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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

AMANDA GOMES DEMETINOANDRESSA SACHETTIGIOVANA GNATA CHAVESJULIANA CYRINEU FERNANDESWANESSA CALDAS

TRABALHO ACADMICO SOBRE QUALIDADE NOS SERVIOS PBLICOS

AMANDA GOMES DEMETINOANDRESSA SACHETTIGIOVANA GNATA CHAVESJULIANA CYRINEU FERNANDESWANESSA CALDAS

TRABALHO ACADMICO SOBRE QUALIDADE NOS SERVIOS PBLICOS

Trabalho de Graduao apresentado a disciplina Gesto da Qualidade, do curso de Engenharia de Produo do Setor de Tecnologia da Universidade Federal do Paran.Prof. Robson Seleme

CURITIBA2014

Sumrio1 INTRODUO32 BREVE RELATO DA AREA EM ESTUDO43 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIOS NA REA54 NECESSIDADES E EXIGENCIAS DOS CLIENTES65 DIMENSES DA QUALIDADE E JUSTIFICATIVA DE UTILIZAO76 INDICADORES E CRITRIOS DE DESEMPENHO UTILIZADOS NOS BENS/SERVIOS PRODUZIDOS PELA REA147PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE QUALIDADE UTILIZADOS NA REA197.1 Administrao da Qualidade197.2 O PDCA207.3 Ferramentas para a melhoria contnua217.4 Metodologias de Gesto Pblica:258 DESEMPENHO ATUAL DO SERVIO PBLICO NO BRASIL E NO MUNDO329 ESTUDO DE CASO I409.1 Metodologia409.2 Resultados e discusso419.3 Concluses4310 ESTUDO DE CASO II4410.1 Metodologia4410.2 Apresentao e anlise dos resultados4410.2.1 Etapas da implementao do modelo de autoavaliao4510.3 Consideraes Finais4811 CONSIDERAES FINAIS4812 QUESTOES ESSENCIAIS PARA COMPREENSO DO ASSUNTO49REFERNCIAS53

1 INTRODUOVisto o tema qualidade em servios pblicos atinge o interesse de toda a populao, de extrema importncia estud-lo.Sousa apresenta com base em Carapeto e Fonseca (2005) trs fases na evoluo da qualidade no setor pblico. A primeira caracteriza-se pela fase da conformidade com as especificaes tcnicas dos produtos industriais. A segunda, centrada no objetivo do servio e na aptido para ser utilizado. E por fim, a terceira etapa que coincide com o aparecimento da gesto pela qualidade total (TQM- Total Quality Management) direcionada a satisfao do cliente. Observa-se que o direcionamento da qualidade para as necessidades do cliente traduz a relevncia em atender s especificaes visto a crescente conscientizao que os consumidores possuem dos seus direitos.Neste trabalho, o objetivo principal foi verificar como a qualidade e suas principais ferramentas so aplicadas nesta rea. Para tanto, foi realizado um estudo bibliogrfico sobre os principais conceitos e definies de qualidade, servios e servios pblicos necessrios para o entendimento do assunto. Tambm se buscou conhecer quais eram os principais servios pblicos e as principais necessidades e exigncias dos clientes para assim delimitarmos critrios de desempenhos e principais ferramentas da literatura que mais se adequavam a rea. Antes de analisarmos as ferramentas da qualidade apropriadas ao contexto do servio pblico, foi necessrio conhecer os processos bsicos e as variveis dessa classe de servio.Com o intuito de conhecer o desempenho da rea em estudo, foi apresentada a situao dos servios pblicos no Brasil e no mundo e por fim, a descrio e anlise de dois estudos de caso para verificar a aplicabilidade dos tpicos tratados no decorrer do trabalho.

2 BREVE RELATO DA AREA EM ESTUDOO conceito de servio pblico, segundo Arago (2009) provm da escola clssica do servio pblico de LON DUGUIT, como sendo o servio pblico a todas as atividades exercidas pelo Estado, ou quando menos, a um sinnimo da prpria Administrao Pblica (...). Este conceito desenvolveu-se por vrios seguidores na Frana e at os dias de hoje sofreu inmeras mudanas. Arago ainda cita que a Constituio Brasileira de 1988 no muito precisa na utilizao da nomenclatura pelas diferentes formas de tratamento que lhe dado. Mello define como toda atividade de oferecimento de utilidade ou comodidade material destinada a satisfao da coletividade em geral, mas fruvel singularmente pelos administrados, que o Estado assume como pertinente a seus deveres e presta por si mesmo ou por quem lhe faa as vezes, sob um regime de Direito Pblico (...), institudo pelo estado em favor dos interesses definidos como pblicos no sistema normativo.Arago completa que tais atividades abrangeriam os chamados servios pblicos econmicos (remunerveis por taxa ou tarifa), os servios sociais (prestados livremente pela iniciativa privada) e os servios uti universi (inespecficos e indivisveis, sem beneficirios identificveis com exatido). Um servio, de acordo com a Secretaria de Gesto (SEGES), o resultado de um processo, na qual insumos (entradas) so transformados atravs de atividades inter-relacionadas ou interativas em servios/produtos (sadas). Os processos, por sua vez, so classificados em duas categorias (SEGES):1) Processos Finalsticos: Esto diretamente relacionados ao objetivo da organizao e caracterizam a atuao da mesma, recebendo apoio de outros processos internos e gerando o produto/servio para o cliente interno ou usurio. Ex: emisso de certides, benefcios, etc.2) Processos de Apoio: Garantem o suporte aos processos finalsticos porm produzem resultados imperceptveis ao usurio. Seus produtos e servios tem como clientes elementos pertinentes ao sistema da organizao. Ex: contrataes, aquisies de bens e materiais, estabelecimento de indicadores de desempenho, etc.Ambos englobam os processos crticos, que so de natureza estratgica para o sucesso institucional.O tema estudado neste trabalho a qualidade em servios pblicos e para uma melhor compreenso do assunto, necessrio conhecer a definio de qualidade.O conceito de qualidade evoluiu com o passar do tempo e pode-se encontrar na literatura diversas definies. Segundo Gimenez, na literatura sobre qualidade de servio nota-se que a qualidade de um produto ou servio em particular qualquer coisa que o cliente perceba que ela seja. Para Falconi, um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.(SELEME, 2013)Sendo assim, a demanda crescente da sociedade em relao a servios de qualidade gerou uma necessidade de mudanas nas caractersticas destes e maior exigncia para com os fornecedores de diversos tipos de servios. (VASCONCELLOS apud. FADEL E FILHO, 2009). Contudo, a prestao de servios pblicos realizada pelo poder pblico ainda mantm em foco a prpria existncia do servio, deixando sua qualidade relegada a um segundo plano (MUNRO apud. FADEL E FILHO, 2009).3 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIOS NA REASegundo a Lei n 7.783, de 28 de junho de 1989, so considerados servios ou atividades essenciais: I. tratamento e abastecimento de gua; produo e distribuio de energia eltrica, gs e combustveis;II. assistncia mdica e hospitalar;III. distribuio e comercializao de medicamentos e alimentos;IV. funerrios;V. transporte coletivo;VI. captao e tratamento de esgoto e lixo;VII. telecomunicaes;VIII. guarda, uso e controle de substncias radioativas, equipamentos e materiais nucleares;IX. processamento de dados ligados a servios essenciais;X. controle de trfego areo;XI. compensao bancria.Ainda consta na literatura, alm dos citados acima, os servios de pavimentao; trnsito e trfego; iluminao pblica; educao e ensino; assistncia social; segurana pblica; defesa civil e esporte, lazer, cultura e recreao. (Escola Politcnica da USP/ Departamento de Engenharia de Construo Civil, 2011)4 NECESSIDADES E EXIGENCIAS DOS CLIENTESSatisfazer as necessidades e exigncias de seus clientes ou usurios uma preocupao constante tanto nas organizaes privadas quanto nas pblicas. Para isso, elas fazem adequaes estruturais, mudam prticas de gesto e investem em treinamentos para seus colaboradores. Mas, antes que isso acontea, necessrio conhecer os desejos dos clientes ou usurios.Conforme os cidados esto cada vez mais cientes de seus direitos, principalmente nos pases em desenvolvimento como o Brasil, eles se tornam mais exigentes. Com isso, devem surgir novas propostas administrativas e novas tecnologias que resultam na melhoria da qualidade de servios ofertados.A exemplo disso, em 1995 o Governo do Estado da Bahia criou o Servio de Atendimento ao Cidado SAC. Atualmente, esse modelo de atendimento reconhecido como modelo de excelncia e foi adotado por outros estados e pases. Trata-se de uma unidade integrada que rene diversos rgos e entidades das esferas federal, estadual e municipal em um mesmo espao fsico. O objetivo principal proporcionar aos cidados reduo de tempo e economia na realizao dos servios, por meio de um atendimento gil e qualificado. (SAC, 2013)O prestador de servio, seja ele pblico ou privado, precisa conhecer e ouvir as opinies de seus usurios para poder determinar se servio visto como de boa qualidade. necessrio levar em considerao as diferenas entre setor pblico e privado quanto finalidade e as metas de cada um, conforme demonstrado na figura 1. Embora ambos possuam a mesma preocupao (satisfazer o cliente), eles possuem metas bem distintas e o seu desenvolvimento percorre caminhos diferentes.

Figura 1 As diferenas entre Setor Pblico e Privado. Fonte: GONALVES, E. M., 20025 DIMENSES DA QUALIDADE E JUSTIFICATIVA DE UTILIZAOO estudo no setor bancrio por Parasuramanet al. (1985, p44) afirma que percepes de qualidade de clientes so influenciadas por vrias lacunas que levam a deficincias do servio de qualidade e, em particular, que a qualidade percebida de um servio uma funo da diferena entre os desejos dos clientes/expectativas e suas percepes do servio que efetivamente recebido.Osmomentosdaverdadesoasexperinciasvividaspeloclienteacadavezqueele entraemcontatocom algumsetordaempresa (SANTOS Ricardo, 2012). De acordo com Las Casas (2008), para a realizao do momento da verdade, so necessrios certos atributos - o que preciso para proporcionar servios de qualidade.Segundo o Marketing Science Institute, tais atributos podem ser vistos como requisitos essenciais para que os momentos da verdade ocorram de acordo com determinado nvel de expectativa dos clientes. Os atributos tm certas dimenses, sendo elas principalmente: confiabilidade, segurana, aspectos tangveis, empatia e receptividade. Estes so os ingredientes principais das dimenses da qualidade de servios (LAS CASAS, A. 1994):- Confiabilidade: gerada pela habilidade de fornecer o que foi prometido, de forma segura e precisa.- Segurana: os consumidores querem dos prestadores de servios a habilidade de transmitir segurana e confiana, caracterizada pelo conhecimento e cortesia dos funcionrios.- Aspectos tangveis: contm as instalaes, equipamentos e aparncia dos funcionrios.- Empatia: grau de cuidado e ateno pessoal dispensado pelos clientes.- Receptividade: a vontade de ajudar os clientes e fornecer um servio rpido. Alguns exemplos de atributos para momentos da verdade so:Contato com recepcionistas:- Simpatia;- Empatia;- Segurana;- Conhecimento da empresa;- RapidezEstes atributos devem ter uma ordem de importncia, conforme exigncias dos consumidores. Uma pesquisa junto ao pblico-alvo ajudar a determinar estas prioridades. (LAS CASAS, A. 1994) O autor ainda descreve o seguinte procedimento para elaborao de um quadro deste tipo: Aps a determinao de todos os contatos que causam impresso no consumidor ou dos momentos da verdade, prepara-se uma relao de atributos para cada um destes contatos, conforme orientao anterior. Pronta a relao de atributos, pesquisa-se com os consumidores qual a ordem de importncia que do aos itens relacionados.Se forem relacionados cinco itens, os respondentes daro a ordem de 1 a 5, e, se forem 10, de 1 a 10. A soma direta dos questionrios d a ordem final determinada pela pesquisa, uma vez que a soma menor equivale maior nota, sendo no caso a prioridade. Os respondentes devem ser instrudos quanto s prioridades. Neste sentido, devem ser informados de que 1 equivale maior prioridade e 5 ou 10 menor, para no haver ambiguidade na interpretao da pergunta.Exemplo de ordem de prioridade de atributos:ATRIBUTOS

Contato com a recepcionistaOrdem de importncia

- Simpatia4

- Empatia3

- Segurana2

- Conhecimento da empresa5

- Rapidez1

Figura 2 Exemplo de ordem de prioridade de atributosFonte: LAS CASAS, A. 1994O autor supramencionado afirma que uma pesquisa pode ser conduzida com os clientes que usaram os produtos ou servios da empresa para avaliao da qualidade. Nessa situao, solicitado ao cliente a atribuio de uma nota de 1 a 5, por exemplo, para identificar o nvel de satisfao, sendo 1 nada satisfeito e 5 muito satisfeito.O formulrio usado na coleta de dados de dados deve incluir instrues para os respondentes com as notas e seus significados. A mdia das respostas sero nvel de satisfao geral dos clientes.A seguir, Las Casas apresenta um exemplo de avaliao da empresa:ATRIBUTOS

Contato com a recepcionistaOrdem de importnciaNota

- Simpatia44

- Empatia33

- Segurana24

- Conhecimento da empresa55

- Rapidez12

Figura 3 Exemplo de avaliao da empresaFonte: Las Casas, 1994De acordo com o quadro, no atributo conhecimento da empresa, ela receber mdia cinco. Supondo-se que cinco seja a maior nota possvel, presume-se que os consumidores acreditem que a recepcionista detenha esta qualidade. Entretanto, na ordem de importncia, este atributo colocado em 5 lugar, demonstrando que o esforo desempenhado no est bem direcionado.J, a rapidez, item mais valorizado pelos compradores, possui mdia de apenas 2, o que significa que necessrio tomar providncias imediatas, a fim de melhorar este desempenho. Nestes casos, um treinamento imediato poderia ser uma das solues. O quadro demonstra quais os itens que devem ser melhorados na prestao de servios. E para aplicar a qualidade total necessria uma efetiva avaliao dos itens. So estabelecidos, por algumas empresas, objetivos de qualidade com faixas de tolerncia. Logo, se o item for avaliado com 80% das respostas na faixa de nota 4 e 5, o resultado ser considerado satisfatrio para alguns, enquanto outros no admitiro mdias abaixo da nota mxima. Os objetivos dependem da determinao dos principais executivos. comum que as empresas coloquem este quadro com as respectivas avaliaes na sala dos funcionrios para que eles verifiquem constantemente os itens mais importantes e que necessitam de maiores cuidados. (LAS CASAS, A. 1994)Apesar de esse ser um procedimento simples, de muita utilidade para todos os empresrios, j que permite avaliar o que o cliente pensa a respeito da qualidade que recebe. Las Casas alerta que este mtodo no um mtodo sem defeitos: Muitas vezes quando voc solicita uma opinio a algum, ele se sente na obrigao de dar uma resposta. O respondente pode inventar qualquer coisa s para satisfaz-lo. Por isso, comum encontrar respostas incoerentes. No entanto, o conjunto de opinies atravs de pesquisas frequentes pode nos dar uma ideia do nvel de satisfao real.Segundo o autor, dado o carter bidimensional da qualidade, necessrio saber que a avaliao dos empresrios da empresa to importante quanto o que o cliente pensa. Uma auto avaliao extremamente importante como complemento, para que se percebam as atividades que necessitam realmente de correo.Modelo de pesquisa SERVQUAL:O modelo SERVQUAL prope que os clientes avaliem a qualidade de um servio nas cinco dimenses-chave e tambm, identifica onde existem lacunas no servio e em que medida. Ele consiste de 22 afirmaes para avaliar as percepes e expectativas dos consumidores em relao qualidade de um servio (ZEITHAML et al., 1990 apud RAMSEOOK, P. et al., 2010).O quadro SERVQUAL visto como til para fornecer aos gerentes um meio de identificar as reas de melhoria e para facilitar o benchmarking dentro do setor (WILLCOCKS et al, 2000; DUFFY et al., 2001 apud RAMSEOOK, P. et al., 2010). visto como adaptvel - assim como a cultura, o tipo de servio precisa ser levado em conta (LADHARI de 2009, BRADY e CRONIN apud RAMSEOOK, P. et al., 2001) e a linguagem precisa de extensa reviso/reescrita para ser apropriada para alguns servios (VAUGHAN e SHIU, WISNIEWSKI, 2000 apud RAMSEOOK, P. et al, 2010). O modelo concentra-se sobre a necessidade de adaptao e priorizao em vez de uma mudana radical (CRONIN e TAYLOR, 1994. HAMER, 2003, CARMAN, 1990 apud RAMSEOOK, P. et al., 2010).SERVQUAL tem sido amplamente utilizado no setor pblico (WISNIEWSKI e DONNELLY, 1996, DONNELLY et al., 1995, VAUGHAN e SHIU, 2000 DESOMBRE e ECCLES, 1998 apud RAMSEOOK, P. et al., 2010) e, especificamente, nos servios de sade (QUADER de 2009, EUN-KYOUNG-YUN, 2008 apud RAMSEOOK, P. et al., 2010)Zeithaml et al. apud Ramseook et al. (2010) identificou quatro fatores que influenciam as expectativas dos clientes: comunicao boca-a- boca; necessidades pessoais; experincia do passado; e comunicaes externas. O gap (lacuna) criado quando as percepes do servio prestado no esto de acordo com as expectativas do cliente. Essa lacuna abordada atravs da identificao e implementao de estratgias que afetam a percepo, ou expectativas, ou ambos (PARASURAMAN et al, 1985; ZEITHAML et al, 1990 apud RAMSEOOK, P. et al, 2010).A pontuao gap calculada pelas declaraes de percepo sendo deduzidas a partir das declaraes de expectativa. Se qualquer pontuao gap vir a ser positiva, ento isto implica que as expectativas esto realmente sendo ultrapassadas. Isso permite que os gerentes de servios possam verificar se eles precisam reimplantar recursos em reas de atuao em (WISNIEWSKI, 2001 apud RAMSEOOK, P. et al., 2010).

Gap 1 Gap de posicionamentoPercepo dos gerentes em relao s expectativas do consumidores e a relativa importncia dada pelos consumidores s dimenses da qualidade.

Gap 2 Gap de especificaoA diferena entre o que a administrao acredita que o consumidor quer eo que os consumidores esperam que o negcio fornea.

Gap 3 Gap de entregaDiferena entre o servio prestado pelo empregado da empresa e as especificaes estabelecidas pela Administrao.

Gap 4 Gap de comunicao

As promessas comunicadas pela empresa para o consumidor no coincidem com as expectativas dos consumidores dessas promessas externas.

Gap 5 Gap de percepoA diferena entre a percepo dos consumidores internos e expectativa dos servios.

Tabela 1 Os cinco gaps ZeithamlFonte: RAMSEOOK et al., 2010.

Os empregados de linha de frente devem incidir sobre as dimenses que recebem mais baixas qualificaes e atributos com alta pontuao de gap.Se as expectativas so maiores do que o desempenho, a qualidade percebida , ento, menos do que satisfatria e, portanto, a insatisfao do cliente ocorre (PARASURAMAN et al, 1985; LEWIS e MITCHELL,1990 apud RAMSEOOK, P. et al., 2010).6 INDICADORES E CRITRIOS DE DESEMPENHO UTILIZADOS NOS BENS/SERVIOS PRODUZIDOS PELA REANesta seo, utilizou-se como base o Guia Referencial para Medio de Desempenho e Manual para Construo de Indicadores (Braslia, 2009).Uma gesto de qualidade aquela que atinge resultados, independentemente de meritrios esforos e intenes. E, alcanar resultados, no setor pblico, atender s demandas, aos interesses e s expectativas dos beneficirios, sejam cidados ou organizaes, criando valor pblico.O desempenho pode ser entendido como esforos empreendidos na direo de resultados a serem alcanados. Assim, a definio sinttica e, ao mesmo tempo, ampla para o desempenho estabelecida pela atuao de um objetivo (uma organizao, projeto, processo, tarefa etc.) para se atingir um resultado. Portanto, o desempenho um construto especfico para cada objeto.Os indicadores, por permitirem o acompanhamento do alcance das metas, a identificao de avanos, melhorias na qualidade, correo de problemas etc., so instrumentos de gesto indispensveis no monitoramento e avaliao das organizaes.Portanto, pode-se dizer que os indicadores possuem, basicamente, duas funes: a primeira descrever por meio da gerao de informaes o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda analisar as informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposies valorativas.Os indicadores no so simplesmente um nmero. Eles so atribuies de valor a objetivos, acontecimentos ou situaes, de acordo com regras, que possam ser aplicados critrios de avaliao, como, por exemplo, eficcia, efetividade e eficincia.Dessaformaosindicadoresservempara:- Mensurarosresultadosegerirodesempenho;Embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e doprocessodetomadadeciso;

- Contribuir para a melhoria contnua dos processosorganizacionais;- Facilitaroplanejamentoeocontroledodesempenho;e- Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do desempenho de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes.Por ser especfico e peculiar para cada organizao, o conceito de desempenho requer das organizaes a utilizao de um meta-modelo dinmico e abrangente que possibilite construir seu prprio conceito de desempenho.Modelo da Cadeia de Valor e dos 6Es do Desempenho: constitudo pelas dimenses de esforo e de resultado desdobradas em indicadores de desempenho. As dimenses de esforo so economicidade, execuo e excelncia; e as dimenses de resultado so eficincia, eficcia e efetividade.Esse modelo prope seis categorias de indicadores ligados s dimenses de esforo e resultado. As seis categorias de indicadores esto relacionados a algum dos elementos da cadeia de valor, que representa a atuao da ao pblica a partirda captao dos recursos at a gerao dos impactos provenientes dos produtos/servios.Os elementos da cadeia de valor so:- Insumos(inputs);- Processos/Projetos(aes);- Produtos/servios(outputs);- Impactos(outcomes).A mensurao do desempenho da organizao com baseem tais elementos da cadeia de valor possibilita que as organizaes analisem suas principais variveis associadas ao cumprimento de seus objetivos: quantos e quais insumos so requeridos, quais aes (processos, projetos etc.) so executadas, quantos e quais produtos/servios so entregues e quais so os impactos finais alcanados.Categorias de desempenho que compem os 6Es do desempenho:Dimenses do Resultado: eficincia, eficcia e efetividade.Dimenses de Esforo: economicidade, excelncia e execuo.H seis categorias bsicas de indicadores de desempenho:- Efetividade: impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado, a transformao produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser mensurada (dada anatureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma campanha de vacinao realmente imunizar e diminuiu a incidncia de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva. - Eficcia: quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da organizao). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanada ou superado, a campanha foi eficaz. - Eficincia: relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos. - Execuo: realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos.-Excelncia: conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento transversal. - Economicidade: est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos.Exemplos de indicadores:Efetividade:- ndice de Desenvolvimento Humano (IDH)- Taxa de analfabetismo de 15 anos ou mais- ndice de Distoro Idade/Srie- Taxa de concluso do ensino mdio na Rede de EnsinoEficcia:- Nmero de jovens e adultos alfabetizados;- Quantidade de novas escolas construdas;- Nmero de escola de Educao bsica com conexo banda largaEficincia:- Custo-efetividade (outcomes/custo) das polticas de educao; - Volume do gasto pblico em educao (despesa oramentria) em relao ao PIB;- Custo mdio por hora-aulaExecuo:- Grau de implantao das aes do Planejamento Estratgico;- Taxa de empenho;- Taxa de liquidao;- Taxa de execuo oramentriaExcelncia:- Pontuao nos critrios de excelncia em gesto (IAGP/MEGP);- ndice de inovao em Gesto (prmios e reconhecimentos recebidos)Economicidade:- Gastos pblicos per capita com Educao;- Gasto total de compras do Governo com o setorial de Educao;- Gastos com merenda escolar

Figura 4 Exemplo de ponderaes e notas aplicadas aos indicadores e sua consolidaoFonte: Guia Referencial para Medio de Desempenho e Manual para Construo de Indicadores ( 2009)

O processo de construo de indicadores de desempenho no possui um procedimento nico ou uma metodologia padro. No entanto, a partir da reviso das principais experincias de construo de indicadores para o setor pblico e privado, sugere-se um conjunto de etapas (Figura 5) que asseguram a coerncia da formulao e implementao do conjunto de indicadores que se planeja construir. Em sequncia, a figura 5 apresenta o desdobramento das etapas nos passos correspondentes.

Figura 5 Etapas de medio e os 10 passos para construo de indicadoresFonte: Guia Referencial para Medio de Desempenho e Manual para Construo de Indicadores ( 2009)

7PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE QUALIDADE UTILIZADOS NA REA7.1 Administrao da QualidadeA noo de que a qualidade tambm deveria ser administrada foi introduzida por Feigenbaum, em 1957. A partir de ento outros gurus tem desenvolvido abordagens a cerca desse tema, e estudado diferentes solues para melhoria nas organizaes. Desses gurus os mais conhecidos so Ishikawa, Deming, Juran, Taguchi e Crosby. (SLACK,N, et al, 2010)A TQM (Total Quality Management) se estabeleceu como uma filosofia que estabeleceu a qualidade como sendo responsabilidade de toda a organizao. Ela vai alm do controle da qualidade, que fazia uso da inspeo para assegurar a qualidade. A TQM extrapolou o que j era conhecido, tornou crescente o uso da estatstica e acabou desenvolvendo seus prprios princpios, Fazendo a reviso bibliogrfica de vrios autores, possvel sintetiz-los: (SLACK,N, et al, 2010; RUTKOWSKI, Jacqueline, 1998)1) Foco no cliente: a sobrevivncia de qualquer organizao depende do seu cliente, logo para alcanar o sucesso um dos objetivos bsicos da mesma, deve ser atender ao seu cliente com excelncia. Para isso a comunicao com o cliente imprescindvel. Entende-se por cliente aqui, tanto os que experimentam do produto final, aqueles com que se tem uma relao comercial, e tambm prpria organizao com suas atividades e empregados.2) A percepo do processo: A organizao um conjunto de processos, aonde trabalhadores so clientes e fornecedores uns dos outros. Para que o sistema funcione bem, importante produzir conforme as especificaes, no tempo e quantidade corretas, e para isso deve-se padronizar os processos.3) A melhoria contnua: exige o comprometimento de todos na organizao, principalmente da alta direo, de onde deve partir as diretrizes da qualidade, e que deve prover os recursos para que as mudanas necessrias ocorram, a fim de garantir a qualidade. Tambm quer dizer que administrar a qualidade um ciclo, que nunca acaba.7.2 O PDCAQuando falamos de melhoria contnua como um dos mbitos da TQC, devemos falar sobre PDCA, pois ele demonstra a natureza cclica do melhoramento contnuo. Criado em 1930 por Shewart, e aprimorado em 1950 por Deming, o PDCA projetado para sistematizar o processo de melhoria das organizaes, a partir da permanente reavaliao de planejamentos baseado nos resultados conseguidos pelo plano de ao estabelecido. Se aplicado corretamente pode aumentar a produtividade e reduzir os custos do sistema em que aplicado, promover a eficcia e a eficincia desejada. (SLACK,N, et. al, 2010; GESPUBLICA 2008).P- Planejar: Atravs da coleta de dados possvel fazer uma anlise da situao atual, e traar um plano de ao para alcanar os objetivos e metas traados. D do verbo em ingls do, fazer: a implementao do plano de ao.C- Checar: Os resultados obtidos pela implementao so avaliados e comparados com a situao inicial para verificar se esto convergindo para o objetivo estipulado, ou se h necessidade de correo nos planos.A Agir: A mudana estabelecida e padronizada para o sistema. E o ciclo comea novamente.O brasileiro Falconi aprimorou o ciclo PDCA e apresentou o MASP-Metodologia de Anlise e soluo de problemas. Composto de 8 passos, o MASP realizada a anlise do problema e busca validar a soluo proposta. (SELEME e STADLER, 2008)

Figura 6 PDCA E MASPFonte: Canal da Estratgia, disponvel em:

7.3 Ferramentas para a melhoria contnuaAs tcnicas apresentadas agora compem ferramentas que podem ajudar os gestores na anlise dos problemas e no planejamento das melhorias. As mais importantes, ou que aparecem recorrentemente na bibliografia referente a gesto do servio pblico, so o fluxograma, o diagrama de causa-e-efeito, o grfico de Pareto e a matriz GUT.FluxogramaSegundo Las Casas, o primeiro instrumento da tomada de deciso deve ser o fluxograma de processos, pois segundo ele no pode-se aprimorar um sistema de que no se conhece o processo. O fluxograma se torna uma importante ferramenta da analise por permitir uma compreenso detalhada das partes do processo, permitindo dessa forma que o agente tomador de deciso, visualize as reas em que ocorrem problemas, aonde no h um procedimento padro para resolv-los. Ou seja, os fluxogramas mostram em quais partes do processo h a oportunidade de melhoramento. (SLACK,N, et al, 2010; SELEME e STADLER, 2008)

Figura 7 Exemplo de fluxogramaFonte: Las CasasDiagrama de Causa-e-efeitoConhecido tambm como diagrama de Ishikawa ou de espinha-de-peixe, uma ferramenta fundamental para identificar as causas das falhas na prestao de servio. Se torna mais potente quando aplicado em reunies de brainstorming, onde vrias vises diferentes podem ser levadas em conta. (LAS CASAS, A. 1994)O diagrama leva o nome de espinha-de-peixe pelo desenho se assemelhar a um. Na cabea do peixe colocado o problema, e no corpo do peixe so colocadas as causas, que eventualmente podem ser repartidas em causas menores. (LAS CASAS, A. 1994)

Figura 8 Exemplo diagrama espinha-de-peixeFonte: Las CasasSeleme e Stadler colocam que a anlise pode ser representada por 6 Ms:Materiais: quando a caracterstica dos materiais pode estar causando o problema;Mquina: quando a operacionalizao do equipamento, ou o seu funcionamento no esto adequados;Mtodo: quando as aes executadas esto erradas;Meio Ambiente: Avalia possveis situaes que podem estar causando um efeito;Mo-de-obra: Julga se o problema pode ser em funo de falta de treinamento, mo-de-obra qualificada,...Medida: Julga se as medidas e os instrumentos de medio so os mais adequados.Grfico de ParetoComo decorrncia de uma anlise bem feita, vrias causas para o mesmo problema podem aparecer, por isso essencial distinguir entre o que importante e o que no . A teoria de Pareto estabelece uma relao de 20/80, o que quer dizer que 20% das causas so responsveis por 80% dos problemas. Ou seja, existem questes pouco vitais, e outras muito triviais. (SLACK, N, 2010; SELEME E STADLER, 2008; LAS CASAS, 1994)Nesse sentido, o grfico de Pareto permite classificar as causas, e escolher as mais relevantes que devem ser solucionados primeiro. Ao resolver o primeiro problema, os esforos devem passar a se concentrar no segundo mais importante, e assim sucessivamente. Comumente so usadas folhas de verificao para inferir sobre a relao 20/80 existente entre causas e efeitos. (SELEME e STADLER, 2008)

Figura 9 Exemplo Grfico de ParetoFonte: Las CasasMatriz GUTAs letras de GUT referem-se a gravidade, urgncia, e tendncia. A metodologia estabelece que sejam atribudas pontuaes a cada um desses quesitos, ao analisar um processo problemtico, ou seja, a matriz atribui pesos de acordo com o nvel de importncia de cada fator. Os pesos atribudos geralmente variam entre 1 e 5, e a multiplicao dos pesos indicar qual problema deve ser resolvido primeiro: aquele que alcanar a maior pontuao. (SELEME e STADLER, 2008)

Figura 10 Exemplo Matriz GUTFonte: GESPBLICA, 2006Para facilitar a melhoria contnua dentro do servio pblico, existem alguns mtodos voltados para o contexto poltico como o mtodo do Planejamento Situacional, Modelo de Excelncia de Gesto Pblica, e alguns programas do governo federal para a desburocratizao do setor, como o D Simplificao, e dentro deles pode-se empregar tcnicas e ferramentas da gesto da qualidade. 7.4 Metodologias de Gesto Pblica:Ao estudar o Controle Total da Qualidade, percebemos que a qualidade depende de melhoria contnua dos processos, e esse por sua vez depende de uma boa gerncia da alta direo. Ento, como o servio pblico pode atingir seus objetivos da qualidade sem burlar a burocracia? Agora que o processo e as caractersticas do servio pblico j foram estudados, podemos responder essa pergunta usando as ferramentas da qualidadeapresentadas. A partir de agora veremos alguns modelos de gesto j consagrados internacionalmente.Planejamento Estratgico SituacionalCriado por Carlos Matus, o Planejamento Estratgico Situacional se apresenta como um mtodo voltado especialmente para o governo. Para Matus, o planejamento deve ser situacional, o que significa que quem planeja convive no contexto planejado, junto com outra pessoa, que v a situao a sua prpria maneira. (RUTKOWSKI, Jacqueline, 1998)O Planejamento Situacional prev um acompanhamento contnuo da realidade, a fim de verificar se os resultados das decises tomadas, esto alinhados com os objetivos traados. O mtodo prope quatro momentos diferentes: (RUTKOWSKI, Jacqueline, 1998)1) Explicativo: identificar os problemas, ou a situao crtica, reclamada pela sociedade. Nessa fase o problema escolhido e suas causas so identificadas.2) Normativo: Definir como seria a situao ideal, partindo da realidade percebida. Essa a hora de estabelecer os objetivos, e traar o caminho para alcan-los.3) Estratgico: Examinar a viabilidade poltica e econmica de transformar o desejo em realidade. 4) Ttico-Operacional: a hora de colocar em prtica todos os clculos, anlises e simulaes, feitas durante os trs passos anteriores, para transformar a realidade. Inclui tambm aprimorar o plano de acordo com o contexto no momento da ao. Percebe-se nesses 4 momentos, os passos do MASP (Metodologia de Anlise e Soluo de Problema) e mais profundamente as fases do PDCA, como base.

Planejamento Estratgico SituacionalMASPPDCA

ExplicativoIdentificao do Problema, Observao, Anlise para descobrir as causasP

NormativoPlano de aoP

EstratgicoPlano de aoP

Ttico-OperacionalAo para eliminar as causas, verificao da eficcia de ao, corrigir a ao se necessrio, padronizao, conclusoD,C,A

Figura 11 Comparao entre PES, MASP E PDCAFonte: RUTKOWSKI

Modelo de excelncia em Gesto Pblica (MEGP):Segundo informaes do site da SEPLAN (Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Econmico), em 1977 o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, hoje conhecido como Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao Gespblica. Baseado em critrios de excelncia do Brasil e de outros pases, o Brasil criou um modelo de gesto voltado para excelncia, ao perceber que os maiores problemas de servio pblico nacional eram motivados pela gesto inadequada.O MEGP se baseia em princpios da administrao pblica e em fundamentos gerenciais. A figura a seguir representa o modelo MEGP:

Figura 12 Modelo MEGPFonte: BRASIL, Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica

Aqui vemos novamente o PDCA como o mtodo que permite a implementao do modelo de Excelncia em Gesto Pblica.O primeiro bloco corresponde ao planejamento. A liderana da alta administrao faz o planejamento dos produtos e servios, estabelece os processos e traa as estratgias, para atender as necessidades dos Cidados e da Sociedade, segundo os recursos disponveis.O segundo bloco representa a execuo do planejamento feito no primeiro bloco, e o transforma em realidade. Nesse bloco necessrio levar em conta a qualidade de vida das pessoas envolvidas na execuo, assim como a capacitao das mesmas. Ao mesmo tempo preciso fazer a gerncia da execuo e do oramento pr-estabelecido.O Terceiro bloco corresponde ao controle dos resultados e a avaliao do desempenho da organizao: No atendimento ao cidado Na qualidade do Servio No uso dos recursos Na Gesto das pessoas envolvidas no processo E no relacionamento da organizao com a sociedade.E por fim, no quarto bloco a organizao age para corrigir as aes, e aprimorar as prticas de gesto, e o seu desempenho a fim de levar ao alcance dos objetivos iniciais.Guia D Simplificao Administrativa- Programa Nacional da DesburocratizaoO Guia D Simplificao uma ferramenta que foi lanada pelo Governo Federal para ajudar qualquer organizao pblica na desburocratizao de seus processos, com o objetivo de melhorar a qualidade dos servios oferecidos por esses rgos. (GESPBLICA)Definido pela GESPBLICA como uma ferramenta de trabalho, o guia fornece orientaes precisas sobre gerenciamento de processos, sistemas de medio e desempenho e implementao de melhorias.

Figura 12- Guia DFonte: GESPBLICA, 2006

Planejando a simplificaoO primeiro passo para a simplificao ter uma equipe capacitada e mobilizada que dissemine os benefcios que simplificar os processos administrativos pode trazer. Em seguida, elaborado um Plano de Trabalho, ou seja, um planejamento das aes a serem desenvolvidas. Em outras palavras, escolher quais processos sero simplificados, e consequentemente tero seus problemas sanados. A priorizao de um processo feita a partir da identificao de uma oportunidade de melhoria. O Plano de trabalho deve ser simples, e conter objetivo, justificativa, um cronograma de ao e as estimativas de custo.Uma ferramenta importante que ser usada a partir de aqui, denominada pelo Guia como Tcnica de Moderao de Cartelas (ver anexo). O objetivo de usar essa tcnica estimular as discusses no decorrer do trabalho, e registrar as solues que sero sugeridas, as Normas que precisam ser seguidas. A Matriz GUT, que j foi abordada na reviso terica tambm aparece como uma das ferramentas para auxiliar na priorizao das aes.Mapeando o processoA terceira tarefa para a simplificao, nada mais do que dividir o processo em pequenas partes e estud-las. O guia recomenda que nessa fase s evite generalizaes, a recomendao de usar verbos especficos que correspondam a ao dentro do processo. Por exemplo, Fazer o controle de entrada do objeto deve ser substitudo por Anotar data e hora de entrada, Registrar o cdigo do objeto. Seguindo adiante, necessrio a identificar o que ou quem so as entradas e as sadas, quem o fornecedor e quem o cliente do processo. Para que possa feito o fluxograma do processo. A importncia desse passo, j foi abordada nessa reviso. Os formulrios preenchidos com os subprocessos e os elementos do processo, feitos no segundo e terceiro passos, facilitar essa tarefa.Analisando os Processos de TrabalhoO passo inicial dessa nova fase chamado de rvore de solues. A rvore composta de 4 passos simples: Identificar os problemas, fazer a anlise e detalhamento das causas, e analisar e priorizar uma soluo. O guia orienta os gestores a usarem a Tcnica de Moderao por Cartelas novamente para fazer os registros dessa fase, e usar o Diagrama de Causa-e-efeito.Dando continuidade, a modelagem do processo a stima tarefa a ser desenvolvida. A modelagem feita em quatro etapas: Identificar as condies para a realizao de um Subprocesso: identificar a finalidade, os clientes, e os recursos necessrios para cada um deles. Analisar e melhorar os subprocessos: dar coeso ao processo, e fazer o ciclo PDCA. Desenhar um novo processso.Ao se ter um novo processo, claro que tambm teremos novos indicadores que devero ser medidos. Esse se caracteriza como sendo o oitavo passo para a simplificao.Implementando as melhoriasDepois de ter estudado arduamente as particularidades do processo, identificado problemas, causas, e solues, necessrio fazer a proposta formal de melhoria para a apreciao da alta direo. Essa proposta deve conter objetivo, mostrar as diferenas entre o novo e o velho modelo, destacar os pontos de melhorias a serem implementados, sugerir o que se pode fazer fora do mbito do processo, quais sero os benefcios, e o custo que isso gerar. Se aprovada a proposta, agora se faz necessrio treinar as pessoas nos novos processos, e divulgar as mudanas feitas!8 DESEMPENHO ATUAL DO SERVIO PBLICO NO BRASIL E NO MUNDOEm setembro de 2013, a revista EXAME publicou a matria A dura realidade das nossas cidades comparando o que h de melhor e pior nos servios pblicos dos 100 maiores centros urbanos do pas. O estudo foi realizado pela empresa Macroplan.Nossas cidades nunca foram toricas e os brasileiros to escolarizados como agora. Mas a violncia est em picos histricos e nuncademoramos tanto para ir de casa para o trabalho. (EXAME, 2013)As cidades que, cruzando todos os indicadores, se destacaram no topo e no p do ranking das maiores do pas (excluindo Braslia, por no dispor de todos os indicadores):

Figura 13 Bons e maus exemplos. Fonte: EXAME, 2013Foram analisados cinco segmentos, detalhados a seguir.1. SaneamentoEm 2011, Ananindeua gastou 315 000 reais paracada 100 000 habitantes em internaes por diarria. Franca, em So Paulo, por sua vez, a mais bemavaliada em saneamento no estudo da Macroplan, teve gasto de 8 000 reais.Ainda so poucos os municpios prximos deatingir as metas do Plano Nacional de Saneamento Bsico. Lanado em 2011, ele estabelece metaspara fornecimento de gua, rede de esgoto e coleta de lixo.O primeiro balano desse plano ser feito em 2015. At agora, s nove das 100 maiores cidadesatingiram suas metas. Em rede de esgoto, o nmero melhor (so 54 das 100). Mas, na coleta de lixo,apenas sete das 100 cidades j alcanaram seu alvo.(EXAME, 2013)

Figura 14 Proporo das casas com esgoto sanitrio. Fonte: EXAME, 2013

2. Educao em educao que o grupo de 100 maiores cidades brasileiras se sai, na mdia, melhor que orestante do pas. Das 100 maiores, 92 tm taxa de analfabetismo menor do que a mdia nacional, de9,7%. Trs em cada quatro municpios desse grupo j alcanaram analfabetismo inferior a 6,7%, metaacertada em 2000 entre o governo brasileiro e as Naes Unidas para 2015.(EXAME, 2013)Entre os cinco, esse o indicador de melhor desempenho em relao aos ndices de referncia. O estabelecimento de metas para as escolas e professores tem sido fundamental para contribuir com esses nmeros. O prmio para os mestres eficientes o 14 salrio. Alm disso, as escolas notaram que quando os pais so mais participativos e presentes na vida escolar, os alunos tendem a ter notas mais altas.

Figura 15 Taxa de analfabetismo. Fonte: EXAME, 2013

3. SeguranaNos ltimos anos, os ndices de violncia vm crescendo assustadoramente. Entre os 100 municpios avaliados, apenas 8 tm ndice de homicdios abaixo do estabelecido como aceitvel pela Organizao Mundial da Sade.Das dez cidades com maior taxa de homicdios, trs so capitais. Macei a pior delas. So 110assassinatos para cada 100 000 pessoas. Como em todos os principais municpios brasileiros, oaumento da criminalidade tem relao direta com o avano do trfico e do consumo de drogas, emparticular o crack.Mais de 70% dos assassinatos da cidade tm alguma relao com o trfico. Mas Macei tem doisagravantes. O primeiro o desemprego. A taxa de 12,3% de desempregados pe Macei entre as dezcidades do estudo em que esse problema mais acentuado e a terceira entre as capitais, atrs deSalvador e Recife.(EXAME, 2013)

Figura 16 Nmero de homicdios por ano para cada cem mil habitantes. Fonte: EXAME, 2013

4. SadeA sade o ponto mais frgil do servio pblico brasileiro, e considerado pela populao como o mais problemtico. Em 26% dos municpios avaliados, a mortalidade infantil cresceu de 2008 a 2011. Em So Jos do Rio Preto, gestantes que passam por alguma das 26 unidades de sadeda famlia do municpio entram automaticamente em um banco de dados.Com informaes como o endereoe o telefone das mulheres, os tcnicos sabem quando ser a prxima consulta da gestante. Os exames peridicos e a caa s mes que esquecem a data da visita ao mdico continuamat o sexto ms de vida do beb. A essa iniciativa o municpio adicionou, em 2008, a criao de umbanco de leite materno. A medida foi crucial: desde ento, o ndice de mortalidade infantil na cidade sempre ficou abaixo do nvel recomendado pela OMS.(EXAME, 2013)

Figura 17 Taxa de mortalidade infantil para cada mil nascidos vivos. Fonte: EXAME, 2013

5. Mobilidade urbanaEm junho de 2013, pudemos observar o estopim das manifestaes populares, que foi o aumento dos preos das passagens de nibus. Com mais dinheiro no bolso, mais brasileiros hoje andam decarro. Em nada menos do que 87 das 100 maiores cidades do pas o nmero de carros cresceu maisdo que a frota de nibus de 2009 a 2012.Com mais veculos nas ruas, o tempo de viagem de casa para o trabalho s cresce. Fica clara a falta de planejamento para acompanhar esse crescimento.Nas grandescidades brasileiras, metade da populao perde ao menos 1 hora por dia nos percursos de ida e voltade casa para o trabalho. E 17% das pessoas consomem 2 horas no vaivm. (EXAME, 2013)Curitiba ainda vista como modelo de planejamento de transporte, sendo a primeira do mundo a adotar os nibus rpidos em linhasexclusivas, sistema conhecido pela sigla BRT.No estudo da Macroplan, a cidade aparece nas primeiras posies de diferentes quesitos, como nibus acessveis a cadeirantes nove em cada dez coletivos curitibanos tmacesso especial.(EXAME, 2013)

Figura 18 Nmero de habitantes por nibus em circulao. Fonte: EXAME, 2013Para compararmos os desempenhos de diferentes pases ao redor do mundo, faremos uso dos WGI (Worldwide Governance Indicators), ou Indicadores de governana. Os WGI foram elaborados pelos economistas Daniel Kaufmann, Aart Kraay e Massimo Mastruzzi, com o objetivo de permitir analisar as principais dimenses da governana, comparar diferenas entre pases e mudanas no desempenho ao longo do tempo. Os WGI compilam e resumem informaes de 31 fontes de dados que reportam as vises e experincias de cidados, empresrios e especialistas em setores pblicos e privados ao redor do mundo sobre a qualidade e vrios aspectos de governana. Ele se apoia em quatro diferentes tipos de dados: 1. Pesquisas com famlias e empresas: 9 fontes incluindo Afrobarometer e Pesquisa mundial Gallup sobre ambiente de negcios e desempenho das empresas;2. Provedores de informaes de negcios comerciais: 4 fontes incluindo Economist Intelligence Unit (Unidade de informaes sobre economistas), Global Insight (Percepo global) ePolitical Risk Services (Servios de riscos polticos);3. Organizaes no governamentais: 10 fontes incluindo Global Integrity Index (ndice de integridade global), Freedom House (Casa da Liberdade), Reporters Without Borders (Reprteres sem fronteiras);4. Organizaes do setor pblico: 8 fontes incluindo Avaliao das Polticas e Instituies Nacionais do BancoMundial e bancos de desenvolvimento regionais, Relatrio sobre Transio do Banco Europeu para a Reconstruo e o Desenvolvimento, Banco de Dados de Perfis Institucionais do Ministrio das Finanas.Para cada dimenso avaliada, calculado o ndice que varia entre -2,5 e +2,5, sendo +2,5 o melhor desempenho. So elas:1. Voz e Responsabilidade (VA) o quanto os cidados de um pas tem voz para participar na escolha do seu governo, para ter liberdade de expresso, liberdade de associao e liberdade de imprensa.2. Estabilidade Poltica e Ausncia de Violncia/Terrorismo (PV) a probabilidade de instabilidade na governana por meios inconstitucionais ou violentos, incluindo violncia com motivaes polticas e terrorismo. 3. Eficcia do Governo (GE) a qualidade de servios pblicos, a qualidade da administrao pblica e o grau de independncia de presses polticas, a qualidade da formulao e implementao de polticas e o compromisso com tais polticas.4. Qualidade Normativa (RQ) a capacidade do governo de formular e implementar polticas e normas slidas que permitam promover o desenvolvimento do setor privado.5. Regime de Direito (RL) at onde os agentes confiam e agem de acordo com as regras da sociedade, em particular na qualidade de execuo de contratos, de direitos de propriedade, da polcia, dos tribunais, alm da probabilidade de crime e violncia.6. Controle da Corrupo (CC) at onde o poder pblico exercido para ganho prprio, incluindo pequenas e grandes formas de corrupo, alm de aprisionamento do estado por elites e interesses privados.Vamos focar na GE (Government Effectiveness), que a que se aplica no setor de servios pblicos.Essa dimenso avaliada considerando:a) Qualidade, eficcia e excesso de burocracia;b) Infra-estrutura;c) Qualidadeemeducaoprimria;d) Satisfao comtransportepblico;e) Satisfao com estradas e rodovias;f) Satisfao com o sistema de ensino;g) rea de cobertura de escolas pblicas;h) rea de cobertura de servios bsicos de sade;i) rea de cobertura de gua potvel e saneamento;j) rea de cobertura de rede eltrica;k) rea de cobertura de infra-estrutura de transporte;l) Manuteno e descarte de resduos;m) Coerncia poltica e planejamento futuro (quo confiveisso as negociaes em dar continuidade s polticas econmicas se uma mudana no governo implicar em grandes perturbaes polticas, e se o atual governo prossegue uma estratgia coerente avaliando se a formulao de polticas tem viso de longo prazo ou apenas visa vantagem econmica de curto prazo). possvel consultar informaes sobre os indicadores desde 1996 at 2012 no site dedicado a divulgao dos dados atualizados (www.govindicators.org). A figura 19 detalha o desempenho e o ranking do Brasil ao longo dos anos. A figura 20 indica o ranking do ndice de cada pas em relao aos demais em forma de mapa.

Figura 19 O valor do indicador de Eficcia do Governo no Brasil ao longo dos anos e seu respectivo ranking em % em relao aos demais pases.Fonte: WGI, 2013 Interactive

Figura 20 Mapa de comparao entre os rankings de cada pas em relao ao indicador de Eficcia do Governo em 2012. Fonte: WGI 2013 Interactive.Os melhores ndices reportados em 2012 so Finlndia (2,21), Singapura (2,15), Dinamarca (1,97) e Sucia (1,94). Os piores so Somlia (-2,23), Coria do Norte (-1,93), Repblica Democrtica do Congo (-1,66) eGuin Equatorial (-1,65). O Brasil (-0,12) se encontra no meio, prximo a Srvia (-0,11), Guiana (-0,14) e El Salvador (-0,14). (WGI 2013 Interactive, 2013)9 ESTUDO DE CASO IO estudo de caso apresentado a seguir teve como objetivo investigar a percepo da qualidade pelos cirurgies dentistas que trabalham na Prefeitura Municipal de Florianpolis e por clientes que utilizam esse servio. 9.1 MetodologiaForam realizados questionrios, que levam em considerao o grau de entendimento de ambos os pblicos, e entrevistados os usurios logo aps a utilizao do servio, para evitar qualquer influncia externa. Os questionrios contavam com duas perguntas objetivas para cada fator considerado importante em relao a qualidade: tangibilidade, confiabilidade, pronto atendimento, competncia, empatia, credibilidade, segurana, acessibilidade, comunicao e compreenso das necessidades do usurio.9.2 Resultados e discussoOs 82 usurios dos servios odontolgicos presentes na Unidade de Sade do Municpio (ULS) foram entrevistados, juntamente com 45 cirurgies dentistas que trabalham nesses consultrios. Para os testes de propores foi aplicado o teste T de Student, o valor considerado padro para ser representativo foi de 75%.A tabela 2 foi gerada em funo das respostas de clientes e profissionais em relao ao mesmo fator perceptvel de qualidade:

Fator de QualidadeClientes (%)Profissionais (%)

Tangibilidade

Ambiente fsico8489

Equipamentos8586

Confiabilidade

Servios bem executados87100

Pontualidade7869

Pronto Atendimento

Agilidade de resposta7584

Ateno na prestao de informaes7784

Competncia

Execuo dos servios com segurana8695

Capacidade de responder dvidas dos clientes8978

Empatia

Delicadeza ao prestar informaes8491

Preocupao e cuidado na preservao dos interesses do cliente8366

Credibilidade

Reputao dos servios8689

Garantia dos servios8560

Fator de QualidadeClientes (%)Profissionais (%)

Segurana

Tranquilidade ao usar os servios9175

Equipe comprometida com o bem estar dos clientes9082

Acessibilidade

Fcil agendamento6682

Fcil localizao8478

Comunicao

Clareza ao esclarecer dvidas9189

Ouvir cliente com devida ateno8393

Compreenso das necessidades dos clientes

Capacidade de identificar necessidades especficas de cada cliente8491

Flexibilidade para atender interesses do cliente8360

Tabela 2 Respostas de clientes e profissionais em relao ao mesmo fator perceptvel de qualidadeFonte: Fadel e Filho, 2009

Pode-se analisar atravs dessa tabela que a maioria dos clientes apontou quase todos os fatores como determinantes de qualidade, exceto o fator referente ao fcil agendamento das consultas, que apresentou apenas 66% das respostas. Tambm possvel observar que, diante das respostas dos profissionais, os fatores que menos so relevantes para determinar a qualidade so os relativos a preocupao e cuidado na preservao dos interesses dos clientes, garantia dos servios e flexibilidade para atender interesses do cliente, contrastes quando comparados ao critrio de boa execuo dos servios, considerado, pelos profissionais, fator de 100% de relevncia na percepo da qualidade dos servios prestados. O cenrio apresentado pela relevncia dos fatores para cada categoria (usurios e profissionais) demonstra que, apesar de os clientes valorizarem mais as qualidades interpessoais em detrimento dos aspectos tcnicos dos profissionais, os profissionais da rea tambm as consideram importantes, no mais que as capacidades tcnicas, mas tambm foram muito relevantes. Portanto, para a maioria dos aspectos analisados, possvel assegurar que ambas as categorias tem vises semelhantes sobre quais aspectos consideram relevantes para a percepo de qualidade no servio pblico odontolgico. Esse artigo ressalta que o ponto de vista do paciente de fundamental importncia para a melhoria na prestao de servio, principalmente no ambiente pblico, e desmente a afirmao de que a populao no teria condies de avaliar os aspectos tcnicos do servio pela mesma tica que profissionais.

9.3 ConclusesAtravs de pesquisa de campo e estudo de caso, este artigo indica que para o usurio, a percepo de qualidade em servios pblicos de odontologia, da Prefeitura Municipal de Florianpolis, os fatores de maior relevncia so a tranquilidade para utilizar os servios e a clareza ao esclarecer dvidas, enquanto que, para os profissionais, o aspecto de maior importncia a boa execuo dos servios.Observados os dados, possvel afirmar que a prtica est de acordo ao encontrado na literatura, afinal, para qualquer profissional a qualidade dos servios a mais significativa, enquanto que, para os clientes a qualidade interpessoal o que conta. Na anlise absoluta, houveram semelhanas nas respostas dos grupos analisados, os altos percentuais nas respostas possibilitam a concluso de que a percepo de qualidade em servios pblicos de odontologia pode ser verificada pelos fatores investigados neste artigo. O instrumento se mostrou simples e efetivo, por isso possvel fazer acompanhamento das mudanas que ocorrem nos desejos e expectativas dos clientes apenas variando os fatores, j que os usurios que sempre buscam uma qualidade maior nos servios.

10 ESTUDO DE CASO IIAplicao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica em hospitais da rede estadual do CearPor serem escassas as contribuies da literatura nos campos de avaliao do setor publico se torna muito complexa a gesto de organizaes que no visam o lucro, concorrncia ou competitividade. Essa realidade provocou um esforo mundial para que sejam feitas avaliaes da gesto pblica, no Brasil, atravs de adaptaes do Programa Nacional de Qualidade para o Setor Privado PNQ foi criado o GESPBLICA, que prev um sistema para anlise de vrios setores da gesto pblica. 10.1 MetodologiaPara estudar os procedimentos, partiu-se de uma pesquisa teoria para apresentar o conceito de desempenho organizacional e suas aplicaes relativas a organizaes de sade. Em seguida foi realizado um estudo de caso relativo a oito hospitais, para que a observao permita generalizao de algumas situaes.As unidades analisadas no estudo foram: Hospital Geral de Fortaleza / Exrcito Brasileiro, Hospital Infantil Albert Sabin, Hospital de Messejana Dr. Carlos Alberto Studart Gomes, Hospital Geral Cesar Cals, Hospital So Jos de Doenas Infecciosas, Hospital Geral de Fortaleza, Hospital Mental de Messejana e Hospital Municipal Dr. Joo Elsio de Holanda.Para a coleta de dados foram realizadas oficinas de autoavaliao nas organizaes, baseadas na Avaliao da Gesto Pblica.10.2 Apresentao e anlise dos resultadosSer feita em duas etapas: a primeira consiste na implementao do modelo de autoavaliao e a segunda compreende a melhoria da gesto face a utilizao do Modelo de Excelncia em Gesto10.2.1 Etapas da implementao do modelo de autoavaliaoEm 2003 o Hospital Geral de Fortaleza/Exrcito Brasileiro deu incio a processo, aderindo ao GESPBLICA, l foram realizadas as primeiras capacitaes e a primeira autoavaliao da gesto feita atravs do instrumento. J em 2007, os seis hospitais da rede estaduais, por iniciativa da Secretaria do Planejamento e Gesto, comearam a aplicar o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP. Nos primeiros meses de 2009 o Hospital Municipal de Dr. Joo Elsio Holanda de Maracana iniciou seu trabalho de autoavaliao.Para a execuo do projeto o Ncleo Estadual contou com diversos voluntrios, os instruram e planejou o projeto de implantao. Foram ministradas palestras de sensibilizao, logo aps os diretores assumiram o compromisso de continuar o processo e participar ativamente da autoavaliao. Para dar continuidade ao processo, preciso a realizao de oficinas de autoavaliao contando com a presena dos diretores, das lideranas at os servidores da rea administrativa.Em cada oficina os participantes avaliaram suas prticas de gesto de acordo com o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP, assim cada grupo enquadrou suas atividades em uma tabela de pontuao e apresentou o relato aos demais participantes, submetendo os critrios a validao. Com base nos resultados, os hospitais priorizaram as lacunas identificadas aps a anlise, identificadas utilizando a MATRIZ GUT (Gravidade, Urgncia, Tendncia) e formando seus planos de melhoria.Concludas as oficinas, as avaliaes foram encaminhadas SEGES/MP para emisso do certificado, com nvel atribudo de gesto.10.2.2 Melhoria da gesto face utilizao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica - MEGPOs resultados foram registrados de acordo com as oportunidades de melhoria de cada um dos hospitais por critrio (Liderana, Estratgias e Planos, Cidados, Sociedade, Informao e Conhecimento, Pessoas e Processos). No momento das avaliaes os hospitais estavam necessitados de gesto estratgica e as prticas inexistentes de gesto impossibilitam suas avaliaes e diminuem o desempenho. Os hospitais ainda no oferecem efetivamente a participao dos usurios frente s decises ou avaliao dos servios.

HospitalLiderana 6 alneasEstratgias5 alneasCidado4 alneasSociedade5 alneasInformao e Conhecimento5 alneasPessoas 7 alneasProcessos7 alneas

(HG e F- EB)3102121

HIAS4212343

HMCASG4212343

HGCC4323343

HSJ4323343

HGF4223343

HSMM4323343

HMJEH4323343

Tabela 3 Nmero de oportunidades de melhoria identificadas na primeira autoavaliaoFonte: Rocha et. al, 2009Quanto situao relativa incidncia de oportunidades de melhoria por critrio analisado, esto evidenciados os percentuais referentes a inexistncia destas prticas na primeira autoavaliao:

Critrios% de Prticas Inexistentes

Liderana63

Estratgias e Planos43

Cidados38

Sociedade53

Informao e Conhecimento55

Pessoas54

Processos40

Tabela 4 Percentuais referentes a inexistncia destas prticasFonte: Rocha et. al, 2009 Esses percentuais simbolizam a lacuna no que se refere ao enfoque na gesto de hospitaisJ na segunda autoavaliao, com base na pontuao de 500 pontos, possvel notar certa evoluo em vista da implementao de melhorias provindas da primeira avaliao.

HospitalLiderana 6 alneasEstratgias5 alneasCidado4 alneasSociedade5 alneasInformao e Conhecimento5 alneasPessoas 7 alneasProcessos7 alneas

(HG e F- EB)0000000

HIAS0000000

HMCASG0011000

HGCC3211133

HSJ1101031

HGF0010011

HSMM0000000

HMJEH4323343

Tabela 5 - Nmero de oportunidades de melhoria identificadas na segunda autoavaliao:Fonte: Rocha et. al, 2009 Critrios% de Prticas Inexistentes

Liderana17

Estratgias e Planos15

Cidados16

Sociedade15

Informao e Conhecimento10

Pessoas20

Processos15

Tabela 6 - Incidncia de Oportunidades de Melhoria por Critrio AnalisadoFonte: Rocha et. al, 2009Os resultados apresentados demonstram que a autoavaliao um instrumento para diagnosticar, qualificando e quantificando os fatores relacionados organizao. O processo representativo sobre a qualidade de gesto da organizao, enquanto ela pode selecionar alguns requisitos para elaborar um Plano de Melhoria da Gesto caracterizando os indicadores. 10.3 Consideraes FinaisOs resultados revelaram os benefcios s organizaes, como a maior conscincia dos gestores e dos profissionais em relao aos desafios a serem enfrentados. Trs critrios foram considerados os mais relevantes, pois em geral no apresentam praticas de gesto recomendadas: Liderana, j que as mudanas requerem negociao e mobilizao, Informao, tendo em vista que o hospital requer monitoramento de informaes de grande relevncia para a gesto e assistncia e Pessoas, essa falta nesse critrio pode ser conectada com a ausncia de autonomia das instituies para a pratica de gesto de pessoas. Os planos de melhoria elaborado pelos hospitais estudados e participantes das oficinas de autoavaliao devero receber apoio do Governo do Estado do Cear.11 CONSIDERAES FINAIS

A qualidade em servios pblicos ainda deixada em segundo plano no cenrio atual do nosso pas. Ao termino deste trabalho notou-se que a sade o ponto mais frgil do servio pblico brasileiro. Mas apesar disso, segundo o ndice WGI 2013, a eficcia do governo mediana, com um valor de 0,11. Um fator principal notado foi que a percepo da qualidade nos servios pblicos e a sua avaliao depende exclusivamente dos clientes, neste caso, os usurios. Por isso, o seu ponto de vista crucial para a melhoria na prestao e como observado no estudo de caso, desmente a afirmao de que a populao no teria condies de avaliar os aspectos tcnicos. possvel concluir tambm, que as prticas de gesto e ferramentas da qualidade contribuem para melhorias no setor. Os princpios do TQC (foco no cliente, viso do processo e melhoria contnua) devem estar enraizados nas organizaes pblicas para quea administrao da qualidade seja eficiente. Para atingir a melhoria contnua, percebemos que grande parte dos autores sugere a aplicao do PDCA como uma alternativa. Percebemos o ciclo PDCA dentro das vrias metodologias. Dentro delas, so aplicadas principalmente, referentes a tcnicas para ajudar os gestores na anlise dos problemas e planejamento das melhorias, as mais importantes, ou que aparecem recorrentemente na literatura, o fluxograma, o diagrama causa-efeito, o grfico de Pareto e a matriz GUT. Porem, o grupo sugere a utilizao de outras tcnicas como FMEA e os 5 porques. Um ponto positivo que vale ressaltar aqui que o Brasil criou um modelo na gesto voltado para a excelncia, o MEGP. E foi lanado pelo Governo Federal, uma ferramenta que auxilia as organizaes pblicas na desburocratizao dos processos, com o objetivo de melhorar a qualidade dos servios oferecidas por esses rgos. 12 QUESTOES ESSENCIAIS PARA COMPREENSO DO ASSUNTO1) Cite duas caractersticas que definem Servio PblicoMello aponta 5 requisitos para caracterizar um servio pblico: a) Prestao de atividade singularmente fruvel pelos usurios;b) Atividade material;c) Destinar-se a satisfao da coletividade em geral;d) Ser considerada pelo Estado como necessria para a satisfao dos interesses da sociedade;e) Pertinente a si prprio (mesmo que nem sempre com exclusividade).2) Qual a diferena entre processo finalstico e processos de apoio?Processos Finalsticos: Esto diretamente relacionados ao objetivo da organizao e caracterizam a atuao da mesma, recebendo apoio de outros processos internos e gerando o produto/servio para o cliente interno ou usurio. Ex: emisso de certides, benefcios, etc.Processos de Apoio: Garantem o suporte aos processos finalsticos porm produzem resultados imperceptveis ao usurio. Seus produtos e servios tem como clientes elementos pertinentes ao sistema da organizao. Ex: contrataes, aquisies de bens e materiais, estabelecimento de indicadores de desempenho, etc3) Quais os atributos esperados pelos clientes nos servios pblicos? Cite pelo menos dois.Os principais atributos esperados pelos clientes no Servio Pblico so: Confiabilidade, segurana, aspectos tangveis, empatia e receptividade.4) Qual a funo dos indicadores?Os indicadores servem, basicamente, para mensurar os resultados e gerir o desempenho, embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tomada de deciso, contribuir para a melhoria dos processos organizacionais, facilitar o planejamento e o controle do desempenho, e viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do desempenho de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes.5) Os WGI (Worldwide Governance Indicators), ou Indicadores de governana, medem diferentes dimenses de um pas. Cite pelo menos dois aspectos avaliados para medir a Eficcia do Governo (GE).A qualidade de servios pblicos.A qualidade da administrao pblica.O grau de independncia de presses polticas.A qualidade da formulao e implementao de polticas.O compromisso com polticas formuladas.6) Marque a alternativa incorretaa. No Brasil, mais de 60% das casas possuem esgoto sanitrio.b. A mdia brasileira de analfabetismo est abaixo de 10%c. O nmero de homicdios no Brasil est abaixo do mximo considerado aceitvel pela Organizao Mundial da Saded. A taxa de mortalidade infantil para cada mil nascidos vivos no Brasil acima de 10. e. Curitiba vista como modelo de planejamento de transporte no Brasil.7) Segundo Las Casas, o fluxograma deve ser o primeiro instrumento da tomada de deciso. Por qu?Porque o fluxograma retrata o fluxo de um processo, e no possvel melhorar um processo que no conhecido. Alm disso, o fluxograma expe quais so as reas problemas que podem vir a ser tratadas.8) Assinale as 4 fases em que se pode resumir o guia D simplificao:a. Planejamento da simplificao;b. Ttico-Operacional;c. Mapeamento do Processo ;d. Estratgia do Processo;e. Checar o Processo;f. Anlise e Melhoramento do processo;g. Aplicao;h. Crtica ao Processo;9) Com base na apresentao assistida e os seus conhecimentos sobre Gesto da Qualidade, explique como os trs princpios da TQM deve estar atrelados a gesto do Servio Pblico.1) Foco no cliente: Ao prestar um servio de domnio pblico o prestador do mesmo precisa estar atento as necessidades do cliente para o sucesso da realizao do mesmo. Precisa saber quais suas ansiedades, necessidades, e carncias. Ao atender o principal pedido de um Pblico, logo ele deve ater-se aos prximos em grau de urgncia, visto que os requisitos do cliente mudam.2) Percepo do Processo: Entender que o Servio Pblico composto por processos significa reconhecer que o prestador do servio faz parte de um sistema que precisa atender a um cliente, e que ele mesmo o cliente de um outro, ou seja, que tudo est atrelado e que existe uma sequncia exata de atividades a serem realizadas para o que servio seja prestado com sucesso.3) Melhoria Contnua: Significa compreender que sempre h o que melhorar no seu processo, pois inclusive os requisitos do cliente tambm mudam e por isso necessrio empreender um ciclo de melhorias, nunca estagnar10) H, basicamente, 6 categorias de indicadores de desempenho, quais so elas? Cite pelo menos 3.Eficincia, eficcia, efetividade, economicidade, excelncia e execuo.

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