Departamento de Administração.Prof. Maria Bernadete Serravalle RuguêTeoria Geral de Administração. 2009.1. TurmaCSA1000 (grade 2008.2)

Metodologia de Avaliação.

Projeto de campo Trabalhos em classe, resumos,

cases. Participação em aula. Avaliação escrita 70%.

Recursos UtilizadosRecursos Utilizados

Aulas expositivas,dinâmicas estruturadas, vídeos, textos,

apresentação de resultados em sala.

Teoria Geral da Administração I

Bibliografia

•CHIAVENATO, I Introdução a Teoria Geral da Adm. Ed.Campus.7º ed. 2005•Bateman/Snell, Administração.Construindo Vantagem Competitiva, Ed.Atlas 1998.

Bibliografia Adotada

• Maximiliano , A .C . A. Teoria Geral da Administração. S.Paulo, ed.Atlas•Daft,Richard L. Administração.4ª ed. TC.editora•Saloner,Garth. Administração Estratégica. LTC2003

Bibliografia Adotada

AdministraçãoPor que estudar Administração?

O que é Administração?

Qual é o papel do Administrador?

AdministraçãoOrigem

Definição

•Ad, administrar para,tendência, •minister, subordinação ou obediência.

“Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros”

OBJETIVOS ORGANIZACIONAISOBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

SobrevivênciaSobrevivência

CrescimentoCrescimento

LucratividadeLucratividade

ProdutividadeProdutividade

QualidadeQualidade

Redução de CustosRedução de Custos

MercadoMercado

ClientesClientes

CompetitividadeCompetitividade

OBJETIVOS INDIVIDUAISOBJETIVOS INDIVIDUAIS

SalárioSalário

BenefíciosBenefícios

SegurançaSegurança

Qualidade de VidaQualidade de Vida

SatisfaçãoSatisfaçãoConsideração e RespeitoConsideração e Respeito

Orgulho da OrganizaçãoOrgulho da Organização

CrescimentoCrescimento

LiberdadeLiberdade

EXIGÊNCIA DA EMPRESA MODERNA.

• INICIATIVA. LIDERANÇA, CRIATIVIDADE.• AUTODESENVOLVIMENTO, AGILIDADE• MULTIFUNCIONALIDADE, FLEXIBILIDADE• GERENCIAR RISCOS, TRABALHO EM EQUIPE,• LÓGICA DE RACIOCÍNIO, EDUCADOR• PRONTIDÃO PARA RESOLVER PROBLEMAS• HABILIDADES PARA LIDAR COM PESSOAS.• CONHECIMENTO DE IDIOMAS.• INFORMÁTICA E RESISTÊNCIA EMOCIONAL

A rosácea da administração: a reunião de competências necessárias

Foco emResultados

Missão eValores

Eficiência eEficácia

Direção

Planeja-mento

Organização Controle

Liderança

Comunicação

Desempenho

Networking

Convergência

Proatividade e Visão

Antecipada

Foco emObjetivos

Estratégicos Visão deFuturo

Visão Sistêmica e

Holística

Idalberto Chiavenato

: A empresa como um sistema de subsistemas.

SubsistemaMarketing

Jurídico

SubsistemaFinanceiro

Distribuição

Logística

SubsistemaAdministrat.

SubsistemaRecursosHumanos

SubsistemaProdução/Operações

Pesquisa &Desenvolvim.

Entradas Saídas

Retroação

Idalberto Chiavenato

: A missão da empresa e seus desdobramentos.

Missão da

Empresa

Qual o negócio da empresa?

Qual é o cliente e o

que é valor para

ele?

Tecnologia e recursos

Modo de fazer

(como fazer)

Produtos/Serviços

(O que fazer)

Mercado

(Para quem fazer)

Competências

(Conhecimentos e habilidades)

Idalberto Chiavenato

: Diferenças entre missão e visão.Missão Visão

Inclui o negócio da empresa. É o que se sonha no negócio.

É o ponto de partida. É aonde vamos.

É a carteira de identidade da empresa. É o passaporte para o futuro.

Identifica "quem somos". Projeta "quem desejamos ser".

Dá o rumo à empresa. Energiza a empresa.

É orientadora. É inspiradora.

Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.

Vocação para a eternidade. É mutável conforme os desafios.

Cinco Variáveis BásicasCinco Variáveis Básicasda Teoria Geral de Administraçãoda Teoria Geral de Administração

Cinco Variáveis BásicasCinco Variáveis Básicasda Teoria Geral de Administraçãoda Teoria Geral de Administração

Fonte: Chiavenato, I. Introdução à TGA, Makron Books, 1998.

TAREFAS

PESSOAS

TECNO-LOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURAORGANIZAÇÃO

: Traduzindo as seis variáveis básicas para a atualidade.

Tarefas: Excelência operacional que se traduz em produtos e serviços de alta qualidade.

Estrutura: Integração e articulação interna de recursos e competências.

Pessoas: Participação, envolvimento, engajamento, empowerment.

Tecnologia: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes.

Ambiente: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes

Competitividade: Foco em competências e em resultados sustentáveis.

Teorias AdministrativasTeorias Administrativas

1903 Administração Científica

1909 Teoria da Burocracia

1916 Teoria Clássica

1932 Teoria das Relações Humanas

1947 Teoria EstruturalIsta

1951 Teoria dos Sistemas

1953 Abordagem Sociotécnica

1957 Teoria Comportamental

1962 Desenvolvimento Organizacional

1972 Teoria da Contingência

Idalberto Chiavenato

Fase

Artesanal

Transição para a

Industrialização

Crescimento

Industrial

Gigantismo

Industrial

Fase

Moderna

Globalização

Era daAgricultura

Era Industrial Era daInformação

1780 1860 1914 1945 1980 1990

. As fases da história das empresas.

Os Primórdios da Administração:

4.000 aC. - Egípcios => Planejamento, Organização e Controle

1.800 aC. - Hebreus => Princípio Escalar, Princípio da Exceção

600 aC. - Babilônia => Controle de produção, incentivos salariais

400 aC. - Platão => Enunciado do princípio da especialização

20 Jesus => Unidade de Comando, regulamentos, relações humanas

Que capacite o profissional a compreender e a administrar as diversas

áreas da organização, sempre com uma visão

sistêmica.

Perfil do Gestor Atual

Formação Generalista

Não deixando entretanto, de propiciar o desenvolvimento de

conhecimentos técnicos suficientes para subsidiar o desenvolvimento gerencial e ajudar na concepção e

análise de trabalhos técnicos diversos.

Formação Centrada na Capacitação Para o Exercício

de Atividades Gerenciais

Consiste na busca e na seleção de alternativas de ação, por ser a tomada de decisões um dos principais

processos da administração moderna.

Capacidade de Tomar Decisões

O Gerenciamento de pessoas através de técnicas e

habilidades e do uso de sistemas adequados de

motivação. É um dos principais pilares em que se assenta a

moderna administração.

Capacidade para Liderar e Motivar as Pessoas

Criatividade Possibilitar ao

administrador o uso da inovação como fator de

vantagem competitiva, e ás organizações por ele

administradas uma ação proativa, antecipando-se ás

estratégias dos seus concorrentes.

Visão do Mundo Ampla e Atualizada

Permitir ao administrador compreender as variáveis

políticas, sociais, econômicas, legais,culturais, tecnológicas e ecológicas do macro ambiente,

buscando implementar estratégias globais

compatíveis com a realidade.

Capacidade para lidar com pessoas de diferentes categorias.

Espírito de cooperação e capacidade de persuadir.

Cortesia.

Requisitos Pessoais

Requisitos Éticos

Honestidade.

Lealdade e discrição. Senso de disciplina e Justiça.

Idealismo em relação ao progresso da profissão.

Pontualidade e Assiduidade.

Requisitos e Personalidade

Perseverança; Resistência a Monotonia; Espírito de Ordem; Paciência; Confiança em si mesmo; Prudência; Iniciativa; Equilíbrio emocional e Empatia.

A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização. “Sem a Administração, as

organizações jamais teriam condições de existir e crescer.”

TA – Trata do estado das organizações.

O administrador surgiu para atender necessidades das

organizações, profissionalizando quando estas se tornarem

demasiadamente grandes e complexas.

1- EmpreendedorEmpreendedor - Concebe empresas privadas, obtém recursos para elas, as organiza e as faz funcional. Tende a assumir riscos, é bastante motivado a atingir abjetivos e lucros.

2- AdministradorAdministrador - Ao contrário, se dedicam a organizar e a fazer funcionar todos os tipos de organização, porém não preocupam em idealizá-las ou em ser seus proprietários .

A Administração é necessária porque:

organizações precisam ser gerenciadas

organizações têm objetivos a atingir:

oferecer serviços à sociedade

consegue harmonizar objetivos conflitantes

permite que as organizações alcancem

eficiência e eficácia

ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO

A Administração e o Ambiente Externo

Administração

SistemaSocial

SistemaTecnológico

SistemaPolítico

SistemaEconômico

Habilidades Conceituais

(Idéias e conceitos abstratos)

HabilidadesHumanas(Relacionamento

Interpessoal)

Habilidades Técnicas(Manuseio de coisas físicas)

NívelInstitucional

NívelIntermediário

NívelOperacional

Execução das Operações Fazer e executar

Alta Direção

Gerência

Supervisão

As Três Habilidades do Administrador

Idalberto Chiavenato

As competências essenciais do administrador.

Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude

Saber

• Know-how• Aprender a aprender• Aprender continuamente• Ampliar conhecimento• Transmitir conhecimento• Compartilhar conhecimento

Saber Fazer

• Aplicar conhecimento• Visão global e sistêmica• Trabalho em equipe• Liderança• Motivação• Comunicação

Saber Analisar

• Avaliar a situação• Obter dados e informação• Ter espírito crítico• Julgar os fatos• Ponderar com equilíbrio• Definir prioridades

Saber fazer acontecer

• Atitude empreendedora• Inovação• Agente de mudança• Assumir riscos• Foco em resultados• Auto-realização

Administração Científica

Ênfase nas tarefas.

Frederick Winslow Taylor

Fundador da Administração Científica

1878 - Operário da Midvale Stell Co.

1885 - Promovido a Engenheiro

50 patentes de máquinas, ferramentas e processos

1911 - Publicação do livro “Princípios da Administração Científica”

Administração CientíficaAdministração CientíficaAdministração CientíficaAdministração Científica

• Destaque: Frederick Taylor (1903)

• Ênfase: Na tarefa

• Termos mais utilizados– Organização racional– Divisão das tarefas– Simplificação– Especialização– Tempos e movimentos

Características da Primeira Revolução Industrial:

1. Mecanização da indústria e da agricultura.

2. Aplicação da força motriz à indústria.

3. Desenvolvimento do sistema fabril.

4. Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações.

Características da Segunda Revolução Industrial:

• Substituição do ferro pelo aço.

• Substituição do vapor pela eletricidade.

• Desenvolvimento de máquinas automáticas.

• Especialização do operário.

• Crescente domínio da indústria pela ciência.

• Transformações nos transportes e nas comunicações.

• Novas formas de organização capitalista.

• Expansão da industrialização.

Características do início do século 20:

1. Desenvolvimento tecnológico.

2. Livre-comércio.

3. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores.

4. Aumento da capacidade de investimento industrial.

5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de custos de produção.

6. Crescimento dos negócios e das empresas.

1. Desenvolvimento tecnológico.

2. Livre-comércio.

3. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores.

4. Aumento da capacidade de investimento industrial.

5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de custos de produção.

6. Crescimento dos negócios e das empresas.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

ELEMENTOS DE APLICAÇÃO

•Estudo de tempo e padrões de produção.

•Supervisão funcional.

•Padronização de ferramentas e instrumentos.

•Planejamento de tarefas e cargos.

•Sistema de classificação dos produtos e materiais.

•Sistema de delineamento da rotina de trabalho.

Estudo de Tempos e

Movimentos

Lei da Fadiga

Determinação do Método de

Trabalho

SeleçãoCientífica doTrabalhador

Padrão deProdução

IncentivosSupervisão

Cond. Ambientais

Máxima Eficiência

MaioresLucros eSalários

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

PRINCÍPIOS

• Planejamento

• Preparo.

• Controle.

• Execução

• Exceção.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Os 5 Princípios da Administração Científica de

Taylor.Princípio do Planejamento

Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisaçãoe a atuação empírico-prática pelos métodos que se baseiam em

procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência,por meio do planejamento do método.

Princípio do Preparo

Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suasaptidões, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, conforme o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra,

preparar também as máquinas e os equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e dos

materiais.

Princípio do Controle

Controlar o trabalho para se certificar de que está sendoexecutado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o planoprevisto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a

execução seja a melhor possível.

Princípio da Exceção

As ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrõesnão devem chamar a atenção do gerente. Já as ocorrências excepcionais,

ocorridas fora dos padrões, devem atrair sua atenção para que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade.

Princípio da Execução

Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades,para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.

2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.

3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador.

4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.

As condições de trabalho para a Administração Científica:

O primeiro período de Taylor:

1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção.

2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa.

3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas.

4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.

5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

1. Admissão de empregados com qualificações mínimas esalários menores para reduzir os custos de produção

2. Minimização dos custos de treinamento

3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos

4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar

5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.

1. Admissão de empregados com qualificações mínimas esalários menores para reduzir os custos de produção

2. Minimização dos custos de treinamento

3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos

4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar

5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.

Vantagens na simplificação do desenho de cargos:

Organização Racional do Organização Racional do Trabalho (ORT)Trabalho (ORT)

Análise do trabalho e estudo dos tempos e métodos.Estudo da fadiga humana.Divisão do trabalho e especialização.Desenho de cargos e tarefas.Incentivos salariais e prêmios de produção.Conceito de “HOMO ECONOMICOS”.Condições ambientais de trabalho.Padronização de método e máquinas.Supervisão funcional.

1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis.

2. Adaptação dos operários à tarefa.

3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência edo rendimento da produção pela especialização das atividades.

4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos defalta ou de excesso de trabalho.

5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execuçãodo trabalho.

6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmiosde produção.

Objetivos do estudo de tempos e movimentos

Seleção Plano deCientífica do incentivoTrabalhador salarial

Determinação MaioresEstudo de do método Padrão de Supervisão Máxima lucros eTempos e de trabalho produção funcional eficiência maioresMovimentos (the best way) salários

Lei da CondiçõesFadiga ambientais

de trabalho

Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica

O primeiro período de Taylor:

1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção.

2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís.

3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas.

4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suasaptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.

5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção.

2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís.

3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas.

4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suasaptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.

5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

• Aumento da eficiência do operário.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

VANTAGENS DA DIVISÃO DO TRABALHO

•Admissão de empregados com qualificações mínimas e com salários menores.

•Redução de custos com treinamento.

•Redução de erros na fabricação.

•Facilidade de supervisão.

1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.

2. Crescimento e expansão das organizações.

3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.

1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.

2. Crescimento e expansão das organizações.

3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.

As Perspectivas Futuras:

Os impactos futuros sobre as organizações:

1. Crescimento das organizações.

2. Concorrência mais aguda.

3. Sofisticação da tecnologia.

4. Taxas mais altas de inflação.

5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

1. Crescimento das organizações.

2. Concorrência mais aguda.

3. Sofisticação da tecnologia.

4. Taxas mais altas de inflação.

5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

Contribuição de Ford (1863-1947)Contribuição de Ford (1863-1947)

Aspectos da produção em massa:Produtos em progressão planejada, ordenada e contínua.Trabalhador recebe o trabalho, não vai buscá-lo.Operação em elementos constituintes.

Princípios básicos:IntensificaçãoEconomicidadeProdutividade

1. Mecanicismo da Administração Científica.

2. Superespecialização do operário.

3. Visão microscópica do ser humano.

4. Ausência de comprovação científica.

5. Abordagem incompleta da organização.

6. Limitação do campo de aplicação.

7. Abordagem prescritiva e normativa.

8. Abordagem de sistema fechado.

9. Pioneirismo na Administração.

1. Mecanicismo da Administração Científica.

2. Superespecialização do operário.

3. Visão microscópica do ser humano.

4. Ausência de comprovação científica.

5. Abordagem incompleta da organização.

6. Limitação do campo de aplicação.

7. Abordagem prescritiva e normativa.

8. Abordagem de sistema fechado.

9. Pioneirismo na Administração.

Apreciação Crítica da Administração Científica:

Taylor

Administração Científica

Ênfase nas Tarefas

Aumentar a eficiência daempresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional

Fayol

Teoria Clássica

Ênfase na Estrutura

Aumentar a eficiência da empresa por meio daforma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações

Confronto das teorias de Taylor e Fayol

Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.

Administração Científica ( Aula 2)

Questões:

1 - O que é Divisão de Trabalho e Especialização do Operário ?

2 - Explique o Conceito de Homo Economicus.

3 - O que é Supervisão Funcional ?

4 - O que é Princípio da Exceção ?

5 - Por que se fala em visão microscópica do homem ?

Exercícios

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Henri Fayol (1841, Constantinopla -1925, Paris)

•Engenheiro de Minas.

•Fundador da Teoria Clássica

•Administration Industrielle et Générale (Paris, 1916)

Teoria Clássica da AdministraçãoTeoria Clássica da Administração

• Destaque: Henri Fayol (1916)• Ênfase: Na estrutura• Classificação das atividades da

empresa:» Funções técnicas, comerciais, de

segurança, contábeis, financeiras, e administrativas

» Função Administrativa paira sobre todas as outras

» Consiste em: prever, organizar, comandar, coordenar, e controlar

1. As Funções Básicas da Empresa.

2. Conceito de Administração.

3. Proporcionalidade das funções administrativas.

4. Diferença entre administração e organização.

5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.

1. As Funções Básicas da Empresa.

2. Conceito de Administração.

3. Proporcionalidade das funções administrativas.

4. Diferença entre administração e organização.

5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.

A Obra de Fayol.

As funções Administrativas

Planejamento

Controle

Organização

Direção

As funções Administrativas

•Estabelecer objetivos e missão

•Examinar as alternativas

•Determinar as necessidades de recursos

•Criar estratégias para o alcance dos objetivos

As funções Administrativas•Desenhar cargos e tarefas específicas

•Criar estrutura organizacional

•Definir posições de staff

•Coordenar as atividades de trabalho

•Estabelecer políticas e procedimentos

•Definir a alocação de recursos

As funções Administrativas•Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais

•Estabelecer comunicação com os trabalhadores

•Apresentar solução dos conflitos

•Gerenciar mudanças

As funções Administrativas•Medir o desempenho

•Estabelecer comparação do desempenho com os padrões

•Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho

 

 

1. ORGANIZAÇÕES, que são grupos de indivíduos com um objetivo comum ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridade –responsabilidade.

 

2. ESTRUTURA FORMAL, representada pelo organograma;

•  mostra os aspectos chaves

• incluindo divisão de trabalho

• via de comando

• unidade de comando

•   níveis da administração

• burocracia

3. CADEIA DE COMANDO:

Retrata a relação autoridade-responsabilidade que une superiores e subordinados em toda a organização.

4. UNIDADE DE COMANDO: O princípio pelo qual cada empregado em uma organização se reporta e recebe ordens só de um superior imediato.

FunçõesTécnicas

FunçõesComerciais

FunçõesFinanceiras

Funções deSegurança

FunçõesContábeis

FunçõesAdministrativas

PreverOrganizarComandarCoordenarControlar

As seis funções básicas da empresa segundo Fayol.

FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO.

PrevisãoVisualizar o futuro.Traçar programa de ação.

OrganizaçãoConstruir o organismo material e social.

ComandoDirigir o orientar.

CoordenaçãoHarmonizar atos e esforços.

ControleVerificar se tudo acontece conforme estabelecido

ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO

PARA FAYOL:Administração é um todo.

Organização é uma de suas etapas.

SIGNIFICADOS DIFERENTES:Organização

Entidade Social

Função Administrativa

1. Divisão do trabalho.2. Autoridade e responsabilidade.3. Disciplina.4. Unidade de comando.5. Unidade de direção.6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais.7. Remuneração do pessoal.8. Centralização.9. Cadeia escalar.10. Ordem.11. Eqüidade.12. Estabilidade do pessoal.13. Iniciativa.14. Espírito de equipe.

1. Divisão do trabalho.2. Autoridade e responsabilidade.3. Disciplina.4. Unidade de comando.5. Unidade de direção.6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais.7. Remuneração do pessoal.8. Centralização.9. Cadeia escalar.10. Ordem.11. Eqüidade.12. Estabilidade do pessoal.13. Iniciativa.14. Espírito de equipe.

Os 14 Princípios Gerais de Administração para Fayol.

CONCEITO DE LINHA E DE STAFF

• Unidade de comando ou supervisão única.• Unidade de direção. • Centralização da autoridade.

• Cadeia escalar.

LINHA (dirigir e controlar).STAFF (aconselhar, recomendar e orientar).

6. ORGANIZAÇÃO DE LINHA ASSESSORIA: Onde se acrescentaram posições de assessoria para servir aos departamentos de linha básicos e ajudá-los a atingir os objetivos da organização de forma mais eficaz.

CEO

Departamento Jurídico

PessoalAtividades ambientais

Pesquisa e desenvolvimento

Gerente financeiro

Gerente Produção

Gerente de vendas

Crédito Propaganda Engenharia Industrial

Manutenção

7. ASSESSORIA PESSOAL: É criada para aconselhar, ajudar e prestar serviço a um determinado administrador.

8. ASSESSORIA ESPECIALIZADA: Sua função é aconselhar, ajudar e prestar serviço à linha e a todos os elementos da organização.

9. Amplitude de Administração (controle ou Autoridade ) :

Refere-se ao número de subordinados que um administrador pode supervisionar com eficácia.

PapéisInterpessoais

PapéisInformacionais

PapéisDecisórios

Como o administrador

interage:

* Representação

* Líderança

* Ligação

Como oadministradorintercambia e

processa a informação:

* Monitoração

* Disseminação

* Porta voz

Como oadministrador

utiliza ainformação nas suas decisões:

* Empreendedor* Solução de

conflitos* Alocação de

recursos* Negociação

Os Dez Papéis do Administrador:

Sociedade industrial

Tecnologia simples

Economia nacional

Curto prazo

Democracia representativa

Hierarquia

Opção dual ou binária

Centralização

Ajuda institucional

Sociedade industrial

Tecnologia simples

Economia nacional

Curto prazo

Democracia representativa

Hierarquia

Opção dual ou binária

Centralização

Ajuda institucional

Sociedade da informação

Tecnologia sofisticada

Economia mundial

Longo prazo

Democracia participativa

Comunicação lateral

Opção múltipla

Descentralização

Auto-ajuda

Sociedade da informação

Tecnologia sofisticada

Economia mundial

Longo prazo

Democracia participativa

Comunicação lateral

Opção múltipla

Descentralização

Auto-ajuda

Inovação e mudança

Maior eficiência

Globalização e competitividade

Visão do negócio e do futuro

Pluralismo e participação

Democratização eempowerment

Visão sistêmica e contingencial

Incerteza e imprevisibilidade

Autonomia e serviçosdiferenciados

Inovação e mudança

Maior eficiência

Globalização e competitividade

Visão do negócio e do futuro

Pluralismo e participação

Democratização eempowerment

Visão sistêmica e contingencial

Incerteza e imprevisibilidade

Autonomia e serviçosdiferenciados

De: Para: Alteração:

• Abordagem Simplificada da Organização Formal.

• Ausência de Trabalhos Experimentais.

• Extremo Racionalismo na Concepção da Administração.

• Teoria da Máquina.

• A Abordagem incompleta da organização.

• A Abordagem de Sistema Fechado.

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃOTEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

CRÍTICAS

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.vivavidacomjesus.com/portal/aconselhamento.jpg&imgrefurl=http://www.vivavidacomjesus.com/portal/%3Fpg%3Dcasosespeciais&h=118&w=185&sz=34&hl=pt-BR&start=115&tbnid=3MMjnDTEkIJYGM:&tbnh=65&tbnw=102&prev=/images%3Fq%3Daconselhamento%2Bprofissional%26start%3D100%26gbv%3D2%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26sa%3DN

Teoria das Relações HumanasTeoria das Relações Humanas• Década de 30• Ênfase: Nas pessoas• Pressupostos:

» Incentivo econômico não é a única forma motivadora

» O trabalhador não se comporta como um ser isolado

» A especialização funcional não cria necessariamente a organização mais eficiente

Teoria das Relações HumanasTeoria das Relações Humanas• Questões Abordadas

– Integração social– Comportamento social– Recompensas e punições– Grupos informais– Relações intergrupais– Motivação– Liderança– Comunicação– Organização Informal– Dinâmica de Grupo– Processo Decisório– Mudança Organizacional

Abordagem Humanística• Análise do trabalho e adaptação do

trabalhador ao trabalho : predomina o aspecto produtivo

• Adaptação do trabalho ao trabalhador : predominam os aspectos sociais e individuais

Origem da Teoria das Relações Humanas

• Necessidade de se humanizar e democratizar a Administração

• Desenvolvimento das ciências humanas

• Conclusões da experiência de Hawthorne

•Elton MayoKurt LewinJohn Dewey

Idéias de,

Experiência de Hawthorne1ª Fase

• Hawthorne Eletric Company• Iluminação e eficiência dos empregados• Fadiga• Acidentes no trabalho• Rotatividade no trabalho ( Turnover )• Fator psicológico sobrepõe ao fator fisiológico• Condições psicológicas influenciam os operários

Experiência de Hawtorne2ª Fase

• Comparativo entre o grupo de controle e o grupo experimental

• Mudanças nas condições de trabalho no grupo experimental :

• Desenvolvimento social do grupo experimental, formação de uma equipe

• Objetivos comuns• Ambiente amistoso

Experiência de Hawthorne3ª Fase

• Programa de entrevistas com funcionários

• Descobrimento de uma Organização Informal

• Lealdade entre os funcionários da empresa

• Liderança informal de alguns operários

• Punições sociais

• Padrões de produção definidos pelos operários

• Avaliação das atitudes dos supervisores

Experiência de HawthorneConclusões

• Nível de produção resultante da integração social

• Comportamento social do empregados

• Recompensas e sanções sociais

• Grupos informais

• Relações humanas

• Importância do conteúdo do cargo

• Ênfase nos aspectos emocionais

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

•Foi realizada no período de 1927 a 1932, em uma fábrica de telefones da empresa Western Electric Company, situada no bairro de Hawthorne, na cidade de Chicago

•A empresa queria identificar a influência dos fatores físicos/ambientais sobre a produtividade de seus trabalhadores

•A pesquisa foi conduzida por uma equipe da Universidade de Harvard, chefiada pelo sociólogo George Elton Mayo, patrocinada pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA

Origens da Teoria da Relações Humanas - TRH

•Necessidade de humanizar a administração

•Desenvovimento das Ciências Humanas

•Resistência da sociedade americana aos métodos antidemocráticos da Teoria da Adm. Científica

•Pesquisa realizada na empresa Western Electric Company – WEC, por pesquisadores da Universidade de Harvard, com apoio do Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA – conhecida como “Experiência de Hawthorne”

•Desejo da empresa em conhecer melhor os fatores que influenciavam a produtividade dos trabalhadores

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

PRIMEIRA FASE DA PESQUISA

Objetivo

Identificar de que forma fatores ambientais influenciavam a produtividade do trabalhador; aspectos como luminosidade, temperatura, ventilação, cores, e outros, seriam minuciosamente pesquisados

O primeiro fator estudado foi a iluminação, fazendo-se várias mudanças de intensidade de luz no ambiente de trabalho

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

PRIMEIRA FASE DA PESQUISA

Resultados

•A cada modificação os trabalhadores respondiam positivamente com aumento de produtividade

•Desconfiados de interferências de natureza psicológica os pesquisadores decidiram reduzir a intensidade de luz, dando a impressão de que haviam aumentado; a produtividade cresceu

•Convictos de que estava ocorrendo influência psicológica, os pesquisadores decidiram mudar os objetivos da pesquisa para estudar influências desse novo fator, e partiram para uma segunda fase de investigação, abandonando a idéia inicial

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

Objetivo

Estudar de que forma fatores psicológicos influenciavam a produtividade dos operários

Metodologia utilizada

Foi escolhido o setor de montagem de relés telefônicos, que funcionava em um salão no qual trabalhavam cem operárias;

Após observar, por um certo período, o desempenho das trabalhadoras, montou-se uma sala de experiência nas mesmas condições do salão, mas onde trabalhariam apenas seis moças, que seriam submetidas a uma série de mudanças nas condições de trabalho, sob observação constante dos pesquisadores

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

Metodologia utilizada (cont.)

•As moças da Sala de Experiência trabalhariam nas mesmas condições físicas das que ficaram na sala de controle, sendo, periodicamente, submetidas a alterações em outras condições de trabalho

•Antes de cada mudança as moças seriam informadas sobre as alterações que seriam feitas

•Os resultados de cada etapa seriam discutidos e analisados com as moças

•As seis moças concordaram em participar da pesquisa, sob observação constante de um pesquisador, e recebendo ordens de um supervisor

Sala de Controle

Sala de Experiência

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

Desenvolvimento da Pesquisa

Primeiro período: as moças tiveram sua produção medida, ainda na sala de controle, sem nenhuma alteração em relação à situação de trabalho ds demais operárias (2.400 pç. semanais)

Segundo período: Isolamento do grupo experimental na sala de provas, com as mesmas condições anteriores de trabalho

Resultado: aconteceram reclamações do grupo experimental, porque, apesar de fazerem parte de um novo grupo, recebiam salário calculado com base na produção do grupo de controle ao qual pertenciam anteriormente.

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)

Terceiro período: Modificou-se o sistema de pagamento para o grupo experimental; o pagamento passou a ser calculado com base na produção das seis moças

Resultado: Verificou-se aumento da produção

Quarto período: Foi concedido um intervalo de descanso de 5 minutos no meio da manhã e outro à tarde

Resultado: a produtividade aumentou

Quinto período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos, pela manhã à tarde

Resultado: A produtividade voltou a aumentar

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)

Sexto período: Deram-se três intervalos de descanso de cinco minutos cada; sendo 3 pela manhã e 3 à tarde

Resultado: A produção não aumentou e houve reclamação pela quebra do ritmo de trabalho

Sétimo período: Voltou-se a dois intervalos de descanso de dez minutos, um pela manhã e outro à tarde, servindo-se um lanche leve em um deles

Resultado: Novamente verificou-se aumento da produção

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)

Oitavo período: Mantiveram-se as mesmas condições de trabalho do sétimo período, mas as moças do grupo experimental passaram a sair às 16h30, ao invés de 17h00

Resultado: Houve acentuado aumento da produção

Nono período: As moças passaram a sair às 16 horas

Resultado: A produção diária permaneceu estacionada no mesmo nível do período anterior

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)

Décimo período: O grupo experimental voltou a trabalhar até as 17 horas, retornando-se às condições do sétimo período

Resultado: Houve acentuado aumento da produção

Décimo primeiro período: Instituiu-se a semana de cinco dias para as moças do grupo experimental, concedendo-se o sábado livre

Resultado: A produção diária das moças continuou a crescer

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)

Décimo segundo período: Foram retirados todos os benefícios

concedidos, retornando-se à situação do terceiro período; as

moças concordaram com a mudança

Resultado: A produção diária e semanal atingiu nível nunca

antes alcançado (3.000 peças semanais)

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)

Conclusões sobre as observações da segunda fase

•As moças gostavam do estilo brando de supervisão

•Havia satisfação pelo ambiente de trabalho amistoso e sem pressões

•As moças não temiam o supervisor

•Observou-se um desenvolvimento social do grupo

•O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

TERCEIRA FASE DA PESQUISA

Programa de Entrevistas

A pesquisa foi novamente mudada, decidindo-se pelo aprofundamento do estudo de aspectos relacionados com as relações humanas no trabalho

A metodologia utilizada foi um porgrama de pesquisa para avaliar as atitudes e os sentimentos dos operários quanto ao tratamento dos supervisores e identificar formas de treinamento destes

O programa foi muito bem sucedido e posteriormente foi modificado para a técnica de entrevista não-diretiva (aberta), para que os operários pudessem falar livremente sobre seus sentimentos em relação ao trabalho

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

TERCEIRA FASE DA PESQUISA

Programa de Entrevistas – conclusão

•Identificou-se a existência de uma organização informal dos empregados para se protegerem da empresa contra o que consideravam ameaças da administração, caracterizada por:

•Ritmo de produção controlado pelos operários

•Aplicação de punições aos operários que excediam aos padrões do grupo

•Liderança informal dos grupos por parte de alguns operários

•Contentamentos e descontentamentos exagerados dos operários quanto ao comportamento dos supervisores

•Evidência de insatisfações com o sistema de remuneração

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

QUARTA FASE DA PESQUISA

Sala de observações de montagem de terminais

Foram estudados 20 montadores de terminais telefônicos, separados em uma sala especial, trabalhando em condições idênticas às dos demais montadores do departamento

O objetivo era o de estudar melhor a organização informal dos operários

Havia um observador na sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e conversava eventualmente com os operários

Verificou-se que o grupo desenvolveu métodos para controlar o comportamento de seus componentes; usavam muitas artimanhas para controlar o ritmo de trabalho

Consideravam delator quem ultrapassasse a quantidade de produção que o grupo considerava normal

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA

•A Experiência de Hawthorne foi encerrada em 1932, devido à crise econômica da época

•Suas principais conclusões foram:

•O nível de produção é resultante da interação social

•Existe um comportamento social dos empregados

•Os grupos punem e recompensam socialmente

•Os grupos informais formam uma organização social na empresa

•Existe uma organização informal que atua paralelamenta à organização formal

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

CONCLUSÕES

•Imporância das relações humanas no trabalho (“ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos”)

•Importância do conteúdo e natureza do trabalho para o trabalhador – pouca importância do cargo formal

•Ênfase nos aspectos emocionais

•O trabalho é uma atividade tipicamente grupal

•O trabalhador não reage como indivíduo isolado

•A administração deve ser capaz de compreender e se comunicar com os trabalhadores

•Para motivação deve utilizar-se o “enriquecimento de tarefas”

•A pessoa humana é motivada essencialmente pela necessidade social (estar junto, ser reconhecida)

•A civilização industrial tende a desagregar os grupos primários

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

CONCLUSÕES

•Funções da organização industrial:

ECONÔMICA:

Produzir bens e serviços

SOCIAL:

dar satisfação a seus participantes

ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL

EQUILÍBRIO EXTERNO

EQUILÍBRIO INTERNO

Fonte: Chiavenato

DECORRÊNCIAS DATEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

TEORIA DE CAMPO

•O comportamento humano é derivado de um conjunto de fatores coexistentes

•Os fatores podem ser tanto internos como externos

•Este conjunto de fatores é dinâmico e muda de pessoa para pessoa e de situação para situação

•A situação que gera o comportamento pode ser vista como um campo dinâmico, onde a paisagem está em constante transformação, gerando diferentes posicionamentos

•Cabe à administração estimular fatores favoráveis para um comportamento positivo dos trabalhadores

•A administração deve estar sempre preparada para administrar processos de mudanças, decorrentes desse “campo dinâmico”

DECORRÊNCIAS DATEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Com a TRH iniciaram-se os estudos de três temas básicos para a Administração

•Liderança

•Motivação

•Comunicação

Elton Mayo - Considerações

• O trabalho é uma atividade tipicamente grupal

• O operário não reage como indivíduo isolado

• A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar

• O ser humano é motivado pela necessidade de ser reconhecido “ homem social”, estar junto

• Fábrica = nova unidade social

Relações Humanas

• Homem Social

• Necessidades Humanas

• Motivação

• Liderança

• Comunicação

• Organização Informal

• Dinâmica de Grupo

Necessidades Humanas• Necessidades fisiológicas : necessidades

primárias e pertinentes a todos os animais

• Necessidades psicológicas : necessidades secundárias, pertinentes aos homens (afeição, aceitação, segurança íntima,participação , etc)

• Necessidades de auto realização : decorrem da educação e cultura da pessoa, realizar o seu próprio potencial

Q U A N D O U M A N E C E S S I D A D E É S AT IS F E I TA , P E R D E A F O R Ç A D A M O T I VA Ç Ã O . A T E N D Ê N C IA É PA S S A R PA R A O N Í V E L S E G U I N T E

N E C E S S I D A D E S F IS IO L Ó G IC A S : B Á S I C A S PA R A A M A N U T E N Ç Ã O D A V I D A : A L IM E N T O , S O N O , A B R IG O , A G A S A L H O , IM P U L S O S E X U A L (P R E S E R VA Ç Ã O D E E S P É C I E )

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F IS IO L Ó G IC A S

A U T O - R E A L IZ A Ç Ã O

S TAT U S / E S T IM A

S O C IA IS

S E G U R A N Ç ANECESSIDADES FISIOLÓGICAS

S TAT U S E E S T IM A

S O C IA ISF IS IO L Ó G IC A S

S AT IS F E ITA S A S N E C E S S ID A D E S F I S I O L Ó G I C A S , T E N D E M AA S S U M IR A M A IO R P R I O R ID A D E A S D E S E G U R A N Ç A :P R E S E R VA Ç Ã O ; A FA S TA M E N T O D O P E R IG O F ÍS IC O

E D O R IS C O D E P R I VA Ç Ã O D A S N E C E S S ID A D E S B Á S IC A S

A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O

S E G U R A N Ç A

Satisfeitas as necessidades fisiológicas, tendem a assumir maior prioridade as de segurança:

preservação, afastamento do perigo físico e do risco de privação das necessidades básicas.

NECESSIDADESNECESSIDADES DE SEGURANÇADE SEGURANÇA

S AT IS F E ITA S A S N E C E S S I D A D E S D E S E G U R A N Ç A ,A T E N D Ê N C IA É N O S E N T ID O D E PA S S A R E M A S E R P R I O R I T Á R IA S A S N E C E S S I D A D E S S O C IA IS : PA R T IC I PA Ç Ã O , ID E N T IF IC A Ç Ã O C O M O S S E U S I G U A I S , F O R M A Ç Ã O D E FA M ÍL IA S , G R U P O S D E A M IG O S , E Q U IP E S , A S S O C I A Ç Õ E S , E T C .

S TAT U S E E S T IM A

S O C IA IS

S E G U R A N Ç A

F IS IO L Ó G IC A S A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O

NECESSIDADES SOCIAISNECESSIDADES SOCIAIS

Satisfeitas as necessidades de segurança, a tendência é no sentido de passarem a ser prioritárias as necessidades sociais:

participação, identificação com os seus iguais, formação de famílias, grupos de amigos, equipes, associações, etc.

A S AT IS FA Ç Ã O D E S TA S N E C E S S I D A D E S T R A ZU M S E N T IM E N T O D E P O D E R , P R E S T ÍG I O , A U T O - C O N F IA N Ç A : O I N D I V ÍD U O IN F L U E N C I A O S E U A M B I E N T E .

A IN S AT IS FA Ç Ã O P O D E G E R A R C O M P O R TA M E N T O IM AT U R O E P E R T U R B A D O R :A C E S S O S D E R A I VA , D I S C U S S Õ E S I N Ú T E IS , E T C .

S AT IS F E ITA S A S N E C E S S ID A D E S S O C IA IS , A T E N D Ê N C IA É N O S E N T ID O D E S E T O R N A R E M P R IO R IT Á R IA SA S N E C E S S ID A D E S D E S TAT U S E E S T IM A : N E C E S S ID A D E S D O E G O , A M O R - P R Ó P R IO , R E C O N H E C IM E N T O D O VA L O R P O R S I M E S M A E AT R AV É S D O R E S P E IT O A L H E IO .

A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O

S TAT U S E E S T IM A

S O C IA IS

S E G U R A N Ç A

F IS IO L Ó G IC A S

Satisfeitas as necessidades sociais, a tendência é no sentido de se tornarem prioritárias as necessidades de status e estima:

necessidades do ego, amor-próprio, reconhecimento do valor por si mesmo, e através do respeito alheio.

NECESSIDADES DE STATUS E NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMAESTIMA

S TAT U S E E S T IM A

S AT I S F E ITA S A S N E C E S S ID A D E S S TAT U S E E S T I M A , A T E N D Ê N C I A É N O S E N T ID O D E S E T O R N A R E M P R IO R IT Á R I A S

A S N E C E S S I D A D E S D E A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O :AT I N G I R O M Á X IM O D O P O T E N C IA L IN D IV ID U A L ,

T O R N A R -S E A Q U I L O D E Q U E S E É C A PA Z , D A R U M A C O N T R IB U IÇ Ã O E F E T I VA PA R A A S O C I E D A D E E O PA Í S .

A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O

S O C IA IS

S E G U R A N Ç A

F IS IO L Ó G IC A S

NECESSIDADES DE AUTO-NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃOREALIZAÇÃO

Satisfeitas as necessidades de status e estima, a tendência é no sentido de se tornarem prioritárias as necessidades de auto-realização:

atingir o máximo do potencial individual, tornar-se aquilo que se é capaz, dar uma contribuição efetiva para a sociedade e o país.

Motivação

• Homem social e não homo economicus

• Recompensas sociais, simbólicas

• Ciclo Motivacional :

Equilíbrio Estímulo ou incentivo

Necessidade

TensãoComportamento ou ação

Satisfação

FISIOLÓGICAS / BÁSICAS

SEGURANÇA

SOCIAIS

STATUS E ESTIMA

AUTO REALI-ZAÇÃO

Quero contribuir com valor

Quero ser reconhecido

Quero ser aceito pelo grupo

Quero continuar existindo no futuro

Quero existir

EQUILÍBRIOEQUILÍBRIO

ESTÍMULOESTÍMULO

NECESSIDADENECESSIDADE

TENSÃOTENSÃOBARREIRABARREIRA

SATISFAÇÃOSATISFAÇÃO

FRUSTRAÇÃO / FRUSTRAÇÃO / COMPENSAÇÃOCOMPENSAÇÃO

MORALMORALALTOALTO

MORALMORALBAIXOBAIXO

FANATISMOFANATISMOEUFORIAEUFORIAATITUDES POSITIVASATITUDES POSITIVASSATISFAÇÃOSATISFAÇÃOOTIMISMOOTIMISMOCOOPERAÇÃOCOOPERAÇÃOIDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃO

ATITUDES NEGATIVASATITUDES NEGATIVASINSATISFAÇÃOINSATISFAÇÃO

PESSIMISMOPESSIMISMOOPOSIÇÃOOPOSIÇÃO

MÁ VONTADEMÁ VONTADEDISPERSÃODISPERSÃOAGRESSÃOAGRESSÃO

COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO OU AÇÃOOU AÇÃO

Motivação Ciclo Motivacional

–Motivação e Atitude

. Etapas do ciclo motivacional.

Satisfação Necessidade

Equilíbrio

Estímuloou incentivo

Comportamento ou ação

Tensão

O enriquecimento vertical e horizontal

Carga Vertical(maior profundidade)

Carga Horizontal(maior amplitude)

Atribuirresponsabilidades mais elevadas

Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos

Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros

Incluir opré-trabalho

Incluir otrabalhoposterior

A Civilização Industrializada e o Homem.

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.

2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membrode um grupo social.

3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite deadministradores capaz de de compreender as pessoas e decomunicar através de chefes democráticos, persuasivos esimpáticos.

3. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade

4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, deser reconhecido e de receber adequada comunicação.

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.

2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membrode um grupo social.

3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite deadministradores capaz de de compreender as pessoas e decomunicar através de chefes democráticos, persuasivos esimpáticos.

3. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade

4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, deser reconhecido e de receber adequada comunicação.

Organização Industrial

As funções básicas da organização

Função econômica: EquilíbrioProduzir bens ou serviços externo

Função social: EquilíbrioDar satisfações aos interno seus participantes

As teorias sobre liderança.

Teorias de Traços de Personalidade

Teorias sobreEstilos de Liderança

Teorias Situacionais de Liderança

Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder

Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder

Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados

Autocrática

O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo

O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo

O líder determina a tarefaque cada um deve executar e os colegas de trabalho

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.

Autocrática

O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo

O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo

O líder determina a tarefaque cada um deve executar e os colegas de trabalho

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.

Liberal (laissez-faire)

Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.

A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.

A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Liberal (laissez-faire)

Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.

A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.

A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Democrática

As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.

A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.

Democrática

As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.

A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.

Os três estilos de liderança

. Forças que condicionam os padrões de liderança.

Forças na Situação

Tipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados.

Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo.

Estilo de Liderança a ser Adotado

Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados.Inclinações sobre como liderar.Tolerância para a ambigüidade.

Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões.

Características

1. Abordagem

2. Modelo de homem

3. Comportamento do indivíduo

4. Comportamento funcional do indivíduo

5. Incentivação

6. Fadiga

7. Unidade de análise

8. Conceito de organização

9. Representação gráfica

Características

1. Abordagem

2. Modelo de homem

3. Comportamento do indivíduo

4. Comportamento funcional do indivíduo

5. Incentivação

6. Fadiga

7. Unidade de análise

8. Conceito de organização

9. Representação gráfica

Teoria das Relações Humanas

Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa

Racional-emocional: - motivado por sentimentos

Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo

Não-padronizável: - diferenças individuais

Psicológica: - apoio, elogio e consideração

Psicológica: - monotonia, rotinização

Grupo: - relações humanas

Sistema social: - conjunto de papéis

Sociograma: - relações entre pessoas

Teoria das Relações Humanas

Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa

Racional-emocional: - motivado por sentimentos

Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo

Não-padronizável: - diferenças individuais

Psicológica: - apoio, elogio e consideração

Psicológica: - monotonia, rotinização

Grupo: - relações humanas

Sistema social: - conjunto de papéis

Sociograma: - relações entre pessoas

Teoria Clássica

Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa

Econômico-racional: - vantagens financeiras

Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano

Padronizável: - a melhor maneira

Financeira (material): - maior salário

Fisiológica: - estudo de T&M

Cargo: - tarefa, T&M

Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos

Organograma: - relações entre órgãos

Teoria Clássica

Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa

Econômico-racional: - vantagens financeiras

Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano

Padronizável: - a melhor maneira

Financeira (material): - maior salário

Fisiológica: - estudo de T&M

Cargo: - tarefa, T&M

Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos

Organograma: - relações entre órgãos

A evolução conceitual

. Enfoque manipulativo das Relações Humanas

Administração

Incentivos Sistema de Padrões de Sociais Comunicações Liderança

Grupo Organização Participação Objetivos daIndivíduo Social Informal nas decisões Organização

Formal

Comparação entre a Teoria Clássica e aTeoria das Relações Humanas

• Trata a organização como máquina.

• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

• Inspirada em sistemas de engenharia.

• Autoridade centralizada.

• Linhas claras de autoridade.

• Especialização e competência técnica.

• Acentuada divisão do trabalho.

• Confiança nas regras e regulamentos.

• Clara separação entre linha e staff.

• Trata a organização como máquina.

• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

• Inspirada em sistemas de engenharia.

• Autoridade centralizada.

• Linhas claras de autoridade.

• Especialização e competência técnica.

• Acentuada divisão do trabalho.

• Confiança nas regras e regulamentos.

• Clara separação entre linha e staff.

• Trata a organização como grupos humanos.

• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de psicologia.

• Delegação de autoridade.

• Autonomia dos empregados.

• Confiança e abertura.

• Ênfase nas relações entre pessoas.

• Confiança nas pessoas.

• Dinâmica grupal e interpessoal.

• Trata a organização como grupos humanos.

• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de psicologia.

• Delegação de autoridade.

• Autonomia dos empregados.

• Confiança e abertura.

• Ênfase nas relações entre pessoas.

• Confiança nas pessoas.

• Dinâmica grupal e interpessoal.

• Oposição cerrada à Teoria Clássica. • Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.

• Concepção ingênua e romântica do operário.

• Limitação do campo experimental.

• Parcialidade das conclusões.

• Ênfase nos grupos informais.

• Enfoque manipulativo das relações humanas.

• Oposição cerrada à Teoria Clássica. • Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.

• Concepção ingênua e romântica do operário.

• Limitação do campo experimental.

• Parcialidade das conclusões.

• Ênfase nos grupos informais.

• Enfoque manipulativo das relações humanas.

Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas

Teoria da Relações HumanasCríticas

• Oposição cerrada à Teoria Clássica• Visualização errada dos problemas de Relações Industriais• Concepção ingênua e romântica do

empregado• Limitação do Campo Experimental• Parcialidade das conclusões• Ênfase nos grupos informais• Enfoque manipulativo das Relações

Humanas

Teoria NeoclássicaTeoria Neoclássica• Década de 50• Ênfase: Na estrutura• Características :

– ênfase na prática da Administração

– reafirmação relativa dos postulados clássicos

– ênfase nos princípios gerais da Administração

• Princípios Básicos da Organização– Divisão do Trabalho,

Especialização, Hierarquia, Autoridade e Responsabilidade

Centralização

X

Descentralização

• Funções do Administrador– Planejar, Organizar, Dirigir,

Controlar

Características

1- Ênfase na prática da Administração

2- Reafirmação dos postulados clássicos

3- Ênfase nos princípios gerais

4- Ênfase nos objetivos e nos resultados

5- Ecletismo

Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos Níveis:

Institucional

Intermediário

Operacional

Presidente Diretores

Gerentes

Supervisores

Administração

Operação Funcionários e Operários(Pessoal não-administrativo) Funcionários e Operários(Pessoal não-administrativo)

Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada

Organização “Alta” Organização “Achatada”

Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada

Organização Centralizada Organização Descentralizada

Figura 7.11. As quatro funções administrativas

Planejamento

Formular objetivos e os meios para alcançá-los

Controle

Monitorar as atividades ecorrigir os desvios

Direção

Designar pessoas,dirigir seus esforços,motivá-las, liderá-las e comunicar

Organização

Modelar o trabalho, alocar recursos ecoordenar atividades

Recursos

• Humanos• Financeiros• Materiais• Tecnológicos• Informação

Resultados

• Desempenho• Objetivos• Produtos• Serviços• Eficiência• Eficácia

Figura 7.12. As premissas do planejamento

Presente Futuro

Ondeestamos agora

Situação atual

Planejamento

Planos

Ondepretendemos chegar

Objetivos pretendidos

Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos

Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização

Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação

Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação

Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão

Programas Atividades necessárias para cada meta

Procedimentos Modos de execução de cada programa

Métodos Planos de ação para a execução de tarefas

Normas Regras para cada procedimento

Amplitude

Detalhamento

Maior

Menor

Menor Maior

Figura 7.14. A função de planejar

Planejar

• Definir objetivos

• Verificar onde as coisas estão hoje

• Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários)

• Identificar meios para alcançar os objetivos

• Implementar os planos de ação necessários

Organizar Dirigir Controlar

Vantagens da Descentralização

Desvantagens da Descentralização

1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.

2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.

3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.

4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.

1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.

2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.

3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.

4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização

Figura 7.15. Os quatro tipos de planos

Tipos

de

Planos

Relacionados com Métodos

Relacionados com Dinheiro

Relacionados com Tempo

Relacionados comComportamentos

Procedimentos

Orçamentos

Programas ou Programações

Regras ou Regulamentos

Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas.

Receita / despesa em um dado espaço de tempo.

Correlação entre tempoe atividades (agendas). Representados por cronogramas.

Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.

Figura 7.16. A função de organizar

Organizar

• Dividir o trabalho

• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica

• Designar as pessoas para sua execução

• Alocar os recursos

• Coordenar os esforços

Dirigir ControlarPlanejar

Abrangência

Tipo de Desenho Conteúdo Resultante

Nível institucional

Desenho organizacional

A empresa como uma totalidade

Tipos de organização

Nível intermediário

Desenho departamental

Cada departamentoIsoladamente

Tipos de departamentalização

Nível operacional

Desenho de cargos e tarefas

Cada tarefa ou operação

Análise e descrição de cargos

Tabela 7.3. Os três níveis de organização

Figura 7.17. A função de dirigir

Dirigir

• Dirigir os esforços para um propósito comum

• Comunicar

• Liderar

• Motivar

• Orientar as pessoas

• Impulsionar as pessoas

Organizar ControlarPlanejar

Figura 7.18. A função de controlar

Controlar

• Definir padrões de desempenho

• Monitorar o desempenho

• Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos

• Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos

Planejar Organizar Dirigir

Estabelecimento de padrões

Açãocorretiva

Observação do desempenho

Comparação dodesempenho com opadrão estabelecido

Figura 7.19. As quatro fases do controle

Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões

Tipos

de

Padrões

Padrões deQuantidade

Padrões de Qualidade

Padrões de Tempo

Padrões de Custo

• Volume de produção• Níveis de estoque• Número de horas trabalhadas• Volume de vendas

• Controle de qualidade do produto• Controle de qualidade do processo• Especificações do produto• CQ da matéria-prima

• Tempo padrão de produção• Tempo médio de estocagem• Padrões de rendimento• Tempo médio de atendimento

• Custo de produção• Custo de estocagem• Custo padrão• Custo médio de financiamento

Organização Linear

Características:

1. Autoridade linear ou única.2. Linhas formais de comunicação.3. Centralização das decisões.4. Aspecto piramidal.

Vantagens:

1. Estrutura simples e de fácil compreensão.2. Clara delimitação das responsabilidades.3. Facilidade de implantação.4. Estabilidade.5. Indicada para pequenas empresas.

Desvantagens:

1. Estabilidade e constância das relações formais.2. Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3. Exagero da função de chefia.4. Chefes generalistas que não se especializam.5. Provoca o congestionamento das comunicações.6. Comunicações indiretas e demoradas.

Características:

1. Autoridade linear ou única.2. Linhas formais de comunicação.3. Centralização das decisões.4. Aspecto piramidal.

Vantagens:

1. Estrutura simples e de fácil compreensão.2. Clara delimitação das responsabilidades.3. Facilidade de implantação.4. Estabilidade.5. Indicada para pequenas empresas.

Desvantagens:

1. Estabilidade e constância das relações formais.2. Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3. Exagero da função de chefia.4. Chefes generalistas que não se especializam.5. Provoca o congestionamento das comunicações.6. Comunicações indiretas e demoradas.

Organização Funcional

Características:

1. Autoridade funcional ou dividida.2. Linhas diretas de comunicação.3. Descentralização das decisões.4. Ênfase na especialização.

Vantagens:1. Proporciona o máximo de especialização.2. Permite a melhor supervisão técnica possível.3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.4. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.

Desvantagens:

1. Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando.2. Subordinação múltipla.3. Tendência à concorrência entre especialistas.4. Tendência à tensão e conflito dentro da organização.

Características:

1. Autoridade funcional ou dividida.2. Linhas diretas de comunicação.3. Descentralização das decisões.4. Ênfase na especialização.

Vantagens:1. Proporciona o máximo de especialização.2. Permite a melhor supervisão técnica possível.3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.4. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.

Desvantagens:

1. Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando.2. Subordinação múltipla.3. Tendência à concorrência entre especialistas.4. Tendência à tensão e conflito dentro da organização.

Organização Linha-Staff

Características:1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de

comunicação.3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria).4. Hierarquia versus especialização.

Vantagens:1. Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade

única.2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.

Desvantagens:1. Conflitos entre órgãos de linha e de staff.2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

Características:1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de

comunicação.3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria).4. Hierarquia versus especialização.

Vantagens:1. Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade

única.2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.

Desvantagens:1. Conflitos entre órgãos de linha e de staff.2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff

Nível Institucional

Nível Intermediário

Nível Operacional

• Consultoria• Assessoramento• Aconselhamento• Recomendação• Apoio e suporte

• Prestação de serviços especializados• Execução de serviços especializados

Figura 8.4. Características da Linha e do Staff

Aspectos

Papel Principal

Atuação

Tipo de Atividade

Responsabilidade

Exemplo

Staff

É quem assessora

É quem dá consultoria e assistência

Recomendação AlternativasTrabalho de gabinete

Pelo planejamento e pelas sugestões

Gerente de Staff

Linha

É quem decide

É quem cuida da execução

Comando AçãoTrabalho de campo

Pela operação e pelos resultados

Gerente de Departamento

Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff

Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff

L L L L

L L L L

S

S

S

S

Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear,Funcional e Linha-Staff

Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff

Diretor Diretor Diretor

Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente

Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução

Predomínio da Predomínio da Predomínio daAutoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e

Autoridade Funcional

Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões

Tipos de Comissão

Tomada de Decisão e

Julgamentos Grupais

Coordenação

Gestão Múltipla

Exemplos

• Conselho de Administração• Conselho Consultivo

• Comissão de novos produtos• Comissão de coordenação Vendas-Produção

• Comitê Diretivo• Comissão de Planejamento

Características

Tomar decisões que envolvem diferentes enfoques e coordenar a ação decorrente

Integrar vários órgãos e atividades inter- relacionadas e proporcionar comunicação conjunta.

Dirigir a empresa ou áreas de maneira conjunta mas sem modificar aestrutura organizacional.

Especialização Vertical: Especialização Horizontal:

Níveis Hierárquicos Departamentos

Especialização Vertical: Especialização Horizontal:

Níveis Hierárquicos Departamentos

Conceito de Departamentalização

Tipos de Departamentalização

1. Por funções (ou funcional).

2. Por produtos ou serviços.

3. Por localização geográfica.

4. Por clientes.

5. Por fases do processo.

6. Por projetos.

1. Por funções (ou funcional).

2. Por produtos ou serviços.

3. Por localização geográfica.

4. Por clientes.

5. Por fases do processo.

6. Por projetos.

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.

Vantagens:

• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.• Indicada para condições de estabilidade.• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.

Desvantagens:

• Reduz a cooperação interdepartamental.• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.• Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.

Vantagens:

• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.• Indicada para condições de estabilidade.• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.

Desvantagens:

• Reduz a cooperação interdepartamental.• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.• Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.

Departamentalização por Funções

Diretor Geral

Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado.

Vantagens:

• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.• Facilita a coordenação interdepartamental.• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.• Permite flexibilidade.

Desvantagens:

• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado.

Vantagens:

• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.• Facilita a coordenação interdepartamental.• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.• Permite flexibilidade.

Desvantagens:

• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

Departamentalização por Produtos/Serviços

Diretor Geral

Divisão Divisão Divisão DivisãoFarmacêutica Veterinária Química Tintas

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.

Vantagens:

• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.• Indicada para empresas de varejo..• Indicada para condições de estabilidade.• Permite acompanhar variações locais e regionais.

Desvantagens:

• Reduz a cooperação interdepartamental.• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.• Inadequada para a área financeira.

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.

Vantagens:

• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.• Indicada para empresas de varejo..• Indicada para condições de estabilidade.• Permite acompanhar variações locais e regionais.

Desvantagens:

• Reduz a cooperação interdepartamental.• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.• Inadequada para a área financeira.

Departamentalização Geográfica

Diretor Geral

Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.

Vantagens:

• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.

Desvantagens:

• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-sesecundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.

• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.

Vantagens:

• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.

Desvantagens:

• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-sesecundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.

• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.

Departamentalização por Clientes

Diretor Geral

Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.

Vantagens:

• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.• Enfatiza o processo.• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.

Desvantagens:

• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.

Vantagens:

• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.• Enfatiza o processo.• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.

Desvantagens:

• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.

Departamentalização por Processo

Diretor Industrial

Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.

Vantagens:

• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.• É uma departamentalização temporária por produto.

Desvantagens:

• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.

Vantagens:

• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.• É uma departamentalização temporária por produto.

Desvantagens:

• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.

Departamentalização por Projetos

Diretor do Projeto

Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de do Projeto Compras Controle Execução

Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada

Departamentalização Funcional

Departamentalização por Produtos

Departamentalização por Processo

Departamentalização Funcional

Presidência

Divisão Divisão DivisãoFinanceira de Produção de Marketing

Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras

Seção de Seção de Seção deEnrolamento Pré-Montagem Montagem

Setor de Setor dePlanejamento Controle

Apreciação Crítica da Departamentalização

1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.

2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas.

3. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.

4. O departamento – ou unidade organizacional –ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa.

1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.

2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas.

3. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.

4. O departamento – ou unidade organizacional –ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa.

Capítulo 10

Administração Por Objetivos

(Focalizando Resultados)

• As Origens da APO.• As Características da APO.• A Fixação de Objetivos.• A Estratégia Organizacional.• O Ciclo da APO.• Apreciação Crítica da APO.

Características da APO

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.

4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.

7. Apoio intensivo do staff.

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.

4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.

7. Apoio intensivo do staff.

Figura 10.1. O processo participativo e democrático da APO

Gerente

Subordinado

Formulação Conjunta deObjetivos deDesempenho

Ação Individual do Gerente:

Proporcionar apoio, direção e recursos

Ação Individual do Subordinado:

Desempenhar as tarefas ealcançar objetivos

Avaliaçãoconjunta doalcance dos objetivos e reciclagemdo processo de APO

Figura 10.3. O ciclo contínuo da APO

Fixação dos Objetivos Globais da empresa

Elaboração doPlanejamento Estratégico

Fixação dos ObjetivosDepartamentais

Avaliação dosResultados

Elaboração doPlano tático do Departamento

Revisão dos Planos

Desdobramentodo Plano Tático em Planos Operacionais

Execução dos Planos

A importância dos objetivos:

1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua

distribuição criteriosa.

1. Critérios para escolha dos objetivos:

1. Atividades com maior impacto sobre os resultados.2. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos.3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa.4. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.5. Usar linguagem compreensível e clara.6. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades.7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios.

2. Hierarquia de objetivos:

1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.2. Objetivos táticos: objetivos departamentais.3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

A importância dos objetivos:

1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua

distribuição criteriosa.

1. Critérios para escolha dos objetivos:

1. Atividades com maior impacto sobre os resultados.2. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos.3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa.4. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.5. Usar linguagem compreensível e clara.6. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades.7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios.

2. Hierarquia de objetivos:

1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.2. Objetivos táticos: objetivos departamentais.3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

Fixação de Objetivos

Figura 10.4. A hierarquia de objetivos

Retorno sobre o Investimento Empresarial

Aumento do Redução do Retorno Investimento

Aumento do Redução deFaturamento Custos

Utilização Eficiente dos Atuais Recursos

Aquisiçãode Recursos Adicionais

• Manutenção dos Equipamentos• Melhoria dos Equipamentos

• Aquisição de novos equipamentos• Programas de captação de recursos• Recrutamento e seleção de novos empregados

ObjetivosOrganizacionais

ObjetivosDepartamentais

Objetivos Operacionais

Tática:

• Refere-se a cada departamento ou unidade

• É um meio para alcançar objetivos departamentais

• É orientada para o médio ou curto prazo

• É definida no nível intermediário pelo gerente

Tática:

• Refere-se a cada departamento ou unidade

• É um meio para alcançar objetivos departamentais

• É orientada para o médio ou curto prazo

• É definida no nível intermediário pelo gerente

Estratégia:

• Envolve a organização como uma totalidade

• É um meio para alcançar objetivos organizacionais

• É orientada para o longo prazo

• É decidida no nível institucional da organização

Estratégia:

• Envolve a organização como uma totalidade

• É um meio para alcançar objetivos organizacionais

• É orientada para o longo prazo

• É decidida no nível institucional da organização

Quadro 10.2. Comparação entre estratégia e tática.

1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais.

2. Estágio da auditoria externa – o ambiente.

3. Estágio da auditoria interna – a organização.

4. Estágio da formulação estratégica.

5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos.

6. Operacionalização da estratégia.

1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais.

2. Estágio da auditoria externa – o ambiente.

3. Estágio da auditoria interna – a organização.

4. Estágio da formulação estratégica.

5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos.

6. Operacionalização da estratégia.

Planejamento Estratégico

Figura 10.6. As bases do planejamento estratégico

Formulação dos ObjetivosOrganizacionais

AnáliseInterna da Empresa

AnáliseExterna do Ambiente

Formulação de Alternativas Estratégicas

Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências

Condições externas,Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições

O que temosna empresa?

O que há no Ambiente?

O que fazer?

Análise SWOT

Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização(Strenghts) (Weakness)

________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________

Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais (Opportunities) (Threatness)________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________

OportunidadesAmeaças

AnáliseInterna:

PontosFortes

Análise Externa

PontosFracos

Enfretamento:área de riscoenfrentável

Aproveitamento:área de domínio

da empresa

Melhoria:área de

aproveitamentopotencial

Desativação:área de risco

acentuado

Figura 10.7. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)

Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Táticos

Planejamento Estratégico

Planos Táticos Planos Operacionais

Planejamento de Novos Produtos

Planejamento eDesenvolvimentoProduto/Mercado

Planejamento eDesenvolvimento de Recursos

Planejamento de Novos Processos

PlanosDetalhados de Operações

ObjetivosDepartamentais de cada Gerente

Planos Táticos Planos Operacionais

PlanejamentoEstratégico

PlanejamentoFinanceiro

Planejamentoda Produção

Planejamentode Marketing

Planejamentode Recursos

Humanos

Fluxo deCaixa

Plano deInvestimentos

Plano deAplicações

Plano deProdução

Plano deManutenção

Plano deAbastecimento

Plano deVendas

Plano dePropaganda

Plano deTreinamento

Alcance dosObjetivos

Departamentais

Figura 10.9. Esquema típico de planos táticos e operacionais

Figura 10.10. Modelo de APO de Humble

PlanosEstratégicosda Empresa

Avaliação eControle dos Resultados

Resultados de cadaDepartamento

Planos Táticosda Empresa

Planos de cada Departamento da Empresa

Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne

Subordinadopropõe objetivos e medidas para seu trabalho

Objetivos daOrganização e Medidas de Desempenho

Avaliaçãoperiódica dos Resultados

Acordo comumsobre objetivosdo subordinado

Retroação de Resultadosperiódicos sobre Prazos intermediários

Revisão daEstrutura daOrganização

Superior e subordinado estabelecem objetivos

Avaliação doDesempenho da Organização

Abandono de objetivosInadequados

NovosDados

Alguns problemas com a APO:

• Coerção sobre os subordinados.

• Aprovação de objetivos incompatíveis.

• Papelório em excesso.

• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes.

• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.

Alguns problemas com a APO:

• Coerção sobre os subordinados.

• Aprovação de objetivos incompatíveis.

• Papelório em excesso.

• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes.

• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.

Alguns benefícios da APO:

• Aclaramento de objetivos.

• Melhoria do planejamento.

• Padrões claros para controle.

• Aumento da motivação das pessoas.

• Avaliação mais objetiva dos resultados.

• Melhoria do moral.

Alguns benefícios da APO:

• Aclaramento de objetivos.

• Melhoria do planejamento.

• Padrões claros para controle.

• Aumento da motivação das pessoas.

• Avaliação mais objetiva dos resultados.

• Melhoria do moral.

Quadro 10.4. Benefícios e Problemas com a APO

Pré-APO:

• Administração do cotidiano.

• Visualização para dentro da empresa.

• Orientação para os produtos.

• Orientação para a organização.

• Orientação para as atividades.

• Administração da rotina.

• Ênfase no “como”.

• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.

• Controle centralizado, funcional.

• Estilo autoritário.

• Individualismo.

Pré-APO:

• Administração do cotidiano.

• Visualização para dentro da empresa.

• Orientação para os produtos.

• Orientação para a organização.

• Orientação para as atividades.

• Administração da rotina.

• Ênfase no “como”.

• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.

• Controle centralizado, funcional.

• Estilo autoritário.

• Individualismo.

Pós-APO:

• Focalização no futuro.

• Visualização para fora da empresa.

• Orientação para as pessoas.

• Orientação para os clientes.

• Orientação para os resultados.

• Criação de inovações.

• Ênfase no “para que”.

• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.

• Iniciativa descentralizada nos subords.

• Estilo participativo.

• Trabalho em equipe.

Pós-APO:

• Focalização no futuro.

• Visualização para fora da empresa.

• Orientação para as pessoas.

• Orientação para os clientes.

• Orientação para os resultados.

• Criação de inovações.

• Ênfase no “para que”.

• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.

• Iniciativa descentralizada nos subords.

• Estilo participativo.

• Trabalho em equipe.

Quadro 10.5. A transição do estilo administrativo com a APO

Abordagem Neoclássica( Aula 7)

1 - Defina vantagens e desvantagens da Organização Linear.

2 - Defina vantagens e desvantagens da Organização Funcional.

3 - A Defina vantagens e desvantagens da Organização Linha-Staff.

Exercícios

Eficácia

É uma medida normativa do alcance de resultados.

Eficiência

É uma medida normativa da utilização dos recursos no processo.

Eficiência Eficácia

Ênfase dos meios. Ênfase nos resultados.

Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas corretas.

Resolver problemas. Atingir objetivos.

Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilização dos recursos.

Cumprir tarefas e obrigações. Obter resultados.

Manter as máquinas. Máquinas disponíveis.

Presença nos templos. Prática de valores religiosos.

Rezar. Ganhar o céu.

Jogar futebol com arte. Ganhar a partida.

Alcance dos objetivos pessoais (promoção pessoal, carreira,

prestígio, maior salário)

Indivíduo

Alcance dos objetivos organizacionais (produtividade,

redução de custos, lucro)

Eficiência

Eficácia

Barnard, Chester

E F I C I Ê N C I A

O administrador escolhe metas certas para alcançar, mas faz mau uso dos recursos para

alcance das metas.Res.: um prod. que o

consumidor quer, mas muito caro para que ele compre.

B a i x a A l t a

O adm. escolhe metas certas para perseguir e faz bom uso dos

recursos para alcance das metas.Res.: um produto que o consumidor quer, a uma qualidade e preço que ele

pode pagar.

E F I C Á C I A

B a i x a

A l t a

O administrador escolhe metas erradas para alcançar, e faz mau

uso dos recursos.Res.: baixa qualidade de

produtos que o consumidor não quer.

O administrador escolhe metas inadequadas, mas faz bom uso

dos recursos no alcance das metas.

Res.: um prod. de alta qualidade, que o consumidor

não quer.

Não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só serão alcançados se se trabalhar para isto.

Numa visão mais ampla, eficiência significa “fazer certo as coisas”e eficácia, “fazer certo as coisas certas”.

Isto porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficiência, mas não eficácia.

O Trabalho Administrativo:Segundo Peter Drucker

1. Estabelecer objetivos2. Organizar3. Comunicar e motivar4. Medir / avaliar5. Desenvolver pessoas

O Gerente do FuturoProcurar a mudançaObservar as realidades externasPromover um estilo de treinamentoEliminar o medoCriar especializaçãoTer visãoNegociar para resolver problemasValorizar a diferençaDesenvolver a administração participativaDesenvolver o poder das equipesSer obcecado pela qualidade dirigida ao cliente

Eficiência e Eficácia

1 - Defina Eficiência e Eficácia.

2 - Explique o que pode ocorrer quando temos a eficiência e a eficácia baixa e baixa; baixa e alta; alta e baixa e alta e alta, respectivamente.

3 - É possível fazer certo a coisa errada? Explique!

Exercícios

Gerencimento e Liderança

1 - Fale sobre Gerenciamento e Liderança.

Exercícios

MAX WEBER

Burocracia - 1947Burocracia - 1947• Destaque: Max Weber• Ênfase: Na estrutura• Origens da Burocracia:

– Racionalidade– Ética Protestante

• Características:– Caráter legal e normativo

– Formalidade das comunicações

– Racionalismo e divisão do trabalho

– Impessoalidade e hierarquia

– Rotinas e procedimentos padronizados

– Meritocracia

– Profissionalização

– Especialização da administração

– Previsibilidade

Tipos de Características Exemplos Tipos de Características Legitimação AparatoSociedade Autoridade Administrativo

Patriarcal e Clã, tribo, Não é racional. Tradição, Forma feudalTradicional patrimonialista. família, Tradicional Poder herdado hábitos, e patrimonial

Conservantismo sociedade ou delegado. usos e medieval Baseada no costumes

“senhor”.

Personalista, Grupos Não é racional, Traços Inconstante Carismática mística e revolucionários, nem herdada, pessoais e instável.

arbitrária. partidos políticos,Carismática nem delegável. (heroísmo, Escolhido pela Revolucionária nações em Baseada no magia, lealdade e

revolução carisma poder mental) devoção ao do líder. líder e não por

qualificações.

Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justiça, lei. Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgação Burocracia.Burocrática e dos meios. e exércitos Burocrática impessoal. Regulamentação

Meritocrática. de normas legais

. Tipologia de sociedades segundo Weber

Características da Burocracia segundo Weber

1. Caráter legal das normas e regulamentos.

2. Caráter formal das comunicações.

3. Caráter racional e divisão do trabalho.

4. Impessoalidade nas relações.

5. Hierarquia de autoridade.

6. Rotinas e procedimentos padronizados.

7. Competência técnica e meritocracia.

8. Especialização da Administração.

9. Profissionalização dos participantes.

10. Completa previsibilidade do comportamento.

Vantagens da Burocracia

• Racionalidade.

• Precisão na definição do cargo e da operação.

• Rapidez nas decisões.

• Univocidade de interpretação.

• Uniformidade de rotinas e procedimentos.

• Continuidade da organização.

• Redução do atrito entre as pessoas.

• Constância.

• Confiabilidade.

• Benefícios para as pessoas na organização.

BurocraciaBurocracia• Dilemas e disfunções:

• Tendência de organizações burocráticas transformarem-se em carismáticas ou tradicionais

• Dificuldade de cumprimento irrestrito de regras• Apego exagerado a regulamentos• Formalismo e papelório• Resistência a mudanças• Impessoalidade e categorização• Abusos de autoridade• Conflitos com o público

Figura 11.2. Características e Disfunções da Burocracia

Características da Burocracia Disfunções da Burocracia

1. Caráter legal das normas

2. Caráter formal das comunicações

3. Divisão do trabalho

4. Impessoalidade no relacionamento

5. Hierarquização da autoridade

6. Rotinas e procedimentos

7. Competência técnica e mérito

8. Especialização da Administração

9. Profissionalização

1. Internalização das normas

2. Excesso de formalismo e papelório

3. Resistência às mudanças

4. Despersonalização do relacionamento

5. Categorização do relacionamento

6. Superconformidade

7. Exibição de sinais de autoridade

8. Dificuldades com os clientes

Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento

Figura 11.3. O modelo burocrático de Weber

Sistema Social Racional Burocracia

Exigência de Controle

Conseqüências Previstas

Previsibilidade do Comportamento

Conseqüências Imprevistas

Disfunções da Burocracia

Maior Eficiência Ineficiência

Figura 11.8 Graus de burocratização

Escassez de burocratização:

Excesso deBurocratização:

Falta de especialização, bagunça, confusão

Falta de autoridade

Liberdade excessiva

Ausência de documentos, informalidade

Ênfase nas pessoas

Apadrinhamento

Superespecialização,hiper-responsabilidade

Excesso de autoridade.Autocracia e imposição

Ordem e disciplina

Excesso de papelório. Formalismo

Ênfase nos cargos

Excesso de exigências

Divisão do trabalho

Hierarquia

Regras e Regulamentos

Formalização das Comunicações

Impesoalidade

Seleção e Promoção do Pessoal

Desordem Eficiência Rigidez

Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia

1. Excesso de formalismo da burocracia.

2. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.

3. Conservantismo da burocracia.

4. Abordagem de sistema fechado.

5. Abordagem descritiva e explicativa.

6. Críticas multivariadas à burocracia.

7. Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações.

Teoria EstruturalistaTeoria Estruturalista• Destaques:

– Levi-Strauss– Karl Marx– Max Weber

• Ênfase: – Na estrutura

• Origens: – Teoria Clássica

X– Recursos Humanos

• Abordagem Estruturalista inclui:– a organização formal e a informal, e suas

inter-relações– o objetivo e o alcance dos grupos

informais e as relações de tais grupos dentro e fora da organização

– os níveis mais altos e os níveis mais baixos

– as recompensas materiais e as não materiais

– a interação da organização com o seu ambiente

– as organizações de trabalho e as de natureza diferenciada

Origens da Teoria Estruturalista

1. A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas.

2. A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social

3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais.

4. O novo conceito de estrutura.

1. A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas.

2. A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social

3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais.

4. O novo conceito de estrutura.

1. As Organizações.

2. O homem organizacional.

3. A Sociedade de Organizações.

1. As Organizações.

2. O homem organizacional.

3. A Sociedade de Organizações.

Análise das Organizações

1. Abordagem múltipla: organização formal e informal.

2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais.

3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização.

4. Abordagem múltipla: os níveis da organização.

5. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações.

6. Abordagem múltipla: análise interorganizacional.

1. Abordagem múltipla: organização formal e informal.

2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais.

3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização.

4. Abordagem múltipla: os níveis da organização.

5. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações.

6. Abordagem múltipla: análise interorganizacional.

Tipologia de Etzioni

Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento ExemplosOrganizações Utilizado Permanência Pessoal dos

dos Membros Membros

Organizações Coercitivo Prêmios e Coação, imposição, Alienativo, com Prisões e Coercitivas punições força, ameaça, base no temor penitenciárias

medo

Organizações Normativo Moral e Convicção, fé, Moral e Igrejas, Normativas ético crença, ideologia motivacional hospitais,

autoexpressão universidades

Organizações Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo. Empresas Utilitárias econômicos vantagem Busca de em geral

percebida vantagens

Tipologia de Blau e Scott

Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos

Os próprios membros Associação de beneficiários Associações profissionais, da organização mútuos cooperativas, sindicatos,

fundos mútuos, consórcios.

Os proprietários ou acionistas Organizações de interesses Sociedades anônimas ou da organização comerciais empresas familiares

Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e filantrópicas, agências sociais

O público em geral Organizações de Estado Organização militar, correios e telégrafos, segurança pública, saneamento básico, organização jurídica e penal

Objetivos Organizacionais

1. Apresentação de uma situação futura.

2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações.

3. Servem como padrões para avaliar o desempenho.

4. Servem como unidade de medida para a produtividade.

1. Apresentação de uma situação futura.

2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações.

3. Servem como padrões para avaliar o desempenho.

4. Servem como unidade de medida para a produtividade.

1. Modelos de sobrevivência.

2. Modelos de eficiência.

1. Modelos de sobrevivência.

2. Modelos de eficiência.

Ambiente Organizacional

1. Interdependência das organizações com a sociedade.

2. Conjunto organizacional.

1. Interdependência das organizações com a sociedade.

2. Conjunto organizacional.

Estratégia Organizacional

(segundo a abordagem estruturalista)

1. Competição.

2. Ajuste ou negociação.

3. Cooptação ou coopção.

4. Coalizão.

1. Competição.

2. Ajuste ou negociação.

3. Cooptação ou coopção.

4. Coalizão.

Conflitos Organizacionais

1. Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e aautoridade administrativa (hierarquia)

1. Organizações especializadas.

2. Organizações não-especializadas.

3. Organizações de serviços.

2. Dilemas da organização.

1. Dilema entre coordenação e comunicação livre.

2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional.

3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual

3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).

1. Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e aautoridade administrativa (hierarquia)

1. Organizações especializadas.

2. Organizações não-especializadas.

3. Organizações de serviços.

2. Dilemas da organização.

1. Dilema entre coordenação e comunicação livre.

2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional.

3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual

3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).

Sátiras à Organização

1. Lei de Parkinson.

2. Princípio de Peter.

3. Dramaturgia Administrativa de Thompson.

4. Maquiavelismo nas organizações.

5. As tiras de Dilbert.

1. Lei de Parkinson.

2. Princípio de Peter.

3. Dramaturgia Administrativa de Thompson.

4. Maquiavelismo nas organizações.

5. As tiras de Dilbert.

Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista

1. Convergência de várias abordagens divergentes.

2. Ampliação da abordagem.

3. Dupla tendência teórica.

4. Análise organizacional mais ampla.

5. Inadequação das tipologias organizacionais.

6. Teoria de crise.

7. Teoria de transição e de mudança.

1. Convergência de várias abordagens divergentes.

2. Ampliação da abordagem.

3. Dupla tendência teórica.

4. Análise organizacional mais ampla.

5. Inadequação das tipologias organizacionais.

6. Teoria de crise.

7. Teoria de transição e de mudança.

O HOMEM ORGANIZACIONAL 

“Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus, e a Teoria das Relações Humanas, o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem organizacional, ou seja, o homem que desempenha papeis em diferentes organizações.

 O homem organizacional, para ser bem-sucedido,

precisa ter as seguintes características de personalidade: 1. Flexibilidade2. Tolerância ás frustrações3. Capacidade de adiar as recompensas4. Permanente desejo de realização”

Teoria das Decisões• A Organização como um Sistema de Decisões

• Teoria das DecisõesTomador de decisões; Objetivos; Preferências; Estratégia; Situação e Resultado.

• Etapas do Processo DecisorialPercepção da situação; Análise e definição do problema; definição dos objetivos; Alternativas de solução; Comparação entre as alternativas e Implementação.

• Decorrências da Teoria das DecisõesRacionalidade limitada; Imperfeição das decisões; Relatividade das decisões; Hierarquização das decisões; Racionalidade administrativa e Influência organizacional.

MODULO 13

ABORDAGEM HUMANISTA DA

ADMINISTRAÇÃO

TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

CAPÍTULO 13

Unidade V

ORIGENS•Oposição cerrada entre a Teoria Clássica e a TRH

•Desdobramento da TRH (necessidade de continuar os

estudos sobre o fator humano nas organizações)

•Crítica veemente às posições clássicas e humanistas

•Questionamento à Teoria da Burocracia

•Lançamento da obra “O Comportamento

Administrativo”de Herbert Simon

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

Desenvolvida pelo psicólogo Norte-Americano Abraham Maslow

•Todo comportamento é motivado por necessidades

•As necessidades são variadas e podem ser classificadas em cinco grupos, dispostos em forma de pirâmide

•Na base da pirâmide estão as necessidades Fisiológicas, e no seu topo as de Auto-Realização; nem todas as pessoas chegam ao topo

•As necessidades se manifestam a partir do nível mais baixo

•Um nível superior de necessidades só será alcançado se o imediatamente inferior estiver razoavelmente satisfeito

•Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação

•Uma pessoa pode regridir na escala hierárquica de necessidades

•Necessidades satisfeitas deixam de estimular motivação

TEORIA DOS DOIS FATORES

Desenvolvida pelo Psicólogo Norte-Americano Frederick Herzberg

•Existem dois grupos de fatores relacionados com o comportamento de um indivíduo

•Os fatores Higiênicos são relacionados com a insatisfação

•Os fatores Motivacionais, relacionados com a satisfação

•O contrário da satisfação não é a insatisfação, mas a não satisfação

•Da mesma forma, o contrário da insatisfação não é a satisfação, mas a não insatisfação

•Os fatores higiênicos estão relacionados com as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais

•Os fatores motivacionais relacionam-se com necessidades de estima e auto-realização

PRINCIPAIS FATORES

higiênicos motivacionais

•O trabalho em si

•Realização

•Reconhecimento

•Progresso Profissional

•Responsabilidade

•Condições de trabalho

•Sistema de Administração

•Salário

•Relações com o Supervisor

•Benefícios e serviços

Sociais

O PAPEL DO ADMINISTRADOR CONFORME AS TEORIAS DE HIERARQUIA DAS

NECESSIDADES E DOS DOIS FATORES

•Conhecer bem o perfil dos seus colaboradores

•Identificar necessidades que possam ser utilizadas para desenvolver comportamentos desejados

•Suprir as necessidades primárias, ou os fatores higiênicos, como pré-condição para prevenir insatisfação

•Estimular necessidades dos níveis mais elevados (Fatores motivacionais)

•Focar a motivação em fatores como: reconhecimento, perspectiva de carreira, status, maior delegação de autoridade, atribuição de trabalho interessante e desafiador para os colaboradores, maior liberdade no trabalho, fornecimento de feedback (avaliações freqüentes e sinceras de desempenho), dentre outros; mas tudo isso após satisfazer as necessidades básicas

Teoria X e Y

•Desenvolvida por Douglas McGregor, essa teoria analisa dois estilos diferentes de administração.

•Segundo McGregor, o comportamento dos administradores está diretamente relacionado à maneira como estes vêem e interpretam o perfil dos seus colaboradores

•A Teoria X representa o pensamento da Administração Clássica, e é controladora e diretiva da ação das pessoas

•A Teoria Y corresponde à Teoria das Relações Humanas e é democrática e participativa

Os Pressupostos Da Teoria X

Segundo Douglas McGregor,

os administradores da teoria têm um estilo duro e controlador, devido à imagem errônea que fazem de seus subordinados:

•As pessoas são preguiçosas e indolentes

•As pessoas evitam o trabalho

•As pessoas evitam a responsabilidade, para se sentirem mais seguras

•As pessoas precisam ser controladas e dirigidas

•As pessoas são igênuas e sem iniciativa

No estilo da Teoria x, compete à administração:

• Organizar os recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos

• Dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las e controlá-las para atender as necessidades da empresa

• As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas pela administração

• O meio de recompensa ou de punição deve ser a remuneração, uma vez que as pessoas são primariamente motivadas por interesses econômicos

Os pressupostos da Teoria Y

segundo Mc Gregor a Teoria Y se fundamenta nas seguintes concepções sobre as pessoas:

• As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer

•O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar

•As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios

•As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas

•As pessoas são criativas e competentes

Segundo a Teoria Y a administração deve desempenhar os seguintes papéis

• Proporcionar condições para que as pessoas

reconheçam e desenvolvam, por si próprias, seu

potencial de desnvolvimento, capacidade de assumir

responsabilidades, direção de esforços para os objetivos

da empresa

•A tarefa essencial da administração é criar as condições

organizacionais e métodos operacionais que possibilitem

às pessoas atingir melhor seus objetivos pessoais,

dirigindo seus esforços para os objetivos

organizacionais