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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM FACULDADE INTEGRADA ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES E BENEFÍCIOS DE UMA GESTÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Por: Rachel Sobreira da Silva Luiz Orientador Prof. Carlos Cereja Rio de Janeiro 2014 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES E BENEFÍCIOS DE UMA GESTÃO

DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Por: Rachel Sobreira da Silva Luiz

Orientador

Prof. Carlos Cereja

Rio de Janeiro

2014

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES E BENEFÍCIOS DE UMA GESTÃO

DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do grau

de especialista em Recursos Humanos.

Por: Rachel Sobreira S. L.

3

AGRADECIMENTOS

Às companheiras de turma Ocimara Muniz,

Ana Paula Lira, Andrea Guivara e Luiza

Alvear.

4

DEDICATÓRIA

À Deus por me proporcionar mais uma

conquista e aos meus pais pelo apoio.

5

RESUMO

A pesquisa de clima é aplicada para medir o grau de satisfação do

colaborador com sua empresa. Para esse estudo, são analisados o ambiente de

trabalho e as variáveis que o influenciam, seja de modo positivo ou negativo, como

ambiente de trabalho, comunicação, liderança, motivação, relacionamento

interpessoal e outros, possibilitando a resolução dos problemas identificados. O

clima organizacional influencia diretamente a produtividade, a competividade e a

qualidade de vida no trabalho. Os benefícios decorrentes de uma pesquisa de

clima para a empresa são muito vastos. Os resultados ajudam a empresa a

identificar a necessidade de adoção de novos modelos de gestão, novas

ferramentas de trabalho, verificar se seus colaboradores estão prontos para

mudanças deste tipo. Além disso, promove o desenvolvimento organizacional e

melhora a imagem perante seus clientes internos e externos.

6

METODOLOGIA

Este estudo surgiu após ouvir experiências de colaboradores de uma

organização no quesito Clima da Organização, onde se percebe um quadro

instável no ambiente interno devido ao alto índice de insatisfação do corpo de

colaboradores.

A seguir, apresentaremos análises, avaliações e considerações sobre a

implementação do processo do Clima Organizacional, analisar a pesquisa em si e

fazer a análise dos benefícios desta gestão.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Definindo o Clima Organizacional – O conceito 10

CAPÍTULO II - Por que avaliar o Clima Organizacional? 12

CAPÍTULO III - Processo de Implantação do Clima Organizacional 17

CAPÍTULO IV - Pesquisa de Clima Organizacional 21

CAPÍTULO V- Etapas da Pesquisa de Clima Organizacional 25

CAPÍTULO VI – Instrumentos de pesquisa do Clima Organizacional 28

CAPÍTULO VII – Benefícios do trabalho de Gestão de Clima Organizacional 37

CAPÍTULO VIII – Estudo de Caso 40

CONCLUSÃO 46

BIBLIOGRAFIA 57

WEBGRAFIA 58

ÍNDICE 60

FOLHA DE AVALIAÇÃO 62

8

INTRODUÇÃO

A mudança de cenário com a abertura de mercado, a exigência de

resultados econômicos, a necessidade constante de atualização levaram as

empresas a repensarem seu modelo de gestão e hoje, mais atenta à satisfação e

motivação de seu quadro funcional, enfrentam o desafio de monitorar

constantemente o clima em suas empresas. Quando organizamos nossas férias,

uma das considerações que fazemos ao escolher o período e local é o clima,

considerando que nossa organização dependerá do tempo que estará fazendo no

local escolhido. Assim também, ao visitarmos uma empresa nos conscientizamos

das diferenças existentes na atmosfera coletiva desse ambiente de trabalho. Esse

meio interno ou psicológico de uma empresa é chamado de clima organizacional

que tal como o tempo meteorológico, não é estático e sem mudanças sendo único

em cada organização diferenciando-se na medida em que pode ser influenciado

positiva ou negativamente pelos indivíduos que vivem e trabalham nesse ambiente

e que estão envolvidos em criá-lo diariamente.

Sendo o Clima Organizacional a qualidade do ambiente percebida e vivida

pelos colaboradores organização e influenciando o comportamento de cada um

deles, surge o problema, como deve ser avaliado o Clima Organizacional nas

empresas? Esse clima, medido com ferramentas eficazes, é um excelente

instrumento de que dispõe a área de Recursos Humanos para subsidiar as

organizações na criação de estratégias para elevar e manter a motivação e o

comprometimento dos empregados para com a empresa. Como hipótese, a

Pesquisa de Clima, quando realizada da forma correta, deve sempre estar

coerente com o planejamento estratégico da organização pesquisada, propondo

sempre, em seu fechamento, um Plano de Ação, que traçará as principais

diretrizes de ação frente aos dados obtidos. Para os objetivos do estudo, serão

apresentadas análises, avaliações e considerações sobre a implementação do

processo, analisar a pesquisa em si e fazer a análise dos benefícios da gestão.

Pode-se justificar o processo de Clima Organizacional com a mudança de cenário

da abertura de mercado, pois a exigência de resultados econômicos, a

9

necessidade constante de atualização, levam as empresas a repensarem seu

modelo de gestão.

Neste contexto falaremos no capítulo I sobre o Conceito de Clima

Organizacional como um estado psicológico fortemente afetado pelos fatores

existentes nas organizações e que influenciam o comportamento dos indivíduos

tais como: sistemas, estruturas e estilo gerencial e no capítulo II como avaliar o

Clima Organizacional em um mundo globalizado e cada vez mais competitivo onde

a concorrência dentro dos setores se tornou marca registrada. Ao longo do estudo,

mas precisamente no capítulo III, será mostrado como implantar o processo de

gestão de Clima Organizacional, demonstrando o valor da compreensão de sua

influência nos processos das empresas, enfatizando a relação entre ambiente,

cultura e expectativas. Mostraremos ainda no capítulo IV a Pesquisa de Clima

Organizacional como uma das ferramentas mais eficiente de diagnóstico de RH

com suas premissas, seus objetivos, contribuições e instrumentos, dividindo essa

implantação por etapas, como identificação dos objetivos, comunicação do

processo, difusão da proposta e sigilo e credibilidade da PCO, definindo

indicadores, aplicando ferramentas, entregando questionários, compilando dados e

divulgando resultados no capítulo V. Apresentaremos no capítulo VI os

instrumentos de pesquisa do Clima Organizacional através das variáveis a serem

pesquisadas e os exemplos de perguntas para a estratificação da amostra.

Concluindo todo o estudo, no capítulo VII falaremos sobre os benefícios de um

trabalho de Gestão de Clima Organizacional, mostrando que o mesmo deve estar

sempre coerente com o planejamento estratégico da organização e devendo ser

proposto um plano de ação que traçará as principais diretrizes de ação frente aos

resultados obtidos. Posteriormente, no capítulo VIII um estudo de caso onde a

pesquisa de Clima Organizacional foi aplicada para 10 (dez) profissionais, com 52

perguntas objetivas, dentro de 08 variáveis consideradas.

10

CAPÍTULO I

DEFININDO CLIMA ORGANIZACIONAL

O CONCEITO

O conceito de clima organizacional teve origem nas escolas de

Administração dos Estados Unidos em 1967. Em 1968, dois livros publicados

sedimentaram o conceito caracterizando o clima organizacional como um estado

psicológico fortemente afetado pelos fatores existentes nas organizações e que

influenciam o comportamento dos indivíduos tais como: sistemas, estruturas e

estilo gerencial. Segundo Chiavenato (1992, p.53),

“Clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as

pessoas de uma organização fazem o seu trabalho. Constitui

a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é

percebida ou experimentada pelos participantes da empresa

e que influencia seu comportamento.”

O que pode ser visto é que há anos fala-se em clima organizacional,

motivação, satisfação dos empregados, a necessidade de um ambiente de

trabalho equilibrado, onde as pessoas sintam-se bem para desenvolver suas

funções, onde se sintam motivadas e que tenha uma influencia positiva, ou seja,

um reconhecimento no ambiente de trabalho, a fim de que aquele fator seja

satisfeito, resultando no aumento da motivação.

11

1.1 - Origem do Clima Organizacional

Na era industrial não se dava o devido valor ao capital intelectual, onde

homem era considerado um “apêndice” da máquina, hoje com os estudos das

ciências humanas, pode-se observar preocupação a respeito da motivação,

satisfação, e o estado psicológico do funcionário.

Frederick W. Taylor (1978) apud Corrêa (2010) anunciou no começo do

século XX, que o papel do gerente é estudar o comportamento como um todo e a

produtividade de cada colaborador com o fim de achar seus limites e as

probabilidades de desenvolvimento pelo treinamento. Chester Barnard (1938),

assim como Taylor, contribuiu para o desenvolvimento da gestão de clima

organizacional. O autor enfatizava a importância em se obter lealdade, confiança

responsabilidade, entusiasmo, esforços e resultados dos empregados. Para ele, as

características principais do executivo deveriam ser: promover um sistema de

comunicação, promover e assegurar os esforços essenciais, formular e definir

propósitos.

No final da década de 60 e durante década de 70, houve a incorporação dos

conceitos sistêmicos de organização aberta e a ênfase no desenvolvimento

organizacional de forma global. Assim, possibilitou a valorização do fator humano

nos resultados da produção das empresas. É nesta visão sistêmica de conjunto

organizacional que se enquadra o conceito cultura e clima organizacional.

12

CAPÍTULO II

POR QUE AVALIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL?

A Organização precisa estar atenta aos indicadores internos e externos e

deverá desenvolver mecanismo de mensuração das ações de RH, através de

procedimentos técnicos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas

Organizações. As empresas são compostas por pessoas, sendo assim, qualquer

política, procedimento ou ação serão geridas, administradas e efetuadas por

Colaboradores que precisam estar motivados, felizes e orgulhosos dos valores

compartilhados com a Organização. Portanto, para que a Empresa possa otimizar

seus procedimentos é fundamental escutar e entender as pessoas. Embora nem

todos os Colaboradores possuam a mesma opinião, pois percebem e vêem de

maneiras diferentes, o Clima Organizacional reflete o comportamento

organizacional, que afeta a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam

na Organização.

Um dos instrumentos utilizados é a pesquisa de Clima Organizacional que é

uma análise do ambiente interno a partir dos levantamentos de suas necessidades,

como objetivo de mapear os aspectos críticos e de sucesso que configura o

momento motivacional dos Colaboradores da Empresa, através da mensuração de

seus pontos fortes, fracos, deficiências, expectativas e aspirações. A pesquisa de

Clima bem feita deve estar alinhada com o planejamento estratégico da

organização, propondo sempre em seu fechamento um plano de ação que traçará

as principais diretrizes de ação frente aos dados obtidos.

Como principal objetivo podemos citar:

• Reavaliar e realizar melhorias no planejamento estratégico;

• Reavaliar o plano de objetivos e metas a serem atingidas pela organização;

• Desenvolver programas de treinamento e ações em Recursos Humanos;

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• Revisar a estrutura organizacional e definições de papéis;

• Avaliar a perspectiva dos Colaboradores com relação à empresa;

• Obter um diagnóstico da empresa no que se refere à cultura e ao clima

organizacional e seus diversos aspectos da administração de gestão de

pessoas;

• Diagnosticar as necessidades dos Colaboradores que venham ao encontro dos

anseios da empresa e que possam convergir para resultados.

O Clima Organizacional afeta a motivação, o desempenho humano e a

satisfação no trabalho. Através dele as pessoas esperam recompensas,

satisfações e frustrações. Essas expectativas geralmente levam à motivação. O

clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, da estrutura

organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participação

pessoal, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do estilo de liderança,

da avaliação e remuneração da equipe, etc. É capaz de afetar o comportamento

organizacional e este afeta o desempenho. O desempenho é o efeito da

combinação dos recursos disponíveis (humanos, materiais, financeiros, etc.) com a

administração dos mesmos. Quando a pesquisa de clima é bem realizada tendo

continuidade o trabalho, há melhoria do ambiente de trabalho, possibilitando que

os funcionários se sintam melhor e mais envolvidos.

2.1 – Fatores que influenciam o Clima Organizacional

O clima organizacional é uma constante preocupação das empresas, afinal

é preciso saber como está a "saúde" do ambiente corporativo. Fazendo uma

simples analogia, é o mesmo que considerar uma pessoa que não realizar check-

ups constantes para saber como está o funcionamento do seu organismo. Caso a

direção não acompanhe o que acontece com o clima interno, um problema que

poderia ter sido sanado através de uma ação simples pode tomar proporções

desastrosas tanto para a própria organização quanto para seus colaboradores.

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Mas, o que pode influenciar o clima corporativo e que fatores interferem

negativamente na empresa? Muitos são os fatores. Contudo, alguns são mais

evidenciados e são esses que listo logo abaixo.

2.1.1 - Falta da disseminação da cultura organizacional

Quando isso ocorre, a empresa deixa de ter uma identidade diante de si

própria e dos seus funcionários. Os valores e a missão da empresa ficam

engavetados em algum local ou, então, serve apenas de moldura, para ocupar o

espaço vazio em alguma parede.

2.1.2 - Ausência de indicadores para avaliar o clima como pesquisa de clima

organizacional

Para saber como anda o clima na empresa, é preciso que a organização

esteja próxima aos colaboradores. Para isso, muitas recorrem à aplicação da

pesquisa de clima e conseguem mensurar indicadores como, por exemplo:

liderança, segurança no trabalho; desenvolvimento profissional; espírito de equipe;

imagem que o colaborador tem das ações internas, entre outros.

2.1.3 - Gestores despreparados

Quando alguém assume o cargo de liderança, isso não significa que a

pessoa esteja preparada para gerir outros profissionais. Um gestor despreparado

pode tornar a equipe em um barco sem rumo, sem norte a seguir e,

consequentemente, sem estratégia para o alcance de metas.

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2.1.4 - Se não vejo, o problema não é meu

Infelizmente, a correria do dia a dia leva muitas companhias a acreditarem

que o "quando os olhos não veem, o coração não sente". Esse velho ditado tem

que ser banido de qualquer empresa que deseje instituir uma Gestão de Pessoas

condizente com as tendências do mercado.

2.1.5 - Falta de respeito aos profissionais

Inúmeros são os casos que culminam na Justiça do Trabalho, porque a

empresa vê seu quadro de talentos apenas como uma planilha de números. Os

profissionais devem ser vistos através de uma visão holística e não apenas como

um recurso para suprir determinada necessidade organizacional. Não se preocupar

com o respeito ao ser humano é abrir uma porta a casos de assédio moral e até

mesmo sexual.

2.1.6 - Inexistência de uma política de comunicação interna clara

A empresa que se nega a manter uma boa comunicação interna só dá

margens a boatos que comprometem a vida da empresa.

2.1.7 - Cobrança de metas

Quando se traça metas para os funcionários é indispensável que os

gestores sejam realistas com a situação que envolve colaborador e as atividades a

ele delegadas. Em alguns casos, o profissional não atinge as expectativas devido à

falta de tempo para a execução dos trabalhos ou, então, sua performance é

comprometida devida à escassez de recursos que permitam a realização de

determinada tarefa.

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2.1.8 - Avaliação de desempenho e Adoção do feedback

A omissão da empresa em promover a avaliação de desempenho interfere

no clima, pois é através dessa ferramenta que o funcionário - em conjunto com seu

gestor - identifica os pontos fortes e aqueles que precisam ser melhorados. Através

desse recurso é possível saber o que a empresa espera do funcionário.

Dar um retorno ao funcionário sobre o seu desempenho e a importância do

trabalho dele é indispensável. Contudo, o feedback não pode e nem deve ser

realizado de qualquer forma, mas sim por quem está preparado. Se o processo

tomar o formato de um "puxão de orelha", a motivação e a autoestima do

colaborador vão descer de "ralo abaixo".

2.1.9 - Qualidade de Vida no Trabalho

Não há clima organizacional positivo se a empresa não investe na melhoria

da QVT. Para isso, não são obrigatórios grandes investimentos. Um ambiente com

pintura suave, realização de alguns eventos comemorativos, um envio de e-mail

para quem está aniversariando, promoção de palestras de interesse geral dos

colaboradores são algumas ações simples que agregam valor à vida pessoal e

profissional de qualquer um.

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CAPÍTULO III

PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE UMA GESTÃO DE

CLIMA ORGANIZACIONAL

Ao longo dos últimos anos, as empresas trabalharam arduamente para se

tornar mais eficientes. Promoveram reengenharias, cortaram pessoal, integraram

processos e implantaram programa de qualidade. Mas não basta reduzir custos

para aumentar lucros, torna-se de importância vital, envolver todos os funcionários

em um processo sistemático de criação. Para melhor administração de pessoal é

ideal que se conheça a real situação vivida pela organização. Neste sentido

identifica-se que o clima organizacional é favorável e principal aliado para um

grupo desempenhar suas funções e alcançar seus objetivos individuais e os da

empresa.

O clima organizacional está entre os principais pilares para o crescimento de

uma empresa, por uma razão óbvia: clima bom -> colaboradores engajados ->

valorização do trabalho -> que propicia um clima inovador -> vantagens

competitivas -> geração de valor para o negócio. É claro que um bom clima por si

só não traz inovação, mas sem um bom clima na empresa você não faz inovação.

Inovação é um diferencial competitivo para qualquer negócio e quem inova são

pessoas e não máquinas. A preocupação com o clima é tão importante que deve

ser meta de qualquer gerente de pessoas (recursos humanos).

Conquistar resultados é um trabalho de equipe. Pessoas vitoriosas, de bom

astral, de bem com a vida ajudam na administração e fazem do relacionamento a

fonte de energia para as conquistas.

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“Convém que a direção melhore a eficácia e a eficiência da

organização, incluindo o sistema de gestão de qualidade, por

meio do desenvolvimento e do apoio de pessoas. Como ajuda

para atingir seus objetivos de melhoria de desempenho,

convém que a organização encoraje o envolvimento e o

desenvolvimento de seu pessoal usando medidas de

satisfação e investigando porque as pessoas ingressam e

deixam a organização”.

Consultoria CATHO.

A cultura e o clima organizacional são itens dinâmicos que se atualizam tal

como a sociedade, mas por vezes as pessoas não percebem a mudança e temos

que ajuda-los a perceber que a realidade mudou e que eles tem chance de se

atualizar em relação a mesma. Ao iniciarmos um processo de mudança pelas

pessoas, devemos inicialmente entender suas aspirações, disposições, crenças,

valores etc.

Com isto iremos conhecer as disposições para mudanças, área e pontos de

cooperação e conflitos. Esta abordagem nos permite escolher os agentes de

mudanças que gerarão ações cooperativas e evitar ou trabalhar antecipadamente

os agentes que irão gerar ações conflitantes. O enfoque na gestão de pessoas

coloca o conhecimento do clima organizacional como importante termômetro para

a proposição e condução de ações de mudanças, o que permite à organização

reavaliar, planejar e desenvolver relações de trabalho produtivas e proativas de

seus colaboradores. Este fato é de grande valor para a busca dos objetivos

organizacionais.

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3.1 – Etapas do Processo de Gestão de Clima Organizacional

Para iniciar um processo de revisão de paradigmas ou gestão de mudanças

é importante planejar devidamente todas as fases, pois a ação tem que ser

percebida por todas as pessoas da empresa.

3.1.1 FOCO

- Focar na direção dos itens que são mais importantes para o funcionário e para a

empresa;

- Encontrar o foco correto para os questionamentos;

- Fazer pesquisa interna, identificar o perfil dos funcionários da empresa e saber

como enxergam e onde gostariam de estar ( visão presente e visão do futuro).

3.1.2 META

- Com base no foco da realidade de cada funcionário, estabelecer as questões e

objetivos que são fundamentais para eles e para a empresa e conduzi-los a um

entendimento das suas novas possibilidades;

- Traçar planos para rever os limites dos funcionários e os da empresa e explorar

eventuais novas oportunidades;

- Estabelecer pequenos passos para realizar metas. Ex: Criar um pequeno ciclo de

palestras de conscientização sobre temas interessantes, para tirar as pessoas do

20

dia-a-dia e dar novas informações sobre o novo mercado de trabalho e começar a

incutir no pensamento deles as novas possibilidades que existe;

- Programa interno tendo em vista as metas corporativas. Quando as pessoas

podem contribuir dando sugestões e percebem que suas sugestões estão sendo

utilizadas, o comprometimento é muito maior e a eficácia de qualquer iniciativa a

partir daí é muito maior.

3.1.3 MOTIVAÇÃO

- Na grande maratona da vida o mais importante é a ação constante e ininterrupta,

isto somente é possível, quando você encontra motivação para seguir em frente,

rumo a próxima etapa;

- Importante trabalhar a motivação pessoal e corporativa, com ações planejadas e

efetivas, que estarão de acordo com a cultura organizacional da empresa.

3.1.4 FEEDBACK

- Qualquer ação baseada num plano sempre necessita do devido “feedback” para

eventuais correções de curso. É justamente com o feedback que será capaz de

determinar se os objetivos que foram traçados foram atingidos e portanto

quantificar o esforço correto ou eventuais ajuda a serem empregados.

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CAPÍTULO IV

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

A Pesquisa de Clima Organizacional é um instrumento de desenvolvimento

organizacional, que gera uma sólida base de dados sobre o comportamento da

organização. É como um “Raio X” da organização, onde aponta áreas que estão

bem e áreas onde ações de melhoria são demandadas.� � Vem sendo apontada

como uma das mais eficientes ferramentas de diagnóstico na área de Recursos

Humanos. Segundo dados do Instituto MVC, pesquisas indicam que funcionários

com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de

produção. Por outro lado, em setores / áreas / empresas onde encontramos

colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%. Desta forma, as

empresas precisam manter o índice de motivação de seus funcionários o mais

elevado possível de forma que este calor passe a ser um dos seus indicadores de

resultado.

O principal objetivo da Pesquisa de Clima Organizacional é produzir uma

análise quantitativa e qualitativa dos níveis de satisfação e necessidades da

equipe, em relação ao estilo de gestão adotado por seus líderes. A Pesquisa é

realizada com base em entrevistas e questionários.

A Pesquisa de Clima, quando realizada da forma correta, deve sempre estar

coerente com o planejamento estratégico da organização pesquisada, propondo

sempre, em seu fechamento, um Plano de Ação, que traçará as principais

diretrizes de ação frente aos dados obtidos.

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4.1 – O que motiva e desmotiva os funcionários

Cada ser humano se motiva por razões diferentes. O que é muito importante

para organizações é que estas razões devem ser coerentes com sua cultura

interna e atitude perante os funcionários, que vai desde a contratação, passando

pela manutenção do empregado na empresa e no seu desligamento. Segundo

dados do Instituto MVC existem os principais fatores que motivam e desmotivam

os funcionários (ver anexo 1, pág. 48).

Por isso, a realização de uma pesquisa de clima organizacional e a busca

por feedbacks constantes são fundamentais. A grande questão é identificar

quando o funcionário está começando a se desmotivar para facilitar a mudança da

situação o quanto antes. Outra saída é fazer planos de avaliação de desempenho

e planos de cargos e salários com regras e competências bem definidas. O

empreendedor deve evitar o clima de incerteza.

Não estar ciente dos planos e objetivos da empresa é um fator primordial

para a desmotivação e desmobilização, além do fato de a dúvida gerar,

naturalmente, fantasias que, na maioria das vezes, são vistas muito mais para o

lado negativo do que para o positivo. O máximo que se pode fazer é prover de

meios para que os membros da equipe se motivem. Quando temos membros da

equipe desmotivados o contágio é rápido no ambiente de trabalho e, as

consequências para o projeto são desastrosas.

23

4.2 – Objetivos da Pesquisa de Clima Organizacional

O objetivo da Pesquisa de Clima Organizacional é mensurar o nível de

satisfação dos colaboradores com relação aos aspectos do ambiente

organizacional e a maneira como as pessoas interagem uma com as outras. A

Pesquisa de Clima Organizacional visa:

- Identificar de forma objetiva os aspectos positivos e negativos da organização,

que necessitam ser desenvolvidos ou melhorados;

- Avaliar e orientar a definição de programas e investimentos futuros da empresa,

em especial na área de RH;

- Ratificar um canal de comunicação entre funcionários e empresa;

- Incrementar a produtividade / rentabilidade, via satisfação e motivação dos

funcionários.

A empresa poderá focar seus esforços na manutenção de seus pontos

fortes e no aprimoramento de seus pontos a desenvolver do ponto de vista

daqueles que vivem o dia a dia da empresa, isto gera confiabilidade,

comprometimento e satisfação no ambiente de trabalho.

O resultado final da Pesquisa de Clima Organizacional deve apresentar as

informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a

elaboração de um plano de ações.

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4.3 – Contribuições da Pesquisa de Clima Organizacional

Como Gestão Estratégica, o clima organizacional busca retratar o estado de

satisfação dos colaboradores em relação a diversos itens, dentre os quais

podemos mencionar: seu trabalho, a empresa; ele mesmo; os colegas de trabalho,

às condições de trabalho; à sua chefia/gerência, etc, bem como visualizar e

identificar o grau de alinhamento entre a cultura definida pela organização e as

ações realizadas no dia-a-dia. Dentre as principais contribuições da Pesquisa de

Clima Organizacional, podemos destacar:

- Promover o crescimento e desenvolvimento dos funcionários;

- Integrar os diversos processos e áreas funcionais;

- Aperfeiçoar a comunicação;

- Minimizar a burocracia;

- Identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial e

de educação empresarial;

- Enfocar o cliente interno e externo;

- Aperfeiçoar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;

- Organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organização.

Vemos, assim, que para o colaborador realizar um bom trabalho, é preciso

que saiba, que possa e que queira fazê-lo. Saber fazer é uma questão de:

conhecimentos e habilidades. Logo, uma questão de treinamento. Poder fazer é

uma questão de ter e poder usar os recursos necessários. Querer fazer é uma

questão de vontade que depende do estado de espírito, do ânimo, da satisfação

das pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo, o “querer fazer” está

associado ao clima organizacional, que muitas vezes é onde encontramos as

causas da má qualidade nos produtos e serviços oferecidos.

25

CAPÍTULO V

ETAPAS DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

5.1. Identificação dos objetivos

A área de RH, juntamente com a direção da empresa, deve definir os

objetivos desse trabalho. É o momento de definir "o que se quer saber" e,

posteriormente "o que será feito com os resultados". Arquivar a pesquisa depois de

concluída, leva os funcionários a desacreditar nos processos organizacionais.

5.2 Comunicação do processo

Os gestores devem ser informados sobre a realização da pesquisa de clima,

seus objetivos e os benefícios que a ferramenta trará à organização e aos

funcionários. Em seguida, os líderes devem repassar a informação aos liderados,

mesmo que superficialmente.

5.3 Difusão da proposta

A próxima etapa é a difusão da PCO de forma mais detalhada, através de

reuniões departamentais e dos canais de comunicação interna da empresa.

5.4 Sigilo e credibilidade da PCO

Deve-se assegurar aos colaboradores que seus questionários terão total

respaldo de seguram-se e não "cairão" nas mãos de pessoas não envolvidas na

condução do processo. Com isso, não haverá riscos de ações punitivas para quem

não concorda com determinados ações da empresa ou dos superiores.

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5.5 Definição de indicadores

Várias temáticas podem ser abordadas pela PCO como, por exemplo:

liderança, trabalho em equipe, camaradagem, estrutura física do ambiente,

benefícios, planejamento de carreira, feedback, entre outros.

5.6 Elaboração do questionário

Pode-se optar por questões dissertativas ou de múltipla-escolha. É viável

identificar os meios pelo quais serão respondidos e encaminhados os

questionários aos responsáveis, em um período pré-estabelecido. Cada

questionário dever ser pautado na realidade, no segmento e na cultura de cada

organização. Não existe um padrão único, que deva ser seguido.

5.7 Aplicação da ferramenta

O dia da aplicação da pesquisa de clima deve ser divulgado

antecipadamente, para que a participação alcance o maior percentual possível de

respondentes. Para responder à pesquisa, os colaboradores devem se sentir à

vontade e seguros de que suas respostas não serão lidas por terceiros, o que

comprometeria o processo. É preciso que exista um local com estrutura adequada,

para que as pessoas respondam as questões com tranquilidade. É bom lembrar

também que, atualmente, muitas organizações já realizam a PCO através

da Intranet. Nesse caso, os questionários ficam on-line e o processo torna-se mais

rápido.

27

5.8 Entrega do questionário

Ao término, o funcionário deve entregar o questionário ao responsável pelo

processo, que ficará com o material até que o mesmo chegue ao setor de RH. É

bom lembrar também que, atualmente, muitas organizações já realizam a PCO

através da Intranet. Nesse caso, os questionários ficam on-line e o processo torna-

se mais rápido.

5.9 Compilação dos dados e Divulgação dos resultados

Depois que os questionários forem respondidos, é o momento de compilar

as informações e identificar os acertos e os erros da gestão. O resultado deve ser

encaminhado à direção da empresa, para que as providências necessárias sejam

aplicadas.

Finalizado o processo, os resultados ser divulgados aos funcionários,

juntamente com as ações que a empresa adotará a partir das informações obtidas

pela pesquisa de clima. Se, por exemplo, os funcionários reclamaram das

instalações dos banheiros, a diretoria deve comunicar que fará uma reforma num

período estipulado.

28

CAPÍTULO VI

INSTRUMENTOS DE PESQUISA DO CLIMA

ORGANIZACIONAL

A pesquisa de clima organizacional pode ser feita através de questionário,

entrevista ou painel de debates. O questionário é um instrumento bastante

completo e eficaz. Pode ser aplicado para um grande número de pessoas ao

mesmo tempo, a um custo relativamente baixo, além de ser normalmente bem

aceito. É importante, obviamente, assegurar o anonimato, a fim de que as pessoas

sintam-se à vontade para responder da forma mais honesta possível. Para que

seja eficaz, as questões deverão ser muito bem elaboradas, evitando-se

ambiguidades e utilizando-se um vocabulário adequado à cultura e nível de

instrução dos respondentes. Recomenda-se a aplicação de uma amostra piloto

para assegurar-se da inteligibilidade das questões. Segundo Oliveira (1995, p. 70),

“As pesquisas de clima são feitas geralmente por meio de

questionários e/ou entrevistas, tentando-se obter as opiniões

dos empregados acerca de vários itens sobre os quais a

empresa tem interesse em saber o que sua pessoal pensa”.

A entrevista é um meio muito interessante, pois permite esclarecer motivos

das respostas e obter mais detalhes da opinião dos entrevistados, além de

fornecer também respostas não verbal; no entanto, tem como aspecto negativo

que a pessoa pode não se sentir à vontade frente-a-frente com o entrevistador.

Esta técnica deve ser conduzida por pessoa tecnicamente habilitada. Outra

desvantagem é que é um método bem mais dispendioso em termos de tempo e

investimento, bem como para análise dos resultados.

Já o painel de debates consiste de uma espécie de entrevista coletiva, na

qual um entrevistador ouve vários entrevistados ao mesmo tempo, respondendo ao

29

mesmo estímulo para discussão. O painel pode ser conduzido junto a grupos de 5

a 8 pessoas, e também tem como desvantagem a quebra do anonimato. Sua

grande vantagem, além de ser mais econômica que a entrevista, é que permite que

um ponto levantado por um dos componentes estimule a participação dos demais.

6.1 – Variáveis a serem pesquisadas

São as categorias a serem pesquisadas e que não pode faltar em uma

pesquisa de clima, que servirá como referência para análise dos dados coletados.

Existem inúmeras variáveis a serem pesquisadas junto aos funcionários em uma

pesquisa de clima organizacional.

6.1.1 Salário

É uma das principais variáveis a serem pesquisadas, em função da sua

importância sobre o grau de satisfação dos empregados. Analisa a existência de

eventuais distorções entre os salários internos comparado ao salário do mercado;

o equilíbrio dos salários em cargos de mesma importância; a clareza quanto aos

critérios do plano de cargos e salários da empresa etc.

6.1.2 Benefícios

Apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos

pela empresa, o atendimento das necessidades dos funcionários, qualidade dos

serviços prestados, impacto na satisfação etc.

30

6.1.3 Integração

Avalia a integração entre os departamentos da empresa, grau de

cooperação/ conflitos interdepartamentais existentes; etc.

6.1.4 Comunicação

Mede os níveis de satisfação com a forma como as notícias relevantes são

divulgadas na empresa quanto à forma e os canais de comunicação utilizados pela

empresa. Uma boa comunicação reflete no relacionamento interpessoal no que diz

respeito à qualidade das relações existentes entre os funcionários, entre os

funcionários e as chefias, bem como com a organização, nível e intensidade dos

conflitos.

6.1.5 Treinamento/ desenvolvimento/ carreira/ progresso e realização

profissionais

Avalia a oportunidade de atualização, qualificação e desenvolvimento

profissional do funcionário.

6.1.6 Condições físicas de trabalho

Indicam condições ambientais de trabalho, higiene, conforto, instalações,

recursos para realização das tarefas etc. A segurança do trabalho pode ser visto

como estratégias da empresa para garantir a segurança dos trabalhadores e evitar

doenças ocupacionais etc.

“O vínculo estreito entre a satisfação dos funcionários e a

satisfação dos clientes, cria uma relação de responsabilidade

entre a empresa e os funcionários. Em função disso, a

medida de satisfação dos funcionários proporciona um

importante indicador dos esforços da empresa no sentido de

31

melhorar a satisfação dos clientes e o desempenho

operacional.” (...) Fatores orientados para segurança, saúde,

bem-estar, e moral dos funcionários devem ser parte dos

objetivos de melhoria contínua da empresa (FPQN, 1994, p.

11).

6.1.7 Supervisão/ liderança/ estilo gerencial/ gestão

A flexibilidade do modelo de gestão está em possibilitar a participação e

contribuição das pessoas envolvidas nas atividades (cultura grupal), que podem

contribuir com idéias novas na busca de soluções inovadoras (cultura inovativa),

para obtenção de um plano lógico e formal (cultura racional), sem, no entanto

eximir de responsabilidade os gestores das áreas e os proprietários (cultura

hierárquica) pela decisão final (Cameron e Quinn, 1996).

Impacto da gestão no grupo, capacidade técnica, administrativa e humana

do gestor; tratamento justo, feedback dado à equipe, além do reconhecimento

como adoção de mecanismo de valorização e reconhecimento dos funcionários.

6.1.8 Estabilidade no emprego

Grau de segurança que os funcionários sentem quanto à permanência no

emprego e feedback sobre o desempenho.

6.1.9 Ética e responsabilidade social

O grau de cumprimento das responsabilidades sociais da empresa perante

clientes, funcionários, fornecedores e sociedade.

32

6.2 – Exemplos de perguntas para a Estratificação da Amostra

Em uma pesquisa de clima é muito importante que possamos identificar as

especificidades de cada área ou conjunto de colaboradores com mesmas

características para podermos retratá-lo e consequentemente, tratar os eventuais

problemas identificados com ações mais localizadas e customizadas. Listamos os

exemplos abaixo:

- Cargo

- Unidade

- Tempo de serviço

- Sexo

6.3 – Exemplos de Perguntas fechadas que englobem as

dimensões importantes para o momento da empresa

As perguntas fechadas já vem com as respostas indicadas, cabendo ao

respondente optar a partir do repertório indicado, como mostramos abaixo algumas

delas:

- Como é o relacionamento entre as pessoas da equipe?

- A cooperação entre funcionários de uma mesma área é:

- A cooperação entre funcionários de áreas diferentes é:

- Nível de autonomia que você tem para propor melhorias na execução do

trabalho:

- Como você se sente em termos da realização profissional?

- Suas ideias e sugestões são ouvidas pela empresa?

- Você sente-se reconhecido pelo trabalho que executa?

- Como você se sente em termos de estabilidade no emprego?

33

- Como se sente em relação aos critérios utilizados para promoções internas?

- A quantidade de treinamento que você vem recebendo é:

- A relação entre o superior imediato e os subordinados dentro da sua equipe é:

- Como você se sente em trabalhar na organização e até que ponto os

funcionários estão comprometidos com o sucesso da empresa?

6.4 – Exemplos de Questões Abertas

As questões abertas são aquelas onde apenas se enuncia a pergunta, sem

qualquer direcionamento de resposta, as que deixam espaço à livre expressão do

respondente e não oferecem alternativas pré-determinadas. Exemplos de questões

abertas:

- O que você considera hoje, como as principais vantagens competitivas de sua

empresa frente ao mercado: (Cite até três vantagens).

- O que você considera, hoje, como os principais Fatores de Motivação para os

funcionários da sua empresa (Cite até quatro fatores).

- Indique os dois principais fatores que geram mais satisfação no seu trab

- Que sugestões você daria para tomar a empresa um lugar melhor para se

trabalhar?

- Você se considera respeitado pelo seu superior imediato?

- Seu superior imediato é receptivo às sugestões de mudança?

- O seu superior imediato reconhece os bons resultados alcançados por você no

seu trabalho?

As questões abertas dão oportunidade para o funcionário expressar suas

opiniões sem a restrição de uma resposta previamente definida.

34

6.5 – Resultado Final da Pesquisa de Clima

A análise do Clima Organizacional é de extrema importância e deve ser uma

preocupação constante das organizações que desejam melhorar a qualidade da

empresa em todos os processos, a fim de aumentar a satisfação e motivação dos

seus colaboradores. Para obter os resultados sobre o Clima Organizacional é

importante realizar uma pesquisa de clima, para assim conhecer a opinião dos

colaboradores sobre os fatores impactantes no clima da empresa.

“Investe-se muita energia improdutiva nas organizações,

exatamente no momento em que as pessoas deveriam

concentrar esforços no entendimento das mudanças de

cenário e no atendimento de demandas cada dia mais

exigentes (CHIAVENATO, 1997, p. 342)”.

A pesquisa de clima apresenta o mapeamento do ambiente interno da empresa, é

através desse que se torna possível atingir o principal objetivo da pesquisa de

Clima, que é obter o conhecimento real dos problemas e trabalhar efetivamente

seus focos, melhorando o clima da organização.

O resultado final da Pesquisa de Clima normalmente é apresentado em

porcentagem das respostas obtidas nos questionários e entrevistas no universo da

empresa como um todo. A análise de resultados da pesquisa de clima

organizacional deve ser efetuada por segmento e consolidada, contemplando os

pontos fortes e os pontos que apresentam espaços para crescimento no âmbito da

empresa. A pesquisa irá revelar que a realidade percebida pela alta diretoria da

empresa não é aquilo que efetivamente acontece. Irá demonstrar os sentimentos

dos funcionários com relação à organização. Assim, revelará pontos onde a

comunicação empresarial ou a atuação gerencial estão deficientes. Por exemplo,

pode ser que uma organização pague salários 25% maiores que o mercado, e

mesmo assim obtenha altos níveis de insatisfação salarial. Certamente esta nuvem

35

de fumaça revela outras disfunções, como, por exemplo, falta de prazer naquilo

que o funcionário faz. A pesquisa deve ser uma ferramenta para fortalecer as

atitudes dos gerentes. Ou seja, o instrumento que, em regra, assusta a gerência

alta e média da empresa, deve na verdade ser percebido como algo que conquiste

as opiniões e seja também aprovado pelos tomadores de decisão. Isto inclui

também o compromisso destes na aplicação e posterior implantação dos

resultados da pesquisa na empresa. Independente dos resultados obtidos, estes

têm de, necessariamente serem comunicados a todos os envolvidos. Esta

comunicação deve explicitar quais são as ações de curto, médio e longo prazo que

serão implementadas, bem como aquelas que a empresa enxerga como

desnecessárias, menos prioritárias, ou até contrárias aos objetivos maiores da

organização. Toda mudança cultural deve ser compreendida como um processo

bastante complexo e dependente de várias relações entre pessoas. É também um

processo cheio de resistências, e que exige dos patrocinadores e agentes da

mudança muita determinação, união e competência para que os resultados

esperados sejam efetivamente alcançados.

A pesquisa de clima organizacional deve ser percebida como um processo

complexo de diagnóstico empresarial, que conecta diversas variáveis estruturais

(crenças, valores consolidados, estilos preponderantes na organização),

tecnológicas (processos e instrumentos de trabalho utilizados no dia-a-dia da

empresa) e de caráter (aspectos psicossociais e das relações humanas). A

organização precisa assumir que conflitos compreendem um elemento natural no

desenvolvimento de qualquer grupo. O desenvolvimento e crescimento das

pessoas, empresas e da sociedade depende das alternativas que vão surgindo, no

sentido da solução destes conflitos.

36

CAPÍTULO VII

BENEFÍCIOS DE UM TRABALHO DE GESTÃO DE CLIMA

ORGANIZACIONAL

Segundo Senge (2000), Professor sênior na MIT (Massachusetts Institute of

Technology), as organizações que realmente terão sucessos no futuro serão

aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a

capacidade de apreender em todos os níveis da organização. Ao olhar para esse

cenário de aprendizagem, a empresa avalia a possibilidade de uma mudança na

forma de gerir o clima organizacional. Através da gestão do clima organizacional as

empresas monitoram constantemente as percepções das pessoas no seu

ambiente de trabalho, conhecem o que funciona e o que não funciona na

organização, e tomam ações para melhorar o ambiente, a motivação e a qualidade

de vida dos seus funcionários.

“Quando há baixa motivação entre os membros, seja por

frustação ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima

organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por

estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação.”

(CHIAVENATO 2002:95).

As empresas que investem na melhoria contínua do clima organizacional

obtém como retorno o reconhecimento de serem excelentes locais para se

trabalhar. Só o fato de a empresa começar a implantar a gestão do clima

organizacional já trás benefícios, pois faz as pessoas entenderem que a empresa

está interessada em investir em mudanças para melhorar a qualidade de vida e de

trabalho. A implantação de um bom clima organizacional direcionado para que os

empregados desfrutem melhor a sua vida, tanto dentro como for a de trabalho, leva

o funcionário a criar um compromisso com a empresa, a sentir-se que forma parte

da organização e, portanto, responsável pelo seu desempenho.

37

A pesquisa de clima organizacional deve estar sempre coerente com o

planejamento estratégico da organização e deverá ser proposto um plano de ação

que traçará as principais diretrizes de ação frente aos resultados obtidos. O

diagnóstico da pesquisa pode proporcionar diversas ações, que darão um

excelente retorno para a organização, tais como:

• a empresa saber como corresponder às expectativas de seus funcionários em

relação a organização;

• a possibilidade de avaliar como a orientação para se chegar aos resultados de

desempenho do trabalho de cada funcionário da empresa é clara e precisa;

• analisar se os funcionários são reconhecidos quando seu desempenho supera

às expectativas da empresa;

• avaliar se realmente o funcionário conhece a importância do seu trabalho

dentro da operação da empresa;

• monitorar permanentemente o grau de receptividade de uma determinada

população, e o impacto que o anúncio de certas decisões, ou mudanças,

podem causar sobre ela.

Outro aspecto positivo da implantação de um bom clima organizacional é o

resultado de minimizar ao máximo a rotatividade de pessoal na empresa. Após a

empresa investir no treinamento e desenvolvimento profissional do empregado, o

mesmo opta por sair desta organização e a troca por uma que ele será mais

valorizado e com regras claras do jogo, pois, a nova empresa permitirá um

equilíbrio melhor entre a vida profissional e a vida familiar do empregado. Este

aspecto é muito considerado atualmente na relação funcionário empresa. Muitas

pessoas estão optando por um estilo de vida que permita ter mais tempo livre para

suprir as suas necessidades pessoais como treinamento, desfrutar da família, do

que ter um salário mais alto, podendo ser percebido que os valores pessoais

mudaram. Criar condições para que os indivíduos liberem seu potencial criativo e

promovam as inovações que serão necessárias às novas circunstâncias de um

mundo de mudanças rápidas também é um benefício resultante da gestão do clima

38

organizacional. As condições favoráveis e desfavoráveis à inovação são criadas, e

se tornam propriedade de um meio organizacional específico, e é em conformidade

com essas ações, que os sonhos e desejos individuais são ou não realizados. Por

meio de ações favoráveis ou desfavoráveis é que a organização mostra o alcance

ou importância do seu desejo de inovar.

[...] a competitividade do mercado, a globalização dos

negócios, a maior exigência do consumidor por qualidade

com custos acessíveis, tornaram fundamental a implantação

de programas de mudanças que levem ao aumento da

produtividade e a busca da qualidade total, com a

consequente satisfação e, mais importante, a fidelização do

cliente (GASPARETTO, 2008, p.13).

É preciso lembrar que só é possível melhorar alguma coisa quando avalia-

se e acompanha-se o desempenho da mesma ao longo do tempo. Estará melhor a

empresa que se preocupar continuamente em melhorar a qualidade de vida do

ambiente de trabalho e nunca faz pesquisa sobre isso, do que aquela que faz

pesquisa, mas não tem grandes preocupações pelos seus colaboradores. A

empresa que levar adiante as duas coisas – gestão do clima no dia-a-dia, e

pesquisas periódicas com ações consequentes – terá uma vantagem competitiva

considerável.

39

CAPÍTULO VIII

ESTUDO DE CASO

A aplicação da pesquisa de clima organizacional em uma organização deve

ser cuidadosamente planejada pelo profissional que irá executá-la. O questionário

para coleta de dados deve ser feito com base nos aspectos que precisam ser

avaliados e que podem influenciar o clima organizacional. A partir da tabulação dos

resultados obtidos, levando em conta as 04 (quatro) variáveis mais relevantes,

apresentaremos propostas para melhorias a médio e longo prazo. Após a

tabulação dos dados é necessário a elaboração de um relatório de análise da

pesquisa. Deve-se sempre dar ênfase aos critérios que apresentaram maior

porcentagem, porém os itens que recebem porcentagens significativas também

devem ser considerados.

A partir daí pode-se desenvolver programas motivacionais, treinamento,

desenvolvimento de pessoal, de equipe, melhoras na comunicação e feedback

entre outros possíveis de acordo com o resultado da pesquisa em cada

organização. O relatório deve ser apresentado à diretoria juntamente com a

Gestão de Recursos Humanos para verificar as possibilidades de mudanças e

intervenções.

No estudo a seguir, demonstraremos uma pesquisa de clima (ver anexo 2,

pág. 49-51), aplicada para 10 (dez) profissionais, com 52 perguntas objetivas,

dentro de 08 variáveis consideradas.

40

Análise das variáveis 8.1. Vida Profissional

Nesta variável, é avaliada a percepção que o colaborador tem a respeito

de sua vida profissional dentro da organização (ver anexo 2, pág. 52). A média de

colaboradores satisfeitos ficou em torno dos 56% (ver gráfico 1, anexo 3, pág.55).

Percebemos que os pontos mais críticos são quanto à indicação da empresa como

possível oportunidade de emprego para amigos, parentes e conhecidos. Esta

recusa na indicação pode estar relacionada a alguns fatores:

- receio de que a pessoa indicada não tenha aptidões necessárias ao cargo ou

cometa alguma falha, o que pode fazer com que o profissional que o indicou seja

mal visto ou criticado;

- ser “vigiado” por este conhecido, o que pode gerar transtornos fora do ambiente

organizacional, ou, ainda, pelo profissional não acreditar que a empresa seja um

bom lugar de se trabalhar, a ponto de não indicá-la.

É importante que o profissional que indica saber que a indicação de

alguém traz reflexos em sua reputação, sejam bons ou ruins. Para não errar, é

necessário que sejam levadas em consideração as aptidões que o indicado tem

para vaga, se está de acordo com o perfil desejado e se há interesse realmente na

vaga. Instruí-lo sobre a cultura da empresa também é um ponto interessante. Ter

uma boa rede de contatos faz com que o profissional seja bem visto na

organização.

Empresas grandes costumam preferir a recomendação de profissionais,

por acreditar que os amigos ou conhecidos indicados terão melhor adaptação ao

ambiente. Programas de indicação remunerada podem diminuir o receio por parte

de seus colaboradores em indicar alguém.

41

8.1.1 Análise da Empresa

Neste item, os colaboradores fazem uma análise da empresa como um

todo, sem fazer nenhuma menção a departamentos específicos (ver anexo 2, pág.

53). Menos da metade está satisfeita, principalmente nos itens referentes à

valorização e oportunidades de crescimento (ver gráfico 2, anexo 3, pág 55). A

falta de valorização pode desestimular a dedicação às atividades propostas,

fazendo com que o funcionário se limite a fazer apenas o que lhe é pedido, nunca

desejando ir além. Por mais que alguns duvidem, não existe incentivo melhor que o

prestígio e o reconhecimento, que poderá determinar a diferença entre uma alta ou

baixa produtividade.

A observação dos acertos, não somente dos erros cometidos, faz com que o

colaborador se dedique mais, geralmente excedendo o que se espera de suas

atividades. Para isso, seus gestores têm de estar bem preparados para avaliar e

reconhecer seus profissionais pelas suas bem feitorias.

É necessário que as empresas aprendam que devem incentivar os seus

funcionários. Eles têm objetivos e querem conquistar o próprio espaço, o que será

possível apenas com oportunidades. Um dos fatores que faz com que a empresa

perceba se está incentivando seus colaboradores é a rotatividade de funcionários.

Muitas demissões e contratações mostram que algo não vai bem.

O ambiente de trabalho também é essencial para que a empresa consiga reter

seus talentos. Respeito, coleguismo e trabalho em equipe são fundamentais.

42

8.1.2 Estrutura Hierárquica

Visando analisar a chefia direta do departamento, esta variável também

apresenta índice abaixo de 50% de satisfação (ver anexo 2, pág.53 e gráfico 3,

anexo 3, pág.56). Cabe ao líder motivar e influenciar positivamente os seus

colaboradores, buscando sempre atingir os melhores resultados e mantendo a

força de vontade e a satisfação da equipe alinhadas, em sintonia com objetivos da

organização. Deve conhecer um pouco sobre cada um de seus subordinados, para

que o resultado final seja concretizado com sucesso.

O líder é um exemplo para toda a equipe. Precisa estar atento à coerência

entre o seu discurso e as suas atitudes, além de sempre se preocupar em ser

atencioso com os demais colaboradores. Para ocupar uma posição de liderança, é

preciso entender a importância que esse papel tem para a equipe.É importante que

o líder traga sua equipe para si. Um líder que não consegue cativar sua equipe e

desenvolver profissionais motivados e focados nos objetivos da organização pode

apresentar um trabalho oposto ao esperado, por isso é importante estar sempre

atento e buscar soluções para contornar essa situação, antes que prejudique

diretamente o desenvolvimento da empresa, e não apenas de um departamento.

Em situações de má liderança, cabe à empresa enxergar quais as

deficiências desse líder e propor a ele uma série de melhorias. Para esses casos,

a solução pode ser oferecer uma reciclagem por meio de treinamentos de

desenvolvimento e acompanhamento mais próximo da sua gestão imediata.

43

8.1.3 Comunicação

Item de grande importância dentro de uma organização (ver anexo 2, pág.

54), a comunicação, que se trata de um processo de interação e troca de

informações (ver gráfico 4, anexo 3, pág. 56). Quanto mais bem informados os

colaboradores estiverem, mais envolvidos com sua empresa e o negócio estarão.

A comunicação interna permite que o colaborador tenha uma visão sistêmica, do

todo, entendendo a importância de seu trabalho. Esse maior entendimento fará

com que o mesmo seja mais eficiente no desempenho de suas tarefas. Além

disso, os melhores porta-vozes da empresa são seus colaboradores. Funcionários

descontentes, mal informados, geram prejuízos imensos às organizações, porque

podem expressar os valores positivos ou negativos da cultura organizacional.

Investir na comunicação interna é investir no clima organizacional e em

marketing também. É importante fazer circular as informações, promover debates e

interação entre os departamentos.

Por isso, o processo de comunicação interna precisa ser valorizado e os

canais que ele dispõe (jornais, boletins, intranet, murais etc) disponibilizados de

forma eficaz e atrativa, para que realmente cumpram sua missão de integrar todo o

quadro funcional de uma organização. E, neste processo, todos os empregados

possuem seu valor e atuam de forma a tornar uma organização bem informada ou

não.

44

8.1.4 Resultado Geral

Percebemos um equilíbrio no percentual de satisfação na análise geral das

quatro variáveis apresentadas. Os pontos mais críticos são quando os

colaboradores analisam a empresa como um todo e sua estrutura hierárquica (ver

anexo 2, pág. 54). Apesar disso, percebe-se que há um otimismo em relação à sua

vida profissional, não levando em consideração somente a carreira dentro da

empresa em questão, mas o que foi acrescentando de experiência para futuras

oportunidades (ver gráfico 5, anexo 3, pág. 57).

45

CONCLUSÃO

Como se vê gerenciar o clima organizacional constitui uma ação estratégica,

já que a motivação dos trabalhadores representa um imperativo para o sucesso

dos negócios e uma demonstração inequívoca do equilíbrio entre competitividade e

qualidade de vida no trabalho. Portanto, é necessário trabalhar com fatos e dados.

Avaliar o clima permite às organizações identificar as percepções de seus

empregados sobre diferentes aspectos que influenciam o seu bem-estar. Permite,

ainda, identificar oportunidades de melhoria, da qualidade do ambiente de

trabalho, da qualidade dos produtos/serviços, da produtividade, do

comprometimento dos empregados com os resultados da empresa e, por

conseguinte, aumentar a própria rentabilidade das organizações. Os sistemas de

gerenciamento de clima organizacional, suportados por boas ferramentas,

permitem que os profissionais de recursos humanos, desde que capacitados a

analisar e interpretar dados possam subsidiar suas empresas nos processos de

tomada e anúncio de decisões; uma vez que se torna cada vez mais necessário à

área de recursos humanos mensurar suas ações através de procedimentos

técnicos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações.

Para isso, os profissionais desta área podem contar com a implantação da

gestão do clima organizacional que é um importante instrumento que ajuda a

organização a quantificar a motivação em si, através da sua operacionalização em

pontos mais tangíveis, tais como avaliando o nível de satisfação do funcionário

com a empresa, com as lideranças, com o ambiente de trabalho, etc.

Portanto, a gestão do clima organizacional é clara, viável e apresenta um

potencial considerável para descrever, explicar e predizer o comportamento grupal

e a eficácia organizacional. O conhecimento do clima de uma organização fornece

um tipo de informação a qual nunca as chefias tiveram acesso e espera-se que

esta informação concorra para melhorar o potencial de desempenho da

organização e a satisfação dos empregados.

46

ANEXOS

Anexo 1 >> Quadro Comparativo;

Anexo 2 >> Questionários;

Anexo 3 >> Gráficos.

47

ANEXO 1

QUADRO COMPARATIVO

O que motiva os Funcionários O que desmotiva os Funcionários

� Desafios

� Falta de desafios

� Integração � Pouca oportunidade de crescimento

e desenvolvimento profissional

� Oportunidade de crescimento

profissional

� Falta de clareza nos critérios

utilizados para avaliação, feedback

� Estabilidade � Falta de valorização e

reconhecimento pela empresa

� Oportunidade de Desenvolvimento

profissional

� Relação com a liderança

� Valorização e Reconhecimento � Falta de autonomia

� Imagem da empresa frente ao

mercado

� Falta de visão do todo

� Salário � Salário

� Participação (Sentimento de ser

ouvido pela empresa)

� Baixo sentimento de participação.

� Acesso às novas tecnologias � Sentimento de pouco acesso à

informação

48

ANEXO 2

QUESTIONÁRIOS

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50

Questionário 1 – Pesquisa de Clima

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Questionário 2 – Vida Profissional

52

Perguntas Nº de Satisfeitos % de

Satisfeitos

21 Como você classifica a imagem ATUAL da empresa perante seus funcionários ? 6 60,0

22 Em sua opinião os funcionários da empresa são tratados com respeito, independentemente do cargo que ocupam ? 7 70,0

23 Em que nível as promessas e compromissos assumidos pela empresa com seus funcionários são devidamente cumpridos ? 4 40,0

24 Você percebe que há compromisso da empresa em relação a qualidade e melhoria dos seus serviços e processos ? 3 30,0

25 Em sua opinião as pessoas que tem oportunidades na empresa são de fato as mais competentes e preparadas ? 3 30,0

26 Como você avalia as oportunidades que a empresa oferece em relação ao crescimento e valorização dos seus funcionários ? 2 20,0

27 Em sua opinião esta empresa valoriza e reconhece os seus funcionários ? 3,5 35,0

28 Você considera esta empresa um bom lugar para se trabalhar ? 7 70,0

29 Você se sente motivado em trabalhar nesta empresa ? 5 50,0

30 Você está satisfeito com a localização atual de sua empresa? 8,5 85,0

31 Você está tendo dificuldades de locomoção casa x empresa / empresa x casa? 2 20,0

MÉDIA 46,36

Questionário 3 – Análise da Empresa

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Questionário 4 – Estrutura Hierárquica

53

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Questionário 5 – Comunicação

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Questionário 6 – Resultado Geral

54

ANEXO 3

GRÁFICOS

Gráfico 1 – Vida Profissional

Gráfico 2 – Análise da empresa

55

Gráfico 3 – Estrutura hierárquica

Gráfico 4 – Comunicação

56

Gráfico 5 – Resultado Geral

57

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BERGAMINI, CECILIA WHITAKER. Motivação nas organizações. 6ª ed., São

Paulo: Atlas, 2013.

CHIAVENATO, IDALBERTO, Introdução à Teoria Geral da Administração:

Abordagens Descritivas e Explicativas, 7ª ed.; São Paulo: Makron Books, 1997.

CHIAVENATO, IDALBERTO. Desempenho humano nas empresas. 7ª ed. Rio

de Janeiro: Manole, 2009.

FERNANDES, EDA. Qualidade de Vida no Trabalho, Casa da Qualidade,

Conte. Salvador, BA, 1996

FLEURY, MARIA TERESA LEME. Cultura e poder nas Organizações, São

Paulo: Atlas, 1989

LUIZ, RICARDO. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2003.

TAVARES, MARIA DA GRAÇA DE PINHEIRO. Cultura Organizacional Uma

Abordagem antropológica da Mudança, Quality Mark.

58

WEBGRAFIA

AMANCIO, Jose Luiz. Desafiando o possível. Disponível em

<www.rh.com.br>. Acesso em: 18/12/2013.

BENUCCI , Mauro. O cérebro do clima organizacional. Disponível em

<www.rh.com.br>. Acesso em: 10/12/2013.

BISPO, Patrícia. Pesquisa de Clima Organizacional estimula novas ações.

Disponível em <www.empregos.com.br>. Acesso em: 20/10/2013.

ELY, Eliseu Eduardo. Clima Organizacional: O diferencial competitivo.

Disponível em <www.rh.com.br>. Acesso em: 01/12/2013.

FERRAZ, Eduardo. O pior inimigo é a tradição. Disponível em

<www.kmpress.com.br>. Acesso em: 20/11/2013.

Gestão de Clima Organizacional. Disponível em <www.institutomvc.com.br>.

Acesso em: 05/11/2013.

LOVIZZARO, Marco Antonio. A valorização das pessoas no processo de

mudança organizacional. Disponível em

<www.prorecursoshumanos.com.br>. Acesso em: 18/11/2013.

59

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

DEFININDO CLIMA ORGANIZACIONAL 10

1.1 – Origem do Clima Organizacional 11

CAPÍTULO II

POR QUE AVALIAR O CLIMA ORGANIZCIONAL? 12

2.1 – Fatores que influenciam o Clima Organizacional 14

2.1.1 – Falta de disseminação da Cultura organizacional 14

2.1.2 – Ausência de indicadores para avaliar o clima 14

2.1.3 – Gestores despreparados 15

2.1.4 – Se não vejo o problema não é meu 15

2.1.5 – Falta de respeito aos profissionais 15

2.1.6 – Inexistência de uma política de comunicação interna clara 15

2.1.7 – Cobrança de metas 16

2.1.8 – Avaliação de desempenho e doção de feedback 16

2.1.9 – Qualidade de Vida no Trabalho 16

CAPÍTULO III

PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO 17

3.1 – Etapas do processo de Gestão de Clima Organizacional 19

60

3.1.1 – Foco 19

3.1.2 – Meta 19

3.1.3 – Motivação 20

3.1.4 – Feedback 20

CAPÍTULO IV

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 21

4.1 – O que motiva e desmotiva os funcionários 22

4.2 – Objetivos da Pesquisa de Clima Organizacional 23

4.3 – Contribuições da Pesquisa de Clima Organizacional 24

CAPÍTULO V

ETAPAS DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 25

5.1 – Identificação dos Objetivos 25

5.2 – Comunicação do processo 25

5.3 – Difusão da Proposta 25

5.4 – Sigilo e credibilidade da Pesquisa de Clima Organizacional 25

5.5 – Definição de Indicadores 26

5.6 – Elaboração do Questionário 26

5.7 – Aplicação da ferramenta 26

5.8 – Entrega do Questionário 26

5.9 – Compilação dos dados e divulgação dos resultados 27

CAPÍTULO VI

INSTRUMENTOS DE PESQUISA DO CLIMA ORGANIZACIONAL 28

6.1 – Variáveis a serem pesquisadas 29

6.1.1 – Salário 29

6.1.2 – Benefícios 29

6.1.3 – Integração 30

6.1.4 – Comunicação 30

61

6.1.5 – Treinamento/ desenvolvimento/ carreira/ progresso e realização

profissionais 30

6.1.6 – Condições físicas de trabalho 30

6.1.7 – Supervisão/ liderança/ estilo gerencial e gestão 31

6.1.8 – Estabilidade no emprego 31

6.1.9 – Ética e responsabilidade social 32

6.2 – Exemplos de perguntas para a Estratificação da Amostra 32

6.3 – Exemplos de perguntas fechadas 32

6.4 – Exemplos de questões abertas 33

6.5 – Resultado final da Pesquisa de Clima 34

CAPÍTULO VII

BENEFÍCIOS DE UM TRABALHO DE GESTÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL 37

CAPÍTULO VIII

ESTUDO DE CASO 40

1 – Vida profissional 41

2 – Análise da Empresa 42

3 – Estrutura Hierárquica 43

4 – Comunicação 44

Resultado Geral 45

CONCLUSÃO 46

ANEXOS 47

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57

WEBGRAFIA 58

ÍNDICE 60

62

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: