dextera consultoria é destaque na revista profissional & negócios

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Eletrobras, Pão de Açúcar e Cipatex contam como

a atuação do departamento de RH foi fundamental para o

sucesso das mudanças implementadas nas companhias.

Gestão demudanças:qual o verdadeiropapel do RH?

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Novos posicionamentos de mercado, novos cenários econômicos e o

próprio avanço do tempo motivam mudanças significativas nas

empresas. Implantar um sistema de gestão de mudanças não é tarefa

fácil, e, por isso mesmo, os funcionários e colaboradores têm papel funda-

mental para essa transformação. Nesse sentido, fica a dúvida: qual a verdadei-

ra atribuição da área de recursos humanos e de que forma ela pode tornar

esse momento menos impactante e mais positivo para a organização?

Para o gerente corporativo do Grupo Cipatex, Carlos Roberto Ferreira,

toda empresa passa por processos de mudança, uma vez que eles são uma

necessidade na busca constante por mais competitividade. O preocupante,

diz ele, é quando não há a resposta esperada por parte dos funcionários. “O

ser humano é o ator principal desse processo, mas é natural dele se acomodar,

permanecer na zona de conforto. Por isso é fundamental a interferência dos

gestores e líderes, para que um novo ciclo seja criado.”

Então quem deve encabeçar a gestão de mudanças é o RH? Para a direto-

ra-geral da Dextera, Simone Costa, essa é uma pergunta complexa, uma vez

que a área de RH não é padronizada e muda muito de uma empresa para

outra. “Com certeza o RH deve estar envolvido, mas não necessariamente

deve encabeçar o processo. Vai depender muito de como ele está estruturado

e de como ele é visto na organização. O líder do processo tem que ser uma

pessoa ou um departamento que conheça muito bem a organização”, opina.

Simone afirma ainda que, para o RH atuar de forma positiva sobre o pro-

cesso de mudança, ele precisa ser ativo na organização. “O papel do RH nes-

ses casos é ajudar a entender as mudanças. Ele tem que fazer a ponte entre a

mudança e as pessoas. Essa é a área que vai levar respostas e dar segurança

aos funcionários. O RH precisa ser participativo, entender de fato as razões da

mudança, ser influenciador e trazer a cultura organizacional para o grupo que

está conduzindo a mudança. Além disso, ele precisa entender as competên-

cias críticas do processo de mudança, para trabalhar de forma a preservar as

pessoas e as áreas envolvidas, caso contrário a empresa pode perder pessoas.”

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RobertaTaconi Ferraz,

gerente deRH do IDORT,

ressalta a importância de fazer com que os funcionáriospercebam o seu papel na estratégia da empresa.

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Roberta Taconi Ferraz, gerente de Recursos Humanosdo Instituto de Organização Racional de Trabalho(IDORT), diz que fazer com que os funcionários percebamo seu papel na estratégia da empresa, para que haja com-prometimento com a busca dos objetivos organizacio-nais, é a principal função do RH, que deverá atuar comoparceiro estratégico na gestão do negócio, colaborandodiretamente com o alcance dos objetivos e metas daorganização.

Ainda com relação ao RH, Roberta acredita que odepartamento tem papel fundamental para que essasmudanças sejam implementadas da forma eficiente.“Como as organizações são formadas por pessoas,essas têm de estar cientes e comprometidas com asestratégias e objetivos da empresa. O RH tem a atribui-ção de minimizar os impactos do processo de transfor -ma ção da cultura organizacional, para que se obtenhasucesso em sua implementação”, justifica ela.

PEDRAS NO CAMINHO

A gestão de mudança tem de ser um processo muitobem estruturado, uma vez que vai interferir na vida daspessoas, e as empresas dependem delas para que tudoocorra satisfatoriamente. Estudos revelam que o serhumano é resistente a mudanças, e, por isso, o psicológi-co dos trabalhadores não pode ser deixado de lado.Como as pessoas temem aquilo que não conhecem, omais importante é a organização deixar claros os propó-sitos e os motivos que a levaram a essa transformação,adverte Simone.

Como não poderia deixar de ser, a comunicação éparte essencial das mudanças. Por isso, um dos primei-ros passos é alinhar com a cúpula da organização o pro-pósito da mudança e os motivos que levaram a ela, eassim definir como e quando esse processo será comu-nicado ao grupo. Outra dica é ter uma equipe prepara-da para mitigar os impactos e incompreensões, além decriar um processo transparente que, de preferência, aspessoas possam acompanhar.

Outro conselho é preparar todas as partes envolvi-das na mudança, incluindo pessoas que não trabalham

PASSO A PASSO PARAIMPLANTAR UM PROCESSO DE

GESTÃO DE MUDANÇA

• Identificar os agentes de mudanças nos diversos níveisda organização;

• Planejar a mudança de forma razoável e mensurável;

• Comunicar a mudança usando uma linguagem apro-priada ao nível da organização;

• Para que haja êxito no processo, é fundamental ter líde-res respeitados e eficientes, que possam influenciarpositivamente as equipes. É natural que as pessoasse oponham às mudanças, criando resistências. Porisso, a liderança terá um papel fundamental paramotivar e engajar os seus seguidores. Assim, as pes-soas precisam conhecer os objetivos, razões, benefí-cios e oportunidades dessas transformações. Con -qui s tar o apoio e o envolvimento dos colaboradoresserá essencial para o sucesso do processo.

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COMO SENSIBILIZAR OSCOLABORADORES DESSE

PROCESSO?É essencial que os colaboradores se sintam moti-

vados a mudar, principalmente em aspectos da orga-nização aos quais já estavam habituados. Tais ações,geralmente, provocam reações negativas, sendonecessário motivar os indivíduos. Assim, o departa-mento de RH pode:

• Estimular a discussão entre os funcionários;

• Criar oportunidades para os funcionários expressa-rem seus problemas para a liderança;

• Estabelecer padrões elevados e esperar que as pes-soas os alcancem, com metas factíveis, estimulan-do todos a sair do estado de complacência com asituação atual;

• Após estimular o movimento, é importante que aorganização também recompense os esforços e asetapas conquistadas, por meio de planos deremuneração de acordo com o desempenho,bônus por metas alcançadas e, após a conclusãodo projeto de mudança, uma política de remune-ração para reter os talentos no novo modelo orga-nizacional.

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dentro da organização. “Quando se desejam mudan-ças, é importante que mesmo os clientes e fornecedo-res estejam envolvidos, pois eles têm influência diretanos funcionários”, ressalta Simone.

Perguntada se as organizações, de forma geral, têmfeito a gestão da mudança de forma correta, a diretora-geral da Dextera diz que a evolução tem sido grande,mas ainda há muita empresa que resume o processo atreinamento e comunicação. Embora esses sejam fato-res importantes em um processo de gestão de mudan-ça, outros tópicos também precisam ser trabalhados.“O nível de maturidade tem aumentado, mas aindanão é o ideal. Acreditamos que, nos últimos cinco anos,melhorou muito, e hoje há algumas empresas estrutu-rando o processo de gestão de mudança, mas aindaexiste muito espaço para evoluir”, diz.

Outro ponto que precisa ser melhorado é que asorganizações muitas vezes subestimam o tempo neces-sário para a mudança, estabelecendo um prazo peque-no para que as alterações comecem a funcionar, o queprejudica altamente os resultados, já que um processotão profundo exige tempo para que todos o absorvam.“A gestão de mudança é um processo que tem umprazo de amadurecimento”, afirma a diretora.

A IMPORTÂNCIADA LIDERANÇA

Na maioria das vezes, os líderes precisam ser desen-volvidos quando se deseja implementar uma gestão demudança. Simone explica que eles precisam entenderque cada pessoa reage de uma maneira, não adiantanivelar por si ou por outras que aceitam mais facilmen-te a situação. Além disso, é preciso atenção aos líderesque vieram de empresas que faziam esse processomais rotineiramente, e por isso se adaptam mais facil-mente às transformações. “Quando se fala de cultura,no mínimo tem que se olhar regras ocultas, regrasexplícitas e comportamento. As ocultas são complica-das de se perceberem e podem de fato impedir queuma liderança avance em um processo de mudança. Aliderança precisa entender as reações da modificação e Fo

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Simone Costa, diretora da Dextera, acredita que as mudançasdevem impactar até mesmo clientes e fornecedores.


RH QUE FAZ A DIFERENÇA

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o cenário, pois às vezes um processo pequeno demudança pode parecer inofensivo, mas a organizaçãofaz tantas transformações que um detalhe pode exau-rir as pessoas. Essa percepção é a liderança quem temde ter”, comenta.

Para Roberta, do IDORT, é importante que os líderese gestores sejam capazes de estruturar e impulsionar asmudanças. Um dos fatores que contribuem para queisso aconteça é a sua legitimação como líder. “É preciso

Como qualquer outra empresa, o Grupo Cipatex teveque passar por processo de mudanças. Estar bem prepa-rado para esse movimento é o que faz diferença nosresultados. Para contar como o RH lida com esse mo -mento, quais são os seus principais desafios, o gerentede Recursos Humanos do Grupo, Carlos Roberto Fer rei -ra, falou com a revista profissional&negócios.

profissional&negócios – De que forma a área deRH ajudou na gestão de mudança?

Carlos Roberto Ferreira – É nesse momento que aárea de RH faz a diferença. Muito se tem falado sobre a

entender que são muitos os motivos que levam as pes-soas a resistirem às alterações, e eles não estão apenasrelacionados a algo que pode prejudicá-las. As pessoasresistem também a mudanças que podem beneficiá-lasno longo prazo. Esta é a importância, e também o de -sa fio, dos líderes e gestores: superar suas próprias resis-tências e promover um ambiente favorável ao desen-volvimento de novas atitudes, ações e transforma-ções”, finaliza a gerente.

necessidade de se ter, nas organizações, um RH estraté-gico, alinhado com os objetivos do negócio, mas o riscode isso ficar no discurso é muito alto. Temos nos esfor-çado aqui na Cipatex para ter uma área totalmente ali-nhada, tendo conhecimento dos planos de ações a se -rem implementados. Contamos, a partir daí, com umaparticipação proativa, seja preparando os colaborado-res para serem parte fundamental desse processo demudança, seja buscando alternativas e ferramentascontributivas para o sucesso dessa ação.

p&n – Como os colaboradores, de forma geral,podem ajudar ou atrapalhar nesse momento?

Ferreira – Quando não temos colaboradores com-prometidos com os resultados dos negócios, certamen-te teremos problemas. Em minha opinião, o “estar com-prometido” é a chave para o sucesso de qualquer im -plementação que se queira fazer. Mas, obviamente, nãoé tão fácil tê-los comprometidos. Um dos pontos quefez com que ampliássemos o nível de compromisso doscolaboradores na Cipatex foi a “transparência” dasinformações em todos os níveis. Quebrar esse paradig-ma não foi tão simples, mas foi determinante paraaumentar o nível de empenho. Não é possível querercomprometimento das pessoas se elas não estiveramsabendo os planos da empresa e de que forma elaspoderão contribuir.

p&n – Em sua opinião, quais pontos devem serlevados em consideração quando se faz uma gestãode mudanças na empresa?

Ferreira – O fluxo de comunicação, ou seja, a formaCarlos Roberto Ferreira, gerente de RH da Cipatex, alerta paraque o RH não seja estratégico apenas na teoria.


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que eles possam contribuir com suas ideias. As maiscriativas recebem uma premiação.

p&n – Quais cuidados devem ser levados em con-sideração para que nada atrapalhe a produtividadee o sucesso da gestão da mudança?

Ferreira – O principal cuidado é estarmos cientes deque estamos trabalhando com seres humanos, e nãomáquinas que são programadas para fazer aquilo quequeremos. Sendo assim, temos que trazer as pessoaspara um primeiro plano de participação. Teremos certa-mente uma chance de sucesso muito maior nesses pro-cessos se fizermos isso, além de mantermos uma equipecomprometida com os resultados da organização.

A EXPERIÊNCIA FEZ DA ELETROBRAS UMA ESPECILISTA

como o colaborador receberá as informações, é muitoimportante. Queremos aliados para contribuir nesseprocesso, então sejamos transparentes com o nível deinformações. Também se faz necessário ouvi-los, fazê-los sentir-se parte integrante disso. Na Cipatex, emtodo início de ano, fazemos um alinhamento dos pla-nos de ações a serem implementados, com todos oscolaboradores reunidos em um amplo salão, levando-os a entenderem qual direção a empresa percorreránaquele ano. Criamos um programa de participaçãochamado “Minha Ideia é 10”, no qual definimos paraos colaboradores quais os focos das mudanças queimplantaremos naquele ano, e deixamos aberto para

Segundo o gerente de gestão por processos daEletrobras, Willian de Miranda Barreto, desde sua cria-ção, em 1962, a companhia vem passando por muitasmudanças. Além das estruturais, que dizem respeito àtransferência de funções institucionais, existiram tam-bém alterações de planejamento e da operação do sis-tema de energia elétrica brasileiro – hoje desenvolvidopelas Empresas de Pesquisa Energética (EPE) e OperadorNacional do Sistema (ONS). Outras transformaçõespelas quais a companhia passou dizem respeito àsadaptações da legislação regulatória, financeira, contá-bil, tributária, e as que se referem a um novo posiciona-mento estratégico da empresa, como a expansão desuas atividades via internacionalização e o desenvolvi-mento de novas fontes de energia.

Atualmente a empresa passa por uma importantemudança, “talvez uma das mais significativas de sua his-tória”, afirma ele. Trata-se da definição das condiçõesestabelecidas pelo governo federal e descritas na medi-da provisória nº 579/2013 para que a Eletrobras renoveas concessões de suas usinas e linhas de transmissão queacabam em 2015. “Tais condições impõem uma signifi-cativa redução do preço de venda da energia em 2013, oque tem provocado um impacto substancial nos recebí-veis da organização em curtíssimo prazo”, conta. Diantedesse fato, Barreto afirma que a mudança se torna impe-

rativa para a sobrevivência da Eletrobras, que deverá seadaptar a um novo paradigma de custos e maior eficiên-cia de processos organizacionais, sobretudo naquelesprocessos que são fundamentais para tornar a empresamais competitiva. Veja como a companhia lida com essesmomentos de mudanças.

p&n – Como a área de RH ajudou nos projetos degestão da mudança?

William Miranda Barreto – Sem o apoio da área deGestão de Pessoas, não seria possível atuar com os pro-jetos de reorientação na Eletrobras, pois é a partir deuma visão estratégica do gerenciamento de pessoasque é possível promover uma mudança organizacional.Por exemplo, um produto conduzido pelo nosso RH quetem se mostrado de extrema importância para a gestãoda mudança é resultado das pesquisas de clima daempresa, pois ele possibilita avaliar as opiniões e percep-ções dos colaboradores em uma perspectiva de curto emédio prazo. Essas informações nos permitem medir o“humor” dos colaboradores em determinado períodode tempo e tornar mais pragmáticas as ações de gestãoda mudança, aumentando assim as possibilidades desucesso na instauração das modificações.

p&n – Como os colaboradores, de forma geral,podem ajudar ou atrapalhar nesse processo?

Barreto – O comportamento do ser humano é alicer-


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çado em seus valores e crenças. Agimos como agimosporque somos o que somos. O trocadilho talvez pareçaóbvio, mas revela de forma clara o vínculo do que somose de como nos comportamos. Portanto, acima de tudo,um processo de mudança deve focar suas atenções nasperspectivas culturais do indivíduo, ou seja, conhecer eatuar nos valores e crenças daqueles colaboradores afe-tados por uma determinada transformação. Quando amudança organizacional vai de encontro aos seus valo-res e crenças, a resposta é um comportamento de resis-tência, quer seja boicotando, quer seja influenciandooutros colaboradores a não aderirem ao que é proposto.Na realidade, a resistência de alguém a alguma coisareflete, sobretudo, que essa pessoa tem valores muitofortes e que é resistente porque luta por algo em queacredita. Essa é a razão por que um bom processo degestão de mudança deve ser dirigido para antever pos -síveis focos de resistência e atuar preventivamente paraevitá-los. Além disso, tão importantes quanto as açõesde quebra de resistências são as ações proativas deenvolvimento dos colaboradores sobre a alteração quese pretende implantar, e aí entram duas grandes aliadasda gestão da mudança: a comunicação, que tem a fun-

ção de assegurar clareza, e a capacitação, que auxilia apromover uma identificação/segurança com a novasituação.

p&n – Em sua opinião, quais pontos devem serlevados em consideração quando se faz uma gestãode mudança na empresa?

Barreto – A partir das características culturais danossa empresa e das lições aprendidas dos projetos degestão da mudança que elaboramos, podemos elencarquatro pontos que julgamos cruciais e que devemsempre estar presentes em um processo de mudança.São eles:

1. Conhecer a cultura organizacional – Não pode-mos querer mudar comportamentos sem atuar nasdimensões culturais das pessoas que participarão doprojeto e daquelas afetadas, direta ou indiretamente,pela mudança.

2. Definição clara da mudança – Um projeto que sedeclara “implantação de uma ferramenta tecnológica(software)” pode, logo de início, provocar resistência,pois algumas pessoas têm dificuldade de se adaptar anovos procedimentos de TI. Nesse caso, o melhor é tra-balhar na mensagem sobre o objetivo do software, porexemplo, “assegurar rapidez” ou “garantir qualida-de”; dessa forma, a mensagem da mudança se tornamais aceitável.

3. Pensar na mudança coletivamente e atuar indi-vidualmente – Conhecer o público dos afetados pelarenovação e agir conforme suas características. Asmensagens e as ações de comunicação e capacitaçãodevem ser diferenciadas para os diversos atores quecompõem a rede de mudança.

4. Atuar com foco na “curva da mudança” – Háestudos sérios que defendem a tese de que as mudan-ças são assimiladas pelas pessoas em estágios que vãodesde a tomada de consciência, passando pela preocu-pação pessoal, compreensão, experiência tangível,aceitação, e chegando ao último estágio, que é decompromisso com a mudança.

p&n – Quais cuidados devem ser levados em con-sideração para que nada atrapalhe a produtividadee o sucesso do processo de gestão de mudança?

Barreto – O que tem se mostrado muito efetivo é a

O comportamento dos colaboradores deve ser levado emconta, segundo Willian de Miranda Barreto, gerente de

gestão por processos da Eletrobras.


MUDANÇAS NO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR

por diagnosticar riscos e oportunidades. p&n – Como os colaboradores, de forma geral,

podem ajudar ou atrapalhar nesse processo?Sousa – O projeto só existe por meio das pessoas, e o

sucesso também depende disso. Em geral, a alteraçãomexe com a zona de conforto, e é necessário que os pro-fissionais tenham clareza dos objetivos desse movimen-to, reconhecendo seus benefícios, para que possam seengajar e tornar o projeto possível. Por isso, ter muitocuidado com as pessoas, com o ambiente, com as espe-ranças e/ou receios das pessoas é determinante. Quantomais os colaboradores estão envolvidos no projeto, maisretorno e dedicação se podem esperar.

p&n – Quais cuidados devem ser levados em con-sideração para que não se atrapalhe a produtividadee o sucesso do processo?

Sousa – Para que se tenha sucesso, o RH deve ter oclaro entendimento dos objetivos e como pode contri-buir com o alcance dessas metas, cuidando e engajan-do as pessoas. Assim haverá melhor produtividade,menos dúvidas e interferência no dia a dia delas, quepassam a entender o processo como benéfico e contri-buir com o seu sucesso.

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di vulgação dos ganhos com ações de gestão da mudan-ça. De um modo geral, as pessoas apoiam e colaboramcom as ações quando percebem que deram certo em umoutro projeto. Outro cuidado importante é não acharque gestão da mudança é algo subjetivo e que se resumea “organizar festas” de abertura do projeto para pro-mover a integração ou aplicar técnicas de “abra çar aárvore” para tornar as pessoas do projeto mais tranqui-las. A gestão da mudança trata com o comportamentohumano, e ele pode ser medido, conhecido e transfor-mado utilizando-se conhecimento científico, dados einformações objetivas para promover a transformação.Por fim, um cuidado que é recomendável é o de nãoconsiderar que gestão da mudança resolve tudo. Muitasvezes os projetos são ruins, os gerentes de projetos sãoincompetentes e até mesmo não há apoio da alta dire-

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ção para as ações necessárias, o que compromete a efe-tividade dos resultados.

p&n – Tendo em vista que a Eletrobras já tem umprocesso de gestão da mudança, qual o conselho quevocê daria para aqueles profissionais que pretendemutilizar esse mecanismo em seus projetos?

Barreto – O início de qualquer atividade é sempredifícil, pois há um processo de conscientização da impor-tância para os gerentes. É preciso também conheceralgumas metodologias e ter em mente alguns instru-mentos que ajudem a mostrar a efetividade das ações.Entretanto, uma coisa foi muito útil para nós da Eletro -bras: compartilhar e conhecer as experiências de gestãoda mudança com outros profissionais. Esse compartilha-mento gera um conhecimento extremamente rico, resul-tado da aplicação da prática à teoria.

O gerente administrativo financeiro/controladoria doGrupo Pão de Açúcar, Frédéric de Sousa, também con-tou como a empresa lida com as mudanças. Segundoele, o Grupo utiliza o processo de gestão da mudançaquando se trata de projetos internos de grande esfera ecomplexidade.

profissional&negócios – De que forma a área deRH ajudou nesse processo?

Frédéric de Sousa – O RH tem que estar informadosobre todos os projetos de uma companhia, uma vezque sempre há o envolvimento dos seus profissionais.Isso ainda se faz mais relevante quando há a necessidadede realizar a gestão de mudança, e nesse sentido, o RHé responsável por apresentar o processo, quais serão osvalores agregados nesse movimento e de que formaisso será implementado, minimizando os eventuaisimpactos negativos no dia a dia. O RH que participa nagestão de mudança é o guardião do correto alinha-mento entre a cultura e os valores da companhia, osseus pilares e as mudanças que vai trazer o projeto.Somado a isso, é a área guardiã da manutenção do cli - ma e do ambiente profissional de qualidade, o queocorre por meio de uma escuta ativa e da capacidade


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