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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A RELEVÂNCIA DA RESTRIÇÃO TRIPLA ALIADA AO
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
José Luiz da Silva e Souza Neto
ORIENTADOR: Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro 2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gerenciamento de Projetos/MBA. Por: José Luiz da Silva e Souza Neto
A RELEVÂNCIA DA RESTRIÇÃO TRIPLA ALIADA AO
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Rio de Janeiro 2016
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AGRADECIMENTOS
A Deus pelo Seu misterioso projeto chamado vida, e sua total impossibilidade de pleno gerenciamento.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho às pessoas que bravamente ainda acreditam na vida como um inevitável trajeto a ser percorrido.
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RESUMO
Este trabalho aborda a indispensável adequação da Restrição Tripla
de um projeto, o gerenciamento de escopo, prazo e custo, à outra área,
chamada: Gerenciamento dos Recursos Humanos.
Os gerentes são levados a construir padrões e a repetir equívocos
que reduzem ou elevam a importância de determinada área de conhecimento
em detrimento de outra. Sendo assim, é interessante pesquisar a relação entre
a Tripla Restrição e o Gerenciamento de Recursos Humanos, tendo em vista
que são áreas essenciais, apesar de receberem tratamentos distintos, dentro
dos projetos.
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METODOLOGIA
Este trabalho teve como principal fonte de pesquisa o Guia
PMBOK® Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - 5ª
edição - 2013. Além de pesquisa bibliográfica e citações acadêmicas.
Figura 01: PMBOK
www.oficinadanet.com.br/imagens/post/14643/pmbok.jpg
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
O Gerenciamento da Restrição Tripla 09
CAPÍTULO II
O Gerenciamento dos Recursos Humanos 28
CAPÍTULO III
A Análise da Relevância entre as Áreas 37
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA 43
ÍNDICE 45
ÍNDICE DE FIGURAS 46
LISTA DE SIGLAS 48
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INTRODUÇÃO
Todas as instâncias profissionais sofreram modificações por causa
da globalização e suas exigências que chegaram como uma enchente de
novas práticas, novas formas de identificar problemas, novas maneiras de
expor situações e de fazer as coisas acontecerem. Essa fase impõe
adaptações necessárias à sobrevivência das empresas e, consequentemente,
das pessoas. Sendo assim, a pesquisa contextualiza polarizações cada vez
mais visíveis em que parte busca especializações, enquanto outra parte sente-
se vencida pela enxurrada de modificações constantes, provenientes da época.
Uma das maneiras que as empresas têm encontrado para prolongar
sua estada no mercado é atrelar seus projetos a gerentes que saibam como
aplicar as melhores práticas existentes para contornar novas situações.
Dentre os pontos cruciais que necessitam de extrema atenção em
qualquer projeto, temos a chamada “Restrição Tripla”: escopo, prazo e custo.
Os três itens formam os pilares de todas as tentativas de
gerenciamento. Contudo, este trabalho pretende fazer uma análise sobre a
importância da relação praticada entre algumas áreas de conhecimento, na
tentativa de compartilhar o entendimento de que qualquer projeto depende de
uma avaliação humanizada, preocupada com as pessoas, fornecida por outra
área, chamada: Gerenciamento dos Recursos Humanos.
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CAPÍTULO I
O GERENCIAMENTO DA RESTRIÇÃO TRIPLA
Figura 02: Restrição Tripla www.oneresultconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2010/11/A-arte-de-Gerenciar-Projetos.jpg
Restrições são fatores limitadores que afetam todas as fases da
maioria dos projetos.
Projetos apresentam escopo, prazo ou custo como vetores
prioritários. Funcionam como um pequeno cobertor que, para qualquer lado
que seja puxado, provavelmente afetará outro que ficará descoberto.
As negociações sempre passam por esses pontos que são dos mais
importantes. Três apoios que precisam ser claramente administrados, tendo
seus desdobramentos documentados, registrados e continuamente analisados
para sabermos se permanecem dentro do planejado, ao longo do processo.
O escopo precisa apresentar as solicitações acordadas, demarcando
nitidamente seus limites, de modo a não afetar o planejamento financeiro nem
o cronograma.
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Vale lembrar que existem expressões recorrentes quando o assunto
é escopo e os envolvidos acham que algumas coisas ficam implícitas durante o
levantamento daquilo que será construído, mas nada deve ficar subentendido
no projeto. Tudo deve estar escrito. O que vai ser feito e – principalmente – o
que não vai.
Para atender aquela velha frase do cliente que diz “coloca só mais
isso”, é preciso abrir solicitação de mudança, avaliar impactos e registrar na
documentação.
O gerenciamento de projetos deve explicar para seus clientes que
qualquer solicitação extra pode impactar em pelo menos uma das três
variáveis: custo, tempo ou escopo, também conhecidas como "Triângulo das
Restrições ou Tríplice Restrição”.
Planejar o escopo significa favorecer o prazo e, possivelmente,
reduzir o custo, elaborando o controle para detectar falhas, estabelecendo
procedimentos que visem às correções.
KERZNER (2006) registra que “As empresas que obtiveram maior
sucesso com a gestão de projetos chegaram a esse resultado através de um
planejamento estratégico” e aponta, também, a importância da integração da
gestão de projetos com outros processos administrativos.
“Esses fatores estão relacionados de tal forma que se algum deles
mudar, pelo menos outro fator provavelmente será afetado”. (PMBOK-PMI,
2013)
Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos que duram apenas alguns dias e necessitam de recursos mínimos. Projetos de médio ou longo prazo, por outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem por muitos anos e exigem grandes recursos financeiros e materiais, altos níveis de habilidade técnica e científica, e estruturas de administração complexas. (KEELLING, 2002, p.4)
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O gerenciamento de projetos desenvolveu vantagens sobre as
outras formas de gerenciamento, sendo mais eficaz em conseguir resultados
dentro do prazo e do orçamento definidos pelo cliente. Não sendo restrito
apenas a grandes projetos, ele pode ser aplicado em vários empreendimentos
com complexidades, orçamentos e tamanhos diferenciados.
Segundo KEELLING (2002), a diferença entre a empresa comum e a
que obtém excelência em gestão de projetos está na maneira pela qual as
etapas de crescimento e maturidade do ciclo de vida da gestão de projetos são
implementadas. É neste ponto que a aplicação dos conceitos tem seu maior
impacto.
Para POSSI (2006), o bom gerenciamento garante que o
compromisso assumido pelo profissional seja cumprido com respeito aos
acordos contratuais, aos requisitos de qualidade do cliente, aos aspectos
ambientais e à manutenção dos relacionamentos técnicos e profissionais
envolvidos.
As empresas que optam por utilizar uma metodologia de gestão de
projetos, logo percebem que o benefício existente é bem maior do que o
original visto como possível.
De acordo com DAYCHOUM (2005), dentre os principais benefícios,
destacam-se:
• Redução de surpresas durante a execução dos trabalhos
• Desenvolvimento de diferenciais competitivos e novas técnicas,
uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada
• Antecipação das situações desfavoráveis que poderão ser
encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas
antes que essas situações se consolidem como problemas
• Adaptação dos trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente
• Disponibilização dos orçamentos antes do início dos gastos
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• Agilidade nas decisões, já que as informações estão estruturadas e
disponibilizadas
• Aumento do controle gerencial de todas as fases a serem
implantadas
• Facilidade nas revisões da estrutura do projeto, melhorando sua
capacidade de adaptação
• Aperfeiçoamento da alocação de pessoas, equipamentos e
materiais necessários
• Documentação das estimativas e melhores práticas para futuros
projetos.
Figura 03: Gerenciamento
https://i9people.files.wordpress.com/2014/05/gerenciamento-de-projetos-1024x5601.jpg
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1.1. Gerenciamento do Escopo
Figura 04 Fonte: PMBOK-PMI, 2013, p.106
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Segundo o PMBOK (2013), o gerenciamento do escopo deve
assegurar que o trabalho necessário seja finalizado conforme estipulado. Os
processos interagem com a definição e controle daquilo que está e do que não
está incluso no projeto.
Uma linha de base é usada como um ponto de comparação durante
a execução dos processos: Validar e controlar o escopo, bem como outros
processos de controle.
Para MAXIMIANO (2002) o processo de gerenciamento do escopo
tem dois níveis: Planejamento e Definição. O primeiro é uma declaração do que
será fornecido pelo projeto, enquanto o segundo deve contemplar uma relação
detalhada dos produtos que serão entregues.
O escopo do projeto é descrito como “A soma dos produtos, serviços
e resultados a serem fornecidos na forma de projeto.” (PMBOK-PMI, 2013,
p.542)
Figura 05: Escopo
www.gestaoporprocessos.com.br/wp-content/uploads/2015/05/desenvolver-um-
soft.png
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É importante lembrar que o escopo do projeto é diferente do escopo
do produto. O escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o
produto e o escopo do produto define os recursos do produto que está sendo
criado. (SOTILLE, 2011)
A determinação do escopo é tarefa minuciosa que requer absoluta
clareza na comunicação entre as partes. Qualquer falta de entendimento pode
afetar áreas sensíveis e gerar futuros conflitos. Muitas vezes, o gerente acha
que deixou claro, enquanto o cliente acha que se fez entender e assim por
diante. Por causa de tantas deduções, as boas práticas recomendam o registro
adequado de todas as solicitações inseridas e retiradas.
Os processos usados para gerenciar o escopo do projeto, bem como as ferramentas e técnicas de suporte, podem variar por projeto. A linha de base do escopo para o projeto é a versão aprovada da especificação do escopo do projeto, da estrutura analítica do projeto (EAP), e o respectivo dicionário da EAP. Uma linha de base só pode ser alterada através de procedimentos formais de controle de mudança. (PMBOK-PMI, 2013, p.105)
Figura 06 Fonte: PMBOK-PMI, 2013, p.107
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1.2. Gerenciamento do Custo
Figura 07 Fonte: PMBOK-PMI, 2013, p.194
Gerenciar os custos talvez seja a incumbência mais árdua, dentre as
três áreas do conhecimento, inseridas nesse capítulo.
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Os custos despertam fundamental interesse, principalmente dos
investidores que tomam decisões difíceis para empregar suas verbas neste ou
naquele projeto. Devido a isso, qualquer redirecionamento ou elevação deste
tópico, inicia um processo de intensa averiguação e dúvida sobre os novos e
incertos rumos a serem traçados.
O gerente de projeto, normalmente é avaliado mais severamente
pelo acerto ou afastamento das previsões de retorno do investimento de cada
empreendimento. Prolongar o prazo sem maiores comprometimentos, adaptar
o escopo para melhores resultados são alterações geralmente mais aceitas
que onerar o custo.
Segundo o PMBOK (2013), gerenciar custos inclui processos
envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos e
controle, de maneira que o projeto atinja seu objetivo, dentro do orçamento
aprovado.
Figura 08: Gráfico
http://pmkb.com.br/uploads/14768/custos3.jpg
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Segundo MAXIMIANO (2002), O orçamento é a estimativa dos
custos do projeto. A informação relativa ao orçamento pode ser apresentada
em dois formatos principais.
• Orçamento global: uma relação dos custos totais, item a item, ou
seja, um valor para cada item da lista de atividades.
• Cronograma de desembolso: programação das despesas ao longo
do ciclo de vida do projeto. Nos contratos, o cronograma de desembolso
estipula o número e o valor das parcelas a serem pagas pelo cliente.
O orçamento, em qualquer formato é também o principal instrumento
de controle financeiro do projeto. Podendo ser apresentado de diversas
maneiras, como gráficos ou tabelas. O orçamento é um planejamento resumido
das operações que a empresa deve adotar em determinado nível de atividade.
Para tanto, na sua elaboração é recomendado o envolvimento de todas as
pessoas responsáveis pela execução e controle.
Por ser um plano deve ser acompanhado e ajustado, passando por
revisões periódicas, a fim de atender aos diferentes níveis de atividade do
projeto.
Para KEELLING (2002), o orçamento tem o objetivo de estabelecer
compromissos com metas a serem atingidas, cria responsabilidades com o
resultado projetado ou desejado, estipulando limites aos gastos e diretrizes nos
diversos níveis.
Todo projeto tem certo grau de incerteza que favorece o
desconhecimento do resultado, ou do caminho para chegar a ele, ou ambos.
Quanto maior o desconhecimento, maior a incerteza e mais elevado é o risco.
A principal consequência da incerteza é a dificuldade de fazer
previsões mais próximas de resultados futuros. Devido a isso, definições
imprecisas no início de um projeto, certamente vão impactar nos resultados do
mesmo.
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Segundo MAXIMIANO (2002), a incerteza inerente a todos os tipos
de projetos é responsável pelo descumprimento de prazos e orçamentos. Um
dos casos em que isso aconteceu em grande escala, foi o do túnel do Canal da
Mancha, que começou com orçamento de 7 bilhões de dólares e terminou
custando 14 bilhões de dólares. Outro exemplo foi o da barragem de Três
Gargantas, na China, para a construção de uma hidrelétrica que foi orçada em
8 bilhões de dólares, chegando a 30 bilhões na sua conclusão.
Para VARGAS (2005, p.33) Ao se comparar a incerteza do risco com a quantidade arriscada, tem-se que, no início do projeto, o nível de incerteza é elevado, porém a quantidade arriscada é pequena, uma vez que se está em uma fase inicial do projeto. Com o seu desenrolar, a incerteza a respeito do risco diminui, enquanto a quantidade arriscada aumenta, já que o projeto se encontra em fase avançada de execução.
Para KEELLING (2002), a complexidade de uma situação mede-se
pelo número de variáveis que ela contém. Projeto complexo é aquele que
apresenta grande número de variáveis a serem administradas. A complexidade
também é apresentada em escala. Projetos com baixa complexidade exigem
poucas pessoas de uma única disciplina ou profissão, durante pouco tempo,
mesmo que estejam separadas por grandes distâncias. Por outro lado, projetos
que exigem muitas pessoas de profissões diferentes, durante muito tempo,
mesmo que estejam trabalhando juntas, são projetos de alta complexidade.
Seguem abaixo, algumas variáveis que normalmente fazem parte de
um projeto complexo, de acordo com MAXIMIANO (2002):
• Multidisciplinaridade
• Tipo e número de pessoas envolvidas
• Distância geográfica
• Dispersão das equipes
• Diversidade e volume de informações
• Número de organizações envolvidas
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• Volume de informação
• Condições de risco e segurança
Em projetos com menor escopo, a estimativa e orçamento de custos
estão tão interligados que podem ser vistos como um processo único. Porém,
as ferramentas e técnicas são diferentes para cada um deles. A definição inicial
do escopo influencia o custo mais diretamente.
Dentre ferramentas e técnicas de entradas, sempre devemos contar
com:
• Opiniões de especialistas que acumulem e compartilhem
informações históricas e dados de projetos similares.
• Técnicas analíticas que serão utilizadas para tomadas de decisão,
tais como: período de reembolso, retorno sobre o investimento, taxa interna de
retorno, fluxo de caixa descontado e valor presente líquido.
• Reuniões para desenvolver o plano de gerenciamento dos custos.
Para o PMBOK (2013), planejar o gerenciamento dos custos é o
processo de estabelecer políticas, procedimentos e documentação necessários
para o planejamento, gerenciamento, despesas, e controle dos custos do
projeto.
O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação
e instruções sobre “como” os custos do projeto deverão ser gerenciados.
Gerenciar os custos, normalmente significa lidar com a parte mais
sensível do projeto. Não há nada mais vigiado que o próprio dinheiro investido.
Em conseqüência disto, as expectativas são bem maiores em torno de
resultados financeiros.
Estimar custos, levando em consideração a instabilidade da nossa
economia, se torna uma tarefa arriscada por causa da constante oscilação.
Sabe-se que boa parte dos nossos custos está atrelada a moedas estrangeiras
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e aos indicadores internacionais. Traçar qualquer percurso baseado no
momento da economia nacional é como fazer um voo sem instrumentos,
adotando premissas otimistas, quase sempre enfraquecidas pela realidade de
países ainda tão dependentes e vulneráveis em vários aspectos, como o Brasil.
Segundo KERZNER (2006), existem algumas armadilhas que
dificultam um bom planejamento de custos e devem ser evitadas pelo gerente
de projetos. São elas:
• Má interpretação do documento de especificação do projeto
• Escopo com omissões e/ou mal definido
• Cronograma falho e/ou muito otimista
• Estrutura Analítica do Trabalho pouco detalhada
• Recursos com perfil inadequado
• Falha na identificação dos riscos
• Falha na contabilização dos diversos tipos de custos
• Escolha errada das diferentes técnicas da estimativa de custos
O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permite que a empresa desenvolva habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados. (VARGAS, 2005, p.7)
Em relação aos itens acima citados, é importante perceber que
todos eles são constituídos por pessoas ou pelas informações geridas por elas.
Quem especifica a documentação, quem trata do escopo, quem discute sobre
o cronograma, quem constrói a EAP, quem identifica os riscos, quem
contabiliza, quem escolhe e aplica as técnicas de estimativas de custos, todas
essas são questões que nascem a partir do gerenciamento dos recursos
humanos.
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O gerenciamento dos custos possibilita a redução dos gastos, bem
como a realização do mesmo escopo a um custo menor.
Monitorando o desempenho dos custos conseguimos identificar os
motivos das variações positivas ou negativas do plano.
Figura 09: Custos x Índices
http://plataformapoliticasocial.com.br/wp-content/uploads/2015/02/Wall-Street-1.jpg
Devemos assegurar que as mudanças estejam devidamente
registradas na linha de base de custos. Além de manter os custos esperados
de acordo com limites aceitáveis.
“Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer
uma linha de base dos custos autorizada” (PMBOK-PMI, 2013, p.193)
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1.3. Gerenciamento do Tempo/Prazo
Figura 10 Fonte: PMBOK-PMI, 2013, p.143
Segundo o PMBOK (2013), o gerenciamento do tempo do projeto
inclui processos necessários para gerenciar o término do projeto no prazo
estipulado.
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POSSI (2006) afirma que gestão e gerenciamento não são coisas
novas. As grandes obras das antigas civilizações, tais como, as pirâmides do
Egito, os jardins suspensos da Babilônia, o templo de Salomão, o Coliseu, etc.
certamente necessitaram de coordenação e planejamento. Miguel Ângelo ao
construir a Basílica de São Pedro, enfrentou todos os problemas de um
gerente: especificações incompletas, mão-de-obra insuficiente, verbas
vacilantes, cliente influente, entre outros que fazem parte dos problemas que
enfrentamos ao gerenciar um projeto.
Há um freqüente equívoco dentre os escritórios de projetos que é o
pensamento de que quanto mais ferramentas adquirirem para controlar os
cronogramas, melhores resultados obterão. As ferramentas trabalham
perfeitamente com dados inseridos, retirados, movidos ou alterados. Mas, esse
procedimento não garante produtividade, porque as ferramentas admitem ser
enganadas, com informações nem sempre claras ou reais.
Em relação às pessoas, essas mesmas ferramentas provocam
aumento da sensação de controle sobre suas vidas, cobranças no tocante a
tarefas extras, mais relatórios a serem extraídos e apresentados. Enfim, esse
excesso de ferramentas no escritório de projetos, normalmente traz mais
tensão e vigilância que produtividade.
Para MAXIMIANO (2002), o gerenciamento de projetos tem por
objetivo, entre outros, reduzir custos, minimizar riscos e evitar erros nos
processos produtivos. Sua validação, no entanto, se dá a partir de indicadores
de eficácia de desempenho na gestão de seus fluxos de trabalho.
Além dos prazos dos projetos serem inicialmente comprimidos,
administrar e controlar este tempo para cumpri-los, dentro dos custos pré-
determinados, é tarefa cada vez mais preocupante para o gerente. O ritmo de
desenvolvimento de um projeto não depende apenas da dinâmica interna de
sua realização, mas, sim, de todos os fatores que influenciam nos resultados.
Fatores como integração, gestão do escopo, disponibilidade dos recursos
necessários, fornecedores, comunicações, partes interessadas, riscos,
qualidade, entre tantos outros negligenciados durante o percurso.
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Figura 11: Tempo x Pessoas
http://blogtek.com.br/wp-content/uploads/2013/07/Group-Businesspeople-by-renjith-krishnan.jpg
Quanto maior for o tempo gasto com o planejamento, em todas as
fases do ciclo de vida do projeto, maiores as chances de sucesso. (CLELAND,
2002)
Os principais processos do gerenciamento de tempo do projeto
apresentados pelo PMBOK (2013), são:
• Planejamento do gerenciamento do cronograma
• Definição de atividade: É a Identificação das atividades específicas
do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas
do projeto.
• Sequência de atividades: É a Identificação das atividades
específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias
entregas do projeto.
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• Estimativas de recursos da atividade: É estimativa do tipo e das
quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do
cronograma.
• Estimativa de duração da atividade: É a estimativa do número de
períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades
individuais do cronograma.
• Desenvolvimento do cronograma: É a análise dos recursos
necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades
para criar o cronograma do projeto.
• Controle do cronograma
De acordo com Xavier (2006), quando se vai gerenciar um projeto,
um grande desafio é definir claramente os produtos e/ou serviços relacionados
aos seus objetivos que, por sua vez, serão entregues ao patrocinador/cliente,
estabelecendo o escopo de trabalho que deverá ser realizado pela equipe.
POSSI (2006) define gerenciamento como a realização de uma
missão através de três elementos básicos: Habilidades Técnicas, Habilidades
Interpessoais e Habilidades Administrativas.
Para GORGES (2007, p.8) um escritório de projetos pode fornecer
ferramentas e orientar sobre as melhores práticas para a gestão de projetos,
mas jamais poderá determinar uma regra única e inflexível. Um projeto tem
outra característica determinante, que é o fato de possuir um período ou
marcos de início e término determinados. Todas estas características juntas é
que definem a diferença entre projeto e operação. Na maioria das vezes, ao
término do projeto terá início a operação onde as tarefas são repetitivas e não
têm um fim estabelecido.
“O Gerenciamento de Tempo do Projeto inclui os processos
necessários para gerenciar o término pontual do projeto“ (PMBOK-PMI, 2013,
p.141)
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De acordo com KEELLING (2002) é fundamental entender o
ambiente de projeto para o sucesso do mesmo. A equipe precisa conhecer os
aspectos econômicos, sociais, culturais e outras características que estejam
envolvidas no projeto. Se negligenciados, leis, costumes e o ambiente político
podem afetar negativamente o andamento e o sucesso do projeto.
Figura 12: Ambiente
https://altostatus.files.wordpress.com/2015/07/economia_verde.jpg
Fazer um novo projeto não é como uma fábrica que produz sempre
o mesmo bem, do mesmo modo. As características do projeto que o
diferenciam dos demais devem orientar as adaptações na sua gestão. O
gerenciamento de projetos precisa respeitar o conhecimento e os regulamentos
da área de aplicação, seja um departamento funcional da empresa ou um setor
de mercado.
Espera-se do gerente de projetos que ele seja pessoa proativa e com grande habilidade de comunicação. Em muitos casos sai mais caro protelar uma decisão do que tomá-la. Sempre que estiver diante de uma decisão a tomar e pretender decidir em outro momento, avalie o custo de não decidir naquele momento. (GORGES, 2007, p.9)
O bom gerente de projetos deve estar preparado para resolver
problemas e tomar decisões, mesmo sem todas as informações desejadas
para análise das alternativas.
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CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Figura 13 Fonte: PMBOK-PMI, 2013, p.257
Segundo o PMBOK (2013), o gerenciamento dos recursos humanos
do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do
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projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e
responsabilidades designadas para completar o projeto.
Gerenciar e liderar a equipe do projeto inclui, mas não se limita, a:
. Influenciar a equipe do projeto
O gerente de projetos deve gerenciar os fatores ligados aos recursos
humanos que possam impactar o projeto: ambiente da equipe, localizações
geográficas de cada um, comunicações entre as partes interessadas, questões
políticas internas e externas, questões culturais, exclusividade organizacional e
outros fatores que possam alterar o desempenho do projeto.
. Comportamento profissional e ético
A equipe de gerenciamento de projetos deve assumir o
compromisso para tentar garantir que todos os membros da equipe tenham um
comportamento ético.
Figura 14: Grupo
http://www.gatewayconsultoria.com.br/imagens/uploads/noticia/119/20130911094405npyxrNZIZV.jpg
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Os especialistas americanos: Dave Ulrich, Norm Smallwood e Kate
Sweetman apresentam no livro “O código da liderança” (Bestseller, 2009),
cinco dimensões de um líder.
• Visão
• Capacidade de execução
• Gestão de talentos
• Gestão de competências empresariais
• Autoconhecimento.
Em “gestão de competências empresariais”, os autores destacam
que um líder se preocupa em fomentar o capital humano, desenvolvendo
também a próxima geração de líderes na organização.
Cada indivíduo é um observador, ele diz que não sabemos as coisas
como as coisas são, somente sabemos como observamos ou como
interpretamos. Vivemos num mundo interpretativo. Distintas emoções
predispõem as pessoas a observar certos eventos e não outros. Distintas
competências fazem algumas pessoas observarem fatos que outros não são
capazes de observar. O mundo que uma pessoa vê a sua frente é somente o
mundo que observa, e cada indivíduo observa mundos distintos. Não existe
um só mundo, mas tantos quantos são os observadores. A forma como
atuamos no mundo depende do observador particular que somos.
(ECHEVERRIA, 2005)
Para CHIAVENATO (1999), gerir recursos humanos implica planejar,
organizar, desenvolver, coordenar e controlar os métodos necessários a
promover o desempenho eficaz das pessoas. Significa atrair pessoas para a
organização e mantê-las em suas funções constantemente com desempenho
de alta qualidade. Para fazer frente a essas mudanças, as organizações
precisam tratar as pessoas, como parceiros estratégicos, que contribuem com
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seus conhecimentos, competências e habilidades, possibilitando tomada de
decisões, gerando ações que fazem à dinâmica das organizações.
A produtividade oferecida por cada recurso escolhido está
intimamente ligada às principais teorias de motivação que reafirmam a
anunciada importância do gerenciamento de pessoas em todo o processo.
Para citarmos algumas delas:
TEORIAS DE MOTIVAÇÃO
Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
Figura 15: Pirâmide de Maslow
http://abacoti.com.br/cnv/wp-content/uploads/2014/10/piramide600.png
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TEORIA DAS EXPECTATIVAS DE VROOM
Baseia-se na suposição de que as pessoas escolhem entre
comportamentos diferentes, de acordo com as expectativas:
• Esforço x Desempenho – Quem se esforça mais, possivelmente
desempenha melhor sua função.
• Desempenho x Recompensa – Quem desempenha melhor sua
função, provavelmente sai recompensado.
• Validade ou atratividade da recompensa – Abordagem sobre o real
valor que o recurso dá à recompensa.
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg, psicólogo clínico e professor de Gestão,
identificou os fatores que provocam atitudes positivas ou negativas no trabalho.
Ele sugeriu que era necessário distinguir os conceitos de motivação e
satisfação. Desta forma, buscando explicar o comportamento das pessoas
neste ambiente, classificou estes fatores em duas categorias diferentes,
independentes entre si. Chamou-as de fatores higiênicos e fatores
motivacionais.
Fatores HIGIÊNICOS: são extrínsecos porque se localizam no
ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais
elas desempenham seu trabalho. Como estas condições são administradas e
decididas pela empresa, as necessidades higiênicas estão fora de controle das
pessoas. Os fatores higiênicos, se presentes, não chegam a causar satisfação,
porém se ausentes, são capazes de causar insatisfação. É o que afirma
Bergamini (2006).
Fatores extrínsecos ao trabalhador fazem apenas com que as
pessoas se movimentem para buscá-los, ou se disponham a lutar por eles,
quando os perdem. Não é apenas a presença que motiva.
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Conforme CHIAVENATO (1995), a expressão “higiene” possui um
caráter preventivo e serve para mostrar que esses fatores se destinam a
afastar as condições desagradáveis. Como exemplo de necessidades
higiênicas destaca-se:
• Salários
• Segurança no cargo
• Benefícios sociais
• Relações com a chefia
• Condições de trabalho e conforto
• Políticas e diretrizes da empresa
• Clima de relacionamento entre a empresa e funcionários
• Regulamentos internos
Fatores MOTIVACIONAIS: são intrínsecos e dizem respeito aos
sentimentos de auto-realização e reconhecimento. No trabalho, estão
relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a
pessoa executa. Ao contrário das necessidades higiênicas, as necessidades
motivadoras estão sob controle do indivíduo, pois estão relacionadas com
aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento
individual e reconhecimento profissional, e dependem das tarefas que o
indivíduo realiza no seu trabalho. Se presentes, causam satisfação. Se
ausentes, não chegam a causar insatisfação.
Ainda segundo CHIAVENATO (1995), o termo “motivação” envolve
sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional,
manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem
suficiente desafio e significado para o trabalho. Como exemplo de
necessidades motivacionais destaca-se:
• Delegação de responsabilidade
34
• Liberdade de decidir como executar o trabalho
• Promoção
• Uso pleno das habilidades pessoais
• Estabelecimento de objetivos e avaliação
• Simplificação do cargo pelo próprio ocupante
• Ampliação ou enriquecimento do cargo, horizontal ou verticalmente
TEORIA DA REALIZAÇÃO
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland
Baseando-se nas mesmas questões de Maslow, o psicólogo
americano David McClelland classificou as necessidades em três categorias:
• Necessidades de Realização: Os indivíduos com predomínio
desse tipo de necessidade pretendem, mais que obter sucesso individual, obter
o reconhecimento positivo do grupo. Esforçam-se para alcançar difíceis
padrões de sucesso, domínios de tarefas complexas e superação de outras,
gostam de assumir responsabilidades e de correr riscos. Querem retorno
concreto sobre seu desempenho e não são motivados apenas por dinheiro.
• Necessidades de Afiliação: As pessoas com predominância
destas necessidades desejam estabelecer relacionamentos pessoais mais
próximos, evitam conflitos e cultivam amizades. Esta é uma necessidade
social, de companheirismo e apoio, para desenvolvimento de relacionamentos
significativos.
• Necessidades de Poder: A predominância desta necessidade
evidencia o desejo de influenciar ou controlar outras pessoas, ser responsável
pelo grupo e ter autoridade sobre os outros, sempre procurando posições de
liderança. Esta tendência para o poder está associada a atividades
35
competitivas, bem como ao interesse de obter e manter posições de prestígio e
reputação.
TEORIAS DO COMPORTAMENTO HUMANO
Teorias X e Y, de McGregor
Douglas McGregor tornou-se mais conhecido pelas teorias de
motivação X e Y, em que compara um estilo de administração mecanicista
(tradicional na década de 50) a outro, baseado nas modernas concepções a
respeito do comportamento humano.
• Teoria X: caracteriza-se por ter um estilo autocrático que pretende
que as pessoas façam exatamente aquilo que a organização pretende. Indica
que as pessoas são supostamente preguiçosas e que necessitam de
motivação, pois encaram o trabalho como um mal necessário para ganhar
dinheiro. Desta teoria, surgem duas estratégias básicas de ação: uma implica
na compensação das deficiências humanas pela coação do comportamento,
através de ameaças, punições, disciplina e fiscalização. A outra consiste em
persuadir através de gratificações, elogios e permissões.
• Teoria Y: baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e
necessitam trabalhar. São esforçadas e gostam de ter o que fazer. Procuram e
aceitam responsabilidades, porque precisam exercitar suas criatividades e
competências.
Segundo SILVA (1996), a questão de ser X ou Y tanto pode se
referir ao “ser” do próprio indivíduo como ao “ser” do gestor que o observa e
avalia. Em outras palavras, o trabalhador pode não ser X, mas pode ser visto
como tal pelo gestor. Assim como pode não ser Y, mas ser classificado desta
maneira.
Todas essas teorias estão, de alguma forma, relacionadas aos
diferentes tipos de poder, que são:
36
• Poder Legítimo ou Formal
• Poder de premiação ou recompensatório
• Poder de punição ou penalização
• Poder do especialista
• Poder de referência
A gestão dos recursos humanos, cada vez mais essencial, deve
estar alinhada ao planejamento estratégico. Desta forma, é necessário
desenvolver o conceito de competências: um conjunto de características
detectadas nas pessoas, envolvendo conhecimento, habilidade e atitude,
fatores que agregam valor aos projetos e valor social aos indivíduos.
De acordo com CHIAVENATO (2004), a motivação funciona de
maneira cíclica e repetitiva. O ciclo motivacional é comporto por fases que se
alteram e se repetem. O organismo humano tende a um equilíbrio dinâmico
que se rompe quando surge uma necessidade. A área de gestão de pessoas
deve focar seu trabalho no intuito de fazer com que o indivíduo inserido num
projeto, sinta desejo de realizá-lo da melhor maneira possível.
37
CAPÍTULO III
A ANÁLISE DA RELEVÂNCIA ENTRE AS ÁREAS
Figura 16: Valorização do Grupo
https://ricardoalopes.files.wordpress.com/2015/04/processos_gestao_pessoas.j
pg
Esta análise evidencia a dependência entre a restrição tripla e os
recursos humanos. Diante da conquista pelo consumidor e a necessidade pela
excelência no mercado global, somente conseguirão sobreviver, organizações
que dedicarem relevante atenção para seu capital humano, o bem mais valioso
de qualquer empresa.
“Reconhece-se o recrutamento e seleção como ferramentas
importantes e integradas na estratégia de negócios da empresa. Se a empresa
necessita passar por mudança e renovação, deverá buscar e atrair pessoas
com tal potencial”. (FRANÇA E ARELLANO, 2002)
É necessário que a Gestão de Projetos acompanhe cautelosamente
a Gestão de Recursos Humanos de maneira estratégica, possibilitando o
engajamento e o sucesso de cada uma das pessoas.
38
O sucesso da área de RH depende das atitudes desses recursos e
de suas capacidades de solução. Qualquer gerente que ignore esse fato estará
correndo sérios riscos de não obter bons resultados.
Trata-se de uma equação a resolver, envolvendo contratação ou
alocação de pessoas-chave nos projetos, uma vez que todos possuem início,
meio e fim determinados. O propósito é fazer com que as pessoas estejam
interessadas nos resultados, motivadas com suas possíveis conquistas e
desenvolvendo seus conhecimentos nos locais certos.
A motivação de cada recurso é um elemento essencial para a saúde
dos projetos e específico para cada uma dessas pessoas.
A diversidade de interesses percebidos entre os indivíduos autoriza aceitar, de forma razoavelmente convincente, que, como as pessoas não fazem as mesmas coisas pelos mesmos motivos, tratá-las em pé de igualdade significa negar a realidade das diferenças individuais, portanto incidir no maior erro que se possa cometer quando se interage com elas. Ninguém pode negar que uma simples ação de quem quer que seja possa ter inúmeras explicações diferentes. Passou-se a considerar o ser humano no trabalho como pertencente a um grupo de pessoas que estão motivadas por um conjunto mais complexo de fatores que se combinam de maneira diferente em cada uma delas, para determinar assim a sua identidade pessoal e motivacional. BERGAMINI (2008, p.9)
Parece complexo compatibilizar diretrizes estratégicas. Mas, na
prática, percebemos um desafio à vontade empresarial somado aos
procedimentos administrativos. A área de Recursos Humanos deve ser capaz
de criar constante valorização das pessoas envolvidas.
Independentemente da complexidade de aspectos assumidos em
cada situação peculiar, as relações de trabalho são determinadas pelas
características das relações sociais, econômicas e políticas da situação
abrangente. (FISCHER, 1985)
Um dos principais papéis do RH é criar um elo entre as cadeias
produtivas e os consumidores, cada vez mais exigentes e informados tornando-
se paralelamente responsáveis pelas mudanças no comportamento do
segmento.
39
Devido à dinâmica do processo de atualização vigente no mercado,
cabe ao RH ações que possam representar vantagens competitivas,
envolvendo diferentes empresas e pessoas.
Antes dessa relação intrínseca entre o gerenciamento dos recursos
humanos com todas as outras áreas, o foco estava apenas na redução dos
prazos em relação à multiplicação dos lucros. Porém, o aprimoramento dos
gerentes de projetos e suas lições aprendidas passaram a influenciar
diretamente os padrões de atualização de processos, levando em consideração
o recrutamento de pessoas certas e motivadas para resultados de
produtividade com satisfação.
Figura 17: Pessoas
https://administradoresy.files.wordpress.com/2012/04/64587ykq91cq9qn_renjith
-krishnan.jpg
Cabe ao Gerenciamento do RH, através da contratação de pessoas
certas, adequar o mercado consumidor, fornecedores, clientes sob sua
influência à valorização das pessoas, uma vez que são elas as responsáveis
diretas pelo sucesso do todo.
Chiavenato, Herzberg e Maslow comprovam e fundamentam essa
valorização do capital humano, desde o mais simples colaborador ao mais
importante fornecedor. Tal gerenciamento revela-se uma área extremamente
sensível, uma atividade com papel desafiante na interação entre o profissional
satisfeito e a organização produtiva.
40
Desta forma, a tarefa não seria apenas recrutar, treinar e manter
pessoas, mas criar e praticar políticas que gerem satisfação, motivação, boa
comunicação na integração e coordenação dos recursos para que todo
conjunto se transforme em bons resultados. Na visão de Chiavenato, todos os
recursos financeiros, humanos e administrativos estão interligados e
apresentam um painel da atuação do RH.
Quando se fala em gerenciamento de Recursos Humanos, toma-se
como referência, pessoas que participam dos processos, pois estas passam a
maior parte do seu tempo trabalhando em prol deste ou daquele projeto. Por
isso, essa atuação não pode ser desenvolvida por pessoas desmotivadas ou
que enfrentem qualquer forma de desvalorização.
Neste mesmo tema, vemos modernas empreitadas enfrentando
problemas sociais negativos, como degradação das relações profissionais, em
favor da pressa ou da maximização dos lucros. Tudo isso caminha no sentido
contrário à preocupação dos gerentes mais experimentados.
Desde a Revolução Industrial, as corporações perceberam que o
capital humano é muito valioso. Claro que estamos falando de toda cadeia de
pessoas envolvidas com a produção. Obviamente que esses dados refletem no
desenvolvimento dos projetos e seus respectivos gerenciamentos.
Consolidando a relação entre a restrição tripla e o gerenciamento do
RH, notamos uma exigência extremada no cumprimento de metas a atingir, em
tempos de desarmonia econômica, inflação, insegurança, prazos emergenciais
e compartilhamento de recursos para diferentes projetos. Desta forma, as
pessoas continuam sendo alvos de alguns gerentes ambiciosos e sedentos por
cortes ou resultados superficiais, e acabam sofrendo com as constantes
reduções de despesas.
A iniciativa acima descrita traz ainda mais prejuízos. Os cortes
acabam afastando recursos experientes e produtivos, apagando históricos e
conhecimentos irrecuperáveis. Tudo isso, desestabiliza profissionalmente os
que ficam e abala o bem-estar daqueles que foram desligados.
41
Qualquer projeto é formado por uma cadeia de pessoas e dela
depende para o cumprimento dos objetivos. Também são meio para que os
recursos atinjam seus desejos pessoais, uma vez que este trabalho representa
a soma dos esforços, um conjunto, como parceiros num negócio, mesmo que
temporariamente.
A atuação do gerenciamento do RH é fundamental e deve detectar
necessidades e desejos que são propulsores do ciclo motivacional dos
contratados para fazer valer os investimentos feitos tanto pelos clientes quanto
pelos colaboradores. A área deve estar atenta não só para os fatores
motivacionais, mas para uma boa seleção de treinamentos, através de um
diagnóstico que identifique as reais necessidades desses profissionais para
que possam verdadeiramente fazer parte do todo.
42
CONCLUSÃO
Este trabalho teve por fundamento o seguinte problema: A maioria
dos gerentes privilegia o custo como principal fator. Outros entendem que o
importante é entregar no prazo, mesmo consumindo mais verbas. Existem
também aqueles que deixam claro que o interessante é não fugir do escopo.
Porém, todos eles deveriam concordar que o que realmente está atrelado a
todos os processos, de maneira indiscutível, são as pessoas.
Independente de função, cargo, responsabilidades, conhecimentos
ou outras atribuições, são as pessoas que estão no alicerce de todas as áreas.
Esta pesquisa confirma a extrema importância na escolha e no tratamento dos
recursos humanos que podem maximizar, facilitar, priorizar ou não, os
caminhos que levam à conclusão e ao sucesso dos projetos.
Para gerenciar projetos e, consequentemente, gerir pessoas, é
importante estar atento ao real valor de cada um, dentro de cada papel a ser
desempenhado. É saber avaliar o quanto podem contribuir e o quanto podemos
retribuir a cada uma dessas pessoas, conciliando necessárias expectativas, de
maneira mais eficiente para ambos.
Quando o gerenciamento de recursos humanos é entendido como
matriz participante de todas as outras áreas, os impactos do projeto como um
todo são automaticamente favorecidos com percentuais de sucesso, em
direção a melhores resultados esperados.
As pessoas devem se sentir verdadeiramente escolhidas e inseridas
em seus projetos, independente do seu nível hierárquico ou tarefa. Todas que
estão distribuídas nos níveis gerenciais, nos níveis intermediários ou nos
operacionais, constituem um único recurso vivo, dinâmico que representa muito
mais que apenas a soma das partes.
43
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XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos - Como definir e
controlar o escopo do projeto, 2006.
45
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 00 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I O Gerenciamento da Restrição Tripla 09 1.1 Gerenciamento do Escopo 13 1.2 Gerenciamento do Custo 16 1.3 Gerenciamento do Tempo 23 CAPÍTULO II O Gerenciamento dos Recursos Humanos 28 CAPÍTULO III A Análise da Relevância entre as Áreas 37 CONCLUSÃO 42 BIBLIOGRAFIA 43 ÍNDICE 45 ÍNDICE DE FIGURAS 46 LISTA DE SIGLAS 48
46
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – PMBOK 06
Figura 2 – Restrição Tripla 09
Figura 3 – Gerenciamento 12
Figura 4 – 5-1 Visão Geral do Gerenciamento do Escopo do Projeto
(PMBOK-PMI, 2013, p.106) 13
Figura 5 – Escopo 14
Figura 6 – 5-2 Planejar o gerenciamento do escopo: entradas,
ferramentas e técnicas, e saídas (PMBOK-PMI, 2013, p.107) 15
Figura 7 – 7-1 Visão Geral do Gerenciamento dos Custos do Projeto
(PMBOK-PMI, 2013, p.194) 16
Figura 8 – Gráfico 17
Figura 9 – Custos x Índices 22
Figura 10 – 6-1 Visão Geral do Gerenciamento do Tempo do Projeto
(PMBOK-PMI, 2013, p.143) 23
Figura 11 – Tempo x Pessoas 25
Figura 12 – Ambiente 27
Figura 13 – 9-1 Visão Geral do Gerenciamento dos Recursos Humanos
(PMBOK-PMI, 2013, p.257) 28
Figura 14 – Grupo 29
Figura 15 – Pirâmide de Maslow 31
47
Figura 16 – Valorização do Grupo 37
Figura 17 – Pessoas 39
48
LISTA DE SIGLAS
RH – Recursos Humanos