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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

ADRIANA LONGHI

DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS OFERECIDOS

PELA VIT SERVIÇOS AUXILIARES DE TRANSPORTE AÉREO

NA REGIÃO SUL DO BRASIL

Balneário Camboriú

2009

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ADRIANA LONGHI

DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS OFERECIDOS

PELA VIT SERVIÇOS AUXILIARES DE TRANSPORTE AÉREO

NA REGIÃO SUL DO BRASIL

Balneário Camboriú

2009

ADRIANA LONGHI

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Dra. Sara Joana Gadotti dos Anjos

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DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS OFERECIDOS

PELA VIT SERVIÇOS AUXILIARES DE TRANSPORTE AÉREO

NA REGIÃO SUL DO BRASIL

Esta Monografia foi julgada adequada para obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovado pelo Curso de Administração - Habilitação em

Gestão Empreendedora da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação

de Balneário Camboriú.

Área de concentração: Administrativa

Balneário Camboriú, 07 de julho de 2009.

Profª. Dra. Sara Joana Gadotti dos Anjos

Orientadora

Profª. Manuel Carlos Pinheiro da Gama

Avaliadora

Prof. Marcos Aurélio Batista

Avaliador

4

EQUIPE TÉCNICA

Estagiário(a): Adriana Longhi

Área de Estágio: Qualidade

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Jorge Barouki Junior

Professor(a) orientador(a): Dra. Sara Joana Gadotti dos Anjos

5

DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Vit Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo

Endereço: Avenida Atlântica, 2892 – Balneário Camboriú, S.C

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Qualidade

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Jorge Barouki Junior – Diretor

Superintendente

6

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú, 07 de Julho de 2009.

A Vit Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo Ltda, pelo presente

instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os

dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio

Curricular Obrigatório, pela acadêmica Adriana Longhi.

___________________________________

Responsável pela Empresa

7

"As coisas que queremos e parecem impossíveis só podem ser conseguidas com uma teimosia pacífica".

(Mahatma Gandhi).

8

DEDICATÓRIA Dedico este trabalho, aos meus pais Claudino Longhi e Ruth Silva

Longhi, a minha irmã Cristiane Longhi, por todo carinho, compreensão e

incentivo para que esta etapa fosse vencida.

9

AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus pelas diversas bênçãos e pela

força, o que me proporciona experiências e vivências maravilhosas.

Agradeço aos meus pais Claudino e Ruth, a minha irmã Cristiane,

por todo amor, dedicação, paciência e torcida.

Agradeço aos os meus amigos e colegas que de alguma forma

contribuíram para que eu tivesse condições de alcançar mais um objetivo.

Agradeço a minha orientadora de conteúdo a Profa. Dra. Sara Joana

Gadotti dos Anjos pelos ensinamentos, conselhos e paciência me

acompanhando ao longo desta jornada.

Agradeço ao Diretor da empresa, Jorge Barouki Junior pela

disponibilidade, e aos demais colegas de trabalho pelas diversas contribuições

para a realização deste trabalho.

Agradeço aos demais professores pelas diversas contribuições ao

longo dos anos desta graduação.

10

RESUMO A qualidade tornou-se tema centro nas discussões empresariais. Satisfazer as necessidades e as expectativas dos clientes deve ter papel fundamental nas organizações que desejam se manter fortes perante a concorrência. Este trabalho teve como objetivo geral diagnosticar a qualidade dos serviços oferecidos pela Vit Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo na região Sul do país (Santa Catarina e Rio Grande do Sul). Para tanto, foram traçados os seguintes objetivos específicos: descrever e mapear o processo de prestação de serviços; avaliar o processo utilizando a ferramenta 5S; analisar a expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos serviços oferecidos e por fim, propor melhorias no processo de serviços. A investigação constituiu-se em um estudo de caso único com abordagem de caráter quantitativo e aspectos qualitativos. Para coleta de dados foi utilizado como instrumento uma folha de verificação da ferramenta 5S aplicada aos funcionários e um roteiro que teve por base a técnica SERVQUAL aplicado aos clientes da empresa. O resultado da pesquisa aponta para um diagnóstico que servirá de base para a empresa aperfeiçoar processos e também a qualidade dos serviços oferecidos, satisfazendo mais seus clientes. Palavras-chave: qualidade, serviços, satisfação.

11

ABSTRACT

The quality of a company´s service has been item of great importance on companie´s discussion. Making the consumer´s needs fulfilled has an important meaning for the companies that want to keep themselves strong beyound other companies. This research had the main purpose to know better about the quality of services done by Vit Auxilary Services for Airline Companies at the Southern Brazil Region (Santa Catarina and Rio Grande do Sul States). So this job was possible, the specif purposes were: to study better about the process involved on the company services; to examine the service process through 5´S Quality Program; to analyse the consumer´s expectation and perception about the quality of the service and, by the end, to propose improvements so the service could be better - if necessary. The research was based on analysis of just one company, whose quantitative informations was used and adapted to a quallitative method. The datas was collected with a form used on 5´S Quality program for the employees, and another form based on Servqual technique, that was used for the company´s consumers. The research results show informations that are supposed to be used by the managers so the company can improve the service process and service quality, as well and to make better the relation between the company and the consumers. Keywords: quality, service, satisfaction.

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LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 01 - Senso de Utilização no setor operacional..................................... 65

Gráfico 02 - Senso de Ordenação no setor operacional .................................. 66

Gráfico 03 - Senso de Limpeza no setor operacional....................................... 67

Gráfico 04 - Sendo de Saúde no setor operacional.......................................... 68

Gráfico 05 - Senso de Autodisciplina no setor operacional .............................. 69

Gráfico 06 - Senso de Utilização no setor administrativo ................................. 70

Gráfico 07 - Senso de Ordenação no setor administrativo............................... 71

Gráfico 08 - Senso de Limpeza no setor administrativo ................................... 72

Gráfico 09 - Sendo de Saúde no setor administrativo ...................................... 73

Gráfico 10 - Senso de Autodisciplina no setor administrativo .......................... 74

Gráfico 11 - Aspectos Tangíveis ...................................................................... 75

Gráfico 12 - Segurança .................................................................................... 76

Gráfico 13 - Empatia ........................................................................................ 77

Gráfico 14 - Sensibilidade ................................................................................ 77

Gráfico 15 - Eficiência ...................................................................................... 78

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LISTA DE FIGURAS Figura 01 - Evolução dos elementos e dos enfoques da Gestão da Qualidade25

Figura 02 - Conjunto de Processos em uma Organização .............................. 36

Figura 03 - Símbolos para a construção de fluxogramas ................................. 38

Figura 04 - Fluxograma Sintético ..................................................................... 39

Figura 05 - Fluxograma de Blocos .................................................................. 40

Figura 06 - Exemplo de fluxograma Vertical..................................................... 41

Figura 07 - Processo e Operações................................................................... 43

Figura 08 - Dimensões Servqual ...................................................................... 50

Figura 09 - Organograma da Empresa............................................................. 53

Figura 10 - Fluxograma QTA............................................................................ 55

Figura 11 - Fluxograma QTU ........................................................................... 57

Figura 12 - Fluxograma Limpeza...................................................................... 59

Figura 13 - Fluxograma Carregamento de Descarregamento.......................... 61

Figura 14 - Fluxograma Push-Back.................................................................. 63

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LISTA DE QUADROS Quadro 01 - Localização das Bases................................................................. 21

Quadro 02 - Significado do 5S ......................................................................... 28

Quadro 03 - Razões para o crescimento da indústria de serviços .................. 31

Quadro 04 - Diferenças entre empresas industriais e de serviços .................. 32

Quadro 05 - Fatores que influenciam na percepção da qualidade de serviço.. 34

Quadro 06 - Os quatro estágios da competitividade da empresa prestadora de

serviços ............................................................................................................ 46

Quadro 07 - Proposições das ações para o setor operacional da Vit Solo ...... 84

Quadro 08 - Proposições das ações para o setor administrativo da Vit Solo... 85

15

LISTA DE TABELAS Tabela 01 - População Investigada .................................................................. 49

Tabela 02 - Questionários encaminhados........................................................ 64

Tabela 03 - Questionários encaminhados aos clientes .................................... 74

Tabela 04 - Qualidade dos serviços prestados - percepção dos clientes......... 80

Tabela 05 – Análise Global .............................................................................. 82

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 18

1.1 Tema de estágio ...................................................................................... 18

1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 18

1.3 Objetivos da pesquisa ............................................................................. 19

1.4 Justificativa da pesquisa .......................................................................... 19

1.5 Contexto do ambiente de estágio ............................................................ 20

1.6 Organização do trabalho ......................................................................... 21

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 23

2.1 Qualidade................................................................................................. 23

2.1.1 Modelos de Avaliação da Qualidade em Serviços................................... 25

2.2 Os cinco sensos da qualidade – 5 S........................................................ 27

2.2.1 Senso de Utilização.................................................................................. 28

2.2.2 Senso de Ordenação................................................................................ 28

2.2.3 Senso de Limpeza.................................................................................... 29

2.2.4 Senso de Saúde....................................................................................... 29

2.2.5 Senso de Autodisciplina........................................................................... 30

2.3 Gestão de Operações em Serviços.......................................................... 30

2.3.1 Serviços.................................................................................................... 30

2.3.2 Processos................................................................................................. 35

2.3.2.1 Fluxograma............................................................................................... 36

2.3.2.2 Tipos de Fluxogramas.............................................................................. 39

2.3.3 Operações................................................................................................ 42

2.3.4

Gestão de Operações............................................................................... 44

3 METODOLOGIA CIENTÍFICA ................................................................. 48

3.1 Tipologia de pesquisa............................................................................... 48

3.2 Sujeito do estudo...................................................................................... 48

3.3 Instrumentos de pesquisa......................................................................... 49

3.4 Análise e apresentação dos dados........................................................... 50

4 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS........................................................ 52

4.1 A estrutura organizacional........................................................................ 52

17 4.2 Processo de prestação de serviços.......................................................... 54

4.2.1 Abastecimento de Água Potável – QTA................................................... 54

4.2.2 Coleta de Dejetos – QTU.......................................................................... 56

4.2.3 Limpeza.................................................................................................... 58

4.2.4 Carregamento e Descarregamento.......................................................... 60

4.2.5 Push Back - reboque de aeronave........................................................... 62

4.3 O processo sob a ótica da ferramenta 5S................................................ 64

4.3.1 O processo no setor operacional.............................................................. 64

4.3.2 O processo no setor administrativo.......................................................... 69

4.4 A expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos

serviços oferecidos................................................................................... 74

4.5 Melhorias no processo de serviços.......................................................... 83

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................... 86

5.1 Limitações da pesquisa............................................................................ 87

5.2 Sugestões de trabalhos futuros................................................................ 87

REFERÊNCIAS ....................................................................................... 88

APÊNDICES............................................................................................. 92

ANEXOS .................................................................................................. 94

18 1 INTRODUÇÃO

1.1 Tema de estágio

A qualidade é um tema no centro das discussões empresariais e

acadêmicas por muitas décadas. A gestão da qualidade se converteu

atualmente na condição necessária para qualquer estratégia dirigida para o

sucesso das empresas. O aumento constante do nível de exigência do

consumidor, aliada a explosão das competências de novos países com

vantagens comparativas com o custo e o crescente avanço dos produtos,

processos, sistemas e organizações, são algumas das causas que fazem da

qualidade um fator determinante para a competitividade e a sobrevivência da

empresa moderna.

Tem-se observado a heterogeneidade de práticas e técnicas

organizativas para a introdução da gestão da qualidade, entre as que incluem

nomes que vão desde o ciclo de Shewhart a Seis Sigma, passando por Kaizen,

Gestão da Qualidade Total, reengenharia de processos, etc.

A administração da qualidade é uma forma de gerenciar atividades para

ganhar eficiência, efetividade e vantagem competitiva, assegurando êxito a

longo prazo ao satisfazer as necessidades dos clientes, empregados,

entidades financeiras, acionistas e a comunidade em geral.

1.2 Problemas de pesquisa

O tema abordado permite as seguintes questões de pesquisa: qual a

importância da gestão da qualidade em uma empresa? De que maneiras a

qualidade pode ser mensurada? Como controlar a qualidade do serviço de

cada indivíduo? Quais processos são fundamentais para o controle contínuo da

qualidade? Estas são algumas questões que nos levam a pensar sobre o

porquê da Gestão da Qualidade nas organizações.

Neste contexto o presente trabalho tem como pergunta de pesquisa que

norteia seu presente estudo: Qual a expectativa e percepção dos clientes

quanto aos serviços prestados pela Vit Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo

na região Sul do Brasil?

19

1.3 Objetivos da Pesquisa

Objetivo Geral:

Diagnosticar a qualidade dos serviços oferecidos pela Vit Serviços

Auxiliares de Transporte Aéreo na região Sul do Brasil.

Objetivos Específicos:

• Descrever e mapear o processo de prestação de serviços;

• Avaliar o processo utilizando a ferramenta 5S;

• Analisar a expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos

serviços oferecidos,

• Propor melhorias no processo de serviços.

1.4 Justificativa da pesquisa

No setor de serviços, segundo Carvalho e Paladini et al (2005, p. 335), é

necessário que o cliente esteja presente para sua produção. Deste modo, no

julgamento da qualidade do serviço, “o consumidor, que provavelmente

participa da operação, não julga apenas seu resultado, mas também aspectos

de sua produção”.

O setor de serviços torna-se ainda mais importante para a organização

pelo fato de que, não há como medir o serviço sem consumi-lo. De acordo com

Horovitz (1993, p. 47), “tampouco é possível fazer-se uma demonstração. Nem

se pode vendê-lo num mercado de segunda mão, nem consertá-lo quando

defeituoso. Não se pode trocá-lo por um bom serviço. Daí a importância vital de

acertar da primeira vez¨.

Desta forma, a satisfação do cliente deve ser parte das ações da

organização. Segundo Rangel (1995, p. 16), “a qualidade focada na satisfação

do cliente é um conceito estratégico que as empresas têm que introduzir para

reter os clientes atuais e conquistar novas fatias de mercado”.

20

A qualidade, para Teboul (1991, p. 49), “inclui também o desejo, a

sedução, o prazer, ou o encantamento”. Portanto, “não basta apenas a

satisfação do contrato cumprido, é necessário fazer existir também o “algo

mais” que nos fará escolher um produto, ao invés do outro, um serviço, ao

invés de outro. Este “algo mais” que faz a diferença em relação ao produto da

concorrência”.

Assim, entendendo que o estudo sobre a qualidade nos serviços é

relevante para a qualidade, pretende-se analisar a qualidade dos serviços

prestados pela Vit Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo, visando o

aperfeiçoamento dos serviços prestados e das interações com os clientes da

empresa. Desta forma, o presente estudo permitirá que a empresa avalie os

serviços oferecidos e possa identificar possíveis melhorias e diferenciais

buscando vantagem competitiva perante os concorrentes.

1.5 Contexto do ambiente de estágio

A Vit Serviços Auxiliares de Transporte foi fundada em 01/11/1995, por

Jorge Barouki, na cidade de Navegantes, SC.

A empresa foi constituída para atuar no auxílio do transporte aéreo

nacional, possuindo hoje, 26 bases ativas localizadas em aeroportos

espalhados pelo Brasil, e a matriz em Balneário Camboriú, conforme quadro 1.

21

BASE LOCALIDADE NVT Navegantes, SC PMW Palmas, TO MCZ Maceió, VIX Vitória, ES BEL Belém, PA SLZ São Luís, MA GYN Goiânia, GO JOI Joinville, SC BCU Balneário Camboriú, SC MCP Macapá, AM UDI Uberlândia, MG MAO Manaus, PVH Porto Velho, RBR Rio Branco, FLN Florianópolis, SC CXJ Caxias do Sul, RS NAT Natal, STM Santarém, FOR Fortaleza, AJU Aracaju, SE XAP Chapecó, SC SSA Salvador, BA REC Recife, PE BSB Brasília, DF JDO Juazeiro do Norte, CE POA Porto Alegre, RS

Quadro 1: Localização das Bases Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.

Os serviços oferecidos às companhias aéreas são: carregamento,

descarregamento, limpeza, QTA (abastecimento de água potável), QTU (coleta

de dejetos), Push Back (reboque de aeronave) e check-in para vôos fretados.

A missão da empresa caracteriza-se por “prestar serviço auxiliar de

transporte aéreo com eficiência, qualidade e segurança, investindo em nossos

talentos com responsabilidade econômica e social”.

A empresa visa “tornar-se referência mundial em nosso segmento até o

ano de 2015”.

1.6 Organização do trabalho

O presente trabalho é constituído por diversos capítulos, além da

referência consultada e dos apêndices. O capítulo 1 apresenta o tema em

estudo, problema e hipóteses do estudo, objetivos, justificativa, contexto do

ambiente de estágio e a organização proposta. O capítulo 2, aborda a

fundamentação teórica da pesquisa, dividida em quatro sub-capítulos que

abordam a qualidade, modelas da avaliação da qualidade de serviços, 5S – os

22 cinco sensos da qualidade, e a gestão das operações em serviços. No capítulo

3, é apresentada a metodologia de pesquisa, onde consta a tipologia da

pesquisa, sujeito de estudo, instrumento de pesquisa, análise e apresentação e

as limitações da pesquisa. No capítulo 4, são apresentados os resultados

obtidos através da pesquisa. O capítulo 5 apresenta as considerações finais.

23 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Qualidade

As grandes transformações verificadas na economia mundial têm

definido uma nova ordem: competição. Segundo Moura (1997, p.11) “as

empresas disputam esse mercado único e vale a máxima de que sobrevive o

melhor, aquele que se preparou para essa nova ordem”.

O movimento pela qualidade foi um movimento internacional. Nasceu

nas primeiras décadas do século XX nos Estados Unidos, se difundiu no Japão

nos anos 40-50. A partir dos anos 80, se expandiu para os demais países

(CAMISÓN,CRUZ,GONZÁLES, 2007).

A origem do movimento internacional pela qualidade pode ser abordada

sob quatro perspectivas: nas associações centradas na gestão pela qualidade,

pelos prêmios e reconhecimentos de grande impacto as organizações de

excelência, as publicações em revistas especializadas difundindo o

conhecimento e uma visão histórica do conceito de qualidade e suas formas de

gestão.

A missão da qualidade consiste em se alinhar com a empresa,

transmitindo para dentro a voz do cliente, deformando-a menos possível, para

Teboul (1991, p.188) a:

Qualidade total deve possibilitar que cada pessoa tenha acesso ao cliente, um patrão bem mais exigente do que o chefe de equipe, daí a necessidade não apenas de fazer bem feito desde a primeira vez, mas de fazer melhor dali por diante e continuar a aumentar a diferença, para poder sobreviver.

A qualidade requer um conjunto bem definido de ações das empresas, é

o atendimento das empresas à sociedade, para Paladini (1994, p.33) “[...]

traçar seu perfil e definir suas características; a seguir determinar quais são

suas necessidades, expectativas e conveniências e, principalmente, como

atendê-las”.

Para Rangel (1995, p.15) “qualidade é adequação ao uso, é aquilo que

não cria problemas, é fazer a coisa certa na primeira vez”. O conceito de

qualidade é corroborado por Teboul (1991, p. 32):

24

A qualidade é, antes de mais nada a conformidade às especificações. É também a resposta ajustada à utilização que se tem em mente, na hora da compra e também em longo prazo. Mas é também aquele “algo mais” de sedução e excelência, mais próximo do desejo do que da qualidade.

Há uma disparidade de conceitos com qual é definida, entendida ou

praticada a qualidade, segundo Paladini (1994, p.16) a qualidade “[...] deve ser

redefinida, para orientar-se para seu alvo específico: o consumidor”.

A forma que as empresas fazem para organizar e as estratégias

diferenciadas visam combater as pressões do ambiente, aumentado sua

competitividade, para Moura (1997, p.51) “gestão estratégica da qualidade

significa a utilização de técnicas da qualidade total como meio para atingir os

objetivos empresariais de acordo com a realidade de cada empresa”.

A qualidade de um serviço nas empresas deve ser visto da mesma

forma que seus clientes, Grönroos (1993, p. 48) diz:

[...] é necessário que se defina qualidade da mesma forma que o fazem os clientes, ao contrário, em programas de qualidade, ações erradas poderão ser tomadas e tempo e dinheiro poderão se mal investidos. Deve-se sempre lembrar que o que é qualidade na forma que é percebida pelos clientes.

A cada empresa se aplicam as técnicas necessárias, definindo os

objetivos da empresa e buscando avaliar a produtividade, com o envolvimento

de todos que estão no meio do negócio, na busca do bom atendimento e

superando as expectativas do cliente, segundo Paladini (1994, p.52) “Muito

mais que um simples conjunto de técnicas isoladas, a gestão estratégica da

qualidade harmoniza a introdução dos conceitos necessários ao bom

gerenciamento de suas atividades, repetindo, como meio para se obter os

resultados desejados”.

Os clientes têm certas expectativas acerca da qualidade dos serviços

antes da compra, baseando-se em suas necessidades, experiências ou

indicações. Efetuada a compra, o consumidor de um serviço compara sua

qualidade esperada com o que realmente recebeu (LOVELOCK, WRIGHT,

2001). Para Bitner (1990), Bitner e Hubert (1994), Grönroos (1993) e

Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), na evolução da qualidade dos serviços

se deve utilizar o nível de satisfação dos clientes. Ainda que, Churchill e

Suprenant (1982), Cronin, Brady e Hult (2000), Oh (1999), Shenwell, Yavas e

Bilden (1998) e Woodside, Frey e Daly (1989), apóiam que a qualidade dos

25 serviços é o que resulta a satisfação do cliente. È impossível para Iacobucci,

Ostrom e Grayson (1995), Mcalexander, Kaldenburg e Koening (1994) e Teas

(1993), concluir se á satisfação ou a qualidade dos serviços a antecessora do

processo. Para Camisón, Cruz e González (2007) a qualidade, não obstante,

deve ser baseada nas percepções que o cliente tem dos serviços.

2.1.1. Modelos de Avaliação da Qualidade em Serviços

A evolução dos elementos e dos enfoques de Gestão da Qualidade é

percebida através das mudanças nos modelos que se iniciaram nas práticas

de inspeção de produtos, posteriormente nos métodos estatísticos, nas

Normas ISO 9000, no SERVQUAL e SERVPERF e mais recentemente no

Modelo Europeu de Gestão da Qualidade – EFQM (CAMISÓN; CRUZ;

GONZÁLEZ, 2007) (Figura 1).

Figura 1. Evolução dos elementos e dos enfoques de Gestão da Qualidade Fonte: (CAMISÓN; CRUZ; GONZÁLEZ, 2007, p. XXV)

As dimensões para avaliar a qualidade de serviço foram definidas por

Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988, 1991) como dez, que posteriormente

reduziram a cinco. A escala SERVQUAL é uma ferramenta que revela os

pontos fortes e fracos de uma empresa. Em média, 44 itens avaliam as

expectativas e percepções dos clientes a respeito das 5 (cinco) dimensões da

MODIFICAÇÕES CONCEITUAIS

MODIFICAÇÕES NOS MODELOS

MODIFICAÇÕES NAS FORMAS DE

OPERACIONALIZAR

INSPEÇÃO DISCRECIONAL

AL

MEDIDAS INTERNAS Qualidade de produto

CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

MÉTODOS ESTATÍSTICOS

Qualidade de produto

Qualidade de

ASSEGURAMENTO DA QUALIDADE E ENFOQUE JAPONÊS

NORMAS ISO 9000 Qualidade de produtos

Qualidade de processos Custos da qualidade

QUALIDADE DE SERVIÇO SERVQUAL SERVPERF MEDIDAS EXTERNAS Satisfação do cliente

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

MODELO EUROPEU DA GESTÃO DA QUALIDADE (EFQM)

MEDIDAS EXTERNAS E INTERNAS Satisfação dos stakeholders

Resultados econômicos Posição competitiva

26 qualidade de serviço. Estas dimensões são as seguintes são definidas

Parasuraman et al (1988): tangibilidade (a aparência física das instalações,

equipamentos, pessoal, materiais e comunicações), confiabilidade (a

capacidade de executar o serviço prometido com precisão), capacidade de

resposta (a vontade de ajudar os clientes e prestar serviços), seguridade (da

competência do sistema e a sua credibilidade na prestação de um serviço

seguro e cortês), e empatia (a facilidade de acesso e de esforço levado a

compreender as necessidades dos clientes)

Na presente década, inúmeros trabalhos de pesquisa em distintos

países vêm utilizando a escala SERVQUAL. Como resultado destas pesquisas,

a escala SERVQUAL possui maior aporte informativo, possibilitando a

determinação dos atributos mais relevantes para os clientes em relação às

suas expectativas, permitindo identificar pontos fortes e fracos na prestação de

serviços, e contribuindo de forma positiva para a melhoria dos processos de

tomada de decisão. Em seu estudo nos hotéis na Turquia, Akbaba (2006)

concluiu que é imprescindível observar os segmentos hoteleiros e a expectativa

dos clientes, uma vez que as questões culturais são muito fortes e influenciam

nas expectativas em relação aos serviços hoteleiros.

Segundo Parasuman et al (1988) de acordo com o modelo SERVQUAL,

a qualidade do serviço pode ser mensurada se identificarmos as lacunas entre

as expectativas dos clientes sobre o serviço para ser supridas e suas

percepções do atual desempenho do serviço.

O instrumento do SERVQUAL analisa as respostas dos clientes antes e

depois de sua utilização. Isto pode causar um certo desconforto, como no caso

de hotéis, para os clientes que provavelmente estão ocupados na recepção

com check-in e o quarto não está disponível, tornando assim os dados do

serviço inválidos (Antony, Fiju Antony, Ghosh 2004 apud Webster, Hung 1994).

Antilgan, Akinci e Aksoy (2003 apud Parasuraman, 1988) trazem o

conceito do SERVQUAL como um instrumento que quantifica a relação entre

expectativa/percepção de um serviço usando suas cinco dimensões. Sobre o

instrumento ainda, os autores colocam que Augustyn e Ho (1998) reivindicaram

a respeito do SERVQUAL dar importância extrema para definir o real

significado de satisfação do cliente.

Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa grande

desafio de qualquer empresa nos dias de hoje (MOURA, 1997). A maneira

27 como a empresa se apresenta no mercado, pode determinar seu futuro.

Pequenos detalhes podem ser definitivos. Valorize, pois, as características de

sua capacidade e do seu conceito de trabalho; encarem tudo com ética e

profissionalismo.

A satisfação é algo que está ligado à qualidade do produto que se

oferece e/ou serviço que se presta. E só quem percebe qualidade é quem

consome o produto e/ou serviço.

2.2 Os cinco sensos da qualidade – 5S

No Brasil, o uso do 5S é voltado para a autodisciplina, desta forma, as

pessoas tornam-se gerenciadores de si mesmas. Seu objetivo diz respeito à

formação de pessoas responsáveis e saudáveis, as quais se autodesenvolvem

(SILVA, 1996).

A prática deste programa é voltada para todos da empresa, envolve da

presidência à operação e todas as áreas. O programa deve ser liderado pela

alta administração partindo de princípios de educação, treinamento e prática

em grupo (CAMPOS, 1992).

As palavras que formam os 5S no Japão, segundo Silva (1996) são:

seiri, seiton, seisou, seiketsu e shitsuke. No Brasil, foram definidos como senso

de: utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina.

O quadro 2 explica o que significa, resumidamente, cada senso:

28

5S PRODUÇÃO ADMINISTRAÇÃO SEIRI (arrumação) Identificação dos

equipamentos, ferramentas e materiais necessários e desnecessários nas oficinas e postos de trabalho.

Identificação de dados e informações necessárias e desnecessárias para decisões.

SEITON (ordenação) Determinação do local específico ou lay-out para os equipamentos serem localizados e utilizados a qualquer momento.

Determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização de dados a qualquer momento. Deve-se estabelecer um prazo de 5 minutos para se localizar um dado.

SEISOH (limpeza) Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e manutenção da limpeza nos postos de trabalho.

Sempre atualização e renovação de dados para ter decisões corretas.

SEIKETSU (asseio) Ações consistentes e repetitivas visando arrumação, ordenação e limpeza e ainda manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer poluição.

Estabelecimento, preparação e implementação de informações e dados de fácil entendimento que serão muito úteis e práticas para decisões.

SHITSUKE (autodisciplina) Hábito para cumprimento de regras e procedimentos especificados pelo cliente.

Hábito para cumprimento dos procedimentos determinados pela empresa.

Quadro 2: Significado do 5S. Fonte: Campos (1992, p. 174).

2.2.1 Senso de Utilização

O senso de utilização parte de como fazer bom uso dos recursos

disponíveis. Para isto cabe utilizar-se da capacidade intelectual humana. Em

resumo, significa “manter no ambiente considerado, somente os recursos

necessários” (SILVA, 1996, p. 36).

Alguns benefícios, segundo Silva (1996) são característicos do sendo de

utilização, dentre eles: redução de custos, melhor ocupação do ambiente, re-

alocação de recursos, redução de burocracia, reaproveitamento de recursos,

entre outros. Nas organizações, algumas vezes há ambientes onde há falta de

recursos, enquanto em outros, há excesso destes. Neste ponto, ocorre a

solicitação de mais recursos e não o reaproveitamento dos recursos em

excesso.

2.2.2 Senso de Ordenação

O senso de ordenação está muito próximo ao senso de utilização, pois

quando ordenado o ambiente, menos tempo usa-se para utilizá-lo. Em um

29 sentido amplo significa “dispor os recursos de forma sistemática e estabelecer

um excelente sistema de comunicação visual para rápido acesso a eles”

(SILVA, 1996, p. 42). Para que este senso seja efetivamente praticado, é

necessário que o lugar das coisas seja determinado e que isto esteja visível ao

usuário de forma que não haja possibilidade de dúvida.

Os benefícios acarretados com sua utilização são: redução do nível de

estresse por busca sem resultado, menor gasto de tempo, maior facilidade na

movimentação de pessoas e materiais, entre outros.

2.2.3 Senso de Limpeza

O senso da limpeza existe para evitar que o ambiente esteja sujo ou que

o sujem, praticando a limpeza necessária. Restringindo o significado do

mesmo: “eliminar o pó e a sujeira do ambiente e dos equipamentos” (SILVA,

1996, p. 47). Um ambiente limpo causa no cliente atração. Este senso se

estende a manter os equipamentos em boas condições e passível de uso.

Com a prática deste senso os benefícios são visíveis ao ponto que os

colaboradores se sentem bem no local de trabalho, os clientes percebem a

limpeza como uma forma de excelência, se está limpo é porque há limpeza e

limpeza é fruto de educação.

2.2.4 Senso de Saúde

O senso da saúde envolve os três sensos anteriormente citados além de

práticas constantes de segurança no trabalho, higiene e saúde pessoal. Em

resumo significa: “manter as condições de trabalho, físicas e mentais,

favoráveis à saúde”. Os resultados do senso da saúde, do contrário dos outros

sensos, não são imediatos, seu início é com a prática dos anteriores, as quais

evitam estresse e acidentes de trabalho (SILVA, 1996, p. 50).

Os benefícios que a prática deste senso traz são visíveis, ao ponto que,

a saúde das pessoas influencia em seu rendimento no trabalho e a

preservação da vida de cada um gera resultados para a empresa.

30 2.2.5 Senso de Autodisciplina

O senso da autodisciplina se fosse praticado por todos, evitaria a

necessidade da prática dos outros sensos, pois, quem o pratica sabe o que

deve ser feito e o faz. Porém, a prática efetiva deste senso, é movida pela

prática dos outros. O usufruto deste senso depende de cada um, pois se trata

do desenvolvimento de cada um, tornando-o comunicativo e cooperativo

consigo e com as outras pessoas. Assim, como o senso da saúde pode ser

estimulado e não implantado. O senso da autodisciplina significa: “ter todas as

pessoas comprometidas com o cumprimento dos padrões técnicos e éticos e

com a melhoria contínua em nível pessoal e organizacional” (SILVA, 1996, p.

56).

2.3 Gestão das Operações em Serviços

2.3.1 Serviços

Para entendermos o conceito de serviços, Johnston e Clark (2002, p.55)

descrevem que “[...] é o modo como à organização gostaria de ter seus

serviços percebidos por seus clientes, funcionários, acionistas e financeiros;

em outras palavras, o conceito de serviço é a proposição do negócio”.

O conceito de serviço deve ser tão concreto quanto possível, de modo

que possa ser compreendido por todos, é uma maneira de expressar a noção

de que a organização tem a intenção de solucionar certos tipos de problemas,

de uma determinada forma (GRÖNROOS; 1993).

O setor de serviços ocupa posição de destaque na economia em todos

os países desenvolvidos. No Brasil, o serviço está em crescimento, dois fatores

são de grande importância: a demanda dos consumidores e compradores

organizacionais aumentou e as novas tecnologias tornaram os serviços mais

acessíveis. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p.28):

Eles são fundamentais para que a economia se mantenha sadia e funcional e estão localizados no coração desta economia. O setor de serviços não só facilita como torna possível às atividades de produção de bens, tanto do setor extrativista como manufatureiro, os serviços são a força vital para a atual mudança ruma à economia globalizada.

31

O quadro 3 apresenta razões pelas quais houve crescimento no setor de

serviços, já nos anos 80:

1. Maior afluência Maior demanda por cuidados com o gramado, limpeza de tapetes e carpetes e outros serviços que os consumidores costumavam fazer por si próprios

2. Mais tempo de lazer Maior demanda por agências de viagens, cidades de veraneio ou esportes de inverno e cursos para educação de adultos

3. Alto percentual de mulheres na força de trabalho

Maior demanda por creches, serviços domésticos e refeições fora de casa

4. Expectativa de vida mais longa Maior demanda por estabelecimentos de assistência aos idosos e por serviços de saúde

5. Maior complexidade dos produtos Maior demanda por especialistas para promoverem manutenção a produtos complexos como automóveis e computadores pessoais

6. Maior complexidade da vida Maior demanda por profissionais que preparem o imposto de renda, aconselhamentos de casais, consultoria legal e serviços relacionados a empregos

7. Maior preocupação com a ecologia e a escassez de recursos

Maior demanda por serviços adquiridos ou alugados como ônibus de-porta-a-porta ou de aluguel de automóveis ao invés da compra de automóveis

8. Maior número de novos produtos O surgimento de serviços como programação, conserto de computadores e periféricos e compartilhamento de informações, todos em decorrência do desenvolvimento da computação

Quadro 3: Razões para o crescimento da indústria de serviços. Fonte: Grönroos (1993 apud Schoell W.F. & Ivy, J.T., 1981, p. 12).

A importância de serviço diz respeito ao presente, o que a organização

faz agora e o que seus clientes pensam que ela faz hoje, e não

necessariamente o mesmo que a visão ou missão de uma organização, a visão

de uma organização diz respeito a onde ela espera estar em algum momento

no futuro (JOHNSTON; CLARK, 2002).

As características principais dos serviços que são identificados pelos

autores Berry e Parasuraman, (1995), Fitzsimmons; Fitzsimmons (2000),

Grönroos (1993), Schmenner (1999), Martins e Laugeni (2006) como:

intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. Contribui ainda

os autores Berry e Parasuraman, (1995) e Grönroos (1993) caracterizando a

confiabilidade como característica dos serviços.

32

Os serviços comercializados são classificados como intangível, uma vez

que não se pode pegar, não se pode cheirar, não se pode apalpar, e não há

qualquer contato entre o consumidor e o mesmo em situações anterior à venda

(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).

O setor de serviço é como algo que não podemos tocar ou sentir. O que

as pessoas estão realmente comprando, porém, envolve algo intangível.

Quando um serviço é excelente, isso se deve tipicamente à natureza intangível

daquilo que está sendo oferecido, não às coisas físicas associadas ao serviço

(SCHMENNER; 1999).

Os serviços de inseparabilidade são aqueles vendidos, depois

produzidos e consumidos ao mesmo tempo, para Schmenner (1999, p.21) “o

consumo de um serviço costuma ser quase simultâneo à sua produção. É

praticamente impossível estocar um serviço”.

Características que diferenciam produtos e serviços, são apresentadas

no quadro 4:

CARACTERÍSTICA INDÚSTRIAS EMPRESAS DE SERVIÇOS Produto Estoques Padronização dos insumos Influência da mão-de-obra Padronização dos produtos

Físico Comuns Comum

Média/Pequena Comum

Intangível Impossível

Difícil Grande Difícil

Quadro 4: Diferenças entre Empresas Industriais e de Serviços Fonte: Moreira (2002, p.3).

Cada serviço tem sua característica distinta para Hoffman e Bateson

(2003, p. 35) “a característica distinta deste serviço que reflete as

interconexões entre o provedor de serviços, o cliente envolvido no recebimento

do serviço e outros clientes que compartilham a experiência de serviço”.

Nos serviços de inseparabilidade, as atividades ou processos são

produzidos e consumidos simultaneamente, Grönroos (1993, p. 39) diz “não há

qualidade pré-produzida para ser controlada com antecedência, antes de o

serviço ser vendido e consumido”.

Muitas razões explicam a natureza resistente à recessão do setor de

serviços, primeiro, eles não podem ser estocados, quando a economia vacila,

muitos serviços continuam a sobreviver (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS,

2000).

Nos serviços variáveis dentro de uma organização geralmente os

serviços são criados e entregues na hora, para isto a qualidade do serviço tem

33 que ser necessário e imediato, o treinamento e o bom relacionamento com os

funcionários são especialmente importantes para a qualidade do serviço

(SCHMENNER; 1999).

O planejamento da capacidade se torna uma questão crítica, para

Grönroos (1993, p. 40) “a heterogeneidade dos serviços cria um dos maiores

problemas no gerenciamento dos serviços, ou seja, como manter uma

qualidade uniforme percebida dos serviços produzidos e entregues aos

clientes”.

Os serviços são produzidos e consumidos na presença do cliente,

corrobora Grönroos (1993, p. 39) “[...] o cliente pode apenas vivenciar o

resultado, mas as atividades visíveis são vivenciadas e avaliadas em cada

detalhe. O controle da qualidade e o marketing têm que ter lugar, portanto, no

momento e no lugar da produção e consumo do serviço simultaneamente”.

Um dos critérios que os clientes usam para avaliar a qualidade do

serviço é a confiabilidade do serviço, até onde o prometido é cumprido de

maneira confiável e com exatidão, também contribui com as demais eficiências

operacionais, reduzindo a necessidade de refazer o serviço (PARASURAMAN,

et al, 1988).

Obter um diferencial competitivo, através da confiabilidade no serviço

pode proporcionar diversos benefícios do marketing, como: índices mais

elevados de retenção dos clientes atuais, mais negócios dos clientes atuais,

mais comunicação boca-a-boca promovendo a empresa e maior oportunidade

de cobrar um preço mais alto (GRÖNROOS; 1993).

A diferença nas percepções do cliente sobre a qualidade do serviço,

segundo Camisón, Cruz e González (2007), pode ser observada em um único

ciclo de compra, de acordo com as fases antes, durante e depois da compra

como mostra o quadro 5:

34 ANTES DA COMPRA DURANTE A COMPRA DEPOIS DA COMPRA Nome e imagem da marca da empresa

Características e rendimento Facilidade de instalação e uso

Experiência anterior Comentários do vendedor Atenção às reclamações, reparos e garantias

Opinião de amigos Garantias Disponibilidade de peças de reposição

Reputação do distribuidor Política de serviço e reparações

Eficácia do serviço

Resultados publicados de provas

Programa de apoio ao usuário

Fiabilidade

Preço e resultado anunciados

Preço e resultado oferecido Rendimento comparado

Quadro 5: Fatores que influenciam na percepção da qualidade de serviço. Fonte: Camisón, Cruz e González (2007, p. 898). Conforme corroborou os autores com os conceitos e importância da

qualidade dos serviços, mostrou-se que a qualidade dos serviços é de

fundamental importância para as empresas, o futuro de uma empresa depende

de sua capacidade de entender os requisitos de qualidade, e o que seus

clientes esperam. A qualidade requer um conjunto bem definido de ações das

empresas, um serviço bem feito, um serviço desejado perfeitamente, é o

atendimento das empresas à sociedade, estando atentos para as necessidades

dos clientes e surpreendê-los.

Albrecht (1998, p. 21), define administração dos serviços da seguinte

forma:

A administração de serviços é um enfoque organizacional global que faz da qualidade do serviço, tal como sentida pelo cliente, a principal força motriz do funcionamento da empresa.

A gestão de serviços, segundo Grönroos (1993), é definida pelo

entendimento da maneira que a qualidade é percebida pelos clientes, de como

será produzida e entregue a qualidade pela organização, da forma que a

qualidade será atingida de acordo com o gerenciamento e desenvolvimento da

organização e de o que é necessário fazer para que a organização trabalhe

para o alcance da qualidade e também os objetivos das partes interessadas.

Além disto, é preciso que haja a compreensão de que as necessidades e

vontades dos clientes se modificam com o tempo e conseqüentemente,

modifica também, a qualidade por eles percebida.

A organização como um todo, na prestação de serviços, deve atuar

como um setor de atendimento ao cliente de acordo com a filosofia da

administração de serviços. Geralmente, a falta de comprometimento das

pessoas é o que causa problemas para a administração (ALBRECHT, 1998).

35

São duas as mudanças de foco que dizem respeito à gestão dos

serviços, são elas: transferir o interesse nas implicações internas de atuação

para as externas e transferir o foco na estrutura para focar no processo

(GRONROOS, 1993, p. 152). Ao conceito o autor completa afirmando que:

Como uma filosofia gerencial, a gestão de serviços é predominantemente relacionada aos processos gerenciais, onde as estruturas vigentes são de menor importância. Se as estruturas predominarem, a flexibilidade das operações e a administração dos contatos com os clientes sofrerão. Além do mais, o encorajamento e o suporte dos gerentes e supervisores diminui e, assim, a motivação do pessoal também sai prejudicada.

Sobre o objeto da administração de serviços, Albrecht (1998, p. 21),

afirma que a mesma “procura construir uma cultura de serviço que faz da

excelência do serviço prestado ao cliente uma missão reconhecida para todos

os membros da organização, inclusive os administradores”. Assim, tudo

começa quando a alta administração se responsabiliza e define a missão da

empresa e especifica a estratégia utilizada para que a qualidade do serviço

seja indicativa do funcionamento da empresa.

2.3.2 Processo

A definição de processo, segundo Camisón, Cruz e González (2007), se

dá pelo conjunto de atividades cumpridas por um grupo ou um indivíduo que

tenha por objetivo, transformar insumos em saídas úteis para consumo. Sendo

assim, cada grupo de processos formam uma cadeia de valor para satisfazer o

cliente através do valor agregado de cada atividade.

Os processos possuem elementos como: a entrada (insumo), o processo

e a saída (resultado). Em uma empresa, a saída de um processo torna-se a

entrada de outro processo e, ao final, há inter-relação dos mesmos. Assim,

observa-se uma cadeia de processos, de acordo com a figura 2. (CAMISÓN;

CRUZ; GONZÁLEZ, 2007).

36

Figura 2: Conjunto de Processos em uma Organização. Fonte: Camisón, Cruz e González (2007, p.845)

Processo, de acordo com Martins e Laugeni (2006), é o caminho de um

material cumprido desde sua entrada até sua saída com as transformações

ocorridas.

Sobre o conceito, Ritzman e Krajewski (2004, p. 03), afirmam que “um

processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que parte de um ou

mais insumos, transformando-os e lhes agrega valor, criando um ou mais

produtos (ou serviços) para os clientes”.

2.3.2.1 Fluxograma

Um fluxograma permite representar de forma clara, racional, lógica e

sintética processos, os quais se utilizam de informações, documentos,

responsáveis e/ou setores. Com a utilização do fluxograma é possível

acompanhar o caminho da realização de uma atividade e adentrar em

dificuldades que interessam a administração. Desta forma, o mesmo é utilizado

em busca de possíveis falhas ao longo do processo que descreve e pode

justificar assim, deficiências identificadas na execução de atividades

(OLIVEIRA, 1996).

Para demonstrar graficamente os processos Cury (1994, p. 316) salienta

que:

Existem vários tipos de gráficos, mas o gráfico de processamento, por excelência, para trabalhos de análise administrativa, é o fluxograma, um gráfico universal representa o fluxo ou a seqüência normal de qualquer trabalho, produto ou documento.

Fluxograma de processo, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p.

139) “é um recurso visual usado pelos engenheiros de produção ao analisar

sistemas de produção buscando identificar oportunidades de melhorar a

eficiência dos processos”.

37

A razão de utilizar-se de símbolos nos fluxogramas justifica-se por

evidenciar qual a origem, o processamento e o destino da informação e os

mesmos permitem entendimento do fluxograma (CURY, 1994). Oliveira (1996,

p. 240), afirma que “o fluxograma, através de símbolos convencionais,

representa de forma dinâmica o fluxo ou a seqüência normal de trabalho”. Os

símbolos utilizados em fluxograma são apresentados na figura 3.

38

Figura 3: Símbolos para a construção de fluxogramas. Fonte: Cruz (1997, p. 117).

A utilização dos fluxogramas apresenta vantagens como: entendimento

do real funcionamento dos componentes do sistema simplifica a descrição do

39 processo, auxilia na identificação de falhas, é possível aplicá-lo em qualquer

sistema seja ele simples ou complexo, torna clara qualquer alteração realizada

(CURY, 1994). Corrobora Oliveira (1996) salientando que o fluxograma

também permite que o sistema seja visualizado de forma integrada, permite

utilizar-se de símbolos o que facilita visualização, identifica-se com maior

rapidez pontos fortes e fracos do sistema e permite atualizar e manter o

sistema da melhor maneira de acordo com causas e efeitos das alterações

realizadas.

Apesar das vantagens, Cruz (1997) alerta para o fato de que se o

levantamento dos dados não for feito corretamente, o trabalho

conseqüentemente estará comprometido e o fluxograma não terá valia.

2.3.2.2 Tipos de Fluxograma

Cruz (1997) apresenta três tipos de fluxograma: sintético, vertical e

bloco. Corrobora ainda Oliveira (1996) identificando outros dois tipos de

fluxograma: parcial ou descritivo e global ou de coluna.

O fluxograma sintético é aquele que representa o sistema de maneira

sintética, ou seja, as informações por ele apresentadas são genéricas sobre o

que cada um faz, sem especificar dados. Esta técnica se torna interessante

para uso quando se precisa ter uma noção superficial do processo. Pode-se

observar na figura 4 um exemplo de fluxograma sintético.

Figura 4: Fluxograma Sintético. Fonte: Cruz (1997, p. 119).

40

O fluxograma de bloco, salientado por Cruz (1997), assim como o

sintético, apresenta resumidamente o processo e originou-se do instrumento

conhecido como diagrama de bloco. O que difere os dois tipos é que no

fluxograma de bloco se houver fluxo alternativo é possível apresentá-lo, é

possível verificar se o processo é positivo ou negativo e dentro dos símbolos,

as etapas podem ser escritas. Um exemplo de fluxograma de bloco é

apresentado na figura 5.

Figura 5: Fluxograma de Blocos. Fonte: Cruz (1997, p. 120).

Por fim, o fluxograma vertical, que utiliza uma simbologia universal,

assim, é possível que profissionais de diferentes locais o entendam. Este tipo

apresenta uma interpretação mais acessível pelo fato de possuir um formulário

pré-impresso, o que padroniza e permite que se preenchimento seja mais

rápido (CRUZ, 1997). Para identificação de rotinas em um setor de trabalho o

fluxograma vertical é o mais apropriado, afirma Cury (1994). O formulário

padronizado deste fluxograma também permite que o índice de possíveis

equívocos ou contradições sejam reduzidos. Corrobora ainda Oliveira (1996, p.

41 246) afirmando que este modelo de fluxograma “é normalmente destinado à

representação de rotina simples no seu processamento analítico dentro de uma

unidade organizacional”. Pode-se observar na figura 6, um modelo de

fluxograma vertical.

Figura 6: Exemplo de fluxograma vertical. Fonte: Oliveira (1996, p. 248).

42 O fluxograma do tipo parcial ou descritivo é utilizado para descrever o

caminho das ações, sendo este mais usado para levantamentos e em

processos que envolvem poucos setores da organização. Sua elaboração é

mais complexa comparada ao fluxograma vertical e é criado a partir da

interligação dos símbolos que representam as rotinas e os processos. Por isso,

visualizar documentos que circulam em um único setor se torna mais difícil,

ainda mais se o círculo dos documentos for constante. O fluxograma global ou

de coluna pode ser utilizado para levantamentos e também para descrever

processos e rotinas. Demonstra, com mais clareza, o caminho de informações

e documentos no setor considerado ou mesmo fora deste e, pela maior quantia

de símbolos, se torna mais versátil (OLIVEIRA, 1996). Salienta Cury (1994) que

o fluxograma global apresenta uma visão integral do fluxo das atividades, o que

justifica seu nome.

2.3.3 Operações

Operação, de acordo com Martins e Laugeni (1999), é a ação do homem

perante o material ou a máquina em um tempo determinado. No caso das

empresas de serviços, os autores citam a importância da informação, a qual

percorre a empresa através das pessoas e que tem grande importância na

tomada de decisões ou nas operações (ações executadas). Desta forma,

operações distintas formam um processo.

No caso das operações de serviço, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons

(2000), é preciso diferenciar o que são as entradas e os recursos. Neste caso,

as entradas são considerados os clientes, os recursos são a mão-de-obra, o

capital e os bens que facilitam o desenvolvimento do serviço.

A figura 7 representa um ambiente definindo processos e operações.

43

Figura 7: Processos e Operações. Fonte: Ritzman e Krajewski (2004, p.03).

As peculiaridades principais das operações para Hoffman e Bateson

(2001), são que, o sistema de um processo trabalha em tempo real e quem o

consome participa de todo o processo, se tornando parte do mesmo. Desta

forma, o sistema é interativo, o que permite que o serviço seja único para cada

pessoa.

Nas operações de serviços, para Gaither e Frazier (2002), durante o

processo de produção os clientes estão freqüentemente envolvidos. Como

exemplo, o autor cita que nos casos de bancos, restaurantes ou hospitais, os

clientes são inseridos no processo de produção quando encaminhados às

operações que precisam e depois deixam o processo. Por isso, o pessoal que

trabalha nas operações, precisa de treinamentos em habilidades pessoais, pois

este é o principal ponto para controle de qualidade, ou seja, na forma pela qual

as pessoas do setor cumprem seus acordos com os clientes.

Algumas características são próprias da operação de serviços, tais como

o fato do cliente estar envolvido no processo de serviços, a produção e o

consumo do serviço ocorrem simultaneamente - o que não permite sua

estocagem e faz com que os serviços possam ser considerados sistemas

abertos que sofrem variações de acordo com a demanda - a capacidade do

44 serviço é perecível, a localização dos clientes permite a escolha da localização

do serviço, controle dos serviços executados fora do ambiente de produção, a

intangibilidade que exige inovação, a dificuldade para avaliar os resultados,

entre outros (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).

Em uma empresa de serviço, segundo Hoffman e Bateson (2001), suas

operações são fundamentais para o “produto”. Quando as operações não

funcionam bem, a empresa não tem o que oferecer ao cliente, o que a faz

parar.

Gaither e Frazier (2002), afirmam que:

Os serviços em geral não podem ser produzidos antecipadamente à demanda de clientes de devem ser entregues no tempo da demanda ou mais tarde. Isso significa que as operações de serviços devem planejar os níveis de produção para que sejam aproximadamente iguais à demanda de clientes.

2.3.4. Gestão de Operações

Gestão de operações, segundo Corrêa e Caon (2002, p. 416), diz

respeito ao “gerenciamento dos recursos e processos produtivos que produzem

o pacote de serviços entregue ao cliente”. Generalizando o conceito, segundo

Moreira (2002), pode-se dizer que se trata de atividades que visam à produção

de bens tangíveis ou de bens intangíveis (prestação de serviços). Desta forma,

tratar de operações volta-se para as atividades de prestação de serviços.

Ainda a este respeito Corrêa e Caon (2002, p.416) afirmam:

As saídas dos processos produtivos das operações são um composto de serviços e bens físicos que compõem o pacote de serviços entregue ao cliente, para operacionalizar o conceito de serviço e criar nele uma percepção favorável de satisfação em relação a suas expectativas. A gestão de operações preocupa-se basicamente como essas funções e processos são gerenciados.

Na administração de operações, assim como na produção, existe

atenção quanto ao planejamento, organização, direção e controle das

atividades para que se cumpram os objetivos da empresa. No planejamento

são estabelecidas as ações que serão tomadas para se alcançar o

cumprimento dos objetivos. A organização é quando os recursos utilizados são

combinados para que sejam utilizados da melhor forma. Na direção, é o

momento de transformar os planos em ações, onde cada um recebe suas

devidas responsabilidades e atividades. Para finalizar, há o controle para

45 avaliar as atividades desenvolvidas e é quando se aplicam medidas corretivas

onde for necessário (MOREIRA, 2002).

Administrar operações, segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 05), tem

duas interpretações:

Interpretada de maneira ampla, a administração de operações está na base de todas as áreas funcionais porque os processos encontram-se em todas as atividades empresariais. Interpretada de maneira restrita, operações referem-se a um departamento específico (ou, mais provavelmente, a diversos departamentos). A área de operações administra os processos que criam os serviços ou produtos primários para os clientes externos, porém encontra-se envolvida de perto com as outras áreas de uma empresa.

A empresa, segundo Moreira (2002), devido ao planejamento e as

tomadas de decisões, se divide em níveis, quais sejam: estratégico, tático e

operacional. A preocupação do nível estratégico volta-se aos planos de longo

prazo e com alto grau de risco ou incerteza. O nível tático volta-se para

alocação e utilização dos recursos da empresa, em médio prazo e com grau de

risco mais moderado. Já o nível operacional, a questão de tempo é curta e os

riscos podem ser considerados menores, focando-se nas atividades produtivas.

Seguindo nos conceitos, as decisões do nível estratégico permitem os planos

táticos, que por sua vez, dão rumo às atividades do operacional.

Gerenciar processos na visão de Ritzman e Krajewski (2004, p. 29),

trata-se da:

Seleção dos insumos, das operações, dos fluxos de trabalho e dos métodos que transformam insumos em resultados. a seleção dos insumos tem início com a decisão de que os processos serão realizados internamente, executados externamente e adquiridos sob a forma de materiais e serviços.

Dentro das empresas de prestação de serviços, Chase e Hayes (apud

HOFFMAN; BATESON 2001) citam que há quatro estágios operacionais, são

eles: disponível para serviços; diarista; competência distintiva alavancada;

entrega de serviço de classe internacional, como se pode observar no quadro

6:

46 Estágio X Reação

Disponível para serviços

Diarista Competência distintiva alcançada

Entrega de serviço de

classe internacional

Reação do Consumidor

Clientes adotam a empresa por outros motivos que não o desempenho

Clientes não procuram nem evitam a empresa

Clientes procuram a empresa baseados em sua reputação de corresponder às expectativas dos clientes

O nome da empresa é sinônimo de excelência em serviços; ela não só satisfaz os clientes como também os encanta

Quadro 6: Os quatro estágios da competitividade da empresa prestadora de serviços Fonte: Hoffman e Bateson (2001, p. 144).

No primeiro estágio, as operações são muito necessárias, visto o nível

de competitividade destas empresas. Investimento tecnológico, em treinamento

de funcionários e o suporte de funcionários é reduzido. Desta forma, são

utilizados pela empresa o trabalho de cada funcionário pagando por isso, o

menor valor possível. “Na melhor das hipóteses, operações são reativas para

as necessidades do resto da empresa e entregam o serviço conforme foi

especificado” (HOFFMAN; BATESON, 2001, p. 144).

Quando se trata do estágio de diarista, a competitividade pode ser

muitas vezes, causada pela concorrência. Além de uma operação que

funciona, a empresa precisa da opinião dos clientes a respeito da qualidade do

serviço e dos custos. O ambiente externo torna-se uma preocupação para o

setor de operações. A preocupação de controle com os funcionários, os quais

recebem orientações, se move para processos de gestão que incluem o

cuidado para que as orientações sejam cumpridas.

No terceiro estágio, há gestão de pessoas e sistemas que permitem que

o foco seja o cliente, isto devido ao fato de que as operações destacam-se de

maneira progressiva. A empresa conhece o serviço e sabe da dificuldade em

alterar suas operações. A tecnologia é reconhecida como uma forma de

melhoria dos serviços. Há delegação de poderes e assim, a gestão da linha de

frente existe para que o cliente seja ouvido e treinar os funcionários.

No quarto e último estágio, há a necessidade das operações serem

aprendizes e inovadoras, além de aprimorar-se permanentemente. A tecnologia

é usada para quebrar paradigmas e seus funcionários devem ser proativos,

desenvolvendo capacidades e gerando oportunidades.

47 Grönroos (1993) comenta o fato de industrializar a operação dos

serviços, que se baseia na substituição das pessoas por tecnologia de forma

genérica. Algumas vezes, a industrialização acarreta a melhoria da qualidade e

a produtividade, porém poderá haver problemas caso esta industrialização

abranja todos os serviços. Desta forma, pode-se ganhar na produtividade, mas

perde-se na qualidade, o que prejudica a empresa financeiramente e então,

deve ser analisado corretamente.

48 3 METODOLOGIA

3.1 Tipologia de pesquisa

Esta pesquisa caracteriza-se por bibliográfica e exploratória e tem como

método o estudo de caso. O uso da pesquisa bibliográfica está na necessidade

de colocar o pesquisador em contato direto com discursos elaborados sobre

determinado assunto (MARCONI; LAKATOS, 2005). Entende-se que tal

pesquisa se caracteriza como exploratória na medida em que procura desvelar

uma área com poucos estudos científicos, que é o caso das empresas que

prestam serviços às companhias aéreas, a fim de descobrir idéias, percepções,

gerar hipóteses ou explicações prováveis e identificar áreas para um estudo

mais aprofundado (CHURCHILL; PETER, 2005). O uso do estudo de caso se

justifica na medida em que permite investigar uma situação em tempo real,

necessária numa pesquisa desta natureza (YIN,2001).

A abordagem da pesquisa será quantitativa e qualitativa. Quantitativa,

segundo Fachin (1993, p. 73), “é determinada em relação aos dados ou

proporção numérica”. Esta variação numérica não pode ser ao acaso e é muito

importante na quantificação a precisão. Os dados qualitativos, segundo

Goldenberg (1999, p. 53), “consistem em descrições detalhadas de situações

com o objetivo de compreender os indivíduos em seus próprios termos”. Na

pesquisa qualitativa, ao contrário da quantitativa, os dados apresentados não

são padronizados, o que permite ao pesquisador durante a coleta e análise dos

dados usar de criatividade.

3.2 Sujeito de estudo

Para a realização da pesquisa, a população investigada constitui-se nos

clientes da Vit Serviços Aéreos de Transporte, quais sejam, as companhias

aéreas nacionais, tendo por foco a análise das expectativas e percepções em

relação aos serviços prestados. A fim de alcançar o objetivo proposto, de

analisar a percepção da ferramenta 5S no nível operacional e administrativo,

farão parte da população os funcionários da empresa, nas localidades de

Florianópolis, Navegantes, Joinville, Chapecó, Porto Alegre, Caxias do Sul e as

respectivas companhias atendidas nestes locais, conforme tabela 1.

49

Tabela 1. População investigada Bases N. de Funcionários N. Companhias aéreas por base

Administrativo Operacional

Navegantes 2 29 2

Chapecó 1 16 1

Joinville 1 11 1

Florianópolis 3 73 2

Porto Alegre 2 42 2

Caxias do Sul 1 22 1

Total 10 193 9

Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.

3.3 Instrumentos de pesquisa

A presente pesquisa será conduzida nas seguintes etapas:

primeiramente será mapeado, através de análise das operações realizadas, e

descrito, em forma de fluxograma, o processo de prestação de serviço da Vit

Solo; posteriormente, será avaliado o processo utilizando a ferramenta de

qualidade 5S através de adaptação de folha de verificação da ferramenta no

escritório, conforme anexo B, e nas operações, conforme anexo C, será

também analisada a expectativa e a percepção dos clientes em relação à

qualidade dos serviços pela empresa oferecidos utilizando o instrumento de

pesquisa SERVQUAL, conforme anexo A, e por fim, serão propostas melhorias

para o processo de serviços.

A coleta de dados será realizada a partir de questionários, que são “a

forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor

exatidão o que se deseja”. Trata-se de uma maneira de obtenção de respostas

a questões onde o informante é quem preenche. O questionário é composto

por um conjunto de questões que estão ligadas logicamente com o problema

central. Em razão do anonimato, permite que os respondentes respondam com

mais confiança e assim se obtém informações mais reais (CERVO; BERVIAN,

1983).

Como instrumento de pesquisa será utilizado o SERVQUAL de Zeithaml,

Parasuraman e Berry (1996), o qual é formado por perguntas fechadas que

buscam identificar nível de satisfação e perfil dos clientes e funcionários da

50 empresa. As variáveis e as dimensões dos modelos são apresentadas na

figura 8.

Dimensão

Item

Aspectos avaliados

Elementos tangíveis

01 02 03 04

Equipamentos de aspectos modernos Instalações físicas visualmente atrativas Aparência dos colaboradores Elementos tangíveis atrativas

Confiabilidade 05 06 07 08 09

Cumprimento das promessas Interesse na resolução de problemas Realizar o serviço da primeira vez Concluir no prazo prometido Não cometer erros

Capacidade de resposta

10 11 12 13

Colaboradores comunicativos Colaboradores rápidos Colaboradores dispostos a ajudar Colaboradores que respondem

Segurança 14 15 16 17

Colaboradores que transmitem confiança Clientes seguros com seu fornecedor Colaboradores amáveis Colaboradores bem formados

Empatia 18 19 20 21 22

Atenção individual ao cliente Horário conveniente Atenção personalizada dos colaboradores Preocupação pelos interesses dos clientes Compreensão das necessidades dos clientes

Figura 8. Dimensões SERVQUAL Fonte: adaptado de Zeithaml; Parasuraman e Berry (1996).

3.4 Análise e apresentação dos dados

A fim de aprimorar a compreensão e disposição das informações, os

dados coletados foram tabulados de forma a analisar detalhadamente as

informações obtidas. De acordo com cada instrumento da avaliação do

processo 5S, as questões foram tabuladas relacionando as questões e as

repostas utilizando-se de planilhas estatísticas (Excel).

Os dados que dizem respeito à expectativa e percepções dos clientes

foram analisados através da técnica SERVQUAL, cuja fórmula é a seguinte:

Q=1/17. (Pi-Ii)

Q = qualidade percebida pelo serviço

Pi = nível de satisfação

Ii = grau de importância do serviço

51

A análise dos dados coletados através da pesquisa serviu para um

melhor entendimento das informações. As técnicas selecionadas

demonstraram as informações, no decorrer do trabalho, através de gráficos,

proporcionando uma visão global dos dados levantados.

52 4 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

Neste capítulo são apresentados e analisados os dados coletados

durante a pesquisa, objetivando diagnosticar a qualidade dos serviços

prestados pela Vit Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo Ltda em suas

estações situadas no Sul do Brasil (Santa Catarina e Rio Grande do Sul). Para

que o objetivo anteriormente citado fosse atingido, quatro etapas foram

estabelecidas, são elas: analisar o processo de prestação dos serviços e os

processo sob a ótica da ferramenta 5S, analisar expectativa e percepção dos

clientes quanto à qualidade dos serviços oferecidos e por fim, propor melhorias

no processo.

4.1 A estrutura organizacional

Para que o processo de serviços oferecidos pela Vit Serviços Auxiliares

de Transporte Aéreo Ltda. seja compreendido, foi analisado o organograma

apresentado pela Diretoria da empresa.

Primeiramente, identificou-se o tipo, que segundo Araújo (1994), é

estrutural, visto que, percebe-se que a autoridade passa pelo nível de

gerenciamento para que então chegue ao nível operacional, onde as atividades

são executadas.

O organograma da empresa conforme figura 9, está dividido em chefias,

de operações, recursos humanos, administrativo/financeiro e comercial.

Legitima Rocha (1995), que o objetivo do organograma estrutural é representar

a organização formal, configurada na estrutura oriunda do regulamento da

empresa, demonstrando assim, os diversos órgãos, seus posicionamentos,

vias hierárquicas existentes e as linhas de autoridade, subordinação e

vinculação. No organograma estrutural, pode-se observar a representação

gráfica de uma pirâmide, onde nitidamente percebe-se a unidade de comando

e o princípio do escalonamento hierárquico (ARAÚJO, 1994).

53

Figura 9: Organograma da Empresa. Fonte: Dados da empresa.

Salienta Araújo (1994) ainda as vantagens e as desvantagens que o

organograma estrutural possui. Dentre as vantagens cita: a cadeia de comando

é claramente definida; a responsabilidade pela variação da qualidade é fácil de

ser determinada; comunicação, geralmente, é rápida e eficiente; facilidade de

funcionamento e de controle; maior economia para empresas de pequeno porte

(baixo custo de manutenção). Como desvantagens ou limitações menciona:

exigência de chefes excepcionais; a sobrecarga quanto à direção; o não

PRESIDÊNCIA

VICE -PRESIDÊNCIA

DIRETOR SUPERINTENDENTE

DIRETOR OPERAÇÕES

DIRETOR COMERCIAL

DIRETOR ADM/FINANCEIRO

DIRETOR RH

GERENTE RH

ASSSITENTE RH

AUXILIAR RH

GERENTE FINANCEIRO

ASSISTENTE FINANANCEIRO

AUXILIAR FINANCEIRO

GERENTE QUALIDADE

GERENTE MANUTENÇÃO

GERENTE QUALIDADE

GERENTE DE BASE

MECÂNICO

COORDENADOR RAMPA

AUXILIAR RAMPA

AUXILIAR LIMPEZA

OPERADOR

54 favorecimento a especialização; dificuldade em formar chefes com visão global

e por fim favorece o aumento da burocracia.

4.2 Processo de prestação de serviço

Para conhecimento das atividades, buscou-se descrever e mapear o

processo de prestação de serviço da Vit Serviços Auxiliares de Transporte

Aéreos Ltda. Com base no Manual Geral Operacional (MGE), técnica de

observação nas operações da pesquisadora e embasado na técnica de

fluxograma visualiza-se os processos.

O processo de atendimento ao cliente constitui-se de 05 processos, que

podem ou não ocorrer em um mesmo atendimento, sendo eles: carregamento

e descarregamento da aeronave, limpeza da aeronave, QTA - abastecimento

de água potável, QTU - coleta de dejetos e Push Back - reboque de aeronave.

O atendimento dos vôos é realizado sempre com a aeronave em solo.

Todos os processos iniciam quando os funcionários aguardam posicionados

que a aeronave se aproxime e pare, a partir disto, cada um se dirige a sua

atividade.

4.2.1 Abastecimento de Água Potável - QTA

O procedimento de QTA consiste no reabastecimento do tanque de água

potável da aeronave, ocorrendo quando a aeronave sofre manutenção não

programada, ou durante o trânsito se estiver com seu reservatório de água

vazio.

Para este procedimento é utilizado o carro rebocável que possui uma

bomba manual e outra elétrica, para uso deste deve ser feita uma instalação

elétrica com capacidade média é de 800 litros.

A figura 10 apresenta o fluxo do QTA:

55

Figura 10: Fluxograma QTA. Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.

VERIFICAR AS CONDIÇÕES DO CARRO DE QTA

POSICIONAR CORRETAMENTE O CARRO QTA JUNTO A AERONAVE

COM SEGURANÇA

ABRIR O BICO DE ENTRADA DE ÁGUA NO PAINEL DE

SERVIÇO

CONECTAR A MANGUEIRA DE CARGA

INICIAR O ABASTECIMENTO ATÉ TRANSBORDAR PELA

SAÍDA EXCESSO DE LÍQUIDO

DESCONECTAR A MANGUEIRA DE CARGA

FECHAR O BICO DE ENTRADA DE ÁGUA E A TAMPA DO PAINEL DE

SERVIÇO

OBSERVAR SE HÁ ANORMALIDADE

ANORMALIDADE

SIM

INÍCIO

INFORMAR A MANUTENÇÃO

NÃO

CONDUZIR O VEÍCULO A ÁREA DE ESTACIOANENTO OU DIRIGIR-SE AO LOCAL DO NOVO ATENDIMENTO

FIM

56 4.2.2 Coleta de Dejetos - QTU

O procedimento de QTU consiste na drenagem dos detritos e

abastecimento líquido de rinsagem dos banheiros da aeronave, ou seja, é a

operação de drenagem dos dejetos dos reservatórios (tanques) de dejetos das

aeronaves. Ao operar neste procedimento, o operador não poderá exercer outra

atividade simultaneamente.

Na execução do mesmo, devem ser utilizados equipamentos rebocáveis ou

motorizados, conforme a disponibilidade da base. A unidade é composta de dois

tanques, sendo um de água tratada, para abastecimento dos tanques de toillets da

aeronave através da mangueira de carga encontrada na unidade e outro destinado

a receber os dejetos da aeronave por uma mangueira de dreno acoplável, fixada

na lateral do equipamento.

A figura 11 apresenta o fluxo do procedimento de QTU:

57 Figura 11: Fluxograma QTU. Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.

VERIFICAR AS CONDIÇÕES DO CARRO DE QTU

POSICIONAR CORRETAMENTE O CARRO QTU JUNTO A AERONAVE

COM SEGURANÇA

ABRIR O PAINEL DE SERVIÇO

CONECTAR AS MANGUEIRAS DE DRENAGEM E DE ABASTECIMENTO

DRENAR O TANQUE DE DEJETOS

ENXAGUAR O TANQUE DE DEJETOS

DESCONECTAR A MANGUEIRA DE

DRENAGEM

ABASTECER OS TANQUES - UM DE CADA VEZ

VAZAMENTO

SIM

NÃO

FINALIZAR O SERVIÇO

OBSERVAR SE HÁ VAZAMENTO PELO DUTO

DO DRENO

INÍCIO

INFORMAR A MANUTENÇÃO

FIM

COMUNICAR A EQUIPE DE LIMPEZA

58 4.2.3 Limpeza

Um dos fatores de maior impacto junto ao cliente é limpeza interna da

aeronave, pois, trata-se da remoção de sujidade visível dos artigos por meio de

ação mecânica, e no estado de asseio de artigos e superfícies, reduzindo a

população microbiana no ambiente, mediante a aplicação de processo químico,

mecânico ou térmico.

O procedimento de limpeza deve ser efetuado em todas as escalas da

aeronave e em todos os locais em que a aeronave pernoitar. A limpeza deve

ser feita nos toaletes (porta artigos, espelhos, portas, fechaduras, paredes,

interruptores, torneira, bancada, pia, vaso, piso e depósito de resíduos sólidos),

na galley, (fornos, armários, bancadas, painéis, pias, portas, compartimentos,

carrinhos, paredes, telefones, cortinas, assentos de tripulação) e nas cabines

de passageiros e comando (mesinhas, braços de poltronas, janelas,

acessórios, máscara de demonstração, paredes, porta bagagem, assentos,

poltronas, bolsões, piso, carpete cinzeiros e grades de ventilação).

Segue abaixo o fluxo da limpeza, conforme figura 12:

59 Figura 12: Fluxograma limpeza. Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.

INÍCIO

IDENTIFICAR ÁREAS ONDE A LIMPEZA É NESCESSÁRIA

PROCEDER COM A LIMPEZA NAS ESCALAS DA

AERONAVE

COLOCAR PASSADEIRA PARA EVITAR MANCHAS OU

SUJEIRA NO CARPETE DURANTE A LIMPEZA

UTILIZAR PANOS E BALDES ESPECÍFICOS PARA

LIMPEZA DOS TOALETES

UTILIZAR MATERIAIS DISTINTOS NA LIMPEZA

DOS TOALETES DAS DEMAIS ÁREAS

RECOLHER LEITURAS DE BORDO

RECOLHER CARTÕES DE INSTRUÇÃO DANIFICADOS,

SUBTITUINDO-OS, VERIFICANDO SE O

CARTÃO DE INSTRUÇÃO CORRESPONDE AO TIPO

DE AERONAVE

RECOLHER OS SACOS DE ENJÔO DANIFICADOS,

SUBSTITUINDO-OS.

MONTAR O KIT DO BOLSÃO CONTENDO: CARTÃO DE

INSTRUÇÃO, SACO DE ENJÔO E REVISTA

DESCARTAR PANOS UTILIZADOS NA

OPERAÇÃO, ACONDICIONANDO-OS EM SACOS PLÁSTICOS

FIM

CRUZAR OS CINTOS DE TODAS AS POLTRONAS

60 4.2.4 Carregamento e Descarregamento

Trata-se de carregar e descarregar bagagens dos passageiros na

aeronave. Primeiramente, é feito o descarregamento, após o carregamento.

Segue fluxograma, conforme figura 13:

61

Figura 13: Fluxograma carregamento e descarregamento. Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.

INÍCIO

EQUIPAMENTOS DENTRO DA BAIA

ANTES DE CHEGAR A AERONAVE

EQUIPE POSICIONADA DE FORMA UNIFORME PARA CHEGADA DA AERONAVE

AGUARDAR QUE A LUZ ANTI-COLISÃO APAGUE PARA SE APROXIMAR

ABRIR PORÕES E CONFERIR

BALANCEAMENTO DE ORIGEM

DESCARREGAR AS CONEXÕES E BAGAGENS

LOCAIS ATENTANDO SE HÁ BAGAGEM MISTURADA OU

EM PORÃO TROCADO

DESCARREGAR AS CONEXÕES E BAGAGENS

LOCAIS ATENTANDO SE HÁ BAGAGEM MISTURADA OU

EM PORÃO TROCADO

BAGAGEM MISTURADA OU

EM PORÃO TROCADO

SIM

INFORMAR A DESPACHO TÉCNICO OU RESPONSÁVEL DA

EMPRESA PELO CARREGAMENTO

NÃO

FECHAR AS REDES DE PROTEÇÃO PARA QUE

AS BAGAGENS NÃO OBSTRUAM A PORTA

DO PORÃO

CARREGAR COM AS BAGAGENS DOS

PASSAGEIROS QUE ESTÃO EMBARCANDO

FIM

62 No deslocamento das bagagens, as mesmas devem ser acomodadas de

forma que as mais pesadas e maiores fiquem embaixo das mais leves e

menores.

A distribuição de carregamento é realizada pelo despachante técnico da

empresa atendida, que de acordo com a distribuição de peso estabelece os

padrões para distribuição de bagagens e cargas conforme a nomenclatura de

porão.

4.2.5 Push Back – reboque de aeronave

O reboque da aeronave é feito a partir do rebocador que é um veículo

projetado e desenvolvido para rebocar, empurrar e manobrar equipamentos /

aeronaves que necessitam de uma força na barra de tração. Abaixo,

fluxograma do processo, conforme figura 14:

63

Figura 14: Fluxograma push-back. Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.

INÍCIO

CHECAR OS INSTRUMENTOS E MEDIDORES

COM O FREIO ACIONADO E A MUDANÇA DO NÍVEL NA FUNÇÃO NEUTRA,

ACELAR PARA ASSEGURAR QUE O ACELERADOR ESTÁ TRABALHANDO

CORRETAMENTE

TESTAR PEDAL DO FREIO

ASSEGURAR QUE SE TÊM CONTROLE DA DIREÇÃO EM AMBAS AS DIREÇÕES

VERIFICAR SE A TRAJETÓRIA ESTÁ LIVRE DE OBSTÁCULOS E SEM

NENHUM PERIGO

PISAR NO BREQUE COM O PÉ DIREITO MANTENDO FIRME

COM O MOTOR SEM VELOCIDADE, COLOCAR O NÍVEL DE TRANSMISSÃO

NA DIREÇÃO DESEJADA

LIBERAR O FREIO DO ESTACIONAMENTO

LIBERAR O PÉ DO FREIO LENTAMENTE, PISAR NO ACELERADOR DEVAGAR E

UNIFORMEMENTE ALCANÇAR A VELOCIDADE DESEJADA

REDUZIR A VELOCIDADE REMOVENDO O PÉ DO PEDAL DO ACELERADOR

USAR PRESSÃO MODERADA NO PEDAL DO BREQUE ATÉ O VEÍCULO PARAR

COM O TRATOR TOTALMENTE PARADO, COLOCAR O NÍVEL DE TRANSMISSÃO

NO NÍVEL NEUTRO

PUXAR O NÍVEL DO FREIO DE ESTACIONAMENTO PARA APLICAR O

FREIO DE ESTACIONAMENTO

LIBERAR O BREQUE DEIXANDO O MOTOR PARADO

QUANDO FOR DESLIGAR O MOTOR, SEMPRE O DEIXAR SEM VELOCIDADE POR 2 MINUTOS PARA ESTABILIZAR A

REFRIGERAÇÃO DO MOTOR E A TEMPERATURA

CALÇAR AS RODAS DO TRATOR

FIM

64 4.3 O processo sob a ótica da ferramenta 5S

Neste capítulo, os dados coletados na pesquisa realizada junto aos

funcionários da Vit Solo são apresentados. Com o objetivo de identificar a

percepção dos funcionários em relação a ferramenta dos 5 sensos da

qualidade, utilizou-se como base o modelo de Silva (1996). Foram aplicados

questionários aos funcionários do setor operacional e administrativo das bases,

totalizando 193 para o setor operacional e 8 para o setor administrativo. Os

questionários aplicados aos funcionários foram encaminhados para as Bases

em Santa Catarina e Rio Grande do Sul no dia 20 de abril de 2009.

O administrativo de cada base se responsabilizou pela distribuição,

coleta e devolução dos questionários. Dos 193 questionários encaminhados

para o setor operacional, 110 retornaram respondidos, 16 retornaram em

branco por motivo de férias e/ou folga dos funcionários e 67 não retornaram,

tenso então 57% de retorno. Dos 8 questionários encaminhados para ser

respondidos pelo setor administrativo, 7 questionários retornaram e 1 não

retornou, tendo de retorno 88%. Estas informações podem ser observadas na

tabela 2:

Tabela 2: Questionários encaminhados QUESTIONÁRIOS

RESPONDIDOS QUESTIONÁRIOS EM

BRANCO QUESTIONÁRIOS

NÃO RETORNARAM

TOTAL %

OPERACIONAL 110 16 67 193 57%

ADMINISTRATIVO 7 0 1 8 88%

Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.

4.3.1 O processo no setor operacional

Neste momento da pesquisa, buscou-se identificar a percepção dos

funcionários que trabalham no setor operacional da Vit Solo - os quais realizam

os atendimentos às aeronaves - em relação à ferramenta dos cinco sensos da

qualidade. Os questionários, conforme anexo C, foram baseados no modelo de

Silva (1996).

O total de questionários encaminhados foi de 193, dos quais 110

retornaram respondidos, 16 retornaram em branco por motivo de férias e/ou

folga dos funcionários e 67 não retornaram, tendo como índice de retorno 57%.

65 Os questionários foram encaminhados para cada uma das 6 bases

pesquisadas e o setor administrativo se responsabilizou pela distribuição e

coleta dos mesmos. Primeiramente, identificou-se a avaliação dos funcionários

em relação ao senso de utilização, sendo os seguintes aspectos analisados:

objetos descartados, objetos guardados, informes atualizados, materiais

suficientes e recursos utilizados (gráfico 01).

Quanto ao descarte dos objetos, 59% dos respondentes afirmaram que

sempre acontece, 19% quase sempre, 10% às vezes, 3% raramente e 9%

nunca. Sobre os objetos serem guardados quando não utilizados, 47%

responderam que sempre ocorre, 38% quase sempre, 9% às vezes, 4%

raramente e 2% nunca. Em relação aos informes divulgados estarem

atualizados, 47% dos respondentes afirmou que sempre, 34% quase sempre,

15% às vezes, 2% raramente e 3% nunca. Dos materiais de uso freqüente

estarem em fácil acesso e na quantidade mínima, 57% respondeu que

sempre, 22% quase sempre, 13% às vezes, 5% raramente e 4% nunca. Por

último, sobre os recursos utilizados serem reutilizados quando possível,

32% responderam que sempre, 16% quase sempre, 17% às vezes, 9%

raramente e 25% nunca.

Gráfico 01: Senso de Utilização no setor operacional Fonte: Dados primários

O próximo senso analisado foi o de ordenação, onde se analisou os

seguintes aspectos: equipamentos com locais determinados, equipamentos

ordenados, passagens identificadas e móveis ordenados (gráfico 02).

66

Quando questionados se os equipamentos têm local determinado,

81% responderam que sempre, 10% quase sempre, 5% às vezes e 4%

raramente. Sobre os equipamentos estarem ordenados, 73% dos

respondentes responderam que sempre, 15% quase sempre, 9% às vezes, 2%

raramente e 1% nunca. Em relação a áreas de passagem ter identificação,

49% responderam que sempre há identificação, 24% quase sempre, 9% às

vezes, 4% raramente há e 15% nunca. A última questão sobre este senso

questionava se mesas, arquivos e prateleiras estavam ordenados, 42%

responderam que sempre, 28% quase sempre, 16% às vezes, 5% raramente e

9% nunca.

Gráfico 02: Senso de Ordenação no setor operacional Fonte: Dados primários

Identificou-se também entre os entrevistados, o senso de limpeza, o qual

analisou os seguintes aspectos: vazamento ou sujeira, equipamentos mantidos,

área limpa, responsável limpeza e lixo têm destino (gráfico 03).

Desta forma, foi questionado se não existe poeira, sujeira, óleo ou

vazamento de gases e líquidos, 20% responderam que sempre, 14% quase

sempre, 24% às vezes, 14% raramente e 29% nunca. Em relação aos

equipamentos se são mantidos adequadamente, 67% afirmaram que

sempre, 19% que quase sempre, 11% que às vezes, 2% que raramente e 1%

que nunca. Outra questão dizia respeito à área da empresa se era mantida

limpa, 73% responderam que sempre, 15% que quase sempre, 6% às vezes,

2% que raramente e 4% que nunca. Sobre a existência de responsáveis pelas

67 tarefas de limpeza na área da empresa, 83% responderam que sempre, 9%

que quase sempre, 4% às vezes, 2% que raramente e 3% que nunca. E por fim

neste senso, foram questionados quanto ao lixo acumulado durante as

atividades se tinha destino, 89% responderam que sempre, 5% que quase

sempre, 5% às vezes, 1% raramente e 1% respondeu nunca.

Gráfico 03: Senso de Limpeza no setor operacional Fonte: Dados primários

Quanto ao senso de saúde, os aspectos analisados foram:

equipamentos conservados, uniforme uso/higiene, manutenção equipamentos,

preocupação saúde e cuidados acidente (gráfico 04).

Primeiramente, foi questionado se a os equipamentos/materiais estão

conservados e limpos, 54% responderam que sempre, 32% que quase

sempre, 8% às vezes, 6% que raramente. Em seguida, foi questionado se os

uniformes estão em condições de uso e higiene, 51% afirmaram que

sempre, 24% quase sempre, 9% às vezes, 12% que raramente e 5% que

nunca. Questionou-se também se há manutenção freqüente nos

equipamentos, 49% responderam que sempre, 31% que quase sempre, 7%

às vezes, 11% que raramente e 2% que nunca. A preocupação dos

funcionários com sua própria saúde também foi questionada, 61%

afirmaram estar sempre preocupado, 20% quase sempre, 15% às vezes, 4%

raramente e 1% nunca. Para finalizar a análise deste senso, foi questionado se

há cuidados e incentivos a fim de evitar acidentes, 75% afirmaram que sempre,

11% quase sempre, 11% às vezes, 1% raramente e 2% nunca.

68

Gráfico 04: Senso de Saúde no setor operacional Fonte: Dados primários

Por fim dos sensos da qualidade, analisou-se o senso da autodisciplina,

com os seguintes aspectos: todos uniforme, horários cumpridos, preparados

para deixar empresa, documentos confidenciais e motivação (gráfico 05).

A primeira questão analisava se todos os empregados usam

uniforme, 64% responderam que sempre, 23% que quase sempre, 9% às

vezes e 5% que raramente. A próxima questão era sobre o cumprimento de

horários pré-estabelecidos, 55% afirmaram que sempre é cumprido, 33%

quase sempre e 12% às vezes. Questionados se todos se preparam

adequadamente antes de deixar a empresa, 73% responderam sempre, 21%

quase sempre, 4% às vezes, 2% raramente e 1% nunca. Sobre a utilização de

documentos confidenciais somente pelos funcionários autorizados, 90%

afirmaram que sempre acontece, 7% que quase sempre, 2% que às vezes e

1% que raramente. Para finalizar, os entrevistados foram questionados quanto

a motivação e preocupação da melhoria contínua do trabalho, 67%

responderam sempre, 20% quase sempre, 9% às vezes e 4% raramente.

69

Gráfico 05: Senso de Autodisciplina no setor operacional Fonte: Dados primários

4.3.2 O processo no setor administrativo

Neste momento, serão analisados os cinco sensos da qualidade no setor

administrativo da Vit Solo, conforme questionários encaminhados, baseados

em Silva (1996), anexo B.

Os questionários foram encaminhados para cada uma das 6 bases

pesquisadas e o setor administrativo se responsabilizou pela distribuição e

coleta dos mesmos. De um total de 8 questionários encaminhados, 7

retornaram e 1 não retornou, assim o índice de retorno foi de 88%.

Primeiramente identificou-se a avaliação dos funcionários em relação ao senso

de utilização, os seguintes aspectos foram analisados: objetos descartados,

objetos guardados, informes atualizados, materiais suficientes e recursos

utilizados (gráfico 06).

Quanto ao descarte dos objetos, 29% dos respondentes afirmaram que

sempre acontece e 71% que quase sempre. Sobre os objetos serem

guardados quando não utilizados, 57% responderam que sempre ocorre,

14% quase sempre, 14% raramente e 14% nunca. Em relação aos informes

divulgados estarem atualizados, 29% afirmou que sempre estão e 71% que

quase sempre. Dos materiais de uso freqüente estarem em fácil acesso e

na quantidade mínima, 57% respondeu que sempre, 14% que quase sempre

e 29% que às vezes. Por último, sobre os recursos utilizados serem

70 reutilizados quando possível, 29% responderam sempre, 29% quase

sempre, 14% às vezes e 29% nunca.

Gráfico 06: Senso de Utilização no setor administrativo Fonte: Dados primários

Em um segundo momento questionou-se os respondentes a respeito do

senso de ordenação, analisando os seguintes aspectos: equipamentos com

locais determinados, equipamentos ordenados, passagens identificadas e

móveis ordenados (gráfico 07).

Quando questionados se os materiais têm local determinado, 14% dos

respondentes responderam que sempre e 86% que quase sempre. Sobre os

objetos estarem ordenados, 57% responderam que sempre e 43% que quase

sempre. Em relação a áreas de passagem ter identificação, 57% afirmaram

que sempre, 14% que às vezes, 14% que há raramente, 14% que nunca. A

última questão sobre este senso questionava se mesas, arquivos e

prateleiras estavam ordenados, 57% responderam que sempre, 14% que

quase sempre e 29% que às vezes.

71

Gráfico 07: Senso de Ordenação no setor administrativo Fonte: Dados primários

Identificou-se também entre os entrevistados, o senso de limpeza, o qual

analisou os seguintes aspectos: móveis limpos, equipamentos mantidos, área

limpa, responsável limpeza e lixo têm destino (gráfico 08).

Desta forma, foi questionado se mesas, cadeiras e armários são

limpos diariamente, 29% dos respondentes afirmaram que sempre, 57%

quase sempre e 14% às vezes. Em relação a equipamentos se são mantidos

adequadamente, 43% responderam que sempre e 57% que quase sempre.

Outra questão dizia respeito a área da empresa se era mantida limpa, 71%

responderam que sempre e 29% que quase sempre. Sobre a existência de

responsáveis pelas tarefas de limpeza na área da empresa, 100%

responderam que sempre. E por fim neste senso, foi questionado quanto ao

lixo acumulado durante as atividades se tinha destino, 100% responderam

que sempre.

72

Gráfico 08: Senso de Limpeza no setor administrativo Fonte: Dados primários

Quanto ao senso de saúde, os aspectos analisados foram: ventilação,

poeira/pó, fios encapados, preocupação saúde e cuidados acidente (gráfico

09). Primeiramente, foi questionado se a ventilação da sala era adequada,

29% responderam que sempre, 14% às vezes, 43% raramente e 14% nunca.

Em seguida, foi questionado quanto a existência de pó ou poeira na sala e

57% afirmaram que às vezes e 43% que raramente. Questionou-se também se

havia os fios de eletroeletrônicos estavam bem encapados, 71%

responderam que sempre, 14% que quase sempre e 14% que às vezes. A

preocupação dos funcionários com sua própria saúde também foi

questionada, 14% afirmaram estar sempre preocupado, 43% quase sempre e

43% às vezes. Para finalizar a análise deste senso, foi questionado se o

aspecto geral do ambiente de trabalho era agradável, 29% afirmaram que

sempre, 57% que quase sempre e 14% às vezes.

73

Gráfico 09: Senso de Saúde no setor administrativo Fonte: Dados primários

Por fim dos sensos da qualidade, analisou-se o senso da autodisciplina,

com os seguintes aspectos: uso telefone, horários cumpridos, preparados para

deixar empresa, documentos confidenciais e motivação (gráfico 10).

A primeira questão dizia respeito ao uso adequado do telefone, 86%

dos respondentes afirmaram que sempre e 14% às vezes. A próxima questão

era sobre o cumprimento de horários pré-estabelecidos, 29% responderam

sempre e 71% quase sempre. Questionados se todos se preparam

adequadamente antes de deixar a empresa, 57% responderam sempre, 14%

quase sempre, 14% às vezes e 14% raramente. Sobre a utilização de

documentos confidenciais somente pelos funcionários autorizados, 100%

dos entrevistados afirmaram que sempre acontece. Para finalizar, os

respondentes foram questionados quanto a motivação e preocupação da

melhoria contínua do trabalho, 14% responderam sempre, 14% quase

sempre e 71% às vezes.

74

Gráfico 10: Senso de Autodisciplina no setor administrativo Fonte: Dados primários

4.4 A expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos

serviços oferecidos

Neste momento buscou-se identificar a expectativa e percepção dos

clientes quanto à qualidade dos serviços prestados pela Vit Solo. Utilizando-se

da técnica SERVQUAL, identificou-se a expectativa e percepção dos clientes,

representados neste estudo pelos gerentes das companhias aéreas, quanto à

qualidade dos serviços prestados, conforme anexo A.

Para a realização da pesquisa, foram aplicados 9 questionários

(apêndice A) com o total de clientes (gerentes) atendidos na região Sul, ou

seja, nas cidades de Navegantes, Joinville, Florianópolis, Chapecó, Porto

Alegre e Caxias do Sul, tendo 100% de retorno dos mesmos (tabela 3).

Tabela 3. Questionários encaminhados aos clientes Bases Questionários encaminhados Questionários respondidos

Navegantes 2 2

Chapecó 1 1

Joinville 1 1

Florianópolis 2 2

Porto Alegre 2 2

Caxias do Sul 1 1

Total 9 9

% 100% 100%

Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.

75

O questionário, conforme apêndice A, foi composto de perguntas

fechadas, para que os clientes (gerentes), baseados nos objetivos

estabelecidos neste estudo, pudessem expor sua percepções e satisfação

quanto aos serviços prestados pela empresa.

A fim de analisar a expectativa e percepção dos clientes quanto à

qualidade dos serviços prestados, os aspectos foram agrupados de acordo

com as dimensões da Escala SERVQUAL (elementos tangíveis, segurança,

empatia, sensibilidade e eficiência).

Quanto aos elementos tangíveis, foram analisadas os seguintes

aspectos: instalações adequadas, empregados uniformes, equipamentos

adequados, empregados suficientes e atividades atendem exigências (gráfico

11). Com relação às instalações da empresa serem adequadas, os clientes

tinham expectativa de 5,55 e sua percepção foi de 4,44. No que diz respeito

aos empregados bem apresentáveis com uniforme, a expectativa era de 6,33 e

a percepção de 4,77. Sobre os equipamentos utilizados serem adequados, a

expectativa era de 6,55 e a percepção foi de 5,22. Com relação ao número de

empregados ser suficiente, a expectativa foi de 6,66 e a percepção foi de 4,77.

Por fim nos aspectos tangíveis, a questão das atividades desenvolvidas pelos

empregados atenderem às exigências estabelecidas, a expectativa foi de 6,77

e a percepção foi de 5,11.

Gráfico 11: Aspectos tangíveis. Fonte: Dados primários.

76

Sobre a dimensão segurança, foram analisados o estado de

conservação dos equipamentos, consistência entre o serviço oferecido e o

serviço prestado, imagem da empresa e conhecimento das tarefas (gráfico 12).

Quanto ao estado de conservação dos equipamentos, a expectativa foi de 6,66

e a percepção foi de 4,88. No item consistência entre o serviço oferecido e o

serviço cobrado, a média da expectativa foi de 6,66 e da percepção de 5,22.

Na questão sobre imagem da empresa, a expectativa foi de 6,77 e a percepção

foi de 5,88. Finalmente neste aspecto, em relação ao conhecimento das tarefas

por parte dos funcionários, a expectativa foi de 6,66 e a percepção foi de 5,00.

Gráfico 12: Segurança. Fonte: Dados primários.

A dimensão empatia foi analisada de acordo com os seguintes aspectos:

atenção e cortesia e horário conveniente (gráfico 13). Sobre a questão de

atenção e cortesia dos funcionários, a expectativa foi de 6,77 e a percepção foi

de 5,77. No item horário de trabalho conveniente com os atendimentos, a

expectativa foi de 6,77 e a percepção foi de 6,00.

77

Gráfico 13: Empatia. Fonte: Dados primários. A dimensão sensibilidade foi analisada através dos seguintes aspectos:

disponibilidade resolver problemas, compromisso com clientes e rapidez a

atenção (gráfico 14). Referente à disponibilidade da empresa em solucionar

possíveis problemas, a média de expectativa foi de 6,77 e a média de

percepção foi de 6,00. Com relação ao compromisso da empresa com os

clientes, a expectativa foi de 6,66 e a percepção foi de 5,55. Sobre rapidez e

atenção nos serviços prestados, a expectativa foi de 6,77 e a percepção foi de

5,66.

Gráfico 14: Sensibilidade. Fonte: Dados primários.

78 Por fim, no gráfico 15, foi analisado a dimensão eficiência de acordo

com os seguintes aspectos: pontualidade, empregados têm conhecimento das

tarefas e nível de instrução e experiência empregados. Com relação ao

aspecto da pontualidade nos serviços oferecidos, a média de expectativa foi de

6,66 e a média de percepção foi de 5,77. Referente aos empregados terem

conhecimento para executar tarefas, a expectativa foi de 6,66 e a percepção foi

de 5,00. Finalizando, a questão sobre se o nível de instrução e experiência dos

empregados é correto, a expectativa foi de 6,77 e a percepção foi de 5,00.

Gráfico 15: Eficiência. Fonte: Dados primários.

O diagnóstico quanto à qualidade dos serviços mostrou-se satisfatório,

pois foi possível identificar os itens de maior importância na visão dos clientes

em relação aos serviços prestados, o que permite visualizar os principais focos

que a empresa deve ter na prestação dos serviços.

De acordo com os dados da tabela 3, pode-se perceber, pelas maiores

notas, que os aspectos de maior importância para os clientes são: atividades

desenvolvidas pelos empregados atendem as exigências estabelecidas,

imagem da empresa, atenção e cortesia dos funcionários, horário de trabalho

conveniente com os atendimentos, disponibilidade da empresa em solucionar

possíveis problemas, rapidez e atenção nos serviços prestados e o nível de

instrução e experiência dos empregados é correto. Isto se deve ao fato destes

itens terem as maiores notas.

79 O aspecto atendimento percebe-se que concentra a maior expectativa

dos clientes, onde se observa que, 5 das 7 maiores notas, ou seja, de maior

expectativa, dizem respeito a este item.

A percepção e expectativa dos clientes quanto à qualidade dos serviços

prestados pela Vit Solo podem ser observadas de forma global na tabela 4:

80 Tabela 4: Qualidade dos serviços prestados - percepção dos clientes Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.

Para que fosse possível detectar quais aspectos do serviço são

importantes e seu nível de satisfação, foi aplicada a equação Q=1/17. (Si-Ii)

que resulta no valor global de SERVQUAL. De acordo com os índices

encontrados, que resultam da comparação da importância de um serviço e da

satisfação proporcionada pelo mesmo, pode-se implantar ações, tomando

como critério à direção e amplitude dos índices (positivos e negativos) dos

indicadores.

De acordo com a metodologia utilizada, SERVQUAL, nos itens negativos

o gestor da empresa deve buscar soluções para todas as problemáticas e

dificuldades encontradas, tendo seus esforços organizados em função das

prioridades que são os valores com maior índice negativo.

Pode-se observar na tabela 5, conforme análise dos dados apontados

pelos clientes, que o nível de expectativa em relação aos serviços prestados

Ambiente e Infra- estrutura Expectativa (E)

Media

Percepção (P)

Media Instalações da empresa são adequadas 5,55 4,44

Empregados bem apresentáveis com uniforme 6,33 4,77

Equipamentos utilizados são adequados 6,55 5,22

Número de empregados é suficiente 6,66 4,77

Ele

men

tos

Tan

gív

eis

As atividades desenvolvidas pelos empregados atendem as exigências estabelecidas

6,77 5,11

Estado de conservação dos equipamentos 6,66 4,88

Consistência entre o serviço oferecido e o serviço prestado 6,66 5,22

Imagem da empresa 6,77 5,88

Seg

ura

nça

Conhecimento das tarefas por parte dos empregados 6,66 5,00

Atendimento Atenção e cortesia dos funcionários 6,77 5,77

Em

pat

ia

Horário de trabalho conveniente com os atendimentos 6,77 6,00

Disponibilidade da empresa em solucionar possíveis problemas

6,77 6,00

Compromisso da empresa com os clientes 6,66 5,55

Sen

sib

ilid

ade

Rapidez e atenção nos serviços prestados 6,77 5,66

Pontualidade nos serviços oferecidos 6,66 5,77

Os empregados têm conhecimento para executar tarefas 6,66 5,00

Efi

ciên

cia

O nível de instrução e experiência dos empregados é correto

6,77 5,00

81 quando comparada ao nível de percepção, em todos os itens é superior. Assim,

vale salientar que os níveis de percepção estão todos abaixo do nível de

expectativa dos clientes.

82 Tabela 5: Análise Global

Fonte: Dados elaborados pela acadêmica

Quanto aos elementos tangíveis, o item de menor índice retrata que o

número de empregados da Vit Solo não é suficiente na percepção do cliente.

Em relação ao aspecto segurança, dois itens: estado de conservação

dos equipamentos e conhecimento das tarefas por parte dos funcionários

obtiveram o menor índice. No item empatia, o menor índice está atrelado a

atenção e cortesia dos funcionários da empresa.

Quando analisado o item sensibilidade, há dois itens com os menores

índices, sendo eles: compromisso da empresa com os clientes e rapidez e

atenção nos serviços prestados.

Finalizando, o item eficiência teve com menores índices os aspectos que

dizem respeito aos empregados terem conhecimento para executar tarefas e o

nível de instrução e experiência dos empregados ser correto.

Ambiente e Infra- estrutura Clientes

Instalações da empresa são adequadas - 0,06

Empregados bem apresentáveis com uniforme -0,09

Equipamentos utilizados são adequados -0,07

Número de empregados é suficiente -0,11

Ele

men

tos

Tan

gív

eis

As atividades desenvolvidas pelos empregados atendem as exigências estabelecidas

-0,10

Estado de conservação dos equipamentos -0,10

Consistência entre o serviço oferecido e o serviço prestado -0,08

Imagem da empresa -0,05

Seg

ura

nça

Conhecimento das tarefas por parte dos empregados -0,10

Atendimento Atenção e cortesia dos funcionários -0,06

Em

pat

ia

Horário de trabalho conveniente com os atendimentos -0,04

Disponibilidade da empresa em solucionar possíveis problemas -0,04

Compromisso da empresa com os clientes -0,06

Sen

sib

ilid

ade

Rapidez e atenção nos serviços prestados -0,06

Pontualidade nos serviços oferecidos -0,06

Os empregados têm conhecimento para executar tarefas -0,10

Efi

ciên

cia

O nível de instrução e experiência dos empregados é correto -0,10

83 De forma geral, no aspecto ambiente e infra-estrutura o item com maior

índice foi imagem da empresa. No aspecto atendimento, o maior índice está

atrelado ao horário de trabalho conveniente com os atendimentos e

disponibilidade da empresa em solucionar possíveis problemas.

Quando comparadas as tabelas 3 e 4, pode-se observar que os

aspectos com maior expectativa e menor índice são: número de empregados é

suficiente, as atividades desenvolvidas pelo empregados atendem as

exigências estabelecidas e o nível de instrução e experiência dos empregados

é correto.

4.5 Melhorias no processo de serviços

Este trabalho teve como objetivo diagnosticar os serviços oferecidos

pela Vit Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo Ltda nas bases localizadas na

região Sul do Brasil (Navegantes, Florianópolis, Chapecó, Joinville, Porto

Alegre e Caxias do Sul). Como intuito de alcançar o objetivo geral, os seguintes

objetivos específicos foram propostos: descrever e mapear o processo de

prestação de serviços, avaliar o processo utilizando a ferramenta 5S, analisar a

expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos serviços

oferecidos, propor melhorias no processo de serviços.

Depois de mapeado o processo, dados apresentados e análises feitas é

possível identificar pontos a serem desenvolvidos para melhoria da empresa na

visão dos funcionários e dos clientes.

A utilização da ferramenta 5S permitiu que fossem identificados pontos

que, na visão dos funcionários, foram avaliados de forma negativa e que

conseqüentemente influenciam na satisfação dos clientes. O quadro 7

apresenta cada senso no setor operacional apontando os pontos críticos. De

acordo com os pontos identificados, são apresentadas possíveis ações de

melhoria, o por quê de sua importância e o reflexo destes pontos para a

satisfação dos clientes.

84

SENSO AÇÃO POR QUÊ? REFLEXO NA SATISFAÇÃO

DO CLIENTE (SERVQUAL)

UTILIZAÇÃO

Recursos utilizados são reutilizados quando possível (25% nunca).

- Comprar recursos de boa qualidade (resistentes); - Instruir funcionários sobre o uso adequado dos recursos para que sua reutilização seja possível.

- Recursos como capa de chuva e guarda chuva podem ser reutilizados se resistentes e utilizados com cuidado; - Reduz custos da empresa; - Em bom estado, agrega na satisfação do cliente das companhias; - Em bom estado, garantem a boa aparência dos funcionários.

- Imagem da empresa; - Melhoria no atendimento (satisfação do cliente final).

ORDENAÇÃO

Áreas de passagem têm identificação (15% nunca).

- Instruir funcionários sobre as áreas de acesso.

- Se faz necessário que na pista os funcionários tenham noção de onde pode transitar, fins evitar acidentes e negligências; - Os clientes das companhias podem ser orientados de forma correta por onde devem transitar; - Maior segurança e conhecimento de onde se pode ir.

- Empregados com conhecimento para executar tarefas;

LIMPEZA

Não existe poeira, sujeira, óleo ou vazamento de gases e líquidos (20% sempre).

- Instruir funcionários para execução das tarefas.

- Ambiente de trabalho seguro; - Aparência dos empregados em contato com a sujeira; - Seguir procedimentos estabelecidos; - Higiene.

- Imagem da empresa; - Empregados bem apresentáveis; - Conhecimento das tarefas por parte dos funcionários.

SAÚDE

Há manutenção freqüente nos equipamentos (11% raramente).

- Estabelecer períodos de manutenção de acordo com a necessidade de revisão de cada equipamento; - Instruir funcionários sobre o uso correto dos equipamentos.

- Equipamentos em condições de uso são fundamentais na operação; - Uso adequado do equipamento para sua devida finalidade; - Ajuda a prevenir possíveis acidentes; - Manutenção constante previne de maiores danos e custos.

- Estado de conservação dos equipamentos; - Consistência entre serviço oferecido e serviço prestado; - Compromisso da empresa com clientes.

AUTODISCIPLINA

Todos os empregados usam uniforme (64% sempre).

- Controlar a distribuição de novos uniformes e a renovação dos uniformes em uso.

- Forma de identificação dos funcionários; - Atende exigência dos clientes.

- Empregados bem apresentáveis; - Imagem da empresa; - Compromisso da empresa com clientes.

Quadro 7: Proposições das ações para o setor operacional da Vit Solo. Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.

85 O quadro 8 apresenta, enfim, os pontos críticos do setor administrativo,

bem como possíveis ações e o reflexo destes na satisfação do cliente.

SENSO AÇÃO POR QUÊ? REFLEXO NA SATISFAÇÃO

DO CLIENTE (SERVQUAL)

UTILIZAÇÃO

Objetos não utilizados para determinada atividade são guardados (14% raramente e 14% nunca).

- Disponibilizar móveis para arquivos.

- Acelera processos, respostas a solicitações; - Organização.

- Atividades exercidas atendem exigências; - Rapidez e atenção.

ORDENAÇÃO

Mesas, arquivos e prateleiras estão ordenados (57% sempre).

- Organizar os móveis de forma a otimizar espaço.

- Organização do ambiente físico permite que o funcionário situe-se no local; - Acelera processos.

- Instalações adequadas; - Imagem da empresa.

LIMPEZA

Equipamentos são mantidos adequadamente (43% sempre).

- Disponibilizar equipamentos atualizados para uso; - Instruir colaboradores sobre uso.

- Equipamentos (computadores, impressoras, telefones, aparelhos de fax...) devem estar em condições de uso para melhor executar as tarefas solicitadas.

- Estado de conservação dos equipamentos; - Imagem da empresa; - Equipamentos adequados.

SAÚDE

Funcionários preocupam-se com a própria saúde (14% sempre).

- Controlar a realização de exames periódicos; - Instruir funcionários sobre importância da saúde (ergonomia, por exemplo).

- Evitam acidentes; - Motivação; - Evitam afastamentos do trabalho.

- Atenção e cortesia dos funcionários; - Imagem da empresa; - Rapidez e atenção.

AUTODISCIPLINA

Todos estão motivados e preocupam-se com a melhoria contínua do local de trabalho (14% sempre).

- Desenvolver plano de carreira; - Fornecer treinamentos.

- Melhor rendimento pessoal na realização das tarefas; - Envolve o funcionário com as causas da empresa; - Ambiente de trabalho agradável.

- Atenção e cortesia dos funcionários; - Imagem da empresa; - Disponibilidade de resolver possíveis problemas; - Consistência entre serviço oferecido e serviço prestado; - Atividades desenvolvidas pelos funcionários estão de acordo com as exigências estabelecidas.

Quadro 8: Proposições das ações para o setor administrativo da Vit Solo. Fonte: Dados Elaborados pela acadêmica.

86 5 Considerações Finais

O objetivo do presente trabalho foi um diagnóstico dos serviços

oferecidos pela Vit Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo Ltda nas bases

localizadas na região Sul do Brasil (Navegantes, Florianópolis, Chapecó,

Joinville, Porto Alegre e Caxias do Sul), propondo melhorias a fim de prestar

serviços de maior qualidade e de acordo com as necessidades de seus

clientes. A fim de alcançar o objetivo geral, os seguintes objetivos específicos

foram traçados: descrever e mapear o processo de prestação de serviços,

avaliar o processo utilizando a ferramenta 5S, analisar a expectativa e

percepção dos clientes quanto à qualidade dos serviços oferecidos, propor

melhorias no processo de serviços.

Com o primeiro objetivo específico buscou-se descrever o processo

de prestação de serviço, desta forma foi possível compreender os níveis de

gerenciamento das chefias e o nível operacional, onde as atividades são

executadas. Logo após, o processo foi mapeado utilizando-se da técnica de

fluxograma e com observação da pesquisadora, o que proporcionou melhor

visualização e entendimento das atividades e do ramo estudado, visto que, o

tipo de serviço prestado não é muito conhecido e divulgado.

O segundo objetivo específico foi avaliar o processo utilizando a

ferramenta 5S, onde foi possível constatar a visão e avaliação dos funcionários

em relação ao trabalho executado. Desta forma, possíveis falhas,

necessidades e/ou dificuldades puderam ser identificadas.

Já o terceiro objetivo especifico abordado pela pesquisa foi analisar a

expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos serviços

oferecidos, desta forma, foi possível identificar aspectos de maior importância

para os clientes e avaliar os serviços prestados de acordo com o que o cliente

esperava do serviço quando contratou e sua visão do serviço oferecido.

Por fim, foram feitas propostas de melhorias para a Vit Solo (quadros 07

e 08), em busca da maior satisfação dos clientes e do aprimoramento dos

processos executados, a fim de garantir sempre a qualidade dos serviços que a

empresa oferece.

A realização deste trabalho foi de grande valia, pois aprimorou o

conhecimento da acadêmica e contribuiu para a empresa. A Vit Solo poderá

usufruir do conteúdo desta pesquisa, oferecendo um serviços mais próximo a

87 expectativa dos clientes e, por conseqüência, melhorando assim sua relação

com os clientes.

5.1 Limitações da pesquisa

Esta pesquisa limitou-se às bases da empresa localizadas na Região Sul

do Brasil, sendo elas: Navegantes, Florianópolis, Chapecó, Joinville, Porto

Alegre e Caxias do Sul, e sob esta ótica os dados devem ser analisados.

5.2 Sugestões de Trabalhos Futuros

Embasado no estudo realizado neste trabalho, há algumas sugestões

pertinentes a fim de desenvolver futuros estudos e pesquisas que poderão ser

realizadas complementando as conclusões apresentadas:

• Diagnosticar o processo de prestação de serviço nas bases (filiais)

de todo o Brasil, buscando desta forma, uma percepção geral do

setor no país.

• Analisar o mercado a fim de identificar os concorrentes e sua prática

no mercado.

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92

APÊNDICE

93 APÊNDICE A. Clientes externos

Fonte: adaptado Zeithaml, Parasuraman e Berry (1996).

94

ANEXOS

95 ANEXO A. Dimensões do instrumento da pesquisa

Dimensão

Item

Aspectos avaliados

Expectativa

(E)

Percepção

(P)

Importância da dimensão

(divisão de 100 pontos)

Elementos tangíveis

01 02

03 04

Equipamentos de aspectos modernos Instalações físicas visualmente atrativas Aparência dos colaboradores Elementos tangíveis atrativas

01 a 07

01 a 07

%

Confiabilidade 05 06 07 08 09

Cumprimento das promessas Interesse na resolução de problemas Realizar o serviço da primeira vez Concluir no prazo prometido Não cometer erros

01 a 07

01 a 07

%

Capacidade de resposta

10 11 12 13

Colaboradores comunicativos Colaboradores rápidos Colaboradores dispostos a ajudar Colaboradores que respondem

01 a 07

01 a 07

%

Segurança 14 15 16 17

Colaboradores que transmitem confiança Clientes seguros com seu fornecedor Colaboradores amáveis Colaboradores bem formados

01 a 07

01 a07

%

Empatia 18 19 20

21

22

Atenção individual ao cliente Horário conveniente Atenção personalizada dos colaboradores Preocupação pelos interesses dos clientes Compreensão das necessidades dos clientes

01 a 07

01 a 07

%

Fonte: Zeithaml, Parasuraman e Berry (1996).

96 ANEXO B. Folha de Verificação 5S para Administrativo

AVALIAÇÃO ADMINISTRATIVO PONTUAÇÃO

5S Nº ASSUNTO LEMBRETE 0 1 2 3 4

1 OBJETOS SEM SERVENTIA SÃO DESCARTADOS? OBJETOS SEM UTILIDADE

2

OBJETOS NÃO UTILIZADOS PARA DETERMINADA ATIVIDADE SÃO GUARDADOS?

OBJETOS NÃO UTILIZADOS FREQUENTEMENTE

3 INFORMES DIVULGADOS ESTÃO ATUALIZADOS?

VERIFICAR MURAL DE INFORMAÇÕES

4

OS MATERIAIS DE USO FREQUENTE ESTÃO EM FÁCIL ACESSO E NA QUANTIDADE MÍNIMA?

UTILIZAÇÃO

5 RECURSOS UTILIZADOS SÃO REUTILIZADOS QUANDO POSSÍVEL?

1 CADA DOCUMENTO/OBJETO TEM LOCAL DETERMINADO?

2 DOCUMENTOS/OBJETOS FICAM ORDENADOS?

3

ÁREAS E PASSAGENS TEM IDENTIFICAÇÃO?

UTILIZAÇÃO DE PLACAS INDICATIVAS

ORDENAÇÃO

4 MESAS, ARQUIVOS E PRATELEIRAS ESTÃO ORDENADOS? CONTROLE VISUAL

1 MESAS, CADEIRAS E ARMÁRIOS SÃO LIMPOS DIARIAMENTE?

2 EQUIPAMENTOS SÃO MANTIDOS ADEQUADAMENTE?

3 ÁREA DA EMPRESA É MANTIDA LIMPA?

4 EXISTEM REPONSÁVEIS PELAS TAREFAS DE LIMPEZA NA ÁREA DA EMPRESA?

LIMPEZA

5 O LIXO ACUMULADO DURANTE AS ATIVIDADES TEM DESTINO?

1 VENTILAÇÃO NA SALA É ADEQUADA?

2 EXISTE POEIRA E PÓ NA SALA? VERIFICAR ATRÁS DE MESAS E ARMÁRIOS

3 FIOS DOS ELETROELETRÔNICOS ESTÃO BEM ENCAPADOS?

4 FUNCIONÁRIOS PREOCUPAM-SE COM A PRÓPRIA SAÚDE?

SAÚDE

5 O ASPECTO GERAL DO AMBIENTE É AGRADÁVEL?

1 O TELEFONE É UTILIZADO ADEQUADAMENTE?

2 TODOS CUMPREM HORÁRIOS PRÉ-ESTABELECIDOS?

3 TODOS SE PREPARAM ADEQUADAMENTE ANTES DE DEIXAR A EMPRESA?

VERIFICAR SE ALGO ESTÁ PENDENTE

4

DOCUMENTOS CONFIDENCIAIS SÃO UTILIZADOS SOMENTE PELOS FUNCIONÁRIOS AUTORIZADOS?

AUTODISCIPLINA

5

TODOS ESTÃO MOTIVADOS E PREOCUPAM-SE COM A MELHORIA CONTÍNUA DO LOCAL DE TRABALHO?

Fonte: adaptado Silva (p. 162, 1996).

97 ANEXO C. Folha de Verificação 5S para operacional

AVALIAÇÃO OPERACIONAL PONTUAÇÃO

5S Nº ASSUNTO LEMBRETE 0 1 2 3 4

1 OBJETOS SEM SERVENTIA SÃO DESCARTADOS? OBJETOS NÃO UTILIZADOS

2

EQUIPAMENTOS NÃO UTILIZADOS PARA DETERMINADA ATIVIDADE SÃO GUARDADOS?

OBJETOS NÃO UTILIZADOS COM FREQUÊNCIA

3 INFORMES DIVULGADOS ESTÃO ATUALIZADOS?

VERIFICAR MURAL DE INFORMAÇÕES

4

OS MATERIAIS DE USO FREQUENTE ESTÃO EM FÁCIL ACESSO E NA QUANTIDADE MÍNIMA?

UTILIZAÇÃO

5

RECURSOS UTILIZADOS SÃO REUTILIZADOS QUANDO POSSÍVEL?

1 CADA MATERIAL/EQUIPAMENTO TEM LOCAL DETERMINADO?

2 MATERIAIS/EQUIPAMENTOS FICAM ORDENADOS?

EXISTE CRITÉRIO PARA ORDENÁ-LOS

3 ÁREAS DE PASSAGEM TEM IDENTIFICAÇÃO?

UTILIZAÇÃO DE PLACAS INDICATIVAS

ORDENAÇÃO

4 MESAS, ARQUIVOS E PRATELEIRAS ESTÃO ORDENADOS?

1 NÃO EXISTE POEIRA, SUJEIRA, ÓLEO OU VAZAMENTO DE GASES E LÍQUIDOS?

2 EQUIPAMENTOS SÃO MANTIDOS ADEQUADAMENTE?

3 ÁREA DA EMPRESA É MANTIDA LIMPA?

4 EXISTEM REPONSÁVEIS PELAS TAREFAS DE LIMPEZA NA ÁREA DA EMPRESA?

LIMPEZA

5 O LIXO ACUMULADO DURANTE AS ATIVIDADES TEM DESTINO?

1 EQUIPAMENTOS/MATERIAIS ESTÃO CONSERVADOS E LIMPOS?

2 UNIFORMES ESTÃO EM CONDIÇÕES DE USO E HIGIENE?

3 HÁ MANUTENÇÃO FREQUENTE NOS EQUIPAMENTOS?

4 FUNCIONÁRIOS PREOCUPAM-SE COM A PRÓPRIA SAÚDE?

SAÚDE

5 HÁ CUIDADOS E INCENTIVOS A FIM DE EVITAR ACIDENTES?

1 TODOS OS EMPREGADOS USAM UNIFORME?

2 TODOS CUMPREM HORÁRIOS PRÉ-ESTABELECIDOS?

3 TODOS SE PREPARAM ADEQUADAMENTE ANTES DE DEIXAR A OPERAÇÃO?

VERIFICAR SE ALGO ESTÁ PENDENTE

4

DOCUMENTOS CONFIDENCIAIS SÃO UTILIZADOS SOMENTE PELOS FUNCIONÁRIOS AUTORIZADOS?

AUTODISCIPLINA

5

TODOS ESTÃO MOTIVADOS E PREOCUPAM-SE COM A MELHORIA CONTÍNUA DO LOCAL DE TRABALHO?

Fonte: adaptado Silva (p. 164, 1996).