Aula 1 - Os fundamentos da gestão administrativa- Evolução da Administração pode ser dividida entre duas abordagens distintas: abordagem clássica (período entre a aparição da economia de escala no início da Revolução Industrial até o início da década de 1950) e abordagem contemporânea (período entre a década de 1950 até os dias atuais).- Abordagem clássica: Administração vista como uma escola. As principais abordagens foram as conhecidas como a administração sistemática, administração científica, gestão administrativa, relações humanas e burocracia.- Administração sistemática: crescimento econômico e de produção era centralizado na fabricação. A maior parte das tarefas era subdividida e executada por trabalhadores especializados. A falta de organização entre os subordinados e os diferentes níveis da administração criava problemas freqüentes e na maioria das vezes, acabava por interromper a produção.- Pensadores da época (como Adam Smith): buscaram criar procedimentos e processos que organizassem os níveis administrativos em harmonia com os trabalhadores. As novas técnicas de coordenação visavam a operações econômicas, assessorias adequadas, manutenção de estoque, atendimento de demandas e controle organizacional.- Métodos e técnicas utilizados para garantir estes objetivos: definição de obrigações e responsabilidades, padronização das técnicas para desempenhar obrigações, meios específicos de coleta, processamento, transmissão e análise de informação e sistemas contábeis de controle de custos, salários e de produção com o intuito de melhorar a coordenação interna e as comunicações.- Administração sistemática: voltada para os processos internos. Administradores precisavam resolver os problemas de coordenação e comunicação dentro das empresas, buscando melhorar a eficiência interna, uma vez que a força de trabalho era desorganizada. Administradores eram orientados quase que exclusivamente para os processos e não para as pessoas.- Conceitos chaves da administração sistemática: Organizações produtivas sistematizadas; Coordenação de procedimentos e processos construídos nas operações internas; Ênfase em operações econômicas, administração de estoques e controle de custos.Início da administração formal nos EUA.- Contribuições da administração sistemática: Início da administração formal nos EUA; Promoção de uma produção eficiente e ininterrupta.- Limitações da administração sistemática: Ignora o relacionamento entre as organizações e seus ambientes; Ignora diferenças entre as visões dos administradores e dos trabalhadores

- Abordagem da Administração Científica: Taylor percebeu que tanto a produção quanto os salários pagos pelo mercado eram ruins, que a ineficiência era grande nas empresas e que as indústrias tinham um grande potencial produtivo subutilizado. Criou a abordagem cientifica.

- Abordagem Científica: voltada para a aplicação de métodos científicos na execução de tarefas, com intuito de determinar qual seria a melhor forma de executá-las.- Quatro princípios da Administração científica identificados por Taylor: (1) A Administração deveria desenvolver uma abordagem precisa, científica, para cada elemento do trabalho de um indivíduo, substituindo as diretrizes gerais; (2) A Administração deveria treinar, ensinar e desenvolver cientificamente cada trabalhador, assim a pessoa certa teria o trabalho certo; (3) A Administração deveria cooperar com os trabalhadores para assegurar que o trabalho correspondesse aos planos e aos princípios estabelecidos pelos engenheiros como o sistema adequado de produção; (4)

A Administração deveria assegurar uma divisão adequada de trabalho e responsabilidade entre os administradores e os trabalhadores.- Taylor acreditava que existia uma “forma única e melhor” de executar uma tarefa e, para alcançar essa forma, utilizou técnicas como o estudo de tempo e movimento, dividindo as tarefas em movimentos necessários à sua consecução (cada movimento distinto era cronometrado para determinar a forma mais eficiente de executar cada tarefa).- Taylor assumiu que os trabalhadores eram motivados por dinheiro e utilizava o sistema de gratificação diferenciada, que era baseado em pagar uma gratificação para cada trabalhador que excedesse o nível padrão de resultado esperado de cada um.- Outros pensadores que influenciaram a Administração Científica: Henry Grantt, Frank e Lílian Gilbreth.- Henry Ford: abraçou a abordagem da Administração Científica e construiu uma fábrica de carros para produzir o seu famoso modelo T, utilizando todas as técnicas desta abordagem, fazendo cair o tempo de produção de um carro de um dia para algumas horas, o que diminuiu drasticamente o preço dos automóveis. Ford dominou o setor automobilístico por muitos anos.- Críticos à abordagem de Taylor: alegavam que a transformação das tarefas em um grupo de rotinas conduzia ao tédio, diminuindo a qualidade da produção. Os sindicatos eram contrários ao sistema de gratificações, alegando que poderia haver abusos dos administradores com gratificações diferenciadas baseadas em níveis padrão de produtividade.- Conceitos chaves da administração cientifica: Analisa o trabalho usando métodos científicos para determinar a “única e melhor maneira” de completar as tarefas de produção; Enfatiza o estudo das tarefas, a seleção e o treinamento de trabalhadores e a cooperação entre trabalhadores e a administração.- Contribuições da administração cientifica: Melhorou a produtividade e a eficiência das fábricas; Introduziu a análise científica no ambiente de trabalho; O sistema de gratificação diferenciada equiparou as recompensas dos trabalhadores a seu desempenho; Propiciou cooperação entre a administração e os trabalhadores.- Limitações da administração cientifica: Os pressupostos motivacionais são simplistas; Os trabalhadores são vistos como partes de uma máquina; Há potencial para a exploração de mão-de-obra; Ignora o relacionamento entre a organização e seu ambiente.- Abordagem da Gestão Administrativa: Fayol publicou um livro sobre suas experiências administrativas. Foi enfatizada a perspectiva dos altos administradores dentro das organizações e começou-se a tratar a Administração como uma profissão que deveria ser ensinada.- Cinco funções identificadas por Fayol: • Planejar (estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas); • Organizar (forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido); • Comandar (faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. As relações hierárquicas devem estar claramente definidas, ou seja, a forma como administradores e subordinados se influenciam deve ser explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos); • Coordenar (implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas); e • Controlar (estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas).- Os 14 princípios de Fayol: • Divisão do trabalho (especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, favorecendo assim a eficiência da produção, aumentando a produtividade); • Autoridade e responsabilidade (autoridade é o direito de os superiores darem ordens que, teoricamente, serão

obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade); • Unidade de comando (um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens); • Unidade de direção (o controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos); • Disciplina (necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização); • Prevalência dos interesses gerais (os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais); • Remuneração (deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização); • Centralização (as atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas); • Hierarquia (defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa); • Ordem (deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar); • Eqüidade (a justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Deve haver direitos iguais); • Estabilidade dos funcionários (uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionários); • Iniciativa (deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo); • Espírito de equipe (o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos).- Conceitos chaves da Gestão Administrativa: As cinco funções e os 14 princípios de Fayol; Os executivos formulam o propósito da organização, protegem os empregados e mantêm as comunicações; Os administradores devem responder aos acontecimentos que se modificam.Contribuições da Gestão Administrativa: A Administração pôde ser vista como uma profissão que pode ser treinada e desenvolvida; Enfatizou os amplos aspectos de políticas dos administradores de nível máximo; Ofereceu prescrições administrativas universais.- Limitações da Gestão Administrativa: As prescrições universais necessitam de qualificações para fatores ambientais, tecnológicos e de pessoal.

- Abordagem das Relações Humanas: sofreu intensa influência das idéias de pensadores como Gilbreth (Administração científica), Barnard e Follet (Gestão administrativa).- Efeito Hawthorne: A Western Electric Company, situada no bairro de Hawthorne, contratou uma equipe de professores chefiados por Elton Mayo e Fritz Roethisberger, com o objetivo de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida através da produção. A experiência de Elton Mayo estendeu-se à observação de outros pontos, como: fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e o efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. - Efeito Hawthorne: O comportamento dos indivíduos pode se alterar por eles saberem que estão sendo estudados. Sempre que o professor Mayo escolhia determinados trabalhadores para experiências de produtividade, esses mesmos trabalhadores aumentavam automaticamente os seus níveis produtivos (desde que soubessem que estavam sendo monitorados). Ou seja, quase independentemente das variáveis, a produtividade aumentava. A causa estaria associada ao fato de o trabalhador, ao ser isolado do resto do grupo, sentir-se psicologicamente estimulado e mais importante que os demais. Esse é o efeito Hawthorne. Um fenômeno adicional é o fato de o processo de medição (como conseqüência do que foi referido) alterar o próprio valor a ser medido.- Conclusões tiradas do estudo Efeito Hawthorne: levaram a acreditar que a produtividade poderia ser mais afetada por fatores psicológicos e sociais do que por influências físicas ou objetivas.- Abordagem de relações humanas: os administradores deveriam primeiramente focar o bem-estar, a motivação e a comunicação dos empregados.- Outro grande contribuidor para a abordagem das relações humanas: Abraham Maslow, que apresentou sua teoria a respeito da hierarquia das necessidades humanas em forma de uma pirâmide. Sua teoria sugere que o ser humano tem cinco níveis de necessidades que devem ser satisfeitas do nível mais baixo (necessidades básicas) ao

nível mais alto (necessidades de auto-realização), e que não se pode saciar um nível mais alto sem antes ter satisfeito o nível anterior.- Principal crítica sobre a abordagem das relações humanas da Administração: a filosofia de que um trabalhador feliz é um trabalhador produtivo é muito simplista.

Bateman e Snell (2006) e Plantullo (2005) listam alguns dos conceitos-chave, contribuições e limitações da Escola das Relações Humanas, que você pode conferir no próximo quadro.18 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os fundamentos da gestão administrativa Quadro 1.4: Escola das Relações Humanas

Conceitos-Chave

A produtividade e o comportamento dos empregados são influenciados pelo grupo de trabalho informal.Coesão, status e normas de grupos determinam o resultado.Os administradores deviam enfatizar o bem-estar, a motivação e a comunicação dos trabalhadores.As necessidades sociais têm precedência sobre as necessidades econômicas.

Contribuições

Os processos psicológicos e sociais influenciaram o desempenho.Surgimento da teoria da hierarquia de necessidades de Maslow.

Limitações Ignora o lado racional dos trabalhadores e a contribuição das organizações formais para a produtividade.Resultados de pesquisas posteriores contrariaram a prescrição simplista de que trabalhadores felizes são sempre mais produtivos.

Fonte: Bateman; Snell (2006, p. 38).

Abordagem da BurocraciaMax Weber, sociólogo, advogado e historiador social alemão, criou um modelo

para a Administração que era a abordagem burocrática. Para Weber, a Administração poderia ser mais eficiente e resistente seguindo seu modelo ideal.

Para eliminar a variabilidade de resultados em uma organização, Weber recomendava uma padronização dos cargos. Regras e regula-mentações padronizariam o comportamento, e a autoridade ficaria nas posições e não nos indivíduos.

A burocracia cria posições especializadas em uma organização. Estas posições promovem habilidades especializadas. Se as regras e controles que regem a organização forem estabelecidas adequadamente, não haverá espaço para que as pessoas, sejam elas clientes ou empregadas, causem qualquer descontrole.

Esta abordagem é ruim para organizações que necessitem de tomadas de decisões rápidas e de flexibilidade. Além disso, o excesso de regras burocráticas pode diminuir o desempenho individual do funcionário.

Outra crítica à abordagem burocrática provém de uma possível falha da criação das regras e controles, desequilibrando a autoridade, gerando processos excessivos.

Bateman e Snell (2006) e Plantullo (2005) listam alguns dos conceitos-chave, contribuições e limitações da burocracia.

C E D E R J 19 AULA 1 Quadro 1.5: Abordagem da burocracia

Conceitos-Chave

Rede formal e estruturada de relacionamentos entre posições especializadas em uma organização.Regras e regulamentações padronizam o comportamento.Cargos são assessorados por especialistas treinados que seguem regras.

Hierarquia define o relacionamento entre os cargos.Contribuições Promoveu desempenho eficiente das atividades organizacionais rotineiras.

Eliminou o julgamento subjetivo de empregados da administração.Enfatizou mais a posição que a pessoa.

Limitações Flexibilidade organizacional limitada e processo de tomada de decisão lento.Ignora a importância das pessoas e dos relacionamentos interpessoais.Acúmulo de poder pode levar a uma administração autoritária.As regras podem tornar-se fins em si mesmas.Difícil de desestruturar o sistema burocrático, uma vez estabelecido.

Fonte: Bateman; Snell (2006, p. 39).

Atividade 11Considere as informações contidas nos Quadros 1.2 a 1.5 e liste os conceitos-chave que ainda são válidos nos dias atuais na área da Administração. Em seguida, liste as limitações que foram superadas.

Escola

Conceitos-chave

ainda válidos

Limitações superadas

Administração CientíficaGestão Administrativa

Relações Humanas20 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os fundamentos da gestão administrativa ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS

As abordagens contemporâneas são: Administração Quantitativa, Comportamento Organizacional, Teoria dos Sistemas, Perspectiva Contingencial. Estende-se do período pós-Segunda Guerra até os dias atuais. Resposta ComentadaOs conceitos-chave das escolas foram mantidos e as abordagens contemporâneas são uma resposta natural às limitações encontradas nas escolas anteriores e mostram o desenvolvimento da ciência na área administrativa no mundo.

Escola Conceitos-chave ainda válidos

Limitações superadas

Administração Científica

Analisar o trabalho usando métodos científicos. Valorizar o estudo das tarefas, seleção e treinamento de trabalhadores e a cooperação entre trabalhadores e a administração.

Os pressupostos motivacionais são muito valorizados devido ao desenvolvimento da Psicologia.Há várias outras maneiras de se explicar o funcionamento das organizações e dos trabalhadores sem serem vistos como partes de uma máquina.Há respeito pela mão-de-obra.O meio ambiente é importante.

Gestão Administrativ

a

As cinco funções e os 14 princípios de Fayol.Os executivos formulam o propósito da organização, protegem os empregados e mantêm as comunicações.Os administradores devem responder aos acontecimentos que se modificam.

O avanço da tecnologia e os estudos do meio ambiente são significativos.

Relações Humanas

Comportamentos são influenciados pelo grupo.Normas de grupos determinam o

O desenvolvimento da Psicologia ajudou a superar as deficiências do entendimento do comportamento humano nas organizações.

resultado.Motivação e comunicação.Necessidades sociais com precedência.

Burocracia Rede formal e estruturada. Regras e regulamentações. Especialistas. Hierarquia.

A gestão participativa ajudou a superar a lentidão na tomada de decisão, no respeito aos colaboradores, e a superar o autoritarismo.As regras podem ser modificadas.

C E D E R J 21 AULA 1 As abordagens contemporâneas foram e continuam sendo fortemente

influenciadas por todas as teorias da abordagem clássica.

Abordagem da Administração QuantitativaA Administração Quantitativa tem como base a tomada de decisões pelo

desenvolvimento formal de modelos matemáticos do problema. Os métodos quantitativos específicos utilizados para a construção desses modelos são: técnicas de teoria estatística, programação linear, teoria das filas, simulação, previsão, modelo de estocagem, modelo em rede e análise do ponto de equilíbrio.

O surgimento dos computadores facilitou e muito o conhecimento e a aplicação desta abordagem. As organizações aplicam essas técnicas em todas as áreas.

Bateman e Snell (2006) e Plantullo (2005) listam alguns dos concei-tos-chave, contribuições e limitações da Administração Quantitativa.Quadro 1.6: Administração Quantitativa

Conceitos-Chave

Aplicação de análise quantitativa às decisões administrativas.

Contribuições Desenvolveu métodos matemáticos específicos para a análise de problemas.Auxiliou os administradores a selecionar a melhor alternativa entre muitas.

Limitações Os modelos omitem fatores não quantificados.Os administradores não treinados nessas técnicas poderiam não confiar nem entender os resultados dessas técnicas.Os modelos não são projetados para decisões administrativas fora da rotina ou imprevisíveis.

Fonte: Bateman; Snell (2006, p. 40).

Abordagem do Comportamento OrganizacionalEm algum momento da década de 1950, os estudiosos come-çaram a reconhecer

que a produtividade do trabalhador e o sucesso da organização são baseados em mais coisas do que satisfação de necessidades econômicas e sociais (visão da abordagem de Relações Humanas).

Uma nova perspectiva revisada, que emergiu de um grupo de disciplinas, incluindo Psicologia e Sociologia, tenta identificar esses fatores dentro das atividades da Administração e promover a eficácia

22 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os fundamentos da gestão administrativa

do empregado, entendendo a natureza complexa de cada indivíduo, dos grupos e dos processos organizacionais. Esta perspectiva é o comportamento organizacional.

O comportamentalista organizacional Douglas McGregor, com suas teorias X e Y, marcou a transição a partir das Relações Humanas.

Para McGregor, os administradores do tipo Teoria X acreditavam que todos os funcionários eram de natureza preguiçosa e irresponsável e precisavam de constante vigilância e motivação externa para atingirem os objetivos organizacionais.

Os administradores do tipo Teoria Y acreditavam que os traba-lhadores são de natureza trabalhadora e responsável e podem dirigir e controlar a si mesmos.

McGregor entendia que administradores tipo Teoria Y que oferecessem oportunidades aos subordinados poderiam conseguir um desempenho superior.

Outros autores, como CHRIS ARGYRIS (1923- ) e Rensis Likert (1903-1981), ambos com seus primeiros estudos publicados em 1957, contribuíram com suas idéias para o comportamento organizacional. Esta abordagem enfatizou consistentemente o desenvolvimento dos Recursos Humanos (RH) nas organizações para alcançar objetivos individuais e da organização.

O mais conhecido autor desse grupo foi Herbert Simon (1916-2001), ganhador do prêmio Nobel de Economia de 1978, por suas pesquisas no processo de tomada de decisão nas organizações econômicas. Assim como outras abordagens, esta também foi criticada por suas limitações.

Bateman e Snell (2006) e Plantullo (2005) listam alguns dos concei-tos-chave, contribuições e limitações do comportamento organizacional:Quadro 1.7: Comportamento Organizacional

Conceitos-Chave

Promove a eficácia do empregado, entendendo os processos individuais, grupais e organizacionais.Acentua os relacionamentos entre empregados e administradores e o trabalho que desempenham na organização.Admite que os empregados querem trabalhar e podem controlar a si mesmos (Teoria Y).

Contribuições

Defendeu que a participação aumentada, maior autonomia, desafio, iniciativa individual e trabalhos enriquecidos podem aumentar o desempenho.Reconheceu a importância de se desenvolverem os Recursos Humanos.

Limitações Algumas abordagens ignoram fatores situacionais, como o ambiente e a tecnologia da organização.

Fonte: Bateman; Snell (2006, p.40).CHIRIS ARGYRIS(1923-) É professor de Comportamento Organizacional na Harvard Business School desde 1971.O trabalho inicial de Argyris centrou-se na área da Ciência Comportamental. A obra que publicou em 1957, Personality and Organization, tornou-se um dos textos clássicos nesse tema. Argyris argumenta que as empresas dependem fundamentalmente das pessoas e do seu desenvolvimento individual. A tarefa de uma empresa consiste em assegurar que as pessoas estão motivadas e que maximizam todo seu potencial. Foi o primeiro a defender as organizações em constante aprendizagem (learning organizations).Das suas pesquisas resultaram dois conceitos-chave: single loop learning – no qual a organização é capaz de detectar e corrigir os seus erros de forma a cumprir os seus objetivos delineados, e double loop learnig, quando a organização se serve desse esforço de detecção e correção de erros para mudar as normas, políticas e objetivos que os causaram.C E D E R J 23 AULA 1

Abordagem da Teoria dos SistemasEm resposta às principais críticas das abordagens clássicas: ignorar o

relacionamento entre a organização e o ambiente externo e destacar um aspecto da organização ou dos empregados em detrimento de outras considerações, os estudiosos de Administração buscaram dirigir o foco de seu estudo para os detalhes da organização, para tentar entendê-la como um sistema administrativo que transforma mão-de-obra e insumos em bens e produtos (entradas em saídas).

Bateman e Snell (2006) listam alguns dos conceitos-chave, contri-buições e limitações da Teoria dos Sistemas. Confira o quadro seguinte.Quadro 1.8: Teoria dos Sistemas

Conceitos-Chave

A organização é vista como um sistema aberto.A Administração deve interagir com o ambiente para recolher os insumos e devolver a ele os

resultados de sua produção.Os objetivos organizacionais devem abranger a ambos, eficiência e eficácia.As organizações contêm uma série de subsistemas.Existem muitos caminhos para o mesmo resultado.Há sinergias em que o todo é maior que a soma das partes.

Contribuições

Reconheceu a importância do relacionamento da organização com o ambiente externo.

Limitações Não fornece direcionamento específico quanto às funções e obrigações dos organizadores.

Observar as contingências possibilita ao administrador caracterizar a situação para depois escolher a melhor estratégia competitiva.

Entre as contingências mais comuns, encontramos: 1. Circunstâncias no ambiente externo da organização.2. Forças e fraquezas externas da organização.3. Valores, objetivos, habilidades e atitudes dos administradores e trabalhadores

da organização.4. Tipos de tarefas, recursos e tecnologias que a organização utiliza.24 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os fundamentos da gestão

administrativa A perspectiva contingencial deve servir de base para qualquer abordagem que se

adote para a Administração.Bateman e Snell (2006) e Plantullo (2005) listam alguns dos concei-tos-chave,

contribuições e limitações da perspectiva contingencial.Quadro 1.9: Perspectiva Contingencial

Conceitos-Chave

As contingências situacionais influenciam estratégias, estruturas e processos que resultam em alto desempenho.Existe mais de uma forma de atingir um objetivo.Os administradores devem adaptar suas organizações à situação.

Contribuições Identificou as principais contingências.Contestou os princípios universais da Administração.

Limitações Nem todas as contingências críticas foram identificadas.A teoria pode não ser aplicada a todas as questões administrativas.

Bateman; Snell (2006, p. 41).

A Abordagem EstratégicaTodas essas abordagens e teorias evoluíram até o momento atual sofrendo

influências e interagindo umas com as outras. A convergência de todos esses pensamentos, práticas administrativas e técnicas empresariais nos levaram a um novo cenário competitivo e ao que conhecemos hoje como GESTÃO ESTRATÉGICA.

A internacionalização dos negócios obrigou as empresas a se tornarem globais. Os administradores em todos os países não podem mais se preocupar exclusivamente com os competidores internos. Os competidores estrangeiros têm sido muito mais agressivos e bem-sucedidos em muitas partes do globo. Como exemplo, temos a indústria automobilística dos Estados Unidos, que está vendo seus lucros despencarem vertiginosamente diante da entrada de montadoras estrangeiras como a Honda, a Toyota e a Nissan.

Competir em nível global é mais difícil. Competir contra empresas de economia global é extremamente difícil, o que mostra o quão importantes são as decisões estratégicas. Decisões estratégicas ruins ou mal-elaboradas podem acabar por tirar a organização da competição.

Decisões estratégicas são tomadas por administradores locais envolvidos com os problemas de seu próprio país. Esses administradores são os que precisam desenvolver seu conhecimento a nível internacional. O recurso intelectual de uma empresa é o conhecimento total de seus GESTÃO ESTRATÉGICA

Gestão estratégica de empresas (ou Strategic Enterprise Management – SEM – em inglês) é um termo que se refere às técnicas de gestão, avaliação e ao conjunto de ferramentas e métodos desenvolvidos para ajudar as empresas na tomada de decisões estratégicas de alto nível. Envolve planejamento de longo prazo, internacionalização, comportamento ético, responsabilidade social, criatividade e inovação, além de cuidado com o meio ambiente.C E D E R J 25 AULA 1

administradores e gerenciar usando práticas que visam revelar e aproveitar os seus recursos intelectuais é o que chamamos hoje de gestão do conhecimento.

Dominar a gestão do conhecimento e controlar dentro da esfera da empresa o trânsito das informações, transformando esse conhecimento em capital intelectual organizacional é obter para a empresa uma vantagem competitiva de extrema importância competitiva.

Para se obter vantagem competitiva, é fundamental que a empresa considere com muito cuidado quatro fatores: inovação, qualidade, velocidade e competitividade em custos.

InovaçãoPara fins de estudo, a inovação será tratada como a introdução de bens e

serviços.Novos produtos e bens são inseridos constantemente no mercado. Clientes de

diversas áreas de interesse esperam ansiosamente por estes lançamentos e novidades. Um produto não vende para sempre, é crucial que uma organização aprenda a inovar para continuar competitiva. Como exemplo do poder da inovação, temos as empresas de aparelho de telefone móvel.

Durante algum tempo, no início dos anos 2000, a liderança dos aparelhos mais vendidos trocou de mãos diversas vezes, até que finalmente voltou a ser dominada pela Motorola. A Motorola é reconhecida por ter como foco de seu trabalho inovação constante.

QualidadePara fins de estudo, a qualidade será tratada como a excelência de um produto,

incluindo fatores como atratividade, ausência de defeitos, confiabilidade e disponibilidade de longo prazo.

A qualidade inicialmente só era verificada em bens físicos. Atualmente é muito importante que se verifique a qualidade em serviços. Tornar as coisas mais fáceis para um cliente é aumentar a qualidade de um serviço. A qualidade pode ser medida baseada em diversos aspectos, como desempenho, fatores de serviço, confiabilidade, conformidade com padrões, durabilidade, estética, entre outros.

VelocidadePara fins de estudo, a velocidade será tratada como rapidez e pontualidade na

execução, resposta e entrega de resultados. 26 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os fundamentos da gestão

administrativa Em uma situação de concorrência entre duas ou mais empresas em que aspectos

como confiabilidade, segurança, qualidade e custos, por exemplo, estão equiparados, é mais provável que vença a empresa mais rápida.

Competitividade em custosPara fins de estudo a competitividade em custos será tratada como manter os

custos baixos para realizar lucros e ser capaz de oferecer preços atraentes aos consumidores. Deve-se ter muito cuidado quando se tratar de redução de custos. Uma

redução eficiente de custos pode poupar muito dinheiro, enquanto que uma redução sem estudo adequado pode chegar a causar prejuízo.

Existem empresas atuando nos mercados, até de forma global, que até conseguem fixar uma ou duas dessas vantagens. Fatalmente essas empresas cairão em descontinuidade. As empresas que almejam estarem vivas nas próximas décadas precisam de administradores que tenham capacidade para empregar e oferecer todas as quatro vantagens.

Atividade 22Considere as quatro características principais do modelo de Gestão Estratégica apresentado e encontre um exemplo de empresa que se destaque em cada uma dessas características.Resposta ComentadaUma vez que existem muitas empresas que se destacam em cada uma dessas características, a resposta pode gerar exemplos muito diversificados. A resposta é aberta. Citamos, a seguir, algumas empresas bem conhecidas por seu destaque em cada um desses fatores considerados:

Característica da Gestão Estratégica

Empresa de destaque

InovaçãoQualidadeVelocidadeC E D E R J 27 AULA 1 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS NO MUNDO ATUAL

Para que uma gestão estratégica seja realmente funcional dentro da empresa, é necessário que se estabeleçam as funções da Administração. Antes, porém, vamos tratar de diferenciar eficiência e eficácia.

Eficiência e eficácia são termos que têm estado em pauta na Administração nos últimos anos, e entender bem o seu conceito ajuda no delineamento das funções da Administração. Ser eficaz significa cumprir uma tarefa de forma satisfatória independente dos meios para alcançá-lo. Já a eficiência, significa cumprir uma tarefa com a melhor forma possível, com qualidade, velocidade e baixo custo. A eficácia busca foco nos resultados, e a eficiência, nos meios.

Há, em geral, confusão no entendimento dos conceitos que são muito próximos. Podemos dizer que eficiência é fazer corretamente as coisas, eficácia é fazer as coisas corretas. Eficiência está ligada aos procedimentos de como fazer, e a eficácia está ligada a resultados.

Por exemplo: No preparo do arroz, você pega o arroz cru na lata, lava, coloca para escorrer, descasca o alho, soca o alho na panela, coloca o óleo, põe para dourar, depois coloca o arroz dentro da panela, refoga, adiciona o sal, põe a quantidade de água certa, cozinha e ferve até secar a água. O arroz fica do jeito que você esperava, então você procedeu com eficiência, fez de forma correta e obteve o resultado esperado, então você teve, também, eficácia. Digamos que seu arroz tivesse saído empapado, você teria tido eficiência, pois executou todos os procedimentos previstos, mas não a eficácia, porque não atingiu o resultado esperado.

Característica da Gestão Estratégica

Empresa de destaque

Inovação Motorola, Siemens, Apple Computadores

Qualidade Rolls Royce, Ferrari, HondaVelocidade Amazon.com, Google, FaceboxCompetitividade em custos Casas Bahia, Ponto Frio, Wall Mart28 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os fundamentos da gestão administrativa

Peter Drucker levanta algumas questões, por exemplo: A eficácia é um dom? Ela pode ser aprendida? Segundo Drucker e Maciarello (2007), a eficácia não é como um dom, como a inclinação para a música ou pintura, mas uma técnica que pode ser adquirida através da prática e da repetição, assim como a tabuada. Em um determinado momento, respondemos de imediato “6x6=36”, isso só é possível quando

nós treinamos para responder esta questão de forma correta. Sendo assim, existem algumas técnicas que devem ser aprendidas e praticadas para respondermos de forma eficaz a qualquer situação que nos for apresentada. São estas:

1. Saiba administrar seu tempo. 2. Conduza seus esforços para o resultado e não para o trabalho.3. Utilize todos os seus recursos para criar uma força-tarefa produtiva. 4. Estabeleça prioridades. 5. Tome decisões eficazes, ou seja, os passos certos na seqüência certa. Nem sempre tomar muitas decisões significa ser eficaz, o que é necessário são

poucas decisões, mas fundamentais. A gestão estratégica busca a eficácia. Para alcançar a eficácia, a gestão se apóia nas quatro funções tradicionais da Administração. Esses são pilares tão relevantes para empresas novas, quanto em corporações estabelecidas: planejar, organizar, liderar e controlar. Liderar e controlar vale tanto para as organizações quanto para as pessoas.

Vamos, então, estabelecer alguns conceitos que usaremos ao longo do curso e que precisam ser bem compreendidos e claramente definidos.

PlanejarPara fins de estudo, planejar será tratado como a função gerencial de tomar

sistematicamente decisões sobre as metas e atividades que o indivíduo, grupo, unidade de trabalho ou a organização comum ao todo perseguirá no futuro.

Planejar é um processo que visa determinar a direção (objetivos) a ser seguida para alcançar um resultado desejado.

Para planejar, é indispensável uma análise da situação atual, a antecipação de um futuro hipotético, a determinação de objetivos, a decisão sobre os tipos de atividade em que a organização deverá se engajar,

C E D E R J 29 AULA 1 a escolha de estratégias corporativas e de negócios e a determinação de recursos

necessários para atingir as metas da organização. Sem essas atividades, um planejamento estratégico ficará incompleto.

OrganizarPara fins de estudo, organizar será tratado como a função gerencial de reunir e

coordenar recursos humanos financeiros, físicos e outros necessários para alcançar as metas. Organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa.

LiderarPara fins de estudo, liderar será tratado como a função gerencial que envolve os

esforços do administrador para estimular um alto desempenho por parte dos funcionários. Liderar é ensinar, é instruir, é dar exemplos, motivar, dirigir, comunicar bem. Uma boa liderança é um motor eficiente para mover a empresa a altos índices de desempenho.

ControlarPara fins de estudo, controlar será tratado como a função geren-cial de monitorar

o progresso e realizar as mudanças necessárias. O controle é necessário para garantir o sucesso. A função de controle é o que garante o cumprimento das metas. É a função que verifica se o planejamento, a organização e a liderança estão cumprindo seus papéis de forma eficiente.

Conhecer as funções administrativas e os quatro passos para se obter vantagem competitiva não garante o sucesso da organização. É necessário que os administradores que tomam decisões baseadas nas funções da Administração e nas vantagens administrativas tenham capa-cidade para desempenhar as tarefas específicas que lhe são determinadas, que tenham capacidade de solucionar problemas, adquirir novos conceitos, que tenham poder e capacidade de decisão. É muito importante que sejam líderes reais, com capacidade de se relacionar com todos

os níveis hierárquicos com dinamismo e eficiência. Podem-se acrescentar a necessidade de habilidades técnicas (capacidade de desempenhar uma tarefa especializada), habilidades conceituais e de decisão (identificar e solucionar problemas em proveito da organização) e habilidades interpessoais e de comunicação (influenciar o modo como o administrador trabalha com as pessoas).

30 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os fundamentos da gestão administrativa

Atividade 33Quais as principais características das abordagens administrativas estudadas que podem ser encontradas nos dias atuais dentro das organizações?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________C E D E R J 31 AULA 1 CONCLUSÃO

Com a competitividade acirrada e intensa dos mercados dinâ-micos globais, conhecimento é uma vantagem competitiva de grande importância. Entender o passado é fundamental para se planejar o futuro. Os desafios da Administração no novo cenário competitivo foram lançados. As empresas que melhor se adaptarem às novas exigências criadas pela competição serão as empresas mais bem-sucedidas no futuro. Ter o domínio das abordagens da Administração e, principalmente, da gestão estratégica, é a vantagem decisiva para os administradores que almejam levar suas empresas ao sucesso.Resposta ComentadaDa Administração Sistemática, a principal característica encontrada que ainda é utilizada é a ênfase em operações econômicas, administração econômica e controle de custos.Da Administração Científica, em relação às principais características ainda encontradas, pode-se dizer que são duas: trabalho dividido por tarefas em linhas de

produção e sistema de gratificação diferenciado, que equipara recompensas financeiras ao desempenho.Da Gestão Administrativa, ficou o reconhecimento da Administração como profissão.Da Abordagem das Relações Humanas, a principal característica é que os processos psicológicos e sociais influenciam no desempenho; nos dias de hoje o assunto é muito estudado.Da Abordagem da Burocracia, a principal característica são suas regras de padronização do comportamento.Da Administração Quantitativa, a principal característica que continua nos dias atuais é a utilização de métodos matemáticos específicos para análise de problemas.Da Abordagem Comportamento Organizacional, ficou o reconhecimento da importância de se desenvolver os recursos humanos.Sobre a Teoria dos Sistemas, é correto dizer que sua principal contribuição foi o reconhecimento da importância do relacionamento da organização com o ambiente externo.Da Abordagem da Perspectiva Contingencial, a principal característica trazida aos dias atuais é a contestação dos princípios universais da Administração.32 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os fundamentos da gestão administrativa

Atividade FinalEstudo de CasoO Sr. Enrolado, por indicação de um amigo, decidiu investir parte de seu capital abrindo um mercado. Usou sua percepção como método decisório para escolha do local onde o novo mercado seria aberto. O próprio Sr. Enrolado era quem fazia as compras do mercado. Parte dos produtos era recebida por meio de entrega e outra parte o próprio Sr. Enrolado buscava nos centros de distribuição. As inúmeras atividades paralelas exercidas por ele fizeram que perdesse o controle das compras, o que provocou desabastecimento do estoque. Isso fez as vendas caírem e complicou ainda mais a situação da reposição. Os funcionários começaram a ficar desmotivados com a diminuição das vendas. O Sr. Enrolado não havia criado departamentos e setores dentro da empresa. A organização funcionava com o seguinte organograma: • Sr. Enrolado – diretor e supervisor geral; • dois gerentes – atendimento ao cliente e estoque; • demais funcionários. O Sr. Enrolado decidiu contratar você para ajudá-lo a resolver os problemas de seu mercado. Ele irá continuar fazendo as compras e todas as demais tarefas serão de sua responsabilidade. É importante salientar que o local não é dos mais apropriados, trata-se de um local de risco (há uma favela próxima, controlada pelo tráfico de drogas). As vendas, mesmo estando baixas, conseguem cobrir todos os custos (aluguel da loja, salários, propaganda, administrativo, retorno financeiro), sobrando lucro zero. Outro fator negativo é que a esposa do Sr. Enrolado, quando precisava de dinheiro para pagar algumas contas, passava no mercado e fazia retiradas do caixa, sempre avisando ao marido, que concordava.Quais seriam as suas ações para melhorar o ambiente de trabalho e aumentar as vendas? Justifique cada ação apontando qual abordagem ou escola administrativa a influencia.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4C E D E R J 33 AULA 1 _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Resposta ComentadaA resposta é pessoal. De acordo com a teoria contingencial, o correto seria analisar a situação do momento e buscar uma solução. Você poderá justificar as suas escolhas e as ações definidas para solucionar o estudo de caso, com embasamento teórico aprendido nesta aula. Por exemplo: Caso você responda que criaria um setor de Recursos Humanos (RH), poderia justificar dizendo que a ação é influenciada pela abordagem do comportamento organizacional, que reconhece a importância em se desenvolverem os recursos humanos.Procure o tutor desta disciplina e participe da atividade relacionada a este tópico.

RESUMOEm relação à história da gestão em sua evolução no século XX, foram estabelecidos dois blocos, o das Abordagens Clássicas: Administração Sistemática, Administração Científica e o da Burocracia, Gestão Administrativa e Relações Humanas.Da Administração Sistemática, a principal contribuição foi a ênfase em operações econômicas, administração econômica e controle de custos.Da Administração Científica, as principais características foram a divisão do trabalho por tarefas em linhas de produção, e o sistema de gratificação diferenciado, que equipara recompensas financeiras ao desempenho.Da Gestão Administrativa, destaca-se o reconhecimento da Administração como profissão.Da Abordagem das Relações Humanas, a principal característica é que os processos psicológicos e sociais influenciam no desempenho.Da Abordagem da Burocracia, a principal característica são suas regras de padronização do comportamento.O segundo bloco de estudo foi o das abordagens contemporâneas: Administração Quantitativa, Comportamento Organizacional, Teorias dos Sistemas e Teoria da Contingência. 34 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os fundamentos da gestão administrativa

INFORMAÇÕES SOBRE AS PRÓXIMAS AULASNas próximas aulas, você irá estudar algumas condições que influenciam a gestão administrativa, como o meio ambiente e a tomada de decisão, para entender o processo do planejamento estratégico e o significado de se ter uma visão estratégica do mundo do trabalho e das organizações.

Da Administração Quantitativa, a principal característica é a utilização de métodos matemáticos específicos para análise de problemas.Na Abordagem Comportamento Organizacional, ficou o reconhecimento da importância de se desenvolverem os recursos humanos.Sobre a Teoria dos Sistemas, destaca-se o reconhecimento da importância do relacionamento da organização com o ambiente externo.Na Abordagem da Perspectiva Contingencial, a principal característica é a contestação dos princípios universais da Administração.Sobre o novo cenário competitivo da globalização, deve-se considerar como podemos administrar para obter vantagens competitivas: inovação, qualidade, velocidade e competitividade em custos. Foram, também, enumeradas as funções da Administração: planejamento, organização, liderança e controle. Foi destacada a importância em se desempenhar bem as quatro funções, utilizando como ferramentas as quatro vantagens competitivas.

2O ambiente externo das organizações

AULAMeta da aula

Explicar como as forças ambientais influenciam as organizações e como as organizações podem influenciar

seus ambientes.

objetivosEspera-se que, ao término desta aula, você seja capaz de:

identificar os principais elementos envolvidos no macroambiente que afetam uma organização;descrever as principais ameaças do ambiente competitivo de uma organização;analisar exemplos de empresas brasileiras que agem para controlar e influenciar o ambiente externo às organizações;analisar um caso de um setor específico em consonância com a teoria de análise do macroambiente das empresas.

1234

Planejamento e Gestão Estratégicos | O ambiente externo das organizações C E D E R J 36 CEDERJIntrodução Depois de relembrar o que é Administração e rever a evolução da ciência da Administração durante o século XX, você poderá agora começar uma análise mais efetiva dos elementos importantes e necessários para a gestão no novo milênio.Vamos começar com a discussão do ambiente em que se inserem as orga-nizações. Para isso, é desejável rever alguns conceitos para ajustar as informações e preparar um diálogo produtivo.

Os três principais conceitos que nos interessam no momento são o ambiente externo à organização, o entendimento de que toda empresa ou instituição está inserida em um ambiente competitivo e o conhecimento de que este, em geral, é chamado de macroambiente da organização.1º. Macroambiente: o ambiente mais geral. Inclui governos, condições econô-micas e outros fatores fundamentais que geralmente afetam as organizações.2º. Ambiente externo: todas as forças relevantes fora das fronteiras da empresa, como concorrentes, clientes, atos do governo e a economia.3º. Ambiente competitivo: o ambiente imediato em torno das empresas; inclui fornecedores, clientes, concorrentes e outros.A figura a seguir pode nos mostrar de maneira esquemática esses três elementos e as relações de força, parceria, competição, organização e conflito que existe entre eles.

??

A divisão dos ambientes externos à organização em três grupos é, na verdade, apenas didática. Tudo o que estiver fora dos muros ou da planta constitutiva da empresa física é parte do seu ambiente externo. No entanto, para entender as

forças e oportunidades devidas a grupos específicos, os teóricos chamam o ambiente mais geral e amplo de macroambiente e o local onde se desenvolve a

competição de vendas de um mesmo produto ou serviço de ambiente competitivo.C E D E R J 37

AULA 2Figura 2.1: Os três ambientes de uma organização.

Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (2006, p. 48).Para melhor entendimento, vamos apresentar o macroambiente e o ambiente competitivo com mais detalhes.

MACROAMBIENTE

Todas as empresas trabalham e coexistem dentro de um ma-croambiente. Apesar de cada diretor ter idéias diferenciadas para seus negócios, sempre devem ser observadas algumas características provenientes do ambiente externo, que em um sentido mais amplo é chamado de macroambiente. Um dos componentes que mais se destacam no século XXI é o uso intensivo da tecnologia. Seria muito bom comentar cada um dos componentes do macroambiente.

Tecnologia A mudança tecnológica cria tanto oportunidades, quando a empresa explora a

tecnologia para criar novos produtos e serviços, quanto ameaças, quando as novas tecnologias obrigam as empresas a repensarem seus negócios e suas tendências.

Leis e políticasEconomia

Novos entrantesCompradoresAMBIENTE

COMPETITIVOTecnologia

FornecedoresORGANIZAÇÃO

MACROAMBIENTESubstitutos

RivaisDemografia

Valores sociais38 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O ambiente externo das organizações

Pode-se dizer que hoje a empresa que não usa a tecnologia em seu benefício não é capaz de se desenvolver ou permanecer viva e atuante num ambiente competitivo.

Existe, além disso, o fato de que, assim que as novas tecnologias são criadas, quase simultaneamente aparecem novos setores industriais, mercados e nichos competitivos. Com isso, os primeiros entrantes costumam estabelecer posições dominantes, enquanto que os últimos a se estabelecerem precisam trabalhar com avanços tecnológicos que lhes dêem capacidade para entrar na competição.

É importante lembrar que as novas tecnologias, quando surgem, alteram a velocidade e a capacidade de produção, o que aumenta consideravelmente a produtividade, diminuindo a necessidade de mão-de-obra.

DemografiaA demografia é a distribuição de indivíduos em uma sociedade em termos de

idade, sexo, estado civil, renda, etnia e outros atributos pessoais que possam determinar padrões, ou seja, de forma mais clara, são mensurações das várias características das pessoas que compõem grupos ou outras unidades sociais.

Conhecer essas informações básicas é de extrema importância a qualquer empresa que deseja ter continuidade nos negócios, ignorá-las seria um erro fatal. Com elas a organização pode determinar se seus produtos ou serviços serão atraentes a quantos clientes potenciais.

As estratégias de recursos humanos das unidades de negócio devem considerar os dados demográficos de sua própria força de trabalho para serem mais eficientes.

Quarenta por cento do crescimento populacional dos EUA é proveniente da imigração. Conhecer essa informação e usá-la a favor dos negócios das empresas é tão importante quanto compreender que, em um futuro próximo, é estimado que, aproximadamente, 52% das vagas de trabalho serão ocupadas por mulheres.

Clima econômico

A saúde da empresa depende do sistema econômico em que ela opera. Nenhuma empresa terá economia forte coexistindo em um sistema frágil e desacreditado. Por exemplo, seria improvável que uma empresa

C E D E R J 39 AULA 2 cubana de tecnologia despontasse no mercado mundial a curto prazo, devido ao

fato de que não há informações bem difundidas no mundo de que esse país desenvolva alta tecnologia.

O ambiente econômico afeta intensamente os negócios de uma empresa, provocando alterações nas estratégias de ação constantemente.

O mercado de ações é um dos maiores influenciadores da economia das empresas. Se uma bolsa de valores despenca em algum lugar da Europa ou dos Estados Unidos, em todo o globo serão sentidas as conseqüências, afetando do dia para a noite todo um planejamento de meses ou até anos.

Como exemplo, tivemos recentemente, em 2007, um calote gerado pela bolha imobiliária dos EUA. As bolsas de valores de todo o mundo sofreram baixa com a crise americana. Muitas empresas e pessoas físicas perderam fortunas que foram investidas em carteiras de ações ligadas a imóveis nos EUA.

As condições econômicas costumam ser cíclicas. É comum períodos de crescimento acelerado serem seguidos de forte recessão, assim como, após as crises econômicas, períodos de recessão serem seguidos de crescimento econômico.

Leis e políticasQuando o governo impõe leis tributárias, políticas econômicas e regras

comerciais, em muitas situações é um estorvo para as empresas, e em outras é um gerador de oportunidades.

Os relacionamentos entre governo e empresa variam significa-tivamente de país para país. O Japão, por exemplo, é reconhecido como tendo um governo muitas vezes criticado no Ocidente por manter um relacionamento de parceria com as empresas, sendo esse, constan-temente, estreito e cooperativo, diferentemente dos Estados Unidos, que costumam ter uma qualidade de relacionamento de governo e empresa muito volátil.

Por último, devem-se considerar as possibilidades de eventos únicos específicos, como guerras civis, golpes políticos, terrorismo, guerra entre nações, desastres naturais e outros. Todos têm influência decisiva sobre a estratégia a ser tomada pela empresa.

40 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O ambiente externo das organizações

Valores sociaisAl Gore, em seu filme documentário e livro, entitulados Uma verdade

inconveniente, expôs a questão ambiental de forma clara e simples. De acordo com Gore, estamos à beira de um colapso natural, e algo deve ser feito rapidamente antes que uma grande catástrofe, como uma nova era glacial, afete o planeta.

Fonte: www.eca.usp.br/nucleos/njr/voxscientiae Uma Verdade InconvenienteTítulo original: An Inconvenient Truth (EUA, documentário, 2006).Direção e roteiro: David Guggenhein.O documentário é essencialmente uma versão em película do slide-show que Gore vem exibindo desde 1978 sobre a sistemática destruição do meio ambiente, devido ao dióxido de carbono (CO 2) preso na atmosfera terrestre. Segundo Gore, o debate está terminado. A comunidade científica concorda que o planeta está aquecendo e que os responsáveis somos nós. Os efeitos têm sido e serão ainda mais catastróficos. Em sua palestra, Gore apresenta dados factuais: as calotas polares estão derretendo, o nível dos oceanos está subindo e o clima vem apresentando mudanças drásticas de comportamento.C E D E R J 41 AULA 2

Disputas tribais e guerras civis que duram décadas, associadas à falta de desenvolvimento sociopolítico-econômico, perpetuam a fome e a miséria em quase toda a África.

Questões como essas estão em pauta nas empresas de hoje. Muitas compreendem sua responsabilidade social e montam suas estratégias de negócios com ações que buscam amenizar tais problemas.

Outra questão social menos global, mas tão importante para a empresa quanto essas, é o relacionamento da empresa com seus funcionários e a sociedade que a cerca. Isso é de extrema importância e deve ser observado com muita cautela e diligência pelas organizações, a fim de que se possa ter o retorno desejado, que é um relacionamento saudável entre a organização, seus funcionários e a sociedade.

Como exemplo, é fácil observar a insistente recusa dos países europeus em adquirir produtos agrícolas de origem transgênica, dado que a população européia é instruída e consciente, deixando de comprar produtos que lhes pareçam de alguma maneira suspeitos.

Atividade 11Estude detalhadamente a Figura 2.1 e identifique os principais fatores do macroambiente na organização. Descreva-os sucintamente, com suas próprias palavras:

Fator

Descrição

42 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O ambiente externo das organizações

OAMBIENTE COMPETITIVOToda organização trabalha inserida em um ambiente competitivo. Esse ambiente

compreende todas as organizações com as quais se tenha qualquer tipo de interação. Conforme você pode observar na Figura 2.2, o ambiente competitivo é constituído por um modelo de cinco ameaças (ameaça de rivalidade, ameaça de novos entrantes, ameaça de fornecedores, ameaça de substitutos, ameaça de compradores) que, originalmente, foi desenvolvido por Michael Porter. Você deverá aprender mais sobre a teoria desenvolvida por ele em outra aula nesta disciplina. Resposta Comentada

Fator DescriçãoTecnologia O desenvolvimento tecnológico existente no meio ambiente externo afeta

diretamente a empresa. Por exemplo, destaca-se o uso intensivo de computadores e máquinas de alta tecnologia em diversos ambientes modernos.

Demografia

A demografia é a distribuição de indivíduos em uma sociedade em termos de idade, sexo, estado civil, renda, etnia e outros atributos pessoais que possam determinar padrões, ou seja, mensurações das várias características das pessoas que compõem grupos ou outras unidades sociais que afetam, influenciam ou estão diretamente ligadas às organizações.

Economia A saúde da empresa depende do sistema econômico em que ela opera. Nenhuma empresa terá uma economia forte coexistindo em um sistema frágil e desacreditado.

Leis e políticas

Quando o governo impõe leis tributárias, políticas econômicas e regras comerciais, em muitas situações interfere e estabelece normas que modificam o funcionamento das empresas, embora isso também possa ser um gerador de oportunidades.

Valores sociais

Respeito ao meio ambiente, aos funcionários e à sociedade é fator determinante na evolução das empresas.

Michael Porter

Nascido em Ann Harbour, Michigan, EUA, em 1947, estudou na Universidade de Princeton, onde se licenciou em Engenharia Mecânica e Aeroespacial. Obteve um MBA e um doutorado em Economia Empresarial, ambos em Harvard, onde passou a ser professor com apenas 26 anos de idade. Foi conselheiro na área da estratégia em muitas empresas norte-americanas e internacionais e tem papel ativo na política econômica. Do seu trabalho resultaram conceitos de estratégia que marcaram a disciplina como a análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas e as duas fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação e baixo custo. No livro A vantagem competitiva das nações alargou essa análise aos países, lançando o célebre modelo do diamante. Essa pesquisa permitiu-lhe ser consultor de diversos países além dos Estados Unidos. Principais obras publicadas no Brasil: A vantagem competitiva; Estratégia competitiva; A vantagem competitiva das nações.C E D E R J 43 AULA 2

Figura 2.2: O ambiente competitivo.

Ameaça de rivalidade (concorrentes)Entre as cinco ameaças encontradas no modelo de Michael Porter, aquela com

que a empresa mais se deve preocupar é a concorrência. Os concorrentes diretos são os que competem pela participação de mercado, disputando os mesmos consumidores.

O primeiro ponto a se identificar em relação a essa ameaça é quem realmente é o concorrente da empresa. Em empresas como a Coca-Cola e a Ford, é muito simples

identificar seus concorrentes diretos no Brasil. No caso da Coca-Cola, são o Guaraná Antarctica e a Pepsi-Cola, ambas pertencentes à Ambev do Brasil. No caso da Ford, os concorrentes principais são a Volkswagen, a GM e a Fiat. Porém, em outros casos, o seu concorrente direto pode estar escondido na forma de pequenas empresas locais, que é o caso, por exemplo, da indústria de lingerie.

Após identificar os concorrentes como pequenas empresas domésticas, empresas estrangeiras, empresas domésticas grandes ou novas empresas explorando grandes mercados, concorrentes regionais fortes e entrantes incomuns, devem-se analisar as táticas que os concorrentes estão utilizando, como redução de preços, lançamento de novos produtos e campanhas publicitárias, para se criar uma estratégia de negócios com a intenção de obter vantagens sobre os rivais.

Ameaça denovos entrantes

Ameaça derivalidade

NÍVEL DE AMEAÇA EMUM SETORAmeaça de

fornecedoresAmeaça de

compradoresAmeaça desubstitutos

44 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O ambiente externo das organizações Pode-se considerar também que a rivalidade acirrada (ou uma grande rivalidade)

traz o principal efeito negativo, que é a redução dos lucros econômicos. Isso porque altos níveis de rivalidade no setor comumente são acompanhados de cortes freqüentes de preço, introdução freqüente de novos produtos, campanhas de publicidade acirradas ou reações competitivas rápidas.

Por fim, existem quatro atributos que, se encontrados em algum setor, aumentam a ameaça de rivalidade:

1. grande número de empresas concorrentes que têm relativamente o mesmo tamanho;

2. crescimento lento do setor;3. falta de diferenciação do produto;4. aumento da capacidade instalada devido a grandes investimentos.

Ameaça de novos entrantesNovos entrantes são empresas que começam ou ameaçam entrar em um setor.

Os novos entrantes num setor competem com as empresas estabelecidas. O principal motivador dos novos em um setor costuma ser a qualidade dos lucros na área de atuação. Quanto maior o número de barreiras existentes, maior será o custo de entrada. Se o custo para uma empresa se estabelecer em um determinado setor for maior que seu lucro potencial, dificilmente haverá um novo entrante.

Das muitas barreiras à entrada de novos competidores – condições que evitam ou impedem que novas empresas entrem no setor –, iremos destacar algumas delas a seguir.

1º) Patentes: quando uma patente expira, é comum que, imedia-tamente, vários entrantes disputem uma fatia do mercado. Por exemplo, é comum que nas indústrias farmacêuticas, no momento em que expira a patente de um medicamento qualquer, logo em seguida, apareçam novos produtos desse medicamento sob forma genérica.

2º) Economias de escala: ao reduzir o custo da produção, em função do volume produzido, cria-se uma economia de escala e uma forte barreira contra novos entrantes. Isso é bem observado na produção de caixas de fósforos. As empresas que

já produzem têm um custo muito baixo e um volume muito grande de produção, dificultando, e muito, dessa forma, a chegada de um novo entrante.

C E D E R J 45 AULA 2 3º) Diferenciação de produto: a identificação com a marca e a fidelidade do

cliente gera uma forte barreira, porque, além de ter de competir com o preço do produto existente, o entrante deve também absorver os custos relacionados ao nome das marcas concorrentes, além da qualidade e de outros aspectos similares que levam à fidelização de um cliente. Pode-se observar um bom exemplo dessa situação nas marcas de cerveja no Brasil. Dificilmente uma pessoa habituada a tomar uma cerveja x troca-a por uma cerveja nova, que acabou de ingressar no mercado.

4º) Vantagens de custo independentes da escala: essas vantagens são aquelas que diminuem o custo de produção sem que esta tenha de ser produzida em larga escala. Alguns dos melhores exemplos disso são:

• Tecnologia proprietária: ser o criador ou o dono de uma determinada tecnologia que provoque uma importante vantagem de lucro.

• Know-how gerencial: É o capital intelectual agindo dentro da empresa, transformando o conhecimento e as habilidades de seus funcionários em vantagens competitivas nas atividades diárias de um setor.

• Acesso favorável à matéria-prima: produzir a própria matéria-prima ou estar mais bem localizado a fim de reduzir o custo de receptação desta.

• Vantagens de custo da curva de aprendizado: no passar dos anos, com a experiência adquirida, é fato conhecido que o custo da produção se reduz.

• Políticas governamentais: nesse caso, o governo gera incentivos fiscais e/ou subsídios para alavancar a produção e diminuir os custos dos produtores e das empresas.

Ameaça de fornecedoresNo caso de sistemas abertos, em que as organizações devem pegar o recurso,

converter em produto ou serviço e vendê-lo, os fornecedores podem ser uma grave ameaça à continuidade de uma empresa. Setores como a siderurgia são extremamente dependentes de seus canais de distribuição. A falta de um recurso qualquer pode gerar milhões em prejuízo, além de interromper a produção, que não pode ser parada, com o agrave de danificar as máquinas da produção.

46 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O ambiente externo das organizações

Os sindicatos de trabalhadores têm grande influência em algumas áreas produtivas. Gerar uma greve ou exigir aumentos salariais em um determinado setor tem um efeito imediato sobre os compradores de materiais dos setores mais dependentes.

Existem cinco indicadores principais que podem significar uma séria ameaça ao comprador. São eles:

1. um setor de fornecedores dominado por um pequeno número de empresas;2. fornecedores que vendem produtos exclusivos ou altamente diferenciados;3. fornecedores que não são ameaçados por substitutos;4. fornecedores que ameaçam a integração vertical para a frente;5. empresas que não são clientes importantes para os fornecedores.

Ameaça de substitutosProdutos substitutos são aqueles que, apesar de serem diferentes, atendem

praticamente às mesmas necessidades dos clientes já atendidos por um produto conhecido. Avanços tecnológicos e eficiências econômicas estão entre as maneiras pelas quais as empresas desenvolvem produtos substitutos aos que já existem.

O produto substituto pode vir de uma necessidade da sociedade ou da empresa, de avanços tecnológicos no setor ou até de regulamentações governamentais. Na Quadro 2.1, a seguir, apresentamos, como exemplo, uma lista de alguns produtos e seus respectivos substitutos atuais ou futuros:

!!

Os conceitos de integração vertical para a frente e integração vertical para trás devem ter sido apresentados na disciplina de Marketing. Se você não se recorda

deles, volte ao material impresso daquela disciplina.C E D E R J 47 AULA 2

Quadro 2.1: Produtos substituídos ou em vias de serem substituídos no século XXIProduto originalFoi substituído por...Deverá ser substituído por...Disco de vinilCD de músicaMP3AçúcarAdoçanteCombustíveis fósseisBiodiesel, fusão solarTelefone fixoTelefone celularAlgodãoTecidos sintéticosCarroçaCarroTransporte de massa

Ameaça de compradoresAs empresas necessitam de compradores para sobreviverem. Os principais

clientes de cada empresa são os que compram os seus produtos diretamente, porém nem sempre esse cliente é o comprador final de seu produto. Os compradores intermediários são os que compram matéria-prima, produtos e serviços no atacado e revendem

Atividade 22Você consegue se lembrar de alguns produtos que serão provavelmente substituídos nas próximas décadas? O que você acha que pode substituir o cinema, as casas, as revistas e jornais, o computador pessoal, o cartão de crédito ou a escola?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Resposta ComentadaCinema pode vir a ser substituído por tevê a cabo, casas podem ser substituídas por edifícios de apartamentos, cartões de crédito por celulares, computadores por PDAs (assistentes digitais pessoais), revistas e jornais pela internet, escolas por videoconferência e ensino a distância.48 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O ambiente externo das organizações

para o consumidor final. O comprador final é o indivíduo que adquire os produtos para o seu próprio consumo ou que compra o produto em sua forma final. Um exemplo são os consumidores que fazem compras em supermercados para a alimentação pessoal.

Os compradores ou consumidores de um produto podem exigir de seu fornecedor redução de preços, maior qualidade ou serviços adicionais. Além disso, eles podem atuar como uma ferramenta de competição entre as empresas.

Existem cinco indicadores que podem significar uma séria ameaça ao fornecedor. São eles:

1. existe um número pequeno de compradores;2. os produtos vendidos são indiferenciados ou muito padronizados;3. os produtos vendidos representam uma porcentagem significativa dos custos

finais de um comprador;4. os compradores não estão obtendo lucros econômicos significativos;5. os compradores ameaçam a integração vertical para trás.

Atividade 32Considere as situações descritas a seguir como se você fosse um executivo da Ford do Brasil. Avalie e escreva, com suas palavras, as principais ameaças que afetam os setores da empresa, descrevendo o seu significado.

Situação Ameaça e descriçãoA Honda e a Toyota instalam novas plantas no Brasil.

A Volkswagen e a Fiat batem recordes de venda de novos modelos de automóveis do ano de 2007.

Os clientes estão insatisfeitos com o desempenho dos carros populares, como os modelos de motor 1.0, com baixa potência.

O Brasil é o país com maior número de automóveis com motor bicombustível, como os modelos flex.

Os fabricantes de chapa de aço estão cada vez mais exigentes em relação aos produtos que fornecem à indústria automobilística.

C E D E R J 49 AULA 2

ANÁLISE AMBIENTALManter-se no mercado competitivo pode ser uma tarefa compli-cada, tendo em

vista as inovações que ocorrem a cada dia e o lançamento de tantos outros produtos. É fundamental para qualquer empresa analisar as condições que cercam cada

negócio para entender e poder aplicar planos estratégicos, capazes de garantir sua posição frente à concorrência.

Analisar o ambiente é uma ferramenta de grande importância para a empresa, porém nem sempre todas as informações necessárias para se estudar e entender o ambiente de forma correta estão disponíveis quando necessário; isso significa que o administrador vive em constante incerteza ambiental.Resposta ComentadaVocê pode ter usado os seguintes princípios e descrições para explicar os casos relacionados à Ford do Brasil:

Situação Ameaça e descriçãoA Honda e a Toyota instalam novas plantas no Brasil.

Novos entrantes: novas empresas que entram na disputa de um setor.

A Volkswagen e a Fiat batem recordes de venda de novos modelos de automóveis do ano de 2007.

Concorrentes: empresas já existentes que competem pelos clientes e fornecedores.

Os clientes estão insatisfeitos com o desempenho dos carros populares, como os modelos de motor 1.0, com baixa potência.

Compradores: clientes que exigem mais do que a empresa está pronta a fornecer. Os clientes a cada dia desejam carros mais potentes e econômicos ao mesmo tempo.

O Brasil é o país com maior número de automóveis com motor bicombustível, como os modelos flex.

Substitutos: produtos que estão satisfazendo apenas parcialmente as necessidades dos clientes de sua empresa. Os consumidores não se contentam mais com carros movidos apenas a gasolina.

Os fabricantes de chapa de aço estão cada vez mais exigentes em relação aos produtos que fornecem à indústria automobilística.

Fornecedores: fornecedores exigentes que definem os preços e a quantidade dos produtos que vão vender.

50 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O ambiente externo das organizações A incerteza ambiental é um misto de complexidade e dinamismo. As questões se

referem a melhorias na gestão do meio ambiente e suas conexões e às mudanças contínuas que ocorrem no ambiente externo. Quanto maior incerteza ambiental existe, mais difícil é para o administrador trabalhar, por isso ele deve criar técnicas e métodos para coletar as informações sobre o ambiente e melhor interpretá-las.

Varredura ambientalVarredura ambiental é a busca, identificação e seleção das informações mais

relevantes do ambiente em estudo. A primeira ação de um administrador para tentar entender o ambiente externo é

fazer uma busca pormenorizada no ambiente que cerca a organização, com o intuito de procurar informações que não estejam disponíveis para a maioria das pessoas e selecioná-las para interpretar o que é importante e o que não é.

Bateman e Snell (2006) listam um grupo de perguntas que podem ajudar os administradores a entender melhor a varredura ambiental.

• Quem são nossos principais concorrentes?• Existem poucas ou muitas barreiras à entrada no nosso setor de atuação?• Quais são os substitutos existentes para o produto ou serviço da nossa

empresa?• A empresa é muito dependente de fornecedores poderosos?• A empresa é muito dependente de consumidores poderosos?Uma vez respondidas todas as perguntas, o administrador poderá apresentar um

diagnóstico bastante completo do ambiente que precisa conhecer e avaliar para o desenvolvimento de estratégias organizacionais.

Desenvolvimento de cenáriosUma ferramenta muito utilizada pelos administradores para tentar prever as

possíveis desenvolturas do ambiente externo consiste em criar cenários imaginários

com as diversas possibilidades de situações que a empresa, o mercado e os concorrentes possam encarar no futuro.

Para se alcançar um cenário equilibrado, é costume que as empresas criem diversos cenários, enfatizando principalmente dois: o favorável e o desfavorável.

C E D E R J 51 AULA 2 O cenário favorável é identificado quando todas as possibilidades são as mais

otimistas possíveis em favor da empresa e todos os futuros acontecimentos parecem ser benéficos. O cenário desfavorável é o conjunto de todas as possibilidades mais pessimistas possíveis, em que todos os fatores parecem se apresentar de maneira desfavorável. A partir dessas duas visões, todos os cenários intermediários podem levar ao equilíbrio.

O valor do desenvolvimento de cenários é que ele ajuda os administradores a desenvolver planos de contingência sobre o que eles poderão fazer ou decidir de acordo com resultados diferentes.

PrevisãoEnquanto as ferramentas anteriores buscavam identificar infor-mações ou avaliar

possibilidades de futuro, a previsão é um prognóstico exato do resultado de alguma ação presente, ou seja, as conseqüências futuras de uma ação executada no presente.

A ferramenta previsão se utiliza de fatos passados para identificar uma resposta no futuro. Quanto mais o futuro se identificar com o passado, mais precisa será a previsão. Porém, o futuro não é um baralho de cartas marcadas, o que faz com que as previsões muitas vezes sejam incertas.

Bateman e Snell (2006) apresentam uma pequena lista de conselhos para melhor utilizar as previsões:

• Use previsões múltiplas e, de preferência, decida-se por utilizar uma média dos seus prognósticos.

• Lembre-se de que a precisão diminui quanto mais distante é o futuro que você tenta prever.

• As previsões não são melhores do que os dados usados para construí-las.• Use previsões simples (em vez de complicadas) tanto quanto for possível.• Eventos importantes costumam surgir de surpresa e representam um

afastamento das previsões, portanto esteja preparado para o inesperado.52 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O ambiente externo das

organizações

BenchmarkingEventualmente algum concorrente executa técnicas ou desenvolve novas

tecnologias de forma a obter resultados superiores em relação ao mercado em que a empresa está inserida. Uma ferramenta comumente utilizada nas empresas é tentar obter informações sobre as novas técnicas ou tecnologias para estudar minuciosamente as informações adquiridas e comparar as vantagens e desvantagens delas em relação às que são utilizadas pela empresa. O processo de comparar práticas e tecnologias de uma organização com a de outras empresas chama-se benchmarking.

Interagindo com o ambienteA empresa interage cem por cento de seu tempo com o ambiente. A forma como

esse relacionamento ocorre depende exclusivamente dos planejamentos e estratégias formulados pelos administradores da empresa.

Freqüentemente, a maioria das empresas adota uma destas três categorias: (1) adaptar-se ao ambiente, (2) influenciar o ambiente ou (3) mudar o ambiente.

Adaptar-se ao ambiente – A incerteza ambiental provoca nas empresas um processo de adaptação natural. Se, por acaso, a empresa não se adapta, ela está fora da concorrência e do mercado. É muito comum que, em empresas grandes, ocorra a descentralização, caso trabalhem com produtos muito diferenciados e detenham carteiras de clientes extensas e com exigências muito particulares. O mesmo aontece se as empresas ou os clientes se encontram espalhados em diversas partes do globo. Torna-se quase impossível controlar tantos fatores aleatórios para um presidente ou um pequeno grupo de diretores. Assim, a descentralização, também conhecida como empowerment, que é o processo de compartilhar responsabilidade com os empregados, aumentando assim a autoconfiança deles em relação à capacidade de desempenhar seus cargos e à relevância de sua contribuição para a organização, faz com que a empresa tenha uma capacidade adaptativa melhorada.

No início do século XX, Max Weber, sociólogo, advogado e historiador social alemão, mostrou que, por meio da abordagem da burocracia, a administração poderia ser mais eficiente, porém os tempos mudaram (SOUZA, 2000). O dinamismo do mercado não permite mais

C E D E R J 53 AULA 2 que os entraves burocráticos diminuam a eficiência da empresa em se adaptar ao

ambiente. O sistema burocrático dentro da organização costuma criar um ambiente interno bastante formal e muito estável, o que é bom para os negócios. Porém, deve existir um limite entre o excesso de burocracia e a falta de controle para que a organização não se torne lenta e trabalhosa quando a dinâmica do mercado exige maior velocidade.

As grandes siderúrgicas são famosas por não pararem nunca. É sabido que, se um grande forno for desativado, perde sua utilidade, e um novo deve ser construído em seu lugar. O custo de um forno para se fundir o aço é de alguns milhões de dólares. Para que o forno nunca seja desativado, é necessário que haja uma remessa constante pelos fornecedores de carvão e minérios. Se, por alguma eventualidade, o fornecedor não entregar o material ou, por algum desastre natural, alguma linha férrea for danificada, pode demorar, em algumas situações alguns dias, para que a entrega seja finalizada. Dessa forma, as siderúrgicas se previnem de incertezas como essas usando uma técnica chamada reserva (buffering), que é a manutenção de recursos excedentes como precaução para enfrentar necessidades imprevisíveis.

Outro método muito utilizado na adaptação é suavizar ou nivelar as flutuações normais nas fronteiras do ambiente. Um bom exemplo de como se suaviza uma situação de flutuação são as promoções de mudança de estação, em que as lojas no fim do inverno reduzem drasticamente o preço de seus produtos para reduzir seus estoques.

Influenciar o ambiente – De acordo com Bateman e Snell (2006), existem duas formas de uma empresa influenciar seu ambiente:

1. estratégias independentes.2. estratégias cooperativas.As duas formas de influenciar o ambiente, segundo Bateman e Snell, são

mostradas em dois quadros, a seguir, que resumem a definição da estratégia considerada e apresentam um exemplo para explicar como cada uma delas funciona.

54 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O ambiente externo das organizações Quadro 2.2: Ações independentes para influenciar o ambiente externoQuadro 2.3: Ações cooperativas para influenciar o ambiente externo

Estratégia Definição ExemplosAgressão

competitivaExplorar uma competência distintiva ou melhorar a eficiência interna para obter vantagem competitiva.

Formação de preços agressiva, propaganda comparativa (por exemplo, Casas Bahia e Ponto Frio).

Pacificação Ação independente para melhorar o Ajudar concorrentes a encontrar matérias-

competitiva relacionamento com os concorrentes. primas.

Relações públicas

Estabelecer e manter imagens favoráveis nas mentes daqueles que compõem o ambiente.

Patrocinar eventos esportivos.

Ação voluntária

Compromisso voluntário com diversos grupos de interesse, causas e problemas sociais.

Casas do Ronald McDonald.

Ação legal A empresa trava uma batalha jurídica privada com a concorrência sobre antitruste, propaganda enganosa ou outros motivos.

O processo da Ambev contra outras cervejarias por copiar suas estratégias. O processo da Coca-Cola contra a Antarctica por denegrir o produto da concorrente.

Ação política Esforços para influenciar deputados eleitos para criar um ambiente de negócios mais favorável ou limitar a concorrência.

Grupos de interesse criando propaganda sobre problemas enfrentados; lobby nos níveis estadual e nacional.

Fonte: Adaptado de Batemane Snell(2006, p. 63).

Estratégia

efinição Exemplos

Contratação

Negociação de um acordo entre a organização e outro grupo para trocar bens, serviços, informações, patentes e assim por diante.

Sistema de marketing contratual.

Cooptação

Absorção de novos elementos para dentro da estrutura de liderança da organização para impedir ameaças à sua estabilidade ou à sua existência.

Representantes de consumidores e de trabalhadores, bem como banqueiros no conselho diretor de empresas.

Coalizão Dois ou mais grupos unem-se e agem conjuntamente no que diz respeito a algum conjunto de questões durante algum tempo.

Associações setoriais; iniciativas políticas da Mesa-Redonda de Negócios e da Câmara de Comércio dos Estados Unidos.

Fonte: Adaptado de Batemane Snell(2006, p. 63).

C E D E R J 55 AULA 2 Mudar o ambiente – Para se manter viva na competição, a empresa deve ter boa

capacidade de adaptação; no entanto, em certos casos, isso não é suficiente, e a outra maneira mais forte de interferir no ambiente externo a uma organização é tentar mudá-lo.

A organização, sempre que puder, deve criar manobras estratégicas para mudar o seu ambiente, se não ferir a legislação existente. Entre as estratégias possíveis para se promover a mudança do ambiente, destacam-se: o desenvestimento, que consiste em vender um ou mais dos próprios negócios, como fez a extinta Varig, ao vender parte de seus negócios; a diversificação, que consiste em investir em um novo tipo de negócio total ou parcialmente diferente dos que a organização já trabalha; a seleção de domínio, que consiste em inserir-se em um mercado em franco crescimento de forma decisiva, como fez a Assolan, na introdução de esponjas de aço para limpeza; a fusão e aquisição, que consiste em combinar duas ou mais empresas em uma única empresa. Neste último caso, empresas que optam por essa ação são conhecidas como

prospectoras e costumam ter uma chance maior que outras que utilizam outras manobras estratégicas.

Atividade 43Encontre pelo menos um exemplo de empresa brasileira que se enquadre em cada um dos modelos de influência e ação sobre o meio ambiente externo às organizações:

Modelo

Exemplo de empresas brasileiras

BenchmarkingAgressão competitivaPacificação competitivaRelações públicasAção voluntáriaAção legalAção políticaCoalizãoCooptaçãoContratação56 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O ambiente externo das organizações

CONCLUSÃOUma das frases mais interessantes de Peter Drucker (1999) é: “A essência de um

negócio está fora dele.”As organizações não existem isoladas de seu meio ambiente. Elas se configuram em sistemas abertos que são afetados e influenciam significativamente o ambiente onde se instalam. Elas recebem recursos de todos os tipos, como matérias-primas, financeiros, humanos, informações, e transformam esses recursos em bens e serviços que são enviados de volta ao ambiente externo.

O macroambiente das organizações envolve forças políticas, legais, econômicas, tecnológicas e sociais que influenciam as decisões estratégicas. O ambiente competitivo é mais próximo das organizações e pode ser bastante influenciado e até manipulado, porém as forças ambientais, como economia e tendências sociais, são bem menos controláveis.

Nesta aula você aprendeu o que são e como agem essas diversas forças e como as empresas precisam se comportar para controlar o melhor que puderem as conseqüências delas. O mundo inteiro tem vivido transformações nas forças competitivas, e a tendência mais moderna é Resposta ComentadaEmbora haja uma quantidade muito grande de exemplos, você pode ter usado empresas da sua região. A seguir, são listadas algumas de projeção nacional que podem mostrar como as empresas fazem a adaptação e a influência em relação ao meio em que estão inseridas:

Modelo Exemplo de empresas brasileirasBenchmarking Todas as organizações bancáriasAgressão competitiva

Casa & Vídeo; Casas Ricardo; Lojas Americanas

Pacificação competitiva

Itaú como fornecedor de sistemas de automatização

Relações públicas Banco do Brasil; Correios; Caixa Econômica Federal

Ação voluntária Organizações Globo; Bradesco Ação legal Coca-Cola e AmbevAção política Oi e Brasil TelecomCoalizão Varig e TAM fizeram parceria em seus vôosCooptação Oi e Brasil TelecomContratação McDonald; Natura; empresas em sistema de

franquia

C E D E R J 57 AULA 2 a cooperação entre nações e países de modo a que todos possam ser

beneficiados. Grupos de acordo comercial e até financeiro, como a União Européia, têm se formado e devem promover ou conduzir as ações das empresas no novo milênio.

Uma vez que os blocos econômicos são cada vez mais dinâmicos, as empresas precisam aprender a entender e se adaptar às constantes mudanças ambientais e devem procurar influenciar, sempre que possível, as escolhas sociais e econômicas para se manterem competitivas e saudáveis no mercado.

Atividade FinalUma breve análise do caos aéreo no Brasil no início do século XXIUm dos maiores problemas empresariais enfrentados pelas organizações no Brasil, no início do século XXI, foi o chamado “caos aéreo”. Dois grandes acidentes, com centenas de vítimas fatais nas duas maiores empresas brasileiras de aviação nesta época, minaram a confiança das pessoas.Durante as últimas décadas do século XX, o Brasil viu expandir o setor aéreo e várias companhias grandes tiveram o seu momento. Varig, Vasp, Transbrasil e outras são exemplos de empresas bem-sucedidas no final do século passado.No final dos anos 1990 surgiu no mercado brasileiro uma nova empresa apresentando uma nova proposta para o setor, com o uso intensivo de tarifas diferenciadas, baixo custo, e abrindo a concorrência com outros tipos de transporte, como o rodoviário.Ao mesmo tempo, a maior empresa brasileira, a Varig, entrou em declínio, sendo fechada e vendida logo a seguir.Uma greve de controladores de vôo expôs o perigo a que estavam submetidos os passageiros em determinadas áreas remotas do território nacional. O governo reagiu enquadrando os militares e trocando o ministro da Defesa, além de substituir os dirigentes da agência reguladora do setor aéreo. Depois de muitas reviravoltas e longas esperas em aeroportos lotados, chegamos ao estágio atual, no início de 2008, de relativa calmaria, com a entrada de novos competidores no mercado e o aparente controle da situação.458 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O ambiente externo das organizações Diante do exposto, você diria que o setor aéreo no Brasil é atraente ou não? Por quê? Você identifica as diversas forças do ambiente nas empresas brasileiras do momento? Quais exemplos mostram essas forças? Existe alguma relação ou paralelo que se possa mostrar entre o setor aéreo e o de telecomunicações no país? Explique._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________resposta ComentadaVocê pode ter escolhido diferentes maneiras para abordar o tema, entre elas, provavelmente, deve ter lembrado que o setor aéreo no Brasil é muito atraente, dado a extensão territorial do país. Mesmo com o alto custo dos combustíveis, ações como as da Gol, que investiu agressivamente na estratégia de baixo custo e baixo preço, são evidentes. Essas ações foram prontamente imitadas pela concorrência. Corroborando essa idéia, uma nova empresa acaba de se instalar no país, a Jet Blue, que no Brasil será conhecida como Azul, nome escolhido pelo público em votação via internet. A Gol adquiriu parte da extinta Varig e manteve o nome da concorrente nas rotas que ela

possuía, operando algumas aeronaves nesse segmento. A TAM tornou-se uma empresa internacional e obteve autorização para voar para o exterior, assim como a Gol, o que mostra que a concorrência se mantém e é saudável para os consumidores. Todos os elementos do ambiente competitivo estão claramente expostos no setor aéreo brasileiro.Finalmente, a relação com as telecomunicações também é evidente, uma vez que, depois da privatização, diversas empresas entraram no mercado para disputar os clientes, fazendo uma concorrência acirrada, muitas vezes agressiva, com uma verdadeira guerra de tarifas entre elas. A tônica do negócio foi a recente aquisição da Brasil Telecom pela Oi, criando um gigante das comunicações no país, gerando inclusive mudanças na legislação do setor, da mesma forma que a Gol adquiriu uma parte da Varig para se expandir.C E D E R J 59 AULA 2

InformaçõessobreaspróximasaulasNas próximas aulas, você deverá estudar questões relativas à tomada de decisão e a como preparar um plano estratégico para fazer face ao meio ambiente, influenciando-o de maneira adequada para promover ou manter o sucesso da organização.

resumoTodas as empresas estão imersas em um macroambiente em que devem agir e competir para se manterem estáveis e se desenvolver. Os três principais conceitos que nos interessam são o macroambiente, o ambiente competitivo e o ambiente externo à organização.O macroambiente envolve particularmente a tecnologia e as inovações tecnológicas, a demografia, os valores sociais, as forças políticas e a economia de um dado local, setor ou região.O ambiente competitivo envolve as cinco forças que agem diretamente sobre a organização, significando ameaças diretas ao negócio que elas desenvolvem, como os seus fornecedores, seus competidores, seus clientes e consumidores, as novas empresas emergentes e os produtos substitutos.O ambiente externo inclui todos os elementos de fora da planta física da organização, como clientes e fornecedores.As empresas precisam conhecer o ambiente para se tornarem capazes de reagir às ameaças diretas e devem procurar meios de influenciar as questões externas à sua organização de modo a sofrer menor impacto dos elementos ambientais.Entre as ações principais que podem ser desenvolvidas para reagir de maneira adequada às ameaças, destacam-se o benchmarking e o desenvolvimento de cenários. Da mesma forma, para influenciar o ambiente a empresa pode promover ações de relações públicas, ações voluntárias, ações políticas e legais, além de competitividade agressiva ou pacificadora. As ações cooperativas são as que geram resultado com menor desgaste para todas as partes envolvidas no macroambiente.

Tomada de decisão administrativaEspera-se que, ao término desta aula, você sejacapaz de:identificar exemplos das característicasdas decisões administrativas em situaçõesprofissionais;explicar os estágios da tomada de decisão

organizacional;analisar um caso para identificar diferentescaracterísticas na tomada de decisão;definir características e modelos da tomadade decisão organizacional ou em grupo;

3objetivosA U L AMeta da aulaApresentar o processo decisório como aprincipal atividade e ação fundamentaldos administradores.123462 C E D E R JPlanejamento e Gestão Estratégicos | Tomada de decisão administrativaINTRODUÇÃO Os administradores são, em sua essência, tomadores de decisão. Os melhoresadministradores são os que tomam as melhores decisões. Algumas vezesdecisões erradas podem mudar o rumo da história ou, simplesmente, ter umefeito menos positivo no resultado final do objetivo buscado.Constantemente, os administradores se deparam com problemas, e a gravidadedeles varia de acordo com a situação, uns podem ser resolvidos rapidamente,enquanto outros podem durar meses ou até anos para serem resolvidos.É da natureza humana evitar problemas (na maioria das vezes), por não sesaberem os resultados, quanto tempo se despenderá na busca de soluções, aenergia necessária ou o grau de dificuldades que se espera. O medo de nãoter uma solução satisfatória para o problema pode limitar o envolvimento oumesmo postergar seu enfrentamento.CARACTERÍSTICAS DE DECISÕES ADMINISTRATIVASAusência de estruturaProblemas tendem a ser únicos, singulares e desestruturados.Mesmo que muitas vezes pareçam se repetir, em algum aspecto serãodiferentes, mesmo que esse aspecto seja o tempo. Apesar de as decisões,em alguns casos, serem rotineiras e repetidas, existe a chance de que ofator que diferencia uma situação de outra faça com que a decisão de

rotina não seja satisfatória, deixando, assim, o tomador de decisão emdúvida quanto a como proceder.Uma ilustração para se entender melhor este ponto são as D E C I -S Õ E S P R O G R A M A D A S e as D E C I S Õ E S N Ã O P R O G R A M A D A S . A primeirarefere-se a decisões que outrora já foram tomadas e tiveram resultadossatisfatórios; podem ser resolvidas por meio de regras, políticas oucálculos numéricos. E a segunda refere-se a decisões que terão que sercompletamente novas por não terem resultados anteriores comprovados;por isso, provavelmente, será preciso criatividade e intuição para resolvero problema.Incerteza e riscoQuando todas as informações a respeito de um determinadoassunto, processo ou ferramenta são conhecidas e são controladastodas as variáveis envolvidas, tem-se uma situação de certeza. TodoD E C I S Õ E SP R O G R A M A D A SSão decisõesrepetidas emsituações similarese que, emoportunidadesanteriores, forambem-sucedidas.Os resultados econseqüências sãoconhecidos; regrasforam configuradasem função de suaexistência; novaspolíticas e cálculosforam estabelecidosem função delas e setornaram aceitos ereconhecidos.D E C I S Õ E S N Ã OP R O G R A M A D A SSão decisõesnovas, baseadasou fundamentadasem dados aindanão testados;são inovadorase complexas;não possuemseqüenciamentoregular e conhecido.C E D E R J 63AULA 3Algumas empresas têm seus negócios fundamentados no risco eoutras, na incerteza. Como exemplo, temos a extinta empresa Enronque, de acordo com seu ex-presidente, Jeff Skilling, era um grandecasamento entre a mentalidade de risco da procura de petróleo e amentalidade de risco do mercado financeiro (BATEM; SNELL, 2006, p.72). Existem empresas especializadas em calcular as probabilidadesde risco de um determinado negócio, a fim de diminuir a incerteza.Uma delas é a Surface Systems (SSI), conhecida empresa americana queobtém lucro calculando probabilidades para a incerteza de tomadoresde decisão.administrador prefere esse tipo de situação para a tomada de umadecisão, mas, como se pode imaginar, não é assim que funciona, porque,na maioria das vezes, as decisões administrativas mais importantes sãorealizadas com incerteza, e isto é quase uma regra nos negócios.Incerteza é a situação em que o tomador de decisão não tem

todas as informações necessárias para tomar uma decisão. Mesmo queele tenha uma opinião forte a respeito de determinado assunto, aindaassim estará trabalhando na incerteza, se não tiver como calcular comprecisão o resultado de suas ações.Risco existe quando a chance de sucesso de se executar uma açãoqualquer for menor que cem por cento certa.Tanto o risco como a incerteza são predominantes em quasetodas as decisões administrativas. Os administradores, em geral, estãopropensos a serem avessos ao risco e preferem, também, tomar decisõessomente dentro da certeza.ConflitoSempre que pessoas ou grupos divergem no entendimento de comouma situação deve ser conduzida, dizemos que há um conflito entre elas.Conflitos nos negócios são pressões opostas vindas de diferentes fontes.Existem dois tipos de conflito a considerar: conflito psicológico e conflitoentre pessoas ou grupos.Conflito psicológico acontece quando o tomador de decisãotem que escolher entre duas ou mais opções similares ou igualmenteaceitáveis. Também acontece quando o administrador não quer escolherentre nenhuma das opções possíveis e viáveis. Para exemplificar, pense em64 C E D E R JPlanejamento e Gestão Estratégicos | Tomada de decisão administrativaum empregador que precisa demitir um trabalhador, mas não quer demitirnenhum de seus funcionários, ou o empregador que precisa admitir umnovo funcionário e todos os pretendentes à vaga são excelentes.O conflito entre pessoas, ou entre grupos, acontece quando cadauma das pessoas, ou grupo, tem idéias diferentes sobre um mesmoassunto. Como exemplo, pense em uma empresa e seus diversos setores:a direção de Marketing acha que deve diversificar a produção com novosprodutos; a Produção acha que novas máquinas devem ser adquiridaspara melhorar a produção do que já é feito, em lugar de serem adquiridosnovos produtos; o departamento Financeiro acha que as saídas de caixapara novas máquinas seriam desperdício e que as máquinas atuaisdeveriam ser melhor aproveitadas; e o corpo dos acionistas acha que osprodutos atuais deveriam ser remodelados e a logística, reorganizada.Apresente exemplos, ou descreva situações hipotéticas, que podem ser encontradasno dia-a-dia das empresas ou organizações, sobre cada uma das característicaslistadas abaixo:Resposta ComentadaVocê pode ter imaginado qualquer tipo de situação profissional real ou hipotética.No caso de, ausência de estrutura, a decisão deve ser tomada sem que haja umestudo prévio ou um sistema predeterminado para aquela situação.

Atividade 11Situação ExemploAusência de estruturaIncertezaRiscoConflitoC E D E R J 65AULA 3OS ESTÁGIOS DA TOMADA DE DECISÃOComo saber se um administrador está decidindo corretamente?Como são tomadas boas decisões? Segundo Garvin e Michael (2001), oprocesso decisório ideal deve seguir seis fases. Em grandes empresas, eem empresas institucionalizadas, essas fases se destinam a responder às

seguintes perguntas: O que se deseja mudar? O que está nos impedindode atingir o estado desejado? Como seria possível fazer a mudança?Qual a melhor maneira de fazê-la? Estamos seguindo o plano? Quãobem ele funcionou?De acordo com Bateman e Snell (2006, p. 74), essas fases, demaneira mais formal, podem ser identificadas como:1. identificar e diagnosticar o problema;2. elaborar soluções alternativas;3. avaliar as alternativas;4. fazer a escolha;5. implementar a decisão;6. avaliar a decisão.Um esquema do processo decisório pode ser assim descrito:No caso de incerteza, você deve ter lembrado qualquer situação imagináriaou real em que a decisão a ser tomada não tenha informações necessáriaspara se ter total controle das conseqüências.No caso de risco, você deve ter citado qualquer situação imaginária ou realem que haja uma probabilidade maior do que zero por cento de que asconseqüências da decisão sejam contrárias ao esperado.No caso de conflito, espera-se que você tenha apresentado qualquer situaçãoimaginária ou real em que um indivíduo ou grupos tenham opiniões opostassobre o mesmo assunto ou que levem para o lado pessoal uma discordânciade opiniões.66 C E D E R JPlanejamento e Gestão Estratégicos | Tomada de decisão administrativaFigura 3.1: Esquema de um processo decisório.Identificação e diagnóstico do problemaO primeiro passo para cumprir a fase inicial da tomada dedecisão é identificar o problema e diagnosticá-lo. A forma mais típicade se detectar um problema é por comparação. As comparações podemser feitas de três formas distinta. A primeira é comparar o desempenhoatual com o desempenho passado; a segunda é comparar o desempenhoanual de outras organizações ou departamentos; e a terceira é compararo desempenho futuro esperado, conforme determinado em planos eprevisões.Após reconhecer o problema, o tomador de decisão deve quererresolvê-lo recorrendo aos recursos que possui. Então, poderá averiguarprofundamente e tentar diagnosticar a verdadeira causa do problema.Algumas perguntas podem ser feitas para ajudar a diagnosticaro problema:• Há alguma diferença entre o que está de fato acontecendo e oque deveria estar acontecendo?Identificação ediagnóstico doproblemaGeração de soluçõesalternativasAvaliação dasalternativasEscolhaImplementação dadecisãoAvaliação da decisãoC E D E R J 67AULA 3• Como se pode explicar o desvio da forma mais específicapossível?• Qual é a causa do desvio?

• Que metas específicas devem ser atendidas?• Quais dessas metas são absolutamente críticas para o êxito dadecisão?Gerando soluções alternativasCom o diagnóstico em mãos, os administradores devem criarações alternativas direcionadas à solução do problema. Elas podem sersoluções prontas ou criadas sob medida. As soluções prontas são açõesjá executadas pelo administrador ou de que ele teve conhecimento oudas quais participou. As soluções sob medida necessitam de criatividadee soluções novas específicas para o problema recém-diagnosticado.É importante lembrar que a gama de alternativas disponíveis émuito maior do que os gerentes são capazes de perceber. Para exemplificar,imagine duas empresas concorrentes, você trabalha em uma delas. Seusprodutos são equivalentes e têm o mesmo preço; seu concorrente reduzo preço de venda de seu produto, é natural que sua primeira reação sejade reduzir seu preço também. Mas este tipo de competição quase sempreé ruim para os dois lados. Felizmente, existem outras soluções para estetipo de problema, como por exemplo: divulgar ou fazer propagandaenfatizando as características e a qualidade de seus próprios produtos,e enfatizar os riscos do consumidor quanto a produtos de preço baixo.Avaliação de alternativasApós gerar as soluções alternativas, deve-se determinar o valorou a adequação das alternativas geradas, prever as conseqüências quecada uma das alternativas pode gerar ao serem efetivadas.Ao considerar as possíveis conseqüências, o administrador deveprever os efeitos em mensurações financeiras ou em outras formas dedesempenho. É importante lembrar que as alternativas devem atender àsmetas originais. Caso haja mais de uma alternativa que seja viável paraa solução do problema, como avaliar qual deve ser implementada? Qualdelas é mais aceitável ao tomador de decisão e ao público interessado?Qual delas tem menor custo de implementação? É possível que umacombinação entre elas gere uma melhor e nova solução?68 C E D E R JPlanejamento e Gestão Estratégicos | Tomada de decisão administrativaPodem-se retirar três questões principais que ajudam noesclarecimento dessas interrogações:• Quão completas e atualizadas são as informações sobre as alternativas?Será que é possível obter mais e melhores informações?• As alternativas suprem os objetivos primários da empresa?• Que problemas a implementação das alternativas pode gerar?As conseqüências futuras não podem ser mensuradas comprecisão, porém podem-se considerar as conseqüências potenciais emcenários diversos. Essa imprecisão diante de cenários diferentes geraplanos de contingência, que são formas diferentes de ação que poderãoser implementadas de acordo com o cenário da ocasião.Diante do processo de avaliação de possíveis cenários, é importantelevar em conta se questões do tipo “e se...?”. Para exemplificar, observealgumas perguntas do tipo “E se...?”, a seguir, que podem ser avaliadasem diversos cenários:• E se o cenário econômico atual mudar?• E se o candidato da oposição ganhar a eleição?• E se houver outro atentado terrorista de grande escala?• E se os EUA abandonarem a guerra contra o terror?• E se o Banco Central influenciar o câmbio?• E se a recessão dos EUA piorar?

• E se o Brasil ganhar a Copa do Mundo?Fazendo a escolhaDepois de avaliadas todas as alternativas cuidadosamente, é chegadoo momento de tomar a decisão. Nessa fase, é importante salientar trêsconceitos: maximização, satisfação e otimização.MaximizaçãoÉ o trabalho de transformar os resultados das avaliações em umadecisão concreta, com o máximo de benefícios ao menor custo e maiorretorno esperado.SatisfaçãoÉ tomar a decisão com a primeira alternativa apresentada, queresolva os problemas em questão com o mínimo de aceitação possível.C E D E R J 69AULA 3Quando se encontra uma solução mínima necessária, deve-secompará-la às metas e não com as demais soluções apresentadas. Pode-sedizer que a satisfação é resultado da acomodação ou preguiça, porémmuitas vezes é derivada de gerentes que não administram adequadamenteseu tempo.OtimizaçãoÉ como uma maximização aprimorada, em que o equilíbrio entrevárias metas é alcançado. Imagine um gerente tendo que optar pelacompra de uma máquina, sendo que possui três cotações para decidir:a primeira possui o melhor preço, porém custo alto de manutenção; asegunda, baixo custo de manutenção, porém preço elevado; e a terceirapossui preço intermediário tanto de compra como de manutenção.Implementação da decisãoDepois que uma decisão é tomada, alguém deve ser encarregadode sua implementação. É importante que as pessoas envolvidas naimplementação sejam informadas do porquê de a decisão ter sidoescolhida e também dos benefícios que essa mudança trará ao negócio.Bateman e Snell (2006, p. 78) listam cinco passos para planejar aimplementação e cinco questões muito úteis para identificar, logo apósa implementação, potenciais problemas ou oportunidades.Os cinco passos:1. determinar como as coisas estarão quando a decisão for totalmenteoperacional;2. ordenar cronologicamente, talvez com um diagrama de fluxo,os passos necessários para se chegar a uma decisão totalmenteoperacional;3. listar os recursos e as atividades necessárias para implementarcada passo;4. estimar o tempo necessário para cada passo;5. atribuir a responsabilidade por cada passo a indivíduosespecíficos;Questões:1. Quais problemas essa ação poderá causar?2. O que pode ser feito para prevenir os problemas?70 C E D E R JPlanejamento e Gestão Estratégicos | Tomada de decisão administrativa3. Quais benefícios ou oportunidades não intencionais poderãosurgir?4. Como se pode ter certeza de que eles acontecerão?5. Como se pode estar preparado para agir quando as oportunidadesaparecerem?

Avaliação das decisõesCom todas as fases executadas, resta avaliar a eficácia da decisãoimplementada para saber se os objetivos estão sendo alcançados e se asdecisões foram tomadas corretamente. Devem-se determinar critérios,se possível quantificados, para se avaliar. O feedback dessa avaliaçãodirá o que deve ser feito a seguir:1. Em caso de feedback positivo, tudo está correndo bem e devecontinuar.2. Em caso de feedback negativo: a) a decisão é boa, mas foi malimplementada, logo requer mais tempo, recursos e esforços;ou b) a decisão é ruim.Quando a decisão é ruim, deve-se retornar ao ponto inicial erecomeçar.Identifique e descreva, de forma sucinta, os seis estágios da tomada de decisão.

Atividade 22Estágios Descrição sumáriaIdentificação e diagnósticodo problemaGeração de soluçõesalternativasAvaliação das alternativasEscolhaImplementação da decisãoAvaliação da decisãoC E D E R J 71AULA 3Resposta ComentadaVocê deve ter listado os estágios e usado suas próprias palavras para descrevercada um deles de forma simples e direta, como por exemplo:A MELHOR DECISÃOA única abordagem que permite saber se a melhor decisão foitomada é esperar. Como não existe uma abordagem que garanta,com precisão, se a melhor decisão foi tomada, a melhor opção para oadministrador é a vigilância.Ser vigilante significa cumprir cuidadosamente todas as fases datomada de decisão para garantir que a melhor opção dentre as opçõesencontradas é, ou está muito próxima de ser, a melhor decisão real.Muitas vezes nos negócios, a tomada de decisão fracassa emsua implementação, ou no resultado final, por falta de uma vigilânciaconstante em cada uma das fases do processo. Lembre-se: a pressa éinimiga da perfeição!BARREIRAS NA TOMADA DE DECISÃO EFICAZA utilização dos métodos, anteriormente explicitados, para tomadade decisão é uma exceção no meio empresarial. Muitas pesquisas, emEstágios Descrição sumáriaIdentificação e diagnósticodo problemaReconhecer o problema. Querer fazer algo a respeito. Averiguarpara diagnosticar.Geração de soluçõesalternativasDesenvolver cursos de ação. Soluções prontas. Soluções sobmedida.Avaliação das alternativasDeterminar o valor das alternativas geradas. Planos decontingência.Escolha

Escolher a solução gerada que tenha maior custo benefício.Maximizar. Otimizar.Implementação da decisãoImplementar a decisão de forma eficaz, envolvendo as pessoasno trabalho a ser executado.Avaliação da decisãoColetar informações sobre os resultados da implementaçãode decisão e sua eficácia.72 C E D E R JPlanejamento e Gestão Estratégicos | Tomada de decisão administrativadiferentes épocas, mostraram que os administradores que utilizavam aracionalidade alcançavam melhores resultados. Baseado nestas questões,pergunta-se: Se o método é eficaz, por que todos não o seguem? Ignoraralguns passos é muito comum, definir mal o problema gera soluçõesinsuficientes ou as soluções geradas são mal avaliadas. A questão dotempo e outras pressões sobre o administrador são as causas maisprováveis para não se usar um método comprovadamente bom.Vieses psicológicosSão crenças, efeitos psicológicos e pressões que os tomadores dedecisão têm ou sofrem, que distorcem a racionalidade objetiva, como porexemplo: a ilusão de controle, efeitos de estruturação, desconsideraçãodo futuro, pressões de tempo, realidades sociais etc.• Ilusão de controle: é o excesso de confiança por parte doadministrador que acredita poder influenciar eventos nos quaisnão tem qualquer controle. Faz o administrador ignorar riscose falhas ao avaliar objetivamente as chances do sucesso.• Efeitos de estruturação: é uma distorção da percepção de umproblema causado pela maneira como o problema é verbalizadoou apresentado. Exemplo: aceitar uma oportunidade com 75%de chances de ser lucrativa, e recusar uma opção que tenha25% de chances de se ter prejuízo, apesar de as probabilidadesserem iguais.• Desconsideração do futuro: significa valorizar demasiadamenteos custos e as ações de curto prazo em detrimento dos custos ebenefícios de longo prazo. Exemplo: esperar a correia do motordo carro arrebentar, em vez de trocá-la a cada 45.000km.• Pressões de tempo: atualmente os negócios exigem rapideznas decisões e na adaptação às mudanças. A necessidade develocidade obriga os administradores a tomarem decisões maisrapidamente. Tendências como restringir análises, suprimirconflitos e decidir sem consulta aceleram o processo, porémreduzem a qualidade da decisão.• Realidades sociais: decisões importantes criam conflito, namaioria das vezes, entre as partes interessadas. Assim sendo,a maioria das decisões importantes é resultado de interaçõessociais, políticas e de barganhas.C E D E R J 73AULA 3TOMADA DE DECISÃO EM GRUPOSMuitas vezes, em razão da complexidade dos problemas, osadministradores optam por trabalhar em grupo em suas empresas.A eficiência dessa atuação variará com sua aptidão em lidar com asvantagens e desvantagens potenciais do trabalho em grupo.Bateman e Snell (2006, p. 82) listam as principais vantagense desvantagens potenciais de grupos formados para a tomada dedecisão.Vantagens potenciais Desvantagens potenciais

1. Há um conjunto maior deinformações.1. Uma pessoa domina.2. Há um número maior de pontos devista e abordagens.2. O líder sacrifica alguma coisa paraalcançar satisfação.3. Existe estimulação intelectual. 3. Há pensamento grupal.4. As pessoas compreendem a decisão. 4. Há desvio do objetivo.5. As pessoas se comprometem com adecisão.Vantagens potenciaisDe acordo com Bateman e Snell (2006, p. 82), essas vantagensse baseiam na pressuposição de que existem grupos, porque as pessoastêm capacidades, habilidades ou outros elementos com o que contribuirpara a sua formação ou atingimento de seus objetivos.1. Há mais informação disponível quando várias pessoas estãotomando uma decisão. Se um membro não tem a períciaadequada, algum outro membro poderá ter.2. Um maior número de perspectivas das questões ou diferentesabordagens para se resolver um problema estará disponível.O problema pode ser novo para um membro do grupo, masfamiliar para outro. Ou então o grupo pode precisar consideraroutros pontos de vista – financeiro, legal, de marketing, derecursos humanos e assim por diante – para chegar a umasolução ótima.3. Discussões em grupo fornecem oportunidades para estimulaçãointelectual. Podem fazer as pessoas pensarem mais e soltaremmais a criatividade do que seria possível numa tomada dedecisão individual.74 C E D E R JPlanejamento e Gestão Estratégicos | Tomada de decisão administrativa4. As pessoas que participam de uma discussão em grupo têmmais chance de entender por que a decisão foi tomada. Elasterão ouvido os argumentos relevantes que embasaram tantoa alternativa escolhida como as rejeitadas.5. Tipicamente, as discussões em grupo conduzem a um alto nívelde comprometimento com a decisão. Contribuir para a soluçãoproposta traduz-se em alta motivação, que assegura o sucessode sua implementação.Desvantagens potenciais1. Algumas vezes, um membro do grupo domina a discussão.Quando isso ocorre – por exemplo, quando um líder forte deixaclaro quais são as suas preferências –, o resultado será o mesmose essa pessoa tomar a decisão sozinha. O domínio individualtem duas implicações. Primeiramente, a pessoa dominante nãonecessariamente tem as opiniões mais válidas, podendo inclusiveter as piores idéias. Em segundo lugar, se as preferências dessapessoa conduzirem a uma boa decisão, reunir-se em grupo terásido uma perda de tempo para todos os outros.2. É mais provável ocorrer a satisfação quando as pessoas tomamdecisões em grupos. A maioria das pessoas não gosta de reuniõese faz o possível para pôr fim a elas. Isso pode incluir a crítica aosmembros do grupo que querem continuar buscando alternativasnovas e melhores. O resultado é uma decisão satisfatória emvez de uma decisão maximizada ou otimizada.3. A pressão para evitar desacordos pode conduzir a um fenômenochamado pensamento grupal. Este ocorre quando as pessoas

escolhem não discordar ou levantar objeções por que não queremquebrar um espírito positivo. Alguns grupos gostam de pensarem uníssono, não toleram dissidências e lutam para mantera cordialidade. Esses grupos são exageradamente confiantes,complacentes e excessivamente afeitos ao risco. A pressãopara concordar com a solução preferida pelo grupo sufocaa criatividade e os demais comportamentos característicos deuma tomada de decisão vigilante.C E D E R J 75AULA 3Uma determinada empresa precisava renovar sua frota de automóveis eutilitários. Para que todos os executivos e demais componentes da empresaficassem satisfeitos, o presidente solicitou que todos os colaboradores que usavamnormalmente veículos da empresa em serviço apresentassem sugestões sobre osmelhores modelos e marcas a serem adquiridos, para tomar a decisão sobre a compra.Ao analisar as sugestões apresentadas, ele verificou que os seis executivos principaisdiscordavam da marca do veículo mais apropriado para o seu uso e que a escolhadificilmente agradaria a todos, qualquer que fosse a decisão tomada. Da mesmamaneira, os vendedores também fizeram sugestões bem diversificadas sobre o melhorveículo a ser comprado para uso nas visitas aos clientes. Além disso, nenhum deleslevou em consideração que, se a empresa adquirisse veículos de marcas diferentes,provavelmente teria um custo total maior do que se os veículos fossem todos de umamesma montadora. Francamente decepcionado com a falta de solidariedade de todosos envolvidos, ele resolveu comprar os veículos de uma empresa que não havia sidocitada por nenhum dos colaboradores nas sugestões apresentadas.Ao analisar esse caso, apresente pelo menos uma barreira na tomada de decisão, umavantagem e uma desvantagem potencial na tomada de decisão em grupo.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Resposta ComentadaAo analisar o caso, você pode ter escolhido várias barreiras, das apresentadasnesta aula, como mostradas no caso citado. Algumas delas podem ser:

Atividade 334. O deslocamento de metas ocorre com freqüência em grupos.O objetivo dos membros do grupo deveria ser chegar à melhorsolução possível para um dado problema. Mas, quandoocorre o deslocamento de metas, novas metas surgem parasubstituir as originais. É comum que dois ou mais membrosdo grupo tenham opiniões diferentes e apresentem seus pontosconflitantes. Tentativas de persuasão racional se transformamem discordâncias acaloradas. A nova meta acaba vencendo adiscussão. Salvar a própria pele ou derrubar a idéia de outrapessoa torna-se mais importante do que resolver o problema.76 C E D E R JPlanejamento e Gestão Estratégicos | Tomada de decisão administrativaIlusão de controle: é o excesso de confiança por parte do administrador queacredita poder influenciar eventos nos quais não tem qualquer controle. Nocaso foi a decisão de solicitar sugestões aos colaboradores.Efeitos de estruturação: é uma distorção da percepção de um problema causadopela maneira como o problema é verbalizado ou apresentado. No caso, foi afalta de informação sobre a provável escolha de uma única montadora para

o fornecimento de todos os veículos necessários à empresa.Você também pode ter escolhido uma das cinco vantagens potenciais da tomadade decisão em grupo que constam da aula como, por exemplo:Há mais informação disponível quando várias pessoas estão tomando umadecisão. Se um membro não tem a perícia adequada, algum outro membropoderá ter. A decisão de solicitar sugestões aos usuários é um exemplo disso.Um maior número de perspectivas das questões ou diferentes abordagens parase resolver um problema estarão '64isponíveis. Os próprios usuários apresentaremsuas opiniões a respeito dos melhores veículos é um exemplo dessa vantagempotencial.Você pode ter escolhido alguma das quatro desvantagens potenciais da tomadade decisão em grupo que constam na aula como, por exemplo:Algumas vezes, um membro do grupo domina a discussão. O pedido de sugestãofoi uma forma de evitar essa desvantagem potencial, já que não houve reuniãodos envolvidos.É mais provável ocorrer satisfação na tomada de decisão em grupos. No casoapresentado o que ocorreu foi a total insatisfação provável de todos osenvolvidos, porque suas sugestões não foram aceitas.ADMINISTRAÇÃO DA TOMADA DE DECISÃO EM GRUPOA tomada de decisão em grupo pode ser eficaz quando sãoobservadas algumas características fundamentais em que a eficáciaestá relacionada à liderança, ao conflito construtivo e à criatividadedo grupo.Estilos de liderançaA função do líder de um grupo na tomada de decisão é evitareventuais problemas, estimular os menos participativos e impedir que umdos participantes domine o processo. O líder deve guiar o grupo em buscadas vantagens potenciais e alertá-lo para as desvantagens potenciais.C E D E R J 77AULA 3Conflito construtivoCaso todos os membros de um grupo entrem em acordo, issopode ser destrutivo, pois pode levar ao pensamento grupal, inibindo acriatividade e desperdiçando habilidades. Assim sendo, é bom que existaum pouco de conflito construtivo.Podem-se classificar dois tipos básicos de conflito: o cognitivo eo afetivo. O primeiro refere-se à manifestação de diferentes opiniões,soluções para problemas e como resolver melhor determinado item. É degrande valia para o grupo. O segundo é o conflito direcionado a outraspessoas do grupo, que tende a ser destrutivo, pois leva à raiva, à mágoae à irracionalidade.O administrador deve provocar o conflito construtivo, montandoequipes com membros que tenham características próprias bem distintasou encorajando a criação de alternativas múltiplas para solucionar omesmo problema. Um bom método que pode ser utilizado para garantiressas duas técnicas é incluir um advogado do diabo, que consiste emdelegar a uma pessoa do grupo ou ao próprio administrador a função decriticar idéias e garantir que todos os pontos de vista sejam exploradosao máximo. Outro método também eficaz, porém mais complexo, é adialética. A filosofia da dialética, vinda de Platão e Aristóteles, defendea sintetização de pontos de vista conflitantes em uma tese e umaantítese. Combinados com debates estruturados, discutindo os planos econtraplanos, esses métodos melhoram sensivelmente a tomada de umadecisão estratégica.O administrador responsável não tem exclusividade da responsabilidadede criar o conflito. Todos os membros do grupo podem e devem,quando oportuno, criar o conflito construtivo.

Encorajamento da criatividadeA criatividade é uma ferramenta essencial à sobrevivência dasempresas. Cabe ao administrador encorajar e permitir o pensamentocriativo. Alguns autores e conferencistas afirmam que estamos vivendo apróxima grande revolução dos negócios: a revolução criativa. Há váriasformas de um indivíduo ou grupo ser criativo:• quando se cria algo novo (criação);• quando se relacionam coisas já existentes ainda não relacionadas(síntese);78 C E D E R JPlanejamento e Gestão Estratégicos | Tomada de decisão administrativa• quando se usa algo já existente de uma nova forma oude forma melhorada (modificação).Para que uma pessoa se torne criativa, é necessário que seja estimuladacom pequenas oportunidades, sempre receba crédito ao esforçocriativo e nunca seja punida pelos fracassos criativos. As pessoas devemser desafiadas e precisam ter liberdade de inovar.Brainstorming é uma prática comum encontrada hoje nos gruposde tomada de decisão. Essa prática consiste na geração e exposição deidéias pelo grupo de forma simultânea, com o objetivo de aproveitar essasidéias ou modificá-las com o que lhes parecer melhor. O grupo deve serestimulado a dizer qualquer coisa, exceto fazer críticas a outras idéias.A figura a seguir, mostra um resumo dessas considerações.Figura 3.2: Elementos da tomada de decisão em grupo que garantem a sua eficácia.Fonte: BATEMAN e SNELL (2006, p. 84).Liderança1. Evita dominação2. Encoraja participação3. Evita pensamento grupal e aceitaçãopor exaustão4. Recorda metasConflito construtivo1. Esclarece diferenças legítimas2. Relativo à tarefa3. É impessoal4. Há a postura de "advogado do diabo".Tomada de decisão emgrupo eficazCriatividade1. Estimula o braisntorming2. Evita críticas3. Esgota idéias4. Combina idéiasC E D E R J 79AULA 3TOMADAS DE DECISÕES ORGANIZACIONAISDentro das organizações, decisões são tomadas o tempo todo.Para se entenderem melhor essas decisões, é necessário que se atente avários fatores, entre eles as restrições que aqueles que tomam decisõesenfrentam, processos de organização operacionais, negociações e política,tomadas de decisões durante uma crise e estratégias emergentes.Limitações dos tomadores de decisõesImagine que um gerente de produção tem uma idéia para melhoraros procedimentos atualmente empregados na empresa. Apesar de a idéiaser muito boa, não pode ser implementada imediatamente. Primeiramente,deve-se “vendê-la” a seu superior. Caso ele aceite a idéia, poderá levá-laao diretor da área responsável. Em seguida, ela ainda poderá ser revisadapor um vice-presidente para ser aprovada pelo presidente. Durante esselongo caminho, essa idéia será testada e verificada, enfrentando várias

limitações: financeiras, legais, de mercado, humanas e organizacionais.Além disso, considerações éticas devem ser elaboradas e verificadas commuito cuidado. Qualquer desses limitadores podem impedir que umanova idéia, mesmo que seja muito boa, transforme-se em uma açãoreal.Modelos de processos de decisões organizacionaisPara o vencedor do prêmio Nobel de Economia, Herbert Simon,aqueles que tomam decisão não podem ser verdadeiramente racionais.Essa teoria, conhecida como racionalidade limitada, é justificada emcinco considerações sobre os tomadores de decisão:1. eles têm informações imperfeitas e incompletas sobre alternativase conseqüências;2. os problemas que eles enfrentam são complexos demais;3. seres humanos são simplesmente incapazes de processar todasas informações às quais eles são expostos;4. não há tempo suficiente para processar totalmente todas asinformações relevantes;5. profissionais, inclusive gerentes, dentro da mesma empresa têmobjetivos conflitantes.80 C E D E R JPlanejamento e Gestão Estratégicos | Tomada de decisão administrativaOutros modelos de processos de decisão organizacional e umasíntese de como funcionam encontram-se relacionados no Quadro 3.1.Quadro 3.1: Modelos de processos de decisão organizacionalModelo Como funcionaModelo incrementalA tomada de decisão ocorre através de pequenas decisõese medidas que se movimentam gradativamente,de forma cautelosa, a uma solução maior.Modelo por coalizãoA tomada de decisão surge através das disputas nosprocessos decisórios, quando grupos que discordam sejuntam e tentam influenciar a decisão coletivamente.Cada coalizão representa uma preferência diferentee tenta usar a força em negociação para influenciara decisão.Modelo da lata de lixoA tomada de decisão ocorre quando as pessoas nãotêm certeza de seus objetivos ou discordam dosobjetivos e não sabem o que fazer. Esse modelo implicaque algumas decisões são tomadas de forma caóticae quase ao acaso.Negociações e políticaNa maioria das decisões organizacionais, é necessário ao tomadorde decisão negociar, barganhar ou entrar em um acordo. Essasnegociações acontecem tanto com agentes externos, quanto com ogoverno, grupos de consumidores, grupos ambientais e os própriosmembros da organização. Ter que negociar significa que as decisões sãopolíticas, isto é, elas galvanizam as preferências de grupos e indivíduosconcorrentes.A política organizacional, quando utilizada para influenciardecisões de maneira que interesses próprios sejam atendidos, é ruim etende a reduzir a eficácia da tomada de decisão. Deve-se reduzir a decisãopolítica de forma que o conflito cognitivo construtivo não se degenere evire um conflito afetivo. O processo de tomada de decisão deve ser umexercício colaborativo e não competitivo.Tomada de decisão numa criseEm momentos de crise, as decisões são tomadas sob muita pressão.Bateman e Snell (2006, p. 89-90) consideram cinco ações como elementos

de um plano eficaz para a Administração de uma Crise (AC):1. ações estratégicas sobre como integrar a AC ao planejamentoestratégico e às políticas oficiais;C E D E R J 81AULA 32. ações técnicas e estruturais sobre como criar uma equipe de ACe dedicar um orçamento para AC;3. ações de avaliação e diagnóstico sobre como executar auditoriasde ameaças e obrigações e estabelecer sistemas de rastreamentopara sinais de alerta precoce;4. ações de comunicação sobre como oferecer treinamento paralidar com a imprensa, comunidades locais e agentes da políciae do governo;5. ações psicológicas e culturais sobre como mostrar forte comprometimentoda alta diretoria com a AC e oferecer treinamentoe serviços de apoio psicológico no que diz respeito a impactoshumanos e emocionais de crise.O líder em uma situação de crise não pode ignorar o fato geradorda crise. Ele deve comunicar-se e reforçar os valores da organização,tentar encontrar formas para que as pessoas apóiem umas às outras,lembrar que sua atitude servirá de exemplo, demonstrar suas emoções,mas não medo, e não criar falsas esperanças.A diretoria de uma empresa preparada para casos de AC tem queser capaz de responder às seguintes perguntas:• Que tipos de crise a empresa pode enfrentar?• A empresa consegue detectar uma crise no momento em queela começa?• Como irá administrar uma crise caso ocorra?• Como a organização pode se beneficiar de uma crise depoisque ela passar?Estratégias emergentesToda empresa ou organização precisa decidir a respeito desuas estratégias de negócios. Em aulas posteriores, iremos tratarespecificamente de modelos e processos para se traçar esse tipo de decisão.Na figura a seguir, apresentamos esquematicamente a forma como essasdecisões surgem e são definidas dentro de uma empresa. Inicialmenteas estratégias são descobertas, os responsáveis tomam decisões e fazemescolhas que devem encaminhar para a implementação.82 C E D E R JPlanejamento e Gestão Estratégicos | Tomada de decisão administrativaFigura 3.3: Processo dinâmico do surgimento de estratégias e tomada de decisão.Fonte: Adaptado de BATEMAN e SNELL (2006, p. 91).O surgimento de novas necessidades a partir das descobertasfeitas pelas pessoas envolvidas no processo de tomada de decisão,muitas vezes de maneira experimental, por tentativa e erro, compõe oprocesso dinâmico de estabelecimento e implementação de estratégiasorganizacionais. Cada situação vivenciada serve de base para novastomadas de decisão, que incluem a geração e a seleção de novos objetivose de ações.Uma estratégia emergente é aquela que a organização seguepelo curso normal das suas atividades. A empresa acaba não apenasseguindo o que foi planejado anteriormente, mas se reorganizando apartir do que efetivamente é feito no decorrer do período de aplicaçãodo planejamento original.Ação– Implementar a opçãoescolhida

– Corrigir desvios doplanoEscolha– Estabelecer objetivos– Gerar opções– Avaliar e selecionar a opçãoaceitável, viável e adequadaDescoberta– Coletar sistematicamentee analisar os fatos– Monitorar resultados eaçõesC E D E R J 83AULA 3Defina, de forma clara e sucinta, os seguintes termos administrativos relacionadosà tomada de decisão organizacional:Resposta ComentadaAtividade 44Termo DefiniçãoConflito construtivoBrainstormingModelo incrementalModelo da lata de lixoEstratégia emergenteTermo DefiniçãoConflito construtivoAdministrar conflitos cognitivos e afetivos de forma que estesdespertem soluções criativas a partir de pontos de vistadiferentes.BrainstormingProcesso em que os membros de um grupo geram tantas idéiasa respeito de um problema quanto puderem; as críticas sãoevitadas até que todas as idéias tenham sido propostas.Modelo incrementalModelo de tomada de decisão organizacional pelo qual grandessoluções são alcançadas através de um série de decisõesmenores.Modelo da lata de lixoModelo de tomada de decisão organizacional pelo qualse descreve um processo caótico e se tomam decisõesaparentemente aleatórias.Estratégia emergenteA estratégia que se desenvolve partindo de todas as atividadesde todas as pessoas da organização.84 C E D E R JPlanejamento e Gestão Estratégicos | Tomada de decisão administrativaEXISTE RACIONALIDADE NA TOMADA DE DECISÃO?Tudo que você viu nesta aula refere-se à tomada de decisão usandoa racionalidade.Embora as pessoas em geral, e especificamente os administradores,acreditem que suas decisões são racionais, isso nem sempre é verdadeiro.Basta lembrar o cartel da Organização dos Países Exportadores de Petróleo(OPEP), que provocou a primeira crise de petróleo em 1973. Pela primeiravez na História, os países produtores fecharam um acordo para limitar asquantidades vendidas pelos membros da OPEP. Como não havia declínioda demanda, o preço do petróleo bruto triplicou rapidamente. Em vezdo ouro negro, agora era dinheiro que fluía para os produtores na formade petrodólares, assim chamados devido ao preço exorbitante atingidopelo petróleo. Os donos do petróleo, no entanto, logo se viram diante deuma espécie de dilema: com os preços inflacionados, o menor aumento da

produção, mesmo que imperceptível no mercado mundial, seria altamentelucrativo para o produtor. Alguns deles caíram em tentação e aumentaram aexploração. O resultado foi um aumento da oferta, e o preço artificialmentealto voltou ao normal. Caso tivessem se mantido solidários, a longo prazo,todos teriam lucrado. A mútua confiança foi incapaz de competir com odesejo egoísta de lucro.Desde o início do ano de 2008 estamos vivendo uma situaçãoparecida e alguns analistas sugerem que estamos diante de uma nova crisedo petróleo. Mesmo quando não estão em jogo bilhões de petrodólares,como saber se o outro lado merece nossa confiança? Como isso podeinfluenciar nossa decisão? Os demais parceiros envolvidos na situaçãopodem nos trair na esperança de obter alguma vantagem. E por quedevem os outros envolvidos tomar decisão diferente ou confiar em nossadecisão racional? Todos os envolvidos sabem que enfrentamos tentaçõescapazes de levar-nos a traí-los em busca de alguma vantagem.A decisão racional sugere, entretanto, que se vive da mútuaconfiança – se não fosse assim, as informações que ela requer jamaispoderiam ser postas na mesa. E, se não houver confiança, não pode haverintegração. Ficamos restritos à distribuição, por mais dura que ela seja.E é justamente isso que queremos evitar. Precisamos considerar a confiançaum bem valiosíssimo, absolutamente indispensável ao nosso sucesso.C E D E R J 85AULA 3Isso não significa fraqueza ou cordialidade excessiva, mas visão de longoprazo. É muito fácil perder a confiança e, uma vez perdida, quase nuncase consegue recuperá-la. Não há por que fazer jogo sujo com um parceirode negócios – simplesmente não vale a pena perder a reputação parasempre em troca de uma vitória momentânea. Às vezes, entretanto, ostomadores de decisão quebram sua palavra por um ganho unilateral,como veremos na atividade a seguir.Estudo de casoIdentifique as barreiras na tomada de decisão eficaz, as vantagens potenciais e asdesvantagens potenciais na tomada de decisão em grupo no caso a seguir:Em maio de 2008 aconteceu, inesperadamente para o governo federal, a saídaintempestiva da ministra Marina Silva do Ministério do Meio Ambiente.Alguns dos acontecimentos anteriores ou decorrentes da tomada de decisão por parteda ministra Marina Silva foram os seguintes:1. A senadora Marina era reconhecida internacionalmente como comprometida coma questão ambiental.2. Os madeireiros e plantadores de soja, arroz e outras commodities desejavam quelhes fosse permitido desmatar, porque essa é a forma mais econômica de preparar aterra para o plantio.3. O governo federal permite que se queimem até 20% das florestas, todos os anos, porcada produtor, dentro de suas terras, para preparar o terreno para a safra anual.4. A ministra Marina Silva criou um programa chamado Amazônia Sustentável.5. O presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva, decidiu que a gestão do programacriado pela ministra fosse conduzida pelo ministro Mangabeira Unger, da Secretariade Ações a Longo Prazo.6. A ministra do Meio Ambiente se sentiu desautorizada pelo governo e resolveu sair,entregando uma carta de demissão num momento em que sabia que o presidentenão se encontrava em Brasília.7. O presidente, que já estava insatisfeito com as atitudes da sua ministra por causada demora na concessão de licenças ambientais, havia escolhido o ex-governador doAcre para substituí-la, caso fosse necessário.8. Carlos Minc, secretário do Meio Ambiente do Rio de Janeiro, amigo de longa datada ministra chefe da Casa Civil, Dilma Roussef, também já fora citado como possívelsubstituto, se fosse necessário trocar a titular do Ministério.

Atividade Final86 C E D E R JPlanejamento e Gestão Estratégicos | Tomada de decisão administrativa9. O presidente ficou irritado com a saída da ministra, sem ter conversado com eleanteriormente ao momento da entrega de sua carta de demissão.10. O governador do Rio de Janeiro, Sérgio Cabral, depois de receber um telefonemado presidente, avisou aos jornalistas que o seu secretário seria o novo ministro.11. O presidente da República anuncia aos jornalistas que não convidou o secretáriode Meio Ambiente do Rio de Janeiro para compor o ministério do seu governo.12. O ex-governador do Acre, Jorge Viana, anuncia publicamente que não se sente àvontade para substituir uma pessoa do seu grupo político.13. Carlos Minc, de Paris, onde se encontrava em missão oficial, avisa que só aceitaráser ministro se suas exigências forem acatadas pelo governo federal.14. O presidente anuncia que Carlos Minc será o novo ministro do Meio Ambiente.15. Carlos Minc faz chacota, numa entrevista coletiva, dizendo para os jornalistas que,se o governo não aceitar suas exigências, ele será como o “Minc leão dourado”, quaseem extinção, fazendo um trocadilho com a espécie ameaçada no país.16. No dia da posse no Ministério do Meio Ambiente, o presidente da Repúblicacomentou que “em duas semanas Carlos Minc falou mais do que a ministra MarinaSilva em cinco anos”.Para orientar sua análise, seguem algumas questões para sua reflexão.Que elementos você encontra nas diversas fases e rodadas desse embate político quemostram claramente os pontos relacionados nesta aula?Que pontos, dos já relacionados, são elementos racionais e que pontos são emocionaisem sua opinião?Quais os atores que estão agindo de maneira ética e responsável e quais os que parecemnão usar esse tipo de abordagem?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________C E D E R J 87AULA 3__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Resposta ComentadaAo analisar o caso, você pode ter escolhido várias barreiras, das apresentadas nesta aula,como mostradas no caso citado. Algumas delas podem ser:Ilusão de controle: É o excesso de confiança por parte do administrador que acreditapoder influenciar eventos nos quais não tem qualquer controle. Faz o administradorignorar riscos e falhas ao avaliar objetivamente as chances do sucesso. Foi o caso dopresidente da República, que não contava com a saída da ministra, embora estivesseinsatisfeito com sua atuação.Efeitos de estruturação: É uma distorção da percepção de um problema causado pelamaneira como o problema é verbalizado ou apresentado. Foi o caso do governadordo Rio de Janeiro, que anunciou que uma pessoa do seu grupo político iria substituir aministra.Você também pode ter escolhido alguma das cinco vantagens potenciais da tomada dedecisão em grupo que constam da aula como, por exemplo:

Há mais informação disponível quando várias pessoas estão tomando uma decisão. Seum membro não tem a perícia adequada, algum outro membro poderá ter. O presidenteda República tomou a decisão de convidar o ex-governador do Acre, Jorge Viana, semter conversado com seus assessores. Conversou com o governador do Rio de Janeirosobre a possibilidade de que Carlos Minc fosse o novo ministro sem ter avaliado que ogovernador poderia comentar o fato com a imprensa.Um maior número de perspectivas das questões ou diferentes abordagens para se resolverum problema estarão disponíveis. O problema pode ser novo para um membro do grupo,mas familiar para outro. Ou então o grupo pode precisar considerar outros pontos de vista– financeiro, legal, de marketing, de recursos humanos e assim por diante – para chegara uma solução ótima. É o caso dos madeireiros que não se importam com o aumentodas queimadas, desde que suas terras estejam disponíveis para o plantio e haja maioresoportunidades de ampliação do agronegócio.Você pode ter escolhido uma das quatro desvantagens potenciais da tomada de decisãoem grupo que constam na aula como, por exemplo:Algumas vezes, um membro do grupo domina a discussão. Quando isso ocorre, porexemplo, quando um líder forte deixa claro quais são suas preferências, o resultado será omesmo que seria se essa pessoa tomasse a decisão sozinha. É o caso típico do presidenteda República, que não gosta de ouvir conselhos contrários às suas opiniões.É mais provável ocorrer satisfação na tomada de decisão em grupos. A maioria daspessoas não gosta de reuniões e faz o possível para pôr fim a elas. É o caso típico deCarlos Minc, que, apesar de conhecido por sua atuação nas questões ambientais,fala sobre suas opiniões de idéias em qualquer situação e, independenteda análise do grupo.88 C E D E R JPlanejamento e Gestão Estratégicos | Tomada de decisão administrativaOs administradores são tomadores de decisão. Os melhores administradoressão os que tomam as melhores decisões. Constantemente, se deparam comproblemas, e a gravidade deles varia de acordo com a situação. É da naturezahumana evitar problemas pelo medo de não ter uma solução satisfatóriaou qualquer outro motivo.Para resolver problemas, os administradores tomam decisões cujascaracterísticas são a ausência de estrutura, incerteza e risco ou conflito.Na tomada de decisão, são verificados os seguintes estágios, de maneirageral: identificar e diagnosticar o problema; elaborar soluções alternativas;avaliar as alternativas; fazer a escolha; implementar a decisão; avaliar.Muitas vezes nos negócios, a tomada de decisão fracassa. As principaiscausas disso são os vieses psicológicos; a ilusão de controle; os efeitosde estruturação; a desconsideração do futuro; as pressões de tempo; asrealidades sociais.Muitas vezes, os administradores optam por tomar decisões em grupo.As principais vantagens são: ter mais informações; existir diferentesabordagens; haver estímulo intelectual; aceitar e entender as decisões;haver o comprometimento. Entre os principais problemas da tomada dedecisão em grupo, destacam-se a possibilidade de domínio da discussãopor um líder de destaque; a escolha de uma decisão apenas satisfatória emlugar de outra otimizada; a possibilidade de surgir o pensamento grupal;e a diversificação das metas.A tomada de decisão em grupo pode ser eficaz quando são observadasalgumas características como a liderança eficaz; a existência de conflitoconstrutivo; o encorajamento da criatividade.Dentro das organizações, decisões são tomadas o tempo todo, em geralpor grupos. Os tomadores de decisão nem sempre são racionais. SegundoHerbert Simon, em geral nunca são devido à falta de capacidade do cérebrode lidar com todas as informações necessárias à eficácia.Dentre os principais modelos de processos de decisão organizacional,destacam-se o modelo incremental, por coalizão, da lata de lixo e anegociação e a barganha.R E S U M OC E D E R J 89

AULA 3Ao tomar uma decisão num momento de crise, o administrador sofrediversos tipos de pressão que precisam ser corretamente equacionadas eavaliadas de acordo com as questões envolvidas. Isso envolve a criação deestratégias emergentes, com a descoberta, escolha e implementação dasmesmas num processo dinâmico.INFORMAÇÃO SOBRE AS PRÓXIMAS AULASNas próximas aulas, iremos abordar os diversos métodos de planejamentoestratégico e a definição do que é ter uma visão estratégica.

4O processo de planejamento estratégico

AULAMeta da aula Apresentar os passos básicos do planejamento de qualquer atividade administrativa e do planejamento estratégico.

objetivosEspera-se que, ao término desta aula, você seja capaz de:

identificar os passos ou etapas do planejamento formal;reconhecer os passos de uma análise SWOT;distinguir as três principais estratégias de negócios;distinguir elementos importantes dentro do conceito do planejamento estratégico;desenvolver e utilizar um modelo de análise SWOT.

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Planejamento e Gestão Estratégicos | O processo de planejamento estratégico

9CEDERJINTRODUÇÃO Nas aulas anteriores você teve a oportunidade de revisar conhecimentos gerais de Administração, como a evolução da disciplina ao longo do século XX, a importância do estudo do ambiente externo das empresas e alguns fundamentos da tomada de decisão administrativa.Agora vamos entrar no tema principal da nossa disciplina, que é o planejamento e a gestão estratégicos. Durante esta aula, você irá encontrar alguns conceitos novos que poderão ser repetidos ou enfatizados nas aulas seguintes. O importante é acompanhar o processo de como a gestão foi se desenvolvendo e aprender que o planejamento, uma função administrativa citada desde os primórdios da Administração científica, começou a ser tratado de maneira mais ampla e tomou o nome de planejamento estratégico, e que a ampliação desse conceito levou os gestores à administração estratégica no século XXI.FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO

Planejamento é o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre os objetivos e as atividades que um indivíduo, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro. O planejamento é um esforço intencional realizado por gerentes e que muitas vezes se vale do conhecimento dos próprios funcionários.

O planejamento indica de forma clara o que deve ser executado futuramente por indivíduos e unidades de trabalho, ainda que permita possíveis mudanças neste caminho a ser seguido.

O processo formal de planejamento pode ser observado na Figura 4.1 a seguir. Observe que no lado esquerdo estão relacionados os estágios do processo de tomada de decisão, como foi explicado na Aula 3 e, ao lado direito, estão listados os passos do planejamento formal. As setas entre os passos, ou etapas, estão direcionadas para ambos os lados indicando que cada etapa de um planejamento pode servir de indicação O termo meta, em Administração, geralmente se refere a um objetivo intermediário necessário para se chegar a um objetivo maior ou mais amplo. Os administradores devem buscar objetivos amplos e de longo prazo que podem ser atingidos ao se galgar uma série de metas preestabelecidas que levem ao objetivo final.C E D E R J 93 AULA 4

a uma outra atividade anterior ou posterior de decisão e planejamento e vice-versa. Isso acontece porque o planejamento não pode ser uma atividade estática. Deve ser dinâmico, atualizado e reconstruído constantemente, corrigindo distorções e voltando a etapas anteriores para reavaliar situações não completamente definidas a princípio.

Figura 4.1: Etapas do planejamento. Fonte: BATEMAN; SNELL (2006, p. 117).

Cada um destes passos é igualmente importante ao processo de planejamento. Vamos explicar o processo de planejamento colocando os passos do processo de planejar numa seqüência lógica, resumida, para melhor compreensão.

94 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O processo de planejamento estratégico

1º – Análise situacional (ou do contexto)Processo que os planejadores utilizam, dentro de limitações de tempo e de

recursos, para reunir todas as informações relevantes à questão de planejamento sob consideração.

Dentro de suas limitações de tempo e de recursos, os planejadores devem colher, interpretar e sintetizar todas as informações relevantes para a questão de planejamento em foco. O resultado deste passo é a identificação e o diagnóstico de hipóteses, questões e problemas de planejamento.

2º – Metas e planos alternativosObjetivos e metas são os alvos ou fins que o administrador deseja atingir. As

metas devem ser específicas, desafiantes, realistas, qualificadas e associadas a um

horizonte de tempo, aceitáveis para os que devem atingi-los e consistentes.Planos são as ações ou meios que os administradores pretendem utilizar para

alcançar as metas organizacionais. A avaliação dos méri-tos das metas e planos alternativos devem ser postergados até que se desenvolva uma gama de alternativas. O mínimo que se espera neste passo é que possa esboçar as alternativas que levem à realização de cada meta.

Existem diversos tipos de planos, e os mais utilizados são: planos de curto prazo (desenhados para alcançar um conjunto de metas que não se repetirão no futuro), planos de longo prazo (concentram-se em atividades contínuas voltadas para alcançar um conjunto de metas duradouras) e planos de contingência (planos do tipo “e se”, incluindo conjuntos de ações a serem tomadas quando os planos iniciais não funcionarem bem ou se o ambiente externo exigir mudanças).

3° – Avaliação de metas e planosNeste momento, os administradores responsáveis por tomar decisões devem

fazer uma avaliação das vantagens, das desvantagens e dos efeitos potenciais de cada meta e de cada plano alternativo. Assim sendo, devem priorizar as metas, podendo descartar algumas delas. Simultaneamente devem considerar as implicações dos planos alternativos e seus efeitos sobre as metas.

C E D E R J 95 AULA 4 4° – Seleção de planos e metasApós avaliar, o administrador escolhe dentre as opções as metas e os planos mais

apropriados e viáveis. O bom senso de pessoas experientes sempre desempenha papel importante no processo de identificar as propriedades e comparar ganhos e perdas entre as diferentes metas e planos com o objetivo de facilitar a decisão final deixada para o executivo responsável.

É comum que em um processo de planejamento formal os passos de geração, avaliação e seleção de alternativas conduzam a cenários de planejamento. Pode-se criar um plano contingencial e vinculá-lo a cada cenário diferente.

5° – ImplementaçãoOs melhores planos acabam por se tornar inúteis caso a implemen-tação não seja

adequada. Todos os personagens vinculados à organização devem compreender o plano e possuir os recursos necessários para efe-tivá-lo e, se possível, devem estar motivados a fazê-lo.

Quando administradores e empregados participam dos passos anteriores, a implementação se torna fácil e eficaz. Os participantes estarão mais bem informados, mais comprometidos e motivados quando tiverem participado do desenvolvimento das metas e dos planos.

6° – Monitoração e controle São essenciais. A ação de planejar é contínua e se repete. É necessário que os

administradores monitorem continuamente o desempenho efetivo de suas unidades de trabalho de acordo com suas metas e planos.NÍVEIS DE PLANEJAMENTOPlanejamento estratégico

Conjunto de procedimentos para a tomada de decisões sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo. Como têm uma orientação extremamente forte e envolvem as partes principais da organização, cabe aos altos executivos serem responsáveis pelo desenvolvimento e execução do plano estratégico.

96 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O processo de planejamento estratégico

Os administradores estratégicos costumam estabelecer objetivos estratégicos que constituem os principais alvos ou resultados finais buscados pelo planejamento estratégico. Esses objetivos refletem tanto a eficácia (conseguir resultados adequados) quanto a eficiência (alta taxa de resultados em relação aos insumos) buscados pelo plano, e é típico que incluam medidas de retorno aos acionistas, lucratividade,

quantidade e qualidade de resultados, participação no mercado, produtividade e contribuições à sociedade.Planejamento tático e operacional

O plano tático traduz objetivos e planos estratégicos mais amplos em metas e planos específicos que são relevantes para uma parte específica da organização, em geral uma área funcional, como recursos humanos (RH) ou produção. Planos táticos focalizam as ações que uma unidade deve empreender para realizar sua fatia do plano estratégico.

O planejamento organizacional, por sua vez, procura identificar procedimentos e processos específicos exigidos dos níveis inferiores da organização. Os administradores responsáveis por esta parte opera-cional, em geral, criam planos bastante curtos que focalizam tarefas rotineiras. Conectando planejamento tático, operacional e estratégico

As metas e os planos destes três tipos de planejamento devem apoiar uns aos outros, além de serem consistentes e viáveis.

Cada empresa deve perceber a melhor forma de criar esse link, unindo os três planejamentos, suavizando as possíveis discordâncias das três áreas e não deixando que nenhuma delas fique sobrecarregada por metas exageradas ou em quantidades excessivas.

Na Aula 5, voltaremos a tratar deste assunto de forma mais abrangente.C E D E R J 97 AULA 4

Atividade 11Algumas publicações, como as revistas Exame, Isto É Dinheiro, os jornais Gazeta Mercantil, Valor Econômico, e outros, freqüentemente trazem artigos sobre os planos de várias e diferentes empresas. Procure uma publicação de jornal ou revista para identificar a existência ou não dos passos da tomada de decisão e do planejamento de uma organização qualquer.Resposta ComentadaVocê pode ter encontrado uma variedade muito grande de notícias que mostram que as empresas analisam detalhadamente as condições ambientais e o contexto antes de tomar uma decisão e planejar o que fazer em todas as situações. É mais difícil identificar, pelas notícias publicadas, como os executivos estabelecem metas e planos alternativos, assim como avaliam e selecionam os que preferem sob dadas circunstâncias. Já a implementação é bastante fácil de identificar, porque se uma empresa toma uma decisão e isso se torna uma notícia é porque decidiu implementar uma linha de ação qualquer. Por exemplo, podemos citar um caso que, recentemente, tivemos a oportunidade de ver publicado em diversos jornais e revistas, – a situação de falência da VARIG, maior empresa aérea brasileira, envolvendo inclusive o Governo Federal. Os executivos da GOL analisaram a situação e decidiram comprar uma parte da VARIG. Sem extinguir o nome da empresa (VARIG), fizeram com que os vôos dessa empresa voltassem a operar dentro do país, suspendendo os vôos internacionais. A decisão e o planejamento ainda estão sendo monitorados pela GOL para verificar se sua decisão foi acertada e se significará lucros no futuro.

Etapas do planejamento

Ações identificadas

Análise situacionalMetas e planos alternativosAvaliação de planos alternativosSeleção de metas e planosImplementaçãoMonitoramento e controle98 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O processo de planejamento estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A gestão estratégica é um processo que envolve gerentes de todas as partes da organização na formulação e implementação de objetivos estratégicos e estratégias gerais de uma empresa. A gestão estratégica surgiu a partir do aumento da

flexibilidade do planejamento estratégico que outrora era realizado, tradicionalmente, somente pelos principais executivos e unidades de planejamento especializadas, enfatizando a abordagem vertical, de cima para baixo. Com o tempo, percebeu-se a necessidade de uma interação maior com os estrategistas operacionais, transformando o processo de formulações de estratégias até chegar ao modelo de gestão estratégica. Em outras aulas, iremos abordar com mais profundidade essa questão e utilizaremos essa informação para estudar, no momento, o processo de planejamento estratégico.

Bateman e Snell (2006) descrevem esse processo com seis passos para facilitar a formulação do planejamento estratégico:

Figura 4.2: O processo de gestão estratégica. Fonte: Adaptado de BATEMAN; SNELL (2006, p. 125).

Passo 1: Estabelecimento da missão, da visão e dos objetivos.Missão – Propósito básico e escopo das operações de uma organização.C E D E R J 99 AULA 4 Visão Estratégica – Direção e intento estratégico de longo prazo de uma empresa.Deve-se começar determinando a missão e a visão da organização. Lembre-se de

que a visão é constituída pelo propósito e pelos valores básicos da organização. A missão, por costume, é escrita em termos dos clientes genéricos a quem ela serve. O escopo da organização vai definir se a missão será ampla ou restrita.

A visão estratégica ultrapassa os limites da visão para promover uma perspectiva ao direcionamento da empresa. A visão ideal deve explicitar o direcionamento a longo prazo da empresa e sua inten-ção estratégica.

Os objetivos estratégicos só podem ser definidos a partir do momento em que a missão e a visão da organização estão claramente definidas, pois esses objetivos devem ser coerentes com a visão e a missão previamente estabelecidas. Os conceitos e as informações da missão, da visão e dos objetivos estratégicos devem ser comunicados a todos que tenham contato com a organização.

Passo 2: Análises de oportunidades externas e ameaças.A gestão estratégica bem-sucedida depende de uma avaliação ambiental precisa

e completa. A primeira coisa a ser feita é um exame do setor de atuação, seguido de um exame nos públicos empresariais interessados, também conhecidos como stakeholders. Nesse grupo, estão compradores, fornecedores, concorrentes, órgãos governamentais e de regulamentação, sindicatos e grupos de empregados, a comunidade financeira, donos, acionistas e associações de comércio.

A próxima análise é sobre outras forças do ambiente, como as condições macroeconômicas e os fatores tecnológicos. Nesta análise, existe uma tarefa crítica de prever pendências futuras. Freqüentemente a diferença entre uma oportunidade e uma ameaça depende de como uma empresa se posiciona estrategicamente. Daí justificam-se análises precisas e bem elaboradas.

100 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O processo de planejamento estratégico

No Quadro 4.1 temos uma lista de sugestões criadas por Bateman e Snell (2006) como alguns dos principais componentes de uma análise ambiental.Quadro 4.1: Elementos para a análise externa e ambiental

Análise do setor e do mercadoPerfil do setor: principais linhas do produto e segmentos de mercado significativos no setor.Crescimento do setor: taxas de crescimento atualizadas do setor.Forças do setor: ameaças externas (explicadas na Aula 2). Análises dos concorrentesPerfil dos concorrentes, principais concorrentes e participação no mercado.Análise da concorrência: objetivos e estratégias, pontos fortes e fracos da concorrência.

Vantagens da concorrência: produtos e serviços diferenciados da concorrência.Análise política e de regulamentaçãoAtividades legislativas e de regulamentação.Atividades políticas que influenciam ou importam à organização.Análise socialQuestões sociais atuais e potenciais.Grupos de interesse social: consumidores, ambientalistas etc.Análise de recursos humanosQuestões trabalhistas: principais necessidades, limitações e oportunidades para o setor.Análise macroeconômicaFatores econômicos que aumentam a oferta, a demanda, o crescimento, a concorrência e a lucratividade.Análise tecnológicaFatores tecnológicos, principalmente inovações recentes e potenciais.

Fonte: Adaptado de BATEMAN; SNELL (2006, p. 127).Passo 3: Análises de forças e fraquezas internas.A análise interna fornece aos administradores um panorama das habilidades e

dos recursos da organização, bem como de seus níveis de desempenho gerais e funcionais. No Quadro 4.2 apresentamos uma série de componentes listados por Bateman e Snell (2006) como sendo alguns dos principais elementos de uma análise de recursos internos.

C E D E R J 101 AULA 4 Quadro 4.2: Elementos para a análise dos recursos internos da organização

Análise financeiraExamina pontos fortes e fracos financeiros por meio de demonstrativos financeiros, como balanço patrimonial e demonstrativos de faturamento, e compara tendências históricas com projeções setoriais.Avaliação de recursos humanosExamina os pontos fortes e fracos de todos os níveis de administração e dos empregados e focaliza as atividades-chave de recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, alocação, treinamento, relações trabalhistas, compensação, promoção, avaliação da qualidade de vida e planejamento de recursos humanos.Auditoria de marketingExamina os pontos fortes e fracos das principais atividades de marketing e identifica mercados, segmentos de mercados-chave e posição competitiva.Análise de produtos e operaçãoExamina os pontos fracos e fortes da fabricação, da produção ou dos serviços da organização.Outras análises de recursos internosExamina, na medida da necessidade e da adequação, os pontos fracos e fortes de outras atividades organizacionais, como pesquisa e desenvolvimento, administração de sistemas de informação, engenharia e compras.

Fonte: BATEMAN; SNELL (2006, p. 129).O planejamento estratégico sofre forte influência dos recursos internos. Esses

recursos devem ser considerados insumos (entradas) à produção que podem ser acumulados ao longo do tempo para melhorar o desempenho de uma empresa.

Os recursos podem ser ativos tangíveis, como imóveis, fábricas e matéria-prima; ou ativos intangíveis, como a reputação da empresa, o valor da marca, a cultura, o conhecimento técnico dos empregados, as patentes, o aprendizado acumulado pelos colaboradores e as experiências de todas as pessoas envolvidas na organização.

Os recursos são uma fonte de vantagem competitiva, porém, se e somente se estes recursos cumprirem quatro requisitos:

1. Se o recurso for útil para criar valor para o cliente, isto é, se ele aumentar os benefícios que os clientes derivam de um produto ou serviço relativamente aos custos em que eles incorrem.

102 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O processo de planejamento estratégico

2. Se eles forem raros e não estiverem igualmente disponíveis para todos os concorrentes.

3. Se os recursos forem difíceis de ser imitados.4. Se os recursos forem bem organizados.Estudando a Figura 4.3, você poderá entender melhor o que são recursos

essenciais através da observação da junção de vários elementos formadores desse conceito. A interseção de recursos valiosos com os que são organizados, os imitáveis e os mais raros nos levam àqueles que atendem a todas as características previstas, que são as competências essenciais de uma organização.

Figura 4.3: Recursos e competências essenciais. Fonte: BATEMAN; SNELL (2006, p. 130).C E D E R J 103 AULA 4

Competências essenciais podem ser entendidas como habilidades e/ou conhecimentos similares de uma organização, que lhe conferem uma vantagem sobre os concorrentes. Os recursos considerados em uma análise se apresentam entre suas características os quatro requisitos para serem uma vantagem competitiva, passam a ser conhecidos, ou ter o status de competência essencial.

Passo 4: Análise SWOT e formulação de estratégias.Com as informações obtidas através das análises anteriores, o administrador

pode formular estratégias empresariais de negócios e funcionais da organização. Com a ajuda da análise SWOT – uma comparação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças –, os administradores podem resumir os principais fatos e previsões derivados da análise externa e da interna.

Desse resumo, podem-se extrair as questões estratégicas primárias e secundárias que a organização defronta. A formulação de estratégias baseia-se na análise SWOT para utilizar os pontos fortes da organização a fim de capitalizar as oportunidades e aliviar os pontos fracos internos.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do inglês. É um acrônimo de forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats). Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise. Segundo alguns autores, a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth

Andrews e Roland Christensen. No entanto, a idéia da análise SWOT já era sugerida há mais de três mil anos pelo conselho de um general e escritor chinês, Sun Tzu:

“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças” (SUN TZU, 500 a.C.). Apesar de bastante divulgada e

citada por diferentes autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.

??

104 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O processo de planejamento estratégico

Daí surge a estratégia corporativa, que é um padrão de atuação frente ao conjunto de negócios, mercados ou setores em que uma organização compete e a distribuição de recursos entre estas unidades.

Na Figura 4.4 podemos verificar, graficamente, um grupo de diferentes opções para se formular uma estratégia. Nas próximas aulas, iremos abordar mais detalhadamente cada uma delas.

Figura 4.4: Resumo das estratégias corporativas. Fonte: BATEMAN; SNELL (2006, p. 131).

A primeira opção estratégica começa pela idéia de concentração, que focaliza um único negócio concorrendo em um único setor. Outra é a integração vertical, que representa a aquisição ou o desenvolvimento de novos negócios que produzem partes ou componentes do produto da organização. A diversificação concêntrica é uma estratégia utilizada para adicionar novos negócios que fabricam produtos relacionados entre si ou que estão envolvidos em mercados e atividades relacionadas. Por fim, a diversificação por conglomerados é uma estratégia utilizada para adicionar novos negócios que fabricam produtos não relacionados ou que estejam envolvidos em mercados e atividades não relacionados.

C E D E R J 105 AULA 4 Tendências em estratégia empresarial corporativaNos últimos anos, o mundo foi varrido por fusões e aquisições. Essas ações

sempre influenciam as estratégias das organizações tanto pela concentração quanto pela diversificação de um portfólio. Não há um consenso sobre o valor de estratégias empresariais diversificadas; há os que defendem e, de igual modo, os que condenam.

Apesar de os méritos da diversificação serem um assunto a ser sempre estudado, a maioria dos pesquisadores concorda que, em geral, as empresas optam por

implementar uma estratégia de diversificação mais concêntrica pela qual os negócios, de algum modo relacionados ou similares entre si, têm melhor desempenho.

Atividade 22Quando você for ao pólo em que estiver matriculado, ou em outra oportunidade, procure num site de busca, ou na Wikipédia, informações sobre a análise SWOT. Veja se você consegue descobrir os detalhes da organização de um estudo envolvendo a análise das forças e fraquezas internas de uma empresa e as oportunidades e ameaças externas relacionadas ao ambiente onde a empresa esteja instalada. Busque se familiarizar com o conteúdo das informações sobre esse tipo de análise. Comente, com suas palavras, sua opinião sobre o uso dessa ferramenta para analisar determinado negócio e o ambiente para o desenvolvimento das empresas.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Resposta ComentadaVocê pode ter encontrado muitos dados a respeito da análise SWOT, incluindo mais informações do que as que estão no boxe anterior, porém o mais importante é que esteja familiarizado com o contexto e forme uma opinião sobre a eficácia do modelo de análise que, apesar de simples, é muito útil e bastante usado pela maioria das empresas na atualidade. Na Wikipédia há gráficos e quadros explicando o seu funcionamento e, na minha opinião, é um recurso excelente para se avaliar um ambiente e uma organização, pois permite a preparação de um plano bem fundamentado por qualquer pessoa que se disponha a estudar as condições citadas.106 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O processo de planejamento estratégico

Quando os altos administradores de uma organização, que têm autoridade para tomada de decisão, decidem as estratégias, cabe aos executivos determinar como as unidades irão competir em cada área de negócio.

Definir as principais ações pelas quais uma organização compete em um setor ou mercado em particular é definir a estratégia de negócios. Pode-se estabelecer três estratégias principais de negócios:

1. Estratégias de baixo custo: estratégia que uma organização utiliza para construir vantagens competitivas, sendo eficiente e oferecendo produtos padronizados. Empresas grandes costu-mam tirar proveito de economias de escala ao utilizar essa estratégia.

2. Estratégias de diferenciação: estratégia que uma organização utiliza para construir vantagens competitivas e ser a única em seu setor ou segmento de mercado em uma ou mais dimensões. Essa posição única ou diferenciada costuma ser baseada na alta qualidade do produto, no uso de marketing excelente e na distribuição ou serviço superior.

3. Estratégias funcionais: estratégias implementadas por cada área funcional de uma organização para apoiar a estratégia de negócios da organização. As áreas funcionais típicas incluem produção e alterações, pesquisa e desenvolvimento, finanças e distribuição.

Atividade 33Procure em propagandas de revistas ou na internet e apresente exemplos de empresas brasileiras que utilizam as estratégias citadas no quadro a seguir.

Estratégia

Exemplo de empresa brasileira

De baixo custoDe diferenciaçãoFuncionais

C E D E R J 107 AULA 4 Passo 5: Implementação da estratégia.Os administradores responsáveis pela estratégia devem assegurar não somente a

formulação de estratégias apropriadas, mas também implementação eficaz e eficiente. A estratégia deve ser apoiada por decisões referentes à estrutura, à tecnologia, à

cultura organizacional e ao estilo de liderança apropriado. Os administradores de todos os níveis devem ser envolvidos para, além de ajudarem em uma formulação mais apropriada, garantirem a melhor execução e os meios para se implementar novas estratégias.

Bateman e Snell (2006) descrevem quatro passos relacionados à implementação estratégica:

• Passo 1: Definir tarefas estratégicas. Articular em linguagem simples o que deve ser feito numa empresa específica para criar ou sustentar uma vantagem competitiva. Definir tarefas estratégicas para ajudar os funcionários a entender como eles contribuem para a organização. Isso também pode redefinir relações entre as partes da organização.

• Passo 2: Avaliar capacidades da organização. Avaliar a capa-cidade da organização de implementar tarefas estratégicas. Uma força-tarefa (tipicamente) entrevista funcionários e parentes para identificar questões específicas que ajudem ou prejudiquem uma implementação eficaz. Os resultados são resumidos para os gerentes de alto nível.Resposta ComentadaVocê pode ter encontrado diferentes exemplos de empresas. Há algumas mais comuns que podem ser vistas em todas as propagandas e são diversas vezes citadas em jornais e na televisão: a empresa aérea GOL é o mais freqüente exemplo de estratégia de baixo custo. A Bombril, com suas esponjas de aço com “mil e uma utilidades”, é um exemplo muito conhecido de estratégia de diferenciação. A propaganda da NET, a respeito de seus canais de TV paga, com recursos especiais, é outro exemplo recorrente. O Cirque du Soleil é o mais novo exemplo de empresa com estratégia funcional, em que o treinamento e a maneira especial de apresentação estabeleceram um novo modelo de apresentação circense de sucesso mundial para um produto que parecia ter desaparecido do mercado.108 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O processo de planejamento estratégico

• Passo 3: Desenvolver uma agenda para a implementação. A gerência decide como ela mudará o seu padrão de administração, como interdependências críticas serão administradas, quais habilidades e indivíduos serão necessários em papéis-chave e quais estruturas, medidas, informações e recompensas poderão finalmente sustentar o comportamento especificado. Uma declaração de filosofia da empresa, comunicada em termos de valores, é o resultado natural desse processo.

• Passo 4: Plano de implementação. A equipe dos principais gerentes, a força-tarefa de funcionários e outros desenvolvem o plano de implementação. A equipe dos principais gerentes monitora o progresso. A força-tarefa de funcionários tem a função de fornecer informações sobre como os outros na organização estão respondendo às mudanças.

Uma característica importante desse processo é ir direto ao ponto, porém nem sempre isso acontece de forma suave. Existem obstáculos à implementação da estratégia que podem ser chamados de inimigos silenciosos. Entre eles se destacam:

• O estilo de gerência sênior de cima para baixo ou de não-intervenção.• Escolha de uma estratégia obscura e de prioridades conflitantes.• A existência de uma equipe gerencial sênior ineficaz.• Comunicação vertical deficiente.• Coordenação deficiente entre funções, empresas ou fronteiras.• Inadequação dos gerentes inferiores em nível de habilidades e

desenvolvimento.

Com bastante atenção dos administradores aos processos de implementação de estratégias, tanto os gerentes quanto os funcionários poderão desempenhar um papel mais efetivo nos planos que irão realizar. Isso poderá facilitar ou melhorar o combate aos inimigos silenciosos que são as barreiras à implementação.

Passo 6: Controle estratégico.Um sistema de controle estratégico deve apoiar os administradores na avaliação

do processo da organização com respeito à sua estratégia e, quando existirem discrepâncias, realizar ações corretivas. Deve também encorajar operações eficientes consistentes com capacidade de flexibilidade para mudanças.

C E D E R J 109 AULA 4 Um indicador de desempenho deve ser desenvolvido pela organiza-ção, assim

como um sistema de informação e mecanismos para monitorar o progresso. É importante que haja dentro do controle algum tipo de orçamento para

estabelecer limites de gastos, mas este orçamento não deve limitar a capacidade de flexibilidade de adaptação do projeto estratégico.

Atividade 44Apresente, com suas palavras, o significado dos seguintes termos administrativos com relação ao planejamento estratégico:

Termo DescriçãoVisão estratégica

StakeholdersCompetências

essenciaisBenchmarking

Integração verticalEstratégia de negócios

Sistema de controle estratégico

110 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O processo de planejamento estratégico Resposta ComentadaAo usar as suas próprias palavras para definir os termos mais comuns utilizados no planejamento estratégico, você deve ter aperfeiçoado o seu conhecimento sobre os elementos envolvidos nesse contexto e se familiarizado melhor com o ambiente de planejamento estratégico. CONCLUSÃOO processo de planejamento inicia-se com a análise das condições internas e externas de uma organização. O planejamento pode se diferenciar pelo escopo das ações previstas tanto no tempo como no espaço envolvidos na organização. O planejamento estratégico difere do tático e operacional no que se refere ao tempo de ação, pois se refere, necessariamente, ao longo prazo. Sua eficácia está relacionada a alavancar os pontos fortes da empresa enquanto busca minimizar os pontos fracos da mesma.A estratégia de uma organização pode mantê-la reduzida, quando a opção é pela concentração, ou direcioná-la em determinada direção, como no caso da integração vertical, quando ela compra as empresas fornecedoras ou compradoras de seus produtos. Quando o domínio

Termo DescriçãoVisão estratégica Direção e intento estratégico de longo prazo em uma empresa.

Stakeholders Indivíduos e grupos que afetam ou são afetados pelo cumprimento da missão, objetivos e estratégias de uma certa organização.

Competências essenciais

Habilidades e/ ou conhecimentos singulares de uma organização, que lhe conferem uma vantagem sobre os concorrentes.

Benchmarking Processo de avaliar quão bem as habilidades de uma empresa estão sendo desempenhadas em comparação a alguma outra empresa ou conjunto de empresas.

Integração vertical

Aquisição ou desenvolvimento de novos negócios que produzem partes ou componentes do produto básico de uma organização.

Estratégia de negócios

Principais ações por meio das quais uma empresa compete em um setor ou mercado em particular.

Sistema de controle

estratégico

Sistema projetado para apoiar administradores na avaliação do processo da organização com respeito à sua estratégia e realizar ações corretivas, quando existirem discrepâncias.

C E D E R J 111 AULA 4 de um setor industrial é a estratégia escolhida, dizemos que ela busca a diversificação concêntrica se as organizações estão relacionadas, ou por conglomerados, quando as organizações dominadas não estão relacionadas.Muitos planos bem feitos por empresas experientes podem ser malsucedidos por causa da implementação inadequada. As organizações devem se preocupar com a estrutura, a tecnologia, os recursos humanos, as recompensas, os sistemas de informação, a cultura, a liderança e todos os demais fatores que envolvam a gestão e os stakeholders. A gestão participativa é a abordagem mais conhecida e eficiente utilizada pelos executivos para assegurar a adesão dos colaboradores na implementação das estratégias empresariais.

Atividade FinalCom base na análise SWOT, formule um planejamento estratégico para o desenvolvimento de sua carreira. Não se esqueça de descrever com detalhes cada uma das suas forças e fraquezas, além de listar as oportunidades e ameaças encontradas no ambiente onde você desenvolve ou pretende desenvolver suas atividades profissionais. Lembre-se de que a análise SWOT é uma comparação de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que ajuda os administradores a formular estratégias.ANÁLISE INTERNA Pontos fortes: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Pontos fracos:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________52112 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O processo de planejamento estratégico ANÁLISE EXTERNAOportunidades:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________Ameaças:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Estratégias que combinam pontos fortes com oportunidades:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Estratégias que combinam pontos fracos com ameaças:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Estratégias que combinam pontos fortes com ameaças:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________C E D E R J 113 AULA 4 Estratégias que combinam pontos fracos com oportunidades:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Resposta ComentadaEsta atividade é muito pessoal e depende de quais são os seus pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças do ambiente onde você vive ou pretende desenvolver sua profissão quando se formar. Você deve ter respondido de uma forma muito particular. Porém, gostaria de compartilhar um exemplo de um aluno que respondeu a esta atividade de maneira bastante completa e interessante. Veja a resposta desse aluno e compare com a sua maneira de responder para verificar se atingiu o objetivo proposto.ANÁLISE INTERNAPONTOS FORTES– Raciocínio lógico– Habilidade em trabalhar com números (contas)– Capacidade de aprendizado/assimilação rápida– Pró-atividade– Determinação– Responsabilidade/dedicação– Cursos na área financeira e administrativa– Cursos de espanhol e inglês– Gosto por desafios– Planejamento/organização– Observação e análisePONTOS FRACOS– Dificuldade em trabalhar em grupos grandes– Dificuldade em me expressar, seja por escrito ou verbalmente

– Raciocínio lógico demais– Pouca experiência profissional– Pouca experiência (conhecimentos) nas áreas de interesse– Pouca prática/uso de línguas estrangeiras (tempo “considerável” de não-uso)– Timidez– Ansiedade/nervosismo– Dificuldade em tomar decisões rápidas (excesso de ponderações)ANÁLISE EXTERNA (cidade de porte médio no Vale do Paraíba, no interior do Rio de Janeiro)114 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O processo de planejamento estratégico OPORTUNIDADES– Áreas do mercado que exigem decisões e ações racionais e lógicas.– Novas informações e conhecimentos que surgem a velocidades muito rápidas.– Necessidade de funcionários que tomem a iniciativa (que não esperem, somente, por aquilo que têm de fazer), que se dediquem ao seu trabalho, que tenham foco no objetivo proposto.– Exigência do mercado pelo conhecimento de línguas estrangeiras.– As áreas financeira e administrativa exigem profissionais organizados e concentrados.AMEAÇAS– Equipes de trabalho cada vez maiores, com a necessidade, freqüente, de apresentação de trabalhos/projetos para grandes públicos.– Necessidade, do mercado, de pessoas que tenham facilidade em trabalhar com outras.– Busca por profissionais cada vez mais experientes em suas áreas de atuação.– Necessidade de fluência em uma ou mais línguas estrangeiras.– Exigência de profissionais mais dinâmicos, que tenham facilidade em se adaptar bem e rápido às mais diversas situações.– Necessidade de tomadas de decisões rápidas.ESTRATÉGIAS QUE COMBINAM PONTOS FORTES COM OPORTUNIDADES– Busca por atividades e funções nas quais sejam importantes decisões lógicas e racionais e que trabalhem (bastante) com números; que exijam planejamento e organização.– Busca por cada vez mais novos cursos, sejam eles de formação da área de atuação, sejam de formação em áreas relacionadas, ou, mesmo, para estudo de novas línguas estrangeiras.– Adquirir bem mais conhecimentos sobre diversos assuntos e áreas.– Atuar em organizações que valorizem a dedicação dos funcionários, recompensando-os e que permitam que eles tenham liberdade na execução de suas tarefas.– Desenvolver habilidades de planejar estrategicamente e outras que tenham valor para as organizações.ESTRATÉGIAS QUE COMBINAM PONTOS FORTES COM AMEAÇAS– Avaliar como mais adequadas as oportunidades nas quais o raciocínio lógico prevaleça sobre o raciocínio emocional, em que saber trabalhar com números seja mais relevante do que trabalhar com pessoas (embora deva ter a consciência da necessidade de possuir habilidades interpessoais).– Visto que não tenho grandes dificuldades no aprendizado de novas funções, sou uma pessoa dedicada e determinada, procurarei me dedicar ao desenvolvimento de competências que me auxiliem na forma de eu me expressar.– Buscar outras formas de adquirir experiência para a vida profissional.– Como já tenho um certo conhecimento de duas línguas estrangeiras e assimilação rápida de novas informações, e dada a exigência do mercado atual, a retomada dos estudos não será problema (só demanda tempo, o qual deverá ser organizado em um ano).C E D E R J 115 AULA 4 ESTRATÉGIAS QUE COMBINAM PONTOS FRACOS COM AMEAÇAS– Realização de cursos para desenvolvimento de habilidades e técnicas para autoconhecimento pessoal e profissional, de forma que venha a facilitar o trabalho em equipe e ajudar nos momentos de colocação e apresentação de idéias e resultados.

– Abdicar de oportunidades nas quais não existam grandes valorizações ao raciocínio lógico e, ao mesmo tempo, desenvolver o raciocínio emocional.– Buscar oportunidades de estágio e/ou de trainee que me possibilitem desenvolvimento e crescimento profissional e, dessa forma, adquirir experiência.– Retomar os cursos de inglês e espanhol para que eu adquira fluência nesses idiomas e, se possível, realizar um intercâmbio para aprofundamento do estudo.– Aprender a separar ponderações realmente importantes das não tão importantes durante a realização de tarefas para que as decisões sejam tomadas de forma mais rápida.ESTRATÉGIAS QUE COMBINAM PONTOS FRACOS COM OPORTUNIDADES– Algumas decisões lógicas e racionais costumam exigir rapidez. Para isso, identificar as que, ainda, não necessitam dessa característica.– Vencer a timidez e o nervosismo de forma que eu possa ir em busca de novas informações e conhecimentos com mais facilidade e para que não haja receios em tomar certas atitudes e assumir certas responsabilidades.– De acordo com meu nível atual de conhecimento e uso de línguas estrangeiras, dar importância maior (hoje) à busca de oportunidades que não exijam fluência, até que esse ponto seja mais bem desenvolvido.– Em virtude da pouca experiência profissional, ressaltar, em entrevistas e processos seletivos, as qualidades que me capacitem às vagas disputadas.CONCLUSÃOEntre cinco e dez anos, pretendo já estar fluente nas línguas nas quais eu já possuo conhecimentos e já estar estudando uma terceira. Pretendo já estar na conclusão de uma segunda pós-graduação. Quero estar num nível de gerência em que eu esteja trabalhando e tenha contribuído para alavancar a empresa em seu ramo de atuação. Pretendo estar atuando na área financeira com foco para o planejamento e controle da organização. Quero estar sendo reconhecido pelo que eu esteja produzindo e realizando.116 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O processo de planejamento estratégico

RESUMOVocê aprendeu nesta aula que o planejamento é um processo consciente, portanto, racional, de tomar decisões sobre os objetivos e as atividades que indivíduos ou organizações buscarão no futuro. O processo formal de planejamento não pode ser uma atividade estática. Deve ser dinâmico e constantemente atualizado.Os passos do processo de planejamento são: 1º Análise de contexto 2º Estabelecimento de metas e planos alternativos 3° Avaliação de metas e planos 4° Seleção de planos e metas 5° Implementação 6° Monitoração e controleO planejamento prevê a existência de níveis de atuação dos envolvidos, dividindo-se em planejamento estratégico, tático e operacional. O planejamento estratégico envolve pelo menos seis passos, que são:Passo 1: Estabelecimento da missão, da visão e dos objetivos.Passo 2: Análises de oportunidades externas e ameaças.Passo 3: Análises de forças e fraquezas internas.Passo 4: Análise SWOT e formulação de estratégias.Passo 5: Implementação da estratégia.Passo 6: Controle estratégico.A análise SWOT envolve uma análise interna, em que se reconhecem os pontos fortes e os pontos fracos de uma organização, e uma análise externa, do ambiente, para identificar as oportunidades e ameaças existentes ou prováveis no local onde a empresa está instalada.C E D E R J 117 AULA 4

INFORMAÇÕES SOBRE A PRÓXIMA AULANa próxima aula, você irá aprender mais sobre o que é estratégia e como o planejamento de longo prazo, portanto, estratégico, se ampliou e veio a se tornar uma ferramenta modernizada nas organizações, levando à criação de uma gestão que envolve todas as funções administrativas, configurando-se no que ficou conhecido como a Administração Estratégica das Empresas.

5O planejamento e o significado de gestão

estratégica AULAMeta da aula Apresentar o significado de planejamento e de gestão estratégicos.

objetivosEspera-se que, ao término desta aula, você seja capaz de:

relacionar os diferentes níveis de planejamento estratégico, tático e operacional;identificar uma ferramenta de implementação de planejamento estratégico;desenvolver uma definição de visão estratégica;definir estratégia de negócios;analisar um caso de implantação de estratégias com o uso do Balanced Scorecard (BSC) e análise SWOT.

12345

Planejamento e Gestão Estratégicos | O planejamento e o significado de gestão estratégica 120 CEDERJINTRODUÇÃO Inicialmente, vamos aprofundar alguns conceitos já apresentados anteriormente. A seguir, iremos aprender o que é administração estratégica e o conceito geral de estratégia seguindo o mesmo desenvolvimento da teoria abordada pelos autores durante as últimas três décadas. Na Aula 4, você aprendeu que existem três níveis de planejamento (estratégico, tático e operacional). Eles se relacionam aos três principais níveis de gerência em uma organização. As empresas modernas se organizam, em geral, em três níveis: com gerentes de alto nível ou gerentes estratégicos; gerentes intermediários ou gerentes táticos; e os de linha de frente ou chão-de-fábrica, os gerentes operacionais. O planejamento é uma importante função administrativa, e os gerentes plane-jam em todos os níveis de suas atividades. O que difere uns dos outros é o escopo de sua atuação. As atividades referentes a cada nível são específicas da sua área de abrangência e capacidade de influenciar dentro da organização.O PLANEJAMENTO E OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

O planejamento estratégico se refere à tomada de decisão de longo prazo e tem orientação forte, envolvendo as partes principais das organizações. Os altos executivos são os responsáveis pelo desenvolvimento e pela execução do plano estratégico, mesmo quando não são eles mesmos que se encarregam pessoalmente da implementação dos planos.

Os objetivos estratégicos se relacionam aos alvos principais das organizações, tendo em vista a sobrevivência a longo prazo, o valor e o crescimento correspondentes da organização. Os administradores estratégicos devem estabelecer objetivos que atinjam tanto à eficiência (alta taxa de resultados em relação aos insumos) quanto à eficácia (resultados adequados). Os objetivos estratégicos não podem visar parte da organização ou de seus stakeholders, porém devem ser capazes de contentar tanto os acionistas, com altas taxas de retorno, quanto os colaboradores, com qualidade de vida nas empresas, atingindo resultados com lucratividade, bem como participação no mercado, aumento da produtividade e contribuição significativa à sociedade.

C E D E R J 121 AULA 5 O termo stakeholder tem sido alvo de diferentes manifestações dos teóricos da

Administração. Podemos dizer que existem duas correntes claras: uma que vê no termo uma concepção ampla e outra que vê uma concepção mais restrita. Segundo Hanashiro et al. (2008), o termo é utilizado para designar indivíduos ou grupos cujo

relacionamento com as organizações implica mutualidade; serve também para definir a relação da empresa com os diversos públicos de interesse que podem

afetar ou ser afetados pela realização dos propósitos da organização.Planejamento tático e operacional e seus objetivos

Os objetivos e planos estratégicos são a base para a preparação e a implementação dos planos de níveis intermediário e operacional, realizados pelos gerentes táticos e pelos de nível básico de uma organização. O planejamento tático desdobra os objetivos e planos estratégicos em metas e planos específicos que sejam importantes para uma determinada parte da empresa. Em geral, os planos táticos envolvem períodos mais curtos de aplicação e se reportam a áreas funcionais específicas das organizações, como marketing, recursos humanos e outras. Os planos táticos focalizam as ações necessárias de uma unidade para cumprir ou realizar a sua parte do plano estratégico. Eles servem de orientação e diretriz para a preparação e a escolha de planos e objetivos operacionais.

Os objetivos e planos operacionais se relacionam aos procedimentos e processos específicos necessários nos níveis básicos das empresas e organizações. Devem ser aplicados em períodos curtos de tempo, focalizando tarefas rotineiras necessárias à execução ou à implementação de planos táticos e estratégicos. Geralmente estão

voltados a controles da produção ou a serviços de uma dada função administrativa ou grupo de trabalhadores de uma empresa.

??

122 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O planejamento e o significado de gestão estratégica Relacionando os objetivos e planos nos diversos níveis

Os objetivos e planos operacionais, táticos e estratégicos devem estar plenamente relacionados, ou a empresa não poderá atingir seus objetivos maiores pela inadequação dos objetivos e planos inferiores, que estabelecem os parâmetros e permitem atingir as estratégias escolhidas pelos altos executivos.

Uma das ferramentas mais utilizadas pelas grandes empresas para promover a correta interligação entre os diversos níveis de objetivos e planos dentro de uma organização é o Balanced Scorecard (BSC).

Kaplan e Norton (1997) definiram o BSC como um sistema de mensuração do desempenho. O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois permite reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento. O BSC é uma ferramenta que materializa a visão e o crescimento da empresa. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:

• esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da organização; • comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos; • planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; • melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Leia a seguinte definição de Balanced Scorecard (BSC) encontrada na Wikipédia:

Atividade 121Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado, desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (Tecnologia da Informação) e os softwares de ERP (Enterprise Resource Planning) como soluções de apoio, relacionando-as à gerência de serviços e à garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.C E D E R J 123 AULA 5 (Retirado de http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard)Agora, procure relacionar o que você entendeu do BSC com a explicação anterior sugerindo que essa ferramenta é útil e eficiente para conectar os diferentes níveis de planejamento._______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Resposta ComentadaO objetivo principal do BSC é alinhar o planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Com isso, a visão da empresa é traduzida e comunicada para seus colaboradores operacionais. Se você recorreu a algum livro, material pessoal, ou mesmo à Wikipédia, para encontrar o significado de ERP (não explicado no tópico, Enterprise Resource Planning ou SIGE – Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, no Brasil), deve ter encontrado a relação perfeita para esta análise, porque o ERP se compõe de sistemas O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.Os requisitos para definição desses indicadores de desempenho tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e da busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e a estratégia empresarial: Perspectiva financeira. Perspectivas dos clientes. Perspectivas dos processos internos. Perspectivas do aprendizado e crescimento da organização.

!

!Procure na internet, em livros da biblioteca, revistas ou outros materiais de consulta

o que é ERP. Faça o mesmo sempre que se deparar com informações, siglas, autores ou conceitos desconhecidos.

124 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O planejamento e o significado de gestão estratégica

de informações que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras etc.) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão etc.). Da mesma forma, a definição de BSC apresentada no item da Wikipédia, citado anteriormente, mostra que as diferentes funções e sistemas devem estar relacionados, como foi mencionado nos objetivos do BSC no texto.ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

O estudo da administração estratégica teve sua origem nos anos de 1950, quando cursos de política de negócios eram patrocinados pela Fundação Ford e pela Carnegie Corporation. No entanto, o enfoque inicial do curso foi ampliado, passando a envolver a organização como um todo e o seu ambiente, havendo por volta dos anos de 1970 a mudança no nome do curso de política de negócios para administração estratégica (GHEMAWAT, 2000).

A administração estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto relacionado ao seu ambiente de maneira simples e completa. Ela amplia o horizonte do planejamento estratégico, que é apenas uma das funções administrativas, para levar a visão estratégica para toda a organização de forma integrada e coerente com o seu ambiente.

Ao usar a administração estratégica, os administradores devem avaliar cada estratégia, considerando os pontos fortes e os pontos fracos da organização, bem como as ameaças e as oportunidades no que tange ao ambiente em que a organização se insere. Quando isso acontece, podemos dizer que a empresa tem um modelo de gestão estratégica.

O processo de implantação da gestão estratégica em uma organização implica, porém, maiores responsabilidades das pessoas, podendo tornar-se um elemento que dificulta sua implantação. As principais dificuldades em relação à implantação estão relacionadas com o processo de definição da missão, políticas, objetivos, estratégias, como também com o fornecimento de capital, padrões, informações de controle e de recursos humanos capacitados.

C E D E R J 125 AULA 5 Além da vantagem financeira e do aumento da lucratividade, o compromisso em

alcançar metas e o uso adequado de estratégia são outros benefícios proporcionados pela gestão estratégica, pois colocam a empresa em uma situação de menor risco diante das variáveis ambientais.

O processo de gestão estratégica envolve cinco etapas, além das operações internacionais e de atividades de produção, finanças e marketing. A primeira etapa está relacionada com a análise do ambiente, a segunda com o estabelecimento de diretrizes organizacionais, a terceira relaciona-se com a formulação de uma estratégia organizacional, a quarta com a implementação da estratégia organizacional e a última etapa é a aplicação do controle estratégico. A aplicação desse processo deve ser efetiva e eficiente, porém de forma lenta, necessitando de apoio, muita paciência e concentração de esforços.

Existem diferentes modos de gestão estratégica que podem contribuir de diversas formas para a empresa. De acordo com Ansoff (1993), para buscar a sobrevivência, a organização precisa que o seu comportamento estratégico possa ser administrado e, para isso, apresenta uma variedade de modos de gestão estratégica que são praticados nas organizações e os seus principais elementos que formam cada modo.

O modo reativo dificilmente utiliza medidas estratégicas, e quando utiliza não o faz de forma planejada, sendo aplicado quando as medidas operacionais são incapazes de melhorar o desempenho da organização. A administração reativa acontece, em geral, em ambientes que exigem produtos ou serviços de baixo custo e padronizados.

A expressão proativa sugere a existência de uma gestão estratégica em que as idéias de mudança são geradas de baixo para cima, de forma planejada. Essa forma de gestão apresenta bons resultados em situações em que a velocidade de mudanças não supere a velocidade de resposta da empresa e que possibilite para a empresa acompanhar a demanda e a tecnologia em seus mercados.

O modo planejado e sistemático de administração consiste em decisões que são tomadas com base em análise do ambiente. Apresenta um planejamento estratégico de longo prazo, com base na evolução futura do ambiente. Essa nova visão é desenvolvida e implementada com base no planejamento que deve orientar a evolução futura da empresa. Como isso não é suficiente para orientar a empresa, é necessário ampliar a perspectiva de planejamento estratégico, levando à gestão estratégica.

126 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O planejamento e o significado de gestão estratégica A ESTRATÉGIA NO AMBIENTE COMPETITIVO DE NEGÓCIOS

Estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, que se referia principalmente a atividades militares. A adaptação da terminologia estratégia a um contexto de negócios só aconteceu depois da Segunda Revolução Industrial. A necessidade do desenvolvimento de um pensamento estratégico foi inicialmente levantada por gerentes de empresas dos Estados Unidos e, a seguir, da Europa.

A Primeira Revolução Industrial pouco contribuiu para o pensamento estratégico, principalmente porque as pequenas empresas da época não possuíam poder de interferência e influência no mercado. Já a Segunda Revolução Industrial provocou a construção de ferrovias-chave nos Estados Unidos, possibilitando a formação de mercados de massa, acesso ao capital e ao crédito, resultando em altos investimentos na indústria, proporcionando produção em escala e ganhos econômicos. Surgindo no final do século XIX, nos Estados Unidos, a grande empresa, verticalmente integrada, realizando investimentos em marketing e em manufatura, intensificou o processo competitivo, decorrente de mudanças no ambiente externo das organizações.

O pensamento estratégico começou a tomar forma nas empresas quando a General Motors, de 1923 a 1946, com base no estudo das forças e fraquezas de sua principal concorrente, Ford Motor Company, estabeleceu uma estratégia bem-sucedida, capaz de superar a concorrente (GHEMAWAT, 2000).

O desenvolvimento da noção de um modelo de pensamento estratégico, até a década de 1970, contou com a contribuição dos militares e, principalmente, com professores de Política de Negócios de Harvard, os quais discutiam o assunto com estudantes de pós- graduação, durante as aulas. Seu objetivo foi começar a focalizar combinações de forças e fraquezas de uma dada empresa, com oportunidades e

ameaças do ambiente, a análise da concorrência, do mercado como um todo e assim por diante. Empresas de consultoria também contribuíram com pesquisas sobre as perspectivas do futuro das organizações e para o desenvolvimento na área da estratégia.

Também se pode associar a origem da estratégia de negócios à Biologia, pois no ano de 1934 o professor G. F. Gause, da Universidade de Moscou, revelou, em seus estudos realizados com protozoários, que apenas animais de espécies diferentes conseguiam sobreviver em conjunto;

C E D E R J 127 AULA 5 se fossem da mesma espécie, não conseguiriam. Esse princípio mostra que os

competidores que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir, tanto na natureza, quanto nos negócios. Assim, empresas com potenciais idênticos (equivalência em mercadorias que oferecem, mesmas áreas de atuação e mesmos clientes) para sobreviver precisam estabelecer diferenciais, seja no preço de venda, nas funções que realizam, na satisfação do cliente na venda e pós-venda, na sua localização, na entrega dos produtos e serviços, na percepção que o cliente tem do que recebe da empresa e assim por diante. Essas atividades podem ser combinadas de diferentes maneiras para se obterem determinadas vantagens, uma vez que precisam ser realizadas de maneira diferente da de seus concorrentes.Georgii Frantsevitch Gause (27/12/1910 – 04/05/1986) foi um biólogo russo que propôs o princípio da exclusão competitiva, fundamental para a ciência da Ecologia. Ele dedicou a maior parte de sua vida à pesquisa com antibióticos. Graduou-se pela Universidade de Moscou em 1931 e obteve o título de doutor em 1940. Em 1932, publicou o que se tornou conhecido como o princípio da exclusão competitiva, baseado em trabalhos experimentais feitos em culturas de fermento e Paramecium. Esse princípio afirma que duas espécies com características ecológicas semelhantes não podem coabitar no mesmo ambiente de recurso limitado. Isto significa que, quando duas espécies competem pelas mesmas quantidades de alimento, uma será, pelo menos, ligeiramente mais eficiente do que a outra e produzirá mais prole em conseqüência. Assim, a outra espécie morrerá ou será expulsa para fora da área. Em 1942, Gause foi indicado deputado do partido comunista e, mais tarde, diretor do Instituto de Pesquisa de Novos Antibióticos.

Outro biólogo que ajudou no entendimento da estratégia nos negócios foi Garret Hardim (1968), cujo artigo publicado na revista Science (The tragedy of the commons) influenciou significativamente os administradores no final do século XX por apresentar a idéia de que existem problemas que não admitem soluções técnicas. A tragédia das terras comunitárias (The tragedy of the commons) é um tipo de armadilha social, ou econômica, que envolve recursos finitos devido ao conflito entre interesses individuais e o bem comum. Indica que o acesso livre e a demanda irrestrita a um recurso finito está fadado a, finalmente, exaurir os recursos devido à exploração intensiva. O termo commons, aqui traduzido por “terras comunitárias” deriva-se originalmente de uma comparação observada por William Forster Lloyd com as terras comunitárias de um feudo medieval citado em um livro de 1833 sobre as populações.128 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O planejamento e o significado de gestão estratégica

A partir da década de 1970, a instabilidade trazida pelos acontecimentos econômicos, principalmente pelas duas crises do petróleo (em 1973 e 1979), acabou alterando o ambiente competitivo das organizações, surgindo novas maneiras de relacionar as estratégias das empresas com a realidade existente no meio ambiente.

Percebe-se que a estratégia sempre esteve associada ao fator competição. O foco foi e continua sendo superar a concorrência. O poder de participação no mercado com um dado produto ou serviço é o que define a estrutura e a possibilidade de lucro de uma empresa. Portanto, a competição é um processo quase que natural entre as organizações que visam lucro, e a estratégia constitui-se em um mecanismo revolucionário para entender esse modelo. A estratégia envolve a organização como um todo e gera uma pressão relacionada com o tempo, na medida em que o processo tecnológico altera de forma muito significativa e rápida os elementos do ambiente externo.

Quando um concorrente faz o lançamento de uma estratégia bem-sucedida, as demais empresas, que estão competindo no mesmo setor, procuram responder com igual capacidade de precisão e alocação de recursos. Nesse processo, a capacidade de a empresa inovar e se antecipar aos concorrentes, possuindo ou criando recursos, é

fundamental para a competição, pois a gestão racional dos recursos passa a ser determinante na medida em que os planos da empresa forem sendo executados.Nas Aulas 4 e 5, você deve ter observado várias vezes o uso de diferentes termos, tais como planejamento estratégico, administração estratégica, pensamento estratégico e visão estratégica. Com base nos conceitos aprendidos até este momento, escreva, com suas próprias palavras, o que é ter visão estratégica._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Atividade 23C E D E R J 129 AULA 5 Resposta ComentadaNo item entitulado Administração Estratégica, nesta aula, você deve ter observado o seguinte parágrafo:“O modo planejado e sistemático de administração consiste em decisões que são tomadas com base em análise do ambiente. Apresenta um planejamento estratégico de longo prazo, com base na evolução futura do ambiente. Essa nova visão é desenvolvida e implementada com base no planejamento que deve orientar a evolução futura da empresa.” Segundo essa informação, visão estratégica é uma forma de tomar decisões e entender a organização com base em um planejamento de longo prazo, alicerçado em boa análise do ambiente. No entanto, ter visão estratégica é muito mais do que isso, pois envolve uma concepção de comportamento voltada para longo prazo, viável dentro de um ambiente escolhido, logo socialmente responsável. Como se faz isso é o que iremos estudar durante todo o desenrolar desta disciplina.O CONCEITO GERAL DE ESTRATÉGIA

A palavra estratégia significa a arte do general, derivando da palavra grega strategos, que era o chefe militar nomeado pelo povo. Antes de Napoleão se tornar imperador dos franceses, estratégia significava, principalmente, a arte e a ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo.

Os generais gregos eficazes tinham de liderar um exército, garantir e manter territórios e proteger a cidade contra invasões, entre outras tarefas. Desde os tempos dos gregos, o conceito de estratégia tinha, portanto, componentes de planejamento e tomada de decisão. No entanto, mesmo nos tempos mais antigos, o conceito também se relacionava aos negócios.

Em 450 a.C., no tempo de Péricles, a palavra estratégia passou a refletir habilidades gerenciais (administração, liderança, oratória, poder) e, em 330 a.C., na época de Alexandre, o Grande, referia-se à habilidade de empregar forças para sobrepujar a oposição e criar um sistema de comando global. Numa abordagem clássica, encontra-se esse princípio nas estratégias diplomático-militares, com suas lições históricas das grandes batalhas, como por exemplo na Segunda Guerra Mundial. Sun

130 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O planejamento e o significado de gestão estratégica

Tzu, em seu livro sobre as estratégias militares chinesas, escrito no século IV antes da Era Comum, já mencionava como princípio estratégico a necessidade de um bom planejamento.O livro A arte da guerra, de Sun Tzu, tornou-se um best-seller no final do século XX e pode ser encontrado na maioria das livrarias brasileiras. Capas de publicações brasileiras do livro A arte da guerra.Fonte: http://www.submarino.com.br/books_productdetails.asp?Query=ProductPage&ProdTypeId=1&ProdId=192998&ST=SR

Alguns conceitos que podem refletir a evolução do significado do pensamento estratégico são cronologicamente listados por Mintzberg, Halstrand, e Lambel (2000). A

seguir, listamos alguns desses conceitos.Em 1962, o professor A. D. Chandler escreveu que estratégia pode ser definida

como a determinação das metas e dos objetivos básicos de longo prazo de uma organização e a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos para alcançar estas metas.

Em 1965, Igor Ansoff estabelece estratégia como regras de decisão para que a empresa possa ter um crescimento ordenado e com lucros.

Em 1971, Andrews descreve estratégia como um padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que ela intenciona produzir para seus acionistas, empregados, clientes e comunidades.

C E D E R J 131 AULA 5 Em 1980, Rumelt define estratégia como um conjunto de objetivos, de políticas e

de planos que, reunidos, definem o escopo do empreendimento e sua abordagem, visando a sobrevivência e sucesso.

Em 1981, Steiner e Miner escrevem que estratégia é o esta-belecimento das missões da empresa e dos objetivos da organização, à luz de forças externas e internas, com a formulação de políticas e estratégias específicas para atingir os objetivos e a garantia de sua implementação adequada a fim de que sejam alcançados os objetivos e cumpridas as finalidades básicas da organização.

Em 1982, surge a conceituação de Ohmae, para quem a estratégia é o modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da concorrência, usando seus pontos relativamente fortes para melhor atender as necessidades dos clientes.

Henderson, em 1989, cita que a estratégia existe para planejar a evolução de uma empresa e a define como sendo a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. A busca é o processo interativo que começa com o reconhecimento de quem se é e do que se tem no momento presente.

Kotler, em 1993, escreve que a estratégia indica o caminho para chegar aos resultados previstos; ou seja, para atingir os objetivos é preciso haver uma estratégia própria, a ser definida em termos de planos específicos, bem implementados, e ajustada aos objetivos propostos.

Para Certo e Peter, também em 1993, estratégia pode ser definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos, e o enfoque central da estratégia é saber como lidar com a concorrência.

Stoner e Freeman, em 1995, definem estratégia como sendo um programa amplo para determinar e alcançar os objetivos de uma organização e implementar suas missões.

Para Slack e seus colaboradores, em 1997, estratégia é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente, e têm a finalidade de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.

Finalmente em 2001, chegamos a uma definição mais apropriada e completa para a estratégia do ponto de vista global, envolvendo toda a empresa: a estratégia é o conjunto de decisões formuladas com o

132 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O planejamento e o significado de gestão estratégica

objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente, e está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades (OLIVEIRA, 2007).Releia todas as definições anteriores e use as suas próprias palavras para apresentar um conceito completo, porém sintético, de estratégia de negócios, que seja diferente do que foi apresentado por Oliveira.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Resposta ComentadaVocê pode ter escolhido qualquer das definições anteriores para mostrar o seu entendimento do que seja estratégia de negócios, embora a última delas, com base na explicação de Oliveira (2007), pareça ser a mais abrangente. Verifique se a sua definição inclui a noção de planejamento de longo prazo, o envolvimento de todas as áreas da organização e a completa análise do ambiente onde a empresa está inserida.O QUE É ESTRATÉGIA NA ORGANIZAÇÃO

O processo de estratégia nas organizações poder ser compreendido como parte de um plano que leva a uma direção, um plano para o futuro, um intenção deliberada de longo prazo. Para Mintzberg (2004), estratégia é um processo de planejamento, idealizado ou apoiado por planejadores organizacionais, com o fim de produzir planos, roteiros e linhas de ação para a empresa. Ele complementa sua definição inicial explicando que as intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas. As não-executadas podem ser chamadas de estratégias não-realizadas. E chama-se estratégia emergente aquela que se refere a um ação realizada cuja especificidade não foi expressamente pretendida.

Atividade 34C E D E R J 133 AULA 5

Todas as estratégias precisam ser uma mistura de estratégias deliberadas e emergentes a fim de alcançar maior eficácia, particularmente quanto ao aspecto de prever e a necessidade de reagir a eventos inesperados, conforme mostrado na Figura 5.1.

A formulação de estratégia deve considerar diversos fatores. Portanto, não há como excluir os fatores emergentes, principalmente com as características atuais dos meios econômico, político e social que influenciam os processos estratégicos.

Figura 5.1: Formas de estratégia. Fonte: Mintzberg (2004, p. 35).A GESTÃO ESTRATÉGICA

Mintzberg e Quinn (2001) explicaram que a estratégia pode ser estabelecida a partir de cinco pontos de vista: estratégia como plano, como pretexto, como padrão, como posição e como perspectiva.

Numa empresa, a estratégia deve estar relacionada à arte de utilizar de forma adequada os seus recursos físicos, materiais, financeiros e humanos, com o fim de minimizar os problemas e maximizar as oportunidades, através de um caminho de ação para todas as funções administrativas, de tal forma que posicione a empresa em relação ao seu ambiente da maneira mais positiva possível.

134 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O planejamento e o significado de gestão estratégica

As alterações constantes do ambiente externo das organizações ocorridas, principalmente a partir da Segunda Guerra Mundial, têm levado os estudiosos de Administração a reconhecerem a estratégia como um fator fundamental de sucesso das organizações. A esse respeito, Ansoff e Mcdonnell dizem:

Este interesse resultou do reconhecimento de que uma empresa deve ter um campo de atuação definido e uma orientação de crescimento e que os objetivos por si só não atendem a essa necessidade, sendo exigidas regras de decisão adicionais para que a empresa possa ter um crescimento ordenado e com lucros. Essas regras de decisão e diretrizes foram definidas em termos amplos como estratégias (1993, p. 87).

Esses mesmos autores também explicam que estratégia é uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulência enfrentada pelas empresas e,

portanto, merece atenção como uma ferramenta de gestão, não apenas para a empresa como também para uma ampla gama de organizações sociais.

Provavelmente, o autor mais reconhecido e que melhor explicou os fundamentos da gestão estratégica foi Michael Porter. Sua teoria das vantagens competitivas e seu modelo de gestão estratégica são tão importantes que teremos uma aula especialmente para tratar do modelo estabelecido por ele. Formulação de estratégias

As estratégias são formuladas levando em consideração os objetivos globais da empresa. Para tanto, devem ser baseadas nos recursos disponíveis, no planejamento de sua utilização, como também nos recursos não disponíveis ou, ainda, na possibilidade de multiplicar os recursos existentes.

Pode-se considerar que, para a formulação da estratégica, são necessários um estudo e uma análise da empresa internamente, como um todo: recursos, vantagens, missão, objetivos, previsões, forma de obtenção dos recursos e também um estudo da sua interação com o ambiente (fatores externos).

A esse respeito, Peter e Certo (1993) apresentam algumas questões críticas que precisam ser analisadas pelos administradores (Quais são os propósitos e os objetivos da organização? Que fatores ambientais críticos

C E D E R J 135 AULA 5 a organização está enfrentando atualmente? O que pode ser feito para alcançar

os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro?), pois essas questões fornecem a estrutura geral para estudar a situação atual da organização e formular estratégias adequadas.

Entender este processo pressupõe estabelecer os caminhos futuros e os programas de ação que as empresas devem desenvolver com vistas a superar a concorrência, conquistar novos mercados, manter-se competitivas e desenvolver operações que maximizem os resultados da interação entre empresa e ambiente, com o mínimo de custo. Dessa forma, o desenvolvimento de estratégias ocorre nos níveis corporativo, de negócios e funcional, e em dois momentos distintos: o da formulação e o da implementação.

Para Oliveira:A avaliação deste processo é feita através do confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, e das oportunidades e ameaças perante o seu ambiente, de outro lado. Sendo que dessa avaliação deve resultar a postura estratégica, que é o ponto de partida para traçar o caminho voltado aos futuros objetivos e desafios, escolhidos entre as opções estratégicas que a empresa consegue identificar como preferenciais ou as mais adequadas em determinado momento (2007, p. 165).

A estratégia não constitui o único fator determinante do sucesso da empresa. O uso de ferramentas como a informação, a tecnologia e principalmente a competência dos administradores é fundamental para o sucesso da empresa. Mas o uso de uma estratégia adequada, que oriente o que se quer alcançar e como chegar à situação desejada em termos de resultado, produtividade e competitividade, mesmo em pequenas empresas, representa, muitas vezes, a sobrevivência da empresa.

É importante também destacar que o administrador, no momento em que está estabelecendo estratégia para a empresa, considere que tanto a indústria como o produto têm um ciclo de vida (introdução, crescimento, maturidade e declínio) e que esse processo deve ser pesquisado, analisado e estudado, para a tomada de decisão e a definição de estratégias.

A formulação de estratégia empresarial é complexa, pois depende de uma série de fatores e condições que se alteram e se modificam constantemente, haja vista principalmente a ocorrência de mudanças rápidas no ambiente externo, o qual está incessantemente influindo nos rumos da empresa.

136 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O planejamento e o significado de gestão estratégica

Mintzberg aponta as seguintes características da formulação de estratégias:A estratégia evolui e muda com o tempo, à medida que os executivos da alta Administração tomam decisões significativas para o seu futuro; a estratégia resulta de dois tipos diferentes de atividade inteligente: algumas decisões estratégicas são motivadas por problemas impostos aos executivos, enquanto outras resultam da busca ativa em direção a novas oportunidades; o ambiente de formulação de estratégias é complexo demais, pois os executivos são incapazes de desenvolver com profundidade certas análises de questões estratégicas; os executivos não têm programas definidos para lidar com assuntos de estratégia. Cada escolha estratégica é feita em diferente contexto, com informações novas e incertas; o executivo alterna-se entre a procura de oportunidades e a resolução de problemas à medida que ocorrem (2004, p. 185).

Considerando a interação entre estratégias e políticas na empresa, é necessário considerar e avaliar algumas variáveis que possam influenciar no estabelecimento das estratégias e das políticas.

Segundo Oliveira (2007), as principais variáveis que devem ser analisadas são: na política de produto/serviço: marca, desenho do produto, especificações, características e composto do produto; na política de distribuição: maneira como o produto/serviço chega ao consumidor final e como a sua distribuição influencia a compra; na política de preço: se a empresa vai manter preços mais baixos, mais altos ou idênticos aos principais concorrentes, qual a velocidade e a freqüência de alteração de preços e qual a participação de cada tipo de cliente no total de faturamento; na política de cliente: os mercados e sua segmentação e os tipos e características dos clientes e consumidores; e, por fim, na política de competitividade, podem-se analisar as vantagens dos produtos/serviços em relação aos dos principais competidores.O caso da Fábrica Carioca de Catalisadores e a aplicação do BSC

O caso seguinte pode mostrar, na prática, como uma empresa brasileira faz uso da ferramenta do Balanced Scorecard (BSC) para facilitar o processo de administração estratégica em uma unidade industrial do Rio de Janeiro.

C E D E R J 137 AULA 5 A Fábrica Carioca de Catalisadores S.A. é uma empresa do ramo petroquímico,

voltada para produção de catalisadores de FCC (Fluid Catalytic Cracking ou craqueamento catalítico em leito fluido) para refinarias de petróleo, aditivos e produtos afins. É a única fábrica de catalisadores para refino de petróleo do Brasil. Seu objetivo principal é suprir as unidades de craqueamento catalítico fluidizado (UFCCs) das refinarias de petróleo com catalisadores e aditivos, produtos usados no beneficiamento de derivados de petróleo, especificamente o GLP (gás liquefeito de petróleo) e a gasolina. Localizada no distrito industrial de Itaguaí, município de Itaguaí, no estado do Rio de Janeiro, é uma unidade estratégica da Petrobras, para a aquisição e desenvolvimento de tecnologia nacional, visando ao crescimento da indústria de base no país. Sua composição acionária é 50% da Petrobras e 50% da Albemarle, uma empresa americana, sediada no Texas, Estados Unidos.

A FCC utiliza o BSC para alinhamento e controle de suas decisões estratégicas. Como citamos no início desta aula, a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), a

partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos em quatro perspectivas (1-financeira, 2- mercadológica, 3-dos processos internos, 4-além do aprendizado e da inovação), sendo todos eles relacionados entre si através de uma relação de causa e efeito.

Além disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia. A metodologia do BSC é uma excelente

alternativa para responder ao dilema estratégia versus ação a ser implementada que se observa nas organizações contemporâneas. Um dos pontos mais desalinhados neste aspecto é o conceito distorcido que muitas empresas têm sobre a atividade de monitorar e controlar.

No BSC, como aplicado na Fábrica Carioca de Catalizadores (FCC), as medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes e os indicadores internos voltados aos processos, à inovação e ao aprendizado e crescimento. Há equilíbrio entre medidas de resultado, conseqüência de esforços do passado e medidas que determinam o desempenho futuro.

138 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O planejamento e o significado de gestão estratégica

Essas quatro perspectivas garantem o equilíbrio entre os objetivos de curto e de longo prazo, os resultados desejados e a tendência do desempenho desses resultados, as medidas objetivas e concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas.

A FCC vem buscando, ao longo de sua história, aprimorar sua gestão através do uso de indicadores de desempenho que auxiliam a tomada de decisão, identificando a necessidade de um sistema mais abrangente de gestão, em que todos trabalham para a execução da estratégia.

A implementação do Balanced Scorecard começou em 2003, para ajudar a organização a colocar sua estratégia em prática, transfor-mando-a num conjunto de ações que devem ser cumpridas por todos os envolvidos no processo. O objetivo é prover suporte ao desenvolvimento da competência de executar e gerenciar adequadamente a estratégia, auxiliando a empresa a enfrentar um cenário de competitividade crescente e exercitar a visão de longo prazo.

O BSC contempla um conjunto de indicadores de performance que possibilitam o acompanhamento da evolução da FCC na direção das estratégias estabelecidas pelos seus executivos. Por se tratar de um conjunto balanceado, não se limita apenas a indicadores econômicos e financeiros. Estabelece, portanto, a necessidade de se monitorar, juntamente com os resultados econômico-financeiros, os resultados obtidos junto aos clientes, o desempenho dos processos internos, a existência de competências críticas para o negócio, além da disponibilidade das tecnologias necessárias. A partir desse modelo, a empresa entende que o resultado financeiro é conseqüência do foco no cliente, da excelência em processos e do aprendizado e crescimento contínuos.

O processo tem como propósito traduzir a estratégia do grupo de forma clara e detalhada para toda a organização, sustentando ainda todo um processo de gerenciamento contínuo da estratégia. O Processo estratégico na Fábrica Carioca de Catalisadores

No ano de 2005, a empresa formulou o seu plano estratégico e estabeleceu como sua missão e visão o que é mostrado na Figura 5.2, a seguir.

C E D E R J 139 AULA 5 Figura 5.2: Missão e visão da FCC.

Fonte: Informações da empresa.A análise SWOT realizada pela FCC resultou nos dados apre-sentados no Quadro

5.1 com as estratégias definidas como prioritárias para o sucesso da empresa.Quadro 5.1: Análise SWOT da FCC em 2005

Visão META GLOBAL

Oportunidades Ameaças

Forças Estratégias de desenvolvimento

Estratégias de manutenção

Fraquezas Estratégias de crescimento

Estratégias de sobrevivência

Fonte: Dados informados pela empresa.Em seguida, foram estabelecidas estratégias originadas da Análise SWOT:• assegurar rentabilidade e valor;

• desenvolver e implantar tecnologia de catalisador;• desenvolver e implantar tecnologia de aditivos;• otimizar relacionamento com clientes;• otimizar custo global;• otimizar processo produtivo;• promover gestão de pessoas orientada para resultados.A partir das estratégias escolhidas, foi criado o mapa estratégico da empresa,

com o fim de levar as estratégias estabelecidas aos níveis tático e operacional da organização, mostrado a seguir:

Por que nós existimos?O que nós vamos ser em 2007?

Missão FCC S. A."Fornecer catalisadores, aditivos e soluções para craqueamento catalítico de petróleo e produtos afins"

Visão FCC S. A."Ser uma empresa de classe mundial, líder no mercado da América do Sul com participação total de 72%,

de forma rentável, competitiva e socialmente responsável"140 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O planejamento e o significado de

gestão estratégica Figura 5.3: Mapa estratégico da FCC em 2005.

Fonte: Dados informados pela empresa.Mapa Estratégico – 2005

Promover desenvolvimentosustentável

(8)Perspectiva de processos internosPerspectiva de clientes e mercado

Perspectiva financeiraOtimizar gestão do capital de giro

(10)Aumentar a disponibilidade e confiabilidade da planta industrial

(15)Otimizar a gestão de investimento

(9)Promover gestão de pessoas orientada para resultado

(24)Otimizar gestão de fornecedores

(11)Otimizar capital empregado

(2)Otimizar custo global

(12)Otimizar o processo produtivo

(16)Promover responsabilidade social

(25)Garantir o plano de produção

(13)Assegurar rentabilidade e valor

(1)Atender mercado alvo

(5)Reduzir custos

(3)Implantar TOPAZ

(14)Oferecer produtos

afins(6)

Atingir padões de excelência de MASS(17)

Promover uma mudança em aspectos comportamentais em qualidade e MASS

(26)Desenvolver o Pólo de parcerias para gerar novos negócios

(18)Desenvolver produtos afins

(20)Assegurar nível de satisfação do cliente em desempenho, serviço e preço

(7)Desenvolver

mercado da Venezuela(19)

Desenvolver a gestão da inovação tecnológica(27)

Aumentar receitas (4)

Desenvolver e implantar tecnologia de aditivos(22)

Otimizar a gestão do relacionamento com cliente(21)

Desenvolver e implantar tecnologia de catalisador(23)

C E D E R J 141 AULA 5 A partir desse mapa, os objetivos estratégicos foram desdobrados até chegar às

ações para as quais há sempre um responsável. Além disso, os objetivos foram estabelecidos com indicadores mensuráveis, o que permite medir o desempenho estratégico da empresa.CONCLUSÃO

A gestão estratégica deve envolver todos os departamentos e todas as funções de uma empresa, e não apenas o planejamento. Essa idéia, inicialmente desenvolvida pelos militares, foi associada aos negócios, principalmente depois que biólogos mostraram que a competição em um determinado ambiente é uma questão estratégica. Diversas ferramentas foram, então, criadas para se ampliar o modelo de modo a envolver toda a organização, entre elas se destaca o Balanced Scorecard (BSC), um dos mais conhecidos entre os administradores. As empresas que aplicam essa metodologia, atualmente, têm tido sucesso em relacionar os objetivos estratégicos com os planos tático e operacional.Ao analisar o caso da Fábrica Carioca de Catalizadores (FCC), você consegue identificar respostas às perguntas que foram apontadas no texto como necessárias para a formulação da estratégia de uma organização? Quais seriam essas respostas?a. Quais são os propósitos e os objetivos da organização? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Atividade Final521142 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O planejamento e o significado de gestão estratégica b. Que fatores ambientais críticos a organização estava enfrentando no ano de 2005? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________c. O que poderia ser feito para alcançar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Respostas ComentadasAs respostas às perguntas estão explicitadas na apresentação das estratégias da organização.a. O propósito da FCC e seu objetivo principal estão expressos na Figura 5.2, no item “Por que nós existimos”, ou seja, a missão da empresa. Sua estratégia principal está declarada no item “O que vamos ser em 2007”.b. De acordo com os dados apresentados na Figura 5.3, pode-se deduzir que as oportunidades do ambiente permitiam o crescimento o desenvolvimento da empresa, motivo pelo qual foram escolhidas essas estratégias. Da mesma forma, o ambiente previa ameaças que levaram os executivos a supor que, na pior das hipóteses, a manutenção da empresa estava assegurada. c. Como você pode observar, os objetivos apresentados no mapa estratégico foram escolhidos como os mais promissores para o sucesso da organização no futuro, no ano de 2007.C E D E R J 143 AULA 5

O planejamento estratégico se refere à tomada de decisão de longo prazo e tem orientação forte, envolvendo as partes principais das organizações. Os objetivos estratégicos se relacionam aos alvos principais das organizações, tendo em vista a sobrevivência a longo prazo, o valor e o crescimento da organização para os stakeholders. Esse termo apresenta duas correntes claras: uma concepção ampla e outra que vê uma concepção mais restrita. Os objetivos e planos estratégicos são a base para a preparação e a implementação dos planos de níveis intermediários e operacionais, realizados pelos gerentes táticos e os de nível básico de uma organização. Os objetivos e planos operacionais, táticos e estratégicos devem estar plenamente relacionados.Uma das ferramentas mais utilizadas pelas grandes empresas para promover a correta interligação entre os diversos níveis de objetivos e planos dentro de uma organização é o Balanced Scorecard (BSC), um sistema de mensuração do desempenho que também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois permite reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. O estudo da administração estratégica teve sua origem nos anos 1950, quando cursos de política de negócios eram patrocinados pela Fundação Ford e pela Carnegie Corporation. A administração estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto relacionado ao seu ambiente de maneira simples e completa. Estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, que se referia principalmente a atividades militares. A adaptação da terminologia estratégia a um contexto de negócios só aconteceu depois da Segunda Revolução Industrial. Uma definição mais completa para a estratégia é o conjunto de decisões formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente, e está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.

RESUMO144 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | O planejamento e o significado de

gestão estratégica

O processo de estratégia nas organizações poder ser compreendido como parte de um plano que leva a uma direção, um plano para o futuro, uma intenção deliberada de longo prazo. A estratégia pode ser estabelecida a partir de cinco pontos de vista: estratégia como plano, como pretexto, como padrão, como posição e como perspectiva.Numa empresa, a estratégia deve estar relacionada à arte de utilizar de forma adequada os seus recursos físicos, materiais, financeiros e humanos, com o fim de minimizar os problemas e maximizar as oportunidades, através de um caminho de ação para todas as funções administrativas, de tal forma que posicione a empresa em relação ao seu ambiente da maneira mais positiva possível.

INFORMAÇÃO PARA A PRÓXIMA AULANa próxima aula você irá estudar os diferentes tipos de estratégia estabelecidos pelas organizações, incluindo diversos modelos de sucesso já implementados.

6Os tipos de estratégias organizacionais

AULAMeta da aula Apresentar os diversos tipos de ação estratégica das organizações.

objetivosEspera-se que, ao término desta aula, você seja capaz de:

avaliar a existência de impactos das novas estratégias nos diferentes setores e funções de uma empresa;distinguir planejamento e gestão estratégicos;identificar a necessidade de se planejar a longo prazo;

analisar as forças e fraquezas de uma empresa através de informações públicas;identificar estratégias de empresas de acordo com as escolas de estratégia;identificar produtos de empresa em diferentes estágios do seu ciclo de vida.

123456

Planejamento e Gestão Estratégicos | Os tipos de estratégias organizacionais146 CEDERJINTRODUÇÃO Você já deve ter percebido que, em todas as aulas anteriores, os conceitos de planejamento e gestão estratégicos foram tratados simultaneamente. Nesta aula, você deverá ampliar seus conhecimentos dessas duas abordagens aprendendo como as empresas estão tratando do assunto e que ações efetivas estão sendo implementadas nas organizações.Vamos começar esta aula com uma atividade.Analise a seguinte informação sobre o novo modelo de relação das empresas e seus clientes quanto ao atendimento, publicada na revista Exame. Mundo self-service: algumas novas aplicações de auto-atendimento já em uso.Fonte: Exame, edição 922, de 16 de julho de 2008, p. 109.Agora avalie se esses novos procedimentos criados por essas empresas têm reflexo no planejamento e em outras áreas e departamentos das empresas, escrevendo no espaço correspondente SIM, NÃO, ou NÃO SEI DIZER.

Atividade 11

Onde Como funciona Quem usaAeroportos Passageiros fazem sozinhos todo o

check-in, inclusive o despacho das bagagens.

As principais companhias aéreas, entre elas Aeromexico, Continental Airlines e Delta.

Hotéis Os hóspedes fazem check-in, check-out e pagamento das despesas em terminais.

Rede Hyatt, com as bandeiras Hyatt Regency e Grand Hyatt, nos Estados Unidos, no Caribe e no Canadá.

Locadoras de automóveis

Clientes escaneiam a carteira de habilitação nas máquinas e recebem as chaves do veículo.

Rede Hertz, em aeroportos dos EUA e da Espanha, e o grupo britânico Streetcar, na Inglaterra.

Supermercados Clientes registram suas compras e pagam a conta sem o auxílio de operadores de caixa.

Rede de minimercados Fresh and Easy, do grupo Tesco, e algumas lojas do Wal-Mart nos EUA.

Áreas da empresa

Aeroportos

Hotéis

Locadoras

Supermercados

PlanejamentoFinançasRecursos HumanosProduçãoMarketingCompras C E D E R J 147 AULA 6 Resposta ComentadaSem muito esforço, é possível perceber que o planejamento das empresas muda completamente quando o self-service é implantado em uma organização. Porém, muito mais do que isso, pode-se verificar que toda a empresa precisa mudar seus procedimentos em decorrência dessa nova forma de abordagem dos clientes. O setor

de recursos humanos deverá contratar pessoas com outro tipo de qualificação e dispensar os atendentes. O setor financeiro receberá um enorme impacto neste sentido, inclusive na compra de novos equipamentos. A produção do serviço tem novo modelo de organização, e toda a empresa precisa ser replanejada. O Departamento de Marketing é responsável por reavaliar todos os procedimentos dos funcionários e clientes em função dos novos métodos apontados por esse tipo de serviço. A RELAÇÃO ENTRE O PLANEJAMENTO E A GESTÃO

A consultoria Bain & Company (2004), em pesquisa realizada com 60 empresas brasileiras, durante o ano de 2003, sobre as ferramentas de gestão utilizadas durante o ano de 2002, escreveu que houve um aumento de 25% no uso de ferramentas de gestão. As empresas foram selecionadas de uma amostra muito abrangente e diversificada tanto quanto aos setores, quanto ao tamanho das mesmas. Além disso, a consultoria realizou entrevistas de forma complementar, a fim de testar de forma mais segura as circunstâncias sob as quais as ferramentas têm maior probabilidade de produzir os resultados esperados.

Destacam-se, nessa pesquisa, as ferramentas que visam à expansão do negócio, como o planejamento estratégico e a inovação. Os executivos, de acordo com a consultoria, se vêem obrigados a gerar resultados de forma consistente por força de pressões dos acionistas. Os acionistas estão cada vez mais preocupados com os recursos financeiros, pressionando para o melhor gerenciamento, a redução dos custos e o crescimento.

Dentre as principais ferramentas utilizadas pelos executivos, de acordo com a pesquisa, destacam-se o planejamento estratégico e o benchmarking (84% das empresas pesquisadas utilizam). A utilização

148 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os tipos de estratégias organizacionais

de pesquisas com clientes também foi citada por 80% delas. Quanto ao nível de satisfação com as ferramentas utilizadas, destacam-se duas: alianças estratégicas e planejamento estratégico.

O estudo recomenda que, para as empresas interessadas em utilizar ferramentas de gestão, é necessário:

• pesquisar os fatos e o ambiente: toda ferramenta carrega um conjunto de pontos fortes e de pontos fracos;

• privilegiar estratégias duradouras e não a técnica “da moda”: executivos que promovem modismos passageiros destroem a confiança de seus funcionários e fazem crescer o ceticismo em relação a seus programas;

• escolher a ferramenta certa: os executivos precisam de um sistema racional para selecionar, implementar e integrar as ferramentas apropriadas a suas empresas;

• adaptar as ferramentas a seu sistema de negócio (e não vice-versa): muitos gurus tentam induzir as empresas a reorientar suas estruturas de gestão e processos em função de uma ferramenta específica, o que nem sempre é viável.

Como se pode observar, por essa pesquisa, o planejamento e a gestão estratégicos estão interessando bastante os executivos nessa primeira década do século XXI. Vamos então falar mais um pouco disso, aprofundando os conceitos e as ferramentas que podem ser utilizadas nas empresas. Antes disso, vamos dar atenção à atividade a seguir.Quando uma empresa se dedica à implantação de um novo processo ou tipo de serviço, muitas vezes é levada pela absoluta necessidade, independentemente da dificuldade para a implantação do programa ou serviço considerado. Com relação à Atividade 1 e as informações sobre os novos procedimentos de self-service utilizados pelas empresas, você diria que nos setores listados a seguir foi mais difícil ou mais necessário levar em conta os conselhos citados na pesquisa?

Atividade 23C E D E R J 149 AULA 6

Resposta ComentadaProvavelmente no setor aéreo e nos supermercados, com o aumento acelerado do consumo dos dois serviços, podemos dizer que todos os itens citados foram mais necessários do que difíceis, uma vez que os setores puderam se beneficiar da experiência dos bancos que já produzem máquinas de uso semelhante. Nos hotéis e locadoras, o fluxo de pessoas é bem menor e é mais fácil supor que a dificuldade tenha sido maior do que a necessidade. No entanto, em todos os casos, nas maiores cidades, a necessidade de se atender com presteza maior quantidade de pessoas, a necessidade de se implantar todos os novos procedimentos de self-service é cada dia mais premente. Por outro lado, o treinamento dos usuários é uma questão de tempo e costume. Aos poucos as pessoas passarão a se utilizar dos serviços sem apoio ou auxílio de funcionários.

Setor Aeroportos

Hotéis Locadoras

Supermercados

Pesquisar os fatos e o ambiente. DifícilNecessári

o

DifícilNecessá

rio

DifícilNecessári

o

DifícilNecessário

Privilegiar estratégias duradouras. DifícilNecessári

o

DifícilNecessá

rio

DifícilNecessári

o

DifícilNecessário

Escolher a ferramenta certa. DifícilNecessári

o

DifícilNecessá

rio

DifícilNecessári

o

DifícilNecessário

Adaptar a ferramenta ao seu tipo de negócio.

DifícilNecessári

o

DifícilNecessá

rio

DifícilNecessári

o

DifícilNecessário

Treinar os usuários DifícilNecessári

DifícilNecessá

DifícilNecessári

DifícilNecessário

150 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os tipos de estratégias organizacionais PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA

A expressão planejamento passou a ser usada em diversos sentidos e aspectos, mas ainda há uma forte consideração de planejamento como um ato formal, no intuito de colocar no papel um determinado plano a ser seguido. Essa formalização pode ser considerada a base do planejamento, com o objetivo de alcançar um fim predefinido ou acordado entre partes de um processo decisório. Mintzberg (2004) apresenta uma série de definições de planejamento como função administrativa, conforme você pode verificar pelo Quadro 6.1, a seguir.Quadro 6.1: Definições de planejamento como função administrativa

Planejamento DefiniçãoPlanejamento é pensar no futuro. Simplesmente levar o futuro em consi-deração.

Planejamento é controlar o futuro. Não apenas pensar nele, mas agir sobre ele.

Planejamento é tomada de decisão. Comprometimento com a ação.Planejamento é tomada de decisão integrada. Tentativa consciente de integrar deci-sões

diferentes.Planejamento é um procedimento formal para um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões.

Ênfase na formalização, na sistematiza-ção do fenômeno ao qual se pretende aplicar o planejamento.

Fonte: Adaptado de Mintzberg (2004).ESTRATÉGIA COMO PARTE DE UM PLANO Você aprendeu na Aula 5 que a palavra estratégia significa, em grego antigo, a

qualidade e a habilidade do general, isto é, a capacidade de o comandante organizar e

levar a cabo as campanhas militares. Fazendo alusão ao ambiente empresarial, estratégia é o conjunto de meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados, bem como a posição da empresa em relação aos seus concorrentes.

Para Mintzberg (2004), o processo de estratégia pode ser compreendido como parte de um plano que objetiva uma direção, um plano para o futuro, uma intenção. Estratégia é um processo de planejamento, idealizado ou apoiado por executivos com o fim de

C E D E R J 151 AULA 6 produzir resultados positivos. Portanto, podemos dizer que estratégia, em

Administração, é um plano unificado, amplo e integrado, gerando objetivos gerais e específicos.

Como plano, uma estratégia também pode ser um pretexto, apenas uma “manobra” específica para superar um oponente ou concorrente. Estratégia, de acordo com Mintzberg (2004), também pode ser definida como padrão, como posição e perspectiva. As estratégias podem ser vistas como declarações prévias para orientar a ação, ou como resultados posteriores de um comportamento real.

Para verificar se uma estratégia é eficaz, podemos identificar aspectos críticos na sua elaboração, tanto em uma empresa, quanto em um governo ou em uma guerra. Esses aspectos são: incluir objetivos claros e precisos, manter a iniciativa, permitir a concentração e a flexibilidade, envolver uma liderança coordenada e comprometida, dar preferência ao elemento surpresa e ser tanto mais segura quanto for possível.

As conseqüências dessas definições nos levam às escolas da estratégia, como foram definidas por Mintzberg, como você verá a seguir, após a Atividade 3.Apresente, pelo menos, uma distinção e uma similaridade, clara e precisa, entre os conceitos de planejamento estratégico e gestão estratégica.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Resposta ComentadaVocê pode ter voltado às aulas anteriores e, provavelmente, deve ter encontrado algumas diferenças entre os dois conceitos. As principais diferenças dizem respeito ao escopo. O planejamento é uma função administrativa e a gestão se relaciona a toda a organização. O planejamento é desenvolvido por um grupo de executivos, especificamente designados para essa atividade, enquanto a gestão é executada por todos os integrantes de uma empresa. O planejamento se refere a intenções e diretrizes, enquanto a gestão se refere à execução do que foi planejado. Em ambos os casos, para serem estratégicos, tanto o planejamento quanto a gestão devem se referir a objetivos de longo prazo e envolver a responsabilidade social das organizações.

Atividade 321152 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os tipos de estratégias organizacionais AS ESCOLAS DA ESTRATÉGIA

O processo de planejamento estratégico compreende diferentes aspectos quanto ao seu objetivo e particularidades. Segundo Mintzberg et al. (2000), a literatura sugere a existência de dez diferentes maneiras de se abordar e entender o tema, a maioria das quais se reflete na prática gerencial. No Quadro 6.2, você pode observar um resumo dessas dez maneiras distintas ou abordagens estratégicas, chamadas de escolas por Mintzberg. Essas diferentes abordagens refletem o desenvolvimento do conceito de planejamento estratégico e tomaram forma na medida em que diversos autores mostraram a importância de envolver todos os colaboradores de uma dada

organização nas estratégias estabelecidas, em vez de se restringir ao grupo de executivos principais que escolhiam as diretrizes da organização independentemente dos demais envolvidos na estrutura organizacional. Quadro 6.2: As escolas da estratégia segundo Mintzberg

Escolas Formulação da estratégiaA escola do design Como um processo de

concepçãoA escola do planejamento

Como um processo formal

A escola do posicionamento

Como um processo analítico

A escola empreendedora

Como um processo visionário

A escola cognitiva Como um processo mentalA escola do aprendizado

Como um processo emergente

A escola do poder Como um processo de negociação

A escola cultural Como um processo coletivoA escola ambiental Como um processo reativoA escola de configuração

Como um processo de transformação

Fonte: Adaptado de Mintzberg (2004).Durante todo o desenrolar desta disciplina, iremos tratar dos assuntos relativos às

diversas escolas citadas por Mintzberg, porém daremos ênfase inicial a duas dessas abordagens, as escolas do planejamento e do posicionamento, devido à importância

e ao relacionamento direto com a função de planejamento nas organizações.

!!

C E D E R J 153 AULA 6

Estratégia pela escola do design de MintzbergOs modelos de planejamento estratégico sofreram alterações nos aspectos de

estrutura e recursos usados. Mintzberg (2004) define o modelo básico como o modelo da escola do design, porque está fundamentado na crença de que a formação de uma estratégia é um processo de planejamento.

Dessa forma, Mintzberg (2004) define o planejamento estratégico como um conjunto de conceitos que englobam todas as propostas e planos para formalizar o processo de formação da estratégia. Você aprendeu o modelo mais utilizado dessa concepção na Aula 4, o chamado modelo SWOT (para Strenghs [forças] e Weaknesses [fraquezas], Opportunities [oportunidades] e Threats [ameaças]), como uma forma de análise das características a fim de subsidiar o processo de elaboração do planejamento estratégico.

O processo composto pela avaliação externa (ameaças e oportunidades no ambiente, fatores-chave de sucesso, responsabilidade social) e avaliação interna (forças e fraquezas da organização, competências distintas, valores gerenciais) serve para a criação, avaliação, escolha da estratégia e posterior implementação da estratégia (MINTZBERG, 2004).

Estratégia pela escola do planejamentoA escola do planejamento pressupõe a existência de um plano formal

desenvolvido dentro de uma organização. O planejamento estratégico é um plano articulado com etapas de elaboração e roteiros a serem determinados a fim de se estabelecerem as ações a serem executadas por toda a organização, promovendo a gestão estratégica. A preparação do trabalho conta com as seguintes etapas:

• Etapa 1: formação da equipe e envolvimento da alta adminis-tração;• Etapa 2: preparação do trabalho;• Etapa 3: análise do ambiente externo e elaboração de cenários;• Etapa 4: análise setorial e fatores de sucesso;• Etapa 5: elaboração ou reavaliação da visão, da missão e dos valores;• Etapa 6: análise SWOT aplicada à avaliação do ambiente interno;154 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os tipos de estratégias

organizacionais • Etapa 7: determinação de objetivos e metas estratégicos;• Etapa 8: escolha e elaboração de indicadores;• Etapa 9: elaboração de um plano de implementação.Como já foi mencionado, se o plano é definido e estabelecido apenas nas altas

esferas executivas, tende a ser recebido como imposição e dificilmente poderá ser bem-sucedido. Por outro lado, se os executivos estabelecem as diretrizes e ouvem os demais colaboradores, em todos os níveis da organização, poderão estabelecer a nova estrutura organizacional com o apoio de todos os participantes, desenhando o novo modelo de atuação de maneira compartilhada.

De acordo com Lobato et al. (2005), o processo de elaboração do planejamento estratégico pode ser identificado em diversas etapas, como na Figura 6.1, mostrada a seguir.

Figura 6.1: Etapas do ciclo de planejamento estratégico. Fonte: Adaptado de Lobato et al. (2005).

A escola do planejamento estratégico é a mais recorrente entre as empresas de grande porte, tendo se desenvolvido nos Estados Unidos e tornando-se a mais conhecida em todo o mundo, tendo em vista sua implementação nas empresas multinacionais.1. Definição de negócio3a. Análise do ambiente interno2. Definição de visão, missão e valores3. Análise ambiental e elaboração de cenários(mapeamento das oportunidades e ameaças)

3b. Análise do ambiente externo4. Formulação de objetivos e metas5 Definição das estratégias empresariasFormulação da estratégia competitiva6. Implantação: planos de ação, projetos e feedbackC E D E R J 155 AULA 6

Para Serra et al. (2004), a metodologia sugerida para a elaboração do planejamento estratégico de uma organização pode ser representada pela Figura 6.2.

Figura 6.2: Metodologia sugerida para o planejamento estratégico. Fonte: Serra et al. (2004, p. 35).

A formulação do planejamento estratégico da organização utiliza ferramentas que auxiliam na definição de cada uma das etapas propostas. Supõe-se que a etapa principal para o planejamento estratégico refere-se à avaliação do ambiente interno da organização. Para essa análise, Serra et al. (2004) sugerem a utilização da matriz SWOT, já discutida anteriormente. A função da matriz SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada ao alcance dos objetivos, a partir de uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo.

Quando a empresa consegue avaliar com precisão cada um dos elementos da análise SWOT nos ambientes interno e externo, os executivos e planejadores poderão relacionar os pontos fortes e fracos,

FeedbackAnálise do ambiente externo

Avaliação por indicadores de desempenhoAnálise do setor de negócios

Visão e missãoAção

Análise interna e fatores críticos de sucessoEstratégias para conseguir vantagem competitiva

Determinação de objetivos e de metas156 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os tipos de estratégias organizacionais

bem como as ameaças e oportunidades de maneira a estabelecer as zonas de melhor atuação ou de fragilidades identificadas pela análise. Observe essas zonas no Quadro 6.3.Quadro 6.3: Zonas de atuação e fragilidade

Oportunidades AmeaçasForças 1. Capacidade de ação

ofensiva.2. Capacidade defensiva.

Fraquezas 3. Debilidades. 4. Vulnerabilidade.Fonte: Lobato et al. (2005).

Para a análise setorial, a maioria dos autores de estratégia orga-nizacional sugere a utilização do método das cinco forças criado por Michael Porter, principal expoente da escola do posicionamento.

A escola do posicionamento é um assunto que deverá ser estudado na Aula 7, devido à sua importância e aplicabilidade.

Busque na internet ou em revistas como Exame, ou outras do gênero, notícias que mostrem planos estratégicos de grandes empresas e relacione sua capacidade de ação ofensiva ou defensiva, bem como suas debilidades e vulnerabilidades. Use o quadro a seguir para sua análise:

!!

Atividade 44

Empresa escolhida

Oportunidades Ameaças

Forças: Capacidade de ação ofensiva:

Capacidade defensiva:

Fraquezas: Debilidades: Vulnerabilidade:C E D E R J 157 AULA 6 Resposta ComentadaEsse exercício é bem interessante para você se acostumar com uma análise de planejamento estratégico. Você pode usar esse mesmo quadro para refazer a Atividade Final da Aula 4. Como para cada empresa a situação é diferente, você pode ter análises diferenciadas de acordo com a empresa escolhida. Para servir de exemplo, eu escolhi uma reportagem da revista Exame, de julho de 2008, mostrando a montadora Fiat como vencedora do prêmio de “a empresa do ano” do ranking das melhores e maiores empresas do Brasil, criado pela revista, muito utilizado e bem conceituado nos meios empresariais.CRÍTICAS À METODOLOGIA CLÁSSICA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A matriz SWOT apresenta limitações, como a incapacidade para resolver a questão das competências que distinguem a empresa de seus concorrentes. Muitos críticos afirmam que análises desse tipo terminam em julgamentos subjetivos.

De acordo com Morris (2005), a matriz SWOT foi concebida de forma errada. Para esse autor, a forma tradicional de fazer a análise SWOT tem duas fraquezas: há sempre um excessivo número de oportunidades e cria-se um raciocínio circular. Além disso, a

atribuição original do “O” da sigla SWOT, relacionado ao termo “oportunidade”, e não à palavra “opção”, foi uma escolha infeliz.

Empresa escolhidaFiat do Brasil

OportunidadesMercado em expansão.

AmeaçasConcorrência forte com as empresas japonesas.

Forças:Mais de 3.000 novas con-tratações em 2007.

Capacidade de ação ofensiva:Expansão da área fabril em Betim, MG.

Capacidade defensiva:Maior capacidade de pro-dução entre todas as mon-tadoras do grupo.

Fraquezas:Falta de pesquisa de mer-cado para análise precisa dos consumidores.

Debilidades:Necessidade de readequação da rede de concessionárias para atendimento aos clientes potenciais.

Vulnerabilidade:Não ter um “produto novo” como a Volkswagen, que lançou o novo Gol.

158 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os tipos de estratégias organizacionais Segundo Mintzberg et al. (2000), as críticas mais comuns à metodologia clássica

do planejamento estratégico são:• A avaliação de pontos fortes e fracos não leva em conta o fator aprendizado.• A explicitação da estratégia promove inflexibilidade nas em-presas.• Existe separação entre a formulação e a implementação das estratégias,

desvinculando o pensamento da ação.O fator aprendizado, conforme define Mintzberg et al. (2000), passa ao largo da

avaliação dos pontos fortes e fracos da organização. Esta análise é feita por consideração, avaliação, julgamento baseado em análise, em outras palavras, por pensamento consciente expresso verbalmente e no papel. É possível visualizar executivos concentrados em torno de uma mesa, discutindo os pontos fortes, os pontos fracos e as competências distintivas de uma organização. Ao analisar esses aspectos, eles estariam aptos para conceber estratégias. A dúvida fica se as organizações podem estar seguras dos seus pontos fortes sem testá-los.

Toda mudança estratégica envolve novas experiências, um passo no desconhecido, ou certa dose de risco. Dessa forma, nenhuma organização poderá saber, previamente, se uma competência estabelecida irá se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco. A análise de testes e experiências é vital para a concepção de pontos fortes e fracos, visto que, muitas vezes, os pontos fortes tendem a ser mais restritos do que o imaginado, e os pontos fracos, muito mais amplos. As organizações deveriam promover avaliação prévia de seus pontos fortes e fracos, visando mudar suas competências, pois através do processo de aprendizado a empresa irá cometer erros até descobrir, de forma gradual, o que funciona para ela.

Segundo Mintzberg et al. (2000), a estrutura organizacional, na metodologia clássica do planejamento estratégico, deve seguir a estratégia. Afirmar que a estratégia deve ter precedência sobre a estrutura da organização equivale a afirmar que a estratégia deve ter precedência sobre as capacidades estabelecidas da organização, as quais estão embutidas em sua estrutura.

C E D E R J 159 AULA 6 Além disso, a metodologia clássica do planejamento estratégico define que a

estratégia, uma vez criada, precisa ser explicitada e articulada. Visto dessa maneira, promove-se a inflexibilidade, pois define-se o caminho a ser seguido. Para a explicitação da estratégia, o estrategista precisa saber exatamente para onde quer ir.

A separação entre formulação e implementação da estratégia na metodologia clássica, conforme define Mintzberg et al. (2000), é um processo vital para o planejamento estratégico. Trata-se de um processo formal e analítico que focaliza a atenção sobre a seleção e a ordenação de dados que possibilitam a formulação da

estratégia. O modelo encorajou os executivos e líderes a simplificarem o processo de uma estratégia, limitando-se à análise de uma sinopse para a formulação da estratégia e deixando aos executores a tarefa de alcançar os objetivos visualizados na formulação. Isso provoca a separação entre pensamento e ação. Assim, o processo de formulação da estratégia separado da implementação deixa de proporcionar a vantagem competitiva, objetivo principal do planejamento estratégico, pois não explora as inter-relações e assim não obtém dados mais profundos e necessários para a formulação de um planejamento estratégico capaz de atingir seus objetivos.

A escola do design, que trata a formulação da estratégia como um processo de concepção, a escola do planejamento, que trata a formulação da estratégia como um processo formal e a escola do posicionamento, que trata a formulação da estratégia como um processo analítico (será estudada na Aula 7), são de natureza prescritiva, isto é, estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são formuladas. Passaremos, então, a apresentar uma visão geral das demais escolas da estratégia.

As outras escolas da estratégiaAs sete escolas seguintes consideram aspectos específicos do processo de

formulação de estratégias e têm-se preocupado menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal do que com a descrição de como as estratégias são, de fato, formuladas.

160 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os tipos de estratégias organizacionais

A escola empreendedora trata a formulação da estratégia como um processo visionário. Seu principal idealizador é JOSEPH SCHUMPETER. Alguns autores associam estratégia com espírito empreendedor e descrevem o processo em termos da criação da visão pelo grande líder. Mas, se a estratégia pode ser uma visão pessoal, então sua formu-lação também pode ser entendida como o processo de construção de conceito na mente de um indivíduo.

A escola cognitiva trata a formulação da estratégia como um processo mental. Seu principal idealizador é HERBERT SIMON, único administrador a receber um prêmio Nobel (de Economia). É uma escola pequena, porém muito importante. Ela busca usar as da Psicologia Cognitiva para entrar na mente do estrategista. Essa é uma escola que estabelece que os agentes tomadores de decisão precisam compreender a mente humana e o cérebro, para poder compreender a formação da estratégia.JOSEPH ALOIS SCHUMPETER (1883-1950)Foi um dos mais importantes economistas do século XX. Nasceu no território do extinto Império Austro-Húngaro, (atualmente na República Checa), em 1883. Começou a lecionar Antropologia em 1909 na Universidade de Czernovitz (hoje na Ucrânia) e, três anos mais tarde, na Universidade de Graz. Em março de 1919, assumiu o posto de Ministro das Finanças da República Austríaca, permanecendo por poucos meses nesta função. Em seguida, assumiu a presidência de um banco privado, o Bidermannbank de Viena, que faliu em 1924. Com a ascensão do Nazismo, teve que deixar a Europa, e assim sendo viajou pelos Estados Unidos, mudando-se, em 1932, para Cambridge (Massachusetts, EUA), onde assumiu uma posição docente na Universidade de Harvard. Permaneceu ali até sua morte em 1950. Suas principais obras foram:A natureza e a essência da economia política (Das Wesen und der Hauptinhalt der Nationaloekonomie), de 1908; Teoria do desenvolvimento econômico (Die Theorie der Wirschaftlichen Entwicklung), de 1911; Ciclos econômicos (Business cycles), de 1939; Capitalismo, socialismo e democracia (Capitalism, socialism and democracy), de 1942; História da análise econômica (History of economic analysis), publicado postumamente em 1954. HERBERT ALEXANDER SIMON (1916-2001) Foi um economista americano e pesquisador nos campos de Psicologia Cognitiva, Informática, Administração Pública, Sociologia Econômica e Filosofia. Muitas vezes é citado como um polímata. Recebeu em 1975 o prêmio Turing Award da ACM, juntamente com Allen Newell, pelas suas “contribuições básicas à Inteligência

Artificial, à Psicologia de Cognição Humana e ao processamento de listas.” Em 1978, foi agraciado com o Prêmio Nobel de Economia, pela sua “pesquisa precursora no processo de tomada de decisões dentro de organizações econômicas.” Recebeu ainda a Medalha Nacional de Ciência, em 1986, e o Award for Outstanding Lifetime Contributions to Psychology, da APA, em 1993. Sua principal obra foi publicada no Brasil com o título de Comportamento administrativo.C E D E R J 161 AULA 6

A escola do aprendizado trata a formulação da estratégia como um processo emergente. Seu principal idealizador é C. K. PRAHALAD. Para essa escola, o mundo é demasiado complexo para que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claros. A estratégia deve emergir em passos curtos, à medida que a organização se adapta ou aprende.

A escola do poder trata a formulação da estratégia como um processo de negociação, em que as estratégias são traçadas em um processo de negociação, seja por grupos conflitantes dentro de uma organização ou pelas próprias organizações, enquanto conflitam em seus ambientes externos.

A escola cultural trata a formulação da estratégia como um processo coletivo. Surgiu na Suécia em contraposição à escola do poder. Essa escola de pensamento considera que a formulação de estratégias está enraizada na cultura da organização. Ela vê o processo como sendo fundamentalmente coletivo e cooperativo.

A escola ambiental trata a formulação da estratégia como um processo reativo. Os teóricos dessa escola acreditam que a formulação de estratégias é um processo reativo no qual a iniciativa não está dentro da organização, mas em seu contexto externo. Assim sendo, eles procuram compreender as pressões impostas sobre as organizações para atuar estrategicamente.

COIMBATORE KRISHARAO PRAHALAD

É um dos mais influentes especialistas em estratégia empresarial da atualidade. Consagrado internacionalmente por sua inestimável contribuição ao pensamento estratégico corporativo, é considerado um dos dez maiores especialistas em administração e negócios do mundo. Consultor e membro do conselho

de administração de empresas de classe mundial, tem entre seus clientes empresas como: Citigroup, Colgate Palmolive, Cargill, Motorola, Whirlpool, Oracle, Philips e Unilever. É autor de The multinational mission:

balancing local demands and global vision e do best-seller Competindo pelo futuro, escrito com Gary Hamel e publicado em vinte idiomas. Suas mais recentes obras O futuro da competição e A riqueza na base da

pirâmide também se tornaram rapidamente grandes sucessos de vendas. Seus artigos foram publicados nos mais importantes jornais e revistas do mundo e receberam diversos prêmios, como o McKinsey Prize (melhor artigo do ano publicado na Harvard Business Review) por dois anos consecutivos, o prêmio de melhor artigo

da década publicado no Strategic Management Journal e o European Foundation for Management Award.162 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os tipos de estratégias organizacionais

A escola da configuração trata a formulação da estratégia como um processo de transformação. Os pensadores dessa escola, em busca da integração, agrupam vários elementos como o processo de formulação de estratégias, o conteúdo das mesmas, as estruturas organizacionais e seus contextos, tudo em estágios ou episódios distintos.

Tais escolas surgiram em estágios diferentes de desenvolvimento da administração estratégica. Algumas já chegaram ao pico e decli-naram, outras estão agora se desenvolvendo e outras permanecem pequenas, mas significativas, em termos de publicação e de prática pelas organizações. Você deverá, mais uma vez, tentar identificar empresas que, de maneira clara, ou não, sigam os modelos apresentados pelas dez escolas de estratégia explicados anteriormente. Se você não conhece muitos casos empresariais típicos, procure na internet ou em revistas de qualquer natureza. A revista Exame é um bom exemplo de publicação brasileira para analisar diferentes tipos de empresas e suas estratégias.

Atividade 55

Escolas

Formulação da estratégia

Exemplo de empresa

escola do design processo de concepçãoescola do processo formal

planejamentoescola do

posicionamentoprocesso analítico

C E D E R J 163 AULA 6

escola empreendedora

processo visionário

escola cognitiva processo mentalescola do

aprendizadoprocesso emergente

escola do poder processo de negociação

escola cultural processo coletivoescola ambiental processo reativo

escola de processo de 164 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os tipos de estratégias organizacionais Respostas ComentadasVocê pode ter encontrado muitos exemplos em revistas e na internet. Pode conhecer alguma empresa que usa certo modelo e ter apresentado como exemplo. Vou citar algumas empresas bem conhecidas e cujos processos são constantemente divulgadas na mídia.

Escolas Formulação da

estratégia

Exemplo de empresa

escola do design

processo de concepção

O Cirque de Soleil tem um estilo completamente novo e especial de promover um espetáculo tradicional.

escola do planejamento

processo formal

As grandes empresas usam esse modelo. A Petrobras, os grandes bancos etc.

escola do posicionamen

to

processo analítico

O Carrefour e, em geral, os grandes supermercados.

escola empreendedo

ra

processo visionário

A mais conhecida empresa inovadora é a 3M. O post-it, por exemplo, um grande sucesso criado por ela, é resultado de um trabalho de pesquisa de uma cola que não funcionou e que foi realocado para outra finalidade.

escola cognitiva

processo mental

A Microsoft e, principalmente, a Apple, criadora do i-phone.

escola do aprendizado

processo emergente

As empresas aéreas são um bom exemplo. Para enfrentar as dificuldades do setor, tornaram-se criativas afim de descobrir novas formas de baratear os custos. O bilhete eletrônico foi um deles. Atualmente há serviços do tipo auto-atendimento na maioria dos aeroportos do país e do mundo.

C E D E R J 165 AULA 6 OUTROS MODELOS DE ESTRATÉGIASDiversos modelos ou tipos de estratégias são abordados por autores

reconhecidos, estudiosos do assunto, os quais apresentam diferentes enfoques e linhas de pensamento, constituindo-se num conjunto de idéias que formam um arcabouço teórico, disponível para ser aplicado nas organizações.

A empresa poderá escolher determinado tipo de estratégia que seja o mais afinado com seus objetivos, capacitação e aspirações da linha gerencial. Opta-se, em geral, pelo tipo de estratégia que melhor representa a interação entre a empresa e o ambiente, visto que as mudanças no ambiente externo das empresas têm se alterado de forma constante, significativa e muito rapidamente, fazendo com que aumente

escola do poder

processo de negociação

As grandes construtoras. Sua estratégia é negociar com governos e grupos de modo a criar oportunidades de investimento.

escola cultural

processo coletivo

As empresas que praticam a gestão participativa, como a Semco, de Ricardo Semler.

escola ambiental

processo reativo

As montadoras de automóveis, que reagem ao ambiente, de acordo com o interesse e a capacidade de consumo dos clientes.

escola de configuraçã

o

processo de transformaçã

o

A IBM é o melhor exemplo desse tipo. A empresa começou como fabricante de máquinas de calcular manuais, no início do século XX, e foi se transformando de acordo com a obsolescência dos seus produtos, entrando em novas áreas de atuação.

166 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os tipos de estratégias organizacionais a necessidade de implementação de estratégias, as quais possam dar uma

direção segura para a organização, visando a busca de novas oportunidades de crescimento.

As estratégias de posicionamento são as mais conhecidas, e este assunto será tratado com mais detalhes na Aula 7.BCG E A CURVA DA EXPERIÊNCIAFundado em 1963, por Bruce Henderson, o BCG (Boston Consulting Group) veio a

ser conhecido como uma butique de estratégia, pois, além de oferecer aos administradores diversas técnicas capazes de realizar análise de negócios para a tomada de decisões, proporcionava estudos do resultado da relação entre uma empresa e os mercados por ela escolhido.

Inicialmente, o BCG desenvolveu sua versão da curva do apren-dizado, conhecida como a curva de experiência. Segundo Mintzberg (2000), a curva de experiência sugere que, quando a empresa dobra a produção acumulada de um produto, seu custo parece cair em percentagem constante, devido à economia de escala. A empresa que fizer mais unidades de um mesmo produto deve ter custos mais baixos e lucros mais altos.

Dessa forma, a idéia era interessante; pois, se tudo o mais permanecer igual, a primeira empresa a entrar em um certo mercado pode aumentar o volume de sua produção para obter uma vantagem de custo em relação aos concorrentes. Isso

possibilitava calcular o valor de participação de mercado, como também os efeitos da taxa de crescimento, tornando estáveis as relações competitivas.

!!

C E D E R J 167 AULA 6

Curva de aprendizagemO conceito da curva de aprendizagem considera que a repetição de uma tarefa

por um operário conduz ao aumento da sua habilidade em realizá-la. Com este aumento de habilidade, a produtividade aumenta e o custo unitário diminui. Veja isso na Figura 6.3.O conceito da curva de aprendizagem foi desenvolvido por um comandante da base aérea de Wright Paterson, nos Estados Unidos, em 1925.

Figura 6.3: Curva de aprendizado.

Curva de experiênciaA curva de experiência é uma variação da curva de aprendizado, desenvolvida

pelo BCG para explicar o preço e o comportamento competitivo em segmentos de crescimento extremamente rápido. O efeito da curva de aprendizado foi adaptado para empresas: a experiência aumenta a eficiência da empresa e reduz os custos de produção e o preço do produto. Veja a Figura 6.4, similar à Figura 6.3.

Custo unitário de produção1 2 3 4 5 6

Tempo despendido168 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os tipos de estratégias organizacionais

Figura 6.4: Curva da experiência.

Curva do ciclo de vida do produtoBethlem (1999) explica que os produtos têm uma vida composta por ciclos, que

vão do nascimento à morte. A Figura 6.5 ilustra estes ciclos, identificados pelo volume de vendas dos produtos ao longo do tempo, que são denominados: introdução, crescimento, maturidade e declínio.Figura 6.5: Curva do ciclo de vida do produto.

Preço1 2 3 4 5 6

Produção acumuladaVendas

MaturidadeCrescimento

DeclínioIntrodução

Tempo0

Fonte: BETHLEM, 1999.C E D E R J 169 AULA 6

O período de introdução pode terminar abruptamente pela incapacidade do produto em romper as barreiras inerentes aos novos produtos. No entanto, se o produto vence as barreiras de penetração e recupera o investimento inicial, ele entra na fase de penetração gradativa no mercado ou fase de crescimento. Depois de certo tempo, o mercado torna-se relativamente preenchido, a velocidade do crescimento diminui, e as vendas se estabilizam com a saturação do mercado, na maturidade. Depois dessa fase, as vendas caem, e o produto entra no período de declínio, até o seu abandono.

Em 1970, a curva de experiência possibilitou a formação de outra estrutura importante relacionada pelo BCG: a chamada matriz de crescimento-participação do BCG. Essa estrutura tratava de como alocar recursos para os diversos negócios de uma empresa diversificada, com o uso da análise de portfólio. Após traçadas as curvas de experiência das unidades de negócios, o potencial de investimento de uma área pode ser comparado com o de outra, quando analisados os elementos da matriz de crescimento.

Uma empresa, para ter sucesso, precisa ter um portfólio de produtos com diferentes participações de mercado, diferentes fases do ciclo de vida e diferentes taxas de crescimento, sendo que a composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre os fluxos de caixa. Os produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa, enquanto que os produtos de alto crescimento exigem injeções de recursos para crescer. A Figura 6.6 mostra um quadro com as condições de diversos produtos de uma empresa de acordo com esse conceito.

Alta Participação Baixa ParticipaçãoAlto

crescimento Estrela Ponto de

Interrogação

Crescimento lento

Vaca Leiteira

Cachorro louco

Figura 6.6: Matriz de crescimento-participação do BCG. Fonte: PORTER (2004, p. 330).170 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os tipos de estratégias organizacionais

As vacas leiteiras são consideradas produtos de alta participação de mercado e crescimento lento, produzindo grandes volumes de caixa. Os produtos com baixa participação de mercado e baixo crescimento são os cães (mad dog em inglês), ou

abacaxis, sendo necessária a injeção de recursos para manter a participação, não sobrando nada em caixa. Ao atingir uma boa participação no mercado, todos os produtos acabam tornando-se cães ou vacas leiteiras.

Produtos com baixa participação de mercado e alto crescimento são pontos de interrogação, pois acabam necessitando de recursos superiores para sobreviver, já que não são capazes de gerar recursos suficientes, tornando-se quase sempre um passivo.

O produto com a titulação de estrela significa aquele de alta participação e alto crescimento, tornando-se um grande gerador de caixa e se transformando em vaca leiteira, com excesso de caixa para investimentos em outros produtos. É óbvia a necessidade de um portfólio de negócios, pois todo e qualquer produto, para ter valor, precisa ter investimento e gerar caixa para a empresa. E esta, uma vez identificando sua área potencial de lucro, através da análise de portfólio, pode usar suas forças para aproveitar suas oportunidades de crescimento. Para isso, a empresa precisa estar disposta a investir periodicamente.ESTRATÉGIAS DE MARKETING

A sociedade vive em constante processo de mudanças, e estas também podem ser identificadas na existência de diferentes necessidades e desejos humanos. Diariamente, as pessoas, em qualquer parte do mundo, de uma ou de outra forma, estão querendo satisfazer suas necessidades através da aquisição de produtos, bens e serviços. Porém, esse processo deve ser organizado e orientado para que o produto possa estar disponível à medida que as pessoas o procurem. O processo de direcionar a organização para que ocorra a distribuição de produtos e serviços para o seu mercado chama-se marketing.

C E D E R J 171 AULA 6 Você deve ter aprendido na disciplina de Marketing que, segundo Kotler:

Conceitua-se marketing como uma orientação da administração baseada no entendimento de que a tarefa primordial da organização é determinar as necessidades, desejos e valores de

um mercado visado e adaptar a organização para promover as satisfações desejadas de forma mais efetiva e eficiente que seus concorrentes (1998, p. 42).

Atuar neste mercado bastante instável e de rápidas transformações exige das organizações, como forma de fazer frente a esse problema, a realização de um planejamento, no curso da implementação de uma estratégia de marketing, que possa ser flexível para se ajustar às mudanças do ambiente, orientando para o aumento de vendas e de participação no mercado.

Toda empresa, seja grande ou pequena, deve definir suas diretrizes básicas para que possa obter melhores resultados, e estas consistem na definição de missão da empresa, objetivos, metas, políticas e estratégias.

Com base nos objetivos e metas, os gerentes, nas diferentes áreas de ação da empresa, desenvolvem seus planos, suas estratégias para atingir os objetivos estabelecidos. Para obter esses resultados, é importante, principalmente para a formulação de estratégias de marketing, ter conhecimento dos elementos que formam o mix de marketing (para ajudar a administração a ter sucesso no seu planejamento).

As estratégias de marketing são usadas pelas organizações para se adaptarem ao mercado ou influenciá-lo, formadas por quatro elementos que formam o mix de marketing: produto, preço, promoção e canais de distribuição, descritos a seguir:

!!

172 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os tipos de estratégias organizacionais

Estratégia de produtoA sobrevivência, o crescimento e o desenvolvimento de muitas organizações

dependem do êxito da introdução e da comercialização bem-sucedida de seus novos produtos, bem como da capacidade de gerenciá-los durante seu ciclo de vida.Você deve ter aprendido na disciplina de Marketing que, para Kotler

produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para atenção, aquisição, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade. Os criadores de produtos devem pensar sobre eles em três níveis. Primeiro nível é o produto básico, que consiste em serviços que solucionam problemas ou em benefícios básicos que os consumidores buscam na compra. Segundo nível é criar o produto real, a partir do produto básico. Esse pode apresentar cinco particularidades: nível de qualidade, características, design, marca e embalagem. Finalmente, os criadores de produtos devem criar um produto ampliado a partir do produto básico e do produto real, oferecendo serviços e benefícios adicionais ao consumidor na obtenção de um produto (KOTLER, 1998, p. 190).A concorrência entre as empresas que disputam mercado local e global será

vencida pela empresa que for capaz de agregar, adicionar valores ao produto ofertado, tais como forma de embalagem, serviços, propaganda, aconselhamento ao cliente e condições de entrega. Com certeza, a empresa capaz de oferecer um produto ampliado vai ter sucesso na concorrência, no mercado, pois isso fará com que as pessoas comprem seus produtos.

Estratégia de preçoHistoricamente, o preço tem sido o elemento decisivo para o cliente no processo

de escolha, principalmente no momento de compra do produto por parte deste. Além

de o ser em relação ao ato de compra, também serve para a empresa medir sua capacidade de penetração no mercado. A partir dos anos de 1990, o grande desafio do setor industrial é oferecer produtos de qualidade e preços baixos. Na medida em que a produção e a distribuição tornaram-se globais, o ganho de mercado vai ser das indústrias que fizerem uso da tecnologia e que conseguirem ofertar produtos de qualidade diferenciados e a preços de mercado.

C E D E R J 173 AULA 6

Estratégia de promoçãoAs estratégias de promoção apresentam um conjunto de elementos que levam ao

consumidor informações em relação ao produto ofertado, construindo em sua mente uma imagem positiva do produto, da marca e da organização.

Quatro tipos de ferramentas de promoção podem ser usados para informar, persuadir e lembrar os consumidores ou compradores industriais: propaganda, promoção de vendas, publicidade e venda pessoal. A promoção, quando realizada, deve apresentar objetivos claros, que sejam adequados à situação da empresa e do ambiente. Nesse sentido, a questão da marca do produto assume função importante no processo de estratégia de promoção.

Estratégia do canal de distribuiçãoO canal de distribuição é formado por vários elementos que compõem o sistema

de distribuição, sendo necessário ter visão global desse processo, visão essa que vai do fabricante ao usuário ou consumidor final.

Você deve ter aprendido na disciplina de Marketing que, para Kotler:um sistema de distribuição física consiste em um conjunto de decisões sobre o número, a localização e o tamanho dos armazéns; políticas de fretes; e políticas de estoque. Cada

possível sistema de distribuição física implica um custo total de distribuição. A escolha do sistema de distribuição física pressupõe o exame dos custos totais de distribuição, associados

com os diferentes sistemas propostos e a seleção do sistema que minimize o custo total de distribuição (1998, p. 362).

!

!174 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os tipos de estratégias

organizacionais Para os consumidores, o canal de distribuição cria e fornece utilidade de forma,

utilidade de tempo, utilidade de local e utilidade da posse. A decisão dos executivos da empresa em relação ao tipo e à estrutura do canal de distribuição a ser utilizado requer uma análise detalhada, haja vista que a estratégia constitui-se em vantagem competitiva para a empresa.CONCLUSÃO

Existem diferentes formas de se abordar a gestão estratégica de uma organização. A gestão estratégica envolve toda a organização, e não apenas a função de planejamento. As estratégias da organização devem ser tratadas dentro de um portfólio de negócios, ressaltando a importância do marketing nas organizações de todos os tipos e tamanhos.Considere os seguintes produtos de diferentes empresas e avalie sua posição no portfólio da organização segundo o modelo da matriz do BCG.

Atividade Final634

Produto

Estrela

vaca

cão

? Justificativa

Boing 373-800Airbus A 380Windows XP

Fiat MilleNovo Ford KaWindows Vista

C E D E R J 175 AULA 6

TV de plasmaTV P&B

Monitor de LCDi-Pod

i-Phone

Resposta ComentadaEmbora haja divergência entre os estudiosos e os especialistas e representantes das empresas, podemos dizer que são as seguintes as posições desses produtos:

Produt Estrel vac cã ? Justificativa

o a a oBoing 373-800 X É o avião mais usado e mais econômico da empresa para

transporte de passageiros (cerca de 220).

Airbus A 380 X É o maior avião do mundo para transporte de passageiros (cerca de 850), porém ainda é muito novo e não se sabe se vai ser um modelo de grande sucesso.

Windows XP X É o sistema operacional mais utilizado no mundo.

Fiat Mille X É o carro mais barato vendido no Brasil e, embora tenha sido escolhido para ser retirado de linha, permanece por não ter concorrentes.

Novo Ford Ka X É um automóvel pequeno e acaba de ser lançado, sendo ainda uma incógnita quanto ao sucesso de vendas.

176 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os tipos de estratégias organizacionais

Windows Vista

X É o novo sistema operacional da Microsoft, porém exige muita potência do processador e não tem agradado aos usuários.

TV de plasma

X Não conseguiu vencer a concorrência com as TVs de LCD e sua tendência é desaparecer.

TV P&B X Ainda existe no mercado e é vendida especialmente para ser usada com câmeras de vigilância.

Monitor de LCD

X É o mais novo modelo de TV de tela plana e seu sucesso está se expandindo no mundo.

i-Pod X É um dos maiores sucessos da empresa e tornou-se o mais popular tocador de músicas em mp3.

i-Phone X Recém-lançado no mercado, mostrou que apresenta falhas, embora tenha batido todos os recordes de venda de um único produto em menor tempo de existência.

C E D E R J 177 AULA 6 RESUMO

A principal diferença entre planejamento e gestão estratégicos se refere ao escopo. O planejamento é uma função administrativa, e a gestão se relaciona a toda a organização. Ambos se reportam a objetivos de longo prazo e envolvem a responsabilidade social das organizações.Há dez escolas do pensamento estratégico, identificadas por Mintzberg: a escola do design, que trata a formulação da estratégia como um processo de concepção, a escola do planejamento, que trata a formulação da estratégia como um processo formal e a escola do posicionamento, que trata a formulação da estratégia como um processo analítico. As sete escolas seguintes consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias.

A escola empreendedora trata a formulação da estratégia como um processo visionário. A escola cognitiva trata a formulação da estratégia como um processo mental. A escola do aprendizado trata a formulação da estratégia como um processo emergente. A escola do poder trata a formulação da estratégia como um processo de negociação. A escola cultural trata a formulação da estratégia como um processo coletivo. A escola ambiental trata a formulação da estratégia como um processo reativo. A escola da configuração trata a formulação da estratégia como um processo de transformação. Diversos modelos ou tipos de estratégias são abordados por autores reconhecidos. Apresentamos a matriz do BCG (Boston Consouting Group) com os quatros tipos de negócios e seus diferentes estágios do ciclo de vida de um produto. E finalmente lembramos as estratégias de marketing: estratégia de produto, estratégia de preço, estratégia de promoção e estratégia do canal de distribuição178 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Os tipos de estratégias organizacionais

INFORMAÇÕES PARA A PRÓXIMA AULANa próxima aula, você irá conhecer o modelo de Michael Porter, um dos mais importantes estudiosos da estratégia, e passaremos a analisar elementos essenciais nas estratégias organizacionais.

7A escola do posicionamento

AULAMeta da aula Apresentar a escola do posicionamento e o modelo estratégico de Michael Porter.

objetivosEspera-se que, ao término desta aula, você seja capaz de:

identificar exemplos de empresas segundo suas estratégias de posicionamento de mercado;identificar empresas e produtos ou serviços de acordo com o modelo das cinco forças;identificar exemplos de empresas segundo suas estratégias genéricas.

123

Planejamento e Gestão Estratégicos | A escola do posicionamento180 CEDERJINTRODUÇÃO Você aprendeu, na Aula 6, que foram identificadas dez abordagens de gestão estratégica. Hoje elas também são conhecidas como escolas da Administração Estratégica. Portanto, Administração Estratégica passou a ser sinônimo de Gestão Estratégica e ambos os termos são usados indistintamente.Entre as escolas citadas, foi mencionado que a principal era a do posicionamento estratégico e que o modelo de Michael Porter era o mais conhecido entre todos os demais. Vamos, então, apresentar esse modelo em detalhes.ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO

As decisões empresariais que permitem o crescimento da empresa precisam considerar diferentes aspectos e situações para que possam significar garantias de retorno em relação ao investimento, elevando o patamar da empresa para um nível superior ao do concorrente, por meio de um posicionamento mais rentável e seguro no mercado.

A esse respeito, Ansoff (1990) menciona a estratégia de posi-cionamento, que possibilita à empresa a busca de crescimento e rentabilidade, visualizando suas diferentes áreas de negócio e identificando as mais rentáveis para a empresa operar no futuro.

A estratégia de posicionamento possui quatro componentes:a) Vetor de crescimento geográfico, indicando a direção em que a empresa está indo em relação à

sua postura corrente em termos de produtos e mercados. O vetor de crescimento é ilustrado por meio de uma matriz, apresentada no Quadro 7.1.Quadro 7.1: Componentes de vetor de crescimento ProdutoMissão

Atual Novo

Atual Penetração no mercado Desenvolvimento de produtos

Nova Desenvolvimento de mercados

Diversificação

Fonte (ANSOFF, 1990, p. 100).Quando Ansoff apresentou sua teoria no início dos anos de 1990, chamou de

estratégias de carteira. Assim, muitos livros e consultores citam a estratégia de posicionamento pelo título de estratégias de carteira.

!!

C E D E R J 181 AULA 7 A penetração no mercado denota aumento da participação da empresa por meio

de produtos em mercados já existentes. No desenvolvimento de mercados, novas missões são buscadas para os produtos da empresa, criando-se novos produtos para substituir os atuais. Dessa forma, a empresa dispõe de várias combinações possíveis, seja atendendo seu mercado com a tecnologia existente, seja atendendo novos mercados com novos produtos. Na diversificação, produtos e missões são novos para a empresa.

b) A vantagem competitiva é o segundo componente da estratégia de carteira. Procura identificar propriedades específicas e combinações individuais de produtos e mercados em suas respectivas áreas de negócio, dando à empresa uma forte posição concorrencial, podendo a empresa ser bem-sucedida em todas suas atividades, por meio de produtos desenvolvidos com alta tecnologia.

c) As sinergias são o terceiro componente de estratégia de carteira. As sinergias significam a capacidade da empresa de tirar proveito de sua entrada numa nova área de produto e mercado, por meio das atividades realizadas pelas suas áreas de negócio de forma integrada.

Ainda segundo Ansoff (1990), a sinergia é um dos principais componentes da estratégia em termos de produtos e mercados, referindo-se às características do ajustamento entre a empresa e os seus produtos. Cada combinação de produtos e mercados faz uma contribuição à rentabilidade da empresa, sendo semelhante ao que se chama de avaliação de pontos fortes e pontos fracos. A empresa que seleciona seus produtos e mercados tem condições de optar por uma estrutura competitiva.

d) Flexibilidade estratégica é o último elemento da estratégia de carteira. A flexibilidade estratégica pode ser alcançada pela diversificação do alcance geográfico

da empresa, pelas tecnologias e necessidades atendidas. A empresa pode também conseguir, por meio de recursos e competência, que seus produtos e serviços sejam transferíveis entre as áreas estratégicas de negócio.

182 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | A escola do posicionamento Busque em revistas, na internet ou procure se lembrar de propagandas em que fique claro o posicionamento geográfico de empresas diante da concorrência. Cite empresas que, na sua opinião, sigam o modelo de:Resposta ComentadaVocê pode ter se lembrado de diferentes empresas e negócios. Aproveite a visita ao pólo, ou o fórum da disciplina, para debater com seus colegas de curso e com os tutores sobre os exemplos escolhidos. Vou citar algumas empresas grandes e atuais que podem ser exemplos significativos dessas estratégias:

Atividade 11

Penetração no mercadoDesenvolvimento de

produtosDesenvolvimento de

mercadosDiversificação

Penetração no mercado

Apple, que por meio de lançamento recente (2008) do iphone no Brasil, pela Claro e pela Vivo, busca se instalar em novos mercados (no caso, o brasileiro).

Desenvolvimento de produtos

Apple, cujo iphone é o mais recente.Desenvolvimento

de mercadosA empresa resultante da fusão dos bancos Itaú e Unibanco, que anunciaram seguir a estratégia de internacionalização do “novo” banco criado pela fusão.

Diversificação A Azul Linhas Aéreas, que pretende utilizar a mesma estratégia de sucesso nos Estados Unidos em sua estréia no Brasil, prometida para dezembro de 2008.

C E D E R J 183 AULA 7 ESTRATÉGIA COMPETITIVAPara conseguir competitividade estratégica, uma empresa deve formular e

implantar com sucesso uma estratégia de criação de valor. Uma estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definidos para explorar as competências essenciais e obter vantagem competitiva. Ao estabelecer uma estratégia, a empresa escolhe alternativas para competir. A esse respeito, Ansoff (1990) aborda diferentes situações de posicionamento da empresa, que resultam em vantagem competitiva. Esse posicionamento pode ser a minimização de custos dos produtos da empresa ou preço de venda igual ou inferior ao dos concorrentes.

A capacidade de oferecer produtos diferenciados, visando a atender interesses e necessidades de diferentes grupos sociais e ainda a diferenciação de mercado ou imagem do produto, pode ser outra estratégia competitiva. A Volkswagen, por exemplo, oferece o “novo Gol” como um “carro robusto e bonito”, na intenção de configurar-se num produto diferenciado em relação a seus concorrentes.

Segundo Ansoff (1990), a vantagem competitiva acrescenta uma nova dimensão à estratégia, tanto na busca quanto na avaliação de oportunidades pois, para obter resultados positivos, são necessárias certas habilidades na previsão de tendências de mercado e tecnologia. Além disso, a capacidade de prever pode ser aumentada pelo conhecimento da indústria e do ambiente que a cerca.

Os fatores determinantes do sucesso no mercado alteraram-se de forma significativa durante a segunda metade do século XX. A questão preço não significa garantia de uma participação dominante no mercado, haja vista que o consumidor busca mais do que um produto padronizado a preço baixo. O cliente busca algo que possa satisfazer seu gosto pessoal, poder aquisitivo e status social, entre outros. Oferecer produtos que atendam a estas características, passou a ser um fator crítico para o sucesso, o que transformou a diferenciação de produto em estratégia competitiva. Portanto, para obter crescimento, a empresa precisa implementar estratégia que vise à expansão territorial de mercado, à segmentação de mercado e à criação, na mente dos clientes, de imagens distintas para seus produtos.

184 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | A escola do posicionamento O MODELO DE PORTER

O modelo de Porter está incluso na escola de posicionamento. É um modelo baseado na análise da concorrência. Apresenta uma técnica para fazer análise competitiva de indústrias, possibilitando o estudo de setores completos, proporcionando a formação de estratégia competitiva. Esse processo de análise da estrutura industrial e das fontes das forças que dirigem a indústria constitui-se no ponto principal para a tomada de decisões no mais alto nível da empresa.

As forças que moldam a estratégiaA análise estrutural da indústria é o ponto essencial para a formu-lação da

estratégia competitiva, pois exerce forte influência na determinação das estratégias disponíveis para a empresa. As forças externas afetam todas as empresas na indústria e, para isso, são necessários diferentes tipos de habilidades para lidar com estas forças competitivas. Em inglês, o termo industry (indústria) é usado para designar todo um setor industrial, com as diversas empresas que atuam no mesmo segmento de atividade, enquanto no Brasil o termo indústria se refere a uma única empresa do setor considerado.

Pesquisar com profundidade e analisar as fontes de cada força possibilita ao estrategista organizacional encontrar uma posição que pos-sibilite à empresa realizar um programa para melhor se defender contra essas forças ou influenciá-las a seu favor.

A esse respeito, Porter (2004) apresenta uma abordagem para formular estratégias, baseada na análise de cinco forças competitivas ambientais, as quais determinam a capacidade de uma organização competir num dado mercado e influenciar as decisões competitivas de uma empresa. De acordo com o autor, as forças competitivas que dirigem a concorrência na indústria, apresentadas na Figura 7.1, são:

1. ameaças de novos entrantes;2. poder de negociação dos compradores; 3. ameaça de produtos ou serviços substitutos;4. poder de negociação dos fornecedores; 5. rivalidade entre os concorrentes existentes.C E D E R J 185 AULA 7 Todas as cinco forças competitivas, em conjunto, determinam a intensidade da

concorrência na indústria, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se fundamentais, do ponto de vista da formulação de estratégia.

Analise a Figura 7.1 para entender o ambiente da organização e como se posicionam as fontes relacionadas às cinco forças listadas na teoria de Porter.

Figura 7.1: Forças que dirigem a concorrência na indústria. Fonte: Adaptado de Porter (2004, p. 4).

Neste conjunto das cinco forças, diferentes ações estratégicas são fundamentais para a empresa. No setor industrial, por exemplo, as opções da empresa em relação aos fornecedores devem se direcionar para descobrir aqueles que disponham de menor

poder de afetá-la de forma negativa, mas sempre tomando decisões estratégicas e formulando planos que melhorem sua posição dentro da indústria.

ENTRANTES POTENCIAISAmeaças de

novos entrantesCONCORRENTES NA INDÚSTRIA

Poder de negociação dos fornecedoresPoder de negociação dos compradores

COMPRADORESFORNECEDORES

Rivalidade entre as empresas existentesAmeaça de

produtos ou serviços substitutosSUBSTITUTOS

186 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | A escola do posicionamento Após avaliar as cinco forças e suas fontes, a empresa estará em condições de

identificar seus pontos fortes e fracos, os quais são fundamentais para a construção da estratégia, constituindo-se na defesa contra as cinco forças ou na descoberta dos setores onde estas são mais fracas, possibilitando identificar as situações em que a empresa deve enfrentar ou evitar a concorrência.

Um exemplo de análise das cinco forças pode ser verificado quando estudamos o caso da Gol Transportes Aéreos. Sua principal concorrente no Brasil é a TAM (concorrentes na indústria), ela sofre a possível concorrência de novos entrantes (como a da Azul, nova empresa de transportes aéreos autorizada a funcionar a partir de dezembro de 2008), seus fornecedores têm alto poder de negociação (a Boeing), assim como seus clientes (que desejam melhorias no serviço de bordo). Finalmente, com a possibilidade de instalação de um trem de alta velocidade entre Rio e São Paulo, esse produto substituto deve ser considerado como uma ameaça em seus planos estratégicos.Considere os produtos, serviços e empresas listados a seguir e identifique que forças estratégicas representam segundo o modelo de Porter.

Atividade 22

EMPRESA, PRODUTO OU SERVIÇO

FORÇA COMPETITIVA SEGUNDO PORTER

IphoneMp3Redução de preços e tarifas pelas empresas de telecomunicação

Criação de parque industrialRedução de preços gerais de tarifas aéreasTV de plasma e de LCDTV a caboLocalização de novo supermercadoCriação de empresa modular do tipo da Volkswagen em Resende

Redução de custo de impressora pessoalComputador da marca PositivoC E D E R J 187 AULA 7 Resposta ComentadaEmbora algumas empresas, serviços e produtos envolvam mais de uma força estratégica competitiva, podemos dizer que as principais delas são as seguintes:Você deve aproveitar a visita ao pólo para debater com seus colegas e com o tutor os detalhes relacionados à sua resposta.

Estratégias genéricas

A busca de vantagem competitiva em relação aos concorrentes significa para a empresa uma posição mais segura no mercado. A esse respeito, Porter (2004) apresenta um modelo centrado em três estratégias competitivas genéricas: liderança no custo, diferenciação e enfoque, que são métodos para superar os concorrentes em uma indústria, podendo ser usadas isoladamente ou de forma combinada, como também constituir-se em métodos alternativos para lidar com as forças competitivas.

EMPRESA, PRODUTO OU SERVIÇO FORÇA COMPETITIVA SEGUNDO PORTER

Iphone Novos entrantes no mercadoMp3 Produtos substitutosRedução de preços e tarifas pelas empresas de telecomunicação

Poder de negociação dos clientesCriação de parque industrial Poder de negociação dos

fornecedoresRedução de preços gerais de tarifas aéreas Competição entre empresasTV de plasma e de LCD Novos entrantes no mercadoTV a cabo Produtos substitutosLocalização de novo supermercado Poder de negociação dos clientesCriação de empresa modular do tipo da Volkswagen em Resende

Poder de negociação dos fornecedores

Redução de custo de impressora pessoal Competição entre empresasComputador da marca Positivo Poder de negociação dos

fornecedores188 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | A escola do posicionamento Figura 7.2: Três estratégias genéricas.

Fonte: Adaptado de Porter (2004, p. 53).

Liderança no custo totalA liderança no custo total exige uma série de medidas, principalmente um

controle rígido do custo e das despesas gerais em áreas como P&D (pesquisa e desenvolvimento) e publicidade. O custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia.

A empresa passa a desenvolver um conjunto de políticas funcionais orientadas para esse objetivo. Uma posição de baixo custo dá à empresa condição de defesa contra as cinco forças, pois ela estará em vantagem em relação à rivalidade dos concorrentes, fornecedores e compradores, evita a concorrência dos produtos substituídos e cria barreiras de entrada oferecendo preços mais baixos pelos seus produtos.

A estratégia de liderança no custo total pode exigir da empresa grandes investimentos, principalmente em equipamentos modernos, de última tecnologia e, possivelmente, causar prejuízos iniciais de preço para consolidar a parcela de mercado, pois uma fatia maior de mercado possibilitará economias nas compras e ganhos em economia de escala.

VANTAGEM ESTRATÉGICAUnicidade observada

pelo clientePosição de baixo custo

ALVO ESTRATÉGICOLIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

No âmbito de toda a indústriaDIFERENCIAÇÃO

ENFOQUEApenas um segmento particular

C E D E R J 189 AULA 7

Uma posição de baixo custo proporciona margens altas para a empresa, por meio da competitividade de preço dos seus produtos no mercado, criando condições de reinvestimento em instalações modernas, objetivando manter a liderança de custo.

DiferenciaçãoA estratégia de diferenciação consiste em diferenciar o produto ou o serviço

oferecido, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria. Para isto, vários métodos podem ser usados, tais como projeto ou imagem da marca, tecnologia, serviços sob encomenda, rede de fornecedores e outros.

Essa estratégia cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças, estabelecendo lealdade dos consumidores em relação à marca e ao preço do produto, isolando os demais concorrentes. A lealdade obtida dessa forma dificilmente é superada, pois ela estabelece um vínculo forte entre a empresa e o consumidor, significando exclusividade. A posição de exclusividade, em geral, é incompatível com alta parcela de mercado em função do custo das atividades necessárias para a empresa atingir a diferenciação.

Essa estratégia não permite à empresa ignorar os custos, mas eles não são o alvo estratégico primário. Um exemplo é a estratégia da Ford de incluir informar o preço de manutenção a ser pago nas revisões programadas, atitude que tem sido copiada pelos concorrentes.

EnfoqueEssa estratégia consiste em focar em determinado grupo de compradores um

segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico, visando atender muito bem ao alvo determinado. Defi-nido o alvo, a empresa direciona toda a sua atenção específica a ele, a fim de torná-lo estratégico, tornando-se mais eficiente do que os concorrentes.

A estratégia do enfoque pode atingir uma posição de baixo custo, bem como uma posição de diferenciação, ou ambas, pois sendo a premissa da estratégia atender a um alvo determinado, a política da empresa deve levar isso em conta. Essa estratégia também é usada para defesa contra as cinco forças, podendo, por exemplo, a empresa selecionar metas em que os concorrentes são mais fracos.

190 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | A escola do posicionamento De acordo com Porter (2004), colocar essas estratégias em prá-tica exige

recursos e habilidades, bem como diferentes arranjos organizacionais, sistemas de controle e diferentes estilos administrativos e de liderança, entre outros.

A execução bem-sucedida de cada estratégia genérica requer di-ferentes recursos, diferentes virtudes, além de disposições organizacionais e estilo administrativo.

Ao analisar as forças que competem na indústria, a empresa deve decidir qual das três estratégias genéricas é mais apropriada para ela. Isso implica escolher a estratégia mais apropriada em relação às características e virtudes da empresa e que possa, ao mesmo tempo, ser de difícil aplicação aos concorrentes na indústria.Com base em propagandas de revistas, televisão ou outras, identifique as estratégias genéricas que as seguintes empresas têm realizado nos últimos anos, circulando a resposta mais apropriada:Resposta ComentadaUm comentário geral sobre as respostas pode ser útil para ajudar você a entender melhor o significado de cada escolha das empresas. As marcas próprias de supermercado buscam atrair os fregueses pelo custo mais baixo de seus produtos (estratégia de custo), enquanto a Bombril faz questão de divulgar sua linha de produtos como especiais e os preferidos pelas donas de casa, sugerindo que por isso são melhores (estratégia de diferenciação). A Rede Globo de Televisão faz

propaganda de si mesma se referindo ao “padrão Globo de qualidade” (diferenciação), enquanto a Rede Record busca atrair os

Atividade 33

EMPRESA OU PRODUTO ALVO OU VANTAGENS ESTRATÉGICOS

Bombril Custo Diferenciação EnfoqueMarcas próprias de supermercados

Custo Diferenciação Enfoque

Rede Record de Televisão Custo Diferenciação EnfoqueRede Globo Custo Diferenciação EnfoqueCervejaria Antártica Custo Diferenciação EnfoqueCoca-cola Custo Diferenciação EnfoqueGol Linhas aéreas Custo Diferenciação EnfoqueC E D E R J 191 AULA 7 no país ao introduzir a competição com os ônibus. Algumas vezes, seus vôos são mais baratos do que a viagem por terra (custo), enquanto a TAM , por meio de sua propaganda, sugere que fornece mais atenção ao cliente (diferenciação).espectadores das classes mais baixas (enfoque) com programação popular. Tanto a Cervejaria Antártica quanto a Coca-cola fazem questão de mostrar que seus produtos são especiais, embora sejam divulgados claramente para os mais jovens (enfoque). A Gol Linhas Aéreas transformou o conceito de viagem aérea REQUISITOS PARA ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Porter (2004) chama a atenção para os possíveis riscos que a empresa enfrentará ao seguir as estratégias genéricas. Inicialmente, a empresa pode falhar ao sustentar a estratégia definida e também pode ocorrer que o valor obtido pela estratégia fique desgastado com a evolução da indústria.

Um exemplo de risco da aplicação da estratégia de liderança no custo total foi observado nas ações da Ford Motor Company, que desenvolveu seus carros com custos muito baixos, por meio do aprendizado e produção em escala. Com o passar do tempo, não observando a tendência do ambiente externo (desejo do consumidor), pois estava concentrada em preço baixo, não imaginou que os clientes estariam dispostos a pagar mais por um carro melhor. Isso logo foi percebido pela maior concorrente, a General Motors, que se apressou em desenvolver um novo estilo de carro, já que a Ford estava diante de uma estrutura obsoleta, e que precisaria de ajustamento estratégico para a fabricação de carros com estilos e modelos diferentes.

O Quadro 7.2, mostrado a seguir, apresenta de maneira esque-mática os recursos e habilidades requeridos, bem como os requisitos organizacionais mais comuns para se aplicar estratégias genéricas com sucesso nas empresas.

192 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | A escola do posicionamento Quadro 7.2: Requisitos para estratégias genéricas

ESTRATÉGIA GENÉRICA

RECURSOS E HABILIDADES MAIS REQUERIDOS

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS COMUNS

Liderança no custo total

Investimento de capital sustentado e acesso ao capital.Boa capacidade de engenharia de processo.Supervisão intensa da mão-de-obra.Produtos projetados para facilitar a fabricação.Sistema de distribuição com baixo custo.

Controle de custo rígido.Relatórios de controle freqüentes e detalhados.Organização e responsabilidades estruturadas.Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas.

Diferenciação Grande habilidade de marketing.Engenharia do produto.Tino criativo.Grande capacidade em pesquisa básica.

Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento do produto e marketing.Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas.

Enfoque Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia.Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidades trazidas de outros negócios.Forte cooperação dos canais.Combinação das políticas dirigidas para a meta estratégica em particular.

Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas.Combinação das políticas dirigidas para a meta estratégica em particular.

Fonte: Adaptado de Porter (2004, p. 54-55).EFICÁCIA OPERACIONAL E ESTRATÉGICASegundo Porter (2005), o posicionamento, que já foi o ponto central de qualquer

estratégia, tem sido apresentado como algo estático para os mercados mais dinâmicos da atualidade e com tecnologias em constante mudança. Sendo assim, os competidores são capazes de copiar com rapidez e eficiência qualquer posição que a empresa adote, e a vantagem competitiva é, via de regra, uma situação temporária.

Porém, como todas as suposições da Administração não podem ser consideradas totalmente verdadeiras ou falsas, essas considerações têm levado as empresas para uma vertente que pode ser destrutiva para todo o mercado industrial. Algumas barreiras da competição têm sido derrubadas, principalmente com a globalização dos mercados e com o constante investimento das empresas em se tornarem mais ágeis na sua resposta ao mercado consumidor. No entanto, em vários setores industriais o que vem sendo chamado de hipercompetição nada mais é do que autoflagelação, em que as empresas se adaptam aos concorrentes e não à sua estratégia inicial, quando existente.

C E D E R J 193 AULA 7 O cerne do problema atual das empresas está em diferenciar o que é eficácia

operacional e o que é estratégia. Várias ferramentas e técnicas foram criadas para que sejam alcançados aumentos de produtividade, qualidade e velocidade. Estas ferramentas trouxeram ganhos significativos em termos de produtividade, porém ainda são incapazes de refletir esses ganhos em termos de rentabilidade sustentada. Aos poucos, de forma quase imperceptível, essas ferramentas gerenciais tomaram o lugar da estratégia e, à medida que os gerentes se esforçam para melhorar em todas as frentes, se distanciam cada vez mais de posições competiti-vas viáveis.

Não se pretende com isso dizer que a eficácia operacional não é importante, apenas sugerir que ela não é suficiente para manter resultados sustentáveis. Dessa forma, tanto a estratégia quanto a eficácia operacional são fatores primordiais para todas as empresas, porém devem atuar de maneira diversificada em tempos diferentes.

Porter (2005) sugere que a empresa só consegue superar o desem-penho dos concorrentes quando consegue estabelecer um diferencial preservável, fornecendo maior valor para os clientes, ou quando consegue gerar um valor correspondente ao do mercado a um preço mais baixo. Partindo dessas duas premissas, decorre a aritmética da rentabilidade superior, já que o fornecimento de maior valor permite à empresa cobrar preços unitários médios mais elevados, e a maior eficiência resulta em custos unitários mais baixos.

Em última instância, todas as diferenças entre as empresas no custo ou no preço derivam de centenas de atividades necessárias para a produção e a comercialização do produto ou serviço. Os custos dessas atividades são gerados pelo desempenho que as mesmas apresentam, e as vantagens de custos resultam do exercício de determinadas

atividades de maneira mais eficiente do que os concorrentes. Do mesmo modo, a diferenciação emana da escolha das atividades e da maneira como são desempenhadas.

Como a diferenciação emana da escolha das atividades e da maneira como são desempenhadas, tornam-se as unidades básicas da vantagem competitiva. A vantagem ou desvantagem total é o resultado de todas as atividades da empresa, e não apenas de um pequeno grupo.

194 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | A escola do posicionamento A eficácia operacional significa um melhor desempenho das atividades do que a

dos rivais, independentemente de quais sejam. Abrange a eficiência, mas não se limita apenas a esse aspecto. Diz respeito a quaisquer práticas pelas quais a empresa utiliza melhor os insumos. Em contraste, o posicionamento estratégico significa desempenhar as mesmas atividades diferentes das dos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneiras diferentes.

Como exemplo, pode ser citado que, durante a década de 1990, os gestores das empresas estiveram preocupados com a melhoria da eficácia operacional. Isso se deu através de programas como gestão da qualidade total, benchmarking, focalização no cliente, criação de diversos softwares de relacionamento etc., sempre na esperança de acompanhar os deslocamentos da fronteira da produtividade.

À medida que se movimentam em direção à fronteira, as empresas muitas vezes são capazes de melhorar, ao mesmo tempo, múltiplas dimensões de seu desempenho. O constante aprimoramento da eficácia operacional é imprescindível para a consecução da rentabilidade superior, porém não é o suficiente. Tendo como base apenas a eficácia operacional, poucas empresas competem com êxito durante períodos mais prolongados, enfrentando dificuldades cada vez maiores para se manterem à frente dos concorrentes. A causa mais óbvia para esta dificuldade está vinculada à rápida proliferação das melhores práticas, de forma que todos os concorrentes têm acesso às metodologias e métodos de implantação, vide o número cada vez maior de consultorias voltadas para a melhoria organizacional existente no mercado, o que desloca a fronteira da produtividade ainda mais para fora.

Uma segunda razão pela qual a eficácia operacional é insuficiente é a convergência competitiva das empresas, de forma que, quanto mais praticam o benchmarking, mais as empresas se assemelham entre si. Quanto mais terceirizam as atividades para outras empresas mais eficientes, que geralmente são as mesmas de seu concorrente, mais genéricas se tornam as atividades.

Dessa forma, segundo Porter (2005), tais atividades só levam as empresas a uma competição de mesma trajetória em que ninguém ganha nenhum prêmio, fazendo com que a competição baseada apenas na eficácia operacional seja mutuamente destrutiva, levando a guerras de desgastes que terminam apenas com a limitação da competição.

C E D E R J 195 AULA 7 A recente onda de aquisições e fusões demonstra bem esta corrida no contexto

da eficácia operacional. As empresas, pressionadas por um melhor desempenho e na falta da visão estratégica, partem para a aquisição dos rivais, o que causa um aumento ainda maior na multiplicidade de produtos vendidos e de clientes atendidos, o que gera a necessidade de maior eficácia operacional, e o ciclo destrutivo se repete.

Resumindo, o grande problema não está na eficácia operacional buscada pelas empresas, visto que elas estão certas em buscar melhorias e incrementos. O problema é que a eficácia operacional está sendo realizada antes de definições estratégicas e/ou sem nenhum vínculo com a estratégia inicialmente proposta.POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Segundo Porter (2005), o lema da estratégia competitiva é ser diferente. Significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix único de valores. As posições estratégicas emergem de três fontes distintas que não são mutuamente excludentes e, em geral, se encontram correlacionadas. As

três formas são: posicionamento baseado na variedade, posicionamento baseado nas necessidades e posicionamento baseado na segmentação dos clientes.

Posicionamento baseado na variedadeO posicionamento pode estar baseado na produção de um subconjunto dos

produtos ou serviços de um setor, sendo denominado de posicionamento baseado na variedade, pois se fundamenta na escolha de variedades de produtos ou serviços e não em segmentos de clientes. Este posicionamento faz sentido quando a empresa é capaz de produzir determinado produto ou serviço utilizando um conjunto de atividades diferenciadas. Um bom exemplo é a variedade de acessórios que podem ser incluídos nos automóveis de uma determinada marca ou modelo, de modo a torná-lo mais atraente para os diversos segmentos da sociedade.

Posicionamento baseado na necessidadeO posicionamento pode estar definido na proposta de atender à maioria das

necessidades de um determinado grupo de clientes, 196 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | A escola do posicionamento sendo denominado posicionamento baseado nas necessidades, que está mais

próximo do pensamento tradicional sobre a orientação para um determinado segmento de clientes como alvo. Esse posicionamento surge quando há um grupo de clientes com necessidades diferenciadas e quando seja capaz de atender a um conjunto de atividades sob medida. Alguns grupos são mais sensíveis ao preço e outros demandam diferentes características de produtos.

Para a maioria dos gestores, é intuitivo conceber as empresas em termos de necessidade dos clientes que estão sendo satisfeitas. Porém, um elemento crítico do posicionamento baseado nas necessidades não tem nada de intuitivo e em geral é negligenciado. As diferenças de necessidades não se refletem em posicionamentos significativos, a não ser que também se distinga o melhor conjunto de atividades para satisfazer-lhes. Se não for assim, todos os concorrentes seriam capazes de atender às mesmas necessidades e o posicionamento deixaria de ser exclusivo ou valioso.

O segmento de automóveis também é um bom exemplo dessa estratégia, quando as montadoras direcionam um de seus produtos aos jovens aventureiros, como acontece com a Ford Ranger ou com os modelos que incluem tração nas quatro rodas.

Posicionamento baseado na segmentação dos clientesO terceiro critério para o posicionamento é o da segmentação dos clientes em

razão das diferenças nas modalidades de acesso. Embora as necessidades sejam semelhantes às dos demais, a melhor configuração de atividades de acesso a esses clientes é diferente. É também denominado posicionamento baseado em acesso. O acesso pode ser em função da localização geográfica do porte do cliente, ou qualquer coisa que exija um diferente conjunto de atividades para melhor alcançá-lo. A segmentação por acesso é mais incomum e muito menos compreendida que os outros dois tipos de posicionamento. A Unilever, por exemplo, tem dois produtos que seguem esse modelo: o Omo é o sabão em pó para as pessoas de classe mais elevada e o Ala é o sabão em pó direcionado para as classes mais populares e nem chega a ser comercializado no Sudeste do Brasil.

Dessa forma, uma vez definido o posicionamento, é possível apresentar o significado de estratégia organizacional para Porter (1990): estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.

C E D E R J 197 AULA 7 Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria neces-sidade de

estratégia. A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades

diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer a todas as necessidades e para ter acesso à totalidade de clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre eles e a eficácia operacional determinaria o desempenho, conforme já vem ocorrendo atualmente em diversos ramos do comércio e da indústria, principalmente nos de maior tecnologia.CONCLUSÃO

O modelo de Porter tem sido considerado um dos mais eficazes e mais utilizados pelas empresas para se posicionarem no mercado. Em geral é estudado mais atenciosamente nos cursos de Marketing, pois se refere a posicionamento frente ao mercado e à concorrência. Conhecer o modelo é necessário e importante para traçar estratégias globais em todos os tipos de organização.

Uma das realidades competitivas do mercado do século XXI é que poucas empresas podem ser bem-sucedidas enfatizando apenas custos ou diferenciação. Quando consideramos a ferramenta de cadeia de valor, desenvolvida por Michael Porter, é importante lembrar que as capacidades de cada atividade visam ampliar a margem de lucro, seja impactando positivamente no custo de produzir um bem ou serviço, seja pela capacidade de diferenciar um bem ou serviço oferecido pelos concorrentes, para que os clientes valorizem ambos. É importante para as empresas buscar a diferenciação para determinar onde é possível cortar custos sem prejudicar a capacidade de diferenciar de maneira significativa os seus bens ou serviços. Da mesma maneira, as empresas com baixo custo devem procurar oportunidades de acrescentar diferenciação sempre que puderem, sem aumentar o preço unitário médio de seus produtos.

198 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | A escola do posicionamento Visite uma loja do McDonald’s e outra do Bob’s. Se em sua cidade não houver lojas dessas duas empresas, busque na internet ou procure informações com seus colegas que residam onde existam franquias dessas duas marcas. Em seguida identifique como cada um desses restaurantes de fast food busca os meios de diferenciação como parte de aumentar sua estratégia de penetração no mercado e conquistar clientes. Depois de identificar as abordagens de diferenciação das duas empresas, verifique se elas também procuram oportunidades de redução de custos frente à concorrência e como procuram criar valor para seus clientes.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Resposta ComentadaMcDonald’s e Bob’s, assim como Burger King, são exemplos bastante conhecidos de restaurantes de fast food. O modelo de atendimento e de refeições encontrados nas três redes é bem semelhante. Todos buscam a diferenciação e se esforçam para conter os custos de seus produtos para enfrentar a concorrência. Enquanto o McDonald’s sugere que seus clientes não demoram a ser atendidos em suas lojas, o Bob’s garante que seus produtos são mais saborosos. O uso de ingredientes específicos, como pepino em conserva (no McDonald’s) e molhos característicos (no Bob’s), são exemplos claros de tentativa de diferenciação. Em ambos os casos, a “venda casada” (sanduíche, refrigerante e batata frita) procura promover o menor custo com melhor atendimento, facilitando a escolha e a rapidez na decisão do produto a ser adquirido. Por outro lado, promoções como o “dia do Mc Lanche Feliz”, com renda revertida para instituições de caridade, servem para promover a marca e criar valor. Você pode ter visitado as empresas e encontrado outros exemplos efetivos com esses objetivos. Seja criativo e vasculhe outros exemplos semelhantes.

Atividade Final52

1C E D E R J 199 AULA 7

Estratégias de posicionamento que possibilitam à empresa a busca de crescimento e rentabilidade possuem quatro componentes: a) vetor de crescimento geográfico; b) vantagem competitiva; c) sinergias; e d) flexibilidade. A estratégia competitiva está baseada no enfoque que a empresa irá utilizar para ter sucesso em suas diferentes áreas estratégicas de negócios. Para obter crescimento, a empresa precisa implementar estratégia que vise à expansão territorial de mercado, à segmentação de mercado e à criação, na mente dos clientes, de imagens distintas para seus produtos.O modelo de Porter está incluso na escola de posicionamento. Apresenta uma técnica para fazer análise competitiva de indústrias, constituindo-se no ponto principal para a tomada de decisão no mais alto nível da empresa. As cinco forças competitivas que dirigem a concorrência na indústria são: ameaças de novos entrantes, poder de negociação dos compradores, ameaça de produtos ou serviços substitutos, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes existentes.Porter apresenta um modelo centrado em três estratégias competitivas genéricas: liderança no custo, diferenciação e enfoque, que são métodos para superar os concorrentes em uma indústria. Essas estratégias podem ser usadas isoladamente ou de forma combinada. A liderança no custo total exige controle rígido do custo e das despesas gerais. O custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia. A estratégia de diferenciação consiste em diferenciar o produto ou o serviço oferecido, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria. A estratégia de enfoque consiste em focar em determinado grupo de compradores um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico, visando atender muito bem ao alvo determinado. A estratégia do enfoque pode atingir uma posição de baixo custo, como também uma posição de diferenciação, ou ambas.Porter chama a atenção para os possíveis riscos que a empresa enfrentará ao seguir as estratégias genéricas. O posicionamento tem sido apresentado como algo estático para os mercados mais dinâmicos da atualidade e com tecnologias em constante mudança. O cerne do problema atual das empresas está em diferenciar o que é eficácia operacional e o que é estratégia.

RESUMO200 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | A escola do posicionamento

A empresa só consegue superar o desempenho dos concorrentes quando consegue estabelecer um diferencial preservável, fornecendo maior valor para os clientes, ou quando consegue gerar um valor correspondente ao do mercado a um preço mais baixo. A eficácia operacional significa um melhor desempenho das atividades do que os rivais, independentemente de quais sejam. Abrange a eficiência, mas não se limita apenas a esse aspecto. O lema da estratégia competitiva é ser diferente. Significa escolher de forma deliberada um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix único de valores. Uma vez definido o posicionamento, é possível apresentar o significado de estratégia organizacional. Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.

INFORMAÇÃO SOBRE A PRÓXIMA AULANa próxima aula, iniciaremos a segunda parte da disciplina, começando a estudar outros elementos essenciais na formação de estratégias globais das organizações.

8Comportamento ético nas organizações

AULAMeta da aula

Apresentar as diferentes perspectivas do comportamento ético que guiam a tomada de decisão estratégica.

objetivosEspera-se que, ao término desta aula, você seja capaz de:

identificar os principais sistemas éticos no mundo dos negócios;aplicar um critério racional para evitar violação de conduta ética; identificar situações e comportamentos éticos no ambiente cotidiano.

123

Planejamento e Gestão Estratégicos | Comportamento ético nas organizações C E D E R J 8 CEDERJIntrodução Na primeira parte desta disciplina, você aprendeu os fundamentos do planejamento estratégico e os principais conceitos e ferramentas relacionados a essa questão. Agora, passaremos a abordar outros elementos fundamentais que se relacionam às estratégias organizacionais e influenciam a tomada de decisão nas empresas, bem como sua atuação ao longo de sua existência.Estratégia é o plano de ação administrativo de uma empresa para conduzir suas operações. Esse plano representa um compromisso de todos os envolvidos na organização (chamados de colaboradores) em adotar um conjunto específico de ações visando ao crescimento da empresa. No entanto, o crescimento não pode ser obtido “a qualquer custo”. Ele depende,

em todos os sentidos, do modo como as pessoas se comportam e como cada área da organização deve ser operada.A primeira característica dos planos estratégicos é se direcionarem para o longo prazo; portanto, dizemos que ter visão estratégica significa “planejar visando ao longo prazo”. Porém não é só isso. Além de objetivar o longo prazo, é necessário comprometer os colaboradores com um estilo de comportamento que seja viável no longo prazo. Para isso, deve-se começar por estabelecer que todos os envolvidos nas operações de uma empresa se comprometam a ter um comportamento ético e socialmente responsável.Fazendo uma análise etimológica dos termos moral e ética, constatamos que ética vem do grego ethos, e tem seu correlato no latim morale, com o mesmo significado: conduta ou relativo aos costumes. Pode-se concluir daí que ética e moral são palavras sinônimas. No entanto, uma visão mais apurada nos mostra que existem diferenças que podem ser apresentadas de várias maneiras:1. ética está relacionada a princípios, enquanto moral são aspectos de conduta específicos;2. ética é permanente, enquanto moral não é permanente;3. ética é universal e moral é cultural;4. ética se refere a regras e moral, a conduta da regra;5. ética é teoria, enquanto moral é prática.O objetivo da ética é identificar as regras que deveriam governar o comportamento das pessoas, como os valores que valem a pena ser buscados. Nesse sentido, ética é um sistema de regras que determina como estabelecer uma ordenação de valores.C E D E R J 9 AULA 8

ÉTICA A ética tem como objetivo principal identificar as regras que devem governar o

comportamento das pessoas e as atitudes condizentes com o ambiente que valem a pena ser buscadas. Os valores morais de cada pessoa guiam suas decisões éticas. Pode-se entender valores morais como princípios de conduta como proteção, honestidade, manutenção de promessas, busca de excelência, lealdade, justiça, integridade, respeito pelos outros e cidadania responsável.Embora o relacionamento afetivo entre casais seja comum e a fidelidade desejável na maioria dos países, o instituto do casamento é claramente um princípio moral e não ético, pois o tipo de casamento varia conforme a cultura e o país. Por exemplo, nos países ocidentais, os homens podem se casar com apenas uma mulher e a traição ao cônjuge é considerada inaceitável e motivo de divórcio. Por outro lado, nos países árabes, os homens podem se casar com até quatro mulheres sem deixar de serem considerados fiéis no casamento.

Quase todos concordam que esses valores servem como uma linha de conduta admirável para o comportamento. Um complicador comum em questões éticas é quando uma situação exige que um valor preceda o outro. Analisada dessa forma, a ética torna-se um sistema que governa a ordem dos valores.

Questões éticas podem surgir em quase toda situação, tanto na vida pessoal quanto em situações de negócios. A ética nos negócios abrange os princípios e padrões gerais que orientam o comportamento no mundo dos negócios.

Sistemas éticosA filosofia moral é o conjunto de princípios, regras e valores que cada indivíduo

utiliza para decidir entre o certo e o errado. Apesar da simplicidade na definição, a prática demonstra o quão difícil e complexo é decidir diante de certas situações reais.

Os principais estudiosos do assunto apontam quatro principais sistemas éticos que guiam as pessoas em suas escolhas:

10 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Comportamento ético nas organizações

1. Universalismo: estabelece que os indivíduos devem possuir certos valores, como a honestidade, independentemente do resultado imediato. Os valores

importantes são aqueles que a sociedade necessita para funcionar. É bom lembrar que o que as pessoas dizem, esperam ou pensam que fariam costuma ser diferente do que elas realmente fazem diante das pressões de uma situação real.

2. Teleologia: o principal critério são as conseqüências dos atos, pois considera que a ação seja moralmente correta ou aceitável se produzir um resultado desejado, independentemente de qual seja. Por isso é comum a teleologia também ser conhecida por conseqüencialismo.

A teleologia se divide em dois tipos: egoísmo (define o comportamento aceitável como aquele que maximize conseqüências para o indivíduo) e utilitarismo (define o comportamento aceitável como aquele que maximize conseqüências para o maior número possível de pessoas afetadas por uma decisão).

3. Deontologia: concentra-se nos direitos do indivíduo. Significa dar atenção a direitos individuais com o objetivo de garantir que o respeito dado a todas as pessoas seja igual. São ações que maximizam a utilidade para várias partes, sendo rejeitadas se causarem injustiça a apenas uma parte.

4. Relativismo: define o comportamento ético com base nas opiniões e comportamento de terceiros que sejam relevantes. Essa perspectiva reconhece a existência de diferentes pontos de vista éticos e se volta para outras pessoas para pedir conselho. Busca-se o consenso do grupo. No caso de um consenso positivo, significa que uma ação seja certa, ética e aceitável.

As filosofias anteriormente descritas se baseiam e se aplicam a diferentes tipos de regras e raciocínios. A ética baseada em virtude é uma perspectiva que vai além das regras convencionais da sociedade porque sugere que a moral deve advir do que uma pessoa madura, com bom caráter moral, considera certo. A sociedade, por meio de suas regras, fornece um mínimo de moral; assim, indivíduos morais podem transcender as regras se aplicarem suas virtudes pessoais como fé, honestidade e integridade.

C E D E R J 11 AULA 8 Considere as situações descritas a seguir e identifique o sistema ético em que elas se baseiam.Resposta ComentadaAtividade 1

1

Sistema ético SituaçãoUm grupo estabelece como regra de conduta de seus membros que todos devam ser honestos independemente do resultado imediato de suas ações.

Um grupo paramilitar decide promover ações contra o governo ditatorial de um determinado país.

Um determinado grupo estabelece que seus membros devem agir sempre buscando preservar seus direitos individuais mesmo que seja com o uso da força.

Um determinado grupo estabelece como regra que seus membros devem pautar suas ações visando sempre à utilidade de seus atos para atingir os objetivos propostos pela maioria.

Um determinado grupo estabelece que seus atos devem ser direcionados para defender a adoção de direitos iguais para todos os cidadãos. Um grupo define suas ações com base no comportamento de outros grupos formados nos países desenvolvidos.

Sistema ético

Significado das ações para se enquadrem nos sistemas éticos apontados.

Universalismo

O que é correto para todos. Estabelece que os indivíduos devam possuir certos valores, como a honestidade, independentemente do resultado imediato.

Teleologia A ação será moralmente correta ou aceitável se produzir um resultado desejado, independentemente de qual seja o resultado desejado.

Egoísmo Excessivo amor ao bem próprio.Utilitarismo Corrente filosófica surgida no século XVIII, na Inglaterra, que afirma a utilidade

como o valor máximo no qual a elaboração de uma ética deve fundamentar-se.

Deontologia Relaciona-se a dar atenção a direitos individuais com o fito de garantir que o respeito dado a todas as pessoas seja igual.

Relativismo Define o comportamento ético com base nas opiniões e comportamento de terceiros.

12 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Comportamento ético nas organizações

Ética baseada em virtude A ética baseada na virtude sugere que o comportamento moral deve surgir

naturalmente em indivíduos maduros e de “bom” caráter, isto é, aqueles que, sendo adultos, mostram agir de maneira correta diante da sociedade. A ética baseada em virtude teve como seu principal defensor um professor de Harvard que desenvolveu um modelo de desenvolvimento moral cognitivo conhecido pelo seu nome, Kohlberg.

O modelo de desenvolvimento moral cognitivo de Kohlber classifica as pessoas com base no seu nível de julgamento moral, em uma das três categorias seguintes:

• Estágio pré-convencional: as pessoas tomam decisões de acordo com recompensas e punições concretas e interesse próprio imediato.

• Estágio convencional: as pessoas agem de acordo com as expectativas de comportamento ético empregadas por grupos ou instituições como a sociedade, a família ou os colegas.

• Estágio de princípios: as pessoas adotam uma perspectiva mais ampla na qual enxergam além da autoridade, das leis e das normas e seguem os princípios éticos que elas próprias escolheram.

O comportamento ético das pessoas em geral muda com o tempo. Apesar de algumas continuarem no estágio pré-convencional para sempre, a maioria das pessoas se desenvolve passando pelo estágio convencional até chegarem ao estágio de princípios. Há, também, quem se desenvolva diretamente do primeiro estágio ao último sem passar pelo convencional.Lawrence Kohlberg (1927-1987)Dominou os estudos sobre desenvolvimento moral nas últimos tempos. Estudou a moralidade do ponto de vista cognitivista. Kohlberg iniciou publicamente seus trabalhos sobre julgamento moral com sua defesa de tese de doutorado em 1958, na Universidade de Chicago, intitulada “O desenvolvimento dos modos de pen-samento e opção moral entre dez e dezesseis anos”, tendo alguns anos depois se fixado na Universidade de Harvard até sua morte em 1987 aos 59 anos de idade.Para Kohlberg, a maturidade moral é atingida quando o indivíduo é capaz de entender que a justiça não é a mesma coisa que a lei. Algumas leis existentes podem ser moralmente erradas e devem, portanto, ser modificadas. Todo indivíduo é potencialmente capaz de transcender os valores da cultura em que ele foi socializado, ao invés de incorporá-los passivamente. Esse é o ponto central de sua teoria. Suas observações comprovam que a maturidade moral muitas vezes só pode ser alcançada apenas pelo adulto.Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Lawrence_KohlbergC E D E R J 13 AULA 8

Ética nos negóciosCom tantos casos de corrupção que são divulgados pela imprensa nos diferentes

segmentos administrativos, é duvidoso acreditar que ainda existam líderes empresariais que se utilizem de padrões éticos para administrar seus negócios. Numa pesquisa recente com 200 profissionais, 35% admitiram que mentem para clientes e colegas; e destes, os homens mostraram-se com maior tendência para se comportar

de forma não ética. Algumas pessoas brincam que ética nos negócios tornou-se uma contradição de termos.

De fato a questão existe e vem se tornando cada vez mais complexa, uma vez que empresários justificam seus atos das mais variadas formas.

Ambiente éticoA ética pode ser influenciada pelo ambiente de trabalho da empresa. O clima

ético de uma organização refere-se aos processos pelos quais as decisões são julgadas como certas e erradas. Quando uma pessoa toma uma decisão baseada em critérios éticos, parece que as seguintes perguntas são feitas: por que ela fez isso? Por motivos bons ou ruins? Por responsabilidade própria ou de outra pessoa? Quem deve receber o crédito ou a culpa? Em geral a responsabilidade recai sobre o indivíduo que cometeu a ação.

Um comportamento corporativo antiético pode ser responsabilidade de um indivíduo antiético; mas isso também costuma revelar uma cultura empresarial eticamente negligente.

Quais os sinais de perigo de que uma organização pode estar permitindo ou até mesmo encorajando um comportamento antiético entre seus funcionários? Podemos supor que alguns destes sinais seriam:

• ênfase excessiva em receitas em curto prazo em relação a considerações de longo prazo;

• fracasso em elaborar um código de ética escrito;• busca de soluções simples e de efeito rápido para problemas éticos;• má vontade para adotar uma postura ética que possa implicar custos

financeiros;14 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Comportamento ético nas

organizações • consideração da ética somente como questão legal ou ferramenta de relações

públicas;• falta de procedimentos claros para lidar com problemas éticos;• atendimento das demandas dos acionistas em detrimento de outros públicos.

Um bom exemplo de discussão sobre ética é o filme Em minha terra, In my country, no original, disponível em http://www.cinepop.com.br/filmes/minhaterra.htm.No filme, Langston Whitfield (Samuel L. Jackson) é um jornalista negro norte-americano que é enviado pelo Washington Times à África do Sul, em 1995. Seu objetivo é fazer a cobertura dos depoimentos ouvidos na Comissão da Verdade e Reconciliação, que julga os brutais crimes cometidos durante o período do apartheid. Ao longo das audiências, vítimas e criminosos são colocados frente a frente. Langston toma conhecimento de relatos violentos e cruéis, que desafiam sua imaginação e despertam sua consciência. Ao mesmo tempo, uma poetisa branca originária da África do Sul compartilha com ele essa experiência, sendo levada a contestar seus próprios valores morais e éticos.

Padrões éticos empresariaisÉ comum que as pessoas cedam à vontade das pressões e das preferências de

terceiros que têm poder. É muito fácil encontrar desculpas para comportamentos antiéticos, porém em geral elas não são verdadeiras. Desculpas como “fui obrigado a fazer isto” soam como obediência cega

C E D E R J 15 AULA 8 ao que provavelmente não ocorre, e “todo mundo está fazendo isto” geralmente

significa que alguém está fazendo. Uma boa forma para avaliar as próprias ações é verificar o resultado de suas

ações por meio do olhar crítico de associados, da família e de amigos, e/ou imaginar-se com a sua decisão administrativa sendo a manchete de capa do jornal mais popular do país.

O medo da exposição pública pode ajudar a agir de forma ética, mas o peso dessa exposição varia de cultura para cultura. Na Ásia, por exemplo, é comum que um

executivo deixe o cargo imediatamente para evitar a desmoralização, enquanto que nos EUA ou na Europa, não importando o tamanho da denúncia ou do que tenha sido executado, esse executivo provavelmente reagirá com indignação e intransigência, e recorrerá à justiça abrindo um processo por difamação ou alegando que o ato é comumente praticado, ou simplesmente tentará negar. Mas de forma alguma deixará o cargo.

Códigos de éticaUm código de ética deve ser cuidadosamente escrito e adaptado às filosofias da

empresa. Esse é um sinal visível de compromisso empresarial com a ética. Um código bem implementado pode mudar o clima ético de uma empresa para melhor e estimular o comportamento ético.

Para se escrever um código de ética realmente eficaz, deve-se seguir os seguintes passos:

• envolver em sua elaboração cada pessoa que tenha que conviver sob suas condições;

• conter uma declaração corporativa, da instituição como um todo, mas também permitir declarações separadas para diferentes unidades da organização;

• apresentar essas declarações de modo resumido para serem fáceis de serem compreendidas e lembradas;

• não torná-las melodramáticas, atentar-se somente a coisas importantes, em que as pessoas realmente acreditam;

• começar pelos cargos mais elevados da organização, fazendo com que os executivos discutam as informações e vivam de acordo com elas.

16 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Comportamento ético nas organizações

Programas éticosOs programas éticos devem ser uma parte constante e ativa dentro das

organizações. Como exemplo de programas éticos, tem-se: comitês de ética para desenvolver políticas, avaliar ações e investigar violações; um código de ética formal que articule as expectativas da empresa em relação à ética; sistemas de comunicação éticos que possibilitem aos funcionários meios para relatarem problemas ou para que sejam orientados; autoridades éticas para investigar alegações e fornecer educação; programas de treinamento éticos; processos disciplinares para abordar comportamento antiético.

Os programas éticos variam basicamente em dois grupos:1. Programas éticos baseados na obediência: mecanismos empresariais

tipicamente projetados pelo conselho corporativo para evitar, detectar e punir violações legais. Esse tipo de programa aumenta a vigilância e o controle e impõe punições. Além disso, também inclui o estabelecimento e a comunicação de padrões de procedimentos legais.

Esses programas ajudam a reduzir o comportamento ilegal, mantendo a empresa fora de tribunais. Não criam compromisso moral quanto à ética, simplesmente garantem a mediocridade moral.

2. Programas éticos baseados na integridade: mecanismos empresariais destinados a incutir nas pessoas responsabilidade pessoal pelo comportamento ético. Esse outro tipo de programa ético vai além de evitar as ilegalidades. Vai mais longe ao treinar pessoas para entender e mudar atitudes em relação a assuntos valiosos e repassar esses sinais a outras pessoas. Essas ações devem consistir em algo além de agir para não ter problemas com a justiça. Empresas com fortes programas baseados na integridade acreditam que eles contribuem para a competitividade, para um ânimo mais elevado e para relacionamentos sustentáveis com os principais interessados.

Tomada de decisão éticaMesmo com boas intenções, às vezes pessoas cometem ações antiéticas

exclusivamente porque não avaliaram cuidadosamente as possíveis conseqüências e implicações de suas ações. Políticas corporativas podem ajudar a garantir uma tomada de decisão ética. Bateman e Snell (2006) sugerem quatro ações que podem ajudar o administrador a evitar violações éticas inadvertidas:Mediocridade moral

A expressão “mediocridade moral” não significa necessariamente comportamento antiético, porém se refere a atitudes frouxas com relação a valores. Equivale a manter-se na média entre ser rigoroso e desleixado com o comportamento baseado em princípios e valores elevados.C E D E R J 17 AULA 8

1. Defina a questão ética claramente. Qual é o contexto da ação? Quais públicos interessados são afetados? Converse com vários deles para assegurar que todos os fatos sejam considerados. Com freqüência, um tomador de decisão omite esse passo, supondo que compreende o problema sem levar em consideração todos os componentes da decisão.

2. Identifique os valores relevantes na situação. Qualquer dilema ético envolve múltiplos valores: as várias conseqüências das escolhas feitas, o fator que mais preocupa o tomador de decisão e com o que os outros mais se preocupam. Definir claramente esses valores ajudará a concentrar a atenção no componente ético da decisão.

3. Pese os valores conflitantes e escolha uma opção que os equilibre, com ênfase nos valores mais importantes. Nesse estágio, o tomador de decisão deve decidir quais valores são os mais importantes. As empresas que definem claramente seus valores por meio de um código de ética e de outras ações já deixaram claro quais são os valores prioritários. Nas organizações em que os valores são obscuros ou inconsistentes, o equilíbrio entre eles constitui um desafio muito mais difícil.

4. Implemente a decisão. Esse passo pode requerer justificativas para as ações da organização. Em função de as conseqüências éticas a curto e a longo prazo já haverem sido bem relacionadas, o tomador de decisão pode defender com eficácia a decisão perante os públicos interessados.

O que você pode fazer se observar gerentes em sua empresa se comportando de maneiras, contrárias, aos seus princípios éticos? Muitos dos que optam por relatar as ações se arrependem. Outras opções, como não pensar no assunto, conviver com isso para evitar conflito, contestar, pedir demissão, negociar e criar um conselho para mudar o conselho ético dependerão da avaliação dos envolvidos para escolher a melhor opção a seguir.

18 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Comportamento ético nas organizações Com base nas ações propostas por Bateman e Snell (2006), descreva passo a passo as ações que podem ajudar o administrador a evitar cometer violações à conduta ética inadvertidamente na situação a seguir:Um profissional deve viajar constantemente a serviço durante o ano e, portanto, acumula milhas no programa de milhagem da empresa aérea no seu cartão pessoal. Ao final do ano, quando entra em férias, ele usa os créditos acumulados em seu cartão de milhagem para fazer uma viagem de férias com sua família.Resposta ComentadaMuitos profissionais são obrigados a fazer viagens constantemente para visitar a matriz ou subsidiárias de grandes empresas. Quando viajam, esses profissionais usam transporte aéreo e os bilhetes de passagem são emitidos em seu nome. Como muitas empresas aéreas criaram programas de milhagem para premiar os clientes mais assíduos, esses profissionais são considerados clientes assíduos pelas empresas aéreas. No entanto, eles só estão viajando por obrigação profissional.

Atividade 2

2

Passos ExplicaçãoDefina a questão ética claramente.Identifique os valores relevantes na situação.

Pese os valores conflitantes e escolha uma opção de equilíbrio.Implemente a decisão.C E D E R J 19 AULA 8

RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVASe estratégia é uma ação que visa à perenidade das empresas, dificilmente uma

organização permaneceria por longo prazo no ambiente de negócios sem comportamento ético. No mesmo sentido, nos últimos quarenta anos do século XX se discutiu bastante a responsabilidade social das empresas. A idéia não é nova e começou mesmo no século XIX, quando algumas empresas progressistas começaram a fornecer moradia para seus empregados. Nos anos de 1960, os executivos começaram a incorporar os princípios relacionados ao equilíbrio necessário entre os objetivos de todos os grupos de interesse de uma organização (os stakeholders). Os stakeholders incluem os acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, comunidades onde as empresas atuam e a sociedade em geral.

Passos ExplicaçãoDefina a questão ética claramente.

As passagens foram compradas pela empresa e os pontos acumulados no cartão de milhagem do empregado pertencem, de direito, a quem pagou pelas passagens e não pelo detentor nominal do cartão.

Identifique os valores relevantes na situação.

A apropriação indébita de um bem não computado pela empresa é errado no sentido ético.

Pese os valores conflitantes e escolha uma opção de equilíbrio.

Se a empresa não tem um critério para agir em situações como esta, deverá ser alertada para buscar um desconto no valor das passagens, que deixariam de contar pontos no programa de milhagem.

Implemente a decisão. Informe à empresa que você tem pontos no seu cartão de milhagem e solicite autorização para usá-los em proveito próprio, se for o caso.

20 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Comportamento ético nas organizações Em 1960 os executivos das 200 maiores empresas americanas se reuniram no

que foi chamado de “Mesa-redonda dos Negócios” e estabeleceram o conceito de responsabilidade social corporativa. Em 1981 o grupo da Mesa-redonda definiu que “os acionistas devem receber um bom retorno, mas as preocupações legítimas dos outros participantes (clientes, funcionários, comunidades, fornecedores e a sociedade em geral) também devem receber atenção apropriada” (THOMPSON JR., 2008, p. 342).

A responsabilidade social corporativa é a obrigação que uma empresa assume perante a sociedade. A empresa socialmente responsável maximiza os seus efeitos positivos sobre a sociedade e minimiza os seus efeitos negativos.

De acordo com as responsabilidades que rege, a responsabilidade social pode ser dividida em quatro tópicos:

1. Responsabilidades voluntárias: são comportamentos e atividades adicionais que a sociedade acha desejáveis e que sejam apoiados pelos valores da empresa.

2. Responsabilidades éticas: buscam atender a expectativas sociais não prescritas pela lei.

3. Responsabilidades legais: obediência às leis municipais, estaduais, federais e internacionais relevantes.

4. Responsabilidades econômicas: produzir bens e serviços que a sociedade deseja a um preço que perpetue o negócio e satisfaça a suas obrigações com os investidores.

Figura 8.1: Pirâmide da responsabilidade social corporativa. Fonte: Bateman; Snell (2006, p.158).

Responsabilidades voluntáriasSeja um bom cidadão corporativo.

Contribua com recursos para a comunidade, melhore a qualidade de vida.Responsabilidades éticas

Seja ético.Obrigação de fazer o que é certo, justo e razoável.

Evite o dano.Responsabilidades legais

Obedeça à lei.A lei é a codificação pela sociedade do que é certo e errado.

Siga as regras do jogo.Responsabilidades econômicas

Seja lucrativo.A fundação sobre a qual se apoiam todas as outras.

C E D E R J 21 AULA 8

Visões contrastantesExistem duas visões básicas e distintas que orientam a responsabilidade

administrativa: na primeira, os gerentes funcionam como agentes para acionistas e são obrigados a maximizar o valor presente da empresa; na segunda, os gerentes devem estar motivados por um raciocínio moral baseado em princípios elevados.

Essas duas visões contrastantes podem ser bem entendidas quando se analisa o mercado de produção e venda de cigarros. Nos Estados Unidos há sérias restrições à venda de cigarros, e o setor responsável do Serviço de Saúde (FDA) orientou a criação de leis rigorosas a respeito. No entanto, isso não existe nos países asiáticos, especialmente na China, onde cerca de 90% dos homens fumam.

A Organização Mundial da Saúde da ONU tem feito esforços consideráveis para que as indústrias de cigarro não sejam levianas ao promoverem seus produtos nesses países onde a restrição é menor e menos eficaz do que nos Estados Unidos porque, embora os gerentes devam promover lucros para os acionistas, isso seria moralmente incorreto devido aos altos custos com a saúde da população no futuro.

Reconciliação entre as duas visões contrastantesComo hoje a sociedade tem um relacionamento melhor com empresas

eticamente responsáveis, existe uma onda de mudança que tem provocado um clima empresarial mais voltado para a ética e propício para convergir nessas duas visões. Diz-se atualmente que o comportamento ético é tão mais correto quanto lucrativo em relação à década de 1980.

A responsabilidade social corporativa tem aumentado a reputação das empresas perante a sociedade, portanto passou a configurar uma vantagem competitiva para atrair funcionários superiores. Essa vantagem virá a longo prazo por meio de ações que ao longo do tempo comprovem a honestidade da empresa, inclusive em momentos de pedir desculpas de maneira genuína, rápida e sincera caso haja necessidade e, principalmente, reparar os erros prontamente. Essas ações irão gerar grandes dividendos para a consciência, para a reputação pessoal, para a imagem pública da empresa diante do mercado.

22 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Comportamento ético nas organizações

Antes da Copa do Mundo de Futebol de 2002, a FIFA anunciou que não compraria bolas fabricadas no Paquistão, apesar de serem as melhores bolas de futebol fabricadas no mundo à época, tendo em vista que eram costuradas à mão por crianças e devia-se combater o trabalho infantil em todas as esferas. Esse é um exemplo de ação socialmente responsável de grande repercussão mundial.

Capacidade de resposta social da empresaA empresa deve ter a capacidade de criar processos e ações a serem seguidos no

domínio da responsabilidade social. Compreende a maneira pela qual as empresas respondem ao debate sobre a responsabilidade social corporativa. Essas podem ser diferenciadas pelos acrômios CSR1 (responsabilidade social corporativa), que se refere a princípios, filosofias e crenças, e CRS2 (capacidade de resposta social da empresa), que se refere aos processos que as empresas seguem e às suas ações.

No Quadro 8.1, a seguir, são mostradas as diversas abordagens à sensibilidade social corporativa, com sua postura estratégica e seu desempenho.Quadro 8.1: Abordagem à sensibilidade social corporativa

Abordagem

Postura ou estratégia Desempenho

1. Reativa Negar responsabilidade Fazer menos do que o exigido

2. Defensiva Admitir responsabilidade, mas combatê-la

Fazer o mínimo exigido

3. Acomodativa

Aceitar responsabilidade Fazer tudo o que for exigido

4. Proativa Antecipar responsabilidade Fazer mais do que for exigido

Fonte: Bateman; Snell (2006, p. 160).A principal crítica a respeito da resposta social da empresa, tanto da parte do

mundo acadêmico quanto das empresas, é que as idéias vêm de fora do mundo dos negócios e são carregadas de juízos de valor, mal definidas e vagas. Como são muitas, perdem seu valor em relação à gestão dos stakeholders. Nessa linha de pensamento, os gerentes não administrariam relacionamentos com a sociedade, mas sim com diversos interessados. Dessa forma, a administração de interessados é muito mais diretamente relevante, real e gerenciável.

C E D E R J 23 AULA 8 O gerente deve compreender os stakeholders como a empresa, os funcionários,

os acionistas, os clientes, os fornecedores e as entidades públicas. A gestão dos stakeholders considera cada um desses principais interessados e as questões específicas que sejam relevantes para cada um deles. O que deve constar entre as prioridades em relação a cada um dos stakeholders é apresentado no Quadro 8.2, sobre as questões e as prioridades de cada um dos interessados. Quadro 8.2: Prioridades dos stakeholders na responsabilidade social das empresas.

Stakeholders

Prioridades dos stakeholders

Empresa Desempenho econômico, missão da organização, ambiente competitivo, código corporativo.

Funcionários Pagamento e recompensas, programas de saúde e assistência, licenças do trabalho, demissões e recursos, dispensas temporárias, discriminação, acomodação familiar, segurança no trabalho, planos de carreira, outros.

Acionistas Direitos, advocacias, comunicações e reclamações.Clientes Comunicação, reclamações, segurança do produto, serviço, outros.

Fornecedores

Poder relativo, tratamento, outros.

Órgãos Públicos

Saúde e segurança pública, conservação de energia, políticas públicas, questões ambientais, envolvimento na política pública, doações sociais, relações da comunidade.

Fonte: Bateman; Snell (2006, p.160).O filme A corporação mostra de maneira interessante as questões relacionadas à responsabilidade social das empresas. A partir da polêmica decisão da Suprema Corte de Justiça americana concluindo que uma corporação, aos olhos da lei, é uma “pessoa”, são analisados os poderes das grandes corporações no mundo atual. A exploração da mão-de-obra barata no Terceiro Mundo e a devastação do meio ambiente são alguns dos fatos explorados, que entrevistam presidentes de corporações como a Nike, Shell e IBM, além de Noam Chomsky, Milton Friedman e Michael Moore.

Fonte: www.cinepop.com.br/filmes/corporation.htm 24 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Comportamento ético nas organizações

OAMBIENTE POLÍTICO

Uma vez que os tomadores de decisão no governo influenciam as decisões dos gerentes e diretores nas empresas, torna-se necessário que as organizações estudem detalhadamente o ambiente político e procurem influenciá-lo de modo a conseguir convencer os congressistas a agirem de modo a não elevar os custos da produção dos bens e serviços das empresas. Essa atividade é conhecida como lobbying e muitas vezes é mal entendida no Brasil pois é considerada negativa e antiética. Trata-se, no entanto, de atividade perfeitamente legal e ética, desde que se cumpram os requisitos morais elementares no relacionamento com os criadores de leis e regulamentos em um determinado país.

Os gerentes utilizam a política pública para delinear as suas responsabilidades sociais. Eles reconhecem a existência da necessidade de influenciar as leis e as regulamentações que constituem a política pública, com o objetivo de alcançar dentro de suas estruturas éticas vantagem competitiva e legitimidade corporativa.

Vantagem competitivaÉ comum na comunidade empresarial que os administradores enxerguem o

governo como um adversário, porém nas organizações progressistas há uma percepção diferente, a de que na verdade o governo pode ser uma fonte de vantagem competitiva tanto para a empresa quanto para o setor. Como exemplo, vimos os governos ajudarem bancos à beira da falência e empresas aéreas em todo o mundo durante a segunda metade de 2008, bem como outras empresas, como é comum acontecer no Brasil.

Legitimidade corporativaO envolvimento organizacional no processo de políticas públicas motiva a

empresa a ter legitimidade corporativa. A premissa é a de que as organizações têm legitimidade até o ponto em que os seus objetivos, propósitos e métodos são condizentes com os da sociedade.

O sistema social mais amplo que o sistema empresarial deve servir como fonte de amparo das empresas e permitir que elas busquem os seus objetivos, sendo sensíveis às expectativas e valores que a sociedade estabelece. Essas expectativas estão sob a forma de normas sociais, leis e

C E D E R J 25 AULA 8 regulamentações, e funcionam como um controle sobre o comportamento das

organizações. Quando as empresas violam essas expectativas, podem causar perda do apoio e limitar sua área de atuação.

Por vezes as empresas confrontam-se com ameaças que desafiam a legitimidade de sua existência ou de suas ações. Daí surge a defesa de legitimidade, que são formas de promoção envolvendo atividades destinadas a combater os desafios ao que seria legítimo às organizações promoverem. Essa defesa é oriunda de corporações que agem em seu interesse próprio, utilizando um comportamento socialmente responsável e ético, para manter e melhorar sua legitimidade. Um exemplo desse tipo de atuação está nas indústrias de tabaco e de bebida alcoólica, que promovem produtos sabidamente nocivos à saúde.

Estratégias para influenciar o ambiente políticoMuitas empresas têm dentro de sua organização um departamento especializado

em manter atividades estratégicas para lidar com o ambiente político. O departamento de assuntos políticos monitora os principais eventos e tendências nos ambientes político e social da organização, analisa seus efeitos sobre ela, recomenda respostas organizacionais e implementa estratégia políticas.

Bateman e Snell (2006) concordam que, dependendo das necessidades de campanha de um setor ou de uma empresa individual, o departamento de assuntos políticos desempenha uma série de atividades importantes, tais como:

• Gestão de assuntos. Identifica ocorrências sociais, políticas, econômicas e tecnológicas importantes e integra essas informações ao planejamento estratégico.

• Relações governamentais (federais, estaduais e municipais). Monitora os acontecimentos legais e de regulamentações, avalia suas implicações e tenta influir no curso das políticas públicas.

• Relações públicas. Comunica informações sobre a organização para a mídia.• Relações internacionais. Promove assuntos do interesse da empresa em

capitais estrangeiros e nos vários foros internacionais.26 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Comportamento ético nas

organizações • Relações com investidores e com outros públicos interessados. Está sempre a

cargo das comunicações da empresa com investidores, corretores e outras instituições financeiras.

• Contribuições empresariais. Freqüentemente, coordena as contribuições da empresa para a comunidade.

• Propaganda institucional. Para aumentar a percepção do público, sempre se engaja na construção de imagem por meio de propaganda que não se refere a produtos.

As empresas usam diversas estratégias específicas e veículos variados para administrar o ambiente político, os quais estão listados no Quadro 8.3, a seguir.Quadro 8.3: Veículos e estratégias para gerenciar o ambiente político

Estratégia/veículo DescriçãoLobbying Esforços para influenciar organismos reguladores, legisladores e suas acessorias.

Comitê de ação política Grupo de ação política que representa uma organização e faz donativos para candidatos a cargos políticos.

Programas de politização empresarial

Esforços organizacionais para identificar, educar e motivar as ações públicas dos indivíduos que possam ser influenciados por políticas públicas que beneficiem a organização.

Construção de coalizão Trabalhar com outras organizações ou grupos de eleitores que compartilhem os mesmos interesses políticos ou uma questão legislativa particular.

Protelação (stonewalling)

Utilização de relações públicas, ação legal e processos administrativos para evitar ou postergar a introdução de legislação e de regulamentação que possam ter impacto adverso na organização.

Retirada estratégica Esforços da organização para adaptar seus produtos e processos à mudança no ambiente político e social enquanto se minimizam os efeitos negativos dessas mudanças.

Fonte: Bateman; Snell (2006, p. 163-64).

OAMBIENTE NATURALNo passado as grandes empresas se desenvolveram num sistema de matéria-

prima abundante, com energia barata e descarte irrestrito de resíduo. Muitas tecnologias desenvolvidas nesse período contribuem hoje para a destruição dos ecossistemas.

Ainda é comum encontrar empresas que enxerguem as questões ambientais como barreiras para o crescimento, ou seja, elas acreditam que ou ajudam o meio e permanecem estagnadas, ou crescem em detrimento

C E D E R J 27 AULA 8 do meio ambiente. Felizmente esse paradigma está sendo quebrado e valores

ambientais estão sendo incorporados às estratégias competitivas e aos projetos de fabricação de produtos.

Esse novo pensamento que se baseia em se concentrar na sustentabilidade ambiental cria vantagem competitiva, pois proporciona uma forma abrangente de fazer negócios que ajuda a desenvolver novos produtos, novos mercados, novas parcerias e nova propriedade intelectual, ou seja, geradores de crescimento.

Gerenciamento ecocêntricoA gestão centrada em fatores ecológicos responsáveis é chamada de

gerenciamento ecocêntrico. Sua meta é criar desenvolvimento econômico sustentável e melhoria de qualidade de vida no mundo inteiro para todos os públicos interessados, incorporando decisões gerenciais que buscam minimizar o impacto ambiental negativo, estimulando o uso restrito de energia, menores quantidades de recursos, tecnologias de produção ambientalmente apropriadas e produtos com embalagens ambientalmente corretas e materiais reciclados.

Um bom exemplo de gerenciamento ecocêntrico é da utilização da ferramenta DFE (design para o meio ambiente) para criar produtos que sejam facilmente recuperáveis, reutilizáveis e recicláveis.As origens do DFE têm sua raiz numa abordagem específica de engenharia, DFX (Design for X), sendo que X representa qualquer característica do produto, tais como confiabilidade, durabilidade, e, neste caso, E para ambiente (environment), que é o que se deseja maximizar no projeto. Dois recentes conceitos-chave têm tido um grande efeito na evolução dos princípios e práticas de DFE: a introdução dos rótulos ecológicos e leis específicas que forçam fabricantes a recuperar e a reciclar produtos no final de sua vida útil. Existem algumas variações, que dependem das companhias. Por exemplo, a Hitachi foca no DFR (Design for Recycling) e DFD (Design for Disassembly). Outro exemplo é a Xerox, que ampliou o conceito de DFE para incluir estratégias de recuperação e reciclagem para o fim da vida útil do produto. A AT&T fez o mesmo, sendo o DFE uma parte integrante do Green Product Realization, um processo para melhorar a performance ambiental de um produto em todo o seu ciclo de vida. 28 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Comportamento ético nas organizações

CONCLUSÃOÉtica nos negócios diz respeito à aplicabilidade dos princípios e normas éticos

gerais às ações e decisões de empresas e à conduta do pessoal nas organizações produtivas. De acordo com a escola do relativismo ético, diferentes culturas e costumes de sociedades têm valores e padrões divergentes do que é certo e errado. O que é ético nos negócios deve ser julgado à luz dos costumes e valores morais da sociedade e pode variar de uma cultura para outra ou de uma nação para outra. Os gerentes de empresas multinacionais precisam descobrir como navegar na zona de indefinição que surge quando se opera em duas culturas com dois conjuntos de normas éticas diferentes.

A Transparência Internacional é uma organização não-governamental que tem publicado anualmente um relatório de corrupção global, em que os países são comparados pela sua maior ou menor aceitação de atos corruptos nos negócios. O índice varia de 0 (zero) a 10 (dez) e os que estão mais próximos do topo são a Finlândia, Nova Zelândia, Dinamarca e Suécia. O Brasil aparece um pouco abaixo da metade da escala, com notas em torno de 4 (quatro), sugerindo que somos ainda um país que precisa se desenvolver muito nessa questão.

Os líderes de negócios que desejam que suas empresas sejam vistas como cidadãos corporativos exemplares devem não apenas garantir que operem de forma ética, como também precisam exigir pessoalmente uma consciência social elevada na tomada de decisões que afetem os funcionários, o ambiente e as comunidades nas quais operam, bem como com a sociedade em geral.

Uma empresa com visão realmente estratégica, que pretende se prolongar no tempo, perpetuando sua existência, deve se preocupar com o comportamento ético e socialmente responsável de seus colaboradores.

C E D E R J 29 AULA 8

Considere as seguintes situações da vida cotidiana de uma grande cidade expostas a seguir e decida, de acordo com o que foi discutido nesta aula, se o comportamento que deve ser seguido é considerado ético ou não. Explique sua decisão. a. Todos os dias, no noticiário, lêem-se denúncias de corrupção e atos criminosos por parte de políticos e governantes. Isso torna desculpáveis as pequenas transgressões que os cidadãos cometem no dia-a-dia? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________b. Pedir ao avô ou a uma amiga grávida que compre ingressos na fila preferencial e passar os outros para trás é aceitável? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________c. Pagar a alguém para ficar na fila no seu lugar ou pedir esse favor a um amigo prejudica aos demais? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________d. Consumir produtos importados de países que comprovadamente usam mão-de-obra escrava equivale a aprovar essa prática? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________e. Um motorista profissional que precisa da carteira de habilitação para sobreviver e alimentar mulher e filhos recebe uma multa que implica a perda do direito de dirigir. É ético ele pedir à mulher que assuma a responsabilidade pela multa?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Atividade Final330 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Comportamento ético nas organizações f. Os brasileiros trabalham quatro meses por ano para pagar impostos que são desperdiçados por gestores incompetentes ou vão parar, em parte, no bolso de corruptos. Portanto, estaria certo obter um desconto no consultório medico aceitando a proposta de pagar “sem recibo” como uma vantagem pessoal, mas também como uma vingança contra o governo? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________g. Registrar um imóvel com um valor mais baixo para escapar dos impostos é prática corriqueira no Brasil. Isso é aceitável? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________h. Avançar o sinal vermelho à noite, quando quase não há movimento, aumenta a segurança contra assaltos. Isso é correto? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________i. É aceitável usar o telefone da empresa para interurbanos particulares como uma maneira de economizar?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________j. É melhor ter meninos malabaristas, engolidores de fogo e vendedores de balas nos cruzamentos das grandes cidades do que tê-los assaltando?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________k. Quem consome drogas ocasionalmente está ajudando o crime organizado e financiando, sem querer ou saber, latrocínios, sequestros e chacinas?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

C E D E R J 31 AULA 8 l. Um amigo relapso, de péssimo desempenho escolar e vida desregrada contava a todos que conseguira um emprego exagerando suas qualidades no curriculum vitae. Desde que começou a trabalhar, ele se endireitou e hoje pede a todos que não contem a seu patrão o “deslize” inicial da carreira. É certo ajudar o amigo a esconder o embuste? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________m. Na dúvida sobre quem roubou uma prova, o professor decide punir igualmente toda a classe. Para a maioria, a punição terá efeitos superficiais. Para dois alunos pobres, porém, ela significará a perda da bolsa de estudos e a expulsão do colégio. O professor deveria relevar o erro coletivo para salvar os dois alunos pobres? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________n. Um colega de classe invariavelmente leva “cola” em dias de prova. O correto é delatá-lo? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________o. Alguns religiosos americanos dizem que, se Jesus vivesse entre os mortais hoje, jamais dirigiria um utilitário, pois esses carros consomem muito combustível e, por isso, prejudicam todo mundo. É correto ter um carro grande para uso individual?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

respostas Comentadasa. Não. É inaceitável que figuras públicas ou eleitas pelo voto popular não sejam um exemplo ético e moral como se espera que elas sejam. O fato de haver criminosos ou suspeitos em altos postos da hierarquia política só aumenta a responsabilidade pessoal dos cidadãos de bem. b. Sim. O avô ou a amiga grávida, a seu pedido, estará aumentando o número de pessoas em uma fila que, de outro modo, seria menor. c. Não prejudica. O que conta em uma fila é o número de pessoas que estão nela. A troca de uma pessoa por outra não altera o resultado final do incômodo. d. Pior do que isso, equivale a financiar essa prática. Evitar esses produtos é a coisa certa a fazer – mesmo que isso não sirva para punir economicamente o explorador, pois outras pessoas vão continuar a comprá-los. e. Trata-se de um dilema, mas a resposta é não. O acúmulo de multas, supondo que os guardas de trânsito agiram corretamente, mostra que ele não é um motorista responsável. Portanto, do ponto de vista do bem 32 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Comportamento ético nas organizações comum, o certo é impedi-lo de dirigir. O ideal seria que, nesses casos, o Estado tivesse mecanismos de amparo à família do motorista e oferecesse um curso de reeducação para o trânsito no prazo máximo de uma semana após a perda da habilitação. f. Certamente as duas coisas não são éticas. Não se combate a corrupção com corrupção. A maneira de protestar contra governos que gastam demais e políticos desonestos é o voto consciente. Pode demorar e ser pouco eficiente, mas é assim que se constrói um país. g. O certo é pagar os impostos pelo valor exato da transação. Escolher candidatos com planos viáveis de baixar tributos ou organizar passeatas contra os impostos altos seria

mais conveniente. h. Sim. Ubirajara Calmon Carvalho, professor de Filosofia da UnB diz que “as regras foram feitas para o ser humano, e não o contrário”. Nesse caso específico, fica a critério do motorista proceder da maneira mais segura para ele e para os outros. i. Isso é furto. Equivale a abrir o cofre da empresa e enfiar a mão em um maço de dinheiro. Salário baixo, mesquinhez patronal ou má condições de trabalho não justificam esses pequenos expedientes. j. Não. As duas coisas não são excludentes. O mais útil para a sociedade é que os meni-nos e meninas estejam na escola estudando, sendo alimentados e orientados. Mas a caridade individual não deve ser regulada por uma ética coletiva. Ela pertence àquela região interior em que manda a convicção pessoal. k. Sim. Sem o dinheiro dos consumidores, o tráfico de drogas desapareceria. O usuário “ocasional” não torna o consumo mais aceitável. É o mesmo que aceitar que uma pessoa cometa no máximo dois ou três assassinatos por ano. l. Não é correto; porém, se o sujeito se endireitou, é melhor deixar pra lá. m. Sim. Injusto é permitir que um mesmo erro ou suspeita produza punições tão dís-pares, atingindo violentamente alguns, enquanto outros se safam com apenas uma admoestação. n. Não. Na cultura brasileira delatar é pior do que colar.o. É permitido pela lei. Pode ser ecologicamente incorreto, mas ninguém deve se sentir mal por isso. C E D E R J 33 AULA 8

A ética tem como objetivo principal identificar as regras que devem governar o comportamento das pessoas. Nos negócios, a ética abrange os princípios e padrões gerais que orientam o comportamento dos indivíduos no trabalho. Os quatro sistemas éticos principais são: universalismo; teleologia, que se divide em dois tipos: egoísmo e utilitarismo; deontologia; e relativismo. O modelo de desenvolvimento moral de Kolberg classifica o comportamento ético das pessoas em três categorias: estágio pré-convencional, estágio convencional e estágio de princípios.A ética pode ser influenciada pelo ambiente de trabalho da empresa. Um comportamento corporativo antiético pode ser responsabilidade de um indivíduo antiético. Um código de ética deve ser cuidadosamente escrito e adaptado às filosofias da empresa. Para se escrever um código de ética realmente eficaz, deve-se seguir os seguintes passos: envolver todos os colaboradores; ter uma declaração corporativa; fazê-las de modo resumido para serem fáceis de serem compreendidas e lembradas; não torná-las melodramáticas; e começar pelo topo. Os programas éticos devem ser uma parte constante e ativa dentro das organizações. Podem ser baseados na obediência ou na integridade. Quatro ações que podem ajudar o administrador a evitar violações éticas inadvertidas: primeiro, defina a questão ética claramente. Segundo, identifique os valores relevantes na situação. Terceiro, pese os valores conflitantes e escolha uma opção que os equilibre. Quarto, implemente a decisão.A responsabilidade social corporativa é a obrigação que uma empresa assume perante a sociedade. A empresa socialmente responsável maximiza os seus efeitos positivos sobre a sociedade e minimiza os seus efeitos negativos. A responsabilidade social pode ser dividida em quatro tópicos: responsabilidades voluntárias, responsabilidades éticas, responsabilidades legais e responsabilidades econômicas.

resumo34 C E D E R J Planejamento e Gestão Estratégicos | Comportamento ético nas organizações

O envolvimento organizacional no processo de políticas públicas motiva a empresa a ter legitimidade empresarial. O departamento de assuntos políticos monitora os principais eventos e tendências nos ambientes político e social da organização, podendo fazê-lo através de gestão de assuntos políticos, relações governamentais,

relações públicas, relações internacionais, relações com investidores e outros públicos interessados, contribuições empresariais e propaganda institucional. Os principais veículos para gerenciar o ambiente político são o lobbying, o comitê de ação política, programas de politização empresarial, a construção de coalizão e a protelação. A gestão centrada em fatores ecológicos responsáveis é chamada de gerenciamento ecocêntrico. Sua meta é criar desenvolvimento econômico sustentável e melhoria de qualidade de vida no mundo inteiro para todos os públicos interessados, ou stakeholders. Uma empresa com visão realmente estratégica perpetua sua existência, preocupando-se com o comportamento ético e socialmente responsável de seus colaboradores.

INFORMAÇÃOPARA A PRÓXIMA AULANa próxima aula você aprenderá sobre outro ponto fundamental da estratégia: a internacionalização das atividades econômicas.

CURSO: AdministraçãoDISCIPLINA: Planejamento e Gestão estratégicosPROFESSOR: Silvestre Prado de Souza NetoAULA 9: Administração Internacional.META DA AULAApresentar a integração cada vez maior da economia mundial.OBJETIVOSEspera-se que, ao término desta aula, você seja capaz de:1. analisar o PIB de um país e avaliar o poder de compra do mesmo;2. identificar o modelo de atuação internacional de diversas empresas;3. definir alguns termos mais comuns relacionados à gestão internacional de empresas;4. analisar um caso hipotético com diferentes variáveis relacionadas à internacionalização deempresas.INTRODUÇÃOAprendemos que ter visão estratégica significa planejar com vistas ao longo prazo, comresponsabilidade social e respeito ao meio ambiente. Sem um comportamento ético, isso seria umparadoxo. Da mesma forma, sem aceitar a internacionalização das atividades, nenhuma empresapode dizer que é verdadeiramente estratégica em seus negócios.Nas duas últimas décadas do século XX tornou-se comum dizer que a globalização era ofundamento de todos os males do mundo. Ao ser confrontado com a idéia de que todas as

organizações sempre se comportaram de maneira globalizante, isto é, pretendiam internacionalizarsuas ações e disseminar seus ideais, os críticos da globalização costumam retrucar dizendo que aglobalização não é um mal em si, porém a globalização econômica não é desejável.Nada pode ser mais falso. A globalização é o foco de toda organização com visãoestratégica, como a globalização econômica é o foco de toda empresa e país que deseja despontar naliderança entre as nações.O AMBIENTE GLOBALAs barreiras comerciais ao redor do globo estão desaparecendo aos poucos. Em 1954 asNações Unidas criaram o Fundo Monetário Internacional (FMI) com o objetivo de trabalhar poruma cooperação monetária global, assegurar estabilidade financeira, facilitar o comérciointernacional, promover altos níveis de emprego e desenvolvimento econômico sustentável, além dereduzir a pobreza. Atualmente 191 países fazem parte do FMI. A tendência mundial da globalizaçãoestá integrando cada vez mais a economia mundial. A Organização Mundial do Comércio (OMC),formada em janeiro de 1995 com objetivos similares ao do FMI, conta agora com 148 paísesmembros, incluindo a China, e serve de exemplo para mostrar o poder dessa onda de integração.Assim como a OMC influencia as economias globais, existem outras três regiões ou grandesáreas que são economicamente dominantes: América do Norte, Europa e Ásia.A Europa unificadaA União Européia (UE) está se integrando com o objetivo de tornar-se o maior mercado domundo. Em 2001 foi introduzida uma moeda comum para circular entre os países que formam oconglomerado, o euro. Na teoria a UE foi criada para permitir que bens, serviços, capital e recursoshumanos fluam livremente através de fronteiras internacionais, alcançando, assim, a meta deestabelecer-se, juntamente com os EUA e o Japão, como superpotência.A unificação tem ocorrido de forma mais lenta que o planejado. Existe a necessidade de umaadaptação de alguns países para que a UE funcione com eficácia. Por exemplo, na Europa Ocidental

trabalha-se em média menos e ganha-se mais, com férias mais longas do que na América do Nortee Ásia.A unificação, sendo bem executada, criará uma Europa mais competitiva comprando menosprodutos de fora, pois estará produzindo os seus próprios bens de consumo, e recebendo maiscapital externo, que fluirá naturalmente de outros mercados para a Europa. Uma possibilidade é osurgimento de uma “Fortaleza Europa” que restrinja o comércio com países que estejam fora dosmuros da UE.Existe um consenso de que os EUA devem tomar o devido cuidado para que a Europa nãoabandone seus serviços e produtos e que permaneçam competitivos junto aos europeus, japoneses edemais competidores. Para isso, precisam de gestores qualificados e reconhecidos, força de trabalhobem educada, treinada e retreinada.BOXEEstados-Membros: Alemanha, Áustria, Bélgica, Dinamarca, Espanha, Finlândia, França, Grécia,Irlanda, Itália, Luxemburgo, Reino Unido, Portugal, Países Baixos e Suécia.Novos Estados-Membros: Chipre, Eslováquia, Eslovênia, Estônia, Hungria, Letônia, Lituânia,Malta, Polônia e República Checa.Países Candidatos: Bulgária, Romênia e Turquia.Fonte: http://www.europa.eu/abc/history/2000_today/index_pt.htmFIM DO BOXEA orla do PacíficoA hegemonia mundial do Japão com seus mercados externos está sendo hoje ameaçadadevido ao desenvolvimento da China e dos países conhecidos como os “quatro tigres” ou “quatrodragões”: Coréia do Sul, Taiwan, Cingapura e Hong Kong, que, juntamente com a Tailândia,Malásia e Filipinas, já realizam mais negócios com os EUA que ele próprio.Nas duas últimas décadas os países membros da APEC (Asian-Pacific EconomicCorporation – Cooperação Econômica do Pacífico Asiático) têm trabalhado para reduzir barreirascomerciais e estabelecer regras gerais para investimentos, bem como políticas que encorajem o

comércio internacional. Os EUA e a APEC estão trabalhando juntos para estabilizar o ambienteeconômico e facilitar mais acordos de livre comércio tanto com os países membros, como Austrália,Cingapura, Malásia, Japão, Indonésia, China e Coréia do Sul, com os quais já mantêm comércio,tanto quanto com o NAFTA e a UE.BOXE DE CURIOSIDADEA APEC é um bloco que engloba economias asiáticas, americanas e da Oceania. Sua formaçãodeveu-se à crescente interdependência das economias da região da Ásia-Pacífico. Foi criada em1989, inicialmente apenas como um fórum de discussão entre países da ASEAN (Association of theSouthEast Asian Nations) e alguns parceiros econômicos da região do Pacífico, se tornando umbloco econômico apenas em 1993, na Conferência de Seattle, quando os países se comprometeram atransformar o Pacífico numa área de livre comércio. A APEC tem hoje 21 membros, que são:Austrália; Brunei; Canadá; Chile; China; Hong Kong; Indonésia; Japão; Coréia do Sul; Malásia;México; Nova Zelândia; Papua-Nova Guiné; Peru; Filipinas; Rússia; Cingapura; Taiwan; Tailândia;Estados Unidos da América; Vietnã. O principal objetivo do bloco é reduzir taxas e barreirasalfandegárias da região Pacífico-asiática, promovendo assim o desenvolvimento da economia daregião.Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cooperacao_Economica_da_Asia_e_do_PacificoFIM DO BOXEAmérica do NorteO Tratado Norte-Americano de Livre Comércio (North American Free Trade Agreement) -NAFTA, formado pelas economias dos EUA, Canadá e México, é considerado o maior blocoeconômico do mundo, com mais de 370 milhões de altos consumidores e um PNB aproximado de16,5 trilhões de dólares. Quando o acordo foi criado, a maior parceria foi entre EUA e Canadá,porém atualmente o Canadá e o México têm o maior número de acordos livres de impostos eestima-se que nos próximos 10 anos todos os acordos comerciais entre esses dois países sejam

livres de impostos.BOXE DE CURIOSIDADEUm dos principais indicadores que demonstram a realidade econômica de um país ou região é o PIB(Produto Interno Bruto). Tal indicador nada mais é do que a mensuração de todos os bens eserviços, ou seja, de toda a riqueza produzida. Uma das maiores confusões em relação ao PIB é adiferença entre o mesmo e outro importante indicador econômico: o PNB (Produto NacionalBruto). Embora o conceito de PIB seja preferido na maior parte do mundo, como no Brasil e Grã-Bretanha, o PNB é utilizado especialmente em determinados países, como nos Estados Unidos, porexemplo.O PIB representa todas as riquezas produzidas dentro das fronteiras de uma região,independentemente do destino dessa renda. O conceito de PIB também descarta a entrada de verbasdo exterior. O que é levado em consideração é simplesmente aquilo que é produzido dentro dasfronteiras da região ou país. Já o PNB considera todos os valores que um país, por exemplo, recebedo exterior, além das riquezas que foram apropriadas por outras economias, ou seja, os valores quesaem. É justamente essa a diferença: o PNB considera as rendas enviadas e recebidas do exterior,enquanto o PIB, não. Desta forma, em países em desenvolvimento, como o Brasil, o PNBnormalmente é menor que o PIB, uma vez que as transnacionais enviam grande parte de seus lucrospara seus países de origem. Da mesma forma, em países com muitas empresas de atuação global,como nos Estados Unidos, o PNB tende a ser maior, já que há uma grande absorção dos lucrosgerados por suas empresas no exterior.Fonte: http://www.brasilescola.com/economia/qual-diferenca-entre-pib-pnb.htmFIM DO BOXERECADO PARA A ILUSTRAÇÃOColocar uma figura de empresa automobilística estrangeira (Ford, Volks, Honda etc) com alegenda:As indústrias automobilísticas estrangeiras estabelecidas no Brasil transferem seus lucrospara suas respectivas matrizes no exterior.

FIM DO RECADOPara a indústria americana o benefício que tem sido explorado a curto prazo vemprincipalmente dos fornecedores de bem de capital, fabricantes de produtos de consumo durável,produtores e distribuidores de grãos, indústria automobilística e indústria financeira, porque após acriação do NAFTA, os países participantes tiveram acesso a um mercado outrora protegido.Nesse grupo que se beneficia do acordo livre de taxas, o México se destaca por precisarreforçar sua infraestrutura e cuidar de questões ambientais importantes para poder suportar ocrescimento econômico sem que haja um colapso interno.América do SulNo Mercado Comum do Sul - MERCOSUL o Brasil figura como o país dominante. Foicriado em 1991 e os países participantes são Argentina, Brasil, Paraguai, Uruguai e Venezuela,sendo que este último entrou apenas como observador, sem direitos plenos, em julho de 2006.Atualmente, os países do MERCOSUL, juntos, concentram uma população estimada em 311milhões e um PNB de aproximadamente 2 trilhões de dólares.As duas maiores economias do MERCOSUL enfrentam algumas dificuldades nas relaçõescomerciais. O Brasil reclama de barreiras impostas pela Argentina no setor automobilístico e nalinha branca (geladeira, microondas, fogões). A Argentina se justifica alegando que esses produtosestão dificultando o crescimento dos respectivos setores dentro de suas fronteiras. Por sua vez, osargentinos alegam que o governo brasileiro oferece subsídios aos produtores de açúcar, provocandouma competição desigual.O que se espera do MERCOSUL para os próximos anos é a entrada de novos parceiros e asuperação dessas dificuldades de integração para que comece a funcionar plenamente. É importanteque esses arranjos possam acontecer brevemente, pois economistas renomados acreditam que ofuturo das relações comerciais não será entre países, mas sim entre blocos econômicos. Participar deum bloco econômico forte será de extrema importância para o Brasil, bem como para todos ospaíses do mundo.

As demais regiões econômicas do mundoLevaria muito tempo para se discutir completamente todos os fatos importantes que moldamo ambiente global. Porém pode-se dizer que há um grande potencial de crescimento, de novasameaças e oportunidades competitivas no restante do mundo. Além dos acordos e tratados jámencionados, podemos citar três grandes regiões com potencial econômico imediato: o OrienteMédio, a África e a América Latina. É importante ressaltar que essas áreas concentram a principalfatia dos recursos naturais do mundo e estão entre as economias que mais crescem atualmente,abaixo somente da China.Comparando o PIB entre os paísesA seguir podemos avaliar uma lista de vinte países organizados pela ordem decrescente doProduto Interno Bruto (PIB) nominal, que configura o valor total de bens e serviços produzidosdurante um ano calculado em relação às taxas de câmbio oficiais. Os dados estão apresentados emdólares americanos. O número de vinte países foi escolhido por incluir o Brasil em todas elas. Vocêdeve notar que há pequenas diferenças entre os dados do FMI e do CIA World Factbook. Isto sedeve ao fato de haver divergências quanto à forma de se realizar os cálculos. Já as diferenças entre alista do FMI e do Banco Mundial se deve ao fato dos dados referentes à listado do Banco Mundialse referirem ao ano anterior.Tabela 9.1 As vinte maiores economias do mundo segundo três órgãos internacionais de avaliaçãocomparados com o PIB da União Européia e o PIB mundial.Lista do FMI (2007) Lista do Banco Mundial (2006) Lista da CIA World Factbook (2007)País PIB (emmilhões US$)País PIB (emmilhões US$)País PIB (emmilhões US$)Mundial 54.311.608 Mundial 48.244.879 Mundial 53.640.000União Européia 14.830.100 União Européia 14.309.836 União Européia 14.370.0001 Estados Unidosda América 13.843.825 1 Estados Unidosda América 13.201.819 1 Estados Unidosda América 13.790.0002 Japão 4.383.762 2 Japão 4.340.133 2 Japão 4.346.0003 China 3.795.827 3 Alemanha 2.906.681 3 Alemanha 3.259.0004 Alemanha 3.322.147 4 China 2.668.071 4 China 3.249.000

5 Reino Unido 2.772.570 5 Reino Unido 2.345.015 5 Reino Unido 2.756.0006 França 2.560.255 6 França 2.230.721 6 França 2.515.0007 Itália 2.104.666 7 Itália 1.844.749 7 Itália 2.068.0008 Canadá 1.452.140 8 Canadá 1.951.463 8 Canadá 1.906.0009 Espanha 1.438.959 9 Espanha 1.223.988 9 Espanha 1.415.00010 Rússia 1.415.582 10 Brasil 1.067.962 10 Rússia 1.286.00011 Brasil 1.313.590 11 Rússia 986 940 11 Brasil 1.269.00012 Índia 1.098.945 12 Índia 906.268 12 Índia 1.090.00013 Coréia do Sul 957.053 13 Coréia do Sul 888.024 13 Coréia do Sul 981.90014 Austrália 908.826 14 México 839.182 14 Austrália 889.70015 México 893.365 15 Austrália 768.178 15 México 886.40016 Países Baixos 768.704 16 Países Baixos 657.590 16 Países Baixos 754.90017 Turquia 663.419 17 Turquia 402.710 17 Turquia 482.00018 Suécia 455.319 18 Bélgica 392.001 18 Bélgica 442.80019 Bélgica 453.636 19 Suécia 384.927 19 Suécia 431.60020 Indonésia 432.944 20 Suíça 379.758 20 Suíça 413.900Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Lista_de_paises_por_PIB_nominalA classificação dos países por seu Produto Interno Bruto (PIB) pode não ser a melhormaneira de se analisar a capacidade e a riqueza de uma nação, portanto foi criada uma outra formade análise, que é a identificação do PIB pela paridade de poder de compra. A tabela a seguir permiteverificar o poder de compra das vinte maiores economias mundiais.BOXE EXPLICATIVOEm economia, a Paridade do Poder de Compra (PPC), ou Paridade do Poder Aquisitivo (PPA), é ummétodo alternativo à taxa de câmbio para se calcular o poder de compra de dois países. A PPC medequanto uma determinada moeda pode comprar em termos internacionais (normalmente dólar), jáque bens e serviços têm diferentes preços de um país para outro.FIM DO BOXETabela 9.2: PIB por poder de compra das vinte maiores economias mundiais, comparadascom o PIB mundial e da União Européia.Lista do Fundo MonetárioInternacional (2007)Lista do Banco Mundial (2006) Lista do CIA World Factbook (2007)País PIB (PPC)$milhõesMundial 64.903.263União Européia 14.712.3691 Estados Unidos 13.843.8252 China 6.991.0363 Japão 4.289.8094 Índia 2.988.8675 Alemanha 2.809.6936 Reino Unido 2.137.4217 Rússia 2.087.8158 França 2.046.899

9 Brasil 1.835.64210 Itália 1.786.42911 Espanha 1.351.60812 México 1.346.00913 Canadá 1.265.83814 Coréia do Sul 1.200.87915 Turquia 887.96416Indonésia 837.79117 Austrália 760.81218 Irã 752.96719 Taiwan 695.38820 Países Baixos 639.512País PIB (PPC)$milhõesMundial 60.507.273União Européia 13.568.0811 Estados Unidos 13.163.8702 China 6.091.9773 Japão 4.081.4424 Índia 2.740.0665 Alemanha 2.662.5086 Reino Unido 2.003.4337 França 1.959.7458 Rússia 1.868.9809 Itália 1.709.54810 Brasil 1.694.33511 México 1.269.08912 Espanha 1.264.047País PIB (PPC)$milhõesMundo 65.820.000União Européia 14.440.0001. Estados Unidos 13.860.0002 China 7.043.0003 Japão 4.346.0004 Índia 2.965.0005 Alemanha 2.833.0006 Reino Unido 2.147.0007 Rússia 2.076.0008 França 2.067.0009 Brasil 1.838.00010 Itália 1.800.00011 Espanha 1.362.00012 México 1.353.00013 Canadá 1.198.65414 Coréia do Sul 1.113.03815 Indonésia 770.47916 Austrália 735.87917 Irã 694.36218 Turquia 614.25819 Países Baixos 597.40220 Polônia 565.69913 Canadá 1.274.00014 Coréia do Sul 1.206.00015 Irã 852.600

16 Indonésia 845.60017 Austrália 766.80018 Taiwan 690.10019 Turquia 667.70020 Países Baixos 638.900Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Lista_de_paises_por_PIB_(Paridade_do_Poder_de_Compra).CONSEQÜÊNCIAS DE UMA ECONOMIA GLOBALÉ de conhecimento comum que a integração global provocou um fenômeno interessanteobservado na última década: o crescimento da produção mundial foi menor que o volume decomércio entre nações numa razão de 30% para o crescimento produtivo e 50% para comérciointernacional.Os países estão comercializando mais entre si o valor do comércio internacional, queengloba exportações de mercadorias e serviços comerciais, é de aproximadamente US$ 7 trilhões.Esse fato aumenta a concorrência à medida que o comércio vem sendo liberalizado, principalmentepelos grandes blocos econômicos - NAFTA, UE, MERCOSUL e APEC.Para alcançar o sucesso nesse clima industrial, os administradores das empresas precisamestudar oportunidades em novos mercados, assim como trabalhar para melhorar o fator competitivode suas empresas.Outro fenômeno a ser observado é o chamado Investimento Estrangeiro Direto (IED), queestá sendo cada vez mais importante na economia global à medida que empresas de todos ostamanhos têm investido em operações estrangeiras. Os principais investimentos têm sido entre osEUA, a União Européia e o Japão.BOXE EXPLICATIVOInvestimento estrangeiro direto (IED) é o investimento feito para adquirir um interesse duradouroem empresas que operem fora da economia do investidor. A relação de IED compreende umaempresa matriz e uma filial estrangeira, as quais, em conjunto, formam uma empresa multinacional.Para ser considerado como IED, o investimento deve conferir à matriz o controle sobre a sua filial.As Nações Unidas definem "controle", neste caso, como a propriedade de 10% ou mais das ações

ordinárias ou do direito a voto de uma empresa de capital aberto, ou seu equivalente caso seja decapital fechado; a propriedade de menos de 10% do capital ou sem controle chama-se investimentode portfólio.Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Investimento_estrangeiro_diretoFIM DO BOXEO terceiro fenômeno como conseqüência de uma economia global cada vez mais integrada éo fato de as importações estarem em um nível de penetração profundo nas maiores economiasmundiais. Por exemplo, pode-se observar que nos últimos anos, no Japão, mais da metade dasimportações têm sido de produtos manufaturados, ultrapassando a importação de matéria-prima. Ocrescimento das importações pode ser entendido como um subproduto natural nesse terceirofenômeno e da tendência de fabricação de componentes no exterior para montagem de um produtofinal nacional.Por último, observa-se que o crescimento da economia mundial, associado ao fortecrescimento dos investimentos no exterior, implicou que as empresas por todo mundo estão tendoseus mercados domésticos sob o ataque de concorrentes estrangeiros.O que se pode concluir dessas conseqüências observadas anteriormente? O que esseconjunto de informações representa para o administrador? Se comparado há alguns anos atrás, asoportunidades são muito maiores e em maior quantidade. O movimento mundial em direção ao livrecomércio provocou a abertura de muitos mercados nacionais que antes eram protegidos. Aspossibilidades para se exportar e investir diretamente no exterior está em seu auge. O ambiente estámais complexo, os negócios estão sendo realizados entre culturas radicalmente diferentes. Osadministradores têm que lidar com esse desafio, além de coordenar operações globalmentedispersas dentro de um ambiente ainda mais competitivo porque, além da concorrência nacional, aentrada estrangeira com maior eficiência dos custos tem sido extenuante.A internacionalização não é uma exclusividade das grandes empresas. Um número cada vez

maior de pequenas e microempresas está voltando seus negócios para o exterior. Algumas inclusivetêm sua produção total voltada para a exportação. Como exemplo, pode-se observar um gruporelevante de pequenas e microempresas (confecções), em sua maioria sediadas no Rio de Janeiro eSalvador, que produzem exclusivamente biquínis, dos mais simples, de cor única e tecido barato,até os mais requintados bordados com pedras preciosas.ATIVIDADE 1 (objetivo 1).Compare os dados das Tabelas 9.1 e 9.2 de acordo com o FMI e preencha o quadro a seguiravaliando as diferenças entre as economias de Brasil, Rússia, China e Índia. Discuta essasdiferenças e compare os países citados.País PIB nominal PIB / PPC Variação na classificaçãoBrasilRússiaChinaÍndiaDIAGRAMAÇÃO DEIXAR CINCO LINHASRESPOSTA COMENTADAPaís PIB PIB / PPC Variação na classificaçãoBrasil US$ 1,31 US$ 1,83 De 11º para 9º lugar.Rússia US$ 1,41 US$ 2,08 De 10º para 7º lugar.China US$ 3,79 US$ 6,99 De 3º para 2º lugar.Índia US$ 1,08 US$ 2,98 De 12º para 4º lugar.Esses quatro países são conhecidos pela sigla BRIC, de Brasil, Rússia, Índia e China. São todospaíses emergentes ou em desenvolvimento. A China que tem a terceira maior economia (com dadosde 2007), passa para a segunda posição, pela paridade do poder de compra. A Rússia, que é adécima economia mundial, segundo o Banco Mundial em 2007, passa a ser a sétima pela PPC. AÍndia, que é décima segunda economia, é a terceira pela PPC. O Brasil é a décima primeiraeconomia em 2007 e passa a ser a nona pela PPC. China e Índia são países com população muitopobre, onde a maioria das pessoas vive com poucos recursos. Por isso a paridade do poder decompra eleva tão significativamente o índice. O Brasil e a Rússia são países com menordesigualdade, e a paridade do poder de compra não se revela com tanto impacto. Para se chegar a

uma conclusão mais precisa e significativa, é necessário comparar muitos outros indicadores sociaise econômicos para se avaliar o potencial de um país.FIM DA RESPOSTA COMENTADAESTRATÉGIA GLOBALÉ considerado uma tarefa crítica para o administrador internacional identificar qual será amelhor estratégia pra competir no mercado global. Não basta analisar o ambiente onde haverámenor custo com a mão-de-obra, ou onde a legislação trabalhista ou ambiental é menos rigorosa.Ser um administrador com visão estratégica significa considerar todas as variáveis com isenção deideologias e a busca por mercados mais eficientes sem perder o foco das questões ambientais, dapostura ética e da responsabilidade social. Bateman e Snell (2007) sugerem um quadro que combinaintegração global e capacidade de resposta local para visualizar a posição da empresa e facilitar aabordagem dessa questão. Comparando-se essas duas variáveis, a estratégia da empresa poderá ser acriação de um negócio global, transnacional, internacional ou multinacional.Quadro 9.1: Estratégia segundo a integração global e a capacidade de resposta local.Pressõesparaintegração globalAltaGlobalVisão do mundo como um únicomercado. As operações sãocontroladas de modo centralizadono escritório central.TransnacionalUnidades especializadas que permitemcapacidade de resposta local.Mecanismos de coordenação complexaque provêem a integração global.Baixa InternacionalUtiliza as capacitações existentespara expandir as atividades aosmercados externos.MultinacionalMuitas subsidiárias operando como

unidades autônomas em muitos países.Baixa AltaPressões por capacidade de resposta localFonte: Bateman e Snell (2007, p. 200).Pressões para a integração globalTrês fatores principais criam intensas pressões para a integração global:1. As necessidades universais. Existem quando a preferência dos consumidores em diferenteslocais do planeta é semelhante. Os produtos que atendem a essa necessidade, em geral,necessitam de pequenas adaptações ao mercado nacional, facilitando assim sua integração.Bons exemplos desse tipo de produto são os capacitores, resistores e chips semicondutores.2. As pressões competitivas para a redução de custos. Aplicável em setores onde o preço é aprincipal arma competitiva e a competição é muito intensa. Essa pressão também ocorrequando um setor encontra seus concorrentes internacionais sediados em países com fatoresde custo baixo (mão-de-obra e energia).3. Coordenação estratégica global. Para se reagir a essa ameaça competitiva se requer doadministrador, que está sendo forçado a centralizar decisões referentes às estratégiascompetitivas de diferentes subsidiárias, que crie uma coordenação estratégica global emresposta a seus concorrentes, forçando-os a agir do mesmo modo.Pressões para a capacidade de resposta localEm alguns casos, as empresas devem ter a capacidade de se adaptar a diferentesnecessidades em diferentes locais. Uma grande pressão surge quando as preferências em relação aoproduto são significativamente diferentes em outro país ou em outra região.Pode-se verificar esse fenômeno com a venda de carros nas capitais e no interior: enquantonas capitais os veículos mais procurados são os mais baratos e de baixo consumo de combustível,no interior do país os carros mais procurados são as picapes.Outra pressão que exige resposta local acontece quando há diferenças nas práticastradicionais. Um bom exemplo para isto são as indústrias de veículos, que são obrigadas a adaptarseus veículos com a direção no lado direito dos carros para poderem vender seus veículos em países

da Grã-Bretanha.Pressões nas diferenças nos canais de distribuição em práticas de venda também requeremresposta local. Um bom exemplo para visualizar essa questão é a venda de comida congeladabrasileira em alguns países árabes, onde o estilo de consumo de produtos é muito mais moderado,diferente do consumismo europeu e americano.Por último, as pressões demandadas por políticas econômicas impostas pelos governoslocais que obrigam as empresas a se adaptarem, como nos casos em que o governo obriga que umaparte da produção deva ser produzida, em determinada porcentagem, em território nacional.Escolha de uma estratégia para atuação globalComo mostrado no Quadro 9.1, foi sugerida a existência de quatro diferentes formas de açãodiante da competição internacional, que se diferenciam em termos da abordagem da estratégia, aestrutura e o sistema que conduzem as operações. Observe a seguir as definições das quatroabordagens:Quadro 9.2: Conceito dos modelos de internacionalização das empresas.Abordagem DefiniçãoModelo deorganizaçãointernacionalÉ composto de subsidiárias de empresas no estrangeiro e caracterizado por umcontrole maior da matriz sobre a função de pesquisa, estratégias locais deprodutos e de marketing que no caso do modelo multinacional.Modelo deorganizaçãomultinacionalConsiste nas subsidiárias em cada país em que a empresa realiza negócios, sob ocontrole final da matriz.Modelo deorganizaçãoglobalConsiste nas subsidiárias de uma empresa estrangeira e se caracteriza pelatomada de decisão centralizada e controle rígido da matriz sobre a maioria dos

aspectos das operações. Normalmente é adotado por organizações que baseiamsua estratégia competitiva global em custos baixos.Modelo deorganizaçãotransnacionalCaracterizado pela centralização de certas funções em locais que geram maioreconomia de custo; localização das demais funções das subsidiárias da empresade forma a facilitar a capacidade de resposta às demandas locais; e o fomento decomunicação entre as subsidiárias de modo a permitir a transferência deconhecimentos e habilidades em tecnologia.Cada diferente forma de ação escolhida apresenta vantagens e desvantagens. Podemos avaliar asvantagens e desvantagens de cada modelo observando o quadro 9.3 a seguir:Quadro 9.3: Vantagens e desvantagens da adoção dos modelos de internacionalização.Abordagem Vantagem DesvantagemModelo deorganizaçãointernacionalFacilita a transferência de habilidadese conhecimento acumulado daempresa-mãe para as subsidiárias emtodo mundo.Não fornece autonomia máxima para seresponder às condições locais eoportunidade de se atingir uma posição debaixo custo via economia de escala.Modelo deorganizaçãomultinacionalTorna a empresa mais capaz para seadaptar aos produtos estratégicos, deacordo com os gostos e preferênciasdos consumidores locais, ascondições competitivas locais e asestruturas políticas legais e sociais.São altos os custos de fabricação e deduplicação de esforços; tende adescentralizar as decisões estratégicas;torna difícil lançar ataques globaiscoordenados aos concorrentes.

Modelo deorganizaçãoglobalPermite à empresa comercializar umproduto padrão no mercado global efabricá-lo em um número limitado delocais onde os custos em habilidadesrequeridas sejam mais favoráveis.Torna a empresa menos adaptável aosgostos e demandas dos consumidores emdiferentes países.Modelo deorganizaçãotransnacionalPossibilita à empresa capacidade deresposta local, transferência deconhecimento acumulado e economiade custo.Exige uma estrutura muito bemorganizada e com um sistema deinformação extremamente eficiente.Um exemplo de empresa multinacional é o Grupo Virgin fundada em 1970 por RichardBranson no Reino Unido. Trata-se de uma das maiores companhias privadas do Reino Unido comreceita estimada de cerca de 5 bilhões de Libras anuais. A mais conhecida empresa do grupo é aVirgin Atlantic que congrega uma grande força de empresas aéreas por todo o mundo. O grupoVirgin é controlado primariamente por Branson e seus homens de confiança. A técnica degerenciamento é de tomada de decisão descentralizada, com escritório central de baixo custo.Segundo uma pesquisa de 1996, 96% dos consumidores do Reino Unido conheciam a marca Virgine 95% conseguiam identificar Richard Branson como membro fundador do grupo (JOHNSON,2007, p.369).Um exemplo de empresa global é a Cemex, terceira maior produtora de cimento do mundo ea maior produtora de concreto pré-misturado, um produto embalado que contém todos osingredientes necessários à fabricação de produtos de cimento. Para promover a integração de seusnegócios no nível global, a Cemex utiliza a internet como uma forma de aumentar a receita e

reduzir os custos. A conectividade entre as operações em diferentes países e padrões universaisdomina sua abordagem (HITT, 2008, p. 219).Um exemplo de organização transnacional é da Coca-Cola que se empenha em atender àdemanda de gosto e culturas locais, oferecendo mais de 300 marcas em cerca de 200 países. Suarede de engarrafadores e distribuidores é marcadamente local, e os produtos e as marcas da empresasão formulados para agradar aos gostos locais. As maneiras como as unidades operacionais locaisda Coca-Cola colocam os produtos no mercado, os recipientes usados e as mensagens promocionaisda empresa são todos direcionados a ajustar-se à cultura local (THOMPSON, 2008, p. 209).BOXE DE CURIOSIDADENo final do século XIX, nos Estados Unidos, o estatístico Herman Hollerith idealizou uma soluçãoeficiente para o censo de 1890. Hollerith concebeu diversas máquinas elétricas para a soma econtagem de dados. Os resultados do censo de 1890 foram fornecidos três anos depois e com isso,fez-se uma economia de vários anos de trabalho. Em 1896, Hollerith criou a Tabulating MachineCompany e introduziu inovações em sua descoberta. Três anos mais tarde, Thomas J. Watsonassumiu a presidência da organização e estabeleceu normas de trabalho absolutamente inovadoraspara a época. Em fevereiro de 1924 a CTR mudou seu nome para aquele que ocuparia um lugar deliderança dentro do processo tecnológico: INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES.A sigla IBM passou a ser, desde então, a fórmula para que a indústria e o comércio continuassem aresolver seus problemas de desenvolvimento. Em conseqüência do constante e rápidodesenvolvimento, a International Business Machines Corporation criou em 1949 a IBM WorldTrade Corporation, uma subsidiária inteiramente independente, cujo objetivo era aumentar vendas,serviços e produção fora dos Estados Unidos. As atividades da IBM World Trade Corporation seestendem hoje por mais de 150 países. As fábricas e laboratórios da IBM funcionam em 15diferentes países mantendo o controle pela matriz.Fonte: www.ibm.com/br

FIM DO BOXEATIVIDADE 2 (objetivo 2).Considere as características principais citadas, os exemplos de empresas mostrados e o modelo deatuação internacional considerado para apresentar outros exemplos de empresas que utilizam essaforma de abordagem internacional. Use a internet, revistas e jornais para encontrar indicações deque a abordagem da empresa se enquadra no modelo sugerido.Modelo Característica Exemplo de empresaInternacional Controle geral realizado pela matrizMultinacional Unidades internacionais autônomasGlobal Produtos padronizados considerando omundo um mercado similar para os diversosprodutosTransnacional Busca de economia de custo comcentralização de pesquisa e outras atividadesautônomas.RESPOSTA COMENTADAVocê pode ter encontrado muitos exemplos de empresas que praticam as características apontadas epodem ser classificadas segundo o modelo citado. Para cada uma delas estão indicadas algumasempresas bem conhecidas que aparecem na mídia com freqüência.Modelo Característica Exemplo de empresaInternacional Controle geral realizado pela matriz. IBM, Xerox, Kodak, HotéisHilton e SheratonInternacionais.Multinacional Unidades internacionais autônomas. Unilever, Montadoras deautomóveis em geral e Shell.Global Produtos padronizados considerando omundo um mercado similar para os diversosprodutosProcter & Gamble, CEMEX eSony.Transnacional Busca de economia de custo comcentralização de pesquisa e outras atividadesautônomas.Unilever, Caterpillar, Coca-Cola e Philips.Em todas as empresas citadas pode-se observar o seguinte:Modelo de organização internacional: composto de subsidiárias de empresas no estrangeiro e

caracterizado por um controle maior da matriz sobre a função de pesquisa, as estratégias locais deprodutos e de marketing que no caso do modelo multinacional.Modelo de organização multinacional: consiste nas subsidiárias em cada país em que a empresarealiza negócios, sob o controle final da matriz.Modelo de organização global: consiste nas subsidiárias de uma empresa estrangeira e secaracteriza pela tomada de decisão centralizada e controle rígido da matriz sobre a maioria dosaspectos das operações. Normalmente é adotado por organizações que baseiam sua estratégiacompetitiva global em custos baixos.Modelo de organização transnacional: caracterizado pela centralização de certas funções em locaisque gerem maiores economias de custo; localização das demais funções das subsidiárias da empresade forma a facilitar maior capacidade de resposta às demandas locais; e o fomento de comunicaçãoentre as subsidiárias de modo a permitir a transferência de conhecimentos e habilidades emtecnologia.FIM DA RESPOSTA COMENTADAESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃOExistem cinco formas básicas de atuação para a empresa que considera a expansão global edeve decidir qual o melhor meio para entrar no mercado estrangeiro. No quadro 9.4, a seguir,mostramos como Bateman e Snell (2006) sintetizam com extrema eficiência as principais formas,mostrando as principais vantagens e desvantagens de cada uma delas:Quadro 9.4: Comparação entre as estratégias de internacionalização.Exportação Licenciamento Franquias Joint venture Subsidiáriaspróprias noexteriorVantagens:Economia deescala.Consistente comuma estratégiaglobal pura.Vantagens:Menores custos dedesenvolvimento.Menor riscopolítico.

Vantagens:Menores custos dedesenvolvimento.Menor riscopolítico.Vantagens:Conhecimentolocal.Custos e riscoscompartilhados.Pode ser a únicaopção.Vantagens:Mantém controlesobre atecnologia.Mantém controlesobre asoperações.Desvantagens:Ausência delocais de baixocusto.Altos custos detransporte.BarreirastarifáriasDesvantagens:Perda de controlesobre a tecnologia.Desvantagens:Perda de controlesobre a qualidade.Desvantagens:Perda de controlesobre atecnologia.Conflitos entreparceiros.Desvantagens:Alto custo.Alto risco.Fonte: Bateman e Snell (2006, p. 209).ADMINISTRAÇÃO ATRAVÉS DAS FRONTEIRASApós a instalação de operações no exterior, os executivos da empresa devem decidir entre os

tipos de funcionários de acordo com suas origens para trabalharem nos novos postos de trabalho.Existem três opções:1. Expatriados: funcionários de uma empresa, quando são enviados para trabalhar emsubsidiária no exterior;2. Pessoas de um terceiro país: nativos de outro país além do país natal e do país anfitrião deuma subsidiária externa.3. Pessoas do país anfitrião: pessoas nativas do país em que uma subsidiária está localizada.Até mesmo para pessoas com experiência no campo internacional o trabalho globalizado podeser muito estressante.O desenvolvimento de um grupo de expatriados bem entrosados e definitivamente empenhadosem suas funções é de extrema valia para uma empresa, no entanto, os empregados locais tendem aestar prontamente disponíveis além de serem familiarizados com a cultura e a língua e, geralmente,custam menos porque não têm que ser deslocados. É comum que governos locais incentivemempresas que criam vagas de emprego e que empregam cidadãos do próprio local.De acordo com Bateman e Snell (2006), há diferentes razões entre os principais fatoresmotivadores do estresse para expatriados em diferentes estágios de designações. No Quadro 9.5podemos visualizar alguns desses fatores principais:Quadro 9.5: Fatores de estresse entre expatriadosEstágio Fatores do EstressePrimáriosResposta do Executivo Resposta do EmpregadorSeleção deexpatriadoDespreparo entre culturas Fazer uma auto-avaliação. Estimular a avaliação peloexpatriado dele próprio e de suafamília. Fazer uma avaliação depotencial e de interesses.Aceitação dedesignaçãoAvaliação irrealista defatores de estresse quevirão. Prazo apressado.Pensar na designação como umaoportunidade de crescimentoinvés de um instrumento depromoção vertical.Não fazer promessas difíceis

cumprir. Esclarecerexpectativas.Treinamentoantes e depois dachegadaDesconhecimento dediferenças culturais.Não fazer suposiçõesinjustificadas de competênciacultural e de regras culturais.Oferecer treinamento antes,durante e depois da designação.Estimular o comportamento debuscar apoio.Chegada Choque cultural. Não interpretar a identificação Oferecer treinamento depois daReavaliação dos fatoresde estresse. Sentimentosde não se encaixar e detratamento diferencial.com as culturas do anfitrião e damatriz com sendo mutuamenteexclusivas. Buscar apoio social.chegada. Facilitar a integraçãona rede de expatriados.Principiante Erros culturais graves ouinadequação dasrespostas para lidar comisso. Ambigüidadedevido à inabilidade dedecifrar o significado desituações.Observar e estudar o valorfuncional de respostas para lidarcom o estresse entre os locais.Não apenas reduzir respostas quefuncionaram em casa.Oferecer treinamento desegmento. Pedir conselhos aoslocais e de uma rede deexpatriados.Em transição Rejeição da cultura doanfitrião ou da matriz.Formatar e manter ligações comas duas culturas.Promover políticasculturalmente sensíveis no paísanfitrião. Proporcionar acesso afamília e aos amigos no país deorigem através da Internet.Manter uma comunicaçãoconstante e visitas periódicas amatriz.Domínio Frustração com ainabilidade de

desempenhar um papelde ampliar fronteiras.Incomodado por viverum paradoxo cultural.Internalizar e gostar de seidentificar com as duas culturas ecaminhar entre duas culturas.Reforçar em vez de punir aidentificação dupla definindoobjetivos comuns.Repatriação Frustração comexpectativas nãocumpridas. Senso deisolamento. Perda deautonomia.Reavaliar de maneira realista adesignação como sendo umaoportunidade de crescimentopessoal e profissional.Providenciar instruções eentrevistas pré-repatriação.Agendar reuniões de apoio pósrepatriação.Fonte: Bateman e Snell (2006, p. 213).BOXE DE CURIOSIDADEO Brasil se tornou, nas últimas décadas, um grande exportador de atletas jogadores de futebol.Muitos jovens saem do país com pouca idade e se aventuram em lugares muito diferentes darealidade em que foram criados sem a companhia dos pais ou amigos. O caso do jogador Adriano, oInter de Milão, que se tornou alcoólatra, segundo a mídia, e que “desapareceu” por algumassemanas no início de 2009, vindo a ser encontrado em sua comunidade de origem no Brasil, é umexemplo típico de expatriado com problemas de adaptação e estresse emocional.FIM DO BOXEHABILIDADES DO ADMINISTRADOR GLOBALChama-se taxa de fracasso a porcentagem de administradores expatriados que voltam aopaís de origem antes de terminada a sua designação.Estima-se que, dentre os administradores norte-americanos, aproximadamente 37,5%voltaram ao país de origem mais cedo que o planejado pela empresa. Aparentemente a maior causade fracasso para o expatriado tem sido uma causa que vai além de capacidades técnicas: as questõespessoais e sociais que, em sua maioria, advêm da incapacidade dos cônjuges se ajustarem ao novo

ambiente. Tanto para o administrador do país de origem, quanto para o cônjuge, esse afastamentorequer flexibilidade, estabilidade emocional, empatia pela cultura, habilidades de comunicação,jogo de cintura, iniciativa e habilidades diplomáticas.Foi um hábito durante muitos anos, principalmente nas décadas de 1980 e 1990, evitarenviar mulheres ao exterior, pois se acreditava que elas ou não queriam atribuições internacionaisou que não seriam bem recebidas em outra cultura, porém a porcentagem de sucesso das mulheresse aproxima de 95%, sendo muito maior do que a dos colegas homens.COMPREENSÃO DE QUESTÕES CULTURAISAs questões relacionadas à cultura nacional, em muitos casos, têm representado o aspectomais enganoso dos negócios internacionais. Por mais que a cultura dita ocidental de beber cocacola,vestir jeans e falar ao celular esteja difundida por todo o mundo, não se deve esquecer quediferenças únicas de cada país criadas em função de sua história, cultura, língua, geografia,condições sociais, raça e religião podem complicar qualquer atividade internacional. Esses fatoresdevem representar um guia do modo como as empresas devem conduzir seus negócios. Apesar de amaioria das pessoas acreditarem que, para ter sucesso em dirigir negócios no exterior basta usar otruque da aprendizagem da cultura estrangeira, a realidade tem se mostrado muito diferente, pois, namaioria dos casos, as pessoas não prestam atenção ao modo como a cultura influencia seucomportamento, sendo assim, acabam por adaptar-se de forma precária às situações novas de vidano exterior. O estresse e a orientação causados por essa experiência é também conhecido comochoque cultural.Bateman e Snell (2006) listam as quatro principais dimensões observadas pelosadministradores internacionais a respeito das diferenças culturais e também exemplificam sobre ainfluência do choque cultural para ambos os lados dentre de um negócio.Quadro 9.6: Fatores de choque cultural e adaptação de trabalhadores internacionaisDistância de poder O quanto uma sociedade aceita o fato de que o poder nas organizações é

distribuído de modo desigual.Individualismo / coletivismo O quanto as pessoas agem por si mesmas ou como a parte de um grupo.Aversão à incerteza O quanto uma sociedade sente-se ameaçada por situações ambíguas e incertas.Masculinidade / feminilidade O quanto uma sociedade valoriza aspectos quantitativos da vida, relacionadosà masculinidade (por exemplo, realizações, dinheiro) sobre os qualitativos,mais ligados à feminilidade (por exemplo compaixão, beleza).Reuniões Os americanos podem não gostar de reuniões, mas eles tendem a ter uma visãorazoavelmente específica da razão para elas e quanto tempo pode serdesperdiçado. Os trabalhadores internacionais, ao contrário, podem terpreconcepções diferentes sobre como o tempo deve ser gasto em reuniões e seele está sendo desperdiçado.Horário de viciados em trabalho Os trabalhadores de outros países podem trabalhar durante várias horas, maspodem ficar intrigados sobre como os trabalhadores dos EUA conseguemsobreviver com apenas duas ou três semanas de férias. Os europeus emparticular podem se frustrar com as idéias de trabalhar nos fins de semana.E-mail A maioria do mundo ainda não adotou o e-mail e a secretária eletrônica namesma proporção que os trabalhadores dos EUA. A maioria dos outros preferese comunicar face a face.Pessoas que sobem rápido Apesar de empresas dos EUA poderem contratar um jovem estudante de MBAe colocá-lo rapidamente no caminho da gerência, a maioria das outras culturas(Alemanha e Japão, por exemplo) ainda não encontram substitutos para asabedoria que se ganha com a experiência.Feedback O uso excessivo de feedback positivo por um gerente tende a ser menosprevalecente em outras culturas do que nos EUA.Fonte: Bateman e Snell (2006, p. 215-7).Questões éticas na administração internacionalAções que podem ser corriqueiras e comuns em uma cultura, em outra podem serconsideradas como uma grande ofensa. O administrador deve ser sensível às questões culturais eéticas do país em que estiver inserido para poder desenvolver-se em termos éticos. É comum escutarque em certos países o suborno é uma prática comum e aceita em transições comerciais. É óbvioque esse tipo de comportamento é criminoso. O administrador deve agir de forma a ser coerentecom a ética de sua empresa, mesmo que isso faça com que negócios sejam perdidos. Estima-se queas empresas norte-americanas percam cerca de US$ 64 bilhões por ano por perderem negócios porcausa de suborno e corrupção.Existem dezenas de outros exemplos que podem ser citados sobre questões éticas nasempresas que se aventuram no mercado internacional. Porém, o mais importante é lembrar que se

deve ter uma compreensão dos hábitos locais, dos padrões éticos e das leis aplicáveis para segarantir ao expatriado um trabalho livre de aflições e despreparo entre outros problemas.Apesar de algumas diferenças óbvias entre culturas, as pesquisas sugerem que, de fato,existe uma série de cinco valores fundamentais que a maioria das pessoas adota independentementede nacionalidade ou de região: compaixão, imparcialidade, honestidade, responsabilidade e respeitopelos outros. Esses valores estão no âmago das questões sobre direitos humanos e parecemtranscender diferenças superficiais entre americanos, europeus e asiáticos. Achar valorescompartilhados como esses permite que empresas construam parcerias e alianças mais eficazes,especialmente entre culturas. Enquanto as pessoas entenderem que existe uma série de valoresfundamentais, elas podem permitir o desenvolvimento de todo tipo de diferenças em estratégia etática.ATIVIDADE 3 (Objetivo 3).Defina com suas palavras os seguintes termos administrativos encontrados no decorrer da Aula.Você poderá utilizar um dicionário, mas deverá buscar um entendimento pessoal do significado dostermos para poder se familiarizar com eles:Estratégia de exportaçãoCapacidade de resposta localExpatriadosLicenciamentoFranquiaTaxa de fracassoChoque culturalSubornoÉtica empresarialRESPOSTA COMENTADAEstratégia de exportação Estratégia que a empresa pode usar para se internacionalizar.Capacidade de respostalocalSão as pressões que surgem quando há diferenças nas práticastradicionais entre os países e/ou quando os gostos e preferênciasdos consumidores diferem significativamente entre os países.Expatriados Funcionários de uma empresa quando são enviados para trabalhar

em subsidiária no exterior.Licenciamento É um arranjo pelo qual o licenciado em outro país compra osdireitos de fabricação do produto da empresa em seu próprio paíspor uma taxa negociada.Franquia Acontece quando uma empresa vende direitos limitados deutilização de seu nome de marca aos franqueados em troca de umpagamento de uma quantia inicial fixa e uma porcentagem do lucrodos franqueados.Taxa de fracasso Porcentagem de administradores expatriados que voltam ao país deorigem antes de terminada a sua designação.Choque cultural Desorientação e estresse associados a estar em um ambienteestranho.Suborno Propina paga para se obter vantagens em uma negociação.Ética empresarial Definição dos valores que devem ser utilizados dentro do ambientede negócios.FIM DA RESPOSTA COMENTADACONCLUSÃOAlgumas empresas possuem várias unidades de negócios. Buscar agregar valor aos seusprodutos ou à sua imagem, gerando lucro para os acionistas, deve ser uma preocupação constantedos executivos. Portanto, a internacionalização das atividades torna-se quase que obrigatória paraempresas de grande porte.Os benefícios da escala e do escopo internacionais podem ser obtidos através de umaseleção cuidadosa de mercados nos quais se pode entrar internacionalmente, além de se consideraro mercado de trabalho e o mercado de emprego, elementos da cadeia de valor da organização quepodem ser localizados em diferentes partes do mundo e em variados graus de facilidade de acessode bens e serviços relacionados que diminuem custos, facilitam os negócios e promovem osempreendimentos.Tanto em relação a produto como ao escopo internacional, o desempenho é afetado se asorganizações se tornam muito diversas. Além disso, é necessário atentar para as diferençasculturais, regionais e de organização social existentes. Traçar estratégias eficientes pode significar a

diferença entre obter sucesso no longo prazo ou extinguir prematuramente uma empresa viável epromissora. Executivos bem preparados e mais comprometidos com uma visão estratégica local eglobal podem minorar essas dificuldades.ATIVIDADE FINAL (objetivo 4)O Senhor Enrolado, grande investidor mundial, resolveu mais uma vez começar um novo negócio e,a partir de uma de suas inúmeras empresas, resolveu criar uma subsidiária de sua fábrica devassouras na China. Sem que tivesse feito uma pesquisa prévia e sem pedir que um administradorlhe prestasse consultoria para averiguar se o mercado chinês seria um bom local para produção desuas vassouras, abriu uma filial em Pequim e começou a contratar funcionários e a produzirvassouras.Grande parte dos insumos era conseguido na China mesmo, porém o principal produto da fábricaeram vassouras de piaçava, e a piaçava era trazida da Bahia, no Brasil. Isso fazia com que os custosde produção aumentassem em muito, compensando de forma negativa o baixo custo de mão-deobra.Ele expatriou dois de seus gerentes seniores da matriz no Brasil e contratou todos os gerentese funcionários de chão de fábrica na própria China.Os funcionários expatriados reclamam constantemente da dificuldade de comunicação com osoutros funcionários. Os cônjuges dos expatriados reclamam constantemente da falta de suporte, porparte da empresa, em sua adaptação ao novo ambiente e, principalmente, da comida da região, que émuito gordurosa e esquisita.O Senhor Enrolado foi informado, por amigos do Brasil, que no Vietnã se produz piaçava a preçosmuito melhores até que os da Bahia, porém a China não tem relações diplomáticas nem comerciaiscom o Vietnã. Outro ponto importante que o Senhor Enrolado descobriu ao chegar à China é que oschineses, assim como a maioria dos países da Ásia, utilizam vassouras de palha em sua maioria ouentão vassouras de material sintético, mas são grande compradores de pás e rodos. Na EU, asvassouras de piaçava têm uma excelente aceitação, porém as relações do bloco europeu com a

China são bastante difíceis, repleta de barreiras dos países europeus aos produtos oriundos daChina. Disseram em Beijing, ao senhor Enrolado, que se ele pagar “um qualquer” à pessoa certa nocais do porto seus produtos poderiam chegar de qualquer parte do mundo sem quaisquer problemas.O Senhor Enrolado veio passar férias no Brasil e contratou você para avaliar a situação atual donovo empreendimento e solucionar os problemas da filial, além de pedir que você o ajude amelhorar os lucros do empreendimento e o escoamento da produção.Indique quais seriam as principais ações para serem tomadas pelo Senhor Enrolado.DIAGRAMAÇÃO DEIXAR DEZ LINHASRESPOSTA COMENTADAVocê deverá responder utilizando as informações existentes no texto da aula. Algumas das idéiasque podem ser sugeridas se referem ao fato de que que o senhor Enrolado deve, imediatamente,fazer uma pesquisa de mercado sobre a possibilidade de continuar ou não produzindo vassouras naChina. Verificar a possibilidade de criar a cultura do uso de vassouras de piaçava na China. Criarações para ajudar os expatriados e suas famílias na adaptação ao novo local de moradia.Providenciar instrutores de mandarim aos expatriados para que eles melhorem sua comunicaçãocom os funcionários. Verificar a possibilidade de diversificar a produção ou transformar a produçãopara outras áreas. De forma alguma aceitar pagar propina para facilitar a entrada de insumos nopaís. Procurar uma saída diplomática para poder importar piaçava do Vietnã.FIM DA RESPOSTA COMENTADARESUMOAs barreiras comerciais ao redor do globo estão desaparecendo aos poucos. O FundoMonetário Internacional e a Organização Mundial do Comércio têm objetivos similares, contamcom diversos países membros e servem de exemplo para mostrar o poder dessa onda de integração.A União Européia (UE) está se integrando com o objetivo de tornar-se o maior mercado do mundo.O Japão mostra preocupação com o desenvolvimento da China e com os países conhecidos como os

tigres asiáticos: Coreia do Sul, Taiwan, Cingapura e Hong Kong. Os países membros da APEC(Asian-Pacific Economic Corporation – Cooperação Econômica do Pacífico Asiático) têmtrabalhado para reduzir barreiras comerciais e estabelecer regras gerais para investimentos. OTratado Norte-Americano de Livre Comércio - NAFTA, formado por EUA, Canadá e México, éconsiderado o maior bloco econômico do mundo. No Mercado Comum do Sul -MERCOSUL o Brasil figura como país dominante.O PIB por poder de compra permite comparar melhor os países, pois identifica a capacidadede compra da população considerando as diferenças regionais e locais.É considerada uma tarefa crítica para o administrador internacional identificar qual será amelhor estratégia pra competir no mercado global. Três fatores criam pressões para a integraçãoglobal:1. As necessidades universais.2. As pressões competitivas para a redução de custos.3. Coordenação estratégica global.Existem cinco formas básicas de atuação para a empresa que considera a expansão global e devedecidir qual o melhor meio para entrar no mercado estrangeiro: exportação, licenciamento,franquias, joint ventures e subsidiárias próprias.Executivos de empresa internacionais devem decidir entre os tipos de funcionários deacordo com suas origens para trabalharem nos novos postos de trabalho. Existem três opções:expatriados, pessoas de um terceiro país e locais. Como existem diversos fatores para estresse entreexpatriados, deve-se considerar as habilidades necessárias a um administrador de empresainternacional.As questões relacionadas à cultura nacional têm representado o aspecto mais enganoso dosnegócios internacionais. Alguns desses fatores são a distância do poder, o individualismo e ocoletivismo, a aversão à incerteza, as questões relacionadas à masculinidade e feminilidade, asreuniões, horários, relacionamentos, comunicação e feedback. Além disso, o administrador deve sersensível às questões culturais e éticas do país em que estiver inserido.INFORMAÇÕES SOBRE A PRÓXIMA AULA

Na próxima aula você aprenderá sobre outro ponto fundamental da estratégia: a importância de seusar criatividade nos negócios e inovação tecnológica ou de gestão para se obter vantagemcompetitiva.REFERÊNCIASBATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: novo cenário competitivo. 2a ed. SãoPaulo: Atlas, 2006. 673 p.BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: liderança e colaboração no mundocompetitivo. 2a ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2007. 695 p.HITT, Michael A.. IRELAND, R. Duane, HOSKISSON. Robert E. Administração Estratégica:Competitividade e Globalização. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 415 p.LEITURAS RECOMENDADASJOHNSON, Gerry. et al. Explorando a estratégia corporativa. 7ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.800 p.SCHERMERHORN, John R. Administração: em módulos interativos. Rio de Janeiro: LTC, 2008.387 p.THOMPSON JR., Arthur A., STRICKLAND III, A. J. GAMBLE, John E. AdministraçãoEstratégica. São Paulo: McGraw-Hill, 2008, 668 p.

CURSO: AdministraçãoDISCIPLINA: Planejamento e Gestão estratégicosPROFESSOR: Silvestre Prado de Souza Neto

AULA 10: Novos empreendimentos e empreendedorismo.

META DA AULA

Caracterizar a inovação e o empreendedorismo como fundamentos básicos da estratégia organizacional.

OBJETIVOS

Espera-se que, ao término desta aula, você seja capaz de:

1. conceituar empreendedorismo e o que é ser empreendedor;

2. identificar novas oportunidades de negócios;

3. identificar órgãos e instituições de apoio aos empreendedores;

4. criar um esboço de um plano de negócios inovador.

INTRODUÇÃO

Estrategistas estão constantemente buscando vantagem competitiva para seus

produtos ou serviços. Os melhores conseguem identificar as novas oportunidades para obter

vantagem competitiva porque pensam diferente mesmo olhando para o que todo mundo

está vendo.

Nesta aula você irá identificar as características dessas pessoas especiais que

inovam ou colocam em ação idéias criativas. São os empreendedores.

Conceito de empreendedorismo

Oportunidades surgem em todos os momentos, porém nem sempre os

administradores estão preparados para aproveitá-las. As oportunidades empreendedoras

surgem no momento em que as condições nas quais novos produtos ou serviços conseguem

atender a uma necessidade do mercado. É comum escutar os administradores falarem sobre

o empreendedorismo da seguinte forma:

“Empreendedorismo é o processo no qual indivíduos ou grupos identificam e buscam

oportunidades empresariais sem serem imediatamente restringidos pelos recursos que

controlam atualmente”. (Hitt, 2008, p. 372).

“Mais do que criar empresas, empreendedorismo significa criar e colocar em prática

novas idéias.”

“Empreendedorismo está comumente relacionado à criação de empresas. Este conceito é

correto, mas não traduz todo o significado da palavra. Mais do que criar empresas,

empreendedorismo significa fazer coisas novas, ou desenvolver formas diferentes de fazer

coisas antigas. Sob este prisma, o empreendedorismo é aplicável a qualquer atividade

humana. Além do know how, empreendedorismo envolve autoconsciência e principalmente

a criatividade e a intuição”.

"Empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que a

revolução industrial foi para o século 20".

“Empreendedorismo é a busca de oportunidades lucrativas por indivíduos

empreendedores.” (Bateman e Snell, 2005, p.227).

Existem várias definições para empreendedorismo, entre elas, a clássica de Joseph

Schumpeter, de 1949: "O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente

pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de

organização ou pela exploração de novos recursos e materiais."

Grandes inventores como Grand Bell e Thomas Edson eram movidos em suas

descobertas porque enxergavam necessidades muito além do que as pessoas comuns. Suas

invenções mudaram o mundo, mas vamos focar nossa atenção a um homem chamado

Chester F. Carlson. Ele trabalhava em um setor de uma empresa que demandava um

número muito grande de cópia de documentos e não existia no mercado, naquela época, um

método rápido e seguro de se fazer cópias em quantidade com qualidade aceitável. Carlson

percebeu uma oportunidade empreendedora e correu atrás dela. Em 22 de outubro de 1938,

com seu assistente, o físico alemão Otto Kornei, em um pequeno laboratório improvisado

em Nova York, Carlson conseguiu imprimir a primeira fotocópia. Quatro anos depois,

Carlson conseguiu finalmente o registro da patente do seu invento. Nove anos após a

descoberta de seu método para fazer fotocópias, e após ter oferecido para todas as grandes

empresas do ramo fotográfico, tendo recebido um não bem enfático de todas elas, Chester

Carlson conseguiu conquistar o direito de desenvolver o que seria uma máquina

xerográfica. A pequena empresa Haloid, que se dedicava a fabricar papel fotográfico,

juntamente com Carlson, concordou que o nome eletrofotografia não era bom e decidiram

mudá-lo. Por sugestão de um professor de línguas clássicas, a denominação do evento

mudou-se para xerografia, do grego xerox = seco e grafia = escrita. Apenas dois anos

depois da criação do nome é que a primeira máquina xerográfica foi comercializada, em

1949. Passados 21 anos da invenção do método xerográfico, a pequena Haloid foi capaz de

produzir a máquina que iria mudar o mundo por ser capaz de copiar originais de 9 por 14

polegadas. A partir daí a pequena Haloid transformou-se em uma das maiores empresas da

história do mundo, e continuou lançando evoluções das máquinas de xerox que eram cada

vez mais rápidas e precisas em fazer cópias. Em todos esses novos modelos, até o ano de

1975, Chester F. Carlson esteve presente. Por causa de sua obstinação em perseguir uma

oportunidade empreendedora surgiu o mais avançado processo de reprodução de imagens

até hoje colocado à disposição do homem.

Pensando como administrador de uma grande empresa do ramo fotográfico do início

do século passado, será que você aceitaria bem uma idéia inovadora como a de Chester?

Trinta anos depois de você ter recusado aventurar-se em um plano ambicioso e inovador,

aquela idéia que foi recusada é um dos projetos mais lucrativos do mundo. Como você se

sentiria?

No caso relatado podem-se observar dois tipos de empreendedores: a pessoa

empreendedora e a empresa empreendedora.

A pessoa empreendedora no âmbito da administração é um gestor que se dedica a

atividades adicionais diferente de como os outros gerentes fazem. A hierarquia de

gerenciamento formal é substituída por redes de contato. Essa pessoa prefere utilizar bens

temporários ao invés de adquiri-los. O empreendedor tende a agir de maneira mais rápida e

administra o risco ativamente, enquanto que gerentes não empreendedores costumam agir

de maneira mais lenta.

A empresa empreendedora é a que possui uma cultura voltada para o novo e para o

desenvolvimento, têm gerentes empreendedores, estimula seus funcionários a agirem de

forma independente, está aberta a novos estímulos e costuma passar bem pelos momentos

de crise.

Vamos analisar uma lista criado por J. A. Timmons em relação a alguns mitos sobre

os empreendedores.

Quadro 10.1 Mitos sobre empreendedores

Mito 1 – Qualquer pessoa pode iniciar uma empresa.Realidade – A parte mais fácil é começar. O mais difícil é sobreviver, sustentar e construir um empreendedorismo de tal maneira que os fundadores possam colher os frutos. Talvez apenas uma em cada 10 ou 20 novas empresas que sobrevivem cinco anos ou mais resultam num ganho de capital para os seus fundadores.

Mito 2 – Os empreendedores são jogadores.Realidade – Os empreendedores de sucesso assumem riscos muito cuidadosos, calculados. Eles tentam influenciar as probabilidades, muitas vezes fazendo com que outras pessoas compartilhem o risco com eles e evitando ou minimizando o risco se eles tiverem escolha. Eles não procuram deliberadamente assumir mais riscos ou assumir um risco desnecessário e também não fogem de um risco inevitável.

Mito 3 – Os empreendedores querem tudo para eles próprios.Realidade – É extremamente difícil desenvolver uma empresa com um potencial elevado trabalhando sozinho. Os empreendedores de maior potencial montam uma equipe, uma organização e uma empresa. Além disso, 100% de nada é igual a nada; então em vez de pegar um pedaço grande da torta, eles trabalham para tornar a torta maior.

Mito 4 – Os empreendedores são os seus próprios patrões e são totalmente independentes.Realidade – Os empreendedores estão longe de serem independentes, e precisam servir a muitos chefes e interessados, incluindo sócios, investidores, clientes, fornecedores, credores, funcionários, famílias e pessoas envolvidas em obrigações sociais e da comunidade.

Mito 5 – Os empreendedores trabalham mais tempo e de maneira mais intensa do que os gerentes em grandes empresas.Realidade – Não há nenhuma evidência de que todos os empreendedores trabalhem mais do que os seus correlativos corporativos. Alguns trabalham mais, outros não. Alguns efetivamente relatam que eles trabalham menos.

Mito 6 – Os empreendedores experimentam uma grande quantidade de estresse e pagam um preço alto.Realidade – Sem dúvida: Ser um empreendedor é estressante e exigente. Mas não há nenhuma evidência de que seja mais estressante do que outras profissões altamente exigentes, e os empreendedores acham seus empregos muitos satisfatórios. Eles têm um senso de realização elevado, são mais saudáveis e têm uma tendência muito menor a se aposentar do que aqueles que trabalham para outras pessoas. Três vezes mais empreendedores do que gerentes corporativos dizem que eles pretendem nunca se aposentar.

Mito 7 – Começar uma empresa é arriscado e costuma acabar em fracasso.Realidade – Empreendedores talentosos e experientes – uma vez que eles buscam oportunidades atraentes e são capazes de atrair as pessoas certas e os recursos financeiros e de outras naturezas necessárias para fazer com que as empresas funcionem – costumam administrar empresas de sucesso.

Mito 8 – Os empreendedores são motivados apenas pela busca de dinheiro.Realidade – Os empreendedores que buscam empreendimentos com potencial elevado são motivados mais por montar empresas e alcançar ganhos de capital de longo prazo do que por uma gratificação instantânea através de altos salários e benefícios. Um senso de façanha e de realização pessoal, sentir-se no controle dos seus próprios destinos e realizar as suas visões e os seus sonhos também são grandes fontes de motivação. O dinheiro é visto como uma ferramenta e uma forma de mensurar desempenho.

Mito 9 – Os empreendedores buscam o poder e controle sobre as outras pessoas.Realidade – Os empreendedores de sucesso são motivados pela busca da responsabilidade, da realização e dos resultados eles prosperam de acordo com o senso de realização e deter um desempenho melhor do que o da concorrência, em vez de uma necessidade pessoal de poder expresso pela dominação e controle sobre as outras pessoas. Em virtude de suas realizações eles podem ser poderosos e ter influência, mas estes são mais os subprodutos do processo empreendedor do que uma força que os motiva.

Mito 10 – Se um empreendedor for talentoso o sucesso acontecerá dentro de um ano ou dois.Realidade – Uma velha máxima entre capitalistas de risco diz tudo: os limões amadurecem em dois anos e meio, mas as pérolas levam sete ou oito. É raro uma nova empresa se estabelecer solidamente m menos de três ou quatro anos.

Mito 11 – Qualquer empreendedor com uma idéia boa pode levantar capital de risco.Realidade – Das iniciativas de empreendedores com boas idéias que procuram capital de risco, apenas 1 a 3

de cada 100 são financiadas.

Mito 12 – Se um empreendedor tiver capital suficiente, ele não terá como fracassar.Realidade – O oposto costuma acontecer; isto é, dinheiro demais no começo costuma criar uma euforia e uma síndrome de criança mimada. A falta de disciplina e o gasto compulsivo que o acompanham costumam levar a problemas sérios e ao fracasso.

Mito 13 – Os empreendedores são lobos isolados e não são capazes de trabalhar com outras pessoas.Realidade – Os empreendedores de maior sucesso são líderes que montam ótimas equipes e relacionamentos eficazes ao trabalhar com colegas, diretores, investidores, grandes clientes, grandes fornecedores e coisas semelhantes.Fonte: Timmons apud Bateman e Snell, 2006, p. 228.

Falando de forma simplória sobre o empreendedorismo se dirá que os

empreendedores geram novas idéias e as transformam em empreendimentos de negócios,

porém, empreendedorismo não é tão simples e muitas vezes é entendido erroneamente

como visto no Quadro 10.1 sobre os mitos relacionados a empreendedores e

empreendedorismo.

Além desses mitos citados, outra idéia do senso comum abordado pelos executivos é

que o administrador é um ótimo empreendedor quando fica rico rapidamente e desfruta de

tempo e lazer enquanto seus funcionários administram a empresa. A realidade é muito

diferente. Quando um administrador começa um novo negócio ele tem que ter muita força

mental para sobreviver com esse negócio, quanto mais para se ter sucesso. O período de

abertura do negócio é muito exaustivo, mesmo que você tenha muitos funcionários para lhe

auxiliar. Colapsos são comuns e problemas pessoais quase sempre interferem. É importante

lembrar que dias tenebrosos como aqueles em que nada funciona bem, não o tornam uma

pessoa terrível. Da mesma, maneira os dias de sucesso não o tornam sobre-humano.

ATIVIDADE 1 (relacionado ao objetivo 1)

Responda com V ou F, caso a afirmativa seja verdadeira ou falsa a respeito de

empreendedorismo e o que é ser empreendedor. Justifique sua resposta.

1. ( ) Empreendedores gostam de destruir.

2. ( ) Pessoas que gostam de correr riscos são mais empreendedoras.

3. ( ) As empresas não gostam que seus funcionários tomem iniciativas.

4. ( ) Pessoas otimistas fazem mais coisas do que as pessimistas.

5. ( ) Empreendedores não têm receio do fracasso ou da rejeição.

6. ( ) Ser orientado para atingir metas e objetivos é a característica mais importante

para um empreendedor.

7. ( ) Os empreendedores aproveitam oportunidades.

8. ( ) Ser persistente e determinado é uma característica das pessoas de sucesso.

9. ( ) Ser racional e oportunista é uma característica dos empreendedores.

RESPOSTA COMENTADA

1. F; Não é porque Schumpeter escreveu que os empreendedores destroem a ordem

econômica que eles gostem de destruir.

2. V; Sim, os empreendedores são pessoas que gostam de correr riscos.

3. F; As empresas que não incentivam seus funcionários a ter iniciativa estão perdendo

a chance de encontrar bons empreendedores organizacionais.

4. V; Os empreendedores costumam ser mais otimistas do que os pessimistas porque

têm maior disposição para crer que seus projetos podem ser bem sucedidos.

5. V; Não ter receio do fracasso e da rejeição é uma característica dos

empreendedores.

6. V; Os empreendedores devem ser orientados para atingir metas e objetivos sempre.

7. V; Os empreendedores são pessoas que sabem aproveitar as oportunidades quando

identificam a chance.

8. V; As chances de uma pessoa obter sucesso aumenta quanto maior for a sua

persistência e determinação.

9. V; Os empreendedores devem ser racionais para identificar as oportunidades que

surgem.

FIM DA RESPOSTA COMENTADA

EMPREENDEDORES INDEPENDENTES

Por que ser um empreendedor independente?

Os empreendedores constroem suas próprias empresas devido ao desafio, ao lucro

potencial e a enorme satisfação que antevêem pela frente. Eles estão buscando uma melhor

qualidade de vida, independência e um sentimento de estar participando de um mundo em

ação. Sentem uma enorme gratificação em construir algo do nada, ver o empreendimento

ter sucesso e apreciar o mercado abraçar as suas idéias e produtos.

Além disso, para Bateman e Snell (2006), as pessoas começam seus próprios

negócios quando sentem seu progresso bloqueado nas grandes empresas. Quando são

demitidas, muitas vezes tentam começar um negócio próprio. E quando as pessoas que

estão empregadas acreditam que não haverá promoção no futuro, ou estão frustradas em

função da burocracia ou outras características da vida empresarial, podem se demitir e

tornar-se empreendedoras.

Essa é uma solução, e é de fato o que tem acontecido aos novos imigrantes ao

encontrar os caminhos para o sucesso econômico fechados a eles.

O papel do ambiente econômico

Diversos fatores influenciam as pessoas a se tornarem empreendedores. Talvez o

mais significativo seja o ambiente econômico favorável ou as oportunidades oferecidas por

governos e outros tipos de instituições para o surgimento de novos empreendimentos.

Fatores como aumento na oferta de dinheiro, oferta de empréstimos bancários, oferta de

crédito, crescimento econômico real, melhor desempenho na bolsa de valores, levam tanto

a melhores perspectivas futuras de negócios quanto a um aumento significativo nas fontes

de capital. Dentro de um ambiente favorável, e com mais capital disponível, o índice de

formação de novas empresas aumenta, porque muitos aspirantes a empreendedores

encontram condições favoráveis, além de sucesso rapidamente. Mas as condições

costumam ser ditadas por ciclos econômicos e deixam de ser favoráveis. Os

empreendedores que outrora encontraram sucesso rapidamente agora precisam de

capacidade de previsão e talento pra sobreviver com suas empresas no ambiente hostil.

No Brasil, 95% dos novos empreendimentos não chegam a cinco anos de existência.

É ruim para a economia quando um novo negócio se encerra. Isso porque quanto maior o

número de novos empreendimentos que fecham, menor o crescimento econômico.

Entendendo esse problema econômico, não só o governo, mas também as entidades

privadas financiam e criam incubadoras de empresas para proporcionar um ambiente

saudável à criação de novos empreendimentos. Incubadoras de empresas podem ser

entendidas como ambientes protegidos para negócios grandes e pequenos. Elas oferecem,

em especial, benefícios como aluguéis baratos e custos compartilhados. Os custos com

funcionários compartilhados, assim como os com recepcionistas e secretárias, evitam a

despesa de um funcionário em tempo integral. O gerente de equipe costuma ser um

empresário ou um consultor experiente que aconselha os novos donos de empresas.

Que tipo de negócio você deve iniciar

Tanto na criação de um novo negócio quanto no desenvolvimento de um projeto

inovador dentro das grandes empresas, o empreendedor precisa de dois itens: a idéia e a

oportunidade.

A idéia: Tanto os próprios empreendedores quanto observadores acreditam que todo

bom empreendimento parte de uma grande idéia, um ótimo produto, um mercado sem uso,

um momento certo. Porém, há quem pense e haja diferente. Algumas das grandes empresas

que existem hoje começaram sem uma grande idéia, com um produto não muito bom, em

um mercado saturado e em um momento errado, mas sobreviveram e hoje são líderes de

mercado, como a Gol Linhas Aéreas, a Sony e a HP.

A oportunidade: Uma qualidade dos empreendedores é identificar as oportunidades.

Quando elas não aparecem por si só, eles a criam, e o principal, independente de se

apareceram em sua frente ou se foram criadas, o empreendedor a explora de diversas

maneiras. No caso de Chester Carlson, ele percebeu a oportunidade que era a criação de um

produto que não existia.

O inconfundível Bill Gates criou uma infinita quantidade de oportunidades e quando

percebeu que os computadores pessoais seriam rapidamente difundidos em todo o mundo

fez um acordo com a IBM para que cada computador pessoal que fosse criado em suas

fábricas tivesse o sistema operacional DOS instalado. Foi a sua grande idéia reunida a uma

excelente oportunidade. Isso fez dele o homem mais rico do mundo.

Bateman e Snell (2006) explicam que, para identificar oportunidades, o

empreendedor deve analisar cuidadosamente os eventos e tendências assim que surgem.

Alguns exemplos clássicos podem ser observados nas seis áreas citadas a seguir:

Descobertas tecnológicas: apareceram iniciantes em biotecnologia,

microcomputadores e nanotecnologia.

Mudanças demográficas: organizações médicas e de enfermagem têm surgido para

atender a uma população que está envelhecendo.

Mudanças de estilo de vida e de gostos: os iniciantes têm investido em novas

tendências de vestuário, desejo por comida rápida e interesse público por esportes.

Deslocamentos econômicos, como crescimento acima do normal ou falências. O

boicote ao petróleo gerou novas empresas de perfuração. O colapso do setor

siderúrgico nos EUA foi acompanhado do surgimento das miniusinas.

Calamidades, como guerras ou desastres naturais. A erupção do monte St. Elen

criou novas empresas de turismo. O negócio de Andrew Higgins expandiu-se de

barcos de madeira, para uso nos pântanos da Louisiana, para projeto de produção

em massa de veículos anfíbios que colocaram a infantaria em terra na Segunda

Guerra Mundial. Já a empresa Visionics decolou de fato em finais de 2001,

produzindo software de biométrica que compara imagens de vídeo contra um banco

de dados de medidas faciais para identificar qualquer pessoa, desde fugitivos e

autores de furtos em lojas até terroristas.

Mudanças nas regras pelo governo. A legislação ambiental criou oportunidades para

novas empresas de consultoria e de equipamentos de limpeza industrial. O Small

Business Innovation Research Program subsidiou empresas de inovação de

produtos. A desregulamentação gerou novas empresas de transporte aéreo e de frete

rodoviário.

O que é preciso para ter sucesso

Depois de avaliar uma amostra de empreendedores de sucesso, será que seria

possível determinar uma característica ou um grupo de características comuns para se

identificar se a pessoa será um empreendedor de sucesso? Talvez uma única característica

não fosse comum a todos, porém as seguintes características apareceriam com maior

freqüência:

1. Comprometimento e determinação: empreendedores bem-sucedidos são decididos,

persistentes, disciplinados, dispostos ao sacrifício e a mergulhar totalmente em seus

empreendimentos. “Você tem que ter uma genuína paixão pelo que faz”, diz Dan

Bricklin, fundador da VisiCalc.

2. Liderança: são iniciadores, formadores de equipes, aprendizes superiores e

professores.

3. Obsessão por oportunidades: possuem conhecimento íntimo das necessidades dos

consumidores, são orientados pelo mercado e obcecados por criação de valor e

aperfeiçoamento.

4. Tolerância ao risco, ambigüidade e incerteza: são tomadores de riscos calculados,

minimizadores de riscos, tolerantes ao estresse e dispostos a solucionar problemas.

5. Criatividade, autoconfiança e habilidade de adaptação: possuem a mente aberta, são

impacientes com o status quo, aptos a aprender rapidamente, altamente adaptáveis,

criativos, habilitados para a conceituação e atentos aos detalhes.

6. Motivação para a excelência: possuem orientação clara resultados, estabelecem

metas ambiciosas mas realistas, possuem forte direcionamento para descobrir, saber

seus próprios pontos fracos e fortes e focalizam mais o que pode ser feito do que as

razões por que as coisas não podem ser feitas.

Uma parte fundamental no processo empreendedor para se alcançar o sucesso é

fazer boas escolhas. Para facilitar o entendimento vamos tratar as escolhas dentro de duas

características: inovação e risco.

Figura 10.1 Análise da inovação X riscos para novos empreendimentos.

Risco

Inovação

Inovação Inovação

Inovação

Risco Risco

Risco

Risco

Inovação

1

2

3

4

Fonte: adaptado de Bateman e Snell (2006, p.235).

A Figura 10.1 mostra uma matriz de estratégia empreendedora em quatro

quadrantes distintos em combinações entre inovação e risco. Não existe um consenso entre

os empreendedores sobre qual combinação é a melhor. Cada uma delas representa um tipo

de escolha distinta.

As escolhas do tipo 1 com baixo nível de inovação e baixo risco costumam se tratar

de negócios em que existe uma demanda muito grande com baixa concorrência e o

investimento inicial é razoavelmente baixo. Vendedores ambulantes em locais de grande

concentração de público agem segundo essa estratégia.

As escolhas do tipo 2 com alto nível de inovação e baixo risco são

empreendimentos com idéias muito especiais e que não existe concorrência para o produto

ou serviço pretendido. Um bom exemplo para esse tipo de negócio seriam os blocos de

montar Lego e o Post-it.

As escolhas do tipo 3 com baixo nível de inovação e alto nível de risco se refere a

negócios encontrados na maiorias das pequenas empresas. São entradas razoavelmente

convencionais em campos bem estabelecidos. Um bom exemplo para este tipo de escolha

são os restaurantes, as lojas de varejo, empresas comerciais etc.

As escolhas do tipo 4 com alto nível de inovação e alto risco são negócios muito

singulares que dependem geralmente de muito desenvolvimento e um grande investimento

financeiro. O lançamento de um novo remédio é um bom exemplo desse tipo de escolha.

ATIVIDADE 2 (objetivo 2)

Os especialistas em novos negócios têm previsto que as oportunidades mais favoráveis para

os próximos 10 a 20 anos se referem aos setores listados abaixo. Identifique idéias de novos

negócios relacionados a essas respectivas áreas justificando suas escolhas:

Áreas Identificação de novos negócios

Serviços financeiros

Serviços de saúde

Turismo

Educação

RESPOSTA COMENTADA

Áreas Identificação de novos negócios

Serviços financeiros Consultores de serviços financeiros, devido ao envelhecimento

da população.

Serviços de saúde Práticas esportivas para idosos e pessoas que precisam deixar o

ambiente sedentário do trabalho.

Turismo Todos os serviços de turismo devido ao crescimento da

atividade econômica e o envelhecimento da população.

Educação Com mais tempo disponível as pessoas tendem a se

especializar em cursos de todas as naturezas e níveis.

Domenico de Mais sugere isso em seu livro “O ócio criativo”.

FIM DA RESPOSTA COMENTADA

Planejamento de um Plano de Negócios

O que deve ser feito após uma oportunidade de negócios ser descoberta e exista o

potencial para desenvolver a oportunidade, tanto intelectual quanto financeira?

A primeira coisa que deve ser feita é a análise de oportunidades, que é uma

descrição de um produto ou serviço, a avaliação de uma oportunidade, a avaliação de um

empreendedor, a especificação das atividades e dos recursos necessários para traduzir suas

idéias em um negócio viável, e a sua fonte de capital. A resposta dessa análise de

oportunidade serve como base para se tomar a decisão de executar o projeto ou não.

O plano de negócios é uma etapa do planejamento formal que focaliza o

empreendimento como um todo e descreve todos os elementos envolvidos para iniciá-lo.

Pode-se dizer que o plano de negócios tem três funções específicas: auxilia a determinar a

viabilidade da empresa ou negócio; guia o empreendedor no planejamento e na

organização; e auxilia na obtenção de financiamento.

Dentro do planejamento formal deve-se concentrar as atenções cuidadosamente, na

hora de se produzir um plano de negócios, há cinco fatores essenciais a serem

considerados: as pessoas, a oportunidade, a concorrência, o contexto e o risco e

recompensa.

As pessoas devem ser eficazes e ter habilidades e perícia diretamente relevantes à

empresa. Investidores astutos consideram as pessoas uma variável de extrema importância,

muitas vezes até mais importantes que as idéias. A oportunidade deve proporcionar uma

vantagem competitiva que possa ser defendida. Neste caso o cliente deve ser o foco. A

concorrência deve ser avaliada cuidadosamente. Identificar como a empresa responde aos

concorrentes atuais e prever concorrentes futuros potenciais. O contexto ambiental deve ser

favorável segundo perspectivas regulatórias e econômicas. Pormenorizar como políticas

tributárias, taxas de juro, inflação, câmbio e aumento de capital afetam a viabilidade do

empreendimento. A união destes fatores deve ser determinante para se conseguir apoio em

busca de sucesso. O contexto inevitavelmente muda. O risco deve ser compreendido e

abordado o mais completamente possível. Dizem que o futuro só a Deus pertence, porém se

o administrador pretende que sua empresa perdure futuramente deve considerar as

possibilidades de mudança que afetarão o curso da empresa. É necessário descrever o que

deverá ser feito para prevenir, evitar ou lidar com as diferentes possibilidades futuras.

Depois de terminado o plano de negócios, se feito corretamente dando a devida

atenção aos cinco elementos fundamentais, o autor do plano deverá seguir uma série de

ações para que o seu plano seja posto em prática.

O primeiro passo que o administrador deve fazer é “vender o plano”. O objetivo do

administrador é encontrar investidores que concordem com ele. Muitos empreendedores

preferem investidores passivos, que dão dinheiro e não interferem na administração do

empreendimento. Mais na maioria dos casos de investidores novatos em negócios ele

querem ter participação e ter poder decisórios nos processos, como não são profissionais

acaba por interferir de forma negativa nos negócios e quando este vai por água a baixo (a

probabilidade que dê é maior), este tipo de investidor ajuda menos e tem menos pré-

disposição a injetar mais dinheiro para o negócio se manter. Investidores sofisticados já

viram o barco afundar várias vezes e sabem por isso como ajudar, a probabilidade é maior

em resolver o problema e costumam oferecer mais dinheiro para manter o negócio se

necessário sem maiores problemas.

O plano deve ser enxergado de forma que seja uma ferramenta que diminua a

probabilidade de risco e aumente a chance de sucesso do negócio. Não deve se montar um

plano que seja baseado na ingenuidade ou na confiança excessiva ou que engenhosamente

esconda grandes falhas. Você poderá não estar enganando aos outros mais com certeza

estará enganando a si próprio.

O segundo passo é montar equipes, o que é ainda mais importante, pois estará

envolvendo o capital não financeiro do empreendimento, que é crucial para o sucesso de

uma nova empresa. Aqui serão classificados em quatro diferentes recursos.

1º) Redes de contatos – O capital social (fazer parte de uma rede de contatos sociais e ter

boa reputação) ajuda aos administradores a obter vantagens que provavelmente não serão

conseguidas somente com dinheiro, como informações privilegiadas, ganhar a confiança e

cooperação de outros, recrutamento e seleção mais confiáveis, receber financiamento de

capital de risco e ter maior chance de sucesso porque portas serão abertas. As redes são tão

importantes que grande líderes de empresas de sucesso concordam que quão bem

conectados são os seus investidores é mais importante do que quanto eles investem e

também concordam que contratar investidores com melhores históricos lha abrem portas.

2º) Equipes de alta gerência – Os altos executivos da empresa devem trabalhar de forma

que melhorem a imagem de empresa, desenvolvam planos de expansão de maior prazo,

apóiem as atividades quotidianas e desenvolvam uma rede de fontes de informação.

3º) Conselhos consultivos – Opiniões de quem está de fora do negócio e são especialistas

no assunto são de grande valia. Além de terem uma visão de um ângulo diferente eles

podem ensinar várias técnicas diferente das costumeiras que podem melhorar o

desempenho do negócio e também sugerir mudanças estratégicas e incitar novas atitudes

como criar relacionamentos com banqueiros, contadores e advogados. Podem ajudar

diretamente no processo seletivo de novos colaboradores e na reorganização das operações.

4º) Sócios – Os sócios podem ajudar um ao outro a diminuir a carga de trabalho, adquirir

capital, dividir o risco e fornecer perícia. Para ter sucesso precisam reconhecer os talentos

uns dos outros, deixar que eles façam o que cada um sabe fazer de melhor, comunicar-se de

maneira honesta e ouvir um ao outro.

Riscos Empresariais

Os riscos do empreendedorismo são muitos. E vão desde o desinteresse do

empreendedor que descobre que não era exatamente isso que ele pretendia ao criar o novo

negócio até as mais devastadoras pressões do mercado que quando é pressionado dificulta

ou até impossibilita o acesso a financiamento. O fracasso pode ser atribuído a diversos

itens, aqui vamos elucidar os mais comuns.

Morte e sucessão. É pouco comum que a empresa sobreviva após a morte de seu

fundador, quando isto acontece é, principalmente, por duas razões: 1ª. O administrador

abriu o capital de empresa ou 2ª. Se o administrador planejou cuidadosamente a sucessão

familiar.

O principal motivo para os administradores deixarem de abrir o capital de suas

empresas é ou porque o financiamento está escasso ou o medo de perder o controle de sua

empresa caso os acionistas estejam insatisfeitos com sua administração. Para evitar esse

risco ele mantém o controle total do negócio e, geralmente, não prepara a empresa para a

sua sucessão.

Bateman e Snell citam Peter Drucker e seus conselhos sobre o que fazer para

diminuir a chance da empresa abrir falência após a morte de seu fundador:

“Membros da família que trabalham no negócio devem ao menos ser

tão capazes e trabalhar tão duro quanto os demais empregados; ao

menos uma posição chave deve ser ocupada por alguém de fora da

família; e alguém de fora da empresa e do negócio deveria auxiliar no

processo de sucessão. Os funcionários ficam irritados com membros da

família que tem desempenho medíocre; as pessoas de fora podem ter

competências que lhes faltam; as questões de sucessão gerencial são

muitas vezes as mais difíceis de todas, causando sérios conflitos e um

possível desmembramento da empresa.” (Bateman e Snell, 2006, p. 241).

Delegação inadequada. Do mesmo jeito que o fundador resiste à abertura do capital

da empresa para não perder o seu controle, ele tem resistência a delegar funções de seu

negócio com medo que algum detalhe lhe escape. A liderança ativa se deteriora para um

controle exacerbado de detalhes por gerentes demasiadamente detalhistas. No final das

contas o fundador é somente uma pessoa e não pode nem deve tentar controlar todo o

negócio sozinho sem delegar funções dentro da empresa.

Uso inadequado de fundos. Muitos empreendedores sem sucessos culpam a

escassez de recursos financeiros pelo seu fracasso. No entanto, o fracasso devido à escassez

de recursos financeiros não indica necessariamente uma verdadeira falta de dinheiro; pode

significar a incapacidade de usar adequadamente o dinheiro disponível. Empreendedores

que não conseguem usar os seus recursos de maneira inteligente costumam cometer um de

dois erros possíveis; eles destinam recursos financeiros para usos errados ou mantêm um

controle inadequado sobre os seus recursos

Planejamento e controle ruins. É muito comum que o empreendedor dê uma

atenção maior e gaste boa parte do seu tempo com atividades que acham mais prazerosas

como vender, comprar e negociar. Assim deixam de lado o planejamento formal e muitos

fracassam porque não anteciparam problemas com o fluxo de caixa e perda de clientes.

Esta aversão dos empresários aos números, em manter registros contábeis, pode ser

considerada uma enfermidade empresarial. As despesas aumentam mais os registros não

acompanham o ritmo. Muitas decisões começam a ser tomadas por intuição. Como

resultado disso, a empresa obtém margens inadequadas para manter o crescimento.

Iniciantes Globais

Os empreendedores têm uma idéia comum em achar que uma empresa começa

pequena, cresce com o tempo e depois entra para a competição global, porém uma empresa

pode começar sendo global. Pode ter seus negócios voltados somente para exportação, por

exemplo.

Para se começar um negócio iniciante global é importantíssimo responder uma a

série de perguntas que Bateman e Snell (2006, p. 243) formularam.

01. Onde estão as melhores pessoas para trabalhar nesse empreendimento?

02. As pessoas excelentes que o administrador precisa para transformar a empresa

num grande sucesso estão localizadas na vizinhança ou do outro lado do mundo?

03. Onde o financiamento é mais fácil e mais adequado?

04. Onde estão os clientes alvos?

05. Quando os operadores ficarem sabendo de sua empresa, será que bateram de

frente com sua empresa?

06. Se isso acontecer, em quanto tempo?

07. Se o administrador adiar a entrada no mercado internacional, será que a sua

inércia doméstica enfraquecerá as suas perspectivas de maior prazo?

08. Por que não aprender agora sobre entrar no mercado global, em vez de mais

tarde quando o administrador poderá ser lento demais e poderá ser tarde demais?

09. O administrador conhece os fatores críticos de sucesso para iniciantes globais?

Essa ultima pergunta é essencial para o futuro da empresa iniciante global. Segue

uma lista de fatores críticos para o sucesso da empresa.

a. O administrador deve pensar globalmente desde o primeiro dia e deve ser capaz

de comunicar a sua visão global para todas as outras pessoas associadas com a

empresa.

b. A equipe de altos gerentes deve ter experiência internacional e o administrador

deve desenvolver a sua equipe com um profundo conhecimento transcultural.

c. O administrador deve ter sócios empresariais de confiança.

d. A empresa deve ter um produto (bem ou serviço) que proporcione uma

vantagem clara para os clientes para superar as vantagens que os concorrentes

nativos já possuem.

e. O administrador deve continuar inovando para aumentar a sua linha de produtos

ao longo do tempo para manter ou construir a sua liderança sobre os

concorrentes.

f. O administrador deve coordenar de perto todos os aspectos da organização no

mundo inteiro através do trabalho de equipe, muitas viagens, comunicações

pessoais, uma infra-estrutura de comunicação sofisticada e a transferência

constante de conhecimento entre localidades longe umas das outras.

ATIVIDADE 3 (objetivo 3)

Identifique na internet ou usando outras fontes de informação os órgão e instituições

brasileiros que podem prestar apoio ou auxílio para novos empreendedores.

DIAGRAMAÇÃO DEIXAR DEZ LINHAS

RESPOSTA COMENTADA

São muitos os órgãos e instituições brasileiros que prestam auxílio a novos

empreendedores. O mais conhecido é o SEBRAE – Serviço de apoio à pequena e média

empresa, estabelecidos em cada estado da federação. Alguns deles, além das diversas

incubadoras de empresas existentes nas Universidades, são os Bancos de desenvolvimento

estaduais, o BNB – Banco do Nordeste do Brasil, a CNI/DAMPI – Confederação Nacional

da Indústria/ Departamento de Assistência à Média e Pequena Indústria, o DT/USO –

Disque – Tecnologia da Universidade de São Paulo, a FINEP – Financiadora de Estudos e

Projetos e o MCT/ CNPq – Ministério da Ciência e Tecnologia/ Conselho Nacional de

Desenvolvimento Científico e Tecnológico.

FIM DA RESPOSTA COMENTADA

EMPREENDEDORISMO INTERNO

As grandes empresas devem ser empreendedoras e não serem meras expectadoras

do movimento empreendedor que ocorre em volta destas. Um administrador que tenha uma

nova idéia deve verificar se ela se adéqua aos padrões de sua empresa e como deve se

portar diante da oportunidade que se apresenta. No Quadro 10.1, a tabela a seguir, Bateman

e Snell (2006, p. 244) dão uma ajuda a esse respeito.

Quadro 10.1 Lista de verificação para escolher idéias

ADEQUAÇÃO ÀS SUAS HABILIDADES E ESPECIALIDADES

Você acredita no produto ou serviço?

A necessidade para a qual sua idéia é adequada significa alguma coisa para você

pessoalmente?

Você gosta dos clientes potenciais e os compreende?

Você tem experiência neste tipo de negócio?

Os fatores básicos de sucesso deste negócio são condizentes com as suas habilidades?

As tarefas da empresa são de tal natureza que você próprio teria prazer em executá-las?

As pessoas que a empresa contratará são do tipo com que você terá prazer em trabalhar ou

terá prazer em supervisionar?

A idéia começou a tomar conta de sua imaginação e do seu tempo livre?

ADEQUAÇÃO AO MERCADO

Existe uma verdadeira necessidade do cliente?

Você consegue um preço que proporcione boas margens de lucros?

Os clientes acreditam no produto da empresa?

O produto ou serviço que você propõe gera um benefício claramente perceptível ao

consumidor; um benefício significativamente maior do que o oferecido por outras maneiras

concorrentes de satisfazer a mesma necessidade básica?

Existe alguma forma de passar a mensagem e o produto para o cliente, com uma boa

relação custo-benefício?

ADEQUAÇÃO À EMPRESA

Existe alguma razão para acreditar que sua empresa poderia ser muito boa neste negócio?

A idéia se adapta à cultura da empresa?

A idéia parece ser lucrativa?

A idéia levará a mercados maiores e ao crescimento?

O QUE FAZER QUANDO SUA IDÉIA FOR REJEITADA

Como empreendedor interno, você freqüentemente descobrirá que a sua idéia foi rejeitada.

Neste caso, existem algumas coisas que você pode fazer.

1. Desista e escolha uma nova idéia.

2. Ouça com cuidado, entenda o que está errado e melhore sua idéia e a sua apresentação e

tente novamente.

3. Encontre outra pessoa para quem você possa apresentar a sua idéia considerando:

a. Quem terá o maior benefício se a idéia funcionar? Eles podem ser um patrocinador?

b. Quem são os clientes potenciais? Eles demandarão o produto?

c. Como você pode chegar as até as pessoas que realmente se preocupam com idéias de

empreendedorismo interno?

Fonte: Bateman e Snell (2006, p.244).

BOXE DE CURIOSIDADE

Um exemplo de empresa inovadora é a 3M. Um dos seus diretores, em 1949, exortou seus

funcionários com as seguintes frases que se tornaram famosas:

“Ouça qualquer pessoa que tenha uma idéia original, não importando o quão absurdo ela

pareça ser num primeiro momento”.

“Estimule, não seja detalhista. Deixe que as pessoas levem uma idéia adiante”.

“Contrate pessoas capazes e deixe-as em paz”.

“Estimule rabiscos experimentais”.

“Faça uma tentativa – e rápido!”

Fonte: HSM Management nº 6 de janeiro-fevereiro de 1998.

FIM DO BOXE

Para que o empreendedorismo real aconteça dentro da organização é necessário que

alguns passos existam nesse processo.

1. Buscando apoio para sua idéia – o administrador deve criar uma rede de

relacionamentos dentro da empresa para conseguir apresentar e ser apoiado por seus

colegas e superiores quando tiver uma idéia empreendedora.

2. Desenvolvendo o empreendedorismo interno – As empresas deveriam ter programas

que estimulem seus funcionários a serem empreendedores. Esse estímulo,

geralmente, parte de duas abordagens: shunkworks, que são equipes de projetos

designados para produzirem um novo produto inovador e bootlegging, referente a

esforços informais que partem da gerência e dos funcionários para criar novos

produtos e novos processos.

3. Organizando novos empreendimentos corporativos – Para conseguir inovar

continuamente ou em larga escala uma excelente estratégia é usar alianças, ou seja,

cooperação entre diferentes organizações para produzirem um produto inovar e que

seja de utilidade mútua.

4. Risco do empreendedorismo interno – Os gastos com P&D podem não se

recuperados ao longo do tempo, podem levar até a falência empresas que gastam

demais com investimento em inovação.

ATIVIDADE FINAL (objetivos 2 e 4)

O Sr. Enrolado após receber suas palavras de consultoria, convenceu-se de que você

seria a melhor pessoa para ajudá-lo em seu novo negócio. Ele garantiu a existência de

fundos ilimitados, logo o financiamento não é uma restrição à criação de qualquer projeto

inovador, com a condição de que você criasse um novo empreendimento que fosse

totalmente inovador e único. Que proposta você ofereceria ao Sr. Enrolado? Use a lista a

seguir para apresentar a sua idéia de um novo negócio iniciante para o seu patrão.

Lista dos itens que caracterizam uma empresa ou novo negócio:1. Produto ou serviço:

Que nome teria o produto ou serviço?Que necessidades dos consumidores será satisfeita?Como o produto ou serviço da empresa em foco poderia ser único?

2. Consumidores:Quais são os consumidores visados? Qual o perfil deles? Onde eles vivem, trabalham ou atuam? Quais são seus hábitos de compra? Quais são suas necessidades principais?

3. Concorrentes:

Quais são e onde estão os principais concorrentes? Quais são seus pontos fortes e fracos? Como eles poderiam reagir à atuação da empresa a ser criada?

4. Fornecedores:Quem são e onde estão os fornecedores? Quais são as suas melhores práticas de negócios? Que tipo de relacionamento com eles é esperado?

5. Localização:Onde estão os fornecedores, os consumidores e os concorrentes? Quais são os custos de localização da empresa? Quais seriam as limitações legais?

6. Instalações físicas / equipamentos:O que será necessário fazer: alugar, comprar, construir ou reformar as instalações?

7. Recursos humanos:Qual é a disponibilidades de pessoas para trabalhar nessa empresa? Qual o treinamento necessário? Quais os custos com o pessoal?

8. Ambiente legal / de regulamentação:Quais as necessidades de licenças, permissões e certificações?

9. Ambiente Cultural / Social:Quais os problemas relacionados às questões culturais e sociais com a nova empresa?

10. Ambiente internacional:Existe algum problema relacionado a questões internacionais? Ou com a exportação dos produtos?

11. Outros:

RESPOSTA COMENTADA

Preenchendo cada um dos itens listados anteriormente, você pode ter escolhido qualquer

produto ou serviço inovador e pode ter usado sua imaginação para literalmente “viajar” na

descoberta do que pode ser um produto ou serviço de sucesso para a próxima década.

Espero que você tenha sido suficientemente criativo e use a lista de itens, daqui em diante,

para a criação de um novo negócio como um roteiro para estabelecer um plano de negócios

que seja viável e possa obter um financiamento.

FIM DA RESPOSTA COMENTADA

RESUMO

As oportunidades empreendedoras surgem no momento em que as condições nas

quais novos produtos ou serviços conseguem atender a uma necessidade do mercado.

Em geral identificam-se dois tipos de situação: a pessoa empreendedora e a empresa

empreendedora.

A pessoa empreendedora é um gestor que se mostra inovador e criativo.

Nem todas as pessoas podem iniciar uma nova empresa porém as características

dos empreendedores incluem ter iniciativa, assumir riscos, ser dedicado e persistente, ser

muito motivado e não ter receio de enfrentar situações adversas.

Geralmente, os empreendedores constroem suas próprias empresas devido ao

desafio, ao lucro potencial e a enorme satisfação buscam em abrir novos negócios. Além

disso as pessoas começam novos negócios quando sentem seu progresso bloqueado ou

quando têm necessidade urgente.

Diversos fatores influenciam as pessoas a se tornarem empreendedores sendo o mais

significativo seja o ambiente econômico favorável ou as oportunidades oferecidas.

Na criação de um novo negócio ou no desenvolvimento de um projeto inovador

dentro das grandes empresas, o empreendedor precisa de uma idéia e uma oportunidade.

Eventos e tendências para novos negócios podem ser identificados diante de

descobertas tecnológicas, mudanças demográficas, mudanças de estilo de vida e de gostos,

deslocamentos econômicos, calamidades, ou mudanças nas regras pelo governo.

Para obter sucesso um empreendedor precisa, principalmente de comprometimento

e determinação, liderança, obsessão por oportunidades, tolerância ao risco, ambigüidade e

incerteza, criatividade, autoconfiança e habilidade de adaptação além de motivação para a

excelência.

Novos negócios dependem principalmente dos riscos e da inovação existente nas

áreas consideradas.

Um plano de negócios deve começar pela análise de oportunidades e focalizar o

empreendimento como um todo, descrevendo todos os elementos envolvidos para iniciá-lo.

Para o sucesso de uma nova empresa são considerados, principalmente as redes de

contatos, as equipes de alta gerência, os conselhos consultivos e os sócios.

Os riscos de fracasso no empreendedorismo são grandes e dependem em geral da

morte ou sucessão do fundador, da delegação inadequada, uso inadequado de fundos ou de

planejamento e controle mal feitos.

Nem todo novo negócio é pequeno, pode ser global, desde que se volte para a

exportação e tenha as condições para o interesse internacional.

Emprendedores internos nas empresas devem estar atentos à adequação das novas

idéias às suas habilidades e especialidades, à adequação ao mercado e à empresa e o que

fazer se a idéia for rejeitada.

INFORMAÇÕES SOBRE A PRÓXIMA AULA

Na próxima aula vamos discutir como as empresas respondem aos desafios da

competitividade podem obter sucesso pelo uso adequado de estratégias organizacionais.

REFERÊNCIAS

BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: novo cenário competitivo. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2006. 673 p.

BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: liderança e colaboração no mundo competitivo. 2a ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2007. 695 p.

LEITURA COMPLEMENTAR

HITT, Michael A. IRELAND, R. Duane, HOSKISSON. Robert E. Administração Estratégica: Competitividade e Globalização. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 415 p.

SCHERMERHORN, John R. Administração: em módulos interativos. Rio de Janeiro: LTC, 2008. 387 p.

THOMPSON JR., Arthur A., STRICKLAND III, A. J. GAMBLE, John E. Administração Estratégica. São Paulo: McGraw-Hill, 2008, 668 p.

CURSO: AdministraçãoDISCIPLINA: Planejamento e Gestão estratégicosPROFESSOR: Silvestre Prado de Souza Neto

AULA 11: A Organização Responsiva.META DA AULA

Identificar novos conceitos e formatos organizacionais dinâmicos usados para se conseguir uma resposta estratégica pelas empresas.

OBJETIVOS

Espera-se que, ao término desta aula, você seja capaz de:

1. identificar programas mais adequados para a adaptação de empresas no processo de

implementação de estratégias;

2. identificar processos de implantação de estratégias;

3. identificar modelos para respostas estratégicas.

INTRODUÇÃO

Depois que os administradores escolhem uma estratégia para uma determinada

empresa, precisam pensar na conversão de seus planos em ações concretas para se obter

bons resultados. Implantar estratégias exige habilidades especiais dos administradores. A

criação de uma estratégia é uma atividade voltada para o mercado, portanto a análise do

ambiente externo é tão importante. Porém, a sua implementação e execução são voltadas

particularmente para o gerenciamento de pessoas e o processo de negócios.

Os executivos mais experimentados sabem que é mais fácil desenvolver um plano

estratégico do que executá-lo e atingir os resultados esperados. A boa execução da

estratégia exige um esforço de equipe envolvendo todos os participantes de uma

organização, motivo porque são conhecidos, atualmente, como colaboradores e não mais

como simples empregados. Essa é a parte mais complexa da gestão dos negócios e é

chamada de Administração Estratégica.

CONDIÇÕES REQUISITADAS NOS NEGÓCIOS

No mundo dinâmico em que vivemos é importante para as empresas ter a

capacidade de agir rapidamente mediante novas oportunidades e exigências do mercado.

Essa capacidade de resposta, também conhecida como responsividade, é vital para a

sobrevivência de uma empresa.

Empresas com perfil inovador e com tendências progressistas anseiam pela

capacidade de agir, e agir depressa. Querem poder responder às necessidades dos clientes e

outras pressões externas rapidamente, tanto para ameaças quanto para oportunidades.

Para chegar a esse modelo, as empresas, em sua maioria, tendem a criar uma cultura

apropriada. Aqui vamos considerar apenas dois tipos de culturas: a cultura das organizações

mecanicistas, que buscam maximizar eficiência interna, e são semelhantes em sua descrição

com a burocracia de Max Weber; e as organizações orgânicas, que é o contraste radical às

organizações mecanicistas.

Nas organizações orgânicas:

1. Os ocupantes de cargos têm responsabilidades mais amplas, que se alteram

conforme surge a necessidade.

2. A comunicação ocorre através de aconselhamento e informação e não por meio de

ordens e instruções.

3. As tomadas de decisões e as influências são muito mais descentralizadas e

informais.

4. O conhecimento especializado é altamente valorizado.

5. Os ocupantes de cargos apóiam-se muito mais no bom-senso do que nas regras.

6. A obediência à autoridade é menos importante que o comprometimento com as

metas organizacionais.

7. Os funcionários dependem mais uns dos outros e se relacionam de maneira mais

informal e pessoal.

BOXE EXPLICATIVO

Uma organização responsiva é aquela que é capaz de executar bem uma estratégia

planejada anteriormente.

FIM DO BOXE

ORGANIZAR-SE PARA O TAMANHO IDEAL

Organizações grandes como a HP, por exemplo, podem chegar ao absurdo de

necessitarem de 90 pessoas em nove comitês e mais de sete meses para decidir o nome de

um novo software.

Quanto maior a empresa, maior o número de cargos, maior a complexidade e

especialidades dentro da organização, tornando mais difícil o controle. Para melhorar o

controle, estratégias burocráticas são adotadas e, quanto mais burocracia menos capacidade

de inovação. Portanto, surge a pergunta clássica se ser grande é bom ou ruim.

Quando maior significa melhor

Nos EUA, após a Segunda Guerra, havia pouca concorrência estrangeira e baixo

crescimento, e as empresas, para conseguir responder às demandas do mercado, adotaram

métodos de produção em larga escala. Ser grande produz economias de escala, custos

operacionais menores, maior poder de compra e, conseqüentemente, fácil acesso ao capital.

Uma conseqüência natural de ser grande são as economias de escopo, em que os

materiais e os processos empregados em um produto podem ser utilizados para fabricar

produtos relacionados.

Quando menor significa melhor

A dificuldade em administrar as relações entre clientes de uma empresa em

unidades diferentes associado a uma burocracia absurdamente pesada é um fator comum da

dor de cabeça dos administradores das grandes empresas.

Com o passar do tempo os consumidores, por costume, exigem diversificação de

produtos personalizados com alta qualidade e excelência em serviços. Nesse ponto, as

empresas grandes costumam ter bastante dificuldade.

Empresas pequenas costumam ter facilidade para se moverem rapidamente,

podendo fornecer bens e serviços de qualidade direcionados a nichos de mercado. Elas se

adaptam mais rapidamente às novas demandas, lançando rapidamente novos produtos e

roubam novas fatias no mercado da concorrência.

Ser grande e pequena ao mesmo tempo

Ser pequeno ou grande tem suas vantagens e desvantagens. Os administradores,

hoje, devem desenvolver a competência de transformar a capacidade da empresa, de forma

que ela tenha tanto características vantajosas de pequena quanto de grandes organizações.

O downsizing tem sido uma ferramenta utilizada nas grandes empresas para

diminuir, de forma planejada, posições ou cargos. A abordagem mais comum dessa

ferramenta inclui eliminar funções, níveis hierárquicos e unidades.

O downsizing, apesar de ser uma ferramenta muito boa para a empresa, pode deixar

uma série de efeitos colaterais. O administrador deve tentar transformar o uso dessa

ferramenta em um rightsizing, que é um esforço bem sucedido para alcançar o porte

apropriado, no qual a empresa opera com maior eficiência.

BOXE

O downsizing é uma técnica aplica das abordagens contemporâneas da Administração

voltada a eliminar a burocracia corporativa desnecessária e focada no centro da pirâmide

hierárquica, a área de Recursos Humanos (RH). Trata-se de um projeto de racionalização

planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com o Planejamento

Estratégico do negócio.

FIM DO BOXE

Uma série de práticas positivas que podem ajudar a aliviar os danos do downsizing são:

Escolher as posições a serem eliminadas com base numa análise cautelosa e num

pensamento estratégico.

Treinar as pessoas a lidar com a nova situação.

Identificar e proteger as pessoas talentosas.

Dar especial atenção àqueles que perderam seus empregos e ajudá-los.

Comunicar-se constantemente com as pessoas sobre o processo.

Enfatizar um futuro positivo e os novos papéis das pessoas na busca por atingi-lo.

ORGANIZAR-SE PARA RESPOSTA AO AMBIENTE EXTERNO

As empresas devem estar aptas a responder ao ambiente externo preferencialmente

de forma rápida e eficiente, porém, o mais importante, é que haja uma resposta e que seja

positiva.

De forma simplificada, a Figura 11.1 considera três pontos chave nessa relação

ambiente externo e empresa, sugerindo, ao mesmo tempo, como os clientes enxergam a

empresa e a concorrência. Organizações bem sucedidas utilizam seus pontos fortes para

criar valor e atender a demanda dos clientes melhor do que a concorrência.

Figura 11.1 Triângulo estratégicoFonte: Bateman e Snell (2006, p. 298).

No anseio de superar a concorrência e suprir as necessidades das exigências dos

clientes, as organizações utilizam inúmeras ferramentas em busca da vantagem competitiva.

A seguir iremos apresentar as principais ferramentas utilizadas atualmente.

Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente (CRM – Customer Relationship

Management)

Esse tipo de gerenciamento pode ser tratado como um processo multifacetado que

se utiliza de tecnologias de informação para criar, através de foco nos clientes, um processo

de comunicação com eles, de forma que a organização tenha conhecimento aprofundado de

suas necessidades, desejos e padrões de compra. Essa ferramenta ajuda a administração das

empresas a antecipar as necessidades dos clientes, pois deve fazer parte da estratégia de

negócios gerenciar os clientes.

O pensamento tradicional considera que os clientes desejam alta qualidade ou

preços baixos, porém o pensamento contemporâneo compreende que os clientes desejam

Corporação

Clientes

Concorrentes

Valor Valor

tudo e estão aprendendo que em algum lugar uma organização irá atendê-los. A evolução

desse pensamento leva a entender que o cliente também está dentro da organização. Os

clientes internos, nesse caso todos os receptores do trabalho de uma pessoa, seja

funcionário, chefe, subordinado ou parte externa, passam a ser vistos como clientes.

Gestão de Qualidade Total (TQM – Total quality management)

É uma abordagem integrativa de administração que apóia o atendimento da

satisfação do consumidor por meio de ampla variedade de ferramentas e técnicas que

resultam em bens e serviços de alta qualidade. É encarado como uma forma de gerir o

trabalho de um jeito que todos se comprometam a melhorar continuamente suas partes da

operação.

A conseqüência natural desse tipo de gestão é a quebra das barreiras que separa os

estágios e a funções do trabalho, fazendo com que a organização funcione mais orientada

para a equipe.

W. Edwards Deming, um dos fundadores da gestão de qualidade, enfatizou quatorze

pontos de qualidade:

1. Crie constância de propósito – lute por melhoria a longo prazo em vez de lucros a

curto prazo.

2. Adote a nova filosofia – não tolere atrasos e erros.

3. Não dependa da inspeção em massa – construa qualidade no processo inicial.

4. Acabe com a prática de avaliar os negócios com base em preço somente – construa

relacionamentos de longo prazo.

5. Melhore constantemente e para sempre o sistema de produção e serviço – para cada

estágio.

6. Estabeleça treinamento e atualizações – a atualização constante de métodos e

pensamentos.

7. Estabeleça a liderança – forneça os recursos necessários para a eficácia.

8. Acabe com o medo – as pessoas precisam acreditar que é seguro reportar problemas

ou pedir ajuda.

9. Acabe com as barreiras entre os departamentos – promova trabalho em equipe.

10. Elimine os slogans, advertências e alvos arbitrários – forneça métodos, não

palavras-de-ordem.

11. Elimine as quotas numéricas – elas são o oposto da idéia de melhoria contínua.

12. Remova as barreiras ao orgulho do trabalho – permita a autonomia e a

espontaneidade.

13. Estabeleça um programa vigoroso de educação e atualização – pessoas são ativos,

não commodities.

14. Aja para realizar a transformação – forneça uma estrutura que permita a qualidade.

Nos EUA o famoso prêmio Baldrige Award é sinalizador de prestígio entre as

empresas e ele é dado às empresas que alcançam a excelência na qualidade. Esse prêmio é

calçado em sete critérios:

1- Liderança.

2- Informação e análise.

3- Planejamento estratégico da qualidade.

4- Administração e desenvolvimento de Recursos Humanos

5- Administração da qualidade dos processos.

6- Resultados operacionais e da qualidade.

7- Foco no cliente e na satisfação.

No Brasil existe um prêmio similar, com critérios baseados no Prêmio Baldrige dos

Estados Unidos. O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) está baseado em sete critérios a

saber:

1 - Liderança;

2 - Planejamento estratégico;

3 - Foco no cliente e no mercado;

4 - Informação e Análise;

5 - Desenvolvimento e gestão de pessoas;

6 - Gestão de processos;

7 - Resultados do negócio.

O PNQ foi criado por um grupo de estudos que se reuniu em 1989, formado por

acadêmicos, especialistas em gestão da qualidade de indústrias de serviços e

manufatureiras, de consultorias, e de associações. Também contou com o apoio de

empresas dos setores público e privado, que acreditaram que essa premiação propiciaria um

forte apoio e estímulo à busca da excelência em qualidade no Brasil.

Na época, o governo brasileiro acabava de lançar o Programa Brasileiro de Qualidade e

Produtividade (PBQP), que preconizava a "instituição de prêmios destinados ao

reconhecimento das contribuições em prol da qualidade e produtividade".

Para a administração do PNQ foi criada a Fundação Prêmio Nacional de Qualidade

(FPNQ). O Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) teve seu primeiro processo de premiação

em 1992. (http://www.eps.ufsc.br/disserta98/rolt/cap4.html).

Para se alcançar a qualidade total é necessário que uma empresa seja exigente

internamente com uma abordagem completa, extensiva e integrada em toda a organização

voltada para qualidade.

A influência da TQM nos processos acabou por criar corrente em prol da qualidade

entre a sociedade e as empresas, desse movimento surgiu a ISO 9000. A ISO 9000 é um

conjunto de normas de qualidade criadas por um comitê que trabalha para a International

Organization for Stardardization. O objetivo da criação dessas normas é melhorar a

qualidade total das empresas para benefício dos produtores, de seus clientes e a sociedade

onde as empresas estão instaladas. Os europeus foram os primeiros a darem grande

importância à certificação ISO e logo os EUA também o fizeram, porque um grande

números de empresas e governos começaram a exigir a certificação para comprar dos

produtores internacionais. Hoje o Brasil é o segundo país com o maior número de

certificações ISSO no mundo todo.

Reengenharia

Por fim apareceu o movimento da reengenharia e proporcionava uma mudança

completa da organização em busca da resposta à pergunta: - Se você fosse o cliente, como

gostaria que funcionássemos?

A análise dessa resposta direcionava a empresa para como ela deveria funcionar,

porém a implementação da reengenharia, em muitos casos, tem um poder de mudança

muito forte no começo de sua implementação, mas com o passar do tempo a grande maioria

das empresas que utilizaram essa ferramenta acabaram por fracassar for falta de uma

estrutura voltada para a mudança. Pode parecer ser banal recriar procedimentos como

desenvolvimento de produtos, realização de pedidos, serviços a clientes (rotinas), gerência

de estoques, faturamento e produção. Mas a verdade é que 80% das empresas de grande

porte nos EUA, de acordo com SENGE (2001), não sobreviveram à reengenharia e

voltaram à estaca zero depois de anos lutando com as mudanças.

ATIVIDADE 1 (objetivo 1)

O senhor Enrolado está com dificuldades em uma de suas empresas na qual é o maior

acionista. Essa empresa é especializada em periféricos para computadores. Seus produtos

com maior saída são mouses, teclados e gabinetes. Porém, ela se estende desde mousepads

a capas de pelúcias para monitores. A empresa do Senhor Enrolado vem perdendo enormes

fatias do mercado nos últimos meses e ele, sabendo que você é um grande conhecedor de

administração responsiva, lhe pediu uma consultoria para saber como agir na área produtiva

e em como captar, no ambiente externo, as melhores respostas para as necessidades de seus

clientes. Aconselhe o Senhor Enrolado como um consultor free-lancer utilizando as

informações dos primeiros tópicos desta aula.

DIAGRAMAÇÃO DEIXAR DEZ LINHAS

RESPOSTA COMENTADA

Você poderia ter escolhido sugerir que a empresa deve buscar a melhor configuração para o

tamanho de sua planta efetiva. Pode aconselhar, por exemplo, que a empresa deveria

investir em processos para se obter economia de escopo. Uma boa idéia é verificar se vale a

pena reorganizar a empresa com processos de downsizing ou rightsizing, explanando os

diversos modelos de programas de relacionamento com os clientes e implantação de

programas da qualidade que deveriam ser implementados. Usar os critérios do Prêmio

Nacional da Qualidade poderia ajudar a organizar melhor a empresa, bem como conhecer

melhor seus clientes e fornecedores.

FIM DA RESPOSTA COMENTADA

ORGANIZANDO-SE PARA TER RESPOSTA TECNOLÓGICA

Tecnologia se refere a métodos, processos, sistemas e habilidades usados para

transformar os recursos, chamados de insumos, em bens ou serviços, chamados de

resultados. De maneira simplificada, a tecnologia pode ser considerada, dentro da

administração e com um olhar bem amplo, como a aplicação sistemática de conhecimento

científico a um produto, processo ou serviço.

Podemos identificar três principais tipos de configurações tecnológicas nas

organizações. O Quadro 11.1 apresenta essas configurações, bem como sua descrição e

diversificação.

Quadro 11.1 Tipos de Configurações Tecnológicas

Configuração Descrição Diversificação

Produção em pequenos

lotes

Produção com uso de tecnologia

que possibilite produzir bens e

serviços em baixos volumes.

Produz grande variedade de

produtos.

Produção em grandes

lotes (produção em

massa)

Produção com uso de tecnologia

que possibilite produzir bens e

serviços em alto volume.

Produz pequena variedade

de produtos.

Processo contínuo Processo que é altamente

automatizado e possui um fluxo

contínuo de produção.

Produz quase que

exclusivamente um único

produto.

Fonte: Bateman e Snell (2006, p 302).

Organizar-se para a Produção Flexível

O baixo custo e as facilidades na manufatura na produção em massa são muito

atraentes para as empresas. Infelizmente, para as organizações, os clientes tornaram-se mais

exigentes e estão buscando no mercado produtos personalizados a seu gosto. Com isso as

empresas vêm tentando produzir alto volume e grande variedade ao mesmo tempo.

A personalização em massa, como é chamada essa tentativa, é nada mais do que a

produção de bens variados sob encomenda, a custos baixos como se fossem padronizados e

produzidos em massa.

No Quadro 11.2 podemos avaliar a forma de como as empresas podem se organizar

para oferecer personalização a baixo custo.

Quadro 11.2 Principais características da personalização em massa

Produtos Alta variedade e personalização.Projeto de produto Projeto em colaboração; contribuições significativas dos clientes

Ciclos curtos de desenvolvimento de produto e inovações constantes

Operações e processos Processos flexíveis

Reengenharia dos processos do negócio

Uso de módulos

Melhorias contínuas

Menos tempo de configuração inicial de cada processo de produção e menos

passagens de um processo a outro

Menos tempo numa rodada de produção

Entrega, processamento de matéria e componentes Just in time, ou seja,

expressamente para atender aos pedidos, sem estocar os produtos.

Menores tempos de ciclo

Uso de tecnologia da informação

Gestão da qualidade Qualidade medida pela satisfação do cliente

Defeitos tratados como falhas de competência

Estrutura organizacional Rede dinâmica de unidades operacionais relativamente autônomas

Relacionamentos de aprendizagem

Integração da cadeia de valor

Estrutura baseada em equipes

Gestão da força de trabalho Empowerment dos funcionários

Alto valor atribuído ao conhecimento, à informação e à diversidade das

capacidades dos funcionários

Equipes de novos produtos

Descrições de cargos amplas

Ênfase Produção de baixo custo de produtos de alta qualidade e customizados

Fonte: Bateman e Snell (2006, p 303).

Fabricação integrada por computadores (Computer Integrated Manufacturing – CIM)

Utilização de CAD – CAM (projeto e/ou fabricação assistida por computador) para

ordenar e otimizar processos produtivos. A maior qualidade de CIM é potencializar o

controle e previsão dos processos produtivos para redução do desperdício, melhorar o

tempo de processamento e melhorar a qualidade.

Fábricas flexíveis

Plantas de fabricação que trabalham com pequenos lotes de produção e que são

organizadas em torno dos produtos, e utilizam programação descentralizada. Elas

proporcionam mais opções de produção e maior variedade. São comumente encontradas em

três tipos tradicionais: pelo tamanho do lote, por padrões de fluxo e por programação.

Produção enxuta

É uma operação que busca atingir a maior produtividade possível, qualidade total e

eficácia de custos, eliminando etapas desnecessárias no processo de produção, e que se

esforça continuamente para alcançar melhorias. Pode-se dizer que é a produção onde a

operação é, ao mesmo tempo, eficaz e eficiente.

Para que esse tipo de produção funcione plenamente é necessário que sejam

satisfeitas seis condições básicas:

Que as pessoas sejam altamente treinadas e não tenham apenas um treinamento

especializado;

Que a comunicação entre os funcionários de linha seja informal e horizontal;

Que o equipamento seja utilizado para vários propósitos;

Que o trabalho seja organizado em equipes, ou células que produzam um grupo de

produtos semelhantes;

Que as relações com os fornecedores sejam duradouras e cooperativas;

Que o desenvolvimento do produto seja simultâneo, não seqüencial, e efeito por

equipes transfuncionais.

BOXE

O sistema de gestão da produção desenvolvido na Toyota Motor Company, Nagoya, Japão,

ficou mundialmente conhecido como “produção enxuta”, expressão traduzida de “lean

manufacturing”, criadada por John Krafcik, pesquisador do Massachusetts Institute of

Technology - MIT.

FIM DO BOXE

Organizar-se para a Competição Baseada no Tempo (TBC – Time-Based Competition)

Depois do surgimento da internet e da informação digital, o tempo que já era um

fator predominante, ganhou mais força como uma vantagem competitiva. Especialistas

dizem que um dos principais motivos para a Ford não emplacar em vendas no Brasil é a sua

falta de capacidade de produzir a tempo alguns de seus veículos. Um bom exemplo é

comparar o desempenho da Ford com o da Fiat. O novo Ford Ka 2008 é o carro mais

desejado entre os carros dito populares com motores 1.0, porém, a fila de espera chegou a

ser de mais de sessenta dias, na ocasião do seu lançamento, enquanto que a Fiat, sem ter

nenhum de seus carros dentre os mais desejados, vendia mais carros Palio 1.0 que a sua

concorrente.

A competição baseada no tempo está ligada às estratégias empresariais que tem por

objetivo reduzir o tempo real total necessário para entregar um produto ou serviço. As

ferramentas essenciais dessa competição são a logística, just in time e engenharia

simultânea.

BOXE

Logística – movimentação dos bens adequados, na quantidade adequada, para o

local adequado, na hora certa. É uma grande massa de peças, matérias e produtos se

movimentando por diversos meios de transporte.

FIM DO BOXE

BOXE

Just in time – sistema que requer que as peças e os componentes sejam fabricados

em lotes muito pequenos e entregues ao estágio seguinte do processo produtivo exatamente

nas condições necessárias. O JIT representa um conjunto de conceitos fundamentais de

produção: eliminação de desperdício (inclusive o de tempo), qualidade perfeita, tempos de

ciclos reduzidos, envolvimento dos funcionários, fabricação com valor adicionado e

descobrir problemas e evitar sua ocorrência.

FIM DO BOXE

BOXE

Engenharia simultânea – abordagem ao projeto do produto em que todas as funções

relevantes cooperam unidas e continuamente, em um esforço máximo direcionado à

produção de bens de alta qualidade que atendam às necessidades dos consumidores.

A engenharia simultânea é um avanço importante da gestão da qualidade total pois

incorpora as questões e perspectivas de todas as funções (e clientes e fornecedores) desde o

início do processo.

FIM DO BOXE

ATIVIDADE 2 (objetivo 2)

O Senhor Enrolado gostou muito de sua consultoria e pediu que você ampliasse seu

trabalho ajudando-o a decidir, dentro do mesmo negócio descrito na atividade 1, como ele

deveria organizar a empresa de forma que ela se torne tecnologicamente responsiva.

RESPOSTA COMENTADA

Você pode sugerir que tipo de configuração tecnológica, em sua opinião, melhor se

aplicaria à empresa considerada. Comentar que processos poderiam ser aplicados para que

a empresa do Senhor Enrolado se preparasse para ter a competência de produção flexível,

descrevendo qual modelo melhor se aplica e por quê. Por exemplo, sugerindo que utilizasse

a personalização em massa porque periféricos de computador ganham vantagem

competitiva quando os produtos têm alta variedade e personalização.

FIM DA RESPOSTA COMENTADA

ORGANIZAR-SE PARA RESPOSTAS ESTRATÉGICAS

Nossa discussão inicial se referiu aos diversos processos e programas utilizados para

melhorar a capacidade de uma organização para obter vantagem competitiva e implementar

estratégias estabelecidas. Outras questões que devem ser consideradas se referem aos

aspectos da estratégia que influenciam como a organização deve ser estruturada e

gerenciada. Esses outros fatores incluem, principalmente, as competências essenciais, as

organizações em rede, as alianças estratégicas, as organizações que aprendem e as de alto

envolvimento.

Organizar-se em torno das competências essenciais

Como estudado anteriormente, a competência essencial de uma organização é a

capacidade (o conhecimento, a especialização, a experiência) subjacente à habilidade da

empresa poder fornecer produtos e serviços específicos que atendam as necessidades no

momento em que elas aparecem.

Quando uma competência essencial é bem entendida e bem desenvolvida pode

aumentar a capacidade de resposta e a competitividade de uma empresa. Quando uma

empresa tem sua estratégia voltada para as competências essenciais compromete-se com a

excelência e tem à sua frente as seguintes tarefas:

identificar competências essenciais já existentes;

adquirir ou formar competências essenciais que serão importantes para o futuro;

manter o investimento em suas competências essenciais de modo que elas

continuem sendo de classe mundial e melhor que a dos concorrentes;

ampliar competências para encontrar novas aplicações e oportunidades para os

mercados de amanhã.

A organização em Rede

A organização em rede é um conjunto de empresas independentes que, na sua

maioria, desempenham uma única função, como se descrevessem uma única empresa. Esse

tipo de organização traz a vantagem de criar arranjos flexíveis, temporários entre os

colaboradores, inclusive clientes, de cada uma das empresas para capacitá-las em suas

próprias e distintas competências.

As redes dinâmicas, mais conhecidas como empresas modulares, são vínculos entre

parceiros baseados em acordos temporários que podem ser firmados e revisados para se

adaptar ao ambiente. Os membros da rede se reúnem por contratos e distribuídos

hierarquicamente ou por autoridade. Os participantes da rede com baixo desempenho

costumam ser substituídos.

Os arranjos em rede quando são bem sucedidos garantem menores custos e riscos

além de flexibilidade nos negócios, inovação e responsividade. Porém, para que dê certo, os

participantes devem preencher certos requisitos. Bateman e Snell (2006) descrevem bem

estes requisitos:

A empresa deve escolher a especialidade certa – alguma coisa de que o mercado

necessita e no qual ela é realmente melhor que as outras.

A empresa deve escolher colaboradores que também sejam excelentes no que fazem

e que forneçam as forças complementares.

A empresa deve certificar-se de que todas as partes entendem inteiramente as metas

estratégicas das parcerias.

Cada empresa-membro deve ser capaz de confiar a seus colaboradores as

informações estratégicas sobre a empresa, e também ter certeza de que eles

entregarão produtos de qualidade, mesmo que o negócio cresça rapidamente e faça-

lhes exigências pesadas.

BOXE

Um exemplo de organização implantada em rede, ou empresa modular, é a montadora

de caminhões Volksvagem em Porto Real, município do interior do Rio de Janeiro.

FIM DO BOXE

Dentro das redes, os administradores mudam o seu papel de gestor para o papel de

intermediário, sendo a pessoa que reúne e coordena os participantes de uma rede. O

intermediário pode exercer diversas funções diferenciadas de acordo com o objetivo do

grupo que coordena.

Figura 11.2 Rede dinâmicaFonte: Bateman e Snell (2006, p. 310).

Alianças Estratégicas

Uma aliança estratégica é uma relação formal entre organizações independentes,

criadas com o propósito de buscar objetivos comuns conjuntamente. Essas alianças

costumam ser feitas entre as empresas e seus concorrentes, governos e universidades,

atravessando muitas vezes fronteiras nacionais e culturais. Por esse motivo, essas alianças

são, em sua maioria, o meio mais rápido e eficiente para se alcançar um objetivo. A

Universidade de Harvard descreve oito recomendações sobre como fazer para que as

alianças se tornen verdadeiras parcerias:

1. Excelência individual: ambos os parceiros adicionam valor e seus motivos são

positivos (buscar oportunidades) e não negativos (mascarar as fraquezas).

2. Importância: ambos os parceiros querem que a relação funcione porque isso os

ajuda a atingir objetivos estratégicos a longo prazo.

3. Interdependência: os parceiros precisam um do outro; cada um ajuda o outro a

atingir sua meta.

Produtores

Intermediários

Fornecedores Distribuidores

Projetistas

4. Investimento: os parceiros dedicam à relação recursos financeiros e de outra

espécie.

5. Informação: os parceiros comunicam-se abertamente sobre metas, dados técnicos,

problemas e situações em mudança.

6. Integração: os parceiros desenvolvem modos partilhados de operação; ensinam um

ao outro e aprendem um com o outro.

7. Institucionalização: a relação tem um status formal com responsabilidades bem

definidas.

8. Integridade: ambos os parceiros são honrados e dignos de confiança.

Organizações que aprendem

Para que uma organização seja responsiva é necessário que ela tenha a capacidade

de transformação e mudança profunda, ou seja, devem estar habilitadas a criar, adquirir e

transmitir conhecimento. Solucionar problemas experimentando novas abordagens e

aprendendo com a experiência própria, nunca deixando de observar e aprender com as

outras organizações e disseminar o conhecimento de forma rápida e eficiente.

O grande desafio, para as organizações que aprendem, é o mesmo que para as

organizações comuns, porém para essas, o desafio será mais árduo.

É necessário para uma empresa tornar-se verdadeiramente uma organização que

aprende que o seu pessoal se envolva com pensamentos disciplinados e atenção a detalhes,

tomando decisões somente com base em análise de dados e evidência. Eles buscam novos

conhecimentos constantemente, expandido horizontes em vez de remediar problemas

atuais.

É importante também, que seu pessoal analise cuidadosamente sucessos e fracassos

com o fito de encontrar lições e maior compreensão. O benchmark deve ser usado

constantemente, pois roubar idéias que valorizam a empresa e os processos não é vergonha

alguma. E por último, nunca deixarem de compartilhar as idéias novas ou antigas por toda a

organização, através de relatórios, visitas, educação e treinamento, e técnicas de sistema de

informação.

BOXE

Organizações que aprendem foram inicialmente anunciadas por Peter Senge em seu livro

“A quinta disciplina”. Mais tarde seu grupo de pesquisa em Harvard avaliou dezenas de

organizações que implantaram o modelo proposto por ele e lançou dois outros livros para

ensinar os processos de implantação de organizações que aprendem.

FIM DO BOXE

Organizações de alto envolvimento

É um tipo de organização em que a alta administração assegura que haja consenso

sobre a direção para a qual o negócio está sendo conduzido. Os dirigentes buscam junto à

suas equipes que estabeleçam forças-tarefas, grupos de estudo e ouras técnicas para

promover a participação em decisões que afetem toda a organização.

Em sua estrutura, os funcionários de todos os níveis, inclusive os operacionais têm

relação direta com o cliente e os fornecedores, recebendo feedback e sendo considerados

responsáveis pela entrega de um produto ou serviço. Isto é possível pela organização plana,

descentralizada e construída em torno do cliente, do produto ou do serviço.

Considerações finais sobre organizações responsivas

As organizações com índice mais alto de responsividade são também as

organizações de mais alto envolvimento. Todos os modelos e processos, em geral, são

prontamente copiados pela concorrência, promovendo vida curta para os muitos

procedimentos e exigindo das empresas a inovação contínua. O modelo mais representativo

dessa realidade é a GE, quando dirigida por Jack Welsh, que diz que a sua meta sempre foi

criar uma organização sem fronteiras capaz de fazer qualquer coisa em qualquer lugar, a

qualquer hora. Sem dúvida é uma proposta grandiosa, que deve ser vista como um ideal a

ser perseguido e que sempre deverá ser renovado.

BOXE

John Frances Welch Jr.

Nascido em 1935, é um executivo americanoque fez carreira na General Eletric onde

tornou-se o principal executivo, fechou e desativou unidades além de ter comprando outras

companhias. Em sua gestão, de 1981 a 2004, o valor de mercado da companhia saltou de 14

bilhões para 410 bilhões de dólares.

Jack Welch lançou vários livros, sendo os principais: “Jack definitivo: segredos do

executivo do século e “Paixão por vencer: a Bíblia do sucesso”, com sugestões de como

obter sucesso na vida executiva. Escreve também artigos para diversos jornais e revistas

inclusive no Brasil.

FIM DO BOXE

ATIVIDADE FINAL (objetivos 1, 2 e 3)

O Senhor Enrolado aproveitando-se de oportunidades surgidas no mercado financeiro

adquiriu ao longo de três anos lotes de ações preferenciais da Ford Motors do Brasil S.A.

No último mês, ao adquirir mais um lote dessas ações, acabou por tornar-se o acionista

majoritário da montadora Ford no Brasil. Ao comparar sua nova empresa com suas

concorrentes no mercado percebeu que estava perdendo, e muito, nessa competição. Os

carros da montadora Ford com os mesmos acessórios e potência de motor da concorrência

são mais caros. A tática por qualidade e melhor design da empresa são efetivos, porém o

baixo preço dos carros da Fiat, por exemplo, não deixam que a empresa emplaque nas

vendas. Após lançarem um novo modelo, o novo Ford Ka, clientes eram obrigados a

aguardar até setenta dias pela entrega, fazendo com que a empresa perdesse muitas

oportunidades de fechar negócios.

Ainda muito impressionado com a assessoria prestada por você em sua empresa de

periféricos para computadores, o senhor Enrolado pediu que você analisasse a sua nova

empresa, e o ajudasse da melhor forma possível. Ajude orientando-o de forma a tornar a

Ford Motors do Brasil uma empresa de alta capacidade responsiva. Utilize os

conhecimentos adquiridos ao longo desta aula.

RESPOSTA COMENTADA

Você pode propor vários modelos para melhorar o desempenho da Ford Motors do

Brasil, incluindo a implantação de um programa de organizações que aprendem nos moldes

ensinados por Peter Senge, avaliar as competências essenciais ou fazer alianças

estratégicas. Ou até mesmo, todos os processos para criar uma organização de alto

envolvimento. Em qualquer caso, deve-se considerar que pontos a empresa pode considerar

mais conveniente, num determinado momento, para suplantar a crise financeira

internacional e alavancar suas vendas e permanecer no negócio.

FIM DA RESPOSTA COMENTADA

RESUMO

Os administradores escolhem uma estratégia para a empresa e depois devem

promover sua implantação . Implantar estratégias exige habilidades especiais dos

administradores. A sua implementação e execução das estratégias é voltada para o

gerenciamento de pessoas e o processo de negócios.

A capacidade de resposta de uma organização é conhecida como responsividade.

Empresas responsivas são chamadas de organizações orgânicas.

A primeira consideração no implemento de uma estratégia é a decisão pelo tamanho

ideal da organização. Ser pequeno ou grande tem suas vantagens e desvantagens. Os

administradores devem desenvolver a competência de transformar a capacidade da

empresa, de forma que ela tenha características vantajosas de pequena quanto de grandes

organizações.

O downsizing tem sido a ferramenta utilizada nas grandes empresas para diminuir,

de forma planejada, posições ou cargos.

As empresas também devem estar aptas a responder ao ambiente externo. Para tanto

lançam mão de diferentes programas e processos, como o Gerenciamento de

Relacionamento com o Cliente (CRM – Customer Relationship Management), a Gestão de

Qualidade Total (TQM – Total quality management) ou a Reengenharia.

Também se faz necessário a decisão quanto à modelo tecnológico a ser

implementado, sendo os mais comuns a produção em pequenos lotes, a produção em massa

ou o processo contínuo.

Outros modelos considerados são a produção flexível, a fabricação integrada, as

fábricas flexíveis, a produção enxuta (lean production) e a competição baseada no tempo

(time based competition).

Para organizar-se para a resposta estratégica a empresa deve se organizar em torno

de suas competências essenciais, estabelecer organizações em rede ou criar alianças

estratégicas. Um dos modelos mais destacados de organização foi criado por Peter Senge é

intitulado Organizações que aprendem. Todos esses modelos são exemplos de organizações

de alto envolvimento.

INFORMAÇÕES SOBRE A PRÓXIMA AULA

Na próxima aula você irá aprender mais sobre como gerenciar a força de trabalho

diversificada do mundo moderno.

REFERÊNCIAS

BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: novo cenário competitivo. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2006.

BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: liderança e colaboração no mundo competitivo. 2a ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2007.

SENGE, Peter. A quinta disciplina: a arte e a prática da organização que aprende. São Paulo, Best-Seller, 1998.

_____________. A dança das mudanças. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

LEITURA COMPLEMENTAR

HAMEL, Gary. Liderando a Revolução. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

HITT, Michael A. IRELAND, R. Duane, HOSKISSON. Robert E. Administração Estratégica: Competitividade e Globalização. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 415 p.

SCHERMERHORN, John R. Administração: em módulos interativos. Rio de Janeiro: LTC,

2008. 387 p.

THOMPSON JR., Arthur A., STRICKLAND III, A. J. GAMBLE, John E. Administração Estratégica. São Paulo: McGraw-Hill, 2008, 668 p.

CURSO: Administração

DISCIPLINA: Planejamento e Gestão estratégicos

PROFESSOR: Silvestre Prado de Souza Neto

Meta da aula

AULA 12: Gestão da diversidade na força de trabalho.

OBEJTIVOS

Ao final desta aula você deverá ser capaz de:

1. identificar os diversos grupos formadores de uma população, incluindo diferenças

de gênero, etnias, cor da pele, crenças e outros grupos minoritários;

2. identificar pressupostos equivocados em relação ao gênero na força de trabalho;

3. identificar a responsabilidade de uma empresa em relação ao respeito à diversidade

e o cuidado em observar a legislação em vigor e a importância de gerenciar a

diversidade da força de trabalho.

INTRODUÇÃO

Na primeira parte da nossa disciplina foram abordados os conceitos principais de

Planejamento Estratégico e a significado de Gestão Estratégica. Na segunda parte, das aulas

8 em diante, estamos discutindo alguns fatores fundamentais para se desenvolver

estratégias relevantes em uma organização.

Administração Estratégica ou gestão estratégica significa organizar uma empresa

para competir de maneira vantajosa no ambiente global e, portanto, os conceitos se

relacionam especialmente aos Recursos Humanos que deverão preparar a empresa para a

competitividade.

Se os Recursos Humanos são assim tão importantes, precisamos avaliar as

condições de gestão da diversidade da força de trabalho, que é o foco principal desta aula.

GESTÃO DA DIVERSIDADE NA FORÇA DE TRABALHO

O conceito de gestão da diversidade na força de trabalho é administrar uma força de

trabalho culturalmente diversa, reconhecendo as características comuns de grupos de

empregados específicos. Fazer isso com eficiência e habilidade acaba por se tornar uma

vantagem competitiva significativa no ambiente moderno das organizações. Apoiar, nutrir e

utilizar as diferenças dos empregados, como indivíduos distintos, para que a organização

obtenha vantagem competitiva diante de seus concorrentes deve ser a meta principal de

todo administrador que pensa estrategicamente.

Um exemplo interessante de gestão de pessoas especiais, formando um grupo

específico, pode ser encontrado no caso da empresa espanhola que decidiu contratar

deficientes visuais para uma atividade em particular. Em junho de 2008, vinícolas de uma

determinada região espanhola divulgaram amplamente o resultado positivo em contratar

apenas cegos para serem degustadores. É fato conhecido de que os cegos evoluem os outros

sentidos para compensar a falta de sentido da visão. Com essa característica, da deficiência

visual, a capacidade olfativa e palativa acabam se tornando muito superiores a dos

degustadores com a visão perfeita.

Existem inúmeras dificuldades para se ter um cego como funcionário, porém, para

esse tipo de serviço, onde a sensibilidade é determinante na qualidade, os custos implicados

na contratação e na manutenção do deficiente na empresa são amplamente compensados

pelo aumento da qualidade dos produtos.

A DIVERSIDADE

Quando se fala em diversidade, a primeira impressão que, costumeiramente, é

identificada pelos empresários, hoje, se reporta à cor, sexo e naturalidade, porém a

diversidade dentro das empresas se refere a algo muito mais amplo. Devemos enxergar um

mundo mais diverso incluindo itens como a preferência religiosa, idade, condições de

deficiência, experiência militar, orientação sexual, classe econômica, nível de escolaridade,

estilo de vida além, é claro, de raça, gênero, etnia e nacionalidade.

Mesmo pessoas com características bem próximas, como terem nascido no mesmo

país, tendo o mesmo sexo e a mesma tonalidade de pele, podem ser pessoas completamente

diferentes em seus objetivos e preferências. E mesmo se tivessem os mesmo ideais e metas,

elas podem não se comportar do mesmo jeito. Os trabalhadores potenciais de um

determinado ambiente, país, ou mercado de trabalho, configuram o que se convencionou

chamar de população economicamente ativa (PEA) daquele ambiente. Cada indivíduo

componente da força de trabalho, ou população economicamente ativa, é único em suas

particularidades e estilo.

Fonte: http://www.stockxpert.com/browse_image/view/41363121/?ref=sxc_hu

BOXE

A população brasileira está estruturada de acordo com os setores de atividades econômicas,

isto é, onde o brasileiro está ganhando os meios para o seu sustento e de sua família. Hoje,

cerca de 50% das pessoas que vivem no Brasil compõe o PEA (População economicamente

ativa). O PEA representa as pessoas com mais de 10 anos que trabalham ou estão à procura

de trabalho, e 32% forma a população inativa, pessoas que não estudam, não trabalham e

não estão a procura de emprego, ou não possuem idade compatível.

FIM DO BOXE

A administração da diversidade não é uma questão nova, pois no século XIX isso já

era foco de debates nos Estados Unidos onde a força de trabalho constituída por imigrantes

que não dominavam a língua inglesa já se tornara manifesta e comum nas organizações

produtivas.

Por volta da década de 1960 vários grupos religiosos e de etnia branca lutaram para

serem reconhecidos como grupo distinto e aceitável nos Estados Unidos, começando uma

nova era de discussão da diversidade nas empresas, incluindo sua aceitação e constante

desenvolvimento ou assimilação. Cerca de dois terços de todos os imigrantes do mundo

estão nos Estados Unidos, razão mais do que óbvia para se entender porque essas

manifestações tiveram início naquele país.

A gestão da diversidade significa ter uma consciência nítida das cracterísticas

comuns a um grupo de empregados, e ao mesmo tempo, administrar esses empregados

como indivíduos. A gestão da diversidade deve apoiar, nutrir e utilizar essas diferenças para

beneficiar a organização. Não existe a opção, para as empresas, de não diversificar a força

de trabalho; a empresa que quer sobreviver deve administrar a sua força de trabalho melhor

e antes que seus concorrentes.

Quando perceberam essa necessidade as empresas por todo os EUA, no início da

década de 1980, começaram a criar e implementar programas de diversidade.

BOXE DE CURIOSIDADE

Relatório divulgado em 28 de janeiro de 2001 pela Organização Internacional do Trabalho

(OIT) em Lima, no Peru, destaca que 48% da População Economicamente Ativa (PEA) do

Brasil é composta por afrodescendentes. Trata-se do maior percentual entre os países da

América Latina e do Caribe. Entretanto, o documento ressalta que essas pessoas ocupam

predominantemente trabalhos pouco qualificados, assim como os indígenas.

O Brasil também abriga o maior número de afrodescendentes no mundo fora da África -

são aproximadamente 92,7 milhões de pessoas negras, pardas e mestiças, segundo o

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Entre a População Economicamente Ativa afrodescendente, a ocupação feminina se

mantém em níveis inferiores aos registrados para os homens. "No Brasil, a taxa de

participação feminina afrodescendente representou 70,8% da respectiva taxa de

participação masculina", aponta o Panorama Laboral da América Latina e do Caribe.

FIM DO BOXE

TRABALHADORES DO FUTURO

Questões de gênero

Graças as mudanças ocorridas durante a Segunda Guerra e ao final da década de 1960 e

início da década de 1970, associado a necessidade financeira, o número de mulheres que

entraram para a força de trabalho aumentou significativamente e redefiniu o papel da

mulheres no trabalho.

As mulheres representam cerca de 48% da força de trabalho no Brasil em março de

2009 (IBGE, 2009);

99 entre 100 mulheres se envolveram em trabalho remunerado em algum momento

de suas vidas;

A participação das mulheres na força de trabalho continua a crescer;

O aumento ao longo prazo da força de trabalho feminina reflete maior freqüência de

mães empregadas em trabalho remunerado;

Em meados da década de 1970, 20% dos que tinham mais de um emprego eram

mulheres. Hoje 40% das mulheres têm mais de um emprego;

20% das mulheres casadas que trabalham fora ganham mais do que seus conjugues.

Mesmo com a evolução do papel do homem dentro da família, que está sofrendo

uma grande mudança, a mulher ainda é a responsável por grande parte das

responsabilidades familiares, inclusive cuidar da casa, das crianças e dos pais idosos.

Sabendo disso, algumas empresas estão oferecendo uma série de benefícios para

atrair grandes talentos e ajudá-los a conciliar a carreira com as necessidades familiares.

Benefícios como creche e fisioterapia no local de trabalho, assistência domiciliar a

familiares deficientes e idosos e levantamentos para determinar a satisfação dos

empregados em relação a conciliação trabalho/vida pessoal.

Mesmo com a força de trabalho feminina representando quase 50% do total, as

mulheres têm a sua remuneração média ao executar a mesma função que o homem em

torno de 75% do que o homem ganha. Entre as mulheres jovens de 16 a 24 anos a diferença

fica em apenas 95% do valor. Já entre as executivas a disparidade é enorme. Em 2001, os

vinte executivos mais bem pagos dos EUA receberam em média $ 138,5 milhões, enquanto

que as vinte mulheres executivas mais bem pagas receberam uma média de $ 11,2 milhões.

Mulheres, assim como as minorias, quando sobem na escada corporativa esbarram

com o que chamamos de teto de vidro – barreira invisível que dificulta certos grupos, como

minorias e mulheres, ascender além de um determinado nível na hierarquia organizacional.

BOXE DE CURIOSIDADE

No Brasil, apesar do aumento da participação de pessoas ativas na população e do aumento

de 13,8% da oferta de trabalho, a População Economicamente Ativa (PEA) passou de 69,7

milhões em 1992 para 79,3 milhões em 1999. Ao mesmo tempo a taxa de atividade

diminuiu de 61,5% para 61% entre 1992 e 1999. A população economicamente ativa é

formada pelas pessoas entre 10 e 64 anos que estão trabalhando ou procurando emprego. Já

a taxa de atividade mede a participação das pessoas entre 10 e 64 anos que estão

efetivamente trabalhando. Entre os sexos, a taxa de atividade feminina aumentou na

década, enquanto a masculina diminuiu. Em 1992, a taxa de atividade masculina era de

76,6% e foi diminuindo até chegar a 73,8% em 1999. Enquanto a taxa de atividade

feminina passou de 47,2% para 49,0% entre os dois períodos (IBGE, 2009).

FIM DO BOXE

Assédio Sexual e Moral

Uma grande preocupação dentro do trabalho entre homens e mulheres é o problema

do assédio sexual. O assédio pode ser sexual ou moral. O assédio é dito sexual quando a

submissão ou rejeição à conduta sexual é usada como base para decisões em relação ao

emprego. O assédio é moral quando o ambiente hostil surge ou ocorre devido à conduta do

superior hierárquico com a finalidade ou o efeito de interferir, sem razão, no desempenho

da função, de criar um ambiente de trabalho intimidador, hostil ou ofensivo.

BOXE

O assédio pode ser tanto sexual, como moral. O assédio sexual é definido pela legislação

penal, introduzido pela Lei 10.224, que alterou o artigo 216 do Código Penal Brasileiro,

para incluir a letra "A", tipificando como assédio sexual: "Constranger alguém com intuito

de levar vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o agente de sua forma de

superior hierárquico, ou ascendência inerentes a exercício de emprego, cargo ou função:

Pena – detenção de 1 (um) a 2 (dois) anos". (Código Penal Brasileiro).

FIM DO BOXE

As empresas devem criar mecanismos para inibir o assédio e estabelecer uma

política eficaz contra atitudes dessa natureza. Alguns itens básicos nesse sentido poderiam

ser:

1. Desenvolver uma política abrangente para toda a organização sobre assédio

sexual e apresentá-la a todos os empregados atuais e novos. Enfatizar que o assédio sexual

não será tolerado sobre quaisquer circunstâncias. A ênfase é maior quando a política é

divulgada e apoiada pela alta gerência.

2. Manter sessões de treinamento com supervisores para explicar as exigências do

cargo, seu papel na provisão de um ambiente livre de assédio sexual, e investigar

apropriadamente os procedimentos quando as acusações ocorrerem.

3. Estabelecer um procedimento formal de reclamações no qual os empregados

possam discutir problemas sem medo de retaliação. O procedimento de queixa deve deixar

claro como as acusações serão investigadas e resolvidas.

4. Agir imediatamente quando os empregados se queixarem de assédio sexual.

Comunicar amplamente que as investigações serão conduzidas objetivamente e com os

cuidados necessários que merecem a questão.

5. Quando uma investigação apoiar as acusações do empregado, disciplinar o

ofensor de imediato. Para ofensas extremamente sérias, a disciplina deve incluir

penalidades, até mesmo a demissão. A disciplina deve ser aplicada coerentemente em casos

semelhantes e entre gerentes e empregados igualmente.

6. Acompanhar todos os casos para assegurar uma resolução satisfatória do

problema.

Minorias e imigrantes

Em alguns países a entrada de imigrantes é muito grande, como nos EUA. Porém no

caso brasileiro devemos considerar a emigração principalmente do Nordeste para a região

Sudeste do país. As considerações importantes para a gestão da diversidade para as

minorias imigrantes e emigrantes são:

As minorias, os imigrantes e os emigrantes detêm aproximadamente 50% dos

empregos no sul e sudeste brasileiro.

No Brasil, a questão racial é bastante controversa já que há uma grande mistura

entre as raças.

O crescimento do número de emigrantes do norte e nordeste para a região Sul e

Sudeste, apesar de ter diminuído nos últimos anos, ainda representa o maior

aumento da força de trabalho dessas regiões.

Quanto mais jovem a pessoa nascida no sul e sudeste brasileiros, maior a chance de

ter sua origem de fora da região.

Nos EUA, em estados como a Califórnia, Texas e Flórida a população adotou o

inglês como a segunda língua.

Pelo menos 6,8 milhões de pessoas nos EUA identificam-se como multirraciais.

No Brasil, especialmente nos estados do Rio de Janeiro e São Paulo, grande parcela

da população considera-se de origem multirracial.

Esses números indicam que os grupos hoje classificados como minorias, em alguns

anos se tornarão a maioria.

Deficientes físicos e mentais

Bateman e Snell (2006) explicam que, para o Americans With Disabilities Act

(ADA), uma deficiência é definida como uma dificuldade física ou mental que limita de

forma substancial uma ou mais atividades cotidianas. Exemplos dessas dificuldades físicas

ou mentais incluem as que resultam de condições como debilidades ortopédicas, visuais, de

fala ou de audição, paralisia cerebral, epilepsia, distrofia muscular, esclerose múltipla,

infecções por HIV, câncer, doenças do coração, diabetes, retardamento mental, doenças

emocionais, deficiências específicas de aprendizagem ou abuso de drogas e alcoolismo.

Nos EUA e Europa, cerca de 15 a 20% da população se enquadram na situação da

ADA. As barreiras físicas de acesso a condições justas de trabalho vêm sendo ultrapassadas

na última década. Ainda há muito que se fazer, porém como citado no início desta aula, já

existem empresas que chegaram ao ponto de darem preferência, em certas vagas, aos

deficientes.

Infelizmente, no Brasil, pouco se fez, e ainda muito pouco vem sendo feito, para a

melhora das condições de vida dos deficientes, para assegurar condições de acesso aos

locais de trabalho, além de faltarem acessos a cadeirantes em quase todos os ambientes, até

mesmo dentro de prédios públicos.

Foi comprovado, em pesquisas, que freqüentemente empregadores descobrem que

funcionários deficientes são mais confiáveis que funcionários típicos, possuem uma taxa de

absenteísmo menor, além de apresentar menor rotatividade.

Nos últimos anos, vem crescendo o número de oferta de vagas e de contratações de

pessoas com deficiência. Tal panorama reflete uma mudança no cenário de exclusão que,

até pouco tempo, contribuía para a situação de marginalidade à qual estavam submetidas as

pessoas com algum tipo de necessidade especial. Para se ter uma idéia da mudança, em São

Paulo, maior pólo econômico e industrial do país, de janeiro de 2001 até 2006, o número de

pessoas com deficiência ocupando postos no mercado de trabalho saltou de 601 para 47.044

(dados publicados em A Folha de São Paulo). Além disso, a quantidade de empresas com

100 ou mais funcionários cumprindo à risca a regulamentação de contratar tais profissionais

pulou de 12 para 4.636.

Especialistas explicam que, desde 1991, quando a lei de cotas para inclusão de

pessoas com deficiência no mercado de trabalho foi criada (Lei Federal nº 8.213/91), não

se via um número tão expressivo de contratações e tamanha abertura do mercado de

trabalho em relação a esta mão-de-obra. Contudo, a falta de informação dos empregadores,

a ausência de pessoal qualificado e o preconceito, seja por parte dos gestores das empresas

ou dos colegas de trabalho, muitas vezes inabilitados para lidar com a diversidade, são os

principais responsáveis pela exclusão.

BOXE

Artigo 93 da Lei Federal nº 8.213/91

Art. 93. A empresa com 100 (cem) ou mais empregados está obrigada a preencher de 2% (dois por cento) a 5% (cinco por cento) dos seus cargos com beneficiários reabilitados ou pessoas portadoras de deficiência, habilitadas, na seguinte proporção: I - até 200 empregados...........................................................................................2%;II - de 201 a 500......................................................................................................3%;III - de 501 a 1.000..................................................................................................4%; IV - de 1.001 em diante. .........................................................................................5%. § 1º A dispensa de trabalhador reabilitado ou de deficiente habilitado ao final de contrato por prazo determinado de mais de 90 (noventa) dias, e a imotivada, no contrato por prazo indeterminado, só poderá ocorrer após a contratação de substituto de condição semelhante.§ 2º O Ministério do Trabalho e da Previdência Social deverá gerar estatísticas sobre o total de empregados e as vagas preenchidas por reabilitados e deficientes habilitados, fornecendo-as, quando solicitadas, aos sindicatos ou entidades representativas dos empregados.

FIM DO BOXE

As empresas ainda procuram entender qual o melhor caminho para a inserção e

capacitação das pessoas deficientes no mercado do trabalho. É preciso compreender que o

estrito cumprimento da lei não é o suficiente. O grande desafio são as contratações movidas

pela ética, pela inclusão social e a eliminação do preconceito social. Capacitar e incluir um

deficiente em um ambiente corporativo é mais do que cumprir cotas, é quebrar paradigmas

e se envolver em programas de educação especial e profissional. A falta de conhecimento

dos gestores com relação ao potencial criativo e profissional de cada indivíduo é o que

dificulta a incluir essas pessoas no mercado de trabalho. É preciso preparar não só as

instalações da empresa, mas principalmente ensinar seus funcionários a se relacionarem de

forma natural com os novos colaboradores.

Idade da força de trabalho

Em todo o mundo a idade da força de trabalho está aumentando. No Brasil já

contamos com mais de 9% da população com mais de 59 anos de idade, segundo o IBGE.

A estrutura da população é representada em forma de pirâmide. A base larga da pirâmide,

correspondendo ao número de jovens de um país, são considerados os indivíduos com faixa

etária entre 0 e 19 anos, representando aproximadamente 40% da população brasileira. O

corpo afunilado da pirâmide corresponde às pessoas com faixa etária entre 20 e 59 anos,

representando cerca de 51% da população e o ápice da pirâmide corresponde às pessoas

com idade superior a 59 anos, perfazendo 9% da população (IBGE, 2009).

Nas últimas décadas houve uma mudança na estrutura etária brasileira, decorrentes

de diferentes fatores como queda das taxas de mortalidade e de natalidade e elevação de

expectativa de vida, provocando um acréscimo no crescimento natural/vegetativo.

Os trabalhadores em idade de se aposentar podem ser encorajados a permanecer na

força de trabalho ou nela ingressar numa base flexível, como uso de meio expediente, seja

por motivos econômicos ou pelo desejo de inserção social. De todo modo, sua contribuição

deve ser significativa dada a experiência adquirida ao longo de sua atividade produtiva.

ATIVIDADE 1

O Senhor Enrolado teve um pressentimento após observar os últimos relatórios de vendas

em um de seus empreendimentos. Acompanhado do relatório de vendas, ele recebeu uma

pesquisa de opinião dos clientes. Ele percebeu que as vendas vinham caindo

gradativamente nos últimos meses. Como não havia nenhuma razão clara para a queda das

vendas, não entendeu a causa dessas quedas constantes. No entanto, observou o relatório da

pesquisa que recebeu e identificou um dado que lhe chamou especialmente a atenção: os

clientes apontavam a empresa como discriminadora, porque 95% do quadro de funcionários

era composta por homens brancos.

O Senhor Enrolado sabendo que você tem um vasto conhecimento em estratégia

organizacional, solicita a identificação do problema para encontrar alguma solução, se

existir, para corrigi-lo.

DIAGRAMAÇÃO DEIXAR CINCO LINHAS

RESPOSTA COMENTADA

Você deverá utilizar as informações da aula para mostrar que um ambiente de trabalho com

95% dos empregados brancos do sexo masculino não representa a população de nenhum

local ou região brasileiros. Na região onde a empresa está instalada devem existir minorias,

grupos étnicos distintos e, naturalmente, pessoas do sexo feminino. Ao identificar que o

problema é a falta de diversidade, você poderá sugerir ao Senhor Enrolado que uma

possível solução seria a contratação de mão-de-obra diversificada, incluindo pessoas do

sexo feminino, grupos étnicos presentes na população da região onde está instalada a

empresa, além de outros empregados representantes de grupos com algum tipo de

deficiência, justificando com as suas palavras o motivo de incluir os grupos diversificados.

FIM DA RESPOSTA COMENTADA

GESTÃO DA DIVERSIDADE VERSUS AÇÃO AFIRMATIVA

Ação afirmativa é um modelo de gestão de recursos humanos que foi criada com o

objetivo de erradicar a discriminação e corrigir a exclusão de mulheres e minorias nas

organizações nos EUA.

No Brasil esta questão é bastante evidente, pois para a realização de qualquer

concurso público existem cotas de vagas reservadas a essas minorias. Uma lei muito

polêmica são as cotas para alunos nas Universidades Públicas Federais. Algumas ações têm

efeito real e construtivo, outras geram conflito e discussões sobre o assunto.

A questão da diversidade dentro das empresas tem que ir além dos mandados da lei

para abraçar uma filosofia empresarial proativa que valoriza as diferenças. O objetivo deve

ser eliminar barreiras que impeçam as pessoas de atingir seu pleno potencial.

Bateman e Snell (2006) retratam esse objetivo sugerindo que a meta não é tratar

todas as pessoas de forma igual, mas tratá-las como indivíduos, reconhecendo que cada

funcionário tem necessidades diferentes e precisará de condições diferentes para obter

sucesso. Essa abordagem implica que pessoas diferentes no local de trabalho devem,

algumas vezes, ser tratadas com equidade, mas com diferentes abordagens.

Vantagem Competitiva através da Diversificação

Existem vantagens e desafios quando se fala em administração da diversidade. As

principais vantagens pode-se dizer que são as seguintes:

Cumpre uma responsabilidade social – empresas que se destacam em metas

relativas à diversidade têm um desempenho melhor na bolsa de valores. Por outro

lado, divulgação de condenações em processos judiciais por discriminação tem

efeito negativo sobre as ações.

Ajuda a atrair, conservar e motivar os funcionários – empresas com reputação de

fornecer oportunidade para a diversidade são visadas por funcionários mais bem

qualificados, e funcionários que acreditam nessas empresas podem se tornar mais

leais, produtivos e comprometidos.

Maior conhecimento de um mercado de trabalho diversificado – assim como

mulheres e minorias preferem trabalhar em empresas que tem reputação por sua

gestão da diversidade, estes também podem preferir fazer negócios com essas

organizações. Isto inclui também conhecimentos para desenvolver campanhas,

projetos, produtos e facilitar o entendimento de outros costumes e culturas na

economia global.

Promove a criatividade, a inovação e a resolução de problemas – pessoas diferentes

pensam diferente, assumem perspectivas diferentes e abordam problemas de formas

diferentes. Grupos heterogêneos inventam mais opções e criam mais soluções que

grupos homogêneos.

Aumenta a flexibilidade da organização – a diversidade exige uma cultura

corporativa que tolera vários estilos e abordagens diferentes, políticas e

procedimentos menos restritivos, métodos operacionais menos padronizados,

possibilitando que a organização se torne mais flexível.

Desafios da Força de Trabalho Diversificada

A força de trabalho não traz somente vantagens. As principais desvantagens que

podemos listar são:

Menor coesão – devido a falta de semelhança na linguagem, cultura e/ou

experiências. Os grupos diversificados são tipicamente menos coesos.

Problemas de comunicação – o problema mais comum da diversificação é a falta de

comunicação. As principais dificuldades decorrentes da má comunicação incluem

desentendimentos, imprecisões, ineficiências e vagarosidade.

Desconfiança e tensão – as pessoas naturalmente tendem a associarem-se a outras

pessoas que sejam semelhantes a elas. Essa tendência leva a desconfiança, criando

uma tensão com aqueles que são diferentes.

Criação de estereótipos – cada um enxerga o mundo a sua maneira. Nossos

interesses, valores e cultural filtram nossa percepção fazendo com que se criem

estereótipos inadequados dos que são diferentes de nós. Sendo assim, afetam

também a forma como trataremos as pessoas estereotipadas.

A valorização da diversidade no local de trabalho se divide em três áreas principais:

a cultura, as oportunidades e a liderança.

Um modelo de estratégia de gestão da diversidade deve incluir as três variáveis, que

podem ser apresentadas como indicativas das seguintes condições que devem estar

presentes em um plano estratégico de inclusão ou de gestão da diversidade:

Em relação à cultura:

1. A imagem em toda a organização.

A organização estimula o respeito mútuo;

A organização estimula o senso de participação;

As diferenças são aceitas;

Programa corporativo de treinamento em diversidade.

2. A preocupação com a diversidade:

Respeito igual pelo grupo minoritário e majoritário;

Expectativas de desempenho iguais para grupos minoritários e majoritários;

Recompensas iguais para o grupo minoritário e majoritário;

Equidade na remuneração;

Valorização da diversidade.

Em relação às oportunidades:

1. Desenvolvimento de carreira:

Promoção de empregados multiculturais;

Oportunidade para desenvolvimento de novas habilidades;

Preferência para as minorias na promoção;

Acesso a cargos de alta gerência.

2. Práticas de contratação:

Recrutamento e contratação de empregados multiculturais;

Oportunidades iguais para as minorias;

Programa de ação afirmativa.

Em relação à liderança:

Levar todos os empregados a sério;

Reconhecer as competências de todos os empregados;

Apoiar todos os empregados;

Valorizar um grupo de trabalho diversificado;

Respeitar as crenças e as necessidades culturais dos empregados;

Aceitar empregados que não falam a mesma língua.

ORGANIZAÇÕES MULTICULTURAIS

Para minimizar os custos, ao mesmo tempo que consegue maximizar os benefícios,

provocados por uma força de trabalho diversificada, as organizações precisam entender e

avaliar dedicadamente suas crenças acerca dos diferentes povos e culturas.

A Tabela 12.1 apresenta as crenças fundamentais das relações humanas e como sua

influência age sobre a administração de uma empresa.

Tabela 12.1 Pressupostos sobre a diversidade e suas implicações nas empresas

Pressupostos comuns e equivocados Pressupostos menos comuns e mais adequados

Homogeneidade O mito do cadinho: somos

todos iguais

Heterogeneidade Imagem do pluralismo

cultural: não somos todos

iguais; em uma sociedade, os

grupos diferem de acordo com

suas culturas

Similaridade Mito da similaridade:

“Eles” são todos exatamente

como eu.

Similaridade e

diferença

Eles não são exatamente como

eu: muitas pessoas diferem de

mim culturalmente. A maioria

das pessoas exibe

similaridades e diferenças

culturais quando comparadas a

mim.

Paroquialismo Mito do modo único: nosso

modo é o único modo. Nós

não reconhecemos qualquer

outro modo de viver ou

trabalhar.

Equifinalidade Nosso modo não é o único

modo: há muitos modos

culturalmente distintos de

atingir o mesmo objetivo, de

trabalhar e de viver.

Etnocentrismo Mito de um melhor modo:

nosso modo é o melhor de

todo. Todas as outras

abordagens são versões

inferiores do nosso modo.

Contingência de

cultura

Nosso modo é um dos modos

possíveis. Há muitos modos

diferentes e igualmente bons

para atingir o mesmo objetivo.

O melhor modo depende da

cultura das pessoas

envolvidas.

Fonte: Bateman e Snell (2006, p. 367).

Com essas informações podemos classificar as empresas de três formas principais:

1. Organização monolítica: é a organização que tem baixo grau de integração

estrutural – empregam poucas mulheres, minorias – e que, por isso, tem uma

população de empregados altamente homogêneo.

2. Organização plural: organização que possui uma população de empregados,

relativamente diversificada e que faz um esforço para desenvolver empregados de

diferentes sexos, raças ou culturas.

3. Organização multicultural: organização que valoriza a diversidade cultural e tenta

utilizá-la e encorajá-la.

ATIVIDADE 2

Existem diferenças marcantes quando as pessoas comentam sobre as razões e

crenças referentes aos motivos das atividades dos homens e das mulheres no trabalho. Um

exemplo disso pode ser observado nas afirmações mais comuns quando se colocam fotos da

família nas mesas de trabalho. Se a foto está na mesa de um homem, pode se ouvir

comentários do tipo: “Ele é um chefe de família íntegro e responsável” enquanto a foto da

família na mesa de uma mulher pode gerar o comentário do tipo: “Para ela a família vem

antes da carreira”.

Avalie as diferenças que podem surgir nos comentários de dois executivos de sexos

diferentes e apresente sua opinião nas seguintes situações:

Ele está conversando com colegas de trabalho:

Ela está conversando com colegas de trabalho:

Ele não está em sua mesa de trabalho:

Ela não está em sua mesa de trabalho:

Ele foi criticado pelo chefe:

Ela foi criticada pelo chefe:

Ele vai se casar:

Ela vai se casar:

Ele vai viajar a serviço:

Ela vai viajar a serviço:

Ele está se mudando de emprego:

Ela está se mudando de emprego:

RESPOSTA COMENTADA

Você pode ter citado diferentes motivos e razões em cada uma das situações. O que

exatamente você escolheu responder não é o mais importante. Porém é necessário

lembrar que nossas crenças não significam a realidade de nenhuma situação e os

comentários mais comuns refletem preconceito e crenças não necessariamente reais.

Procure avaliar sua própria maneira de pensar de modo a mudar seus pré-conceitos

sobre a diversidade entre homens e mulheres no mercado de trabalho para se tornar

mais apto a vivenciar um ambiente multicultural nas empresas. Esse deve ser o modelo

de organização do futuro e, seguramente, você deverá trabalhar em uma delas depois de

formado.

FIM DA RESPOSTA COMENTADA

COMO AS ORGANIZAÇÕES PODEM CULTIVAR A DIVERSIDADE NA FORÇA DE

TRABALHO

Uma vez que existam leis que protegem os diferentes e estabelecem cotas para os

grupos minoritários, as empresas deveriam se adaptar criando planos que devem estar

voltados para tornarem-se organizações multiculturais. O objetivo é aproveitar ao máximo

as vantagens em ter uma força de trabalho diversificada e não perder pontos diante dos

desafios dessa diversidade. Para isso é necessário o apoio da alta administração, avaliar a

força de trabalho, atrair, desenvolver e reter os empregados certos.

Apoio e comprometimento da alta administração

Sem o apoio da alta administração qualquer plano na empresa tende ao fracasso. É

necessário que haja uma comunicação interna que demonstre o comprometimento da alta

hierarquia relativas a diversidade.

Algumas ações podem ser tomadas para incentivar a cúpula a ações a favor deste

comprometimento, como por exemplo, a remuneração pode ser diretamente vinculada à

realização de objetivos de diversificação.

É fato que a alta administração é um exemplo para os membros da organização e,

quando eles aderem ou participam de programas de diversidade provocam uma reação

positiva que desencadeia a participação de todos nesses projetos.

Muitas empresas recorrem à criação de grupos de aconselhamento de minorias para

monitorar políticas, práticas e atitudes da organização para avaliar seu o impacto nos

diversos grupos dentro da organização e fornecer um feedback de sugestões para a alta

administração.

Avaliação organizacional

Uma ferramenta muito utilizada atualmente pelas organizações é a avaliação

organizacional. Essa avaliação deve servir para identificar os efeitos das políticas e

programas da empresa na força de trabalho. Identificar áreas problemáticas para serem

analisadas e descobrir os pontos que necessitam de mudança.

Além disso, serve também para medir a demografia da força de trabalho e avaliar a

base de clientes.

Atraindo empregados

As técnicas mais usuais para se atrair uma força de trabalho diversificada e

qualificada, e que demonstram ser mais eficazes, são:

Recrutamento;

Que implica em passar uma imagem positiva da empresa em relação às minorias.

Criar uma reputação de empresa que contrata e valoriza a diversidade, demonstrando a

possibilidade de crescimento e promoção de forma igualitária dentro da organização.

Arranjos alternativos de trabalho;

Outra maneira de atrair a mão-de-obra diversificada é oferecendo arranjos criativos

de trabalho. Como exemplo, oferecer horários e arranjos flexíveis de trabalho (os

funcionários programam seus horários para coincidir com os de seus filhos, férias tiradas

juntamente com as férias escolares), semanas intensivas de trabalho (quatro dias com horas

extras de trabalho para folgar no final de semana), acomodar mães e deficientes com

trabalho a distância (trabalhar em casa via computador telefone e fax conectados ao

escritório).

Conciliando as necessidades familiares e de trabalho;

Mais e mais pessoas hoje procuram empregos que proporcione qualidade de vida,

mesmo em detrimento de um maior salário. As políticas de trabalho e de família das

empresas são hoje uma das mais importantes ferramentas de recrutamento. As organizações

oferecem programa de creche, o que diminui a rotatividade e o absenteísmo e aumenta o

ânimo dos funcionários. Fornece assistência a dependentes idosos, folgas para o cuidado de

familiares doentes, proporcionam folgas para pais e oferecem uma variedade de benefícios

que podem ser ajustadas às necessidades individuais das famílias.

Treinamento da diversidade

O principal objetivo dos programas da diversidade deve tentar identificar e reduzir

vieses ocultos (conscientizar) e desenvolver as habilidades necessárias para administrar

com eficácia uma força de trabalho diversificada.

A conscientização destina-se a aumentar a consciência do significado e da

importância da valorização da diversidade. Não é suficiente ensinar habilidades específicas,

mais sim sensibilizar os funcionários a respeitar os outros e terem comportamento, decisões

e julgamentos corretos.

Desenvolver habilidades se destina a permitir que todos os empregados e gerentes

possam desenvolver as habilidades que lhes são necessárias para lidar de forma eficaz uns

com os outros e com os clientes no ambiente diversificado.

Retendo os empregados

Bateman e Snell (2006) apresentam um grupo de diretrizes para serem usados com

guia no treinamento em diversidade:

1. Colocar o treinamento na estratégia ampla relativa à diversidade.

O treinamento é um elemento importante da administração da diversidade, mas se for uma

iniciativa isolada provavelmente fracassará. Mudar uma cultura significa alterar as

suposições e sistemas subjacentes que guiam o comportamento da organização. Os

programas de treinamento devem ser internamente consistentes com outras iniciativas que

enfocam a mudança cultural, para que possam complementá-la.

2. Fazer uma análise completa das necessidades.

Não iniciar o treinamento antes da hora. Como acontece com qualquer programa de

treinamento, o ímpeto de “fazer alguma coisa” pode sair pela culatra, a não ser que se

tenham sido avaliados quais aspectos específicos da diversidade precisam de atenção em

primeiro lugar. Os grupos focais ajudam a identificar o que os funcionários consideram

questões prioritárias.

3. Distinguir educação de treinamento.

A educação ajuda a formar uma consciência e um entendimento, mas não ensina

habilidades utilizáveis. O treinamento envolve atividades que incrementam as habilidades

em áreas tais como coaching, condução de avaliações de desempenho a adaptação de

estilos de comunicação. Tanto a educação quanto o treinamento são importantes, não se

trata da mesma coisa.

4. Utilizar um processo de projeto participativo.

Sondar muitas partes para garantir que o conteúdo e o tom do programa são adequados para

todos os envolvidos. Consultores externos muitas vezes fornecem perspectivas novas e têm

credibilidade. Os internos têm um conhecimento específico da empresa, sensibilidade para

os problemas locais e relações antigas com os membros da empresa. Equilibrar essas várias

fontes.

5. Testar completamente o programa de treinamento antes de implementá-lo.

Dada a sensibilidade, até mesmo o caráter etéreo, das questões relativas à diversidade,

utilizar conselhos d diversidade e grupos de advogados para pilotarem os programas.

Permitir um tempo amplo de feedback para que esses grupos possam tratar de questões de

sensibilidade e refinar o treinamento.

6. Incorporar os programas para a diversidade no currículo principal dos programas de

treinamento.

Programas implementados só uma vez não têm impacto duradouro. Mesclar o conteúdo do

programa em outros programas de treinamento, tais como os de avaliação de desempenho,

coaching e assim por diante.

ATIVIDADE FINAL

Acesse o site da Johnson & Johnson na internet (www.jnjbrasil.com.br) e verifique se essa

empresa demonstra atitudes de respeito à diversidade. Leia o link “Nosso credo” dentro da

seção “Conheça a Johnson & Johnson” e que definem as responsabilidades da empresa para

com os clientes, funcionários, comunidade e acionistas. Porque você acha que o credo da

empresa resultou em inúmeros prêmios e elogios reconhecendo a mesma como uma

empresa cidadã?

RESPOSTA COMENTADA

Você deve ter observado que a empresa Johnson & Johnson apresenta clareza em todos os

itens relacionados à cidadania, respeito à diversidade e outros elementos tratados nessa

aula. Existem ações comunitárias para buscar novos talentos, ações sociais, doações, uma

visão e missão claramente estabelecidos e descritos de maneira a mostrar o respeito da

instituição para com as pessoas envolvidas, os stakeholders. Trata-se de uma empresa da

área de saúde, setor muito visado e extremamente vigiado nos Estados Unidos devido ao

cuidado que as pessoas devem manter com relação aos produtos e serviços prestados por

uma empresa nesse setor. O "Nosso Credo" expresso no site da empresa e firmado na

cultura da organização é uma carta de princípios escrita em 1943 por Robert Wood

Johnson. Até hoje, sua filosofia é ensinada e seguida por toda a companhia, em todo o

mundo. As ações da empresa mostram que não se trata apenas de estratégia de marketing a

expressão de ações dedicadas para com os funcionários, a comunidade e demais

stakeholders. O fato de ser uma empresa de sucesso internacional não é mero acaso.

Observar como uma grande empresa se comporta deve servir de exemplo para novos

executivos e estudantes em formação para buscar um comportamento que demonstre

respeito e atenção em qualquer sentido referente às atividades profissionais.

FIM DA REPOSTA COMENTADA

RESUMO

Gestão da diversidade na força de trabalho é administrar uma força de trabalho

culturalmente diversa, reconhecendo as características comuns de grupos específicos.

Devem ser observados itens como a preferência religiosa, idade, condições de

deficiência, experiência militar, orientação sexual, classe econômica, nível de escolaridade,

estilo de vida além de raça, gênero, etnia e nacionalidade.

A questão de gênero é importante devido ao aumento significativo da força de trabalhão

feminina nas atividades produtivas a partir do final da Segunda Grande Guerra.

Algumas empresas oferecem muitos benefícios para atrair grandes talentos e ajudá-

los a conciliar a carreira com as necessidades familiares, como creche, fisioterapia,

assistência domiciliar a familiares deficientes e idosos entre outros.

Uma grande preocupação no trabalho entre homens e mulheres é o problema do

assédio, que pode ser sexual ou moral.

As empresas devem criar mecanismos para inibir o assédio, como desenvolver

política abrangente sobre assédio, manter sessões de treinamento com supervisores,

estabelecer procedimento formal de reclamações, agir imediatamente quando for o caso, e

disciplinar o ofensor de imediato.

Em alguns países a entrada de imigrantes é muito grande. No Brasil há emigração

principalmente do Nordeste para a região Sudeste do país. A questão racial é bastante

controversa devido à grande mistura entre as raças no país.

Uma deficiência é definida como uma dificuldade física ou mental que limita de

forma substancial uma ou mais atividades cotidianas. No Brasil, pouco se tem feito para a

melhora das condições de vida dos deficientes. No entanto, vem crescendo o número de

oferta de vagas e de contratações de pessoas com deficiência. Existe uma lei de cotas para

inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho.

Em todo o mundo a idade da força de trabalho está aumentando. No Brasil já

contamos com mais de 9% da população com mais de 59 anos. Nas últimas décadas houve

uma mudança na estrutura etária brasileira.

Ação afirmativa é um modelo de gestão de recursos humanos criada com o objetivo

de erradicar a discriminação e corrigir a exclusão. A questão da diversidade dentro das

empresas tem que ir além dos mandados da lei para abraçar uma filosofia empresarial

proativa que valoriza as diferenças. Existem vantagens e desafios quando se fala em

administração da diversidade. As principais vantagens são: cumprir uma responsabilidade

social, ajuda a atrair, conservar e motivar os funcionários, maior conhecimento de um

mercado de trabalho diversificado, promover a criatividade, a inovação e a resolução de

problemas e aumentar a flexibilidade da organização.

As principais desvantagens são: menor coesão, problemas de comunicação, desconfiança e

tensão, e a criação de estereótipos.

Podemos classificar as empresas de três formas: como organização monolítica,

organização plural ou organização multicultural. Para ser multicultural, espera-se que a

empresa tenha o apoio da alta administração, promova avaliação constante e atraia

empregados diversificados, com treinamento adequado, retenção e planos de carreira

compatíveis.

INFORMAÇÕES PARA A PRÓXIMA AULA

Na próxima aula iremos discutir as diversas maneiras de promover a gestão corporativa

para desenvolver estratégias que levem à vantagem competitiva.

REFERÊNCIAS

IBGE, http://www.ibge.gov.br/home/, 2009

BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: novo cenário competitivo. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2006.

LEITURA COMPLEMENTAR

HITT, Michael A. IRELAND, R. Duane, HOSKISSON. Robert E. Administração Estratégica: Competitividade e Globalização. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 415 p.

SCHERMERHORN, John R. Administração: em módulos interativos. Rio de Janeiro: LTC, 2008. 387 p.

THOMPSON JR., Arthur A., STRICKLAND III, A. J. GAMBLE, John E. Administração Estratégica. São Paulo: McGraw-Hill, 2008, 668 p.