desafios e resultados com a implementaÇÃo do lean...

DESAFIOS E RESULTADOS COM A

IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN SIX SIGMA EM

EMPRESAS DE DIFERENTES RAMOS: UMA

REVISÃO INTEGRATIVA DE ESTUDOS DE

CASOS PUBLICADOS EM TRÊS ARTIGOS

RELEVANTES QUE RESSALTAM A APLICAÇÃO

DESTA METODOLOGIA.

Marjorye Katharine Aires dos santos (UFPA)

[email protected]

Jose Eduardo Ribeiro da Silva (UFPA)

[email protected]

Gleyson Pereira de Lima (UFPA)

[email protected]

Alexandre Henrique Pinto Pires (UFPA)

[email protected]

No atual cenário econômico ao qual as organizações estão inseridas a

melhoria da eficiência de sistemas produtivos com o incremento da

produtividade, redução de custos e eliminação de desperdícios se tornam

fatores primordiais para o aumento da competitividade e solidez frente às

incertezas do mercado. Neste sentido a filosofia do modelo de gestão Lean

Manufacturing (manufatura enxuta) torna-se uma importante ferramenta

que visa a eliminação de desperdícios como forma de gerar valor em todo o

processo produtivo. Todavia, o Lean não dá ênfase na redução da

variabilidade dos processos, em busca de produtos ou processos

padronizados e com melhor qualidade final, fato que é o foco principal da

metodologia Six Sigma, a qual melhora a capacidade das etapas que

agregam valor no processo através de ferramentas estatísticas, porém com

ênfase menor na redução de desperdícios. Como forma de incrementar o

conhecimento acerca da filosofia Lean Six Sigma, este artigo apresenta uma

revisão integrativa de 3 artigos que abordam a implementação desta

filosofia.

Palavras-chave: Manufatura enxuta, Seis Sigma, Redução de desperdícios,

Zero Defeito.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.



2

1 Introdução

Antigamente, o processo de produção predominante era o sistema de produção artesanal, no

qual muitos profissionais habilidosos se organizavam para produzir bens para atender pedidos

de clientes específicos. Com o advento da Revolução Industrial surgiu uma nova forma de

produção: o sistema de produção em massa que impulsionou a produção de produtos em

grandes quantidades e com preços reduzidos, atingindo maior produtividade e eficiência em

relação ao processo produtivo antecessor.

No entanto, a partir da metade do século XX, o conceito de produção em massa veio sofrendo

revisões com a popularização da produção enxuta originária do Sistema Toyota de Produção

(STP), que veio introduzindo vários conceitos como: engajamento dos operários nas

melhorias de produção, parcerias com fornecedores, preocupação com redução e eliminação

de desperdícios e foco no atendimento das necessidades dos clientes. Assim, com o passar do

tempo até o contexto atual, forjaram-se os sistemas de produção modernos que compreendem

uma ampla variedade de modelos, conceitos e métodos de gestão como o conjunto de

abordagens do STP, do Lean Manufacturing, do controle total da qualidade (TQC), do Six

Sigma, dos sistemas integrados de gestão, dentre outros.

Atualmente, no cenário mundial, com a globalização, a melhoria das condições de trabalho, o

desenvolvimento de novos e diversificados produtos e serviços, bem como consumidores

mais exigentes, fazem com que a competitividade entre as empresas venha crescendo cada

vez mais nos mercados nacionais e internacionais. Desta maneira, as empresas estão em busca

de maior eficiência nas suas operações e nos seus processos de gestão, procurando trabalhar,

concomitantemente, várias dimensões de competição: custos, qualidade, tempo, flexibilidade

e inovação. Contudo, não basta apenas aplicar uma estratégia ou sistema produtivo para se

obter sucesso. É necessário, também, que a empresa se adapte ao ambiente competitivo em

que se encontra e às suas exigências, além de construir uma cultura organizacional bem

consolidada para que todos que colaboram com a organização participem arduamente e

apliquem os métodos, estratégias, ferramentas e conceitos adequados para o seu

desenvolvimento, sempre melhorando continuamente para manter-se competitiva e à frente no

mercado em relação à concorrência.



3

Neste trabalho será apresentada uma revisão integrativa de um sistema de produção moderno

recentemente criado e aplicado em alguns estudos de casos: o Lean Six Sigma, que nada mais

é do que a integração entre o Lean Production e o Six Sigma, visto que, apesar de ambos

serem ótimas estratégias ao serem aplicadas isoladamente, ao integrarem, complementam-se,

no intuito de melhorar ainda mais os processos, e de elevar a produtividade e a eficácia,

mantendo a empresa competitiva e no topo do mercado.

2 Referencial Teórico

2.1 Lean Manufacturing

O termo Lean, conceituado por muitos instrutores da Lean Enterprise Institute (LEI), é

definido como um conjunto de conceitos, princípios e ferramentas usado para criar e

proporcionar o máximo de valor do ponto de vista dos consumidores e, ao mesmo tempo,

consumir o mínimo de recursos e utilizar plenamente o conhecimento e as habilidades das

pessoas encarregadas da realização do trabalho (GRABAN, 2013). Segundo Werkema (2012),

o Lean Manufacturing (ou Lean Enterprise, denominação mais apropriada devido ao fato de

poder ser aplicado em todo tipo de trabalho) é uma iniciativa que procura eliminar

desperdícios, excluindo o que não agrega valor para o cliente e transmitindo velocidade as

organizações.

Na essência do Lean Manufacturing encontra-se a redução dos sete tipos de desperdícios, que

são: defeitos (nos produtos), excessos de produção de mercadorias desnecessárias, estoques

de mercadorias à espera de processamento ou consumo, processamentos, movimentações e

transportes desnecessários, além de desperdícios por espera. Nesta lista, também se pode

incluir um oitavo tipo de desperdício, “os projetos de produtos e serviços que não atendem ás

necessidades dos clientes” (WOMACK; JONES, 2004 apud WERKEMA, 2012). A Figura 1

apresenta os benefícios para as empresas com a redução dos desperdícios:

Figura 1 – Benefícios da redução de desperdícios



4

Fonte: Werkema (2006)

Os princípios do Lean Thinking são: Especificar o valor – aquilo que o cliente valoriza;

Identificar o fluxo de valor; Criar fluxos contínuos; Operar com base na produção puxada;

Buscar a perfeição.

As principais ferramentas utilizadas para colocar em prática os princípios do pensamento

enxuto são mostradas na Figura 2:

Figura 2: Principais Ferramentas do Lean Thinking

Fonte: Júnior (2011)

Um dos importantes pontos a serem destacados é que a adoção do Lean Manufacturing

representa um processo de mudança da cultura da organização e, portanto, não é algo fácil de

ser alcançado. Logo, a utilização de uma ou mais ferramentas Lean não garante que se obterá

sucesso na implementação da produção enxuta. (WERKEMA, 2012). A Figura 3 apresenta a

base do Lean Production:



5

Figura 3: Pilares do Sistema Lean Production

Fonte: Dennis (2008)

2.2 Six Sigma

Segundo Werkema (2012) o Six Sigma pode ser definido como uma estratégia gerencial

disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a

lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do

aumento da satisfação de clientes e consumidores. Contudo, o programa deve ser estendido de

forma mais abrangente através da utilização de escalas, metas, benchmark, estatística,

filosofia, estratégia e visão, no intuito de aproximar a empresa ao programa Zero Defeitos e

ajudá-la a alcançar a perfeição, possuindo excelência em tudo que realiza, da forma mais

rápida possível.

Para Gygi (2008) o Six Sigma é uma metodologia que tem como objetivo minimizar os erros e

maximizar valor. Cada falha que uma organização ou uma pessoa comete tem um custo,

assim, a necessidade de se realizar determinada tarefa novamente, por exemplo, é uma das

falhas que podem ser reparadas pelo Six Sigma. A Figura 4 apresenta o segredo do sucesso do

Six Sigma:

Figura 4: O segredo do sucesso do Six Sigma



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2.3 Lean Six Sigma

A metodologia Lean Six Sigma é basicamente a fusão entre as ideias e ferramentas da filosofia

Lean Production com a metodologia Six Sigma, união considerada por muitos autores como

uma metodologia mais completa, uma vez que o Lean prioriza principalmente a redução de

desperdícios nas conexões entre os processos, identificando e aperfeiçoando problemas no

fluxo produtivo, e eliminando etapas que não agregam valor ao produto. Todavia, o Lean não

dá ênfase na redução da variabilidade dos processos, em busca de produtos ou processos

padronizados e com melhor qualidade final, fato que é o foco principal da metodologia Six

Sigma, a qual melhora a capacidade das etapas que agregam valor no processo através de

ferramentas estatísticas (PINHEIRO et al., 2013). A figura 5 ilustra a diferença entre o Lean e

o Six Sigma e a razão pela qual eles se complementam:

Figura 5: Diferença e complementaridade entre o Lean Production e o Six Sigma




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Diante disso, os artigos repassam a ideia de que o LSS só gera benefícios substanciais para as

empresas se sua metodologia estiver bem consolidada na mentalidade dos colaboradores e se

tanto o Lean Production quanto o Six Sigma forem utilizados em conjunto e ao mesmo tempo.

Desta maneira, a integração destas duas filosofias gera uma estratégia mais abrangente,

poderosa e eficaz do que cada uma das partes aplicadas isoladamente, sendo mais apropriada

para a solução de todos os tipos de problemas relacionados à melhoria de processos e

produtos (WERKEMA, 2012). A figura 6 reafirma o porquê de o Lean Six Sigma ser uma

metodologia mais completa em relação ao Lean e o Six Sigma aplicados isoladamente:

Figura 6 – Lean Six Sigma: solução híbrida cuja funcionalidade supera a somadas das duas

partes


3 Metodologia

A revisão integrativa da literatura, de caráter tanto qualitativo quanto quantitativo, foi o

método utilizado como base para o desenvolvimento deste artigo. Foram selecionados três

trabalhos relevantes publicados em congressos que abordam a aplicação da metodologia Lean

Six Sigma (LSS) em cinco empresas diferentes, uma vez que o primeiro artigo revisado faz o

estudo do percurso, das dificuldades e dos resultados alcançados com a aplicação da

metodologia em três empresas distintas e de grande porte. O outro artigo aborda um estudo

detalhado de como enxugar e melhorar processos dentro de uma organização, além de

qualificar e mensurar ganhos operacionais com a aplicação do LSS em uma empresa

prestadora de serviços de tecnologia na cidade de Uberlândia-MG, e o terceiro artigo mostra a



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utilização das ferramentas da metodologia para a redução do desvio padrão no processo de

envase em uma indústria de óleo vegetal.

Na revisão integrativa se resume o passado da literatura empírica ou teórica, para fornecer

uma compreensão mais abrangente de um assunto particular, buscando traçar uma análise

sobre o conhecimento já construído em pesquisas anteriores a respeito de determinado tema.

Assim, a revisão integrativa possibilita a síntese de estudos já publicados, permitindo

desenvolver novos conhecimentos, pautados nos resultados apresentados pelas pesquisas

anteriores (BROOME, 2006; MENDES; SILVEIRA; GALVÃO, 2008; BENEFIELD, 2003;

POLIT; BECK, 2006 apud BOTELHO et al., 2011).

A origem do termo “revisão integrativa” está na integração de opiniões, conceitos ou ideias

provenientes das pesquisas revisadas com o método. Uma boa revisão integrativa apresenta o

estado da arte sobre um tema, contribuindo para o desenvolvimento de teorias. Este método

de revisão é uma abordagem que permite a inclusão de estudos que adotam diversas

metodologias (WHITEMORE E KNAFL, 2005 apud BOTELHO et al., 2011). A Figura 7

mostra resumidamente as principais características da revisão integrativa:

Figura 7: Características de uma Revisão Integrativa da Literatura



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Fonte: Adaptado de Whitemore (2005) apud Botelho et al. (2011)

Dentro desse contexto que se optou por desenvolver uma revisão integrativa de artigos que

ressaltam a aplicação do LSS em diferentes empresas, com o objetivo de ajudar na

consolidação da metodologia e reforçar que o Lean Six Sigma pode ser implementado em

todas as organizações, uma vez que o maior desafio não está em onde aplicar a metodologia

LSS, mas sim, em como implementá-la de forma correta para geração de resultados positivos.

4 Revisão Integrativa dos artigos

A seguir são mostradas as referências dos três artigos escolhidos, os quais foram chamados

arbitrariamente de artigos 1,2 e 3, como pode-se observar abaixo.

Artigo 1: PINHEIRO, Thiago H.; SCHELLER, Alisson C.; MIGUEL, Paulo A C. Integração do Seis Sigma

com o Lean Production:Uma análise por meio de múltiplos casos. Revista Produção Online:

Florianópolis, SC, v.13, n. 4, p. 1297-1324, out./dez. 2013.

Artigo 2: TEIXEIRA, Tânia Regina B. A.; BORGES, Flávio X.; TAVARES, Débora B. Aplicação do Lean

Seis Sigma em uma Empresa de Serviços de Tecnologia: Elevando o nível de serviços com

redução de custos. XXI Congresso Brasileiro de Custos: Natal, RN, nov. 2014.

Artigo 3: FILHO, Fernando C. V.; ROSA, Gerusa O.; MORALES, Daily. Aplicação da Metodologia Lean

Six Sigma na Redução da Variabilidade do Processo de Envase em um Indústria de Óleo

Vegetal. XXX ENEGEP: São Carlos, SP, out. 2010.

O artigo 1 tem como objeto de estudo uma empresa de Higiene e Perfumaria (empresa

Brasileira), outra do setor Automobilístico (empresa Norte-americana) e a terceira do setor de

Serviços de Seguros (empresa Espanhola), todas de grande porte e com faturamentos da



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ordem de 3 bilhões, 600 milhões e 1 bilhão, respectivamente. O segundo artigo mostra a

redução de custos e as melhorias da eficiência operacional em uma empresa do setor de

tecnologia (Empresa DOP Infra), através da adoção do LSS, visando, primeiramente,

identificar atividades improdutivas e que podem ser eliminadas, as quais não agregam valor,

para, a partir de então, melhorar o desempenho individual de cada atividade indispensável ao

processo. O terceiro artigo analisado visa demonstrar a contribuição do programa Lean Six

Sigma no processo de envase de garrafas de plástico PET 900 ml de uma indústria de óleo

vegetal, com o intuito de que a quantidade despejada de óleo nas garrafas PET fosse bem

próxima do valor desejado de 900 ml, com variações aceitáveis que estejam dentro do gráfico

de controle desenvolvido na empresa.

Em relação aos resultados alcançados, no Artigo 1, constatou-se que o LSS foi implementado

com sucesso em apenas duas das empresas estudadas, uma sendo a empresa norte-americana

de automóveis e a outra sendo a empresa espanhola de serviços de seguro, as quais

conseguiram implementar concomitantemente a filosofia Lean e a metodologia Six Sigma,

diferentemente da empresa brasileira de Higiene e Perfumaria que não deu ênfase à integração

entre o Lean e o Six Sigma e, por isso, não obteve retorno satisfatório. A empresa de

Automóveis fez um investimento de R$ 550.000,00 para implantação da metodologia e

obteve retorno na ordem de R$ 1.000.000,00. A empresa de Serviços de Seguro fez um

investimento da ordem de R$ 1.500.000,00 e obteve retorno um maior que R$ 4.000.000,00

por ano. Os valores investidos e os ganhos financeiros com o programa não foram fornecidos

pela empresa de Higiene e Perfumaria. A tabela 1 mostra resumidamente os investimentos e

ganhos obtidos separadamente com o Lean e o Six Sigma nas três empresas ressaltadas no

artigo 1 e o grau de integração entre as duas filosofias em cada empresa:



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Tabela 1: Principais informações extraídas das empresas analisadas no artigo 1 a respeito do

LSS.

EMPRESAS

Higiene e Perfumaria Automobilística Serviços de seguros

Investimento com

o Lean ($)

Não informado ≈ R$ 375.000 ≈ R$ 750.000

Retorno Lean ($) Não informado > R$ 500.000 > R$ 2 milhões/ ano

Investimento com

o Six Sigma ($)

Não informado ≈ R$ 175.000 ≈ R$ 750.000

Retorno Six Sigma

($)

Não informado > R$ 500.000 > R$ 2 milhões/ano

Integração entre o

Lean Production e

o Six Sigma

Inexistente Alta Alta

Fonte: Adaptado de Pinheiro et al. (2013)

No artigo 2, identificou-se, a partir da utilização da metodologia LSS, que cerca de 30,51 %

do tempo de todas as atividades da empresa de serviços de tecnologia (DOP Infra), como

reuniões, atendimento telefônico, deslocamento, cursos, viagens realizados durante o horário

de trabalho e leitura de e-mail eram improdutivos e poderiam ser otimizados. Além disso, o

autor identificou que 9,36% de atividades poderiam ser eliminadas, visto que não agregavam

valor ao serviço oferecido ao cliente. E por fim, identificou as atividades que não possuíam

potencial de otimização de tempo, mas que eram passíveis de melhoria, no que diz respeito à

diminuição da variabilidade, as quais totalizavam 59,92% do tempo de trabalho da empresa.



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No artigo 3, os autores ressaltaram as etapas da estrutura DMAIC na implementação do LSS

(Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar), afirmando que mesmo que o DMAIC

seja a base do Six Sigma, também pode ser utilizado na metodologia Lean. Além disso,

mostrou diretamente a aplicação do DMAIC para melhoria no processo de envase de óleo nas

garrafas PET de 900ml, passando, inicialmente, pela definição do problema de alta

variabilidade, seguido da medição do quanto era esse desvio padrão, para posteriormente,

através do mapa do processo de envase, identificar as principais causas do problema, com a

utilização de ferramentas como o Brainstorming e o Diagrama de Ishikawa. Depois disso,

seguiu-se com as aplicações das ações de melhoria levantadas durante o Brainstorming, para

que, a partir de então, se realizasse novamente as medições do desvio padrão inerentes ao

envase, para, enfim, buscar manter as melhorias através do controle as ações que diminuíram

a variabilidade do processo. Após tais etapas, os mesmos verificaram que o desvio padrão do

processo de envase reduziu de 1,53 para 1,17, o que caracteriza um melhor ajuste do processo

ao gráfico de controle desenvolvido pela empresa.

Após os comentários sobre os desafios e resultados obtidos nas cinco empresas que utilizaram

o Lean Six Sigma, ressaltadas anteriormente, mostra-se na Tabela 2 a comparação entre a

natureza dos ganhos obtidos com a implementação da metodologia nas mesmas:

Tabela 2: Comparação entre a natureza dos ganhos com o LSS nas cinco empresas analisadas

EMPRESAS Resultados com o LSS Ganho percentual

Artigo 1 Empresa de Higiene e Perfumaria Não informado -

Empresa Automobilística Investimento de R$

550.000,00 e retorno de R$

1.000.000,00.

Ganho de 81,81%

em relação ao

valor investido

Empresa de Serviços de Seguro Investimento de R$

1.500.000,00 e retorno de R$

4.000.000,00.

Ganho de 166,66%

em relação ao

valor investido/ano



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Artigo 2 Empresa de Serviços de Tecnologia *30,51% das atividades

possuem tempo improdutivo e

podem ser otimizadas;

*9,36% das atividades da

empresa podem ser

eliminadas;

*59,92% das atividades da

empresa são passíveis de

melhoria.

Redução efetiva de

14,28% do tempo

disponível de

trabalho da

empresa

Artigo 3 Indústria de Óleo Vegetal Redução do desvio padrão no

processo de envase de 1,53

para 1,17.

Redução efetiva de

23,53% no desvio

padrão de envase

em relação ao

desvio inicial

Fonte: Adaptado de Pinheiro et al. (2013); Teixeira et al. (2014); Filho et al. (2010)

É evidente que cada empresa teve um processo diferente de implementação do LSS em

relação às outras, fato que contribuiu direta ou indiretamente para o sucesso ou fracasso da

aplicação da metodologia nos diferentes seguimentos.

5 Considerações Finais

De modo geral, após o levantamento dos desafios e resultados que as empresas analisadas

obtiveram com o LSS, pode-se afirmar que o primeiro analisou os investimentos e retornos

financeiros da metodologia Lean Six Sigma, ressaltando de uma forma geral os benefícios e

oportunidades da metodologia. O segundo atentou-se à otimização dos processos da empresa

com o LSS e o terceiro na padronização e diminuição da variabilidade do processo de envase.

Um ponto importante, que apenas o artigo 1 ressaltou, foi que o maior benefício da

metodologia LSS é a mudança de cultura dos colaboradores das empresas na busca da

melhoria contínua, visto que, caso contrário, a metodologia não se consolida de forma eficaz,

ou seja, o Lean Six Sigma só funciona, de fato, se todos os aspectos da cultura empresarial das

organizações estiverem engajados com as mudanças. Assim, pode-se afirmar que o artigo 1



14

fez uma analise mais abrangente sobre a implantação da metodologia em três empresas

distintas, refletindo os resultados obtidos através dos retornos financeiros para cada empresa.

Os artigos 2 e 3, por sua vez, fizeram análises pontuais na otimização e padronização dos

processos envolvidos em cada empresa, mostrando os resultados alcançados através de

ganhos operacionais e, consequentemente, lucrativos para as empresas.

Assim, é possível perceber que o Lean Six Sigma ainda não se encontra plenamente

consolidado sob o ponto de vista empírico, ou seja, não é um manual de regras que deve ser

seguido à risca para que as organizações obtenham melhorias, mas sim um processo de

aperfeiçoamento contínuo que precisa ter como base três fatores indispensáveis dentre muitos

outros, que são:

Engajamento de todas as pessoas da organização, desde o nível estratégico até o

operacional, com compromisso e dedicação principalmente da liderança;

Mudança na Cultura Organizacional da empresa;

Constante avaliação e comunicação sobre os resultados alcançados com a

metodologia.



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Referências

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WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

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