o uso do mind map como ferramenta de gestão de projetos em Áreas de consultoria e desenvolvimento...

7/26/2019 O Uso Do Mind Map Como Ferramenta de Gesto de Projetos em reas de Consultoria e Desenvolvimento de Ne

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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA E ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

O USO DOMIND MAPCOMO FERRAMENTA DE GESTO DE PROJETOS EM

REAS DE CONSULTORIA E DESENVOLVIMENTO DE NEGCIOS E

PRODUTOS

Gustavo Zanardi Chicarino

Orientador: Prof. Dr. Antonio Cesar Amaru Maximiano

SO PAULO

2005


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Prof. Dr. Adolpho Jos MelfiReitor da Universidade de So Paulo

Profa. Dra. Maria Tereza Leme FleuryDiretora da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondim de VasconcellosChefe do Departamento de Administrao

Prof. Dr. Isak KruglianskasCoordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao


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GUSTAVO ZANARDI CHICARINO

O USO DOMIND MAPCOMO FERRAMENTA DE GESTO DE PROJETOS EM

REAS DE CONSULTORIA E DESENVOLVIMENTO DE NEGCIOS E

PRODUTOS

Dissertao apresentada ao Departamento deAdministrao da Faculdade de Economia,Administrao e Contabilidade daUniversidade de So Paulo, como parte dosrequisitos para obteno do ttulo de Mestreem Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Antonio Cesar Amaru Maximiano

SO PAULO

2005


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Ficha Catalogrfica

Elaborada pela Seo de Publicaes e Divulgao do SBD/FEA/USP

Chicarino, Gustavo ZanardiO Uso do Mind Mapcomo Ferramenta de Gesto de Projetos em reas de

Consultoria e Desenvolvimento de Negcios e Produtos / Gustavo Zanardi Chicarino So Paulo, 2005.135 p.

Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo, 2005.Bibliografia.

1. Gesto de Escopo2. Gesto de Projeto3. Mind Map

I. Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia, Administrao eContabilidade. II. Ttulo.

CDD 382.60981

Dissertao defendida e aprovada no Departamentode Administrao da Faculdade de Economia, Administrao

e Contabilidade da Universidade de So Paulo Programa dePs-Graduao, pela seguinte banca examinadora:


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i

Dedico este trabalho

aos meus amados pais,Joaquim (in memoriam) e Snia,

e a minha querida esposa,

Ana Maria.


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ii

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Dr. Antonio Cesar Amaru Maximiano, pelas orientaes, idias,

conselhos, indicaes e apoio na realizao desta dissertao.

Ao Prof. Dr. Hamilton Correa pelas contribuies no somente como membro da banca de

qualificao, mas como especialista em gesto de projetos.

Ao Prof. Dr. Roberto Sbragia pelas sugestes e crticas que muito contriburam para

aperfeioar esta dissertao.

Ao Prof. Dr. Oscar B. Augusto, amigo e grande incentivador e apoiador de meu retorno ao

meio acadmico.

amiga Prof. Ph.D. Cristine Goldberg, que sempre fez questo de acompanhar o andamentodeste trabalho, fornecendo artigos e favorecendo contatos nesse mundo fascinante do Mind

Map, mesmo estando to distante.

Ao Virgilio Veloso pelo seu grande incentivo, apoio e compreenso nesse difcil perodo em

que as atividades acadmicas concorriam com minhas atividades profissionais no Grupo

Accor.

Aos profissionais e colegas Alexis Novellino, Andr Teixeira, cio Paes Leme, Fabrice

Antonio e Marcello Gomes, pela disponibilidade, seriedade e ateno durante as entrevistas.Aos colegas de ps-graduao Snia Parolin, Dcio Camargo, Eduardo Sampaio e Srgio

Mancini, que muito me ajudaram ao longo de todo curso de ps-graduao.

Aos amigos Francisco Max Damico, Guto Campos e Marcelo Monteiro Perez que

acompanharam de perto a concretizao deste trabalho, com todo interesse, apoio e incentivo.

minha me Snia, minha av Ruth, meus padrinhos Silvio e Heleninha, meus irmos Fred,

Maria Paula e Maria Silvia e meu cunhado Paulo, pela torcida, amor, carinho e apoio nesses

mais de dois anos de estudo e trabalho intenso.E, por fim, Ana Maria, pelo seu amor.


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iii

RESUMO

Esta dissertao tem como objetivo o estudo da aplicabilidade e dos eventuais benefcios do

Mind Map na gesto de projetos em reas de consultoria, desenvolvimento de negcios eprodutos. Como objetivos secundrios, este estudo apresenta aplicaes prticas do MindMap, no ambiente empresarial, alm de traz-lo ao ambiente acadmico brasileiro.O referencial terico, dividido em duas partes, introduz, primeiramente, a gesto de projetos,a partir da viso de seus principais autores acadmicos. A segunda parte traz, com maiorprofundidade, uma reviso bibliogrfica do Mind Map, apresentando sua definio,princpios, leis, benefcios, aplicaes e quatro casos de sucesso no mercado corporativo.A metodologia de pesquisa adotada nesta dissertao foi estudo de caso mltiplo, com cincogestores, de quatro organizaes atuantes no setor de servios, que utilizam o Mind Mapcomo ferramenta de gesto de projetos de consultoria, desenvolvimento de negcios eprodutos. Como instrumento de coleta de dados, foram feitas entrevistas roteirizadas

individuais com cada um dos gestores, realizadas pelo prprio pesquisador, alm da coleta dedados secundrios de domnio pblico. As concluses, apresentadas neste trabalho, revelamque o Mind Map potencializa vrias das habilidades necessrias a um bom gestor de projetos,permitindo uma melhor qualidade da sua prtica de gerenciamento, principalmente no quetange ao planejamento e acompanhamento do escopo do projeto. Entretanto, ficou evidente anecessidade de um software de Mind Map, muitas vezes apoiado por outros programasclssicos normalmente utilizados em gesto de projetos, para que os objetivos fossematingidos mesmo diante da complexidade dos casos analisados.


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iv

ABSTRACT

The objective of this thesis is the applicability and potential benefits study of Mind Map on

project management in the consultancy, new products, and business development areas. Assecondary objectives, the study presents Mind Map application in the corporate world,

extending it to the Brazilian academic environment. The theory referential, divided into two

parts, primarily introduces the main author's vision on project management. The second part

thoroughly covers a Mind Map bibliography review, introducing its definition, principles,

laws, benefits, applications, as well as four successful business cases. The research

methodology was adopted from multiple case studies, which involved five executives from four

service organizations that use Mind Map as an important tool for project management.

Regarding data collection, individually structured interviews were conducted with each

executive, in addition to secondary data collection available from public domain. The work

conclusions reveal that Mind Map maximizes the key skills required for effective project

management, enabling an upgrade in the quality of management activities, primarily relatedto planning and project monitoring scope. However, this study clearly identifies the needs of

Mind Map software, and is frequently supported by other classical programs used in project

management activities. Finally, Mind Map software has been shown to facilitate the

achievement of objectives in such complex studied cases.


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SUMRIO

LISTA DE TABELAS ........................................................................................................... 3LISTA DE ILUSTRAES ..................................................................................................4

1. INTRODUO ............................................................................................................ 51.1. CONTEXTUALIZAO ................................................................................................71.2. APRESENTAO E DELIMITAO DA PESQUISA ........................................................ 101.3. OBJETIVOS E CONTRIBUIO DA PESQUISA .............................................................. 111.4. PROBLEMA DA PESQUISA ......................................................................................... 111.5. VISO GERAL DA DISSERTAO .............................................................................. 12

2. REFERENCIAL TERICO........................................................................................ 132.1. GESTO DE PROJETOS.............................................................................................. 13

2.1.1. DEFINIO DE PROJETO ................................................................................. 132.1.2. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ..................................................................... 142.1.3. DEFINIO E CARACTERSTICAS DA GESTO DE PROJETOS ............................. 15

2.1.4. BENEFCIOS DA GESTO DE PROJETOS ............................................................ 182.1.5. MITOS DE GESTO DE PROJETOS ....................................................................182.1.6. PROCESSOS DE GESTO DE PROJETOS ............................................................. 192.1.7. REAS DO CONHECIMENTO DA GESTO DE PROJETOS..................................... 212.1.8. GERENCIAMENTO DO ESCOPO ........................................................................ 222.1.9. GERENCIAMENTO DO RISCO ........................................................................... 232.1.10. GERENCIAMENTO DO CUSTO .......................................................................... 252.1.11. GERENCIAMENTO DO PRAZO .......................................................................... 252.1.12. PERFIL E RESPONSABILIDADES DO GERENTE DE PROJETO................................262.1.13. CICLO DE VIDA DA GESTO DE PROJETOS....................................................... 282.1.14. FERRAMENTAS E TCNICAS DE GESTO DE PROJETOS ..................................... 30

2.2. MIND MAP ............................................................................................................. 322.2.1. INTRODUO ................................................................................................. 32

2.2.1.1. O Poder do Crebro Humano ...................................................................332.2.1.2. Pensamentos Radial x Lateral x Vertical .................................................. 36

2.2.2. DEFINIO DE MIND MAP.............................................................................. 382.2.3. PRINCPIOS E LEIS DO MIND MAP ...................................................................422.2.4. APLICAES GERAIS...................................................................................... 452.2.5. BENEFCIOS E LIMITAES DO MIND MAP ...................................................... 462.2.6. MIND MAP COMO FERRAMENTA DE GESTO DE PROJETOS .............................. 482.2.7. CASOS DE SUCESSO ....................................................................................... 49

2.2.7.1. Boeing Aircraft Corporation..................................................................... 502.2.7.2. AonAsia................................................................................................... 512.2.7.3. Air Products and Chemicals Inc. ............................................................. 522.2.7.4. Union Transport....................................................................................... 54

3. METODOLOGIA ....................................................................................................... 553.1. CARACTERIZAO DA PESQUISA ............................................................................. 553.2. MODELO CONCEITUAL............................................................................................ 563.3. VARIVEIS DA PESQUISA ........................................................................................ 57

3.3.1. VARIVEIS INDEPENDENTES........................................................................... 573.3.2. VARIVEIS INTERVENIENTES.......................................................................... 583.3.3. VARIVEIS DEPENDENTES ............................................................................. 58

3.4. PROCEDIMENTO DE CAMPO .....................................................................................593.4.1. AMOSTRA ......................................................................................................603.4.1.1. Accor Services........................................................................................... 60


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2

3.4.1.2. Accor Top.................................................................................................. 643.4.1.3. Apprimus ................................................................................................... 653.4.1.4. Pyxis Management Consulting................................................................... 66

3.4.2. COLETA DE DADOS ........................................................................................ 67

3.4.3. FONTES DE EVIDNCIA...................................................................................683.5. TRATAMENTO DOS DADOS ...................................................................................... 703.6. LIMITAES DO MTODO........................................................................................ 71

4. ESTUDO DE CASOS................................................................................................. 724.1. ACCOR SERVICES ................................................................................................... 72

4.1.1. UNIDADE DE NEGCIO BENEFCIO AO TRABALHADOR .................................... 724.1.2. UNIDADE DE NEGCIOS PRODUTIVIDADE E PERFORMANCE NAS EMPRESA....... 76

4.2. ACCOR TOP ............................................................................................................ 824.3. APPRIMUS .............................................................................................................. 844.4. PYXIS MANAGEMENT CONSULTING......................................................................... 89

5. SNTESE E CONCLUSES....................................................................................... 96

REFERNCIAS ................................................................................................................ 100ANEXOS........................................................................................................................... 106APNDICES..................................................................................................................... 111


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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Mitos e Novos Conceitos de gesto de projetos................................................... 19Tabela 2 Mapeamento dos processos de gerncia de projeto em grupos de processos e

reas de conhecimento ....................................................................................... 21Tabela 3 Fatores Crticos no ciclo de vida da gesto de projetos........................................ 29Tabela 4 Pensamento Lateral x Pensamento Vertical ......................................................... 38Tabela 5 Fontes de Evidncia ............................................................................................ 68


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LISTA DE ILUSTRAES

Ilustrao 1 Estruturao da Metodologia.......................................................................... 17Ilustrao 2 Ligao entre os grupos de processos em cada fase ........................................ 20

Ilustrao 3 Sobreposio dos grupos de processo em cada fase ........................................ 20Ilustrao 4 Hemisfrios do crebro e seus processos dominantes ..................................... 35Ilustrao 5 Mind Mapilustrativo das formas de comunicao .......................................... 40Ilustrao 6 Comparao entreMind Mape forma tradicional de anotao........................ 41Ilustrao 7 Mind Mapda Estrutura da Dissertao ........................................................... 42Ilustrao 8 Preparao de aula utilizandoMind Map ........................................................ 46Ilustrao 9 Desenho da Pesquisa...................................................................................... 57Ilustrao 10 Estrutura Accor Services .............................................................................. 61Ilustrao 11 Roteiro de Entrevistas .................................................................................. 69Ilustrao 12 Projeto Ticket Express ................................................................................. 74Ilustrao 13 Projeto TC Turbo ......................................................................................... 79

Ilustrao 14 Projeto Vender Mais e Melhor...................................................................... 86Ilustrao 15 Gesto de Escopo Projeto em empresa da rea textil (A) ........................... 90Ilustrao 16 Gesto de Escopo Projeto em empresa da rea textil (B)............................ 91Ilustrao 17 Gesto de Escopo Projeto em empresa da rea textil (C)............................ 92Ilustrao 18 Gesto de Escopo Projeto em empresa da rea textil (D) ........................... 93


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1. INTRODUO

Vencer! Essa deveria ser a misso de todas as empresas inseridas no mercado corporativo.

Mas, como uma organizao pode atingir seu objetivo mximo, em uma poca de crescente

competio, em praticamente todos os pases do globo?

A queda de barreiras comerciais e a abertura de mercados induzem as organizaes da nova

economia a buscar formas de sobrevivncia que transgridam suas fronteiras de atuao. Cada

vez mais, um nmero maior de empresas busca o crescimento atravs de inovao e atitudes

audaciosas. A globalizao afetou a todos, mesmo as empresas locais, que jamais imaginaram

confrontar grandes corporaes na luta pela manuteno de seus clientes. Adventos, como ainternet, a expanso do crdito e os grandes e volteis fluxos de capital, permitiram o

nascimento desse novo e temeroso mercado comprador global. (BOSSIDY; CHARAN, 2004).

Uma das mudanas fundamentais est expressa na frase do clebre Peter Drucker (1995, p.

43), segundo a qual no existe mais uma histria ou civilizao Ocidental, mas sim uma

histria do mundo, de uma civilizao mundial:

Ao longo da histria do Ocidente, a cada poucos sculos tem ocorrido uma transformao aguda.Numa questo de dcadas, toda a sociedade se rearranja sua viso do mundo, seus valoresbsicos, suas estruturas sociais e polticas, suas artes, suas instituies bsicas. Cinquenta anosdepois existe um novo mundo, e as pessoas nele nascidas no conseguem nem mesmo imaginar omundo no qual viveram seus avs e nasceram seus prprios pais.

Nesse contexto expansionista, a estratgia de uma organizao deve focar o futuro com a

mesma competncia que busca blindar o presente de eventuais agresses da concorrncia,

aprendendo com as experincias vividas e informaes adquiridas no passado.

Atualmente, as empresas do mundo todo vivenciam uma corrida em busca da to sonhada

vantagem competitiva que lhes permitir sobreviver nesse ambiente econmico, muitas vezes

inspito, devido s sucessivas crises atribudas recesso mundial. Esse complexo cenrio

macroeconmico tem imposto s empresas uma necessidade constante de adaptao ou

mesmo de reinveno de seus modelos de negcio. O mundo corporativo vive hoje a era do

conhecimento e do pensamento criativo.


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Os lderes do sculo XXI sero aqueles que focarem a maior riqueza que o mundo j conheceu a riqueza do conhecimento. Eles iro ento focar e desenvolver a maior organizao doconhecimento e o produto de maior qualidade que o mundo j conheceu: o crebro humano(NORTH apud POLLITT, 1999, p. 3.04)1.

Em face dessa realidade, as reas de desenvolvimento de negcios e produtos tm se

destacado nas organizaes, posicionando-se como diferencial estratgico na busca pela

diversificao do portfolio dessas empresas. Em se tratando de uma rea cuja principal

caracterstica administrar vrios projetos ao mesmo tempo, proporcionando sinergia na

organizao, sem perder foco no mercado e sem abrir mo da criatividade, o grande desafio

de seu gestor coordenar todos esses aspectos. O desenvolvimento desses novos negcios e

produtos, muitas vezes, feito em parceria com empresas de consultoria, que aportam

competncias e conhecimentos especficos freqentemente no disponveis internamente,

alm da experincia advinda de outros servios prestados. (BOWER apud CANBACK,

1998).

Os gestores das reas de desenvolvimento de negcios e produtos vm buscando ferramentas

que permitam otimizar a gesto de projetos, em sua viso sistmica, gesto de recursos e,

principalmente, compartilhamento de informaes entre os membros envolvidos. Dentre elas

est oMind Map, desenvolvido no final da dcada de 60, pelo psiclogo e matemtico ingls,Tony Buzan.

Ao analisar o comportamento de alunos e colegas de estudo que obtinham bons resultados

utilizando estratgias de trabalho e anotao diferenciadas, Buzan (1991b) constatou que a

grande maioria alcanava um bom desempenho sem despender muito tempo de preparo.

Notou, ainda, que muitos utilizavam desenhos, cores, ilustraes, smbolos e setas, alm de

destacarem, com cores, as palavras-chave dos textos de estudo.

Baseado nessas observaes, Buzan desenvolveu uma tcnica grfica denominadaMind Map

(Mapa Mental) procurando criar uma forma visual de registrar fatos e idias de forma

estruturada, que favorecesse o significado do contedo em pesquisas, visando ao aprendizado

e no apenas memorizao.

1The leaders and leading organizations of the twenty-first century will be those who focus onthe greatest currency the world ever known the currency of intelligence. They will thus focus on and


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Conforme ser visto nos prximos captulos, o presente estudo discutir a utilizao dessa

ferramenta na gesto e desenvolvimento de novos negcios e produtos, identificando seus

benefcios junto s habilidades do gerente de projetos.

1.1. Contextualizao

Segundo Ansoff (1990), h cerca de meio sculo o ambiente global das empresas tem passado

por mudanas significativas cada vez mais freqentes e rpidas, tornando o j competitivo

mundo empresarial ainda mais complexo.

Durante a ltima metade do sculo XIX, as preocupaes estratgicas empresariais eram tidas

como mais importantes que as operacionais. Porm, durante os 50 primeiros anos do sculo

XX, a obteno operacional de lucros reverteu a relevncia das preocupaes empresariais

focando nas decises operacionais, deixando o aspecto estratgico em segundo plano. Foi

somente a partir da dcada de 50 que a preocupao com a garantia de rentabilidade futura

passou a ser cada vez mais importante, dividindo a ateno dos empresrios e gestores com o

xito na competio nos mercados atuais. Assim, na metade do sculo XX, as decises

estratgicas e operacionais requerem igual ateno. (ANSOFF, 1990, p. 35).

Em seu livro Vantagem Competitiva das Naes, Porter (1998) defende a tese de que a

expanso de mercado por parte de um organizao est diretamente ligada melhoria de

produtividade, levando em conta o acesso das empresas informao, aos incentivos e

infraestrutura como forma de vencer as presses competitivas do mercado.

A nova economia traz consigo a necessidade de um novo paradigma em que alguns mitos da

competitividade das naes, como os fenmenos macroeconmicos (taxa de cmbio, taxa de

juros, dficits governamentais), mo-de-obra barata, recursos naturais abundantes, poltica

governamental e prticas administrativas favorveis, no so mais suficientes para garantir a

competitividade de uma empresa estabelecida em um pas. As organizaes precisam

compreender os determinantes da produtividade e seu ritmo de crescimento, caso contrrio

develop the greatest learning organization and quality product the world has ever known the humanbrain.


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8

[] no tero xito se no basearem suas estratgias na melhoria e na inovao, numa

disposio de competir [] (PORTER, 1998, p. 31).

A globalizao no um fenmeno restrito s indstrias de manufatura, pois atinge cada vez

mais o setor de servios. As empresas competem com estratgias realmente globais,

alavancando relacionamento e vendas mundiais, formando alianas com empresas de outros

pases com o objetivo de obter acesso s suas vantagens competitivas. Segundo Porter (1998),

o carter essencial para competio global a inovao e a mudana. As empresas

internacionalmente competitivas so aquelas que tm capacidade de melhorar e inovar para

criar vantagem competitiva. Ambos atributos exigem investimento em reas como pesquisa e

desenvolvimento, infraestrutura e treinamento. Para se obter a to desejada vantagem

competitiva faz-se necessria uma abordagem nova da competio, desde o desenvolvimentode um novo produto at a percepo e explorao de uma oportunidade de um novo negcio

em um segmento mal atendido.

As empresas, hoje, necessitam olhar para o futuro em busca das novas oportunidades e,

conseqentemente, de vantagens competitivas j no basta olhar apenas para o agora e

muito menos para o ontem. O aprendizado com os feitos do passado j deve estar

incorporado cultura da organizao moderna.

Hamel e Prahalad (1994) so categricos ao afirmar que no basta manter a liderana, ela

precisa ser continuamente reinventada. Segundo os autores: a competio pelo futuro uma

competio pela criao e domnio das oportunidades emergentes - pela posse do novo espao

competitivo [...] abrir o caminho muito mais recompensador do que seguir os outros.

(HAMEL; PRAHALAD, 1994, p. 26). E exatamente essa busca pelo novo, pela

oportunidade, que define o novo modelo de atuao das novas organizaes. A riqueza deuma empresa e dos pases onde opera depende amplamente do seu papel na criao dos

mercados de amanh e de sua capacidade de captar uma fatia desproporcional de receitas e

lucros associados, e para tal necessrio possuir uma fatia desproporcional das competncias

necessrias, j que essas representam o acmulo paciente e persistente de capital intelectual.

A competio pela previso do futuro , essencialmente, uma competio pelo

posicionamento da empresa como lder intelectual em termos de influncia no direcionamento

e forma da transformao do setor. A frase do lendrio CEO da Sony, Akio Morita (apud

HAMEL; PRAHALAD, 1994, p. 114), ilustra bem essa viso:


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Nosso plano influenciar o pblico com novos produtos, em vez de perguntar queprodutos eles querem. O pblico no sabe o que possvel, mas ns sim. Por isso, em vezde realizar muita pesquisa de mercado, aperfeioamos nosso raciocnio sobre um produto

e seu uso e tentamos criar um mercado para o produto, educando o pblico ecomunicando-nos com ele.

A importncia da inovao e do empreendedorismo corporativo so fortemente lembrados por

Drucker (1987, p. 200) ao afirmar que as empresas de hoje, especialmente as grandes, no

sobrevivero neste perodo de rpida mudana e inovao a no ser que adquiram uma

competncia empreendedora. Em seu outro livro, Drucker (1999, p. 73) confirma que: "para

ser um lder de mudanas de sucesso, uma organizao precisa ter uma poltica de inovao

sistemtica [...] Ela faz com que a organizao inteira veja mudanas como oportunidades.

Mas quais seriam as condies para que uma empresa possa de fato inovar, tornar-se

empreendedora? Segundo o prprio Drucker (1995, p. 46), para que uma organizao se

dedique criao do novo (inovao), ela deve adotar trs prticas sistemticas:

a. aperfeioamento contnuo de tudo aquilo que a organizao faz princpio kaizenque

visa aperfeioar um produto ou servio de forma que, dentro de 2 ou 3 anos, ele se

transforme num produto ou servio realmente diferente;

b. aprender a explorar seus conhecimentos, ou seja, desenvolver a prxima gerao de

aplicaes a partir de seus sucessos;

c. aprender a inovar de forma organizada, atravs de um processo sistemtico.

Antes de definir essas trs prticas para o sucesso na inovao, Drucker (1987) indicava sete

condies essenciais para que uma organizao tivesse xito como inovadora, dentre as quaisque a inovao tanto conceitual como perceptual. Uma delas sugere que os inovadores usem

tanto o lado direito como o esquerdo do crebro.

Para atender a demandas de novos projetos, oriundos da necessidade de expanso e inovao,

em um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanas, torna-se indispensvel um

modelo de gerenciamento baseado no foco em prioridades e objetivos. A figura do gerente de

projetos deixou de ser vista como uma funo de suporte, assumindo uma posio de destaquena organizao, inclusive como gestor de mudanas.


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Diante da presso imposta por esse contexto competitivo, em constante mudana e

pressionado pelas novas normas e conceitos de responsabilidade social e desenvolvimento

sustentvel, as empresas se vem obrigadas a projetar e, conseqentemente, atingir resultados

expressivos, com cada vez menos recursos, sejam eles pessoais, materiais e/ou financeiros,

sem abrir mo da qualidade. Uma das formas de vencer nesse ambiente agressivo contar

com profissionais habilidosos e capacitados em gesto de projetos, munidos de ferramentas

adequadas, para que possam administrar vrias atividades simultneas, com escassos recursos.

nesse contexto que este estudo discute a aplicao e eventuais benefcios do Mind Mapna

gesto de projetos focados em desenvolvimento de negcios e produtos. Sua estrutura visual,radial e hierarquizada permite ao gerente de projeto visualizar e gerenciar, no apenas um,

mas vrios projetos sem perder a viso do todo e as dependncias, sinergias e relacionamentos

de suas fases ou atividades. Ao usar essa ferramenta, o gerente de projetos pode potencializar

e alavancar suas habilidades, resultando em melhores indicadores de desempenho no

desenvolvimento e entrega de novos projetos.

1.2. Apresentao e Delimitao da Pesquisa

Essa dissertao tem como tema central o estudo da caracterizao, da aplicabilidade e dos

benefcios doMind Map,na gesto de projetos, em reas de consultoria, desenvolvimento de

negcios e produtos.

Sendo oMind Mapuma tcnica que reflete a forma de raciocnio do indivduo, a extrapolaode seus benefcios para toda a empresa, departamentos ou mesmo equipes de trabalho torna-se

bastante complexa, no sendo abordada neste estudo.

Partindo dessa premissa, a presente pesquisa foca a figura do gerente de projetos de

consultoria, desenvolvimento de negcios ou produtos, que tenham experincia na aplicao

doMind Map, como ferramenta de gesto de projetos.

O mtodo do estudo de caso foi aplicado com cinco gestores, em quatro empresas de servios,

que empregam oMind Mapcomo uma de suas ferramentas de gesto de projetos.


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Ao aplicar-se o estudo de caso como metodologia de pesquisa, faz-se necessrio que ele seja

exploratrio, j que o conhecimento disponvel insuficiente para estabelecer as relaes de

causa e efeito.

1.3. Objetivos e Contribuio da Pesquisa

O objetivo geral desta dissertao estudar a aplicabilidade e os eventuais benefcios do Mind

Mapna gesto de projetos, sob a tica do gerente de projetos.

Com o propsito de aprofundar as intenes expressas no objetivo central, foram traados osseguintes objetivos especficos:

1. Trazer oMind Mappara o ambiente acadmico brasileiro que, apesar de conhecido, foi

muito pouco estudado;

2. Apresentar alguns casos de sucesso da utilizao doMind Mapno ambiente empresarial.

Um resultado satisfatrio deste estudo motivar novas aplicaes do conceito de Mind Map,assim como estudos mais profundos ou mesmo casos de aplicaes prticas.

1.4. Problema da Pesquisa

Para Rubio apudLakatos e Marconi (1982), formular o problema consiste em dizer de forma

clara, explcita e compreensvel a dificuldade com a qual o pesquisador se defronta e qual amelhor forma de resolv-lo, limitando seu campo e apresentando suas caractersticas. Dessa

forma, o problema deve ser enunciado de forma clara, compreensvel e operacional e sua

soluo possa ser encontrada atravs de pesquisa ou por meio de processos cientficos.

Diante do contexto apresentado no item 1.2, aplicado ao tema da pesquisa, esta dissertao

procura responder seguinte pergunta:

Quais os benefcios da utilizao do Mind Map como ferramenta de gesto de projetos?


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Por se tratar de um estudo exploratrio no foram elaboradas hipteses a serem testadas nos

estudos de caso, restringindo a pesquisa obteno de informaes sobre os benefcios do

Mind Mapna gesto de projetos ligados ao desenvolvimento de negcios e produtos.

1.5. Viso Geral da Dissertao

Esta dissertao est estruturada em cinco captulos, sendo que este primeiro captulo

introduz, contextualiza e delimita o tema, detalhando o problema da pesquisa e seus objetivos

geral e especficos.

O Captulo 2 traz uma ampla reviso bibliogrfica buscando fundamentar a teoria aplicada

gesto de projetos, discutindo a importncia e o perfil do gerente de projetos para, finalmente,

concluir com o conceito deMind Map.

No Captulo 3, so detalhados os principais conceitos metodolgicos aplicados pesquisa e

descrio do mtodo de estudo de casos.

O Captulo 4 dedicado ao estudo de caso mltiplo, com o objetivo de identificar os

benefcios atribudos tcnica deMind Mappingna gesto de projetos.

Finalmente o Captulo 5 apresenta as consideraes finais do autor.


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2. REFERENCIAL TERICO

2.1. Gesto de Projetos

Para Dinsmore (1999), o crescimento da gerncia de projetos est seguindo caminhos

similares ao movimento de evoluo da qualidade nos anos 80. Desde o incio da dcada de

90, os projetos vm se tornando cada vez mais complexos, exigindo maior capacitao de

gesto por parte de seus responsveis, no apenas para gerir um nico projeto, mas vrios

projetos simultneos.

Uma gesto de projetos bem sucedida requer planejamento, controle e coordenao. O

Gerente de Projetos tem sido demandado e avaliado muito mais como um importante

integrador e catalizador de mudanas e melhorias de qualidade dentro das empresas, do que

apenas como um administrador, assumindo cada vez mais responsabilidades e sendo

reconhecido como de grande importncia para a gerao de valor nas empresas. Espera-se

agora dos gerentes de projetos que sejam capazes de tomar decises empresariais, no mais

apenas aquelas relacionadas aos aspectos tcnicos. (KERZNER, 2002, p.175).

As organizaes modernas esto vivendo um importante momento de transio do modelo

funcional e hierarquizado para estruturas mais geis, com perfil empreendedor, incorporando

a cultura de gerenciamento de projetos. Nesse enfoque, em todos os nveis da organizao

sero necessrios profissionais conhecedores dos fundamentos de gerenciamento de projetos,

buscando aplicar seus conceitos tanto para projetos individuais quanto atravs da empresa,

consolidando essa prtica na cultura da empresa. (DINSMORE, 1999).

2.1.1. Definio de Projeto

Dentre as vrias definies de projeto, foram selecionados seis autores cujos conceitos esto

alinhados ao PMI, Project Management Institute, organizao profissional internacional, sem

fins lucrativos, que congrega mais de 100.000 especialistas em administrao de projetos, em

125 pases (PMI, 2004).


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Segundo Maximiano (2002, p. 26) um projeto pode ser definido como: empreendimento

temporrio ou uma seqncia de atividades com comeo, meio e fins programados, que tem

por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restries oramentrias.

J Kerzner (2002, p. 17) conceitua projeto como: empreendimento com objeto identificvel,

que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e qualidade.

Para Cleland (1999), um projeto uma combinao de recursos organizacionais, colocados

juntos para desenvolver algo que no existia previamente, de modo a prover um

aperfeioamento da capacidade de performanceno planejamento e realizao de estratgias

organizacionais.

Meredith e Mantel Jr. (1985, p. 4) definem projeto como: tarefa finita e especfica a ser

realizada, caracterizada por atributos como proposio, ciclo de vida, interdependncias,

unicidade e conflito.

Por fim, para Menezes (2001, p. 47), projeto : empreendimento nico que deve apresentar

um incio e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seusobjetivos, respeitando os parmetros de prazo, custo e qualidade.

Todas as definies possuem vrios importantes elementos similares que devem ser

ressaltados e respeitados como escopo, necessidade de recursos (humanos, financeiros e/ou

materiais), planejamento, qualidade e controle, sejam eles de prazo ou recursos.

Este estudo estar focando no escopo de projeto como base para aplicao da tcnica deMindMappingem sua gesto.

2.1.2. Ciclo de Vida de um Projeto

Segundo PMBOK (2000), o ciclo de vida de um projeto um conjunto de fases, marcadas

pela concluso de um ou mais produtos, que visam a um melhor controle gerencial e uma

ligao mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contnuos. Ele serve

para definir o incio e o fim de um projeto. medida que o projeto passa por essas fases, o


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montante cumulativo de recursos e tempo despendidos aumentar, e o prazo e recursos

restantes diminuiro. (KEELING, 2002).

De acordo com Vargas (2003, p. 31): o ciclo de vida possibilita que seja avaliada uma srie

de similaridades que podem ser encontradas em todos os projetos, independentemente de seu

contexto, aplicabilidade ou rea de atuao. Dessa forma, Keeling (2002), Maximiano

(2002), Menezes (2001), Meredith e Mantel Jr (1985) e Vargas (2003), dividiram o ciclo de

vida de um projeto em cinco fases bem definidas:

Conceituao ou Iniciao: o ponto de partida, que pode ser uma semente de uma idia,

uma conscincia da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoriaimportantes. (KEELING, 2002, p. 16). Nessa fase so estabelecidas as metas, viabilidade,

estimativas de recursos e apoio da organizao;

Planejamento ou Estruturao: detalhamento do projeto, incluindo cronogramas,

atividades, alocao de recursos, explicitao dos diversos produtos de cada etapa, as

interfaces, anlise de custo, teste com prottipos, etc, alm dos planos de comunicao,

qualidade, riscos, aquisies e recursos humanos;

Implementao ou Execuo: consiste em pr em prtica todas as tarefas planejadas,atravs do trabalho em equipe, visando atingir os objetivos traados;

Controle: acontece paralelamente ao planejamento operacional e execuo do projeto,

tendo como objetivo acompanhar e controlar tudo que est sendo realizado no projeto;

Concluso ou Finalizao: preparao para a concluso e entrega dos trabalhos,

normalmente acompanhada de uma avaliao de auditores internos ou externos. Nessa etapa,

feita a transferncia dos recursos e responsabilidades da equipe de projeto para a

organizao.

2.1.3. Definio e Caractersticas da Gesto de Projetos

Normalmente, o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer empreendimento ou

atividade que fuja do rotineiro de uma organizao, que tenha incio e fim, e que possua metas

claras e bem definidas.


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O PMI define gesto de projetos como a aplicao de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e tcnicas que visem atingir os requerimentos do projeto e satisfazer ou exceder

necessidades e expectativas dos indivduos e organizaes ativamente envolvidos no projeto,

tambm conhecidos como stakeholders. (PMBOK, 2000).

Segundo Kerzner (2002), so diversas as presses externas que levam uma empresa a adotar

um gerenciamento de projetos como forma de desenvolver seus negcios, das quais se

destacam:

Competio de mercado;

Presses econmicas;

Reduo das margens de lucro;

Mudanas tecnolgicas;

Qualidade;

Aspectos legais e sociais.

Entre as mais importantes caractersticas da Gesto de Projetos esto (KEELLING, 2002;

CLELAND, 1988):

Simplicidade e clareza de propsito: metas, objetivos, escopo, limitaes, recursos,

qualidade dos resultados, etc., devem estar facilmente identificveis e descritos;

Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuaes

que afetam operaes rotineiras;

Facilidade de medio: indicadores claros de acompanhamento de metas e padres

definidos de desempenho;

Gerenciamento da equipe: incluindo sua liderana, motivao e moral;

Flexibilidade: de adaptao a imprevistos e mudanas de escopo e mobilidade.

Poucos so os projetos que conseguem chegar ao final sem um planejamento adequado, que

certamente no uma simples lista de atividades do projeto e seus prazos, mas um contnuo

estabelecimento de objetivos, tticas e operaes necessrias para conduz-lo do incio at a

concluso bem-sucedida. (KEELLING, 2002, p. 181). Portanto, faz-se necessrio umplanejamento definindo as diretrizes de gerenciamento, que permita ao gerente de projeto


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controlar o andamento das atividades e as interfaces e transies entre os diversos estgios do

projeto.

Na ilustrao 1, apresenta-se a estruturao de uma metodologia de gesto de projetos, que

comea com o processo de definio do projeto, que por sua vez subdividido em uma base

de referncia tcnica, uma base de referncia funcional e gerencial, e uma base de referncia

financeira, que indica a maneira pela qual os custos sero administrados. O monitoramento e

controle so fundamentais para validao da definio do projeto e seus processos.

Ilustrao 1 Estruturao da MetodologiaFonte: Adaptado de Kerzner (2002, p. 112)

O planejamento estratgico da gesto orienta o gerente de projeto no andamento do projeto e

o auxilia na comunicao de suas metas para todos os nveis da organizao, proporcionando

um sistema de retroalimentao (feedback) entre todas as unidades e pessoas envolvidas,ajudando a diminuir as resistncias.

A principal vantagem do planejamento estratgico est na exigncia de um processo de

raciocnio e de uma viso sistmica do projeto, impedindo que decises sejam tomadas de

forma gradativa, sem considerar o todo.

Alm de um bom planejamento, gerenciar um projeto exige muita disciplina e tcnica, almde boa capacitao em todas as disciplinas da administrao. Essa caracterstica da gesto de


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projetos requer pessoas de perfil bastante diferenciado e municiadas de ferramentas adequadas

de gesto, conforme apresentado nos itens 2.1.12 e 2.1.14, respectivamente.

2.1.4. Benefcios da Gesto de Projetos

Segundo Vargas (2003), a gesto de projetos proporciona inmeras vantagens sobre as demais

formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em alcanar resultados desejados, dentro

do prazo e oramento definidos pela organizao. Sua principal vantagem est na

aplicabilidade a projetos de qualquer porte, independente de seu tamanho, complexidade e

necessidade e restries de recursos.

Dentre os principais benefcios, destacam-se (Ibid., p.21 e 22):

Agiliza decises, uma vez que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas;

Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implantadas, mediante

detalhamento das atividades;

Evita surpresas durante a execuo das atividades; Antecipa situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes

preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem

como problemas;

Facilita e orienta revises da estrutura do projeto, motivadas por modificaes no

mercado ou na organizao, permitindo a adaptao do projeto ao novo contexto;

Otimiza a alocao de recursos.

2.1.5. Mitos de Gesto de Projetos

Com o crescimento da utilizao dos conceitos de gerenciamento de projetos, principalmente

nas grandes organizaes, diversos mitos sobre gesto de projetos foram revisados, superados

e substitudos por conceitos mais modernos, conforme apresenta a tabela a seguir, baseada em

um estudo de Kerzner (1998):


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Quadro 1 Mitos e Novos Conceitos de gesto de projetos

MITOS NOVOS CONCEITOS

Gerenciamento de projetos requer mais pessoas

e adiciona custos indiretos na organizao

Gerenciamento de projetos permite a realizaode mais atividades, em menos tempo e com

menos recursos

A lucratividade pode diminuir em decorrnciados custos de controle

A lucratividade ir aumentar devido presenade controle

O gerenciamento de projetos aumenta o nmerode mudanas no escopo

O gerenciamento de projetos permite maiorcontrole sobre as mudanas de escopo

O gerenciamento de projetos cria instabilidadeorganizacional e aumenta os conflitos

interdepartamentais

O gerenciamento de projetos torna a organizaomais eficiente, melhorando a comunicao entre

departamentos

Somente grandes projetos necessitam degerenciamento

Todos os projetos se beneficiam diretamente dogerenciamento

O gerenciamento de projetos cria problemas depoder e autoridade

O gerenciamento de projetos reduz os conflitospor poder

O gerenciamento de projetos tem comoobjetivos os produtos

O gerenciamento de projetos tem comoobjetivos as solues

O custo do gerenciamento de projeto pode tornara companhia menos competitiva

O gerenciamento de projetos agrega valor aosnegcios da empresa

Fonte: Adaptado de Kerzner, 1998

2.1.6. Processos de Gesto de Projetos

De acordo com o PMBOK (2000), um projeto composto de processos, que podem ser

definidos como uma srie de aes que geram resultados.

Os processos de gesto de projetos so organizados em cinco grupos (PMBOK, 2000, p. 30),

que propositalmente coincidem com o ciclo de vida do projeto, a saber:

1. Processos de Iniciao: reconhecimento da necessidade e autorizao para o incio de

um projeto ou mesmo fase de projeto;

2. Processos de Planejamento: definio e refinamento dos objetivos e seleo da melhor

alternativa de alcanar os objetivos estabelecidos para o projeto;

3. Processos de Execuo: coordenao de pessoas e outros recursos para realizao do

projeto;

4. Processos de Controle: assegurar que os objetivos do projeto sejam atingindos,

monitorando e avaliando o progresso e eventuais aes corretivas para garantir o alcance

do objetivo;


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5. Processos de Encerramento: aceitao formal dos resultados obtidos na concluso do

projeto ou de qualquer fase intermediria.

Os grupos de processos se interrelacionam pelos resultados que produzem, conforme

mostrado nas ilustraes 2 e 3, podendo aparecer diversas vezes ao longo do projeto, inclusive

se sobrepondo entre si.

Ilustrao 2 Ligao entre os grupos de processos em cada faseFonte: PMBOK (2000, p. 31)

Ilustrao 3 Sobreposio dos grupos de processo em cada faseFonte: PMBOK (2000, p. 31)


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O Gerente de Projeto o maior responsvel pela perfeita integrao desses grupos de

processos, principalmente no envolvimento de toda a organizao impactada pelo projeto.

Pela importncia de seu papel no empreendimento, seu perfil deve estar adequado s

responsabilidades de sua funo, conforme ser visto no item seguinte.

2.1.7. reas do Conhecimento da Gesto de Projetos

O modelo do PMI (PMBOK, 2000) agrupa as atividades e tarefas envolvidas na gesto de

projetos em nove reas de conhecimento, formando um total de 39 processos que interagem

entre si para compor o projeto como um todo.

A tabela 2 indica onde os processos de gerncia relacionam os grupos de processos de

gerncia (colunas) com as reas de conhecimento (linhas), formando um mapa orientativo

para que o gerente de projeto possa melhor acompanhar a evoluo do projeto.

Esse mapa destaca a importncia do planejamento em cada uma das nove reas de

conhecimento da gerncia de projeto, cujo esforo deve ser contnuo ao longo de todo o ciclode vida do projeto.

Tabela 2 Mapeamento dos processos de gerncia de projeto em grupos de processose reas de conhecimento

INICIAO PLANEJAMENTO EXECUO CONTROLE ENCERRAMENTO

Integrao X X X

Escopo X X X

Prazo X X

Custo X X

Qualidade X X XRecursosHumanos X X

Comunicao X X X X

Riscos X X

Compras X X XFonte: Adaptado de PMBOK (2000, p. 38)

O presente estudo focar o gerenciamento de quatro das nove reas do conhecimento, por

serem elas consideradas gestes fundamentais: escopo, risco, custo e prazo.


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2.1.8. Gerenciamento do Escopo

O escopo de um projeto especifica seu produto principal e respectivos elementos subsidirios,

ou seja, as entregas (deliveries) ao longo do projeto. Segundo Vargas (2003, p.66), escopo de

um projeto definido como o trabalho que precisa ser desenvolvido para garantir a entrega de

um determinado produto dentro de todas as suas especificaes e funes.

Maximiano (2002) divide o processo de gerenciamento do escopo em dois nveis:

planejamento, que uma declarao sucinta dos produtos que sero fornecidos pelo projeto e

definio, que contempla uma relao detalhada dos produtos que sero fornecidos. J o

PMBOK (2000) subdivide o gerenciamento do escopo em cinco processos, a saber:

Iniciao: processo que reconhece a existncia de um novo projeto. A iniciao

importante, pois associa o projeto aos demais trabalhos anteriormente realizados pela

organizao. O produto da iniciao o Termo de Refernciaou Abertura, tambm

conhecido comoProject Charter, emitido pela alta administrao, atribuindo ao gerente

do projeto a autoridade para aplicar recursos de organizaes nas atividades ligadas ao

projeto; Planejamento do Escopo: desenvolvimento de uma declarao de escopo que ser

utilizada como base para futuras decises do projeto, delimitando os seus limites do

projeto;

Definio do Escopo: processo que consiste na subdiviso das principais entregas do

projeto, em subprodutos menores, de mais fcil gerenciamento. O principal produto

desse processo a estrutura analtica do projeto, ou WBS (Work Rreakdown

Structure). Segundo Maximiano (2002), o WBS divide o resultado final desejado empartes fsicas ou tarefas, representando a ligao entre o objetivo e o planejamento das

atividades necessrias para realiz-lo, permitindo visualizar a totalidade do objetivo a

ser alcanado;

Verificao do Escopo: processo formal de aprovao do escopo, que ocorre durante o

controle do projeto, aps reviso dos produtos do trabalho e de seus resultados, de modo

a garantir que tudo foi completado de forma satisfatria;

Controle de Mudanas do Escopo: processo de avaliao dos fatores que criammudanas de escopo, de modo a garantir os objetivos pr-estabelecidos.


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Gerenciamento do escopo o primeiro processo da gerncia de projeto. Segundo Heldman

(2003), o planejamento do escopo tem como finalidades bsicas produzir a especificao do

escopo, ou seja, documentar as metas do projeto, os resultados prticos e os requisitos, e o

plano de gerenciamento do escopo. A especificao do escopo a linha de base do projeto,

o que significa que, se surgirem dvidas ou se forem sugeridas alteraes, ser possvel

compar-las ao que foi nela documentado. (Idem, 2003, p.99).

Decises cruciais so tomadas durante a fase de definio do escopo do projeto, influenciando

bastante o custo e o tempo de durao do projeto e, consequentemente, sua viabilidade

(DINGLE, 1997). Uma vez definido o escopo e a estrutura analtica do projeto (WBS), seu

gerenciamento, ao longo da vida do projeto, torna-se uma das principais atribuies dogerente de projeto, que busca identificar e controlar possveis desvios no escopo.

2.1.9. Gerenciamento do Risco

Em todos os projetos existe um elemento de risco, sendo sua administrao um processo

contnuo ao longo de sua vida deste, a comear pelo estgio da viabilidade, quando os riscosprevisveis so identificados, classificados e avaliados. (KEELLING, 2002, p. 53). A gesto

dos riscos fornecer mecanismos que os evitem, reduzindo a probabilidade de ocorrncia e,

por conseguinte, minimizando suas conseqncias.

Para Kerzner (2002, p.196): o gerenciamento de riscos uma forma organizada de identificar

e medir os riscos e de desenvolver, selecionar e gerenciar as opes para seu controle. Os

riscos podem ser de natureza financeira, tcnica ou relativas ao cronograma (prazo).

Atualmente, os gerentes de projetos tm poderes para a tomada de deciso envolvendo riscos,

exigindo slidas aptides para os negcios, conhecimento tcnico e tcnicas apropriadas na

gesto dos riscos tcnicos, baseadas na capacidade da antecipao desses riscos (KERZNER,

2002).

De acordo com o PMBOK (2000), o gerenciamento do risco composto de cinco etapas aps

seu planejamento:


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Identificao dos Riscos: determinar os riscos provveis do projeto e documentar as

caractersticas de cada um;

Anlise qualitativa dos Riscos: analisar qualitativamente os riscos e condies para

priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto;

Anlise quantitativa dos Riscos: mensurar a probabilidade e impacto dos riscos e estimar

suas implicaes nos objetivos do projeto;

Planejamento de resposta a Riscos: desenvolver procedimentos e tcnicas para aumentar

oportunidades e reduzir ameaas de riscos;

Controle e monitorao dos Riscos: monitorar os riscos residuais, identificar novos

riscos, executar os planos de reduo de risco e avaliar sua efetividade durante todo o

ciclo do projeto.

Para Vargas (2003, p. 116), o gerenciamento de riscos possibilita a chance de melhor

compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e

responder as potenciais foras e riscos do projeto.

Todo risco deve ser avaliado segundo sua natureza, probabilidade de ocorrncia e gravidade

das conseqncias (medido em valor monetrio). A dificuldade da avaliao do risco aumentaexponencialmente com o prazo (KEELLING, 2002).

Os principais benefcios do gerenciamento de riscos apontados por Raftery (1994) so:

Reduo global na exposio ao risco;

Maior transparncia nas tomadas de deciso no projeto;

Maior clareza na definio de riscos especficos associados com determinados projetos; Garantia do conhecimento corporativo de riscos de projetos acumulados por meio de

uma boa documentao.


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2.1.10. Gerenciamento do Custo

Segundo Heldman (2003), as atividades de gerenciamento de custos do projeto definem

estimativas de custos e recursos, cujo controle garante o cumprimento do oramento

aprovado.

Tambm denominada oramento, a estimativa de custos de um projeto deve levar em

considerao trs informaes importantes (MAXIMIANO, 2002, p.85): custo unitrio de

cada recurso utilizado (humano e material), durao das atividades e custos indiretos.

O PMBOK (2000) divide gerenciamento de custo em 4 processos:

Planejamento dos recursos: determinar quais recursos (pessoas, equipamentos e

materiais) e em que quantidade devem ser usados para executar as atividades do projeto;

Estimativa dos custos: desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessrios

para executar as atividades do projeto;

Oramentao dos custos: alocar as estimativas de custos globais aos itens individuais

de trabalho; Controle dos custos: controlar as mudanas no oramento do projeto.

Vargas (2003) afirma que as maiores causas de falhas no gerenciamento de custos de um

projeto, normalmente, so atribudas a elementos externos ao processo isolado de custos como

interpretao errada do trabalho a ser realizado, omisso na definio de escopo, cronograma

definido com pobreza ou excessivamente otimista, fracasso na avaliao e na quantificao de

riscos, estrutura analtica do projeto mal definida, parmetros de qualidade mal estabelecidosou fracasso na estimativa dos custos indiretos e administrativos do projeto.

2.1.11. Gerenciamento do Prazo

O gerenciamento do prazo do projeto inclui os processos necessrios para garantir que o

projeto seja implementado dentro do cronograma estabelecido e aprovado.


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Os processos envolvidos no gerenciamento do prazo, segundo PMBOK (2000) so:

Definio das atividades: identificar as atividades especficas que devem ser realizadas

para produzir os diversos subprodutos do projeto;

Seqnciamento de atividades: identificar e documentar as relaes de dependncia

entre as atividades;

Estimativa da durao das atividades: estimar a quantidade de perodos de trabalho que

sero necessrios para a implantao de cada atividade;

Desenvolvimento do cronograma: analisar a seqncia das atividades, sua durao, e os

requisitos de recurso para criar o cronograma do projeto;

Controle do cronograma: controlar as mudanas no cronograma do projeto.

Conforme estudo realizado por Thamhain e Wilemond (VARGAS, 2003, p.75): o

gerenciamento do tempo tambm considerado uma das razes mais importantes para o

estabelecimento de conflitos entre os envolvidos no projeto, uma vez que a tendncia e

intensidade de conflitos aumentam ao longo do tempo, justificando sua importncia no

projeto.

2.1.12. Perfil e Responsabilidades do Gerente de Projeto

O sucesso de um projeto est diretamente relacionado com a figura de seu gestor, que na

grande maioria das vezes nomeado apenas para um empreendimento, podendo seu

envolvimento ser de dedicao total ou parcial, dividindo seu tempo com outras tarefas na

organizao.

Para Maximiano (2002, p. 182), em uma definio sinttica, a responsabilidade do gerente de

projetos assegurar a realizao do projeto dentro dos padres de desempenho da misso,

prazo e custo, o que exige a administrao da comunicao, recursos humanos, contratos,

materiais e riscos.

Quando comparado a um gerente funcional, o gerente de projetos deve possuir um foco maisgeneralista que especialista, ter perfil de sintetizador ao invs de um analista e procurar ser


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um facilitador e no somente um supervisor . Suas habilidades mais valiosas so a

credibilidade tcnica e administrativa, destreza poltica e liderana (MEREDITH; MANTEL

JR., 1985).

As habilidades e caractersticas requeridas de um gerente de projetos se fundamentam em

muitos dos conceitos da administrao e normalmente so pr-requisitos para sua seleo. As

de maior destaque so (PMBOK, 2000; MAXIMIANO, 2002; KEELLING 2003;

HELDMAN, 2003; VARGAS, 2003):

Planejador: assegurar a preparao do projeto, com garantias de qualidade, recursos e

consenso dos principais stakeholdersenvolvidos;

Organizador: estabelecer os critrios de trabalho no mbito de projeto, prever e

mobilizar os recursos para realizar o projeto;

Gestor de Risco: identificar, analisar e responder aos riscos a que o projeto est sujeito;

Gestor de Pessoas: lidar com as principais competncias da equipe;

Lder: estabelecer a direo e alinhar, influenciar, motivar e inspirar todas as pessoas

envolvidas direta e indiretamente no projeto para a realizao de seus objetivos;

Negociador: incluindo mediao e arbitragem, principalmente na gesto de conflitosinerentes a todo projeto;

Integrador: administrar as interfaces entre os diversos processos e sistemas em todas as

reas da organizao impactadas pelo projeto. Elo de ligao entre os stakeholders

externos e internos, e as organizaes;

Comunicador: garantir que todos tenham informao adequada sobre o projeto, de

acordo com o momento e grau de envolvimento exigido, garantindo o seu sucesso;

Tcnico: conhecedor das tecnologias envolvidas no projeto e das tecnologiasadministrativas e de gerncia de projetos;

Implementador: capacidade de materializar o projeto;

Caractersticas pessoais: flexvel, paciente, disciplinado, leal e tico.

Ao trabalhar de forma consciente todas essas habilidades, o gerente de projeto estar dando

um grande passo para o sucesso em seu empreendimento, demonstrando grande capacidade de

reunir e gerir uma equipe adequada, administrar todos os cinco grupos de processos


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necessrios ao projeto, seja no planejamento, controle e implementao, alm de vencer as

resistncias que possam vir a surgir de diversas partes da organizao.

2.1.13. Ciclo de Vida da Gesto de Projetos

Todas as empresas passam por diversas fases com relao importncia da gesto de projetos

em suas organizaes. Entretanto, esse tema pouco abordado na literatura, que se foca

somente no ciclo de vida do projeto e no no ciclo de vida da gesto de projetos em empresas.

Kerzner (2002) um dos autores que aborda esse importante tema, dividindo o ciclo de vida

da gesto de projetos em cinco fases:

1. Embrionria: reconhecimento da necessidade, dos benefcios e das aplicaes da gesto

de projetos na organizao;

2. Aceitao pela gerncia executiva: garantir visibilidade com os principais formadores de

opinio e tomadores de deciso da organizao;

3. Apoio dos gerentes de rea: no necessrio que os gerentes de rea adquiram profundo

conhecimento das ferramentas da gesto de projetos, mas, sim, de seus princpios, pois

tero impacto direto em suas reas de atuao;4. Crescimento: as ferramentas de gesto de projetos so desenvolvidas para melhorar o

controle e padronizao dos projetos, que representam o comprometimento (sob a forma

de investimento) da empresa com a qualidade e planejamento dos projetos;

5. Maturidade: essa fase exige que a empresa entenda a importncia da integrao entre o

tempo de desenvolvimento de projetos (programao) e seus respectivos custos, ou seja,

gastar 10% do oramento no significa ter concludo 10% do projeto. Por mais bvio

que isso possa parecer existe uma dificuldade muito grande para se obter esse nvel depercepo e controle.

Quanto menos madura em relao ao gerenciamento de projetos, mais suscetvel a fracassos

uma empresa se encontra. Thamhain e Wilemond (apudARCHIBALD, 1992) identificaram,

em uma pesquisa envolvendo 100 gerentes de projeto, sete potenciais fontes de conflito

durante o ciclo de vida do projeto, que, se evitadas, reduzirobastante o fracasso em projetos:

Conflito de prioridades;

Conflito sobre procedimentos administrativos;


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Conflito de opinies tcnicas ;

Conflito de relacionamento entre equipes;

Conflito sobre alocao de custos;

Conflito sobre cronograma e prazos;

Conflito de personalidade entre os lderes do projeto e da empresa.

Conflitos como esses so mais raros em empresas acostumadas a trabalhar com projetos. O

nmero de fracassos em empresas que efetivamente empregam a gesto de projetos em seus

empreendimentos, tende a cair bastante com o passar do tempo devido ao conhecimento

agregado a cada projeto gerido e ao comprometimento cada vez maior das pessoas em todos

os nveis hierrquicos da organizao.

Na tabela 3, apontam-se os fatores crticos de sucesso e de fracasso em cada fase do ciclo de

vida da gesto de projetos, demonstrando a importncia e complexidade da gesto de projetos

no sucesso de um empreendimento.

Tabela 3 Fatores Crticos no ciclo de vida da gesto de projetos

FATORES CRTICOS DE SUCESSO FATORES CRTICOS DE FRACASSO

Aceitao pela Gerncia Executiva

Considerar as recomendaes dos funcionrios Recusar-se a aceitar idias dos colegas

Reconhecer que a mudana necessria No admitir que a mudana pode ser necessria

Entender a participao dos executivos na gestodo projeto

Acreditar que o controle da gesto de projetos cabeao nvel executivo

Apoio dos Gerentes de reaDisposio a colocar os interesses da empresa

acima dos pessoaisRelutncia a compartilhar informaes

Disposio a aceitar responsabilidades Recusar-se a aceitar responsabilidades

Disposio a aceitar o progresso de colegas Insatisfao com o progresso de colegas

Crescimento

Reconhecer a necessidade de uma metodologiaempresarial

Perceber a metodologia-padro como ameaa eno como benefcio

Apoiar um padro de monitoramento e de relatrio No conseguir entender os benefcios da gesto deprojetos


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(continua)

(concluso)

Reconhecer a importncia do planejamento efetivo Dar apenas apoio moral ao planejamento

Maturidade

Reconhecer que a programao e os custos soinseparveis

Acreditar que o estado do projeto pode serdeterminado apenas pela programao

Rastrear os custos reaisNo perceber a necessidade de rastrear os custos

reais

Desenvolver treinamento em gesto de projetosAcreditar que crescimento e sucesso em gesto de

projetos so sinnimos

Fonte: KERNZER (2002, p. 53)

2.1.14. Ferramentas e Tcnicas de Gesto de Projetos

Com a rpida evoluo da importncia da gesto de projetos nas organizaes e da

complexidade dos projetos, vrias tcnicas foram desenvolvidas nos ltimos anos,

proporcionando um valioso arsenal de ferramentas de gesto aos gerentes de projetos,

incluindo no somente planejamento, mas tambm controle e comunicao com as equipes eorganizaes envolvidas.

Muitas das tcnicas empregadas so simples e essenciais, como, por exemplo, a lgica, a

monitorao, a comunicao, o controle, a tomada de deciso e a anlise e avaliao de riscos

(KEELLING, 2002).

Dentre as tcnicas e ferramentas utilizadas, destacam-se (HELDMAN, 2003; KEELING,

2002; MAXIMIANO, 2002):

WBS (Work Breakdown Structure): conforme mencionado no tem 2.1.8, o WBS divide

o resultado final desejado em tarefas, representando a ligao entre o objetivo e o

planejamento das atividades necessrias para realiz-lo, permitindo visualizar a

totalidade do objetivo a ser alcanado;

Metodologia de Planejamento do Projeto: tcnica formal e estruturada, utilizada no

desenvolvimento do plano do projeto, sendo o Microsoft Project a ferramenta mais

utilizada;


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CPM (Critical Path Method): mtodo utilizado para prever a durao do projeto

mediante anlise da seqncia das atividades que apresentam a menor flexibilidade em

termos de cronograma (folga), determinando os caminhos crticos;

PERT (Program Evaluation and Review Technique): tcnica utilizada para calcular a

durao de um projeto quando existe incerteza nas estimativas de durao das atividades

individuais. Emprega o mtodo do caminho crtico (CPM);

PMIS (Project Management Information System): sistema de informao que armazena

todos os dados relacionados ao projeto e permite tratamento de informaes em

relatrios gerenciais de acompanhamento;

EVM (Earned Value Management): utilizado para avaliao e informao sobre o

andamento do projeto, incorporando o cronograma do projeto, o escopo e os recursos

como um todo, para analisar possveis varincias no projeto;

Grficos de Gantt: ferramenta visual de planejamento, comunicao e controle do

andamento do projeto, que mostra a seqncia das atividades, detalhando as respectivas

datas de incio e trmino;

rvores de Deciso: fornece um mtodo simples de sistematizar uma classe de fatos,

probabilidades e oportunidades combinados, permitindo uma avaliao de riscos e

tendncias para a escolha de cursos alternativos de ao.

O prximo tem apresenta e discute a tcnica de Mind Map, suas caractersticas, limitaes e

aplicaes, dentre elas, a gesto de projetos.


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2.2. Mind Map

Essa seo abordar, detalhadamente, o conceito do Mind Map, seus princpios, leis,

benefcios e limitaes em diversas aplicaes, inclusive gerenciamento de projetos, alm de

cinco casos empresariais de sucesso da aplicao da tcnica.

2.2.1. Introduo

O Mind Map foi desenvolvido no final da dcada de 60 pelo psiclogo e matemtico ingls

Tony Buzan aps analisar um estudo sobre a psicologia no aprendizado e memorizao deestudantes (BUZAN, 1991a).

O princpio fundamental doMind Map de que as idias no nascem no crebro humano de

maneira organizada, mas sim de forma catica, como imagens aparentemente desconexas e

aleatrias, que vo clareando conforme a rede neural do crebro trabalha seus

relacionamentos com as experincias j vividas (MURKEJEA, 2004a).

Foi trabalhando esse princpio, juntamente com os estudos realizados sobre os atributos dos

lados direito e esquerdo do crebro humano, que Tony Buzan (1991a) desenvolveu o Mind

Map. Ao refletir a arquitetura natural do crebro, o Mind Map uma forma de planejar e

estruturar o pensamento que permite uma rpida e profunda explorao das idias, sem perder

o foco do tema central (NORTH apudPOLLITT, 1999). a representao grfica da forma

radiante do processo de pensar.

Segundo Hogan (1994), oMind Mapping um processo de estmulo ao pensamento criativo,

planejamento, sumarizao e memorizao. Essa tcnica permite relacionar um conjunto de

idias, que por sua vez geram novas idias, atingindo um crculo virtuoso que a essncia do

pensamento criativo.


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2.2.1.1. O Poder do Crebro Humano

O primeiro relato a respeito da funo do crebro humano foi encontrado em um manuscrito

egpcio, de 4,68m de extenso, conhecido como Papiro Cirrgico de Edwin Smith, datado de

1.600 anos a.C., considerado uma cpia de um manuscrito ainda mais antigo, provavelmente

escrito entre 3.000 e 2.500 a.C. (BREASTED, 1991).

Esse papiro, encontrado em Luxor pelo egiptlogo americano Edwin Smith em 1862, contm

as primeiras descries conhecidas de tratamento de leses cranianas, em que seu autor

descreve 48 casos clnicos de trauma cranioenceflico e da medula, atribuindo ao crebro as

funes de controle do corpo humano e de suas sensaes (idem, 1991).

Na cultura ocidental, Alcmaeon de Crotona (sc. V. a.C.) foi possivelmente o primeiro a

localizar no crebro a sede das sensaes. Para ele, os nervos pticos, que seriam ocos,

levavam a informao ao crebro, no qual cada modalidade sensorial teria seu prprio

territrio de localizao. Ainda no sculo V a.C., Demcrito, Digenes, Plato e Tefrasto

punham no crebro o comando das atividades corporais. Tambm entre os gregos, Herfilo

(335-280 .C.) dissecou e escreveu sobre o crebro e foi o primeiro a descrever suas cavidades,os ventrculos cerebrais, que ele associou com as funes mentais (COSENZA, 2002).

Aristteles (384-322 a.C.), por sua vez, defendia arduamente que o corao era o centro das

funes intelectuais e sensoriais humanas, e que a funo do crebro era resfriar o sangue

aquecido pelo corao. Aristteles no aceitava os estudos de seu contemporneo Hipcrates

(460-379 a.C.), tido como o pai da medicina ocidental, que acreditava ser o crebro o centro

da inteligncia humana e responsvel pelas sensaes (MURKEJEA, 2003b).

Foram necessrias dezenas de sculos para que se entendesse a real funo do crebro e seu

mecanismo de funcionamento, graas ao avano da neuroanatomia, neurofisiologia,

neuroqumica e, obviamente, da tecnologia. O desenvolvimento do microscpio ptico

permitiu aos cientstas, no incio do sculo XIX, examinar, com maiores detalhes, os tecidos

cerebrais.

Foi em 1888 que Santiago Ramn y Cajal, considerado o pai da neurocincia moderna,

identificou a presena de clulas isoladas no tecido nervoso, batizadas de neurnios pelo


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alemo Wilhelm von Waldeyer em 1891, como sendo a unidade bsica funcional do sistema

nervoso. Essa descoberta foi possvel aps Camilo Golgi demonstrar, entre 1872 e 1875, a

estrutura das clulas nervosas, mostrando que elas se conectam a outras clulas nervosas suas

atravs de pequenas ramificaes como pelos (dendritos). Por sua contribuio para o

entendimento da estrutura e fisiologia do sistema nervoso, Ramn y Cajal e Golgi foram

agraciados, em 1906, com o Prmio Nobel de Medicina e Fisiologia (SHEPHERD, 1991).

Ao final da dcada de 60, o ganhador do prmio Nobel de Medicina, Dr. Roger Sperry,

descobriu que os dois hemisfrios do crebro estavam ligados por uma complexa rede de

cerca de trezentos milhes de fibras nervosas, conhecida como Corpo Caloso (Corpus

Callosum), que permite que ambos os lados do crebro estejam em contnua comunicao(BUZAN, 1991a). Seu trabalho foi enriquecido com os estudos de Robert Ornstein sobre as

ondas e a especializao das funes cerebrais. Segundo Murkejea (2003b), o corpo caloso

uma estrada que nos transporta da mediocridade genialidade.

Os estudos de Sperry e Ornstein levaram identificao de diversos tipos de atividades

mentais coordenadas pelos dois lados do crebro. Na grande maioria das pessoas, o lado

esquerdo do crebro lida com a lgica, palavras, ordem, raciocnio, nmeros, anlises,smbolos, etc, tambm chamadas de atividades acadmicas. O lado direito, por sua vez,

responsvel pelas imagens, rtmo, imaginao, cores, noo de espao, reconhecimento de

padres, gestalt, etc. (ilustrao 4). O hemisfrio esquerdo analisa em relao ao tempo,

enquanto que o hemisfrio direito sintetiza em relao ao espao.2 (LEVY apud

MURKEJEA, 2001, p. 29).

Estudos demostraram que, independente da especializao apresentada por cada lado docrebro, quando uma pessoa procura desenvolver uma rea especfica do crebro, por

exemplo o raciocnio lgico, um efeito sinrgico produzido ocasionando uma melhoria na

performance de todas as reas mentais (BUZAN, 1991a). Segundo Gazzaniga apudFarmer

(2004) algumas operaes mentais podem ser iniciadas em um hemisfrio e migrar para o

outro, tendo em vista que quanto mais intensamente um hemisfrio trabalha, dificilmente o

outro consegue fazer uma operao independente ao mesmo tempo.

2 The left hemisphere analyses over time, whereas the right hemisphere synthesises overspace.


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Ilustrao 4 Hemisfrios do crebro e seus processos dominantesFonte: Adaptado de Murkejea (2003a); Farmer (2004)

Em 1980, o Professor Eran Zaidel, da Universidade da Califrnia, deu continuidade ao estudo

de Sperry e descobriu que cada hemisfrio do crebro humano continha muitas das

habilidades anteriormente atribudas somente ao outro lado, justificando esse efeito sinrgico

e sugerindo que cada hemisfrio tambm capaz de lidar com uma quantidade muito maior

de atividades mentais. Esse trabalho confirmou que as pessoas que desenvolvem a capacidade

de utilizar ambos lados do crebro tm grande facilidade em se destacar em atividades

consideradas antagnicas, como por exemplo, pintura, engenharia e composio musical.

Buzan (1991a) e Murkejea (2003b) atribuem a genialidade de Leonardo da Vinci, Albert

Einstein, Pablo Picasso e Charles Darwin ao suposto fato de saberem usar ambos lados do

crebro de forma sinrgica.

Segundo Buzan e Buzan (1996), os seres humanos utilizam cerca de apenas 1% de toda

capacidade cerebral. Isso sugere um enorme potencial de desenvolvimento pessoal eorganizacional. Em seu artigo na revista Executive Excellence, Buzan (1991b) cita uma

clebre frase do Dr. Pyotr Anokhin, da Universidade de Moscou, considerado o mais brilhante

aluno do renomado neurofisiologista Pavlov: no existe ser humano capaz de utilizar todo

potencial de seu crebro. Esta a razo pela qual no podemos aceitar nenhuma estimativa

pessimista dos limites do crebro humano. Ele ilimitado.3

3 no human being exists who can use all of the potential of his brain. This is why we dontaccept any pessimistic estimates of the limits of the human brain. It is unlimitaded.

LADO DIREITO

Viso EspacialIntuio

SnteseCoresImagens

RitmoImaginao / Criatividade

EspontaneidadeMetforaGestalt

Processamento paraleloNoo de espao

LADO ESQUERDO

LgicaRealidade

AnlisePalavrasNmeros / Clculo

SmbolosEstrutura

Fatos concretosJulgamento objetivo

Processamento linearPlanejamento

Prtico


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Ainda de acordo com o pesquisador e professor de Neurofisiologia da Universidade de

Helsinki, Matti Bergstrom, nossos crebros so geradores de idias que esto continuamente

trabalhando.4(BERGSTROM apudHOGAN, 1994, p. 3.02).

2.2.1.2. Pensamentos Radial x Lateral x Vertical

Toda informao - seja ela sensao, memria ou pensamento - que chega ao crebro pode ser

representada como uma esfera central da qual irradiam inmeros ganchos. Cada gancho

representa uma associao que por sua vez possui infinitos arranjos de associaes e

conexes.

O resultado desse sistema de recebimento, armazenamento, correlacionamento e

processamento de informaes um grande mapa mental que fica disposio do crebro

para futuras anlises e concluses. Um interessante estudo desenvolvido pelo Dr. Mark

Rosenweig, em Paris, concluiu que mesmo que um indivduo receba 10 novas informaes

(palavra ou figura) por segundo durante 100 anos, seu crebro estaria com menos de 10% de

sua capacidade total de armazenamento utilizada. (BUZAN; BUZAN, 1996)

Dessa gigantesca habilidade de processamento de informao e capacidade de aprendizado

surge o conceito de Pensamento Radial, no qual se baseia o Mind Map.

Pensamento Radial [...] se refere ao processo de raciocnio associativo que deriva ou est

conectado a um ponto central.5(BUZAN; BUZAN, 1996, p. 57). importante entender que

o Pensamento Radial um meio natural e automtico no qual o crebro humano funciona,sendo a forma na qual o raciocnio processado.

O conceito de Pensamento Radial contradiz os padres ocidentais de processamento de

informao, tambm chamados de pensamentos lineares ou verticais. Segundo De Bono

(2002), o pensamento vertical foi sempre o nico tipo de pensamento a ser seguido, devido a

sua lgica, no importando se o objetivo seria atingido ou no. J o chamado pensamento

4our brains are idea generators which are continuously at work.5Radiant Thinking [...] refers to associative thought processes that proceed from or connect

to a central point.


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lateral de De Bono no se preocupa apenas com a soluo de problemas: tem tudo a ver com

novos modos de encarar as coisas e as idias novas. (DE BONO, 2002, p. 9). Ao deparar-se

com toda a teoria mental da qual De Bono utilizou-se para criar o conceito de pensamento

lateral, fica evidente que oMind Map uma forma de aplicao dessa forma de pensamento

livre derivado de um ponto central.

O pensamento lateral est baseado em quatro princpios genricos e no exclusivos (DE

BONO, 2002, p. 64):

1. Reconhecimento de idias polarizantes dominantes;

2. A busca de modos diferentes de encarar as coisas;3. Um relaxamento do controle rgido do pensamento vertical;

4. O uso do acaso.

O reconhecimento das idias polarizantes dominantes exatamente o ponto central do Mind

Map de Buzan, cujas ramificaes so uma forma de relaxamento do controle rgido do

pensamento vertical, que apresenta limites enquanto mtodo gerador de novas idais. Para De

Bono (2002, p. 76), o pensamento vertical , por natureza, inibidor da criao de novasidias. Existe um tipo extremo de temperamento que busca compulsivamente um controle

rgido do que se passa na mente.

Outra grande semelhana entre os conceitos pensamento radial e lateral a utilizao de

linhas, diagramas, cores e grficos (DE BONO, 2002, p. 69) para ilustrar relacionamentos

entre as idias, conforme apresentado no tem 2.2.3.

A estruturao do pensamento lateral ditada pela organizao funcional do crebro, que

determina o padro de pensamento, assim como no Mind Map, fazendo com que ambas as

ferramentas sejam consideradas como diferenciais na elaborao e organizao de novas

idias e, conseqentemente, projetos.


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A tabela 4 compara as principais diferenas propostas por De Bono entre os pensamentos

lateral e vertical:

Tabela 4 Pensamento Lateral x Pensamento Vertical

PENSAMENTO LATERAL PENSAMENTO VERTICAL

Modo especfico de pensar, estimulado pela atitude epelo hbito mental (pensamento criativo)

Modo bvio de encarar as situaes; necessita deestrutura conceitual pr-existente e previamente aceita

Estimula a flexibilidade da mente para modosalternativos de resolver problemas, com baixa

probabilidade de acertos quando comparado a modosconvencionais

Direciona o pensamento de acordo com o processoconvencional de resolver problemas, respaldado por

alta probabilidade de acertos

A lgica est a servio da mente A lgica assume o controle da mente

Novas idias promovidas pelo aguamento dapercepo e dos sentidos

Idais dominantes e tradicionais

Fluidez dinmica que se alimenta do potencialilimitado do caos

Maior controle da impreciso atravs do controle dasidias

Exige talento e originalidade Contexto rigidamente definido

Fonte: Adaptado de Parolin (2003)

2.2.2. Definio deMind Map

Segundo seu criador, Tony Buzan (1991a),Mind Map uma expresso de Pensamento Radial

e uma poderosa tcnica grfica que prov a chave que desbloqueia o potencial do crebro

humano. O Mind Map pode ser aplicado a qualquer aspecto da vida em que o

desenvolvimento do aprendizado e da clareza do raciocnio possa melhorar aperformancedo

ser humano (BUZAN; BUZAN, 1996).

J Murkejea (2003b) classifica o Mind Map como uma habilidade que permite ao indivduo

no apenas ter acesso sua inteligncia mas explorar seu potencial. uma tcnica

o uso do mind map como ferramenta de gestão de projetos em Áreas de consultoria e desenvolvimento...

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