UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO

AVM FACULDADE INTEGRADA

A ARTE DA NEGOCIAÇÃO

Por: Carla Rosa Barreto

Orientador

Prof. Ana Claudia Morrissy

Rio de Janeiro

2013

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

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PÓS-GRADUAÇÃO

AVM FACULDADE INTEGRADA

A ARTE DA NEGOCIAÇÃO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Finanças e Gestão Corporativa

Por: Carla Rosa Barreto

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus por ter me dado

forças para concluir, ao meu pai que sempre

me apoiou e aos amigos por estarem

sempre ao meu lado.

DEDICATÓRIA

Dedico ao meu pai, meu maior amigo, que

sempre esteve ao meu lado me dando apoio

quando pensei em desistir.

RESUMO

O presente trabalho aborda o tema negociação, focando a sua importância para o

setor de compras, que é o setor responsável pela aquisição de bens e serviços

dentro de uma organização. Por cada vez mais essas organizações estarem

funcionando com seus orçamentos enxutos e visando a redução de custos, o setor

de compras vem conquistando um papel verdadeiramente estratégico no negócio,

onde a habilidade de negociar passa a ser uma competência primordial para o

comprador, para que esteja sempre buscando melhores condições comerciais, ou

seja, economia. A metodologia utilizada neste trabalho foi pesquisa bibliográfica. No

primeiro capítulo, apresenta-se o tema negociação e sua importância, estilos e

questões da negociação. No capítulo dois, apresenta-se o tema setor de compras e

seus objetivos, sistemas de integração e ética. E o perfil do comprador e a

importância da negociação para o setor de compras são abordadas no capítulo três.

No capítulo quatro, apresenta-se a pesquisa de campo, o universo da pesquisa,

seleção e determinação da amostra, os instrumentos de pesquisa, coleta e

tratamento de dados, tabulação dos dados. Na conclusão, são feitas considerações

sobre a negociação e sua vantagem com relação à compra.

PALAVRAS-CHAVE: Negociação, setor de compras, comprador, economia

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. NEGOCIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1. IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2. ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3. QUESTÕES DA NEGOCIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. SETOR COMPRAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1. OBJETIVOS DO SETOR DE COMPRAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1. Adquirir bens e/ou serviços

2.1.2. Qualidade desejada

2.1.3. Tempo correto

2.1.4. Menor custo possível

2.1.5. Quantidade pedida

2.2. SISTEMAS DE ORGANIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE COMPRAS

2.3. ÉTICA NO SETOR DE COMPRAS

3. PERFIL DO COMPRADOR

3.1. QUALIFICAÇÕES PARA A FUNÇÃO DE COMPRAS

3.2. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO COMPRADOR

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3.2.1 Habilidade de Negociação

4. PESQUISA DE CAMPO

4.1. UNIVERSO DA PESQUISA, SELEÇÃO E DETERMINAÇÃO DA

AMOSTRA

4.2. INSTRUMENTOS DE PESQUISA, COLETA E TRATAMENTO DE DADOS

4.3.TABULAÇÃO GERAL DOS DADOS

4.3.1 Dados Primários

4.3.2 Dados Secundários

4.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A PESQUISA

CONCLUSÃO

REFERÊNCIAS

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INTRODUÇÃO

A administração do Setor de Compras é a responsável pela aquisição

de produtos de preços baixos e com qualidade pré-estabelecida pela

organização. O grande desafio do departamento de compras é possuir

capacidade de comprar materiais e produtos na qualidade certa, na quantidade

exata, no tempo certo, no preço correto e na fonte adequada.

A compra é vista pelas organizações bem sucedidas de hoje como uma

atividade de importância estratégica considerável, o papel e a contribuição das

compras têm crescido com bastante firmeza durante a segunda metade do

século XX, sendo que o maior interesse pela atividade vem ocorrendo em anos

recentes.

Cada vez mais as organizações estão na busca de redução de custos.

Por isso o setor de compras nos últimos tempos vem se destacando pelo seu

papel verdadeiramente estratégico no negócio, pois o setor de compras

desempenha uma função crítica de resultado, ficando para traz a visão de um

departamento burocrático.

As organizações estão funcionando com os orçamentos limitados e

extremamente enxutos, a realização de bons negócios é mais do que desejável

– um diferencial. Não é a toa que em muitas organizações a área de compras

e suprimentos é tratada como prioridade.

9

Além disso, em contrapartida, a qualidade vem sendo difundida em

proporções altas nos dias de hoje, decorrente da exigência de seus

consumidores internos e externos os quais desejam produtos de qualidade.

Essa qualidade dos produtos é pré - determinada pelo setor consumidor

ou de acordo com as necessidades e desejos externos, onde são

discriminadas as especificações do produto de acordo com as necessidades,

ou seja, a qualidade de um determinado produto é variável, cada empresa

interpreta de uma determinada forma, não deixando de esquecer que o que

toda organização procura é a redução de custos.

Por isso, uma das competências–chave do analista de compras é sua

habilidade de negociação. As negociações podem envolver o relacionamento

com uma ou muitas fontes de suprimentos. Elas podem ser conduzidas

individualmente ou entre equipes de negociadores representando interesses

diferentes, podem ser conduzidas por telefone em questão de minutos ou levar

muitos anos para ser concluída.

De acordo com Nakamura (2004) parece natural que por trás desse

departamento existam profissionais com conhecimentos técnicos, aptidão para

negociar e preparo para lidar com intensa pressão, da aquisição que

geralmente impõe prazos curtos para a efetuação da compra, do departamento

financeiro, que quer que tudo seja comprado com menor custo possível, e,

finalmente, dos inúmeros fornecedores, ansiosos para que seu produto seja

escolhido e fechar a venda. Por outro lado, o comprador ocupa um cargo de

confiança dentro das organizações, afinal o assédio é intenso e o volume de

itens e valores negociado muitas vezes é exorbitante. Por lidar com grandes

10

somas, eles gozam de grande prestígio e poder perante os fornecedores, já

que decidem sobre o futuro dos pedidos sob sua responsabilidade.

O ato de comprar inclui uma série de atribuições, o que faz com

que o dia a dia do encarregado desse departamento seja agitado. Mais do

que simplesmente receber e analisar requisição é preciso se inteirar das

necessidades e detalhes técnicos exigidos pelos solicitantes. Só depois

então que se parte para pesquisa de fornecedores, coleta de preços,

negociação, controle do prazo de entrega e avaliação das empresas

fornecedoras.

Existem algumas alternativas à negociação segundo Baily et al (2000),

quais sejam:

• A persuasão, estimular o outro lado a aceitar os méritos de uma

situação específica sem fazer nenhuma concessão;

• Aceitação, concordar totalmente com o que o outro lado oferece;

• Coerção, insistir que o outro lado atenda suas demandas,

• Solução do problema, remover a diferença de forma que não haja

necessidade de negociação.

Para bons resultados nas negociações os analistas de compras devem

cada vez mais estar motivados, pois sua função é um gerador potencial de

lucro.

Nas organizações deve haver maior investimento na qualificação

do comprador, pois embora ele seja uma das chaves para a eficiência e

redução de custos, onde um bom comprador se limita, portanto, ao bom

negociador de preços, enquanto em outras áreas da organização

11

recebem treinamentos, o setor de compras e geralmente esquecido. O

comprador quer ser respeitado, ser reconhecido como parte integrante da

organização e não como um ser limitado, reativo, buscando unicamente o

menor preço de contratação ou o prazo mais curto de entrega, para

Nakamura (2004).

O trabalho exige mobilidade para buscar o entendimento do que o

cliente interno espera receber do mercado externo – o que ele pode.

A habilidade de negociar é uma competência de essencial

importância para o comprador, ao realizar acordos comerciais com os

fornecedores de forma equilibrada, adicionando valor e vantagens

competitivas nas negociações, buscando

opções para atender aos interesses dos consumidores e da empresa.

Por isso que é necessário que o setor esteja sempre atualizado, e

saiba negociar, pois cada centavo negociado e poupado e lucro

garantido. Quanto mais as empresas gastam em materiais, maior a

importância de boas compras, com vistas à redução dos custos de

produção.

12

CAPÍTULO I

NEGOCIAÇÃO

Segundo Cintra (2004) os seres humanos negociam desde criança.

Quando olham para os pais e fazem algum gesto, com certeza acontece,

nesse momento, uma interpretação quanto à aprovação ou não do ato,

isto é uma negociação. Quando um garoto de 18 anos paquera sua colega

de escola, faz uso de algumas posturas e atitudes para tentar vender seu

visual e seu palavreado para sua escolhida, que vai decidir se compra

tudo isso ou não. Isso também é uma negociação. Quando um casamento

dura dez ou 15 anos, é sinal que além da relação de compra e venda

acorrida na época do noivado, existe uma adequada manutenção, o que

também é uma negociação. Quando um profissional recorta de um jornal

um anúncio de emprego, existe por trás deste ato a compra da idéia de

arrumar um emprego por parte do leitor que, partindo para a entrevista,

tentará vender suas habilidades para conquistar a vaga. Isto é uma

negociação.

As características de simples negociadores do cotidiano ou de

homens de negócios são habilidades de negociar, que nos acompanham

desde que nascemos, independentemente da profissão que venhamos a

exercer depois.

Hoje, a arte de negociar faz parte do dia-a-dia dos humanos, não

somente nas empresas, pois para atingir um objetivo, seja na vida pessoal

13

ou profissional, as pessoas precisam negociar e não impor decisão,

conforme Andrade, Alyrio e Macedo (2004).

“Negociar é fazer negócios, exercer o comércio, comercializar”.

(FERREIRA, 1975, p.968)

“É o processo pelo qual buscamos condições de obter o que

desejamos de alguém que deseja algo de nós”. (KENNEDY,1980 apud

BAILY et al, 2000, p. 239)

“Negociação é o processo pelo qual duas ou mais pessoas se

comunicam, buscando chegar a algum acordo sobre valores escassos e / ou

ações controladas, total ou parcialmente, por ambas as partes, ou ainda por

qualquer das partes envolvidas”.(BURBRIDGE et al , 2005, p. 08).

Para Baily et al (2000) talvez valha a pena mencionar que a

negociação possui outros significados não diretamente relacionados à

sua conotação de “barganha”. A negociação pode ser empregada por um

marinheiro ou navegador, significando algo como “encontrar um

caminho”, enquanto um banqueiro pode empregar o termo no sentido de

“troca de valor” (por exemplo, um cheque ou uma letra de cambio é

negociado). Certamente, as atividades de compras e suprimentos estão

14

concentradas na troca de valor e em encontrar novas maneiras de fazer

negócios.

1.1. IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO

Andrade, Alyrio e Macedo (2004) entendem que a importância da

negociação dos dias de hoje se deve pelo fato do mercado esta em

constante mutação, a globalização ter quebrado paradigmas

organizacionais e culturais, a internet, as alianças estratégicas, as fusões,

as incorporações, os joint ventures, os novos modelos de gestão com as

relações cada vez mais horizontais, preocupação com meio ambiente,

responsabilidade social, tudo isso, levado para o sucesso no negócio,

aumentando a responsabilidade do negociador.

Na visão de Burbridge et al (2005) uma pesquisa realizada entre

alunos de negociação, graduados e pós-graduados, mostraram que a

grande maioria das pessoas gasta mais de oito horas por semana

negociando, que corresponde a mais de 400 horas por ano somente em

negociações no trabalho, sem contar com negociações pessoais, como

venda de carro, compra de casa, ou em grau menor, escolha de um filme

para assistir no final de semana.

Ainda segundo Burbridge et al (2005) essa mesma pesquisa

também informou que 90% das pessoas de nível gerencial consideram

15

que a boa capacidade de negociar é uma característica fundamental para

o desenvolvimento profissional. E que a negociação é nitidamente

fundamental para quem trabalha do setor de vendas ou lida com clientes,

para cargos de chefia a negociação sempre foi imprescindível e,

atualmente com a globalização, caba se tornando pré-requisito para quase

todas as pessoas e funções, pelo fato das organizações estarem menos

hierarquizadas e mais interdependentes, exigindo trabalho em equipe,

portanto ser necessário habilidade de estar negociando com os colegas

de trabalho, superiores e subordinados que continua sendo fundamental

para o sucesso, tanto individual quanto da organização como um todo.

Existem alguns contextos que mostram a importância e a

necessidade de negociar, que é os meios de comunicação, que se refere

as fusões, necessidade de economia moderna, dinâmica e competitiva;

novo estilo de gerência onde se busca aproveitar o máximo das

competências das pessoas, não tendo espaço para ambientes em que

conceitos “manda quem pode, obedece quem tem juízo” ou “você é pago

para fazer, não para pensar”; nova estrutura organizacional, diminuição

dos níveis hierárquicos, em que as decisões de cima para baixo são

substituídas por decisões em equipes e força de trabalhos;

conseqüências negativas ou a custos do progresso, como destruição da

camada de ozônio, florestas tropicais, efeito estufa etc, segundo Andrade,

Alyrio e Macedo (2004).

16

Martinelli e Almeida (1998) afirmam que numa negociação deve-se

buscar um relacionamento duradouro, pois proporciona novas negociações

futuras e melhora no relacionamento entre as partes envolvidas, focando num

relacionamento que ambos ganhem, tendendo-se a pensar em dividir os

ganhos entre as partes envolvidas, sempre visando identificar as necessidades

de cada uma das partes e que se possa atendê-las.

1.2. ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO

Para Martinelli e Almeida (1998) o uso dos estilos de negociação é

conveniente para se buscar respostas certas a questões fundamentais, como

tipo de negociação mais bem sucedido, o entendimento do conceito de estilos

de negociação tanto em termos conceituais quanto práticos.

Abaixo seguem alguns estilos de negociações, desenvolvidos e citados

por vários autores.

Segundo Robbins (2002) existem duas abordagens gerais para a

negociação, a barganha distributiva e a barganha interativa.

Barganha distributiva tem como principal característica é operar em

condições de soma zero, onde tudo que conseguir ganhar será à custa do

oponente e vice-versa. Onde cada negociador possui um ponto alvo que

define o que quer conseguir. A tática usada é tentar conseguir que seu

oponente concorde com seu ponto-alvo, ou chegue o mais perto dele,

suas motivações primárias é “eu ganho, você perde”.

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Barganha Interativa é ao contrário da distributiva, onde a resolução

do problema opera sob a premissa de que há um ou mais acordos que

podem gerar uma solução ganho a ganho. A barganha interativa é

preferível que a distributiva, pois constrói relacionamentos de longo

prazo e facilita o trabalho conjunto no futuro.

Para Andrade, Alyrio e Macedo (2004) a quatro tipos de negociação,

como: Negociação por meio de mediadores, que seria a ajuda de um mediador

para facilitar no fechamento de acordos em negociações ao controlar a

interação entre os lados envolvidos, onde o mediador ajuda a elaborar um

acordo, mas quem decidirá se aceitaram ou não as sugestões serão os dois

lados da negociação, o emprego de mediadores não funciona muito bem entre

negociadores muito hostis, os mediadores podem ajudar a fazer concessões,

são, mas eficazes em chegar a um acordo em negociações de pequenos

conflitos de interesses, e não são tão eficazes quando o conflito for de grande

escala, quando a muito em jogo, ou a diferença entre os negociadores for muito

grande; Negociando por meio de juízes, é uma negociação onde o juiz

determina o resultado final, onde o resultado final baseia-se nas posições e

argumentos de ambos os lados e o juiz determina um acordo que fique entre as

posições finais dos lados em negociação, muitas vezes os juízes são acusados

de simplesmente dividir a diferença entre as ofertas finais apresentadas pelos

lados em disputa; Negociando por meio de agentes, os agentes representam

formalmente um dos lados, portanto possuem um interesse pessoal no

resultado final de um acordo, os agentes são utilizados em negociações por

seus conhecimentos especializados; Negociando por meio de administradores,

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onde em organizações os administradores são comumente solicitados para

resolver diversos conflitos, e que não estão limitados a usar papéis de terceiros

para chegar a acordos, podem utilizar muitas estratégias diferentes quando

intervém em conflitos entre seus subordinados e companheiros.

De acordo com Pinto (1994) numa negociação o que se busca são os

entendimentos ou acordos, em que os negociadores utilizam meios e objetivos

diferentes ou divergentes. Em função disto que são cridas as concepções sobre

o papel da negociação, que seriam classificadas como: Negociar utilizando

técnicas consagradas pelos especialistas ou negociar empiricamente, onde o

negociador que desenvolve conhecimentos sobre negociação encontra maior

facilidade e rapidez para alcançar seus objetivos, o que não significa que o

saber empírico é inválido, pelo contrário, o conhecimento empírico é o início do

desenvolvimento científico; Negociar utilizando critérios legítimos e objetivos ou

negociar utilizando trapaças, engodos, estratagemas, técnicas macabras etc,

são duas concepções bem diferentes de comportamentos em negociações,

onde os critérios legítimos procuram assegurar a integridade do

relacionamento, o respeito com o ser humano do lado oposto, a transparência,

e os trapaceiros buscam em suas negociações lançar mão de quaisquer meios

para alcançar seus objetivos, muitas vezes vêem seus intentos uma forma de

livrar-se de seus adversários; Negociar utilizando a racionalidade coletiva, ou

negociar utilizando a racionalidade particular, onde os negociadores buscam

alcançar os resultados privilegiando os ganhos recíprocos, pensando no ganho

coletivo que beneficiarão a todos, ou os negociadores pensam no ganho

individual, tentando levar vantagem em tudo.

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Na opinião de Martinelli e Almeida (1998) dentre diversas abordagens de

estilos de negociação, destacam-se algumas que seguem abaixo:

• Modelo de Jung

Desenvolvido pelo psiquiatra suíço Carl Jung, modelo que dava ênfase

aos impulsos que dirigem nossas ações, este modelo é uma

conveniência para o negociador, discutem-se as táticas usadas

normalmente em cada estilo, porém que não lhe são exclusivas, não há

preocupação de desenvolver métodos para se lidar de modo eficiente

com cada estilo. Existem quatro estilos primários, onde cada estilo se

baseia em um conjunto de suposições, que em geral dois impulsos agem

em comum para criar o conjunto de suposições sobre o outro lado.

Os impulsos são: Controle, impulso para dominar e governar outros, crença na correção da rivalidade direta e desenfreada; Desconsideração, impulso para rebaixar outros, crença de que a tolerância passiva e a extrema atenção são da mais alta importância; Deferência, impulso para deixar outros assumirem o comando; crença de que o desinteresse ou a impaciência tem o mais alto valor; Confiança, impulso para incluir outros como parceiros no trabalho, crença de que o melhor é a colaboração. (SPARKS, 1992 apud MARTINELLI E ALMEIDA, 1998, p.79)

Esses quatro impulsos se misturam para produzir quatro

oponentes estilístico, que formam a base do que cada um são, como

segue abaixo:

20

Ø Estilo Restritivo: é a combinação dos impulsos controle e

desconsideração, para formar a suposição de que os

negociadores só chegam a um acordo se forem forçados.

Ø Estilo Ardiloso: é a combinação dos impulsos desconsideração

e deferência, para formar a suposição de que os negociadores

devem ser mantidos a distância ou evitados, pois representam

aborrecimentos.

Ø Estilo Amigável: é a combinação dos impulsos deferência e

confiança, para formar a suposição de que os negociadores são

em geral amigáveis e cooperativos.

Ø Estilo Confrontador: é a combinação dos impulsos confiança e

controle para formar a suposição de que os negociadores

procuram a eqüidade.

• Classificação de Gottschalk

Desenvolvido por Gottschalk, onde são apresentados quatro

estilos de negociação, cada um tem vários componentes, e introduz alto

grau de flexibilidade ao enfoque com os conceitos de âmago e partes

adaptativas do estilo.

O ponto de partida para a análise dos estilos de negociação é a personalidade. Porém, isso não é suficiente. A ligação entre os conceitos de personalidade, como utilizados pelos psicólogos, e o comportamento dos indivíduos na negociação é, pelo menos, tênue e, num limite, até enganoso. Mesmo conceitos populares como introversão e extroversão falham em gerar insights devido à interação entre as personalidades dos envolvidos e em relação a fatores situacionais, tais como poder, objetivos e constrangimentos. (ROJOT, 1991 apud MARTINELLI, ALMEIDA, 1998, p. 88)

21

Ainda segundo Martinelli e Almeida (1998) o conceito de estilos foram

criados para unir números de fatores que ficaram difusos e separados,

principalmente nas situações onde apresentam impactos críticos. Os quatros

estilos são classificados de modo bem simples: estilo duro, sua característica

principal é ser dominante, agressivo e orientado para o poder, onde o

negociador é orientado para a tarefa e objetivos, sabe exatamente o que quer

numa negociação; estilo caloroso, suas principais características é ser

apoiador, compreensivo, colaborador, orientado para as pessoas, procura

acomodar a situação, construir e fortalecer os relacionamentos, evitar perdas

para o outro lado, resolver os conflitos; estilo dos números, suas principais

características é ser analítico, conservador, reservado e orientado para as

questões, é voltado para a ordem e previsibilidade, metódico; estilo negociador,

suas principais características é ser flexível, compromissado, e ter integração e

orientação para os resultados, passa a imagem de confidencia, sofisticação e

flexibilidade, busca o reconhecimento e apreciação como pessoa que consegue

forçar o surgimento das coisas no momento adequado e como reconciliador em

situações supostamente difíceis.

• Quatro estilos Lifo

Bergamini (1980) apud Martinelli e Almeida (1998) entende que a

classificação Lifo é a tipologia dos estilos comportamentais, a busca em

conhecer e classificar as pessoas em categorias que tem sua origem nas

tentativas feitas pelo estudo de tipologias humanas, afirma ser um paradoxo

humano o fato de que as forças de uma pessoa, quando usadas em excesso

22

podendo transformar-se em suas próprias fraquezas, também apresentam

quatro estilos básicos, a saber:

Ø Estilo Dá e apóia: tem como objetivo básico a busca de altos padrões

de desempenho nas relações com o trabalho, possui uma postura

idealista, dentro das organizações assume pessoalmente seu

sucesso , bem como os problemas, se esforçando ao máximo,

sempre de forma honesta, sincera e dedicada.

Ø Estilo Toma e Controla: é caracterizada pelo alcance de metas e

objetivos, são de extrema agilidade nas suas ações, esse estilo lidera

e dirige o trabalho do outro com maior competência e facilidade.

Ø Estilo Mantém e Conserva: é caracterizada por possuir um ritmo mais

lento de trabalho, preocupa-se muito com a qualidade do trabalho ser

executado e não com quantidade de trabalho a ser realizado, ele

nunca toma decisões numa discussão.

Ø Estilo Adapta e Negocia: é caracterizado por ter facilidade em

colocar-se no lugar do outro, “sua filosofia básica é de que para

conseguir algo, é preciso ir sempre ao encontro das expectativas e

dos desejos das outras partes envolvidas”. (MARTINELLI E

ALMEIDA, 1998, p. 101)

Conforme Robbins (2002) as negociações com a utilização de uma

terceira parte, num processo de barganha ocasionalmente podem ocorrer

impasses, em que se tornam impossível de resolver suas diferenças por

meio da negociação direta, precisando da utilização de uma terceira

pessoa para ajudar a encontrar a solução. Existem quatro papéis básicos:

23

• Mediador – Um terceiro neutro que facilita uma solução

negociada por meio do uso da razão, da persuasão e da

sugestão de alternativas.

• Árbitro – Um terceiro em uma negociação com autoridade para

ditar um acordo.

• Conciliador – Um terceiro confiável que oferece um vínculo

informal de comunicação entre as partes oponentes.

• Consultor – Um terceiro imparcial e habilitado em administração de

conflitos, que busca facilitar a resolução criativa de um problema por

meio da comunicação e da análise.

Segundo Burbridge et al (2005) existem diversos instrumentos para

medir os estilos de negociadores, e o mais tradicional é o Thomas-Kilmann

Instrument (TKI), que foi desenvolvido em meados da década de 1970, esse

método tem o enfoque nas cinco características fundamentais do negociador:

acomodação, acordo, evasão, colaboração e competição, onde ao se

considerar essas cinco classificações de atitude, o importante é manter em

mente que não existe classificação de atitude boa ou ruim, contudo, existe a

escolha da atitude mais adequada para determinada situação, com certos

modelos de comportamento pesando do outro lado. Segue abaixo breve

descrição das atitudes, e como elas se relacionam com o negociador:

• Acomodado – os negociadores fortemente inclinados à acomodação

ficam satisfeitos em resolver os problemas das pessoas, e tendem a

dar maior valor ao relacionamento, eles podem se tornar vulneráveis

24

tanto às táticas dos negociadores de atitude competitiva quanto às

pressões psicológicas.

• Conciliação / Acordo – os negociadores fortemente inclinados a fazer

acordos vêem o acordo como uma missão que devem cumprir a

qualquer custo, contudo esses negociadores, na sua pressa para

chegar a uma conclusão, normalmente falham por não gastar o

tempo e o esforço necessários para criar o valor adicional.

• Evasivo – os negociadores têm alta predisposição para evitar

conflitos e compromissos, tem normalmente a habilidade para deferir

problemas e para se desviar de aspectos de confronto em uma

negociação.

• Colaborador – os negociadores altamente inclinados a colaborar são

normalmente pessoas que solucionam problemas, gostam de

negociar, e enfrentar conflitos não é visto por eles como um

problema.

• Competitivo – os negociadores competitivos tende a apreciar o fato

de estar negociando, não por estar resolvendo um problema, mas

porque isso lha dá uma oportunidade de ganhar.

1.4 QUESTÕES DA NEGOCIAÇÃO

Na opinião de Robbins (2002) há quatro questões da negociação

atuais: o papel dos traços de personalidade, as diferenças quanto ao

sexo na negociação, os efeitos das diferenças culturais nos estilos de

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negociação e a utilização de terceiros para ajudar a resolver as

diferenças.

O papel dos traços de personalidade na negociação segundo

diversos estudos sobre a relação entre a personalidade e a negociação,

indica que não há efeitos significativos dos traços de personalidade

sobre o processo de barganha nem sobre os resultados da negociação.

Onde numa negociação deve-se se concentrar nos assuntos e fatores de

uma negociação de cada barganha, e não na personalidade do oponente.

Diferenças quanto ao sexo na negociação, onde homens e

mulheres negociam de maneiras diferentes, mais aparentemente não.

Pois de acordo com Robbins (2002) é comum compararem as mulheres

como mais cooperativas e agradáveis que os homens em

relacionamentos nas negociações, mas as evidências não corroboram

essa crença. As comparações entre mulheres e homens, revelam que

estas não são melhores negociadores, nem cooperativas ou abertas, nem

mais persuasivas ou ameaçadoras que eles.

Ainda segundo Robbins (2002) diferenças culturais nas

negociações, os estilos de negociações são variáveis de acordo com a

cultura de cada país, onde franceses são conhecidos por gostarem do

conflito, como conseqüência leva muito tempo para negociar seus

acordos, chineses e japoneses usam a negociação para construir um

relacionamento e um comprometimento visando ao trabalho em conjunto.

Os norte-americanos são internacionalmente conhecidos por sua

26

impaciência e seu desejo de que gostem deles. Pelo fato de o contexto

cultural influenciar significantemente os estilos de negociação, o que leva

a um tipo de preparação para cada barganha, as táticas utilizadas e até o

local onde a negociação deve ocorrer.

Certos povos e pessoas de determinados países apresentam algumas

características básicas, entretanto as generalizações são muito difíceis, deve-

se se levar em conta que características pessoais distinguem as pessoas e as

possíveis características identificadas referem-se ao perfil médio daquele povo,

nunca podendo ser considerado como absoluto. Essas características médias

surgem por vários fatores, entre eles, os aspectos culturais e religiosos, político

e social, financeiro e fiscal, logístico, de infra-estrutura e legal. Que permite

levar a conhecer um perfil aproximado dos negociadores de um país, na visão

de Martinelli e Almeida (1997).

Segundo Steele (1995) apud Martinelli e Almeida (1997) apresentam

algumas características básicas de alguns povos: Suecos - são reservados,

autocríticos, interessados em novas idéias, quietos, como métodos de

persuasão, normalmente utilizam a lógica, ameaças e compromissos. Ingleses

- são formais, educados, são justos e orientados para o mercado interno, como

métodos de persuasão, utilizam a barganha, de ameaças e compromissos.

Dos países do mediterrâneo - são emotivos, pessoais e voláteis, como

métodos de persuasão, são a barganha e emoção. Alemães - são lógicos,

meticulosos, metódicos, nacionalistas, como métodos de persuasão, utilizam

com mais freqüência a lógica, barganha e ameaças.

Franceses - são intelectuais, orgulhosos, refinados, amam sua língua, como

27

métodos de persuasão, são emoção e poder. Holandeses - são lógicos,

obstinados, arrumados, metódicos, como métodos de persuasão, são lógica e

ameaças. Americanos - são entusiásticos, abertos, persistentes, impacientes,

como métodos de persuasão, barganha, poder e ameaças. Russos - são

rígidos, ter expressão fria, lentos, quietos, como métodos de persuasão,

procuram o não comprometimento, emoções, poderes e ameaças para

comprometer o outro lado. Japoneses - são formais, educados, perfeitos e

eficientes, como métodos de persuasão, buscam utilizar a lógica e o uso

discreto do poder.

Burbridge et al (2005) como admirador de longa data do Brasil e dos

brasileiros, expressa uma previsão e um desejo pessoal, diz isso não de forma

superficial, mas com base em sua experiência deste país. Afirma que o Brasil

é, sobretudo, um laboratório social único, um lugar onde culturas diferentes se

misturam, muitas vezes com uma facilidade surpreendente e criativa. Onde

nenhum lugar, incluindo o Brasil, esta livre de conflitos, tensões ou intolerância

social, mas, ainda assim, o Brasil tem muito a ensinar ao mundo sobre como

conviver, como fazer acordos e como gerenciar e mesmo celebrar as

diferenças. O Brasil é uma ponte natural entre o primeiro mundo e o terceiro

mundo, entre as Américas, a Europa, a África e a Ásia. O Brasil esta

estrategicamente situado para desempenhar o papel de “terceiro lado” em

conflitos comerciais e políticos mundiais. O Brasil é um país com excelência na

teoria e prática da negociação, e essa grande experiência em negociação será

um dos itens mais procurados das exportações brasileiras no mercado de

idéias.

28

2. SETOR DE COMPRAS

Para Costa e Dias (2000) muitos advogam que por razão do setor de

compras esta integrada as atividades de staff das organizações, ela pode

não ter o mesmo grau de importância dado às vendas ou à produção. Mas

por outro lado, há os que vêem compras, entre outras coisas, como uma

máquina capaz de gerar fabulosos lucros.

De acordo com Baily et al (2000) todas as organizações precisam

de inputs de bens e serviços que vem dos fornecedores externos. Onde a

função de compras e suprimentos é responsabilidade por essa atividade

no qual contribui para a eficiência da organização. Por isso há a

necessidade de compras estarem envolvidas em todos os estágios e

níveis de tomadas de decisões, passando de uma função independente a

uma função integrada.

Ainda segundo Baily et al (2000) como é o caso das especificações.

A função de compras é responsável pela aquisição de bens ou serviços

com a especificação ótima. Isso significa não apenas um produto

atraente para o departamento de marketing vender ou se fabricar, mas

também um produto que tenha serviços, insumos que sejam econômicos

para se comprar, e que os fornecedores tenham interesse em fabricar e

vender. Para isso precisa de uma parceria entre as partes envolvidas.

29

Pois uma função de compras fraca que adquiri simplesmente o material

solicitado perde a oportunidade de contribuir para o processo, onde setor

de compras não deve adquirir a função de design, mas deve informar

várias oportunidades e restrições relacionadas às especificações.

2.1 OBJETIVOS DE COMPRAS

É uma tarefa de extrema importância, a correta definição dos

objetivos que deve ter um departamento de compras. Mas para que se

possa elaborar os objetivos de compras, antes é necessário conhecer os

objetivos da própria empresa, onde o departamento de compras dentro

do contexto organizacional, aponta para uma forte participação de

compras para o cumprimento do próprio objetivo da empresa, como

afirma Costa e Dias (2000).

Segundo Baily et al (2000) definir os objetivos de compras é:

comprar na qualidade certa, no tempo correto, na quantidade exata, na

fonte correta e no preço adequado, é uma forma muito simplista e

superficial pelo fato de que um bom objetivo deve ser mensurável de

alguma forma, pois se torna muito vago.

Mais para Costa e Dias (2000) essa definição seria num sentido

amplo, que o setor de compras, tem como objetivos adquirir bens e/ou

serviços, na qualidade desejada, no momento preciso, pelo menor custo

possível e na quantidade pedida.

30

2.1.1 Adquirir bens e/ou serviços

É comum o departamento de compras ter a função de adquirir bens

e contratar serviços.

Esses bens e ou serviços devem ser adquiridos para produção e

operação da empresa, ou para todo o restante da organização, como

materiais indiretos ou improdutivos ou auxiliares, na visão de Costa e

Dias (2000).

Conforme Baily et al (2000) o departamento de compras deve suprir

a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender

a suas necessidades, assegurar continuidade de suprimento para manter

relacionamentos efetivos com fontes existentes, desenvolvendo outras

fontes de suprimentos alternativas, ou para atender a necessidades

emergentes ou planejadas e manter relacionamentos cooperativos

sólidos com outros departamentos, fornecendo informações e

aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de toda a

organização.

2.1.2 Qualidade Desejada

31

O departamento de compras é uma área que presta serviços às

demais unidades da empresa. Para Costa e Dias (2000) assim quando é

acionada para adquirir determinado produto, ela o fará para o setor

solicitante, que no caso o responsável por ditar as regras sobre o que

realmente é desejado, conseqüentemente a especificação do produto.

Por tanto o departamento de compras não poderá redefinir

especificação feita pelo solicitante ou adquirir material diferente do

requisitado, mesmo se o preço for menor. No entanto, no caso de

alternativa de compras mais vantajosas, deve-se fazer que o solicitante

ouça e dê sua palavra final acerca da quantidade do material.

Segundo Baily et al (2000) o setor de compras deve selecionar os

melhores fornecedores do mercado, para ajudar a gerar o

desenvolvimento eficaz de novos produtos, deve-se manter o equilíbrio

correto de qualidade e valor, sempre monitorar as tendências do mercado

de suprimentos.

Farrell e Heinritz (1994) dizem que os compradores geralmente

afirmam que consideram a qualidade como importância primordial, e que

a menos que a qualidade do artigo comprado seja adequada para

satisfazer as exigências, tanto o serviço superlativo oferecido pelo

fornecedor como o fascínio pelo preço irresistível são ambos os fatores

de pouca importância. A qualidade não é uma generalização ou atributo a

ser simplesmente caracterizado pelos objetivos “alto” ou “baixo”, é

especificamente a soma, ou a composição, das propriedades inerentes

32

em um produto ou material que devem ser medidas e definidas de tal

modo que o comprador possa saber o que deve pedir ao fornecedor,

onde todas as definições de qualidade são indicadas em certo padrão de

medição, familiar tanto ao comprador como ao fornecedor.

A qualidade é a determinação e descrição daquilo que se deve

comprar é uma das decisões mais vitais a tomar na operação das

companhias, na opinião de England (1973).

2.1.3 Tempo Correto

Segundo Costa e Dias (2000) os produtos ou serviços requisitados,

se não colocados à disposição do solicitante nas datas por eles

determinadas, talvez nem mais sejam necessários, onde o prejuízo

poderá ser incalculável. Por isso que o setor de compras deve sempre

trabalhar alinhado com os diversos departamentos, para atendê-los

conforme programação.

Na visão de Baily et al (2000) o departamento de compras deve

administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos

usuários e ao menor custo, ficando sempre atento a momento preciso

para chegada dos materiais, não ficando assim os estoques

desabastecidos.

33

2.1.4 Menor custo possível

Segundo Costa e Dias (2000) cabe o departamento de compras

buscar, obrigatoriamente, o menor custo possível para a aquisição do

produto ou a contratação do serviço desejado. Os compradores

profissionais têm como obrigação investir todos os seus esforços

visando, a procura do menor custo possível.

Segundo Baily et al (2000) o setor de compras é responsável por

comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor valor

por centavo gasto, visando sempre proteger a estrutura de custos da

empresa, negociando eficazmente para trabalhar com fornecedores que

buscarão benefício mútuo por meio de desempenho economicamente

superior.

Ainda segundo Baily et al (2000) o preço de compra é de

responsabilidade do departamento de compras. Que exerce uma função

importante no julgamento do preço correto de qualquer aquisição. Os

preços são afetados pelos custos, como os prazos longos. Por este

motivo os compradores trabalham com funcionários dos outros

departamentos e fornecedores para excluir os custos desnecessários.

Esses custos podem ocorrer devido ao excesso de especificações,

embalagens desnecessárias, etc.

34

O custo total de aquisição representa mais do que o preço, pois representa realmente o que se paga pelos bens e serviços, como impostos, estocagem, ferramentas, entre outros. O preço é o custo mais visível da maioria das aquisições e, em muitos casos, será também o maior componente do custo total. O iceberg preço / custo ajuda-nos a visualizar os custos ocultos que devem ser considerados no processo de tomada de decisão. (BAILY et al, 2000, p.24.)

Segundo Farrell e Heinritz (1994) a administração espera, com

razão, que seus agentes de compras negociem e comprem dos mais

favoráveis níveis de preços possíveis e, muito provavelmente, julga a

eficiência do seu departamento de compras tendo por base os preços

pagos, não obstante, a caracterização de um agente de compras como

um “comprador em função dos preços”, é empregada como um termo

depreciativo. Onde o preço só terá significado se apoiado a uma

qualidade adequada, na certeza da entrega do material, na confiança que

se tem em relação ao suprimento propriamente dito. Os baixos custos

finais são objetivos e a responsabilidade das compras. O método

alternativo de se chegar a um preço conveniente é a negociação. Onde a

negociação não deve ser interpretada como “pechinchas” ou aceitação

de certos compromissos, mas deve sim, ser tida como o processo de

solucionar ao mesmo tempo, problemas de compra e venda com o

objetivo de se alcançar um acordo mutuamente satisfatório, a negociação

não é de modo algum incompatível com a concorrência. Em que quase

todos os casos, ela começa com a tomada de ofertas concorrentes,

ofertas essas de caráter realista quanto às condições e exigências que se

35

possa ter na ocasião. O processo reconhece, no entanto, que essas

ofertas não são de modo algum, a última palavra, e que muitas

modificações podem ser feitas em todos os fatores para que se chegue

ao equilíbrio mais favorável entre qualidade, serviço e custo. A habilidade

nas negociações é um importante acervo para o comprador.

Ainda segundo Farrell e Heinritz (1994) há três categorias de

descontos que dizem respeito ao comprador em suas considerações dos

preços. Descontos comerciais, onde muitos sistemas estabelecem o

preço, adotados para várias empresas, são baseados em uma série de

descontos, em uma escala graduada, que é aplicável segundo a

classificação que as empresas dão ao cliente, sem se referir ao volume

de uma encomenda em particular; descontos em função da quantidade, a

pratica de se oferecer preços unitários mais baixos, para encomendas de

quantidades maiores; descontos em função de pagamento em espécie, é

uma motivação para pagamento imediato das importâncias das faturas, e

somente é concedido quando o pagamento é feito de acordo com os

termos estipulados.

2.1.5 Quantidade Pedida

Para Costa e Dias (2000) a quantidade diferente da requisitada não

contemplaria a amplitude do que foi pedido, pois de nada adiantará a

36

satisfação de todos os itens componentes dos objetivos do departamento

de compras, se material não for entregue na quantidade solicitada.

Segundo Farrell e Heinritz (1994) após definir a qualidade certa que

deve ser comprada, é quanto deve ser comprado, a quantidade a ser

adquirida normalmente é especificada na requisição de compra quando é

enviada ao departamento de compras.

Pode-se obter descontos em compras em quantidade, pois a uma

importante variável de preço que esta intimamente relacionada à

encomenda em grande quantidade, o desconto que muitos fornecedores

oferecem nas compras em quantidade maior, o que faz com que o preço

unitário de um produto, seja reduzido em um escalonamento sucessivo e

crescente à medida que as quantidades compradas aumentem, ainda

segundo Farrell e Heinritz (1994).

2.2. SISTEMAS DE ORGANIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO

Tradicionalmente compras é uma função que gera volume

considerável de trabalho burocrático, que era necessário para a

comunicação entre diversos departamentos e com os fornecedores, que

o advento da tecnologia de informação e os sistemas de softwares mais

integrados têm mudado radicalmente a área de compras.

37

Conforme Araújo (1973) apesar do intenso progresso industrial

vivenciado, o uso de computadores ainda era muito restrito, porém

algumas empresas de grande porte, cada vez mais utilizavam desta

tecnologia. Naquela época era utilizado o computador eletrônico, que na

realidade, era um imenso arquivo, uma máquina de calcular e uma

impressora montado em um só dispositivo. Ele acumulava dados básicos

em sua “memória”, que eram de rolos de fitas magnéticas ou discos

magnéticos, que traduzia esses dados para a tomada de medidas

relacionadas à compras. Uma máquina empregada em operações de

compras, que podia produzir requisições, preencher encomendas de

compras, iniciar o segmento das encomendas, examinar as faturas dos

fornecedores e preparar guias de pagamentos ou cheques. O computador

eletrônico era uma poderosa e nova arma para eliminar grande parte do

trabalho maçante e enfadonho e para melhorar o desempenho nas

aquisições.

De acordo com Nakamura (2004) atualmente o uso de sistemas

informatizado do setor de compras das organizações pode variar de

simples planilhas de Excel a sofisticados e personalizados softwares de

gerenciamento, que ajuda a organizar e agilizar as tarefas, mas não

substitui o contato pessoal entre fornecedores e comprador que precisa

reservar parte de sua agenda para a visita de representantes. Em grandes

organizações as soluções customizadas é a implantação de sistemas

ERP ou SAP, que representam a principal ferramenta de trabalho dos

funcionários.

38

A função é integrar, em uma única plataforma, diferentes áreas da

organização como compras, vendas, financeiro, recursos humanos,

projetos e engenharia. Assim uma requisição é gerada em um

determinado departamento que segue on-line para a gerência de

suprimentos, que após analisá-la, encaminha o pedido para o comprador

habilitado para realizar aquele tipo de transação. Há organizações que

organizam a equipe de compras separando por segmento de produto,

com a intenção de fazer com que o comprador crie uma identidade com o

mercado e acabe se especializando em categorias de materiais.

Ainda segundo Nakamura (2004) uma vez em suas mãos, o

comprador inicia a seleção de fornecedores a partir de um banco de

dados com milhares de empresas cadastradas, previamente

homologadas após comprovação de idoneidade e competência. É nesse

universo que se seleciona o fornecedor, após cotação e negociação de

preços. Onde o mesmo sistema pode liberar ordem de pagamento e

avaliar o contratado na forma de notas dadas de acordo com critérios

focados na qualidade e no cumprimento de prazos.

Na opinião de Gasparindo (2005) embora a tecnologia tenha

revolucionado as relações comerciais, a maioria das empresas ainda mantém

um setor de compras ultrapassado. A dinâmica que começa na cotação e

termina no registro contábil da nota fiscal ainda é bastante lenta e carece de

transparência. Há uma tendência, no entanto, de se utilizar soluções

tecnológicas que permitem processo de compra mais ágil, barato e

39

transparente, transformando essa deficiência em vantagem competitiva, com a

utilização de ferramentas que intermediam as transações e otimizam a

negociação.

Como é o caso da ferramenta que é integrada a estrutura SAP interna

com a do Mercado Eletrônico. Assim, a corporação não precisou abrir mão da

tecnologia já existente e pode modernizar a área de compras. Através dos

sistemas integrados, é realizado um pedido de cotação, as respostas são

recebidas, um pedido de compra é gerado para o fornecedor com a proposta

vencedora e uma nota fiscal é recebida e encaminhada ao almoxarifado e à

contabilidade. Assim, minimizando toda a operação, restando somente a

simples conferência no recebimento da mercadoria.

Com a utilização desta ferramenta além da redução de custo, outro

benefício fundamental é a isenção de suspeitas sobre as negociações, pois

tudo é arquivado de forma automatizada, podendo ser consultado a qualquer

momento e garantindo transações com transparência.

Além das simples cotações, uma modalidade de negócios que cresce

muito é o leilão reverso, na qual se abre a oportunidade para os fornecedores

apresentarem propostas e contra-propostas, afirma Gasparindo (2005).

Outra ferramenta que vem se tornado uma tendência mundial e ganha

cada vez mais adesão no mercado brasileiro é o sistema e-Procurement. Que

segundo Neto (2005) foi desenvolvido para possibilitar facilitar vida dos

profissionais de compras na aquisição de produtos e serviços pela Internet. O

termo é usado para designar uma nova forma de negócios em business-to-

business ou e-business.

40

O e-Procurement é uma ferramenta para os profissionais de compra,

acessada via Web, em geral na extranet de uma corporação, com soluções

que visam garantir a segurança das transações, sejam elas de compra ou em

leilões reversos. Nesse sistema, o comprador encontra todas as informações

de que necessita para efetuar uma compra, desde fotos do produto até

informações sobre suas características e preço.

Ainda segundo Neto (2005) sua boa aceitação da solução por

departamentos de compras em empresas de diversos portes dos mais

variados segmentos. E isso acontece por inúmeros fatores. Talvez o principal

seja o fato do sistema, sem dúvida, facilitar e agilizar o processo de compras,

desde a seleção do produto até o acordo sobre a forma de pagamento. Outros

fatores são: a diminuição da burocracia, a redução de custos e de erros.

Mas, sem dúvida alguma, a importância do e-Procurement se baseia no

fato de ser um grande aliado na contribuição da nova postura dos executivos

de compras nas empresas. Com ele, os compradores têm mais tempo para se

dedicar às estratégias de negócios da área de compras: avaliação de

concorrência, busca de novos fornecedores e estreitamento de relacionamento

com parceiros, planejamento, avaliação de tendências, enfim, realmente

assumir o papel estratégico reservado para o gerente de compras nas

empresas em que atuam.

2.3 ÉTICA NO SETOR DE COMPRAS

41

Pelo fato de o setor de compras lidar com grandes somas de

dinheiro, os profissionais da área, compradores, passam a gozar de

grande prestígio e poder perante seus fornecedores, possuindo poder

decisório sobre o futuro dos pedidos sob sua responsabilidade.

Para Bourrou (2004) apud Nakamura (2004) a boa relação entre

comprador e fornecedor é a chave para que as negociações tenham

sucesso. Por negociações bem-sucedidas entende-se não apenas

negócio fechado, mas a completa satisfação dos dois lados envolvidos.

Que de acordo com Costa e Dias (2000) esse relacionamento tende a

estreitar-se, devido aos longos anos de convivência, com reuniões,

almoços, encontros em feiras, seminários, entre outros.

No entanto, em alguns casos, uma aproximação exagerada pode

atingir a esfera antiética. Dentro das organizações, o principal exemplo é

a chamada de “bola”, pagamento na forma de bônus ou porcentagem de

venda que o vendedor oferece aos seus compradores para escolher o seu

produto. Para os fornecedores, a ameaça mais significativa diz respeito

aos facilitadores, que mantém consigo uma carteira de clientes

exclusivos e que pressionam as empresas a aceitarem suas condições,

sob a ameaça de levar seus clientes a comprar de outros fornecedores,

como afirma Nakamura (2004).

Na opinião de Nakamura (2004) embora sejam cada vez mais raros,

principalmente porque os contratantes estão mais atentos, práticas

corruptoras ainda existem.

42

Costa e Dias (2000) entendem que, durante uma negociação de

processo de compras, o comprador, não pode se esquecer que não esta

adquirindo materiais ou serviços para si, mas para a organização que lhe

paga salários, e é sempre desse modo que ele tem de raciocinar ao

avaliar as propostas dos fornecedores, onde a cabe ao próprio

comprador observar seus hábitos de conduta ao realizar uma compra,

procurando nunca se deixar envolver com situações alheias ao próprio

negócio, não ficando, assim, em situação de submissão durante uma

negociação comercial.

É difícil alguém dizer que nunca foi abordado por vendedores com

propostas antiéticas, na opinião de Nakamura (2004). Pois o brasileiro

tem essa cultura, é só olhar o que dizem em jornais, sempre tem alguém

oferecendo ou tomando vantagens.

Para Costa, Dias (2000) e Nakamura (2004) diferente de “bola”,

brindes como cestas de natal, vinhos, agendas e canetas, principalmente

no final do ano, são tolerados. Independentemente de como cada

empresa reage com relação a essa prática, o profissional de compras tem

uma responsabilidade ética para com sua empresa, que é a de não

colocar sob obrigações especiais para qualquer fornecedor. Nesses

casos, é diferente porque o profissional não esta se vendendo. Uma coisa

é receber uma caneta ou boné, e outra é ganhar um carro.

Para alguns compradores, porém as pressões do dia a dia e as

propostas corruptoras não são as maiores barreiras a serem superadas

43

para a realização de um bom trabalho. Efetuar compras de itens que

gerem alto impacto no custo e na qualidade da organização, mas que

estão nas mãos de poucos fornecedores pode ser complicado, afirma

Nakamura (2004).

Moura (2005) diretor de Compras da Unisys e coordenador da

Comissão Ética do Conselho Brasileiro de Executivos de Compras -

CBEC, recentemente, realizou pesquisa a fim de avaliar a conduta ética

de compradores. O objetivo foi conhecer o conjunto de práticas,

procedimentos e comportamentos existentes nas empresas para

estabelecer parâmetros de atuação dos compradores, diante de situações

e dilemas éticos mais comuns da área.

A pesquisa mostra que a oferta de brindes e presentes por fornecedores

é uma situação comum, mas há divergências quanto aos limites de valor que

podem ser aceitos, sem colocar em risco a capacidade de julgamento e

imparcialidade do profissional de compras. Para algumas empresas, essa é

uma prática que deve ser desencorajada porque mesmo nos casos em que o

gesto é mera cortesia isso pode influenciar as decisões, de alguma forma.

Uma expressiva maioria entende que brindes podem ser aceitos normalmente

desde que o valor esteja situado no máximo em R$ 100,00.

Segundo Moura (2005) o levantamento do CBEC mostra ainda que

freqüentemente, a compra de produtos e serviços está sujeita ao atendimento

de especificações técnicas elaboradas pela área requisitante do produto ou

serviço. Às vezes, estas especificações acabam favorecendo um ou alguns

44

poucos fornecedores. Mais da metade dos pesquisados indicaram ter

autonomia para influenciar nas especificações e liberdade para escalar o

assunto para um nível superior de decisão.

O estudo analisou o comportamento dos compradores no transcorrer

das negociações, quanto ao convite de fornecedores para almoços, jantares e

viagens. Metade dos respondentes informam que suas empresas possuem

política a respeito e recomenda evitar ou dividir as despesas com o fornecedor;

na dúvida, consultar o superior imediato. Dentre a metade que disse não ter

política a respeito. Vários informam que, quando aceitam, procuram ter mais

de um funcionário presente e alternam o pagamento de refeições.

A pesquisa analisou ainda situações em que os profissionais de

compras se deparam com dilemas éticos nos quais precisem compartilhar o

problema com alguém ou recorrer às normas internas da empresa para decidir

o que fazer. Esses dilemas podem envolver colegas de trabalho de mesmo

nível hierárquico ou superiores, fornecedores, clientes, concorrentes, etc. A

quase totalidade das empresas dos respondentes possui código de ética,

porém menos da metade possui reciclagens periódicas ou algum tipo de

reforço ou recordação dos pontos-chave do código, ainda segundo Moura

(2005).

Há vários códigos de éticas publicados, anexo se encontra o

código de ética do Chartered Institute of Purchasing and Supply (CIPS),

da Inglaterra, que foi reproduzido por Baily et al (2000), que afirma

45

também que a maioria das organizações adota essas práticas

acompanhadas de seus próprios procedimentos de compras.

3. PERFIL DO COMPRADOR

46

Devido à globalização, sistemas e procedimentos que estão sendo

continuamente desenvolvidos estão apontando para uma mudança do perfil

exigido dos profissionais de compras. Para Gasparindo (2005) as palavras de

ordem para descrever o novo comprador são estratégia e visão global, isto

porque, ele tem desempenhado um novo papel dentro das organizações. Foi-

se o tempo em que este profissional tinha apenas uma função operacional.

Hoje ele é visto como um dos pilares que podem impulsionar a empresa para

uma melhor performance frente ao mercado corporativo.

E para que as organizações se beneficiem das vantagens competitivas

proporcionada por uma função de compras desenvolvida, serão necessário

funcionários com conhecimentos, habilidades e competências apropriadas

para colocar idéias em prática, segundo Baily et al (2000).

Pois para Farrell e Heinritz (1994) o gabarito e a efetividade de um

departamento de compras dependem não apenas de sua organização e

de suas normas de procedimento, mas, mais ainda, de seu pessoal, que

através do qual sua diretriz de ação e sistemas é levada a bom termo para

se manter um alto padrão de pessoal.

Os perfis dos funcionários precisam estar vinculados de alguma

forma às necessidades estratégicas da organização. De acordo com Baily

et al (2000) o papel do comprador e o apoio dos funcionários de compras

são muito afetados pelo estágio de desenvolvimento atingido pela

organização e que o desenvolvimento do papel de um comprador, pode-

47

se perceber que houve um progresso, onde os recursos humanos de

compras são preparados para atender às necessidades organizacionais.

Na opinião de Baily et al (2000) o provável perfil do comprador a ser

exigido pelas organizações apresentam diferentes estágios de

desenvolvimento da área de compras, onde no estágio 1, a função do

comprador é vista como essencialmente burocrática e reativa, mas no

estágio 5 ela torna-se proativa, como pouco envolvimento do mesmo nas

atividades rotineiras de compras, como emissão, programação e

encaminhamento de pedidos resumem-se agora a tarefas burocráticas e

automatizadas, com o mínimo envolvimento do comprador, causando um

problema que algumas organizações estão enfrentando que é a falta de

conscientização de que os salários devem refletir a contribuição exigida

de um comprador, pois vários anúncios foram observados procurando

um comprador, mas oferecendo o salário de um escriturário. Nos

estágios mais avançados de desenvolvimento da função de compras, as

habilidades e os conhecimentos necessários são maiores, exigindo

remuneração apropriada, segundo Baily et al (2000).

As operações de uma organização dependem de as pessoas

realizarem as tarefas para as quais as mesmas são criadas. Com muita

freqüência, a operação de compras deixa de ser eficaz por falta de

competência, treinamento apropriado ou motivação do pessoal destacado

para o departamento de compras. Da década de 70 para os dias de hoje

houve uma mudança considerável do perfil do comprador, levantamentos

48

realizados no ano de 1973 mostravam que os objetivos de carreiras de

formandos de faculdade indicam que apenas 14% a 16% dos

entrevistados tem sincero interesse em se preparar para carreiras nos

negócios sem qualquer interesse em compras como carreira, os jovens

ambiciosos estão muitas vezes convencidos de que a função de compra é

mais um beco sem saída do que um caminho para a administração de

cúpula, não se considerar a função de compra colocada a nível de

coordenado com a produção, engenharia e mercadologia, segundo

England (1973).

3.1 QUALIFICAÇÕES PARA A FUNÇÃO DE COMPRAS

Conforme Farrell e Heinritz (1994) foi desenvolvido um estudo

dedicado às compras por meio do processo de análise de cargos de

muitas empresas distintas. Ao discutir o pessoal encarregado das

compras, o manual afirma que a habilidade profissional na função de

compras é adquirida por meio de treino acadêmico e experiência prática,

e é aplicável e intercambiável, em qualquer campo, para a solução e

administração de problemas de gerência. As qualificações definidas tanto

como acadêmicas como adquiridas por meio da experiência, que

provavelmente conduzirão ao sucesso em uma função executiva de

compras são: educação universitária, treinamento prático nos

departamentos de produção, almoxarifado, contabilidade e engenharia,

49

treinamento prático em todas as seções do departamento de compras;

experiência, ou familiaridade, com posições burocráticas e trabalho como

comprador e assistente do encarregado de compras. Apesar do valor da

experiência prática, um grau universitário tem se tornado cada vez mais

importante como pré-requisito para a obtenção de uma colocação como

comprador, segundo o vice-presidente de compras da Allegheny Ludlum

Steel Corporation, ao descrever uma tendência, ressalta que há cinco

anos mais 30% dos compradores em seu departamento tinham grau

universitário, e hoje 90% os possuem. Estudo feito pela associação de

encarregados de compras de Milwaukee, indica que o grau de

especialização dos compradores são 44,7% em administração e segundo

lugar engenharia com 22%, porque os programas existentes de estudo,

disponíveis na maioria das faculdades de administração, apresentam ao

universitário, princípios básicos necessário para uma carreira de

compras, ainda conforme Farrell e Heinritz (1994).

3.2. COMPENTÊNCIAS ESSENCIAIS DO COMPRADOR

Segundo Farrell e Heinritz (1994) as qualificações pessoais

essenciais para um comprador são: integridade, habilidade, objetividade

analítica, desenvoltura, iniciativa, imaginação prática, habilidade de travar

conhecimento e tratar com outras pessoas.

50

O perfil mais procurado pelas corporações atualmente é do profissional

com visão global, pois é preciso percepção para identificar novos negócios e

parcerias que possam promover mudanças positivas e proporcionar o

desenvolvimento da empresa, afirma Caiado (2005) apud Gasparindo (2005).

Além disto, é exigida alta capacidade de negociação. Esta habilidade é para

tratar não apenas com fornecedores, mas inclusive com os clientes internos,

ou seja, os funcionários da própria companhia.

O espírito empreendedor e de liderança também não podem faltar aos

profissionais de compras em nível gerencial. É preciso saber motivar os

funcionários, além de deixá-los à vontade para darem idéias, discutirem

conceitos, enfim, trabalhar em grupo, e o investimento contínuo na carreira e

em uma educação continuada, como, cursos de administração, conhecimento

da matéria-prima a ser comprada e planejamento são importantes para

enriquecer o currículo, afirma Caiado (2005) apud Gasparindo (2005).

Na opinião de Perez (2005) apud Gasparindo (2005) com a

modernização do departamento, se presenciou o surgimento de um novo perfil

de comprador, denominado de negociador-especialista, ou seja, o profissional

com visão estratégica e de negócios, surgindo assim a importância do papel do

negociador e não do emissor de cheques. Com a mudança no perfil

profissional, hoje os resultados vão além do tempo de colocação do pedido,

atualmente o pensamento estratégico, relacionamento com fornecedores,

clientes e todas as atividades de inteligência e criatividade, determinam o

sucesso do profissional da área.

51

3.2.1. Habilidade de Negociação

Muitas pessoas alheias à área de compras não conseguem enxergar, ou

no máximo têm uma visão um tanto simplista sobre a importância das técnicas

de negociação nas compras. Costumam alegar que não há necessidade de

negociação, uma vez que o próprio mercado é quem determina os preços;

outros afirmam que consultar 3 ou 4 prováveis fornecedores e estabelecer uma

concorrência é o suficiente para a garantia de uma boa compra; outros ainda

afirmam que comprar é uma atividade fácil, pois qualquer pessoa compra, na

visão de Campos (2005).

Para Campos (2005) sem dúvida muitos não conseguem enxergar a

verdadeira importância das técnicas de negociação porque não são

negociadores e nem trabalham em áreas comerciais. Pois o mercado não

regula preços, mais sim sugere preços engordurados, caso o negociador não

conseguir detectar o teor de gordura existente, fatalmente acaba comprando

mais caro e assim compromete os resultados de sua organização. Onde

sistema de concorrência não garante a melhor negociação, serve apenas

como uma fase preliminar de conhecimento do mercado naquele momento, e

daí então, definir a estratégias de negociação.

Ainda segundo Campos (2005) "comprar é fácil", o difícil mesmo é

negociar. Compradores profissionais não compram, mas sim negociam com

recursos da organização. Muitas empresas podem pagar o preço com a perda

52

de mercado caso seus compradores não executem muito bem suas

responsabilidades como negociadores. Para que uma empresa possa vender

bem é preciso que seus compradores negociem suas compras com excelência.

Esta visão mais simplista, que "comprar é fácil" refere-se à década

anterior a 1990, quando o setor de compras exercia uma atividade meramente

operacional, como um atendente de requisição; porém atualmente esta é uma

área estratégica. Quando, como, por que e o que fazer para permitir que as

empresas possam sobreviver a este momento tão difícil, onde a

competitividade está na sintonia fina é o verdadeiro papel da área de compras.

Após a globalização, cabe ao departamento de compras propor as

melhores políticas de abastecimento, as melhores políticas de negociação,

decidir se as compras serão feitas apenas no mercado doméstico, ou no

mercado internacional.

Segundo Bourrou (2004) apud Nakamura (2004) as habilidades

necessárias a um comprador para ter sucesso na negociação são na

verdade aptidões encontradas nos mais bem-sucedidos negociadores

sejam eles compradores ou vendedores. Entre as principais, destaca-se,

capacidade de decisão, habilidade analítica e de solucionar problemas,

boa comunicação verbal e não verbal e capacidade de manter sigilo e

confidencialidade. Também são importantes visão estratégica e

habilidade de planejamento, liderança, autocontrole e desejo de correr

riscos acima da média. Ao bom negociador também não podem faltar

flexibilidade e jogo de cintura, persuasão, persistência, valores éticos

53

bem consolidados e senso de humor. Algumas dessas habilidades

podem ser desenvolvidas e aprimoradas com um plano de

desenvolvimento e treinamento. Outras fazem parte de características de

personalidade, não sendo, portanto, treináveis.

Ainda segundo Bourrou (2004) apud Nakamura (2004) a empatia na

relação entre comprador-fornecedor tem grande importância na

negociação. Essa é uma ferramenta poderosa no processo de

negociação, uma vez que facilita a obtenção de um clima construtivo e

favorável entre as partes. Ao interagirmos com uma pessoa,

estabelecemos uma relação de empatia com ela, que faz com que haja

maior aproximação. Pode significar abrir uma brecha nas defesas

pessoais, rompendo barreiras através de atitudes que provoquem

sintonia. Essa sintonia leva ao estabelecimento de um laço de

credibilidade que se transformará em confiança no decorrer de uma

negociação. Mas isso só é possível se a pessoa estiver aberta ao contato.

Aprende-se muito com cada situação vivida, com cada conflito resolvido,

com cada fornecedor. Reciclar suas opiniões e posturas ajuda a criar

novos caminhos a cada negociação.

Para negociações bem sucedidas jamais negocie sem estar preparado; não utilize a primeira pessoa durante uma negociação, “nós” negociamos muito melhor do que “eu”; esperar o vendedor dá o primeiro passo, avance lentamente, pois a pressa é inimiga de bons negócios; faça concessões gradativamente e procure valorizar cada uma delas, pois assim é

54

possível conquistar passo a passo vantagens numa negociação; seja o “senhor do tempo”, fuja das situações limite e evite decidir sobre pressão; descubra as metas e as expectativas do vendedor, concentre-se em entender o que ele esta falando; repita a mensagem, utilize uma linguagem adequada, evite excesso de intimidade e exponha suas preocupações claramente; se as coisas não estão ocorrendo como se previu, pare, não se deixe envolver pelo ritmo da conversa, repense, revise considerações; aprenda sempre com os bons exemplos de colegas e vendedores e aplique as táticas em sua próxima negociação.(BOURROU, 2004 apud NAKAMURA, 2004, p. 35)

Para ressaltando a importância da negociação no setor de

compras, segundo pesquisa realizada por Angelo et al (2004) que tratou

do desenvolvimento de um modelo genérico de competências para os

compradores dos supermercados brasileiros, com a perspectiva de que

este reproduza, provavelmente, as características requeridas para um

desempenho superior por força das transformações que estão ocorrendo

no setor. E de acordo com as repostas apresentadas pelos compradores

entrevistados, que deveriam dar sua nota que variavam entre mínimo de 4

e máximo de 10, das dezesseis competências citadas, a variável que

conseguiu maior média foi a competência negociação.

4. ESTUDO DE CASO

Para a classificação da pesquisa, toma-se como base a taxionomia

apresentada por Vergara (1997), que a qualifica em relação a dois aspectos:

quanto aos fins e quanto aos meios.

55

Quanto aos fins, a pesquisa será exploratória. Porque a TIM Celular é

uma empresa que surgiu recentemente no Brasil, onde não se verificou a

existência de estudos que abordem as habilidades, características e perfil

desenvolvidos pelos funcionários do departamento de compras.

Quanto aos meios, a pesquisa será o estudo de caso e de campo.

Estudo de caso, pois será circunscrito a uma única empresa e, em específico

no departamento de compras, com um caráter de profundidade e

detalhamento. A pesquisa será de campo, porque coletará dados primários e

secundários na TIM Celular.

O estudo de caso foi realizado na TIM Celular, que surgiu em 1990,

como uma unidade da Telecom Itália, e rapidamente se tornou uma

empresa líder no mercado europeu de telecomunicações. Responsável

pelos primeiros celulares italianos, a TIM também é pioneira quando o

assunto é tecnologia e serviços.

Em 1998 a TIM chegou aqui, com muita vontade de conquistar o

público brasileiro, o que não demorou a acontecer. Ao final de 2003, já

eram mais de 8 milhões de clientes, sendo mais de 2 milhões com

celulares GSM. O motivo de tanto sucesso é a tecnologia de ponta do

celular mais utilizado em todo o mundo, com cerca de 1 bilhão de

usuários em mais de 200 países. Além disso, a TIM oferece novos

serviços e sempre se preocupa com a satisfação de seus clientes. É

líder no Sul e Nordeste do país, a TIM é a única empresa habilitada a

oferecer serviços de telefonia celular em todos os Estados, com

cobertura em mais de 700 cidades.

56

O país é subdivido em operadoras, ou seja, unidades de negócio,

onde cada operadora é responsável por um ou vários Estados. O

departamento de compras estudado é pertencente à Operadora Rio, que

é responsável pelas aquisições de bens e serviços, dos Estados do Rio

de Janeiro e Espírito Santo.

O quadro de funcionários estudado é composto por: um gerente,

um coordenador, seis analistas, um estagiário e duas assistentes.

4.1. INSTRUMENTOS DE PESQUISA, COLETA E TRATAMENTO DE DADOS

Para a realização da pesquisa foi utilizado como instrumentos de coleta

de dados o questionário, aplicado através do contato direto individual, ou

utilizando o e-mail como forma de envio e recebimento, a ordem das perguntas

e as instruções são iguais para todos os entrevistados, e utilização de dados

consolidados do ano de 2012 formatados através de planilhas de Excel

fornecidas pelo gerente do departamento de compras, que é onde podemos ter

uma visualização real quantificada do desenvolvimento dos compradores do

departamento.

A pesquisa de campo utilizada neste trabalho pode ser classificada

como aplicada quanto a sua natureza, por gerar conhecimento para aplicação

prática do resultado, neste caso, se a habilidade de negociar é um fator crucial,

de fundamental importância para um bom desempenho do departamento de

compras.

57

Classifica-se também como quantitativa e qualitativa quanto a forma de

abordagem, pois a metodologia desenvolvida objetiva traduzir em números as

opiniões e informações para classificá-las e analisá-las, que venha ser uma

característica do método quantitativo. Visa também interpretar os dados

coletados e compara a resposta com a pesquisa bibliográfica, que vem a ser

uma característica do método qualitativo.

No presente trabalho, serão apresentados dados descritivos,

além da análise do conteúdo das repostas emitidas pelos pesquisados. Assim,

investigar os principais aspectos relacionados ao sucesso do departamento de

compras, focalizando o comprador como agente primordial deste processo,

propósito deste trabalho, dá-se a partir do entrelaçamento, da interconexão e

da complementaridade dos resultados da análise dos dados obtidos através da

pesquisa de campo com o apoio do referencial teórico.

4.2.TABULAÇÃO GERAL DOS DADOS

Foram realizados dois tipos de instrumentos de coleta de dados para o

levantamento de dados, o questionário e os dados fornecidos pela organização

pesquisada, através de planilhas demonstrativas.

58

4.2.1 Fontes Primárias

O estudo do questionário foi iniciado levando-se em conta o percentual

de respostas em cada questão. A seguir temos o resultado:

1. Sexo:

Quantidade Respostas Percentual 5 Masculino 55% 4 Feminino 45%

45%

55%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1

Masculino

Feminino

Esta questão está estritamente relacionada ao perfil do grupo de

compradores pesquisados, como podem ser observado facilmente que a

equipe esta bem equilibrada com relação ao sexo, o que mostra que o papel

feminino bem crescendo muito nos últimos anos.

2. Idade:

Quantidade Respostas Percentual 2 18 a 25 22% 26 a 34 7 35 a 50 77% 51 a 65 mais de 65

59

22%

77%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

18 a 25 26 a 34 35 a 50 51 a 65 mais de65

De acordo com o gráfico verificamos que 77% dos entrevistados são

pessoas com faixa etária mais elevada, ou seja, supõe-se que são pessoas

mais amadurecidas profissionalmente. Na faixa etária entre 18 a 25, é

composta por um estagiário e por um funcionário efetivado recentemente que

também era um estagiário que foi aproveitamento para o preenchimento de

uma vaga.

3. Faixa Salarial:

Quantidade Respostas Percentual 1 Menos de R$ 1.000,00 11% 3 De R$ 1.001,00 a R$ 2.000,00 33% 4 De R$ 2.001,00 a R$ 5.000,00 45% 1 Mais de R$ 5.001,00 11%

60

11%

33%

45%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1

Menos de R$ 1.000,00

De R$ 1.001,00 a R$2.000,00

De R$ 2.001,00 a R$5.000,00

Mais de R$ 5.001,00

Dos participantes entrevistados 45% responderam que sua faixa salarial

esta entre R$ 2.001,00 a R$ 5.000,00. Os 11% da primeira e última faixa

salarial são correspondentes respectivamente a faixa salarial do estagiário e

gerente do departamento de compras.

4. Escolaridade:

Quantidade Respostas Percentual 2º Grau Completo 0% 3 Superior Incompleto 33% 4 Superior Completo 45% 2 Pós-graduação 22%

61

0%

33%

45%

22%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

2º GrauCompleto

SuperiorIncompleto

SuperiorCompleto

Pós-graduação

Como podem ser observados, 45% dos entrevistados possuem o

superior completo, e 33% estão caminhando para o mesmo objetivo. Dos 22%

dos compradores entrevistados já concluíram a pós-graduação. Que somente

podemos supor que é uma equipe de compradores com grau elevado de

instrução e conhecimento. Não houve resposta para ‘2º Grau Completo’.

5. Caso sua resposta da pergunta anterior tenha sido “Superior

Incompleto” ou “Superior Completo” qual é o curso de

graduação cursado?

Quantidade Respostas Percentual 5 Administração 56% 1 Economia 11% 1 Engenharia Elétrica 11% 1 Propaganda e Marketing 11% 1 Informática 11%

62

56%

11% 11% 11% 11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1

Admistração

Economia

Engenharia Elétrica

Propaganda e Marketing

Informática

De acordo com o gráfico verificamos que 56% dos entrevistados

concluíram ou estão concluindo sua formação do curso de graduação em

Administração, e os outros 44% estão pulverizados em diversos cursos de

graduação como demonstrado acima.

6. Tempo que trabalha na atividade de compras:

Quantidade Respostas Percentual 4 Até 2 anos 45% 1 De 2,1 a 6 anos 11% 3 De 6,1 a 10 anos 33% 1 Mais de 10,1 anos 11%

45%

11%

33%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1

Até 2 anos

De 2,1 a 6 anos

De 6,1 a 10 anos

Mais de 10,1 anos

63

Como essa questão se trata de uma pergunta aberta, foi criada uma

escala para melhor visualização e padronização. Onde verificamos que 45%

dos entrevistados estão atuando como compradores até dois anos. Dos 11%

dos entrevistados trabalha dessa atividade de 2,1 a 6 anos, 33% dos

entrevistados atuam na atividade de compras entre 6,1 a 10 anos e 11% mais

de 10,1 anos, onde podemos verificar que esta equipe encontra-se equilibrada

quanto ao tempo de carreira.

7. Enumere em ordem crescente de 1 a 10, as competências

abaixo, de acordo com o grau de importância para você.

Média das pontuações Respostas

2,33 Negociação 3,33 Estratégica 3,50 Comunicação 4,83 Trabalho em equipe 5,17 Autocontrole 5,67 Ouvir eficazmente 6,00 Relacionamento com fornecedores 6,17 Empreendedor 8,83 Vendas e Mkt 9,00 Informática

Na tabela acima, foi realizada a média das pontuações dada pelos

entrevistados para cada competência, onde podemos observar que a

negociação é a competência de maior grau de importância para os

compradores desta organização. E que vendas, Mkt e informática são as

competências que apresentaram o menor grau de importância para os

entrevistados.

64

8. Responda às questões abaixo, retratando o seu efetivo

comportamento diante das situações apresentadas.

Quantidades Respostas Percentual De 40 a 70 pontos 0% De 71 a 100 pontos 0% 6 De 101 a 130 pontos 67% 3 De 131 a 160 pontos 33%

0% 0%

67%

33%

0%

20%

40%

60%

80%

De 40 a 70pontos

De 71 a 100pontos

De 101 a130 pontos

De 131 a160 pontos

Esta questão foi introduzida no questionário para a avaliação da

condição de negociador, este exercício foi elaborado por Costa, Dias (2000)

onde a escala de pontuação representa o nível de negociador. A escala de 40

a 70 pontos, representa o negociador nível “D”, que são pessoas identificadas

que realmente necessitam alterar os seus métodos de negociar, pois não são

vistas como confiáveis, têm muita presa em concluir o negócio,

despreocupando-se em seguir as etapas do processo de negociação,

65

desconhecem as necessidades da outra parte e não ouvem com atenção, na

escala de 71 a 100 pontos, onde classifica-se o negociador nível “C”, são

aqueles identificados por apenas razoáveis negociadores, incorreto em muitas

das falhas apontadas para os de nível “C” necessitando, portanto, de corrigi-

las, não houve nenhum comprador avaliado nas faixas de pontuações citadas

acima.

Escala de 101 a 130 pontos, é o negociador nível “B”, portanto, são

profissionais que podem considerar-se em uma boa situação na condição de

negociadores, necessitando melhorar em apenas alguns aspectos do processo.

E a última escala de 131 a 160 pontos, negociador de nível “A”, são

compradores que podem se considerar excelentes negociadores. Onde

podemos observar que 67% dos entrevistados apresentam o nível “B” e 33% o

nível “A”, portanto trata-se de uma equipe de compradores com alto nível de

desenvolvimento na competência negociação, e que apontada pelos mesmos,

como a competência de maior importância para o departamento de compras.

4.2.2 Fontes Secundárias

O estudo das fontes secundárias fornecidas pela organização

pesquisada, apresenta acumulados por mês, que abrangem os períodos de

Jan/05 a Out/2012. Foram disponibilizados diversos relatórios de controle

desenvolvidos no departamento de compras em questão. A seguir temos o

resultado:

66

Relatório de Economias Acumuladas em 2012 - SUPRIMENTOS Rio de

Janeiro

N

JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO TOTAL GERAL

JV1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 293.000,00 0,00 0,00 0,00 293.000,00

GQ 3.494,10 2.074,56 25.479,65 28.538,08 71.167,96 35.374,58 18.062,40 46.746,15 12.478,28 22.736,10 266.151,86

IA 0,00 137.392,47 80.700,40 22.010,23 69.378,65 41.398,48 4.843,77 60.577,87 95.822,23 99.601,21 611.725,31

MC 880.000,00 13.919,81 0,00 569.100,02 0,00 232.008,59 357.500,00 24.596,35 105.153,22 0,00 2.182.277,99

GA 0,00 0,00 17.008,21 5.366,83 10.204,56 3.412,50 122.154,41 7.678,14 57.086,36 1.011,75 223.922,76

FC 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 7.508,40 755,00 0,00 0,00 0,00 8.263,40

VO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.168,17 104.347,73 133.814,15 239.330,05

MD 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3.932,02 2.620,14 6.552,16

GR 2.115,78 5.193,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 7.308,78

Total

885.609,88 158.579,84 123.188,26 625.015,16 150.751,17 319.702,55 796.315,58 140.766,68 378.819,84 259.783,35 3.838.532,31

* Fonte de Consulta: SAP

Este relatório visa demonstrar todo o dinheiro economizado durante o

ano, que pode ser obtido através de negociação entre comprador e vendendor.

Relatório de Percentual sobre Prazo de Pagamento

PRAZO (dias)

TIM RJ

Jan-Mar Fev-Abr Mar-Mai Abr-Jun Mai-Jul Jun-Ago Jul-Set

60 dd 0% 0% 0% 0% 1% 2% 1%

30 a 45 dd 19% 21% 23% 26% 30% 45% 63%

20 dd 4% 2% 4% 4% 5% 3% 4%

15 dd 52% 41% 28% 32% 39% 25% 9%

05 a 10 dd 13% 11% 23% 19% 19% 24% 21%

Imediato 13% 25% 22% 20% 7% 1% 1%

Média (dd) 17 15 15 17 20 24 28

67

Total Faturado 03/10 7.400.233 9.519.710 10.035.797 10.442.000 8.339.310 8.328.340 6.329.536

1Com a finalidade de preservar o anonimato das declarações, consta, somente, as iniciais dos entrevistados.

PRAZO DE PAGAMENTO - GSM% Sobre Valor Total Pago - 01/07 a 28/07

1%

63%4%

9%

21%

1%60 dd

30 a 45 dd

20 dd

15 dd

05 a 10 dd

Imediato

Média de dias - Prazo de Pagamento

0

5

10

15

20

25

30

Jan-Mar Fev-Abr Mar-Mai Abr-Jun Mai-Jul Jun-Ago Jul-SetPeríodo

Dia

s

Média

68

Este relatório visa mostrar a condição de pagamento negociada como os

fornecedores, pelo que podemos observar de Jan/12 a Set/12, o departamento

teve um crescimento contínuo em relação ao aumento de prazo para

pagamento, que é bom para saúde da organização, pois melhora o seu fluxo

de caixa.

Relatório de Qualidade – Performance de Atendimento as Requisições de

Compras

JAN 2012

Comprador

Méd Quant

Dias - PC x Aprov

RC

Méd Dias

Entrega x Rem

PC

Méd Quant

Entrega x Pedido

Quant Itens

Atendidos

Negociado / Saving

Volume Pedidos Emitidos de

26/12 a 25/01

KR$ % Quant KR$

JV 0,0 44,0 0,0 14 - - 1 4,45

GQ 6,8 -28,7 0,0 69 46,60 7,50% 15 68,21

IA 4,6 -0,4 0,0 230 - - 33 484,98

MC 7,0 3,4 -0,1 38 1.120 78,57% 8 6,76

GA 4,7 3,1 0,0 29 - - 60 609,14

MD 4,6 11,6 0,0 92 - - 21 21,53

GS 1,0 -14,0 - 52 18,10 11,67% 24 696,31

FC 0,2 -77,9 0,0 17 - - 10 346,65

TOTAIS 3,6 -7,4 0,0 541 1.184,70 74,75% 172 2.238,0

3

FEV 2012

Comprador Méd

Quant Dias - PC

Méd Dias

Entrega

Méd Quant

Entrega x

Quant Itens

AtendidoNegociado / Saving

Volume Pedidos Emitidos de 26/01

a 25/02

69

x Aprov RC

x Rem PC

Pedido s KR$ % Quant KR$

JV - - - - - - 2 21,13

GQ 13,7 5,6 0,0 82 41,30 5,02% 7 298,93

IA 8,0 1,5 0,0 300 1.255,00 10,95% 81 2044,49

MC 10,8 9,5 0,0 8 57,00 24,40% 8 55,40

GA 2,6 -3,4 0,0 20 - - 51 828,71

MD 4,2 -0,6 -0,5 56 - - 21 1387,25

GS 1,4 2,4 - 60 55,10 9,41% 31 132,11

FC 6,3 -21,4 0,0 27 - - 3 42,11

TOTAIS 6,7 -0,9 -0,1 553 1.408,40 11,26% 204 4.810,13

MAR 2012

Comprador

Méd Quant

Dias - PC x Aprov

RC

Méd Dias

Entrega x Rem

PC

Méd Quant

Entrega x Pedido

Quant Itens

Atendidos

Negociado / Saving

Volume Pedidos Emitidos de 26/02

a 25/03

KR$ % Quant KR$

JV 2,0 0,0 0,0 1 - - 1 20,50

GQ 8,6 -5,1 0,0 127 298,40 8,54% 68 836,36

IA 6,7 5,9 0,0 210 524,80 15,38% 84 1.148,8

4

MC -0,1 16,9 0,0 19 - - 10 404,71

GA 3,1 -0,6 0,0 96 536,60 3,17% 40 367,48

MD 4,9 0,1 0,0 146 - - 34 60,29

GS - - - - - - - -

FC 1,7 4,8 0,0 16 - - 1 14,40

TOTAIS 3,9 3,1 0,0 615 1.359,80 9,06% 238 2.852,5

8

ABR 2012

Comprador

Méd Quant

Dias - PC x Aprov

RC

Méd Dias

Entrega x Rem

PC

Méd Quant

Entrega x Pedido

Quant Itens

Atendidos

Negociado / Saving

Volume Pedidos Emitidos de

26/03 a 25/04

KR$ % Quant KR$

JV 2,4 10,6 0,0 14 - - 4 180,58

GQ 13,7 -4,2 0,0 91 231,60 12,32% 64 612,67

IA 9,8 2,4 0,0 488 184,40 11,94% 106 1.057,21

MC 3,7 32,6 0,0 48 4.179,50 13,62% 3 1.915,71

GA 3,3 -2,4 0,0 140 38,60 13,90% 84 814,60

MD 1,4 9,5 0,0 113 - - 24 504,67

GS - - - - - - - -

FC 17,4 6,3 0,0 37 - - 12 554,94

70

TOTAIS 7,4 7,8 0,0 931 4.634,10 13,49% 297 5.640,3

8

MAI 2012

Comprador

Méd Quant

Dias - PC x Aprov

RC

Méd Dias

Entrega x Rem

PC

Méd Quant

Entrega x Pedido

Quant Itens

Atendidos

Negociado / Saving Volume Pedidos

Emitidos de 26/04 a 25/05

KR$ % Quant KR$

JV 2,0 2,0 0,0 4 - - 4 56,78

GQ 11,5 2,5 0,0 109 525,00 13,55% 61 633,97

IA 4,6 -1,1 0,0 354 604,50 11,48% 226 1.863,46

MC 2,2 -1,9 0,0 16 - - 26 1.372,46

GA 2,2 5,2 0,0 115 127,10 8,03% 69 719,47

MD 3,5 7,6 0,0 110 - - 54 198,25

GS - - - - - - - -

FC 12,7 5,6 0,0 78 - - 14 958,16

TOTAIS 5,5 2,8 0,0 786 1.256,60 12,00% 454 5.802,55

JUN 2012

Comprador

Méd Quant

Dias - PC x Aprov

RC

Méd Dias

Entrega x Rem

PC

Méd Quant

Entrega x Pedido

Quant Itens

Atendidos

Negociado / Saving

Volume Pedidos Emitidos de 26/05

a 25/06

KR$ % Quant KR$

JV 3,0 -1,6 0 43 - - 5 52,21

GQ 12,5 2,9 0 105 203,70 17,37% 42 398,68

IA 6,1 -5,4 0 299 272,19 15,21% 79 796,03

MC 2,8 24,5 0 15 2.539,91 14,89% 6 1.522,4

3

GA 1,8 -5,9 0 134 57,21 5,96% 48 1.073,1

7

MD 3,6 2,9 0 160 - - 34 183,54

GS - - - - - - - -

FC 4,6 -7,1 0 165 26,45 28,38% 24 114,49

TOTAIS 4,9 1,5 0 921 3.099,46 15,03% 238 4.140,5

5

JUL 2012

Comprador

Méd Quant

Dias - PC x Aprov

RC

Méd Dias

Entrega x Rem

PC

Méd Quant

Entrega x Pedido

Quant Itens

Atendidos

Negociado / Saving

Volume Pedidos Emitidos de

26/06 a 25/07

KR$ % Quant KR$

JV - - 0,0 - 1.163,95 25,17% 1 4,6

GQ 5,2 -1,2 0,0 63 125,57 14,38% 33 439,11

IA 2,7 6,0 0,0 116 43,20 11,21% 33 205,61

71

MC 5,6 4,3 0,0 19 1.044,00 17,65% 5 685,54

GA 2,6 1,2 0,0 102 698,37 17,49% 41 298,64

MD 4,4 -3,6 0,0 73 - - 34 120,37

GS - - - - - - - -

VO 0,7 15,1 0,0 85 - - 27 209,03

FC 6,6 4,7 0,0 282 10,40 7,26% 66 383,53

TOTAIS 4,0 3,8 0,0 740 3.085,49 19,58% 240 2.346,4

3

AGO 2012

Comprador

Méd Quant

Dias - PC x Aprov

RC

Méd Dias

Entrega x Rem

PC

Méd Quant

Entrega x Pedido

Quant Itens

Atendidos

Negociado / Saving Volume Pedidos

Emitidos de 26/07 a 25/08

KR$ % Quant KR$

JV 0,0 -6,0 0,0 1 - - 0 0

GQ 5,6 0,5 0,0 74 259,18 18,04% 54 584,29

IA 4,0 -2,6 0,0 253 367,70 16,47% 71 664,64

MC 3,3 4,8 0,0 21 294,00 8,37% 7 276,09

GA 3,1 1,4 0,0 143 69,62 11,03% 72 657,58

MD 2,9 -2,8 0,0 133 - - 33 170,42

GS - - - - - - - -

VO -2,1 6,6 0,0 148 20,87 5,60% 58 531,86

TOTAIS 2,4 0,3 0,0 1058 1.011,37 13,92% 424 3.750,25

SET 2012

Comprador

Méd Quant

Dias - PC x Aprov

RC

Méd Dias

Entrega x Rem

PC

Méd Quant

Entrega x Pedido

Quant Itens

Atendidos

Negociado / Saving

Volume Pedidos Emitidos de 26/08

a 25/09

KR$ % Quant KR$

JV - - - - - - 1 41

GQ 4,2 -1,8 0,0 25 77,66 16,07% 28 155,00

IA 3,8 3,9 0,0 342 217,59 44,04% 57 645,28

MC 7,7 3,0 0,0 30 592,48 17,75% 14 496,88

GA 7,3 -2,2 0,0 207 283,15 20,16% 51 685,89

MD 2,9 -8,3 -0,1 108 81,85 4,80% 28 170,01

GS - - - - - - - -

VO 3,7 0,9 0,0 169 429,05 24,32% 30 1238,22

FC 6,4 -7,9 0,0 117 - - 53 832,89

TOTAIS 5,1 -1,7 0,0 998 1.681,78 22,52% 262 4.265,1

7

Legenda:

72

Méd Quant Dias - PO x Aprov RC

Diferença entre a data do pedido e a data de criação da requisição

Méd Dias Entrega x Rem PO

Diferença entre a data de entrada da merc. e a data de remessa do pedido

Méd Quant Entrega x Pedido

Diferença entre a quantidade entrada e quantidade pedida

Deste relatório nos podemos ter uma análise geral por comprador, onde

verificamos quanto tempo o comprador leva para criar o pedido de compras,

após a liberação da requisição, se o fornecedor esta entregando a mercadoria

ou realizando a execução do serviço total ou parcial conforme prazo

determinado, volume total em reais de pedidos emitidos, o saving (economia)

obtida em suas negociações e o seu percentual.

.

73

CONCLUSÃO

A presente monografia constatou a importância da negociação para o

departamento de compras, analisando seus conceitos e definições relativas ao

mesmo. Acentuaram-se os estilos de negociação, sua importância, os objetivos

de compras, o perfil do comprador e o estudo de caso realizado na TIM Celular,

permitindo um melhor esclarecimento sobre estas definições.

Buscou-se elucidar como a negociação é uma competência essencial

para o comprador, apresentando suas vantagens e reconhecendo suas

dificuldades.

O estudo de caso realizado na empresa TIM Celular serviu para

confirmar a importância da negociação para o departamento de compras. Este

estudo relevante também foi útil para dimensionar e mensurar os benefícios da

habilidade de negociar para o comprador.

Realizando um paralelo entre os números da pesquisa, aliado aos

relatórios fornecidos pela empresa estudada e o conteúdo bibliográfico,

podemos tirar algumas conclusões.

As primeiras seis questões da pesquisa foram desenvolvidas para

identificar o perfil do comprador do departamento de compras estudado.

Foi analisado que 45% dos funcionários são do sexo feminino,

confirmando a afirmação de Robbins (2002) que não há diferenças quanto ao

sexo na negociação, as comparações não revelam que homens ou mulheres

são melhores negociadores.

74

É muito significativo o alto percentual de participantes com idade

madura, onde 77% estão na faixa etária entre 35 a 50 anos, e a especialização,

onde 45% possuem o curso superior completo ou em fase de conclusão. O

curso de graduação mais cursado é Administração, confirmando as afirmações

de Farrell e Heinritz (1994) que para o sucesso de compras é necessária

educação universitária, e que a Administração é uma das graduações mais

apropriadas para a atividade de compras, porque dos programas existentes na

maioria das faculdades de Administração, apresentam princípios básicos

necessários para uma carreira de compras.

Quanto ao tempo que trabalha na atividade de compra, é uma equipe

bem equilibrada quanto à experiência nessa função.

O fato de os entrevistados possuírem graduação superior e experiência

profissional, os tornam funcionários inseridos na faixa salarial entre R$ 2001,00

a R$ 5.000,00.

Segundo os dados colhidos, a competência de maior importância para

os compradores do departamento é a negociação, o que corrobora a afirmação

de que a habilidade de negociar, é uma competência essencial para um

comprador.

A pesquisa de campo ilustrou que são funcionários com a consciência de

que a negociação é uma habilidade primordial, além de serem bons

negociadores, segundo teste realizado com os mesmos.

Os dados retirados das planilhas fornecidas pela empresa estudada,

permitiram mensurar a importância da negociação para o departamento de

compras. No período de Jan/12 a Out/12, devido a negociações, o setor

75

estudado obteve uma economia de quase 4 milhões de reais, conseguiu

aumentar os prazos de pagamento, com isso melhorando o fluxo de caixa da

organização, além de buscar em suas negociações fornecedores

comprometidos com prazo de entrega e qualidade adequada, pois interfere

diretamente no seu relatório de performance mensal.

Com relação à ética, não há nenhum manual, nem regras de postura

ética específica para o departamento de compras divulgado por escrito, ou

seja, oficialmente criada pela organização. O que existe são posturas cobradas

pelo gerente, mas informalmente, como não poder aceitar brindes de

fornecedores com valor muito alto, só se permitir almoçar com fornecedores

para assuntos comerciais e com presença de outro comprador.

No que diz respeito à tecnologia, o departamento pesquisado utiliza um

sistema de gestão (o R3 da SAP), além de ferramentas do e-procurement e

leilão reverso. Isso mostra que a organização está up-to-date com as mais

avançadas tecnologias existentes no mercado para dar apoio às negociações.

O presente estudo de caso teve como principal objetivo verificar o perfil,

habilidade e benefícios que a negociação pode proporcionar ao departamento

de compras.

As repostas e dados levantados, embora tenham sido obtidos num

pequeno universo, foram bastante esclarecedoras e nos permitiu concluir que a

habilidade de negociar é de fundamental importância para um bom

desempenho do comprador.

76

A partir do que se verificou neste estudo, acredita-se que não há uma

única forma ou estilo de negociação ideal, e sim o tipo de atitude adequada

para situação em que o negociador se defronta.

ANEXOS

ALYRIO, Rovigati Danilo; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes; MACEDO, Marcelo

Álvaro da Silva. Princípios de negociação: Ferramentas e Gestão. São Paulo:

Atlas, 2004.

ANGELO, Cláudio Felisoni et al. Varejo competitivo. São Paulo: Saint Paul

Editora, 2004.

ARAUJO, Jorge Sequeira de. Administração de compras e armazenamento.

São Paulo: Atlas, 1973.

BAILY, Peter et al. Compras: Princípios e Administração. 8ª edição. São

Paulo: Atlas, 2000.

BURBRIDGE, R. Marc et al. Gestão de Negociação: Como conseguir o que

se quer sem ceder o que não se deve. São Paulo: Saraiva, 2005.

77

COSTA, Roberto Figueiredo; DIAS, Mario. Manual do Comprador: conceitos,

técnicas e práticas indispensáveis em um departamento de compras. São

Paulo: Edicta, 2000.

ENGLAND, Wilbur. O método de compras. 2. ed. São Paulo: Brasiliense,

1973.

FARRELL, Paul; HEINRITZ, Stuart. Compras: princípios e aplicações. São

Paulo: Atlas, 1994.

MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação: como

transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997.

MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de

conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo:

Atlas, 1998.

PINTO, Eder Paschoal. Negociação orientada para resultados: como chegar

ao entendimento através de critérios legítimos e objetivos. São Paulo: Atlas,

1992.

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9º edição. São

Paulo: Prentice Hall, 2002.

78

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa e

Administração. São Paulo: Atlas, 1997.