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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

MARKETING NO VAREJO

Por: Anderson do Sacramento Marques

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

MARKETING NO VAREJO

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão Estratégica em Negociação

e Vendas

Por: . Anderson do Sacramento Marques

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AGRADECIMENTOS

Aos professores e amigos que

contribuíram para a minha

especialização.

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DEDICATÓRIA

Dedico as minhas amadas Mãe e Irmã por

serem a razão de minha motivação. E

minha Namorada Milene Alves Costa pela

paciência, dedicação e apoio a minha

obra.

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RESUMO

Atualmente os clientes estão muito exigentes e questionadores, fazem comparações e não demonstram disposição para serem fiéis a qualquer empresa, independente do segmento do mercado em que atua. O marketing no varejo tem por objetivo conquistar e manter estes clientes, muito embora percebe-se que as estratégias parecem estar direcionadas para a conquista e não para a retenção. Devido á inerente intangibilidade do serviço, o fornecimento de um atendimento ao cliente de alta qualidade é desafiador. Entretanto, os clientes também podem fornecer uma oportunidade para que os varejistas desenvolvam uma vantagem estratégica. Os varejistas usam duas abordagens básicas para fornecer o atendimento ao cliente - abordagens de personalização e de padronização. A abordagem personalizada baseia-se, basicamente, nos vendedores técnicos. A abordagem padronizada coloca maior ênfase no desenvolvimento de regras e de procedimentos apropriados e no design da loja. Os clientes avaliam o atendimento ao cliente por meio da comparação de suas percepções do serviço entregue com suas expectativas. Portanto, para melhorar o serviço, os varejistas precisam fechar as lacunas entre o serviço entregue e as expectativas dos clientes. Essa lacuna é reduzida pelo conhecimento do que os clientes esperam da definição dos padrões para fornecimento do serviço esperado, do fornecimento do suporte de forma que os empregados possam atender aos padrões e da comunicação realista do serviço que oferecem aos clientes. Para mensurar a satisfação quanto ao atendimento dos clientes de varejo realizou-se uma pesquisa na região do Rio de Janeiro (RJ) no período de Agosto à Setembro 2012, a análise dos resultados foi respaldada na literatura pesquisada.

Palavras-chave: Marketing. Varejo. Atendimento a clientes.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.....................................................................................................7

CAPÍTULO I - MARKETING DE VAREJO .......................................................... 9

CAPÍTULO II - ATENDIMENTO AO CLIENTE COM FOCO NO VAREJO ....... 20

CAPÍTULO III - A PESQUISA............................................................................42

CONCLUSÃO....................................................................................................44

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................46

ÍNDICE...............................................................................................................49

FOLHA DE AVALIAÇÃO....................................................................................51

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INTRODUÇÃO

No atual contexto do mundo dos negócios, torna-se vital considerar a importância a variável estratégica vem assumindo, a cada dia, como forma de garantir menor risco e maior chance de sucesso de uma organização, frente à acirrada competição que ora se intensifica no mercado global.

Dentre várias estratégias competitivas como informatização, desmobilização, fusões, aquisições, incentivos, robotização e outros, verifica-se que a operação de atendimento a clientes vem se destacando como imperatriz nos processos de gestão focados no mercado.

As organizações têm de acompanhar as novas tendências, muitas estão sendo as questões que estão sendo discutidas em relação ao atendimento ao cliente e á satisfação do mesmo. Deste modo, cabe ás empresas e aos indivíduos tentarem encontrar alternativas diferenciadas para permanecer neste mercado competitivo.

Hoje, o esforço dedicado para a conquista da excelência em produtos e serviços leva a um duplo efeito no aumento da competitividade, pois já é sabido que a melhoria da qualidade, ao contrário do que se imaginava, traz uma consequente redução de custos de operações, além de obter com mais facilidade a fidelidade do cliente (LAS CASAS, 2001).

O consumidor dos dias atuais não sai de casa para comprar o que não o satisfaz. Seja consumidor direto ou não, ele está mais consciente, exigente e disposto a empreender no negócio de seu fornecedor, dando sugestões, participando de reuniões de planejamento, respondendo ás pesquisas, fazendo parceria e de outras formas das mais variadas, a fim de, com tudo isso, se beneficiar. Seu nível de exigência. Frente ao mercado que se desponta a cada instante, com um número cada vez maior de opções de compra, torna as organizações cada vez mais preocupadas e ligadas ao conceito de ciclo de vida dos produtos e a excelência dos serviços que, em função até mesmo de novas tecnologias a todo o momento sendo lançadas, vão gradativamente mudando o perfil e a forma de atuar no mercado (PARENTE, 2000).

O presente trabalho objetivou conhecer os fatores determinantes da excelência no atendimento a clientes de varejo, além de analisar estratégias e ferramenta adotadas no varejo para a conquista e fidelização de clientes, além de conhecer o contexto do marketing de varejo e sua evolução; identificar os fundamentos do marketing para conquista e retenção de clientes.

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Parte-se da seguinte pergunta-problema: Qual a importância do atendimento para o cliente de varejo?

O trabalho divide-se em:

Capítulo I - Marketing de Varejo. Conceitua e define marketing de varejo, descreve o desenvolvimento do varejo e como se a classifica o sistema.

Capítulo II - Atendimento ao cliente com foco no varejo. Descreve as vantagens estratégicas para o atendimento ao cliente e descreve estas estratégias, das abordagens ao custo. O capítulo descreve como se avalia a qualidade de serviço através do cliente e demonstra o modelo de Gaps existente para o aperfeiçoamento da qualidade de serviços.

Aborda-se também como se faz para recuperar a qualidade no serviço.

Capítulo III - A pesquisa. Demonstra dados e resultados da pesquisa realizada de junho a julho de 2007 em varejos da região da Araraquara (SP) para avaliar o atendimento á estes clientes e verificar a eficácia e satisfação dos mesmos.

Por último vêm a Conclusão.

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CAPÍTULO I - MARKETING DE VAREJO

Pode-se dizer que a fidelidade está relacionada com a principal preocupação e esforço dos varejistas nos dias atuais (SALVADOR, 1999).

Para se ter uma ideia de como esse paradigma é novo e, voltando no tempo, há pelo menos duas décadas, constata-se que a maioria dos varejistas procurava se estabelecer no mercado com um simples objetivo: abrir uma loja razoavelmente bem localizada. É que, naquela época, essa decisão representava uma grande possibilidade de sucesso. Não resta dúvida que uma ótima localização continua sendo indispensável, porém a realidade atual exige bem mais do que isso para novos negócios. Por outro lado, Miranda (1997, p. 35) alerta para o fato de que: "na extensa lista de empreendimentos comerciais fracassados, contam-se empresas que investiram pesadamente na localização, arquitetura e decoração, propaganda, promoções, exibir técnica, qualidade de atendimento e serviço".

Isso mostra que atender os clientes, nas suas mais variadas necessidades e desejos, está exigindo um esforço superdimensionado das empresas de varejo mais competitivas.

Os clientes estão muito exigentes e questionadores, fazem comparações e não demonstram disposição para serem fiéis a qualquer empresa, independente do segmento de mercado em que atua.

As ofertas são múltiplas e a disputa entre os concorrentes, pela atenção do consumidor, está cada vez mais acirrada. Os pontos de venda estão enfrentando um complexo desafio: que estratégias adotar para atrair e fidelizar clientes? como encantar os consumidores e garantir que voltem para repetir suas compras, por longa data?

O varejista de hoje reconhece que o verdadeiro valor de um cliente vai muito além da primeira vista á loja. Ele sabe que tratar o cliente de maneira personalizada, nessa primeira vista, aumenta a possibilidade de visitas posteriores. O custo de atraí-lo para um primeiro contato é alto e precisa ser otimizado. O que pode determinar o valor potencial de um cliente de longo prazo é a fidelidade conquistada. Segundo Breemer (1998), "Ela é tão importante que deveria ser considerada ao se avaliar o patrimônio líquido real de uma empresa".

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O propósito fundamental do marketing no varejo é conquistar e manter clientes, muito embora percebe-se que as estratégias parecem estar direcionadas para a conquista e não para a retenção. No entanto, segundo Christopher (1999), a tendência é que esse procedimento evolua para o desenvolvimento de processos que aumentem a fidelidade do cliente em longo prazo. Esse aspecto tornou-se princípio para o conceito de marketing de relacionamento, cuja finalidade é criar e desenvolver relacionamentos de longa duração e que sejam lucrativos.

Conforme Gordon (1998), nesses tempos de marketing de relacionamento, o conhecimento e a percepção resultam de dados sobre as interações e o comportamento manifesto dos clientes, incluindo compra, atendimento e atividade de retorno.

O foco está sendo cada vez mais dirigido para o cliente, buscando satisfazê-lo, pois, segundo Vavra (1993, p. 130), "um cliente insatisfeito contará seus problemas ao dobro de pessoas".

Dessa forma, quando a ênfase da empresa varejista está no cliente, cada cliente passa a ser único e toda a comunicação e individual e bidirecional. Assim, é possível ampliar o aprendizado da empresa, através dos canais abertos para a voz do consumidor. Nesse tipo de organização, o sucesso dos negócios é medido não simplesmente pelo volume de vendas, mas pela manutenção e o desenvolvimento dos melhores clientes.

O mercado consumidor estabelece uma dinâmica muito forte, em que o sistema de distribuição compreende um conjunto de ações, para tornar possível a chegada imediata do produto até as mãos do consumidor final. Esse processo tem como protagonistas: os produtores, os distribuidores e os consumidores.

Nesse cenário, os distribuidores assumem um papel bastante decisivo. Num primeiro momento o produto é transferido do produtor para o distribuidor, para em seguida ser repassado ao consumidor final.

Têm sido constatadas significativas transformações nessa sequência do sistema de distribuição, que teve como ponto de partida os atacadistas e varejistas até que se chegasse a uma grande diversificação, na qual é possível identificar alterações nas dimensões do ponto de venda, nas estruturas das empresas e nas modalidades de vendas.

As causas podem ser detectadas na saturação dos mercados, no processo de mudança do comportamento de compra do consumidor final, na evolução das ferramentas do marketing e no desenvolvimento de produtos específicos para segmentos diferenciados.

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Com isso, a estrutura da cadeia de distribuição precisou buscar melhor adequação ás novas exigências da demanda, requerendo uma maior dotação de verba para o marketing. Especialmente para as campanhas publicitárias, promocionais e ações de ponto de venda. Assim sendo, o ambiente de loja passou a fazer parte das preocupações dos produtores. Ele cresceu, se fortaleceu e conseguiu chamar para si todas as atenções, dotando o varejo de visibilidade e credibilidade junto ao público-alvo. O mercado já percebeu que a grande batalha competitiva, hoje, está sendo travada nas prateleiras, nas pontas de gôndolas, nas ilhas, nos corredores e check-outs ou caixas de pagamento do varejo.

Perceber a importância do varejo no mundo atua não é tarefa das mais difíceis, pois ele estruturou-se de tal forma que, em qualquer parte do mundo, a qualquer hora do dia ou da noite, é possível encontrar alguém que esteja oferecendo a outro algo para sua satisfação e prazer, nos mais variados e inusitados sistemas de troca. Esses sistemas podem ser encontrados de formas diversas, quer seja em super lojas departamentalizadas, quer em máquinas automáticas de vendas e de conveniência, ou em sistemas virtuais.

O varejo, segundo Kotler (2000, p. 540), pode ser compreendido como "qualquer atividade relacionada com a oferta de produtos ou serviços diretamente ao consumidor final, realizada através de uma loja de varejo, também conhecida como empreendimento varejista". Esse sistema varejista configura-se como um intermediário do processo de distribuição; uma espécie de facilitador, que o torna mais homogêneo e faz com que o produto chegue até o consumidor no mento de sua necessidade. O gigantesco crescimento do setor varejista explica-se, segundo Cobra (1997, p. 257), pelo fato de que "a venda direta do produtor ao consumidor é onerosa, e nem sempre é possível".

A inserção do intermediário, principalmente o varejista, no processo de distribuição, faz-se necessária para que se possa atingir a eficiência na oferta de produtos e serviços a um número cada vez maior de clientes, onde quer que eles estejam.

O varejista, por manter esse contato mais direto com o mercado consumidor, tem o compromisso de captar informações junto aos clientes, bem como identificar seu comportamento de compra e tendências; decodificar e enviar informações aos fornecedores, para que os produtos estejam sempre adequados ao uso e á satisfação do cliente, além de sugerir novos produtos e serviços.

Quanto ás funções do estabelecimento varejista, Cobra (1997) lembra, ainda, que com o cliente varejista se compromete a prestar serviços de pronta entrega, orientação de compra, satisfação, garantia, assistência técnica.

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Assim sendo, pode-se considerar como estabelecimento varejista a empresa que apresenta uma estrutura capaz de fazer frente ás novas exigências do consumidor quanto aos produtos demandados e aos serviços esperados. É imperativo que as necessidades dos clientes sejam satisfeitas, pois se um produto não estiver disponível quando e onde o consumidor precisa dele, não haverá venda.

Na visão de Sandhusen (2000, p. 358), o varejista, para atender ás demandas do consumidor, desempenha diferentes funções, tais como:

a) compras - de bens e serviços e os oferecendo para venda. Cada varejista toma decisões individuais sobre a variedade de bens e serviços a serem ofertados;

b) manuseio - armazenagem, preço e exposição dos produtos;

c) Informação - aos clientes, através de material promocional e pessoal de atendimento e vendas, além de comunicar aos outros elementos do canal de distribuição is resultados de pesquisas e de vendas;

d) vendas - de produtos, devendo contar com a oferta de serviços ao cliente para contribuir no fechamento da transação. Os serviços podem incluir crédito, políticas de retorno e entrega, horários e locais convenientes, e o pessoal prestativo no ponto de venda.

A preocupação inicial de um empreendedor, ao abrir uma loja de varejo é principalmente a de gerar tráfego. A instalação de um ponto de venda traz consigo objetivos bem definidos e planejados, mas só é possível realizar vendas quando há clientes na loja. Dessa forma, o marketing tem como missão primeira a de conquistar esses clientes.

Para Lovelock; Writght (2001, p. 239), esse aspecto é de suma importância e eles lembra que os "elaborados modelos de gravidade do varejo estão embutidos na decisão de onde situar os supermercados em relação aos lares e locais de trabalho de clientes potenciais".

A contagem de tráfego e de pedestres ajuda a estabelecer o número de clientes potenciais que passam por dia no local.

Se até bem pouco tempo o varejo conseguia manter seus clientes com o esforço de uma localização adequada, mix diferenciado ou exclusivo de produtos e preços atraentes, atualmente o mix de serviços tornou-se o principal foco das ações estratégicas.

Os varejistas de hoje são mais profissionais e procuram desenvolver estratégias de marketing bem mais simples.

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Assim, o marketing de varejo compreende um composto de variáveis, que iniciam na escolha da localização do negócio até o programa de relacionamento com o cliente, passando pela complexidade de um mercado em constante efervescência. Kotler (2000) chama a atenção para o fato de que o varejista precisa certificar-se, frequentemente, de que esteja alcançando e satisfazendo seus clientes-alvo, através de periódicas pesquisas de marketing. Kotler (2000, p. 545), observa que "o posicionamento de um varejista deve ser flexível, especialmente se ele administrar lojas locais com diferentes padrões socioeconômicos".

Por sua vez, Cobra (1997, p. 337) esclarece que "o varejo, como canal de distribuição, desempenha papel importante no marketing, pois as variáveis de produto, preço e comunicação dependem, em última instância do varejo".

Qualquer mudança de estratégia que ocorra no varejo será capaz de alterar ou afetar o próprio composto de marketing de atacadistas e de fabricantes, com repercussões imediatas em todo o mercado.

Considerando os novos caminhos que se desenham para o varejo, pode-se concluir que sua vocação para os serviços já se notada. Todos os formatos de loja estão chegando em um nível de oferta de produtos e preços com imperceptíveis diferenças, abrindo espaço para o mix de serviços se torne um importante diferencial competitivo dessas empresas. É que o cliente quer cada vez mais conveniência, e conveniência é acima de tudo serviço.

1 Conceitos e definições

O conceito de varejo, tal qual o conceito do próprio marketing, se confunde, para muitos, com os processos de venda e promoção. No entanto, o marketing de varejo tem, no trabalho de venda, apenas uma de suas funções. Grandes autores defendem que a principal função exercida pelo marketing de varejo é a prestação de serviço ao consumidor.

Dentre as definições de varejo mais conhecidas cita-se da American Marketing Association - AMA (apud LAS CASAS, 1992, p. 17), que o define como sendo uma "unidade de negócio que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e eventualmente a outros consumidores". Provavelmente, hoje a AMA estaria incluindo em sua definição o varejo sem loja, que muitas vezes não chega a comprar, mas apenas funciona como intermediário do processo.

Na opinião de Cobra (1997, p. 335), os varejistas são, ao mesmo tempo, "a fonte de energia de seus fornecedores e o agente de compra para seus clientes".

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Se de um lado, eles representam os interesses de fornecedores e produtores que vêem na sua atividade a maneira adequada de escoar suas produções e/ou estoques, por outro buscam satisfazer as necessidades e desejos de um consumidor cada vez mais exigente e crítico.

O varejista caracteriza-se por um conjunto de atividades relacionadas á comercialização de produtos e serviços diretamente ao consumidor final.

Completando esse raciocínio, Kotler (2000, p. 540) afirma que "qualquer organização que venda para os consumidores finais - seja ela um fabricante, um atacadista ou varejista - está fazendo varejo". “A forma pela qual os produtos ou serviços são vendidos - pessoalmente, pelo correio, por telefone, por máquinas de vendas ou pela internet - ou locais em que são vendidos - em uma loja, na rua, ou na casa do consumidor - pouco importa”,

Johnson apud Kotler (2000, p. 551) explica que os varejistas estão se tornando, ou vendedores de produtos populares, ou varejistas especializados. Ele destaca que "estão surgindo varejistas de enorme poder. Com sistemas de informações superiores e maior poder de compra, esses megavarejistas podem oferecer grandes descontos nos preços".

Levy; Weitz (2000, p. 87) define a atividade varejista como sendo um "conjunto de operações de negócios que adiciona valor a produtos e serviços vendidos para consumidores para seu uso pessoal ou familiar". Essa visão já é bem mais atual, pois inclui na definição a idéia do valor agregado, ou adicionado.

Há uma necessidade cada vez maior de se compreender o que o cliente valoriza nas empresas para que se possa enfocar esses aspectos, tanto para a continuação de seu fornecimento como para sua melhoria.

Numa tentativa de sintetizar as definições apresentadas, pode-se dizer que o varejo representa o momento conclusivo da cadeia de distribuição, em que o contato com o cliente final deve significar o casamento perfeito do mercado fornecedor com o mercado consumidor, cujos desdobramentos são capazes de superar as expectativas de ambas as partes.

2 Desenvolvimento do Varejo

A concepção do varejo, como elemento intermediário dos sistemas produtivos, se deus nos Estados Unidos e Inglaterra, no século XIX, quando surgiram as chamadas general stores, ou lojas de mercadorias gerais, onde se comercializava praticamente todos os tipos de mercadorias: alimentos, tecidos, utilidades domésticas, armas e munições, ferramentas e diversos outros. Em

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1886 teve início a Sears, um varejo que vendia por meio de catálogos, que mais tarde se transformou em loja de departamento. (LAS CASAS, 1992)

O varejo no Brasil, tal qual se conhece hoje, começou a ser esboçado no final do século XiX, com o início da industrialização se o surgimento dos meios e vias de transporte. Os historiadores citam o Visconde de Mauá como um dos primeiros e mais importantes varejistas, além de ser responsável por fundações de bancos, construção de estradas de ferro, estaleiros industriais e investimentos importantes em companhias de iluminação a gás do Rio de Janeiro (PARENTE, 2000).

Nos períodos seguintes surgiram novos comerciais e estabelecimentos que fizeram história no varejo brasileiro, tais como a Casa Masson em 1871, as Lojas Pernambucanas em 1906, a Mesbla e a Casa Anglo-Brasileira em 1913 - são alguns exemplos de lojas de departamentos, instaladas nos principais centros urbanos do país.

Em termos históricos, o desenvolvimento mais concreto do varejo aconteceu no período logo após a segunda guerra, quando teve início o declínio do setor atacadista tradicional, que dominava tanto o setor produtivo como distributivo. A partir daí houve o aumento da concentração dos negócios de varejo (LAS CASAS, 1992).

O setor de alimentos demorou um pouco mais para responder á demanda dos novos tempos. O aparecimento do auto-serviço, denominado supermercado, só ocorreu nos anos 50. Foi aí que a evolução e modernização do varejo ganharam impulso, principalmente com a entrada do capital estrangeiro, especialmente da França e da Holanda. Exemplo disso foi à chegada de gigantes multinacionais como o Carrefour, o Makro e a C&A. Duas décadas depois o Brasil presencia as primeiras instalações e expansão dos primeiros shoppings centers, bem como a chegada dos hipermercados. (LAS CASAS, 1992).

Para os anos 80 estava reservada mais uma revolução no mercado, com o desenvolvimento e expansão das redes de franquia por todo o país. O varejo brasileiro não parou na década de 90 e outra tendência marcou presença: as lojas de conveniência e os supermercados compactos. Neste início do século XXI, o varejo assiste ao nascimento de mais uma revolução, o comércio eletrônico, que promete uma grande mudança no sistema tradicional de compra e de distribuição. o ritmo das mudanças continua acelerado e sem limites (LEVY; WEITZ, 2000).

O computador transformou-se aliado do varejo na luta para acompanhar essa evolução empreendida pelo mercado consumidor. Com isso, os varejistas estão melhorando sua capacidade de previsão de demanda, de seleção do mix

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de produtos, de controle de estoques, racionalização de espaços e exposição dos itens no ponto de venda.

3 Classificações do Sistema

Tomando-se como base os recursos físicos empregados no contato com os compradores finais, Walters (apud TOLEDO; BATISTA, 1996, p. 124) formula uma classificação das empresas de varejo, considerando duas modalidades: "varejo com loja (store retailers) e varejo sem loja (monstore retailers), sendo a primeira mais comum e usualmente mais citada na literatura sobre o assunto". As lojas especializadas, bem como as lojas de desconto e as lojas de departamento, são os principais exemplos do store retailers. As modalidades mais representativas de monstore retailing são a venda direta: via postal e eletrônica.

Na opinião de Kotler (2000), os varejistas com loja podem, ainda, se posicionar para oferecer um dos quatro níveis de serviços:

a) auto-serviço - a base das chamadas operações de desconto, que muitos clientes atraentes. Atualmente o mix de serviços tornou-se o principal foco das ações estratégicas.

Os varejistas de hoje são mais profissionais e procuram desenvolver estratégias de marketing bem mais amplas.

Assim, o marketing de varejo compreende um composto de variáveis, que iniciam na escolha da localização do negócio até o programa de relacionamento com o cliente, passando pela complexidade de um mercado em constante efervescência. Kotler (2000) chama a atenção para o fato de que o varejista precisa certificar-se, frequentemente, de que esteja alcançando e satisfazendo seus clientes-alvo, através de periódicas pesquisas de marketing. Kotler (2000, p. 545), observa que "o posicionamento de um varejista deve ser flexível, especialmente se ele administrar lojas locais com diferentes padrões socioeconômicos".

Por sua vez, Cobra (1997, p. 337) esclarece que "o varejo, como canal de distribuição, desempenha papel importante no marketing, pois as variáveis de produto, preço e comunicação dependem, em última instância do varejo".

Qualquer mudança de estratégia que ocorra no varejo será capaz de alterar ou afetar o próprio composto de marketing de atacadistas e de fabricantes, com repercussões imediatas em todo o mercado.

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Considerando os novos caminhos que se desenham para o varejo, pode-se concluir que a sua vocação para os serviços já se faz notada. Todos os formatos de loja estão chegando em um nível de oferta de produtos e preços com imperceptíveis diferenças, abrindo o espaço para que o mix de serviços se torne um importante diferencial competitivo dessas empresas. É que o cliente quer cada vez mais conveniência, e conveniência é acima de tudo serviço.

b) seleção - o próprio consumidor identifica o produto que deseja comprar, embora tenha algum vendedor para orientar. O cliente completa a transação pagando ao vendedor pelo item escolhido.

c) serviço limitado - existe uma exposição de um grande volume de mercadorias á venda, onde os clientes necessitariam de maiores informações e ajuda na escolha. A loja oferece, ainda, serviços como crédito e privilégios de devolução, ou troca de mercadorias.

d) serviço completo - os vendedores estão sempre de prontidão para auxiliar os compradores em todas as fases do processo, tais como: procurar, comprar e selecionar o que pretende comprar. As pessoas que preferem ser atendidas procuram esse tipo de loja. No entanto, o alto custo de pessoal, juntamente com maior estoque de produtos especializados e itens de menor movimentação e com os muitos serviços, resulta em um varejo de alto custo.

No cenário competitivo, onde confrontam-se as redes de varejo, o formato das lojas se transformou em elemento estratégico. Tanto as grandes lojas, como aquelas de menor porte, empreendem seus potenciais competitivos baseados no formato que adotaram. O fato é que, independente do tamanho, todos estão competindo entre si.

Os formatos mais conhecidos e destacados de lojas de varejo são as lojas de departamento, os magazines e os supermercados. No entanto, existem inúmeras outras categorias á disposição dos consumidores. Kotler (2000, p. 541) descreve as principais:

a) Loja de especialidade: apresenta uma linha restritiva de produtos com uma grande variedade, como lojas de vestuário, artigos esportivos, móveis, floriculturas e livrarias. Uma loja de calçados seria uma loja de linha única, uma loja de calçados masculinos seria uma loja de linha limitada, e uma loja de

a) rede corporativa: composta por duas ou mais lojas de propriedade da mesma empresa e sob seu controle, utilizando um sistema central de compras e de exposição e vendendo linhas similares de mercadorias.

b) rede voluntária: formada por grupo de varejistas independentes sob o patrocínio de um atacadista que compra grandes lotes de mercadorias.

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c) cooperativa de varejo: esse sistema é composto por varejistas independentes que estabelecem uma organização central de compras e realizam esforços conjuntos de promoção.

d) cooperativa de consumo: grupo de consumidores que contribuem com dinheiro para abrir sua própria loja, vota em suas políticas , elegem quem vai gerencia-la e recebem dividendos com base em seus níveis de compra.

e)franquia: sistema formatado de negócio, uma espécie de atacadista, organização de serviços) e franqueados (empreendedores independentes que compram o direito de possuir ou operar uma ou mais unidades com a bandeira - marca - e produtos do franqueador).

f) conglomerado de comercialização: corporação formada de maneira livre, combinando várias linhas diversificadas de varejo, sob uma propriedade central, com alguma integração da distribuição e da administração. (KOTLER, 2000, p. 542)

Para Sandhusen (2000, p. 360), uma discussão sobre varejo não poderia ser considerada sem mencionar o que não são lojas. Por isso, ele descreve a seguinte classificação:

a) comércio de serviço: para cinemas, bancos, empresas de taxis, hospitais, onde o produto é um serviço.

b) máquinas de vende: podem ser consideradas a última palavra em auto-serviço.

c) marketing direto: vendas através de catálogos pelo reembolso, propaganda de resposta direta, mala direta, telemarketing e compras pela televisão e pelo computador.

d) venda direta: tipo de varejo que envolve contato pessoal do vendedor com o cliente em sua residência ou escritório, também conhecida como venda de porta em porta . A venda realizada através de uma reunião de amigos e as chamadas de redes de multinível, também podem ser classificados como esse tipo de varejo. (SANDHUSEN, 2000, p. 360)

Como visto, existe uma gama considerável de tipos de varejo e haverá sempre a possibilidade do surgimento de novas modalidades: segmentos dos tipos existentes ou combinações dos mesmos. Os modelos surgem, tomam conta do mercado.

posteriormente enfraquecem, ou saem de moda, e são logo substituídos. Todavia, é interessante perceber que modelos antigos ainda sobrevivem, como o armazém da esquina, o armarinho, a quitanda, a barraca da feira, entre outros.

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Segundo Kotler (2000, p. 564), "tal como os produtos, os formatos de varejo cumprem fases de crescimento e declínio". Á medida que as lojas atuais vão agregando serviços para permanecer competitivos, seus preços sobem e os custos também crescem.

Dessa forma, elas abrem espaço para novos formatos, que oferecem um mix de mercadorias e serviços a preços mais acessíveis.

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CAPÍTULO II - ATENDIMENTO AO CLIENTE COM FOCO NO VAREJO

Segundo Levy; Weitz (2000), o atendimento ao cliente é o conjunto de atividades e programas assumidos pelos varejistas para tornar a experiência de compra mais recompensadora para seus clientes. Essas atividades aumentam o valor que os clientes recebem a partir das mercadorias e serviços que compram.

Todos os elementos do composto de varejo fornecem serviços que aumentam o valor da mercadoria. Por exemplo, a localização, a posição dentro da loja e o sortimento, todos aumentam a conveniência do cliente. Entretanto, este capitulo concentra-se nos serviços fornecidos pelo ambiente do ponto de varejo e seus empregados.

A Figura 2 lista alguns serviços fornecidos pelos varejistas. A maioria desses serviços fornece informações sobre as ofertas dos varejistas e facilita os clientes a localização e a compra de produtos e serviços. Entretanto, alguns desses serviços (como os ajustes e a montagem de mercadorias) na verdade alteram a mercadoria de forma que se ajuste ás necessidades de um cliente específico. Alguns varejistas estão agora explorando o exemplo final de ajuste de mercadorias para clientes específicos - a personalização de massa.

De acordo com Levy; Weitz (2000), a personalização de massa é a produção de produtos personalizados individualmente a custos similares dos produtos produzidos em massa.

1 Vantagem estratégica através do atendimento ao cliente

Joan Tillman, gerente geral da loja de departamentos Saks Fifth Avenue de Chicago, enfatiza que o atendimento ao cliente é a chave para o sucesso do varejo nos anos 90:

Você pode comprar a mesma mercadoria em vários lugares. Se você é um cliente da Liz Claiborne. pode comprar na Bloomingdale's ou na Saks. Os consumidores comprarão onde se sentirem mais confortáveis. Eles ficarão

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mais confortáveis fazendo compras onde se sintam atendidos e onde encontrem o que querem em um período razoável. (TILLMAN apud PINE, 1997, P. 25)

Um bom serviço faz com que os clientes continuem voltando ao varejista e geram comunicações boca a boca positivas que atraem novos clientes.

Levy; weitz (2000) cometam que aproximadamente 81% dos varejistas indicam que o aperfeiçoamento do atendimento ao cliente é sua questão de varejo mais importante.

Existem duas importantes diferenças entre os aspectos de serviço e da mercadoria das ofertas de varejo são a intangibilidade e a inconsistência. A maioria dos serviços é intangível - os clientes não podem ver ou senti-los. As roupas podem ser pegas e examinadas, mas a assistência fornecida por um vendedor não. A intangibilidade dificulta a avaliação dos serviços pelos varejistas e pelos clientes. Ao avaliar a mercadoria, os clientes não possuem esses indicadores físicos para usar ao avaliarem os serviços. A intangibilidade também torna dificil fornecer e manter serviços de alta qualidade. Os varejistas nao podem contar, medir ou verificar o serviço antes de ser entregue aos clientes (COBRA, 2001).

A fabricação automatizada torna a qualidade de maioria das mercadorias consistente de item a item. Todavia, a qualidade do serviço de varejo pode variar bruscamente de uma loja para outra e de cliente para cliente dentro da loja. Isso ocorre porque a maioria dos serviços é executada por pessoas. É dificil para os varejistas controlarem o desempenho dos seus empregados que fornecem o serviço. Portanto, um vendedor pode fornecer um bom serviço para um cliente e um serviço medíocre para o próximo cliente.

A dificuldade em fornecer serviços de alta qualidade consistentes fornece uma oportunidade para um varejista desenvolver uma vantagem competitiva sustentável (GIANESI, CORRÊA, 1996)

Os pequenos varejistas idependetes quase sempre tentam desenvolver uma vantagem estratégica sobre cadeias nacionais maiores, fornecendo um atendimento personalizado ao cliente. As grandes cadeias podem usar seu poder de compra para comprar mercadoria a preços mais baixos que as pequenas lojas locais. Todavia, os varejistas podem superar essa desvantagem de custo fornecendo um atendimento ao cliente melhor que uma empresa grande e burocrática.

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2 Estratégias de atendimento ao cliente

A personalização e a padronização são duas abordagens que os varejistas usam para desenvolver uma vantagem de atendimento ao cliente sustentável.

Uma implementação de sucesso da abordagem de personalização conta com o desempenho dos vendedores técnicos e dos fornecedores de serviços, enquanto a abordagem de padronização conta mais com a política, os procedimentos e o design e o layout da loja (LAS CASAS, 2001).

2.1 Abordagem de personalização

Segundo Levy; Weitz (2000) a abordagem de personalização encoraja os fornecedores de serviços a ajustarem o serviço para que corresponda ás necessidades pessoais de cada cliente.

A abordagem personalizada normalmente resulta nos clientes recendo serviço superior. Todavia, o serviço pode ser inconsistente, pois a entrega do serviço depende do julgamento e das capacidades dos fornecedores de serviços. Além disso, fornecer o serviço personalizado custa caro, uma vez que fornecedores de serviços bem treinados são necessários.

2.2 Abordagem de padronização

Para levy; Weitz (2000) a abordagem de padronização baseia-se nos fornecedores de serviços que seguem um conjunto de regras e procedimentos ao fornecer serviços.

Mediante o cumprimento rígido desses procedimentos, as inconsistências no serviço são minimizadas. Por meio da padronização, os clientes recebem o mesmo alimento e serviço. O design e o layout da loja também têm um papel importante na abordagem da padronização.

Em muitas situações, os clientes não precisam dos serviços que os empregados da loja fornecem. Eles sabem o que querem comprar e seu objetivo é encontrar essa coisa na loja e comprá-la rapidamente.

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Nessas situações, os varejistas oferecem um bom serviço pelo fornecimento de um layout e de sinais que permitam aos clientes localizarem a mercadoria facilmente, tendo informações pertinentes nas exposições e minimizando o tempo necessário para efetuar uma compra (LAS CASAS, 2001).

Para fornecer mais assistência a seus clientes, os varejistas de auto-atendimento estão fazendo experiências colocando terminais de computadores em quiosques por toda a loja para ajudar os clientes a localizarem e selecionarem a mercadoria.

2.3 Custos do atendimento ao cliente

Fornecer serviços de alta qualidade, particularmente um serviço personalizado, pode custar muito caro.

De uma perspectiva de longo prazo, um bom atendimento ao cliente pode, na verdade, reduzir os custos e aumentar os lucros. De acordo com Levy; Weitz (2000), um estudo feito pela Anderson Consuhing estima que o custo para se adquirir um novo cliente varia entre cinco a 15 vezes mais que para gerar negócios repetidos de clientes atuais, e um aumento de 5% na retenção de cliente pode aumentar os lucros em 25 a 40%. Portanto, custa muito menos manter seus clientes existentes satisfeitos e vender mais mercadorias para eles do que vender mercadorias para pessoas que não estão comprando na empresa agora.

Os varejistas que satisfizeram os clientes podem ganhar até 9% a mais em lucros que os varejistas com uma satisfação do cliente baixa.

Levy; Weitz (2000) comentam que os varejistas precisam considerar os custos e os beneficios das politicas de serviços. Por exemplo, muitos varejistas estão reconsiderando sua politica de devolução sem fazer nenhuma pergunta. A Wal-Mart define agora um limite de 90 dias para devolução para combater situações como um cliente pedindo reembolso por uma garrafa térmica danificada que o fabricante parou de fabricar nos anos 50.

3 Avaliação do cliente da qualidade de serviço

Quando os clientes avaliam o serviço de varejo, comparam suas percepções do serviço que recebem com suas expectativas. Os clientes ficam satisfeitos quando o serviço percebido corresponde ou excede as suas expectativas.

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Ficam insatisfeitos quando sentem que o serviço está abaixo de suas expectativas.

3.1 Papel das expectativas

De acordo com Levy; Weitz as expectativas dos clientes se baseiam no conhecimento e nas experiências do cliente com o varejista e com seus concorrentes.

Por exemplo, os clientes esperam que um supermercado forneça um estacionamento acessível, que esteja aberto pela manhã bem cedo até tarde da noite, que exponha produtos e que ofereça um checkout rápido. Eles não esperam que o supermercado tenha empregados da loja estacionados no corredor, para oferecer informações sobre os mantimentos ou sobre quem prepara as refeições. De outro modo, quando esses mesmos clientes fazem compras em uma loja de departamentos, esperam que a loja tenha vendedores com conhecimento que possam fornecer informações e assistência (LEVY; WEITZ, 2000, p. 502)

Como as expectativas não são as mesmas para todos os tipos de varejistas, um cliente pode ser satisfeito com baixos níveis de serviços em uma loja e insatisfeito com os altos níveis de serviço em outra.

Os clientes têm expectativas de baixo serviço para varejistas de auto-atendimento como as lojas de descontos e supermercados. A Walt-Mart, por exemplo, fornece um serviço incomum para uma loja de descontos: um empregado fica na entrada de cada loja, cumprimentando os clientes e respondendo perguntas.

Como esse serviço é inesperado em uma loja de descontos, os clientes avaliam o serviço Wal-Mart de forma positiva, embora o nível de serviço real seja muito inferior ao fornecido por uma loja de departamentos típica.

As lojas de departamentos têm muito mais vendedores disponíveis para responder perguntas e fornecer informações que a Wal-Mart. Todavia, as expectativas de serviços também são maiores nas lojas de departamentos. Se os clientes das lojas de departamentos não puderem localizar um vendedor rapidamente quando tiverem perguntas ou quiserem fazer uma compra, eles ficam insatisfeitos.

Gerson (2003) comenta que os varejistas podem fornecer serviços inesperados para desenvolver a satisfação do cliente. Esses serviços incluem:

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a) um restaurante que leva os clientes que beberam muito para casa em um táxi e, em seguida, entregam seus carros pela manhã;

b) uma loja de roupas masculinas que costura etiquetas numeradas em cada peça de roupa para que o cliente saiba o que combina com o quê;

c) uma loja de presentes que acompanha as datas importantes para o cliente e sugere presentes apropriados.

Quando um cliente volta á loja para devolver mercadoria, ele é atendido com ainda mais cordialidade que quando fez a compra. A satisfação do cliente não é negociável.

O cliente nunca está errado. Mesmo se ele usou o produto de forma incorreta, os varejistas se sentem responsáveis por não terem dito ao cliente como usá-lo adequadamente. A primeira pessoa que souber do problema na loja assume total responsabilidade para lidar com o cliente, mesmo se o problema envolve outro departamento.

3.2 Serviço percebido

Segundo Gerson (2003), os clientes baseiam sua avaliação da loja em suas percepções. Embora essas percepções seja afetadas pelo serviço realmente fornecido, o serviço - devido a sua intangibilidade - é quase sempre dificil de ser avaliado de forma precisa.

A Figura 3 mostra algumas sugestões que os clientes usam para avaliar os serviços. Os empregados podem ter um papel importante nas percepções dos clientes de qualidade de serviço. As avaliações dos clientes sobre qualidade de serviços, são quase sempre baseadas na maneira com que os empregados da loja fornecem o serviço, não apenas em seu resultado.

Na maioria das situações , os empregados têm um grande efeito no processo de fornecimento de serviços e, portanto, na eventual satisfação do cliente com o serviço.

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3.3 Situações que estimulam as experiências de satisfação e

insatisfação

Para Gerson (2003), a maioria das experiências que os clientes têm com os varejistas é bem simples. Os clientes visitam uma loja, selecionam um item, pagam por ela e saem da loja. Essas experiências rotineiras podem não estimular os clientes a avaliarem o serviço que recebem. Todavia, os clientes são motivados a avaliar a quantidade do serviço quando um evento inesperado ou incomum ocorre - quando tiverem problemas para localizar mercadorias, ao precisarem ou solicitarem uma atenção especial ou quando um empregado da loja não lhes fornecer atenção adequada ou de forma imediata quando solicitado.

A Figura 3 lista exemplos de situações que estimulam as avaliações de satisfação ou de insatisfação.

4 Modelo de gaps para o aperfeiçoamento da qualidade do serviço de varejo

Para Levy; Weitz (2000), o modelo de Gaps indica o que os varejistas precisam fazer para fornecer um atendimento ao cliente de alta qualidade. Quando as expectativas dos clientes são maiores que suas percepções de serviço entregue, os clientes ficam insatisfeitos e sentem que a qualidade do serviço do varejista é pequena.

Portanto, os varejistas precisam reduzir a lacuna de serviço - a diferença entre as expectativas dos clientes e suas percepções de serviço - para melhorar a satisfação dos clientes com o serviço.

Segundo Levy; Weitz (2000), quatro fatores afetam o Gap de serviço:

a) Gap de conhecimento: a diferença entre as expectativas dos clientes e a percepção do varejista em relação ás expectativas dos clientes.

b) Gap de padrão: a diferença entre as percepções dos varejistas em relação ás expectativas do cliente e os padrões definidos de atendimento.

c) Gap de comunicação: a diferença entre o serviço atual fornecido aos clientes e os serviços prometidos no programa de promoção do varejista.

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d) Gap de entrega: a diferença entre os padrões de atendimento dos varejistas e o fornecimento atual de atendimento aos clientes.

De acordo com Levy; Weitz (2000) essas quatro lacunas aumentam o Gap de serviço. O objetivo do varejista é reduzir o Gap de serviço reduzindo cada uma das quatro lacunas. Portando, a chave para aprimorar a qualidade do serviço é

a) compreender o nível de serviço que o cliente espera;

b) definir padrões para o fornecimento de serviço;

c) implementar programas para entrega do serviço que corresponda aos padrões; e

d) realizar programas de comunicação para informar aos clientes sobre o serviço oferecido pelo varejista. As seções a seguir descrevem essas lacunas e os métodos para reduzi-las.

4.1 Saber o que o cliente deseja: o Gap do conhecimento

A etapa mais importante no fornecimento de um bom serviço é saber o que o cliente deseja. Os varejistas quase sempre não têm informações precisas sobre que o cliente precisa e espera. Essa falta de informações pode resultar em decisões fracas.

Os varejistas podem reduzir ao Gap de conhecimento e desenvolver uma compreensão melhor das expectativas do cliente fazendo pesquisas com os clientes, aumentando as interações entre os gerentes e seus clientes e melhorando a comunicação entre os gerentes e os empregados que fornecem atendimento ao cliente.

4.1.1 Pesquisando expectativas e percepções dos clientes

As pesquisas de mercado podem ser usadas para compreender melhor as expectativas dos clientes e a qualidade de serviço fornecido por um varejista.

Os métodos para obtenção dessas informações vão desde pesquisas abrangentes até simplesmente perguntar alguns clientes sobre o serviço da loja.

Alguns varejistas estabeleceram programas para medir as expectativas e as percepções de serviços dos clientes.

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Outro método para fazer pesquisas com os clientes é entrevistá-los imediatamente após uma transação de varejo ter ocorrido.

A pesquisa com clientes com base em transações individuais fornece informações atualizadas sobre as expectativas dos clientes e suas percepções. A pesquisa também indica o interesse do varejista em fornecer um bom serviço. Como as respostas podem ser ligadas a um encontro específico, a pesquisa fornece um método para recompensar os empregados que fornecem um bom serviço e para corrigir aqueles que demonstram desempenhos pobres.

Em vez de fazer pesquisas com muitos clientes, os varejistas podem usar painéis de 10 a 15 clientes para obter insights de muitas expectativas e percepções. Por exemplo, alguns gerentes de lojas podem encontrar-se uma vez por mês por mim intervalo de uma hora, com um grupo selecionado de clientes para os quais foi solicitado que fornecessem informações sobre suas experiências nas lojas e para oferecerem sugestões para melhorar o serviço.

Para reduzir o Gap de conhecimento, alguns gerentes de supermercados examinam os cheques pessoais recebidos todos os dias e selecionam os que fizerem compras grandes e pequenas. Eles telefonam para esses clientes e lhes perguntam do que gostaram e do que não gostaram com relação ás lojas.

Com as compras pequenas, eles tentam descobrir por que os clientes não compraram mais coisas. Nas grandes empresas de varejo, os gerentes quase sempre conhecem seus clientes mediante relatórios, portanto, perdem as ricas informações fornecidas pelo contato direto com eles.

De acordo com Levy; Weitz (2000) aproximadamente 91% dos clientes insatisfeitos com as ofertas de uma empresa nunca mais fazem compras nessa empresa.

Esses clientes insatisfeitos contarão a nove outras pessoas, na média, sobre suas experiências insatisfatórias.

Muitos varejistas solicitam que os gerentes de todos os níveis passem um tempo interagindo com os clientes e observando a entrega de serviços.

4.1.2 Reclamações dos clientes

As reclamações permitem que os varejistas interajam com seus clientes e adquiram informações detalhadas sobre seus serviços e mercadorias. Lidar com reclamações é uma forma barata de isolar e corrigir problemas de serviços (LEVY; WEITZ, 2000).

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Embora as reclamações dos clientes possam fornecer informações úteis, os varejistas não podem contar unicamente com essa fonte de informação de mercado. Normalmente, os clientes insatisfeitos não reclamam. Para fornecer informações melhores sobre o atendimento ao cliente, os varejistas precisam encorajar as reclamações e facilitar que os clientes forneçam retorno das informações sobre seus problemas. Por exemplo, alguns varejistas organizam uma mesa das reclamações em um local conveniente onde os clientes possam ter seus problemas ouvidos e solucionados rapidamente (LEVY; WEITZ, 2000)

4.1.3 Retorno de informações dos empregados da loja

Os vendedores e outros empregados em contato regular com os clientes quase sempre têm uma boa compreensão das expectativas e dos problemas dos clientes. Essa informação aperfeiçoará a qualidade do serviço somente se eles forem encorajados a comunicarem suas experiências aos gerentes de nível superior que podem agir em tomo dela (LEVY; WEITZ, 2000)

4.1.4 Usando a pesquisa de clientes

Coletar informações sobre as expectativas dos clientes e suas percepções não é suficiente. O Gap de serviço é reduzido somente quando os varejistas usam essa informação para melhorar o serviço. Por exemplo, os gerentes de lojas devem rever as sugestões e os comentários feitos pelos clientes diariamente, resumir as informações e distribuí-las para empregados e gerentes da loja (LEVY; WEITZ, 2000)

O retorno de informações sobre o desempenho de serviço precisa ser fornecido aos empregados de uma forma coordenada. Reportar o desempenho de serviço do mês de julho em dezembro dificulta que os empregados reflitam sobre a razão do desempenho relatado (LAS CASAS, 2001)

Finalmente, o retorno de informações deve ser apresentado de forma preeminente para que os fornecedores de serviços estejam cientes de seu desempenho.

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4.2 Definindo padrões de serviço: o Gap de padrão

Depois de os varejistas reunirem informações sobre as expectativas do atendimento ao cliente e suas percepções, a próxima etapa é usar essa informação para definir padrões e desenvolver sistemas para que sejam proporcionados serviços de alta qualidade. Os padrões de serviços devem basear-se nas percepções dos clientes, em vez de em operações internas. Por exemplo, uma cadeia de supermercados pode definir um padrão de operações de uma entrega do armazém todos os dias para cada loja. Todavia, as entregas frequentes do armazém podem não resultar em mais mercadorias nas prateleiras ou melhorar as impressões dos clientes sobre a conveniência da compra (LEVY; WEITZ, 2000).

4.2.1 Comprometimento com a qualidade do serviço

A excelência do serviço ocorre apenas quando o gerenciamento superior fornece liderança e demonstra comprometimento. A gerência superior precisa estar disposta a aceitar dificuldades temporárias e até mesmo o aumento dos custo com a melhora da qualidade do serviço. Esse comprometimento precisa ser demonstrado aos empregados encarregados de fornecer o serviço (GERSON, 2003).

Um cliente não é alguém com quem se deve discutir ou medir forças. O comprometimento da gerência superior define o padrão da qualidade do serviço, mas os gerentes de lojas são a chave para atingir esses padrões.

Os gerentes precisam ver que seus esforços fornecem qualidade de serviço e que são notados e recompensados. Fornecer incentivos com base na qualidade do serviço o toma um objetivo pessoa:.importante. Em vez de usar apenas as vendas e os lucros da loja como base para bônus, parte dos bônus dos gerentes deve ser determinada pelo nível de serviço fornecido. Por exemplo, alguns varejistas usam os resultados dos estudos da satisfação de cliente para determinar os bônus.

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4.2.2 Explorando soluções para problemas de serviços

Frequentemente, os varejistas não definem padrões de serviços altos, pois sentem que os aprimoramentos de serviços são muito caros ou não realizáveis com os empregados disponíveis. Isso reflete uma falta de disposição para pensar de forma criativa e de explorar novas abordagens para melhorar o serviço (LEVY; WEITZ, 2000).

4.2.3 Abordagens inovadoras

Encontrar formas para superar problemas de serviços podem melhorar a satisfação do cliente e, em alguns casos, reduzir os custos. Por exemplo, quando os clientes reclamarem da longa espera nos checkouts, muitos hotéis sentiram que não poderiam fazer nada em relação ao problema (LEVY; WEITZ, 2000).

4.2.4 Usando a tecnologia

Os varejistas podem usar a tecnologia para simplificar e melhorar o atendimento ao cliente. As tarefas de rotina, repetitivas, podem ser feitas por um sistema, deixando os empregados livres para coisas mais importantes, como os pedidos e os problemas dos clientes (LEVY; WEITZ, 2000)

4.2.5 Definindo o papel dos fornecedores de serviços

Os gerentes podem dizer aos fornecedores de serviço que precisam oferecer serviços excelentes, mas não indicar claramente o que um serviço excelente quer dizer. Sem uma definição clara das expectativas do varejista, os fornecedores de serviços ficam perdidos (LEVY; WEITZ, 2000).

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4.2.6 Definindo metas de serviços

Para proporcionar serviços consistentes de alta qualidade, os varejistas precisam estabelecer metas ou padrões para direcionar os empregados. Os varejistas quase sempre desenvolvem metas de serviços, com base em sua crenças sobre a operação apropriada do negócio, em vez de nas necessidades e nas expectativas dos clientes. Por exemplo, um varejista pode definir uma meta para que todas as contas mensais sejam expedidas pelo correio cinco dias antes do fim do mês. Essa meta reduz as contas a receber do varejista, mas também não oferece nenhum benefício aos clientes.

Uma pesquisa realizada pela American Express mostrou que as avaliações dos clientes desses serviços eram baseadas em percepções de oportunidade, precisão e sensibilidade. Então, o gerenciamento estabeleceu metas (como atender a todas as perguntas sobre as contas dentro de 24 horas) relacionadas a esse critério baseado no cliente (GERSON, 2003).

Os empregados são motivados a atingirem metas de serviço quando elas são específicas, mensuráveis e participativas no sentido de que eles participaram em sua definição. Metas vagas como abordar clientes quando entram na área de venda não especificam totalmente quais empregados da loja devem fazê-lo, nem oferecem uma oportunidade para medir o desempenho do empregado (GERSON, 2003).

Uma meta melhor seria "todos os clientes devem ser abordados por um vendedor dentro de 30 segundos antes de entrar em uma área de vendas". Essa meta é específica e mensurável (GERSON, 2003).

A participação do empregado na definição desses padrões leva a uma melhor compreensão e melhor aceitação das metas. Os empregados da loja ficam ressentidos e resistem ás metas impostas arbitrariamente a eles pelo gerenciamento (LAS CASAS, 2001).

Na definição de metas de serviços, os varejistas precisam considerar todas as consequências dessas metas.

Whiteley (1992) comenta que os varejistas precisam medir continuamente a qualidade do serviço para se certificarem de que as metas serão alcançadas. Muitos varejistas fazem pesquisas periódicas de clientes para medir a qualidade de seus serviços. os compradores misteriosos são compradores profissionais que fazem compras em uma loja para medir o serviço fornecido pelos empregados da loja. Alguns varejistas usam seus próprios empregados como compradores misteriosos, mas a maioria contrata uma empresa para

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fazer a avaliação. As informações reportadas normalmente pelos compradores misteriosos incluem:

a) Depois de quanto tempo um vendedor técnico o cumprimentou?

b) O vendedor técnico agiu como se estivesse interessado?

c) O vendedor técnico tinha conhecimento sobre a mercadoria?

Os varejistas normalmente informam aos vendedores que foram comprados e fornecem informações de retorno sobre o relatório do comprador misterioso. Alguns varejistas oferecem recompensas para vendedores técnicos que recebam pontuações altas e solicitam visitas de retorno áqueles que obtiveram avaliações fracas.

4.3 Atingindo e excedendo padrões de serviço: o Gap da

entrega

Para reduzir o Gap da entrega e fornecer serviços que excedam os padrões, os varejistas precisam dar aos fornecedores de serviços o conhecimento e as habilidades necessárias, fornecer, apoio instrumental e emocional, melhorar as comunicações internas e reduzir os conflitos e conceder poderes aos empregados para agirem com a finalidade de atender aos interesses da empresa e dos cliente (LEVY; WEITZ, 2000).

4.3.1 Fornecendo informações e treinando

Os empregados de lojas devem conhecer a mercadoria que oferecem, bem como as necessidades dos clientes. Com essas informações, os empregados podem responder ás perguntas dos clientes e sugerir produtos. Isso também inspira confiança e uma sensação de competência que são necessárias para superar os problemas de serviço.

Além disso, os empregados das lojas precisam de treinamento em habilidades interpessoais. Lidar com cliente é difícil - particularmente quando está desapontado ou nervoso. Todos os empregados da loja, mesmo aqueles que trabalham para varejistas que fornecem serviços excelentes, encontrarão clientes insatisfeitos. Mediante treinamento, os empregados podem aprender a fornecer um serviço melhor e lidarem com o stress causado por clientes desagradáveis.

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Empregados de varejo específicos - os representantes de atendimento ao cliente e vendedores - normalmente são designados para fornecerem serviços e interagirem com os clientes. Entretanto, todos os empregados de varejo devem estar preparados para lidar com clientes.

4.3.2 Fornecendo apoio instrumental e emocional

Os fornecedores de serviços precisam ter apoio instrumental - sistemas e equipamentos necessários - para proporcionarem o serviço desejado pelos clientes. Por exemplo, uma cadeia, de hotel instalou um sistema de computadores para agilizar o processo de check out. Um estudo da eficiência do novo sistema relevou que o tempo do check out não foi reduzido, pois os atendentes tinham que esperar para usarem o único grampeador disponível, para grampear os recibos da conta do hotel e do cartão do cliente (LEVY; WEITZ, 2000).

Além di apoio instrumental, os fornecedores de serviços precisam de apoio emocional de seus colegas e supervisores. Lidar com problemas de clientes e manter um sorriso em situações difíceis, é psicologicamente desgastante.

Os fornecedores de serviços precisam estar em uma atmosfera de suporte e compreensão para lidar com essas exigências de forma efetiva.

4.3.3 Aperfeiçoamento das comunicações internas e reduzindo

conflitos

Ao fornecer atendimento ao cliente, os empregados da loja precisam quase sempre gerenciar os conflitos entre as necessidades dos clientes e as necessidades das empresas de varejo. Por exemplo, muitos varejistas têm política de devolução sem nenhum questionamento. Nessa política, o varejista fornecerá um reembolso quando solicitado pelo cliente, mesmo se a mercadoria não tiver sido comprada na loja ou tenha sido claramente usada de forma incorreta (LEVY; WEITZ, 2000).

Os conflitos podem surgir quando os varejistas definem metas inconsistentes com os outros comportamentos esperados dos empregados da loja. Por exemplo, espera-se que os vendedores forneçam atendimento ao cliente, eles devem ser avaliados pelo serviço que fornecem, não apenas pelas vendas que afetuam.

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Finalmente, os conflitos também podem surgir entre áreas diferentes da empresa.

4.3.4 Concedendo poderes aos empregados

Conceder poderes significa permitir que os empregados dos níveis mais baixos da empresa tomem decisões importantes sobre a forma como o serviço é fornecido aos clientes. Quando os empregados responsáveis pelo fornecimento de serviços são autorizados a tomar decisões importantes, a qualidade do serviço melhora. O serviço pode ser aprimorado rapidamente sem envolver muitas pessoas.

Em alguns casos, os benefícios dos treinadores que concedem poder não justificam o custo.

4.3.5 Fornecendo incentivos

Muitos Varejistas usam incentivos, como o pagamento de comissões com base nas vendas, para motivar os empregados. Todavia, os varejistas descobriram que as comissões sobre as vendas podem reduzir o atendimento ao cliente e a satisfação no trabalho. Os incentivos podem motivar a venda forçada, o que leva a um cliente insatisfeito. Entretanto, os incentivos podem ser usados eficientemente para melhorar o atendimento ao cliente.

4.4 Comunicando a promessa de serviço: os Gaps de

comunicação

o quarto fator que leva o Gap de atendimento ao cliente é uma diferença entre o serviço prometido pelo varejista e os serviços realmente proporcionados. Superestimar o serviço oferecido aumenta as expectativas do cliente. Então, se o varejista não cumprir sua promessa, as expectativas excedem o serviço oferecido e os clientes ficam insatisfeitos (LEVY; WEITZ, 2000).

Por exemplo, se uma loja anunciar que um cliente sempre será cumprimentado por um vendedor técnico amigável e sorridente, os clientes podem ficar desapontados se isso não ocorrer. Aumentar demais as expectativas pode trazer mais clientes inicialmente, mas também pode criar insatisfação e reduzir

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a repetição dos negócios. A lacuna de comunicação pode ser reduzida efetuando-se compromissos realistas e por meio do gerenciamento das expectativas do cliente (LEVY; WEITZ, 2000).

4.4.1 Compromissos realistas

Os programas de propaganda normalmente são desenvolvidos pelo departamento de marketing, enquanto a divisão de operações da loja proporciona o serviço. A comunicação falha entre essas áreas pode resultar em um desarranjo entre as promessas do anúncio da campanha e o serviço que a loja pode realmente oferecer.

4.4.2 Gerenciamento das expectativas dos clientes

Um varejista pode comunicar expectativas realistas sem perder negócios para um concorrente que alega serviços superiores.

O anúncio da campanha da American Airlines "Por que parece que todos os vôos das linhas aéreas estão atrasados?" é um exemplo de um programa de cumprimento que identifica essa questão. Em anúncios impressos, a American reconheceu a frustação de seus clientes e explicou alguns fatores incontroláveis que causam o problema: aeroportos congestionados, problemas de programação e concorrência de preços intensiva. Em seguida, os anúncios descreveram como a American estava melhorando a situação (LEVY; WEITZ. 2000, p. 512).

Alguns problemas de serviço são causados por clientes. Os clientes podem usar um cartão de crédito inválido para pagar pela mercadoria, podem não gastar um tempo apropriado para experimentar um terno para que os ajustes sejam feitos ao usar um produto de forma incorreta porque não leram as instruções . Os programas de comunicação também informam aos clientes sobre seu papel e sua responsabilidade para obterem um bom serviço e podem dar dicas de como obter um serviço melhor (como os melhores horários do dia para fazer compras e as políticas e procedimentos do varejista para lidar com problemas).

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5 Recuperação do serviço

O atendimento ao cliente é inerentemente inconsistente, portanto, as falhas de serviço podem surgir. Em vez de se estenderem nos negativos dos problemas dos clientes, os varejistas, devem concentrar-se nas oportunidades positivas que geram.

Os problemas e as reclamações de serviços são uma fonte excelente de informações sobre as ofertas de um varejista - sua mercadoria e seu serviço. Armados com essas informações, os varejistas podem fazer mudanças para aumentar a satisfação do cliente (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001).

Os problemas de serviços também permitem que um varejista demonstre seu comprometimento para fornecer atendimento ao cliente de alta qualidade.

Encorajando as reclamações e manuseando problemas, um varejista tem a oportunidade para reforçar seu relacionamento com seus clientes.

A maioria dos varejistas tem políticas de padrão para lidar com problemas. Se um problema corrigível for identificado, como uma mercadoria defeituosa, muitos varejistas farão uma restituição na hora e se desculparão pelo incoveniente causado ao cliente. O varejista pode oferecer uma substituição da mercadoria, um crédito para compras futuras ou um reembolso em dinheiro.

Segundo Las Casas (2000) em muitos casos, a causa do problema pode ser difícil de ser identificada (o vendedor realmente insultou o cliente?), incorrigível (a loja teve que ser fechada devido ao mau tempo), ou um resultado das expectativas incomuns dos clientes (o cliente não gostou do seu corte de cabelo). Nesse caso, a recuperação do serviço pode ser mais difícil. As etapas da recuperação de um serviço eficaz são:

a) ouvir o cliente,

b fornecer uma solução justa e

c) resolver o problema rapidamente

5.1 Ouvindo o cliente

Para Las Casas (2000) os clientes podem tornar-se muito emotivos ao passarem por um problema real ou imaginário com um varejista. Quase sempre

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essa reação emocional pode ser reduzida pelo simples fornecimento de uma chance ao cliente para que ele desabafe e exponha suas reclamações.

Os empregados das lojas devem permitir que os clientes exponham suas reclamações sem interrupções.

As interrupções podem irritar ainda mais os clientes que já podem estar emocionalmente desapontados.

Las Casas (2000) comenta que é muito difícil argumentar ou satisfazer um cliente irritado.

Os clientes querem uma resposta amigável para suas reclamações. Portanto, os empregados da loja precisam deixar claro que estão felizes pelo problema ter sido apresentado a eles. As soluções satisfatórias raramente surgem quando os empregados da loja assumem atitudes antagônicas ou consideram que o cliente está tentando trapacear a loja.

Os empregados também precisam ouvir atentamente para determinar o que o cliente espera que seja uma solução justa. Por exemplo, um empregado de hotel pode considerar que um cliente irritado com uma longa espera para registrar-se estaria satisfeito com um pedido de desculpas. Todavia, o cliente pode ter a expectativa de receber um aperitivo grátis como uma compensação pela espera. Um empregado de um supermercado pode oferecer bruscamente um reembolso por uma fruta estragada, enquanto o cliente também está esperando por um pedido de desculpas pelo inconveniente de ter que voltar á loja. os empregados da loja não devem assumir que sabem sobre o que o cliente está reclamando ou qual solução o cliente está buscando.

5.2 Fornecendo uma solução justa

Segundo Sheth; Mittal e Newman (2001) ao confrontar uma reclamação, os empregados da loja devem concentrar-se em como podem conseguir o cliente de volta, não simplesmente como podem resolver o problema. As impressões favoráveis surgem quando os clientes sentem que estão sendo tratados com justiça. Ao avaliarem as soluções de seus problemas, os clientes comparam como foram tratados em relação a outros problemas similares. Essa comparação é baseada na observação de outros clientes com problemas e/ou nas informações, sobre manipulações de reclamações recebidas a partir de leitura de livros e conversas com outras pessoas. As avaliações dos clientes sobre as soluções das reclamações são baseadas na justiça distributiva e na justiça processual.

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5.2.1 Justiça distributiva

A justiça distributiva são as percepções dos clientes dos benefícios recebidos em comparação a seus custos - suas inconveniências ou perdas. Os clientes desejam receber pelo que pagaram. A necessidade dos clientes pode afetar a correspondência almejada entre os beneficiados e os custos. Por exemplo, um cliente pode ficar satisfeito com um vale de oferta de um processador de alimentos que foi anunciado a um preço com desconto, mas teve seu estoque esgotado. Esse cliente sente que o preço baixo do processador de alimentos compensa o inconveniente de voltar á loja. Todavia, outro cliente pode precisar do processador de alimentos imediatamente. Um vale de oferta não será uma compensação adequada para ele. Para satisfazer a esse cliente, o vendedor deve localizar uma loja que tenha o processador de alimentos e fazer com que seja entregue na casa do cliente (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001).

Os clientes normalmente preferem soluções tangíveis em vez das intangíveis para suas reclamações.

Os clientes talvez queiram desabafar, mas também podem querer sentir que o varejista foi responsável pela sua reclamação. Uma recompensa de baixo custo - um refrigerante grátis ou um desconto de $ 1 - comunica mais preocupações como cliente que um pedido de desculpas verbal (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001).

Se o fornecimento de restituições tangíveis não for possível, a melhor alternativa seguinte é deixar o cliente ver que suas reclamações terão um efeito no futuro. Isso pode ser feito por meio de um bilhete escrito na frente do cliente para um gerente sobre o problema ou escrevendo ao cliente informando as ações tomadas para prevenir problemas similares no futuro.

5.2.2 Justiça processual

Para Sheth; Mitta; Newman (2001), a justiça processual é a justiça almejada pelo processo usada para solucionar reclamações. Os clientes consideram três questões quando avaliam a justiça processual:

a) O empregado coletou informações sobre a situação?

b) Essa informação foi usada para resolver a reclamação?

c) O cliente tem alguma influência sobre o resultado?

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O descontentamento com os procedimentos usados para manipular uma reclamação podem encobrir os benefícios de um resultado positivo. Por exemplo, os clientes podem ficar menos satisfeitos com seu reembolso pelo erro de um funcionário ao encomendar mantimentos pelo telefone, se não tiverem chance de conversar sobre seus outros problemas como funcionário.

Os clientes normalmente sentem que são tratados com justiça quando os empregados da loja seguem as diretrizes da empresa. As diretrizes reduzem a variabilidade na manipulação de reclamações e conduzem os clientes, de forma que acreditem que eles são tratados como qualquer outra pessoa. Todavia, a aderência rígida ás diretrizes pode ter efeitos negativos. Os empregados das lojas precisam de alguma flexibilidade na solução de reclamações, caso contrário, os clientes podem sentir que não têm influência na solução.

5.3 Resolvendo problemas rapidamente

A satisfação do cliente é afetada pelo tempo necessário para solucionar uma questão. Os varejistas podem minimizar o tempo para solucionar problemas reduzindo o número de pessoa que os clientes precisam contatar, fornecendo instruções claras e conversando na linguagem do cliente.

5.3.1 Reduzindo o número de contatos

Como regra geral, os empregados da loja que lidam com clientes devem ser o mais auto-suficiente possível com os problemas. Os clientes ficam mais satisfeitos quando a primeira pessoa que contatam pode resolver o problema. Quando os clientes se referem a vários empregados diferentes, perdem muito tempo repetindo sua história. Além disso, a chance de respostas conflitantes dos empregados da loja aumenta.

5.3.2 Fornecendo instruções claras

Os clientes devem ser informados clara e precisamente sobre o que precisam para resolver um problema.

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5.3.3 Falando a linguagem do cliente

Os clientes podem ficar aborrecidos quando os empregados da loja usam jargões da empresa para descrever uma situação. Para se comunicar claramente, os empregados da loja devem usar termos familiares ao cliente.

Solucionar reclamações dos clientes aumenta a satisfação. Todavia, quando as reclamações são resolvidas muito bruscamente, os clientes podem sentir-se insatisfeitos, pois não receberam uma atenção especial. Os varejistas precisam reconhecer a troca entre a solução de um problema de forma rápida e o tempo dispensado para ouvir o cliente e mostrar preocupação por ele.

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CAPÍTULO III - A PESQUISA

A fim de avaliar o atendimento á clientes de varejo foi realizada uma pesquisa de campo no período de Agosto à Setembro 2012.

Para sua realização foi utilizada pesquisa direta com clientes de vários varejos. Foram entrevistados 30 clientes localizados na região do Rio de Janeiro.

O método utilizado foi estatístico e a técnica utilizada foi o Roteiro de entrevistas contou com 05 perguntas fechadas.

1 Apresentação dos dados da pesquisa

Finalmente para verificar a satisfação do cliente na maneira como é atendido, 50% responderam estão satisfeitos, 29% que estão satisfeitos frequentemente, 13% que sempre estão satisfeitos e 8% que ás vezes estão satisfeitos.

2 Conclusão da pesquisa e sugestões

A pesquisa demonstrou que os clientes recebem atendimento personalizado, porém não são atendidos prontamente, suas reclamações nunca ou ás vezes são resolvidas prontamente, além de ocorrem atrasos na entrega dos pedidos. O telefone também não atendido prontamente.

Os pontos positivos apontados foram em relação á adequação do preço ao produto, flexibilidade de pagamento e das informações dadas em relação ao á compra.

Os dados apontam para 50% de clientes satisfeitos na metade do tempo e 29% que frequentemente.

Nota-se que para que as empresas acompanhem a competitividade do mercado atual terão que corrigir-se nos pontos fracos apontados na pesquisa já

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que entende-se que os clientes na atualidade são mais exigentes e menos fiéis.

Levy; Weitz (2000) apontaram que o atendimento ao cliente deve levar a uma compra recompensadora pelo cliente, já que um bom serviço faz com este retorne e continue comprado além de comentar com os outros a sua satisfação (o chamado boca-a-boca) atraindo, desta forma, novos clientes.

A pesquisa aponta que as empresas pecam principalmente quanto aos princípios do Gap de serviço que prevê a compreensão de nível de serviço que o cliente espera, a definição de padrões para o fornecimento de serviço e implementação de programas para entrega do serviço que corresponda aos padrões.

Ao fornecer atendimento aos clientes, precisa-se gerenciar os conflitos entre as necessidades dos clientes e as necessidades das empresas de varejo. Ouvir o cliente é importantíssimo e depois disso deve-se fornecer solução a seus problemas rapidamente.

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CONCLUSÃO

Atualmente, os clientes estão exigindo cada vez mais e as empresas estão sendo levadas a superar as expectativas. Além disso, o cliente tem muitas opções de compra, devido á acirrada competitividade e nota-se reduzida, também, a fidelidade, o que provoca uma demanda maior por conveniência, levando as empresas a buscar a otimização do seu atendimento, personalizando o atendimento e a comunicação.

Uma empresa se torna competitiva quando adota estratégias para atingir ao seu público-alvo. O relacionamento construído pela empresa junto aos clientes através de uma gradativa conquista, demonstra que existem vários fatores que determinam a estabilidade financeira da empresa.

Faz-se necessário o reconhecimento de que o valor do cliente é maior do que o valor de sua compra, o que dá a certeza do seu retorno ao longo do tempo, e que, por outro lado, a aquisição do cliente é bem mais cara do que a sua manutenção.

Em resposta ao questionamento: Qual a importância do atendimento para o cliente de varejo? Pode-se dizer que a importância do atendimento é o fator influenciador direto nos resultados pretendidos pela organização. Possibilita, a oportunidade de discutir sobre quem é o cliente, seu perfil, sua importância para o negócio, e principalmente, avaliar o processo de atendimento como diferenciação mercadológica. Para isso deve-se identificar suas características, necessidades e motivação em um processo de atendimento.

O cliente precisa ser conquistado, e quando a empresa constrói esse relacionamento visando também o lado emocional, a fidelidade torna-se efetiva. Faz-se importante ressaltar que o cliente precisa ser conquistado no dia-a-dia.

As empresas devem agregar valores a todos os aspectos de sua experiência com o cliente, o preço deixa de ser a principal consideração, tornando-se mais um item de uma proposta de valor muito mais abrangente, o que faz com que a concorrência tenha mais dificuldade de atingir esse cliente, que se torna mais tolerante e que passa a manter um relacionamento contínuo com a empresa.

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As empresas precisam proporcionar ao consumidor razões concretas para que ele a escolha em detrimento das outras. Tudo isso com a vantagem de ser poder monitorar o resultado financeiro de todo o esforço feito.

Conclui-se que o foco das empresas deve ser a construção de relacionamentos sólidos com os clientes através de um atendimento impecável que satisfaça suas necessidades. Cabe salientar que para solucionar problemas de clientes freqüentemente estão envolvidos vários funcionários. O comprometimento deve ser de todos e o padrão de atendimento deve ser único, eficiente e eficaz.

Os objetivos foram atingidos na medida em que observou-se os fatores determinantes para o sucesso no atendimento a clientes de varejo e a pesquisa de campo permitiu observar que para fornecer atendimento ao cliente, precisa-se gerenciar as necessidades dos clientes, ouvindo-o, e dando-lhe solução a seus problemas rapidamente, já que 50% de clientes estão satisfeitos somente na metade do tempo e outros 29% frequentemente mais não sempre, devido a falhas no atendimento.

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WHITELEY, R. C. A empresa totalmente voltada para o cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO.............................................................................................2

AGRADECIMENTOS...........................................................................................3

DEDICATÓRIA....................................................................................................4

RESUMO.............................................................................................................5

SUMÁRIO............................................................................................................6

INTRODUÇÃO....................................................................................................7

CAPÍTULO I - MARKETING DE VAREJO .......................................................... 9

1 Conceitos e definições ............................................................................... 13

2 Desesenvolvimento do varejo .................................................................... 14

3 Classificações do sistema .......................................................................... 16

CAPÍTULO II - ATENDIMENTO AO CLIENTE COM FOCO NO VAREJO ....... 20

1 Vantagem estratégica atraváes de atendimento ao cliente ........................ 20

2 Estratégias de atendimento ao cliente ....................................................... 22

2.1 Abordagem de personalização ............................................................ 22

2.2 Abordagem de padronização ............................................................... 22

2.3 Custos do atendimento ao cliente ........................................................ 23

3 Avaliação do cliente da qualidade de serviço ............................................ 23

3.1 Papel das expectativas ........................................................................ 24

3.2 Serviço percebido ................................................................................ 25

3.3 Situações que estimulam as experiências de satisfação e insatisfação ................................................................................................................... 26

4 Modelo de gaps para o aperfeiçoamento da qualidade do serviço de varejo ...................................................................................................................... 26

4.1 Saber o que o cliente deseja: o Gap do conhecimento ....................... 27

4.1.1 Pesquisando expectativas e percepções dos clientes ............... 27 4.1.2 Reclamações dos clientes .......................................................... 28 4.1.3 Retorno de informações dos empregados da loja ...................... 29 4.1.4 Usando a pesquisa de clientes .................................................. 29

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4.2 Definindo padrões de serviço: o Gap de padrão .................................. 30

4.2.1 Comprometimento com a qualidade do serviço........................... 30 4.2.2 Explorando soluções para problemas de serviços ...................... 31 4.2.3 Abordagens inovadoras ............................................................... 31 4.2.4 Usando a tecnologia .................................................................... 31 4.2.5 Definindo o papel dos fornecedores de serviços ......................... 31 4.2.6 Definindo metas de serviços........................................................ 32 4.3 Atingindo e excedendo padrões de serviço: o Gap da entrega ........... 33

4.3.1 Fornecendo informações e treinando .......................................... 33 4.3.2 Fornecendo apoio instrumental e emocional ............................... 34 4.3.3 Aperfeiçoamento das comunicações internas e reduzindo conflitos ................................................................................................................... 34

4.3.4 Concedendo poderes aos empregados ....................................... 35 4.3.5 Fornecendo incentivos ................................................................ 35 4.4 Comunicando a promessa de serviço: os Gaps de comunicação ....... 35

4.4.1 Compromissos realistas .............................................................. 36 4.4.2 Gerenciamento as expectativas dos clientes .............................. 36

5 RECUPERAÇÃO DO SERVIÇO ................................................................ 37

5.1 Ouvindo o cliente ................................................................................. 37

5.2 Fornecendo uma solução justa ............................................................ 38

5.2.1 Justiça distributiva ............................................................................ 39

5.2.2 Justiça processual ............................................................................ 39

5.3 Resolvendo problemas rapidamente ................................................... 40

5.3.1 Reduzindo o número de contatos ..................................................... 40

5.3.2 Fornecendo instruções claras ........................................................... 40

5.3.3 Falando a linguagem do cliente ........................................................ 41

CAPÍTULO III - A PESQUISA............................................................................42

1 Apresentação dos dados da pesquisa ...................................................... 42

2 CONCLUSÃO DA PESQUISA E SUGESTÕES......................................... 42

CONCLUSÃO ................................................................................................... 44

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 46

ÍNDICE...............................................................................................................49

FOLHA DE AVALIAÇÃO....................................................................................51

51

FOLHA DE AVALIAÇÃO

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