planos de curto prazo e em andamento e;

• Fluxos futuros de longo prazo.

Esta classificação também pode ser abordada da seguinte forma:

• Riscos do que existe e em operação e;

• Riscos do que vai existir.

Segundo o autor, os riscos que vão existir são de longo prazo e estão

associados ao Planejamento Estratégico. Os elementos que representam ameaças

do ambiente externo, como por exemplo: concorrentes atuais e potenciais e a

manutenção, criação ou perda de clientes, seriam as fontes de identificação destes

riscos.

Já os riscos do que existe e em operação da empresa, como por

exemplo: aplicações financeiras e operações bancárias, obsolescência de estoques

e perdas com inadimplência, são os mais visíveis e sua maioria está associada ao

Balanço Patrimonial e a Demonstração de Resultados.

3.1.4.3 – Modelo de Acompanhamento

Padoveze (2011, p. 141) esclarece que existem no mercado softwares

desenvolvidos para auxiliar as empresas no sistema de gerenciamento de riscos, em

sua maioria a ênfase é dada aos riscos de ativos financeiros. A empresa pode não

adotar um desses softwares, mas não pode deixar de fazer o acompanhamento dos

seus riscos. Para isso, pode elaborar ferramenta interna que preste aos gestores

informações sobre a probabilidade e impacto dos riscos identificados.

Obrigatoriamente, esta ferramenta deve monitorar riscos já conhecidos e exigidos

pelas práticas internacionais de Contabilidade, como por exemplo: provisões para

créditos incobráveis, provisão para perdas com estoques deterioráveis ou obsoletos,

provisão para passivos contingentes prováveis. Estes riscos devem constar do

modelo de relatório de acompanhamento.

30

3.2 – Balanced Scorecard

3.2.1 – A origem do Balanced Scorecard

Os autores Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 121) relatam que o

Balanced Scorecard surgiu a partir da verificação no início dos anos de 1990 pelos

americanos Robert Kaplan, professor da Havard Business School, e David Norton,

presidente do Renaissance WorldWide Strategy Group, das críticas e constatações

acerca das informações geradas pela Controladoria à época. Estas informações

eram unicamente financeiras e voltadas para o passado, expressavam apenas os

resultados já ocorridos, não indicavam tendências futuras. Embora, as informações

contábeis sobre o passado fossem necessárias, pois serviam como parâmetros para

o auxílio do controle do presente e futuro das organizações, não contemplavam a

necessidade que as organizações passaram a ter em um ambiente empresarial que

se alterou e tornou-se muito mais competitivo em virtude da globalização.

Assim, surgiram indicadores que gerariam informações sobre prioridades

das empresas que ainda não tinham recebido a devida atenção: o cliente; o

acionista; as pessoas; o futuro; a estratégia; o serviço; os processos internos; a

liderança tecnológica; o aprendizado e a inovação. Estas informações vieram para

complementar àquelas já oferecidas pelos indicadores contábeis, formando um rol

de medidas financeiras e não financeiras que reposicionariam a gestão das

organizações, dirigindo-a para o gerenciamento do futuro estratégico.

Conclui-se, então, que as empresas precisavam de um Balanced

Scorecard, composto tanto de medidas financeiras como de medidas não

financeiras, para manter ou expandir seu poder de competição no ambiente

corporativo do mundo dos negócios das últimas décadas (OLIVEIRA, PEREZ JR. E

SILVA, 2015).

3.2.2 – O que é Balanced Scorecard?

Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 124) o Balanced Scorecard,

para seus criadores, é a ferramenta capaz de orientar os desempenhos presente e

31

futuro de qualquer organização, levando a cada funcionário, o conhecimento sobre a

estratégia organizacional. Sendo capaz de canalizar energias, habilidades e os

conhecimentos específicos de indivíduos das diversas áreas da organização visando

à realização de metas estratégicas e da lucratividade.

Resumidamente, o Balanced Scorecard (BSC) é a tradução de estratégia

em ação, ou seja, a razão de ser do BSC é tirar do papel os planos e metas

estratégicas das organizações e difundi-los por todos os níveis da

organização (Oliveira, Perez Jr. e Silva, 2015).

Os autores ainda mencionam que o BSC é construído com base em duas

grandes matrizes, uma que apresenta os pontos críticos da estratégia e outra que

aborda as perspectivas, onde são apresentadas as áreas ou setores onde serão

implementadas as ações necessárias para a obtenção do sucesso do plano

estratégico.

Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 125) citam Caetano, autor que expõe

que o BSC é criado com base em quatro perspectivas básicas: financeira; clientes;

processos de negócios internos; aprendizado e crescimento, conforme é

demonstrado na figura 1. Esta divisão facilita o levantamento, pelos responsáveis

pelo negócio, das metas de cada área e os principais indicadores que deverão ser

acompanhados para promover o desempenho da organização.

32

Figura 1 – Perspectivas básicas do Balanced Scorecard

Perpectiva Financeira Perspectiva do

cliente Perspectiva interna

da empresa

Perspectiva de inovação e

aprendizado

Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque

Como a empresa é vista por seus acionistas ou proprietários.

Como a empresa é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor forma.

Em quais processos de negócios a empresa precisa ter excelência.

Capacidade de a empresa melhorar continuamente e se preparar para o futuro.

Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores

Devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados.

Devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da empresa.

Devem mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se geram valor.

Devem mostrar como a organização pode aprender e desenvolver-se para garantir o crescimento.

Exemplos: Exemplos: Exemplos: Exemplos:

Fluxo de caixa, retorno sobre o capital.

Pontualidade na entrega, capacidade de desenvolver produtos inovadores.

Qualidade e produtividade.

Índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos, avaliação de falhas no planejamento.

Fonte: Oliveira, Perez Jr., Silva, Luís Martins de, José Hernandez e Carlos Alberto dos Santos.

Controladoria Estratégica – Textos e Casos Práticos com Solução. Editora Atlas, São Paulo, p. 125,

2015.

Os autores relatam que o BSC constitui um sistema equilibrado que tem

como objetivo conjugar medidas financeiras e medidas ligadas à satisfação dos

clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos

funcionários, ligando todo esse conjunto aos objetivos estratégicos da organização.

3.2.3 – Vinculação com a Estratégia Empresarial

Para Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 128) o equilíbrio proposto pelo

BSC deve se dar entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas

financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências – leading – e

ocorrências – lagging – e entre as perspectivas interna e externa de desempenho.

As dificuldades de identificar os processos estratégicos, aqueles que

devem apresentar um desempenho excepcional (fatores-chave de sucesso) , e

comunica-los aos demais integrantes da organização, podem comprometer o

33

sucesso da organização. Muitas empresas alinham a melhoria dos resultados dos

processos existentes a custos mais baixos, melhor qualidade de seus produtos e

serviços e tempos menores de resposta.

Neste âmbito os autores expõem que as medidas relacionadas às quatro

perspectivas – desempenho financeiro, conhecimento do cliente, processos internos

e aprendizado e crescimento – devem ter uma relação direta de causa e efeito com

a estratégia, descrevendo a trajetória estratégica e demonstrando como o

investimento em reciclagem de funcionários, tecnologia da informação e produtos e

serviços inovadores podem melhorar radicalmente o desempenho financeiro futuro.

3.2.4 – Implantação e acompanhamento do Balanced Scorecard

Segundo Padoveze (2011, p. 125) a implantação do Balanced Scorecard

pode ser dividida em duas etapas:

• Elaboração e difusão do Balanced Scorecard.

• Elaboração e acompanhamento dos indicadores.

Para o autor o processo de elaboração e difusão do BSC é realizado em

quatro etapas:

• Tradução da visão – nesta etapa a missão da empresa deve ser

expressada como um conjunto de objetivos e indicadores integrados, levando ao

gestores divisionais clareza sobre a visão e a estratégia empresarial. Nesta fase são

descritos os direcionadores de sucesso de longo prazo e os mesmos devem ser

aceitos por todos os gestores divisionais.

• Comunicação e comprometimento: nesta etapa a estratégia é

comunicada, pelos gestores, para cima e para baixo, na organização, ligando e

alinhando os objetivos empresariais aos objetivos departamentais e individuais.

• Planejamento de negócios: é nesta etapa que as estratégias e

iniciativas são transformadas em indicadores.

• Feedback e aprendizado: os resultados de curto prazo podem ser

monitorados a partir de três perspectivas adicionais – clientes, processos internos de

34

negócios e aprendizado e crescimento – avaliando a estratégia adotada com base

no desempenho recente.

Para monitorar o BSC, Padoveze (2011, p. 130) menciona que os

criadores deste sistema preocuparam-se especialmente com o acompanhamento e

gestão dos intangíveis. Assim, o BSC tem como objetivo conter os objetivos e metas

estratégicos para monitoramento da criação e manutenção do capital intelectual da

empresa.

Para viabilizar o acompanhamento do BSC, Padoveze (2011, p. 130)

relata que diversas opções de sistemas de informação de Balanced Scorecard são

oferecidos por empresas de tecnologia. Algumas mantem aderência ao proposto por

Kaplan e Norton, outras apresentam abordagens diferenciadas. Kaplan e Norton

recomendam que modelo não deve contemplar muitos indicadores

(aproximadamente duas dezenas). As empresas do mercado de tecnologia

apresentam ferramentas com até centenas de indicadores, utilizando, normalmente,

os conceitos de Corporate Perfomance Management – Gerenciamento do

Desempenho Corporativo e Bussiness Inteligence – Inteligência dos Negócios.

A seguir a Figura 2 apresenta um exemplo de monitoramento individual

de um indicador do Balanced Scorecard.

35

Perspetiva

Objetivos Meta

Financeira

Remunerar adequadamente os acionistas Cumprir o orçamento de despesas

Rentabilidade de 15% aa Investimento em P&D

Do Cliente Vender o volume previsto

Tempo de tramitação de pedidos

Faturar nos prazos contratados Performance de entrega de máquinas

e fundidos

Treinamento de clientes

Satisfação dos clientes

Dentro de fora da garantia

Reclamações dos clientes

Graves, Abertas, Fechadas, Saldo

Cumprir o programa de produção Estatística de rejeito

Dos Processos Cumprir o orçamento de despesas Estatística de repasse de Negócios Reduzir o nível dos estoques Propostas de modificação de engenharia

Otimizar os processos de fabricação Abertas, Fechadas, Saldo

Reduzir o preço de insumos comprados Performance de entrega dos fornecedores

Melhorar continuadamente a qualidade Investimentos em recursos para melhoria da qualidade

Do aprendizado e

Investir continuadamente em recursos humanos Indice de treinamento - internos, externos

Crescimento

Fonte: Padoveze, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional: Conceitos, Estrutura, Aplicação. Cengage Leaning, São Paulo, 2011

Figura 2 - Balanced Scorecard aplicado – Mapa Estratégico

36

Padoveze (2011, p. 125) faz uma menção a uma citação de Kaplan e

Norton que ilustra muito bem o que ocorre nas organizações:

As empresas constroem metas estratégicas, porém não desenvolvem um

sistema de acompanhamento para o dia-a-dia da empresa e dos gestores divisionais

– “o que não é medido não é gerenciado”. Assim, Kaplan e Norton propuseram um

sistema simples e eficiente de acompanhamento do desempenho da estratégia da

empresa – o Balanced Scorecard.

O BSC deve ser para os gestores uma ferramenta organizada com

diversas informações estratégicas associadas a indicadores que permitam identificar

o posicionamento da empresa no presente, identificar problemas e riscos, definir

tendências para o futuro e entender para onde a empresa está caminhando.

37

CONCLUSÃO

Ao concluir este estudo, reconheço que minha visão sobre a atuação da

Controladoria foi ampliada. Incialmente, a minha percepção era de que a

Controladoria exercia apenas um papel de fiscalização das decisões dos gestores.

Entretanto, pude perceber que, além disso, ela realiza um papel de auxílio,

fornecendo informações que são geradas a partir dos seus sistemas de controle e

que serão imprescindíveis para a tomada de decisão.

O problema pesquisado - “Como a Controladoria pode auxiliar o

desenvolvimento do Planejamento Estratégico?” - é esclarecido a partir dos relatos

dos autores e das relações apresentadas entre as áreas foco deste trabalho.

É possível concluir que a sustentabilidade de uma organização não

depende exclusivamente do negócio escolhido, mesmo quando este é o mais

promissor. A sustentabilidade da organização está intimamente relacionada a como

esse negócio é controlado e gerido para alcançar os objetivos determinados pela

estratégia da empresa. É nesse contexto que a Controladoria se mostra essencial.

Através do monitoramento de informações críticas para o negócio, a tomada de

decisão torna-se mais eficaz. Os sistemas utilizados nesse monitoramento -

Enterprise Risk Management e Balanced Scorecard – oferecem maior confiabilidade

ao gestor ao apurar resultados a partir de indicadores que apontam a situação atual

da empresa, permitindo assim analisar a sua aderência as metas estabelecidas no

planejamento estratégico. A atuação em parceria da Controladoria com a área de

Planejamento Estratégico, assim como com as demais áreas da empresa permite

que ajustes e mudanças de rumos sejam realizados quando os resultados dos

indicadores apontarem desvios significativos das metas e objetivos idealizados pela

estratégia empresarial.

Como já citado por Kaplan e Norton: o que não é medido não é

gerenciado.

38

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

GIL, Antônio de Loureiro; Arima, Carlos Hideo; Nakamura, Wilson Toshiro. Gestão:

controle interno, risco e auditoria. 1 ed. São Paulo: Saraiva, 2013.

OLIVEIRA, Luís Martins De; PEREZ JR., José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto

dos Santos. Controladoria Estratégica: Textos e Casos Práticos com Solução.

11 ed. São Paulo: Atlas, 2015.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos,

estrutura, aplicação. 2ª edição revista e atualizada. São Paulo: Cengage Learning,

2011.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CONSULTADAS

BETHLEM, Agricola. Estratégia Empresarial: Conceitos, Processo e

Administração Estratégica. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

CROZATTI, Jaime. Planejamento Estratégico e Controladoria: Um modelo para

potencializar a contribuição das áreas da organização. Porto Alegre, RS. 2003.

Disponível em: < http://seer.ufrgs.br/index.php/ConTexto/article/view/11680/6861>.

Acesso em: 25 de janeiro de 2017.

NAKAMURA. Cristina Fumiko. A Controladoria e sua relação com o

Planejamento Estratégico Organizacional. Curitiba, PR. 2015. Disponível em: <

http://acervodigital.ufpr.br/bitstream/handle/1884/42622/R%20-%20E%20-

%20CRISTINA%20FUMIKO%20NAKAMURA.pdf?sequence=1&isAllowed=y>.

Acesso em: 28 de janeiro de 2017.

39

RAMOS. Maria Lucielma. A Controladoria e sua contribuição na elaboração do

Planejamento Estratégico de um grupo hoteleiro. FORTALEZA, CE. 2008.

Disponível em: < http://www.ppac.ufc.br/images/Corpo_Discente_-

_Mestrado_Profissional/maria_lucielma_ramos_2008.pdf>. Acesso em: 15 de

fevereiro de 2017.

SILVA. Jorge Luiz Rosa da. Controladoria e Planejamento Estratégico – A

Relação Necessária. 2002. Disponível em: <

http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_2002/CCG/2002_C

CG228.pdf>. Acesso em: 15 de fevereiro de 2017.

40

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTOS 03

RESUMO 04

METODOLOGIA 05

LISTA DE ILUSTRAÇÕES 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I – Planejamento Estratégico 10

1.4 – Elaborando o Planejamento Estratégico 11

1.4.1 – Definição da missão da empresa 12

1.4.2 – Análise ambiental 13

1.4.2.1 – Fatores críticos de sucesso 13

1.4.2.2 – Variáveis críticas ambientais 14

1.4.3 – Diretrizes e objetivos estratégicos 15

1.4.4 – Determinação de estratégias 17

1.4.5 – Avaliação das estratégias 17

1.5 – Responsável pela elaboração do plano 18

1.6 – Quando elaborar o plano 19

CAPÍTULO II – Controladoria Estratégica 20

2.1 – Missão da Controladoria 21

2.2 – Estrutura da Controladoria 21

2.3 – O papel do Controller 22

CAPÍTULO III – Ferramentas de Controle da Estratégia 25

3.1 – Enterprise Risk Management – Gerenciamento de Riscos 25

3.1.1 – Conceito e Visão Geral 25

41

3.1.2 – Tipos de Riscos 26

3.1.3 – Identificação e Avalição de Riscos 27

3.1.4 – Matriz ou Mapa de Risco 28

3.1.4.1 – Arquitetura de Risco Integrada 28

3.1.4.2 – Mensuração de Riscos Específicos 29

3.1.4.3 – Modelo de Acompanhamento 29

3.2 – Balanced Scorecard 30

3.2.1 – A origem do Balanced Scorecard 30

3.2.2 – O que é Balanced Scorecard? 30

3.2.3 – Vinculação com a Estratégia Empresarial 32

3.2.4 – Implantação e acompanhamento do Balanced Scorecard 33

CONCLUSÃO 37

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 38

ÍNDICE 40