documento protegido pela lei de direito autoral · segundo chiavenato, “a teoria comportamental...
TRANSCRIPT
Instituto A Vez do Mestre
O IMPACTO DO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA PARA
MOTIVAÇÃO DE EQUIPE NO CONTEXTO
CONTEMPORÂNEO
MARIA CLAUDIA ALVES RODRIGUES
ORIENTADOR: PROF. ADÉLIA ARAÚJO
BRASÍLIA
ABRIL/2010
DOCU
MENTO
PRO
TEGID
O PEL
A LE
I DE D
IREIT
O AUTO
RAL
Instituto A Vez do Mestre
O IMPACTO DO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA PARA
MOTIVAÇÃO DE EQUIPE NO CONTEXTO
CONTEMPORÂNEO
MARIA CLAUDIA ALVES RODRIGUES
Apresentação de monografia à Universidade Cândido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em gestão de pessoas.
BRASÍLIA
ABRIL/2010
AGRADECIMENTO
Agradeço a Deus por ter colocado anjos em meu caminho que ajudaram e estimularam para a concretização desse trabalho.
DEDICATÓRIA Dedico esse trabalho à minha mãe, que é minha grande amiga e a pessoa que mais me motiva, assim como ao meu filho que é minha inspiração e a razão da minha existência.
RESUMO
Há muito se estuda o comportamento humano, suas necessidades e o
conceito de auto-realizações, que é tornar-se o melhor que podemos ser ou capaz
de ser.
A liderança hoje é valorizada e tivemos vários líderes no decorrer da história,
e todos praticaram a essência da liderança que é a habilidade de influenciar pessoas
para trabalharem com entusiasmo, para atingir um objetivo em comum.
As pessoas têm necessidades de serem estimuladas, motivadas e esse
movimento pode partir delas próprias, bem como de seus líderes. Mas há
treinamento para que as pessoas que almejam ser líderes consigam desenvolver
habilidades de ouvir e captar as necessidades de seus colaboradores, estimulando-
os para se tornarem o melhor que podem ser.
Tanto a motivação quanto a liderança podem ser estimuladas e
desenvolvidas por fatores externos. Não é uma regra em que líderes só são aqueles
que nascem com esse dom e que motivação só depende exclusivamente de cada
um.
METODOLOGIA
A pesquisa é bibliográfica, uma vez que serão realizadas investigações
sobre materiais publicados em livros e endereços eletrônicos que subsidiam o
estudo do tema Liderança versus Motivação. Os dados são aqueles observados de
forma a atingir o objetivo do trabalho. Constam consultas às obras dos seguintes
autores: Ricardo Semler, Nuno Cobra, Vera Cavalcanti, Marcelo Carpilovsky, Myrian
Lund, Regina Arezynska, Harvard Business Review, Cecília Whitaker Bergamini,
Idalberto Chiavento, Abraham H. Maslow.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................8
I. EVOLUÇÃO E ASPECTOS TEÓRICOS DA LIDERANÇA ..................................................10
II. CONSIDERAÇÕES TEÓRICAS E HISTÓRICAS DA LIDERANÇA ...................................24
III. O IMPACTO DO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA PARA A MOTIVAÇÃO DE EQUIPE NO
CONTEXTO CONTEMPORÂNEO ...................................................................................................37
CONCLUSÃO ......................................................................................................................................44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................46
8
INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo mostrar como um líder pode influenciar,
motivando e ajudando seus colaboradores a saírem da área de conforto, como
também podem desmotivá-los, criticando-os severamente, deixando-os sentirem-se
incapazes de enfrentar os desafios, destruindo, assim, sua auto-estima.
Muitos acreditam que a motivação é uma força interior, ou seja, que está
dentro de cada um de nós de forma particular e que erramos em dizer que alguém
nos motiva ou desmotiva, pois ninguém é capaz de fazê-lo.
De fato, todos nós temos objetivos e queremos conquistá-los e depende de
nós estarmos dispostos a construir essa ponte. No entanto, os fatores externos nos
influenciam e é preciso ver cada meta como algo grande e positivo que podemos e
devemos conseguir, porém a imagem que cada um tem de si mesmo é, em grande
parte, reflexo daquilo que os outros pensam sobre nós, ou, melhor dizendo, a
imagem que cada um tem de si mesmo é, em grande parte, o que queremos que os
outros pensem sobre nós.
Para um bom líder a percepção faz-se necessária, para descobrir o que há
de melhor em cada um, identificar talentos, criar espírito de equipe a fim de que o
desempenho de seus componentes seja superior à mera soma dos talentos
individuais. É, sem dúvida, uma tarefa árdua, pois os seres humanos são complexos,
mas, com certeza, é uma experiência enriquecedora, pois à cada luta diária
vencemos os desafios e buscamos ser melhor, tomamos muitas decisões,
conciliamos, nos superamos, buscamos as virtudes que não temos e que
observamos nos outros. Colaborar com os demais, buscando a união, é algo muito
generoso que faz brotar no interno muitas coisas boas e, assim, todos ganham.
Nem todos podem ser presidentes, mas todos podem ser o melhor
empregado, o melhor jogador, desde que sejam devidamente estimulados para se
tornarem o melhor que podem ser.
Esse fenômeno pode ser observado nos desportos, pois os treinadores
sabem que, em determinadas situações anímicas, os seus atletas rendem menos,
9
assim como quando uma equipe de futebol joga com entusiasmo , os jogadores
desenvolvem-se de uma forma surpreendente e os corredores de fundo, os ciclistas
podem estar no limite da sua resistência pelo cansaço de uma grande corrida, mas,
com a aclamação do público, se superam, como se colocassem asas em seus pés.
O potencial das pessoas vai muito além daquele em que elas próprias
acreditam, e pesquisas mostram que a verdadeira crença do líder no potencial de
seus colaboradores faz com que eles aumentem sua produtividade.
Ser líder é dar o exemplo para que os outros saibam como se faz e se
esforcem para repetir a tarefa no mesmo nível ou ainda melhor. Essa é a única
liderança que se sustenta com o tempo.
E na própria história do mundo constatamos que, nas grandes revoluções,
há sempre um líder, todos grandes inspiradores, e que tinham por trás deles um
grande número de fiéis, se esforçando cada vez mais para atingir o objetivo em
comum.
Toda empresa tem por objetivo estar entre as melhores e, para isto, tem que
haver comprometimento e cumplicidade de seu quadro de pessoal. Uma equipe tem
de estar comprometida com o projeto que lhe é proposto, ou seja , tem que ser
cúmplice dos demais, ajudando, apoiando , participando, pois a meta, afinal, é a
mesma.
No primeiro capítulo viajaremos pela história da Administração e suas teorias
de liderança e motivação, destacando as contribuições de McGregor, Maslow e
Herzberg e perceberemos que há muito se estuda o temperamento, as aptidões, as
reações humanas assim como a forma de se estimular as pessoas, levando-as ao
sucesso ou ao insucesso.
No segundo capítulo descobriremos como os líderes são formados, a sua
importância na sobrevivência das empresas, sua força de lutar por uma causa , suas
habilidades de persuasão para alcançar seus objetivos com comprometimento e
motivação de equipe.
No último capítulo trataremos das aptidões humanas, de como podem ser
influenciadas por fatores externos, estimulando as pessoas a desempenharem seus
papéis cada vez melhor, com prazer, com coração e com alma.
10
I. EVOLUÇÃO E ASPECTOS TEÓRICOS DA LIDERANÇA
Para a compreensão do que representa a liderança, nos dias atuais, faz-se
necessário o conhecimento prévio dos caminhos pelos quais passaram as teorias
administrativas ao longo do tempo.
Essencialmente, segundo Zimbardo e Ebbensen, “uma teoria é uma
representação abstrata do que se percebe como realidade. A teoria é um conjunto
de afirmação ou regras feitas para enquadrar alguma parte do mundo real”. (apud
MAXIMIANO, 2006, pg. 7)
Com o advento da “Teoria das Relações Humanas”, os conceitos antigos,
tais como organização formal, disciplina, departamentalização, passam por uma
mutação, dando lugar para novos conceitos, como organização informal, liderança,
motivação, grupos sociais, recompensas, etc.
As premissas da Teoria das Relações Humanas têm como objetivo buscar o
conhecimento das atividades e sentimentos dos trabalhadores, dando ênfase nas
pessoas e grupos sociais, sistemas psicológicos motivacionais, liberdade, autonomia
do empregado e confiança nas pessoas. Até então, os trabalhadores eram tratados
pela Teoria Clássica, de forma mecânica, que buscava a máxima eficiência.
A Teoria comportamental ou behaviorista desencadeou uma nova
concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa com a influência na
abordagem da ciência do comportamento, com o abandono das posições normativas
das teorias anteriores e com a adoção de novas proposições acerca da motivação
humana, buscando novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os
problemas organizacionais.
Segundo Chiavenato, “a teoria comportamental da Administração tem o seu
início com os autores Herbert Alexander Simon, Chester Barnard, Douglas Mc
Gregor, Rensis Likert, Cris Argyris que são os mais importantes dessa teoria. Dentro
do campo da motivação humana salienta-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e
David McClelland”. (CHIAVENATO, 2003, pg. 328)
A teoria comportamental surge, no final da década de 1940, com uma
mudança substancial dos conceitos administrativos: ao reavaliar as teorias
11
anteriores, o behaviorismo na administração não somente redefine as abordagens
anteriores como amplia seu conteúdo e diversifica sua natureza. (CHIAVENATO,
2003, pg. 329)
Essa teoria tem como base o comportamento individual das pessoas e para
isto, torna-se necessário o estudo da motivação humana, para poder explicar o
comportamento das pessoas. Assim, um dos temas fundamentais da teoria
comportamental é a motivação humana.
Outro aspecto importante da Teoria comportamental é que todo indivíduo é
um tomador de decisão e faz-se necessário conhecer os mecanismos motivacionais
para poder atingir adequadamente as pessoas.
Os estudos detectaram a relevância dos administradores conhecerem as
necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e
utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida
dentro das organizações.
A corrente dos autores que enfatizam as pessoas, e seu bem-estar, tem
antecedentes muito antigos. Para o seu estudo é importante considerar que essa
corrente ganhou grande força durante a revolução industrial. As condições de
trabalho nesse período eram tão difíceis que motivaram algumas pessoas e
instituições a tentar melhorá-las. (MAXIMIANO, 2006, pg. 211)
Chester Barnard contribuiu com o pensamento de muitos autores. Segundo
Barnard, as organizações surgem, essencialmente, como sistemas cooperativos. Os
empregados cooperam para atingir o objetivo da organização, que é um conjunto de
atividades ou funções de duas ou mais pessoas coordenadas conscientemente. O
comprometimento é alcançado quando há equilíbrio entre os benefícios que a
organização oferece para o indivíduo e o esforço que o indivíduo dá para a
organização. (MAXIMIANO, 2006, pg. 212)
Um dos eventos mais importante da história do enfoque comportamental na
Administração foi a experiência de Hawthorne, desenvolvida pelo professor Elton
Mayo, de Harvard, e seus colaboradores, realizada no período de 1927 a 1933 e que
durou até 1947, pesquisando o efeito das condições ambientais, da iluminação
sobre a produtividade do pessoal, com o intuito de enfatizar a importância do fator
12
humano na organização e a necessidade de humanização e democratização das
organizações.
“Esse experimento fez nascer a chamada escola das relações humanas,
porque demonstrou que entre os fatores mais importantes para o desempenho
individual estão as relações com os colegas e os administradores.” (MAXIMIANO,
2006, pg. 213)
Nos primeiros estudos pensavam que quanto maior a iluminação, maior
seria a produtividade. Daí montou-se dois grupos de operários para testarem a
experiência, onde um trabalharia sob condições especiais de iluminação, e o outro,
sob condições normais.
Perceberam, então, que a iluminação não teve tanto impacto; os grupos
tiveram aumento na produtividade e, surpreendidos com o resultado, decidiram
ampliar suas experiências e, durante um ano e meio, melhoraram as condições de
trabalho de um dos grupos de operários, que tiveram resultados surpreendentes e
daí resolveu-se voltar tudo ao que era antes, achando que a produtividade
diminuiria. Surpresos, perceberam que a produção aumentou. Constataram que os
operários se sentiam estimulados com a atenção que lhes era dada, sentiam-se
integrantes da empresa, e não como indivíduos isolados. (CHIAVENATO, 2003, pg.
103).
A nova idéia proposta por Mayo, e seus colaboradores, não mudou a
estrutura do modelo construído por Ford e Taylor. Porém, cooperou para modificar
as atitudes dos Administradores em relação aos trabalhadores, exercendo efeito
importante no sentido de alterar pensamentos a respeito das organizações, dos
ativos e do papel dos administradores. (MAXIMIANO, 2006, pg. 213).
Principais conclusões de Elton Mayo:
13
Efeito Hawthorne - A qualidade do tratamento dispensado
pela gerência aos trabalhadores
influencia fortemente seu desempenho.
- Bom tratamento por parte do
Administrador reforçando o sentido de
grupo, produz bom desempenho.
- O efeito positivo do tratamento da
Administração sobre o desempenho
humano ficou conhecido como efeito
Hawthorne por causa do nome do
experimento.
Lealdade ao grupo - O sistema social formado pelos grupos
determina o resultado do indivíduo, que
pode ser mais leal ao grupo do que à
administração.
- Alguns grupos não atingem os níveis
de produção esperados pela
administração, porque há entre seus
membros uma espécie de acordo que
define uma quantidade “correta”, que é
menor, a ser produzida.
- O efeito Hawthorne não funciona em
todos os casos.
Esforço Coletivo - Por causa da influência do sistema
social sobre o desempenho individual, a
administração deve entender o
comportamento dos grupos e fortalecer
as relações com os grupos, em vez de
tratar os indivíduos como seres isolados.
- A responsabilidade da Administração é
14
desenvolver as bases para o trabalho
em equipe, o autogoverno e a
cooperação.
Conceito de autoridade - O supervisor de primeira linha não
deve ser um controlador, mas um
intermediário entre a administração
superior e os grupos de trabalho.
- O conceito de autoridade deve basear-
se não na coerção, mas na cooperação
e na coordenação.
Fonte: MAXIMIANO, 2006, pg. 214.
Os pensamentos de Mayo e seus colaboradores não foram os primeiros a
aparecerem, mas seu trabalho ajudou decisivamente para propagá-los e para traçar
uma das bases do enfoque comportamental na Administração.
A teoria comportamental veio com novos conceitos sobre motivação,
liderança e comunicação que mudavam completamente os rumos da teoria
administrativa, transformando-se em mais humana e amigável.
São muitas as teorias sobre motivação. A teoria tradicional da motivação
nasceu de um movimento científico da administração, na virada do século,
fundamentando-se na hipótese de que o dinheiro é o principal instrumento de
motivação. Porém, Mayo diverge da afirmação de Taylor de que a motivação básica
do empregado era salarial.
“(...) por fim eu chamo a atenção para a questão de níveis de pagamento e tipos de pagamento. O que é realmente importante é o fato de que há muitos tipos de pagamento que não pagamento em dinheiro, e que o dinheiro passa-se a atribuir cada vez menos importância, enquanto as formas mais elevadas de pagamento passam a ter mais importância. Além disso mesmo nos lugares em que o dinheiro parece continuar a ser importante, normalmente não o é em seu caráter literal e concreto, mas sim como símbolo de status, sucesso, auto-estima com a qual conquistamos amor, admiração e respeito.” - Abraham Maslow, dissertação pessoal sobre a teoria Z. (MASLOW, 2000, pg. 84)
A teoria e a prática da motivação tem estado conosco por muito tempo. A
motivação pode causar aumentos substanciais na produtividade e na satisfação do
15
trabalho, além de reduções substanciais nas faltas, nos atrasos, nos agravos e daí
por diante.
Abraham H Maslow foi um escritor produtivo e o trabalho que o consagrou
foi, talvez, o desenvolvimento de sua hierarquia das necessidades.
Apesar das pesquisas terem quase que igualado Maslow à sua teoria da
hierarquia das necessidades, descobriu-se em sua obra um aglomerado de
pesquisas e idéias que estavam decênios adiante dos tempos. Seu trabalho pioneiro
no campo da gerência, criatividade e inovação nos mostram hoje uma perspectiva
que torna o trabalho e o pensamento atuais parecerem obsoletos. (MASLOW, 2000,
pg. XIX).
Maslow acreditava que os seres humanos aspiravam tornarem-se auto-
realizados. Ele visualizava o potencial humano como um território vastamente
subestimado e inexplicado. (MASLOW, 2000, pg. XXV).
Abraham Maslow é conhecido como o pai da psicologia de terceira força. A
terceira força foi um aglomerado de conhecimentos e teorias distintas dos
movimentos behavioristas e freudianos. Em sua vida, Maslow propagou uma nova
filosofia de humanidade para auxiliar a reconhecer e desenvolver a capacidade
humana de compaixão, criatividade, ética, amor, espiritualidade e outras
características humanas. (MASLOW, 2000, pg. 3)
Maslow arrancou de cena a descrença e as imagens negativas que
cercavam o conceito de natureza humana. Ele tinha quase certeza de que o
freudianismo clássico ou as novas abordagens freudianas à natureza humana não
eram apropriadas. Talvez suas palavras mais famosas possam resumir a psicologia
de terceira força:
“Um músico deve fazer música, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, se quiser ficar, em última instância, em paz consigo mesmo. O que um homem pode fazer, ele deve fazer. Esta necessidade podemos chamar de auto-realização (...). Ela se refere ao desejo de auto-realização do homem, ou seja, a tendência de se tornar verdadeiramente o que ele é potencialmente, de se tornar tudo que alguém pode se tornar(...)”. (MASLOW, 2000, pg. 3.)
O entendimento prático da Teoria de Maslow é, obviamente, que as pessoas
podem ser motivadas por alguma coisa. O motivador é um sentido, é algo que
estimula o movimento da pessoa a querer ir à direção, à ação.
16
Maslow estendeu sua teoria, propondo que a organização construísse uma
ponte entre as necessidades básicas e as de auto-realização dos indivíduos.
Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo o qual as
necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia
de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser
visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais
baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as
necessidades de auto-realização). (CHIAVENATO, 2003, pg. 329)
A hierarquia das necessidades, segundo Maslow, é composta pela
necessidade secundária que abrange as necessidades de auto-realização,
necessidades de estima e necessidades sociais, e pela necessidade primária que é
composta pelas necessidades de segurança e fisiológica.
Fonte: <http://www.qualidade.wikidot.com/lideranca-e-motivacao>. Acessado em
22.03.2010.
De acordo com Maslow (CHIAVENATO, 2003, pg. 263), são válidas as
seguintes premissas:
17
As necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar, e as pessoas
procuram satisfazê-las antes de se preocupar com o nível mais elevado.
Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que
a necessidade de uma categoria seguinte se manifeste.
Uma vez atendida, a necessidade perde sua força motivadora, e a pessoa
passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades
Quanto mais elevado o nível das necessidades, mais saudável a pessoa é.
O comportamento irresponsável é sintoma de privação das necessidades
sociais e de estima. O comportamento negativo é conseqüência de má
administração.
Há técnicas de Administração que satisfazem ás necessidades fisiológicas,
de segurança e sociais. Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que
as outras sejam satisfatoriamente atendidas.
As pesquisas não chegaram a sustentar cientificamente a teoria de Maslow
e algumas delas até mesmo tiraram seu valor. Contudo, sua teoria é bem aceita e
oferece um esquema orientador e útil para a atuação do administrador.
(CHIAVENATO, 2003, pg. 331).
Em 1968, Maslow esperava desenvolver novo solo no campo da teoria
gerencial com a teoria Z. A teoria Z dava a entender que as pessoas, uma vez que
alcançavam um nível de segurança econômica lutariam por uma vida baseada em
valores, uma vida de trabalho onde a pessoa fosse capaz de criar e produzir.
Embora Maslow tenha morrido antes de finalizar o seu trabalho sobre a teoria Z, hoje
vemos que sua teoria estava décadas à frente de seu tempo. (MASLOW, 2000, pg.
84).
Frederick Herzberg, psicólogo, consultor americano e professor de
administração da Universidade de Utah, articulou a teoria dos dois fatores para dar
conhecimento do seu pensamento sobre o comportamento das pessoas em situação
de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das
pessoas: Higiênicos e Motivacionais (CHIAVENATO, 2003, p. 334).
Fatores higiênicos ou extrínsecos estão fora do controle das pessoas, pois
são controlados e determinados pela empresa. Os principais fatores higiênicos são:
18
salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão, condições físicas e
ambientais do trabalho, políticas e diretrizes, clima de relacionamento, regulamentos
internos, etc.
Fatores motivacionais ou intrínsecos estão sob o domínio do indivíduo, pois
estão arrolados com aquilo que ele faz e desempenha. Há um conjunto de
sentimentos como: crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-
realização, e dependência das tarefas que o indivíduo realiza no trabalho.
A teoria dos dois fatores esclarece que o ambiente de trabalho e o próprio
trabalho interagem para produzir motivação. (CHIAVENATO, 2003, pg. 267).
A teoria dos dois fatores deixou claro de que motivação vem do trabalho e
não do ambiente.
Os fatores motivacionais atendem a necessidades que estão no topo da
hierarquia das necessidades, já os fatores higiênicos atendem a necessidades que
estão na base da pirâmide.
Em suas pesquisas, Herzberg, descobriu que, de forma geral, as pessoas
mostravam-se satisfeitas com os fatores intrínsecos e insatisfeitos com os fatores
extrínsecos.
As teorias de motivação de Maslow e Herzberg espelham pontos de
concordância. Os fatores higiênicos de Herzberg estão ligados com as necessidades
primárias de Maslow (necessidades fisiológicas) enquanto os fatores motivacionais
com as necessidades secundárias (necessidade de estima).
Em 1960, Douglas McGregor destacou a importância da compreensão dos
relacionamentos entre a motivação e o comportamento. Acreditava na teoria de que
os líderes motivam os seguidores através de duas abordagens básicas denominadas
Teoria X (Gerentes Autoritários) e Y (pessoas colaboradoras). A visão básica da
Teoria X supõe que os líderes devem coagir, controlar e ameaçar os colaboradores
para poder motivá-los. A filosofia alternativa da natureza humana era o da Teoria Y
que crê que as pessoas são capazes de ser responsáveis. Elas não precisam ser
coagidas ou controladas pelo gerente (líder) para ter um bom desempenho. Cada
pessoa é um general, contribuindo ao máximo para alcançar as metas, sem
distinção entre lideres e seguidores.
19
Os termos teoria X e teoria Y foram criados baseados no conjunto de
pressupostos que acreditavam sobre pessoas. Grande parte do pensamento de Mc
Gregor sobre a teoria X e a teoria Y era baseada na teoria da hierarquia das
necessidades de Abraham Maslow. Muitos dizem que o trabalho de McGregor
tornou famosas as teorias de Maslow. Em seu diário Maslow faz referência a
McGregor. (MASLOW, 2000, pg. 81).
Douglas McGregor escreveu o livro The Human Side of Enterprise em 1960.
Com isto tornou-se conhecido como pai da teoria X e teoria Y – teorias de
liderança gerencial que apontaram os gerentes como autoritários (teoria X) ou como
pessoas colaboradoras e confiáveis (teoria Y). Ao delinear a teoria X, McGregor
aderiu claramente à visão da natureza humana de Maslow. Na verdade, ele usou
muito a pesquisa de Maslow sobre a hierarquia de motivação para gerar
pressuposições do gerente da teoria Y. (MASLOW, 2000, pg. 19).
Depois que os dois se conheceram grandes debates começaram. Ambos
morreram pedindo humildemente que os líderes tivessem um auto-conhecimento
para questionar seus pressupostos.
McGregor compara dois estilos diferentes de administrar: de um lado, um
estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de
Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do
comportamento humano (a que deu o nome de Teoria Y). A Teoria X é a concepção
tradicional de Administração que tem como base convicções errôneas e incorretas
sobre o comportamento humano. A teoria X mostra um estilo de Administração da
Administração Científica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da
Burocracia de Weber em diferentes etapas da Teoria Administrativa: bitolamento da
iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade
profissional por meio do método e da rotina de trabalho. A teoria Y é a moderna
concepção de Administração de acordo com a teoria comportamental. A teoria Y
acreditava na concepção e premissas atuais e sem preconceito a respeito do
comportamento humano. A teoria Y expõe um estilo de Administração aberto,
dinâmico e democrático, por meio do qual administrar torna-se um processo de
criação de oportunidades, liberação de potenciais, remoção de obstáculos,
encorajamento do crescimento individual e orientação dos objetivos. (CHIAVENATO,
2003, pgs. 337-338).
20
TEORIA X TEORIA Y
A teoria X caracteriza-se por ter um
estilo autocrático que pretende que as
pessoas façam exatamente aquilo
que a organização pretende que elas
façam, do jeito similar que a
Administração científica de Taylor, a
clássica de Fayol e a burocrática de
Weber.
As convicções sobre o
comportamento humano são as
seguintes:
• O homem é indolente e
preguiçoso por natureza, não
gosta de assumir
responsabilidades e prefere ser
dirigido.
• O homem é fundamentalmente
egocêntrico e seus objetivos
pessoais opõem-se , em geral,
aos objetivos da organização.
Resiste a mudanças.
• A sua dependência o torna
incapaz de autocontrole e
disciplina
A administração, segundo a Teoria X,
caracteriza-se pelos seguintes
aspectos:
É a moderna concepção de
Administração; baseia-se na
eliminação de preconceitos sobre a
natureza humana. Seus principais
aspectos são:
• O homem não tem desprazer
em trabalhar a aplicação do
esforço, físico ou mental; em
seu trabalho é tão natural jogar
quanto descansar.
• As pessoas não são restritas
às necessidades da empresa.
• As pessoas têm motivação
básica e padrões de
comportamento adequados e
capacidade para assumir
responsabilidades.
• Elas não só aceitam
responsabilidades como
também as procuram.
• A capacidade de imaginação e
de criatividade na solução de
problemas é distribuída entre
as pessoas.
A Teoria Y desenvolve um estilo
altamente democrático através do
qual administrar é um processo de
criar oportunidade e proporcionar
orientação quanto ao objetivo.
21
• Responsabilidade pelos
recursos da empresa
(organização)
• Processo de dirigir os esforços
das pessoas (controle das
ações para modificar o seu
comportamento)
• Políticas de persuasão,
recompensas e punições (suas
atividades são dirigidas em
função dos objetivos e
necessidades da empresa)
• Remuneração como um meio
de recompensa
A administração se caracteriza pelos
seguintes aspectos:
• É responsabilidade da
Administração proporcionar
condições para que as pessoas
reconheçam e desenvolvam
características como
motivação, potencial de
desenvolvimento,
responsabilidade.
• Criar condições
organizacionais e métodos de
operações por meio dos quais
possam atingir seus objetivos
pessoais e dirigir seus esforços
em direção aos objetivos da
empresa
Pressupostos das Teorias X e Y de Mc Gregor
TEORIA X TEORIA Y
• As pessoas encaram o trabalho
como “um mal necessário”.
• Os trabalhadores evitam as
responsabilidades.
• Os trabalhadores não apreciam
mudanças
• Os trabalhadores não tomam
iniciativas.
• Para conseguir que os
trabalhadores se engajem no
• O esforço físico e mental no
trabalho é tão natural quanto
as atividades de lazer
• Os trabalhadores aprendem
não só a aceitar
responsabilidades, mas
também a procurá-las
• Os trabalhadores apreciam o
desafio
• Os trabalhadores são capazes
22
trabalho é preciso utilizar um
sistema de controle e punição
de imaginação e criatividade,
na resolução de problemas.
• Os trabalhadores buscam
satisfazer suas necessidades
de estima e realização e,
portanto, estão dispostos a
autodirigirem-se e a
autocontrolarem-se no alcance
de objetivos com os quais
estão comprometidos.
Fonte: HERING, 1996.
No fundo, a teoria X se baseia em crenças errôneas a respeito do
comportamento humano e declara um estilo de administração em que a fiscalização
e o controle rígido (por meio de fatores que garantam o cumprimento do horário de
trabalho, a exata execução das tarefas por meio dos métodos ou rotinas e
procedimentos de operação, avaliação do resultado do trabalho, regras e
regulamentos e medidas disciplinares pela sua não obediência, etc.) constituem
mecanismos para visualizar a desconfiança da empresa nas pessoas que nela
trabalham, já que por sua natureza as pessoas evitam esforços, são preguiçosas,
fogem da responsabilidade e somente trabalham quando recebem uma recompensa
econômica (o salário) para tanto. (CHIAVENATO, 2003, pg. 339).
O desafio, portanto, das pessoas que concordam com as teorias de Maslow
e McGregor não está em motivar as pessoas, mas em construir um ambiente onde
as pessoas se sintam motivadas e desejem contribuir o máximo. Talvez o primeiro
passo seja analisar as políticas e os procedimentos das organizações. (MASLOW,
2000, pg. 83).
A mais antiga explicação de liderança é a abordagem genética, a crença de
que a habilidade de liderança é transmitida geneticamente. A frase “um líder é nato,
não feito”, resume essa abordagem. A força da abordagem genética é que ela
prontamente explica as origens da liderança. Se você é um líder é porque você
herdou genes de liderança ou de sua mãe, ou de seu pai, ou de ambos.
23
“A Teoria Genética” desapareceu porque o mundo mudou. Com base em
vários estudos, as dimensões de liderança são conhecidas como orientação para a
tarefa e orientação para os seguidores. A orientação para a tarefa consiste em
ações tomadas pelo líder para realizar o trabalho; por exemplo, atribuir tarefas e
organizar o trabalho, supervisionar e avaliar o desempenho dos seguidores. A
orientação para o seguidor consiste em ações que caracterizam a maneira como o
líder se relaciona e se aproxima dos seguidores; um exemplo é a quantidade e o tipo
de interesse que um líder mostra para seus comandados. Os estudos
comportamentais da liderança parte do movimento das relações humanas na teoria
da Administração que enfatiza o indivíduo e não a tarefa. Também focava que a
liderança pode ser aprendida e deveria ser flexível, e que não existe um estilo certo
de liderança.
A liderança é um processo chave em todas as organizações. O
administrador deveria ser um líder junto com às pessoas que militam com ele. A
liderança é uma ferramenta de influência e ainda que “a motivação“ seja o desejo de
exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais,
há que observar-se o comportamento que visa satisfazer objetivos individuais. A
motivação está diretamente ligada à direção (objetivos), força e intensidade do
comportamento (esforço), duração e persistência. (CHIAVENATO, 2003, p.122).
24
II. CONSIDERAÇÕES TEÓRICAS E HISTÓRICAS DA LIDERANÇA
O tema liderança tem ocupado um lugar em destaque e é um dos temas
mais pesquisados e estudados nas últimas décadas. A fórmula mágica de alcançar
resultados por meio das pessoas tornou-se um aspecto importante a ser
considerado para avaliar a maneira pela quais as empresas se desenvolvem,
sobrevivem e prosperam.
Não há dúvida de que estamos em tempos de mudança: mercados globais,
tecnologia da informação, ambientes ambíguos, concorrência acirrada,
consumidores exigentes, obsessão pela qualidade, incerteza, caos, estresse, fim do
emprego tradicional, envelhecimento da população, deterioração do meio ambiente,
e tantas outras, e, por isso, vários questionamentos são levantados no mundo
corporativo, como, por exemplo: O que fazer para que todos estejam envolvidos,
motivados e comprometidos? Qual seria o papel do líder? A liderança faz mesmo a
diferença?
Não há respostas simples, é tudo bem complexo, mas torna-se necessário
uma atenção especial nos comportamentos e atitudes gerenciais para que esses
sejam revistos de tempos em tempos.
O anseio pelo poder é inerente ao homem e à mulher. Na evolução da
humanidade tem-se presente a idéia de que o homem é um líder nato, de que a
liderança parece pressupor pessoas dotadas de virtudes extraordinárias, tornando-
as pessoas diferentes porque têm soluções mágicas de influenciar outras.
De fato, algumas pessoas são líderes não por causa de suas habilidades,
mas porque possuem o dom nato de liderar, outras porque gostam de liderar e
possuem a necessidade do poder, e com isto, conseguem atrair a atenção e
admiração dos outros. Essas pessoas que têm esta predisposição tendem a ser
dominantes e com certeza, conseguem evocar a lealdade e a inspiração por parte
de seus liderados. Porém, se esta pessoa se tornar um egocêntrico, e deixar que
sua ambição o cegue, satisfazendo sua ansiedade pelo poder à custa do domínio de
25
seus liderados, sem se preocupar com a satisfação dos mesmos, pode não ter um
resultado satisfatório e, como diz o ditado, o “feitiço virar contra o feiticeiro”.
A real capacidade de um líder não está atrelada em suas posses ou
carismas, mas em quem ele é como pessoa. Quanto mais amor houver neste
processo mais êxito este líder terá.
Um líder ganancioso não é verdadeiramente um líder. Hitler foi ambicioso.
Mussolini também: queria poder a qualquer preço, queria acumular, tanto que ele
tinha uma estética voltada exatamente para essa condição. (CORTELLA; MUSSAK,
2009, pg. 87)
A liderança não pode ser vista apenas como uma habilidade pessoal, que
torna alguma pessoa mais apta a influenciar outras, mas como um processo pelo
qual um indivíduo tem autoridade sobre o outro para realizar os objetivos desejados.
Dentro de uma empresa, o processo de liderança tem a forma de um gerente que
propaga domínio, que conduz as ações dos colaboradores a realizarem os objetivos
definidos pela alta gerência e,muitas vezes, esses gerentes precisam ter muito “jogo
de cintura”, muita sensibilidade para perceber a necessidade, a capacidade e as
limitações de cada um de sua equipe para poder extrair o que há de melhor sem
mesmo ter muitos recursos a oferecer. Daí a grandeza de um líder que consegue
contagiar as pessoas com sua mensagem.
As empresas possuem missões importantes e com propósitos positivos, mas
nunca devemos esquecer que as pessoas, em primeiro, aderem ao líder antes de da
declaração de missão da empresa. Daí aderindo ao líder com certeza irá aderir a
qualquer declaração que o líder propuser. (HUNTER, 2004, pg 130)
A maioria das empresas possui as premissas de valorização do ser humano,
respeito à diversidade, transparência, ética, reconhecimento, valorização das
pessoas, eficiência e inovação nos serviços, mas não capacitam seus líderes e nem
suas diretorias caminham lado a lado para, de fato, aplicar cem por cento dessas
premissas.
Desde que o mundo é mundo existe o preconceito e está enraizado na
cultura do ser humano e não é apenas o racismo de que tanto se prega, mas há
diversos tipos e o pior deles é o preconceito social e muitas vezes dentro de uma
equipe, dentro de uma empresa temos uma grande diversidade de pessoas com
26
valores, com conceitos diferentes e aí o papel de uma líder é muito importante para
desmistificar, demolir, ou melhor, lapidar esse diamante, para que ele deixe de ser
uma pedra bruta e passe a ser aquela jóia que dará muitos lucros.
É pobre o líder que pensa que: “Minha equipe está sempre à minha
disposição”. Os líderes que se destacam são aqueles que afirmam o oposto: ”Estou
sempre à disposição da minha equipe”. Até porque quem trabalha é a equipe, ela é
a base da pirâmide. Isto é liderar: atingir objetivos com a colaboração das pessoas.
(CORTELLA; MUSSAK, 2009, pg 86)
A palavra liderança por si só tem seu próprio brilho, tendo como princípio de
que, sendo uma coisa boa, está sempre em ordem. De fato, todos os grupos
humanos, tribos, através do tempo, têm necessidade de alguma liderança. Mas se a
liderança é algo imposto, devemos saber como distinguir a sua presença da sua
ausência; da mesma forma, se existem situações especiais que exigem liderança,
devemos distingui-las de outras situações sociais.
Liderança pede um entendimento mais vasto do processo social, não é
familiar, comum ou facilmente captada pelo senso comum ou pelas ciências sociais.
É um fenômeno que ilude a ambos. Os feitos dos líderes dificilmente se evidenciam
por si.
É importante distribuirmos desafios aos nossos liderados, isto é, tarefas que
exigem esforços e competência maiores daquelas que já possuem. Este movimento
de dar atividades que obrigam habilidades maiores do que os subordinados
possuem, de um modo geral, os motivam a buscar meios de se desenvolverem para
conquistarem o objetivo estabelecido e, se desenvolvendo, as pessoas se sentem
realizadas e motivadas dentro das organizações, com alma e coração, porém isto
pode não ter o resultado esperado, e ao longo do processo, o bom líder tem que
ficar observando como este liderado está lidando com a situação, pois isto pode
causar um efeito contrário e até provocar um trauma.
Responsabilidade do líder, que tem a intenção de uma liderança, seja em
que área for não é simplesmente, mandar nas pessoas, mas procurar fazer com que
elas realizem o trabalho de uma maneira alegre, feliz, prazerosa e significativa.
(CORTELLA; MUSSAK, 2009, pg 88)
27
Qualquer que seja o papel a ser desempenhado, ou seja, como pai,
treinador, cônjuge, professor, tem que se ter em mente que liderar não é chefiar,
mas sim servir, daí teremos o líder de que todos precisam e merecem.
Há uma expressão francesa que diz que a “vida é como a cebola onde a
descascamos chorando”. Por analogia, podemos aplicá-la no caso dos líderes, pois
há, na verdade, um preço a pagar, por ter que se dispor a servir, e a dedicação em
sentir as reais necessidades daqueles que lideram. Porém a colheita tende a ser
perfeita.
O papel de Líder não poderia ser diferente e ele, sem dúvida, paga o preço
do poder que é a responsabilidade. E o grau de responsabilidade é multiplicado pelo
número de liderados. Isto fica bem claro num time, seja de futebol, de basquete, de
vôlei, a culpa ou responsabilidade do fracasso está sempre nas costas de seu
treinador, que aqui exerce o papel do líder.
O grande ensinamento é de que não devemos desmoronar quando
perdemos uma luta, mas acima de tudo, devemos saber levantar depois de cair,
prevalecendo a perseverança e motivação. (REZENDE, 2006, pg. 28)
Muitas empresas tendem a fazer com que seus líderes estejam mais
voltados para as prioridades do momento, ignorando a busca das pessoas por um
trabalho que dê significado. João Alfredo Biscaia, em seu artigo “Por favor, não
roubem de seus colaboradores”, diz que só existe um único pecado que qualquer
profissional pode cometer no exercício de cargos de liderança que é não dizer, de
forma explícita , clara e descritiva , como percebe e sente os desempenhos e
comportamentos das pessoas com quem trabalha.(BISCAIA, 2007.
http://www.rhportal.com.br).
O Líder tem que ter a habilidade de equilibrar razão com emoção e cercar-se
de subsídios que o levarão a fazer com que as coisas desabrochem, andem,
funcionem, com a arte de agregar, tendo como verdade o conceito principal de
equipe e a sua percepção.
Há varias vantagens em se trabalhar em equipe, como agilidade na
captação de informação e o seu uso, e as idéias são mais ricas, mais elaboradas,
por se basearem em visões diferentes e normalmente tem tendência em assumir
28
mais riscos por ter a responsabilidade compartilhada e o comprometimento.
(VERGARA, 2007, pg 193)
Para Mussak existem três qualidades importantes que estão interligadas,
dando suporte uma à outra: ambição, competência e integridade, ou seja, se alguém
tiver no seu perfil ambição e competência, mas não tiver integridade, será
provavelmente um tirano. Se tiver competência e integridade, mas não tiver
ambição, será no máximo um tecnocrata. Se tiver ambição e integridade, mas não
tiver competência, não passará de um visionário. É necessário que o líder tenha no
seu perfil essas três qualidades. Destacando que a ambição contribuiu no sentido de
realizar, de motivar, porque muitos confundem ambição com desejo de ganhar
dinheiro. (CORTELLA; MUSSAK, 2009, pg. 87)
Em toda relação, seja qual for a sua natureza, o alicerce é construído com
base na confiança e respeito mútuo e para que ele não seja corrompido, a
comunicação verdadeira é fundamental e esta permite a prática do feedback.
Feedback é um processo delicado, mas de muita importância, de interação
que permite a troca entre duas pessoas ou de um grupo de pessoas, podendo ser
verbal ou não, expondo seus sentimentos em relação à conduta ou ao
comportamento de ambos com o intuito de ajudar a melhorar seu desempenho para
atingir seus objetivos com mais facilidade e eficiência.
Há uma dinâmica utilizada que funciona da seguinte forma: reúnem-se os
colaboradores e líder e um grande rolo de barbante é passado de mão em mão. A
pessoa que primeiro recebe o rolo entrega-o a alguém de sua escolha e faz um
comentário, uma crítica, um elogio, uma sugestão, enfim, o que quer dizer à outra
pessoa. Esta, por sua vez repete o ritual e assim o rolo vai passando até que todos
tenham a oportunidade de falar. No final está formada a “rede” que, de certa forma,
representaria o elo que há entre todos – o trabalho de equipe. (REZENDE, 2006, pg.
85)
Infelizmente não é um processo utilizado com muita freqüência e que as
vezes só aparece nos extremos, ou seja, quando o serviço fica em destaque ou
quando ele não teve o êxito que se esperava e aí se perde etapas que podiam ser
vivenciadas para o bom desempenho das tarefas.
29
Isto traduz o despreparo de alguns gestores para lidar com a complexidade
da realidade, tomando postura apenas de apagar os incêndios, sem perceber como
os diferentes problemas, em níveis diferentes, estão interligados.
Portanto neste processo é relevante e é necessário que os fatos estejam
sempre bem claros, tomando cuidado para não utilizar uma postura crítica, para que
não haja erro de interpretação por parte de quem está recebendo o feedback, e,
assim, não provoque reações de mágoa, pois senão, o que seria uma oportunidade
de conhecimento, crescimento e aperfeiçoamento, transforma-se num conjunto de
desentendimentos e ressentimentos.
Não podemos esquecer que o homem é um ser especialíssimo, carregado
de emoções, provido de uma infinidade de sentimentos, que podem ser nobres ou
desastrosos, dependendo do exercício que se faça deles. O que se exercita se
desenvolve; o que não se exercita, atrofia, é a lei da natureza. (COBRA, 2006, pg.
75)
Eugênio Mussak (Revista Vida Simples, Julho/2007) é enfático ao afirmar
que feedback é uma questão de respeito e consideração para com a outra pessoa. E
respeito é primordial neste processo de liderança.
É primordial que neste tipo de processo não apenas os lideres, mas os
colaboradores também estejam abertos a romper barreiras estabelecidas, sendo
francos, expondo suas impressões sem perder o foco de que o intuito é o
crescimento pessoal e profissional de cada um e não puxar o tapete de ninguém.
Como exemplo de um mau feedback recorremos a uma situação comum
entre mães e filhos, onde aquelas repreendem seus filhos quando estes exprimem
algum sentimento de medo, que para elas não tem muita importância e estão
tomando o seu tempo. Com essa ação as crianças sentem-se tolhidas de
expressarem seus sentimentos, desejos, idéias. Com isto, a mãe perde a
oportunidade de receber feedback dos filhos e situações idênticas repetem-se no dia
a dia de qualquer organização.
O elogio talvez seja o ato de maior força na sociedade, porém não é o mais
utilizado e deveria, salientando as inúmeras vitórias que conquistamos no dia-a-
dia,dando notas altas somente as coisas boas e aí percebemos como os
30
colaboradores se tornam mais eficazes e felizes. Cara feia, mau humor, críticas em
demasia só vão levar para o caminho errado. (COBRA, 2006, pg 55 e 56)
Carlos Alberto de Faria, em seu Boletim eletrônico semanal – Bess
apresenta cinco definições de liderança. (Disponível em:
<http//:www.merkatus.com.br/10_boletim/73.htm>. Acessado em 12.11.2009)
1. Liderar é conectar os seus empregados ao negócio
2. Liderar é obter e manter empregados que agem e trabalhem como
proprietários
3. Liderança é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer
algo que você está convencido que deva ser feito
4. Liderança é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações
compartilhadas
5. Liderança é a arte de obter resultados desejados, acordados e
esperados através de empregados engajados
O grande desafio dos lideres é perceber que as pessoas querem
oportunidades para colocar seu conhecimento, talento e competências em prática e
sentirem-se importantes e envolvidas, fazendo parte de um único corpo. O pior tipo
de relacionamento que podemos praticar, seja no trabalho ou não, é o do silêncio. O
silêncio fala por si só. Diz muita coisa, e gera uma relação paranóica, muita
ansiedade e enorme frustração.
Em toda e qualquer definição de liderança, que utilizarmos terá um ou dois
vocábulos que expressarão o conceito de aderência e comprometimento do
empregado à empresa. Pertencer a um agrupamento que faça a diferença e liderar
é, também, dar um significado ao trabalho que propicie o engajamento voluntário
dos empregados, regado com legitimidade, credibilidade e sinceridade.
O líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores
fazem as coisas certas. Mas, muitas vezes, os líderes tornam-se autoritários e são
motivados pela necessidade de controlar, temem soltar as rédeas do poder pela
dificuldade em confiar nas pessoas e, às vezes, pelo medo de perder o poder. A
relação com seus colaboradores são impessoais e reflete a baixa preocupação com
as necessidades individuais.
31
É essencial que o líder tenha sua auto-estima alta, para que possa angariar
a consideração, o enlevo de seus comandados, deixando claro que esse sentimento
de deleite não vem sozinho, ele faz parte da base do tripé, que é composta também
pela confiança e respeito. Os três componentes são de suma importância para
qualquer relação bem-sucedida.
Em muitas organizações a troca de informações sobre experiências,
conhecimentos e habilidades encontram barreiras hierárquicas e barreiras
funcionais. A conseqüência é a ineficácia organizacional.
O novo paradigma para as organizações pressupõe troca, participação, rede
de relações, aprendizagem individual e coletiva, favorecendo a conexão afetiva e
intelectual entre as pessoas, tornando o trabalho um vínculo de satisfação.
A essência tem que mudar, ou seja, a linha do “não se mexe em time que
está ganhando” não pode se eternizar. Há um ditado árabe que diz que a alma viaja
a camelo. Ou seja, não adianta tentar concorrer com a tecnologia.
A verdade é que muitos colaboradores são tratados como adolescentes e
eles reagem de acordo, como por exemplo, empresas que revistam operários no
final do expediente. Não vale a pena trabalhar com pessoas a quem não se confia.
Existem maneiras de se fazer tal coisa sem constranger as pessoas, caso haja
necessidade.
Ao longo do tempo verificou-se que empregado, quando tem confiança e é
comprometido com a empresa , obtém mais e melhores resultados do que aquele
vigiado e mandado.
A liderança inteligente cria indivíduos autônomos, que têm auto-motivação,
que não dependem permanentemente da presença física do líder, do chefe.
(CORTELLA; MUSSAK, 2009, pg. 76)
A relação do líder com sua equipe deve se dar não de forma impessoal e
unilateral, mas em um constante fluxo, no qual sonhos, aspirações , visões e valores
são compartilhados para gerar o comprometimento necessário à realização das
metas organizacionais. Vale ressaltar, conforme Mussak, que o líder é aquele que
faz com que as pessoas se sintam abraçadas por ele.
32
Destaque-se, aqui, uma analogia desenvolvida por João Alfredo Biscaia em
seu artigo “Por favor, não roubem seus colaboradores” de uma passagem do livro “O
caçador de pipas”, de Kharled Hosseini, onde, numa conversa entre o pai e seu filho
Amir, aquele afirma que existe apenas um pecado no mundo: o do roubo. .(BISCAIA,
2007. http://www.rhportal.com.br).
Como decorrência dessa assertiva, João Alfredo Biscaia relata os inúmeros
roubos praticados nas organizações, em atitudes que praticamos no dia a dia e não
enxergamos como estamos “roubando” nossos subordinados, e, entre esses, a
equipe em si. .(BISCAIA, 2007. http://www.rhportal.com.br).
É fácil afirmar que é imprescindível haver respeito e consideração com todas
as pessoas com quem convivemos, quer no plano pessoal ou profissional.
Pensar e falar são coisas fáceis, o grande desafio está no agir, no fazer, no
praticar aquilo que se diz ou pensa, como sendo o correto nas relações entre as
pessoas.
Constata-se a chegada do século XXI com um déficit de líderes capacitados
para lidar com os contemporâneos.
A liderança pode ser aprendida e ensinada sim, mas a principal
característica dos líderes é a existência de liderados. Se não há liderados não há
lideres e para haver liderados é necessário transmitir e obter confiança, pois
ninguém segue pessoas nas quais não se deposita confiança, fé recíproca.
Um aspecto importante, também, a ser considerado, é que os líderes
conhecem a direção para onde sopram os ventos, possuem até mesmo os recursos,
a tecnologia e os modelos que os apóiam para chegar lá. No entanto, em muitos
casos, ainda estão apegados aos pensamentos, sentimentos e aos modelos do
passado, pertencentes à chamada era dos insubstituíveis, no qual o chefe se
percebia como o único capaz de resolver os problemas e encontrar as melhores
soluções e no argumento de que ninguém é perfeito, o que não deixa de ser
verdade, ninguém é perfeito, inclusive o chefe. Um bom líder é aquele que conhece
a si mesmo e que não permite que seus colaboradores disparem sem saber para
onde ir; ele faz com que seus subordinados pensem e decidam ir a um lugar que
valha a pena.
33
Percebe-se, então, que, em um treinamento as habilidades são facilmente
transmitidas e incorporadas. O conhecimento também é relativamente fácil de ser
transmitido e incorporado, mas nas atitudes é que residem os problemas, ou seja,
nelas é que se forma e se identifica o líder.
A respeito da área de Recursos Humanos, para a mudança e incorporação
de atitudes, há necessidade de “treinamento” constante, onde a sala de aula é
transferida para o teatro da vida e o professor é o líder, que prepara o líder de
amanhã. E o que se quer são pessoas que, abraçando uma causa, mobilizem outros
a fim de que o conteúdo dessa causa se torne realidade.
Existem três teorias de liderança: de traços de personalidade, de estilos de
liderança e contingencial.
A Teoria dos traços enfatiza que existem pessoas que nascem com
determinados traços de personalidade que influenciam indivíduos e grupos. E essas
pessoas seriam líderes e quem não os tivesse seriam os liderados. Porém, essa
teoria não se sustentou. A liderança não é nata, é possível aprender a ser um líder.
A Teoria conhecida como de estilos, possui três tipos: autoritária, liberal e
democrática.
Na liderança autoritária, o líder centraliza as decisões e impõem suas ordens
ao grupo. Neste estilo o grupo mostra forte tensão, frustração e agressividade, de
um lado, e de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, sem formação de
grupos de amizade, onde prevalece o célebre ditado: “manda quem pode, obedece
quem tem juízo”. Este estilo pode degenerar e torna-se patológico, transformando-se
no autoritarismo. A arbitrariedade, o despotismo e a tirania representam violências
contra os liderados.
Na liderança liberal (laissez-faire), o líder delega totalmente as decisões ao
grupo e o deixa completamente à vontade e sem controle algum. Notou-se pouco
respeito ao líder e produção medíocre. É aquele conhecido na intimidade por deixar
rolar.
Na liderança democrática, o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a
participação democrática das pessoas. Notou-se formação de grupos de amizade, o
líder e os subordinados desenvolveram comunicação espontânea, franca e cordial.
Ele busca a participação e, às vezes, faz crer que só há direitos, sem deveres.
34
Tal como a teoria dos traços, a dos estilos de liderança é considerada frágil,
mas sinaliza-nos para a questão das situações. Surgindo, então, a teoria situacional.
(VERGARA, 2007,pg 77)
A teoria contingencial ou situacional está baseada em três pilares: líder,
seguidores e situação. É, portanto, uma teia. (VERGARA, 2007, pg 78)
No líder destaca-se a questão da autoridade e a da personalidade. E o fato
de alguém ter autoridade não significa que terá liderança. Assim como sua
personalidade pode facilitar ou criar obstáculos em sua liderança.
No caso dos seguidores destaca-se suas expectativas, seus interesses e
sua motivação, e aquele que as satisfizer exercerá o poder de liderança.
E, por fim, a teoria destaca a situação que nada mais é do que o local, o
cenário onde as coisas acontecem, ou até mesmo a tarefa que está sendo
executada. O líder que é venerado em uma localidade pode ser detestado em outra.
A liderança também pode desaparecer quando desaparecem as circunstâncias que
a sustentam ou justificam.
Muitos afirmam que liderança não é uma recompensa, é um constante
desafio, é ação, é a arte em perceber quando e como utilizar os estilos de liderança
para ter êxito em impulsionar seus colaboradores, provocar mudanças e, para isto, é
valioso ter coragem, persistência, relevância, vontade e intenção de mudar, crescer
e melhorar.
As pessoas em geral não gostam de mudanças, querem ficar do jeito que
estão, mesmo que esteja horrível! O ser humano tem um medo extraordinário de
novidade, de qualquer coisa que saia do padrão que está acostumado e aí o líder
tem que saber atuar para tornar seus colaboradores mais arrojados no sentido de
tentar outras coisas, descobrir novos horizontes. (COBRA, 2006, pg 177)
Desempenhar o papel de um líder quando tudo vai bem é fácil, difícil é
quando começa o tiroteio, onde aí é que se vê até que ponto os líderes são bons. É
importante compreender as experiências de frustração e sofrimento, buscando
minimizá-los e aprender a lidar com as diferenças, com o inesperado, percebendo a
singularidade de cada colaborador, encontrando significado no trabalho e permitindo
que os outros também encontrem. É fundamental que o líder atue sempre de forma
35
autêntica, levando os demais a não esmorecer, sendo alguém que ilumina, abrindo
se para si mesmo e para os outros.
E a motivação do líder está ligada ao trabalho, à reprodução de idéias,
ações, com a capacidade de projetar e partilhar sonhos.
O ser humano é estimulado por duas motivações essenciais: não sofrer e ter
prazer e quase tudo que fazemos tem essas duas vertentes que nos motiva.
(CORTELLA; MUSSAK, 2009, pg. 52).
O sonho pode ser um grande combustível para um líder, desde que seja
exeqüível, possa ser realizado e, antes de anunciá-lo, é verificada a sua viabilidade.
Eugênio Mussak afirma que um verdadeiro líder, se sonha um sonho
impossível, mostra sua liderança ao criar a possibilidade, daí faz-se necessário o
pensamento estratégico com inteligência para ligar o momento atual e o futuro
desejado.
A mais valiosa das recompensas de se liderar é a alegria. Destacamos, aqui,
que a alegria é um sentimento profundo que independe de fatores externos e trás a
satisfação interior e a convicção de saber que estamos em sintonia com o princípio
de que liderar é servir ao outro e isto livra o líder das algemas do ego e da
concentração em si mesmo. (HUNTER, 2004, pg 133)
É primordial ter a sensibilidade para perceber seus liderados, acredita-se
que melhores gerentes são melhores observadores, que possuem uma percepção
visual e auditiva mais precisa, e isto é uma importante ferramenta que facilita para
distinguir, pois assim como os dedos da mão que são todos diferentes, as pessoas
também são, e cada uma tem suas características e habilidades que difere uma das
outras e, tendo esta análise bem feita, fica fácil para o líder extrair o de melhor de
cada um e ter um conjunto de habilidades para realizar seus sonhos e fazer com que
eles compartilhem também, tornando-se um sonho único. Nada como se trabalhar
em equipe, onde todos erram e todos acertam. Não importa muito quem marca o
ponto, todos ficarão igualmente orgulhosos.
É como uma jogada de basquete, onde o pivô, que passa a bola para o
homem que é bom “marcador de cestas” merece exatamente o mesmo crédito do
que coloca a bola na cesta. Ou seja, o que dá prazer para um, dá prazer para o
outro e acabam todas as diferenças e podemos dizer que essas pessoas são
36
identificadas e, em determinadas formas teóricas funcionais, tornaram-se uma única
unidade. Pode-se dizer que significa em, certo aspecto, que diferentes pessoas
podem ser tratadas como diferentes, mas como se fossem uma única pessoa, como
se estivessem reunidas, aglomeradas ou fundidas em um novo tipo de unidade.
Todos são apenas um com diferenças que dão um colorido todo especial ao grupo.
Quanto mais estrutura de equipe houver, mais as pessoas contarão uma
com as outras, mais confiarão umas nas outras, e assim por diante: isto é o mesmo
que dizer haverá sinergia, que é definida como o efeito ativo e retroativo do trabalho
ou esforço coordenado de vários subsistemas na realização de uma tarefa
complexa, ou seja, a somatória de esforços em prol do mesmo fim: esta é a essência
da liderança baseada em princípios. Ela catalisa, unifica e libera os poderes
existentes dentro das pessoas.
O efeito resultante da ação de cada um desse grupo que atua de forma
coordenada para um objetivo em comum tem um valor superior ao valor dessas
pessoas se atuassem individualmente, sem esse objetivo comum, previamente
estabelecido. Podemos, então, afirmar, que a sinergia funciona, é o trabalho em
equipe, a criação conjunta, o desenvolvimento da unidade e da criatividade junto
com outros seres humanos.
Isto pode ser observado em diversos setores, até mesmo numa novela, onde
há um grupo de atores atuando, mas se cada um extrair o máximo de cada um,
trabalharem de fato com o espírito de equipe, a obra no final ficará muito mais rica,
apesar de um se destacar mais do que outro, mas haverá essa sinergia, essa
energia em prol de um objetivo em comum. E sem dúvida nenhuma, é muito
gratificante para aqueles que participam desses trabalhos, movidos por essa cultura
de equipe, que não podemos dizer que é algo comum, chegarem ao final com o
gostinho de vitória.
Quando este tipo de sinergia se rompe, você fatalmente terá uma equipe
perdedora.
37
III. O IMPACTO DO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA PARA A
MOTIVAÇÃO DE EQUIPE NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO
As características que fazem uma empresa resistir ao tempo e às
turbulências externas são apenas três.
Ricardo Semler (SEMLER, 2000, pg. 60) aponta três condições, sine qua
non, para a sobrevivência, a longo prazo, que parecem ser:
a) Capacidade de enxergar a necessidade de mudanças a tempo, com
coragem para implementá-las antes que seja tarde demais.
b) Fazer a empresa funcionar através da efetiva participação de seus
funcionários e ter uma linha de conduta administrativa flexível e aberta às
transformações.
c) Ter uma cultura própria e definida, que não seja adaptada às condições do
momento, mas, sim, perene em suas crenças básicas.
O empresário, por definição, é um bicho conservador, que tem pavor de
perder o que já conseguiu. Gosta de fórmulas comprovadas, e odeia ser rato de
laboratório. (SEMLER, 2000, pg. 61)
Grande parte dos empresários não percebe que seus funcionários são
partícipes da empresa, e são o maior ativo do empreendimento, que são peças
fundamentais para o êxito e que devem estar sempre lubrificadas.
Por outro lado, quase todos os funcionários acham que são tratados com
insuficiente atenção e respeito, sem espaço para falar o que pensam e acham que
os dirigentes vivem numa ilha da fantasia, sabendo pouco do que acontece na
empresa.
A verdade é que o funcionário de empresa moderna tem pouco para se
sentir satisfeito, muito menos realizado. Muitas empresas de hoje não tem tempo,
nem interesse em ouví-lo, e não tem recursos suficientes para treiná-lo para coisas
melhores. O treinamento permanente á uma das maneiras de motivação, fazendo
com que o funcionário se sinta valorizado, investindo em si próprio, adquirindo novos
38
conhecimentos saindo da inércia. As informações não devem ser negadas, deixando
bem claro para o comandado da sua importância para a equipe; assim, desta
maneira, eleva-se a auto-estima da pessoa e faz com que ele produza mais do que o
esperado. Porém, as empresas exigem uma penca de atributos e retribui com um
salário insuficiente, e é implacável na dispensa se ele começar a ficar velho, ou tiver
queda de desempenho temporário. Além de mandá-lo para a aposentadoria, com
amargas recordações de injustiças, ou com a sensação de que poderia ter ajudado
muito mais se alguém tivesse pedido sua opinião.
Que tipo de motivação se pode esperar de milhares de funcionários cuja
opinião nunca é pedida, a quem explicações raramente são dadas, e que sabem que
as decisões que realmente interessam, e que vivamente vão influenciar suas vidas,
são tomadas pelos “homens” lá de cima?
O que significa realmente motivação?
Quem é responsável pela motivação das pessoas dentro de um ambiente
organizacional? Deve ser a própria pessoa que deve se auto-abastecer de
motivação pessoal ou a motivação é uma função gerencial?
Os processos sociais e comportamentais da motivação e da liderança estão
interligados. A ligação inseparável entre o líder e as motivações dos liderados
permite afirmar que toda liderança é transacional, sempre há um processo de troca
entre o líder e os liderados.
A análise transacional é um método psicológico criado em 1958, pelo
psiquiatra Eric Berne, de origem canadense, onde são estudadas as trocas de
estímulos e respostas entre indivíduos. Ele diferencia caráter e personalidade, onde
caráter são as tendências que trazemos, como por exemplo, lealdade, passividade,
rebeldia, etc. Já a personalidade constitui-se da educação e da sociedade, provém
do meio externo. E, neste estudo, ficam evidentes que as pessoas podem modificar
seus sentimentos, pensamentos e escolhas pelo autoconhecimento e
desenvolvimento pessoal.
O ser humano carrega em si a capacidade criativa, e fazendo-se uma
metáfora, comparando – o a uma árvore, teria a seiva que passa pelo seu interior
construtivo, a forma de seu tronco seria a personalidade e, a madeira, que constitui
essa forma, seria o seu caráter.
39
Gorbatchev, em seu livro Perestroika (apud WEIL, 1997 pg. 44), conta uma
história bastante conhecida em programa de treinamento gerencial, que ilustra o
sentido que o trabalho pode ter para as pessoas:
“Certo dia, um transeunte observa a seguinte cena: dois operários construindo um muro; no mesmo muro, porém, havia uma diferença notável entre os pedaços de muro construídos por um e outro; o do primeiro estava bem baixinho enquanto o do outro era três vezes maior; o primeiro estava com ar resignado, carrancudo, com evidente má vontade; o outro , ao contrário, cantava feliz e alegre.
O transeunte, intrigado, pergunta ao primeiro: O que é que você está fazendo? Ele responde: Estou construindo um muro, não está vendo? E ele torna a perguntar: E para que você está fazendo isto? E ele responde: Ora para ganhar a vida. Perguntando a mesma coisa ao outro operário, ele respondeu, com um grande sorriso nos lábios: Estou construindo uma Catedral.”
Constata-se no texto que a motivação e o envolvimento das pessoas
independem da importância da atividade. A motivação, quando presente, libera uma
fantástica energia que conduz as pessoas à realização.
Destaque-se que para se realizar algo válido na transformação das pessoas
é imprescindível o gostar permanente, que o trabalho enquanto trabalho, por mais
técnico e perfeito que seja, não se resolve sem doação contínua e permanente.
Vários relatos confirmam que o fixar do controle das emoções tornam as
pessoas mais confiantes nas suas possibilidades, trazendo auto-estima suficiente
para proporcionar mais confiança em suas ações na empresa.
A emoção é a rainha da vida e, quando colocada a nosso serviço, nos
permite realizar algo sempre além do que a princípio julgávamos capazes; e quando
acreditamos que podemos, podemos. Não precisa ser necessariamente o melhor,
basta acreditar que pode ser o melhor.
A motivação baseia-se em dois pilares:
a) O primeiro deles é a necessidade. Se você precisa vai “correr atrás” e se
dedicar.
b) O segundo é a paixão; se você gosta, ama o que faz, vai querer melhorar
sempre.
O nome vem da mitologia grega. Pigmaleão era escultor de Chipre, e foi
influenciado por Vênus, a fazer uma estátua de uma mulher perfeita, chamando-a de
Galactea. Porém apaixonou-se por ela e o escultor queria tanto que sua obra tivesse
40
vida para poder casar-se, que Vênus, a Deusa do amor, atendeu seu pedido. Eles
se casaram e tiveram filhos e netos. Ou seja, a parábola mostra a capacidade de
mudança que uma pessoa interessada no relacionamento com outra pode provocar,
transformando-a em algo que ela não seria.
Aqueles que se sentem eficazes recuperam-se mais depressa dos
fracassos, não se perturbam demasiado pelo fato de que as coisas possam correr
mal; pelo contrário, fazem-nas o melhor que podem e procuram a maneira de fazê-
las ainda melhor na vez seguinte. O fracasso não pode ser visto como uma derrota,
mas como um grande amadurecimento.
Éden percebeu que essa teoria funciona perfeitamente em vários setores da
vida. No mundo corporativo, pesquisas mostram que a verdadeira crença do líder no
potencial de seus colaboradores faz com que eles aumentem sua produtividade, ou
seja, rotular as pessoas é totalmente contra producente.
A maioria dos pais sabe que as expectativas que um professor (que não
deixa de ser um líder) tem sobre cada criança se tornam profecias auto-realizáveis.
Se um professor acha que a criança é lenta, a criança passará a acreditar que o é e,
de fato, vai aprender mais lentamente. A criança felizarda, que aos olhos do
professor parece genial, perceberá tal expectativa e tentará fazer jus á mesma. É um
fato tantas vezes confirmado, e em situações tão variadas, que nem é debatido.
Profecias auto-realizáveis são tão presentes no trabalho quanto nas salas de
aulas. Se um líder estiver convencido de que os membros de sua equipe são os
melhores, estes de fato superarão, porém uma equipe cujo líder acredite no inverso,
ainda que o talento nato se apresente de forma similar nos dois grupos, o resultado
será o inverso.
Quando a emoção é colocada a nosso favor, nos permite realizar algo
sempre além do que julgamos capazes. E quando acreditamos que podemos,
podemos. Mas também não adianta todo o restante do mundo acreditar que é capaz
e a própria pessoa não. Esse acreditar tem que ser absoluto. (COBRA, 2006, pg. 47)
Não devemos desconsiderar o talento de qualquer um dos colaboradores,
embora, sejam astros cuja luminosidade se torna mais acentuada quando formam
uma constelação, equipe. (REZENDE, 2006, pg. 25)
41
A peça Pigmalião, de George Bernard Shaw, explora a tese de que a forma
como uma pessoa trata a outra pode provocar transformações para melhor ou para
pior. Nesta peça, Eliza Doolittle explica: “Veja, a verdade é que, à parte aquilo que
qualquer um pode perceber (a maneira de vestir, a forma correta de falar, e por aí
vai), a diferença entre uma dama da sociedade e uma florista não é como ela se
comporta, mas como é tratada. Sempre serei um florista para o professor Higgins
porque ele sempre me trata como uma florista e sempre me tratará assim. Mas sei
que sou uma dama para você porque você sempre me trata como uma dama e
sempre me tratará assim”. (LIVINGSTON, 2000, p. 57)
A poderosa influência das expectativas de uma pessoa no comportamento
de outra foi reconhecida há muito por médicos e cientistas comportamentais e, mais
recentemente, por professores. Até agora, porém, a importância das expectativas do
líder para o desempenho de indivíduos e grupos não foi amplamente entendida.
Graças aos casos e a outras evidências disponíveis baseadas em pesquisas
científicas, sabe-se hoje que:
• A expectativa do líder em relação aos subordinados e o tratamento
dispensado aos mesmos determinam em grande parte o desempenho e
o progresso da carreira dos funcionários.
• Uma característica singular dos melhores líderes é a capacidade de criar
expectativas altas de desempenho às quais os subordinados
correspondam.
• Líderes menos eficientes não conseguem desenvolver expectativas
similares e,em conseqüência , a produtividade de seus subordinados cai.
• Os subordinados, na maioria dos casos, parecem fazer aquilo que julgam
ser esperado deles.
Constata-se que os líderes têm armas perigosas para motivar, ou não, seus
subordinados, e, esses não podem perder o foco de que estão tratando com
pessoas e não podem ter uma postura autoritária. É uma demanda de nosso tempo,
em que a interdependência, a transformação e a ética passam a ser especialmente
considerados.
“A motivação é definida como uma inclinação para a ação que tem origem
em um motivo. Complementa argumentando que “a motivação, portanto, nasce
42
somente das necessidades humanas e não daquelas coisas que satisfazem essas
necessidades”. (BERGAMINI et.al., 1997, pgs. 14-15)
O homem tem que aprender a ser cooperativo e, por conseguinte, aprender
a trabalhar em equipe. O melhor relacionamento não é aquele que une pessoas
perfeitas, mas aquele onde cada um aprende a conviver com os defeitos do outro e
admirar suas qualidades.
E as organizações têm um grande papel nisto, pois apesar das tantas teorias
e técnicas mencionadas e estudadas, há muito mais a ser motivado do que a
aplicação dessa motivação e isto é uma filosofia que deve ser emanada de cima e
espalhada para toda a organização.
Essa filosofia é descoberta analisando as necessidades e desejos de cada
empregado e é a engrenagem, criadora do ambiente de trabalho que o permite
dedicar-se, como indivíduo, à tarefa de melhorar seu desempenho.
Em ambiente de trabalho, dinheiro é tipicamente visto como a poderosa
motivação denominada como indireta (a ação satisfaz um objetivo intermediário), e a
satisfação com o trabalho e um ambiente agradável são motivações denominadas
diretas (a ação satisfaz a necessidade). Porém a motivação depende muito das
emoções e do tipo de aprendizagem de pessoa para pessoa. Apesar, de hoje, o
dinheiro ser a mola do mundo, ter até o lugar de “Deus” (tudo se resolve com
dinheiro), necessariamente ele não traz realização profissional, e nos dias atuais
está ocorrendo uma grande corrida para ganhar-se bem e ter segurança no trabalho,
sem um retorno de fato para a organização. O empregado tem a motivação de
galgar os cargos mais bem remunerados, mas não há a contrapartida em ter um
excelente desempenho para a realização de projetos das organizações. Estas têm
que ter ferramentas para perceber essas situações a fim de que não caiam na
armadilha de ter os custos altos sem um retorno compatível.
Esse tipo de situação também acarreta em um quadro de colaboradores
desmotivados, pois muitas vezes não há um plano de cargo de salários decente,
com meios de ascensão lícita e aqueles que de fato colocam a mão na massa,
dando todo o seu suor, não é tão bem remunerado quanto aquele que quer apenas
o status dentro da organização.
43
Outro ponto que deve ser destacado é que as teorias convencionais da
motivação preocupam-se predominantemente com a satisfação das pessoas, sem
abordar explicitamente o stress. No entanto, a correlação entre o stress e o trabalho
é evidente. Atividades que requerem exaustivo esforço físico, ou que são alienantes,
ou realizadas em ambientes de tensão, produzem efeitos psicológicos negativos,
mesmo que a pessoa esteja fisicamente bem. O stress depende da capacidade de
adaptação, que envolve o equilíbrio entre a exigência que a tarefa faz a quem a
realiza e a capacidade da mesma que a realiza. Equilíbrio produz o bem-estar. Sem
equilíbrio, resultam diferentes graus de incerteza, conflito e sensação de desamparo.
O equilíbrio, ou desequilíbrio, pode ser produzido não apenas pela tarefa, mas por
uma conjuntura. (MAXIMIANO,2006, pg. 271)
44
CONCLUSÃO
Com certeza, em muitas empresas, há inúmeros chefes, até mesmo uma
simples dona de casa ou mesmo uma mãe pode ser um chefe, mas o essencial é
que sejamos líderes independente do papel que desempenhamos, pois assim
seremos seguidos com maior entusiasmo, amor, dedicação, admiração.
Concluímos que o líder é aquele que orienta, apóia, motiva, guia, dá
segurança e ajuda cada um a alcançar o melhor de si mesmo, sem perder o foco de
que são uma equipe e que quando um ganha todos ganham ou quando um perde
todos perdem.
O senso de equipe é muito importante e o líder que consegue despertar
esse sentimento entre seus colaboradores, faz com que eles se sintam importantes
no contexto, constrói um ambiente de autoconfiança mútua, e mesmo sem sua
presença, tudo funciona. O trabalho em equipe é uma experiência gratificante.
É importante que o líder desenvolva a habilidade de fazer com que todos
aprendam a ouvir e a falar com empatia, saiba ser firme e justo em suas decisões,
saiba facilitar os processos de comunicação, estimule o diálogo e o desenvolvimento
das habilidades de uma equipe. Seu trabalho deve estar focado na idéia de que o
líder não sabe tudo, o colaborador sabe muitas coisas; de que o líder deve ouvir; de
que cada indivíduo é diferente um do outro e, assim, ele terá um ambiente com
criatividade e respeito, liberdade e elogio, sem contar que ele aprende a liderar com
flexibilidade.
Em toda a história temos nomes renomados e que foram reconhecidos como
líderes, e o que eles mais tinham era o poder da palavra e aí concluímos também
que a motivação pode ser estimulada, que não é apenas um sentimento interno e
que apenas o indivíduo pode se auto-abastecer mas que o líder tem um grande
poder.
Portanto não podemos descartar a importância de um líder, e a relevância
de disseminar uma cultura corporativa que estimule seus colaboradores à realização
pessoal por meio do trabalho, aumentando assim seus índices de produtividade.
45
Apesar de inúmeras pesquisas e teorias, comprovadas ou não, tanto as
organizações quanto as pessoas, de um modo geral, são resistentes às mudanças,
têm medo de arriscar, mas é preciso um amadurecimento de ambas as partes para
perceberem que temos que ousar e que, com essas mudanças, sem perder o foco
final, todos tendem a ganhar, descobrindo o quanto podemos ser criativos e
produtivos e sentindo-se mais realizados como profissional e como pessoa, trazendo
para o ambiente de trabalho um clima agradável e cooperativo.
É ideal essa conscientização para que as empresas se empenhem em
produzir um ambiente propício para o desenvolvimento das atividades, para que as
pessoas tenham um ótimo relacionamento e tornem-se fiéis ao “cumprimento” de
suas atividades, garantindo sua remuneração justa, obtendo prazer e
enriquecimento de idéias, de atitudes, de alegrias, de realizações, de decisões,
enfim, de valores inestimáveis.
46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERGAMINI, C. W. Liderança Administração do sentido. São Paulo: Ed. Atlas, 1994.
BERGAMINI, C. W. Motivação. 2° edição, São Paulo: Ed. Atlas, 1997.
BISCAIA, João Alfredo. Por Favor, Não Roubem Seus Colaboradores. Artigo disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos>. Acessado em 30.07.2009.
CAVALCANTI, Vera Lucia. Liderança e Motivação. 2° edição, Rio de janeiro: Ed. FGV, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Ed. Elsenier, 2003.
COBRA, Nuno. A semente da Vitória, 84° edição, São Paulo: Ed. SENAC, 2006.
CORTELLA, Mario Sergio; MUSSAK, Eugenio. Liderança em Foco. Campinas: Editora Papirus 7 Mares, 2009.
HUNTER, James C. O monge e o executivo. Uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro: Ed. Sextante, 2004.
LIVINGSTON, J. S. Pigmalião na Gerência. In: HARVARD BUSINESS REVIEW : Liderança e Motivação. Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra, Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
MASLOW, A. H. Diário de Negócios de Maslow, Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2003.
MASLOW, A. H. Maslow no gerenciamento, Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2000.
MAXIMIANO, Antonio César Anaru. Teoria Geral da Administração, da Revolução Urbana à Revolução Digital. 6º edição, São Paulo: Ed. Atlas, 2006.
MUSSAK, Eugênio. _____________. In: Revista Vida Simples, Julho/2007. Disponível em: <http://vidasimples.abril.com.br/edicoes/055/10.shtml>. Acessado em: 30.01.2009.
REZENDE, Bernardo Rocha (Bernardinho). Transformando suor em ouro, 3º edição. Rio de Janeiro: GMT Editores, 2006.
SEMLER, Ricardo. Virando a própria mesa: uma história de sucesso empresarial. Rio de Janeiro: Ed. Rocco, 2002.
SEMLER, Ricardo. Você está louco. Rio de Janeiro: Ed. Rocco, 2006.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 6º edição, São Paulo: Ed. Atlas, 2007.