UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

PDCA, UMA METODOLOGIA EFICAZ NAS EMPRESAS PARA A

GESTÃO DA QUALIDADE

Por: Sheila Rodrigues de Lima

Orientador

Prof. Luiz Claudio Alves Lopes

Rio de Janeiro

2014

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

PDCA, UMA METODOLOGIA EFICAZ NAS EMPRESAS PARA A

GESTÃO DA QUALIDADE

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Administração da Qualidade

Por: Sheila Rodrigues de Lima

3

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. José Soares, que através de

orientações de coaching no início do curso,

ampliou a minha visão para que eu pudesse

aplicar neste projeto.

À empresa em que trabalho, por ter me

conduzido onde seriam os pontos

necessários para a inicialização do trabalho

e pela oportunidade de desenvolver novos

projetos profissionais.

A Luciana Fonseca pela inspiração, estímulo

e confiança depositada em minha pessoa na

elaboração de novos projetos.

À Universidade pela oportunidade de

aprofundar meus conhecimentos em uma

área moderna e estimulante.

Pela Layla, que durante este período de

estudos e análise disponibilizou o seu

espaço para que eu pudesse fazer este

projeto.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao Marcos e Miguel,

onde sempre estiveram do meu lado, nos

momentos mais difíceis de desenvolvimento

deste trabalho, me acariciaram com seu

amor, e carinho, e a partir de agora

poderemos por mais uma vez comemorarmos

mais uma etapa de sucesso na vida.

5

RESUMO

Como as empresas aplicam o PDCA de uma forma eficaz para obter

soluções de problemas e melhorias? Com esta pergunta, podemos ter a

curiosidade de como esta metodologia pode ser aplicada nas empresas e obter

sucesso. O principal objetivo deste ciclo e ajudar com que as empresas

possam identificar seus problemas ou implantar melhorias através de analises.

Isso é o que iremos abordar nestes três capítulos. Identificaremos como o ciclo

PDCA é realizado em detalhe, quais são as suas etapas e como deve ser

aplicado nas empresas.

Após esta análise, mostraremos quais as ferramentas podem ser

aplicadas durante o processo do ciclo do PCDA, como elas funcionam e em

que momento elas devem ser aplicadas. São ferramentas de fácil entendimento

e que podem ser aplicados em qualquer empresa, área ou setor.

Análises comportamentais também estão sendo abordados a este

projeto com o objetivo de revelar outras oportunidades de sucesso dentro do

ramo corporativo. Com o ambiente organizado e limpo e funcionários

saudáveis, uma grande parte dos problemas já estarão sanados.

Não é igual a uma receita de bolo que relacionamos como deve

proceder, mas o objetivo é ampliar o conhecimento de várias ferramentas que

estão disponíveis para que as empresas obtenham sucesso.

6

METODOLOGIA

Este estudo se desenvolveu através de experiências vividas no ambiente de

trabalho. O sucesso na utilização de algumas Ferramentas de Qualidade fez

ampliar a vontade de conhecer mais profundamente as técnicas utilizadas nas

organizações.

Os dados foram coletados através de materiais disponibilizados na internet e

pesquisas bibliográficas de alguns autores que são chamados como “Gurus da

Qualidade” como Paladini (2009), Ishikawa (1993) entre outros.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPITULO I - História do PDCA 09

CAPITULO II – Ferramentas para análise da Qualidade 22

CAPITULO III – Ferramentas Auxiliares 29

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

ÍNDICE 40

FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

8

INTRODUÇÃO

Identificar melhores práticas nas empresas para obter sucesso utilizando a

metodologia do PDCA é uma das formas mais eficazes e fáceis de obter melhoria nos

resultados e na organização dos processos.

Analisar cada passo desta metodologia e detalhar como ela deve ser aplicada

nas empresas poderá esclarecer como devemos iniciar este processo pois toda

empresa que trabalha com a ISO ou pretende ter a ISO, precisa entender e aplicar o

PDCA.

Como todo o processo de gestão, o PDCA e um método fácil de aplicar porém

precisa ter uma disciplina para que o objetivo seja satisfatório.

Identificar o problema é o primeiro passo para iniciar o processo. Planejar suas

ações e os responsáveis para que elas sejam eficazes é de grande importância para

que não se perca nenhuma informação. Fazer o cronograma de tudo que será

organizado e de tudo que será feito vai fazer com que nenhum dado se perca. Checar

o resultado das ações estipuladas com o acompanhamento das melhorias te dá

oportunidade de seguir mais à frente, para corrigir os erros e repetir o ciclo quantas

vezes forem necessárias para que o processo esteja correto.

Queremos através disto ter a percepção de como as empresas trabalham com

esta metodologia desde o primeiro passo deste ciclo para obter as respostas certas

para solucionar os seus problemas até o sucesso de um processo satisfatório.

9

CAPÍTULO I

HISTÓRIA DO PDCA

Neste primeiro capítulo falaremos sobre a história do PDCA, como

surgiu, como foi se modificando ao longo do tempo e como pode ser aplicada.

Entendemos que quando se sabe a origem do surgimento e qual eram os seus

propósitos, fica mais fácil de compreender e de aplicar os benefícios que ela

oferece.

1.1 – Como era conhecido o atual PDCA antigamente

Nos primeiros anos do século passado, as indústrias possuíam três

processos de produção em massa que constituía em especificação, produção e

inspeção. Taylor já tinha uma outra forma de pensar com relação as etapas de

um processo produtivo que era o plan – do – see (planeje, execute e veja).

Figura 1 – Conceito de controle de Taylor e os três processos de produção em massa.

Fonte: http://focotreinamentoedesenvolvimento.blogspot.com.br/

PLAN

1 Passo

Especificação

DO

2º Passo

Produção

SEE

3º Passo

Inspeção

10

Mais à frente aparece o americano Walter A. Shewhart propondo uma

outra visão deste sistema porém de forma cíclica. Ele entendia que estes 3

passos deveriam ser em forma de círculo e não em uma linha reta, pois se

constitui em um processo continuo.

Essa modificação transformou o modelo de círculo aberto em um círculo

fechado onde o resultado obtido em uma das fases, é considerado o

planejamento para a próxima fase. Isso faz com que o processo seja sempre

aprimorado a cada passo que é seguido, identificando os erros e os problemas

das fases passadas para que se tenha tempo hábil para ajustar. Este modelo

de círculo fechado é levado por Deming para o Japão em 1950.

Figura 2 – Ciclo de Shewhart.

Fonte: http://qualidadeonline.wordpress.com/

Logo em seguida Shewhart identificou mais dois passos que poderiam

ser inclusos neste processo de melhoria substituindo as etapas de

desenvolvimento por atividades de planejamento e análise de melhorias,

mantendo sempre este caráter de círculo que seria o Planejar uma mudança ou

teste, Implementar a mudança ou teste em pequena escala, Observar os

efeitos da mudança ou teste, Estudar os resultados e após esta análise, repetir

o passo do planejamento já com o conhecimento acumulado.

Especificação

Produção

Inspeção

11

• 5- Repetir o passo 1 com conhecimento acumulado • 6- Repetir o passo 2 e assim por diante

Figura 3 - Ciclo de Shewhart para processos repetitivos de melhoria.

Fonte: http://qualidadeonline.wordpress.com/

A introdução deste ciclo no Japão, foi muito bem aceito, porém a sua

ideia original foi alvo de objeções. Ishikawa percebeu que Plan – do – see não

era muito adequado ao povo japonês, pois o significado do verbo “see” no

Japão tem uma intenção de ser algo mais passivo onde fica apenas na

observação de se manter na expectativa, mesmo Deming explicando que o

significado não era este, apenas de ficar na observação e sim de tomar a ação.

Como esta ideia pareceu mais fácil de entendimento para os japoneses,

eles acabaram incorporando a ação, em inglês, action ao modelo. Desta forma

passou a ser conhecido como PLAN – DO- CHECK – ACTION.

Este é o PDCA que conhecemos nos dias de hoje, que em português

significa Planejar - Executar - Verificar – Agir.

1- Planejar uma mudança ou

teste

2- Implementar a mudança ou

teste em pequena escala

3- Observar os efeitos da

mudança ou teste

4- Estudar os resultados

Figura 4 – Ciclo PDCA como

1.2 - Para que serve o PD

Embora este mod

devemos observar que à

vezes ele é um modelo

inovadora e em outras vez

Quando falamos em

possui um critério restrito e

restrito, mas possui uma i

criados, eles acabam não

Quando a gente fal

para a criação de algo com

uma prática direta e por is

uma ideia mais abrangent

Já o método possu

pois é passível de ser rep

•3 Avaliar os resultados

•4 Tomar ações com base nas descobertas do passo 3

como desenvolvido no Japão

Fonte: http://qualidadeonline.w

o PDCA

modelo seja bastante utilizado em vária

que às vezes dizem que ele é um conceito

odelo, outras vezes é considerado como

as vezes um método. Mas, o que seria de fato

os em modelo, estamos dizendo em algo pad

strito e que não pode sair desta ideia. Como o

uma ideia ampla sobre o qual os métodos es

não se enquadrando na visão de modelo.

te fala sobre uma técnica, podemos considera

go com um propósito parcial ou temporário. E

por isso não serviria como inspiração para a c

ngente.

ossui várias definições, porém é o que mais

er repetitivo para conseguir alguma coisa, sej

•2 Implentar o Plano

•1 Preparar um plano

A4

Action

P1

Plan

D2

Do

C3

Check

12

line.wordpress.com/

várias empresas,

nceito apenas, às

omo uma técnica

e fato?

o padronizado que

omo o PDCA não é

os específicos são

siderar um artifício

rio. Ela se refere a

ra a construção de

mais se aproxima

a, seja material ou

conceitual. Por outro lado

ele não ter um propósit

obtenção de resultados co

1.3 – Por onde inicia o P

Quando este ciclo

começar para iniciar o pro

fica fácil de definir por ond

de melhoria, há uma inda

não se conhece muito

Deming indicou o Check

aplicado em análise de fal

é mais adequado numa

dedutivo.

O CAPD inclui a co

correção, com a ação cor

forma quando se utiliza o C

meio, pois é necessário av

segunda sobre a causa.

Figura 5 – Clico CPDA para

•1 - Avaliar a situação•5 -Avaliar os Resultados

•2 - Fazer a correção sobros efeitos

•6 - Agir sobre o que não funcionou e sobre os outros casos semelhante

lado o PDCA tem uma natureza mais abstrat

opósito específico, mas comum, ele não s

os comuns por meio de repetições.

ia o PDCA?

ciclo se iniciou no Japão, outra dúvida surg

o problema? Quando pensamos em um proc

or onde devemos iniciar, mas quando se fala

a indagação sobre como planejar a correção

uito bem. Após várias discussões sobre e

Check e desta forma criaria o ciclo CAPD,

de falha de correção e na ação corretiva enqu

uma abordagem de projeto onde prevalece

i a correção do efeito de problema, que é d

ão corretiva onde trata das causas dos proble

liza o CAPD, não estamos girando um ciclo, m

ário avaliar e agir duas vezes. A primeira sobr

para correção e ação corretiva

•4 Implentar odos

•3 Planejar uma adefinitiva

sobre

não

anteA

2- 6

Action

P3

Plan

D4

Do

C1 - 5

Check

13

bstrata. Apesar de

não se destina a

surgiu. Por onde

processo normal,

e fala em processo

reção de algo que

bre este assunto

APD, um modelo

enquanto o PDCA

alece o raciocínio

e é denominado a

problemas. Desta

mas um ciclo e

sobre o efeito e a

ar o Plano

a ação

14

Fonte: http://qualidadeonline.wordpress.com/

1.4 - Etapas do PDCA

• 1- Planejar (P)

Nesta primeira etapa do ciclo são estabelecidas as metas e os métodos

que serão usados para alcançá-las.

• 2- Executar (D)

Com base em tudo que foi planejado anteriormente agora é colocado em

prática. Os dados são coletados para análise, tratados e utilizados na

etapa seguinte para verificação da performance do processo. Para isto

são fundamentais a educação, treinamento, motivação e o

comprometimento das pessoas envolvidas no processo.

• 3- Verificar (C)

A partir dos dados coletados são comparados com a meta. Nesta fase

que as ferramentas estatísticas assumem importância analítica. Muitas

são comumente utilizadas nesta e outras fases do modelo PDCA, tais

como: Diagrama de Pareto, Diagramas de Causa e Efeito, Histograma,

Gráfico de Controle, Fluxograma etc.

• 4- Atuar (A)

Esta etapa consiste em atuar no processo em função dos resultados

obtidos. Existem duas formas de atuação possíveis:

a) Meta atingida: adotar como padrão o plano proposto, caso a

meta tenha sido alcançada.

b) Meta não atingida: agir sobre as causas do não cumprimento

da meta.

Sendo o Ciclo PDCA um método de gestão, que representa o caminho a

ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na

utilização do método poderá ser preciso empregar várias ferramentas para a

coleta, o processamento e a disposição das informações necessárias à

15

condução das etapas do PDCA. Estas ferramentas serão denominadas

ferramentas da qualidade. Entre as ferramentas da qualidade, as técnicas

estatísticas são de especial importância.

A meta é alcançada por meio do método PDCA Quanto mais

informações (fatos e dados, conhecimentos) forem agregadas ao método,

maiores serão as chances de alcance da meta e maior será a necessidade da

utilização de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas

informações durante o giro do PDCA.

Existem dois tipos de metas a serem atingidas:

1- Metas para Manter:

Uma meta para manter consta de uma faixa aceitável de valores para o item de

controle considerado, representando especificações de produto provenientes

dos clientes internos e externos da empresa. As metas para manter são

denominadas metas padrão.

Como exemplo de meta padrão, podemos citar indicadores de uma

confecção de roupas onde temos meta de qualidade, ou até mesmo uma

empresa que venda produtos somente através de site, onde o prazo de entrega

é de dois dias úteis, ou seja, as metas padrão são metas a serem mantidas.

2- Metas para melhorar:

As metas para melhorar, ou metas de melhoria surgem em cima daquilo

que o mercado, que é o cliente, deseja. Um produto ou serviço cada vez

melhor a um custo cada vez mais baixo e com uma entrega cada vez mais

precisa.

A entrada de novos concorrentes no mercado e o surgimento de novos

materiais e novas tecnologias também levam à necessidade do

estabelecimento de metas de melhoria.

Para que as metas de melhoria sejam atingidas e para que isso seja

possível, é necessário modificar a forma atual de trabalhar. As expressões

“precisamos melhorar a qualidade do acabamento das roupas em 95%” ou

16

“precisamos reduzir o prazo máximo de entrega do produto ao cliente de dois

dias para um dia “são exemplos de metas para melhorar.

Esta meta vem do mercado, ou seja, resultam dos desejos do cliente,

que querem um produto de boa qualidade (metas para manter) e ao longo do

tempo desejam um produto cada vez melhor com um custo acessível e com

entregas rápidas (metas a melhorar).

1.5 - O PDCA para Melhorar Metas

Como nossa intenção é falar sobre as melhorias que as empresas vão

adquirindo ao longo do tempo quando aplicam o ciclo PDCA nas empresas,

iremos neste momento explorar como identificar os problemas e melhorar os

resultados.

PLAN

As empresas que decidem utilizar este processo para solucionar seus

problemas ou até mesmo, melhorar os seus resultados, sabem que o primeiro

passo a ser definido é saber separar duas situações:

a) Meta Boa.

É aquela onde os resultados estão bons e por isso pensam em um plano

estratégico, este tipo de empresa se baseia nas exigências do mercado

e querem sempre estar atualizadas.

b) Meta Ruim

É aquela que está com resultados abaixo do esperado e que precisam

urgentemente de um plano de ação para que os resultados sejam

recuperados.

Deve-se observar que a existência de processos que apresentam

diversas anomalias impede a empresa de atingir as metas “boas” provenientes

do planejamento estratégico, já que a maior parte do tempo dedicado ao

alcance de metas será voltada à solução das metas “ruins”. O trabalho que

objetiva o alcance das metas “ruins” não agrega valor, já que apenas corrige

algo que anteriormente foi mal feito.

17

Após a empresa estabelecer a meta e identificar o problema, ela faz uma

análise do problema, ou seja, uma observação, isso para que as características

do problema possam ser reconhecidas. A análise do fenômeno, realizada sobre

os fins, consiste em investigar as características do problema, com uma visão

ampla e sob vários pontos de vista. Esta análise permite a localização do foco

do problema.

Após ser analisado o processo, a empresa deve estabelecer um plano

de ação (sobre os meios), que é um conjunto de contramedidas com o objetivo

de bloquear as causas fundamentais. Para cada plano de ação, deverá ser

definido o “5W1H” que tem se mostrado eficiente para ajudar na resolução das

causas fundamentais e seu desdobramento e pode ser resumido da seguinte

forma:

Figura 7 – Check list 5W1H-

A etapa de planejamento do Ciclo PDCA de melhorias consiste então no

estabelecimento de metas sobre os fins e na definição das ações que deverão

ser executadas sobre os meios para que a meta possa ser atingida. Este é a

etapa mais difícil do PDCA. No entanto, quanto mais informações forem

agregadas ao planejamento, maiores serão as possibilidades de que a meta

seja alcançada. Além disso, quanto maior for o volume de informações

utilizadas, maior será a necessidade do emprego de ferramentas apropriadas

para coletar, processar e dispor estas informações. Também é importante

destacar que a quantidade de informações e o grau de sofisticação das

18

ferramentas necessárias à etapa “P” variam de acordo com o tipo de atividade

no qual o giro do PDCA está inserido, ou seja, dependem da complexidade do

problema sob consideração.

META DE MELHORIA

P 1

1 2 3

4

PROBLEMA: Identificação do problema.

OBSERVAÇÃO: Reconhecimento das características do problema. ANÁLISE: Descoberta das causas principais PLANO DE AÇÃO: Contramedidas às causas principais

D EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o Plano de Ação

5

C 6

VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetivação da ação

Efetivo?

A

PADRONIZAÇÃO: Eliminação definitiva das causas.

CONCLUSÃO: Revisão das atividades e planejamento para trabalhos futuros.

7

8

SIMM

NÃO

19

Figura 6 – Ciclo PDCA utilizado para o Alcance das Metas de Melhoria.

Fonte: http://www.qsp.org.br/biblioteca/busc_exelencia.shtml

DO

A etapa de execução do PDCA de melhorias consiste no treinamento

nas tarefas estabelecidas no plano de ação, na execução destas tarefas e na

coleta de dados que serão utilizados na etapa seguinte, de confirmação da

efetividade da ação adotada.

CHECK

Na etapa de verificação do Ciclo PDCA de melhorias será feita a

confirmação da efetividade da ação de bloqueio adotada. Se o bloqueio não foi

efetivo e a meta de melhoria não foi atingida, devemos retornar à fase de

observação, fazer uma nova análise, elaborar um novo plano de ação e emitir o

chamado “relatório de três gerações”, que é o documento que relata o esforço

de se atingir a meta por meio do Giro do PDCA. O Relatório de Três Gerações

deve mostrar:

Caso ainda tenha algum ponto problemático responsável pelo não

cumprimento da meta, será necessário a proposição do plano para resolver

este ponto para que não se tenha erros no futuro.

O que foi planejado (Passado)

O que foi executado (Presente)

Os resultados obtidos

(Presente)

20

Caso o bloqueio tenha sido efetivo, resultando no alcance da meta,

devemos passar para a próxima etapa “A” do PDCA de melhorias.

ACTION

A fase de padronização desta etapa consiste em adotar como padrão as

ações que “deram certo”, isto é, as ações cuja implementação permitiu o

alcance de metas. Observe que, para que a consolidação do alcance da meta

de melhoria possa ocorrer, a nova maneira de trabalhar definida a partir do

ciclo do PDCA de melhorias deverá ser utilizado dia a dia.

Após a padronização vem a fase de conclusão, na qual deve ser feita

uma revisão das atividades realizadas e o planejamento para o trabalho futuro.

Para finalizar, é importante ressaltar que existem duas maneiras pelas quais

estas metas podem ser atingidas nas empresas por meio do giro do PDCA.

São elas:

1) Melhorando continuamente os processos já existentes

Neste tipo de atuação são feitas sucessivas modificações nos processos

existentes nas empresas, tais como dar treinamentos aos funcionários,

empregar matéria prima de qualidade e otimizar a forma de utilização de

equipamentos e ferramentas.

Estas modificações geralmente conduzem a ganhos sucessivos obtidos

sem nenhum investimento ou com pequenos investimentos.

2) Projetando um novo processo fazendo modificações substanciais nos

processos existentes.

O projeto de um novo processo ou a realização de grandes modificações no

processo existente são ações necessárias quando as metas colocadas pelo

mercado são tão desafiadoras que não podem ser atingidas pelo processo

21

existente. Geralmente este procedimento resulta em grandes avanços para a

empresa, mas também implica na realização de investimentos elevados. A

Implantação de um processo totalmente informatizado, visando o alcance das

metas de melhoria, é um exemplo deste modo de atuação.

22

CAPÍTULO II

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE DA QUALIDADE

Dentre as várias ferramentas que auxiliam na análise de causa de não

conformidade, as empresas que buscam melhorias em seus processos e

buscam solucionar os seus problemas através do Ciclo PDCA, utilizam com

maior frequência as seguintes ferramentas: Fluxograma, Diagrama de Pareto,

Brainstorming e Diagrama de causa e efeito entre outras existentes.

Neste capítulo vamos falar um pouco sobre estas ferramentas para

estas análises e que ajudam a planejas planos de ações mais eficazes.

2.1 -Fluxograma

O Fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos

de um processo. Ela apresenta uma excelente visão do processo e pode ser

uma ferramenta útil para verificar como os vários passos do processo estão

relacionados entre si. O Fluxograma utiliza símbolos reconhecidos facilmente

para representar cada etapa do processo.

Para que serve o Fluxograma?

• Para preparar o aperfeiçoamento de processos empresariais (é preciso

conhecer para melhorar);

• Identificar atividades críticas para o processo;

• Conhecer a sequência e o encadeamento das atividades dando uma

visão do fluxo do processo;

A técnica do fluxograma consegue representar em apenas um esquema

todos os processos envolvidos na produção de determinado produto ou

serviço. Assim podemos dizer que um fluxograma pode ser utilizado para

representar tanto simples atividades quanto macroprocessos com diversas

ramificações.

Abrantes, 2009, contribui:

23

Segundo Oliveira (2005), fluxograma é a representação

gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de

forma analítica, caracterizando as operações, os

responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no

processo. (ABRANTES,2009, p.300)

Figura 8 –Modelo de Fluxograma

NÃO SIM

INÍCIO

(1) Identificação do Problema

(2) Priorização

(3) Observação e Análise dos problemas

(4) Planejamento das Ações

(5) Execução das Ações

(6) Verificação

Item

(7) Padronização

(8) Informar a àrea ou Origem do problema

(9) Formalizar o acordo Cliente/Fornecedor

(10) Fazer o Registro do problema

O Problema foi Corretamentee

Registrado

INÍCIO

SIM

O Problema tem Solução na

Área

NÃO

NÃO

24

2.2 - Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras

verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a

prioridade. O Diagrama de Pareto, elaborado com base em uma folha de

verificação ou em uma fonte de coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa

atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes. Em geral,

teremos então melhores resultados se atuarmos nas barras mais altas do

gráfico do que nas barras menores.

Muitas vezes, no Diagrama de Pareto são incluídos valores em

porcentagens e o valor acumulado das ocorrências. Assim, torna-se possível

avaliar o efeito acumulado dos itens pesquisados. O Diagrama de Pareto é

uma ferramenta muito importante porque através dele é possível identificar

pequenos problemas que são críticos e causam grandes perdas.

Existem dois tipos de Diagrama de Pareto:

• Diagrama de Pareto por Efeitos, que se refere aos seguintes

resultados indesejáveis, que é utilizado para descobrir qual é o maior

problema, muito utilizado para Qualidade (defeitos e erros), Custo

(gastos), Entregas (atrasos) e Segurança (acidente);

• Diagrama de Pareto por Causas, que se refere às causas no

processo, e é utilizado para descobrir qual é a maior causa do

problema, como operador (turno, grupo, idade), máquina

(equipamentos, ferramentas) matéria prima (fabricante, fábrica, lote)

e método de operação (condições ordens, preparativos);

Para o Diagrama ser aplicado, é importante seguir seis passos básicos:

1) Determinar o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda você quer

investigar;

2) Definir o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados serão

classificados;

25

3) Em uma tabela, ou folha de verificação, organizar os dados com as

categorias do aspecto definido;

4) Fazer os cálculos de frequência e agrupar as características que

ocorrem com baixa frequência sob a denominação outros, calcular

também o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o

acumulado;

5) Traçar o Diagrama;

Para Abrantes, 2009:

O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena

as frequências das ocorrências, da maior para a menor,

permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a

curva de percentagens acumuladas. (ABRANTES, 2009,

p.317)

O Diagrama de Pareto está ligado com a Lei de Pareto, também conhecida

como princípio 80-20, ou lei 80/20. De acordo com esta lei, 80% das

consequências decorrem de 20% das causas.

Esta lei foi proposta por Joseph M. Juran, famoso consultor de negócios,

que deu seu nome como homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto.

Figura 9 – Gráfico Diagrama de Pareto

26

Fonte: http://www.qualiblog.com.br

2.3 - Branstorming

A principal ferramenta na identificação da CAUSA de um problema para

resolução de problemas é o raciocínio, e a criatividade é muitas das vezes ela

é decisiva. Neste contexto, o Brainstorming, técnica que estimula o raciocínio

criativo, ajuda as pessoas a criarem o maior número possível de ideias, dentro

de um curto período de tempo focalizando em um determinado assunto.

O Branstorming pode ser aplicado também para auxiliar na elaboração do

Diagrama de Causa e Efeito, através do registro nas “categorias” as ideias dos

participantes sobre as possíveis causas.

2.4 - Diagrama de Causa e Efeito

Através de análises, por volta de 1953 os engenheiros de uma fábrica,

depositavam as suas opiniões através de um diagrama de causa e efeito para

discutir sobre problemas da qualidade. Esta foi a primeira vez na qual foi

utilizada esta abordagem. Antes disso Ishikawa (seu idealizador) empregava

este método para organizar os fatores nas suas atividades de pesquisa.

Quando o diagrama foi usado na prática, ele provou ser muito útil, e logo

passou a ser amplamente utilizado entre as empresas do Japão.

Com isso podemos dizer que o Diagrama de causa e Efeito é?

• Um diagrama que mostra a relação entre uma característica da

qualidade e os fatores;

• É usado atualmente não apenas para lidar com as características da

qualidade de produto, mas também em outros, e tem encontrado

aplicações no mundo inteiro;

27

• Utilizado para apresentar a relação existente entre um resultado de

um processo (efeito) e os fatores (causa) do processo que, por

razões técnicas possam afetar o resultado considerado;

• É empregado nas sessões de “Branstorming” realizadas nos

trabalhos em grupo;

Também conhecida para Espinha de peixe, porque ele se parece com o

esqueleto de um peixe, torna possível identificar rapidamente, explorar e

mostrar todas as possíveis causas relacionadas ao problema ou não

conformidade e sua imediata correlação com as “categorias”.

a) Máquina

Identificar as possíveis causas (origem) que estejam relacionados ás

máquinas ou equipamentos relativos a não conformidade;

b) Matéria Prima

Identificar as possíveis causas (origem) que estejam relacionados

aos materiais relativos a não conformidade;

c) Método

O método está relacionado à rotina, normas, procedimento existentes

na empresa que não foram cumpridos total e/ou parcial ou a ausência

dos mesmos;

d) Mão de Obra

Esta categoria está relacionada às pessoas, e contempla o

comportamento, a habilidade, a experiência, a qualificação, etc.

e) Meio Ambiente

Esta categoria relaciona-se ás causas diretas do espaço físico,

layout, temperatura, iluminação, ruído, gases, resíduos industriais,

poluição, lixo, etc.

28

f) Medição

Identificar as possíveis causas (origem) que esteja, relacionados ás

finanças da empresa;

Figura 9. Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: http://www.portaladm.adm.br/fg/fg11.htm

29

CAPÍTULO III

FERRAMENTAS AUXILIARES

Neste capítulo abordaremos outras ferramentas que auxiliam nas análises

das empresas a buscar melhores resultados dentro do ciclo PDCA. São

ferramentas que complementam o processo de melhoria da empresa, mas que

não estão diretamente relacionados aos problemas, mas que se implantado

constantemente, passa ser algo normal nas empresas.

3.1 - Check List

Check list é um instrumento de controle, composto por um conjunto de

condutas e nomes, itens e tarefas que devem ser seguidas.

Ela pode ser aplicada em várias atividades, como uma simples verificação

de produtos, como também de processos.

Levando em consideração que estamos falando de qualidade e que o

nosso objetivo é identificar problemas, podemos entender que o check list

auxilia na verificação das etapas dos processos analisados e que estão sendo

seguindo de acordo com o estruturado. Desta forma temos a certeza de que o

caminho planejado é o que está sendo executado.

3.2 – Conceito do “5 S”

O conceito de 5S está baseado em 5 palavras japonesas, Seiri, Seiton.

Seiso, Seiketsu e Shitsuke, daí vem o nome 5S. Traduzindo para o português

elas ficaram como Senso de utilização, Senso de organização, Senso de

limpeza, Senso de saúde e Senso de autodisciplina.

Mas, como isso influencia na melhoria de processos? Quando mudamos o

ambiente de trabalho, surgem novos comportamentos que estavam escondidos

e isso significa novas capacidades, pois um ambiente organizado faz com que

30

as tarefas que antes era impossível de resolver, hoje está mais fácil pois está

organizado.

Outro ponto que ocorre muito é que o ambiente estava desorganizado

não por falta de vontade, mas sim pela falta de conhecimento de algumas

ferramentas que poderiam auxiliá-las a sair deste caos.

Dentro deste conceito podemos dizer que um método voltado para

administrar mudanças comportamentais na organização, fundamentado no

envolvimento e consciência das pessoas, que através das suas ações cria um

ambiente propício para uma melhor qualidade de vida pessoal e profissional.

Marshall et al., 2008 define 5S como:

Uma filosofia voltada para a mobilização dos

colaboradores, através da implementação de mudanças no

ambiente de trabalho, incluindo a eliminação de

desperdícios, arrumação de salas e limpeza. (MARSHALL

et al., 2008, p.120)

3.2.1 - Senso de Utilização

Falar do senso de utilização é significar utilizar os recursos disponíveis

com um bom senso e equilíbrio. Deve-se evitar o desperdício a ociosidade e

até mesmo a carência. Manter um ambiente somente com os recursos

necessários é a chave para desempenhar ações à vista.

Praticar e adquirir este senso de utilização, nos traz benefícios a curto e

longo prazo como disponibilização de espaço, reciclagem de recursos,

realocação de pessoas e máquinas que não estão desenvolvendo o trabalho

devido a desorganização existente no ambiente.

Utilizando um simples fluxograma, podemos mapear os processos

existente em uma área e com isso identificarmos como faremos a organização

do local.

Frases interessantes para serem utilizadas neste senso e que a empresa pode

implantar seriam:

31

• “Use somente o necessário no trabalho”

• “Combata o desperdício”

3.2.2 - Senso de Organização

Este senso está relacionado ao senso anterior diminuindo o tempo de

busca de algo. A proximidade entre estes dois sensos (Utilização e

Organização) é muito forte para os japoneses e aqui no Brasil não seria

diferente. Não existe uma linha divisória clara entre eles porque eles se

completam nos seus princípios.

O senso de ordenação tem como função disponibilizar os recursos de

forma sistemática através de um sistema de comunicação visual objetivo que

possibilite um rápido acesso quando for necessário evitando com isso perda de

tempo.

Para que exista esta organização no ambiente, é necessário a criação de

referências visuais, mudando o lugar exato de cada coisa, isso serve para que

esta prática vire um hábito entre os funcionários.

Os benefícios que a empresa terá com esta organização será a economia

de tempo, a melhoria no fluxo de matérias e de pessoas, diminui o stress por

não encontrar algo que precise com urgência, otimização dos movimentos etc.

Para se aplicar a ordenação são necessárias algumas ações como:

• Otimizar o lay-out para facilitar os fluxos;

• Dispor os itens necessários de acordo com a frequência de uso;

• A identificação dos recursos através de rótulos, embalagens ou cores

vivas também facilitam para que se veja com facilidade;

• Padronização de e-mails ou termos importantes para uma fácil

comunicação;

• Guardar objetos semelhantes em locais próximos

Frases que se utilizam para este senso de organização:

• “Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar”

32

• “Após usar, guarde onde você achou”

• “Você tem 30 segundos para achar o que precisa”

3.2.3 - Senso de Limpeza

Aplicar o senso de limpeza depois de descartar o que é desnecessário de

organizar o que ficou, significa ter cuidado com as coisas e com o espaço

físico. Melhorar a aparência e manter o estado de conservação das coisas é

uma prática rotineira que deve ser sempre mantida.

Manter um ambiente limpo, acarreta em um sentimento de bem estar e

isso é muito importante para que se inicia qualquer atividade.

Abaixo possui ações na qual a empresa deve implantar para a construção

deste senso:

• Definição de responsáveis por setor e estabelecer um rodízio;

• Elaborar lista de verificação ou check list, de todos os itens dos

equipamentos que mereçam atenção específica;

• Distribuição de recipientes para coletas de lixo em todas as áreas;

• Criar áreas como modelos de limpeza para que sirvam de exemplo e

para que os funcionários comprem a ideia e pratiquem em seus setores;

Exemplos de Frases para a utilização do Senso de limpeza:

• “Jogue Limpo”

• “Ser limpo é estar limpo”

• “Para limpar, comece não sujando”

3.2.4 - Senso de Saúde

Nesta fase a empresa precisa se envolver muito mais para que os

funcionários sejam atingidos. A empresa precisa criar formas favoráveis à

saúde física e mental de seus empregados para que se tenha um ambiente

saudável livre de poluição e com boas condições sanitárias.

33

A prática desde senso requer que os outros três sensos anteriores

tenham sido alcançados em excelência e que estejam sendo praticados

diariamente no que diz respeito a higiene, a segurança no trabalho e na saúde

pessoal.

Os benefícios que temos com esta prática é a saúde do funcionário, já

que o objetivo da empresa é preservar a vida para que os funcionários

consigam transformar a sua energia física e mental em bens ou serviços. Se o

funcionário não estiver bem de saúde não terá energia e entusiasmo para

exercer a função e com isso a empresa terá perda financeira.

Para se manter e incentivar a o senso de saúde alguns passos a empresa deve

seguir. São elas:

• Garantir que o Senso de Utilização, Organização e Limpeza sejam

aplicados e utilizados diariamente;

• Mapear e eliminar situações de risco;

• Manter condições ideais de higiene em banheiros e áreas comuns;

• Garantir alimentação saudável e balanceada;

• Incentivar a prática de esportes;

Frases que podem ser utilizadas para este senso:

• “Mantenha um ambiente limpo, agradável e seguro”

• “Trabalhe com segurança”

• “Esteja atento as condições de saúde e segurança”

3.2.5 - Senso de Autodisciplina

O Senso de autodisciplina é buscar com que todos da empresa esteja,

comprometidos com as normas técnicas e condutas éticas, para que se tenha

uma melhora continua do nível de pessoas e profissional. Quando a

autodisciplina é atingida a responsabilidade de seguir os outros sensos passa a

ser uma rotina normal e sem entender como uma cobrança e sim como algo

simples de se fazer.

34

O êxito na implantação desse senso influi positivamente para a melhoria

continua da qualidade, através da consolidação dos conceitos analisados e

praticados no programa 5S.

Para que a autodisciplina seja atingida é necessário que algumas ações sejam

realizadas como:

• Ter padrões simples;

• Conscientizar a todos sobre a importância da autodisciplina;

• Lançar desafios de acordo com as habilidades;

• Ter paciência e perseverança para conquistar a autodisciplina;

• Compartilhar a Visão, Missão e os Valores da empresa para os seus

funcionários;

Abaixo, frases que podem ser utilizadas nesse senso:

• “Cumpra as normas e seja ético”

• “Melhore sempre”

Figura 10 – Conceito “5S”

Fonte: http://www.inpgblog.com.br/o-metodo-5s/

35

3.3 - Matriz GUT

GUT é a abreviação de Gravidade, Urgência e Tendência. Ela é uma

forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los levando em conta a

gravidade, a urgência e a tendência de cada problema. Podemos também

relacionar a Matriz GUT da seguinte forma:

• Contribui para a tomada de decisão;

• É de simples implementação

• Serve para análise de qualquer matéria;

• Permite a alocação de recursos nos tópicos considerados mais

importantes;

• Contribui para a elaboração de um planejamento estratégico;

• Pode ser utilizada para classificação de assuntos diversos;

3.3.1 - G = Gravidade

Significa um possível plano ou prejuízo que pode decorrer de uma

situação. É o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados,

processos ou organizações e também feitos que poderão surgir ao longo do

prazo caso o problema não seja sanado.

Dividimos da seguinte forma:

• Não é grave (pouco)

• Relativamente grave (médio)

• Grave (Grande)

3.3.2 - U = Urgência

Significa a pressão do tempo que existe para resolver uma dada situação.

Nela é considerada como grau de urgência da seguinte forma:

• Solução em longo espaço de tempo (baixa urgência)

• Solução em curo espaço de tempo (média urgência)

• Solução imediata (grande urgência)

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3.3.3 - T = Tendência

Significa o padrão ou a tendência da evolução da situação, ou seja, o

potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento,

redução ou desaparecimento do problema podendo ser classificada da

seguinte forma:

• Melhoria (Favorável)

• Manutenção

• Agravamento da situação (Desfavorável)

A utilização da Matriz considera apenas os fatores de Gravidade e

Urgência. Ela permite uma interpretação para que se tome decisões quanto a

priorização das necessidades. A leitura sugere que quanto mais grave e

urgente for uma determinada situação, maior é a prioridade de solucionar.

3.4 – Classificações da Matriz GUT

GRAVIDADE

URGÊNCIA

TENDÊNCIA

1 = SEM GRAVIDADE

1 = NÃO TEM PRESSA

1 = NÃO VAI PIORAR 2 = POUCO GRAVE

2 = PODE ESPERAR UM POUCO

2 = VAI PIORAR EM LONGO PRAZO

3 = GRAVE

3 = O MAIS CEDO POSSÍVEL

3 = VAI PIORAR EM MÉDIO PRAZO 4 = MUITO GRAVE

4 = COM ALGUMA URGÊNCIA

4 = VAI PIORAR EM POUCO TEMPO

5 = EXTREMAMENTE GRAVE

5 = AÇÃO IMEDIATA

5 =VAI PIORAR IMEDIATAMENTE

Atenção: Estas classificações pode ter mudança na nomenclatura, porém o

contexto sempre serão as mesmas.

37

Figura 11 – Modelo GUT

Fonte: http://focotreinamentoedesenvolvimento.blogspot.com.br/

38

CONCLUSÃO

Todas as ferramentas apresentadas são exemplos de sucesso nas

empresas que praticam. Existem outras ferramentas que também ajudam muito

no controle de processos, porém as principais e fáceis de se trabalhar estão

relacionadas aqui.

Percebe-se hoje que os planejamentos das estratégias para melhorias

dos resultados não estão concentradas apenas nas empresas de grandes

corporações. Como um boné que hoje se ajusta em qualquer cabeça, assim

são as ferramentas apresentadas aqui, elas são ajustadas em qualquer

empresa, bastar verificar qual é a melhor para se aplicar.

Cada ferramenta tem a sua função, porém não existe uma fórmula

secreta para ser passada e sim do problema a ser analisado.

De uma forma direta, podemos afirmar que se a empresa não pensar no

futuro, buscando sempre melhorias, e não se preparar para as mudanças,

correrá um grande risco de não conseguir sobreviver neste mercado que é

muito competitivo. Já as empresas que adotam este princípio na sua gestão

terão, certamente, ótimos resultados e funcionários bem mais motivados.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BRASSARD, Michael. Qualidade: Ferramenta para uma melhoria contínua. Rio

de Janeiro: Qualitymark, 2009..

ISHIKAWA, K.: Controle de qualidade total – à maneira japonesa. 2.ed. Rio de

Janeiro, Campos, 1993

ABRANTES, J: Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Interciência, 2009.

MARSHAL, I J: CIERCO, A. A; ROCHA, A. V; MOTA, E. B: LEUSIN, S.:

Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2008.

KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para melhoria da Qualidade. Editora

Gente, São Paulo - SP, 4ª edição, 1993.

PALADINI, Edson P. Gestão da Qualidade. Teoria e Prática. Editora Atlas, São

Paulo, 2004.

RTC – Consultoria Gestão de Varejo.

Disponível em http://rtcconsultoria.com.br/2010/03/09/conceitos-do-programa-

5s/. Acesso em 28 Julho, 2014.

Qualidade On Line’s Blog – Ferramentas da Qualidade.

Disponível em http://qualidadeonline.wordpress.com/. Acesso em 08 Julho,

2014.

FOCO T&D –

Disponível em http://focotreinamentoedesenvolvimento.blogspot.com.br/.

Acesso em 10 Julho, 2014.

40

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

1- História do PDCA 9

1.1 Como era conhecido o atual PDCA antigamente 9

1.2 Para que serve o PDCA 12

1.3 Por onde inicia o PDCA? 13

1.4 Etapas do PDCA 14

1.5 O PDCA para Melhorar Metas 16

CAPÍTULO II

2- FERRAMENTAS PARA ANÁLISE DA QUALIDADE 22

2.1 Fluxograma 22

2.2 Diagrama de Pareto 24

2.3 Branstorming 26

2.4 Diagrama de Causa e Efeito 26

CAPÍTULO II

3- FERRAMENTAS AUXILIARES 29

3.1 Check List 29

3.2 Conceito do “5S” 29

3.2.1 Senso de Utilização 30

3.2.2 Senso de Organização 31

3.2.3 Senso de Limpeza 32

41

3.2.4 Senso de Saúde 32

3.2.5 Sensos de Auto Limpeza 33

3.3 Matriz GUT 35

3.3.1 G = Gravidade 35

3.3.2 U = Urgência 35

3.3.3 T = Tendência 36

3.3.4 Classificação da Matriz GUT 36

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

ÍNDICE 40

FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

42

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

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