aspectos comportamentais e sua influência no dia a dia · desenvolve-se na década de 40 nos...

Aspectos comportamentais e sua influência no dia a dia

Desenvolve-se na década de 40 nos E.U.A;

Tem o seu início com: Herbert Alexander Simon (Nobel da Economia em 1978), Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert e Chris Argyris;

Dentro do campo da motivação humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.

Teoria Comportamental

Teoria Comportamental

Crítica a Teoria Clássica (com profundo ênfase nas tarefas e naestrutura organizacional) e a Teoria das Relações Humanas (comprofundo ênfase nas pessoas) ampliando o seu conteúdo ediversificando a sua natureza;

Crítica a Teoria Burocrática (“modelo de máquina”);

Nova abordagem: a Teoria Comportamental utiliza os conceitosfundamentais da Teoria das Relações Humanas mas reformula-osprofundamente adotando posições explicativas e descritivas.

Novas Proposições sobre a Motivação Humana

A Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamentoindividual das pessoas;

Para explicar este comportamento é necessário recorrer ao estudoda motivação humana;

O ser humano apresenta necessidades;

O gestor deve conhecer essas necessidades para compreender ocomportamento humano e utilizar a motivação humana comopoderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro dasorganizações;

Hierarquia das Necessidades de Maslow

As necessidades humanas estão organizadas hierarquicamentenuma pirâmide;

Pirâmide das necessidades (as necessidades primáriasapresentam-se na base e as necessidades secundárias encontram-se no topo):

Necessidades Primárias

• fisiológicas (ex: alimentação, sono/repouso, abrigo e desejosexual)

• segurança (ex: estabilidade, protecção contra o perigo,doença, incerteza, desemprego)

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Necessidades Secundárias

• sociais (ex: relacionamento, amizade, aceitação, afecto, amor,compreensão, consideração);

• estima (ex: auto-confiança, necessidade de aprovação social /respeito, status, prestígio e consideração, admiração dos outros);

• auto-realização (ex: auto-desenvolvimento, excelência pessoal,competência).

Aspectos da Teoria da Hierarquia das Necessidades

de Maslow

Apenas quando ocorre a satisfação de um nível inferior denecessidades surge no comportamento o nível imediatamentesuperior;

O cume da pirâmide das necessidades não está ao alcance de todos;

A necessidade mais premente monopoliza o indivíduo;

Cada indivíduo possui sempre mais do que uma motivação ounecessidade, interligadas entre si;

Aspectos da Teoria da Hierarquia das Necessidades

de Maslow

Qualquer comportamento motivado funciona como um canal peloqual as necessidades podem ser expressas ou satisfeitas;

A possibilidade de insatisfação de certas necessidades pode tornar-se uma ameaça psicológica que produz reações gerais deemergência no comportamento humano.

Estímulos Necessidades individuais Comportamento

Tem como objetivo: explicar melhor o comportamento dos

indivíduos, em situação laboral;

Existem dois factores que orientam o comportamento humano:

• Fatores higiénicos ou extrínsecos (condições ambientais que

rodeiam o indivíduo enquanto trabalha – ex: condições

físicas de trabalho, salário, benefícios sociais e políticas de

supervisão, políticas e directrizes da empresa, regulamentos

internos);

• Fatores motivacionais ou intrínsecos (relacionados com a

execução de tarefas e com o conteúdo do cargo).

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg


Os fatores higiénicos e motivacionais são independentes e não sevinculam entre si.

A teoria de Herzberg pressupõe que:

• a satisfação do indivíduo no cargo depende do conteúdo docargo ou das suas atividades motivadoras – fatoresmotivadores;

• a insatisfação do indivíduo no cargo depende do ambiente detrabalho, supervisão, colegas e contexto geral do própriocargo – fatores higiénicos.

Herzberg propõe o “enriquecimento de tarefas” ou o“enriquecimento do cargo” para proporcionar uma contínuamotivação.


Segundo Herzberg o enriquecimento das tarefas produz umaumento da motivação, da produtividade, reduz o absentismo e arotatividade do pessoal.

Críticas:

um aumento da ansiedade pela existência de tarefas novas ediferentes constantemente, principalmente se não forem bemsucedidas nas primeiras experiências;

um aumento do conflito entre as expectativas pessoais e osresultados do seu trabalho nas novas tarefas enriquecidas;

sentimento de exploração quando a organização nãoacompanha este enriquecimento das tarefas com umincremento salarial;

Uma redução das relações interpessoais em virtude da maiordedicação às novas tarefas.

Maslow / Herzberg

As teorias de motivação de Maslow e Herzberg apresentam pontosde concordância. Os fatores higiênicos relacionam-se com asnecessidades primárias enquanto os fatores motivacionais serelacionam com as necessidades secundárias.

Teoria X e Teoria Y - Mcgregor

McGregor comparou dois estilos opostos antagónicos de gerir:

-Estilo baseado

na teoria

tradicional,

pragmática,

mecanicista

Teoria X

-Estilo baseado nas

concepções

modernas a respeito

do comportamento

humano

Teoria Y

Teoria X

• O ser humano é preguiçoso por natureza, evita o trabalho e é estimulado por incentivos económicos;

• O ser humano não gosta de assumir responsabilidades, faltando-lhe ambição;

• Os objetivos individuais, em geral, opõem-se aos objectivos da organização;

• A natureza do ser humano leva-o a resistir às mudanças e não quer assumir riscos que o podem colocar em perigo;

• O ser humano é basicamente incapaz do autocontrole e da autodisciplina, precisa de ser dirigido e controlado.

Gestão – Teoria X

A gestão tem um estilo duro, rígido e autocrático e as pessoas são vistas como meros

recursos ou meios de produção.

Para a Teoria X

- A gestão é responsável pela promoção da organização dos recursos da organização;

- A gestão é um processo de dirigir os esforços das pessoas, de controlar as suas ações e

modificar o seu comportamento para atender às necessidades da organização;

- A tarefa da gestão é dirigir as atividades dos indivíduos, pois estes devem ser

recompensados, punidos, coagidos e controlados;

- A organização deve utilizar a remuneração como um meio de recompensa ou de punição.

Teoria Y

• As pessoas não tem desprazer inerente em trabalhar;

• As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da organização;

• As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento

adequados à capacidade para assumir responsabilidades;

• As pessoas aprendem, sob certas condições, a aceitar e a procurar responsabilidades;

• A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas

empresariais é distribuída pelas pessoas.

Gestão – Teoria Y

• A gestão é responsável por proporcionar condições para que as

pessoas reconheçam e desenvolvam por si próprias essas

características;

• A tarefa essencial da gestão é criar as condições organizacionais e

métodos de operação através dos quais as pessoas possam atingir os

seus objectivos pessoais.

Teoria Y - Medidas Inovadoras e Humanistas

• Descentralização das decisões e delegação de responsabilidade;

• Ampliação do cargo para maior significado do trabalho;

• Participação nas decisões e gestão consultiva;

• Auto-avaliação do desempenho.

Likert considera a gestão como um processo relativo, nunca igual

em todas as organizações

Existem 4 sistemas de gestão:

-Sistema 1 – autoritário coercitivo

-Sistema 2 – autoritário benevolente

-Sistema 3 – consultivo

-Sistema 4 - participativo

Que caracterizaremos de acordo com 4 variáveis (processo de

decisão, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal,

sistema de recompensas e punições)

Sistemas de Gestão

*

Variáveis

principais

1 - Autoritário-

Coercitivo

2 - Autoritário-

Benevolente

3 - Consultivo 4 - Participativo

a) Processo

de Decisão

b) Sistema de

Comunicaçõe

s

Totalmente

centralizado na

cúpula

Centralizado na

cúpula mas

permitindo

diminuta

delegação de

carácter rotineiro

Consulta aos

níveis

inferiores,

permitindo

participação e

delegação

Totalmente

delegado e

descentralizado.

Nível institucional

define políticas e

controla resultados

Bastante precário.

Apenas

comunicações

verticais

descendentes

carregando

ordens

Relativamente

precário,

prevalecendo

comunicações

descendentes

sobre os

ascendentes

Procura-se

facilitar o fluxo

no sentido

vertical

(descendente e

ascendente) e

horizontal

Sistemas de

comunicação

eficientes são

fundamentais para

o sucesso da

empresa

Sistemas de Gestão

Variáveis

principais

c) Relações

Interpessoai

s

Provocam

desconfiança.

Organização

informal é vedada e

considerada

prejudicial. Cargos e

tarefas confinam as

pessoas

São toleradas, com

certa

condescendência.

Organização informal

incipiente e

considerada como

uma ameaça à

empresa

Certa confiança

nas pessoas e

nas suas

relações. A

empresa procura

facilitar o

desenvolvimento

de uma

organização

informal sadia

Trabalho realizado

em equipas.

Formação de

grupos torna-se

importante.

Confiança mútua,

participação e

envolvimento

grupal intensos

d) Sistemas

de

Recompensa

s e Punições

Ênfase em

punições e

medidas

disciplinares.

Obediência estrita

aos regulamentos

internos. Raras

recompensas (de

cunho estritamente

salarial)

Ênfase em

punições e

medidas

disciplinares mas

com menor

arbitrariedade.

Recompensas

salariais mais

frequentes.

Recompensas

sociais são raras

Ênfase nas

recompensas

materiais

(principalmente

salários).

Recompensas

sociais

ocasionais.

Raras punições

ou castigos.

Ênfase nas

recompensas

sociais.

Recompensas

materiais e salariais

frequentes.

Punições são raras

e, quando ocorrem,

são definidas pelos

grupos.

1 - Autoritário-

Coercitivo

2 - Autoritário-

Benevolente

3 - Consultivo 4 -

Participativo

Sistemas de Gestão

Perfil Organizacional de Likert

• Quanto mais próximo do sistema 4, maior a probabilidade de altaprodutividade, boas relações no trabalho e elevada rentabilidade;

• A passagem dos sistema 1 para o sistema 4 é gradual, etransformações repentinas não produzem geralmente aumentosrápidos de produtividade e melhoria substancial nas relações notrabalho;

• O sistema não é fechado e uma empresa pode estar entre osistema 2 e o 3, ou por exemplo ser 2 no processo de decisão e 3nas relações interpessoais.

Estruturas Organizacionais

Estrutura

Organizacional

Tradicional

(Sistemas 1 e 2)

Organograma típico

(indivíduo-a-indivíduo

Novas

Estruturas

Organizacionais

(Sistemas 3 e 4)

Modelo de

Organização

Grupal

A forma de

organização em grupos

sobrepostos

Estruturas Organizacionais

Princípios Básicos do Sistema 4

•Utilização de princípios e técnicas de motivação, em vez da dialéctica tradicional de recompensas e punições;

• Composição de grupos de trabalho motivados, próximos e empenhados. O papel dos “elos de vinculação sobrepostos” é fundamental;

• Adoção dos princípios de relações de apoio: a administração adopta metas de elevado desempenho para si própria e para todos os empregados, e estabelece os meios mais adequados para atingi-las. os objetivos individuais dos empregados não são esquecidos.

O Modelo de Organização de Likert

Variáveis

Causais

•Estrutura

organizacional

•Controles

•Políticas

•Liderança

Variáveis

Intervenientes

Atitudes,

motivações

e percepções de

todos os membros

Variáveis

Resultantes

•Produtividade

•Lucros

•Custos

As variáveis intervenientes dependem, em grande parte,

das variáveis causais e têm influência nas variáveis de

resultado final

A Organização como um Sistema Social Cooperativo

- Para Chester Barnard as pessoas precisam de cooperar para superaras suas limitações e alcançar objetivos. É esta cooperação quepermite o surgimento das organizações.

Deste modo, as organizações são sistemas sociais baseados nacooperação entre pessoas. São precisas 3 condições para queexistam:

1 – interação entre duas ou mais pessoas;

2 – desejo e disposição para a cooperação;

3 – finalidade de alcançar objectivo comum.

A Organização e o Indivíduo

Indivíduo

Alcance de objetivos

organizacionais

Alcance de objetivos

organizacionais

Lucro, produtividade,

crescimento organização,

redução de custos

Promoção pessoal,

carreira, maior salário

e benefícios,

segurança social,

prestigio

eficácia

eficiência

Teoria das Decisões

• Herbert Simon é o precursor desta teoria;

• A organização é um sistema de decisões;

• Todas as decisões envolvem seis elementos:- O decisor- Objectivos- Preferências- Estratégia- Situação- Resultado

• A racionalidade reside na escolha dos meios mais adequados parao alcance dos fins, no sentido de obter os melhores resultados;

• A racionalidade limitada ocorre quando as pessoas tomamdecisões racionais apenas em relação aos aspectos da situação queconseguem perceber e interpretar.

Etapas do Processo de Decisão

O processo é complexo e depende de diversas variáveis. Desenvolve-se em 7 etapas:

1. Percepção da situação que envolve algum problema;

2. Análise e definição do problema;

3. Definição dos objectivos;

4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de acção;

5. Selecção da alternativa mais adequada;

6. Avaliação e comparação dessas alternativas;

7. Implementação da alternativa escolhida.

Cada etapa influencia as demais, e a ordem não é inflexível. Com pressão para soluções imediatas, as etapas 3, 5 e 7 podem ser suprimidas ou abreviadas.

Decorrências da Teoria das Decisões

Simon salienta que o processo de decisão começa com o indivíduo e

que as decisões individuais são muito subjectivas. Aponta um conjunto

de aspectos que influenciam a decisão:

Racionalidade limitada - A pessoa necessitaria de um conjunto de

informação, não a tendo acaba por tomar a decisão com base em

pressupostos;

Imperfeição das decisões - Para tomar decisões é necessário

analisar diferentes alternativas, face a cada objectivo;

Relatividade das decisões - A escolha de uma alternativa implica

a renúncia das restantes e a criação de uma nova sequência de

situações;

*


Racionalidade administrativa - Comportamento dos indivíduos é

planeado e orientado no sentido de atingir objectivos;

Influência organizacional - A organização retira aos indivíduos, apossibilidade de decidir sobre certos assuntos (existe umprocesso de decisão, previamente estabelecido).

Hierarquização das decisões - Nos objectivos visados pelas

acções as pessoas obedecem, entre si, a uma hierarquia;

Simon salienta que o processo de decisão começa com o indivíduo e

que as decisões individuais são muito subjectivas. Aponta um

conjunto de aspectos que influenciam a decisão:


A organização toma decisões pelos indivíduos:

Divisão de tarefas - Limita a atenção de cada colaborador para

funções especificas;

Padrões de desempenho - Estabelece padrões que servem de

guia;

Sistemas de autoridade - Formas de influenciar e condicionar o

comportamento das pessoas;

Canais de comunicação - Estendem-se em todos os sentidos

proporcionando informações vitais no processo de decisão;

Formação e doutrina - Formatação para inculcar nos indivíduos

os critérios de decisão que pretende manter.

O Indivíduo Administrativo

Comportamento Administrativo

Simon introduz o conceito de que o indivíduo considera a sua

satisfação, contentando-se com o que está ao seu alcance

Para Simon o comportamento administrativo é satisfatório e não

optimizado

O Indivíduo Económico

Comportamento económico

No conceito de “indivíduo económico” as aspirações são objetivas e

materiais, procurando sempre a maximização absoluta ou a melhor

maneira de fazer algo

O behaviorismo coloca a ênfase no indivíduo administrativo;

Na teoria clássica a ênfase estava no indivíduo económico;

Na teoria das relações humanas a ênfase está no indivíduosocial.

Processo de Decisão

O processo de decisão típico do “Indivíduo administrativo”:

O tomador da decisão evita a incerteza e segue asregras padronizadas da organização para tomar as suasdecisões;

Mantém inalteradas as regras e só as redefine quandoestá sob pressão ou crise;

Quando o ambiente se altera e novas situaçõesaparecem no processo de decisão, a organização é lentano ajustamento do seu modelo actual para lidar com ascondições modificadas.

Comportamento Organizacional

O comportamento organizacional caracteriza-se pelo estudo do

funcionamento e da dinâmica das organizações, relativamente

à forma como os indivíduos se comportam nelas.

Teoria do Equilíbrio Organizacional

Os conceitos principais para o equilibrio organizacional são:

Incentivos – Pagamento feitos pela organização;

Utilidade dos incentivos – Utilidade esta que varia de indivíduo

para indivíduo em função das suas necessidades pessoais;

Contribuições – Pagamento a cada colaborador;

Utilidade das contribuições – É o valor que o esforço individual

representa para a organização, para que esta atinja os seus

objectivos;


Os conceitos principais para o equilibrio organizacional são:

Organização (sistema de comportamentos sociais inter-

relacionados);

Participantes e grupos recebem incentivos e fazem contribuições à

organização;

Organização existe enquanto as contribuições forem suficientes

para proporcionar incentivos que levem à participação;

Contribuições constituem a fonte na qual organização se alimenta.


Os Behavioristas consideram que são participantes todos os que

recebem incentivos e trazem contribuições para a organização.

A teoria do equilíbrio organizacional procura identificar os principais

participantes de uma organização e os fatores que afetam as suas

decisões quanto à sua participação.


Tipos de Participantes:

Empregados;

Investidores;

Fornecedores;

Clientes.

Nem todos os participantes atuam dentro da organização. O

importante é que todos eles mantêm relações de reciprocidade com

a organização.

Teoria da Aceitação da Autoridade

Chester Barnard desenvolveu esta teoria que é contrária aosensinamentos da teoria clássica.

E concluiu que a autoridade não repousa no poder de quem a possuimas sim na aceitação ou consentimento dos subordinados.

Deste modo a “autoridade” não depende do superior mas da decisão dosubordinado em aceitá-la ou não.

A decisão sobre a “autoridade” depende de quem recebe a ordem e nãode quem a emite.

A desobediência a uma ordem, constitui a negação da “autoridade”.

Conflito entre Objetivos Organizacionais e Individuais

Chester Barnard distinguiu os conceitos de:

Eficiência - Na medida em que o seu trabalho consegue atingir osseus objetivos pessoais;

Eficácia - Na medida em que o trabalho do indivíduo consegueatingir os objetivos da organização.


Inevitabilidade do conflito

Chris Argyris afirma:

Que entre o indivíduo e a organização haverá conflito devido àincompatibilidade entre a realização de ambos.


Chris Argyris pensa que:

É possível a integração das necessidades individuais com os

requisitos de produção de uma organização;

As organizações que apresentam um elevado grau de

integração entre os objetivos individuais e organizacionais

são mais produtivas;

Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo,

as organizações podem contribuir para a sua melhoria e

aplicação.

Negociação

Para os Behavioristas o gestor trabalha geralmente em situações

de negociação e esta apresenta as seguintes características:

Envolve pelo menos duas partes;

As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a

respeito de um ou mais tópicos;

As partes estão temporariamente unidas num tipo de

relacionamento voluntário;

Negociação

Para os Behavioristas o gestor trabalha geralmente em situações

de negociação e esta apresenta as seguintes características:

Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de

recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes;

A negociação envolve a apresentação de propostas por uma

parte, a avaliação pela outra parte e em seguida as

concessões ou as contrapropostas.

Apreciação Crítica da Teoria Comportamental

Na Teoria Comportamental, salientam-se os seguintes aspectos:

Ênfase nas pessoas;

Mais ênfase nos aspectos descritivos e menos nosprescritivos;

Reformulação na filosofia do comportamento administrativo;

A relatividade das teorias de motivação;

Influência das ciências do comportamento sobre a gestão;

A organização como um sistema de decisões;

Análise organizacional a partir do comportamento;

Visão tendenciosa.


Ênfase nas pessoas – A teoria comportamental tenta

transferir a ênfase dos aspectos estruturais para os aspectos

comportamentais.


A teoria comportamental é mais descritiva e menos prescritiva – A

análise descritiva mostra o que é , enquanto a análise prescritiva

mostra como deve ser.

Enquanto a abordagem das teorias: Clássica, Neoclássica e da teoriadas relações humanas era prescritiva e normativa, quanto à formacomo lidar com os problemas administrativos.

A teoria comportamental é descritiva e explicativa, sem ditar normas eprincípios de actuação.

Apesar da teoria descritiva ser predominante no comportamentoorganizacional, também se verifica a existência da teoria prescritivadando ênfase ao que é melhor para as pessoas e para asorganizações.

A teoria comportamental explica e descreve ascaracterísticas do comportamento organizacional, masnão constrói modelos e princípios de aplicação práticae nisso reside a dificuldade da aplicação desta teoria


Reformulação na Filosofia do Comportamento Administrativo

A Teoria Comportamental privilegia as organizações democráticas,menos estruturadas hierarquicamente e menos autocráticas.

Bennis salienta que nas ultimas décadas tem havido, em três áreas,

uma mudança na gestão:

Um novo conceito de ser humano - conhecimento das suas

necessidades em vez do conceito de indivíduo padronizado e quase

autómato;

Conceito de poder (baseado na colaboração, decisão e razão),

substitui o antigo modelo de poder baseado na coação e na ameaça;

Um novo conceito de valores organizacionais, baseado numa

orientação humanística .


Reformulação na Filosofia do Comportamento Administrativo

A teoria Comportamental privilegia as organizações democráticas,menos estruturadas hierarquicamente e menos autocráticas.

Os meios para desenvolver as condições necessárias, nas

organizações, são:

Delegação de responsabilidades;

Utilização de grupos de trabalho semi-autómatos;

Ampliação do cargo (amplitude de variedade e significado);

Retroacção (feedback) sobre o desempenho;

Elogios, críticas construtivas;

Promoção em escada para pessoal que não faz parte da gestão;

Treino mais amplo para o cargo;

Simplificação do cargo pelo próprio ocupante.


A relatividade das Teorias de Motivação

Análise cognitiva x afetiva - É possível distinguir dois modos de

comportamento, o cognitivo (dirigido pelos processos de raciocínio

dos indivíduos e que se baseia na racionalidade, na lógica e no

uso da mente e da inteligência);

Comportamento afectivo – Dirigido pelos sentimentos dos

indivíduos e baseando-se nas emoções e na afetividade.



Maslow – O comportamento das pessoas é dominado pelas suas

necessidades internas;

McGregor – Admite a existência de um conflito entre as necessidades

dos indivíduos e as da organização;

Herzberg propõe uma teoria de motivação no trabalho, acentuando

necessidades diferentes:

Fatores ambientais – condições de trabalho, supervisão,

politicas administrativas, prestigio, relações interpessoais,

dinheiro e segurança material ;

Fatores motivacionais – reconhecimento do trabalho, maior

responsabilidade, crescimento e desenvolvimento pessoal.



Herzberg diz que a estratégia de desenvolvimento mais

adequada é a que ele chama “enriquecimento de tarefas” ou

seja, o aumento de responsabilidade e o aumento de tarefas

mais desafiantes.



Algumas questões críticas sobre as teorias de motivação

ainda permanecem sem uma resposta convincente:

Como validar a existência das necessidades humanas?

São elas reais ou construções?

É legitimo usá-las como variáveis independentes?

Elas explicam o comportamento?

Se existem, porque devem ser satisfeitas dentro das

organizações e não fora do trabalho organizacional?


Influência das ciências do comportamento sobre a Gestão - A teoria

das organizações precisa de um modelo de indivíduo para explicar

e justificar os seus conceitos. Os behavioristas preferem fazer

alterações nas organizacionais para obter melhorias no

comportamento humano e organizacional.

A organização como um sistema de decisões - A teoria das

decisões defendida por Simon refere-se mais aos efeitos dos

processos formais sobre a tomada de decisões, deixando de lado

processos inter-pessoais que não estão incluídos na organização

formal (a organização enfrenta e resolve os problemas à medida

que surgem).


Análise Organizacional a partir do Comportamento

Preocupação centrada no individuo, predisposições, reacções epersonalidade dentro do panorama organizacional (Argyris eBarnard);

Organização como meio para proporcionar ao individuorecompensas e satisfação (Maslow e Herzberg);

Organização como conjunto de indivíduos comprometidos com oprocesso de decisão. Pressões organizacionais e motivaçõesindividuais (Simon e March).


Visão tendenciosa

Padronização das suas posições não tendo em conta as diferenças individuais de personalidade.

Explica o comportamento humano tal como os cientistas poderiamexplicar ou prever fenómenos da natureza ou o comportamento de ratosdo laboratório.

Sejam quais forem as críticas que se façam à Teoria Comportamental estadeu um novo rumo à Teoria Geral da Gestão enriquecendoprofundamente o seu conteúdo e a sua abordagem.

aspectos comportamentais e sua influência no dia a dia · desenvolve-se na década de 40 nos...

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