Disciplina: TGA

AULA 3Assunto:

A Abordagem Neoclássica da Administração(TEORIA NEOCLÁSSICA)

Prof Ms Keilla LopesMestre em Administração pela UFBAEspecialista em Gestão Empresarial pela UEFSGraduada em Administração pela UEFS

Contatos: E-mail: keillalopes@ig.com.brBlog: keillalopes.wordpress.com

TEORIAS DAS ADMINISTRAÇÃO

ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

A Administração Científica Teoria Clássica ABORDAGEM HUMANÍSTICA Teoria das Relações HumanasABORDAGEM NEOCLÁSSICA Teoria NeoclássicaABORDAGEM ESTRUTURALISTA Teoria Burocrática Teoria Estruturalista

PRIMEIRA PROVA – 22 OUTUBRO

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

Teoria Comportamental Teoria do Desenvolvimento

Organizacional (D.O.)

ABORDAGEM SISTÊMICA Teoria de Sistemas

ABORDAGEM CONTINGENCIAL Teoria da ContingênciaNOVAS ABORDAGENS DA

ADMINISTRAÇÃO

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“Cada Teoria da Administração tem um foco deestudo para responder a questões da época quedepende de aspectos históricos e necessidadeslatentes da época em que surgiram.”

A abordagem neoclássica surge em torno dadécada de 50, após a Segunda Guerra Mundial.

QUAIS AS NECESSIDADES DESTA ÉPOCA???

A Teoria Neoclássica da Administração é onome dado a um conjunto de estudos quesurgiram na década de 1950 e que propõemuma retomada da Teoria Clássica daAdministração, ou seja, a atualização daTeoria Clássica devidamente redimensionadaao tamanho das organizações e dosproblemas administrativos da época.

Teoria Neoclássica

A teoria têm como principal referência Peter Drucker(1909-2005) que tornou-se mundialmente conhecidoao avaliar o modelo de gestão da General Motors epublicar seu trabalho em "Concept of theCorporation" (1946). Peter Drucker é consideradopor muitos como o maior “guru” da administração doséculo XX o que é evidenciado pela quantidade desuas obras (35 livros) e muitas foram listadas entreos principais best-sellers do gênero.

A Teoria Neoclásssica, também, inclui um grupoamplo de autores com Ernest Dale, George Terry,Louis Allen, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, MichaelJucius, William Newman e Ralph Davis

A Teoria Neoclássica enfatiza os aspectospráticos da Administração, sem abrir mão deseus conceitos teóricos, de onde vem aretomada da Teoria Clássica.

Enquanto a Administração Científica enfatizavaos métodos e a racionalização do trabalho e aTeoria Clássica punha ênfase nos princípiosgerais da Administração (divisão do trabalho;autoridade; Unidade de direção, etc) a TeoriaNeoclássica considera os meios na busca daeficiência, mas enfatiza os fins e os resultados,na busca de eficácia. Há um forte descolamentopara os objetivos e resultados.

1. Características ou Princípios da Teoria Neoclássica

1. Reafirmação dos postulados clássicos (mas,não somente isto)

2. Retoma estudos das funções administrativas3. Preocupada nos objetivos e nos resultados4. Ecletismo nos conceitos (Formado por

elementos colhidos em diferentes gêneros ouopiniões).

5. Voltada a prática da administração (principalcrítica feita a Teoria Clássica).

Características da Abordagem Neoclássica

1. Reafirmação dos postulados clássicos:A Teoria Neoclássica retomagrande parte do materialdesenvolvido pela Teoria Clássica,redimensionando-o ereestruturando-o de acordo comas contingências da atualidade,dando-lhe uma configuração maisampla e flexível.

2. Retoma os estudos das funções administrativas:Os princípios de Administração (planejar,organizar, dirigir e controlar) que os clássicosutilizavam como leis científicas são retomadospelos neoclássicos, mas como critérios elásticospara a busca de soluções administrativaspráticas.

Os autores neoclássicos se preocupam emestabelecer os princípios gerais da Administraçãocapazes de orientar o administrador nodesenvolvimento de suas funções. Essesprincípios gerais são apresentados de formavariada por parte de cada autor, em suma, deve-se planejar, organizar, dirigir e controlar otrabalho de seus subordinados.

Características da Abordagem Neoclássica

3. Ênfase nos objetivos e nos resultados:Toda organização existe, não para simesma, mas para alcançar objetivose produzir resultados. É em funçãodestes objetivos e resultados que aorganização deve ser dimensionada,estruturada e orientada.

SSem dúvida, um dos melhoresprodutos da Teoria Neoclássica é achamada Administração porObjetivos (APO).

4. Ecletismo nos conceitos:Embora se baseiem naTeoria Clássica, os autoresneoclássicos além de muitossão, também, ecléticos, ouseja, absorvem o conteúdode outras teoriasadministrativas. Devido aesse ecletismo, a TeoriaNeoclássica se configuracomo Teoria Clássicaatualizada, bem comoconfigura a formação doadministrador na metadefinal do século XX.

Características da Abordagem Neoclássica

5. Ênfase na prática da administração:

A Teoria Neoclássica se apega a principal críticafeita a Teoria Clássica que é a pouca pratica dede trabalhos experimentais.

Assim, caracteriza-se por uma forte ênfase nosaspectos práticos da administração, pelopragmatismo e pela busca de resultadosconcretos e palpáveis, muito embora não setenha descuidado dos conceitos teóricos daAdministração.

Daqui vem a origem das suas outrasdenominações: Escola Operacional; Escola doprocesso Administrativo; Ação administrativa.

1. Características ou Princípios da Teoria Neoclássica

1. Reafirmação dos postulados clássicos (mas,não somente isto)

2. Retoma estudos das funções administrativas3. Preocupada nos objetivos e nos resultados4. Ecletismo nos conceitos (Formado por

elementos colhidos em diferentes gêneros ouopiniões).

5. Voltada a prática da administração (principalcrítica feita a Teoria Clássica).

2. OUTROS ESTUDOS DA TEORIA NEOCLÁSSICA:

2.1 - Administração como Técnica SocialPara os neoclássicos a Administração consiste em orientar,dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos paraum objetivo comum. E o bom administrador é, naturalmente,aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com omínimo dispêndio de recursos e de esforço.A administração é uma atividade essencial a todo esforçohumano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa deserviços, no exército, nos hospitais, na igreja, na biblioteca, noarquivo etc.O ser humano necessita, cada vez mais, cooperar com outraspessoas para atingir seus objetivos. (John S. Oakland)

2.2 Aspectos Administrativos Comuns às Organizações

Quanto aos objetivos: as organizações não vivempara si próprias, são órgãos sociais que visam àrealização de uma tarefa social (sistema aberto)

Quanto à administração: todas as organizações sãodiferentes em seus objetivos, em seus propósitos,mas são essencialmente semelhantes na áreaadministrativa.

Quanto ao desempenho individual: Não hádiferença entre as organizações. O desempenhoindividual é a eficácia do pessoal que trabalhadentro das organizações. São os indivíduos quefazem, decidem e planejam, enquanto asorganizações são ficções legais, pois, por si, nadafazem, nada decidem, nada planejam. Então aeficiência sem eficácia nada representa.

2.3 - Eficiência e Eficácia

Nestes estudos a importância do Administrador,a eficiência não é natural:

Eficiência é a capacidade para produzir umefeito.

Eficácia é o ato de produzir os resultadosdesejados. São os resultados obtidos ou umamedida do alcance de resultados

Diferenças entre Eficiência e Eficácia

Eficiência EficáciaÊnfase nos meios Ênfase nos resultados

Resolver problemas Atingir objetivos

Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas

Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados

Manter as máquinas Máquinas em bom funcionamento

Treinar subordinados Dar eficácia aos subordinados

2.4 HierarquiaNíveis

Institucional(estratégico)

Intermediário(tático)

Operacional

Diretores

Gerentes esupervidores

Funcionários (operários)

Organograma, muito simples...

2. Outros estudos da Teoria neoclássica:

* 2.5 Centralização versus DescentralizaçãoReferem-se ao nível hierárquico no qual asdecisões devem ser tomadas.

Centralização significa que a autoridade paratomar decisões está próxima ao topo daorganização.

Descentralização, a autoridade de tomar decisõesé deslocada para os níveis inferioresorganização.

Obs: A Teoria Clássica defendia a centralização. A T. Neoclássica discorre sobre ambos os

assuntos.

ATENÇÃO:

A descentralização, em si, não é boa nem má,diversos são os fatores irão determinar o grau decentralização ou descentralização de umaorganização, como: tamanho da organização,ramo de atividade, filosofia organizacional(culturaorganizacional), competência dos subordinados,nível de confiança e disponibilidade deinformações que permitam a tomada de decisões.

Vantagens da Centralização

As decisões são tomadas poradministradores que possuemuma visão global da empresa; Os tomadores de decisãosituados no topo são mais bemtreinados e preparados do queos que estão nos níveis maisbaixos; As decisões são maisconsistentes com os objetivosempresariais globais; Elimina esforços duplicados devários tomadores de decisão ereduz custos operacionais; Certas funções - comocompras e tesouraria –permitem maior especialização e

Vantagens da Descentralização

Tomadores de decisão sãoos que têm mais informaçãosobre a situação; Maior participação noprocesso de decisão, bemcomo promove motivação emoral elevado entre osgerentes e supervisores; Proporciona construirconhecimento coletivo deforma mais socializada; As decisões são tomadasrapidamente em vários níveisda organização.

Desvantagens da Centralização

As decisões são tomadas poradministradores que estãodistanciados dos fatos; Os tomadores de decisãosituados no topo raramentetêm contato com as pessoas esituações envolvidas; As linhas de comunicaçãomais distanciadas provocamdemoras e maior custooperacional; Cresce a possibilidade dedistorções e erros pessoais noprocesso.

Desvantagens da Descentralização

Falta de uniformidade nas decisões;

Insuficiente aproveitamento dos especialistas;

Falta de equipe apropriada.

2. Outros estudos da Teoria neoclássica:

2.6 Organização formal e informal:

Obs: A Teoria Clássica estudou a organizaçãoformal exclusivamente.

A TRH estudou a organização informalexclusivamente.

A T. Neoclássica discorre sobre ambos os assuntos(organização formal e informal).

* 2. OUTROS ESTUDOS DA TEORIANEOCLÁSSICA:

2.7 – Processo Administrativo ou Funções doAdministrador ou Elementos do Administrador

Teoria Clássica (Fayol) : Planejar, organizar,comandar, coordenar e controlar

Teoria neoclássica: planejamento, organização,direção ( comandar e coordenar) e controle

Quando consideradas isoladamente constituemfunções administrativas.

Quando integradas formam o ProcessoAdministrativo e correspondem aos elementosda Administração ou ciclo administrativo.

Ciclo Administrativo

Planejamento

Controle Organização

Direção

Ciclo Administrativo

Figura 1

Ciclo AdministrativoPlanejamento Organização Direção Controle

• Definir missão• Formular objetivos

• Definir os planos para alcançá-los• Programar as atividades

• Dividir o trabalho• Designar as atividades

• Agrupar as atividades em órgãos e cargos• Alocar recursos

• Definir autoridade e responsabilidade

• Designar as pessoas• Coordenar os esforços

• Comunicar• Motivar

• Liderar• Orientar

• Definir padrões• Monitorar o desempenho

• Avaliar o desempenho• Ação corretiva

Quadro 1: Demonstrativo de como as funções administrativas devem ser desenvolvidas nas organizações.

Planejamento

Figura como a primeira funçãoadministrativa, por ser aquela que servede base para as demais funções.

Planejar é definir os objetivos e escolherantecipadamente o melhor curso deação para alcançá-los.

O planejamento define onde se pretendechegar.

Organização

2. Organização como função administrativa Neste sentido, é o como chegar. O ato de organizar, estruturar e integrar os

recursos e os órgãos incumbidos de suaadministração e estabelecer as relações entreeles e as atribuições de cada um.

Esta depende do planejamento, da direção e odo controle para formar o processoadministrativo.

Para que os objetivos possam ser alcançados,as atividades precisam ser agrupadas demaneira a evitar conflitos e confusões.

Direção

Após a definição do planejamento eestabelecida a organização, resta fazer ascoisas andarem e acontecerem.

O principal papel da direção nada mais é doque acionar e dinamizar a empresa. Ela estárelacionada com a ação, com o colocar-se emmarcha, e tem muito a ver com as pessoas.

Assim, a direção é a função administrativa quese refere às relações interpessoais dosadministradores em todos os níveis daorganização e os seus respectivossubordinados.

Abrangência da Direção

1. De nível global: abrange a organização como umatotalidade, correspondente ao nível estratégico daorganização.

2. De nível departamental: abrange cadadepartamento ou unidade da organização –Gerência. Corresponde ao nível tático daorganização.

3. De nível Operacional: abrange cada grupo depessoas ou de tarefas – supervisão. Envolve opessoal da base da organização.

Controle

A finalidade do controle é assegurar que os resultadosplanejados, organizados e dirigidos se ajustem tantoquanto possível aos objetivos previamenteestabelecidos.

Como função restritiva e coercitiva: Utilizado nosentido de coibir ou limitar certos tipos de desviosindesejáveis não aceitos.

Como sistema automático de regulação: Utilizado nosentido de manter automaticamente um grau constantede fluxo ou de funcionamento de um sistema.

Como função administrativa: É o controle como partedo processo administrativo, com o planejamento,organização e direção.

Fases do Controle

1. Estabelecimento de Padrões: Constitui osobjetivos que o controle deverá assegurar. Podemser expressos em tempo, dinheiro, qualidade e etc.

2. Observação do desempenho: Busca obterinformações precisas a respeito daquilo que estásendo controlado.

3. Comparação do desenvolvimento com o padrãoestabelecido: O controle separa o que éexcepcional para que a correção se concentreunicamente nas exceções ou desvios.

4. Ação Corretiva: As variações e erros devem sercorrigidos para que as operações sejamnormalizadas.

2. Outros estudos da Teoria neoclássica ou decorrências da T. Neoclássica:

2.8 Departamentalização: É uma divisão de atividade, em mesmo nível

hierárquico, com o objetivo de aumentar aeficiência e a qualidade do trabalho. Caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma.

* Tipos de Departamentalização:

1. Departamentalização por funções.2. Por produtos ou serviços.3. Por localização geográfica.4. Por clientes.5. Por fases do processo ou

processamento.6. Por projetos.

Departamentalização por funções

Diretoria

Dep.Produção

Dep.Vendas

Dep.Finanças

Consiste no agrupamento das atividades etarefas de acordo com as funções principaisdesenvolvidas dentro da empresa.

Vantagens da Departamentalização Funcional Permite agrupar os especialistas sob uma

única chefia.

Garante o máximo de utilização dashabilidades técnicas das pessoas.

Permite economia de escala.

Orienta as pessoas para uma específicaatividade.

Desvantagens da Departamentalização Funcional

Reduz a cooperação entre osdepartamentos.

É inadequada quando a tecnologia e ascircunstâncias externas são mutáveis.

Dificulta a adaptação e flexibilidade amudanças externas.

Faz com que as pessoas focalizem seusesforços sobre suas próprias especialidadesem detrimento do objetivo global da empresa.

Aplicações da Departamentalização Funcional

É indicada para circunstânciasestáveis e de pouca mudançae que requeiram desempenhoconstante de tarefasrotineiras.

2. Outros estudos da Teoria neoclássica oudecorrências da T. Neoclássica:

2.9 Administração Por Objetivos (APO):A partir da década de 1950, com a Teoria

Neoclássica, deslocou-se a atenção antesfixada nas chamadas “atividades-meio” para osobjetivos ou finalidades da organização. Apreocupação de “como” administrar passou àpreocupação de “por que” ou “para que”administrar.

Origens da Administração por Objetivos Seu aparecimento ocorreu em 1954,

quando Peter F. Drucker publicou umlivro, caracterizando a Administração porObjetivos, sendo considerado o criadorda APO.

A pressão econômica da época gerouuma administração por pressão, fazendocom que as empresas endurecessemseus controles. Foi então que se buscouuma forma de equilibrar objetivos,surgindo, a partir daí, as idéias dedescentralização (das decisões) e deadministração por resultados parareverter o processo, fixando objetivospara cada área-chave da empresa.

Características da APO

1. Estabelecimento Conjunto de Objetivosentre o Gerente e o Subordinado;

2. Estabelecimento de Objetivos para cadaDepartamento ou Posição;

3. Interligação entre os Vários ObjetivosDepartamentais

Características da APO4. Ênfase na Mensuração e no Controle de Resultados;

A partir dos objetivos traçados, o gerente e seu subordinado passam aelaborar os planos táticos adequados para alcançá-los da melhormaneira.

5. Contínua Avaliação, Revisão e Reciclagem dos Planos;Todos os sistemas de APO envolve a avaliação e revisão regular doprocesso efetuado e dos objetivos alcançados, permitindo queprovidências sejam tomadas e novos objetivo sejam fixados para operíodo seguinte.

6. Participação Atuante das Gerências e Subordinados;O gerente estabelece os objetivos, vende-os aos subordinados,mensura- os e avalia o progresso.

7. Apoio Intensivo do STAFF.A abordagem do tipo faça-o você mesmo não é aconselhável em APO,pois ela exige coordenação e integração de esforços, o que pode serfeito pelo staff.

* A APO é um modelo deadministração em que todasas gerências de umaorganização estabelecemmetas, no início de cadaperíodo, de preferênciacoincidindo com o exercíciofiscal da empresa, emconsonância com as metasgerais da organização.

Quando os recursos sãoescassos, os objetivosajudam a orientar e prever asua distribuição criteriosa.

Fixação de ObjetivosA importância dos objetivos pode ser avaliada pelos

seguintes aspectos: Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade

comum; Permitem o trabalho em equipe e elimina grupos dentro da

organização; Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos

à omissão; Melhoram as possibilidades de previsão do futuro;

1. CRITÉRIOS DE ESCOLHA DOS OBJETIVOSa) Procurar as atividades de maior impacto nos resultados.b) O objetivo deve ser específico,mensurável e claro.c) Focalizar objetivos na atividade e não na pessoa.d) Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias.e) Usar linguagem compreensiva para os gerentes.f) Manter-se dentro dos princípios de administração.g) O objetivo deve indicar os resultados a atingir, sem

limitar a liberdade de escolha dos métodos.h) O objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo

esforço especiali) O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para

todo o exercício fiscal da empresa.j) O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da

empresa.

2. HIERARQUIA DE OBJETIVOSOs objetivos precisam ser escalonados em uma ordemgradativa de importância, relevância ou de prioridade,hierarquia de objetivos, em função de sua contribuiçãoà organização como um todo.

Para que a hierarquia seja equilibrada, são necessáriosalguns cuidados:

a) Os objetivos devem traduzir as aspiraçõesfundamentais da empresa.

b) Devem fazer com que todos os órgãos contribuamcom uma parcela do esforço geral.

c) Devem levar em conta a necessidade de váriasalternativas para sua execução.

d) Devem ser comunicados a todos os interessados.e) Devem ser periodicamente reexaminados e

reformulados, para serem atualizados de acordo coma mudança das condições do mercado.

Planejamento Estratégico e Planejamento Tático

1. Conceito de Estratégia e de TáticaPodemos definir a estratégia como a mobilização de todos os recursos da empresa

no âmbito global visando atingir os objetivos a longo prazo.Tática é umesquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral.O plano gerencial, o orçamento anual ou o plano anual de investimentos é umplano tático dentro de uma estratégia global a longo prazo.

Estratégia Tática • Envolve a organização como uma totalidade.

• Refere-se a cada departamento ou unidade da organização.

• É um meio para alcançar objetivos organizacionais.

• É um meio para alcançar objetivos departamentais.

• É orientado para longo prazo. • É orientado para médio ou curto prazo.

• É decidida no nível institucional da organização.

• É definida no nível intermediário por cada gerente de departamento.

*CONTRIBUIÇÕES DE OUTROS AUTORES A APO:Ciclo da APO:

A APO envolve um processo cíclico de talforma que o resultado de um ciclo permitecorreções e ajustamentos no ciclo seguinte,por meio da retroação proporcionada pelaavaliação dos resultados. O ciclo da APOcorresponde ao exercício fiscal da empresa.

Modelo de APO de HumbleJohn W. Humble define a APO como “um sistema dinâmico que integraas necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos de lucro ecrescimento com a necessidade do gerente de contribuir e dedesenvolver-se”.

Modelo de APO de Odiorne

George Odiorne propõe um modelo composto porum ciclo de sete etapas,representado na figuraabaixo.

Desenvolvimento de ExecutivosA APO geralmente está interligada a umPrograma de Desenvolvimento de Executivos. Aspessoas constituem a base da organização. Elasprecisam participar e colaborar na fixação dosobjetivos para que possam enfrentá-los comvitalidade, motivação e interesse. A APO requerem paralelo, um programa de desenvolvimentodos gerentes e subordinados, para que possammelhorar suas qualificações pessoais.

* Apreciação Crítica da APO

Como a APO envolve objetivos estratégicos, táticos e operacionais é comum que um ou mais desses três processos não funcione bem começando a ocorrer problemas.

Coerção sobre subordinados

Reduz a auto estima que quem não alcança os objetivos

Apreciação Crítica da APO1. Os 10 Pecados Capitais da APO segundo Humble:a) Não obter a participação da alta direção.b) Dizer que a APO é uma técnica capaz de resolver todos os

problemas.c) Adotar a APO dentro de um programa acelerado.d) Fixar somente objetivos quantificáveis.e) Simplificar ao extremo todos os procedimentosf) Aplicar a APO em áreas isoladas – não fazer a companhia

participar globalmente.g) Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior.h) Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo.i) Inaugurar o sistema e depois deixá-lo andar sozinho, sem

avaliá-lo no percurso.j) Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se nos

objetivos da companhia.

Crítica de Levinson

O autor afirma que a APO e os processosde avaliação de desempenho sãoinerentemente autodestrutivos a longoprazo, por serem baseados em umapsicologia de recompensa e punição queintensifica a pressão exercida sobre cadaindivíduo, proporcionando-lhe uma escolhade objetivos muito limitada.

Crítica de Lodi

A formulação da estratégia organizacionalesbarra num conflito entre os objetivos delongo prazo e os de curto prazo.

Os gerentes tendem a desprezar os objetivosestratégicos em benefício de resultadosespetaculares a curto prazo, porquepercebem que o sistema de compensaçãopremia o desempenho espetacular imediato,em detrimento de uma contribuição para osresultados futuros do negócio.

Referências Bibliográficas:

LODI, J. B. História da Administração. SãoPaulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.217p.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral daAdministração: da revolução urbana àrevolução digital. 4.ed. São Paulo: Atlas,2004. 521p.