tga escolas.da.adm. .eap.-.unip.-.mlm

PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

HENRY FORD (FORDISMO)HENRY FORD (FORDISMO) Henry Ford,Henry Ford, americano, nascido em Dearborn, Michigan em 30/07/1863 americano, nascido em Dearborn, Michigan em 30/07/1863

viveu até 1947. Fundou em 1899 a viveu até 1947. Fundou em 1899 a Detroit Automobile CompanyDetroit Automobile Company, empresa , empresa

que se dissolveu mais tarde. Anos depois organizou a Ford que se dissolveu mais tarde. Anos depois organizou a Ford CompComp.. Ford adotou uma abordagem revolucionária na fabricação de automóveis, Ford adotou uma abordagem revolucionária na fabricação de automóveis,

utilizando princípios da administração científica. Após muito estudo, utilizando princípios da administração científica. Após muito estudo,

máquinas e trabalhadores foram colocados em seqüência na fábrica de máquinas e trabalhadores foram colocados em seqüência na fábrica de

Ford de modo que um automóvel pudesse ser montado sem interrupções Ford de modo que um automóvel pudesse ser montado sem interrupções

ao longo de uma linha de produção móvel. Utilizava-se energia mecânica ao longo de uma linha de produção móvel. Utilizava-se energia mecânica

e uma esteira para extrair o trabalho dos trabalhadores. Do mesmo modo, e uma esteira para extrair o trabalho dos trabalhadores. Do mesmo modo,

a fabricação das partes também foi radicalmente modificada. a fabricação das partes também foi radicalmente modificada.

(Racionalização do Trabalho – Adam Smith).(Racionalização do Trabalho – Adam Smith). Os custos caíram significativamente e o Modelo-T tornou-se o primeiro Os custos caíram significativamente e o Modelo-T tornou-se o primeiro

carro accessível a maioria dos americanos (custava U$$500,00) e Ford carro accessível a maioria dos americanos (custava U$$500,00) e Ford

dominou o setor por muitos anos.dominou o setor por muitos anos.


HENRY FORD HENRY FORD

Em 1914 Ford estabeleceu o salário-mínimo de 5 dólares por dia de 8 Em 1914 Ford estabeleceu o salário-mínimo de 5 dólares por dia de 8 horas de trabalho, quando na maioria dos países a jornada era de 10 ou horas de trabalho, quando na maioria dos países a jornada era de 10 ou 12 horas.12 horas.

Evidenciou, entre outros, os seguintes princípios:Evidenciou, entre outros, os seguintes princípios: 1. Fazer as coisas da melhor maneira possível;1. Fazer as coisas da melhor maneira possível; 2. Distribuir com clareza as responsabilidades;2. Distribuir com clareza as responsabilidades; 3. Escolher os servidores mais capazes, não importa a que preço;3. Escolher os servidores mais capazes, não importa a que preço; 4. Deduzir os juros na apreciação dos lucros;4. Deduzir os juros na apreciação dos lucros; 5. Progredir sempre para não retroagir (em relação ao competidores que 5. Progredir sempre para não retroagir (em relação ao competidores que

progridem).progridem).


TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃOTEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

(GESTÃO ADMINISTRATIVA)(GESTÃO ADMINISTRATIVA) Esta escola amplia e supera a Escola Taylorista que dava ênfase à busca Esta escola amplia e supera a Escola Taylorista que dava ênfase à busca

da eficiência atuando sobre as causas dos processos. Os tayloristas da eficiência atuando sobre as causas dos processos. Os tayloristas seguiram uma escala ascendente (do operário para o administrador) seguiram uma escala ascendente (do operário para o administrador) enquanto Fayol estudou inicialmente o administrador e, depois, o enquanto Fayol estudou inicialmente o administrador e, depois, o operário. Taylor estudou cientificamente o trabalho operário e as operário. Taylor estudou cientificamente o trabalho operário e as máquinas; Fayol enfocou o trabalho da gerência.máquinas; Fayol enfocou o trabalho da gerência.

Fayol buscou elevar a eficiência ocupando-se da melhoria do processo por Fayol buscou elevar a eficiência ocupando-se da melhoria do processo por

meio da melhoria do corpo social. Não interessava apenas a matéria-meio da melhoria do corpo social. Não interessava apenas a matéria-

prima e as máquinas, mas, principalmente a função administrativa prima e as máquinas, mas, principalmente a função administrativa

restringida ao pessoal.restringida ao pessoal. Esta escola foi marcante no período de 1900 até 1950, tinha como Esta escola foi marcante no período de 1900 até 1950, tinha como

principal abordagem, diferente da escola científica, o foco para o aumento principal abordagem, diferente da escola científica, o foco para o aumento

da eficiência dos procedimentos gerenciais, ou seja, enquanto Taylor e da eficiência dos procedimentos gerenciais, ou seja, enquanto Taylor e

seus seguidores focavam o processo produtivo, o pensamento desta seus seguidores focavam o processo produtivo, o pensamento desta

escola estava na organização como um todo (Visão Holística).escola estava na organização como um todo (Visão Holística).


HENRI FAYOLHENRI FAYOL É considerado, por muitos, como o pai da administração moderna, apesar de É considerado, por muitos, como o pai da administração moderna, apesar de

não ter sido o primeiro a estudar o comportamento dos administradores, não ter sido o primeiro a estudar o comportamento dos administradores, porém, foi o primeiro a sistematizá-lo. porém, foi o primeiro a sistematizá-lo.

Em contraste com Taylor — que havia dado maior ênfase ao trabalho e aos Em contraste com Taylor — que havia dado maior ênfase ao trabalho e aos trabalhadores — Fayol enfoca a Organização sob o ponto de vista do trabalhadores — Fayol enfoca a Organização sob o ponto de vista do executivo, desenvolvendo uma teoria de administração de empresas que executivo, desenvolvendo uma teoria de administração de empresas que incluía uma lista de funções, princípios e qualidades que o alto administrador incluía uma lista de funções, princípios e qualidades que o alto administrador deveria possuir para levar qualquer empreendimento a bom termo.deveria possuir para levar qualquer empreendimento a bom termo.

Para Fayol a administração de um empreendimento era um processo Para Fayol a administração de um empreendimento era um processo estruturado que podia ser ensinado nas escolas e universidades. Esta é uma estruturado que podia ser ensinado nas escolas e universidades. Esta é uma das importantes características da sua obra: a administração é um processo. das importantes características da sua obra: a administração é um processo. E de tal forma isto é marcado que seu método, seus ensinamentos, sua E de tal forma isto é marcado que seu método, seus ensinamentos, sua escola é muitas vezes conhecida como: A Escola do Processo Administrativo.escola é muitas vezes conhecida como: A Escola do Processo Administrativo.

O mérito principal de Fayol consiste no lançamento da idéia de que a O mérito principal de Fayol consiste no lançamento da idéia de que a administração pode e deve ser ensinada e na introdução do raciocínio administração pode e deve ser ensinada e na introdução do raciocínio experimental nos domínios da administração.experimental nos domínios da administração.

Para Fayol, a administração, que comporta a aplicação de inúmeros Para Fayol, a administração, que comporta a aplicação de inúmeros conhecimentos e de muitas qualidades pessoais, é sobretudo a arte de lidar conhecimentos e de muitas qualidades pessoais, é sobretudo a arte de lidar com os homens, e, nessa arte, como em muitas outras, é forjando que se faz com os homens, e, nessa arte, como em muitas outras, é forjando que se faz o forjador.o forjador.


HENRI FAYOLHENRI FAYOL Fayol trabalhava como presidente de uma empresa francesa de Fayol trabalhava como presidente de uma empresa francesa de

mineração e metalurgia, quando identificou, o que acreditava ser as mineração e metalurgia, quando identificou, o que acreditava ser as funções essenciais da administração: Previsão, organização, comando, funções essenciais da administração: Previsão, organização, comando, coordenação e controle.coordenação e controle.

Previsão e PlanejamentoPrevisão e Planejamento - Prever situações futuras e determinar as - Prever situações futuras e determinar as atividades a serem empreendidas, a fim de se obter os resultados atividades a serem empreendidas, a fim de se obter os resultados desejados.desejados.

OrganizaçãoOrganização - Está relacionada com a forma como a estrutura - Está relacionada com a forma como a estrutura organizacional está disposta, a fim de fornecer a lógica como são organizacional está disposta, a fim de fornecer a lógica como são passadas e estabelecida a autoridade e responsabilidade, bem com, são passadas e estabelecida a autoridade e responsabilidade, bem com, são dispostos os recursos da organização, para proporcionar a implementação dispostos os recursos da organização, para proporcionar a implementação dos planos estabelecidos.dos planos estabelecidos.

Comando / Coordenação -Comando / Coordenação - Estão relacionados com o processo de Estão relacionados com o processo de administração da força de trabalho por parte dos gerentes, com o objetivo administração da força de trabalho por parte dos gerentes, com o objetivo de se obter a implementação dos objetivos e planos traçados. Este de se obter a implementação dos objetivos e planos traçados. Este processo envolve: a comunicação eficaz, emprego de processos de processo envolve: a comunicação eficaz, emprego de processos de recompensa e punição, comportamento gerencial, integração das recompensa e punição, comportamento gerencial, integração das atividades e outros processos. atividades e outros processos.

Controle Controle - Está relacionado ao monitoramento e avaliação dos - Está relacionado ao monitoramento e avaliação dos resultados, em razão do que foi planejado e o que foi obtido.resultados, em razão do que foi planejado e o que foi obtido.


HENRI FAYOLHENRI FAYOL Outra contribuição significativa de Fayol foi os 14 Princípios Outra contribuição significativa de Fayol foi os 14 Princípios

Administrativos, para orientar o trabalho dos gerentes, a partir de Administrativos, para orientar o trabalho dos gerentes, a partir de certas capacidades e habilidades que podiam ser adquiridas através de certas capacidades e habilidades que podiam ser adquiridas através de treinamento, esta idéia acabou por levar aos programas de treinamento, esta idéia acabou por levar aos programas de treinamento e educação gerencial, até hoje empregado pelas treinamento e educação gerencial, até hoje empregado pelas organizações empresariais.organizações empresariais.

Divisão de trabalho;Divisão de trabalho; Autoridade;Autoridade; Disciplina;Disciplina; Unidade de Comando;Unidade de Comando; Unidade de direção;Unidade de direção; Subordinação do indivíduo;Subordinação do indivíduo; Remuneração;Remuneração; Centralização;Centralização; Cadeia Escalar (hierarquia);Cadeia Escalar (hierarquia); Ordem;Ordem; Eqüidade;Eqüidade; Estabilidade de pessoal;Estabilidade de pessoal; Iniciativa;Iniciativa; Espírito de equipe.Espírito de equipe.


HENRI FAYOLHENRI FAYOL Fayol demonstrou que, qualquer que fosse a empresa e qualquer que fosse o seu Fayol demonstrou que, qualquer que fosse a empresa e qualquer que fosse o seu

fim, haveria apenas que observar 6 funções ou 6 grupos de operações destacadas. fim, haveria apenas que observar 6 funções ou 6 grupos de operações destacadas. O objetivo, aqui, é distribuir os recursos humanos, financeiros e materiais, de forma O objetivo, aqui, é distribuir os recursos humanos, financeiros e materiais, de forma que eles sejam aproveitados com eficiência. Não importa o que a empresa faça, que eles sejam aproveitados com eficiência. Não importa o que a empresa faça, seja grande ou pequena, ela deve estar distribuída por 6 vertentes, em 6 funções, a seja grande ou pequena, ela deve estar distribuída por 6 vertentes, em 6 funções, a saber:saber:

a) Operações Técnicas:a) Operações Técnicas: compreendendo as atividades relativas à produção, à compreendendo as atividades relativas à produção, à fabricação e à transformação. É naturalmente considerada como a função fabricação e à transformação. É naturalmente considerada como a função característica do empreendimento. Por exemplo: produzir sapatos;característica do empreendimento. Por exemplo: produzir sapatos;

b) Operações Comerciais:b) Operações Comerciais: todas as atividades referentes às compras, vendas e todas as atividades referentes às compras, vendas e trocas. Seu objetivo principal é prover o escoamento e a distribuição de tudo que as trocas. Seu objetivo principal é prover o escoamento e a distribuição de tudo que as operações técnicas produzem. Exemplo: vender os sapatos;operações técnicas produzem. Exemplo: vender os sapatos;

c) Operações Financeiras:c) Operações Financeiras: procura a gestão de capitais. Cuida da gestão do procura a gestão de capitais. Cuida da gestão do capital próprio e de terceiros que o empreendimento tenha obtido. Em muitos casos capital próprio e de terceiros que o empreendimento tenha obtido. Em muitos casos uma má gestão das operações financeiras tem levado à quebra dos uma má gestão das operações financeiras tem levado à quebra dos empreendimentosempreendimentos

d) Operações Assecuritárias:d) Operações Assecuritárias: proteção de bens, de coisas e de pessoas. Cuida da proteção de bens, de coisas e de pessoas. Cuida da defesa do patrimônio físico, pessoal e tecnológico da empresa. Trata de reduzir os defesa do patrimônio físico, pessoal e tecnológico da empresa. Trata de reduzir os riscos de incêndios, roubos, acidentes no trabalho, ações judiciais, etc.;riscos de incêndios, roubos, acidentes no trabalho, ações judiciais, etc.;

e) Operações Contábeis:e) Operações Contábeis: atividade de inventário e relatos econômicos. Ocupa-se atividade de inventário e relatos econômicos. Ocupa-se dos registros sistemáticos das operações econômicas dentro da empresa;dos registros sistemáticos das operações econômicas dentro da empresa;

f) Operações Escritoriais:f) Operações Escritoriais: ocupa-se do registro de atos administrativos (atas, ocupa-se do registro de atos administrativos (atas, contratos, etc), documentos (arquivo, biblioteca, etc), correspondência, contratos, etc), documentos (arquivo, biblioteca, etc), correspondência, mecanografia e outros serviços de natureza burocrática.mecanografia e outros serviços de natureza burocrática.


ALFRED P. SLOAN JR.ALFRED P. SLOAN JR. Alfred P. Sloan Jr.Alfred P. Sloan Jr. (1875-1966), sucedeu a Willian Durant — fundador da (1875-1966), sucedeu a Willian Durant — fundador da

GM — na presidência desta empresa.GM — na presidência desta empresa. Em 1920 Sloan já havia elaborado um relatório sobre a GM sugerindo:Em 1920 Sloan já havia elaborado um relatório sobre a GM sugerindo: a) a responsabilidade ligada ao Gerente Geral de cada companhia deve ser a) a responsabilidade ligada ao Gerente Geral de cada companhia deve ser

limitada;limitada; b) algumas funções de organização centralizadas são absolutamente b) algumas funções de organização centralizadas são absolutamente

necessárias para o desenvolvimento e coordenação da companhia.necessárias para o desenvolvimento e coordenação da companhia. Durante a sua atuação introduziu novos instrumentos administrativos, a Durante a sua atuação introduziu novos instrumentos administrativos, a

saber:saber: a) Planejamento — micro e macro econômico, envolvendo a avaliação de a) Planejamento — micro e macro econômico, envolvendo a avaliação de

índices nacionais, sazonais, concorrência, e outros;índices nacionais, sazonais, concorrência, e outros; b) Formulação de políticas para todos os departamentos; eb) Formulação de políticas para todos os departamentos; e c) Foco nos distribuidores.c) Foco nos distribuidores. Sloan baseou sua filosofia em dois princípios fundamentais que descreveu na Sloan baseou sua filosofia em dois princípios fundamentais que descreveu na

sua obra sua obra My years with General MotorsMy years with General Motors:: - A responsabilidade vinculada ao dirigente de cada operação não será de - A responsabilidade vinculada ao dirigente de cada operação não será de

forma alguma limitada. Cada um desses setores encabeçado por seu forma alguma limitada. Cada um desses setores encabeçado por seu dirigente, será completo em todas as funções necessárias e habilitado a dirigente, será completo em todas as funções necessárias e habilitado a exercer plena iniciativa e desenvolvimento lógico;exercer plena iniciativa e desenvolvimento lógico;

- Certas funções da organização central são absolutamente indispensáveis - Certas funções da organização central são absolutamente indispensáveis ao desenvolvimento lógico e controle adequado das atividades da empresa.ao desenvolvimento lógico e controle adequado das atividades da empresa.

As idéias de Sloan aproveitavam a abordagem funcional de Fayol: acreditava As idéias de Sloan aproveitavam a abordagem funcional de Fayol: acreditava que os cargos tinham de ser impessoais e concebidos com base na tarefa.que os cargos tinham de ser impessoais e concebidos com base na tarefa.


HENRI LOUIS LE CHATELIER eHENRI LOUIS LE CHATELIER eCHARLES DE LA FREMINVILLECHARLES DE LA FREMINVILLE

Henri Louis Le Chatelier (1850-1936) e Charles de Henri Louis Le Chatelier (1850-1936) e Charles de

la Freminville (1856-1936),la Freminville (1856-1936), propagaram o sistema propagaram o sistema

de Fayol por toda a Europa, unificando os Centros de de Fayol por toda a Europa, unificando os Centros de

Estudos Administrativos e de Organização existentes na Estudos Administrativos e de Organização existentes na

França, seguindo uns as teorias de Taylor, outros as de França, seguindo uns as teorias de Taylor, outros as de

Fayol. Le Chatelier se preocupou com os problemas Fayol. Le Chatelier se preocupou com os problemas

humanos e morais decorrentes de uma sociedade cada humanos e morais decorrentes de uma sociedade cada

vez mais mecanizada e Freminville teve atividade vez mais mecanizada e Freminville teve atividade

similar. Em 1929 assumiu a presidência do Comitê similar. Em 1929 assumiu a presidência do Comitê

Internacional da organização Científica.Internacional da organização Científica.


JAMES MOONEYJAMES MOONEY

James MooneyJames Mooney – Foi presidente da GM e – Foi presidente da GM e concebeu sua abordagem sobre três princípios:concebeu sua abordagem sobre três princípios:

- - Princípio coordenativoPrincípio coordenativo -- que destacava a que destacava a importância de se organizar as tarefas e as importância de se organizar as tarefas e as funções de uma organização em sua totalidade, funções de uma organização em sua totalidade, para Mooney coordenação era a ordenação para Mooney coordenação era a ordenação sistemática do esforço do grupo para garantir a sistemática do esforço do grupo para garantir a unidade de ação;unidade de ação;

- - Princípio escalar -Princípio escalar - diz respeito à diz respeito à importância da cadeia hierárquica como uma importância da cadeia hierárquica como uma forma de integrar o trabalho; eforma de integrar o trabalho; e

- - Princípio funcional -Princípio funcional - com ênfase nas com ênfase nas divisões funcionais e sua integração para a divisões funcionais e sua integração para a obtenção de resultados satisfatórios.obtenção de resultados satisfatórios.


LYNDALL URWICKLYNDALL URWICK

Lyndall UrwickLyndall Urwick – Era oficial – Era oficial britânico e diretor do Instituto de britânico e diretor do Instituto de Administração Internacional de Administração Internacional de Genebra, sua grande contribuição foi Genebra, sua grande contribuição foi fazer uma ponte entre os conceitos fazer uma ponte entre os conceitos que orientavam a administração que orientavam a administração científica e os 14 princípios de Fayol.científica e os 14 princípios de Fayol.


MAX WEBERMAX WEBER (ESCOLA BUROCRÁTICA)(ESCOLA BUROCRÁTICA)

Max WeberMax Weber – Sociólogo alemão se interessou por estudos relacionados – Sociólogo alemão se interessou por estudos relacionados à eficiência de diferentes tipos de estruturas gerenciais. Weber estudou à eficiência de diferentes tipos de estruturas gerenciais. Weber estudou as grandes estruturas que se mostraram eficientes na história como: o as grandes estruturas que se mostraram eficientes na história como: o Império Egípcio, o Exército Prussiano, a Igreja Católica Romana e outras Império Egípcio, o Exército Prussiano, a Igreja Católica Romana e outras grandes organizações, a partir destas análises desenvolveu a Teoria grandes organizações, a partir destas análises desenvolveu a Teoria Burocrática, aonde fazia a descrição de uma organização eficiente ideal.Burocrática, aonde fazia a descrição de uma organização eficiente ideal.

O modelo burocrático de Weber contempla tanto a diferenciação (pela O modelo burocrático de Weber contempla tanto a diferenciação (pela divisão do trabalho e pela especialização) como a integração (pela divisão do trabalho e pela especialização) como a integração (pela hierarquia de autoridade, regras e regulamentos escritos) necessária hierarquia de autoridade, regras e regulamentos escritos) necessária para realizar um trabalho específico.para realizar um trabalho específico.

A burocracia de Weber coloca ênfase na racionalidade, na possibilidade A burocracia de Weber coloca ênfase na racionalidade, na possibilidade de previsão, na impessoalidade, sendo este fator importante dentro da de previsão, na impessoalidade, sendo este fator importante dentro da burocracia de Estado, aonde todos devem ser tratados de maneira igual.burocracia de Estado, aonde todos devem ser tratados de maneira igual.

As organizações burocráticas, segundo Weber devem apresentar as As organizações burocráticas, segundo Weber devem apresentar as seguintes características: hierarquia de autoridade, regras e seguintes características: hierarquia de autoridade, regras e regulamentos formais; divisão de trabalho; seleção formal, regulamentos formais; divisão de trabalho; seleção formal, impessoalidade e orientação de carreira.impessoalidade e orientação de carreira.


MAX WEBERMAX WEBER

Hierarquia de autoridadeHierarquia de autoridade - A hierarquia demonstra a forma pela qual os - A hierarquia demonstra a forma pela qual os superiores têm autoridade para dirigirem seus subordinados, o ato de superiores têm autoridade para dirigirem seus subordinados, o ato de dirigir deve promover a obtenção dos resultados desejados;dirigir deve promover a obtenção dos resultados desejados;

Regras e regulamentos formaisRegras e regulamentos formais - A elaboração de regras - A elaboração de regras (procedimentos) formais asseguram uniformidade as ações desenvolvidas, (procedimentos) formais asseguram uniformidade as ações desenvolvidas, bem como, maior controle no seu cumprimento;bem como, maior controle no seu cumprimento;

Divisão de trabalhoDivisão de trabalho - O trabalho deve ser dividido em tarefas simples, - O trabalho deve ser dividido em tarefas simples, proporcionando a execução eficiente e mais produtiva;proporcionando a execução eficiente e mais produtiva;

Seleção formalSeleção formal - A especialização é o critério primordial, todos os - A especialização é o critério primordial, todos os membros da organização devem ser selecionados com base em membros da organização devem ser selecionados com base em qualificações técnicas;qualificações técnicas;

ImpessoalidadeImpessoalidade - As regras e controles devem ser aplicados de maneira - As regras e controles devem ser aplicados de maneira uniforme para todos dentro da hierarquia, evitando-se os privilégios e uniforme para todos dentro da hierarquia, evitando-se os privilégios e preferências pessoais; epreferências pessoais; e

Orientação de carreiraOrientação de carreira - Os administradores são profissionais - Os administradores são profissionais assalariados e devem seguir um plano de progressão da carreira dentro assalariados e devem seguir um plano de progressão da carreira dentro da organização.da organização.


MAX WEBERMAX WEBER

Outra contribuição dos estudos de Weber foi à classificação dos Outra contribuição dos estudos de Weber foi à classificação dos tipos de autoridade, autoridade tradicional, autoridade tipos de autoridade, autoridade tradicional, autoridade carismática e autoridade legal-racional.carismática e autoridade legal-racional.


MARY PARKER FOLLETTMARY PARKER FOLLETT Mary Parker FollettMary Parker Follett – Foi uma filosofa social que nos anos 20 passou a – Foi uma filosofa social que nos anos 20 passou a

se interessar pela administração, é considerada como uma das pioneiras se interessar pela administração, é considerada como uma das pioneiras da “democracia industrial” sua teoria é tido por alguns autores como uma da “democracia industrial” sua teoria é tido por alguns autores como uma teoria de transição do modelo clássico (científica, clássica e burocrática) teoria de transição do modelo clássico (científica, clássica e burocrática) para o modelo das relações humanas.para o modelo das relações humanas.

Follett propõe um modelo comportamental de controle organizacional, Follett propõe um modelo comportamental de controle organizacional, que se situava em três dimensões, autocontrole, grupo e controle e poder, que se situava em três dimensões, autocontrole, grupo e controle e poder, sendo que uma delas é resultante da intersecção das outras duas.sendo que uma delas é resultante da intersecção das outras duas.

Para Follett, administradores e trabalhadores deveriam se ver Para Follett, administradores e trabalhadores deveriam se ver mutuamente como parceiros – parte de um único grupo. Os estudos de mutuamente como parceiros – parte de um único grupo. Os estudos de Mary Follett ofereceram importantes contribuições para estudos sobre Mary Follett ofereceram importantes contribuições para estudos sobre liderança, trabalho em equipe, poder e autoridade.liderança, trabalho em equipe, poder e autoridade.

GrupoAutocontrole

Controlee poder


MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANASMOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS Esta escola surge, principalmente, porque as escolas clássicas não Esta escola surge, principalmente, porque as escolas clássicas não

conseguiram proporcionar suficiente eficiência da produção e harmonia no conseguiram proporcionar suficiente eficiência da produção e harmonia no local de trabalho. Os pensadores e teóricos que dela participaram local de trabalho. Os pensadores e teóricos que dela participaram apresentavam formação variada, porém com predominância para apresentavam formação variada, porém com predominância para administradores com formação em sociologia, psicologia e campos administradores com formação em sociologia, psicologia e campos relacionados, que segundo Stoner (1992) “usaram seus conhecimentos relacionados, que segundo Stoner (1992) “usaram seus conhecimentos diversificados para compreender e administrar com mais eficácia as diversificados para compreender e administrar com mais eficácia as pessoas dentro das organizações”.pessoas dentro das organizações”.

Estudo dos efeitos da luminosidade na produção na Estudo dos efeitos da luminosidade na produção na Western Eletric Western Eletric Company.Company.

Achavam que diminuindo a luminosidade a produção caia, estavam Achavam que diminuindo a luminosidade a produção caia, estavam errados.errados.

Elton Mayo da Elton Mayo da Harvard UniversityHarvard University foi chamado para dar seqüência aos foi chamado para dar seqüência aos estudos. estudos.


ELTON MAYOELTON MAYO Mayo Mayo et alliet alli, estudando um grupo de operários que trabalhavam na linha , estudando um grupo de operários que trabalhavam na linha

de montagem de relês para telefones descobriu que as variáveis de montagem de relês para telefones descobriu que as variáveis apresentadas pelos participantes da experiência se situavam no âmbito apresentadas pelos participantes da experiência se situavam no âmbito das relações entre os membros do grupo, tais como: “é divertido”; “tem das relações entre os membros do grupo, tais como: “é divertido”; “tem mais liberdade”, “é possível conversar durante o trabalho”, “as sugestões mais liberdade”, “é possível conversar durante o trabalho”, “as sugestões são reconhecidas e implementadas”, esta e uma série de outras são reconhecidas e implementadas”, esta e uma série de outras verbalizações que foram identificadas inserem o achado dentro de uma verbalizações que foram identificadas inserem o achado dentro de uma perspectiva de desenvolvimento de grupos sociais em sincronia tarefa e perspectiva de desenvolvimento de grupos sociais em sincronia tarefa e supervisão.supervisão.

Estes estudos ficaram conhecidos como “Estudos de Hawthorne” sendo Estes estudos ficaram conhecidos como “Estudos de Hawthorne” sendo que suas conclusões deram origem a escola das relações humanas, com que suas conclusões deram origem a escola das relações humanas, com forte impacto no pensamento administrativo, acerca da maneira de forte impacto no pensamento administrativo, acerca da maneira de administrar e perceber a produtividade humana. Mayo concluiu que “o administrar e perceber a produtividade humana. Mayo concluiu que “o comportamento e sentimentos estavam intimamente relacionados, que as comportamento e sentimentos estavam intimamente relacionados, que as influências do grupo afetam de forma significativa o comportamento influências do grupo afetam de forma significativa o comportamento individual, que os padrões do grupo determinavam a produção individual, individual, que os padrões do grupo determinavam a produção individual, e que o dinheiro era o fator menos importante na determinação do e que o dinheiro era o fator menos importante na determinação do resultado do que os padrões do grupo, sentimentos do grupo e resultado do que os padrões do grupo, sentimentos do grupo e segurança”. O quadro abaixo resume os estudos de Hawthorne.segurança”. O quadro abaixo resume os estudos de Hawthorne.


DOUGLAS MCGREGORDOUGLAS MCGREGOR Mcgregor foi professor de Administração da Escola de Administração Mcgregor foi professor de Administração da Escola de Administração

Industrial do MIT— Industrial do MIT— Massachusets Institute of TechnologyMassachusets Institute of Technology. Atuou como . Atuou como psicólogo e como consultor empresarial.psicólogo e como consultor empresarial.

McGregor formulou uma tese que foi apresentada sob a forma de dois McGregor formulou uma tese que foi apresentada sob a forma de dois conceitos opostos: a Teoria X e a Teoria Y:conceitos opostos: a Teoria X e a Teoria Y:

A Teoria X é a abordagem clássica da administração (Taylor):A Teoria X é a abordagem clássica da administração (Taylor): - o homem evita o trabalho;- o homem evita o trabalho; - o homem tem pouco interesse pelos objetivos da empresa;- o homem tem pouco interesse pelos objetivos da empresa; - o homem deve ser dirigido e controlado pelos seus superiores.- o homem deve ser dirigido e controlado pelos seus superiores. A Teoria Y baseia-se em pressupostos praticamente opostos (Fayol):A Teoria Y baseia-se em pressupostos praticamente opostos (Fayol): - as pessoas gostam de trabalhar;- as pessoas gostam de trabalhar; - as pessoas buscam responsabilidade;- as pessoas buscam responsabilidade; - as pessoas demonstram iniciativa e poder criativo quando num - as pessoas demonstram iniciativa e poder criativo quando num

ambiente que facilite e promova estes atributos.ambiente que facilite e promova estes atributos.


ABRAHAM MASLOWABRAHAM MASLOW Abraham MaslowAbraham Maslow – Foi um psicólogo humanista que através de seus – Foi um psicólogo humanista que através de seus

estudos propôs uma hierarquia para as necessidades humanas – estudos propôs uma hierarquia para as necessidades humanas – fisiológicas, segurança, social, auto-estima e auto-realização. Para Maslow fisiológicas, segurança, social, auto-estima e auto-realização. Para Maslow cada um dos níveis deve ser satisfeito, a fim de que o outro imediato na cada um dos níveis deve ser satisfeito, a fim de que o outro imediato na hierarquia seja ativado. Estudiosos da motivação humana afirmam que hierarquia seja ativado. Estudiosos da motivação humana afirmam que quanto mais forte for a necessidade, mais intensa é a motivação do quanto mais forte for a necessidade, mais intensa é a motivação do indivíduo.indivíduo.

A hierarquia das necessidades de Maslow, aonde temos:A hierarquia das necessidades de Maslow, aonde temos: -Necessidades Fisiológicas-Necessidades Fisiológicas – relacionado com a necessidade de – relacionado com a necessidade de

alimentação, repouso, sexo, abrigo e outras necessidades orgânicas; alimentação, repouso, sexo, abrigo e outras necessidades orgânicas; Necessidade de SegurançaNecessidade de Segurança – relacionado com a proteção contra – relacionado com a proteção contra

ameaças, inclusive a ameaça de perda de emprego; ameaças, inclusive a ameaça de perda de emprego; Necessidade SocialNecessidade Social – ser aceito pelo grupo, amizade, afeto, interação – ser aceito pelo grupo, amizade, afeto, interação

dentro do grupo e da sociedade;dentro do grupo e da sociedade; Auto-estima e EstimaAuto-estima e Estima – esta relacionado com a necessidade de estima – esta relacionado com a necessidade de estima

por parte dos outrospor parte dos outros Necessidade de Auto-realizaçãoNecessidade de Auto-realização – é o nível mais alto da pirâmide e – é o nível mais alto da pirâmide e

esta relacionado a utilização plena do potencial de aptidão e habilidade, esta relacionado a utilização plena do potencial de aptidão e habilidade, auto-desenvolvimento e realização pessoal.auto-desenvolvimento e realização pessoal.


ABRAHAM MASLOWABRAHAM MASLOW

Hierarquia das necessidades de Hierarquia das necessidades de Maslow Maslow


FREDERICK HERZBERGFREDERICK HERZBERG

Frederick HerzbergFrederick Herzberg – Propôs a teoria dos dois fatores, ele era psicólogo – Propôs a teoria dos dois fatores, ele era psicólogo e estudou a motivação como dependente de dois fatores, os motivacionais e estudou a motivação como dependente de dois fatores, os motivacionais ou intrínseco e os higiênicos ou extrínsecos ou intrínseco e os higiênicos ou extrínsecos


Escola Estruturalista Escola Estruturalista

A teoria estruturalista surgiu no final da década de 50, caracterizando-se como um A teoria estruturalista surgiu no final da década de 50, caracterizando-se como um desdobramento da Escola da Organização Formal. Para a teoriadesdobramento da Escola da Organização Formal. Para a teoria estruturalista a estruturalista a organização é uma unidade complexa, com muitos gruposorganização é uma unidade complexa, com muitos grupos s sociais, compartilhando ociais, compartilhando alguns objetivos.alguns objetivos.

Wickesberg (1973), chama a atenção para dois conceitos estruturalistas Wickesberg (1973), chama a atenção para dois conceitos estruturalistas fundamentais: o conceito de organização e o conceito de estrutura.fundamentais: o conceito de organização e o conceito de estrutura.

Cury (2005), ressalta que a palavra Cury (2005), ressalta que a palavra ESTRUTURA ESTRUTURA pode ser apresentada pode ser apresentada considerando: As partes físicas da empresa (edifícios, unidades de trabalho) considerando: As partes físicas da empresa (edifícios, unidades de trabalho) relacionadas com o espaço e equipamento que lhe são pertinentes, referindo-se a relacionadas com o espaço e equipamento que lhe são pertinentes, referindo-se a palavra estrutura, nesse caso, a localização de estabelecimentos; Os elementos de palavra estrutura, nesse caso, a localização de estabelecimentos; Os elementos de trabalho, as diversas operações do processo de produção, referindo-se a palavra trabalho, as diversas operações do processo de produção, referindo-se a palavra estrutura neste caso, ao sistema de organização , à organização do trabalho, ao estrutura neste caso, ao sistema de organização , à organização do trabalho, ao processo produtivo, à organização da produção.processo produtivo, à organização da produção.

(Idem), todavia, para função de O & M, a estrutura compreende a dispocição das (Idem), todavia, para função de O & M, a estrutura compreende a dispocição das diversas unidades que compõem a empresa – departamentos, divisões, seções e diversas unidades que compõem a empresa – departamentos, divisões, seções e outros – e as relações entre superiores e subordinados. A estrutura não deve outros – e as relações entre superiores e subordinados. A estrutura não deve envolver apenas o esqueleto, o arcabouço, mas todo organismo da empresa, como envolver apenas o esqueleto, o arcabouço, mas todo organismo da empresa, como deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações existentes na organização.existentes na organização.


Escola EstruturalistaEscola Estruturalista No vocabulário mais especializado da administração, as palavras No vocabulário mais especializado da administração, as palavras

ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO e organizar tendem a desenvolver significado como e organizar tendem a desenvolver significado como conceitos que incluem: 1) as tarefas e atribuições pessoais que formam o conceitos que incluem: 1) as tarefas e atribuições pessoais que formam o emprego ou posição individual e seus deveres; 2) a inter-relação das emprego ou posição individual e seus deveres; 2) a inter-relação das tarefas de uma pessoa com as outras, de modo a constituir processo e tarefas de uma pessoa com as outras, de modo a constituir processo e prática; e 3) as relações interpessoais, sempre que elas ocorram na prática; e 3) as relações interpessoais, sempre que elas ocorram na empresa.empresa.

O conjunto de relações interpessoais que operam no contexto da posição, O conjunto de relações interpessoais que operam no contexto da posição, prática, processo, tecnologia e ambiente social, compreende aquilo que se prática, processo, tecnologia e ambiente social, compreende aquilo que se chama de estrutura da organização. A estrutura da organização é, chama de estrutura da organização. A estrutura da organização é, portanto, o conjunto de relações existentes entre indivíduos e grupos, portanto, o conjunto de relações existentes entre indivíduos e grupos, sendo o resultado do processo de delegação de autoridade. A estrutura é sendo o resultado do processo de delegação de autoridade. A estrutura é considerada efetiva ou ineficiente na medida em que facilita ou prejudica considerada efetiva ou ineficiente na medida em que facilita ou prejudica a realização dos objetivos do grupo e do indivíduo. Portanto, na a realização dos objetivos do grupo e do indivíduo. Portanto, na formulação ou na avaliação de qualquer estrutura, é essencial considerar formulação ou na avaliação de qualquer estrutura, é essencial considerar primeiro os objetivos que a organização e seus líderes desejam atingir. Só primeiro os objetivos que a organização e seus líderes desejam atingir. Só à luz destes objetivos se pode formar um juízo de adaptação da estrutura.à luz destes objetivos se pode formar um juízo de adaptação da estrutura.


Escola EstruturalistaEscola Estruturalista

Desenvolveu-se um certo número de orientações para se planejar e Desenvolveu-se um certo número de orientações para se planejar e avaliar estruturas. A que mais se destacou ao longo dos anos, é a que se avaliar estruturas. A que mais se destacou ao longo dos anos, é a que se baseia no conceito de semelhança de Gulick (1937). São citadas como baseia no conceito de semelhança de Gulick (1937). São citadas como semelhanças predominantes as que dizem respeito: 1) produtos ou semelhanças predominantes as que dizem respeito: 1) produtos ou serviços produzidos; 2) funções; 3) região geográfica; 4) tecnologia ou serviços produzidos; 2) funções; 3) região geográfica; 4) tecnologia ou processo; 4) cliente.processo; 4) cliente.

A identificação de semelhanças básicas em redor das quais se possam A identificação de semelhanças básicas em redor das quais se possam agrupar tarefas para formar os aspectos formais da estrutura da agrupar tarefas para formar os aspectos formais da estrutura da organização não é um exercício simples. O objetivo, é claro, é descobrir organização não é um exercício simples. O objetivo, é claro, é descobrir um agrupamento, um conjunto de relações interpessoais e de grupo com um agrupamento, um conjunto de relações interpessoais e de grupo com o ambiente, que permita a provisão mais barata e mais efetiva de bens e o ambiente, que permita a provisão mais barata e mais efetiva de bens e serviços aos clientesserviços aos clientes..

Simeray (1970), ao abordar os princípios das estruturas Simeray (1970), ao abordar os princípios das estruturas organizacionais destaca organizacionais destaca os seguintes:os seguintes:

- a organização das estruturas é um meio, entre outros, porém um meio - a organização das estruturas é um meio, entre outros, porém um meio privilegiado, de obter um melhor rendimento dos recursos investidos na privilegiado, de obter um melhor rendimento dos recursos investidos na empresa em pessoal e material;empresa em pessoal e material;

- a estrutura adotada pela empresa deve minimizar seu coeficiente de - a estrutura adotada pela empresa deve minimizar seu coeficiente de enquadramento, que enquadramento, que éé a rela a relaçção entre o pessoal do ão entre o pessoal do úúltimo nltimo níível e o resto do pessoal vel e o resto do pessoal da empresa;da empresa;



- - a estrutura deve ser tal, que os procedimentos correlacionados com ela a estrutura deve ser tal, que os procedimentos correlacionados com ela sejam os mais simples possíveis;sejam os mais simples possíveis;

- a estrutura deve facilitar a integração dos homens de modo a garantir o - a estrutura deve facilitar a integração dos homens de modo a garantir o pleno emprego das suas capacidades;pleno emprego das suas capacidades;

abordagem estruturalista beneficiou a existência de hierarquias de abordagem estruturalista beneficiou a existência de hierarquias de autoridades divididas em 3 níveis:autoridades divididas em 3 níveis:

Nível Institucional – nível mais elevado, onde as decisões estratégicas são Nível Institucional – nível mais elevado, onde as decisões estratégicas são tomadas: composta dos dirigentes de cargos mais altos;tomadas: composta dos dirigentes de cargos mais altos;

Nível Gerencial – é o nível intermediário. A partir das decisões do nível Nível Gerencial – é o nível intermediário. A partir das decisões do nível institucional, essas mesmas decisões serão trabalhadas na busca de institucional, essas mesmas decisões serão trabalhadas na busca de recursos e meios por esse nível para as camadas mais baixas trabalharem.recursos e meios por esse nível para as camadas mais baixas trabalharem.

Nível Técnico – o ultimo nível ou nível operacional. Onde as tarefas são Nível Técnico – o ultimo nível ou nível operacional. Onde as tarefas são trabalhadas, normalmente com metas determinadas.trabalhadas, normalmente com metas determinadas.



OObservabserva-se, também, -se, também, o fenômeno de especialização na o fenômeno de especialização na organização que se dá por duas formas:organização que se dá por duas formas:

Especialização Vertical – ocorre quando surge a necessidade de Especialização Vertical – ocorre quando surge a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão acrescentando mais níveis aumentar a qualidade da supervisão acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. É um desdobramento da autoridade e hierárquicos na estrutura. É um desdobramento da autoridade e por isso denominada PROCESSO ESCALAR, pois refere-se ao por isso denominada PROCESSO ESCALAR, pois refere-se ao crescimento da cadeia de comando. Chama-se vertical pelo crescimento da cadeia de comando. Chama-se vertical pelo crescimento vertical dos organogramas das empresas.crescimento vertical dos organogramas das empresas.

Especialização Horizontal - Ocorre quando surge a necessidade de Especialização Horizontal - Ocorre quando surge a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a qualidade do trabalho, aumentar a perícia, a eficiência e a qualidade do trabalho, portanto, provoca um maior nível de órgãos especializados no portanto, provoca um maior nível de órgãos especializados no mesmo nível hierárquico. É denominada PROCESSO FUNCIONAL e mesmo nível hierárquico. É denominada PROCESSO FUNCIONAL e caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Também conhecida pelo nome de departamentalização.Também conhecida pelo nome de departamentalização.



DEPARTAMENTALIZARDEPARTAMENTALIZAR é a técnica de criar órgãos é a técnica de criar órgãos especializados, formados da integração de todas as funções ou especializados, formados da integração de todas as funções ou atividades necessárias à relativa autonomia que deve possuir toda atividades necessárias à relativa autonomia que deve possuir toda parte ou componente de um organismo. Na prática, afirma parte ou componente de um organismo. Na prática, afirma Nogueira de Faria (1976) consiste em agrupar as unidades de Nogueira de Faria (1976) consiste em agrupar as unidades de trabalho da melhor forma, criando verdadeiros centros de trabalho da melhor forma, criando verdadeiros centros de produção, que vulgarmente são identificados como produção, que vulgarmente são identificados como departamentos, ou como outros órgãos de menor amplitude, tais departamentos, ou como outros órgãos de menor amplitude, tais como: divisões, setores, serviços, seções, e outros.como: divisões, setores, serviços, seções, e outros.

Corte (2002), afirma que em algumas empresas, a terminologia Corte (2002), afirma que em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a serio e indica relações hierárquicas bem departamental é levada a serio e indica relações hierárquicas bem definidas; em outras empresas a terminologia é casual e pouco definidas; em outras empresas a terminologia é casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal.ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal.

(Ditar Desvantagens da departamentalização)



DESCENTRALIZAÇÃODESCENTRALIZAÇÃO aos olhos de Hampton (1983), aos olhos de Hampton (1983), assevera um assevera um problema crítico, com o qual as organizações contemporâneas se problema crítico, com o qual as organizações contemporâneas se defrontam, é o fato de, freqüentemente, a autoridade ganhar defrontam, é o fato de, freqüentemente, a autoridade ganhar autonomia com relação à informação e à competência. Todavia, as autonomia com relação à informação e à competência. Todavia, as condições ambientais e as tarefas, nas empresas, mudam com condições ambientais e as tarefas, nas empresas, mudam com tanta rapidez e tão radicalmente que os integrantes da alta tanta rapidez e tão radicalmente que os integrantes da alta administração, antes administradores eficazes, pasadministração, antes administradores eficazes, passsam a estar mal am a estar mal informados e a tomar decisões inadequadas, quando as tomam. informados e a tomar decisões inadequadas, quando as tomam. Em decorrência do quadro clínico da cúpula, o processo de Em decorrência do quadro clínico da cúpula, o processo de mudança pode privar os empregados dos escalões operacionais mudança pode privar os empregados dos escalões operacionais das perspectivas e informações indispensáveis a seus corretos das perspectivas e informações indispensáveis a seus corretos desempenhos. Em conseqüência dessa perspectiva, os desempenhos. Em conseqüência dessa perspectiva, os administradores têm sido forçados a procurar continuamente, a administradores têm sido forçados a procurar continuamente, a fugidia “combinação perfeita” entre autoridade, informação e fugidia “combinação perfeita” entre autoridade, informação e competência.competência.

CConclui: Quando eles concentram a autoridade e as decisões no onclui: Quando eles concentram a autoridade e as decisões no topo da organização, esse processo chama-se centralização; topo da organização, esse processo chama-se centralização; Quando eles dispersam ao longo de todos os níveis Quando eles dispersam ao longo de todos os níveis administrativos, o processo recebe o nome de descentralização.administrativos, o processo recebe o nome de descentralização.



EEscritos recentes sobre DESCENTRALIZAÇÃO enfatizam a forma de scritos recentes sobre DESCENTRALIZAÇÃO enfatizam a forma de mudar o comportamento da organização. Os indivíduos encontram mudar o comportamento da organização. Os indivíduos encontram dificuldade em delegar, em pensar em termos de abstrações dificuldade em delegar, em pensar em termos de abstrações necessárias ao planejamento em longo termo, em escutar mais do necessárias ao planejamento em longo termo, em escutar mais do que dar ordens, em avaliar outros indivíduos e o trabalho que que dar ordens, em avaliar outros indivíduos e o trabalho que fazem em termos globais, em vez das irritações e tensões do fazem em termos globais, em vez das irritações e tensões do momento. Entretanto, é essa a verdadeira solução para o momento. Entretanto, é essa a verdadeira solução para o comportamento que os chefes devem ter em uma organização comportamento que os chefes devem ter em uma organização descentralizada. Sempre que uma decisão puder ser mais bem descentralizada. Sempre que uma decisão puder ser mais bem tomada ao nível operativo, com maior rapidez e favorecendo o tomada ao nível operativo, com maior rapidez e favorecendo o completo exame dos vários fatores em causa, pode-se proceder completo exame dos vários fatores em causa, pode-se proceder logo a uma descentralização da função respectiva.logo a uma descentralização da função respectiva.

DITAR DESVANT DESCENTRALIZAÇÃODITAR DESVANT DESCENTRALIZAÇÃO


Escola EstruturalistaEscola Estruturalista Formas Avançadas de Estruturas Organizacionais - Modernas e Formas Avançadas de Estruturas Organizacionais - Modernas e

ContemporâneasContemporâneas:: ESTRUTURA FUNCIONAL - ESTRUTURA FUNCIONAL - é utilizada por empresas que agrupam os é utilizada por empresas que agrupam os

recursos humanos com base na similaridade de funções exercidas, recursos humanos com base na similaridade de funções exercidas, tipicamente: finanças, produção, marketing, etc. Seus dirigentes tipicamente: finanças, produção, marketing, etc. Seus dirigentes normalmente reportam-se à presidência da empresa, concentrando a normalmente reportam-se à presidência da empresa, concentrando a coordenação de atividades e responsabilizando-se pelo centro de lucro da coordenação de atividades e responsabilizando-se pelo centro de lucro da empresa. Há tendência de centralização, acarretando dificuldades na empresa. Há tendência de centralização, acarretando dificuldades na comunicação.comunicação.

ESTRUTURA DIVISIONALESTRUTURA DIVISIONAL - é encontrada em empresas que organizam suas - é encontrada em empresas que organizam suas atividades por grupos distintos de produtos/serviços, de mercados ou áreas atividades por grupos distintos de produtos/serviços, de mercados ou áreas geográficas. Identificam-se claramente os centros de lucro, implicando em geográficas. Identificam-se claramente os centros de lucro, implicando em considerável descentralização de autoridade e do processo de tomada de considerável descentralização de autoridade e do processo de tomada de decisão.decisão. Segundo Maximiano (1990), a divisionalização é um processo de Segundo Maximiano (1990), a divisionalização é um processo de descentralização de atividade e de autoridade pelo qual cada unidade de descentralização de atividade e de autoridade pelo qual cada unidade de trabalho passa a desfrutar de grande autonomia com uma dose trabalho passa a desfrutar de grande autonomia com uma dose correspondente de responsabilidade. Essa descentralização torna-se uma correspondente de responsabilidade. Essa descentralização torna-se uma necessidade quando a organização cresce, passando a atuar em grandes necessidade quando a organização cresce, passando a atuar em grandes extensões geográficas, a atender a mercados muito diferentes uns dos extensões geográficas, a atender a mercados muito diferentes uns dos outros ou a operar linhas muito diversificadas de produtos e serviços. Na outros ou a operar linhas muito diversificadas de produtos e serviços. Na estrutura divisional os produtos ou as áreas geográficas vêm em primeiro estrutura divisional os produtos ou as áreas geográficas vêm em primeiro lugar, logo abaixo do administrador geral, e as funções seguem-se às lugar, logo abaixo do administrador geral, e as funções seguem-se às gerências de produtos ou territórios. Uma divisão, portanto, é uma unidade gerências de produtos ou territórios. Uma divisão, portanto, é uma unidade de trabalho que tem responsabilidade sobre um produto ou sobre um de trabalho que tem responsabilidade sobre um produto ou sobre um território e, de forma geral, engloba todos os recursos necessários à território e, de forma geral, engloba todos os recursos necessários à produção e comercialização do respectivo produto no respectivo territórioprodução e comercialização do respectivo produto no respectivo território . .



ESTRUTURA POR PROJETOSESTRUTURA POR PROJETOS - Segundo Vasconcelos & Hemsley (1997), - Segundo Vasconcelos & Hemsley (1997), na departamentalização por projeto as pessoas são agrupadas utilizando na departamentalização por projeto as pessoas são agrupadas utilizando como critério o projeto em que estão envolvidas naquele determinado como critério o projeto em que estão envolvidas naquele determinado instante. Segundo os autores, cada projeto é como se fosse um instante. Segundo os autores, cada projeto é como se fosse um “departamento temporário” cujo chefe é o gerente do projeto, cuja equipe “departamento temporário” cujo chefe é o gerente do projeto, cuja equipe é a equipe do projeto e que existe enquanto o projeto não termina.é a equipe do projeto e que existe enquanto o projeto não termina. Para Para Vasconcellos & Hemsley (1997), a departamentalização por projeto Vasconcellos & Hemsley (1997), a departamentalização por projeto apresenta muita flexibilidade e alta eficácia quanto a respostas a apresenta muita flexibilidade e alta eficácia quanto a respostas a mudanças ambientais. Os autores comentam que uma nova necessidade mudanças ambientais. Os autores comentam que uma nova necessidade é imediatamente transformada em um projeto através da rápida formação é imediatamente transformada em um projeto através da rápida formação de uma equipe. Se um contrato é rompido bruscamente, os especialistas de uma equipe. Se um contrato é rompido bruscamente, os especialistas podem ser distribuídos pelos outros projetos, reduzindo o impacto sobre a podem ser distribuídos pelos outros projetos, reduzindo o impacto sobre a organização. Entre as principais vantagens apresentadas pelos autores organização. Entre as principais vantagens apresentadas pelos autores estão a maior diversificação e satisfação dos técnicos por terem uma estão a maior diversificação e satisfação dos técnicos por terem uma visão de conjunto do projeto, maior integração entre as áreas técnicas do visão de conjunto do projeto, maior integração entre as áreas técnicas do projeto, melhor atendimento aos clientes e aos prazos, entre outras.projeto, melhor atendimento aos clientes e aos prazos, entre outras.

ESTRUTURA CELULARESTRUTURA CELULAR - É uma forma organizacional idealizada por - É uma forma organizacional idealizada por Shannon e que caracteriza-se pela quase total ausência de estrutura e Shannon e que caracteriza-se pela quase total ausência de estrutura e pela alta flexibilidade. É uma forma estrutural em que a informalidade é pela alta flexibilidade. É uma forma estrutural em que a informalidade é muito elevada (Vasconcellos & Hemsley,1997).muito elevada (Vasconcellos & Hemsley,1997).



ESTRUTURA DE UNIDADE DE NEGÓCIO ESTRUTURA DE UNIDADE DE NEGÓCIO - Unidade Estratégica de Negócios - Unidade Estratégica de Negócios (UEN) é adotada por empresas que, devido à elevada diversidade ou (UEN) é adotada por empresas que, devido à elevada diversidade ou tamanho, têm dificuldades em controlar suas divisões. A inclusão de um nível tamanho, têm dificuldades em controlar suas divisões. A inclusão de um nível organizacional superior melhora a implementação de estratégias organizacional superior melhora a implementação de estratégias empresariais, possibilita ganhos em sinergia e melhor controle. A estrutura empresariais, possibilita ganhos em sinergia e melhor controle. A estrutura baseia-se na segmentação da empresa pela concentração em áreas de baseia-se na segmentação da empresa pela concentração em áreas de produto/mercado discretas e independentes. A estrutura de Unidade de produto/mercado discretas e independentes. A estrutura de Unidade de Negócios (UNs) é adotada por organizações que possuem linhas de produtos Negócios (UNs) é adotada por organizações que possuem linhas de produtos distintas e que requerem estratégias diferenciadas, sendo que algumas distintas e que requerem estratégias diferenciadas, sendo que algumas atividades ficam centralizadas, tais como as áreas de finanças, planejamento atividades ficam centralizadas, tais como as áreas de finanças, planejamento e processamento de dados. Cada Unidade de Negócio tem um nível de e processamento de dados. Cada Unidade de Negócio tem um nível de autonomia maior do que o proporcionado pela estrutura multidivisional e autonomia maior do que o proporcionado pela estrutura multidivisional e também conta com centros próprios de apuração de resultados.também conta com centros próprios de apuração de resultados.

ESTRUTURA DE ESTRUTURA DE HOLDINGHOLDING - - HoldingHolding é uma empresa cujo capital é é uma empresa cujo capital é constituído exclusivamente de ações de outras empresas, que são por ela constituído exclusivamente de ações de outras empresas, que são por ela controladas o que constitui a sua única atividade. Algumas vezes a empresa controladas o que constitui a sua única atividade. Algumas vezes a empresa torna-se uma torna-se uma holdingholding pela aquisição da totalidade ou maioria das ações de pela aquisição da totalidade ou maioria das ações de outras, que passam a ser suas subsidiárias.Segundo Oliveira (1995), uma outras, que passam a ser suas subsidiárias.Segundo Oliveira (1995), uma holdingholding pode ser definida como uma empresa cuja finalidade básica é manter pode ser definida como uma empresa cuja finalidade básica é manter ações de outras empresas. Para o autor, a holding deve ter uma participação ações de outras empresas. Para o autor, a holding deve ter uma participação no capital de outras associadas em quantidade e qualidade suficientes para no capital de outras associadas em quantidade e qualidade suficientes para influir sobre sua administração. No Brasil, as influir sobre sua administração. No Brasil, as holdingsholdings surgiram a partir de surgiram a partir de 1976, sustentadas pela Lei das Sociedades por Ações.1976, sustentadas pela Lei das Sociedades por Ações.



ESTRUTURA DE CONGLOMERADOESTRUTURA DE CONGLOMERADO - - Conglomerado pode ser Conglomerado pode ser definido como um grupo econômico-financeiro constituído de definido como um grupo econômico-financeiro constituído de empresas de atividades completamente diversas. De acordo com empresas de atividades completamente diversas. De acordo com Williamson (1985), a forma de organização conglomerado está sujeita Williamson (1985), a forma de organização conglomerado está sujeita a uma variedade de interpretações, como as de Robert Solo (1972), a uma variedade de interpretações, como as de Robert Solo (1972), que a caracteriza como um “fenômeno realmente perigoso”, que a caracteriza como um “fenômeno realmente perigoso”, argumentando que ele “provavelmente subverte a efetividade argumentando que ele “provavelmente subverte a efetividade administrativa e a racionalidade organizacional para produção”. administrativa e a racionalidade organizacional para produção”. Outros autores advertem que os grandes conglomerados colocam em Outros autores advertem que os grandes conglomerados colocam em risco a competição “em muitas linhas do comércio e em muitas risco a competição “em muitas linhas do comércio e em muitas seções do país” (Blake, 1973). Adelman (1961) apresenta uma seções do país” (Blake, 1973). Adelman (1961) apresenta uma interpretação mais avançada, observando que esta forma de interpretação mais avançada, observando que esta forma de organização visa criar um atrativo portfólio de diversificação de organização visa criar um atrativo portfólio de diversificação de propriedades. A estrutura de conglomerado com a qual a corporação propriedades. A estrutura de conglomerado com a qual a corporação conscientemente tomou um caráter diversificado e sustentado em conscientemente tomou um caráter diversificado e sustentado em suas várias partes, evidentemente requereu uma quebra conceitual suas várias partes, evidentemente requereu uma quebra conceitual no campo mental de Sloan e outros líderes do negócio. Isto ocorreu no campo mental de Sloan e outros líderes do negócio. Isto ocorreu gradualmente, mais pela evolução que pela grande estrutura (Sobelgradualmente, mais pela evolução que pela grande estrutura (Sobel:: 1974), e envolveu um novo grupo de inovadores organizacionais. O 1974), e envolveu um novo grupo de inovadores organizacionais. O crescimento natural dos conglomerados ocorreu com as técnicas para crescimento natural dos conglomerados ocorreu com as técnicas para administrar ativos diversos.administrar ativos diversos.



ESTRUTURA MATRICIALESTRUTURA MATRICIAL - A estrutura matricial pode ser - A estrutura matricial pode ser empregada quando for necessário conduzir diversos projetos de empregada quando for necessário conduzir diversos projetos de natureza similar, utilizando os mesmos recursos humanos. Segundo natureza similar, utilizando os mesmos recursos humanos. Segundo Maximiano (1990), em seu modelo “ideal” este tipo de estrutura Maximiano (1990), em seu modelo “ideal” este tipo de estrutura consiste em organização funcional estável combinada com uma consiste em organização funcional estável combinada com uma estrutura horizontal de coordenação, que comanda e orienta os estrutura horizontal de coordenação, que comanda e orienta os recursos humanos especializados para a execução de um ou mais recursos humanos especializados para a execução de um ou mais projetos. As vantagens da estrutura matricial decorrem da projetos. As vantagens da estrutura matricial decorrem da combinação de dois outros tipos de estrutura. Enquanto a combinação de dois outros tipos de estrutura. Enquanto a organização favorece a especialização e a acumulação de organização favorece a especialização e a acumulação de conhecimentos, a organização por projeto favorece a orientação para conhecimentos, a organização por projeto favorece a orientação para algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de vantagens, combinando o matricial equilibra esses dois tipos de vantagens, combinando o potencial de ação advindo da estrutura funcional com a ação efetiva, potencial de ação advindo da estrutura funcional com a ação efetiva, orientada para o resultado proveniente da estrutura de projeto. Para orientada para o resultado proveniente da estrutura de projeto. Para Oliveira (1995), o grande inconveniente da departamentalização Oliveira (1995), o grande inconveniente da departamentalização matricial é a dificuldade de definir claramente as atribuições e matricial é a dificuldade de definir claramente as atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar os conflitos autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar os conflitos inevitáveis. Porém, para as empresas que podem utiliza-lá inevitáveis. Porém, para as empresas que podem utiliza-lá adequadamente, proporciona vantagens interessantes.adequadamente, proporciona vantagens interessantes.



ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVAADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA - Segundo Oliveira (1995), - Segundo Oliveira (1995), administração corporativa é uma filosofia de atuação e de administração corporativa é uma filosofia de atuação e de estruturação da empresa que consolida o processo de estruturação da empresa que consolida o processo de diversificação de negócios e facilita a análise por resultados diversificação de negócios e facilita a análise por resultados globais e setoriais. Para o autor, a administração corporativa é globais e setoriais. Para o autor, a administração corporativa é uma filosofia de atuação porque, muito mais que uma uma filosofia de atuação porque, muito mais que uma estruturação organizacional, representa um estilo de interação da estruturação organizacional, representa um estilo de interação da empresa para com os vários públicos no ambiente empresarial, empresa para com os vários públicos no ambiente empresarial, bem como o público interno.bem como o público interno.

A administração corporativa teve sua origem, como forma A administração corporativa teve sua origem, como forma estruturada, no início da década de 1970, juntamente com as estruturada, no início da década de 1970, juntamente com as Unidades Estratégicas de Negócios. Sua aplicação está em Unidades Estratégicas de Negócios. Sua aplicação está em significativa evolução, inclusive no Brasil, e uma das principais significativa evolução, inclusive no Brasil, e uma das principais razões é o processo de diversificação das empresas, bem como o razões é o processo de diversificação das empresas, bem como o desenvolvimento dos seus negócios. No tocante ao processo de desenvolvimento dos seus negócios. No tocante ao processo de desenvolvimento, este tem como foco básico o delineamento da desenvolvimento, este tem como foco básico o delineamento da vantagem competitiva e real da empresa.vantagem competitiva e real da empresa.



AMITAI ETZIONIAMITAI ETZIONI - - Para Etzioni o dilema estrutural mais importante é a Para Etzioni o dilema estrutural mais importante é a tensão imposta à organização pela utilização do conhecimento. Há qualquer tensão imposta à organização pela utilização do conhecimento. Há qualquer coisa errada na noção de que a burocracia é uma hierarquia na qual os mais coisa errada na noção de que a burocracia é uma hierarquia na qual os mais racionais governam os menos racionais. Em primeiro lugar, porque a grande racionais governam os menos racionais. Em primeiro lugar, porque a grande maioria de pessoal preparado não se encontra nas posições superiores, mas maioria de pessoal preparado não se encontra nas posições superiores, mas nas médias. Em segundo lugar, porque são incompatíveis à autoridade nas médias. Em segundo lugar, porque são incompatíveis à autoridade administrativa e à competência técnica (autoridade profissional);administrativa e à competência técnica (autoridade profissional);

Etzioni considera que há três maneiras de organizar o conhecimento, isto é, Etzioni considera que há três maneiras de organizar o conhecimento, isto é, três tipos de organização: 1) Nas organizações especializadas, como as três tipos de organização: 1) Nas organizações especializadas, como as Universidades e Hospitais, o conhecimento é criado e aplicado numa Universidades e Hospitais, o conhecimento é criado e aplicado numa organização criada especialmente para esse fim. Nesse tipo de organização, organização criada especialmente para esse fim. Nesse tipo de organização, a liderança é exercida pelo técnico e a estrutura administrativa serve de a liderança é exercida pelo técnico e a estrutura administrativa serve de apoio subsidiário; 2) Nas organizações não-especializadas, como as apoio subsidiário; 2) Nas organizações não-especializadas, como as empresas e os exércitos, o conhecimento é instrumental e subsidiário para o empresas e os exércitos, o conhecimento é instrumental e subsidiário para o cumprimento dos objetivos. Nesse tipo de organização, a liderança é cumprimento dos objetivos. Nesse tipo de organização, a liderança é exercida pelo administrador identificado com os objetivos globais e a exercida pelo administrador identificado com os objetivos globais e a estrutura técnica é subsidiária ou subalterna; 3) Nas organizações de estrutura técnica é subsidiária ou subalterna; 3) Nas organizações de serviço, como nas assessorias especializadas e os centros de pesquisa, os serviço, como nas assessorias especializadas e os centros de pesquisa, os especialistas recebem instrumentos e recursos necessários para o seu especialistas recebem instrumentos e recursos necessários para o seu trabalho, mas não são empregados da organização principal nem estão trabalho, mas não são empregados da organização principal nem estão subordinados aos seus administradores, a não ser por contrato de subordinados aos seus administradores, a não ser por contrato de assessoria.assessoria.



HAROLD J. LEAVITTHAROLD J. LEAVITT - edita em 1958 Psicologia da Gestão, apoiando os - edita em 1958 Psicologia da Gestão, apoiando os planos de participação dos funcionários nos benefícios e o plano planos de participação dos funcionários nos benefícios e o plano ScanlonScanlon (bonificação mensal para todos que trabalham na mesma fábrica). Leavitt (bonificação mensal para todos que trabalham na mesma fábrica). Leavitt afirma que: Os indivíduos trabalham mais esforçadamente se são afirma que: Os indivíduos trabalham mais esforçadamente se são recompensados em cada caso particular com uma soma de dinheiro por seu recompensados em cada caso particular com uma soma de dinheiro por seu esforço pessoal. Os grupos trabalham com maior esforço e afinco se são esforço pessoal. Os grupos trabalham com maior esforço e afinco se são recompensados caso tenham produzido o melhor trabalho dentro da recompensados caso tenham produzido o melhor trabalho dentro da empresa.empresa.

Leavitt afirma que a seleção de estruturas inadequadas às tarefas impede Leavitt afirma que a seleção de estruturas inadequadas às tarefas impede claramente a realização de metas. Em claramente a realização de metas. Em Unhuman OrganizationsUnhuman Organizations afirma que os afirma que os administradores devem reconhecer sempre esse fator de diferenciação, administradores devem reconhecer sempre esse fator de diferenciação, quando construírem a estrutura da organização, mas na literatura e em suas quando construírem a estrutura da organização, mas na literatura e em suas conversações há uma tendência acentuada para falarem da empresa em conversações há uma tendência acentuada para falarem da empresa em termos de um único estereótipo ou padrão (linha, linha-termos de um único estereótipo ou padrão (linha, linha-staffstaff ou funcional) ou funcional) com pouco ou nenhum reconhecimento das múltiplas relações presentes e com pouco ou nenhum reconhecimento das múltiplas relações presentes e operando dentro da empresa. Leavitt não só identificou algumas das redes operando dentro da empresa. Leavitt não só identificou algumas das redes de comunicações mais importantes, como também indica o tipo geral de de comunicações mais importantes, como também indica o tipo geral de tarefa que cada rede aproveita mais prontamente.tarefa que cada rede aproveita mais prontamente.

Como resultado de suas investigações experimentais, Leavitt observou que Como resultado de suas investigações experimentais, Leavitt observou que as organizações são compostas por uma série de suborganizações e que o as organizações são compostas por uma série de suborganizações e que o desempenho triunfante de cada subconjunto exige inter-relações ou desempenho triunfante de cada subconjunto exige inter-relações ou estrutura sob medida que se encaixem na natureza da tarefa estrutura sob medida que se encaixem na natureza da tarefa desempenhada.desempenhada.



HENRY MINTZBERGHENRY MINTZBERG - nasceu em 1939 em Montreal. Diplomou-se em 1961 - nasceu em 1939 em Montreal. Diplomou-se em 1961 na Universidade McGill (Montreal, Canadá) onde mais tarde passou a lecionar. na Universidade McGill (Montreal, Canadá) onde mais tarde passou a lecionar. Sua primeira obra, Sua primeira obra, The Nature of Managerial WorkThe Nature of Managerial Work, aos poucos estabeleceu a , aos poucos estabeleceu a sua fama. Para ele os dez principais papéis de um gerente podem ser sua fama. Para ele os dez principais papéis de um gerente podem ser agrupados em três blocos: a) papéis interpessoais: figura de proa agrupados em três blocos: a) papéis interpessoais: figura de proa (representando a unidade, a organização, por exemplo, para representações (representando a unidade, a organização, por exemplo, para representações formais); líder (proporcionando direção e finalidade); elemento de ligação; b) formais); líder (proporcionando direção e finalidade); elemento de ligação; b) papéis informativos: monitor (certifica-se de que tudo ocorre conforme papéis informativos: monitor (certifica-se de que tudo ocorre conforme planejado); disseminador (dá a outras pessoas as informações de que planejado); disseminador (dá a outras pessoas as informações de que carecem para decidir); porta-voz (para o mundo exterior); e c) papéis de carecem para decidir); porta-voz (para o mundo exterior); e c) papéis de decisão: empreendedor (aproveita novas oportunidades); alocador de decisão: empreendedor (aproveita novas oportunidades); alocador de recursos (decide que projetos ou atividades devem ser apoiados); gerente de recursos (decide que projetos ou atividades devem ser apoiados); gerente de situações imprevistas (corrige desvios dos planos); e negociador.situações imprevistas (corrige desvios dos planos); e negociador.

A seguir publica A seguir publica The Structure of OrganizationsThe Structure of Organizations, produto da sua especulação , produto da sua especulação acerca da forma como as organizações formavam suas estratégias. Mintzberg acerca da forma como as organizações formavam suas estratégias. Mintzberg entendeu ser necessário primeiro compreender como as organizações se entendeu ser necessário primeiro compreender como as organizações se estruturavam. E identificou cinco tipos de estrutura de organizações:estruturavam. E identificou cinco tipos de estrutura de organizações:

Estrutura SimplesEstrutura Simples - típica de negócios pequenos com sistemas de operação - típica de negócios pequenos com sistemas de operação e administração elementares. Essas organizações caracterizam-se pela e administração elementares. Essas organizações caracterizam-se pela pronta resposta à mudança externa e por equipes coesas na produção;pronta resposta à mudança externa e por equipes coesas na produção;



Estrutura Burocrática de Produção em MassaEstrutura Burocrática de Produção em Massa - que reparte os cargos - que reparte os cargos em tarefas simples, repetitivas, geralmente com muitos níveis em tarefas simples, repetitivas, geralmente com muitos níveis hierárquicos, um grande número de normas. Apresenta menos coesão de hierárquicos, um grande número de normas. Apresenta menos coesão de equipe e é bem mais lenta para reagir a mudanças;equipe e é bem mais lenta para reagir a mudanças;

Estrutura Burocrática ProfissionalEstrutura Burocrática Profissional - (típica de hospital ou escritório de - (típica de hospital ou escritório de contabilidade) que coloca o poder nas mãos de profissionais-chave cuja contabilidade) que coloca o poder nas mãos de profissionais-chave cuja lealdade para com a profissão é maior do que para a organização. Tais lealdade para com a profissão é maior do que para a organização. Tais profissionais possuem grande liberdade de decisão sobre as tarefas. O profissionais possuem grande liberdade de decisão sobre as tarefas. O pessoal de apoio, contudo, tem muito pouca liberdade de ação.pessoal de apoio, contudo, tem muito pouca liberdade de ação.

Estrutura Divisional Típica de Organização de Grande PorteEstrutura Divisional Típica de Organização de Grande Porte - que - que reparte as atividades em divisões identificáveis, sendo dada a cada uma, reparte as atividades em divisões identificáveis, sendo dada a cada uma, teoricamente elevado grau de liberdade para tomada de decisões. A teoricamente elevado grau de liberdade para tomada de decisões. A direção central exerce controle primordialmente pela via orçamentária. direção central exerce controle primordialmente pela via orçamentária. Quanto maior o controle central, tanto mais as divisões se comportam Quanto maior o controle central, tanto mais as divisões se comportam como burocracias de engrenagem;como burocracias de engrenagem;

Estrutura AdhocráticaEstrutura Adhocrática - destinada a enfrentar fluxo contínuo de novos - destinada a enfrentar fluxo contínuo de novos problemas, caracterizando-se por uma organização flexível, emergente, problemas, caracterizando-se por uma organização flexível, emergente, temporária, constituída por inúmeras equipes de projeto (grupos-tarefa), temporária, constituída por inúmeras equipes de projeto (grupos-tarefa), que se reúnem para resolução de problemas específicos, mudam a que se reúnem para resolução de problemas específicos, mudam a composição com a evolução do projeto e se encerram quando o projeto composição com a evolução do projeto e se encerram quando o projeto termina.termina.

Depois da estrutura Mintzberg passou a examinar o poder nas Depois da estrutura Mintzberg passou a examinar o poder nas organizações com vistas a entender a natureza da estratégia.organizações com vistas a entender a natureza da estratégia.



LUTHER GULICKLUTHER GULICK -Gulick apontou os critérios que devem ser -Gulick apontou os critérios que devem ser usados numa departamentalização apontando as vantagens e usados numa departamentalização apontando as vantagens e desvantagens de cada um. Eis alguns desses critérios:desvantagens de cada um. Eis alguns desses critérios:

Departamentalização por objetivo (ou agregação por Departamentalização por objetivo (ou agregação por propósito dominante):propósito dominante): é uma organização na qual se agrupam é uma organização na qual se agrupam todos os órgãos que visem à mesma finalidade;todos os órgãos que visem à mesma finalidade;

Departamentalização por processo:Departamentalização por processo: cria órgãos agrupando as cria órgãos agrupando as técnicas e os especialistas necessários ao desempenho de um técnicas e os especialistas necessários ao desempenho de um ciclo operacional completo;ciclo operacional completo;

Departamentalização por clientela ou material:Departamentalização por clientela ou material: reúne em reúne em determinado órgão especializado todos os elementos e determinado órgão especializado todos os elementos e especialistas que trabalham com um público, freguesia ou especialistas que trabalham com um público, freguesia ou conjunto de indivíduos que tenham algumas características bem conjunto de indivíduos que tenham algumas características bem definidas, preterindo os outros fatores organizacionais em proveito definidas, preterindo os outros fatores organizacionais em proveito de um melhor atendimento às exigências desse grupo;de um melhor atendimento às exigências desse grupo;

Departamentalização por local ou área geográfica:Departamentalização por local ou área geográfica: agrupa agrupa órgãos que operam em determinada zona geo-econômica, fazendo órgãos que operam em determinada zona geo-econômica, fazendo uma verdadeira concentração de recursos, objetivando concretizar uma verdadeira concentração de recursos, objetivando concretizar com êxito uma ofensiva sobre determinados alvos que são com êxito uma ofensiva sobre determinados alvos que são definidos em função das necessidades da área geográfica;definidos em função das necessidades da área geográfica;



RALPH C. DAVISRALPH C. DAVIS - Estudou a amplitude de controle e advogava que os - Estudou a amplitude de controle e advogava que os executivos máximos e médios deveriam supervisionar de 3 a 9 executivos máximos e médios deveriam supervisionar de 3 a 9 administradores subordinados diretamente a eles, enquanto achava que administradores subordinados diretamente a eles, enquanto achava que os administradores de nível mais baixo poderiam lidar com 30 os administradores de nível mais baixo poderiam lidar com 30 subordinados. Estes números diferem significativamente dos propostos subordinados. Estes números diferem significativamente dos propostos por Lindall Urwick.por Lindall Urwick.

Ralph Davis também abordou o estudo da autoridade e do papel do Ralph Davis também abordou o estudo da autoridade e do papel do administrador: a sociedade concede à organização-empresa a tarefa de administrador: a sociedade concede à organização-empresa a tarefa de proporcionar os bens e serviços desejados. Com base nos direitos proporcionar os bens e serviços desejados. Com base nos direitos derivados do conceito de propriedade privada, e operando por meio da derivados do conceito de propriedade privada, e operando por meio da empresa, os indivíduos são autorizados a usar recursos na criação e empresa, os indivíduos são autorizados a usar recursos na criação e distribuição de bens e serviços. Este conceito de autoridade é sócio-legal: distribuição de bens e serviços. Este conceito de autoridade é sócio-legal: a sociedade ocidental delega ao proprietário individual, aos sócios, ou aos a sociedade ocidental delega ao proprietário individual, aos sócios, ou aos donos e conselhos diretores das empresas, o direito de usarem donos e conselhos diretores das empresas, o direito de usarem propriedade privada na produção e distribuição de certos bens e serviços. propriedade privada na produção e distribuição de certos bens e serviços. Este direito ou poder pode ser subseqüentemente delegado aos níveis Este direito ou poder pode ser subseqüentemente delegado aos níveis sucessivamente mais baixos da estrutura, à medida que a organização sucessivamente mais baixos da estrutura, à medida que a organização cresce em tamanho e complexidade. A autoridade e delegação de poder cresce em tamanho e complexidade. A autoridade e delegação de poder formam, em conjunto, a estrutura em que se constrói a armação da formam, em conjunto, a estrutura em que se constrói a armação da organização formal.organização formal.


Teoria Sistêmica Teoria Sistêmica

A teoria sistêmica pode ser entendida como resultado de uma integração das A teoria sistêmica pode ser entendida como resultado de uma integração das teorias clássicas onde predominavam o pensamento técnico, com as da teoria teorias clássicas onde predominavam o pensamento técnico, com as da teoria comportamental, que tinha como ênfase da sua abordagem os fatores sociais.comportamental, que tinha como ênfase da sua abordagem os fatores sociais.

Do ponto de vista conceitual a teoria sistêmica se caracteriza por explicações Do ponto de vista conceitual a teoria sistêmica se caracteriza por explicações que mostram que os elementos organizacionais se interagem e se influenciam que mostram que os elementos organizacionais se interagem e se influenciam mutuamente, a fim de que os objetivos sejam alcançados. Para Stoner (mutuamente, a fim de que os objetivos sejam alcançados. Para Stoner (op citop cit) ) “a abordagem sistêmica tem a visão da organização como um sistema “a abordagem sistêmica tem a visão da organização como um sistema unificado e direcionado de partes inter-relacionadas”.unificado e direcionado de partes inter-relacionadas”.

Esta teoria é marcada pela influência de três linhas de pensamento: a Esta teoria é marcada pela influência de três linhas de pensamento: a cibernética, a teoria da forma ou gestalt e a teoria dos sistemas.cibernética, a teoria da forma ou gestalt e a teoria dos sistemas.

A Teoria da Forma ou GestaltA Teoria da Forma ou Gestalt; foi desenvolvida por psicólogos alemães na ; foi desenvolvida por psicólogos alemães na década de 20, aonde explicavam que os componentes da realidade não década de 20, aonde explicavam que os componentes da realidade não podem ser vistos ou analisados de maneira independente uns dos outros, ou podem ser vistos ou analisados de maneira independente uns dos outros, ou seja, devem ser entendidos como indissociáveis. A Gestalt se constitui em seja, devem ser entendidos como indissociáveis. A Gestalt se constitui em importante fator para a análise e entendimento da organização, pois favorece importante fator para a análise e entendimento da organização, pois favorece a compreensão da integração e interdependência dos elementos a compreensão da integração e interdependência dos elementos organizacionais.organizacionais.

A Teoria Geral dos SistemasA Teoria Geral dos Sistemas foi desenvolvida por Ludwing Von Bertalanffy, foi desenvolvida por Ludwing Von Bertalanffy, na década de 30 e pretendia explicar de forma não compartimentada, usual na década de 30 e pretendia explicar de forma não compartimentada, usual pela ciência da época, os eventos complexos da realidade. Para Bertalanffy, a pela ciência da época, os eventos complexos da realidade. Para Bertalanffy, a realidade é feita de sistemas, que são compostos por elementos realidade é feita de sistemas, que são compostos por elementos interdependentes e que para compreender o seu funcionamento (realidade) interdependentes e que para compreender o seu funcionamento (realidade) não podemos analisar seus elementos de forma isolada.não podemos analisar seus elementos de forma isolada.


Teoria Sistêmica Teoria Sistêmica

Estes dois aspectos promovem uma nova maneira de se analisar os Estes dois aspectos promovem uma nova maneira de se analisar os eventos da realidade, não mais pelo prisma analítico, mecanicista e linear, eventos da realidade, não mais pelo prisma analítico, mecanicista e linear, mas sim pelo prisma da interdependência orgânica e holística da mas sim pelo prisma da interdependência orgânica e holística da realidade. realidade.

A Teoria CibernéticaA Teoria Cibernética, esta teoria foi desenvolvida por Norbert Winer, , esta teoria foi desenvolvida por Norbert Winer, que buscava encontrar pontos em comum entre o funcionamento das que buscava encontrar pontos em comum entre o funcionamento das máquinas e do sistema nervoso humano, aonde seu intento era máquinas e do sistema nervoso humano, aonde seu intento era caracterizar que o comportamento auto controlado e orientado por um caracterizar que o comportamento auto controlado e orientado por um objetivo é um comportamento cibernético.objetivo é um comportamento cibernético.

Quando estes três princípios são extrapolados para processos Quando estes três princípios são extrapolados para processos organizacionais, encontramos contribuição impar para o desenvolvimento organizacionais, encontramos contribuição impar para o desenvolvimento do pensamento sistêmico na administração, como: o sistema busca do pensamento sistêmico na administração, como: o sistema busca alcançar objetivos; o sistema deve informar-se continuamente sobre a alcançar objetivos; o sistema deve informar-se continuamente sobre a situação do objetivo e sobre a sua própria situação; o sistema deve ser situação do objetivo e sobre a sua própria situação; o sistema deve ser montado e administrado de forma que os seus elementos providenciem a montado e administrado de forma que os seus elementos providenciem a informação necessária sobre a sua situação e do objetivo; o sistema deve informação necessária sobre a sua situação e do objetivo; o sistema deve processar esta informação e ajustar o seu comportamento às exigências processar esta informação e ajustar o seu comportamento às exigências proporcionadas pelo objetivo e o mecanismo que fornece a informação proporcionadas pelo objetivo e o mecanismo que fornece a informação sobre o desempenho do sistema e do objetivo é o feedback.sobre o desempenho do sistema e do objetivo é o feedback.


Teoria SistêmicaTeoria Sistêmica

Estas três abordagens promovem, do ponto de vista da administração, Estas três abordagens promovem, do ponto de vista da administração, duas linhas teóricas de pensamento em relação a gestão: a abordagem da duas linhas teóricas de pensamento em relação a gestão: a abordagem da teoria dos sistemas sócio/técnico, de origem européia e a teoria do teoria dos sistemas sócio/técnico, de origem européia e a teoria do desenvolvimento organizacional, de origem americana.desenvolvimento organizacional, de origem americana.

Teoria dos Sistemas STeoria dos Sistemas Sóócio-Tcio-Téécnicocnico –– tem sua origem na psicologia social, que a tem sua origem na psicologia social, que a partir dos experimentos de Hawthorne desenvolve, ensaios acerca do partir dos experimentos de Hawthorne desenvolve, ensaios acerca do reconhecimento do trabalhador como sujeito, como ser cultural e emocional, isto irreconhecimento do trabalhador como sujeito, como ser cultural e emocional, isto iráá gerar como resultado visgerar como resultado visíível vel àà implementa implementaçção de prão de prááticas participativas dentro das ticas participativas dentro das organizaorganizaçções. Para os adeptos desta abordagem o processo de aprendizagem ões. Para os adeptos desta abordagem o processo de aprendizagem éé fator crucial, assim como o redesenho dos processos com conseqfator crucial, assim como o redesenho dos processos com conseqüüente ente enriquecimento do trabalho.enriquecimento do trabalho.

Teoria do Desenvolvimento OrganizacionalTeoria do Desenvolvimento Organizacional –– tem como origem os movimentos tem como origem os movimentos behavoristas da organizabehavoristas da organizaçção, contribui para o aperfeião, contribui para o aperfeiççoamento dos conceitos oamento dos conceitos relativos ao processo decisrelativos ao processo decisóório, atravrio, atravéés do manejo e revisão das relas do manejo e revisão das relaçções de ões de trabalho relativas a supervisão. Esta teoria tertrabalho relativas a supervisão. Esta teoria teráá uma influência muito forte na teoria uma influência muito forte na teoria das contingências, apesar de sua abordagem tambdas contingências, apesar de sua abordagem tambéém caracterizar a integram caracterizar a integraçção e ão e interdependência dos elementos organizacionais.interdependência dos elementos organizacionais.

Estas duas teorias irão influenciar todas as abordagens e teorias nascentes a partir Estas duas teorias irão influenciar todas as abordagens e teorias nascentes a partir da dda déécada de 60, tanto na administracada de 60, tanto na administraçção geral como na administraão geral como na administraçção estratão estratéégica. gica. Portanto, alguns termos são fundamentais de serem entendidos, pois auxiliam na Portanto, alguns termos são fundamentais de serem entendidos, pois auxiliam na compreensão do comportamento organizacional.compreensão do comportamento organizacional.



Sistema abertoSistema aberto – são caracterizados pela forte e ampla interação e – são caracterizados pela forte e ampla interação e interdependência com o ambiente, a figura 10 apresenta um esquema interdependência com o ambiente, a figura 10 apresenta um esquema que caracteriza um típico sistema aberto.que caracteriza um típico sistema aberto.

Sistema FechadoSistema Fechado – são caracterizados pela pouca ou nenhuma – são caracterizados pela pouca ou nenhuma influência do ambiente e pela inexistência de interação com o mesmo.influência do ambiente e pela inexistência de interação com o mesmo.

Sub sistemaSub sistema – são as partes que formam o sistema como um todo, – são as partes que formam o sistema como um todo, porém, um sistema pode ser um sub sistema de um todo porém, um sistema pode ser um sub sistema de um todo organizacional. organizacional.

SinergiaSinergia – É uma situação onde o todo é maior do que a soma das – É uma situação onde o todo é maior do que a soma das partes, ou seja, na organização a interação de várias áreas de forma partes, ou seja, na organização a interação de várias áreas de forma cooperativa produz resultados melhores do que se atuassem isoladas.cooperativa produz resultados melhores do que se atuassem isoladas.

Fronteira do sistemaFronteira do sistema – É a fronteira que separa cada sistema de – É a fronteira que separa cada sistema de seu ambiente, ela pode ser rígida em sistemas fechados e flexível nos seu ambiente, ela pode ser rígida em sistemas fechados e flexível nos sistemas abertos.sistemas abertos.

Feedback Feedback – É o processo de retroalimentação do sistema esta – É o processo de retroalimentação do sistema esta relacionado ao sistema de informações e na grande maioria dos relacionado ao sistema de informações e na grande maioria dos casos, mais especificamente, ao sistema de indicadores, isto permite casos, mais especificamente, ao sistema de indicadores, isto permite o constante monitoramento dos processos e do ambiente, permitindo o constante monitoramento dos processos e do ambiente, permitindo a possibilidade de rápidas intervenções quando isto se fizer a possibilidade de rápidas intervenções quando isto se fizer necessário.necessário.



STAD – Sistemas de Trabalho de Auto-DesempenhoSTAD – Sistemas de Trabalho de Auto-Desempenho Corte (2003) nos trás a tona que por meio de estudos realizados no Reino Corte (2003) nos trás a tona que por meio de estudos realizados no Reino

Unido no final da década de 40, pesquisadores do Instituto Unido no final da década de 40, pesquisadores do Instituto TavistockTavistock, que , que realizaram estudos sobre a introdução de nova tecnologia em minas de realizaram estudos sobre a introdução de nova tecnologia em minas de carvão, descobriram que a inovação tecnológica por si só, não podia explicar carvão, descobriram que a inovação tecnológica por si só, não podia explicar as diferenças de desempenho. As pesquisas acabaram por revelar que o alto as diferenças de desempenho. As pesquisas acabaram por revelar que o alto desempenho ocorria quando o projeto do sistema técnico e o projeto do desempenho ocorria quando o projeto do sistema técnico e o projeto do sistema social de trabalho eram congruentes.sistema social de trabalho eram congruentes.

Estes estudos levaram ao desenvolvimento de uma nova abordagem teórica: Estes estudos levaram ao desenvolvimento de uma nova abordagem teórica: o sistema sociotécnico, que preconiza dois elementos do sistema de o sistema sociotécnico, que preconiza dois elementos do sistema de trabalhotrabalhoo social e o técnico o social e o técnico que por sua vez devem ser projetados para se que por sua vez devem ser projetados para se harmonizarem. Dentro desta nova abordagem se privilegiou muito as práticas harmonizarem. Dentro desta nova abordagem se privilegiou muito as práticas de formação de equipes para administrar as práticas interdependentes, tendo de formação de equipes para administrar as práticas interdependentes, tendo tais equipes, poder e autonomia, para administrarem seus processos e fluxos. tais equipes, poder e autonomia, para administrarem seus processos e fluxos. Nesta nova abordagem, alguns pesquisadores observaram que o sistema Nesta nova abordagem, alguns pesquisadores observaram que o sistema sociotécnico compunha apenas o sistema interno das organizações, e sociotécnico compunha apenas o sistema interno das organizações, e passaram então a propor que o sistema devia extrapolar para a abordagem passaram então a propor que o sistema devia extrapolar para a abordagem de sistema aberto, pois segundo tal concepção a eficiência do trabalho de sistema aberto, pois segundo tal concepção a eficiência do trabalho interno deve começar pela eficiência dos mecanismos externos. Esta é a interno deve começar pela eficiência dos mecanismos externos. Esta é a origem da abordagem do Sistema de Trabalho de Alto Desempenho, que origem da abordagem do Sistema de Trabalho de Alto Desempenho, que estabelece então novas técnicas para o processo das organizações: Seleção estabelece então novas técnicas para o processo das organizações: Seleção de Empregados; Projeto de Disposição Física; Projeto de Funções; Sistema de de Empregados; Projeto de Disposição Física; Projeto de Funções; Sistema de Pagamento; Estrutura Organizacional; Educação e; Filosofia Administrativa.Pagamento; Estrutura Organizacional; Educação e; Filosofia Administrativa.



São benefícios da implementação do(s) STAD(s): Redução de São benefícios da implementação do(s) STAD(s): Redução de Custo; Melhor Qualidade; Maior Motivação Interna; Maior Custo; Melhor Qualidade; Maior Motivação Interna; Maior Conhecimento; Menor Rotatividade e Absenteísmo; Maior Conhecimento; Menor Rotatividade e Absenteísmo; Maior capacidade de Adaptação.capacidade de Adaptação.

Os princípios de um STAD são: Projeto focalizado no cliente e no Os princípios de um STAD são: Projeto focalizado no cliente e no ambiente; Unidades com poder de decisão e autônomas; Direção e ambiente; Unidades com poder de decisão e autônomas; Direção e Metas; Construção de mecanismos de medição e conjunto de Metas; Construção de mecanismos de medição e conjunto de indicadores; Integração sociotécnica; Fluxo de informação indicadores; Integração sociotécnica; Fluxo de informação acessível; Funções compartilhadas e enriquecidas pelo acessível; Funções compartilhadas e enriquecidas pelo intercâmbio; Práticas de recursos humanos que delegam poder; intercâmbio; Práticas de recursos humanos que delegam poder; Estrutura, processo e cultura administrativas que delegam poder; Estrutura, processo e cultura administrativas que delegam poder; Capacidade de reprojetar.Capacidade de reprojetar.



Daniel Katz e Robert KannDaniel Katz e Robert Kann – foram os precursores da abordagem dos – foram os precursores da abordagem dos sistemas abertos, figura 10, de acordo com estes pensadores: 1) toda sistemas abertos, figura 10, de acordo com estes pensadores: 1) toda organização importa insumos, tais como, matéria prima, equipamentos organização importa insumos, tais como, matéria prima, equipamentos produtivos, recursos humanos, produtivos, recursos humanos, Know-howKnow-how técnico do ambiente, técnico do ambiente, informações, etc.; 2) realiza transformações destes insumos, 3) os recursos informações, etc.; 2) realiza transformações destes insumos, 3) os recursos transformados são exportados para o ambiente na forma de produtos ou transformados são exportados para o ambiente na forma de produtos ou serviços e 4. posteriormente o ciclo se repete continuamente.serviços e 4. posteriormente o ciclo se repete continuamente.

Fred Emery e Eric TristFred Emery e Eric Trist – são teóricos da abordagem sistêmica que – são teóricos da abordagem sistêmica que propuseram, após observações do ambiente organizacional, que toda propuseram, após observações do ambiente organizacional, que toda empresa é constituída por um grupo de empresas interligadas, aonde empresa é constituída por um grupo de empresas interligadas, aonde caracterizaram quatro tipos de ambientes possíveis de inserção: 1) caracterizaram quatro tipos de ambientes possíveis de inserção: 1) ambiente plácido – fortuito: as organizações inseridas neste tipo de ambiente plácido – fortuito: as organizações inseridas neste tipo de ambiente estabelecem interligações frágeis e são relativamente ambiente estabelecem interligações frágeis e são relativamente inalteráveis; 2) ambientes tranqüilos agrupados: são ambientes mais inalteráveis; 2) ambientes tranqüilos agrupados: são ambientes mais estritamente interligados, as organizações se agrupam dentro de um estritamente interligados, as organizações se agrupam dentro de um ambiente estável – neste tipo de ambiente as estratégias ocorrem em ambiente estável – neste tipo de ambiente as estratégias ocorrem em grande parte em resposta aos movimentos da concorrência; 3) ambientes grande parte em resposta aos movimentos da concorrência; 3) ambientes reativos agitados – possuem interligações muito firmes, tanto quanto os reativos agitados – possuem interligações muito firmes, tanto quanto os agrupados tranqüilos, mas uma estabilidade menor, as mudanças no agrupados tranqüilos, mas uma estabilidade menor, as mudanças no ambiente influem decisivamente nas estratégias das empresas interligadas ambiente influem decisivamente nas estratégias das empresas interligadas e 4) ambientes de campos turbulentos: são extremamente complexos e e 4) ambientes de campos turbulentos: são extremamente complexos e mutáveis, as operações das empresas se situam em múltiplos mercados, mutáveis, as operações das empresas se situam em múltiplos mercados, sofrem forte influencia dos sofrem forte influencia dos stakeholdersstakeholders externos, suas estratégias são externos, suas estratégias são susceptíveis as mudanças do ambiente, o que as obrigam a se manterem susceptíveis as mudanças do ambiente, o que as obrigam a se manterem flexíveis e prontas para se adaptarem as mudanças impostas.flexíveis e prontas para se adaptarem as mudanças impostas.


ESCOLA ESCOLA NEOCLÁSSICANEOCLÁSSICA - Administração por Objetivos (APO) – Peter Drucker (final de 1960 - Administração por Objetivos (APO) – Peter Drucker (final de 1960

e começo de 1970).e começo de 1970). Propõem interligar as 4 fases dos modelos clássicos de Propõem interligar as 4 fases dos modelos clássicos de

administração (delegação, supervisão, coordenação e controle) de administração (delegação, supervisão, coordenação e controle) de maneira mais democrática. Surge como opção a Burocracia de maneira mais democrática. Surge como opção a Burocracia de Weber.Weber.

““Uma vez determinados seus objetivos, o próximo passo será Uma vez determinados seus objetivos, o próximo passo será expressá-los com maiores detalhes. Determina-se a tarefa de cada expressá-los com maiores detalhes. Determina-se a tarefa de cada unidade da organização e o que se deve esperar que cada unidade da organização e o que se deve esperar que cada indivíduo execute. No processo de desdobramento dá-se a cada indivíduo execute. No processo de desdobramento dá-se a cada homem da cadeia hierárquica tanta liberdade de ação quanto este homem da cadeia hierárquica tanta liberdade de ação quanto este seja capaz de absorver, de acordo com as suas próprias seja capaz de absorver, de acordo com as suas próprias preferências e sua própria mentalidade, de acordo também com o preferências e sua própria mentalidade, de acordo também com o bem da organização como um todo (...)”.bem da organização como um todo (...)”.

““E o lucro? Lucro é resultado, não causa, conclui Drucker. O lucro E o lucro? Lucro é resultado, não causa, conclui Drucker. O lucro é o produto da comercialização, da inovação e da produtividade. É é o produto da comercialização, da inovação e da produtividade. É dever da Instituição sobreviver e evitar perdas; é discutível a dever da Instituição sobreviver e evitar perdas; é discutível a ponto de saber se é dever de uma empresa maximizar seus lucros ponto de saber se é dever de uma empresa maximizar seus lucros ou não”.ou não”.


ESCOLA ESCOLA NEOCLÁSSICANEOCLÁSSICA Assim sendo, há cinco perguntas que os altos dirigentes deveriam constantemente fazer Assim sendo, há cinco perguntas que os altos dirigentes deveriam constantemente fazer

a si próprios:a si próprios: 1)1) Qual é o nosso negócio?Qual é o nosso negócio? 2)2) Quem é o nosso cliente?Quem é o nosso cliente? 3)3) O que é que o cliente considera de bom valor?O que é que o cliente considera de bom valor? 4)4) Qual será o nosso negócio no futuro?Qual será o nosso negócio no futuro? 5)5) E qual deveria ser o nosso negócio no futuro? E qual deveria ser o nosso negócio no futuro? Em Em A Prática da Administração de Empresas,A Prática da Administração de Empresas, podemos pincelar as seguintes afirmações podemos pincelar as seguintes afirmações

de Peter Drucker (1972):de Peter Drucker (1972): A Administração é a menos conhecida de nossas instituições básicas;A Administração é a menos conhecida de nossas instituições básicas; A primeira função da Administração é a realização econômica; seu primeiro encargo: a A primeira função da Administração é a realização econômica; seu primeiro encargo: a

direção de um negócio;direção de um negócio; A empresa é criada e dirigida por pessoas, não por forças;A empresa é criada e dirigida por pessoas, não por forças; O lucro é condição objetiva da atividade econômica, não sua razão de ser;O lucro é condição objetiva da atividade econômica, não sua razão de ser; O propósito do negócio é criar clientes;O propósito do negócio é criar clientes; As duas funções da empresa são o Marketing e a Inovação. Marketing não é atividade As duas funções da empresa são o Marketing e a Inovação. Marketing não é atividade

especializada;especializada; O primeiro dever de uma empresa é sobreviver;O primeiro dever de uma empresa é sobreviver; Há oito setores nos quais têm de ser fixados objetivos de realização e de resultados:Há oito setores nos quais têm de ser fixados objetivos de realização e de resultados: Posição no mercado;Posição no mercado; Inovação;Inovação; Produtividade;Produtividade; Recursos físicos e financeiros;Recursos físicos e financeiros; Rentabilidade;Rentabilidade; Desempenho e desenvolvimento dos gerentes;Desempenho e desenvolvimento dos gerentes; Desempenho e atitude dos trabalhadores;Desempenho e atitude dos trabalhadores; Responsabilidade pública.Responsabilidade pública.


ESCOLA ESCOLA NEOCLÁSSICANEOCLÁSSICA - TOYOTISMO - TOYOTISMO (a partir da década de 70, porém começa a se (a partir da década de 70, porém começa a se

desenvolver a partir de 1949) - Carlos Strauch (2001), ao abordar desenvolver a partir de 1949) - Carlos Strauch (2001), ao abordar o Modelo Toyota, inicialmente considera que após a Segunda o Modelo Toyota, inicialmente considera que após a Segunda Guerra Mundial, o Japão precisou reconstruir sua indústria, o que o Guerra Mundial, o Japão precisou reconstruir sua indústria, o que o levou a realizar uma corrida para a recuperação, evoluindo mais levou a realizar uma corrida para a recuperação, evoluindo mais rapidamente do que os demais países.rapidamente do que os demais países.

Modelo Fordista, a produção direciona o consumo, e por outro Modelo Fordista, a produção direciona o consumo, e por outro lado, no Modelo Japonês é feito ao contrário, o ponto de partida é lado, no Modelo Japonês é feito ao contrário, o ponto de partida é das encomendas para a fábrica, isto é, só se produz o que já foi das encomendas para a fábrica, isto é, só se produz o que já foi vendido, onde o objetivo é a melhoria da qualidade, a busca da vendido, onde o objetivo é a melhoria da qualidade, a busca da redução de custos e da mão-de-obra efetiva empregada nos redução de custos e da mão-de-obra efetiva empregada nos processos.processos.

As técnicas do As técnicas do Just in TimeJust in Time (J.I.T.), Círculos de Controle da (J.I.T.), Círculos de Controle da Qualidade (C.C.Q.), Qualidade (C.C.Q.), Total Quality ControlTotal Quality Control (T.Q.C.), (T.Q.C.), kaikaku kaikaku (melhoria pontuais e significativas nos processos produtivos, por (melhoria pontuais e significativas nos processos produtivos, por exemplo, no exemplo, no lay-outlay-out), ), kaizenkaizen (melhorias contínuas no processo), (melhorias contínuas no processo), etc.etc.

O conceito identificado no Japão e adotado pelas empresas do O conceito identificado no Japão e adotado pelas empresas do setor automotivo no mundo é o da produção enxuta e sua setor automotivo no mundo é o da produção enxuta e sua extensão, o da mentalidade enxuta, notabilizados no chamado extensão, o da mentalidade enxuta, notabilizados no chamado Toyota Production SystemToyota Production System..


Teoria Contingêncial Teoria Contingêncial

Para os pensadores desta escola, a administração como a vida estão Para os pensadores desta escola, a administração como a vida estão inseridas em situações complexas e instáveis e, portanto, não inseridas em situações complexas e instáveis e, portanto, não existe nada absoluto no ambiente administrativo, ou seja, tudo é existe nada absoluto no ambiente administrativo, ou seja, tudo é relativo e depende. Para Stoner (relativo e depende. Para Stoner (op citop cit) “é uma concepção de que ) “é uma concepção de que a técnica de administração que melhor contribui para o alcance a técnica de administração que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em situações ou dos objetivos organizacionais pode variar em situações ou circunstâncias diferentes”.circunstâncias diferentes”.

As principais variáveis consideradas pelos defensores da teoria As principais variáveis consideradas pelos defensores da teoria contingencial são: o tamanho da organização; rotina de tecnologia contingencial são: o tamanho da organização; rotina de tecnologia do trabalho (processo de transformar entradas em saídas); a do trabalho (processo de transformar entradas em saídas); a incerteza ambiental (ação dos stakeholders) e as diferenças incerteza ambiental (ação dos stakeholders) e as diferenças individuais, ainda dentro destas variáveis, Ferreira (2002) individuais, ainda dentro destas variáveis, Ferreira (2002) caracteriza a supremacia do transitório, que segundo sua caracteriza a supremacia do transitório, que segundo sua abordagem, em razão da derivação de suas características de um abordagem, em razão da derivação de suas características de um ambiente em constante mutação, as empresas não podem ser ambiente em constante mutação, as empresas não podem ser estanque no tempo, ou seja, ela tem que reagir não só aos novos estanque no tempo, ou seja, ela tem que reagir não só aos novos desafios como as novas oportunidades que se apresentam.desafios como as novas oportunidades que se apresentam.


Teoria ContingêncialTeoria Contingêncial

Tom BurnsTom Burns – para este autor as organizações seguem dois tipos – para este autor as organizações seguem dois tipos básicos de conduta organizacional, o sistema mecânico que é básicos de conduta organizacional, o sistema mecânico que é aquele onde predominam as variáveis técnicas, marcada por aquele onde predominam as variáveis técnicas, marcada por conceitos rígidos caracterizado por normas e padrões, a hierarquia conceitos rígidos caracterizado por normas e padrões, a hierarquia de comando é bem definida, enquanto que o sistema orgânico, se de comando é bem definida, enquanto que o sistema orgânico, se mostram mais flexíveis e ágeis em respostas as mudanças mostram mais flexíveis e ágeis em respostas as mudanças requeridas, sua estrutura tende a um processo horizontal, requeridas, sua estrutura tende a um processo horizontal, promove uma maior integração entre os vários níveis, através de promove uma maior integração entre os vários níveis, através de uma comunicação pró-ativa.uma comunicação pró-ativa.

Dentro desta abordagem Ferreira (Dentro desta abordagem Ferreira (op citop cit) afirma que “uma ) afirma que “uma organização com sistema mecânico pode ser adequada a organização com sistema mecânico pode ser adequada a situações ambientais estáveis, já uma organização orgânica situações ambientais estáveis, já uma organização orgânica responde melhor a condições de constante mutação ambiental”.responde melhor a condições de constante mutação ambiental”.


Teoria ContingêncialTeoria Contingêncial

Alfred ChandlerAlfred Chandler –– atrav atravéés de estudos realizados em quatro empresas americanas, s de estudos realizados em quatro empresas americanas, DuPontDuPont, , General MotorsGeneral Motors, , Standard Oil CompanyStandard Oil Company de New Jersey e de New Jersey e SearsSears, Chandler , Chandler apresentou como resultados de sua pesquisa a seguinte conclusão, que abrirapresentou como resultados de sua pesquisa a seguinte conclusão, que abriráá posteriormente importantes questionamentos em relaposteriormente importantes questionamentos em relaçção a estrutura e a estratão a estrutura e a estratéégia gia das empresas, das empresas, ““a tese deduzida das va tese deduzida das váárias proposirias proposiçções ões éé que a estrutura segue a que a estrutura segue a estratestratéégia e que o mais complexo tipo de estrutura gia e que o mais complexo tipo de estrutura éé resultado da concatena resultado da concatenaçção de ão de vváárias estratrias estratéégias bgias báásicassicas””, a cerca disto Chandler , a cerca disto Chandler apud apud Ferreira (2002) Ferreira (2002) ““afirma que afirma que a estrutura pode ser definida como o design da organizaa estrutura pode ser definida como o design da organizaçção atravão atravéés do qual o s do qual o empreendimento empreendimento éé administrado administrado”” (...) (...) ““este design tem dois aspectos, o primeiro este design tem dois aspectos, o primeiro são as linhas de autoridade e comunicasão as linhas de autoridade e comunicaçção. O segundo aspecto ão. O segundo aspecto éé o fluxo de dados o fluxo de dados e informae informaçções atravões atravéés das linhas de autoridade e comunicas das linhas de autoridade e comunicaççãoão”” enquanto que enquanto que ““a a estratestratéégia pode ser definida como a determinagia pode ser definida como a determinaçção dos objetivos bão dos objetivos báásicos de longo sicos de longo prazo, e a adoprazo, e a adoçção de cursos de aão de cursos de açção e de alocaão e de alocaçção de recursosão de recursos””, portanto, , portanto, éé a a estrutura que se adapta estrutura que se adapta ààs estrats estratéégias.gias.

Em sEm sííntese para os defensores da teoria contingencial tudo deve ser amplamente ntese para os defensores da teoria contingencial tudo deve ser amplamente analisado de acordo com a palavra analisado de acordo com a palavra ““dependedepende””, por, poréém, esta abordagem simplista, m, esta abordagem simplista, pode ser determinante de inpode ser determinante de inúúmeros aspectos relevantes, pois, ela estimula a busca meros aspectos relevantes, pois, ela estimula a busca das varidas variááveis mais intrveis mais intríínsecas aos processos organizacionais, possibilitando, nsecas aos processos organizacionais, possibilitando, conseqconseqüüentemente, não apenas aentemente, não apenas açções contingenciais, como tambões contingenciais, como tambéém am açções de ões de prevenprevençção, em razão dos minuciosos estudos que são realizados sobre os ão, em razão dos minuciosos estudos que são realizados sobre os processos.processos.


Escola da Qualidade Escola da Qualidade

Maximiano (2000) apresenta o enfoque da qualidade em três momentos ou eras Maximiano (2000) apresenta o enfoque da qualidade em três momentos ou eras distintas; a era da inspeção, a era do controle estatístico e a era da qualidade distintas; a era da inspeção, a era do controle estatístico e a era da qualidade total. A era da inspeção, é marcada pela verificação um a um dos produtos, o total. A era da inspeção, é marcada pela verificação um a um dos produtos, o cliente participa da inspeção, que é voltada a encontrar defeitos e não produz cliente participa da inspeção, que é voltada a encontrar defeitos e não produz qualidade; a era do controle estatístico, como visto anteriormente, a década de qualidade; a era do controle estatístico, como visto anteriormente, a década de 30 foi marcante pela introdução dos modelos estatísticos para o controle da 30 foi marcante pela introdução dos modelos estatísticos para o controle da qualidade, neste período os produtos passam a ser verificados por amostragem qualidade, neste período os produtos passam a ser verificados por amostragem e passam a existir os departamentos para o controle da qualidade e a era da e passam a existir os departamentos para o controle da qualidade e a era da qualidade total.qualidade total.

A partir do final da década de 40, no pós II Grande Guerra Mundial, vários A partir do final da década de 40, no pós II Grande Guerra Mundial, vários consultores organizacionais seguiram para o Japão para palestrarem sobre consultores organizacionais seguiram para o Japão para palestrarem sobre temas que auxiliassem na reconstrução do parque industrial japonês, entre eles, temas que auxiliassem na reconstrução do parque industrial japonês, entre eles, dois se destacaram, Deming e Juran que introduzem os conceitos do controle da dois se destacaram, Deming e Juran que introduzem os conceitos do controle da qualidade.qualidade.

Estes conceitos foram expandidos a partir deste momento até o modelo que Estes conceitos foram expandidos a partir deste momento até o modelo que hoje conhecemos como Gestão da Qualidade Total, que se baseia em cinco hoje conhecemos como Gestão da Qualidade Total, que se baseia em cinco princípios: foco intenso no cliente, preocupação com a melhoria contínua; princípios: foco intenso no cliente, preocupação com a melhoria contínua; melhora da qualidade de tudo o que a organização faz; medição precisa e melhora da qualidade de tudo o que a organização faz; medição precisa e empowerment dos colaboradores.empowerment dos colaboradores.

Apesar do modelo ter sido desenvolvido nos EUA foi no Japão que ele encontrou Apesar do modelo ter sido desenvolvido nos EUA foi no Japão que ele encontrou as melhores respostas, dando origem ao Modelo Japonês de Administração, que as melhores respostas, dando origem ao Modelo Japonês de Administração, que utilizava os conceitos técnicos e sociais da administração para posicionar sua utilizava os conceitos técnicos e sociais da administração para posicionar sua estratégia de gestão. Dentro deste enfoque deve ser destacada a Teoria Z, que estratégia de gestão. Dentro deste enfoque deve ser destacada a Teoria Z, que por definição é uma extensão óbvia da Teoria X e Y de MacGregor adaptada a por definição é uma extensão óbvia da Teoria X e Y de MacGregor adaptada a realidade japonesa, ela favorece de maneira considerável a implementação dos realidade japonesa, ela favorece de maneira considerável a implementação dos métodos preconizados pela gestão da qualidade total.métodos preconizados pela gestão da qualidade total.


Escola da QualidadeEscola da Qualidade

A universalização do modelo japonês de administração começou no A universalização do modelo japonês de administração começou no início da década de 80, quando empresas japonesas como a Toyota, início da década de 80, quando empresas japonesas como a Toyota, Honda e a Nissan começaram a instalar suas plantas produtivas nos Honda e a Nissan começaram a instalar suas plantas produtivas nos EUA e na Europa, a sua surpreendente capacidade de produção EUA e na Europa, a sua surpreendente capacidade de produção eficiente e a participação dos colaboradores nas decisões chamou a eficiente e a participação dos colaboradores nas decisões chamou a atenção dos estudiosos da administração para tais técnicas, pois, o atenção dos estudiosos da administração para tais técnicas, pois, o ganho de significativas fatias de mercado por estas empresas ganho de significativas fatias de mercado por estas empresas começou a afetar a competitividade das empresas ocidentais.começou a afetar a competitividade das empresas ocidentais.

Em resposta a este crescimento autores como Tom Peters Em resposta a este crescimento autores como Tom Peters começaram a publicar artigos e livros que inspiravam a “virada de começaram a publicar artigos e livros que inspiravam a “virada de mesa” das empresas ocidentais, paralelo a isto os governos mesa” das empresas ocidentais, paralelo a isto os governos ocidentais começaram a criar mecanismos de barreiras às entradas ocidentais começaram a criar mecanismos de barreiras às entradas dos produtos japoneses e ações de incentivo e desenvolvimento das dos produtos japoneses e ações de incentivo e desenvolvimento das empresas, entre elas podem ser citadas, como barreira – a criação empresas, entre elas podem ser citadas, como barreira – a criação das normas ISO 9000 (inicialmente seu propósito implícito foi servir das normas ISO 9000 (inicialmente seu propósito implícito foi servir de barreira aos produtos japoneses), leis de restrição à produtos, de barreira aos produtos japoneses), leis de restrição à produtos, etc; para o desenvolvimento das empresas pode ser referenciado a etc; para o desenvolvimento das empresas pode ser referenciado a criação dos vários prêmios de excelência como: O Prêmio Malcolm criação dos vários prêmios de excelência como: O Prêmio Malcolm Baldrige, o Prêmio Europeu da Qualidade, o Prêmio Nacional da Baldrige, o Prêmio Europeu da Qualidade, o Prêmio Nacional da Qualidade no Brasil, entre outros.Qualidade no Brasil, entre outros.


Escola da QualidadeEscola da Qualidade

No Brasil o movimento da qualidade ganhou força, a partir da No Brasil o movimento da qualidade ganhou força, a partir da década de 80, quando várias empresas brasileiras passam a década de 80, quando várias empresas brasileiras passam a adotar técnicas do modelo japonês como: produção enxuta, just-adotar técnicas do modelo japonês como: produção enxuta, just-in-time, Kaisen, etc. E em 1990 por razões da baixa in-time, Kaisen, etc. E em 1990 por razões da baixa competitividade dos produtos brasileiros no mercado competitividade dos produtos brasileiros no mercado internacional, o governo brasileiro cria o Programa Brasileiro da internacional, o governo brasileiro cria o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP, atualmente Movimento Qualidade e Produtividade – PBQP, atualmente Movimento Brasileiro para a Competitividade – MBC, com a finalidade de Brasileiro para a Competitividade – MBC, com a finalidade de desenvolver as empresas brasileiras públicas e privadas na desenvolver as empresas brasileiras públicas e privadas na direção da implementação de programas da qualidade, isto irá direção da implementação de programas da qualidade, isto irá desencadear uma série de iniciativas em todo o país, entre elas a desencadear uma série de iniciativas em todo o país, entre elas a criação da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ, criação da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ, com a finalidade de promover as melhores práticas e disseminá-com a finalidade de promover as melhores práticas e disseminá-las para as organizações nacionais, a fim de melhorar a las para as organizações nacionais, a fim de melhorar a competitividade das organizações.competitividade das organizações.


Escola Escola ClicentristaClicentrista

O surto da excelência como uma filosofia administrativa foi em parte uma O surto da excelência como uma filosofia administrativa foi em parte uma reação norte-americana ao sucesso dos japoneses por meio da qualidade. reação norte-americana ao sucesso dos japoneses por meio da qualidade. Essa busca de excelência centrou-se na satisfação do cliente externo (o Essa busca de excelência centrou-se na satisfação do cliente externo (o que requeria a satisfação do cliente interno), gerando ações planejadas que requeria a satisfação do cliente interno), gerando ações planejadas sob dois paradigmas: qualidade e orientação para o mercado. Esta Escola, sob dois paradigmas: qualidade e orientação para o mercado. Esta Escola, com foco no cliente, basicamente estruturava-se em torno da importância com foco no cliente, basicamente estruturava-se em torno da importância do cliente: conquistar e manter clientes era o grande objetivo empresarial. do cliente: conquistar e manter clientes era o grande objetivo empresarial. O cliente não era mais um objeto fora da empresa: era o último elo da O cliente não era mais um objeto fora da empresa: era o último elo da cadeia de produção (Deming). Uma empresa orientada para o mercado, cadeia de produção (Deming). Uma empresa orientada para o mercado, orientada para este elo, o escutaria, perscrutaria suas necessidades, suas orientada para este elo, o escutaria, perscrutaria suas necessidades, suas expectativas, e produziria os produtos e serviços que satisfizessem tais expectativas, e produziria os produtos e serviços que satisfizessem tais expectativas. Que satisfizessem? Não. Que superassem. Para isso seria expectativas. Que satisfizessem? Não. Que superassem. Para isso seria fundamental a organização possuir uma máquina de produzir qualidade. fundamental a organização possuir uma máquina de produzir qualidade. Mais do que isto: uma máquina para produzir qualidade total.Mais do que isto: uma máquina para produzir qualidade total.



William Edwards Deming-William Edwards Deming- nasceu nos Estados Unidos, em 1900, obteve nasceu nos Estados Unidos, em 1900, obteve o PhD em Física e passou a trabalhar no Ministério da Agricultura por volta o PhD em Física e passou a trabalhar no Ministério da Agricultura por volta de 1930, quando conheceu o trabalho de Shewhart, um estatístico dos de 1930, quando conheceu o trabalho de Shewhart, um estatístico dos Bell LaboratoriesBell Laboratories, N.Y. No Ministério da Agricultura tornou-se conhecido , N.Y. No Ministério da Agricultura tornou-se conhecido como especialista em técnicas de amostragem — técnicas praticamente como especialista em técnicas de amostragem — técnicas praticamente desconhecidas na época. Devido a isso foi chamado para colaborar no desconhecidas na época. Devido a isso foi chamado para colaborar no Censo de 1940 — que, pela primeira vez, foi realizado por amostragem.Censo de 1940 — que, pela primeira vez, foi realizado por amostragem.

Em 1946, durante a Guerra Mundial, a Universidade de Stanford Em 1946, durante a Guerra Mundial, a Universidade de Stanford perguntou a Deming como ela poderia contribuir para o esforço de guerra. perguntou a Deming como ela poderia contribuir para o esforço de guerra. Deming disse: Ensinando os métodos de Controle Estatístico da Qualidade Deming disse: Ensinando os métodos de Controle Estatístico da Qualidade (CEQ).(CEQ).

Em 1946 Deming saiu do serviço do censo e passou a trabalhar Em 1946 Deming saiu do serviço do censo e passou a trabalhar autonomamente em duas frentes: como professor da Escola de autonomamente em duas frentes: como professor da Escola de Administração da Universidade de Nova York, ensinando amostragem e Administração da Universidade de Nova York, ensinando amostragem e controle da qualidade.controle da qualidade.

No Pós II Guerra os japoneses, destruídos, ficaram também sabendo da No Pós II Guerra os japoneses, destruídos, ficaram também sabendo da existência de Deming. Em 1950 pediram a ele que desse um curso para existência de Deming. Em 1950 pediram a ele que desse um curso para pesquisadores, gerentes de fábricas e engenheiros sobre os Métodos de pesquisadores, gerentes de fábricas e engenheiros sobre os Métodos de Controle da Qualidade. Deming concordou e logo deu uma palestra para Controle da Qualidade. Deming concordou e logo deu uma palestra para 500 pessoas que se acotovelavam no auditório. 500 pessoas que se acotovelavam no auditório.


Escola Escola ClicentristaClicentrista Esta palestra foi fundamental para uma decisão de Deming. Ele percebera Esta palestra foi fundamental para uma decisão de Deming. Ele percebera

que sempre havia falado muito para auditórios compostos de que sempre havia falado muito para auditórios compostos de engenheiros, gerentes e supervisores. Havia um entusiasmo inicial, mas, engenheiros, gerentes e supervisores. Havia um entusiasmo inicial, mas, pouco depois, tudo morria. Nos Estados Unidos o CEQ havia florescido por pouco depois, tudo morria. Nos Estados Unidos o CEQ havia florescido por pouco tempo. Deming achou que o mesmo deveria ocorrer no Japão. O pouco tempo. Deming achou que o mesmo deveria ocorrer no Japão. O caminho não era falar para engenheiros: era preciso falar para as pessoas caminho não era falar para engenheiros: era preciso falar para as pessoas certas — as altas cúpulas diretivas. Deste modo solicitou um jantar com certas — as altas cúpulas diretivas. Deste modo solicitou um jantar com os principais dirigentes japoneses. E disse a eles: Vocês podem conseguir os principais dirigentes japoneses. E disse a eles: Vocês podem conseguir qualidade. Vocês têm um método para isso. Já sabem o que é qualidade. qualidade. Vocês têm um método para isso. Já sabem o que é qualidade. Agora precisam fazer pesquisas junto aos clientes, olhar para o futuro e Agora precisam fazer pesquisas junto aos clientes, olhar para o futuro e produzir bens que continuarão tendo mercado. Vocês precisam fazer isso produzir bens que continuarão tendo mercado. Vocês precisam fazer isso para comer. Precisam vender qualidade para comprar alimentos. E para comer. Precisam vender qualidade para comprar alimentos. E desenhou o que se chama Diagrama de Fluxo de Deming, um diagrama desenhou o que se chama Diagrama de Fluxo de Deming, um diagrama em que mostrava que o consumidor é a parte mais importante da linha de em que mostrava que o consumidor é a parte mais importante da linha de produção.produção.

Trinta anos depois de ter ensinado os japoneses a administrar suas Trinta anos depois de ter ensinado os japoneses a administrar suas empresas Deming foi redescoberto nos Estados Unidos. empresas Deming foi redescoberto nos Estados Unidos.

A partir de 1980 A partir de 1980 Deming publicou 161 estudos acadêmicos e, em 1982 Deming publicou 161 estudos acadêmicos e, em 1982 Quality, Productivity and Competitive Position.Quality, Productivity and Competitive Position. Em 1983: Em 1983: Out of the CrisisOut of the Crisis..


Escola Escola ClicentristaClicentrista Walter ShewhartWalter Shewhart - Conceitualmente ele não é um autor clicentrista. - Conceitualmente ele não é um autor clicentrista.

Longe disso. Porém foi o mentor de Deming, que o conheceu quando Longe disso. Porém foi o mentor de Deming, que o conheceu quando trabalhava nos Laboratories Bell. Nesses Laboratórios desenvolveu trabalhava nos Laboratories Bell. Nesses Laboratórios desenvolveu técnicas para introduzir o Controle Estatístico nos processos industriais. técnicas para introduzir o Controle Estatístico nos processos industriais. Para cada processo ele ensinava como definir os limites de variação Para cada processo ele ensinava como definir os limites de variação aleatória. Os pontos fora dos limites indicavam causas que deviam ser aleatória. Os pontos fora dos limites indicavam causas que deviam ser analisadas. Mostrou, também, que os operários podiam ser treinados para analisadas. Mostrou, também, que os operários podiam ser treinados para fazer gráficos e exercer o controle sobre o processo.fazer gráficos e exercer o controle sobre o processo.

Foi autor de Foi autor de The Economic Control of Quality of Manufactured ProductThe Economic Control of Quality of Manufactured Product, , editado em 1931. Nesta obra mostrou o ciclo PDCA — editado em 1931. Nesta obra mostrou o ciclo PDCA — Plan, Do, Check, Plan, Do, Check, ActionAction. No Japão o ciclo Shewhart é conhecido como ciclo Deming, pois foi . No Japão o ciclo Shewhart é conhecido como ciclo Deming, pois foi este quem o introduziu lá.este quem o introduziu lá.

Marietto (2005), aborda que PDCA é uma ferramenta que foi desenvolvida Marietto (2005), aborda que PDCA é uma ferramenta que foi desenvolvida por Sch-warts e popularizado por Deming e aperfeiçoado por Yshikawa. por Sch-warts e popularizado por Deming e aperfeiçoado por Yshikawa. Foi implementado com grande sucesso primeiramente no Japão e Foi implementado com grande sucesso primeiramente no Japão e posteriormente para o mundo todo, dentro das práticas de Gestão da posteriormente para o mundo todo, dentro das práticas de Gestão da Qualidade Total. Esta ferramenta propõe uma visão estruturada das ações Qualidade Total. Esta ferramenta propõe uma visão estruturada das ações das práticas empresariais, ele é dividido em 4 quadrantes:das práticas empresariais, ele é dividido em 4 quadrantes:


Escola Escola ClicentristaClicentrista PlanPlan – Planejar – Esta etapa é composta pela definição de diretrizes ou – Planejar – Esta etapa é composta pela definição de diretrizes ou

orientações do negócio e pelo desdobramento em métodos (como fazer?), orientações do negócio e pelo desdobramento em métodos (como fazer?), procedimentos (detalhamento do como fazer), definição dos padrões de procedimentos (detalhamento do como fazer), definição dos padrões de trabalho e dos indicadores, que posteriormente serão comparados aos trabalho e dos indicadores, que posteriormente serão comparados aos resultados obtidos pelo emprego dos padrões.resultados obtidos pelo emprego dos padrões.

DoDo – Fazer – esta etapa, a exemplo da primeira, também é subdividida em – Fazer – esta etapa, a exemplo da primeira, também é subdividida em duas, sendo que a primeira é composta pela necessidade de treinamento e duas, sendo que a primeira é composta pela necessidade de treinamento e educação, das pessoas, a fim de prepará-las adequadamente para a educação, das pessoas, a fim de prepará-las adequadamente para a compreensão e aplicação dos padrões definidos (aprendizagem compreensão e aplicação dos padrões definidos (aprendizagem organizacional).organizacional).

A segunda parte é composta pelo fazer, ou seja, colocar em prática os A segunda parte é composta pelo fazer, ou seja, colocar em prática os padrões defi-nidos na etapa de planejamento e coletar dados relativos a padrões defi-nidos na etapa de planejamento e coletar dados relativos a eficiência e eficácia do processo operacionalizado.eficiência e eficácia do processo operacionalizado.

CheckCheck – Verificar – nesta etapa, os resultados obtidos devem ser – Verificar – nesta etapa, os resultados obtidos devem ser comparados com os indicadores definidos no planejar – neste ponto deve-se comparados com os indicadores definidos no planejar – neste ponto deve-se fazer uma análise crítica buscando identificar a conformidade ou não do fazer uma análise crítica buscando identificar a conformidade ou não do resultado obtido, onde se a resposta for sim o processo deve ser mantido, se resultado obtido, onde se a resposta for sim o processo deve ser mantido, se for não devemos analisar as causas do não atendimento e promover as for não devemos analisar as causas do não atendimento e promover as devidas correções, com possíveis mudanças nos padrões definidos.devidas correções, com possíveis mudanças nos padrões definidos.

ActionAction – Ação – como podemos ver na ilustração apresentada o ciclo do – Ação – como podemos ver na ilustração apresentada o ciclo do PDCA é composto por dois ciclos – um de controle, que se estabelece no PDCA é composto por dois ciclos – um de controle, que se estabelece no Fazer do ciclo e o ciclo de aprendizagem que contempla os processos de Fazer do ciclo e o ciclo de aprendizagem que contempla os processos de melhoria e inovação, que repercutam nas orientações do negócio, portanto o melhoria e inovação, que repercutam nas orientações do negócio, portanto o A é muito característico para os dois ciclos; no ciclo de controle, estamos A é muito característico para os dois ciclos; no ciclo de controle, estamos falando de correções ou melhorias que afetam apenas os padrões das falando de correções ou melhorias que afetam apenas os padrões das atividades, enquanto que no de aprendizagem, temos um impacto grande atividades, enquanto que no de aprendizagem, temos um impacto grande sobre as orientações do negócio e métodos.sobre as orientações do negócio e métodos.



A P

C D

Ciclo PDCA. Fonte: Marietto: 2005


Escola Escola ClicentristaClicentrista Armand FeigenbaumArmand Feigenbaum - É citado aqui porque foi o autor que acabou por - É citado aqui porque foi o autor que acabou por

introduzir a expressão TQC —introduzir a expressão TQC —Total Quality ControlTotal Quality Control. Fez isso através do seu . Fez isso através do seu livro: livro: Total Quality Control: Engineering and Management. Total Quality Control: Engineering and Management. Define TQC Define TQC como um sistema eficaz para integrar os esforços em matéria de como um sistema eficaz para integrar os esforços em matéria de desenvolvimento, manutenção e melhoramento da qualidade realizados desenvolvimento, manutenção e melhoramento da qualidade realizados pelos diversos grupos de uma organização. O TQC exige a participação de pelos diversos grupos de uma organização. O TQC exige a participação de todas as divisões, incluindo marketing, projeto, fabricação, inspeção e todas as divisões, incluindo marketing, projeto, fabricação, inspeção e despacho. Nos anos 80 trabalhou como gerente de controle da qualidade despacho. Nos anos 80 trabalhou como gerente de controle da qualidade na na General ElectricGeneral Electric..

Kaoru Ishikawa -Kaoru Ishikawa - Nasceu no Japão em 1915, e formou-se em Química Nasceu no Japão em 1915, e formou-se em Química pela Universidade de Tóquio. Em 1949, começou a participar estritamente pela Universidade de Tóquio. Em 1949, começou a participar estritamente da participação do controle de qualidade. Afirma que 65% a 80% da da participação do controle de qualidade. Afirma que 65% a 80% da responsabilidade dos problemas encontrados numa empresa são da responsabilidade dos problemas encontrados numa empresa são da gerência. Conheceu Deming e Juran.gerência. Conheceu Deming e Juran.

Discordava do conceito de TQC de Feigenbaum. Para Ishikawa, TQC é algo Discordava do conceito de TQC de Feigenbaum. Para Ishikawa, TQC é algo diferente: insistimos em que todas as divisões e todos os empregados diferente: insistimos em que todas as divisões e todos os empregados devem participar do estudo e da promoção do controle de qualidade (CQ). devem participar do estudo e da promoção do controle de qualidade (CQ). O controle da qualidade (CQ)e os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) O controle da qualidade (CQ)e os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) são elementos básicos do TQC.são elementos básicos do TQC.

As características fundamentais dos Círculos de Controle da Qualidade — As características fundamentais dos Círculos de Controle da Qualidade — CCQ, são:CCQ, são:

a) os círculos devem ser criados voluntariamente e não por ordem de a) os círculos devem ser criados voluntariamente e não por ordem de superiores;superiores;

b) os membros dos círculos devem estar dispostos a estudar;b) os membros dos círculos devem estar dispostos a estudar; c) os membros dos círculos devem aspirar a ampliar seus horizontes e a c) os membros dos círculos devem aspirar a ampliar seus horizontes e a

cooperar com outros círculos;cooperar com outros círculos;



d) os CCQ devem fixar como meta final a participação plena de todos os d) os CCQ devem fixar como meta final a participação plena de todos os funcionários da empresa;funcionários da empresa;

e) os CCQ é de responsabilidade de todos os empregados e de todas as e) os CCQ é de responsabilidade de todos os empregados e de todas as divisões;divisões;

f) as atividades dos círculos são uma parte do TQC;f) as atividades dos círculos são uma parte do TQC; Foi autor de diversas obras: Foi autor de diversas obras: Quality and Standardization; Program for Quality and Standardization; Program for

Economic SuccessEconomic Success, em 1984; QC — , em 1984; QC — General Principles of The QC CircleGeneral Principles of The QC Circle, em , em 1980; 1980; How to Operate QC Circle ActivitiesHow to Operate QC Circle Activities, em 1985; , em 1985; What is Total Quality What is Total Quality ControlControl? — ? — The Japanese WayThe Japanese Way em 1985. em 1985.

Joseph Juran -Joseph Juran - Nasceu na Rumênia em 1905 e chegou aos Estados Unidos Nasceu na Rumênia em 1905 e chegou aos Estados Unidos em 1912, onde se formou em Engenharia Elétrica. Foi ao Japão em 1954 em 1912, onde se formou em Engenharia Elétrica. Foi ao Japão em 1954 para dar cursos e conferências sobre o gerenciamento da qualidade. para dar cursos e conferências sobre o gerenciamento da qualidade. É autor É autor de diversas obrasde diversas obras: Quality Control Handbook: Quality Control Handbook, 1979; , 1979; Planning for QualityPlanning for Quality, em , em 1986; 1986; Management of QualityManagement of Quality, 1986; , 1986; Managerial Breakthrough — A new Managerial Breakthrough — A new concept of the manager’s job, concept of the manager’s job, 1984. 1984. No seu entender, para o melhoramento No seu entender, para o melhoramento da qualidade é preciso:da qualidade é preciso:

a) conscientizar para a necessidade de melhoria;a) conscientizar para a necessidade de melhoria; b) ter foco na melhoria;b) ter foco na melhoria; c) organizar para obter qualidade: estabelecer conselhos de qualidade, c) organizar para obter qualidade: estabelecer conselhos de qualidade,

identificar problemas, selecionar projetos e designar os times e facilitadores;identificar problemas, selecionar projetos e designar os times e facilitadores; d) treinar;d) treinar; e) comunicar os resultados;e) comunicar os resultados; f) capitalizar as melhorias incorporando-as aos processos e sistemas f) capitalizar as melhorias incorporando-as aos processos e sistemas

regulares da empresa.regulares da empresa.


Escola Escola ClicentristaClicentrista Philip CrosbyPhilip Crosby - é um autor também muito citado. Tornou-se conhecido - é um autor também muito citado. Tornou-se conhecido

principalmente pelo conceito de zero defeito: “Enquanto o Círculo de principalmente pelo conceito de zero defeito: “Enquanto o Círculo de Controle da Qualidade é mais orientado pelo modelo antigo de Controle Controle da Qualidade é mais orientado pelo modelo antigo de Controle da Qualidade e realimentado para a correção das não conformidades, o da Qualidade e realimentado para a correção das não conformidades, o Defeito Zero está totalmente voltado para o modelo moderno que prevê Defeito Zero está totalmente voltado para o modelo moderno que prevê despender todos os esforços a fim de que um produto ou serviço, seja de despender todos os esforços a fim de que um produto ou serviço, seja de qualidade”.qualidade”.

““Faça tudo certo e melhor, logo na primeira vez. Isso amplia o conceito de Faça tudo certo e melhor, logo na primeira vez. Isso amplia o conceito de Defeito Zero. A qualidade invadia a empresa, no seu todo, exigindo, não Defeito Zero. A qualidade invadia a empresa, no seu todo, exigindo, não somente ações de prevenção, mas também mudanças para atingir a somente ações de prevenção, mas também mudanças para atingir a excelência”.excelência”.

““Erros, omissões, exageros, desperdícios, descomprometimentos e até Erros, omissões, exageros, desperdícios, descomprometimentos e até mesmo as interrupções desnecessárias, quebrando o ritmo e a mesmo as interrupções desnecessárias, quebrando o ritmo e a concentração, seriam então chamados de Defeitos. Vejamos uma lista concentração, seriam então chamados de Defeitos. Vejamos uma lista resumida, com exemplos: Ausência de estratégias bem explícitas; Erros resumida, com exemplos: Ausência de estratégias bem explícitas; Erros nas pesquisas de mercados; Desenvolvimento ou pesquisas sem objetivos nas pesquisas de mercados; Desenvolvimento ou pesquisas sem objetivos claros ou que não considerem os concorrentes, os clientes e as tendências claros ou que não considerem os concorrentes, os clientes e as tendências de mercados; Desenvolvimento de algo que já foi realizado, que possa ser de mercados; Desenvolvimento de algo que já foi realizado, que possa ser comprado a um custo inferior (ou mesmo, copiado, pura e simplesmente, comprado a um custo inferior (ou mesmo, copiado, pura e simplesmente, sem maiores pudores); Desenvolvimento que não leve em conta questões sem maiores pudores); Desenvolvimento que não leve em conta questões de ciclo de vida do produto e exigência de capital”.de ciclo de vida do produto e exigência de capital”.

““Em resumo, quaisquer anomalias, desvio, distúrbio, não conformidade, Em resumo, quaisquer anomalias, desvio, distúrbio, não conformidade, que possam vir a ter conseqüências negativas ou indesejadas na que possam vir a ter conseqüências negativas ou indesejadas na qualidade, no preço e na flexibilidade e que se traduziram em uma qualidade, no preço e na flexibilidade e que se traduziram em uma deterioração da constante vantagem competitiva que tenhamos e que deterioração da constante vantagem competitiva que tenhamos e que devíamos manter, seriam chamados de Defeitos” (Wahba: 1989).devíamos manter, seriam chamados de Defeitos” (Wahba: 1989).


Escola Escola ClicentristaClicentrista William Conway -William Conway - graduou-se pela Universidade de Harvard e graduou-se pela Universidade de Harvard e

teve estreito contato com Deming, que o ajudou a implantar a teve estreito contato com Deming, que o ajudou a implantar a qualidade na sua empresa. Conway define gerência da qualidade qualidade na sua empresa. Conway define gerência da qualidade como o desenvolvimento, fabricação e distribuição consistente de como o desenvolvimento, fabricação e distribuição consistente de produtos e serviços de baixo custo e que os clientes querem ou produtos e serviços de baixo custo e que os clientes querem ou necessitam.necessitam.

Quanto à estatística diz: A estatística não resolve os problemas, Quanto à estatística diz: A estatística não resolve os problemas, apenas indica onde os problemas estão e aponta o caminho para as apenas indica onde os problemas estão e aponta o caminho para as soluções a gerentes e trabalhadores.soluções a gerentes e trabalhadores.

Sashkin & Kiser -Sashkin & Kiser - Estes dois autores preocuparam-se com as Estes dois autores preocuparam-se com as questões inerentes à cultura das organizações com foco no cliente.questões inerentes à cultura das organizações com foco no cliente.

Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança, Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança, participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos. participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É autor de nível. É autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader)Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus atuais trabalhos de consultoria estão executivos. Dentre seus atuais trabalhos de consultoria estão projetos sobre a avaliação da excelência organizacional através da projetos sobre a avaliação da excelência organizacional através da liderança. liderança.


Escola Escola ClicentristaClicentrista Kenneth Kiser - passou mais de uma década trabalhando com a Kenneth Kiser - passou mais de uma década trabalhando com a

alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado em bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio.na Universidade Estadual de Ohio.

Ambos são co-autores de Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management to Putting Total Quality Management to WorkWork, onde abordam os alicerces da Qualidade Total., onde abordam os alicerces da Qualidade Total.

A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total:A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas;a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da

Qualidade Total;Qualidade Total; c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em

determinados valores e na visão da liderança.determinados valores e na visão da liderança.


Escola Escola ClicentristaClicentrista Narver & Slater -Narver & Slater - O estudo de Narver & Slater (1990), considera O estudo de Narver & Slater (1990), considera

orientação para o mercado como uma cultura empresarial que estimula orientação para o mercado como uma cultura empresarial que estimula comportamentos necessários à criação de valor superior ao cliente, comportamentos necessários à criação de valor superior ao cliente, proporcionando, com isso, vantagem competitiva para a empresa. Como proporcionando, com isso, vantagem competitiva para a empresa. Como propósito, o estudo objetivava desenvolver uma medida válida de propósito, o estudo objetivava desenvolver uma medida válida de orientação para o mercado e testar seu relacionamento com a orientação para o mercado e testar seu relacionamento com a performance empresarial.performance empresarial.

Após uma revisão literária, Narver & Slater (1990), delinearam orientação Após uma revisão literária, Narver & Slater (1990), delinearam orientação para o mercado como um construto unidimensional constituído por três para o mercado como um construto unidimensional constituído por três componentes comportamentais (orientação para o cliente, orientação componentes comportamentais (orientação para o cliente, orientação para os concorrentes e coordenação interfuncional), que seriam as ações para os concorrentes e coordenação interfuncional), que seriam as ações e os padrões de comportamento da empresa, e dois critérios de decisão e os padrões de comportamento da empresa, e dois critérios de decisão (foco no longo prazo e na lucratividade).(foco no longo prazo e na lucratividade).

Para Perin & Sampaio (2001), o estudo de Narver & Slater (1990) serviu Para Perin & Sampaio (2001), o estudo de Narver & Slater (1990) serviu também para o desenvolvimento de uma escala de orientação para o também para o desenvolvimento de uma escala de orientação para o mercado, conhecida como MARKOR- mercado, conhecida como MARKOR- Market OrientationMarket Orientation, e verificou que a , e verificou que a magnitude da orientação para o mercado estava relacionada com a magnitude da orientação para o mercado estava relacionada com a performance empresarial. Os autores afirmam, também, que existe pouca performance empresarial. Os autores afirmam, também, que existe pouca influência dos moderadores ambientais sobre a relação entre orientação influência dos moderadores ambientais sobre a relação entre orientação para o mercado e performance empresarial, pois os benefícios para o mercado e performance empresarial, pois os benefícios apresentados pela orientação para o mercado são de longo prazo apresentados pela orientação para o mercado são de longo prazo enquanto que as condições ambientais são passageiras. Portanto, a enquanto que as condições ambientais são passageiras. Portanto, a empresa deve sempre procurar uma maior orientação para o mercado, empresa deve sempre procurar uma maior orientação para o mercado, pois, dessa maneira, estará mais bem posicionada para o sucesso em pois, dessa maneira, estará mais bem posicionada para o sucesso em qualquer condição ambiental (Slater & Narver, 1994a).qualquer condição ambiental (Slater & Narver, 1994a).


Escola Escola ClicentristaClicentrista Kohli e Jaworski -Kohli e Jaworski - O estudo de Kohli & Jaworski (1990) procurou O estudo de Kohli & Jaworski (1990) procurou

entender e operacionalizar o construto de orientação para o entender e operacionalizar o construto de orientação para o mercado. Para os autores uma empresa orientada para o mercado mercado. Para os autores uma empresa orientada para o mercado é aquela que implementa e que age de acordo com o conceito de é aquela que implementa e que age de acordo com o conceito de marketing, isto é, “uma empresa orientada para o mercado é marketing, isto é, “uma empresa orientada para o mercado é aquela cujas ações são consistentes com o conceito de marketing” aquela cujas ações são consistentes com o conceito de marketing” (Kohli & Jaworski, 1990). A pesquisa realizada pelos autores (Kohli & Jaworski, 1990). A pesquisa realizada pelos autores estrutura o construto de orientação para o mercado apoiando-o estrutura o construto de orientação para o mercado apoiando-o em três pilares básicos: geração de inteligência de mercado, em três pilares básicos: geração de inteligência de mercado, disseminação da inteligência de mercado gerada e capacidade de disseminação da inteligência de mercado gerada e capacidade de resposta da empresa à inteligência gerada.resposta da empresa à inteligência gerada.

Kohli & Jaworski (1990), apud Perin & Sampaio (2001), definem Kohli & Jaworski (1990), apud Perin & Sampaio (2001), definem orientação para o mercado como sendo : “...a geração de orientação para o mercado como sendo : “...a geração de inteligência de mercado para toda a empresa relativa às inteligência de mercado para toda a empresa relativa às necessidades atuais e futuras dos clientes, disseminação da necessidades atuais e futuras dos clientes, disseminação da inteligência de mercado através dos departamentos e resposta da inteligência de mercado através dos departamentos e resposta da empresa a esta inteligência.”empresa a esta inteligência.”

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