desenvolvimento de equipes operacionais atravÉs das teorias motivacionais de processo
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0DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES OPERACIONAIS ATRAVÉS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS DE PROCESSOPorEduardo Bajo Felipe SouzaTrabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso MBA em Gestão Estratégias de Pessoas Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização Programa FGV ManagementMarço/20121Página de AprovaçãoFUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT CURSO MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOASO Trabalho de Conclusão de Curso Desenvolvimento de Equipes Operacionais Através dasTRANSCRIPT
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DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES OPERACIONAIS ATRAVÉS DAS TEORIAS
MOTIVACIONAIS DE PROCESSO
Por
Eduardo Bajo Felipe Souza
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso MBA em Gestão Estratégias de Pessoas
Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização Programa FGV Management
Março/2012
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Página de Aprovação
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT CURSO MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS O Trabalho de Conclusão de Curso Desenvolvimento de Equipes Operacionais Através das Teorias Motivacionais de Processo elaborado por Eduardo Bajo Felipe Souza e aprovado pela Coordenação do curso MBA em Gestão Estratégica de Pessoas, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização, do programa FGV Management
Data: ____/____/______
__________________________________ Profa. Msc. Maria Elizabeth Pupe Johann
__________________________________ Profa. Msc. Paulette Albéris Alves de Melo
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Termo de Compromisso O Aluno Eduardo Bajo Felipe Souza, abaixo-assinado, do Curso MBA em Gestão Estratégica de Pessoas, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada Centro Hermes, no período de fevereiro de 2010 a janeiro de 2012, declara que o conteúdo do trabalho de conclusão de curso intitulado: Desenvolvimento de Equipes Operacionais Através das Teorias Motivacionais de Processo, é autentico, original, e de sua autoria exclusiva.
Bauru, 26 de março de 2012
_______________________ Eduardo Bajo Felipe Souza
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Resumo
Trata-se de um estudo teórico-prático que tem o propósito de apresentar e destacar os principais conceitos de gestão de pessoas, que têm intima relação com o tema de desenvolvimento de equipes, através das teorias motivacionais de processo. Para a busca de informações utilizou-se de livros, artigos científicos e documentos eletrônicos, selecionando autores que têm trabalhado com assuntos referentes à motivação, desenvolvimento de equipes e liderança. Os resultados possibilitaram a validação teórica e que o modelo aplicado ficasse disponível para ser replicado às demais equipes da organização em questão. Palavras-chave: Desenvolvimento de Equipes; Gestão de Pessoas; Motivação.
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Abstract
This is study that aims to present and detach the main concepts about people management that have close relation with the theme team development, through the motivation process theory. Books, scientific articles and electronic documents were used to search for information, researching and selecting authors who have worked with subjects relating to motivation, team development and leadership. The results allowed the theorist validation and that apply model was available to be reply to others organization’s teams. Key-Words: Teams Development; People Management; Motivation.
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Exemplos de Expectativas.......................................................................26
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Ações de manutenção solicitadas pelos operadores Bloco A................30
Gráfico 2 – Ações de manutenção solicitadas pelos operadores Bloco B................31
Gráfico 3 – Execução das rotinas de limpeza dos operadores do Bloco A.............32
Gráfico 4 – Execução das rotinas de limpeza dos operadores do Bloco B.............32
Gráfico 5 – Percentagem de falha na comunicação interna entre as equipes do
Bloco A.................................................................................................................33
Gráfico 6 – Percentagem de falha na comunicação interna entre as equipes do
Bloco B..................................................................................................................34
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01 – Modelo básico de comportamento........................................................19
Figura 02 – Modelo de expectação de Vroom...........................................................25
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SUMARIO
Introdução...................................................................................................................10
1 Pressupostos inerentes ao tema.............................................................................13
1.1 Conceito de um bom trabalho....................................................................13
1.2 Definição de equipes.................................................................................14
1.3 Por que as equipes são boas....................................................................15
1.4 O indivíduo como membro de uma equipe................................................16
1.5 Motivação para o trabalho.........................................................................18
1.6 A responsabilidade da liderança no desenvolvimento das equipes..........21
1.7 Teorias motivacionais de processo..........................................................23
1.7.1 Teoria do estabelecimento de metas...........................................23
1.7.2 Teoria das expectativas...............................................................24
1.7.3 Teoria da equidade......................................................................26
Relatório de pesquisa.................................................................................................28
2.1 Objetivos.........................................................................................................28
2.1.1 Objetivos Gerais...........................................................................28
2.1.2 Objetivos específicos...................................................................28
2.2 Metodologia....................................................................................................28
2.3 Limitações......................................................................................................30
2.4 Tabulação......................................................................................................30
2.5 Apresentação dos resultados.........................................................................30
2.6 Análise Geral..................................................................................................34
3 Considerações Finais..............................................................................................36
4 Referências.............................................................................................................38
Anexo A – Lista de verificação...................................................................................40
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INTRODUÇÃO
No mundo todo, a cada dia mais, as empresas têm evidenciado sua
preocupação em contar com profissionais altamente qualificados, que sejam
capazes de promover o aproveitamento máximo dos recursos humanos que dispõe,
dentro de um clima que facilite o ajustamento e leve consequentemente ao bem
estar, como clima predominante de trabalho.
Um dos aspectos do comportamento humano, cujo estudo tem sido
incentivado na atualidade, procura compreender como as pessoas vivem e resolvem
seus problemas dentro do seu contexto de trabalho.
Lidar com pessoas dentro das organizações deixou de ser atividade de
simples bom-senso, para investir-se em um caráter administrativo sistemático que
abrange técnicas especiais, capazes de diagnosticar situações que realmente
merecem atenção especial: planejar um curso de ação que seja adequado tanto
para a organização quanto para as pessoas; implantar medidas para evitar pressões
e conflitos, e, finalmente, proceder ao controle da eficácia de tais medidas no
decorrer do tempo, para que qualquer modificação de curso de ação necessária seja
feita a tempo.
Diferentemente da tecnologia, das finanças e da comercialização, o elemento
humano se caracteriza como fator preponderante na facilitação ou comprometimento
da chegada aos objetivos organizacionais.
Isto posto, pretendeu-se neste estudo identificar, analisar e sistematizar
informações sobre o desenvolvimento de equipes operacionais através das teorias
motivacionais de processo.
A seguir apresentar-se-ão a justificativa, hipóteses, objetivos e metodologia
do referido trabalho.
JUSTIFICATIVA
A falta de motivação e comprometimento tem levado os colaboradores das
equipes operacionais a desenvolverem um trabalho com baixa qualidade e em
algumas situações, deixando de executar algumas atividades inerentes ao cargo.
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Isto posto, pretendeu-se desenvolver um estudo sobre o comportamento das
equipes operacionais na empresa E1 e propor a implementação de um projeto
conceituado a partir das teorias motivacionais de processo, com o objetivo do
aumento da motivação e comprometimento dos colaboradores para a realização de
suas atividades.
HIPÓTESES
Quando os colaboradores se sentem motivados, buscam melhores formas de
realizarem as suas atividades e passam a ter um comportamento em relação
ao trabalho que favorece a organização;
A falta de procedimentos definidos para a execução das tarefas faz com os
colaboradores menos motivados ou comprometidos com o trabalho, deixem
de realizar as atividades ou as realizem com baixa qualidade;
O comprometimento no trabalho é maior, quando os colaboradores participam
da elaboração dos procedimentos das suas atividades e recebem tratamento
igualitário entre os eles e as equipes.
A participação da liderança é fundamental no processo de acompanhamento
e correção dos desvios nas atividades das equipes;
A diferença salarial entre os colaboradores de uma equipe provoca a falta de
comprometimento e motivação.
OBJETIVO GERAL
Avaliar o desenvolvimento das equipes através do uso das teorias
motivacionais de processo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar as consequências do baixo desenvolvimento das equipes
operacionais da Empresa E;
1 Utiliza-se Empresa E, pois será mantido o sigilo da organização estudada.
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Comparar a motivação para a execução das tarefas entre as equipes após a
utilização dos conceitos das teorias motivacionais de processo;
Investigar qual o impacto no comportamento dos colaboradores da empresa;
Analisar as falhas na implementação do projeto;
Apresentar propostas de melhorias para os pontos falhos do projeto;
METODOLOGIA
Dada à abordagem deste estudo, foi necessário identificar na literatura outros
estudos e autores que têm desenvolvido produções sobre os temas,
desenvolvimento de equipes, motivação de equipes, liderança e teoria motivacional
de processo.
Na realização dessa pesquisa foram utilizados livros, artigos científicos,
dissertações e outras fontes.
Foi utilizada uma abordagem dedutiva das teorias, para a formulação de um
procedimento e uma lista de checagem, onde o preenchimento do segundo foi
utilizado como base para os dados levantados.
O método utilizado de pesquisa foi comparativa qualitativa, que segundo
GALLIANO (2000), este tipo de pesquisa visa estudar as semelhanças e diferenças
entre diversos tipos de grupos, sociedades e povos, possibilitando compreender
melhor o comportamento humano. Através deste tipo de pesquisa, foi possível
analisar os dados concretos, deduzindo, a partir desses dados, os elementos
constantes, abstratos e gerais.
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Pressupostos teóricos inerentes ao tema 1
Dado o tema deste estudo, neste capítulo apresentam-se os pressupostos
que sustentam e destacam a importância dos conceitos referentes ao:
desenvolvimento de equipes através das teorias motivacionais de processo.
Inicialmente será abordado o conceito de um bom trabalho, definição de
equipes, como as equipes se comportam, os indivíduos inseridos numa equipe, a
motivação para o trabalho, a importância da liderança no papel motivacional e em
maior destaque as teorias motivacionais de processo.
1.1 Conceito de um bom trabalho
As pessoas anseiam por um trabalho que seja de excelente qualidade
técnica, realizado com ética e com responsabilidade social, envolvente, agradável e
propicie prazer. O fato é que esta espécie, certamente é mais fácil descrever do que
obter e despertar a paixão do profissional. Mas, na medida em que se domina certa
atividade, faz se o possível para formar bons profissionais e para estimular a
realização de um bom trabalho por parte daqueles no qual se exerce algum tipo de
liderança.
Para Gardner et al.,(2001, p.19)
A realização de um bom trabalho, ou a não realização, de um bom trabalho leva em consideração a existência de quatro elementos distintos:
1. O profissional individual. Aqui adquirem relevância o sistema de crenças do profissional, a sua motivação para realizar um bom trabalho e a sua personalidade, o seu temperamento e o seu caráter, que, combinados, determinam se o indivíduo irá se impor altos padrões ou, senão, simplificar os seus padrões, “usar de subterfúgios”, ou comprometer o resultado do seu trabalho e realizar um trabalho irresponsável.
2. O âmbito de atividade do trabalho. Todas as profissões e praticamente todas as demais linhas de atividade abrigam um conjunto central de crenças e valores. Tais conceituações se desenvolveram gradualmente ao longo dos anos; elas são conhecidas dos profissionais e carregam consigo determinada força.
3. As forças do campo que operam o âmbito do trabalho. Intermediando os valores centrais do âmbito de atividade encontram-se várias entidades de caráter social: os guardiões de acesso que permitem o ingresso em determinado âmbito de atividade, os indivíduos que propiciam ou negam oportunidades e prêmios e os
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avaliadores que ajuízam o mérito do trabalho em curto prazo ou a longa distancia. Pode-se pensar no âmbito em termos epistemológicos, como uma estrutura de conhecimento e valores centrais; pode-se pensar no campo em termos sociológicos, como os indivíduos e as instituições que detém poder e tomam importantes decisões.
4. O sistema mais amplo de recompensa do entorno da sociedade. Indivíduos, âmbitos de atividade e campos estão integrados na sociedade mais ampla, seja na Europa medieval ou na economia de mercado dos Estados Unidos. Esta sociedade mais ampla admite várias formas de sanções e recompensas, e estas, por sua vez, exercem influência além dos sinais que porventura permeiem um determinado âmbito de atividade ou uma determinada profissão em particular.
Saber quem é responsável por um bom trabalho é obviamente de grande
importância, porém, a fim de que se possa explorar essa questão, é necessária fazer
uma consideração igualmente importante: de que maneira pode-se estimular os
indivíduos a assumir a responsabilidade.
Gardner (2009) afirma que executar uma tarefa com maestria não é mera
obra do acaso – a sua realização se baseia em traços individuais, em modelos
exemplares influentes, na atmosfera dos ambientes e da sociedade no sentido mais
abrangente. O autor ainda diz que, a exposição a modelos e mentores positivos,
crenças religiosas profundamente arraigadas e o alinhamento dos valores individuais
e profissionais representam fortes indicadores.
1.2 Definição de equipes
De acordo com Robbins (1997), uma equipe pode ser definida como pessoas
fazendo algo juntas. Poderia ser uma equipe de futebol fazendo uma jogada; uma
equipe de pesquisa decifrando um enigma científico; uma equipe de resgate
retirando uma criança de um edifício em chamas, ou uma família construindo as
bases de uma vida em comum. O “algo” que uma equipe faz não é o que a torna
uma equipe; é o “juntos” que interessa.
Segundo Greenberg e Baron (1995, p.63)
Um aspecto que distingue os grupos das equipes é a forma como as tarefas e responsabilidades são vistas, aceitas e cumpridas. No grupo, a realização do trabalho depende essencialmente do individuo
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responsável por ele. Na equipe, embora haja a distribuição de tarefas e cada individuo deva ter responsabilidades diante de uma parcela do todo, a responsabilidade pelos resultados e pelo atingimento das metas é de todos os componentes.
Para Moscovici (1994), um grupo se transforma em equipe, quando passa a
se observar a própria forma de agir e procura resolver os próprios problemas. A
verdadeira equipe ocorre quando todos se empenham para fortalecer a si próprios e
aos demais.
Tonet et al.(apud VERGARA 2009), reforça que para um grupo de pessoas se
tornarem equipe é necessário que haja “um elemento de identidade”, que una as
pessoas, estando elas fisicamente ligadas ou não.
O trabalho em equipe predomina um coletivismo dependente, no qual a
resultante da harmonização das tarefas entre todos os envolvidos, resulte num
esforço produtivo e responsável, descreve Tonet et al. (apud THIRY-CHERQUES
2007).
Tonet et al.(apud Hackman 1987), reforça dizendo que a verdadeira equipe é
um sistema social complexo, com fronteiras definidas entre seus membros, que
operam dentro de um contexto organizacional e são responsáveis pela execução
das tarefas que resultam em produtos mensuráveis.
1.3 Por que as equipes são boas
As razões pelas quais as organizações têm mudado para equipes e reforçado
a construção delas, é devido às vantagens se atingir os objetivos organizacionais.
Para resumir essas vantagens Robbins (1997, p.08) destaca:
Equipes aumentam a produtividade. As equipes não estão excluídas da visão de negócios da empresa da qual fazem parte. Como participante, mais próximos da ação e do cliente, elas podem ver oportunidades para melhorar eficiências que a gerência convencional irá deixar passar despercebida. Organizações que viram as equipes apenas como estratégia de redução de custos não se desapontaram.
Equipes melhoram a comunicação. Em uma equipe adequada, os membros estão envolvidos em seu próprio sucesso. As
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equipes intensificam o foco na tarefa presente. O negócio de uma equipe é compartilhar informações e delegar trabalho.
Equipes realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer. Quando uma tarefa é multifuncional por natureza, não há uma única pessoa ou turma de funcionários que possa competir com uma equipe de integrantes versáteis. Há conhecimentos demais para que uma única pessoa ou disciplina possa saber tudo.
Equipes fazer melhor uso dos recursos. As equipes são um meio de uma organização focalizar seu recurso mais importante, sua capacidade mental, diretamente nos problemas. A equipe é a ideia do just-in-time aplicada à estrutura organizacional, o princípio de que nada pode ser desperdiçado.
Equipes são mais criativas e eficientes na resolução de problemas. As equipes são melhores por inúmeras razões: elas são motivadas, estão mais próximas do cliente e combinam perspectivas múltiplas. Resultado: Elas invariavelmente sabem mais sobre comprimento, profundidade e largura de uma organização do que uma hierarquia piramidal.
Equipes significam decisões de alta qualidade. Boa liderança parte do bom conhecimento. A essência da ideia de equipe é o conhecimento compartilhado, e sua conversão imediata para liderança compartilhada.
Equipes significam melhores produtos e serviços. O circulo da qualidade foi uma expressão antiga da ideia de que a melhoria da qualidade requer as melhores ideias e energias de todos. As equipes aumentam o conhecimento, e conhecimento aplicado no momento certo é a chave para a melhoria contínua.
Equipes significam processos melhorados. Processos ocorrem entre funções. Apenas uma equipe enquadre todas as funções que contribuem para um processo é capaz de ver o que está ocorrendo e projetar formas de remover obstáculos, acelerar ciclos e aplicar a energia organizacional onde é mais necessário para o cliente.
Equipes diferenciam enquanto integram. Esta frase precisa ser melhor explicada. As organizações hoje querem fazer o downsizing e trabalhar de forma mais eficaz, mas preocupam-se com a fragmentação decorrente da maioria dos esforços downsizing. As equipes permitem às organizações misturar pessoas com diferentes tipos de conhecimento sem que essas diferenças rompam o tecido da organização.
1.4 O indivíduo como membro de uma equipe
Apesar da tendência dos seres humanos em pertencer a uma equipe, não
queremos desenraizar nossas vidas e prioridades individuais pelo bem de um grupo
de trabalho qualquer.
De acordo com Bergamini (1982, p. 128)
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“O reconhecimento de cada um como personalidade ímpar evidencia-se cada vez mais como elemento decisivo na conquista das pessoas em compromisso de trabalho. Estar preso a um supervisor apenas pelas bem traçadas linhas do organograma não leva ninguém a assumir verdadeiramente os seus objetivos, os objetivos do grupo ao qual pertence, nem tampouco aos objetivos da própria organização. Quando assim preso dentro de uma estrutura empresarial, é melhor que se busque, tanto quanto possível, o entendimento das necessidades individuais em detrimento das outras”.
Para Robbins (1997) o trabalho eficaz em equipe significa saber manter um
equilíbrio constante entre as necessidades da equipe e as necessidades individuais.
Não se fala apenas da necessidade humana básica de sobreviver através da
afiliação. Mesmo sendo agradável estar próximo de outras pessoas e trabalhar com
elas, em geral ainda é cada um por si. Todos concordarão em formar uma equipe se
isso primeiro satisfazer suas necessidades.
Segundo Chiavenato (2009, p.109), o ser humano é um ser social dotado de
uma irreprimível tendência à vida em sociedade. Ele vive em organizações e em
ambientes cada vez mais complexos e dinâmicos. Assim, “organizações são
pessoas; organizações são grupos; e organizações são organizações”.
Chiavenato (2009) afirma que comportamento humano é poderosamente
afetado por dois conjuntos de fatores: os fatores externos, como cultura, estrutura,
sistema de recompensas, procedimentos e os fatores internos, como aprendizagem,
percepção, cognição e motivação. Os padrões de comportamento são as maneiras
pelas quais as pessoas costumam conduzir-se em seus afazeres cotidianos. O
comportamento é uma forma individual de agir diante de situações que variam
enormemente.
Chiavenato (2009, p.111) define que:
Em todos os aspectos, o comportamento individual que se desenvolve é único para cada pessoa. Assim:
O processo comportamental básico é semelhante para todas as pessoas.
O comportamento individual pode diferir em função de variáveis fisiológicas, ambientais e psicológicas.
Muitas variáveis organizacionais modelam o comportamento das pessoas para reduzir a variabilidade humana.
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Schutz (1973) postula sobre as necessidades de inclusão, controle e afeição.
A orientação seguida por Schutz tem importantes considerações específicas,
convém que o enfoque seja dirigido para o comportamento nos grupos de trabalho.
Ele enuncia assim o que chama de postulado das necessidades interpessoais:
Todo individuo tem três necessidades interpessoais: Inclusão; Controle e
Afeição. Inclusão, Controle e Afeição constituem um conjunto de áreas que dizem
respeito ao comportamento interpessoal, suficientes para prever e explicar o
fenômeno interpessoal.
Segundo o autor, os pequenos grupos, assim como os indivíduos, não
nascem maduros e produtivos. Ao associar-se a um grupo cada pessoa irá
passando por diferentes fases de entendimento de suas necessidades interpessoais,
ao mesmo tempo em que o grupo em si vai, de certa forma, atendendo a essas
necessidades à medida que os relacionamentos entre os diferentes membros
apresentem características especiais. Essas fases são tão marcantes que ao
observar os sintomas característicos de cada uma delas reconhece-se não apenas a
fase de maturidade de grupo em si, mas também o comportamento típico de cada
individuo que o compõe.
1.5 Motivação para o trabalho
Segundo Bergamini (1982), é muito difícil manter o indivíduo satisfeito consigo
mesmo e com seu nível de realização pessoal. Quando se constata a estagnação, a
busca por um novo motivo para continuar subindo os “degraus” começam a surgir.
De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a um comportamento específico.
Há um estado interior de desequilíbrio que move o individuo para alcançar o
objetivo. É a motivação: a ação de prover. A motivação humana tem muitas facetas,
podendo ser provocada por um estímulo externo ou gerada internamente nos
processos mentais do indivíduo. A denominação e a enumeração dos motivos
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humanos são quase uma tarefa sem fim, porque elas podem decorrer do
comportamento observado.
Lewis e Pearson (1964, p. 24) dizem o seguinte:
“O incentivo verdadeiramente eficaz é aquele que o trabalhador incorpora a si mesmo e à atitude que assuma com relação ao trabalho. Um incentivo é uma meta objetiva capaz de satisfazer alguma necessidade do trabalhador ou algum de seus desejos. Se forem dados todos os incentivos na forma de vantagens como materiais, bônus ou pagamento extras, o efeito de cada incentivo cessará no instante em que for efetivado. Quando os incentivos satisfazem as necessidades psicológicas do colaborador, tais como segurança emocional, estima por parte dos superiores, um status mais elevado, relações mais satisfatórias dentro do trabalho, os incentivos retêm uma capacidade potencial continuada de proporcionar prazer ao colaborador e impulsioná-lo à melhoria de seu desempenho.”
Chiavenato (2009) reforça dizendo que, o primeiro passo para conhecer a
motivação humana é o conhecimento do que ocorre no comportamento das
pessoas. O ciclo motivacional pode parecer um modelo básico, mas é um modelo a
ser seguido par todas as pessoas, pois, o que muda são as necessidades e
percepções.
Figura 1 – O modelo básico de comportamento
Fonte: LEAVITT, Harold J. Managerial psychology. Chicago: University of Chicago, 1964, p9.
Chiavenato (2009) diz que o clico motivacional percorre as seguintes etapas:
uma necessidade rompe o estado de equilíbrio, causando um estado de tensão,
insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o individuo
Estímulo (Causa)
Necessidade (desejo)
•Tensão
•Desconforto
Estímulo (causa)
Comportamento
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encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão
provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o individuo volta ao estado de equilíbrio
anterior e à sua forma de ajustamento ao ambiente.
Murray (1973) corrobora com a teoria de Chiavenato (2009), dizendo que a
causa é um fator interno que dá inicio, dirige e compõe o comportamento de uma
pessoa. O comportamento nem sempre pode ser observado, mas está presente no
seu comportamento, ou simplesmente afirma de que está presente, com a intenção
de se explicar o comportamento do individuo. A motivação difere se de outros
fatores que também atuam no comportamento, tais como a experiência vivida de
cada pessoa, suas capacidades físicas e o meio em que se encontra. Para o autor o
impulso pode ser influenciado pelo ambiente externo, mas é interno. A causa
termina ao ser atingido ou obtido uma recompensa. O objetivo ou recompensa após
ser atingido, apresenta certo efeito redutor ou saciante sobre o incitamento interno.
Bergamini (1982, p.110) define que:
“Dinamicamente é possível dizer que o individuo, em suas vivencias normais, está constantemente se propondo determinados objetivos. Para atingir esses objetivos, mobiliza dentro de si uma conduta dinâmica que envolve toda sua personalidade e mobiliza forças de impulsão. Esses últimos têm como função ir vencendo as etapas ou obstáculos que se interpõe entre o individuo e seu objetivo, até a consecução dos mesmos. A conduta humana se esclarece quando se observa o comportamento de cada um”.
Minucucci (1995 p. 228) classifica as motivações que levam à satisfação no
trabalho, na seguinte ordem:
1. Maior oportunidade de progresso. 2. Melhor oportunidade de instrução e de auto aperfeiçoamento. 3. Maior oportunidade para ver os resultados concretos do seu trabalho. 4. Aumento de responsabilidade pessoal. 5. Maior oportunidade para agir independentemente. 6. Maior oportunidade para liderar e desenvolver os subordinados. 7. Maior segurança. 8. Maior oportunidade para uma intima ligação com a alta administração. 9. Maiores salários. 10. Maior prestigio dentro da companhia. 11. Contato mais íntimo e frequente com os subordinados.
Para Chiavenato (2009, p.121), a motivação humana pode ser resumida da
seguinte forma:
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“Desejando poder, o individuo compromete seus esforços, seu tempo e sua substancia para alcança-lo; desejando obter status, ele procura “comprar” sua caminhada ingressando nos meios “apropriados”; receando o ostracismo social, ele foge dos amigos e conhecidos que sejam capazes de apoiar uma causa social impopular; receando as ameaças à sua autoestima, ele evita situações em que sua competência intelectual possa ser desafiada”.
1.6 A responsabilidade da liderança no desenvolvimento das equipes
É parte do papel do gestor a formação e o desenvolvimento de equipes de
trabalho. O modelo tradicional controlador, deve dar espaço a uma gestão que foca
na facilitação do que no controle.
Tonet et al. (2009), relata que o desenvolvimento de equipes em serviço,
implica o uso de estratégias de orientação que exige participação, cooperação e
vontade de construir o trabalho em equipe, tantos dos lideres quanto dos
empregados.
Gardner (2007), diz que a princípio, a responsabilidade pode exprimir
relações de diferentes conotações: alguém (a) é responsável por alguma coisa (b)
perante outro alguém (c), dentro de um sistema referencial com determinados
padrões (profissionais, éticos, universais). De acordo com a abordagem cognitiva
aqui adotada, o enfoque é centrado no que ou em quem os profissionais que
realizam um bom trabalho se sentem responsáveis por ou para com. Uma pessoa
pode ter responsabilidade simultânea para com diferentes causas, como para outra
pessoa, uma comunidade ou uma empresa.
Gardner (2007) relaciona a liderança humana diretamente com a capacidade
dos líderes chegarem a alcançar e a manter tal equilíbrio de forças. No nível
organizacional, esta perspectiva sugere uma combinação necessária de três ideais
básicos: (1) as ideias que norteiam a organização são compreendidas, justificadas
no sentido técnico e moral e compartilhadas pelos líderes e pelos trabalhadores; (2)
as metas das organizações representam um desafio adequado para ambos, líderes
e trabalhadores; e (3) a estrutura organizacional coaduna tanto as metas quanto as
pressões externas. Em relação a isso, no plano individual, tanto os líderes quanto os
não líderes parecem depender de uma combinação de fatores que gerem motivação
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intrínseca e extrínseca; uma associação de diferentes emoções positivas, de
engajamento e de um propósito maior; e um ajuste entre o saber aquiescer e o
saber criar, a fim de alcançar o desenvolvimento e a maestria profissional.
Robbins (1997, p. 102) descreve líderes como sendo os promotores da
alavancagem dos recursos em uma organização, gerando resultados além das
expectativas. O resultado desta liderança que agrega valor é um desempenho
melhorado em quatro dimensões distintas:
Em si próprio e nos outros.
Em conscientização e escolha.
No foco e na integração.
Em inovação e tomada de ação.
Os líderes devem desenvolver um nível alto de competência e produtividade,
obtendo os esforços e apoio sólido das pessoas com quem ele trabalha.
Robbins (1997) descreve algumas habilidades que os líderes devem ter para
influenciar a equipe a desenvolver um bom trabalho:
Os lideres devem fornecer motivação para a equipe, encorajando e encontrando soluções para os problemas existentes.
A liderança deve aumentar o empowerment da equipe, envolvendo e investindo nos membros da equipe, sem se preocupar com a perda do poder.
Deve-se auxiliar na evolução e na mudança, agindo com habilidade frente àqueles que oferecem resistência as mudanças, envolvendo-os e comunicando logo no inicio dos processos.
A persuasão e perseverança compõe a liderança, empregando estratégias sutis, como, barganha, negociação, trocas, mostrando os benefícios, para propor e aperfeiçoar metas para equipe.
Os lideres identificam ativamente e influenciam aqueles que têm acesso aos recursos necessários para as tarefas que assumem. Assim a cooperação é planejada e projetada em cada tarefa.
Um bom líder nunca está convencido de que as estruturas, processos e resultados existentes sejam tão bons como deveriam ser. O líder deve estar sempre incentivando à equipe a efetuar melhorias sistemáticas.
Tonet et al. (2009), considera que as ações que o gestor pode realizar a favor
de sua equipe são entre outras, a delegação de tarefas significativas, a
apresentação de desafios recentes, rodizio de pessoas na execução das tarefas,
feedback e abertura para discussões criticas entre a equipe sobre o trabalho
realizado.
23
Tonet et al. (apud Moscovici 1994) comparou o papel do líder como um
técnico de equipes esportivas, onde, o relacionamento entre o líder e os liderados é
fundamental para o clima de confiança e respeito, e essa relação ira determinar a
produtividade da equipe.
1.7 Teorias motivacionais de processo
As teorias de processo procuram verificar como o comportamento é ativado,
dirigido, mantido e ativado. As teorias de processo gerais focalizam as pretensões
do indivíduo
Neste trabalho as teorias de processo abordadas serão: teoria do
estabelecimento de metas, teoria das expectativas e teoria da equidade.
1.7.1. Teoria do estabelecimento de metas
Segundo Cavalcanti et al. (2009), essa teoria parte do principio de que as
pessoas concentram seus esforços em direção a objetivos, no qual, um colaborador
com objetivos estabelecidos, sente-se motivado a alcança-los, focando sua energia
para o cumprimento da meta estabelecida. É importante que os colaboradores
participem da construção desta meta e que o nível de dificuldade aumente
gradativamente, para manter o sentimento de desafio.
Stoner e Freeman (1999) ressaltam a importância de que as pessoas saibam
o quanto as metas são importantes e recebam retornos sobre o seu desempenho,
para que possam persistir e ajustar se necessário o seus métodos de trabalho.
Para Steers e Porter (1975) numa organização existem três tipos de metas:
(1) metas corporativas que representam direções para grandes segmentos dos
funcionários de uma empresa, (2) metas relacionadas a uma tarefa, que são
objetivos atribuídos para um indivíduo ou a um pequeno grupo e (3) metas pessoais
que são aquelas internamente geradas pelo próprio indivíduo para ele mesmo.
24
1.7.2. Teoria das expectativas
Esta teoria foi desenvolvida por Victor H. Vroom, e faz uma relação entre
expectativas e recompensas, que é a capacidade percebida do individuo de
influenciar a sua produtividade para satisfazer as suas expectativas com as
recompensas.
Em Cavalcanti et al. (2009, p.96):
(...) essa teoria constitui um modelo complexo de explicitar os processos cognitivos presentes na decisão de concentrar os esforços em uma determinada direção. A motivação é vista como função de três componentes: 1. Expectativa: crença de que um esforço será maior e trará bom desempenho. 2. Instrumentalidade: percepção de que um bom desempenho trará certa recompensa. 3. Valencia: valor ou atração da recompensa para a pessoa.
Chiavenato (2009, p.137) cita a teoria de Vroom dizendo que esses três
fatores determinam conjuntamente a motivação do individuo para produzir em um
dado tempo. O modelo de Vroom diz que a motivação determina a escolhas entre
comportamentos, ou seja, o individuo percebe as consequências de cada caminho
que deseja seguir. Assim, ele busca resultados em primeiro nível (produtividade
elevada, por exemplo), tentando alcançar resultados de nível final (como dinheiro ou
promoções).
25
A figura 2 abaixo ilustra o modelo.
Figura 2: Modelo de expectação de Vroom
Fonte: Chiavenato (2009, p.137)
Atividades do individuo:
- Esforço
-Capacidade
Produtividade elevada
Dinheiro
Promoção
Apoio do supervisor
Aceitação do Grupo
Resultado de Primeiro nível Expectação
Resultados Finais
26
O que o indivíduo espera receber
e a organização espera dar:
O que o individuo espera dar e uma
organização espera receber:
1. Salário 1. Um dia de trabalho honesto
2. Oportunidades de
desenvolvimento pessoal
2. Lealdade à organização
3. Reconhecimento e aprovação
pelo bom trabalho
3. Iniciativa
4. Segurança através de
benefícios
4. Conformidade com as
normas da organização
5. Ambiente amigável e de apoio 5. Eficácia no trabalho
6. Tratamento justo 6. Flexibilidade e desejo de
aprender e desenvolver-se
7. Trabalho significativo ou
intencional
Tabela 1. Exemplos de Expectativas Fonte: Vroom, Victor H, Gestão de Pessoas, não de pessoal/Tradução de Ana Beatriz Rodrigues,
Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Campus, 1997.
1.7.3. Teoria da equidade
Angelo (2010) descreve sobre a Teoria da Equidade, que foi proposta por J.
Stacy Adams (1963, 1965), no qual, afirma que os indivíduos não estão somente
preocupados com a quantidade de recompensa que recebem por suas contribuições
no trabalho, mas tendem a julgar a justiça das recompensas distribuídas pela
empresa comparando quanto os demais recebem por suas próprias contribuições.
Sendo assim, a motivação depende da percepção ou avaliação que o indivíduo
realiza das proposições do ambiente e não necessariamente da realidade em si das
circunstâncias da empresa.
27
Naoum (2001) diz que se uma pessoa que tem a percepção de iniquidade irá
se comportar de alguma das seguintes formas para reduzi-la:
1. Alteração das contribuições com aumento ou diminuição da produtividade, qualidade do trabalho, absenteísmos. 2. Modificação dos resultados através de demandas de aumento salariais/benefícios, melhoria nas condições de trabalho. 3. Abandono ou fuga da situação, licenças e pedido de demissão. 4. Tentar influenciar que os outros mudem suas contribuições. 5. Distorcer a percepção das contribuições e resultados para alcançar o mesmo desempenho. 6. Mudar os objetivos da comparação, prestando a atenção em alguém que oferece outra relação contribuição/resultados considerada mais direta ou mais próxima.
28
RELATÓRIO DE PESQUISA 2
2.1 Objetivos
2.1.1. Objetivo geral
Criar um método de monitoramento das tarefas, organização e segurança,
além de motivar os membros das equipes para que realizem um trabalho de
qualidade.
2.1.2. Objetivos específicos
Desenvolver pesquisa com os funcionários da empresa em questão;
Buscar informações que possibilitem avaliar a importância, relevância e
eficácia das atividades para a empresa;
Levantar quais têm sido as principais dificuldades para a realização das
atividades;
Apresentar uma proposta que contemple ações motivacionais direcionadas a
estimular as equipes.
Avaliar a eficácia do método proposto.
2.2 Metodologia
De acordo com os objetivos delineados, esta pesquisa teve como foco
principal avaliar a motivação da equipe para resolver os problemas inerentes a sua
atividade e executar o trabalho com qualidade.
Para o desenvolvimento da pesquisa as equipes foram divididas em dois
blocos, nos quais:
O bloco A, era composto de cinco pares de operadores das máquinas Gama,
de um determinado setor da empresa, cada par de operadores foram nomeados por
uma letra: A, B, C, D e E. Para o referido bloco, adotou-se o seguinte procedimento.
1. Elaborou-se primeiramente um roteiro das atividades diárias em
conjunto com todos operadores.
29
2. Criou-se uma lista de checagem que deveria ser preenchida
comprovando que atividade foi realizada.
3. Na mesma lista de checagem, criou-se um campo para que
registrassem quando uma ação de manutenção era solicitada por eles.
4. Ainda elaborou-se um espaço para que houvesse a comunicação clara
entre os pares, ou seja, quanto às ações de manutenção, limpeza, organização e
segurança eram realizadas ou não.
5. Foram explicados e debateu-se com todos os membros do bloco A, a
importância da lista de verificação e em se ter procedimentos diários escritos e
definidos.
6. Realizou-se um acompanhamento diário da supervisão quanto ao
preenchimento da lista de verificação e se as atribuições diárias estavam sendo
executadas. Os desvios foram corrigidos assim que detectados.
O bloco B era composto de cinco pares de operadores das máquinas Beta, de
um determinado setor da empresa, cada par de operadores foi nomeado por uma
letra: F, G, H, I e J. Para este bloco, os procedimentos foram semelhantes ao bloco
A, porém, os colaboradores não participaram do processo de elaboração do roteiro
das atividades e nem da lista de verificação. Para o bloco B foi adotado o seguinte
procedimento:
1. O roteiro das atividades diárias apenas foi entregue e solicitado à
execução
2. A mesma lista de checagem criada em conjunto com o bloco A, foi
entregue, solicitado o preenchimento, sem maiores explicações, sobre a importância
desta.
3. A supervisão acompanhou, sem mostrar rigor, ou seja, não foi cobrado
o preenchimento e nem a execução das atribuições. Os desvios não foram
corrigidos.
Posteriormente ao preenchimento da lista de checagem, aconteceu a
tabulação dos resultados, e finalmente a organização dos resultados obtidos. Os
dados coletados foram tabulados para a sistematização dos resultados em gráficos.
Os dados coletados são referentes a partir do dia primeiro de dezembro de
2011, até de março de 2012.
30
2.3 Limitações
Durante a aplicação da pesquisa não houveram fatores que impediram o
sucesso do estudo.
2.4 Tabulação
A contagem foi feita de forma manual, sendo organizada em uma
planilha de Excel. Esta atividade se deu a partir da primeira quinzena de março de
2012.
2.5 Apresentação dos resultados
De acordo com o descrito acima, os resultados estão sistematizados em
gráficos conforme segue:
Gráfico 1 – Ações de manutenção solicitadas pelos operadores do Bloco A
11
13
19
24
12
20
17
15
8
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15
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Gráfico 2 – Ações de manutenção solicitadas pelos operadores do Bloco B
Ao comparar o gráfico 1 com o gráfico 2 podemos notar que o Bloco A foi
mais pró ativo do que o Bloco B, pois, a quantidade de solicitações de ações de
manutenção foi em média 378% a mais do que no Bloco B. A prática mostra que o
início do programa aumentou as atitudes do bloco A, acarretando um processo de
reformulação das opções de desenvolvimento futuro.
3 2
9
2
4 3
5
3
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1
4
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3
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Gráfico 3 – Execução das rotinas de limpeza e organização dos Operadores do
Bloco A
Gráfico 4 – Execução das rotinas de limpeza e organização dos Operadores do
Bloco B
33
28
36
39 41 40
42 43
37 35
37 39
41
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Nú
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Meta
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As rotinas de limpeza e organização são fundamentais para a manutenção
das boas condições de trabalho, a execução delas representa a preocupação dos
operadores com o ambiente de trabalho e com o patrimônio da empresa. Por outro
lado, a análise dos resultados mostraram que em média os operadores do Bloco A
cumpriram 84% da meta, enquanto que os operadores do Bloco B 46%. É
fundamental ressaltar que o desenvolvimento das distintas formas de atuação
oferecem uma boa oportunidade de verificação dos conceitos de participação de
todos.
Gráfico 5 – Percentagem de falha na comunicação interna entre as equipes do
Bloco A
8 9
16
7
18
11
9
14 13
5
3 2
10
8
5
0
2
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A B C D E
Pe
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Gráfico 6 – Percentagem de falha na comunicação interna entre as equipes do
Bloco B
Os gráficos 5 e 6 mostram a percentagem de falhas na comunicação entre as
duplas de operadores, representados pelas letras A a J, respectivamente. Estes
dados foram coletados verificando as listas de checagem e tabulando todas as
informações que deixaram de ser preenchidas. A constante divulgação de
informações facilita o desenvolvimento do processo, e os operadores do Bloco A,
mantiveram uma comunicação maior, uma vez que, o índice de falhas foi menor.
2.6 Análise Geral
Por meio dos dados apresentados, pode-se notar a importância do fator
motivacional numa equipe e os resultados que ela gera. As teorias descritas nos
pressupostos teóricos foram confirmadas, os operadores do Bloco B não se
comprometeram com os objetivos apresentados, pois, não fizeram parte do
processo, não receberam o mesmo tratamento dos operadores do Bloco A,
construindo a lista de checagem e nem definindo suas rotinas diárias.
78 83
68
93
48
57
81
62
95
65
72
49
91 89 88
0
10
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50
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70
80
90
100
F G H I J
Pe
rce
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al %
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A teoria da expectativa de Vroom ajuda a justificar os dados obtidos, afinal,
por não estarem fazendo parte do processo de mudanças, as expectativas com
relação a receber algum bônus por atingirem resultados positivos, não ocorreram
com os operadores do Bloco B. Nos gráficos 1 e 2, pode-se avaliar que a iniciativa
para solicitar ações de manutenção, foi maior com os operadores do Bloco A, que
deveriam estar motivados à alcançarem melhores resultados, com o sentimento de
que teriam maior apoio da supervisão, promoções ou reconhecimento da equipe,
uma vez que mostrassem engajamento perante todos.
A teoria do estabelecimento de metas e da equidade, são verificadas nos
gráficos 3 e 4, que tratam das rotinas de limpeza e organização. Os operadores do
Bloco A ao participarem efetivamente do processo de construção das rotinas e da
forma como realiza-las, acreditavam que todos estariam realizando-as, sem
distinção entre as equipes, além saberem que estavam sendo supervisionados.
Os gráficos 5 e 6, permitem avaliar o nível de comprometimento das equipes,
no qual, o Bloco A mostrou maior foco para com os objetivos, mantendo um nível de
comunicação eficaz entre os pares, uma vez que cada par opera em um turnos
diferentes, das 00h00min às 08h00min; 08h00min às 16h00min; 16h00min às
00h00min. Os turnos seguem a escala de 6x2, ou seja, trabalham-se seis dias e
descansam-se dois. Portanto a comunicação eficaz entre as duplas de operadores
era fundamental para o bom andamento do processo e execução das atividades.
As variações nos resultados dos operadores do Bloco A, devem-se em parte
ao reflexo da ação da supervisão, que geravam uma ação de correção, à medida
que os desvios se se tornavam perceptíveis.
36
Considerações Finais 3
Toda e qualquer organização independente da quantidade de colaboradores
ou faturamento, necessita do desempenho humano para seu sucesso. Por esse
motivo, as organizações tendem a desenvolver modelos e a utilizar técnicas para
gerar motivação e desenvolver as equipes.
Existem tarefas que ninguém quer fazer, são rotineiras, desagradáveis, ou
não contribuem para o nosso fortalecimento. As pessoas recusam tarefas por
diferentes motivos. As desculpas são as mais variadas:
“Eu não sou bom nisso.”
“Eu fiz isso no ano passado.”
“Você não se lembra da última vez que eu fiz aquilo?”
Todos numa equipe devem fazer sua parte justa do trabalho para que a
equipe seja bem-sucedida. O trabalho menos motivador em qualquer organização
tende a não ser feito, o que leva essas tarefas e responsabilidades a irem
acumulando-se e, após certo tempo, começam a exigir mais atenção. A natureza
emergencial desvia a equipe de seu plano mensurado e a obriga a todos dedicarem
mais tempo e dedicação do que o habitual. Deixar que as tarefas desagradáveis não
sejam designadas a alguém e, portanto, sem serem feitas, poderá gerar resultados
negativos para à equipe ou até para a organização.
As hipóteses abordadas neste trabalho puderam ser comprovadas através
dos resultados, no qual, os colaboradores responderam ao estímulo, este, que foi
criado baseado nas teorias motivacionais de processo. O direcionamento ao objetivo
estruturado gera o sentimento de que se faz parte de algo, além de cumprir
meramente o que o cargo exige, gerando uma motivação para realização de um
trabalho com qualidade.
O papel da liderança é fundamental para conduzir a equipe a encontrar um
denominador comum que os motive a desenvolver melhores processos e que
culmine em melhores resultados, uma vez que a liderança não deve ter a ação
apenas de reação diante dos problemas e sim antevê-los.
37
A questão salarial não foi identificada como fator determinante no trabalho,
pois, segundo os resultados, os colaboradores responderam ao método proposto e
não a uma recompensa salarial. Os operadores do Bloco A tiveram os mesmos
comportamentos entre eles, mas diferentes em relação aos operadores do Bloco B,
mesmo recebendo salários semelhantes.
O resultado pode ter tido interferência, se for considerado que os operadores
do Bloco B tiveram seu comportamento modificado ao perceber o desempenho dos
operadores do Bloco A.
Visto os resultados no presente trabalho permitiu-se que o modelo de
desenvolvimento de equipes adotado fosse validado, sendo definido que a próxima
etapa será aplicar para as demais equipes.
A gestão de pessoas nas organizações é uma tarefa complexa, a utilização
da psicologia como ciência tem o objetivo de apoiar a compreensão e intervenção na
vida organizacional. Entender os diferentes comportamentos, analisando o homem
como ser social e organizacional é importante para que se criem meios para se ter
os colaboradores motivados, inseridos em equipes fortes que se desenvolvem
colaborando para o alcance dos objetivos organizacionais.
38
Referências 4
ANGELO, E. S. S. Fatores de motivação de trabalhadores das classes sociais C, D e E. Disponível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/7765 > Acesso em: 17 de fev. de 2012. BERGAMINI, C W. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1982. CAVALCANTI, V. L. et al. Liderança e Motivação.3.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV,2009. CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 7.ed. Barueri: Manole, 2009. GALLIANO, A. G. O método científico. São Paulo: Habra, 2000. GREENBERG, J. e; BARON, R. A. Behavior in Organizations: Understanding and managing the human side of work. New Jersey: Prentice Hall, 1995. HOWARD, G. Responsabilidade no trabalho: tradução de Ayresnede Casarin da Rocha. Porto Alegre: Bookman, 2009. LEWIS, T. B. & PEARSON, W. Manual de psicologia industrial. Rio de Janeiro: Denisa, 1964. MINICUCCI, A. Psicologia aplicada à administração. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1995. MURRAY, E. Motivação e emoção. Rio de Janeiro: Zahar, 1971. NAOUM, S. Motivation and Job satisfaction. Londres: Thomas Telford, 2001. ROBBINS, H. Por que as equipes não funcionam: tradução de Bazán Tecnologia Linguística. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SCHUTZ, W. Todos somos uno; lá cultura de los encuentros. Buenos Aires: Amorrortu Editores, 1973.
39
STEERS, R. M. e; PORTER, L. W. Motivation and Work Behavior. McGraw-Hill Inc., 1975. STONER, J; FREEMAN, E. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999. TONET, H. et al. Desenvolvimento de equipes. 2.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. VROOM, V. H. Gestão de pessoas, não de pessoal: tradução de Ana Beatriz Rodrigues, Priscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
40
Anexo A
LISTA DE CHECAGEM
LETRA: HORÁRIO:
EQUIPAMENTO:
MANUTENÇÕES SOLICITADAS
ESCALA DE LIMPEZA E ORGANIZAÇÃO: REALIZADA?
SIM NÃO
SE NÃO, POR QUÊ?
OBSERVAÇÕES GERAIS