documento protegido pela lei de direito autoralcorporativa têm a finalidade de aumentar o valor da...

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GOVERNANÇA CORPORATIVA NO BRASIL

Por: Daniele Cunha de Abreu

Orientador

Professora: Luciana Madeira Frajdrach

Rio de Janeiro

2013

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2





Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Auditoria e Controladoria

Por: Daniele Cunha de Abreu.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço o incentivo e ajuda de todos os

meus amigos , parentes, professores...

4

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho a minha mãe, parentes,

amigos, e a sociedade interessada no assunto.

5

RESUMO

A governança corporativa surgiu com o divórcio entre a propriedade e o

controle administrativo, ou seja, o controle da empresa foi transferido dos

empresários para os gerentes de alto nível profissional. Ocorreu também na

empresa moderna que a propriedade foi dispersa em milhares de acionistas

minoritários desorganizados que foram tirados da administração diária da empresa.

Para resolver estes conflitos dos agentes de aumentar o lucro e administrar o risco

do investimento se estabelece um conjunto de estratégias utilizadas para

administrar a relação entre os acionistas, que é utilizado para determinar e controlar

a direção estratégica e o desempenho das organizações chamado de governança

corporativa.

O desenvolvimento da Governança corporativa se deu devido a fatores

externos e internos. Alguns fatores, no Brasil, foram macroeconômicos como: a

estabilização da economia, alta participação dos impostos na economia, retomada

do crescimento de abertura e maiores fluxos de transações externas. Outros fatores

foram as condições institucionais como: pressões e recomendações para adoção de

melhores práticas de governança, revisão dos marcos legal e regulatória, crescentes

incentivos às boas práticas de governança aumentando limites para investimentos

do mercado de ações, critérios para listagens em bolsa, órgãos reguladores

incorporando os requisitos estabelecidos as listagens diferenciadas. No cenário

corporativo houve mudança na estrutura de propriedade devido às privatizações e

outros eventos da década de 90.

Assim as empresas que adotam esse conceito criam valor para os acionistas,

deixam de ser administradas por um grupo majoritário, aceitando interferências de

outros investidores minoritários, tendem a dar maior transparência de seus negócios

e padrões contábeis e financeiros para o mercado, tornando-se empresas com

maior aceitação geral e, conseqüentemente, mais atrativas para investimentos.

6

METODOLOGIA

A pesquisa foi bibliográfica baseada em livros, revistas e periódicos. A revisão

literária foi feita principalmente com Rossetti e Andrade entre outros.

Foi necessária a pesquisa documental, uma vez que é citado o código de

governança corporativa brasileiro e a lei de acesso à informação (lei 12.527/2011)

para o setor publico.

O trabalho é do tipo pesquisa exploratória, pois a principal finalidade de

desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias tendo em vista a formulação

de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores.

A delimitação desta pesquisa é teórica, uma vez que visa explicar o

desenvolvimento da governança corporativa no Brasil.

Este trabalho foi feito dispondo as principais mudanças ocorridas no final do

século XX e começo do século XXI, ou seja, nos últimos 30 anos. Foram analisados

os fatos ocorridos no Brasil, mas com Alguma referencia de fatos ocorridos no

Exterior que tenham influenciado muito o país em algum momento.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I Governança Corporativa 10

CAPÍTULO II -Governança Corporativa Internacional 23

CAPÍTULO III – Governança Corporativa no Brasil 30

CAPÍTULO IV– Tendências 49

CONCLUSÃO 61

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 65

ÍNDICE 67

FOLHA DE AVALIAÇÃO 70

8

INTRODUÇÃO

Com o surgimento da empresa moderna a propriedade foi separada do

controle. Os proprietários administradores foram substituídos por gerentes de alto

nível, os quais devem cumprir com a responsabilidade de aumenta o valor das

ações para o acionista. Os proprietários, por sua vez, devem estimular e o

comportamento ético nas organizações. O uso de várias estratégias permite aos

proprietários administrar a empresa de forma competitiva, mas é possível que

algumas delas entrem em conflito. Aparece no cenário a governança corporativa

que para Hitt (2011) é o conjunto de estratégias utilizadas para administrar a relação

entre os acionistas, para determinar e controlar a direção estratégica e o

desempenho das organizações.

Para Rossetti e Andrade (2012) mega-mudanças globais se iniciaram nos

anos 80 e se aprofundaram na década de 90. As mais impactantes agrupam-se em

três dimensões: 1. Concepções político-ideológicas; 2. Ordem geopolítica; 3. Ordem

econômica. Como em qualquer país, a governança corporativa no Brasil é

influenciada por amplo conjunto de forças externas e internas, que interferem nos

princípios e nas estruturas de poder das companhias e, por extensão, nos modelos

efetivamente praticados. Estas forças vão desde as condições do macroambiente

global até as que, mais aproximadamente, se encontram no macroambiente

nacional e no sistema corporativo do país.

Assim, o desenvolvimento da governança corporativa no Brasil se deu por

fatores macroeconômicos como: a estabilização da economia, alta participação dos

impostos na economia, retomada do crescimento de abertura e maiores fluxos de

transações externas. Outros fatores foram as condições institucionais como:

pressões e recomendações para adoção de melhores práticas de governança,

revisão dos marcos legal e regulatória, crescentes incentivos às boas práticas de

governança aumentando limites para investimentos do mercado de ações, critérios

para listagens em bolsa, órgãos reguladores incorporando os requisitos

estabelecidos as listagens diferenciadas. No cenário corporativo houve mudança na

estrutura de propriedade devido às privatizações e outros eventos da década de 90.

9

Assim a governança passou a ser vista seletivo para a constituição das carteiras de

investimentos (ROSSETTI E ANDRADE, 2012)

Este trabalho objetivou-se em entender como se desenvolveu a governança

corporativa no Brasil, estudando o passado, o presente e visando o futuro.

Para J.Charkham (1994, apud, A.Hitt, 2011) a governança corporativa eficaz

também é do interesse das nações, pois todo país deseja que as empresas que

atuam dentro de seu território floresçam e cresçam de forma a gerar empregos,

riqueza e satisfação, não só para melhorar os padrões de vida no aspecto material,

mas também para intensificar a coesão social. Essas aspirações não podem ser

realizadas, a menos que essas empresas sejam internacionalmente competitivas de

forma sustentável, e é essa perspectiva de médio e longo prazo que torna a boa

Governança tão fundamental. Também é importante incentivar a governança, pois

ela se torna um pré-requisito para uma ação ter mais valor no mercado de capitais,

principalmente para compor carteira de fundos de pensão (ROSSETTI E ANDRADE,

2012)

Esta pesquisa visou no estudo do primeiro capítulo o conceito de governança

corporativa, os valores, objetivo, conflito de agência, sua estrutura, o custo de

agência.

O segundo capítulo retratou a governança corporativa internacional, sendo o

foco principal nos países como Alemanha, Japão e Asiático, o modelo latino-

europeu e Americano e Anglo-saxão. Apontou um Breve relato dos grandes marcos

construtivos da GC.

Já o terceiro capitulo explica sobre a governança corporativa no Brasil, assim

tratou sobre a visão do ambiente corporativo no país, sobre os fatores externos e

internos que influenciaram no desenvolvimento.

Por fim, o ultimo capitulo abordou uma tendência de governança corporativa

para o Brasil, a convergência, adesão, diferenciação e abrangência do tema na vida

corporativa das empresas.

10

CAPÍTULO I

GOVERNANÇA CORPORATIVA

1.1 O CONCEITO

Para Rossetti e Andrade (2012) seguramente, governança corporativa não é

um modismo a mais. Seu desenvolvimento tem raízes firmes. E sua adoção tem

fortes razões para se disseminar. Organizações multilaterais, como as Nações

Unidas e a OCDE (Organization for Economic Co-operation and Development ),

vêem as boas práticas de governança corporativa como pilares da arquitetura

econômica global e um dos instrumentos do desenvolvimento, em suas três

dimensões – a econômica, a social e a ambiental.

Desde a segunda metade dos anos 80, e mais fortemente na última década

do século, dois diferentes conjuntos de fatores que levaram as companhias a

aderirem às melhores práticas de governança. Uma boa parte desses fatores

encontrava-se dentro das corporações – uns, relacionados a conflitos de agência;

outros, porém, às novas condições, que se estabeleceram no mundo dos negócios e

que exigiam mudanças nas práticas de alta gestão.

Para Rossetti e Andrade (2012) surge a necessidade de governança

corporativa (GC) à medida que o capital acionário foi se dispersando, a propriedade

e o controle das companhias deixaram cada vez mais de estar nas mesmas mãos.

O divórcio entre a propriedade e o controle praticamente envolve uma nova forma

de organização da sociedade. Segundo uma visão mais ampla, a moderna

sociedade anônima pode ser considerada não apenas como forma de organização

social, mas potencialmente como a instituição dominante do mundo moderno.

Segundo Hoskisson (2004, apud Hitt, 2011) a GC reflete as normas da

empresa e as normas sociais. Os acionistas, por sua vez, responsabilizam os

gerentes de alto nível por suas decisões e os resultados que elas geram. A

governança de maneira eficaz pode trazer resultados de vantagens competitivos

sobre os seus rivais. Em países como Estados Unidos e no Reino Unido, o objetivo

fundamental das organizações empresariais é maximizar o valor para os

proprietários legais. As ações tomadas pelos altos gerentes devem gerar aumento

de valor da ação para a empresa.

11

Assim, para Hillman (2003, apud A.Hitt, 2011) governança corporativa

é o conjunto de estratégias utilizadas para administrar a relação entre os acionistas,

que é utilizado para determinar e controlar a direção estratégica e o desempenho

das organizações.

Segundo Rossetti e Andrade (2012) há um conjunto de diversidade que cerca

as questões relacionadas à governança corporativa. Os mais sintonizados com os

processos e os objetivos de alta gestão que se observam nas corporações podem

ser reunidos em quatro grupos, que olham a governança com:

a)Guardiã de direitos das partes com interesses em jogo nas empresas.

“A governança corporativa trata dos meios utilizados pelas

corporações para estabelecer processos que ajustem os interesses

em conflito entre os acionistas das empresas e seus dirigentes de

alto nível” (BLAIR, apud ROSSETTI E ANDRADE, 2012, p.138).

b)Sistema de relações pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas.

“Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são

dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre

acionistas /cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria

independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança

corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade,

facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade.”

(IBGC, apud ROSSETTI E ANDRADE, 2012, p.139).

c) Estrutura de poder que se observa no interior das corporações.

“A governança corporativa é o sistema e a estrutura de poder que

regem os mecanismos através dos quais ascompanhias são dirigidas

e controladas.” (CADBURY, apud ROSSETTI E ANDRADE, 2012,

P.139)

12

d) Sistema normativo que rege as relações internas e externas das companhias.

“A governança corporativa diz respeito a padrões de comportamento

que conduzem à eficiência, ao crescimento e ao tratamento dado aos

acionistas e a outras partes interessadas, tendo por base princípios

definidos pela ética aplicada à gestão de negócios.” (CLAESSENS E

FAN, apud ROSSETTI E ANDRADE, 2012, p.140

Para Padoveze (2011) este conceito representa uma participação ativa dos

investidores institucionais na administração geral dos negócios da empresa.

Geralmente representa a necessidade que os acionistas minoritários têm de

participar efetivamente da direção geral dos negócios da corporação. Ao incorporar

esse conceito, as empresas deixam de ser administradas exclusivamente pelo grupo

majoritário e o conselho de administração eleito por este grupo majoritário e passam

a aceitar interferências de outros Investidores Institucionais.

As empresas que adotam a governança corporativa tendem a dar maior

transparência de seus negócios e padrões contábeis e financeiros para o mercado,

tornando-se empresas com maior aceitação geral e, consequentemente, atrativas

para investimentos.

1.2- Os Valores da Governança Corporativa

Segundo A. Hitt (2011), mecanismos eficazes de governança garantem que

os interesses de todas as partes interessadas sejam atendidos. Assim, o sucesso

estratégico de longo prazo ocorre quando as empresas são administradas de forma

que permitam pelo menos a satisfação mínima dos interessados do mercado de

capital, dos interessados do mercado do produto e dos interessados

organizacionais. Para isso é seguido valores que dão sustentação, amarrando

concepções, práticas e processos de alta gestão. Segundo Rossetti e Andrade

(2012), os quatro valores da governança corporativa são:

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*Fairness. Senso de justiça, equidade no tratamento dos acionistas. Respeito aos

direitos dos minoritários, por participação equânime com a dos majoritários, tanto no

aumento da riqueza corporativa, quanto nos resultados das operações, quanto ainda

na presença ativa em assembléias gerais.

*Disclosure. Transparência das informações, especialmente das de alta relevância,

que impactam os negócios e que envolvem resultados, oportunidades e riscos.

*Accountability. Prestação responsável de contas, fundamentada nas melhores

práticas contábeis e de auditoria.

*Compliance. Conformidade no cumprimento de normas reguladoras, expressas nos

estatutos sociais, nos regimentos internos e nas instituições legais do país.

Esses valores estão explícitos ou implícitos nos conceitos de governança

corporativa e consequentemente nos códigos de boas práticas. Assim a

Governança é eficaz e produz comportamento ético na formulação e implementação

de estratégias.

A seguir foi disposta uma síntese conceitual das dimensões da governança

corporativa como propriedade, princípios, propósitos, papéis, poder, práticas,

pessoas e perpetuidade.

1.3– Os “8 Ps” da Governança Corporativa

Na síntese conceitual, na construção e na operação de sistemas de

governança geralmente estão presentes 8 Ps. Para Rossetti e Andrade (2012) são

eles: Propriedade, princípios, propósitos, papeis, poder, práticas, pessoas e

perpetuidade. Estes “ 8 Ps” da governança corporativa podem sintetizar o ambiente,

o sistema, os pontos fortes, as fragilidades e as situações criticas observadas nas

empresas- “os hiatos” – em relação às boas práticas de governança.

A tipologia da propriedade é um dos principais elementos definidores da

governança, pois o desenvolvimento da GC se deu através da pulverização da

propriedade. Os princípios são derivados de códigos de conduta que devem

orientar as diretrizes e políticas corporativas, ou seja, é a base ética da Governança.

Os propósitos convergem para otimização do retorno total de longo prazo dos

14

investimentos na companhia e esse objetivo deve estar harmonizado com os

objetivos dos stakeholders. A segregação de papéis resulta das diferentes

atribuições de proprietários, conselheiros e gestores – os três principais agentes da

governança. O poder, definido pelos proprietários, será exercido pelos

administradores escolhidos, responsáveis pelo direcionamento da companhia e pela

geração de resultados. As práticas visam o estabelecimento de canais fluídos de

informação e de bom e consensual sistema para a tomada de decisões e

acompanhamento das ações decorrentes. E a perpetuidade, fortemente

dependente dos sete Ps precedentes, define-se como objetivo-sintese das

companhias, sustentada por bons resultados econômico-financeiros, sociais e

ambientais. Na sustentação de todo esse sistema estão as pessoas – condutoras

do conjunto dos legados e dos objetivos que dão vida e continuidade às operações

corporativas.

Na seqüência foi disposto que o uso de varias estratégias permite aos

proprietários administrar a empresa de forma competitiva, mas isso pode fazer com

que elas entrem em o conflito.

1.4– Conflitos de Agência

De acordo com Rossetti e Andrade (2012) desde os anos 80, têm se

modificado substancialmente as relações entre o mundo corporativo e a sociedade.

Entre as conseqüências, observam-se pressões crescentes cobrando por

responsabilidade corporativa e por maior amplitude dos objetivos corporativos, tendo

em vista suas interfaces com as demandas e os direitos de outros constituintes

organizacionais, definidos genericamente como stakeholders. Eles são partes que

afetam ou são afetadas pelas diretrizes, ações e resultados das companhias,

classificam-se em quatro grupos:

1- os shareholders, denominação de proprietários e investidores;

2- os Internos, efetivamente envolvidos com a gestão das companhias;

3- os externos, integrados a cadeia de negócio;

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4- o entorno que engloba categorias, como o governo, as ONGs e as

comunidades em que as empresas atuam não participantes diretamente das

cadeias de geração de valor.

Assim com o divórcio entre a propriedade e a gestão percebeu-se mudanças

profundas nas companhias. Os fundadores-proprietários foram substituídos por

executivos, e esses por sua vez deixaram de se limitar à maximização de lucros e

passaram a ter outros interesses, por exemplo, segurança das operações, aversão a

riscos e até elevação dos seus próprios ganhos.

Para Rossetti e Andrade (2012) o conflito de agência é uma razão

fundamental para o desenvolvimento da GC, tanto os derivados do oportunismo dos

gestores devido à dispersão e à ausência dos acionistas, quanto os associáveis a

estruturas de propriedade acionária, relacionados à expropriação dos direitos de

minoritários por ações oportunistas de majoritários. Os fatores Internos que levaram

a esse desenvolvimento foram as mudanças societárias (como: Reestruturação

societária e Processos sucessórios), Realinhamentos estratégicos (por exemplo,

localização da empresa global e atenção a riscos e a descontinuidade) e

reordenamentos organizacionais (modelos mais avançados de gestão e gestão do

binômio: patrimônio e retorno). Já os fatores externos foram mudanças no

macroambiente (por exemplo, desfronteirizaçao dos mercados globais), ambiente de

negócios (por exemplo, reestruturação setorial) e revisões institucionais (como

profusão de códigos de governança corporativos. (ROSSETTI E ANDRADE, 2012)

Essa teoria de conflito de agência está associada a dois axiomas

fundamentais sintetizados por Klein e Jensen-Meckling a inexistência do contrato

completo e a inexistência do agente perfeito ( Rossetti e Andrade, 2012). O primeiro

axioma revela que diante das mudanças do mundo corporativo na impossibilidade

de se definirem contratos completos, outorgam-se aos gestores, consequentemente,

mas do que a execução de ações previsíveis: o direito residual de controle da

empresa, resultante do livre arbítrio para a tomada de decisões em resposta a

eventos não previstos. Esta condição outorgada é definida como managerial

discretion , ou juízo gerencial. Juízo que pode estar mais a serviço dos objetivos

dos gestores do que dos acionistas, gerando conflitos de agência. Já a inexistência

do agente perfeito retrata que a cooperação desinteressada dificilmente prevalece

em relação ao jogo dos interesses. Consequentemente, o agente executor estará

16

propenso à tomada de decisões que fortaleçam a sua posição e que beneficiem os

seus propósitos (Rossetti e Andrade, 2012).

Sobre a tipologia do conflito de agência prevalece o oportunismo do

administrador que visa maximização de suas ações quando a estrutura de capital é

pulverizada, ou seja, conflito proprietários-gestores. Ocorre o segundo tipo em

mercado de capitais imaturo, como na America Latina (Brasil), quando os

proprietários minoritários vêem seus direitos, sua riqueza e seu retorno solapados

pelos majoritários, ou seja, o conflito majoritário- minoritários.

Os conflitos decorrentes de interesses não perfeitamente simétricos levaram

à reaproximação da propriedade e da gestão, pelo caminho da difusão e da adoção

de boas práticas de governança corporativa.

Na próxima seção foram abordadas as vantagens e desvantagens de se

aplicar a GC no mundo corporativo.

1.5 Vantagens e Desvantagens

Segundo Padoveze (2011) um dos objetivos da GC é a criação de valor para

o acionista. Ao utilizar esse conceito as empresas passam a ser administradas por

um grupo mais heterogêneo, e não mais só por majoritários. Assim elas passam a

ser mais atrativas para investimentos.

È notável que isso seja um dos melhores instrumentos para o relacionamento

com os investidores. Por isso tudo a governança corporativa tem papéis como de

prover direcionadores geral para a corporação e aprovar estratégias, monitorar e

avaliar o desempenho da organização, aprovar os objetivos e estratégias financeiras

e por fim assegurar que os sistemas monitorem o cumprimento de padrões éticos e

legais.

Há outros dois papéis que estão ligados à provisão de mecanismos externos

para mudar a organização caso ela não mude internamente. São eles o papel de

selecionar, avaliar, compensar e substituir diretores da empresa e assegurar planos

de sucessão e avaliar o desempenho do próprio conselho de administração.

Em conseqüência dessas melhores práticas nas empresas ocorre a criação

de valor e maior competitividade de gestão, conseguindo:

17

• Tomar os administradores mais focados em resultados e retorno do

investimento;

• Maior agilidade de correção de rumos em períodos de menor

lucratividade;

• Maior transparência e atenção com direitos de minoritários;

• Que os investidores em geral se tornem aliados e não ameaças ao

controle acionário;

• Que as empresas e os investidores se beneficiem desta abordagem.

Segundo Alberton et al (2008) várias pesquisas comprovam as vantagens de

utilização da governança corporativa. Ela cita que as pesquisas da BOVESPA E

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), que a GC tem demonstrado a

solução de conflitos societários, transparência, redução da assimetria informacional

(VERRECCHIA, 2001) e proteção aos investidores propiciam benefícios como a

valorização das ações (LA PORTA et al.2000), redução do risco (RABELO et al.

2007), melhor desempenho se comparadas com empresas não optantes (SROUR,

2005; ROGERS et al.2006), aumento na demanda por papéis destas empresas,

valorizando os títulos de sua emissão, e conseqüentemente a redução do custo de

capital (PEIXE, 2003).

Mas no seu trabalho Alberton (2008) concluiu que em tempos de crise

financeira a governança corporativa não traz uma camada de proteção ou

blindagem ao valor da ação no mercado, ou seja, não foram encontrados benefícios

de corrente da adesão aos níveis diferenciados no preço médio das ações.

Segundo Rossetti e Andrade (2012), já os custos de agência como seus

conflitos são derivados da dispersão do capital, e essa entrega do negócio aos

gestores tem um custo. Mas para haver um equilíbrio há duas questões chaves a

assimetria de direitos e a conciliação de interesses .

Os custos são atribuíveis ao oportunismo dos gestores são decorrentes de

(ROSSETTI E ANDRADE, 2012):

• Oportunismo: remuneração e benefícios excessivos ato concedidos;

• Resistência a ações vantajosas aos acionistas: desinvestimentos,

cisões e fusões;

• Juízo gerencial: decisões impactantes sem consenso;

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• Crescimento em detrimento de maximização do retorno

• Estratégias de diversificação redutoras dos riscos da diretoria

executiva, mas questionáveis do ponto de vista de geração de valor

• Conflito de interesse: preços de transferência abaixo dos de mercado

para empresas de que os gestores são acionistas;

• Nepotismo e outras formas de proteção;

• Acesso e uso assimétrico a informações

• Resistência a avaliações estruturadas de desempenho da diretoria

executiva

• Gestão de resultados com foco em prazos curtos;

• Anulação do poder de influencia dos conselhos de administração e de

outros colegiados internos;

• Sem compromisso com a perpetuação da empresa;

Agora os custos decorrentes das ações dos acionistas são:

• Elaboração e estruturação de contratos;

• Monitoramento dos outorgados;

• Construção e manutenção de sistemas complexos e onerosos de

informações gerenciais;

• Concessão, aos gestores, de mecanismos de retribuição atrelados a

resultados, para conciliação de interesses.

Assim pode-se dizer que os Custos de agência são:

“a soma de custos de incentivo, de monitoramento, de

cumprimento e das perdas financeiras individuais contraídas

pelos chefes porque as estratégias de governança não

conseguem garantir a obediência completa do agente” (T.K.

Mukherjee, apud Hitt, 2012, p.281).

Segundo William Donaldson, então presidente da SEC, na época de

implantação da SOX, afirmou que os custos da conformidade em curto prazo, em

especial para melhorar os controles internos e a governança corporativa sobre os

relatórios financeiros, devem ser encarados como investimento. Em longo prazo,

19

as reformas realizadas em decorrência da SOX resultarão em práticas corporativas

mais seguras e em relatórios financeiros mais confiáveis (Donaldson, apud Hitt,

2011).

Na seqüência foi disposto sobre a complexa estrutura da GC que pode variar

de pais ou região.

1.6 Estruturas de Governança Corporativa

A governança corporativa pode ser conceituada como um sistema de

relações, internas e externas, pelo qual as companhias são dirigidas e monitoradas.

Para Rossetti e Andrade (2012) há uma sequência hierárquica, trataremos

primeiro do órgão soberano das companhias, a Assembléia Geral, de onde emana a

estrutura de poder que rege os destinos da empresa. Depois dois órgãos cujos

titulares são eleitos por proprietários controladores, o Conselho Fiscal e o Conselho

de Administração. E por sua vez, o conselho de administração tem o poder de

constituir: os comitês técnicos, por exemplo, comitê de auditoria. Por conseguinte

temos a Diretoria Executiva, cujo poder emana do conselho de administração, e a

Auditoria Interna, responsável pela organização e operação do ambiente interno de

controle dos atos da administração.

O modelo predominante praticado em cada país, dos órgãos e dos atores

efetivamente envolvidos varia de país para país, ou região, mas se estabelece pela

interação da Propriedade, Conselho de Administração e Direção executiva, e

também pela cultura corporativa do país. (ROSSETTI E ANDRADE, 2012).

Assim, a Assembléia Geral é o órgão soberano da sociedade. Tem poderes

sobre todos os negócios da sociedade e suas resoluções voltadas para a sua

continuidade da empresa. Assuntos como incorporação, fusão, cisões, concordata,

confissão de falência e deliberar sobre lucros são de sua alçada. As formalidades

para sua convocação estão previstas em lei ou em disposições estatutárias

conformes com as normas legais. (ROSSETTI E ANDRADE, 2012).

Para sanar os conflitos de pontos de vista sobre matérias técnicas as

companhias contam com vários órgãos, internos e externos, que atuam no ambiente

de auditoria e de fiscalização. O conselho fiscal fiscaliza a gestão do negócio e as

20

variações da companhia, ou seja, ele informa, opina, sugere e denuncia, não

exercendo, porem, a administração ativa da companhia. No Brasil, por exemplo,

sua criação é facultativa. (ROSSETTI E ANDRADE, 2012)

De acordo com Rossetti e Andrade (2012) o comitê de auditoria faz parte de

mercados como o norte-americano e europeu. Ele tem recursos para efetuar

investigações, para total acesso a informações, poderá recorrer a aconselhamentos

profissionais externos, se necessário contrata peritos .

A auditoria independente é focada na análise das demonstrações contábeis

das empresas, verificando, de um lado, se elas estão conforme com as normas do

país e internacionais, para emitirem títulos em mercado financeiros externos; e

conferem se a realidade da empresa está corretamente expressa nas

demonstrações (ROSSETTI E ANDRADE, 2012).

A Auditoria Interna não é habitualmente destacada como órgão de

governança, mas como um dos serviços de apoio da Direção executiva. Ela

constitui órgão de controle interno da empresa, responsável pela verificação da

adequação e da efetividade do gerenciamento de riscos operacionais em relação a

exigências internas e externas.

Para Rossetti e Andrade (2012) o Conselho de administração é a mais

importante força interna de controle das corporações, ou seja, ele dá o tom de seu

envolvimento com a gestão, defini em regimento a missão e os seus papeis e

estabelece regras para suas formas de atuação. Esse é um órgão de caráter

nuclear, dotado de poderes emanados da Assembléia Geral.

Por último, a Diretoria Executiva, é para o CEO que cabe a missão de exercer

a gestão executiva da organização, focada na busca incessante de eficácia

estratégica, na excelência operacional, focada na busca incessante de eficácia

estratégica, na excelência operacional, na criação de valor e na maximização do

retorno dos investimentos. (ROSSETTI E ANDRADE, 2012)

Com todos esses agentes, para se obter bons resultados e práticas

geralmente aceitas de governança é preciso resolver questões quanto às atribuições

e responsabilidades ligadas a separação ou sobreposição de funções, grau de

envolvimento e missão e áreas de atuação.

A seguir o quadro 1.1 mostra um esquema dos atores e os órgãos da

governança corporativa como uma síntese de suas funções.

21

QUADRO. 1.1

Os atores e os órgãos da governança corporativa: uma síntese de suas funções.

Assembléia

Geral

• Órgão soberano da sociedade.

• Deliberar sobre questões de relevância maior:

-Prestação de contas dos administradores.

-Destinação dos resultados.

-Estrutura, emissões e reduções do capital.

-Estrutura, emissões e reduções do capital.

-operações de alto impacto, como fusões, aquisições, cisões.

• Reformar os estatutos

• Eleger os administradores

• Eleger o Conselho Fiscal

Conselho

Fiscal

• Fiscalizar atos dos administradores

• Opinar sobre o relatório anual de administração.

• Analisar e emitir opinião sobre demonstrações

financeiras.

• Acompanhar o trabalho dos auditores independentes.

• Denunciar irregularidades e fraudes.

Conselho de

administração


• Eleger e avaliar o desempenho da Diretoria Executiva.

• Homologar e monitorar a estratégia de negócios.

• Homologar e acompanhar políticas nas áreas

funcionais.

• Definir expectativas de resultados e acompanhar sua

efetivação.

• Definir a criação e a constituição de comitês

• Escolher e contratar a Auditoria Independente.



• Definir a Constituição do Comitê de Auditoria.

Comitê de

Auditoria

• Acompanhar e avaliar o ambiente de controle: auditoria

externa e interna.

• Identificar, avaliar e analisar os riscos relevantes da

companhia.

• Supervisionar a elaboração dos relatórios financeiros.

22

Auditoria

Independente

• Verificar a conformidade no cumprimento de

disposições legais.

• Auditar as demonstrações econômico-financeiras.

• Verificar se as demonstrações de resultado refletem

adequadamente a realidade da sociedade.

Direção

executiva

• Interagir com o Conselho de Administração e executar

as diretrizes dele emanadas.

• Exercer a gestão dos negócios e das áreas funcionais da

companhia.

• Definir a estratégia e os planos operacionais,

submetendo-os à homologação do Conselho de

Administração.

• Prestar amplas informações ao Conselho de

Administração: resultados, riscos e oportunidades.

• Produzir demonstrações patrimoniais e de resultados,

responsabilizando-se pela sua auditagem interna e pela

sua integridade.

Auditoria

Interna

• Organizar o ambiente interno de controle.

• Interagir e contribuir com o sistema de auditoria

estabelecido pela Assembléia Geral e pelo Conselho de

Administração.

• Implantar sistemas de controle e de auditoria,

abrangendo todos os processos, práticas e rotinas

internas.

• Exigir que os relatórios contábil-Financeiros sejam:

• Aderentes às leis e regulamentos aplicáveis às

operações da companhia.

• Confiáveis, abrangentes e oportunos.

Fonte: ROSSETI E ANDRADE, 2012, p.258.

A seguir foram dispostos os diferentes modelos de GC, pois diferentes

soluções podem ser de boa qualidade e não há um conjunto único de regras ótimas

que sejam universalmente aplicáveis a todas as corporações em todas as

economias. ((Becht et al, 1999, apud, Rossetti e Andrade, 2012)

23

CAPÍTULO II

GOVERNANÇA CORPORATIVA INTERNACIONAL

2.1 Os Grandes Marcos Construtivos

Segundo Rossetti e Andrade (2012) foram nas duas ultimas décadas, que

foram definidos quatro grandes marcos Construtivos da GC a partir de então

ganharam maior exposição pública, pois desencadearam movimentos simultâneos.

São quatro grandes marcos históricos destacados, são eles o ativismo

pioneiro de Robert Monks, o relatório de Cadbury, os princípios da OCDE e a Lei

Sarbanes-Oxley. O primeiro retrata o ativismo de um acionista inconformado com a

hegemonia dos administradores e com a omissão dos proprietários Norte-

Americanos. O Segundo ocorreu no Reino Unido formando uma comissão

representativa de instituições do mundo corporativo, do mercado de capitais e de

órgãos reguladores. Já o terceiro é relacionado a uma organização multilateral,

voltada para os benefícios que a boa governança corporativa pode trazer não só

para o crescimento das Corporações, como também para o desenvolvimento das

nações. O último marco foi aprovação dessa lei, nos EUA, a mais notável e de maior

extensão de todas as reações regulatórias do mercado de capitais da história do

capitalismo. (ROSSETTI E ANDRADE, 2012).

2.1.1 O Ativismo pioneiro de Robert Monks

O ativismo pioneiro de Robert Monks resultou na mudança do curso da

governança corporativa nos EUA. Ele prendeu a atenção dele nos direitos dos

acionistas e os mobilizou para o exercício de um papel ativo nas corporações.

Baseado nos princípios fairness e Compliance ele evidenciou a importância da boa

governança para a prosperidade da sociedade como um todo.

Segundo Rossetti e Andrade (2012) os resultados imediatos que ele alcançou

foram à revelação de desvios nas práticas corporativas, a mobilização de acionistas

individuais e institucionais e o maior respeito pelos justos direitos dos proprietários.

Como resultados de longo prazo destacam-se dois: 1.a institucionalização das

24

práticas de governança corporativa; e, as novas proposições normativas e a maior

intervenção nos mercados.

2.1.2 Relatório de Cadbury

Foi criada uma comissão presidida por A.Cadbury, um coordenador visionário

que promoveu energicamente as recomendações de um relatório submetido à

consulta pública. A versão final do Relatório de Cadbury foi editada em dezembro de

1992. Baseado nos princípios da prestação de contas e da transparência, ele focou

em aspectos financeiro e nos papéis dos acionistas dos conselhos, dos auditores e

dos executivos, fortalecendo os canais de comunicação e o envolvimento maior do

governo no mercado, junto com uma nova era de autorregulamentação.

2.1.3 Princípios da OCDE

A OCDE, Organization for Economic Co-operation and Development, ampliou

o espectro da boa governança, evidenciando suas fortes ligações com o processo

de desenvolvimento econômico das nações. Foi constatado por ela que a adoção

corporativa de gestão confiáveis atrai investidores para o mercado de capitais, reduz

custos de captação de recursos e alavanca o desenvolvimento da economia.

(ROSSETTI E ANDRADE, 2012). Assim ocorreu a difusão mundial dos códigos de

Governança corporativa.

2.1.4 Lei Sarbanes-Oxley

Essa lei definiu critérios mais rigorosos de controles internos, auditoria,

prestação de contas e gestão corporativa fundamentada e padrões éticos, incluindo

penalidades rigorosas nos casos de violação de regras, tanto para conselho de

administração quanto diretoria executiva (ROSSETTI E ANDRADE, 2012).

25

2.2 MODELOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

No desenvolvimento da governança corporativa pelo mundo percebe-se que

não há modelo único e universal de governança corporativa. Há uma diversidade

cultural e institucional entre as nações. Devido a isso tudo se estabelecem vários

fatores de diferenciação da governança. Uns definem-se no ambiente externo às

organizações; outros se desenvolvem internamente.

Entre os diferenciais externos destacam-se:

1. proteções legais aos acionistas e outras categorias de regulação ;

2. fontes predominantes de financiamento das empresas; e

3. estágio em que se encontram no país, as práticas de boa governança.

Segundo Rossetti e Andrade ( 2012 ) entre os internos, os mais destacados são:

1. separação entre a propriedade e a gestão;

2. tipologia dos conflitos de agência;

3. dimensões usuais, a composição e as formas de atuação do Conselho de

Administração .

2.2.1 Modelo Anglo-Saxão

Pertencem ao modelo Anglo-Saxão países como Estados Unidos, Reino

Unido, Canadá e Austrália. Para Rossetti e Andrade (2012) esse modelo é

fortemente orientado para o mercado e também por ele monitorado. Além dos sinais

emitidos pelo Mercado, outros controles externos são relevantes, como a estrutura

regulatória de proteção dos acionistas.

Sua fonte é o Direito Comum e entre os ultimo institutos legais destacam-se a

Sarbanes-Oxley Act, nos EUA; o Combined Code no Reino Unido, The Governance

Policy, no Canadá, sob grande Influencia da lei americana; e The Corporation Act,

na Austrália. Alem disso os acionistas são protegidos por adoção de padrões

contábeis certificados à responsabilização legal dos gestores pelos números

apresentados, com multas pesadas e penas de prisão nos casos de demonstrações

fraudulentas. (ROSSETTI E ANDRADE, 2012).

26

Para Rossetti e Andrade (2012) a síntese é que o modelo Anglo-saxão

caracteriza-se pela pulverização do controle acionário e pela separação da

propriedade e da gestão. As empresas são financiadas via mercado de capitais:

Equity é a fonte predominante. O conflito básico é entre acionistas e gestores, mas

com forte proteção legal dos minoritários. É alta a presença de outsiders nos

Conselhos de Administração. Eles atuam como foco nos direitos dos acionistas e

são atentos ao objetivo essencial do modelo, que é o de maximizar o valor da

companhia e o retorno dos investimentos. O modelo é shareholders oriented .

2.2.2 Modelo Alemão

O país pertencente a esse modelo é a Alemanha que demonstra um modelo

bank oriented , ou seja, o capital acionário das companhias é concentrado e o

financiamento predominantemente é o de origem Bancária. (ROSSETTI E

ANDRADE, 2012) . Para Hitt (2011) com freqüência há um acionista dominante.

Assim, a concentração de propriedade é um meio importante de governança

corporativa na Alemanha, assim como nos Estados Unidos.

Para S.Douma (1997, apud Hitt, 2011) as empresas alemãs com mais de

2.000 funcionários são obrigadas a ter seu conselho estruturado em dois níveis, o

que coloca a responsabilidade pelo monitoramento e controle das decisões e ações

administrativas (ou de supervisão) nas mãos de um grupo distinto. Os funcionários,

membros de sindicatos e acionistas nomeiam os membros de do nível de

supervisão, que para muitos ajudam a prevenir danos e decisões imprudentes pelos

CEO, e por outro lado deixam a tomada de decisão mais lenta.

Rossetti e Andrade (2012) concluem que o modelo alemão é forte o papel

exercido pelos bancos. O mercado de capitais tem menor expressão. A estrutura

patrimonial é concentrada, mas a gestão é compartilhada, revelando aversão a

modelos autocráticos, e aberta a múltiplos interesses. Os conselhos de grandes

empresas têm duas camadas, a de gestão (vorstand) e a de supervisão

(aufsichsrat). Este último é constituído por representantes dos empregados,

sindicatos e bancos. E é ele que define o segundo, encarregado da administração.

27

2.2.3 Modelo Japonês e Asiático

O caso Japonês se assemelha ao Alemão quanto ao papel dos bancos no

financiamento e no monitoramento das empresas. A estrutura de capital é

fundamentada em exigíveis de longo prazo, com os bancos também participando,

como acionistas das grandes empresas, até o limite de 5% das ações, mantendo

com a alta direção relações de aconselhamento estratégico (ROSSETTI E

ANDRADE, 2012)

Para T.Hoshi et al. (2001 apud Hitt, 2011) as atitudes dirigidas à governança

corporativa no Japão são afetadas pelos conceitos de obrigação, família e

consenso. Uma obrigação “pode ser retribuir um serviço prestado ou pode advir de

uma relação mais geral, por exemplo, com a família ou antigos colegas de classe. A

família de uma empresa, as pessoas são membros de uma unidade que envolve

suas vidas; para isso há o Keiretsu (grupo de empresas vinculadas por participações

acionárias cruzadas) é mais do que um conceito econômico; também é uma família.

Já o consenso requer o gasto de quantidades significativas de energia para

conquistar os corações e as mentes das pessoas sempre que possível, em oposição

à publicação de editais por parte dos altos executivos. As forças internas de controle

são mais atuantes.

Segundo Rossetti e Andrade (2012) nos países Asiáticos emergentes não

seguem o padrão japonês, e se aproximam dos países ocidentais a que estiverem

ligados. Para maior adequação aos padrões mundiais, as principais prioridades para

reformas são: 1. convergência para a elaboração de demonstrações financeiras

segundo critérios contábeis ocidentais; 2. constituição de conselhos de

administração efetivamente envolvidos na estratégia e no monitoramento das

companhias; 3. proteção legal aos acionistas não controladores; 4. intensificação de

esforços para evidenciar os benefícios da boa governança nas companhias, nos

mercados e nas economias nacionais.

28

2.2.4 Modelo Latino-europeu

No modelo latino-europeu (Espanha, França, Itália e Portugal) a fonte

predominante de financiamento não é bem definida. São grandes as diferenças

entre o modelo latino-europeu e os modelos anglo-saxão e nipo-germânico. A

propriedade é concentrada e é expressivo o numero de grandes corporações

familiares ou controladas por grupos consorciados. Conflitos de agência ocorrem por

fraca proteção a minoritários. As forças externas de controle são menos atuantes.

Geralmente, as presidências do conselho de administração e da diretoria executiva

são justapostas, mas é crescente e alta (54%) a presença de outsiders

independentes no órgão colegiado. Por pressões ativistas, o modelo tende a abrir-se

mais a interesses múltiplos (ROSSETTI E ANDRADE, 2012).

2.2.5 Modelo Latino - americano

O modelo latino-americano (Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, México e

Peru) é fortemente Influenciado pelas seguintes características históricas do

ambiente empresarial: 1. concentração patrimonial; 2. grandes grupos privados

familiares; 3. baixa expressão do mercado de capitais; 4. tradição jurídica do Código

Civil Francês, com baixo enforcement. A estas raízes somaram-se em anos recentes

mais duas influências: 1. privatizações; e 2. abertura dos mercados (ROSSETTI E

ANDRADE, 2012).

Predomina nesse modelo a alavancagem (debt). Os Mercados de capitais

são poucos expressivos. A propriedade das grandes corporações é concentrada e a

gestão é exercida por acionistas majoritários. Os conflitos são com os minoritários,

que tem fraca proteção: tag along, por exemplo, não é universalmente assegurado.

O ambiente regulatório esta em transição. A governança é embrionária, mas

evoluindo com rapidez. Prevalecem os interesses dos acionistas, mas observam

movimentos na direção de modelos de múltiplos interesses.

29

Segundo T.Edward (2004 apud Hitt, 2011) as mudanças na governança são

evidentes em muitos países e estão aproximando os modelos de governança dos

modelos dos Estados Unidos. As empresas européias, especialmente as francesas

e britânicas estão desenvolvendo conselhos de administração com membros mais

independentes. Ações parecidas estão ocorrendo no Japão, onde os conselhos

estão diminuindo de tamanho e contam com a participação de membros

estrangeiros.

Na seqüência foi disposto um panorama do cenário corporativo brasileiro e

disposto os fatores internos e externos que levaram o desenvolvimento da

Governança corporativa no Brasil.

30

CAPÍTULO III


3.1 – CENARIO CORPORATIVO BRASILEIRO

Segundo Carvalho (apud Silva et al, 2007) desde o final dos anos 90, no

Brasil, a governança corporativa se tornou uma preocupação central para empresas,

investidores, órgãos reguladores e governo. Isto pode ser sentido através de várias

iniciativas, como o projeto de reformulação da lei das S.A. e a criação do Novo

Mercado pela Bovespa.

A reforma da lei das S.A. foi um passo grandioso que procurava reajustar a

legislação brasileira às necessidades reais de um mercado de capitais moderno e

que de fato funcione como uma fonte de financiamento para as empresas. Mas em

2000 o projeto foi perdendo forças reformistas e ganhou 200 emendas que reduziam

o direito dos acionistas minoritários. Mas a reforma foi aprovada pela câmara de

Deputados no início de 2001deixando a percepção de que não se deve esperar que

reformas legais modifiquem radicalmente o panorama do mercado de capitais.

Melhora nos padrões de governança corporativa são de difíceis implementações

através de alterações na legislação em qualquer país.

A criação do novo mercado no Brasil foi inspirada no modelo Alemão, Neuer

Markt, lá a empresa assina um contrato privado com a Deustch Borse, que

estabelece regras bastante restritivas, visando oferecer uma forte proteção aos

acionistas minoritários. Na Alemanha têm outras práticas que foram adotadas e no

Brasil temos a câmara arbitral que funciona como uma justiça privada assim o valor

das ações das empresas nesse mercado é consideravelmente maior.

O Brasil procurou se alinhar as grandes Mudanças que foram observadas na

economia e nas condições gerais de operação das empresas nos últimos vinte anos

e, gestadas na transição do século XX para o XXI. Para Rossetti e Andrade (2012)

essas megamudanças foram agrupadas em três grupos: 1. As concepções político-

ideológicas; 2. A ordem geopolítica; 3. A ordem econômica.

Segundo Rossetti e Andrade (2012) até o final dos anos 80 o governo

brasileiro baseou-se em princípios nacionalistas, como os propósitos protecionistas,

31

para a imposição de reservas de mercado e para a concessão de incentivos

subsidiados para o setor produtivo nacional. O modelo buscava a nacionalização

das cadeias produtivas e a auto-suficiência. O Estado- empresário construía um

parque produtor estatizado nos segmentos considerados estratégicos (prospecção e

refino de petróleo, siderurgia, mineração, etc.). A presença externa era encontrada

onde a tecnologia nacional fosse insuficiente (farmacêutico, automobilístico,

eletroeletrônico, etc.).

De acordo com Rossetti e Andrade (2012) as conseqüências desse modelo

podem ser vistas na cartorização, no sentido de proteção oficial de interesses

privados, e a cartelização, com a formação de coalizões não competitivas. Não

surpreende que tenha então se estabelecido uma inflação de fundo estrutural,

crônica e recorrente, com a debilitação das operações de longo prazo nos diferentes

segmentos do mercado financeiro.

Na chegada dos anos 90, seguindo a tendência mundial de Globalização,

transações interfronteiras e sistema pluripartidário o Brasil passou por um processo

de mudanças que atingiu antigos fundamentos estratégicos da economia.

A inserção competitiva venceu a proteção nacionalista e desencadearam

grandes movimentos como inserção global, Integração regional, abertura econômica

(quebra de barreira de entrada e fim de reservas de mercado), Privatizações,

liberalização, com desmonte de “Cartórios”, criação de agências nacionais,

desmonopolizaçao: competição estendida a todos os mercados, ou seja, proposta

neoliberal.

Para Rossetti e Andrade (2012) o desengajamento do Estado-empresário dos

anos 90 começou com as privatizações totalizando US$ 98,3 bilhões de ativos

transferidos para o setor privado, na soma dos valores alcançados nos leilões. Para

Aranha (2002, apud Rossetti e Andrade, 2012) as privatizações caracterizavam-se

por transferências de controle do Estado para consórcios formados

predominantemente por empresas do mesmo setor daquelas privatizadas, com

participação mediana de investidores institucionais (fundos de pensão) e

empregados.

Do ponto de vista de Mello Junior (2000 apud Rossetti e Andrade, 2012)

segue abaixo as vantagens e desvantagens das privatizações para o processo de

governança corporativo:

32

Quadro 3.1 IMPACTO DAS PRIVATIZAÇOES BRASILEIRAS NO PROCESSO DE

GOVERNANÇA.

Novos

Proprietários

Vantagens Desvantagens

Empresas do

Mesmo setor

• Criação de economias de

escala com redução dos

custos.

• Fortalecimento de ligações

retroativas na economia

• Envolvimento ativo na

administração.

• Redução da

concorrência e da

transparência, pela

alta concentração

acionária.

• Risco de transferência

de ativos pelos

investidores que não

detém o controle das

holdings.

• Proliferação de holding

cruzadas.

Investidores

Institucionais

• *Ampliação das carteiras

de investimento.

• Pressão para divulgação

de informações em tempo

hábil, monitoramento direto

e melhores padrões

contábeis.

• Maior atratividade para

investimento estrangeiro.

• Redução de problemas de

Agência.

• Grande fatia dos

fundos de pensão de

estatais nas

operações.

• Proliferação de

holdings cruzadas

(agravamento dos

problemas de controle

pela propriedade)

• Conflito entre grandes

acionistas

controladores e

acionistas externos.

• Entrincheiramento

dos administradores.

Empregados • Alinhamento de interesses

(administração/

• Conflitos entre

acionistas

33

empregados/acionistas) no

processo de

reestruturação.

• Melhoria no emprego do

capital humano.

controladores e

acionistas minoritários.

• Riscos ampliados de

acesso a informações

privilegiadas.

Fonte:Mello Júnior, Luiz R. de Privatização e governança empresarial no Brasil. In

Pinheiro, Armando Castelar; Fukasaku, Kichiro (Org) . A privatização no Brasil: o

caso dos serviços de utilidade pública. Rio de Janeiro:BNDES-OCDE, Fev.,2000.

apud Rossetti e Andrade, 2012.

Segundo Carvalho, G. Antonio (apud Silva e Leal, 2007) infelizmente, o

programa de privatização teve impacto negativo sobre a governança corporativa.

Com objetivo de viabilizar as privatizações e maximizar o valor do controle das

empresas estatais, retirou as cláusulas de tag-along e direitos de recesso de

minoritários.

Ocorreu também a quebra de barreiras de entradas, ou seja, os ingressos de

capitais estrangeiros no país foram praticamente removidos, com aumento da

participação do Brasil nos Fluxos mundiais de investimentos estrangeiros para

países emergentes.

O terceiro movimento foi de alto impacto, o ciclo de fusões e aquisições

associado ao de abertura. Nos anos 90, grande numero de empresas familiares

chegou à terceira geração, exatamente a de mais difícil composição sucessória. Em

decorrência amplia-se o mercado de aquisições.

A abertura de mercado se deu através de uma redução ao valor das tarifas

protecionistas do setor industrial brasileiro.

Segundo Rossetti e Andrade (2012) com este cenário se estabeleceu o trade

off abertura-produtividade, com crescentes índices de produtividade nesse período

associados com o fim do ciclo inflacionário e os investimentos em modernização

tecnológica que, desde a segunda metade dos anos 90, afastaram o fantasma do

sucateamento das plantas, em praticamente todos os setores de produção .

Essa reengenharia de negócio que sofreu o Brasil, atualmente busca esforços

para a redução da vulnerabilidade externa do país. O processo de privatização que

foi descontinuado está se restabelecendo com aprovação do governo. A propensão

é de fortalecimento de grupos privados nacionais e das empresas estatais

34

remanescentes, especialmente nos segmentos de base e de infra-estrutura, como o

petroquímico.

Para Rossetti e Andrade (2012) todas as mudanças ocorridas na economia

brasileira produziram dois outros conjuntos de impactos relacionados à governança

corporativa:

1. a reconfiguração do mercado de capitais; e

2. as mudanças nos padrões da governança .

3.2– IMPACTO DAS MEGAMUDANÇAS NA GOVERNANÇA

CORPORATIVA BRASILEIRA.

Segundo Rossetti e Andrade (2012) por volta de 1997, com a economia

estabilizada houve a entrada de capitais estrangeiros nas bolsas, aumentando

substancialmente os saldos das aplicações de origem externa no mercado.

Em decorrência disso foram feitas exigências para ampliar e remodelar a

forma tecnológica das bolsas de valores do país, com vistas a:

1. Maior agilidade das negociações, na direção dos melhores padrões

mundiais;

2. redução do custo das transações;

3. garantia de operações;

4. maior segurança dos investimentos e dos serviços de custodia.

A resposta a esse desafio mostrou que o mercado doméstico está se

capacitando para a competição com os mercados de outros países por recursos de

origem externa. O Brasil busca em médio prazo coparticipaçao na criação e na

operação de um global equity market. As mudanças nos padrões de governança foram percebidas à medida que

eram exigidas aderência às regras de boa governança resultando um aumento do

valor das companhias no mercado doméstico, com redução do custo de capital.

Com a abertura, liberalização e privatização foram necessárias adaptações

das demonstrações financeiras aos padrões contábeis internacionais.

35

Assim a estratégia de negócio passou a ser mais complexa, pela tendência à

global-localização dos grandes grupos empresariais e pelo acirramento da

competição, resultante da abertura dos mercados.

Também ocorreu a exigência de Conselhos de Administração e de outros

órgãos internos de governança mais eficazes, com admissão de insiders com

experiência e presença internacionais.

Para Teixeira, Roberto Costa (revista Nova Bolsa, 2011) o mercado aceitou

muitas sugestões de seus agentes de mercado para aperfeiçoar seus mecanismos,

oferecer mais proteção, transparência e benefícios aos acionistas minoritários.

O trato das informações que antes eram confidenciais mudou nas

assembléias e para o mercado, depois de muitos escândalos de fraudes, as

auditorias passaram a ser obrigatórias, o preenchimento das vagas nos conselhos

de administração era avidamente disputado por políticos ou por funcionários

aposentados que haviam marcado sua passagem pela empresa passa a ser de

profissionais com visão estratégica complementar, ou seja, esse comportamento

vem se corrigindo. (TEXEIRA, REVISTA NOVA BOLSA, 2011).

Apesar dessas influências de fatores no mercado brasileiro, para Rossetti e

Andrade (2012), o final da primeira década do século XXI está sob as seguintes

condições:

• Pequeno número de empresas que têm expressão mundial;

• Presença expressiva de empresas de origem externa;

• Preponderância das empresas de capital fechado;

• Expressiva participação do capital privado;

• Pequeno número de empresas listadas em bolsa;

• Participação expressiva dos investimentos estrangeiros e dos institucionais

no mercado de capitais

• Forte Presença de Grupos familiares e alta concentração da propriedade.

Para Rossetti e Andrade (2012) o que comanda as condições estruturais do

cenário brasileiro são características como o tamanho das empresas, a origem do

capital, se sociedades abertas e listadas em bolsa, composição dos investidores no

36

mercado, presença dos fundos de pensão no mercado de ações, comparações de

padrões internacionais.

De acordo com Rossetti e Andrade (2012) os aspectos básicos do ambiente

externo da governança corporativa no Brasil são: os Marcos legais e as

recomendações da comissão de valores mobiliários, os compromissos exigidos pela

Bolsa de Valores de São Paulo para listagem diferenciada das empresas, segundo

os padrões praticados de governança corporativa, as pressões dos investidores

institucionais por boa governança, e o código das melhores práticas de governança

corporativa definido pelo IBGC.

3.3 – FATORES EXTERNOS

3.3.1 CONDIÇOES EXTERNAS: AMBIENTE MUNDIAL

• CÓDIGO DE BOAS PRÁTICAS CORPORATIVAS

Existem fatores externos que influenciaram o cenário corporativo brasileiro, e

um deles foi adoção por um numero crescente de países com código de boas

práticas de governança, propostos por órgão regulador, por instituições no mercado,

e por comitês nacionais de alta representatividade e reconhecida legitimidade.

Segundo Rossetti e Andrade (2012) a proposição de código de boas práticas

de governança acelerou-se a partir de 1999, provavelmente pela ampla aceitação

dos princípios sugeridos pela OCDE, que passaram a exigir novos modelos

corporativos de gestão.

De acordo com o IBGC (instituto Brasileiro de Governança Corporativa) em

2001, o primeiro código brasileiro foi amplamente revisado, com ampliação de temas

abordados como: propriedade, conselho de administração, gestão, auditoria,

conselho fiscal, ética e conflitos de interesses.

• ATIVISMO DE INVESTIDORES INSTITUCIONAIS

Os fundos de pensão são um forte exemplo de alto interesse na governança

corporativa. Eles se colocam na interface das forças externas e internas, uma vez

37

que podem deter expressivas participações acionárias em empresas e então

participar ativamente das assembléias gerais e ter assento nos conselhos de

administração e fiscal.

Para Rossetti e Andrade (2012) a partir dos anos 90 iniciou-se a participação

dos fundos de pensão nos consórcios formados para as aquisições de empresas

estatais. Os fundos passaram a integrar os blocos de controle e a ter, assim,

presença mais ativa nos processos de governança. As empresas privadas também

foram alvejadas por eles, uma vez que foram expostas à abertura dos mercados e à

competição globalizada, e passaram a exigir aportes adicionais de recursos.

Uma das pioneiras foi a PREVI ela reproduz conceitos clássicos de

governança e estão bem alinhados aos critérios adotados pelas agências

internacionais de rating corporativo (ROSSETTI E ANDRADE, 2012).

Segundo Devanir da Silva apud Rossetti e Andrade (2012) a escolha das

empresas que compõem o portfolio dos investimentos dos fundos de pensão está

fundamentada em 5 aspectos : 1.consistência na prestação de contas; 2.

transparência; 3. equidade nas relações com os investidores;

4.responsabilidade social; e 5.cuidados ambientais. Tudo isso visando uma

redução do risco e o aumento de retorno nos investimentos de longo prazo.

• RECONHECIMENTO OCDE DO IMPACTO POSITIVO DA BOA

GOVERNANÇA

Para Rossetti e Andrade (2012) a percepção de interesse entre mercado de

capitais maduros e confiáveis, o crescimento dos negócios corporativos e o

desenvolvimento econômico das nações motivou a instituição a ter interesse pelos

princípios de governança corporativa.

Em 1998 foi criado na OCDE o Business sector advisory group on corporate

governance com a missão de desenvolver, juntamente com os governos nacionais,

um conjunto de normas e diretrizes aplicativas de governança corporativa. Tais

princípios tornaram-se referência internacional e passaram a ser marcos regulatório

dos países.

• REAÇÕES AOS ESCANDALOS CORPORATIVOS

38

Para Aguiar de Freitas apud Rossetti e Andrade (2012), em resposta aos

escândalos e fraudes que abalaram a credibilidade de instituições, até então

predominantemente auto reguladas, o advento em 2002, da lei Sarbanes Oxley

(“SARBOX”) impôs novas regras rígidas de governança corporativa, estendidas pela

Security Exchange Commission (SEC) às companhias estrangeiras com emissões

negociadas nos Estados Unidos.

• CRIAÇÃO DE AGÊNCIA DE RATING CORPORATIVO

Segundo o jornal Folha de São Paulo online (acesso 18/12/2012) esse

procedimento é uma opinião sobre a capacidade de um país ou uma empresa

saldar seus compromissos financeiros. A avaliação é feita por empresas

especializadas, as agências de classificação de risco, que emitem notas, expressas

na forma de letras e sinais aritméticos que apontam para o maior ou menor risco de

ocorrência de um “default”, isto é, suspensão de pagamentos.

Segundo Rossetti e Andrade (2012) as companhias para ficar bem

posicionadas no rating dos seus títulos sofrem pressões exercidas pela classificação

segundo os padrões praticados e aferidos de governança.

• DESFRONTEIRIZAÇAO DOS MERCADOS

Para Rossetti e Andrade (2012) a desfronteirização dos mercados levou a

avaliações mais rigorosas de investidores globais para a constituição de suas

carteiras nos mercados nacionais em que investem.

A debilitação do mercado de capitais, em 1990, só não foi maior devido ao

ingresso de investidores estrangeiros que trouxeram recursos com a abertura da

economia. Em 2011os estrangeiros e institucionais respondem por 70% do

mercado acionário. Das aplicações estrangeiras no mercado financeiro do Brasil,

62,21% vão para o mercado de ações (ROSSETTI E ANDRADE, 2012).

• CRISE FINANCEIRA INTERNACIONAL

39

De acordo com Rossetti e Andrade (2012) o forte efeito - contagio no

quadriênio 2008-2011, revelação de novos escândalos, queda acentuada do

mercado de ações, agências de avaliação de riscos e governança corporativa sob

fortes questionamentos. Mas as Medidas adotadas pelas autoridades reguladoras

do sistema financeiro e pelo tesouro nacional têm conseguido controlar a crise.

Agora os focos passam a ser nos controles, auditorias, remuneração da

administração, mapeamento e gestão eficaz de riscos.

3.3.2 CONDIÇOES EXTERNAS: AMBIENTE NO PAÍS

3.3.2.1 CENÁRIO MACROECONOMICO

• ESTABILIZAÇÃO DA ECONOMIA

Para Rossetti e Andrade (2012) os impactos da reorientação estratégica no

mundo corporativo do país foram profundos. Com as privatizações, grupos privados

e fundos de pensão em consórcios passaram a controlar grandes empresas em

áreas chaves.

A abertura de mercado não se limitou ao setor real, ocorreu capital

estrangeiro na bolsa. Grandes companhias brasileiras lançaram programas de

ADRs. Assim estabeleceram-se então as condições para avanços na definição de

padrões mundiais para as listagens de empresas e estas passaram a sofrer

pressões para maior aderência às regras da boa governança corporativa.

• ALTA PARTICIPAÇÃO DOS IMPOSTOS NA RIQUEZA GERADA PELAS

EMPRESAS

Segundo dados da revista Exame (2008 apud Rossetti e Andrade 2012), na

media ponderada do período 1997-2011, os impostos absorveram 47,1% da riqueza

gerada pelas empresas do ranking das 500 maiores: no setor de serviços, chegaram

a 39,7%. Em ambos, a tendência é crescente: em 2000, os números foram,

respectivamente, 44,4% e de 37,3%.

40

Para Leal e Oliveira (2007) a alta carga tributaria sobre as companhias

abertas leva a menor transparência e evasão fiscal em parte das empresas.

• RETOMADA DO CRESCIMENTO

Para Rossetti e Andrade (2012) a redução tarifaria no setor industrial trouxe a

retomada do crescimento, mas com gargalos em infraestrutura, nas cadeias de

suprimentos (principalmente indústrias de base) e na oferta de recursos humanos

qualificados.

• ABERTURA E MAIORES FLUXOS DE TRANSAÇÕES EXTERNAS

De acordo com Rossetti e Andrade (2012) a abertura e maiores fluxos de

transações externas, inclusive com grandes emergentes, levando a operações em

escala sem precedentes históricos, que exigem investimentos de alta expressão.

3.3.2.2 CONDIÇOES INSTITUCIONAIS

• PRESSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA ADOÇÃO DE MELHORES

PRÁTICAS

Pressões e recomendações para adoção de melhores práticas de

governança, por órgãos reguladores, por investidores institucionais, por fundos de

private equity e pelo mercado.

• REVISÃO DOS MARCOS LEGAL E REGULATORIOS

Com a Revisão dos marcos legal e regulatório os novos institutos legais ainda

mantiveram condições pouco favoráveis ao desenvolvimento do mercado de

capitais.

41

Segundo Rossetti e Andrade (2012) um grande marco foi, no final de 1995, a

criação do Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA) com foco em

promover a formação de profissionais, como outsiders, em conselhos de alta

performance, que contribuíssem para o desenvolvimento do negócio. Mas em 1999

a mesma instituição ampliou seus objetivos e se transformou em Instituto Brasileiro

de Governança Corporativa (IBGC). O IBGC promoveu o primeiro código de boas

práticas de governança corporativa com sua primeira revisão em 2001.

• CRESCENTES INCENTIVOS ÀS BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA:

A) limites das aplicações dos fundos de pensão mais altos para carteiras de

empresas listadas em bolsa nos níveis diferenciados de governança;

B)Sinalizações do mercado, com a evolução das cotações indicando preferência do

investidor por empresas de boa governança.

• CRITÉRIOS PARA LISTAGEM EM BOLSA

Para Rossetti e Andrade (2012) há critérios para listagens em bolsa,

diferenciadas segundo os requisitos de governança atendidos pelas empresas.

Esses segmentos especiais de listagem foram criados com o objetivo de

proporcionar um ambiente de negociação que estimule, ao mesmo tempo, o

interesse dos investidores e a valorização das companhias.

Os níveis 1 e 2 são para empresas já negociadas no mercado tradicional que

aderirem às condições exigidas para diferenciação. O Novo Mercado é mais voltado

à listagem de empresas que venham a abrir o capital. Em 2005 criou-se o

segmento BOVESPA MAIS que acolhe companhias que tenham uma estratégia

gradual de acesso ao mercado, viabilizando sua exposição e apoiando sua evolução

em termos de transparência, de ampliação da base de acionistas e de liquidez.

Segundo Rossetti e Andrade (2012) o ponto chave exigido para listagem das

empresas nesses segmentos diferenciados de mercado é a maior proteção e, como

decorrência esperada, a maior presença do investidor minoritário no mercado.

Outras condições são necessárias, como transparência, prestação responsável de

42

contas, equanimidade no tratamento dos acionistas, regras claras e enforcement

das condições contratadas.

• ORGÃOS REGULADORES INCORPORANDO OS REQUISITOS

ESTABELECIDOS PARA LISTAGENS DIFERENCIADAS

Os órgãos reguladores incorporando os requisitos estabelecidos para

listagens diferenciadas e recomendando às empresas práticas de boa governança

que vão além das disposições dos novos estatutos legais.

Em observação de Rossetti e Andrade (2012) um exemplo ocorreu em 2002,

quando a CVM lançou recomendações sobre governança corporativa e relacionada

à regulação e à fiscalização do mercado de capitais. Este órgão reconheceu os

benefícios que a boa governança pode trazer para o desenvolvimento do mercado

de capitais e, mais amplamente, para o crescimento econômico do país, via

expansão da poupança interna e externa aplicada na capitalização das empresas.

3.3.2.3 CENÁRIO CORPORATIVO

• Segundo Rossetti e Andrade (2012) comparativamente com os padrões das

economias industriais mais avançadas, pequeno número de empresas de

grande porte e de atuação global.

• *Companhias focadas em maximização do retorno total dos proprietários.

• Mudanças na estrutura de propriedade: com privatizações, fusões, aquisições

e sucessões, surgimento de empresas comandadas por grupos consorciados

e por blocos de controle, exigindo a reestruturação do ambiente de

governança.

• *Estrutura de propriedade concentrada, com baixa assimetria entre controle e

risco patrimonial: alta proporção de ações sem direito a voto.

43

• Número ainda expressivo de grandes sociedades anônimas com capital

fechado, controladas por grupos familiares já em segunda ou terceira

geração.

• Acionistas minoritários e portadores de ações preferenciais pouco ativos,

embora com demandas não inteiramente atendidas.

• Raras estruturas de propriedade pulverizadas; em contrapartida, expressivo

numero de estruturas de controle cruzadas ou piramidais.

3.3.2.4 FONTES DE FINANCIAMENTO

• Para Rossetti e Andrade (2012) estão relacionados às fontes de

financiamento com as dificuldades em acessar os recursos de fundos

internos de longo prazo.

• Mercado doméstico de capital pouco expressivo (em relação ao sistema

financeiro como um todo) com alto custo de alavancagem financeira:

propensão das empresas em acessar fontes externas, como novas opções

de financiamento em equity (ADRs).

• Níveis ainda baixos de emissão de ações e de debêntures conversíveis.

Preferência pela emissão de debêntures simples.

• *Maior parte das empresas com ações negociadas em bolsa ainda fora dos

níveis de governança: pouca transparência, conflitos de agência

presumidamente altos, com conseqüentemente um alto premio de controle.

• Baixos índices de investimento em relação ao PIB.

44

3.4 – FATORES INTERNOS

3.4.1 CONDIÇOES INTERNAS NAS CORPORAÇOES

Para Rossetti e Andrade (2012) uma das condições internas é a alta

sobreposição entre a Propriedade e Diretoria Executiva.

Segundo Leal e Oliveira (2007) no Brasil a propriedade é altamente

concentrada e a proteção legal aos direitos dos acionistas é fraca. O risco de

expropriação pelo acionista controlador é alto devido às más práticas de governança

corporativa e à fraca aplicação da lei.

Para Okimura (2003 apud Rossetti e Andrade 2012) em levantamento

realizados em quatro momentos: anos 90, a travessia do século XXI, 2006 e 2010 a

estrutura da propriedade acionaria, mesmo com o bom numero de novas aberturas

de capital nos últimos dez anos, não se modificou substantivamente, continua

concentrada no Brasil. Isso sugere que a estrutura acionaria de controle é um dos

mais resistentes e expressivos traços culturais e institucionais do sistema

corporativo.

Segundo La Porta, Shleifer e Lopes-se – Silanes (1999 apud Rossetti e

Andrade, 2012) a pulverização só ocorre mediante aperfeiçoamentos da estrutura

legal, que acarretem maior proteção para acionista não controlador. Como no Brasil

é fraca a proteção legal, os acionistas controladores possuem maior poder de

persuasão político e não aparecem apoiar as reformas legais para proteção dos

minoritários, a concentração tende a permanecer.

Conselhos de Administração em transição, de baixa para alta efetividade,

ainda constituídos por membros escolhidos por afinidades, ainda constituídos por

membros escolhidos por afinidades pessoais, laços de família e ligações com blocos

de Controle.

Segundo Leal e Oliveira (2007) a obrigatoriedade das companhias terem

conselhos é recente, e a maioria das companhias abertas não estabeleceram regras

para os procedimentos e a avaliação do conselho. E há pesquisa que conclui que

45

os acionistas controladores interferem nos conselhos, ou seja, os conselhos não são

independentes.

Em perspectiva histórica, os conselhos de administração passaram por três

momentos: 1. antes da lei das Sociedades Anônimas de 1976; 2.depois de 1976 ate

o inicio dos anos 90; 3. a partir das grandes mudanças dos anos 90. Antes de 1976,

limitavam-se em geral a companhias estrangeiras, com objetivos de

assessoramento e de “abertura de portas”. Depois, com a compulsoriedade,

atenderam ao imperativo da lei, mas na maior parte das empresas eram vistos como

“apêndice desnecessário” ou como “custo sem qualquer retorno”. (ROSSETTI E

ANDRADE, 2012)

Estilo de gestão predominante do tipo command-and-control. Eficácia

estratégica e bons resultados dependentes de lideranças carismáticas e

personalistas.

Para Rossetti e Andrade (2012) ocorrem ações oportunistas sobre os demais

acionistas devido à alta concentração da propriedade das empresas, alta proporção

de ações preferenciais emitidas e a freqüente utilização de estruturas piramidais

(holdings) dando em alto poder de decisão para o acionista controlador.

Em empresas familiares, não se observa segregação e clareza na divisão dos

papeis dos Acionistas, do Conselho de administração e da Diretoria Executiva: alto

potencial de geração de conflitos.

De acordo com Rossetti e Andrade (2012) todas as condições, as reunidas no

cenário corporativo são, seguramente, as de maior influência e, entre elas, a alta

concentração da propriedade acionaria e, conseqüentemente, o poder exercido pelo

bloco de controle. A combinação desta condição com a cultura empresarial e com o

estilo de gestão predominantemente, que se observam principalmente nos grupos

familiares tradicionais, conduz a práticas internas ainda bem distantes das

recomendadas pelos códigos de boa governança.

3.5- MODELO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA BRASILEIRO

Em Síntese, segundo Rossetti e Andrade (2012), o modelo de governança

corporativa praticado no Brasil possui dez características a seguir:

46

3.5.1 FINANCIAMENTO PREDOMINANTE

Há a ocorrência predominante de Debt e geração de caixa, assim o mercado

de capitais é pouco expressivo. A relação companhias abertas/ negociadas é

historicamente decrescente. Predominam os exigíveis de longo prazo (debt) e a

geração própria de caixa. Grandes em empresas têm acessado fontes externas em

equity (ADRs). Fundos de Private equity tem registrado forte expansão, como opção

para crescimento dos negócios.

3.5.2 PROPRIEDADE E CONTROLE ACIONÁRIO

A Propriedade acionaria é concentrada. Na maior parte das companhias, os

três maiores acionistas detêm mais de 75% do capital votante e o maior mais de

50%. Predominam empresas familiares (38% das abertas). Com as privatizações,

constituíram-se consórcios. As empresas que não tem um acionista controlador ou

grupo fechado de controle são menos de 10%. E mais de 65% tem estruturas

piramidais de Controle.

3.5.3 CONFLITO DE AGÊNCIA

O conflito predominante é entre majoritários e minoritários. Pela

concentração da propriedade de sobreposição com a gestão, são menos

expressivos os conflitos de agência acionistas - gestão. Mas apenas 30% das

empresas consideram sistematicamente os interesses dos minoritários.

3.5.4 PROTEÇÃO LEGAL Á MINORITARIOS

A lei admite o lançamento de 50% do capital em ações preferenciais. É

garantida a distribuição de dividendos de 25% do lucro liquido e igualdade com os

47

controladores na distribuição da fatia restante do lucro. O mecanismo de tag along

não é estendido às ações preferenciais. E mesmo as ações ordinárias fora do bloco

de controle recebem 80 % do valor pago nos casos de aquisições.

3.5.5 LIQUIDEZ DA PARTICIPAÇÃO ACIONARIA

A alta liquidez das companhias é afetada pela predominância da posse de

blocos de ações de controle. È baixo o nível do free-float . Baixa também a

proporção das companhias listadas com alta negociação. O valor médio mensal das

negociações em relação ao valor de mercado das companhias é 3,5%; no mundo,

em média ponderada, é três vezes maior: 12,0 %.

3.5.6 PROPRIEDADE E GESTAO

Há a ocorrência de sobreposição como decorrência da alta concentração da

propriedade, é também alto o grau de envolvimento dos controladores na gestão.

Há clareza quanto à separação das funções do conselho e da direção. Mas mesmo

nas listadas em bolsa é alta a unificação de funções (31% das empresas).

3.5.7 CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO

Quanto ao conselho de administração é baixa a eficácia. São obrigatórios por

lei para companhias abertas. As razões são acumulação de presidências conselho-

direção, baixa heterogeneidade dos membros (ocorrência de conselhos

minimalistas), pouco conselheiros independentes e pequeno envolvimento em

questões críticas.

3.5.8 FORÇAS DE CONTROLE MAIS ATUANTES

As forças mais atuantes são as internas, mas há um crescimento das forças

externas de controle. Prevalecem forças associáveis às concentrações da

propriedade acionaria e à rigidez das estruturas estabelecidas de poder.

48

3.5.9 GOVERNANÇA CORPORATIVA

As características estruturais do mundo corporativo no país ainda mantêm os

padrões da governança algo afastado das melhores práticas. Mas há evoluções,

resultantes de pressões externas e internas sobre o modelo vigente.

3.5.10 ABRANGÊNCIA DOS MODELOS DE GOVERNANÇA

Está em transição o modelo de governança praticado no Brasil. Ele é

predominantemente shareholders oriented, movido pela concentração do capital e

suportado pelas demandas dos investidores globais. Também é expressivo o

número de empresas que emitem balanços de alcance externo (social e ambiental).

Mas a cultura empresarial dominante é ainda refratária a modelos de múltiplos

interesses, estrategicamente orientados também para outras partes interessadas.

Para Rossetti e Andrade (2012) o processo de Governança corporativa no

Brasil é lento. O que se observa é uma irrecusável propensão à adesão às boas

práticas de governança corporativa, à qual se somam outras tendências,

sustentadas pelos benefícios auferidos pelas companhias a elas alinhadas. Tudo

isso para reforçar a segurança dos investidores, a valorização das empresas, o

desenvolvimento do mercado de capitais, o crescimento e a dinamização econômica

do país.

49

CAPÍTULO IV

TENDÊNCIAS

4.1 ASPECTOS GERAIS

Segundo Rossetti e Andrade (2012) as principais tendências da governança

corporativa podem ser sintetizadas em quatro palavras: Convergência, adesão,

diferenciação e abrangência. Surge também uma quinta tendência a transposição

para a governança do Estado.

Essas tendências constituem um todo integrado com indutores comuns.

Resultam mais de pressões externas do que de mudanças internas nas

companhias. Estão em curso em todo o mundo, mas a velocidade com que

ocorrem é fortemente influenciada por valores culturais, sistemas institucionais e

características estruturais das organizações.

De acordo com Rossetti e Andrade (2012) há sinais evidentes da crescente

reaproximação dos movimentos internos nas companhias com o comportamento de

atores exigindo boa governança, são eles a seguir:

1. Não há mais sistemas nacionais fechados, isolados e “enjaulados”, mas

crescentes operações interfronteiras, comparações da eficácia de práticas nacionais

consagradas e efeitos - contágio de desvios em relação às boas regras.

2. As normas de governança são mais duras e o mercado de capitais são os

mais regulados do sistema financeiro como um todo.

3. Os padrões de governança se estabelecem como fatores complementares

de avaliação, de valorização e de precificação das ações das empresas.

4. Os direitos dos acionistas caminham para crescente equalização

simultaneamente a propensão à conciliação dos interesses dos proprietários das

corporações com os de outros agentes alcançados pelas suas decisões e pelos

seus resultados.

5. Estabelecem-se novos padrões de relação entre a propriedade e a gestão

das companhias, com clara separação dos seus papéis.

50

6. Os conselhos corporativos são cada vez mais independentes e eficazes,

atuando com maior rigor na avaliação da estratégia e dos resultados.

A tendência - síntese que se extrai dessa recente evolução é a maior

importância atribuída à governança, por praticamente todos os atores envolvidos na

gestão do mundo corporativo, a começar pelos formuladores de políticas e de

marcos regulatórios.

A seguir foram destacados quatro agrupamentos de tendência que reforçam e

dão solidez à tendência destacada.

4.1.1 CONVERGÊNCIA

Para Rossetti e Andrade (2012) a tendência à convergência é reforçada por

códigos de melhores práticas, já editados em mais de 70 países. Eles tendem a

enfatizar os mesmos pontos cruciais de boas práticas de governança. Os sistemas

nacionais tendem a ser comparados, buscando-se a identificação de fatores

determinantes de alta eficácia, tanto o interesse das corporações, quanto dos

mercados quanto ainda da economia como um todo. Entre os modelos nacionais,

aquele para o qual parecem convergir as mudanças na regulação dos mercados e

das práticas nas companhias é o anglo – saxão.

Para o nosso autor (2012) a busca pelo mais eficaz padrão de governança

está fortemente ligada à competição global, entre os países, pelo capital e pelos

investimentos das corporações. Os investimentos são atraídos pela existência de

condições favoráveis ao pleno desenvolvimento dos negócios corporativos.

Assim destacam-se 5 fatores determinantes da tendência à convergência são

eles a falta de fronteiras, implicando maior uniformidade institucional; a avaliação

comparativa dos modelos aqueles que mais atendem aos requisitos universalmente

exigidos pelos mercados; global benchmarking em governança corporativa;

internacionalização do mercado de ações, com tendência à unificação de bolsas de

valores; universalização das boas práticas com foco em compliance e em

accountability.

Em constatação de Rossetti e Andrade (2012) os princípios e as práticas

aglutinadoras estão reproduzidos nos critérios de agência de rating corporativa. E é

51

a partir deles que se com a edição e a adoção dos códigos, a tendência esperada é

que as assimetrias entre as avaliações se reduzam, aproximando as médias obtidas

pelas companhias dos países a media geral de todos os países avaliados.

Segundo tendência de Hitt, Ireland e Hoskisson( 2001, apud Rossetti e

Andrade, 2012) é a criação de uma estrutura de governança relativamente uniforme

com aproximação dos sistemas e práticas dos países mais importantes, mais ativos

e mais líquidos mercados de capitais-EUA e Reino Unido juntamente com Canadá.

É sugerido por Coffee (1999, apud Rossetti e Andrade, 2012) que a

orientação convergente pode ser sintetizada a partir dos princípios coincidentes

expostos nos códigos de boa governança. Elas podem ser agrupadas em

convergência legais e convergência funcionais.

• CONVERGÊNCIAS LEGAIS

-Igualdade dos direitos dos acionistas, quanto a: votos, participação em órgãos

de governança, informações relevantes, participação em decisões de alto

impacto, tag along

- Responsabilização de alta gestão pela integridade dos relatórios financeiros

- Enforcement: maior dureza na aplicação das normas legais.

• CONVERGÊNCIAS FUNCIONAIS

-Padronização das normas contábeis e apresentação de relatórios financeiros;

-Instituição do Conselho Fiscal, eleito pela Assembléia Geral.

-Empowerment dos Conselhos de Administração.

-Constituição de comitês técnicos, de auxilio, de monitoramento e de avaliação

da gestão.

-Robusta Auditoria Independente.

-Remuneração baseada em indicadores de bom desempenho.

-Harmonia entre maximização do retorno dos investidores e interesses dos

stakeholders.

-Separação de funções do Chairman e do CEO.

-Criação de câmaras privadas de arbitragem para solução de conflitos.

52

4.1.2 ADESÃO

Para Rossetti e Andrade (2012) é visível a adesão das corporações às

melhores práticas consagradas. As resistências são gradualmente vencidas.

Estabelece-se a percepção de que goal governance is good business, como

resumem Phillips e Thomas (2004, apud Rossetti e Andrade contribui para reduzir a

volatilidade dos preços das ações e o custo da produção de resultados e no

monitoramento das companhias.

Existem 5 barreiras que as práticas à adesão precisam vencer para

implementação de melhores padrões de governança são elas os conflitos com os

interesses dos gestores, a hostilidade cultural dos gestores às denuncias de práticas

questionáveis, falta de compreensão dos bons processos e das boas práticas pelos

conselheiros, custo de implementação na organização e diferenças entre os regimes

regulatórios adotados pelos países.

Vencendo os obstáculos, a tendência à adesão é crescente, impulsionada por

um bom numero de fatores determinantes. Os fatores externos são normas mais

duras e efetivas dos órgãos de regulação, ativismo de investidores institucionais e

organização e mobilização de acionistas minoritários. Já os fatores internos são o

emprego dos princípios da boa governança para harmonização de conflitos de

agência, gestão preventiva contra fraudes e outros custos de agência,

reorganização nas corporações e percepção de benefícios superiores a custos.

Para Rossetti e Andrade (2012) as conseqüências esperadas às práticas de

adesão foram enumeradas a seguir:

1. Maior valorização das companhias por investidores dispostos a pagar

“ágios de governança”.

2. Maior acesso ao mercado e menores custos de capital.

3. Importante requisito para acesso a mercados financeiros internacionais.

4. Requisitos para alianças estratégicas, em especial as que envolvem

agentes internacionais.

5. Promoção de maior alinhamento entre proprietários, conselhos de

administração e Diretoria Executiva.

6. Redução de conflitos de interesses.

53

7. Encaminhamento de harmonização dos interesses dos proprietários com

os de outra parte interessada.

8. Maior segurança quanto aos direitos dos proprietários.

9. Provisão de condições para a melhoria dos processos de alta gestão.

10. Melhoria da imagem institucional da corporação.

4.1.3 DIFERENCIAÇÃO

Segundo Rossetti e Andrade (2012) a tendência à diferenciação tem sido

movida por forças externas às companhias, neste caso pelas agências de rating

corporativo, pela criação de níveis diferenciados nas bolsas de valores e pelas

reações do mercado, onde se observa nítida propensão a pagar “ágios”, na forma

de preços-prêmio, às ações das empresas mais bem governadas.

O poder de influência das agências de rating tende a ser crescente. Para

Mahoney (2004, apud Rossetti e Andrade, 2012) certamente, as empresas querem

ter uma boa reputação. É as agências de rating de governança estão confiantes de

estarem fornecendo informações valiosas tanto para investidores quanto as

empresas.

Mas segundo Rossetti e Andrade (2012) esta cadeia de informação agência -

investidores- empresa ainda está em formação. Embora a tendência pareça apontar

para a sua consolidação como um elemento adicional de avaliação e de precificação

de ações das empresas listadas em bolsa, pelo menos três aspectos ainda estão

sendo filtrados:

1. O impacto efetivo da boa governança, segundo os parâmetros adotados pelas

agências de rating, no valor intrínseco das empresas.

2. As relações “incestuosas” entre empresas de agência, decorrentes de estas

oferecerem serviços de consultores de aprimoramento dos sistemas de governança.

3. As metodologias de avaliação, ainda recentes, de que decorrem pesos e,

conseqüentemente, entre as classificações das companhias.

As tendências de filtragem é que as agências aperfeiçoarão seus métodos

de avaliação e rever as relações de conflitos. As empresas tendem a ouvir relações

54

com o mercado e os investidores. Os investidores, por sua vez, dificilmente

desconsiderarão indicadores revelados por esses métodos estruturados.

Outra tendência de diferenciação está nas bolsas de valores que criam níveis

diferenciados focados em diferentes aspectos: governança, sustentabilidade

ambiental, balanço social.

Para Rossetti e Andrade (2012) há três estágios de diferenciação pelo quais

os países passarão ou passaram. A America Latina prevalece o estagio 1, no qual

está relacionado a fatores corporativos como: informações contábeis divulgadas:

oportunas, regulares e confiáveis; e tratamento equânime dos acionistas.

Já os países como os da Europa, America do Norte, Oceania e África do Sul

prevalecem o estagio 2. Este está relacionado a fatores do mercado de capitais

como: infraestrutura e regulamentação do mercado; adoção de normas contábeis

internacionais e liquidez do mercado.

O estágio 3 tende a ser o ponto de chegada das companhias de todas as

partes do mundo. Está relacionado a fatores relativos ao país, direito de

propriedade, pressões exercidas sobre práticas não éticas; normas legais referentes

a situações de insolvência e falimentares; ambiente fiscal: regras estáveis e

tributação dos ganhos de capital; sistema bancário: solidez e eficiência.

4.1.4 ABRANGÊNCIA

Segundo Rossetti e Andrade (2012) a tendência a abrangência implica a

adoção de um modelo de governança com objetivos ampliados, estabelecidos a

partir de ampla teia de relações com stakeholders, que vão dos empregados e dos

demais agentes que atuam na cadeia de negócio da companhia às comunidades

locais, governos e organizações não-governamentais. Os objetivos vão alem da

geração de Maximo retorno total para os investidores. Os modos de governança

parecem inclinar na direção de soluções tipo stakeholders oriented.

Estão relacionados à abrangência 5 eventos relativos as pressões

predominantemente externas como:

55

1. Evidenciação do papel das corporações diante de questões de interesse

difuso.

2. O envolvimento efetivo das companhias com questões de alcance externo.

3. A harmonização de múltiplos interesses, por modelos de governança

stakeholders oriented.

4. A força crescente com que se manifestam duas grandes categorias de

questões emergentes- as ambientais e as sociais.

5. As cobranças por prestações ampliadas de contas da companhia às

sociedades, não limitadas aos balanços patrimoniais e de resultados

financeiros.

Para o nosso autor o interesse das companhias em adotarem concepções

abrangentes está na concepção, gradualmente internacionalizada, de que “os

negócios prosperam onde a sociedade prospera”.

Essas tendências à internacionalização de objetivos abrangentes têm levado

a integração de três dimensões (econômico, financeira e social-ambiental) alinhadas

ao conceito-base do triple botton line. Elas sintetizam o conceito ampliado de

responsabilidade corporativa, que tem sido empregado para enfatizar um amplo

conjunto de compromissos, alem da geração de máximo retorno total dos

proprietários, com os quais as modernas corporações têm se envolvido. Esse

conjunto inclui respostas às expectativas dos principais Stakeholders que com elas

interagem, bem como às questões emergentes que eles propõem.

4.1.5 TRANSPOSIÇÃO

Segundo Furlan, Luiz Fernando ( apud Rossetti e Andrade, 2012) as práticas

de governança são essencialmente diferentes no Estado e nas empresas. No

entanto seria um equivoco afirmar que as práticas de governança do setor público e

do setor privado estão confinadas em universos paralelos.

Em reação ao crescente fortalecimento da cidadania, ao aprimoramento das

legislações e aos mecanismos de controle da sociedade, esses dois mundos que

nunca formou um todo homogêneo, estão ampliando pontos de convergência. Eles

56

buscam a transparência, nas relações com a sociedade e na ampliação dos limites

da eficiência operacional. Três linhas interligadas norteiam essa nova identidade de

propósitos: a busca de capitais para investimentos, a sustentabilidade e a garantia

da saúde econômica do conjunto da nação.

De acordo com Rossetti e Andrade (2012) essa tendência é o esforço que se

observa em vários sistemas organizacionais, tangentes aos das corporações, para a

absorção e a transposição do composto conceitual da governança corporativa.

Entre eles podem seguramente incluir as organizações do terceiro setor e o Estado.

A transposição envolve desde as questões relacionadas a problemas de

agência até as que exploram a ocorrência de forças de controle e os mecanismos

de sua redução ou, no limite, de sua anulação. Afinal, são os cidadãos contribuintes

que canalizam recursos para o Estado, capitalizando-o para que ele possa produzir

bens e serviços de interesse público. A expectativa é que os administradores do

setor público cuidem da eficaz alocação destes recursos e conseqüentemente, ao

máximo retorno total dos tributos pagos, expressos pelos dividendos sociais

proporcionados por bens e serviços de interesse difuso.

Para Rossetti e Andrade (2012) a gestão pública esbarra em alguns conflitos

como a elevação dos próprios benefícios dos gestores, o que implica pressões por

aumento nos dispêndios de custeio, comprimindo a poupança do governo e,

conseqüentemente, os orçamentos de investimentos, questões político - partidárias

tornando a alocação de recursos muito mais sujeita a atendimento clientelista, a

burocracia elevando os custos dos serviços, carga tributaria crescente sem relação

custo/benefício, auditagem e a prestação responsável de contas comprometida por

nomeação de juízes escolhidos pelos próprios gestores, entre outros.

Segundo Rossetti e Andrade (2012) as forças externas e internas que são

expressas pela má gestão do Estado podem ser anuladas. Os mecanismos

utilizados nesse sentido vão da cooptação das oposições – via “composições que

são justificadas pela busca de governabilidade”-,passam pelo comprometimento do

princípio de separação dos poderes e, no limite, podem chegar à construção de

estruturas totalitárias de poder que suprimem , anulando-as, as forças externas de

controle, abrindo espaços para a maximização dos interesses da burocracia e da

nomenclatura estabelecida na estrutura do Estado. O uso do poder do Estado para

impor restrições às liberdades civis e aos meios de comunicação é também forma

57

empregada para limitar a atuação de forças de controle, enquanto podem se

contrapor às avaliações e às manifestações contrárias aos interesses do governo.

Para Rossetti e Andrade (2012) o ideal de Estado com governança é

transparência e instituições sólidas, baixa participação de Estado no PNB, foco em

bens públicos essenciais, alocação do setor privado, altos níveis de atratividade e

competição nacionais, bons fundamentos para crescimento sustentável.

Segundo avaliações de D.Kaufman (2010 apud Rossetti e Andrade, 2012) a

questão-chave do Estado não é de governabilidade, mas de governança. Enquanto

a primeira é uma conquista circunstancial e geralmente efêmera do poder

estabelecido, a segunda é uma conquista da sociedade, estrutural e duradoura. E

que estará necessariamente alicerçada nos quatro princípios que definem a boa

governança das corporações: fairness, disclosure, accountability e compliance.

4.2 TENDÊNCIAS NO BRASIL

O Brasil possui um modelo atual decorrente de alta concentração da

propriedade e da sobreposição propriedade-gestão. Mas há sinais de mudança

para um modelo emergente, no qual ainda prevalece concentração de propriedade,

a atuação dos minoritários é mais forte, e seus interesses tendem a ser mais

explicitamente considerados.

Para Rossetti e Andrade (2012) o modelo de mercado que é mais avançado

em relação ao atual, deverá ter por fundamentos maiores a dispersão do controle da

propriedade e a baixa sobreposição propriedade-gestão. Uma crescente

necessidade de profissionalização dos conselhos, em resposta à maior

complexidade do ambiente mundial de negócios, uma tendência a ter uma estrutura

formal, a presença de conselheiros externos, a transparência e o gerenciamento por

desempenho.

No Brasil observam-se movimentos na direção dos quatro principais

tendências da governança corporativa. Mais os dois mais visíveis são adesão aos

melhores modelos de abrangência às boas práticas adotadas. A tendência à

adesão é impulsionada pelas fusões e aquisições, pela maior presença do capital

externo pelas alianças estratégicas e joint ventures nas e empresas, pelos

58

lançamentos de programas de ADRs pelos movimentos de separação propriedade-

gestão. Já a tendência à abrangência tem sido influenciada pela sensibilidade das

companhias às condições ambientais e sociais do país.

Segundo Rossetti e Andrade (2012) os principais impulsores externos da boa

governança no país têm sido: 1.pressões exercidas no âmbito do mercado de

capitais por adequação dos institutos legais do país;2.reduzida expressão de um

mercado de divida de longo prazo, levando as empresas a um novo ciclo de

capitalização via oferta publica de ações; 3.ativismo dos investidores institucionais; e

4.disposição dos investidores em premiar as empresas melhores governadas.

No setor de gestão pública, para Rossetti e Andrade ( 2012) o Brasil possui

um quadro de instituições frágeis, inconformidades, alta participação do Estado no

PNB, ineficaz alocação de recursos públicos, crescimento econômico sacrificado,

burocracia do Estado alta e contestada. Reações e insatisfações crescentes com a

exação fiscal, reforma do estado mudança irrecusável. Uma saída para isso seria o

enxugamento de estruturas improdutivas, observando o custo - benefício das

dimensões alcançadas pelo Estado. O Estado teria que ser gerido por regras de

boa governança, redutoras de conflitos e de custo de agência. Mas tudo isso seria

difícil devido ao próprio enrijecimento legal do gigantismo do Estado e das mais

variadas formas de oportunismo ao longo dos anos.

Para revista Veja (acesso 06/09/2012) o Brasil possui sete pecados de

capitais no combate à corrupção o que leva a uma insegurança por parte dos

investidores, são eles:

1.a cultura de tolerância a corrupção, ou seja, falta de mobilização dos brasileiros

diante das freqüentes denuncias de corrupção no país;

2. foro privilegiado para políticos, pois há a prerrogativa de autoridades políticas

serem julgadas por cortes superiores praticamente impossibilita uma condenação;

3. justiça lenta, uma das causas pode ser a grande quantidade de recursos que

podem ser apresentados pelas partes e o excesso de processos que chegam aos

tribunais, até alguns magistrados se deixarem corromper;

4. leis escorregadias e ineficientes, leis desatualizadas como o código penal;

5.fiscalização acanhada, tanto a controladoria geral da união (CGU) E O tribunal de

contas da união (TCU) tem integrantes indicados pelo governo e o problema é que o

lado político acaba influenciando o técnico;

59

6. transparência um dos problemas que parece ter dado um passo rumo a solução

com a criação da lei 12527/2011,pois o cidadão bem informado tem melhores

condições de conhecer e acessar outros direitos essenciais, como saúde, educação

e benefícios sociais. Essa lei é direcionada à órgãos públicos integrantes da

administração direta, autarquias fundações publicas, empresas publicas, sociedade

de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela

união, Estado, Distrito federal e municípios. Caber também a entidade privadas sem

fins lucrativos que recebam recursos públicos. Ela trata, principalmente, do sigilo da

informação e sua respectiva quebra. Assim essa lei passa a reforçar o princípio da

responsabilidade e transparência da governança corporativa no setor público

juntamente com a lei de responsabilidade fiscal (LC. 101/2000)

7. Lição que não se aprende na escola, ou seja, as informações sobre como

funciona ou deveria funcionar o setor público deveriam ser incluídos em algum ponto

do currículo escolar. Isso acontece no Chile e a percepção de corrupção é muito

menor que no Brasil.

O combate à corrupção minimizaria o conflito entre o interesse público

legitimamente esperado pelos contribuintes e o interesse privado ilegítimo buscado

pelo gestor público oportunista.

Por fim para Rossetti e Andrade (2012) o Brasil deve seguir as

recomendações da CVM e do mercado de capitais (Bolsa) uma vez que esse órgão

tem claro reconhecimento aos benefícios que a boa governança pode trazer para o

mercado de capitais e, mais amplamente, para o crescimento econômico do país,

via expansão da poupança interna e externa aplicada na capitalização das

empresas.

As recomendações quanto ao assunto assembléia visam facilitar o acesso

dos acionistas as informações, descreve com precisão os temas que serão tratados,

incluir matérias sugeridas pelos minoritários.

Quanto à estrutura acionaria é sugerido tornar acessíveis os termos de

acordos de acionistas, dá publicidade à relação dos acionistas e respectivas

quantidades de ações, defini com clareza as exigências para o voto e

representações.

60

Em relação às decisões relevantes, por exemplo, é recomendado cada ação

um voto, independente de classe ou espécie, e deliberação pela maioria do capital

social, entre outras.

Um exemplo de recomendação para o conselho de administração é submeter

a Diretoria Executiva, anualmente, a uma avaliação formal e a constituição de pelo

ao menos 2 conselheiros com capacitação em finanças e técnicas contábeis, entre

outras.

Algumas recomendações são feitas para o conselho fiscal e auditoria como

acesso sem limitações a quaisquer informações e analise trimestral de indicação de

fatores de risco a que a corporação está sujeita entre outras.

Segundo Mickinsey & Company e Korn/Ferry Internacional apud Rossetti e

Andrade (2012) o modelo de governança Brasileiro é um modelo emergente e ainda

é cedo para avaliar se ela será suficiente para as empresas competirem

globalmente.

61

CONCLUSÃO

A governança corporativa vem de uma necessidade de equilibrar a

maximização do lucro e a avaliação do risco do investimento dentro de um ambiente

ético, responsável e social. Ela mostra-se fundamental para empresas competitivas,

uma vez que, gera empregos, melhora nos padrões de vida, riqueza e intensifica a

coesão social de forma sustentável.

O Brasil, como um exemplo de país de modelo de governança corporativa

latino-americana, ainda apresenta alta concentração de propriedade, sobreposição

entre propriedade e gestão, há grandes grupos familiares privados, baixa

participação das empresas no mercado de capitais, pouco ativismo dos acionistas

minoritários e fraca proteção legal, conselhos de administração pouco

independentes e falta de avaliação de desempenho de diretoria executiva.

O desenvolvimento da governança corporativa se deu através de três

dimensões como concepções político-ideológicas, ordem geopolítica e ordem

econômica. Ela foi influenciada por forças externas e internas, que interferem nos

princípios e nas estruturas de poder das companhias e, por extensão, nos modelos

efetivamente praticados. Estas forças vão desde as condições do macro-ambiente

global até as que, mais aproximadamente, se encontram no macro-ambiente

nacional e no sistema corporativo do país.

As mudanças no país foram lentas, somente a partir dos anos 90, com a

falência de algumas empresas abertas, fortaleceu-se a preocupação com a

necessidade de melhorar os padrões de governança empresarial. A liquidação pelo

Banco Central de grandes bancos privados revelou importantes esquemas de fraude

nos registros e padrões contábeis trazendo dúvida sobre a eficácia de auditorias

independentes. Similarmente, a falência e problemas financeiros enfrentados por

várias empresas evidenciaram fraca administração e claro abuso por parte de

grupos controladores.

Com o programa de privatizações que, infelizmente, não incentivou o

acionista minoritário, o capital presente no Brasil continuou sendo concentrado e

ocorreu uma ampliação do capital estrangeiro. Quanto à estrutura do capital houve

uma redução do controle familiar nacional. Desse fenômeno surgiu o movimento

62

pelas boas práticas de governança corporativa e à necessidade das empresas se

modernizarem na sua gestão. O ambiente corporativo tornou-se mais competitivo à

medida que os conselheiros tornaram-se profissionais e mais independentes, os

investidores mais ativos e as empresas mais atraentes para o mercado.

Em decorrência de pressões dos investidores, principalmente devido à

entrada de capital estrangeiro na bolsa e mudança na estrutura societária, exigiu-se

a adoção de padrões internacionais nas companhias.

Outro indício de desenvolvimento da governança corporativa no Brasil foi uma

publicação , em 1999, do primeiro código de boas práticas, com versões posteriores,

com os quatro princípios básicos de boa governança detalhados e aprofundados.

Foi reformulada a Lei das Sociedades Anônimas e a Comissão de Valores

Mobiliários (CVM) também divulgou orientações sobre as questões que afetam o

relacionamento dos agentes de governança corporativa. A Bolsa de Valores de São

Paulo criou segmentos especiais visando estimular o interesse dos investidores e a

valorização das empresas listadas.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) tem um papel

importante tentando aprofundar e estimular a disseminação de melhores práticas de

governança desenvolvendo premiações nas instâncias empresarial, acadêmica e

imprensa.

Quanto aos fatores externos, o ativismo dos investidores, principalmente de

fundos de pensão e seguradoras fez com que as empresas fossem fiscalizadas e

mantivessem um controle compartilhado.

A criação da Organization for Economic Co-operation and Development

(OCDE), com a missão de normas e diretrizes, ajudou o Brasil no seu Código de

Governança Corporativa, passando a ser marco regulatório no país.

A própria participação das agências de rating levou as empresas a se

preocupar com a classificação de seus títulos exigindo padrões aceitáveis de

governança corporativa para acessar fontes de financiamento externas.

Com a estabilização da economia, muitas empresas se lançaram na bolsa de

valores tendo que aceitar a pressão dos padrões internacionais do capital

estrangeiro. Mesmo com esse cenário, ainda persiste a alta carga tributária o que

pode levar algumas empresas a evasão fiscal e menor transparência.

63

Apesar da abertura de capital dos últimos anos o capital continua

concentrado, pouco mudou sua estrutura acionária. Isso pode gerar ações

oportunistas por parte do acionista controlador. Os conselhos de administração

ainda são escolhidos por afinidade, porém a tendência que eles se profissionalizem

e se tornem mais independentes. Nas empresas familiares não se observa a

divisão de função entre os agentes da governança corporativa. Esses traços

culturais corporativos ainda estão distantes das boas práticas da governança

corporativa recomendada.

A tendência é as empresas convergirem para as recomendações da nova

edição do código de governança e as mudanças que o mercado regulamenta pela

CVM, reforçando cada vez mais os princípios de governança corporativa.

Cada vez mais os investidores vão mostrar seu ativismo e conseqüentemente

as companhias terão que fazer adesão as boas práticas de governança corporativa.

Isso trará harmonização para os conflitos de agência, gestão preventiva contra

fraudes, reorganização nas corporações e percepção de benefícios superiores a

custos, tudo para se manterem atrativas para o mercado.

As companhias começam a perceber que aderir às boas práticas de

governança corporativa traz um diferencial na valorização delas perante a

classificação das agências de rating e no mercado de capitais.

E para atender a abrangência da internacionalização do Máximo retorno nas

três dimensões econômico, financeira e social-ambiental o conceito de

responsabilidade corporativa deverá ser ampliado com processos de avaliação de

desempenho da diretoria.

No setor público, o Brasil ainda deixa a desejar no aspecto da governança.

Há o enrijecimento legal do gigantismo do Estado e das mais variadas formas de

oportunismo ao longo dos anos, com vários históricos de corrupção. É lenta

qualquer alteração de lei, pois o acionista minoritário não tem influência política para

defenderem seus interesses no congresso nacional quanto os majoritários.

Mas nos últimos anos duas inovações foram fundamentais para o principio da

responsabilidade e transparência: a Lei de Responsabilidade Fiscal (101/2000) e a

Lei de Acesso a Informação (12527/2011).

Por fim conclui-se que o modelo de governança corporativo é emergente e

houve um lento desenvolvimento e ainda deixa a desejar em alguns pontos. A

64

transformação se deu mais por fatores externos do que internos como principais

ativismos de investidores de capital estrangeiro, fontes de financiamento externas e

Instituições estrangeiras, fazendo pressão nos países como a OCDE. Os fatores

internos começaram a ganhar relevância com a reestruturação dos mercados, ou

seja, com o inicio as privatizações e estabilização da economia.

Assim é necessária aderência às práticas para reforçar a segurança dos

investidores, a valorização das empresas, o desenvolvimento do mercado de

capitais, e o crescimento e a dinamização econômica do país. Para as companhias

se manterem competitivas deverá ter que aderir à governança corporativa.

É sugerido mais estudos na área de governança corporativa pública para

incentivar os gestores públicos a adotarem as melhores práticas e ajudar no

desenvolvimento do país.

65

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

A.Hitt, Michael, Ireland, R.Duane, E.Hosksson, Robert. Administração estratégica

competitiva e globalização, São Paulo, Cengage Learning, 2011.

Alberton, Anete; Moletta, C. Antonio Miguel; Marcon Rosilene. Os Níveis

diferenciados de Governança Corporativa Blindam as Firmas Contra Crises

Financeiras? Uma análise da Crise Financeira de 2008. Revista Pensar Contábil .

Rio de Janeiro, v.13, n.51,p.56-64, Mai/Ago.2011

Beuren, Ilse Maria. Como Elaborar Trabalhos Monográficos em Contabilidade- teoria

e prática, São Paulo, Atlas, 2003.

Caitano, Adriana, 2012. Os sete pecados capitais do Brasil no Combate à

corrupção. Disponível em:<http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/os-sete-pecados-

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Paulo, Edº.11,p.42-44, 2011.

Folha de São Paulo, 2009. Entenda o que é “rating” ou nota de risco. Disponível em:

<http:// www1.folha.uol. com.br/folha/dinheiro/ult91u317159..shtml> Acesso em :18

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Padoveze, Clóvis Luís, Controladoria estratégica e operacional :conceitos, estrutura,

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66

Rossetti, Jose Paschoal; Andrade, Adriana. Governança Corporativa- fundamentos,

Desenvolvimento e Tendências, 6ª Ed., São Paulo, Atlas, 2012.

Silva, da Carvalhal, Andre Luiz; Leal, Câmara P., Ricardo, organizadores.

Governança Corporativa evidências empíricas no Brasil, São Paulo, Atlas, 2007.

67

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I –

GOVERNANÇA CORPORATIVA

1.1 - Conceito 10

1.2 – Os valores da Governança Corporativa (GC) 12

1.3 – Os “8 Ps.” Da Governança Corporativa 13

1.4 – Conflitos de Agência 14

1.5 – Vantagens de desvantagens da GC 16

1.6 – Estruturas da GC 19

CAPÍTULO II –

GOVERNANÇA CORPORATIVA INTERNACIONAL

2.1- Os grandes marcos construtivos 23

2.1.1-O ativismo pioneiro de Robert Monks 23

2.1.2-Relatório de Cadbury 24

2.1.3-Princípio da OCDE 24

2.1.4-Lei Sarbanes-Oxley 24

2.2 Modelos de Governança Corporativa 25

2.2.1-Modelo Anglo-Saxão 25

2.2.2-Modelo Alemão 26

2.2.3-Modelo Japonês e Asiático 27

2.2.4-Modelo Latino-Europeu 28

2.2.5-Modelo Latino Americano 28

68

CAPITULO III –


3.1- Cenário Corporativo Brasileiro 30

3.2- Impacto das Megamudanças na Governança

corporativa Brasileira 34

3.3-Fatores Externos 36

3.3.1-Condições Externas: Ambiente Mundial 36

3.3.2-Condições Externas: Ambiente País 39

3.3.2.1-Cenário Macroeconômico 39

3.3.2.2-Condições Institucionais 40

3.3.2.3-Cenário Corporativo 42

3.3.2.4-Fontes de Financiamento 43

3.4-Fatores Internos 44

3.4.1-Condições Internas nas Corporações 44

3.5 -Modelo de Governança Corporativa Brasileira 45

3.5.1- Financiamento Predominante 46

3.5.2- Propriedade e Controle Acionário 46

3.5.3- Conflito de Agência 46

3.5.4- Proteção Legal à Minoritários 46

3.5.5-Liquidez da participação acionária 47

3.5.6- Propriedade e Gestão 47

3.5.7-Conselhos de administração 47

3.5.8-Forças de Controle mais atuantes 47

3.5.9- Governança Corporativa 48

3.5.10-Abrangência dos Modelos de Governança 48

CAPÍTULO IV

TENDÊNCIAS-

4.1- Aspectos Gerais 49

4.1.1-Convergência 50

4.1.2-Adesão 52

4.1.3-Diferenciação 53

4.1.4-Abrangência 54

69

4.1.5-Transposição 55

4.2-Tendências no Brasil 57

CONCLUSÃO 61

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 65

ÍNDICE 67

FOLHA DE AVALIAÇÃO 70

70





Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Auditoria e Controladoria

Por: Daniele Cunha de Abreu.

Aprovado em 17 de Fevereiro de 2013.

EXAMINADORA

Luciana Madeira Frajdrach - AVM Faculdades Integradas

documento protegido pela lei de direito autoralcorporativa têm a finalidade de aumentar o valor da...

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