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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

IAVM

Gestão de Pessoas: Como ferramenta para o

desenvolvimento Organizacional

Por: Isis Laurindo de Souza

Orientador Prof.: Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro

2014

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

IAVM

Gestão de Pessoas: Como ferramenta para o

desenvolvimento Organizacional

Apresentação de Monografia ao Instituto

A Vez do Mestre – Universidade Candido

Mendes como requisito parcial para obtenção do

grau de especialização em Pedagogia

Empresarial.

DEDICATÓRIA,

Com todo amor e gratidão a Deus e a meu esposo

Valter, pelo apoio constante e o amor incondicional. Este

sonho é acima de tudo nosso.

3

EPÍGRAFE

“O mais importante para o homem é crer em si

mesmo. Sem esta confiança em seus recursos, em sua

inteligência, em sua energia, ninguém alcança o triunfo a

que aspira.”

Thomas Atkinson

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, pela vida, pela coragem, por me

guiar na concretização de mais uma etapa de minha vida

e por me trazer até aqui, enfim, por tudo.

Aos meus queridos pais Antônio e Nilceia, minha

irmã Ingrid, pessoas que sempre estiveram ao meu lado,

incentivando, mostrando-me o valor inquestionável da

vida, da ética, da moral, da simplicidade e dos bons

costumes, afinal a família é a base de tudo.

Ao meu namorado Valter pelo apoio e por sua

presença constante em todos aos momentos de minha

vida.

As minhas caríssimas amigas de curso, que

alegram minha vida, Thais, Juliana e Jaqueline.

Ao meu orientador Prof. Marcelo Saldanha, pelas

orientações prestadas, pela paciência, compreensão e

dedicação imensurável.

Aos professores e colegas do Curso da Pós em

Pedagogia Empresarial, por fazerem parte do melhor

desafio que já me propus a enfrentar.

5

RESUMO

Está é uma pesquisa bibliográfica, que tem como objetivo proporcionar uma

visão geral sobre a importância das pessoas para o crescimento e sucesso

organizacional, em um cenário globalizado e altamente competitivo os talentos

humanos tornaram - se bens preciosos e necessários ao cumprimento das metas e

resultados esperados das organizações. Para responder a este novo desafio, as

organizações procuram parcerias com os seus colaboradores buscando novas

soluções, inovando seus serviços e produtos.

Esta monografia foi realizada analisando os conceitos de teorias da

administração apresentadas por autores, como Chiavenato, Pontes e Marras a cerca

de processos de gestão de pessoas, inicialmente busca contextualizar o que venha

a ser gestão de pessoas, seu papel dentro da organização, seu objetivo frente à

administração de empresas e mostrar claramente todos os processos que envolvem

a gestão de pessoas, detalhando e explicando o processo de agregar pessoas de

forma independente. Em seguida trata-se especificamente de conceituar o processo

de recrutamento e seleção, explicando algumas técnicas utilizadas para buscar e

selecionar novos talentos no mercado.

Palavras - chave: Gestão de Pessoas - Recursos Humanos - Processos -

recrutamento – seleção.

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SUMÁRIO

Pág.

1 - INTRODUÇÃO.........................................................................8

2 - GESTÃO DE PESSOAS........................................................10

2.1 Contexto da Gestão de Pessoas....................................................11

2.2 Conceito....................................................................................12

2.3 Objetivo.....................................................................................13

2.4 Processos de Gestão de pessoas..................................................14

2.5 Agregando Pessoas....................................................................17

3 – Recrutamento.......................................................................18

3.1 Conceito

3.1.1

3.1.2

3.2 Técnicas de Recrutamento

3.2.1 Recrutamento interno

3.2.2 Recrutamento Externo

3.2.3 Recrutamento Misto

3.3 Técnicas de recrutamento externo

3.3.1 Consulta aos arquivos de candidatos

3.3.2 Apresentação de candidatos por indicação

3.3.3 Cartazes ou anúncios

3.3.4 Contato com sindicatos e associações de classe

3.3.5 Contatos com universidades, escolas, agremiações etc.

3.3.6 Conferências e palestras em universidade e escolas

3.3.7 Contato com outras empresas que atuam no mesmo mercado

3.3.8 Anúncio em jornais, revistas etc.

3.3.9 Viagens para recrutamento em outras localidades

3.3.10 Agências de recrutamento

3.4 Avaliações dos resultados do recrutamento

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IV - SELEÇÃO

4.1 Conceito

4.1.1 Seleção como um processo de comparação

4.1.2 Seleção como um processo de decisão e escolha

4.1.3 Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos

4.1.4 A identificação das características pessoais do candidato

4.2 As bases para a Seleção de Pessoas

4.3 Técnicas de Seleção

4.3.1 Entrevista de Seleção

4.3.2 Provas de conhecimentos ou de capacidades

4.3.3 Testes psicológicos

4.3.4 Testes de personalidade

4.3.5 Técnicas de simulação

4.4 O processo de Seleção de Pessoas

4.5 Avaliação de resultados do processo seletivo

CONCLUSÃO

BIBLIOGRAFIA

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1 - INTRODUÇÃO

É essencial que as empresas se preocupem com seus funcionários, e com toda a

infra - estrutura que ela oferece ao trabalhador para que ele possa desenvolver bem

suas funções. Por este motivo a gestão de pessoas é tão importante, porque as

empresas são feitas exclusivamente de pessoas e todo seu sucesso ou fracasso

depende delas, é necessário que os trabalhadores trabalhem em prol da empresa,

para que se alcancem os objetivos estabelecidos por ela, e do outro lado eles

esperam receber um salário justo com sua função e benefícios que os façam

trabalhar cada vez melhor.

O conceito de gestão de pessoas é fundamental, pois como o próprio nome diz se

trata de pessoas, toda e qualquer empresa seja ela de qualquer especialidade,

depende unicamente das pessoas para o seu desenvolvimento e sucesso. Deste

modo é necessário que aja a preocupação com estes funcionários, pois são eles que

irão garantir seu total crescimento interno e externo, o funcionário que esta satisfeito

com a empresa e com seu trabalho desempenha melhor sua função e dificilmente

ficara descontente e insatisfeito.

É função das empresas se preocuparem com o desenvolvimento intelectual e

psicológico de todos os seus funcionários, fornecendo a eles capacitação, investindo

em educação e desenvolvimento profissional, investir no desenvolvimento intelectual

do funcionário é muito importante, porque o torna cada vez mais capacitado,

melhorando seu trabalho e o atendimento aos clientes.

Sendo capaz de melhorar o ambiente de trabalho com inovações tecnológicas,

sociais, politicas, culturais e econômicas, permitindo que os empregados trabalhem

com o coração e inteligência e não apenas com músculos e obrigação!

Os Recursos Humanos “RH” da empresa é o principal responsável por garantir, que

os funcionários possam exercer bem suas funções garantindo seus direitos e

deveres, visando a satisfação plena dos funcionários como a da empresa, desde a

contratação, treinamento e monitoramento. O processo de gestão de pessoas

envolve processo de provisão, de aplicação, de manutenção, de desenvolvimento e

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de monitoração, aonde trabalhamos com pessoas diferentes e com personalidade

própria, com capacidade suficiente para conduzir a empresa ao sucesso.

Quando falamos de gestão de pessoas, envolvemos todos os seres humanos que

fazem parte da empresa, donos e empregados, os donos visam a sobrevivência, o

crescimento, a produtividade, redução de custos, qualidade, participação no

mercado e clientes, já seus funcionários esperam receber bons salários, melhores

benefícios, segurança no trabalho, satisfação no trabalho, respeito, e oportunidade

de crescimento, são dois lados que devem trabalhar sempre juntos, porque um

precisa do outro.

Com a preocupação voltada para o ser humano em seu ambiente de trabalho, é

importante que a gestão de pessoas seja colocada em pratica com êxito, para que

se consiga criar um bom e produtivo ambiente de trabalho, aonde não só a empresa

se beneficie mas também seus empregados, e que eles possam se sentir felizes em

trabalhar, atingindo o pleno sucesso da empresa e satisfação pessoal.

10

2 - GESTÃO DE PESSOAS

Com o aparecimento de novas tecnologias, as mudanças ocorrentes e a

globalização as empresas buscam a excelência na qualidade, produtividade sendo o

maior contribuidor, o capital humano, ou seja, as pessoas que fazem parte das

organizações.

A administração de Recursos Humanos refere-se às práticas e as políticas

necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de

gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, a avaliação, a

remuneração e ao ambiente seguro aos funcionários da empresa. Entre estas

práticas e políticas estão: Conduzir análise de cargo (determinar a natureza do

trabalho de cada funcionário), prever a necessidade de trabalho e recrutar

candidatos, selecionar candidatos, orientar e treinar novos funcionários, gerenciar

recompensas e salários (como remunerar funcionários), oferecer incentivos e

benefícios, avaliar o desempenho, comunicar-se (entrevistando, aconselhando,

disciplinando), treinar e desenvolver, construir o comprometimento do funcionário. E

o que o gerente precisa saber sobre: oportunidades iguais e ações afirmativas,

saúde e segurança do funcionário, queixas e relações trabalhistas (DESSLER, 2003,

p. 2).

Com o passar dos anos, a Administração de Recursos Humanos vem mudando sua

nomenclatura do tipo "Gestão de talentos humanos", "Gestão de Parceiros ou de

Colaboradores", "Gestão do Capital Humano", "Administração do Capital Intelectual"

e enfim "Gestão de Pessoas".

As pessoas passam boa parte da vida numa organização, e estas, necessitam para

desenvolverem, operar, produzir e competir. As organizações estão focando seus

colaboradores como um recurso produtivo, pois se trata de um ser pensante,

racional e criativo.

Na visão de alguns autores o termo Gestão de Pessoas apresenta-se de diferentes

formas.

11

Para Chiavenato (1999, p. 8) "Gestão de Pessoas ou ARH é o conjunto de decisões

integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos

funcionários e das organizações".

Ainda, segundo Chiavenato (2002, p. 20) "A Gestão de Pessoas se baseia em três

aspectos fundamentais: 1. As pessoas como seres humanos; 2. As pessoas são

como mero recursos (humanos) organizacionais; 3. As pessoas como parceiros da

organização".

Ao referenciar chiavenato é notória a preocupação com seres humanos dentro da

organização, contudo eles tem uma capacidade habilidade que por vezes não é

desenvolvida nem incentivada a transparecer, ficando este um ser a mercer que por

vezes não é incentivado a mostrar o seu talento.

Conforme Gil (2001, p. 17) "Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à

cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos

tanto organizacionais quanto individuais".

2.1 Contexto da Gestão de Pessoas

O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As

pessoas passam uma boa parte de suas vidas trabalhando nas organizações. De

um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas,

que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da

existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da

importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas

dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos

pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa

crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e

irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender

seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos.

Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua

dependência na qual há benefícios recíprocos.

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As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias,

comércio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de

serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho.

Podem ser públicas ou privadas quanto a sua propriedade. Quase tudo de que a

sociedade necessita é produzido pelas organizações. Vivemos em uma sociedade

de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas,

trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas.

Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para

atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações

constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais.

Objetivos Organizacionais Objetivos Pessoais

Sobrevivência

Crescimento sustentado

Lucratividade

Produtividade

Qualidade nos produtos/serviços

Redução de custos

Participação no mercado

Novos mercados

Novos clientes

Competitividade

Imagem no mercado

Melhores salários

Melhores benefícios

Estabilidade no emprego

Segurança no trabalho

Qualidade de vida no trabalho

Satisfação no trabalho

Consideração e respeito

Oportunidades de crescimento

Liberdade para trabalhar

Liderança liberal

Orgulho da organização

Fonte: Chiavenato, 2005, p.6.

13

2.2 Conceito

A gestão de pessoas tem como referencia os contextos organizacionais (missão,

valores, estratégias) e os conhecimentos, habilidades, atitudes e características

individuais dos colaboradores para orientar a captação, retenção e o

desenvolvimento das pessoas e para alcançar os objetivos e metas da organização,

permitindo regular as práticas e políticas necessárias para administrar o trabalho

dos seus colaboradores. Está baseada na condição de que uma empresa depende

claramente da contribuição das pessoas que ela compõe. Assim, as formas como

as pessoas estão sendo organizadas, estimuladas e capacitada são atribuições

relevantes a gestão de pessoas.

Nesse contexto Chiavenato afirma que:

“A gestão de pessoas é uma área muito sensível á mentalidade que predomina nas

organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos,

como a cultura que existe em casa organização, da estrutura organizacional

adotada, das características do contexto ambiental, do negocio da organização, da

tecnologia utilizada, dos processos interno e de uma infinidade de outras variáveis

importantes” (2005, p. 6).

A ARH refere-se as políticas e praticas necessárias para administrar o trabalho das

pessoas, tais como:

Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho

Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados.

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Orientação e integração de novos funcionários.

Administração de cargos e salários.

Incentivos salariais e benefícios sociais

Avaliação de desempenho das pessoas

Comunicação aos funcionários

Treinamento e desenvolvimento das pessoas

Desenvolvimento organizacional

Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.

Relações com empregados e relações sindicais

2.3 Objetivos

Segundo Chiavenato (2005), as pessoas constituem o principal ativo da

organização, por isso necessidade de tornar as organizações mais conscientes e

atentas para seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo

que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes

de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente

os seus funcionários.

A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas

para alcançar os objetivos organizacionais e individuais, pois as pessoas podem

aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização dependendo da

maneira como elas são tratadas, podem ser a fonte do sucesso como também a

fonte de problemas. Para que os objetivos da gestão de pessoas sejam alcançados,

é necessário que as pessoas sejam tratadas como fonte de sucesso, com elementos

básicos para a eficácia organizacional.

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Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para a

eficácia organizacional através dos seguintes meios:

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

Proporcionar competitividade a organização.

Proporcionar a organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.

Aumentar a auto – atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

Administrar e impulsionar a mudança

Manter políticas e comportamento socialmente responsável.

2.4 Processos de Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas, como descrição e

análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e

motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e

desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc. Segundo

Chiavenato (2005), essas políticas e práticas necessárias para administrar o

trabalho das pessoas podem ser resumidas em seis processos básicos da gestão de

pessoas:

Processo de Agregar Pessoas - São os processos utilizados para incluir novas

pessoas na empresa, podem ser denominados processos de provisão ou de

suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas (quem deve

trabalhar na organização)

Processo de Aplicar pessoas – São os Processos utilizados para desenhar as

atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu

desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, analise e

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descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho (o que as

pessoas deveram fazer).

Processo de recompensar pessoas – São os processos utilizados para incentivar as

pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem

recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais (como recompensar as

pessoas).

Processo de desenvolver Pessoas – São os Processos utilizados para capacitar e

incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu

treinamento e desenvolvimento, gestão de conhecimento e gestão de competências,

programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de

comunicação e consonância (Como desenvolver as pessoas).

Processos de Manter Pessoas - São os processos utilizados para criar condições

ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem

administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e

qualidade de vida e a manutenção de relações sindicais (como manter as pessoas

no trabalho).

Processos de monitorar pessoas – São os processos utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e

sistemas de informações gerenciais.

Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se

interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou

prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado.

O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando um

processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso, todos esses

processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais

externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor

compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo.

Trata-se de um modelo de diagnóstico de RH conforme mostra a figura abaixo.

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Fonte: Chiavenato, 2005, p.15.

Influências ambientais externas

Influências organizacionais internas

Leis e regulamentos Legais

Sindicatos

Condições econômicas

Competitividade

Condições sociais e culturais

Missão organizacional

Visão, objetivos e estratégia

Cultura organizacional

Natureza das tarefas

Estilo de liderança

Processos de gestão de pessoas

Processos de

Agregar Pessoas

Processos de

Aplicar Pessoas

Processos de

Recompensar Pessoas

Processos de

Desenvolver Pessoas

Processos de

Manter Pessoas

Processos de

Monitorar Pessoas

Recrutamento

Seleção

Desenho de cargos Avaliação do desempenho

Remuneração Benefícios e serviços

Treinamento

Mudanças

Comunicações

Disciplina

Higiene, segurança e qualidade de vida

Relações com sindicatos

Banco de dados Sistemas de informações gerenciais

Resultados finais desejáveis

Práticas éticas e socialmente responsáveis

Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade

Qualidade de vida no Trabalho

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2.5 Agregando Pessoas

Os processos de Agregar Pessoas constituem as rotas de ingresso das pessoas na

organização. Representam as portas de entrada que são abertas apenas para os

candidatos capazes de ajustar suas características e competências pessoais com as

características predominantes na organização. Há um verdadeiro esquema de

filtragem: cada organização codifica as características humanas que são importantes

para o alcance dos objetivos organizacionais e para sua cultura interna e passa a

escolher aquelas pessoas que a possuem em elevado grau. O processo seletivo

nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende

e aquilo que as pessoas oferecem. Contudo, não são apenas as organizações que

selecionam. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem

trabalhar.

Os processos de Agregar Pessoas constituem o primeiro grupo de processos da

Moderna Gestão de Pessoas.

Fonte: Chiavenato, 2005, p.96.

Gestão de Pessoas

Processos

de agregar

pessoas

Processos

de aplicar

pessoas

Processos de

recompensar

pessoas

Processos de

desenvolver

pessoas

Processos

de manter

pessoas

Processos de

monitorar pessoas

- Recrutamento de pessoas - Seleção de pessoas

19

3 - RECRUTAMENTO

As pessoas e as organizações estão ligadas em um contínuo e interativo processo

de atrair uns aos outros, as pessoas atraem e selecionam as organizações,

formando opiniões a respeito das mesmas e as organizações procuram atrair as

pessoas e obter informações a respeito, para decidir sobre o interesse de admiti-las

ou não. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e

circunstâncias, mas para que essa relação seja possível é necessário que as

organizações comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho afim de

que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento.

Divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as

pessoas que possuam determinadas características desejadas, todo esse

intercâmbio é de responsabilidade da atividade de recrutamento, a qual pode ser

identificada como sendo o processo que objetiva pesquisar dentro e fora da

empresa. Assim a organização sinaliza, para os candidatos, a oferta de

oportunidade de emprego. O Recrutamento funciona como uma ponte entre o

Mercado de Trabalho e o Mercado de RH.

20

3.1 Conceito

Conforme Chiavenato (2002), recrutamento é um conjunto de técnicas e

procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de

ocupar cargos dentro da organização. O autor diz ainda, que para ser eficaz, o

recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer

adequadamente o processo de seleção.

Corresponde ao processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e

capazes de ocupar cargos dentro da organização. Funciona basicamente como um

processo de comunicação, a organização divulga e oferece ao mercado de recursos

humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Se o recrutamento

apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. Para ser eficaz, o

recrutamento deve atrair uma grande quantidade de candidatos suficiente para

abastecer adequadamente o processo de seleção. Com isso não podemos

caracterizar o recrutamento como uma atividade passiva, onde a empresa fica

esperando candidatos, mas sim uma atividade muito ativa, que consiste em atrair e

despertar o interesse de possíveis candidatos às vagas disponíveis, não podemos

esquecer que somente podemos realizar uma boa seleção caso tenhamos bons

candidatos. “O sucesso da seleção é traduzido pelo sucesso no recrutamento”

(PONTES, 2001).

O recrutamento constitui uma seqüência de três fases, a saber: o que a organização

precisa em termos de pessoas; o que o mercado de RH pode oferecer, e quais as

técnicas de recrutamento a aplicar. O recrutamento é feito a partir das necessidades

presentes e futuras de recursos humanos da organização. Para isso é necessário um

cuidadoso planejamento que constitui em três etapas: Pesquisa interna, Pesquisa

externa e Técnica de recrutamento a utilizar, devem ser adotadas.

21

3.1.1 Pesquisa Interna

A pesquisa interna é a verificação do que a organização precisa para o seu

crescimento e desenvolvimento, o que significará novas atitudes de recursos

humanos, obrigando o RH da organização a ter esse levantamento contínuo e

constante, devendo envolver todas as áreas da organização. Em muitas

organizações, essa pesquisa interna é substituída por um trabalho mais amplo

denominado planejamento de pessoal.

O planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos

humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais em determinado

período de tempo. Antecipa-se qual a força de trabalho e os talentos humanos

necessários para a realização da ação organizacional futura. Nem sempre o

planejamento de pessoal é da responsabilidade do órgão de pessoal da

organização.

Para alcançar seu objetivo, a organização precisa ter as pessoas certas disponíveis

para o trabalho a ser realizado. Isto significa que todos os gerentes devem estar

confiantes de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas

capazes de desempenhá-los adequadamente.

Isto requer um cuidadoso planejamento de pessoal. Há vários modelos de

planejamento de pessoal. Alguns modelos abrangem toda organização, são

genéricos, enquanto outros são específicos para determinados setores dentro da

empresa. Quase todos os planejamentos exigem a participação do órgão de pessoal.

3.1.1 Pesquisa Externa

Na pesquisa externa dois aspectos importantes sobressaem: a segmentação do

mercado de RH e a localização das fontes de recrutamento.

O mercado de recursos humanos deve ser segmentado de acordo com os

interesses da organização, ou seja, deve ser decomposto e analisado conforme as

características exigidas pela organização em relação aos candidatos que visa atrair

e recrutar.

22

O problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar onde estão as fontes

supridoras de recursos humanos que lhe interessam no mercado, para nelas

concentrar seus esforços de comunicação e atração, (CHIAVENATO, 2002, p.204).

Essas fontes supridoras de RH são as chamadas fontes de recrutamento que

passam a representar os alvos específicos sobre os quais deverão incidir as

técnicas de recrutamento. É necessário saber onde buscar os candidatos

pretendidos para que com isso possa fazer um mapeamento adequado das fontes

de recrutamento que permite à organização aumentar o rendimento do processo de

recrutamento, elevando a proporção de candidatos triados para a seleção, reduzir o

tempo do processo e reduzir os custos operacionais, por meio da economia na

aplicação de suas técnicas.

Após ter diagnosticado a necessidade da empresa e feita a pesquisa interna e a

pesquisa externa, o procedimento seguinte é escolher as técnicas de recrutamento

mais adequadas para cada caso.

3.2 Técnicas de recrutamento

Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou externo.

O recrutamento interno atua sobre os candidatos que desempenham suas atividades

dentro da organização para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais

complexas ou mais motivadoras, funcionando através de oferta de promoções e de

transferências. As empresas que adotam este sistema de recrutamento visam

acompanhar e investir na formação dos seus colaboradores que ocupam cargos

mais elevados, ou seja, ela os desenvolve dentro da própria empresa, adquirindo,

assim, confiança, ao mesmo tempo em que pode acompanhar seu desenvolvimento,

evitando, com isso, que funcionários muitas vezes desconhecidos ocupem seus

cargos mais estratégicos

O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no Mercado de Recursos

Humanos, para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. Busca

candidatos externos que tragam experiências e habilidades não existentes

atualmente na organização. Por seu lado, para funcionar bem, o recrutamento

23

externo precisa abordar o mercado de RH de maneira precisa e eficaz, no sentido de

alcançar e atrair os candidatos que deseja buscar.

Recrutamento interno Recrutamento externo

Os cargos vagos são preenchidos por

funcionários, que são selecionados e

promovidos dentro da organização.

Os cargos vagos são preenchidos por

candidatos externos que são

selecionados e ingressam na

organização

Os candidatos são recrutados

internamente dentro dos quadros da

própria organização

Os candidatos são recrutados

externamente no mercado de recursos

humanos

Os candidatos já são conhecidos pela

organização, passaram por testes de

seleção, passaram por programas de

treinamento e foram avaliados quanto ao

seu desempenho

Os candidatos são desconhecidos pela

organização e precisam ser testados e

avaliados pelo processo seletivo

As oportunidades de emprego melhor

são oferecidas aos próprios funcionários,

que podem subir a postos melhores e

desenvolver sua carreira profissional

dentro da organização

As oportunidades de emprego são

oferecidas ao mercado, cujos candidatos

podem disputá-las

Fonte: Chiavenato, 2005, p.115.

3.2.1 Recrutamento Interno

Recrutamento interno é o preenchimento das vagas através do remanejamento de

seus colaboradores, que podem ser promovidos por meio da promoção,

transferência de funcionários da organização, programas de desenvolvimento de

pessoal, planos de carreira de pessoal. É a valorização dos recursos humanos

internos, é em prática de um plano de sucessão. Baseia-se em dados e informações

24

relacionados com outros subsistemas: resultados obtidos pelo candidato interno nos

testes de seleção a que se submete quando de seu ingresso na organização;

resultados das avaliações do desempenho do candidato interno; resultados dos

programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que participou o candidato

interno; análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que se

está considerando; a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos

adicionais que se farão necessários; planos de carreiras ou planos de

encarreiramento ou ainda planejamento das movimentações de pessoal para se

verificar a trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado; condições de

promoção do candidato interno (está “no ponto” de ser promovido) e de substituição

(se o candidato interno já tem substituto preparado para seu lugar).

Para que este processo possa funcionar bem, é necessário que o recrutamento

interno tenha coordenação do órgão de RH com os demais órgãos da empresa. O

recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação e integração do

órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa, (CHIAVENATO, 2002,

p.209).

O recrutamento interno constitui uma valiosa tática de motivação, que pode ser

explorada pela empresa, além de ser um meio de redução de custos e aumento da

produtividade.

Prós e contras do Recrutamento Interno.

Prós Contras

1. Aproveita melhor o potencial humano

da organização

1. Pode bloquear a entrada de novas

idéias, experiências e expectativas

2. Motiva e encoraja o desenvolvimento

profissional dos atuais funcionários

2. Facilita o conservantismo e favorece a

rotina atual

3. Incentiva a permanência e a fidelidade

dos funcionários à organização

3. Mantém quase inalterado o atual

patrimônio humano da organização

25

4. Ideal para situações de estabilidade e

pouca mudança ambiental

4. Ideal para empresas burocráticas e

mecanísticas.

5. Não requer socialização

organizacional de novos membros

5.Mantém e conserva a cultura

organizacional existente

6. Probabilidade de melhor seleção, pois

os candidatos são bem conhecidos

6. Funciona como um sistema fechado

de reciclagem contínua

7. Custa financeiramente menos do que

fazer recrutamento externo

3.2.2 Recrutamento Externo

É o processo de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o

objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos,

(MARRAS, 2000, p.73). O recrutamento externo funciona com candidatos que estão

no mercado, pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pela

técnica de recrutamento, buscando candidatos que tragam habilidade e experiências

não existentes na organização. É grande a facilidade contratar alguém já formado no

mercado do que formar alguém na própria empresa; a opção pelo recrutamento

externo pode resultar em prejuízos para a moral e cultura da organização e, por isso,

é recomendado que a opção pelo recrutamento externo, no preenchimento de vagas

de níveis mais elevados não sejam constantes.

26

Prós e contras do Recrutamento Externo.

Prós Contras

1. Introduz sangue novo na organização:

talentos, habilidades e expectativas

1. Afeta negativamente a motivação dos

atuais funcionários da organização

2. Enriquece o patrimônio humano, pelo

aporte de novos talentos e habilidades

2. Reduz a fidelidade dos funcionários

ao oferecer oportunidades a estranhos

3. Aumenta o capital intelectual ao incluir

novos conhecimentos e destrezas

3. Requer aplicação de técnicas

seletivas para escolha dos candidatos

externos. Isso significa custos

operacionais

4. Renova a cultura organizacional e a

enriquece com novas aspirações

4. Exige esquemas de socialização

organizacional para os novos

funcionários

5. Incentiva a interação da organização

com o MRH

5. É mais custoso, oneroso, demorado e

inseguro que o recrutamento interno

6. Indicado para enriquecer mais intensa

e rapidamente o capital intelectual

Com base nos locais listados abaixo, levanta-se um bom cadastro de locais possíveis

para recrutar pessoas para preenchimento de vagas por meio de seleção, que são

denominadas Técnicas de recrutamento, pois são fundamentalmente meios de

comunicação.

Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros

recrutamentos;

Apresentação de candidatos por parte dos funcionários de empresa;

27

Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;

Contato com sindicatos e associações de classe;

Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais, diretórios

acadêmicos, centros de integração empresa escola etc.;

Conferências e palestras em universidade e escolas;

Contato com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de

cooperação mútua;

Anúncio em jornais, revistas etc.;

Viagens para recrutamento em outras localidades.

3.2.3 Recrutamento Misto

Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas

recrutamento externo. Ambos se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o

indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser submetido em sua posição

atual. Se for substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que

precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da

organização surge sempre uma posição a ser preenchida pelo recrutamento externo, a

menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo,

algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo

empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que

lhe pareça melhor.

28

O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas:

A primeira é o recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso não

tenha conseguido resultados desejáveis. Nesse caso a empresa necessita de

pessoal já treinado, qualificado, levando-a a importar do mercado externo. Não

encontrando candidatos à altura, busca em seu próprio pessoal, não considerando

de imediato, as exigências quanto às qualificações necessárias.

A segunda é o recrutamento interno, seguido de recrutamento externo. A empresa

inicialmente dá oportunidades do pessoal interno, não havendo candidatos à altura,

parte em busca do recrutamento externo.

A terceira é o recrutamento externo e recrutamento interno simultaneamente, ou seja,

a empresa preocupa-se em primeiro lugar no preenchimento da vaga existente, seja

através de importação de pessoal ou do aproveitamento de recursos humanos já

existentes, porém para uma boa política de pessoal, geralmente há preferência aos

candidatos internos sobre os externos no caso de igualdade de condições. Com isto a

empresa cria uma forma sadia de competição profissional, dando oportunidades a seu

pessoal, e a chance de ingresso ao emprego a vários candidatos.

3.3 Técnicas de recrutamento

O recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão

espalhados pelo mercado de Recursos Humanos. Seu âmbito de atuação é imenso

e seus sinais nem sempre são percebidos pelos candidatos. Por isso, o

recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair

candidatos. As técnicas de recrutamento são métodos através dos quais as

empresas divulgam a existência de oportunidades de trabalho junto às fontes de

recursos humanos mais adequados. São denominadas veículos de recrutamento,

pois são fundamentalmente meios de comunicação.

No recrutamento externo existem dois tipos de abordagem das fontes de

recrutamento: a abordagem direta e a abordagem indireta.

29

A abordagem direta é quando a empresa possui um contato direto com o mercado,

exemplo: escolas e universidades, a própria empresa, outras empresas, outras

fontes etc.

Já a abordagem indireta a empresa tem contato indireto com o mercado, ou seja,

através de agências de recrutamento, associações de classe, sindicatos, etc. Nos

quais entram em contato com universidades e escolas, a própria empresa, outras

empresas e outras fontes. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o

candidato desejado e atraí-lo para organização

As principais técnicas de recrutamento externo são:

3.3.1 Consulta aos arquivos de candidatos

A empresa forma o banco de dados a partir do recebimento de currículos no dia-a-

dia ou os currículos que não foram considerados em recrutamentos anteriores e que

são consultados de acordo com suas necessidades. O recrutamento deve ser uma

atividade contínua que visa exatamente a garantir sempre um estoque de candidatos

para qualquer eventualidade futura.

3.3.2 Apresentação de candidatos por indicação

É sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente

rápido. A organização estimula seus funcionários a apresentarem ou recomendarem

candidatos. Um dos mais eficientes e de mais amplo espectro de cobertura, porque

o veículo vai ao candidato através do funcionário, que ao recomendar se sentem

prestigiados junto a organização.

30

3.3.3 Cartazes ou anúncios

É um sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável rendimento e rapidez.

Geralmente, é colocado nas proximidades da organização, em portarias ou locais de

grande movimentação de pessoas. É geralmente utilizado para cargo de baixo nível.

3.3.4 Contato com sindicatos e associações de classe

Existem diversas entidades que trabalham de graça no sentido de auxiliar na

colocação ou recolocação de trabalhadores. Podemos citar os próprios sindicatos

dos trabalhadores, ou entidades governamentais, que mantêm balcões de

atendimento para o cadastramento e busca de empregos. Tem a vantagem de

envolver outras organizações no processo de recrutamento, sem elevação de

custos. Serve mais como estratégia de apoio ou esquema residual do que como

estratégia principal.

3.3.5 Contatos com universidades, escolas, agremiações etc.

A organização pode desenvolver um esquema de contatos com escolas,

universidades, associações de classe, agremiações e centros de integração

empresa-escola no sentido de divulgar as oportunidades oferecidas pela empresa.

3.3.6 Conferências e palestras em universidade e escolas

Algumas organizações promovem sistematicamente palestras e conferências em

universidades e escolas utilizando recursos audiovisuais como propaganda

institucional para divulgar as suas políticas de RH e criar uma atitude favorável entre

os candidatos em potencial, mesmo que não haja oportunidades a oferecer em curto

prazo.

31

3.3.7 Contato com outras empresas que atuam no mesmo mercado

Contatos com outras empresas no mesmo segmento, em termos de cooperação

mútua. Em alguns casos, esses contatos inter-empresas chegam a formar

cooperativas de recrutamento ou órgãos de recrutamento financiados por um grupo

de empresas, que têm uma amplitude de ação maior de que se fossem tomados

isoladamente.

3.3.8 Anúncio em jornais, revistas etc

Anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento,

dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Geralmente, supervisores e

funcionários de escritório se dão bem com jornais locais ou regionais. Para

empregados especializados, jornais mais populares são mais indicados. Quando o

cargo for muito específico, pode-se lançar mão de revistas especializadas.

A construção do anúncio é importante. Deve-se ter sempre em mente como o

candidato interpretará e poderá reagir ao anúncio. Especialistas em propaganda

salientam que o anúncio deve possuir quatro características, representadas pelas

letras AIDA.

A primeira é chamar a atenção.

A segunda é desenvolver o interesse.

A terceira é criar o desejo através do aumento do interesse, ao mencionar aspectos

como satisfação no trabalho, desenvolvimento de carreira, participação nos

resultados e outras vantagens.

Por fim, a ação. O anúncio acima provoca uma ação ou providência do candidato,

como enviar o se CV pelo correio ou endereço eletrônico. A internet tem sido a mídia

preferida para o recrutamento externo para muitas organizações.

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Os anúncios podem ser:

Anúncio aberto

É o tipo de anúncio de emprego que identifica o empregador, indicando o nome da

organização, endereço, setor para contatos e horário de atendimento.

Este tipo de anúncio descreve, de modo sucinto, a identificação da empresa, o cargo

exigido, listagem das ofertas da organização e os endereços para atendimento dos

candidatos.

Anúncio Semi-Aberto

No anúncio semi-aberto aparece a identificação da empresa, mas ocorre uma pré-

triagem ao se exigir que os candidatos remetam seus currículos para o endereço da

companhia ou aos cuidados do veículo divulgador do anúncio.

Com essa providência, o anunciante quer evitar os eventuais inconvenientes do

anúncio aberto em matéria de corrida de candidatos.

Anúncio Fechado

A característica central do anúncio fechado é que a empresa patrocinadora da vaga

não se dá a conhecer ao candidato. Assim, o recrutador examinará as propostas que

lhe são encaminhadas, selecionando os contatos numa pré-seleção e evitando, com

essa providência, uma quantidade muito grande de candidatos.

3.3.9 Viagens para recrutamento em outras localidades

Quando o mercado de recursos humanos local já está bastante explorado, a

empresa pode lançar mão de recrutamento em outras cidades ou localidades. Os

candidatos recrutados devem se transferir para a cidade onde a empresa está

33

situada, através de uma série de benefícios e garantias, obviamente após um

período de experiência.

3.3.10 Agências de recrutamento

A organização pode, em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato com agências

de recrutamento para abastecer-se de candidatos que constam de seus bancos de

dados. As agências podem servir de intermediárias para fazer o recrutamento.

Existem três tipos de agências de recrutamento:

Agências operadas pelo governo (federal, estadual ou municipal).

Agências associadas com organizações não-lucrativas.

Agências particulares ou privadas de recrutamento.

A utilização de agências requer os seguintes cuidados:

Dar a agência uma descrição completa e acurada do cargo a preencher. A agência

precisa compreender exatamente o cargo a ser preenchido para proporcionar um

conjunto adequado de candidatos.

Especificar à agência quais as ferramentas a utilizar na seleção dos candidatos

potenciais, como formulários de emprego, testes e entrevistas, como parte do

processo seletivo e os aspectos relevantes para o cargo.

Proporcionar retroação adequada à agência, ou seja, quais os candidatos rejeitados

e qual a razão da rejeição.

Se possível, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma ou duas

agências. Pode ser vantajoso designar uma pessoa para servir de ligação entre a

organização e a agência e coordenar as necessidades futuras de recrutamento.

34

Existem agências de recrutamento para altos executivos (as headhunters) que

entrevistam e pré-selecionam os candidatos a posições mais elevadas.

3.4 Avaliação dos Resultados do Recrutamento

O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia da

empresa. Como os negócios mudam e surgem novas funções a cada dia, torna-se

imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se a essas

mudanças constantes.

A avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está

realmente cumprindo a sua função e a que custo. No enfoque quantitativo, quanto

mais candidatos influenciar, tanto melhor será o recrutamento. Contudo, no enfoque

qualitativo, o mais importante é trazer candidatos que sejam triados, entrevistados e

encaminhados ao processo seletivo. É incrível a proporção entre os candidatos que

se apresentam e os que são aproveitados para disputar o processo de seleção.

O recrutamento não sai barato, custa tempo e dinheiro. Mas compensa. Recrutar

pessoas passou a ser estratégico para as organizações. Atrair talento é fundamental

para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curto prazo.

35

4 - SELEÇÃO

A seleção de pessoal integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após

do recrutamento. O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser

tomados como duas fases de um mesmo processo. Se o recrutamento é uma

atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da entrada,

portanto, uma atividade positiva e convidativa, a seleção é uma atividade obstativa,

de opção e decisão, de filtragem de entrada, de classificação e, portanto, restritiva. A

tarefa básica da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que

tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem.

Assim, o objetivo básico do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua

matéria - prima básica: os candidatos e o objetivo básico da seleção é o de escolher e

classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.

36

4.1 Conceito

Segundo Marras, seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema

de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a

emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades

internas da empresa. (MARRAS, 2000, p.79).

Seleção constitui a escolha do homem certo para o lugar certo. Em termos, a seleção

busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados existentes na empresa,

visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a

eficácia da organização.

Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser

preenchido ou as competências a serem preenchidas. Assim, de um lado, o

processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido

ou, de outro lado, em função das competências desejadas pela organização.

4.1.1 Seleção como um processo de comparação

A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado os

requisitos do cargo a ser preenchido, e de outro lado, o perfil das características dos

candidatos que se apresentam.

A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a

segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. A primeira variável

será denominada X e a segunda variável Y.

Quando X é maior que Y, dizemos que o candidato não atinge as condições ideais

para ocupar um determinado cargo e, portanto, é rejeitado para aquele cargo.

Quando X e Y são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições ideais para

tanto e, portanto, é aprovado.

Quando a variável Y for maior do que X, o candidato reúne mais do que as

condições exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo.

37

4.1.2 Seleção como um processo de decisão e escolha

Feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as que os

candidatos oferecem, pode acontecer que vários candidatos tenham condições de

exercer o cargo. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a

aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. A decisão final de

aceitar ou rejeita os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante.

4.1.3 Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos

A seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento, a saber:

Modelo de colocação: Existe apenas um só candidato e uma só vaga que deve ser

preenchida, o candidato deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma.

Modelo de seleção: Existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher, o

candidato tem que apresentar todos os requisitos exigidos podendo ser aprovado ou

rejeitado. Esse modelo baseia-se de que as necessidades principais a serem

satisfeitas pertencem a organização.

Modelo de classificação: Existem vários candidatos para várias vagas , os

candidatos são comparados com os requisitos exigidos pelo cargo. Existindo duas

alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado. Se for rejeitado, ele passa

ser comparado para outro cargo que se pretende preencher, até se esgotarem os

cargos.

38

O modelo de classificação é superior, pois aproveita os candidatos disponíveis,

permite maior eficiência do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos

vacantes a serem preenchidos e proporciona redução dos custos operacionais por

evitar duplicidade de comparações ou repetição de despesas com o processo.

4.1.4 A identificação das características pessoais do candidato

Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de

sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das

repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executa-la.

Quase sempre, as características individuais estão relacionadas com três aspectos

principais:

Execução da tarefa em si: a tarefa a ser executada exige certas características

humanas ou aptidões como atenção concentrada ou aptidão para detalhes, etc.

Interdependência com outras tarefas: a tarefa a ser executada depende de outras

tarefas para iniciar ou terminar.

Interdependência com outras pessoas: a tarefa a ser executada exige contatos com

pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da

organização.

As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a tarefa, mas

sempre considerando o entorno social e as condições tecnológicas existentes

(abordagem sociotécnica).

39

4.2 As Bases para a Seleção de Pessoas

A seleção de pessoal é um sistema de comparação e escolha. Para tanto, ele deve

necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar uma certa

validade na comparação. O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser

extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido ou as competências

desejadas, e sobre os candidatos que se apresentam.

Colheita de informações sobre o cargo:

Descrição e análise do cargo - O importante para a seleção são as informações a

respeito dos requisitos e características do candidato. Assim a seleção concentra –

se na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos

que se apresentarem.

Técnica dos incidentes críticos - Essa técnica visa localizar as características

desejáveis (que melhorem o desempenho) e as indesejáveis (que piorem p

desempenho) nos futuros candidatos. Fundamenta-se quase somente no chefe

direto, pois só ele é capaz de identificar o que é um comportamento desejável ou

indesejável.

Requisição de pessoal - O processo de seleção é feito em cima dos dados que a

requisição de empregados contém, ou seja, no pedido que o chefe da seção ou

setor faça. Por isso deve-se montar uma requisição que contenha os dados mais

importantes para que seja feita a seleção certa, sabendo claramente o que o

requisitante quer.

Análise do cargo no mercado - Em caso de cargos novos, onde a organização ainda

não possui nenhuma definição a solução é verificar no mercado similar cargos

comparáveis e fazer uma analise dos seus requisitos e características existentes.

Hipótese de trabalho - Caso nenhuma das alternativas possa ser utilizada, resta a

simulação do cargo, fazer uma previsão de características exigidas

40

4.3 Técnicas de Seleção

A partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a

serem agregadas, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para

conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção

são agrupadas em 5 categorias:

Entrevista;

Provas de conhecimento ou capacidade;

Testes psicológicos;

Testes de personalidade; e

Técnicas de simulação.

4.3.1 Entrevista de Seleção

A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos a

emprego subsidiando a avaliação do processo seletivo, (MARRAS, 2000, p.80).

A entrevista de seleção constitui a técnica mais utilizada. O entrevistado se

assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Aplica-se a ela determinados

estímulos para se verificar as suas reações e, com isto, estabelecer as possíveis

relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas

situações.

41

Prós Contras

1. Permite contato face a face com o

candidato.

1. Técnica altamente subjetiva e forte

margem de erro e variação

2. Proporciona interação direta com o

candidato

2. Nem sempre o candidato se sai bem

na entrevista

3. Focaliza o candidato como pessoa

humana

3. Difícil comparar vários candidatos

entre si

4. Permite avaliar como o candidato se

comporta e suas reações

4. Exige treinamento do entrevistador

5. Exige conhecimento a respeito do

cargo e suas características básicas

4.3.2 Provas de conhecimentos ou de capacidades

São instrumentos para avaliar o nível de conhecimento dos candidatos exigidos pelo

cargo pretendido. Podem ser:

Quanto a forma de aplicação:

Provas orais

Provas escritas

Provas de realização

Quanto à abrangência:

Provas gerais

Provas específicas

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Quanto à organização:

Provas tradicionais

Provas objetivas

4.3.3 Testes psicológicos

São utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras

estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os

resultados de uma pessoa são comparados com padrões de resultados em

amostras representativas para obter resultados em percentis.

Os testes psicológicos focalizam principalmente as aptidões, para oferecer um

prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento. Cada cargo impõe

determinadas aptidões do ocupante. Elas são anotadas na ficha profissiográfica do

cargo para definir o perfil e as características do candidato ideal. A partir daí,

determinam-se quais os testes psicológicos adequados para pesquisar as aptidões

necessárias ao ocupante do cargo.

4.3.4 Testes de personalidade

Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais

das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter e aqueles determinados pelo

temperamento.Tanto a aplicação quanto a interpretação dos testes de personalidade

exigem a presença de um psicólogo. Diante de seu custo de aplicação e

interpretação, os testes e inventários de personalidade são aplicados em casos

especiais ou quando o cargo justifique. Geralmente são utilizados em cargos

executivos de alto nível.

43

4.3.5 Técnicas de simulação:

As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. São

usadas como um complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas

e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização

de algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar na organização para

fornecer uma visão mais realista acerca de seu comportamento no futuro. As

técnicas de simulação são utilizados nos cargos que exijam relacionamento

interpessoal, como gerência, supervisão, vendas, compras, contatos com o público

etc. As técnicas de simulação devem ser conduzidas por um psicólogo ou

especialista no assunto.

4.4 O Processo de Seleção de Pessoas

A seleção de pessoas constitui um processo composto de várias etapas ou fases

seqüenciais pelas quais passam os candidatos. Na medida em que são bem-

sucedidos, os candidatos passam para a próxima fase. Nas etapas iniciais, ficam as

técnicas mais simples, econômicas e mais fáceis, ficando as técnicas mais caras e

sofisticadas para o final.

4.5 Avaliação de Resultado do Processo Seletivo

O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência consiste em fazer

corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que

sejam válidos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, contar com um

mínimo de custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo de

44

escolher candidatos. A eficácia consiste em alcançar resultados e objetivos: saber

trazer os melhores talentos para a empresa e sobretudo, tornar a empresa cada dia

melhor com as novas aquisições de pessoal. Para medir a eficiência do processo,

deve-se levar em conta uma estrutura de custos que permita uma análise adequada, a

saber: Custos de pessoal - que incluem o pessoal que administra os processos de

provisão de pessoas; Custos de operação - incluem telefonemas, telegramas,

correspondências, honorários de profissionais, de serviços e de todos envolvidos,

desde telefonemas, propaganda na mídia, despesas de viagens de recrutamento;

Custos adicionais - incluem outros custos, como equipamentos, software, mobiliário,

instalações etc.

Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz

importantes resultados para a organização:

Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho;

Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções;

Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos

melhores talentos;

Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade;

Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas;

Melhoria no nível das relações humanas pela elevação do moral;

Melhores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em

aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação;

E o incremento do capital humano na organização, o que significa aumento de

competências e do capital intelectual.

45

5 - CONCLUSÃO

Este trabalho procurou demonstrar a importância cada vez maior do fator

humano nas empresas em um cenário de globalização, a Gestão de Pessoas tem

sido a responsável pela excelência de organizações bem-sucedidas, de modo que

as pessoas e a empresa devem estar sempre interagindo e caminhando na mesma

direção, tendo como objetivo o crescimento de ambas as partes. Diante do que foi

exposto ao longo deste estudo, pode-se concluir que há uma evolução nos conceitos

e teorias clássicas da administração em prol de modelos praticamente

personalizados de gestão de pessoas. Esses novos modelos entendem a pessoa

não mais como simples recurso, mas principalmente como diferencial de resultados

para o mercado, constituindo-se em verdadeiro capital intelectual de investimento.

No processo de recrutamento e seleção, procuramos apresentar o modelo mais

próximo do ideal para que se possa ter uma moderna gestão de recursos humanos,

valorizando profundamente o maior capital de qualquer empresa que são as

pessoas. A verdadeira gestão de pessoas deve ser fundamentada no respeito e

promoção plena da pessoa, do ser humano, base da empresa e da sociedade, e não

em processos que tratem o empregado como meras máquinas. Ter políticas claras

de gestão, é fator de sucesso para a empresa moderna que olha atentamente o

processo de globalização, sem esquecer o seu concorrente próximo, bem como do

mercado interno.

A gestão de pessoas se mostrou ao longo deste trabalho, uma área muito

interessante e prazerosa, pois trabalhar com pessoas é sempre muito gratificante,

mesmo sendo tão complexo, que o trabalho sirva de estímulo para novas pesquisas

sobre a gestão de pessoa, pois o campo é muito amplo, embora feito o melhor,

sabe-se que muito mais ainda pode ser feito em prol do RH, para nós, as pessoas,

os empregados.

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REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: Segunda Edição, Totalmente

Revistada e Atualizada. Rio de Janeiro: Editor Campus, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto - Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos

nas organizações - 3ª edição. Rio de Janeiro , 2008, Elsevier editora LTDA.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao

Estratégico. E.ed. São Paulo: Futura, 2000.

PONTES, Benedito Rodrigues. Gestão de Profissionais em Empresas Competitivas:

Como Atrair e Reter Talentos. São Paulo: LTr, 2001.

SITE INTERNET,

http://www.administradores.com.br/producao_academica/os_processos_de_gestao_

de_pessoas/519/; www.rh.com.br

ALMEIDA, Vanessa Aparecida. Liderança: o desafio na gestão de pessoas. Artigo

de administração, 27 de abril de 2012: Disponível

em:http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/11828/lideranca-o-

desafio-na-gestao-de-pessoas: Acesso em fevereiro de 2013.