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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE EM SERVIÇOS
ISA CARLA ALVES FERREIRA KRUMBIEGEL
PROFª. MARIA ESTHER
RIO DE JANEIRO, DEZEMBRO DE 2001.
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE EM SERVIÇOS
ISA CARLA ALVES FERREIRA KRUMBIEGEL
Trabalho Monográf ico apresentado
como requis i to parcia l para obtenção
do Grau de Especial is ta em Gestão
Estra tégica e Qual idade.
RIO DE JANEIRO, DEZEMBRO DE 2001.
Agradeço a todos os
professores e amigos pela
ajuda e es t ímulo, a minha
famíl ia , pelo to tal apoio e
compreensão e a todas as
pessoas que dire ta e
indiretamente contr ibuíram
para execução deste proje to
de pesquisa.
Dedico es te t rabalho de
pesquisa a todos aqueles que
de forma dire ta ou indire ta
es tão envolv idos na melhoria
das condições do ensino, para
que no fu turo possamos ter um
país mais jus to .
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO....................................................................................................................1
1. SERVIÇO .........................................................................................................................2
1.1. A IMPORTÂNCIA DO SERVIÇO ATUALMENTE..............................................3
1.2. SERVIÇO COM QUALIDADE INFERIOR ...........................................................5
1.3. SERVIÇO COM QUALIDADE SUPERIOR ..........................................................7
1.4. PESSOAL DE SERVIÇO.........................................................................................9
2. ENFOCANDO O CLIENTE..........................................................................................11
2.1. INVESTINDO NA SATISFAÇÃO DO CLIENTE ...............................................12
2.2. TREINAMENTO E MOTIVAÇÃO DOS EMPREGADOS..................................14
2.3. TREINAMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL .............16
2.3.1. FILOSOFIA INTELIGENTE .........................................................................17
2.3.2. TREINAMENTO INTELIGENTE.................................................................17
2.4. SELEÇÃO E ORIENTAÇÃO................................................................................19
2.5. ATITUDE ORIENTADA PARA O MERCADO ..................................................20
2.6. ORIENTADO PARA SERVIÇO ...........................................................................21
2.7. PESQUISA JUNTO AOS CONSUMIDORES ......................................................23
2.8. USO INTELIGENTE DA TECNOLOGIA............................................................24
3. CONFIABILIDADE ......................................................................................................27
3.1. SATISFAÇÃO GARANTIDA...............................................................................29
3.2. A IMPORTÂNCIA DA PESSOA E NÃO TECNOLOGIA ..................................30
3.3. O DESEJO DOS CONSUMIDORES.....................................................................31
3.4. TORNANDO SEU NEGÓCIO ÚNICO.................................................................33
4. AVALIANDO O SERVIÇO ..........................................................................................34
4.1. PESQUISAS DE CLIENTES.................................................................................35
4.2. PESQUISA DE AUTO-AVALIAÇÃO..................................................................37
4.3. ESTABELECENDO CRITÉRIOS DE DESEMPENHOS.....................................38
4.4. CRITÉRIOS PARA O ESTABELECIMENTO DE PADRÕES ...........................39
4.5. CONSIDERAÇÕES DE NATUREZA HUMANA ...............................................40
4.7. AÇÃO CORRETIVA E MELHORIAS DE TRABALHO ....................................43
5. INCENTIVOS E RECOMPENSAS...............................................................................45
5.1. INCENTIVOS MONETÁRIOS .............................................................................46
5.2. BENEFÍCIOS .........................................................................................................47
i i
5.3. PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS..........................................................................47
5.4. RECONHECIMENTO, RECOMPENSAS E OUTROS INCENTIVOS...............48
5.5. MUDANDO A FORMA COMO AS PESSOAS SE COMPORTAM...................50
5.6. ENVOLVIMENTO DO EMPREGADO................................................................51
5.7. COMUNICAÇÃO ..................................................................................................52
6. PRINCÍPIOS DA QUALIDADE EM SERVIÇOS........................................................52
CONCLUSÃO:...................................................................................................................54
BIBLIOGRAFIA:...............................................................................................................57
INTRODUÇÃO
O tema desta monograf ia “Qual idade em Serviços”, visa
destacar a importância da qual idade nas organizações. Para garant i r o
sucesso e a sobrevivência num mercado compet i t ivo, todos os setores da
empresa devem prior izar o a l to grau de qual idade com que seus produtos
ou serviços sejam oferecidos aos c l ientes e consumidores .
Com a economia global izada há quant idade maior de produtos ,
e serviços à disposição do cl iente . Esse, em decorrência , f icou mais
consciente de seus dire i tos e , por isso, mais exigente . Além disso, as
ações dos governos, como no caso do Brasi l , a a tuação dos PROCONS,
permite um maior amparo aos dire i tos do consumidor . Destaca-se ,
também, o interesse pelo assunto divulgado pela mídia , que aler ta os
c l ientes no procedimento a seguir de vár ias s i tuações adversas . Em
função de todos esses aspectos , o c l iente torna-se mais consciente ,
fazendo com que escolha e exi ja mais das empresas , optando por
aquelas que detenham melhores serviços , produtos e preços mais
compet i t ivos .
Diante desse novo quadro, o c l iente passou a ser o pr incipal
a lvo das empresas , o que fez com que essas real izassem mudanças
radicais em suas dire t r izes , dentre as quais destacam-se, a
conscient ização dos funcionár ios em dedicar maior a tenção no
atendimento aos c l ientes; o apr imoramento da tecnologia; e o constante
desenvolvimento nas áreas es t ra tégicas . Em resumo, a empresa
dinamizará esforços no intui to de ot imizar seus invest imentos ,
2
principalmente nas áreas de t re inamento de pessoal e de novas
tecnologias para qual i f icação das equipes de t rabalho.
Entende-se que a qual idade em serviços e produtos es tá
dire tamente l igado ao comportamento dos c l ientes . As pessoas não estão
dispostas a pagar por serviços ruins e produtos defei tuosos. Essa
postura , incent ivada pelos meios de comunicação (rádio, tv , jornais ,
revis tas e e tc . . . ) , que de cer ta forma conscient iza para a busca de todos
os dire i tos dos c l ientes , fazendo com que os empresár ios repensensem
seus métodos e real izem mudanças para melhorar produtos e serviços ,
obtendo o lucro pretendido.
1 . SERVIÇO
Algumas vezes , as pessoas parecem esquecer quem é que paga
as contas . Muito f requentemente , isso parece ser verdade, no caso dos
serviços . Nos dias a tuais as empresas es tão acordando para o assunto do
século passado (anos 90) : Qual idade em serviços . Em sua maior ia , as
empresas parecem estar em um estágio de “serviço sonolento”, que
causou danos à nossa economia e à nossa capacidade de compet i r .
Parece haver uma tendência crescente de expectat iva e
descontentamento dos c l ientes . Parece que os serviços es tão se tornando
“um ar t igo enlouquecedoramente raro” nos Estados Unidos. O país como
um todo está muito mais insat isfe i to com os serviços que adquirem do
que os produtos comprados.
3
A primeira e tapa para se tornar um excepcional fornecedor de
serviços é def inir especif icamente o que é serviço excepcional . .
Surpreendentemente , a maior ia das organizações de serviços , ou que
fornecem serviços , muitas vezes não cumprem essa pr imeira e tapa
básica . Mesmo quando def inem serviços , a def inição nem sempre é
comunicada para os empregados.
Antes que os padrões possam ser def inidos, é necessár io
aval iar exper iência , habi l idade e a t i tudes dos empregados. Se não
t iverem as experiências necessár ias para a tender aos padrões propostos ,
então é preciso reduzir os padrões ou fornecer t re inamento, mas sem
perder qual idade. Se t iverem experiência mas não motivação,
novamente , devem ser mudados os padrões ou dados incent ivos para
aumentar a motivação. Mais básicos , ta lvez, são o temperamento e
personal idade dos fornecedores de serviços na l inha de f rente . Isso não
é um problema para pessoas com pouco contato com o públ ico. Que t ipo
de caracter ís t icas precisam exibir? Eles es tarão dispostos e terão
energia para fornecer o toque extra que é necessár io no bom serviço.
1 .1. A IMPORTÂNCIA DO SERVIÇO ATUALMENTE
Atualmente , o re lacionamento entre os fornecedores de
serviços e os c l ientes parece ter chegado a uma condição aguda, e isso é
uma fonte de muito debate e publ ic idade. Por que agora? Por que a
qual idade dos serviços tornou-se um assunto tão importante? Exis tem
diversas razões para esse aumento de interesse .
Em primeiro lugar e mais importante , os c l ientes es tão
tornando-se bem mais cr í t icos em relação aos serviços que recebem.
Muitos c l ientes es tão não somente desejando, mas esperando melhores
serviços . Mais c l ientes es tão procurando serviços com melhor
4
qual idade. Por exemplo, os execut ivos da indústr ia de serviços de saúde
notaram padrões s imilares nas demandas nesse segmento.
Baseados em evidências como essas e em muitos outros
campos, os adminis t radores es tão começando a receber a mensagem. Por
exemplo, no verão de 1987, a organização Gal lup pesquisou al tos
execut ivos de 613 empresas , com relação à importância esperada de oi to
diferentes fa tores ao longo dos t rês anos seguintes . O “vencedor com
uma milha de vantagem” foi a qual idade em serviços . Isso foi entendido
por 48% dos execut ivos, como sendo mais importante que a
produt ividade e os regulamentos governamentais .
Exis tem muitas razões , a lém do descontentamento
general izado dos c l ientes , pelas quais os serviços es tão se tornando um
assunto cada vez mais importante , qualquer novo crescimento no futuro
ocorrerá a inda mais no setor de serviços .
Outra razão para a crescente ênfase poderia ser o fa to de que
muitas indústr ias de serviço com mercados l imitados no passado (por
exemplo: bancos, seguros, comunicação, processamento de dados e e tc . )
es tão agora compet indo em mercados geograf icamente maiores . Quando
se combina isso com a desregulamentação na área bancár ia , de
comunicações e de t ransportes , é fáci l ver outra razão para o foco de
a tenção em serviços: a compet ição. Já que a maior ia dos produtos é
s imilar , o campo de batalha é serviços . É at ravés dos serviços que um
negócio pode diferenciar-se dos compet idores . Com desregulamentação,
fusões e incorporações, exis tem cada vez mais compet idores , mesmo em
áreas não t radicionais (por exemplo: empresas de corretagem em áreas
normalmente reservadas aos bancos comerciais) .
5
1.2. SERVIÇO COM QUALIDADE INFERIOR
Exis tem vár ios exemplos de serviços infer iores . Quantas
vezes você, com somente t rês produtos em seu carr inho, teve de entrar
em f i las de supermercados, com cl ientes de carr inhos cheios , porque o
caixa rápido estava fechado? Quantas vezes você teve de esperar por
uma hora ou mais por uma oportunidade de fa lar com o médico durante
5 minutos ? Você já entrou em alguma cabina do t ipo “24 horas” e
informou a quant ia de dinheiro desejada, somente para receber a
mensagem “entre com quant ia menor”? Ou mais provavelmente , o banco
não abasteceu o caixa automático com dinheiro suf ic iente . Ou
vendedores que não conhecem seus produtos .
Isso acontece no dia-a-dia . É só vis i tar lo jas de depar tamentos
e i rá descobrir a di f iculdade de devolver mercadoria com defei to .
Geralmente não pode obter o dinheiro de vol ta no mesmo departamento
em que estava devolvendo a mercadoria . Em vez disso, é necessár io i r a
outro depar tamento, em outro andar , no extremo oposto da loja . Outras
reclamações muito comuns incluem longas f i las , corredores
congest ionados, mercadorias sem preços vis íveis e fa l ta de embalagem
para presente no departamento em que o i tem foi comprado.
Outros c l ientes f rustados contam experiências i r r i tantes
s imilares . Uma cl iente disse que se sent ia como uma cr iminosa sempre
que saía das cabinas de prova por causa da forma como o pessoal da
segurança a t ra tava. Ela disse que esperava ser revis tada “da forma
como faziam nos aeroportos” na próxima vez que precisasse
experimentar um ar t igo de vestuár io . Isso não precisa ser fe i to dessa
forma.
6
Muitos dos fornecedores de serviços , na l inha de f rente , não
têm a experiência básica para executarem seus t rabalhos. Eles não
conhecem a fundo seus produtos , ou mesmo que conheçam algo a
respei to dos mesmos, parece haver fa l ta de motivação ou interesse em
servir os c l ientes . Simplesmente , os c l ientes são vis tos como uma
inconveniência .
Os empregados podem ser o aspecto mais vis ível em serviços
com qual idade infer ior , mas o s is tema no qual os empregados
desempenham suas funções é o pr incipal culpado. Sob as mesmas
condições de t rabalho, a maior ia de nós comportar-se- ía da mesma
maneira .
Freqüentemente , os fornecedores de serviços na l inha de f rente
são mal pagos pelos seus esforços. Salár ios baixos, combinados com a
fa l ta de perspect iva de carrei ra , tornam o t rabalho desinteressante . Os
empregados não podem orgulhar-se de um trabalho desinteressante . As
gerências fornecem pouco t re inamento e a inda menos motivação. Se
exis t i r a lgum t ipo de t re inamento, é mais provável que o mesmo seja
mais de natureza mecânica ou técnica do que dir igido para sat isfazer o
c l iente .
Quantas vezes o serviço ter ia s ido melhor se o vendedor ou o
empregado na l inha de f rente t ivesse a responsabi l idade e a autor idade
para tomar decisões na hora? Frequentemente , temos uma at i tude
burocrát ica , presa a regras e regulamentos e resumida na f rase “ Você
precisa fa lar com o gerente “ . Em vez de f lexibi l idade e
responsabi l idade, assumimos uma abordagem burocrát ica com relação ao
serviço. Por acaso, causa a lguma surpresa não obtermos um bom
serviço? Os fornecedores de serviços não são ensinados a pensar , reagir
e comunicar-se .
7
Obter-se um serviço com qual idade sat isfa tór ia , no Brasi l , em
mercear ias , lo jas de ferragens ou empresa de computadores , beira o
milagre .
1 .3. SERVIÇO COM QUALIDADE SUPERIOR
Os fornecedores de serviços com qual idade vêem e agem de
forma diferente daquelas organizações. Serviço é cul tura . Serviço com
qual idade infer ior , da mesma forma que serviço com qual idade superior ,
começa pelo topo. Os adminis t radores de empresas de serviços sem
qual idade algumas vezes vêem seus papéis como o de fazer dinheiro e
nada mais . Eles forçam maior produt ividade e “ pau na máquina “ . Essas
organizações fazem publ ic idade, promoções, usam diversos t ipos de
descontos e expedientes para a t ra i r a a tenção dos consumidores , mas
dão pouca atenção ao serviço pós-venda.
Freqüentemente , os adminis t radores de empresas de serviços
com qual idade infer ior desenvolvem uma espécie de visão de túnel . Eles
somente vêem o que eles mesmos ou seus depar tamentos desejam, e não
o que os demais dentro da companhia vêem.
Os fornecedores de serviços com qual idade dis t ingüem-se por
uma abordagem exatamente contrár ia a essa . Esses adminis t radores
sabem que, produtos com qual idade, manutenção, e boa adminis t ração
interna inf luenciam a sat isfação do cl iente de forma mais acentuada do
que preços baixos ou promoções ruidosas .
Na real idade, você não está no negócio somente para obter
lucros , mas para fornecer um serviço pelo qual as pessoas comuns estão
desejando pagar um lucro em reconhecimento do que você está fazendo
por e las .
8
Gerenciamento inef ic iente depõe contra a qual idade. O
compromisso com a qual idade assumido pela a l ta direção é essencial e é
necessár io mais do que somente fa lar . Exige ação.
As organizações que fornecem bons serviços descobrem
formas s imples e inovadoras para manter a adminis t ração em sintonia
com os c l ientes e com o funcionamento diár io dos negócios .
Os fornecedores de serviços com qual idade faci l i tam ao cl iente
dizerem-lhes o que es tá cer to e o que es tá errado. Os car tões respostas
dos c l ientes são um fato concreto para o sucesso dessas organizações.
Elas encorajam reclamações de c l ientes porque as vêem como um meio
de melhorar os serviços aos mesmos. As pesquisas dão suporte ao modo
de atuação.
Uma equipe de vendas sabe o quanto é dif íc i l conseguir
c l ientes . É muito mais fáci l mantê- los do que cont inuamente se esforçar
para conseguir novos c l ientes .
Desenvolver uma est ra tégia de serviço é fáci l devido ao fa to
de os adminis t radores saberem o que podem e o que não podem fazer ,
bem como quais são os serviços desejáveis do ponto de vis ta do cl iente .
Eles sabem que não podem usar tecnologia para subst i tui r pessoas . Em
vez disso, sabem que a tecnologia pode fazer com que as pessoas
obtenham serviços e produtos com melhor qual idade.
Os fornecedores de serviços com qual idade são,
decididamente , companhias or ientadas para as pessoas . Essas
organizações reconhecem que “serviços são pessoas” , tanto os c l ientes
como os empregados. Eles t ra tam bem os seus empregados e es tes
devolvem o favor para os c l ientes. Os empregados têm orgulho do que
fazem e de s i próprios . Todos, do porte i ro ao presidente , sabem que o
que fazem afeta os c l ientes .
9
O treinamento está envolvido, mas não necessar iamente na
extensão que se pensa. A auto educação diár ia no entrosamento com os
c l ientes é que é mais importante . Além disso, ganha re levo também,
mostrar aos empregados o que é a companhia , o como e o porquê eles ,
os empregados, são importantes e que t ipo de “apoio gerencial”
receberão.
Os fornecedores de serviços com qual idade encorajam,
respei tam e, a lgumas vezes , a té es t imulam os empregados na l inha de
f rente , como parceiros no fornecimento de serviços .
Os empregados precisam perceber que exis te uma chance de
crescimento pessoal e prof iss ional . Esse lado da “ar te” da
adminis t ração deve ser completado com o lado da “ciência” , para evi tar
que vire uma atmosfera de c lube de campo e de baixa produt ividade.
Devem ser f ixados padrões . O desempenho ao ser medido e comparado
com os padrões , passam por adequações, caso sejam necessár ias .
O desenvolvimento e a def inição de ta l s is tema de medição são
cr í t icos para nosso entendimento da qual idade no setor de serviços . É
necessár io organização e controle para se melhorar os serviços , ass im
como necessár io incent ivo para superar padrões e para mudar
comportamentos .
1 .4. PESSOAL DE SERVIÇO
Pessoal dedicado e com perf i l correto é crucial , se o negócio
pretende obter um serviço com qual idade que produza sat isfação dos
c l ientes , essencial em uma sociedade de serviços . A caracter ís t ica
necessár ia em cada pessoa var ia , dependendo do t ipo de negócio e de
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t rabalho. Trabalho não é somente responder as demandas, mas, a lém
disso, projetar uma imagem correta para o c l iente .
A American Express dá diversas recompensas para os
fornecedores de serviço na l inha de f rente , que desempenharem acima
do que é devido. Eles chamam isso de recompensas por “Grande
Desempenho”.
A Pepsi-Cola General Bot lers tem ainda mais admiração por
seus empregados. O dire tor de market ing observa: “Nosso pessoal tem
grande orgulho do que faz . Eles sabem o que isso representa para e les” .
Ele disse que, para muitos , o emprego representa toda a sua vida. O
gerente de produção destacou que seus empregados podem entrar em um
bar após o t rabalho, mas a maior ia nunca pedir ia um refr igerante
fabr icado por um compet idor , se o bar não servisse Pepsi . Outros
gerentes contam que recebem car tas de esposas de empregados que
dizem: “Nós somente queremos que vocês saibam que as cr ianças e eu
gostamos muito de Pepsi” . Pode parecer sent imental , mas é verdadeiro.
Todas as outras companhias podem rela tar incidentes s imilares
de empregados a ler tas e evi tando problemas. Outras contam his tór ias de
empregados executando t rabalho extra para garant i r a sat isfação do
cl iente . Outras a inda contam his tór ia de cr ises que ocorreram e em que
empregados a judaram voluntar iamente , sem nenhum pagamento. Os
gerentes não precisaram pedir ; os empregados s implesmente vieram por
conta própria . É impossível colocar uma et iqueta de preço em tal t ipo de
lealdade e apoio.
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2. ENFOCANDO O CLIENTE
Uma das pr imeiras l ições a serem aprendidas com os
fornecedores de serviços com qual idade super ior é a necessidade de
enfocar as necessidades deles .
Em 1980, a idade média nos EUA era de 30 anos. As pesquisas
demográf icas es t imam que na “virada” do século, à medida em que a
geração do baby boom amadurecer , a média de idade aumentará para 40
anos. Em vez da média de 18 a 34 anos, que era a média dos domicí l ios
do passado e por enquanto (a inda que não por muito tempo) o maior
grupo aquis i t ivo, os novos lares consis t i rão de pessoas na fa ixa de 35 a
50 anos. Neste novo milênio, essa fa ixa de idade crescerá para 40 a 55
anos. O s ignif icará para os negócios re lacionados com serviços? Pessoas
mais velhas preocupam-se com saúde, condicionamento f ís ico e
segurança, mais do que as mais jovens. Elas têm interesses diferentes e
apreciam esportes diferentes .
Atualmente , o tempo médio de duração de um emprego em
expediente completo é de 55 a 60 horas por semana. Pessoas com muito
dinheiro e pouco tempo vão querer serviços que provavelmente nunca
imaginamos antes .
Em primeiro lugar , esses serviços serão projetados para
maximizar o tempo l ivre dos c l ientes . Já temos serviços que apanham
correspondência , dis t r ibuem suprimentos de escr i tór ios , fazem pequenas
entregas e t ransportam mensagens. Atualmente , é possível sol ic i tar uma
12
pessoa para tomar conta de sua casa e que ao mesmo aguarde que
encanadores , e le t r ic is tas , ins ta ladores de carpetes , ins ta ladores de
te lefones e outros , executem seus t rabalhos. Se não t iver tempo de lavar
seu carro, levá- lo para vis tor ia ou renovar a l icença, você poderá
rapidamente contratar a lguém que faça essas tarefas . Serviços de
compras personal izados em mercear ias e outros serviços de coleta e
re torno serão um lugar comum, cada vez mais crescente , no novo
milênio.
As necessidades dos c l ientes são mult idimensionais e mudam
constantemente . O perf i l demográf ico muda e com ele as necessidades.
As empresas que são capazes de manter em foco as oportunidades a tuais
e futuras dos c l ientes são as que experimentarão prosper idade no longo
prazo. Essas a l terações podem trazer problemas para organizações não
preparadas para l idar com elas , mas apresentam oportunidades reais para
as que reconhecerem como mudanças. A melhor forma de as empresas
protegerem seu futuro é enfocar as necessidades de seus c l ientes .
2 .1. INVESTINDO NA SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Algumas das técnicas para a sa t isfação dos c l ientes são
sut is e outras não-evidentes . Algumas envolvem dedicação de tempo
dos adminis t radores , enquanto que outras enfocam na monitoração
extensiva das necessidades e a t i tudes dos c l ientes .
Todas as organizações imaginam que, para obter a lgum retorno
com os invest imentos na sat isfação dos c l ientes , é necessár io , não
somente dedicação de tempo dos adminis t radores , mas também
dedicação por par te de seu pessoal na l inha de f rente .
13
A sat isfação dos c l ientes ocorre quando uma companhia enfoca
seus esforços em serviços com qual idade. A sat isfação dos c l ientes
produz recompensas reais para a companhia em termos de lealdade dos
c l ientes e na imagem da empresa. A insat isfação dos c l ientes produz
mel indres reais e isso é um fato que as empresas raramente podem se
dar ao luxo de ignorar . Como cl ientes , nós vol taremos a uma empresa
muitas vezes porque conhecemos a sua qual idade, sabemos que podemos
confiar nas pessoas que aí t rabalham e sabemos que obteremos serviços
consis tentes .
Ainda que a maior ia das empresas reconheça o valor de um
c l iente sat isfe i to , somente a lgumas assumiram o compromisso
necessár io para assegurar a sat isfação dos c l ientes .
É essencial , também, um cl ima posi t ivo entre os empregados e
os gerentes . Os empregados não são um “mal necessár io”, e les são a
solução para a sat isfação dos c l ientes . Os serviços precisam de pessoas
dedicadas. É dif íc i l , ta lvez impossível , que os empregados não se
s intam fel izes nos empregos e a inda ass im produzam o esforço
necessár io para assegurar a lealdade do cl iente . A adminis t ração tem de
apoiar o seu pessoal de modo que, por sua vez, e les possam apoiar os
c l ientes . Alguns pontos-chaves a serem lembrados:
fazer da sat isfação do cl iente o ponto focal , para a empresa;
monitorar as necessidades , desejos e a t i tudes dos c l ientes;
envolver a a l ta adminis t ração na monitoração e no melhor entendimento do cl iente;
selecionar e contratar pessoas que gostem de produzir serviços com qual idade;
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enfocar os esforços no t re inamento e motivação dos fornecedores de serviços na l inha de f rente e nas gerências , de modo que os mesmos saibam como e por que fornecem serviços;
dar ao pessoal uma perspect iva do ponto de vis ta da corporação;
compart i lhar as informações de forma aber ta a respei to da corporação e da necessidade do serviço;
mostrar apoio e confiança nos fornecedores de serviço da l inha de f rente;
providenciar ensaios e mostrar aderência aos padrões es tabelecidos;
definir a l tos padrões mensuráveis sobre serviço com qual idade (propensão para a perfeição);
providenciar metas e real imentação de informações a respei to do desempenho dos empregados com relação aos padrões;
2 .2. TREINAMENTO E MOTIVAÇÃO DOS EMPREGADOS
A motivação da qual idade dos serviços é importante , mas,
isoladamente , não é suf ic iente para assegurar o sucesso a longo prazo e
a sat isfação dos c l ientes . Os serviços , mais do que a fabr icação, são
dependentes de pessoas . Os serviços não são gerados por máquinas , mas
produzidos por pessoas .
A medição e a tecnologia são importantes , mas o “ ingrediente-
chave” para um bom serviço são as pessoas , par t icularmente as que são
ponto de contato. Se você tem vendedores ou operadores amuados,
nenhuma tecnologia o a judará . Se os empregados não se interessarem ou
não forem presta t ivos , rapidamente a lealdade dos c l ientes e empregado
desaparecerá .
15
A American Express é vis ta por muitos , incluindo a revis ta
“Fortune”, como sendo o melhor fornecedor de serviços do seu campo
de atuação. Da mesma forma a Texas Instruments e o Holiday Inn, a
companhia tem grande fé no t re inamento dos empregados. Os novos
adminis t radores são selecionados entre o pessoal com “al to potencial” ,
recomendado por seus super iores . Essas pessoas , que já tenham entre
c inco e seis anos de experiência , são incorporadas à equipe do escr i tór io
da corporação durante um ou dois anos. Nesse escr i tór io , e las recebem
tre inamento abrangente . Então, normalmente , esses adminis t radores
re tornam para o seu ambiente or iginal para assumirem a chef ia de uma
área em par t icular : operações, f inanças , vendas e tc .
Quase, todas as organizações fornecem algum t ipo de
t re inamento; entre tanto a lgumas são mais sér ias quanto a esse ponto.
Esse t ipo de t re inamento na função faz com que cada pessoa
torne-se um adminis t rador melhor , porque cada um precisa aprender a se
comunicar e pedir cooperação para as pessoas que não estão sob seu
controle dire to . A idéia é : “Eu preciso persuadir outras pessoas a
controlar suas despesas . Se eu cooperar com João, que é quem controla
os abrasivos, e le será mais presta t ivo comigo quando eu quiser controlar
a minha área (produtos químicos) .
Como resul tado desse t re inamento na função, as pessoas que
precisam aprender à respei to de novas áreas , ganham uma perspect iva da
organização e desenvolvem uma at i tude de equipe. O benefíc io dire to
desse programa é que cada pessoa f ica mais bem-informada e mais
capaci tada a entender um outro ponto de vis ta . A sat isfação dos c l ientes
é melhorada indiretamente porque os empregados entendem como eles
afetam os c l ientes e como os c l ientes os afetam.
16
2.3. TREINAMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL
A maior ia dos programas de t re inamento prepara os
empregados para uma tarefa específ icas ou para um área em par t icular ,
mas os melhores tentam maximizar o potencial de um empregado.
Mike Carr igan, vice-presidente da SRC, disse que percebe a
diferença que o programa de educação e t re inamento fez . Ele disse que
o gerenciamento tende a ser composto de tarefas dif íceis e tarefas
fáceis . Ele acredi ta que a maior ia dos gerentes descobre que é dif íc i l ,
por exemplo, apl icar punições ou tomar medidas discipl inares .
“Freqüentemente , mesmo o s imples encorajamento e dizer para
as pessoas que estão fazendo um bom trabalho é uma tarefa dif íc i l . A
aderência a planos de produção, bem como advert i r e fornecer
encorajamento posi t ivo, também ser iam tarefas dif íceis para muitos
gerentes .
Atualmente , menos de 30% dessas tarefas dif íceis são fe i tas
pelas a l tas gerências e mais de 70% das mesmas são executadas pelos
gerentes de nível mais baixo”.
Carr igan disse que um dos melhores benef íc ios para s i mesmo
e para a organização foi um processo mais rápido de tomada de
decisões , pr incipalmente porque essas ocorrem em um nível muito mais
baixo. Além disso, e le acredi ta que motivou outras pessoas a
melhorarem suas tarefas . Gary Brown, Diretor de Recursos Humanos da
SRC, repet iu esses sent imentos quando disse que, quando um gerente
supera uma dessas desaf iadoras tarefas gerenciais , e le se orgulha disso.
Ele disse: “A auto-confiança e controle deles aumentaram
dramaticamente”.
17
Os prof iss ionais da SRC têm um programa de t re inamento para
todos os níveis de gerência . Isso inclui t re inamento para o pessoal em
posições-chave: engenheiros , contadores , vendedores e ass im por diante .
Eles também têm o t ípico t re inamento para “desenvolvimento de
execut ivos” que inclui as pessoas que es tão em níveis mais a l tos da
escala organizacional : os que ocupam posições de média e a l ta
gerências . E da mesma forma como ocorre com qualquer outro bom
programa de t re inamento, a SRC também tre ina seu pessoal . Entretanto,
não é isso que torna esse programa de t re inamento único.
2 .3 .1. FILOSOFIA INTELIGENTE
É responsabi l idade básica da gerência dar a todo o pessoal um
entendimento básico acerca de como uma organização funciona. Por t rás
da ação está a crença de que todos os seus empregados são inte l igentes .
Essa perspect iva de corporação ensina ao pessoal assunto de
novas áreas , a juda a ganhar uma perspect iva de organização e
desenvolve a t i tudes de t rabalho em equipe. Essa abordagem mantém
todos melhor informados e dessa forma mais propensos a ouvir
argumentos racionais . Devido à sua natureza, a abordagem também
exige que o pessoal seja mais invent ivo e cr ia t ivo.
2 .3 .2. TREINAMENTO INTELIGENTE
Atualmente , mui tos adminis t radores parecem l imitar a
capacidade e ta lvez a té a inte l igência de seus empregados quando
esperam incompetência ou esperam pelo pior . A percepção muda as
18
coisas . Exis tem profecias que se cumprem sozinhas. Os gerentes
produt ivos sabem disso, antecipam o melhor e agem de acordo.
Se as gerências desejam empregados inte l igentes na l inha de
f rente , e las também devem mostrar como jogar o “ jogo” do negócio.
Não podemos esperar que os empregados a jam com intel igência , se não
entenderem as regras do jogo. Para reagir de forma inte l igente , os
empregados devem entender como tudo se encaixa. Ajudá-los a entender
e mantê- los envolvidos no sucesso do negócio s ignif ica que as gerências
devem em primeiro lugar , ensinar as regras f inanceiras do jogo. Ensinar
aos empregados como funcionam a demonstração de rendas e o balanço
é o começo do ensinamento das regras do jogo. É também uma forma de
assegurar fornecedores de serviços inte l igentes na l inha de f rente e
serviço de pr imeira c lasse .
19
2.4. SELEÇÃO E ORIENTAÇÃO
Serviços com qual idade começam com a entrevis ta para a
contratação. É essencial contratar as pessoas cer tas . Muitos
fornecedores efet ivos de serviços reconhecem a importância do processo
de entrevis ta . A Disney t ra ta o seu processo de recrutamento e seleção
de forma muito sér ia . Eles dão uma apresentação de uma hora acerca
dos valores da corporação e querem que as pessoas desis tam, se
sent i rem que não podem atender aos padrões . Uma organização acredi ta
tanto na importância do processo de seleção que contratou um psicólogo
para a judar a tomar as decisões de contratação e de promoções. Isso
pode ser uma abordagem extrema para muitos , mas deve-se pensar de
forma sér ia nas caracter ís t icas e a t r ibutos que serão necessár ios para os
empregados na l inha de frente . Certamente , capacidade de comunicação,
de solução de problemas e de empat ia são at r ibutos posi t ivos em
serviço. Os fornecedores de serviço precisa Ter boa capacidade de
julgamento, para serem confiáveis e tenham desejo e energia suf ic ientes
para servir . Ainda que esses a t r ibutos sejam obviamente val iosos , é
aconselhável que os gerentes das áreas de serviço determinem que
aspectos específ icos são mais importantes para suas organizações.
Não importa as caracter ís t icas de personal idade, é essencial
que os empregados reconheçam seus próprios valores para a companhia
e para a correspondente ênfase da companhia no serviço. O melhor lugar
para se começar esse processo é por meio da or ientação dos
empregados. A pr imeira impressão é a que f ica . Muitos per i tos
acredi tam que o processo de or ientação é a chave para que os
empregados tornem-se ou não fornecedores efet ivos de serviços .
20
A maior ia das or ientações descreve o que se espera dos
empregados. As realmente efet ivas também ident i f icam como um
empregado se re laciona com o serviço e com as outras metas da
organização. Além das expl icações a respei to de pagamento, benef íc ios
e outras a t ividades normais , as or ientações efet ivas também ident i f icam
oportunidades de crescimento, avanços e o papel de cada pessoa no
fornecimento de serviços com qual idade.
2 .5. ATITUDE ORIENTADA PARA O MERCADO
Os cl ientes podem desejar qual idade, preço, acurácia ou algum
outro aspecto. Tão logo as necessidades es te jam claramente
ident i f icadas , então e , somente então, deve ser fe i to o melhor para
preencher essas necessidades. Esse é um princípio fundamental para o
c l iente . O segredo do sucesso do negócio começa e termina na sua
capacidade de enfocar seus c l ientes . O mais recente recurso tecnológico
ou aquele contrato gigante não o a judarão, se você não cuidar dos
negócios do dia-a-dia . Se a lguém embalar mater ia is de forma
inadequada, ou se um motoris ta entrar em discussão com um cl iente ,
então você pode esquecer es te c l iente .
Esse fornecedor de serviços não se esqueceu de seus c l ientes .
Jere L. Lehr , gerente do Grupo de Desenvolvimento de Mercado e
Planejamento de Dist r ibuição, enfat iza que eles se asseguram da
manutenção de contato com os c l ientes . Ele diz que todos, do gerente de
Contabi l idade aos vice-presidentes despendem grande par te dos seu
tempo no campo. A f inal idade é descobrir o que o c l iente precisa . Todos
os gerentes gastam dias inte i ros t rabalhando em lojas de c l ientes .
Nessas vis i tas , pesquisam erros e perguntam o que podem fazer para
contorná- los . Esse concei to é s imilar em outros fornecedores de
21
serviços . A al ta adminis t ração da Wal-Mart faz f requentes vis i tas a
todas as suas lojas . A Nordstrom, a Domino’s e a Pepsi-Cola General
Bot lers de Springfie lds , entre outras , exigem que todo o pessoal que vai
ascender à gerência comece a t rabalhar pela base da empresa.
Diversas companhias inovadoras a té mesmo usam seus centros
de serviços aos c l ientes para a judá- las a permanecer a par dos desejos
dos mesmos. Em vez de fazer com que os centros sejam simplesmente
centros de manuseio de reclamações, e las os usam para manter e
melhorar as re lações com os c l ientes . O pr incipal ponto de contato da
General Elet r ic com seus c l ientes é o GE Answer Center . Muitos dos
centros com telefones 0800 somente respondem a consul tas durante o
per íodo diurno nos dias úte is . O centro da GE está aber to 24 horas por
dia , durante os sete dias da semana, dando informações acerca dos
produtos e serviços GE. Um terço de todas as l igações es tá re lacionado
com perguntas pré-compra, um terço envolve o produto e cuidados com
o uso, e o terço res tante envolve serviços , incluindo como diagnost icar
problemas.
Ident i f ique os c l ientes para os quais você es tá tentando
atender a uma necessidade e , mais importante , como você pode atendê-
los melhor que qualquer outro no mercado. Resumindo, examinando
seus serviços em termos de preço, qual idade e resposta , você pode
determinar o que o c l iente deseja . Após ter fe i to isso, examine seus
recursos disponíveis , de modo a a tender às necessidades.
2 .6. ORIENTADO PARA SERVIÇO
Grandes fornecedores de serviços perceberam que, para serem
mais compet i t ivos , precisavam fornecer ass is tência e serviços em
market ing. Assim, par t i ram da hipótese de que deviam fornecer preços e
22
qual idade compet i t ivos . A seguir perguntaram a s i mesmos o que mais
poderiam fornecer que lhes desse vantagem em relação aos
compet idores . Coisas como pedido informatizado, a tendimento rápido,
ass is tência e outros programas foram projetados para melhorar a
imagem do serviço e a lealdade do cl iente .
Essa companhia abordou esse problema introduzindo uma
única entrega onde todos os produtos são enviados de uma só vez, em
vez de fazê- lo com 15 a 20 vendedores separados durante a semana. O
resul tado é menos dis t ração e menos t rabalho para o recebedor . Em vez
de usas es t rados para colocar todas as mercadorias dest inadas a uma
loja - e que podem atrapalhar c l ientes - , e les usam carr inhos, que podem
ser rapidamente rolados para fora do caminho até que o balconis ta tenha
tempo de cuidar do mesmo. Esse objet ivo é s imples mas efet ivo, e
“ torna a vida do cl iente mais gerenciável , controlável e lucrat iva.
23
2.7. PESQUISA JUNTO AOS CONSUMIDORES
Muitos dos inovadores serviços ao cl iente , que os mais
destacados fornecedores de serviço introduziram, foram poster iormente
adaptados pelos compet idores , mas esses inovadores foram capazes de
obter vantagem devido ao fa to de serem os pr imeiros a int roduzir um
serviço. A American Express , a Federal Express , e o Holiday Inn são
inovadoras em seus respect ivos campos. Todos descobriram o sucesso
enfocando o desenvolvimento de novos produtos e serviços , tendo como
alvo novos mercados e implementando novos produtos para ganhar
novos c l ientes .
A American Express , tem uma longa l is ta de inovações em
serviços que a a judaram a montar o seu sucesso. Por exemplo, e la foi a
pr imeira a es tabelecer uma parcer ia es t ra tégica entre os fornecedores
americanos e japoneses de serviços f inanceiros . Uma de suas inovações
mais populares envolveu o desenvolvimento de um novo t ipo de car tão
de crédi to chamado Optima. A revis ta Fortune escolheu o mesmo como
sendo um dos “produtos mais destacados do ano”. O car tão Optima
permite que os possuidores de car tões da American Express parcelem
pagamentos de compras a uma taxa de juros s ignif icat iva menor que a
maior ia dos demais car tões de crédi to .
Outros avanços incluem o Purchase Protect ion Plan que
garantem a maior ia dos i tens comprados com o car tão American Express
contra roubo, incêndio, perda ou danos acidentais . A American Express
também introduziu um avançado s is tema de computação que melhora a
precisão e velocidade em transações de câmbio.
A Holiday Inn, Inc. , é outra organização de serviços que não
somente sobreviveu, como também tornou-se a l tamente lucrat iva a t ravés
24
de serviços consis tentes e inovações em seus serviços . Esses tornaram-
se sucessos pelo bom senso em negócios e , da mesma forma que a
American Express , e la faz uso inte l igente das pesquisas de c l ientes . Por
exemplo, em 1965, a Holiday Inn foi o pr imeiro hotel a garant i r
reservas durante a noi te . Eles foram a pr imeira grande cadeia de hotéis
a oferecer um plano de pagamento central izado para corretores de
agências de viagens. Nesse mesmo ano, e les se tornaram a pr imeira
cadeia de hotéis a oferecer garant ia em acomodação, is to é , sua
sat isfação é garant ida ou o seu dinheiro é devolvido. Eles foram os
pr imeiros a int roduzir um programa para o via jante f requente . Muitos
dos padrões desse segmento empresar ia l , como estacionamento grát is ,
gelo à vontade, TV em cores , piscina, f i lmes nos aposentos e diár ias
grát is para cr ianças com menos de doze anos foram iniciados pelo
Holiday Inn.
Essas organizações mostram um padrão de inovação em seus
campos. Essa exploração constante de formas para melhorar suas
re lações par t iculares com os c l ientes é realmente uma das chaves para
essas e outras organizações de serviços com qual idade. A capacidade
dessas organizações em inovar na área de serviços aos c l ientes tem sido
marca regis t rada. O sucesso de suas pesquisas es tá baseado no
conhecimento profundo das necessidades dos c l ientes .
Qualquer bom fornecedor de serviço faz cont ínuas
experiências para expandir as f ronteiras dos serviços para seus c l ientes .
2 .8. USO INTELIGENTE DA TECNOLOGIA
As pessoas são mais importantes para os serviços , mas isso
não implica em ignorar a tecnologia . Uma companhia pode não precisar
25
fazer uso de tecnologia de ponta , mas a mesma deve ser , pelo menos,
a tual izada.
Conforme já observamos, os fornecedores destacados de
serviços reconhecem o lugar apropriado da tecnologia . Sabem que ela
deve ser usada para tornar o t rabalho mais fáci l e produt ivo e menos
redundante e repet i t ivo. Os computadores da L.L. Bean, da mesma
forma que os de muitos outros fornecedores destacados de serviços , têm
desempenhado um importante papel na melhoria da ef ic iência . Thomas
C. Day, vice-presidente de Operações da L.L. Bean, recebeu destaque no
The New York Times ao dizer : “A minha preferência é pelo uso de
computadores , mais para planejamento de serviços , controle e direção
de esforços manuais e não para invest i r muito em maquinar ia” .
Os computadores controlam os mater ia is recebidos dos
fornecedores . Eles imprimem et iquetas de embarque e descobrem a
forma mais barata de t ransporte . Os computadores a judam a selecionar o
melhor tamanho e t ipo de embalagens e calculam a taxa.
O seu Departamento de Serviços aos Cl ientes usa
computadores para a judá- los a processar 215.000 perguntas de c l ientes
por ano. Também usam computadores para reproduzir o tempo
necessár io para despachar um pedido. Ut i l izam pesquisa de mercado por
computadores para a judar a local izar compradores em potencial . O
importante é que eles usam tecnologia - tecnologia apropriada, e com
uso inte l igente , não tecnologia em excesso.
Os fornecedores de serviços na l inha de f rente serão sempre
mais importantes que a tecnologia . Os fornecedores destacados de
serviços olham para as pessoas , e então, e somente então, examinam
como podem usar tecnologia para melhorar esse serviço. Algumas
corporações procuram el iminar as pessoas por meio da tecnologia , mas
os fornecedores de serviço bem sucedidos procuram melhorar a
consis tência , responsabi l idade e confiança por intermédio da tecnologia .
26
É simplesmente uma questão de perspect iva. Algumas organizações
enxergam os empregados como um problema. Os fornecedores
destacados de serviços vêem os empregados como a solução para os
problemas. As organizações de serviços com qual idade sabem que as
pessoas são a companhia , e procuram na tecnologia uma forma de
melhorar os serviços e tornar mais fáci l o t rabalho dos fornecedores de
serviço. A tecnologia é uma ferramenta para a judar as pessoas e não
para subst i tui - las .
27
3. CONFIABILIDADE
Confiabi l idade do ponto de vis ta do cl iente deve ser mais do
que palavras . Algumas empresas fa lam a respei to de entrega em “cerca
de uma hora”, mas se realmente acredi tam nisso, por que não garantem?
Garant ias que oferecem uma sat isfação garant ida de 100% são uma
forma muito poderosa imagem de uma empresa como um fornecedor
confiável .
Serviço confiável e com al ta qual idade es tá baseado em
diversos fundamentos . Os fornecedores executam tarefas extras para
sat isfazer os c l ientes , para fazê- los se sent i rem par te da famíl ia .
Entretanto, serviço amigável não assegura confiança ou lealdade dos
c l ientes a longo prazo. Ao contrár io de muitas outras pessoas em
relação aos produtos ou fornecedores de serviços infer iores , o pessoal
dessas f i rmas de serviços . São seus próprios c l ientes .
Os adminis t radores de organizações a l tamente confiável têm
um grande senso de es t ima pelas pessoas de suas organizações. O
volume e a sof is t icação da tecnologia var ia de uma organização com
qual idade para outra . Em sua maior ia , e las usam tecnologia em nível de
média complexidade e a lgumas até usam pouca tecnologia . Ainda que o
grau de tecnologia usado possa var iar , uma coisa permanece
prat icamente constante; as melhores f i rmas de serviço são al tamente
or ientadas para pessoas . Em resumo, e les cuidam de seu pessoal porque
é e le que deve cuidar de seus c l ientes .
28
Se alguém est iver procurando por um negócio que represente a
def inição f inal de confiança, ser ia muito dif íc i l descobrir um exemplo
melhor que a L.L.Bean. Quando fazem um pedido pelo catálogo desta
companhia especial izada em vendas por catá logo ( internet) , e les
recebem exatamente o que pediram em 99,89% das vezes . Algumas
empresas do mesmo ramo de negócio têm uma taxa de imprecisão que
var ia entre um e dois por cento. A confiança da L.L. Bean ul t rapassa a
mera precisão. De fato , e les oferecem 100% de sat isfação garant ida,
sem fazer perguntas .
A companhia também consegue expedir esses 5 ,5 milhões de
pedidos, encaminhando-os para seus cl ientes dentro de quatro dias e
meio. Um nível de serviço com 99,89 % de var iabi l idade rápida não é
um fei to pequeno, considerando o volume e var iedade dos negócios
fe i tos .
Em dez anos as vendas da L.L. Bean cresceram dez vezes e a
var iedade de i tens comercial izados aumentou seis vezes . Durante esse
per íodo, o número de empregados cresceu somente c inco vezes . A L.L.
Bean é um fornecedor ef ic iente e eficaz de serviços , sendo considerado
o melhor em seu campo de atuação.
Eis uma his tór ia americana de sucesso, resul tante da
insis tência em serviços com qual idade. Muito antes da compet ição
est rangeira , a L.L. Bean desenvolveu uma fórmula que assegura a
lealdade e o apoio dos c l ientes . Por exemplo, a cada ano, entre 3 e 3 ,5
milhões de esport is tas via jam para a loja de 50.000 pés quadrados em
Freeport , Maine. Muitos dos c l ientes da Bean enviam fotos de s i
mesmos usando os produtos . Outros c l ientes l igam para as te lefonis tas
pedindo sugestões pessoais a respei to de matér ias como nomes para seus
cães de caça. Um casal a té chegou a se casar na loja!
29
3.1. SATISFAÇÃO GARANTIDA
Os cl ientes sempre se lembram de entregas extraviadas e
outros serviços não-confiáveis , mas a lgumas vezes os gerentes parecem
não reconhecer o impacto que ta is serviços com baixa qual idade têm
sobre suas empresas . Fornecedores de serviços a l tamente confiáveis
como a L.L. Bean sabem que seu sucesso es tá l igado desde o iníc io à
qual idade. Eles têm uma das melhores sat isfações incondicionais
exis tentes . Junto com outros destacados fornecedores de serviços , a
ênfase que eles colocaram na qual idade tornou possível oferecer ta l t ipo
de garant ia .
Eles fazem um esforço determinado para ser mais par te da
famíl ia do que para se parecer com um negócio. Típicos dessa
abordagem, são os modelos usados em seus catálogos. Ao contrár io de
modelos perfei tos , t íp icos de outro catálogos, e les usam seus
empregados como modelos . É uma abordagem à ant iga, de cer to modo
“domést ica”. É também uma das coisas que aumenta a s impat ia dos
c l ientes . As te lefonis tas melhoram essa imagem, conversando com os
c l ientes acerca de animais domést icos , do tempo ou de qualquer coisa
que o c l iente queira mencionar .
A sua abordagem pode ser resumida nas próprias palavras de
L.L. Bean: “Venda mercadorias boas , a um lucro razoável , t ra te seus
c l ientes como seres humanos e os mesmos vol tarão sempre”. De cer to
modo, esse es t i lo de l idar com os c l ientes pode ser “domést ico” em
excesso, mas para c l ientes entusias tas de esportes parece ser correto .
Não é uma abordagem que possa apelar para todos, mas que apela para
seus c l ientes .
30
Não importa o es t i lo , um tema que se sobrepõe e é apreciado
por todos os c l ientes é a garant ia incondicional de 100%. Isso é rocha
sól ida, e daí advém a confiabi l idade da L.L.Bean. Não importa quão
poderosa seja a garant ia , e la deve apoiar-se em uma fundação comercial
for te , para ser bem sucedida. A maior ia das companhias não pode
oferecer ta l garant ia , mesmo que quisesse . Muitas vezes , as companhias
não podem oferecer ta l t ipo de garant ia devido à organização, aos
produtos ou a serviços infer iores . Se uma companhia es t iver se tornando
capaz de oferecer qualquer garant ia com sucesso, e la deve fornecer
produtos e serviços confiáveis e ter uma for te organização por t rás .
3 .2. A IMPORTÂNCIA DA PESSOA E NÃO TECNOLOGIA
Apesar de ser duvidoso, pode ser possível que a tecnologia
seja mais importante para o sucesso de um fabricante do que as pessoas ,
mas cer tamente isso não é o caso em serviços . Se uma pessoa não puder
fazer a lgo, cer tamente as máquinas também não o poderão. Máquinas
são ferramentas; as mãos que manuseiam as ferramentas é que são mais
importantes .
Essa tecnologia social inclui a ênfase no t re inamento. A ênfase
da Walt Disney em tre inamento é muito conhecida, mas outros
fornecedores de serviços , como a L.L. Bean, todos os empregados,
mesmo os temporár ios , recebem até uma semana de t re inamento. Eles
ass is tem a um f i lme a respei to da his tór ia da corporação e recebem
instruções acerca de como executar bem o seu t rabalho.
A L.L. Bean está sempre real imentando de informações seus
funcionários . Por exemplo, e les fazem grande uso de quadros de aviso,
onde são af ixadas car tas de reclamações e de cumprimentos de c l ientes .
31
Eles fazem uso de c í rculos de qual idade e apreciam receber sugestões e
informações dos empregados.
Com cer teza, exis te melhor uso para os recursos humanos do
que s implesmente obter informações de vol ta . As pessoas devem cuidar
da organização. A L.L. Bean e a maior ia dos outros fornecedores
destacados de serviços preocupa-se com esse aspecto, cuidando de seu
pessoal . Eles têm um for te pacote de benefíc ios . Entre outras coisas ,
oferecem um desconto de 33% para todas as compras fe i tas por
funcionários . Os empregados recebem bônus de Natal que var iam em
função do tempo de emprego. Da mesma forma que a Wal-Mart e outras
empresas , seu programa de par t ic ipação nos lucros contempla todos os
que t rabalharam mais de 1000 horas por ano. Isso é s ignif icat ivo, já que
pode representar entre 10% a 20% do salár io de um funcionário .
3 .3. O DESEJO DOS CONSUMIDORES
É tarefa da adminis t ração ident i f icar os c l ientes e então
aval iar o que desejam. Infel izmente , com muita f reqüência , o que os
c l ientes realmente querem e o que os adminis t radores pensam, ser o
desejo deles , var ia muito . Por exemplo, muitos adminis t radores
assumem, de forma errada, que os c l ientes querem preços mais baixos,
quando na real idade querem uma “experiência agradável” . Sem
surpresas , muitos destacados fornecedores de serviços têm sido bem-
sucedidos devido ao fa to de terem transformado o seu serviço, em
par t icular , em uma at ividade única e não s imples chateação, como a
maior ia dos serviços parecer ser .
A Byerly’s é uma cadeia de mercear ias de Mineapol is . Em
fevereiro de 1987, como exemplo, f igurou na revis ta Time como um
fornecedor de serviços muito bem-sucedidos. A sua abordagem com
32
re lação ao negócio de supermercados é realmente única. Ao contrár io da
maior ia dos supermercados, raramente faz propaganda e , em vez disso,
“gasta o dinheiro da propaganda em serviços”.
As diferenças não param aí . Em vez de mercear ias comuns,
com uma aparência fr ia e sem o apelo que nos é famil iar , a Byerly’s tem
candelabros e é toda acarpetada. Não exis tem odores desagradáveis .
Eles usam papel de parede color ido e têm corredores grandes. De fato ,
as lojas parecem-se mais com pequenas lojas de depar tamentos do que
com mercear ias .
Eles não oferecem cupons de compra ou descontos em preços.
O que fazem é colocar ênfase especial em serviços aos c l ientes e
ut i l idade. Por exemplo, e les empregam um economista domést ico em
tempo integral para a judar os c l ientes a planejar diversas a t ividades
domést icas e re lacionadas com al imentação. As prate le i ras são pintadas
com diversas cores , de modo que os c l ientes possam descobrir os i tens
que são apropriados para suas die tas em par t icular . Et iquetas
amareladas denotam al imentos apropriados sem gorduras , verdes são
para as die tas com pouco glutem, rosa é para die tas com calor ias
controladas ou para diabét icos e as azuis são para dietas com pouco
sódio. Eles fornecem mais de 1 .400 recei tas “aperfeiçoadas em suas
cozinhas” e têm uma grande var iedade de i tens de mercear ia , var iando
de ovos a a l imentos exót icos .
O que eles oferecem aos c l ientes é uma experiência única de
compras . Alguns referem-se a e les como “sem igual” , outros como um
“impacto de apelo esnobe”. Não importa a interpretação, e la foi bem-
sucedida. Para garant i r esse apelo único, cada loja é adminis t rada de
forma semi- independente , de modo que os gerentes de loja possam
ajustar os i tens de suas mercear ias aos desejos de sua vizinhança.
A capacidade de desenvolver uma imagem e apelo especial é
devido a esse enfoque. Tudo tem por f inal idade desenvolver a
33
abordagem correta . A Byerly’s tem corredores largos, i luminação suave,
pisos acarpetados e outros toques inter iores diferenciados porque
atendem a essa abordagem. Até sacolas de compras são desenhadas por
um desenhis ta ta lentoso. Lá não exis tem sacos marrons. As sacolas
es t i l izadas são em azul e c inza e enfei tadas pelo logot ipo da Byerly’s .
Da mesma forma que muitos outros destacados fornecedores de
serviços , a Byerly’s aborda o seu negócio de um ponto de vis ta
inte i ramente diferente , ao contrár io de muitas empresas de serviços .
Don Byerly’s , presidente da organização diz: “A idéia global é tornar
agradável e interessante as compras em mercear ia e não uma tarefa
desagradável” .
3 .4. TORNANDO SEU NEGÓCIO ÚNICO
As abordagens devem ser consideradas quando se desenvolve
uma est ra tégia de serviço. Se uma organização já tem capacidades
únicas , e las devem ser comunicadas e exploradas dentro e fora da
organização. Entretanto, após aval iar as forças internas , f requentemente
será necessár io desenvolver as capacidades humanas e outras .
A est ra tégia de serviço pode envolver a lgumas das es t ra tégias
já discut idas ou pode centrar-se em estra tégias como atenção, acurácia ,
solução de problemas e ass im por diante . Dependendo da abordagem,
pode ser necessár io melhorar a pesquisa e seleção de pessoal , fazer
melhor planejamento de recursos humanos ou outros recursos , ou mesmo
monitorar melhor os serviços . Conforme veremos, na maior ia dos casos
os serviços dependem de pessoas e , como ta l , muitas vezes , serviço
melhor s ignif ica t ra tar melhor os membros da organização, com maior
respei to , delegando autor idade, aumentando o grau de responsabi l idade
e de autonomia.
34
4. AVALIANDO O SERVIÇO
Para que uma empresa possa começar a enfocar seus c l ientes ,
em pr imeiro lugar deve entender quem são eles e que serviços precisam.
Fornecedores efet ivos de serviços sabem que at ividades de serviços
caras não têm valor se não sat isf izerem às necessidades dos c l ientes .
O que as organizações precisam enfat izar são aqueles serviços
que os tornam benquis tos e que cat ivam a c l ientela . A lealdade dos
c l ientes é aumentada quando eles esperam e recebem cer tas
recompensas . As recompensas que os c l ientes são: velocidade de
t ransações; a tenção; confiabi l idade; consis tência; e a té exci tação. Não
parece ter sent ido oferecer serviços , a menos que haja um claro
entendimento das necessidades dos c l ientes . Algumas organizações
“pensam” que entendem seus c l ientes , outras pensam que não precisam
de mudanças e a lgumas somente esperam por c l ientes em potencial que
precisem de seus serviços . Todas essas a t i tudes são extremamente
per igosas .
Cada empresa precisa aval iar os serviços fornecidos aos
c l ientes . De fundamental importância é a necessidade de aval iar o
es tado dos serviços e que melhorias são necessár ias . Se não houver
formas de aval iar os serviços , então não exis tem formas pelas quais o
mesmo possa ser melhorado.
O que é exatamente qual idade em serviço? Isso parece var iar
dependendo da pessoa a quem você faz a pergunta e de que perspect iva
você es tá olhando. Por exemplo, o que serviços com qual idade na área
de saúde s ignif icam para você? Depende se você est iver fa lando com
médicos, pacientes , hospi ta is , adminis t radores dessa área ou até com
membros da famíl ia de pacientes . Além disso, os serviços consis tem de
coisas muito mais intangíveis que os produtos manufaturados. A
at ividade mental é par te de muitos serviços , mas impossível de medir .
35
Como medir cooperação? Você não mede coisas intangíveis mas, como
verá , pelo menos pode medir resul tados de t rabalhos em serviços .
A despei to das dif iculdades de aval iar serviços , es tá ocorrendo
cada vez mais aval iação nessa a t ividade. Na real idade não há escolha.
Uma organização deve descobrir formas de aval iar os serviços porque
seus compet idores cer tamente o farão. Agora podemos examinar
diversas formas pelas quais fornecedores de serviços es tão aval iando a
qual idade de seus t rabalhos.
4 .1. PESQUISAS DE CLIENTES
A American Express e outros destacados fornecedores de
serviços usam pesquisas de c l ientes para a judá- los a aval iar
desempenho. Na American Express , a cada mês um resumo dessas
descobertas é apresentado ao presidente do conselho. O mesmo, junto
com uma equipe, anal isa onde podem ser fe i tos melhoramentos nos
serviços .
O planejamento f inanceiro efet ivo não os torna fora do normal .
O que os separa da maior ia das c l ínicas são sua sensibi l idade e a t i tudes
para com os pacientes . Os médicos reconhecem que grande par te de seus
negócios são fe i tos em função de referências e e logios , de modo que
eles tentam cuidar dos pacientes-cl ientes de forma prof iss ional .
A maior ia das c l ínicas tem programas de gerenciamento de
r iscos para assegurar que os aspectos re lacionados com empregados,
pacientes e legais que sejam revis tos , mas é pouco usual ver um médico
cl ínico preocupando-se com a sat isfação do cl iente . O dire tor da c l ínica
acredi ta que a sat isfação do paciente é um dos pontos-chaves para o
sucesso a longo prazo. Essa a t i tude vol tada para o c l iente é melhor
36
resumida pelo presidente do conselho, que declarou: “Nenhum telefone
toca t rês vezes aqui” . Eles querem que seus pacientes lembrem-se da
a tmosfera agradável e prof iss ional na c l ínica . Para a judar a determinar o
quão bem estão conseguindo atender a esse objet ivo, e les têm uma
enfermeira ou outro funcionár io para entrevis tar , a leator iamente , os
pacientes e regis t rar suas respostas .
A abordagem da cl ínica com relação aos serviços é inovadora e
encorajadora, mas provavelmente poucas companhias põem tanto
esforço em pesquisas de c l ientes como a American Express . O pessoal
do escr i tór io central controla o desempenho de seus s is temas na
dis t r ibuição de serviços (STR). O STR consis te em esta t ís t icas que
controlam mais de 100 medições re lacionadas com a sat isfação dos
c l ientes .
Os resul tados do STR também são usados para ident i f icar e
aval iar problemas em serviços . Se o desempenho não atende aos
padrões , os gerentes de garant ia da qual idade procuram possíveis
problemas. Uma vez ident i f icados, as gerências locais devem
desenvolver ações detalhadas para corr igir as def ic iências em serviços .
Os progressos na implementação desses planos devem ser re la tados
mensalmente . Como par te do processo de controle e aval iação do STR,
as soluções efet ivas são compart i lhadas pela equipe de garant ia da
qual idade com os gerentes , em diferentes locais que tenham problemas
comuns em serviços .
37
4.2. PESQUISA DE AUTO-AVALIAÇÃO
Existem muitas formas de aval iar as necessidades dos c l ientes ,
uma das quais é a pesquisa de c l ientes . Muitas indústr ias também fazem
uso de pesquisas prof iss ionais de mercado. O objet ivo é tentar anal isar
o serviço atual , de modo que seja possível visual izar formas de
melhorá- lo . Para ser realmente bem-sucedido nesse processo, é
importante def inir c laramente essas expectat ivas do cl ientes . Quanto
mais c laramente es t iverem def inidas essas expectat ivas , maior a
probabi l idade de que uma organização seja capaz de ident i f icar uma
forma de sat isfazer a essas necessidades. A organização desejará usar
todos os métodos possíveis para tes tar e ident i f icar especif icamente as
necessidades dos seus c l ientes .
Pesquisas de auto-aval iação fornecem outra forma de
determinar se es tá sendo fornecido serviço acei tável . Para fazer uso
mais ef ic iente da pesquisa , é necessár io assegurar-se de que cada
questão corresponda a a lgum aspecto do serviço que seja importante
para uma organização. Se os mesmos produzirem resul tados
insat isfa tór ios , então você pode ident i f icar medidas para corr igir essas
f raquezas .
Cada pesquisa de auto-aval iação pode ser dest inada a uma área
específ ica dentro da organização. Cada departamento pode usá- la para
aval iar serviços que se re lacionem com suas áreas . Tal processo pode
ajudar as anál ises e decisões de uma área individual , de modo que se
implementem melhorias . O assunto mais dif íc i l a ser resolvido, da
mesma forma que a maior ia das aval iações , é como assegurar-se da
objet ividade. Se a auto-anál ise precisa ser efet iva , também precisa ser
tão objet iva quanto possível . Anal ise o serviço da forma como o mesmo
38
exis te , não como se supõe que seja . Para que isso ocorra , deve haver
confiança e respei to entre os gerentes e os fornecedores de serviços na
l inha de frente . É um esforço conjunto e não devem ocorrer punições
com base na auto-aval iação.
4 .3. ESTABELECENDO CRITÉRIOS DE DESEMPENHOS
Outro método para aval iar serviços a c l ientes é es tabelecer
a lgum cr i tér io interno que afete o serviço, com base no que os c l ientes
pensam que é importante . A par t i r d isso então, medir o desempenho
individual , do depar tamento e da organização contra esse cr i tér io . Dessa
forma, a contabi l idade, computação, vendas e outros serviços podem ser
julgados com base em suas contr ibuições para a qual idade em serviços
de uma organização.
Um dos mais interessantes casos , onde está ocorrendo isso,
envolve a medição de desempenho de empregados de escr i tór io e
pessoal de serviço da Sol id State Circui ts . Esse fabr icante de c i rcui tos
impressos aval ia uma grande gama de valores . Eles aval iam tudo, desde
as t ípicas preocupações menos usuais envolvendo erros em documentos .
Com relação a essas preocupações mais a t ípicas , Tom Kowalski ,
presidente da companhia disse: “Nós começamos examinando quantos
erros havia na documentação que al imenta o s is tema de produção.
Quando começamos a monitorar os erros de documentação, a taxa de
erros caiu de forma marcante . As pessoas sabem que estamos medindo a
acurácia de nossas entradas porque os resul tados são publ icados para
todos verem”.
No centro de todos os seus s is temas es tá uma preocupação com
custos da não-conformidade. O preço de não-conformidade é o que custa
para fazer coisas de forma errada, resul tando em perda de dinheiro,
39
tempo e oportunidades. Custos da não-conformidade incluem custos com
sucata , custos com horas extras relacionados com produtos defei tuosos,
despacho de contas não-cobráveis ou quaisquer outros i tens associados
com custos de não-conformidade em relação aos requis i tos . Quando
tota l izou esses custos , a Sol id State Circui ts descobriu que 30% de suas
vendas re lacionavam-se com custos de não-conformidade. Dessa forma,
se e les vendessem US$ 16 milhões, os custos eram de 30%, ou US$ 4,5
milhões .
4 .4. CRITÉRIOS PARA O ESTABELECIMENTO DE PADRÕES
Quando são estabelecidos padrões , é importante assegurar-se
de que todos, di re ta ou indiretamente envolvidos na dis t r ibuição de
serviços , entendam o que se espera. Os padrões de serviços devem
aval iar dois cr i tér ios amplos . Um envolve os aspectos de planejamento e
organização dos serviços . O outro envolve o aspecto do pessoal . Cada
um deles é necessár io para assegurar padrões equi l ibrados e efet ivos de
serviços .
As considerações sobre o planejamento e a organização
incluem as pol í t icas , procedimentos , métodos e regras que ajudam a
manter um sis tema de serviços funcionando suavemente . A f inal idade
desses padrões é tornar possível na dis t r ibuição de seus serviços .
Também se devem definir padrões humanos, bem como os de
s is temas, para assegurar serviço efet ivo, mais do que somente ef ic iente .
As considerações pessoais incluem os a t r ibutos dos fornecedores de
serviços na l inha de f rente , que ajudam a es tabelecer re lações com os
c l ientes . Os c l ientes negociam com pessoas e não com corporações. Eles
sentem bem quando conhecem o pessoal e quando estes conhecem algo a
seu respei to .
40
As relações são cer tamente importantes , mas não se es t iverem
isoladas . Se não exis t i r um bom sis tema de entregas ou de t re inamento,
os c l ientes acabarão não obtendo o desejado. Se essa s i tuação cont inuar
a ocorrer , nenhum serviço amigável e pessoal na l inha de f rente será
capaz de obter a lealdade do cl iente .
4 .5. CONSIDERAÇÕES DE NATUREZA HUMANA
Serviços com responsabi l idade e confiabi l idade para os
c l ientes requerem apl icação s is temát ica de padrões . Entretanto, muitas
vezes os c l ientes querem mais do que serviços rápidos, e consis tentes .
Alguns serviços podem ser rápidos mas não mostram cortes ia ou
gent i leza. Podem exis t i r , mas mostrar pouca empat ia . Comparadas com
as considerações re lacionadas com sis temas, as considerações de
natureza humana têm importância igual ou superior . Relacionamento e
confiança com os c l ientes são val iosos para qualquer organização, e
somente pessoas podem dar isso.
A maior ia dos c l ientes aprecia a tenção pessoal . Apesar de nem
sempre ser possível , a maior ia aprecia quando o pessoal de serviço
demonstra a tenção ou se dir ige aos mesmos pelo pr imeiro nome. Isso
mostra que o pessoal dispendeu tempo e esforço para conhecer os
c l ientes , pelo menos de nome. Também comunica respei to e torna o
serviço menos burocrát ico.
É importante def inir comportamentos apropriados, mas a lguns
aspetos dos serviços permanecerão intangíveis . É por isso que é
importante recrutar “pessoal de serviços”. A maior ia de nossas
organizações de serviços concordar ia com a gerente da Texas
Inst ruments . Ela disse que para se fornecer um bom serviço você precisa
41
ter pessoal que queira servir . Algumas pessoas têm bom impacto no
contato com pessoas , ao passo que outras não.
Serviço é tanto verbal como não-verbal . Algumas vezes não é
tanto a resposta a perguntas , mas a forma como as mesmas são dadas
que é cr í t ico para a impressão do cl iente . Sempre que possível , os
padrões devem refer i r -se à necessidade de manter contato visual e es tar
seguro quanto às expressões faciais e corporais . Os fornecedores de
serviço t ransmitem uma mensagem de ajuda posi t iva ou outra coisa? A
maior ia das pessoas sabe quando alguém não quer ser incomodado. Isso
pode ser notado por a t i tudes abruptas. Isso pode ser notado pela forma
como a pessoa que nos a tende se porta . Alguns demonstram claramente
que estão interessados em ajudar , enquanto outros somente o fazem
empurrados. É necessár io es tabelecer t re inamento e padrões para que o
comportamento seja def inido.
4 .6. MEDINDO E MONITORANDO DESEMPENHO
Os padrões ident i f icam o que deve ser fe i to , mas não
necessar iamente o que é fe i to . Após compensar-se que os padrões de
serviços devem estar baseados nas expectat ivas dos c l ientes , como no
caso da American Express , o desaf io seguinte é manter essas
expectat ivas sob controle . A American Express faz isso por intermédio
das pesquisas “baseadas em transações” que medem a qual idade de
t ransações específ icas de c l iente , como perguntas te lefônicas sobre
fa turamento e processamento de autor izações na ocasião de fazer
compras . Essas pesquisas são então anal isadas de modo que possam
tomar ações corret ivas , se necessár io .
Eles também usam revisões em empresas ou setores como
forma de monitorar o desempenho. Representantes da corporação
42
vis i tam os diversos centros ao redor do mundo. Eles revisam e aval iam a
qual idade, a compet ição, o market ing e os s is temas operacionais dos
diversos centros . Frequentemente , ta is vis i tas podem demorar diversas
semanas. No f inal , os revisores apontam o que é necessár io para
melhorar a qual idade em serviços . Seus padrões são al tos . Conforme já
foi observado anter iormente , qualquer pessoa que chef ie um
departamento, cujo desempenho caia abaixo de 98%, deve expl icar para
a equipe de garant ia de qual idade, por que os padrões não estão sendo
atendidos. Algumas medições de desempenho que eles fazem incluem:
número médio de idas entre o recebimento de sol ic i tações de car tões de
crédi to e sua expedição pelo correio ou a not i f icação da negat iva;
percentagem de subst i tuição de car tões fe i tas no mesmo dia , por meio
de sol ic i tação de subst i tuição de emergência; percentagem de mudanças
de endereços que são processadas de forma correta e ass im por diante .
Fazer uso de observações pessoais , como a American Express
e outros fornecedores de serviços o fazem, provavelmente é a forma
mais comum e s imples de ver i f icar o desempenho em relação aos
padrões . A postura dessas observações deve ser a de assumir uma
at i tude de quest ionamento, em vez de punição de erros . A f inal idade
dessas observações é encontrar exemplos de aderência , tanto sat isfa tór ia
quanto insat isfa tór ia aos padrões de serviços .
O seu s is tema de controle escr i to de sat isfação dos c l ientes
consis te de t rês quest ionár ios específ icos . O pr imeiro é enviado para o
c l iente cerca de 30 dias após a insta lação de um produto. Ele enfoca as
vendas, serviços de market ing, entrega, ins ta lação e t re inamento. O
segundo quest ionár io é enviado seis meses após a insta lação e seu
formato enfoca o desempenho do produto, serviços de manutenção e de
reparos . O terceiro e úl t imo quest ionár io é enviado a intervalos de um
ano nos aniversár ios de aquis ição e enfoca as var iáveis que se
re lacionam com o uso do produto. Cada um desses quest ionár ios contém
medições de sat isfação e de intenção de vol tar a comprar e que formam
43
a base para aval iar o desempenho. O s is tema de sat isfação de c l ientes da
Northen Telecom é capaz de fornecer , aos gerentes do Departamento de
Garant ia e Qual idade da corporação e das divisões , informações a
respei to de preocupações específ icas e também um meio efet ivo e
objet ivo de aval iar pontos for tes e f racos.
4 .7. AÇÃO CORRETIVA E MELHORIAS DE TRABALHO
Somente será necessár ia ação corret iva se houver desvios entre
o que se espera (por exemplo, padrões de serviços) e o que realmente
aconteceu. Por exemplo, se um padrão manda que os serviços sejam
entregues em “30 minutos ou menos” e o mesmo está levando 40
minutos , então serão necessár ias medidas corret ivas , já que o desvio não
era esperado.
Esse t ipo de abordagem corret iva é f requentemente conhecido
na l i tera tura adminis t ra t iva como “adminis t ração por exceção”. Na
adminis t ração por exceção, os gerentes enfocam desvios não-usuais ou
excepcionais em relação aos padrões , em vez de enfocar cada desvio,
dessa forma pr ior izando tempo e esforço. Os gerentes podem enfocar as
necessidades mais cr í t icas de serviços . Essa abordagem enfoca os
esforços dos gerentes nos problemas excepcionais , em vez de nos
rot ineiros . A adminis t ração por exceção deve ser usada tanto nos casos
de bom desempenho, como nos casos opostos . Desempenho não-
esperado e qualquer desempenho não-usual devem ser invest igados.
Esse es t i lo de adminis t ração também permite uma forma
efet iva de delegação aos fornecedores de serviços na l inha de f rente ,
dessa forma t razendo responsabi l idades para toda a cadeia de comando.
44
Antes de agir , lembre-se de que exis tem quatro razões pelas
quais podem ocorrer esses desvios . Em primeiro lugar , e pr incipal , as
gerências devem decidir se os padrões de serviços são razoáveis . Em
alguns casos , pode ser quase impossível entregar serviços apropriados
em 30 minutos . Se é pouco provável que os padrões sejam atendidos,
es tes devem ser a l terados, ou as condições devem ser a l teradas , de modo
a que isso se torne possível .
Em segundo lugar , pode haver desvios entre o que se espera e
o que ocorre porque o pessoal não pode fazer o serviço, já que não foi
t re inado de forma apropriada. Se os fornecedores de serviços na l inha
de f rente , ou seus supervisores , não forem qual i f icados para o serviço
(por exemplo, não souberem como entregar os serviços) , as gerências
não podem esperar que os padrões de desempenho sejam atendidos.
Em terceiro lugar , é possível que, por causa da natureza
interdependente dos serviços , a tarefa precedente tenha contr ibuído para
cr iar o problema. Por exemplo, se a lguém atrasou-se para entregar um
serviço, é possível que, por sua vez, tenham sido not i f icados com muito
a t raso a respei to do pedido do cl iente . Os padrões foram violados, mas
não por culpa do fornecedor dire i to desses serviços .
Finalmente , exis te a possibi l idade de que tenha s ido realmente
a fa l ta do fornecedor de serviços . Se foi devido a negl igência ou
problema pessoal , então podem ocorrer diversas ações por par te das
gerências . É possível re t re inar e motivar fornecedores de serviços que
não atendam aos padrões . As pessoas podem ser deslocadas de uma
posição para outra , de modo que os padrões possam ser a tendidos.
Aconselhamento, advertências e a té dispensa são outras formas de se
l idar com os que não atendem a padrões razoáveis de desempenho.
45
5. INCENTIVOS E RECOMPENSAS
Qual idade em serviços vale-se a lém de um tre inamento
inte l igente , deve também ter a adoção de incent ivos. Quando se t re inam
empregados é importante mostrar- lhes a conexão entre ações e
resul tados. Eles precisam ter incent ivos .
Treinamento inte l igente s ignif ica ser honesto. Se não f izer
diferença o quão duro alguém trabalhe, já que todos recebem a mesma
quant ia , as pessoas inte l igentes perguntarão: “Para que t rabalhar tanto”?
Sem dúvida alguma, o programa de sugestões de empregados
tem t ido um sucesso completo. Ele foi bem-sucedido mesmo quando a
maior ia dos programas de sugestões de empregados não tem t ido
sucesso. Para muitas companhias , a “caixa de sugestões” é uma piada
dentro da empresa. Enquanto muitos programas morrem por fa l ta de
interesse , esse foi muito bem-sucedido. O que provocou seu sucesso?
No topo da l is ta , es tá o compromisso da a l ta adminis t ração,
razão que fez com que esse programa funciona, enquanto outros
fa lharam. A al ta adminis t ração mostrou apoio consis tente para com o
programa, fornecendo recursos , consul tores e dinheiro para a judar a
desenvolver procedimentos para um programa de sugestões efet ivos .
Eles patrocinaram tre inamento para o pessoal , no qual foram mostrados
vídeos enfat izando a necessidade e as razões do programa de sugestões .
A adminis t ração permit iu que as “equipes de sugestão” se reunissem e
discut issem suas idéias para melhorias , durante o horár io de expediente .
46
Mais importante a inda, a a l ta adminis t ração demonstrou seu
compromisso assegurando que os recursos e o tempo adequados fossem
alocados para o programa.
5 .1. INCENTIVOS MONETÁRIOS
Um dos incent ivos que alguns dos excelentes fornecedores de
serviços usam é o dinheiro. Nem todos, mas muitos dos fornecedores de
serviços com qual idade parecem ter a opinião de que, se você pagar um
salár io muito baixo, esse é jus tamente o t ipo de serviço que você obterá
- muito pouco.
Incent ivos para se conseguir qual idade em serviços são
essenciais . Assim como o t re inamento, os incent ivos a judam a mover as
decisões mais para baixo dentro da organização e , por sua vez,
produzem uma organização mais efet iva. Serviços são pessoas , e os
incent ivos devem ser enfocados para promover seus esforços.
Exis tem muitos t ipos e muitas combinações de incent ivos para
encorajamento de serviços , incluindo os f inanceiros e não-f inanceiros .
A chave para a ef icácia dos mesmos não está na sua exis tência ou t ipo,
mas na forma como são usados. As t rês mais importantes palavras , que
melhor descrevem o uso efet ivo de incent ivos são compromisso,
compromisso e compromisso. A al ta adminis t ração deve demonstrar
apoio e compromisso. Exis tem diversas formas de se fazer isso. Uma
delas é o dinheiro. Como diz um velho adágio: “Você obtém o que você
paga para ter” . Como já se viu antes , muitos dos destacados
fornecedores de serviços obtêm esforços e compromisso dos empregados
porque a companhia os obteve por meio dos salár ios , pelos programas
de benefíc ios , ou por ambos.
47
5.2. BENEFÍCIOS
Os benefíc ios para os empregados são outra forma de se
demonstrar compromisso das gerências com os empregados na l inha de
f rente . Algumas vezes , os benefíc ios são usados como a pr incipal
ferramenta para melhorar os serviços , porque ajudam a desenvolver uma
força de t rabalho dedicada e leal .
Um dos incent ivos mais s imples , porém ef ic iente , é a
recompensa monetár ia semanal dada por volume efet ivo de vendas. Se
um gerente de uma de suas muitas lojas de depar tamentos desenvolver
uma apresentação de produto que resul te em boas vendas ou lucros para
essa loja , e le pode submeter os resul tados.
O outro programa de incent ivo monetár io é o programa de
economias da Wal-Mart , que oferece um máximo de US$ 200 para cada
empregado em tempo parcial , dependendo do tempo de companhia . Os
US$ 200 são dados para esses empregados se a companhia conseguir
suas metas de economia. Economia tem a ver com a quant idade de
mercadorias que “desaparecem” devido a roubo, contagem inadequada e
ass im por diante . Por exemplo, se a meta da companhia era um aumento
de um por cento das vendas e a meta foi a t ingida, cada loja que se
qual i f icou recebe o bônus. Para qual i f icar-se , uma loja precisa manter
ou melhorar a meta de cresimento em relação ao ano anter ior .
5 .3. PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS
A Federal Express usa dois t ipos de par t ic ipação nos lucros .
Um deles é a par t ic ipação normal nos lucros que vai para o programa de
aposentadoria dos empregados. O outro é menos usual : par t ic ipação de
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acordo com o méri to . Para encorajar o desempenho, a cada ano, em
junho e dezembro, os empregados c lass i f icam-se, de acordo com três
categorias diferentes . Por exemplo, os empregados são julgados de
acordo com:
Profiss ional ismo, acurácia e qual idade.
Qualidade do t rabalho.
Espír i to de equipe.
Esses empregados podem class i f icar-se de um mínimo de um a
um máximo de t rês pontos em cada uma dessas categorias . Os seus
gerentes também podem atr ibuir outro ponto, de modo que cada
empregado consegue obter um máximo de dez pontos .
Os gerentes consul tam os empregados com relação a essa
aval iação. Em alguns casos , as c lass i f icações são reduzidas; em outros ,
aumentadas . As class i f icações f inais são então usadas para determinar a
quant ia que cada empregado receberá . Dessa forma, esse pagamento é
baseado na c lass i f icação individual e nos lucros obt idos pela
corporação, e é um adicional ao pagamento e à par t ic ipação normal nos
lucros .
5 .4. RECONHECIMENTO, RECOMPENSAS E OUTROS INCENTIVOS
Mais dif íc i l de quant i f icar , mas também muito importante , são
os incent ivos não-f inanceiros . Conforme observou um gerente de loja :
“Todos gostam de ser apreciados”. As gerências da Wal-Mart tentam
fazer com que todos s intam-se como par tes vi ta is da organização. A
par t ic ipação nos lucros a juda, mas um ocasional “muito obrigado”
também ajuda.
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A companhia tenta fazer com que os es toquis tas , caixas e a té
os apanhadores de carr inhos do estacionamento s intam-se par te da
organização. A Wal-Mart procura deixar que eles digam quando t iverem
uma “grande idéia” . Mesmo um sorr iso a juda.
As medalhas e as recompensas em dinheiro são importantes
para manter a l to o interesse e a par t ic ipação, mas provavelmente o
incent ivo mais poderoso são as oportunidades de crescimento pessoal e
desaf ios . Como a maior ia dos membros da organização de f ranquias ,
proprie tár ios ou gerentes de lojas da Domino’s foram entregadores ou
“pizzaiolos”, muitos empregados reconhecem o potencial de avanço na
carrei ra . Marty Prather , um proprie tár io de f ranquia A&M, declarou que
o seu pessoal sabe que, se f izerem um bom trabalho, podem vir a ter sua
própria loja em dois ou t rês anos.
A Federal Express usa incent ivo para a judá- los a permanecer
responsivos. Da mesma forma que a Domino’s , e les es tão cientes da
necessidade de crescimento e desaf io pessoais . Conforme já foi
observado, 70% de seus cargos são preenchidos internamente . Eles
também usam outros incent ivos para melhorar o desempenho dos
serviços . Um deles é o seu programa “pagamento por desempenho”. Ele
é projetado para reduzir os problemas associados com o t radicional
processo de promoção por e tapas , que se baseia no tempo de serviço.
Com o programa de incent ivos de Federal Express , se um empregado
chegar ao topo da fa ixa salar ia l de uma função, e le a inda é e legível a
receber aumentos por méri to , com base no desempenho em serviço.
A Federal Express também usa incent ivos de serviços
individuais , como o programa Bravo Zulu. O nome é baseado nas
bandeira Bravo e Zulu, usadas pela marinha americana para s ignif icar
“bem fei to”. Recompensas f inanceiras e não-f inanceiras (entradas de
jogos e teatro , jantares para dois) são recompensas que mostram
“desempenho exemplar” . Exis te muito pouca “burocracia” , pois os
gerentes usam seus próprios cr i tér ios para premiação.
50
Programas mais formais incluem o Golden Award Falcon. Essa
recompensa é dada aos que prestam serviços para os c l ientes que vão
“acima e a lém do que manda o dever”. Um comitê escolhe os candidatos
a cada mês e o vencedor recebe um dis t int ivo como demonstração da
premiação, bem como uma ação preferencial da Federação Express .
Esses programas, junto com a pol í t ica da Federal Express de não
despedir empregados, são encorajamentos poderosos.
Coisas intangíveis são dif íceis de se def inir , mas o que é c laro
é que o gerenciamento efet ivo de serviços obriga ao contato com os
empregados. Os gerentes precisam ter como pol í t ica t rabalhar ao lado
dos empregados, ouvindo suas idéias e dando-lhes responsabi l idade.
Ralph Graham, gerente de loja da Wal-Mart , observou que 73% de todas
as mercadorias vendidas , foram adquir idas por empregados e diversos
gerentes de depar tamentos . Esse t ipo de autonomia descentral izada é
pouco comum na maior ia dos es tabelecimentos , mas é um for te
incent ivo para serviços com qual idade. É também o segredo de muitas
organizações bem-sucedidas .
5 .5. MUDANDO A FORMA COMO AS PESSOAS SE COMPORTAM
Não é fáci l mudar a cul tura de uma corporação, mas isso é
preciso para mudar com sucesso a forma como as pessoas se comportam
umas em relação às outras . A pr incipal coisa a ser fe i ta é “mudar a
forma com o que as pessoas se comportam umas em relação às outras e a
forma como interagem no dia-a-dia” .
A mudança da cul tura começa do topo. Para a mudança
prosperar , e la deve ter apoio da a l ta adminis t ração. A al ta adminis t ração
def ine o tom para tudo.
51
5.6. ENVOLVIMENTO DO EMPREGADO
Um t ipo de t re inamento tem sido val ioso. Ele assume que é
necessár io um est i lo diferente de adminis t ração, se a meta é integrar os
empregados no processo de tomada de decisões . Eles acredi tam que uma
parcer ia exige um est i lo de l iderança mais democrát ico. Conforme já foi
observado: “Não se compart i lhar a responsabi l idade pela tomada de
decisões é permanecer autocrát ico”.
Esse t ipo de t re inamento ou abordagem de l iderança é chamado
de “desempenho máximo por meio de compromisso”. A f inal idade é
encorajar e melhorar o desempenho dos que necessi tam. O enfoque é no
reforço do bom comportamento e na correção de desempenhos fracos de
forma posi t iva .
A companhia assume uma abordagem de ensinamento e
aconselhamento para discipl inar , em oposição à forma t radicional . A
forma de a tuar deve ser : “Vamos sentar juntos e conversar à respei to do
motivo pelo qual você cometeu esse erro, de modo a entendermos o que
ocorreu de errado e ver como podemos ajudar” . Esse t ipo de abordagem
está em contraste com o método de dar uma advertência na pr imeira
fa l ta , uma segunda advertência e suspensão, e então demit i r o
empregado na terceira ocorrência .
Nessas sessões de t re inamento, os gerentes são informados
acerca de a lguns novos comportamentos que eles precisam exibir , em
vez de enviar aos empregados diversos formulár ios a serem preenchidos.
Na sessão de t re inamento enfat iza-se que, se o gerente quer que alguém
faça as coisas de forma melhor , e le deve ensinar e aconselhar . Eles
acredi tam que esse processo conduz a empregados comprometidos. A
ênfase é fazer com que os empregados par t ic ipem do processo.
52
5.7. COMUNICAÇÃO
As comunicações são essenciais para fazer as coisas
funcionarem. A equipe da corporação também está sempre à disposição
dos empregados para a judá- los na companhia . Qualquer empregado pode
sol ic i tar auxí l io para a implementação do programa.
Cont inuamente quem encoraja seus gerentes depar tamentais
para evi tar o isolamento e fazer com que seu próprio pessoal se envolva
no processo de solução de problemas. A pr incipal forma como fazem
isso é pela comunicação.
Assim, têm sido bem-sucedidos porque mostraram que a
a t r ibuição de responsabi l idade nos diversos segmentos não era um
programa de “um único t i ro”. Em vez disso, procuraram cr iar um
processo cul tural que reformará a forma pela qual e les adminis t ram.
Com essa f inal idade, desenvolveram novos programas de desempenho
para empregados.
Isso envolve fa lar com os empregados e ouvi- los . Signif ica
encorajá- los a formar grupos para comunicar preocupações para as
gerências e fazer propostas acerca de como melhor fazer as coisas .
6 . PRINCÍPIOS DA QUALIDADE EM SERVIÇOS
Uma coisa a se ter em mente , conforme já foi di to antes , é que
não exis tem notas 10 (dez) quando se t ra ta de serviços . Sem nenhuma
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dúvida, os c l ientes esperarão em longas f i las , como eu f iz , em um
“destacado fornecedor de serviços”.
Algumas vezes , cer tas empresas com boa reputação em
serviços , perderão bagagens, ou demorarão muito para processar papéis ,
ou saudarão os c l ientes de forma burocrát ica , rude ou sem cuidado.
Apesar de cer tamente exis t i rem exceções, a maior ia desses fornecedores
de serviços tem níveis de serviços extremamente a l tos . Então, 98% e
99% ou mais parece ser a regra e a meta é 100%.
Esses números não aconteceram por acidente . Não são
imagens; são reais . Não foram desenvolvidos pelo market ing, e não há
dinheiro suf ic iente para comprar isso. Isso é basicamente um bom
gerenciamento.
As companhias que fornecem bons serviços são capazes de
entregar serviços efet ivamente porque apl icam princípios básicos da
qual idade em serviços . Esses pr incípios - e não promoções, dinheiro ou
dire t r izes corporat ivas - é que são o cerne dos serviços com qual idade.
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CONCLUSÃO:
Nas grandes indústr ias de serviços , as empresas es tão agindo
agressivamente , para fazerem da qual idade do serviço, segundo a
percepção do cl iente , a sua vantagem compet i t iva . Empresas aéreas ,
cadeias de hotéis , hospi ta is , empresas de serviços f inanceiros , bancos,
empresas de serviços públ icos , res taurantes de Fast-Food e empresas de
te lecomunicações. . . es tão mobil izando suas organizações para proverem
serviços de qual idade.
A gerência de serviços es tá se t ransformando na nova arma
corporat iva para a conquis ta de c l ientes .
A demanda por informações e t re inamento em adminis t ração
de serviços es tá crescendo aos sal tos .
Os execut ivos es tão começando a perceber que o ant igo
modelo de manufatura à gerência , não funciona mais para as empresas
de serviços . Exis te uma grande diferença entre seguir ins t ruções e
assumir a responsabi l idade por resul tados humanos.
A elaboração de uma est ra tégia bem def inida é vi ta l para que a
empresa cont inue a crescer no mercado. Sem ela , nem mesmo sua
s imples permanência no mundo dos negócios es tará assegurada. Uma
est ra tégia , se ja e la do negócio ou de um departamento em par t icular ,
requer bom diagnóst ico da s i tuação da empresa e do mercado, visão de
médio e longo prazos, muita discipl ina e t rabalho. E, acima de tudo um
impecável plano de metas que viabi l ize sua implantação.
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Ainda que o processo de planejamento possa ou deva ser o
mais par t ic ipat ivo possível , é na implantação dos planos que a equipe
joga um papel decis ivo. Se não houver entendimento comum, s inergia de
ta lentos , comprometimento e l iderança, a equipe não funciona.
Colocar todo mundo no mesmo barco, e remando para a mesma
direção, é básico. Qualquer gerente sabe disso. Tão ou mais importante ,
porém, é fazer com que remem na direção cer ta .
Organizações muito es t ruturadas e or ientadas por regras
t ipicamente sofrem de uma forma de ar t r i te . Sem que seja a culpa de
qualquer pessoa, a organização ar t r í t ica a t inge um estado interno que
coloca a obediência acima do bom senso, a pol í t ica acima das pessoas ,
as regras acima da razão. Is to torna muito dif íc i l , para as pessoas ,
quest ionar e rever as maneiras de fazer as coisas e exper imentar novos
modos de agir que ta lvez sejam mais ef icazes .
Nessas organizações, as pessoas não estão autor izadas a
pensar . Pol í t icas , procedimentos , s is temas, regras , cr i tér ios de decisão e
descr ição de cargos são ot imizados em termos de máximo controle e
mínimo r isco. Neste t ipo de organização, não fazer nada errado torna-se
mais importante do que fazer a lguma coisa cer ta .
Sua preocupação quase neurót ica com regras e controles
dif icul ta a l iberação de energias , in ic ia t iva e cr ia t ividade individuais
necessár ias na l inha de f rente para que a qual idade do serviço seja
efetuada s ignif icat ivamente .
A qual idade não é responsabi l idade somente de uma pessoa ou
de um departamento; é obr igação de todos dentro de uma empresa. Is to
inclui desde os operár ios na l inha de montagem até o presidente da
empresa. A responsabi l idade pela qual idade começa quando a
comercial ização determina requis i tos da qual idade de consumidores e
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cont inua a ser a t r ibuição de todos a té que o produto tenha servido
sat isfa tor iamente aos consumidores por um per íodo razoável .
A qual idade do serviço é como a boa forma f ís ica; e la não dura
a menos que você a mantenha. Se você acha que basta emit i r um cheque
e autor izar um programa de serviço, e que você pode então esperar e
gozar dos f rutos da excelência do serviço para sempre, pode se preparar
para uma grande decepção. O comprometimento com o serviço precisa
ser renovado diar iamente . A qual idade do serviço em qualquer
organização tenderá a regredir para a mediocr idade se não for a t iva e
del iberadamente ger ida.
O sucesso nunca é def ini t ivo. É preciso vivê- lo . É preciso
cuidar dele . É preciso a l imentá- lo , regá- lo , cuidá- lo , preocupar-se com
ele , e não acei tar menos do que isso. Na Era dos Serviços, o serviço não
é apenas a lguma coisa sobre a qual os adminis t radores devem pensar de
vez em quando; e le é a adminis t ração.
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BIBLIOGRAFIA:
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