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Depla Sistema de Custos e Informações Gerenciais

Sistema de Custos e Sistema de Custos e

Informações GerenciaisInformações Gerenciais

Banco Central do BrasilBanco Central do BrasilCongresso de Gestão de Custos Congresso de Gestão de Custos

na Administração Públicana Administração PúblicaBrasília, 26 a 28 de setembro de 2007Brasília, 26 a 28 de setembro de 2007

Departamento de Planejamento e Orçamento


AntecedentesCriação de GT

2000 (maio) - criação de Grupo de TrabalhoGrupo de Trabalho, com prazo

de finalização de 3 meses.

Deveria opinar sobre:

viabilidadeviabilidade da implantação de Sistema de Custos e

Informações Gerenciais e melhor metodologiametodologia para o

BC;

elaboração do Termo de ReferênciaTermo de Referência definitivo para a

contratação de empresa que iria modelar, desenvolver

e implantar o sistema.

Histórico


AntecedentesCriação de GT

2000 (maio) - GT

Projeto foi incluído no âmbito do PROATPROAT (Programa de

Aperfeiçoamento dos Instrumentos de Atuação do

Banco Central do Brasil junto ao Sistema Financeiro

Nacional).

Histórico


AntecedentesContexto LegalContexto Legal

Constituição Federal - Caput do artigo 37, introduzido

pela Emenda Constitucional nº 19/98 eficiênciaeficiência como

um dos princípios constitucionais da Administração

Pública.

Lei de Responsabilidade Fiscal - Lei Complementar nº

101, de 4 de maio de 2000 as organizações públicas

devem sempre pautar-se por critérios de

economicidadeeconomicidade, eficiênciaeficiência, eficáciaeficácia e para isto devem

definir métodos de custeamentométodos de custeamento.

Art. 50, parágrafo 3º “A Administração

Pública manterá sistema de custosmanterá sistema de custos que permita a avaliação e o

acompanhamento da gestão orçamentária, financeira e

patrimonial.”


AntecedentesContexto Legal sobre a matéria

PPAPPA - Plano Plurianual do Governo – instrumento de

planejamento e orçamentário constitucionalmente

instituído.

A partir do período de 2000-2003, houve clara

determinaçãodeterminação quanto ao cumprimento de metascumprimento de metas, cujo

alcance deveria ser demonstradodemonstrado por meio de

indicadores financeiros e físicosindicadores financeiros e físicos.

LDO/2000LDO/2000 - Lei de Diretrizes Orçamentárias exigiu que o

Poder Executivo desenvolvesse um sistema de sistema de

apropriação de despesasapropriação de despesas, a fim de demonstrar o custocusto

de cada açãoação.

Contexto Legal


AntecedentesMetodologias estudadas

Custeio por absorção

Custeio Direto

GECON

RKW (Método de Análise de Rentabilidade Econômica)

Custeio Baseado em Atividades – ABC


Modelo ABC

Recursos

Direcionadores de custos

Atividades

Direcionadores de custos

O QUE FOI GASTO?O QUE FOI GASTO?RecursosRecursos:: gastos necessários para gestão e operação do negócio, tais como mão-de-obra, tecnologia, materiais etc.

ONDE?ONDE?AtividadesAtividades: combinação de diversos recursos para gerar determinado serviço. Descrevem o que uma empresa faz, a maneira como o tempo é gasto e os resultados do processo.

Direcionadores de custo de 1º estágioDirecionadores de custo de 1º estágio: medidores do consumo dos recursos pelas atividades.

PARA QUE?PARA QUE?Objeto de custoObjeto de custo: aquilo que a empresa deseja conhecer o valor, como por exemplo: serviços, clientes, regiões de atuação, projetos etc.

Direcionadores de custo de 2º estágioDirecionadores de custo de 2º estágio: medidores do consumo das atividades pelos objetos de custo.

Objetos de Custo


Por que custear Atividades?Por que custear Atividades?

Facilitam a compreensão de estruturas

complexas

Favorecem a busca por vantagens competitivas sustentáveis

Focam as estratégias corporativas

Direcionam custos

Mostram as inter-relações entre unidades

Permitem um processo de

melhoria contínua

Facilitam a análise e gestão

de processos

Melhoram o suporte às decisões

Modelo ABC

Planejamento e Controle – supervisão/coordenação, orçamento e suporte à contabilidade

Sistema de Custos e Informações GerenciaisDepla

MÓDULO 1 MÓDULO 2 MÓDULO 4MÓDULO 2 MÓDULO 4MÓDULO 2 MÓDULO 4MÓDULO 2

Planejamento, Divulgação e Acompanhamento do Projeto

MÓDULO 4 MensurarMensurar e controlar controlar custos; QuantificarQuantificar valor dos bens e serviçosbens e serviços oferecidos à sociedade; Contribuir para entendimento do custo-benefíciocusto-benefício de serviços e

produtos; MensurarMensurar do grau de eficiênciaeficiência no desempenho das funções; SubsidiarSubsidiar processos de planejamentoplanejamento e de orçamentoorçamento.

Sistema de custos e Sistema de custos e informações gerenciaisinformações gerenciais

Demanda por informaçõesDemanda por informações

Necessidades internas de gestão

VisãoMissão

Valores Organizacionais Objetivos Estratégicos

Importância do sistema de custos

Antecedentes

Necessidades legais

PPA LDO LOA LRF

Implantação do Projeto


Mais de 3.000 mapeadas (890 únicas)

Cerca de 200 identificados

221divididos em 4 níveis

Recursos

Atividades

Objetos de Custo

Modelo BACEN




MÓDULO 2

Definição dos

Critérios

MÓDULO 4MÓDULO 3MÓDULO 2 MÓDULO 4MÓDULO 3MÓDULO 2


MÓDULO 4

MÓDULO 1 MÓDULO 2 MÓDULO 4MÓDULO 3

MÓDULO 2

= A implantação de um sistema de custos implica profunda

mudança culturalmudança cultural;

A apuração da ociosidade/sobre-utilizaçãoociosidade/sobre-utilização poderia criar

resistências à implantação do sistema suspeita de que

haveria reduçãoredução do quadro de pessoal e/ou ser utilizado

como ferramenta para avaliação de desempenho avaliação de desempenho

individualindividual;

Idealizado para ser FERRAMENTA GERENCIALFERRAMENTA GERENCIAL que

permitisse melhor utilização dos RECURSOSRECURSOS disponíveis.

Recursos

Objetos deCustos de

Nível 1

Modelo BACEN


Depla

RECURSOS ATIVIDADES OC1OC4 OC3 OC2

Sistema de Custos e Informações Gerenciais

Modelo BACEN


Objetosde CustoNível 1

7

Objetos de CustoNível 2

13

Objetos de Custo

Nível 3

40

Objetos deCustoNível 4

161 Atividades

3.488

890 únicas

• Formulação e Gestão das Políticas Monetária e Cambial

• Regulamentação e Supervisão do SFN

• Administração do SPB e Meio Circulante

• Atendimento ao TN e Administração de Fundos e Programas

• Aposentados

• Afastados

• Institucional

Macro-processos

Macro-atividades

Processo

BC

Processo Unidade


Modelo BACENHierarquia dos Objetos de Custo




Nível 3 Nível 2 Nível 1

Operação com Títulos

Administração da Política Monetária

Formulação

e Gestão

das

Políticas

Monetária e

Cambial

Controle da Política Monetária

Divulgação da Pol. Monetária

Regulamentação Pol. CambialAdministração da Política

CambialControle da Política Cambial

Divulgação da Política Cambial

Aplicação Res. Internacionais Administração das Reservas InternacionaisDivulgação Res.Internacionais

Administração do Passivo Externo do Governo Central

Relações Internacionais


MÓDULO 2

Definição dos

Critérios

MÓDULO 4MÓDULO 2 MÓDULO 4MÓDULO 2 MÓDULO 4MÓDULO 2

MÓDULO 4

MÓDULO 1 MÓDULO 2 MÓDULO 4MÓDULO 3

MÓDULO 4

Fechamentodo ciclo

Apontador Consolidador

Início do ciclo

SimRealiza/RevisaApontamentos

Tarefas do Apontador:

Realizar apontamentos

Revisar apontamentos

Confirmar apontamentos

Apontamento Aprovado?

Tarefas do Consolidador:

Aprovar apontamentos

Gerar Relatórios

Apontamentos e Consolidação

Controlador


Não

Gestor do SCIG


Aproximadamente 45% dos custos são direcionados direcionados

pelo apontamentopelo apontamento do percentual do esforço

despendido pelos servidores nas atividades

desempenhadas:

40% são salários e encargos

5% são outros recursos indiretos

Direcionamento dos recursos



Alguns custos são alocados diretamentediretamente, pois estão

ligados a atividades ou a objetos de custos específicos.

Ex: Aposentados, Afastados, Precatórios etc.

PessoalPessoal (ativos e aposentados) é o recurso mais

relevante mais de 80% das despesas orçamentárias.




Direcionamento Indireto de Recursos

Material de ConsumoDepreciação de Imóveis, Energia, Água e Esgoto

EstagiáriosDepreciação de Móveis e Equipamentos

DepartamentosSalário, Benefícios e Encargos Pessoal

ATIVIDADE / PROJETO

Apontamento do Esforço (%)



Pessoal – supervisão/coordenação, treinamentos, apoio logístico, suporte ao RH

I N

S

T

I

T

U

C

I

O

N

A

L


Sistema de Custos e Informações Gerenciais - SCIG

SISBACEN

Módulos de Custos e Análise D. OperacionalMódulos de Custos e

Análise D. Operacional

Siarh Contábil

Reformat Movten

Orcam Viagens

Outros Fontes de Informações

Sistemas de Plataforma Baixa

Planilhas

Outras …

Outras Fontes de Informações

Sistemas de Plataforma Baixa

Planilhas

Outras

MIGMIG

Módulo de Captura e Consolidação de Informações -

MCCI

Interfaces

Integração com Outras Fontes de

Informações

Console Integrado

de Interfaces

Integraçãocom o

SISBACEN (Mainframe)

Módulo de Apontament

os

Gefic

Relacionamentos das Interfaces

2

1

3

4




Estratégia de Comunicação

Apresentações destinadas à diretoriadiretoria e aos gerentes;

Seminários para gerentesgerentes e equipe internaequipe interna do projeto,

após a conclusão de cada módulo, expondo os

resultados;

Informativos aos servidoresservidores sobre o andamento do

projeto, por meio de veículos de comunicação interna,

tais como: jornal, correio eletrônico, intranet;



Estratégia de Comunicação

TreinamentoTreinamento, via Web, do Módulo de ApontamentosApontamentos para

apontadores, consolidadores e controladores;

TreinamentoTreinamento do MIGMIG para gerentes e consultores;

DisponibilizaçãoDisponibilização, na intranet do Banco, de informativosinformativos:

“O que é Sistema de Custos e Informações Gerenciais” e

“Boletim de Custos Mensal”.


MIG - Especificações

Características:

•Tecnologia de banco de dados de DWDW - Data Warehouse

•Ambiente WebWeb


MIG - Especificações

Potencialidades:

•Exportação de dados para o ExcelExcel;

•Elaboração de gráficosgráficos;

•Formulação de condiçõescondições (ex.: valor < ou > que uma

condição);

•Alteração da formataçãoformatação dos relatórios (exclusão e

inclusão de colunas, mudanças na visualização);

•Elaboração de relatórios personalizadosrelatórios personalizados.


Lições aprendidas

Evitar o detalhamentodetalhamento excessivo das atividades;

Padronizar ambientesPadronizar ambientes (hardware) de desenvolvimento,

homologação e produção do sistema, para reduzir a

ocorrência de erros;

FamiliarizarFamiliarizar previamente a equipe do sistema nas

ferramentas que serão utilizadas no projeto;

MaximizarMaximizar o esforço de comunicaçãocomunicação para reduzirreduzir as

resistênciasresistências ao sistema (fases: pré, durante e pós

implantação).


Em resumo...

Hoje conhecemos:

O valor dos recursosrecursos utilizados pelo Banco,

segmentados por diretorias, unidades e subunidades;

Por quais atividadesatividades os recursos são consumidos,

segmentadas por diretorias, unidades e subunidades;

Os custos para execuçãocustos para execução: das políticas monetária e

cambial; da supervisão e regulamentação do SFN; da

administração do meio circulante e do SPB, entre

outros.


Em resumo...

Hoje conseguimos:

Comparar o custo das atividades de apoioatividades de apoio com o custo

das atividades finalísticasatividades finalísticas por diretorias, unidades e

subunidades;

Identificar o quanto é gasto com processosgasto com processos que não são não são

atribuição específica do Banco CentralBanco Central: atendimento ao

TN e administração de programas e fundos.


Em resumo...

Hoje conseguimos:

estabelecer taxas de administração a serem cobradas

dos fundos e programasfundos e programas administrados pelo Banco.

Ex.: Proagro, Reserva Monetária, Administração da

Selic;

conhecer todos os custos envolvidos nos projetosprojetos do

Banco (mão-de-obra, consultoria, equipamentos etc);

distribuir, quase integralmente, os custos das áreas áreas

jurídicajurídica e de informáticainformática para as áreas demandantes

dessas atividades.


Em resumo...

O sistema possibilita ao BC a

melhoria do processo decisórioprocesso decisório pelo

conhecimento dos custoscustos de suas

atividadesatividades e macroprocessosmacroprocessos, assim

como o custocusto da

estrutura organizacionalestrutura organizacional.


Período de validade – Aprimoramento:

O controlador e o consolidador poderão ampliarampliar o prazo

de validade do apontamentoapontamento dos servidores.

Próximos Passos...

Para os servidores cujas atividades apontadas são

repetitivasrepetitivas e nos mesmos percentuaismesmos percentuais (normalmente,

servidores que são responsáveis por uma só atividade),

seu consolidador pode configurar o apontamento para

validade por um período de até 3 meses consecutivos.

Apontamentos

Próximos Passos...

Revisão das atividadesatividades e objetos de custoobjetos de custo;


Subsidiar o possível estabelecimento de metasmetas de

reduçãoredução de custoscustos (processo de planejamento

institucional);

Criação de referenciaisreferenciais internos e externos

(benchmarks);

ReuniõesReuniões periódicas com os controladorescontroladores;

Próximos Passos...


Ampliação dos acessos ao MIGMIG;

Efetiva integraçãointegração com os sistemas internos de

planejamentoplanejamento e de orçamentoorçamento;

Incentivo à melhoriamelhoria dos apontamentos e uso do

sistema, através de plano de comunicaçãoplano de comunicação (em

desenvolvimento); Desenvolvimento de Oficinas/cursosOficinas/cursos sobre custos;

SoluçãoSolução de demandasdemandas à área de informática relativas a

melhoriasmelhorias do módulo de apontamentosapontamentos.


Quem não mede, não gerencia!

Quem não gerencia, não melhora!

J. Juran



Se Deus não fez tudo

em um só dia,

o que o faz pensar que

você possa?



Obrigado!

Gilmar Luís Lang(61) 3414-3701

Consultoria de Custos e Informações Gerenciais

[email protected]


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