departamento de administração. prof. maria bernadete serravalle ruguê teoria geral de...
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Departamento de Administração.Prof. Maria Bernadete Serravalle RuguêTeoria Geral de Administração. 2008.1. Turma B01.Engenharia
Metodologia de Avaliação.
Projeto de campo Trabalhos em classe, resumos,
cases. Participação em aula. Avaliação escrita 70%.
Recursos UtilizadosRecursos Utilizados
Aulas expositivas,dinâmicas estruturadas, vídeos, textos,
apresentação de resultados em sala.
Teoria Geral da Administração I
Bibliografia
•CHIAVENATO, I Introdução a Teoria Geral da Adm. Ed.Campus.7º ed. 2005•Bateman/Snell, Administração.Construindo Vantagem Competitiva, Ed.Atlas 1998.
Bibliografia Adotada
• Maximiliano , A .C . A. Teoria Geral da Administração. S.Paulo, ed.Atlas•Daft,Richard L. Administração.4ª ed. TC.editora•Saloner,Garth. Administração Estratégica. LTC2003
Bibliografia Adotada
AdministraçãoPor que estudar Administração?
O que é Administração?
Qual é o papel do Administrador?
AdministraçãoOrigem
Definição
•Ad, administrar para,tendência, •minister, subordinação ou obediência.
“Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros”
OBJETIVOS ORGANIZACIONAISOBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
SobrevivênciaSobrevivência
CrescimentoCrescimento
LucratividadeLucratividade
ProdutividadeProdutividade
QualidadeQualidade
Redução de CustosRedução de Custos
MercadoMercado
ClientesClientes
CompetitividadeCompetitividade
OBJETIVOS INDIVIDUAISOBJETIVOS INDIVIDUAIS
SalárioSalário
BenefíciosBenefícios
SegurançaSegurança
Qualidade de VidaQualidade de Vida
SatisfaçãoSatisfaçãoConsideração e RespeitoConsideração e Respeito
Orgulho da OrganizaçãoOrgulho da Organização
CrescimentoCrescimento
LiberdadeLiberdade
EXIGÊNCIA DA EMPRESA MODERNA.
• INICIATIVA. LIDERANÇA, CRIATIVIDADE.• AUTODESENVOLVIMENTO, AGILIDADE• MULTIFUNCIONALIDADE, FLEXIBILIDADE• GERENCIAR RISCOS, TRABALHO EM EQUIPE,• LÓGICA DE RACIOCÍNIO, EDUCADOR• PRONTIDÃO PARA RESOLVER PROBLEMAS• HABILIDADES PARA LIDAR COM PESSOAS.• CONHECIMENTO DE IDIOMAS.• INFORMÁTICA E RESISTÊNCIA EMOCIONAL
A rosácea da administração: a reunião de competências necessárias
Foco emResultados
Missão eValores
Eficiência eEficácia
Direção
Planeja-mento
Organização Controle
Liderança
Comunicação
Desempenho
Networking
Convergência
Proatividade e Visão
Antecipada
Foco emObjetivos
Estratégicos Visão deFuturo
Visão Sistêmica e
Holística
Idalberto Chiavenato
: A empresa como um sistema de subsistemas.
SubsistemaMarketing
Jurídico
SubsistemaFinanceiro
Distribuição
Logística
SubsistemaAdministrat.
SubsistemaRecursosHumanos
SubsistemaProdução/Operações
Pesquisa &Desenvolvim.
Entradas Saídas
Retroação
Idalberto Chiavenato
: A missão da empresa e seus desdobramentos.
Missão da
Empresa
Qual o negócio da empresa?
Qual é o cliente e o
que é valor para
ele?
Tecnologia e recursos
Modo de fazer
(como fazer)
Produtos/Serviços
(O que fazer)
Mercado
(Para quem fazer)
Competências
(Conhecimentos e habilidades)
Idalberto Chiavenato
: Diferenças entre missão e visão.Missão Visão
Inclui o negócio da empresa. É o que se sonha no negócio.
É o ponto de partida. É aonde vamos.
É a carteira de identidade da empresa. É o passaporte para o futuro.
Identifica "quem somos". Projeta "quem desejamos ser".
Dá o rumo à empresa. Energiza a empresa.
É orientadora. É inspiradora.
Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.
Vocação para a eternidade. É mutável conforme os desafios.
Cinco Variáveis BásicasCinco Variáveis Básicasda Teoria Geral de Administraçãoda Teoria Geral de Administração
Cinco Variáveis BásicasCinco Variáveis Básicasda Teoria Geral de Administraçãoda Teoria Geral de Administração
Fonte: Chiavenato, I. Introdução à TGA, Makron Books, 1998.
TAREFAS
PESSOAS
TECNO-LOGIA
AMBIENTE
ESTRUTURAORGANIZAÇÃO
: Traduzindo as seis variáveis básicas para a atualidade.
Tarefas: Excelência operacional que se traduz em produtos e serviços de alta qualidade.
Estrutura: Integração e articulação interna de recursos e competências.
Pessoas: Participação, envolvimento, engajamento, empowerment.
Tecnologia: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes.
Ambiente: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes
Competitividade: Foco em competências e em resultados sustentáveis.
Teorias AdministrativasTeorias Administrativas
1903 Administração Científica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clássica
1932 Teoria das Relações Humanas
1947 Teoria EstruturalIsta
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotécnica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingência
Idalberto Chiavenato
Fase
Artesanal
Transição para a
Industrialização
Crescimento
Industrial
Gigantismo
Industrial
Fase
Moderna
Globalização
Era daAgricultura
Era Industrial Era daInformação
1780 1860 1914 1945 1980 1990
. As fases da história das empresas.
Os Primórdios da Administração:
4.000 aC. - Egípcios => Planejamento, Organização e Controle
1.800 aC. - Hebreus => Princípio Escalar, Princípio da Exceção
600 aC. - Babilônia => Controle de produção, incentivos salariais
400 aC. - Platão => Enunciado do princípio da especialização
20 Jesus => Unidade de Comando, regulamentos, relações humanas
Que capacite o profissional a compreender e a administrar as diversas
áreas da organização, sempre com uma visão
sistêmica.
Perfil do Gestor Atual
Formação Generalista
Não deixando entretanto, de propiciar o desenvolvimento de
conhecimentos técnicos suficientes para subsidiar o desenvolvimento gerencial e ajudar na concepção e
análise de trabalhos técnicos diversos.
Formação Centrada na Capacitação Para o Exercício
de Atividades Gerenciais
Consiste na busca e na seleção de alternativas de ação, por ser a tomada de decisões um dos principais
processos da administração moderna.
Capacidade de Tomar Decisões
O Gerenciamento de pessoas através de técnicas e
habilidades e do uso de sistemas adequados de
motivação. É um dos principais pilares em que se assenta a
moderna administração.
Capacidade para Liderar e Motivar as Pessoas
Criatividade Possibilitar ao
administrador o uso da inovação como fator de
vantagem competitiva, e ás organizações por ele
administradas uma ação proativa, antecipando-se ás
estratégias dos seus concorrentes.
Visão do Mundo Ampla e Atualizada
Permitir ao administrador compreender as variáveis
políticas, sociais, econômicas, legais,culturais, tecnológicas e ecológicas do macro ambiente,
buscando implementar estratégias globais
compatíveis com a realidade.
Capacidade para lidar com pessoas de diferentes categorias.
Espírito de cooperação e capacidade de persuadir.
Cortesia.
Requisitos Pessoais
Requisitos Éticos
Honestidade.
Lealdade e discrição. Senso de disciplina e Justiça.
Idealismo em relação ao progresso da profissão.
Pontualidade e Assiduidade.
Requisitos e Personalidade
Perseverança; Resistência a Monotonia; Espírito de Ordem; Paciência; Confiança em si mesmo; Prudência; Iniciativa; Equilíbrio emocional e Empatia.
A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização. “Sem a Administração, as
organizações jamais teriam condições de existir e crescer.”
TA – Trata do estado das organizações.
O administrador surgiu para atender necessidades das
organizações, profissionalizando quando estas se tornarem
demasiadamente grandes e complexas.
1- EmpreendedorEmpreendedor - Concebe empresas privadas, obtém recursos para elas, as organiza e as faz funcional. Tende a assumir riscos, é bastante motivado a atingir abjetivos e lucros.
2- AdministradorAdministrador - Ao contrário, se dedicam a organizar e a fazer funcionar todos os tipos de organização, porém não preocupam em idealizá-las ou em ser seus proprietários .
A Administração é necessária porque:
organizações precisam ser gerenciadas
organizações têm objetivos a atingir:
oferecer serviços à sociedade
consegue harmonizar objetivos conflitantes
permite que as organizações alcancem
eficiência e eficácia
ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO
A Administração e o Ambiente Externo
Administração
SistemaSocial
SistemaTecnológico
SistemaPolítico
SistemaEconômico
Quadro de Habilidades
Humanas
Níveis Adm.
AltaDireção
NívelIntermediário
Nível deSupervisão
Técnicas
Conceituais
(Hersey/Blanchard)
Idalberto Chiavenato
As competências essenciais do administrador.
Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude
Saber
• Know-how• Aprender a aprender• Aprender continuamente• Ampliar conhecimento• Transmitir conhecimento• Compartilhar conhecimento
Saber Fazer
• Aplicar conhecimento• Visão global e sistêmica• Trabalho em equipe• Liderança• Motivação• Comunicação
Saber Analisar
• Avaliar a situação• Obter dados e informação• Ter espírito crítico• Julgar os fatos• Ponderar com equilíbrio• Definir prioridades
Saber fazer acontecer
• Atitude empreendedora• Inovação• Agente de mudança• Assumir riscos• Foco em resultados• Auto-realização
Características da Segunda Revolução Industrial:
• Substituição do ferro pelo aço.
• Substituição do vapor pela eletricidade.
• Desenvolvimento de máquinas automáticas.
• Especialização do operário.
• Crescente domínio da indústria pela ciência.
• Transformações nos transportes e nas comunicações.
• Novas formas de organização capitalista.
• Expansão da industrialização.
Características do início do século 20:
1. Desenvolvimento tecnológico.
2. Livre-comércio.
3. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores.
4. Aumento da capacidade de investimento industrial.
5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de custos de produção.
6. Crescimento dos negócios e das empresas.
1. Desenvolvimento tecnológico.
2. Livre-comércio.
3. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores.
4. Aumento da capacidade de investimento industrial.
5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de custos de produção.
6. Crescimento dos negócios e das empresas.
Administração Científica
Ênfase nas tarefas.
Frederick Winslow Taylor
Fundador da Administração Científica
1878 - Operário da Midvale Stell Co.
1885 - Promovido a Engenheiro
50 patentes de máquinas, ferramentas e processos
1911 - Publicação do livro “Princípios da Administração Científica”
Administração CientíficaAdministração CientíficaAdministração CientíficaAdministração Científica
• Destaque: Frederick Taylor (1903)
• Ênfase: Na tarefa
• Termos mais utilizados– Organização racional– Divisão das tarefas– Simplificação– Especialização– Tempos e movimentos
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
ELEMENTOS DE APLICAÇÃO
•Estudo de tempo e padrões de produção.
•Supervisão funcional.
•Padronização de ferramentas e instrumentos.
•Planejamento de tarefas e cargos.
•Sistema de classificação dos produtos e materiais.
•Sistema de delineamento da rotina de trabalho.
Estudo de Tempos e
Movimentos
Lei da Fadiga
Determinação do Método de
Trabalho
SeleçãoCientífica doTrabalhador
Padrão deProdução
IncentivosSupervisão
Cond. Ambientais
Máxima Eficiência
MaioresLucros eSalários
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
PRINCÍPIOS
• Planejamento
• Preparo.
• Controle.
• Execução
• Exceção.
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Os 5 Princípios da Administração Científica de
Taylor.Princípio do Planejamento
Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisaçãoe a atuação empírico-prática pelos métodos que se baseiam em
procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência,por meio do planejamento do método.
Princípio do Preparo
Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suasaptidões, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, conforme o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra,
preparar também as máquinas e os equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e dos
materiais.
Princípio do Controle
Controlar o trabalho para se certificar de que está sendoexecutado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o planoprevisto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a
execução seja a melhor possível.
Princípio da Exceção
As ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrõesnão devem chamar a atenção do gerente. Já as ocorrências excepcionais,
ocorridas fora dos padrões, devem atrair sua atenção para que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade.
Princípio da Execução
Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades,para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.
2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.
3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador.
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.
As condições de trabalho para a Administração Científica:
Clássica da Administração
AdministraçãoCientífica
Abordagem Clássica da
Administração
Teoria Clássica
Ênfasenas Tarefas
Ênfasena Estrutura
TAYLOR
FAYOL
A b
o r
d a
g e
m
1. Admissão de empregados com qualificações mínimas esalários menores para reduzir os custos de produção
2. Minimização dos custos de treinamento
3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos
4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar
5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.
1. Admissão de empregados com qualificações mínimas esalários menores para reduzir os custos de produção
2. Minimização dos custos de treinamento
3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos
4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar
5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.
Vantagens na simplificação do desenho de cargos:
Organização Racional do Organização Racional do Trabalho (ORT)Trabalho (ORT)
Análise do trabalho e estudo dos tempos e métodos.Estudo da fadiga humana.Divisão do trabalho e especialização.Desenho de cargos e tarefas.Incentivos salariais e prêmios de produção.Conceito de “HOMO ECONOMICOS”.Condições ambientais de trabalho.Padronização de método e máquinas.Supervisão funcional.
ExercíciosDefinição e Visão Geral da Administração
Questões:
Seleção Plano deCientífica do incentivoTrabalhador salarial
Determinação MaioresEstudo de do método Padrão de Supervisão Máxima lucros eTempos e de trabalho produção funcional eficiência maioresMovimentos (the best way) salários
Lei da CondiçõesFadiga ambientais
de trabalho
Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica
O primeiro período de Taylor:
1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção.
2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís.
3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas.
4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suasaptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.
5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.
1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção.
2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís.
3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas.
4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suasaptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.
5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.
• Aumento da eficiência do operário.
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
VANTAGENS DA DIVISÃO DO TRABALHO
•Admissão de empregados com qualificações mínimas e com salários menores.
•Redução de custos com treinamento.
•Redução de erros na fabricação.
•Facilidade de supervisão.
1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.
2. Crescimento e expansão das organizações.
3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.
1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.
2. Crescimento e expansão das organizações.
3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.
As Perspectivas Futuras:
Os impactos futuros sobre as organizações:
1. Crescimento das organizações.
2. Concorrência mais aguda.
3. Sofisticação da tecnologia.
4. Taxas mais altas de inflação.
5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios.
1. Crescimento das organizações.
2. Concorrência mais aguda.
3. Sofisticação da tecnologia.
4. Taxas mais altas de inflação.
5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios.
Contribuição de Ford (1863-1947)Contribuição de Ford (1863-1947)
Aspectos da produção em massa:Produtos em progressão planejada, ordenada e contínua.Trabalhador recebe o trabalho, não vai buscá-lo.Operação em elementos constituintes.
Princípios básicos:IntensificaçãoEconomicidadeProdutividade
1. Mecanicismo da Administração Científica.
2. Superespecialização do operário.
3. Visão microscópica do ser humano.
4. Ausência de comprovação científica.
5. Abordagem incompleta da organização.
6. Limitação do campo de aplicação.
7. Abordagem prescritiva e normativa.
8. Abordagem de sistema fechado.
9. Pioneirismo na Administração.
1. Mecanicismo da Administração Científica.
2. Superespecialização do operário.
3. Visão microscópica do ser humano.
4. Ausência de comprovação científica.
5. Abordagem incompleta da organização.
6. Limitação do campo de aplicação.
7. Abordagem prescritiva e normativa.
8. Abordagem de sistema fechado.
9. Pioneirismo na Administração.
Apreciação Crítica da Administração Científica:
Taylor
Administração Científica
Ênfase nas Tarefas
Aumentar a eficiência daempresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional
Fayol
Teoria Clássica
Ênfase na Estrutura
Aumentar a eficiência da empresa por meio daforma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações
Confronto das teorias de Taylor e Fayol
Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.
Administração Científica ( Aula 2)
Questões:
1 - O que é Divisão de Trabalho e Especialização do Operário ?
2 - Explique o Conceito de Homo Economicus.
3 - O que é Supervisão Funcional ?
4 - O que é Princípio da Exceção ?
5 - Por que se fala em visão microscópica do homem ?
Exercícios
Henri Fayol (1841, Constantinopla -1925, Paris)
•Engenheiro de Minas.
•Fundador da Teoria Clássica
•Administration Industrielle et Générale (Paris, 1916)
Teoria Clássica da AdministraçãoTeoria Clássica da Administração
• Destaque: Henri Fayol (1916)• Ênfase: Na estrutura• Classificação das atividades da
empresa:» Funções técnicas, comerciais, de
segurança, contábeis, financeiras, e administrativas
» Função Administrativa paira sobre todas as outras
» Consiste em: prever, organizar, comandar, coordenar, e controlar
1. As Funções Básicas da Empresa.
2. Conceito de Administração.
3. Proporcionalidade das funções administrativas.
4. Diferença entre administração e organização.
5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.
1. As Funções Básicas da Empresa.
2. Conceito de Administração.
3. Proporcionalidade das funções administrativas.
4. Diferença entre administração e organização.
5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.
A Obra de Fayol.
As funções Administrativas
Planejamento
Controle
Organização
Direção
As funções Administrativas
•Estabelecer objetivos e missão
•Examinar as alternativas
•Determinar as necessidades de recursos
•Criar estratégias para o alcance dos objetivos
As funções Administrativas•Desenhar cargos e tarefas específicas
•Criar estrutura organizacional
•Definir posições de staff
•Coordenar as atividades de trabalho
•Estabelecer políticas e procedimentos
•Definir a alocação de recursos
As funções Administrativas•Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais
•Estabelecer comunicação com os trabalhadores
•Apresentar solução dos conflitos
•Gerenciar mudanças
As funções Administrativas•Medir o desempenho
•Estabelecer comparação do desempenho com os padrões
•Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho
1. ORGANIZAÇÕES, que são grupos de indivíduos com um objetivo comum ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridade –responsabilidade.
2. ESTRUTURA FORMAL, representada pelo organograma;
• mostra os aspectos chaves
• incluindo divisão de trabalho
• via de comando
• unidade de comando
• níveis da administração
• burocracia
3. CADEIA DE COMANDO:
Retrata a relação autoridade-responsabilidade que une superiores e subordinados em toda a organização.
4. UNIDADE DE COMANDO: O princípio pelo qual cada empregado em uma organização se reporta e recebe ordens só de um superior imediato.
FunçõesTécnicas
FunçõesComerciais
FunçõesFinanceiras
Funções deSegurança
FunçõesContábeis
FunçõesAdministrativas
PreverOrganizarComandarCoordenarControlar
As seis funções básicas da empresa segundo Fayol.
Princípios Gerais deAdministração
Divisão do Trabalho
Especialização
Unidade de Comando
Amplitude de Controle
Organização Formal
MáximaEficiência
Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica:
FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO.
PrevisãoVisualizar o futuro.Traçar programa de ação.
OrganizaçãoConstruir o organismo material e social.
ComandoDirigir o orientar.
CoordenaçãoHarmonizar atos e esforços.
ControleVerificar se tudo acontece conforme estabelecido
ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO
PARA FAYOL:Administração é um todo.
Organização é uma de suas etapas.
SIGNIFICADOS DIFERENTES:Organização
Entidade Social
Função Administrativa
PRINCÍPIOS
• Divisão do Trabalho.• Autoridade e Responsabilidade.• Disciplina.• Unidade de Comando.• Unidade de Direção.• Subordinação dos interesses
individuais aos interesses gerais.• Remuneração do Pessoal.• Centralização.
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃOTEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PRINCÍPIOS
• Cadeia Escalar.• Ordem.• Equidade.• Estabilidade e duração (num cargo) do
pessoal.• Iniciativa.• Espírito de Equipe.
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃOTEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
CONCEITO DE LINHA E DE STAFF
• Unidade de comando ou supervisão única.• Unidade de direção. • Centralização da autoridade.
• Cadeia escalar.
LINHA (dirigir e controlar).STAFF (aconselhar, recomendar e orientar).
6. ORGANIZAÇÃO DE LINHA ASSESSORIA: Onde se acrescentaram posições de assessoria para servir aos departamentos de linha básicos e ajudá-los a atingir os objetivos da organização de forma mais eficaz.
CEO
Departamento Jurídico
PessoalAtividades ambientais
Pesquisa e desenvolvimento
Gerente financeiro
Gerente Produção
Gerente de vendas
Crédito Propaganda Engenharia Industrial
Manutenção
7. ASSESSORIA PESSOAL: É criada para aconselhar, ajudar e prestar serviço a um determinado administrador.
8. ASSESSORIA ESPECIALIZADA: Sua função é aconselhar, ajudar e prestar serviço à linha e a todos os elementos da organização.
9. Amplitude de Administração (controle ou Autoridade ) :
Refere-se ao número de subordinados que um administrador pode supervisionar com eficácia.
PapéisInterpessoais
PapéisInformacionais
PapéisDecisórios
Como o administrador
interage:
* Representação
* Líderança
* Ligação
Como oadministradorintercambia e
processa a informação:
* Monitoração
* Disseminação
* Porta voz
Como oadministrador
utiliza ainformação nas suas decisões:
* Empreendedor* Solução de
conflitos* Alocação de
recursos* Negociação
Os Dez Papéis do Administrador:
Sociedade industrial
Tecnologia simples
Economia nacional
Curto prazo
Democracia representativa
Hierarquia
Opção dual ou binária
Centralização
Ajuda institucional
Sociedade industrial
Tecnologia simples
Economia nacional
Curto prazo
Democracia representativa
Hierarquia
Opção dual ou binária
Centralização
Ajuda institucional
Sociedade da informação
Tecnologia sofisticada
Economia mundial
Longo prazo
Democracia participativa
Comunicação lateral
Opção múltipla
Descentralização
Auto-ajuda
Sociedade da informação
Tecnologia sofisticada
Economia mundial
Longo prazo
Democracia participativa
Comunicação lateral
Opção múltipla
Descentralização
Auto-ajuda
Inovação e mudança
Maior eficiência
Globalização e competitividade
Visão do negócio e do futuro
Pluralismo e participação
Democratização eempowerment
Visão sistêmica e contingencial
Incerteza e imprevisibilidade
Autonomia e serviçosdiferenciados
Inovação e mudança
Maior eficiência
Globalização e competitividade
Visão do negócio e do futuro
Pluralismo e participação
Democratização eempowerment
Visão sistêmica e contingencial
Incerteza e imprevisibilidade
Autonomia e serviçosdiferenciados
De: Para: Alteração:
• Abordagem Simplificada da Organização Formal.
• Ausência de Trabalhos Experimentais.
• Extremo Racionalismo na Concepção da Administração.
• Teoria da Máquina.
• A Abordagem incompleta da organização.
• A Abordagem de Sistema Fechado.
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃOTEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
CRÍTICAS
Teoria das Relações HumanasTeoria das Relações Humanas• Década de 30• Ênfase: Nas pessoas• Pressupostos:
» Incentivo econômico não é a única forma motivadora
» O trabalhador não se comporta como um ser isolado
» A especialização funcional não cria necessariamente a organização mais eficiente
Teoria das Relações HumanasTeoria das Relações Humanas• Questões Abordadas
– Integração social– Comportamento social– Recompensas e punições– Grupos informais– Relações intergrupais– Motivação– Liderança– Comunicação– Organização Informal– Dinâmica de Grupo– Processo Decisório– Mudança Organizacional
Abordagem Humanística• Análise do trabalho e adaptação do
trabalhador ao trabalho : predomina o aspecto produtivo
• Adaptação do trabalho ao trabalhador : predominam os aspectos sociais e individuais
Origem da Teoria das Relações Humanas
• Necessidade de se humanizar e democratizar a Administração
• Desenvolvimento das ciências humanas
• Conclusões da experiência de Hawthorne
•Elton MayoKurt LewinJohn Dewey
Idéias de,
Experiência de Hawthorne1ª Fase
• Hawthorne Eletric Company• Iluminação e eficiência dos empregados• Fadiga• Acidentes no trabalho• Rotatividade no trabalho ( Turnover )• Fator psicológico sobrepõe ao fator fisiológico• Condições psicológicas influenciam os operários
Experiência de Hawtorne2ª Fase
• Comparativo entre o grupo de controle e o grupo experimental
• Mudanças nas condições de trabalho no grupo experimental :
• Desenvolvimento social do grupo experimental, formação de uma equipe
• Objetivos comuns• Ambiente amistoso
Experiência de Hawthorne3ª Fase
• Programa de entrevistas com funcionários
• Descobrimento de uma Organização Informal
• Lealdade entre os funcionários da empresa
• Liderança informal de alguns operários
• Punições sociais
• Padrões de produção definidos pelos operários
• Avaliação das atitudes dos supervisores
Experiência de HawthorneConclusões
• Nível de produção resultante da integração social
• Comportamento social do empregados
• Recompensas e sanções sociais
• Grupos informais
• Relações humanas
• Importância do conteúdo do cargo
• Ênfase nos aspectos emocionais
Elton Mayo - Considerações
• O trabalho é uma atividade tipicamente grupal
• O operário não reage como indivíduo isolado
• A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar
• O ser humano é motivado pela necessidade de ser reconhecido “ homem social”, estar junto
• Fábrica = nova unidade social
Relações Humanas
• Homem Social
• Necessidades Humanas
• Motivação
• Liderança
• Comunicação
• Organização Informal
• Dinâmica de Grupo
Necessidades Humanas• Necessidades fisiológicas : necessidades
primárias e pertinentes a todos os animais
• Necessidades psicológicas : necessidades secundárias, pertinentes aos homens (afeição, aceitação, segurança íntima,participação , etc)
• Necessidades de auto realização : decorrem da educação e cultura da pessoa, realizar o seu próprio potencial
Q U A N D O U M A N E C E S S I D A D E É S AT IS F E I TA , P E R D E A F O R Ç A D A M O T I VA Ç Ã O . A T E N D Ê N C IA É PA S S A R PA R A O N Í V E L S E G U I N T E
N E C E S S I D A D E S F IS IO L Ó G IC A S : B Á S I C A S PA R A A M A N U T E N Ç Ã O D A V I D A : A L IM E N T O , S O N O , A B R IG O , A G A S A L H O , IM P U L S O S E X U A L (P R E S E R VA Ç Ã O D E E S P É C I E )
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F IS IO L Ó G IC A S
A U T O - R E A L IZ A Ç Ã O
S TAT U S / E S T IM A
S O C IA IS
S E G U R A N Ç ANECESSIDADES FISIOLÓGICAS
S TAT U S E E S T IM A
S O C IA ISF IS IO L Ó G IC A S
S AT IS F E ITA S A S N E C E S S ID A D E S F I S I O L Ó G I C A S , T E N D E M AA S S U M IR A M A IO R P R I O R ID A D E A S D E S E G U R A N Ç A :P R E S E R VA Ç Ã O ; A FA S TA M E N T O D O P E R IG O F ÍS IC O
E D O R IS C O D E P R I VA Ç Ã O D A S N E C E S S ID A D E S B Á S IC A S
A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O
S E G U R A N Ç A
Satisfeitas as necessidades fisiológicas, tendem a assumir maior prioridade as de segurança:
preservação, afastamento do perigo físico e do risco de privação das necessidades básicas.
NECESSIDADESNECESSIDADES DE SEGURANÇADE SEGURANÇA
S AT IS F E ITA S A S N E C E S S I D A D E S D E S E G U R A N Ç A ,A T E N D Ê N C IA É N O S E N T ID O D E PA S S A R E M A S E R P R I O R I T Á R IA S A S N E C E S S I D A D E S S O C IA IS : PA R T IC I PA Ç Ã O , ID E N T IF IC A Ç Ã O C O M O S S E U S I G U A I S , F O R M A Ç Ã O D E FA M ÍL IA S , G R U P O S D E A M IG O S , E Q U IP E S , A S S O C I A Ç Õ E S , E T C .
S TAT U S E E S T IM A
S O C IA IS
S E G U R A N Ç A
F IS IO L Ó G IC A S A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O
NECESSIDADES SOCIAISNECESSIDADES SOCIAIS
Satisfeitas as necessidades de segurança, a tendência é no sentido de passarem a ser prioritárias as necessidades sociais:
participação, identificação com os seus iguais, formação de famílias, grupos de amigos, equipes, associações, etc.
A S AT IS FA Ç Ã O D E S TA S N E C E S S I D A D E S T R A ZU M S E N T IM E N T O D E P O D E R , P R E S T ÍG I O , A U T O - C O N F IA N Ç A : O I N D I V ÍD U O IN F L U E N C I A O S E U A M B I E N T E .
A IN S AT IS FA Ç Ã O P O D E G E R A R C O M P O R TA M E N T O IM AT U R O E P E R T U R B A D O R :A C E S S O S D E R A I VA , D I S C U S S Õ E S I N Ú T E IS , E T C .
S AT IS F E ITA S A S N E C E S S ID A D E S S O C IA IS , A T E N D Ê N C IA É N O S E N T ID O D E S E T O R N A R E M P R IO R IT Á R IA SA S N E C E S S ID A D E S D E S TAT U S E E S T IM A : N E C E S S ID A D E S D O E G O , A M O R - P R Ó P R IO , R E C O N H E C IM E N T O D O VA L O R P O R S I M E S M A E AT R AV É S D O R E S P E IT O A L H E IO .
A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O
S TAT U S E E S T IM A
S O C IA IS
S E G U R A N Ç A
F IS IO L Ó G IC A S
Satisfeitas as necessidades sociais, a tendência é no sentido de se tornarem prioritárias as necessidades de status e estima:
necessidades do ego, amor-próprio, reconhecimento do valor por si mesmo, e através do respeito alheio.
NECESSIDADES DE STATUS E NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMAESTIMA
S TAT U S E E S T IM A
S AT I S F E ITA S A S N E C E S S ID A D E S S TAT U S E E S T I M A , A T E N D Ê N C I A É N O S E N T ID O D E S E T O R N A R E M P R IO R IT Á R I A S
A S N E C E S S I D A D E S D E A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O :AT I N G I R O M Á X IM O D O P O T E N C IA L IN D IV ID U A L ,
T O R N A R -S E A Q U I L O D E Q U E S E É C A PA Z , D A R U M A C O N T R IB U IÇ Ã O E F E T I VA PA R A A S O C I E D A D E E O PA Í S .
A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O
S O C IA IS
S E G U R A N Ç A
F IS IO L Ó G IC A S
NECESSIDADES DE AUTO-NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃOREALIZAÇÃO
Satisfeitas as necessidades de status e estima, a tendência é no sentido de se tornarem prioritárias as necessidades de auto-realização:
atingir o máximo do potencial individual, tornar-se aquilo que se é capaz, dar uma contribuição efetiva para a sociedade e o país.
Motivação
• Homem social e não homo economicus
• Recompensas sociais, simbólicas
• Ciclo Motivacional :
Equilíbrio Estímulo ou incentivo
Necessidade
TensãoComportamento ou ação
Satisfação
FISIOLÓGICAS / BÁSICAS
SEGURANÇA
SOCIAIS
STATUS E ESTIMA
AUTO REALI-ZAÇÃO
Quero contribuir com valor
Quero ser reconhecido
Quero ser aceito pelo grupo
Quero continuar existindo no futuro
Quero existir
EQUILÍBRIOEQUILÍBRIO
ESTÍMULOESTÍMULO
NECESSIDADENECESSIDADE
TENSÃOTENSÃOBARREIRABARREIRA
SATISFAÇÃOSATISFAÇÃO
FRUSTRAÇÃO / FRUSTRAÇÃO / COMPENSAÇÃOCOMPENSAÇÃO
MORALMORALALTOALTO
MORALMORALBAIXOBAIXO
FANATISMOFANATISMOEUFORIAEUFORIAATITUDES POSITIVASATITUDES POSITIVASSATISFAÇÃOSATISFAÇÃOOTIMISMOOTIMISMOCOOPERAÇÃOCOOPERAÇÃOIDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃO
ATITUDES NEGATIVASATITUDES NEGATIVASINSATISFAÇÃOINSATISFAÇÃO
PESSIMISMOPESSIMISMOOPOSIÇÃOOPOSIÇÃO
MÁ VONTADEMÁ VONTADEDISPERSÃODISPERSÃOAGRESSÃOAGRESSÃO
COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO OU AÇÃOOU AÇÃO
Motivação Ciclo Motivacional
–Motivação e Atitude
. Etapas do ciclo motivacional.
Satisfação Necessidade
Equilíbrio
Estímuloou incentivo
Comportamento ou ação
Tensão
O enriquecimento vertical e horizontal
Carga Vertical(maior profundidade)
Carga Horizontal(maior amplitude)
Atribuirresponsabilidades mais elevadas
Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos
Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros
Incluir opré-trabalho
Incluir otrabalhoposterior
A Civilização Industrializada e o Homem.
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membrode um grupo social.
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite deadministradores capaz de de compreender as pessoas e decomunicar através de chefes democráticos, persuasivos esimpáticos.
3. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade
4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, deser reconhecido e de receber adequada comunicação.
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membrode um grupo social.
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite deadministradores capaz de de compreender as pessoas e decomunicar através de chefes democráticos, persuasivos esimpáticos.
3. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade
4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, deser reconhecido e de receber adequada comunicação.
Organização Industrial
As funções básicas da organização
Função econômica: EquilíbrioProduzir bens ou serviços externo
Função social: EquilíbrioDar satisfações aos interno seus participantes
As teorias sobre liderança.
Teorias de Traços de Personalidade
Teorias sobreEstilos de Liderança
Teorias Situacionais de Liderança
Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder
Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder
Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados
Autocrática
O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo
O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo
O líder determina a tarefaque cada um deve executar e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.
Autocrática
O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo
O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo
O líder determina a tarefaque cada um deve executar e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.
Liberal (laissez-faire)
Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.
A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.
Liberal (laissez-faire)
Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.
A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.
Democrática
As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.
A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.
Democrática
As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.
A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.
Os três estilos de liderança
. Diferentes ênfases nos estilos de liderança Estilo Estilo EstiloAutocrático Democrático Liberal
Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados e nos subordinados
Líder Líder Líder
Subordinados Subordinados Subordinados
Continuum de padrões de liderança.
Liderança descentralizada nos subordinados
1 2 3 4 5 6 7
Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Lídera decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite quee comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinadosao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro
sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e perguntas modificação toma sua tome a limites definidos
pelo grupo decisão decisão por ele
Liderança centralizada no chefe
Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados
Autocrático Consultivo Participativo
. Forças que condicionam os padrões de liderança.
Forças na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados.
Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo.
Estilo de Liderança a ser Adotado
Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados.Inclinações sobre como liderar.Tolerância para a ambigüidade.
Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões.
Características
1. Abordagem
2. Modelo de homem
3. Comportamento do indivíduo
4. Comportamento funcional do indivíduo
5. Incentivação
6. Fadiga
7. Unidade de análise
8. Conceito de organização
9. Representação gráfica
Características
1. Abordagem
2. Modelo de homem
3. Comportamento do indivíduo
4. Comportamento funcional do indivíduo
5. Incentivação
6. Fadiga
7. Unidade de análise
8. Conceito de organização
9. Representação gráfica
Teoria das Relações Humanas
Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa
Racional-emocional: - motivado por sentimentos
Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo
Não-padronizável: - diferenças individuais
Psicológica: - apoio, elogio e consideração
Psicológica: - monotonia, rotinização
Grupo: - relações humanas
Sistema social: - conjunto de papéis
Sociograma: - relações entre pessoas
Teoria das Relações Humanas
Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa
Racional-emocional: - motivado por sentimentos
Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo
Não-padronizável: - diferenças individuais
Psicológica: - apoio, elogio e consideração
Psicológica: - monotonia, rotinização
Grupo: - relações humanas
Sistema social: - conjunto de papéis
Sociograma: - relações entre pessoas
Teoria Clássica
Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa
Econômico-racional: - vantagens financeiras
Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano
Padronizável: - a melhor maneira
Financeira (material): - maior salário
Fisiológica: - estudo de T&M
Cargo: - tarefa, T&M
Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos
Organograma: - relações entre órgãos
Teoria Clássica
Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa
Econômico-racional: - vantagens financeiras
Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano
Padronizável: - a melhor maneira
Financeira (material): - maior salário
Fisiológica: - estudo de T&M
Cargo: - tarefa, T&M
Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos
Organograma: - relações entre órgãos
A evolução conceitual
. Enfoque manipulativo das Relações Humanas
Administração
Incentivos Sistema de Padrões de Sociais Comunicações Liderança
Grupo Organização Participação Objetivos daIndivíduo Social Informal nas decisões Organização
Formal
Comparação entre a Teoria Clássica e aTeoria das Relações Humanas
• Trata a organização como máquina.
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
• Inspirada em sistemas de engenharia.
• Autoridade centralizada.
• Linhas claras de autoridade.
• Especialização e competência técnica.
• Acentuada divisão do trabalho.
• Confiança nas regras e regulamentos.
• Clara separação entre linha e staff.
• Trata a organização como máquina.
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
• Inspirada em sistemas de engenharia.
• Autoridade centralizada.
• Linhas claras de autoridade.
• Especialização e competência técnica.
• Acentuada divisão do trabalho.
• Confiança nas regras e regulamentos.
• Clara separação entre linha e staff.
• Trata a organização como grupos humanos.
• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
• Inspirada em sistemas de psicologia.
• Delegação de autoridade.
• Autonomia dos empregados.
• Confiança e abertura.
• Ênfase nas relações entre pessoas.
• Confiança nas pessoas.
• Dinâmica grupal e interpessoal.
• Trata a organização como grupos humanos.
• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
• Inspirada em sistemas de psicologia.
• Delegação de autoridade.
• Autonomia dos empregados.
• Confiança e abertura.
• Ênfase nas relações entre pessoas.
• Confiança nas pessoas.
• Dinâmica grupal e interpessoal.
• Oposição cerrada à Teoria Clássica. • Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.
• Concepção ingênua e romântica do operário.
• Limitação do campo experimental.
• Parcialidade das conclusões.
• Ênfase nos grupos informais.
• Enfoque manipulativo das relações humanas.
• Oposição cerrada à Teoria Clássica. • Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.
• Concepção ingênua e romântica do operário.
• Limitação do campo experimental.
• Parcialidade das conclusões.
• Ênfase nos grupos informais.
• Enfoque manipulativo das relações humanas.
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas
Teoria da Relações HumanasCríticas
• Oposição cerrada à Teoria Clássica• Visualização errada dos problemas de Relações Industriais• Concepção ingênua e romântica do
empregado• Limitação do Campo Experimental• Parcialidade das conclusões• Ênfase nos grupos informais• Enfoque manipulativo das Relações
Humanas
Teoria NeoclássicaTeoria Neoclássica• Década de 50• Ênfase: Na estrutura• Características :
– ênfase na prática da Administração
– reafirmação relativa dos postulados clássicos
– ênfase nos princípios gerais da Administração
• Princípios Básicos da Organização– Divisão do Trabalho,
Especialização, Hierarquia, Autoridade e Responsabilidade
Centralização
X
Descentralização
• Funções do Administrador– Planejar, Organizar, Dirigir,
Controlar
Características
1- Ênfase na prática da Administração
2- Reafirmação dos postulados clássicos
3- Ênfase nos princípios gerais
4- Ênfase nos objetivos e nos resultados
5- Ecletismo
Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos Níveis:
Institucional
Intermediário
Operacional
Presidente Diretores
Gerentes
Supervisores
Administração
Operação Funcionários e Operários(Pessoal não-administrativo) Funcionários e Operários(Pessoal não-administrativo)
Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada
Organização “Alta” Organização “Achatada”
Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada
Organização Centralizada Organização Descentralizada
Figura 7.11. As quatro funções administrativas
Planejamento
Formular objetivos e os meios para alcançá-los
Controle
Monitorar as atividades ecorrigir os desvios
Direção
Designar pessoas,dirigir seus esforços,motivá-las, liderá-las e comunicar
Organização
Modelar o trabalho, alocar recursos ecoordenar atividades
Recursos
• Humanos• Financeiros• Materiais• Tecnológicos• Informação
Resultados
• Desempenho• Objetivos• Produtos• Serviços• Eficiência• Eficácia
Figura 7.12. As premissas do planejamento
Presente Futuro
Ondeestamos agora
Situação atual
Planejamento
Planos
Ondepretendemos chegar
Objetivos pretendidos
Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos
Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização
Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação
Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação
Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Programas Atividades necessárias para cada meta
Procedimentos Modos de execução de cada programa
Métodos Planos de ação para a execução de tarefas
Normas Regras para cada procedimento
Amplitude
Detalhamento
Maior
Menor
Menor Maior
Figura 7.14. A função de planejar
Planejar
• Definir objetivos
• Verificar onde as coisas estão hoje
• Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários)
• Identificar meios para alcançar os objetivos
• Implementar os planos de ação necessários
Organizar Dirigir Controlar
Vantagens da Descentralização
Desvantagens da Descentralização
1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.
3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.
4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.
1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.
2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.
3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.
4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização
Fayol Urwick Gulick Koontz e O'Donnell
Newman Dale
Prever InvestigaçãoPrevisãoPlanejamento
Planejamento Planejamento Planejamento
Planejamento
Organizar
Organização
Organização Organização Organização
Organização
ComandarCoordenar
ComandoCoordenação
Administração de PessoalDireçãoCoordenação
Designação de PessoalDireção
Liderança Direção
Controlar
Controle InformaçãoOrçamento
Controle Controle Controle
Tabela 7.1. O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos
Figura 7.15. Os quatro tipos de planos
Tipos
de
Planos
Relacionados com Métodos
Relacionados com Dinheiro
Relacionados com Tempo
Relacionados comComportamentos
Procedimentos
Orçamentos
Programas ou Programações
Regras ou Regulamentos
Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas.
Receita / despesa em um dado espaço de tempo.
Correlação entre tempoe atividades (agendas). Representados por cronogramas.
Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.
Figura 7.16. A função de organizar
Organizar
• Dividir o trabalho
• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica
• Designar as pessoas para sua execução
• Alocar os recursos
• Coordenar os esforços
Dirigir ControlarPlanejar
Abrangência
Tipo de Desenho Conteúdo Resultante
Nível institucional
Desenho organizacional
A empresa como uma totalidade
Tipos de organização
Nível intermediário
Desenho departamental
Cada departamentoIsoladamente
Tipos de departamentalização
Nível operacional
Desenho de cargos e tarefas
Cada tarefa ou operação
Análise e descrição de cargos
Tabela 7.3. Os três níveis de organização
Figura 7.17. A função de dirigir
Dirigir
• Dirigir os esforços para um propósito comum
• Comunicar
• Liderar
• Motivar
• Orientar as pessoas
• Impulsionar as pessoas
Organizar ControlarPlanejar
Níveis de Organização
Níveis de Direção
Cargos Envolvidos Abrangência
Institucional
Direção Diretores e altos executivos
A empresa ou áreas da empresa
Intermediário
Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo
Cada departamento ou unidade da empresa
Operacional
Supervisão Supervisores e encarregados
Cada grupo de pessoas ou tarefas
Tabela 7.4. Os três níveis de direção
Figura 7.18. A função de controlar
Controlar
• Definir padrões de desempenho
• Monitorar o desempenho
• Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos
• Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos
Planejar Organizar Dirigir
Estabelecimento de padrões
Açãocorretiva
Observação do desempenho
Comparação dodesempenho com opadrão estabelecido
Figura 7.19. As quatro fases do controle
Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões
Tipos
de
Padrões
Padrões deQuantidade
Padrões de Qualidade
Padrões de Tempo
Padrões de Custo
• Volume de produção• Níveis de estoque• Número de horas trabalhadas• Volume de vendas
• Controle de qualidade do produto• Controle de qualidade do processo• Especificações do produto• CQ da matéria-prima
• Tempo padrão de produção• Tempo médio de estocagem• Padrões de rendimento• Tempo médio de atendimento
• Custo de produção• Custo de estocagem• Custo padrão• Custo médio de financiamento
Organização Linear
Características:
1. Autoridade linear ou única.2. Linhas formais de comunicação.3. Centralização das decisões.4. Aspecto piramidal.
Vantagens:
1. Estrutura simples e de fácil compreensão.2. Clara delimitação das responsabilidades.3. Facilidade de implantação.4. Estabilidade.5. Indicada para pequenas empresas.
Desvantagens:
1. Estabilidade e constância das relações formais.2. Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3. Exagero da função de chefia.4. Chefes generalistas que não se especializam.5. Provoca o congestionamento das comunicações.6. Comunicações indiretas e demoradas.
Características:
1. Autoridade linear ou única.2. Linhas formais de comunicação.3. Centralização das decisões.4. Aspecto piramidal.
Vantagens:
1. Estrutura simples e de fácil compreensão.2. Clara delimitação das responsabilidades.3. Facilidade de implantação.4. Estabilidade.5. Indicada para pequenas empresas.
Desvantagens:
1. Estabilidade e constância das relações formais.2. Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3. Exagero da função de chefia.4. Chefes generalistas que não se especializam.5. Provoca o congestionamento das comunicações.6. Comunicações indiretas e demoradas.
Organização Funcional
Características:
1. Autoridade funcional ou dividida.2. Linhas diretas de comunicação.3. Descentralização das decisões.4. Ênfase na especialização.
Vantagens:1. Proporciona o máximo de especialização.2. Permite a melhor supervisão técnica possível.3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.4. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.
Desvantagens:
1. Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando.2. Subordinação múltipla.3. Tendência à concorrência entre especialistas.4. Tendência à tensão e conflito dentro da organização.
Características:
1. Autoridade funcional ou dividida.2. Linhas diretas de comunicação.3. Descentralização das decisões.4. Ênfase na especialização.
Vantagens:1. Proporciona o máximo de especialização.2. Permite a melhor supervisão técnica possível.3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.4. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.
Desvantagens:
1. Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando.2. Subordinação múltipla.3. Tendência à concorrência entre especialistas.4. Tendência à tensão e conflito dentro da organização.
Organização Linha-Staff
Características:1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de
comunicação.3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria).4. Hierarquia versus especialização.
Vantagens:1. Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade
única.2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.
Desvantagens:1. Conflitos entre órgãos de linha e de staff.2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
Características:1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de
comunicação.3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria).4. Hierarquia versus especialização.
Vantagens:1. Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade
única.2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.
Desvantagens:1. Conflitos entre órgãos de linha e de staff.2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
• Consultoria• Assessoramento• Aconselhamento• Recomendação• Apoio e suporte
• Prestação de serviços especializados• Execução de serviços especializados
Figura 8.4. Características da Linha e do Staff
Aspectos
Papel Principal
Atuação
Tipo de Atividade
Responsabilidade
Exemplo
Staff
É quem assessora
É quem dá consultoria e assistência
Recomendação AlternativasTrabalho de gabinete
Pelo planejamento e pelas sugestões
Gerente de Staff
Linha
É quem decide
É quem cuida da execução
Comando AçãoTrabalho de campo
Pela operação e pelos resultados
Gerente de Departamento
Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff
Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff
L L L L
L L L L
S
S
S
S
Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear,Funcional e Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff
Diretor Diretor Diretor
Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente
Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução
Predomínio da Predomínio da Predomínio daAutoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e
Autoridade Funcional
Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões
Tipos de Comissão
Tomada de Decisão e
Julgamentos Grupais
Coordenação
Gestão Múltipla
Exemplos
• Conselho de Administração• Conselho Consultivo
• Comissão de novos produtos• Comissão de coordenação Vendas-Produção
• Comitê Diretivo• Comissão de Planejamento
Características
Tomar decisões que envolvem diferentes enfoques e coordenar a ação decorrente
Integrar vários órgãos e atividades inter- relacionadas e proporcionar comunicação conjunta.
Dirigir a empresa ou áreas de maneira conjunta mas sem modificar aestrutura organizacional.
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
DAADMINISTRAÇÃO
Especialização Vertical: Especialização Horizontal:
Níveis Hierárquicos Departamentos
Especialização Vertical: Especialização Horizontal:
Níveis Hierárquicos Departamentos
Conceito de Departamentalização
Tipos de Departamentalização
1. Por funções (ou funcional).
2. Por produtos ou serviços.
3. Por localização geográfica.
4. Por clientes.
5. Por fases do processo.
6. Por projetos.
1. Por funções (ou funcional).
2. Por produtos ou serviços.
3. Por localização geográfica.
4. Por clientes.
5. Por fases do processo.
6. Por projetos.
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.
Vantagens:
• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.• Indicada para condições de estabilidade.• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.• Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.
Vantagens:
• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.• Indicada para condições de estabilidade.• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.• Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.
Departamentalização por Funções
Diretor Geral
Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado.
Vantagens:
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.• Facilita a coordenação interdepartamental.• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.• Permite flexibilidade.
Desvantagens:
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado.
Vantagens:
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.• Facilita a coordenação interdepartamental.• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.• Permite flexibilidade.
Desvantagens:
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Departamentalização por Produtos/Serviços
Diretor Geral
Divisão Divisão Divisão DivisãoFarmacêutica Veterinária Química Tintas
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.
Vantagens:
• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.• Indicada para empresas de varejo..• Indicada para condições de estabilidade.• Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.• Inadequada para a área financeira.
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.
Vantagens:
• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.• Indicada para empresas de varejo..• Indicada para condições de estabilidade.• Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.• Inadequada para a área financeira.
Departamentalização Geográfica
Diretor Geral
Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-sesecundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.
• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-sesecundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.
• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.
Departamentalização por Clientes
Diretor Geral
Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.• Enfatiza o processo.• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.• Enfatiza o processo.• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.
Departamentalização por Processo
Diretor Industrial
Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.• É uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:
• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.• É uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:
• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Departamentalização por Projetos
Diretor do Projeto
Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de do Projeto Compras Controle Execução
Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada
Departamentalização Funcional
Departamentalização por Produtos
Departamentalização por Processo
Departamentalização Funcional
Presidência
Divisão Divisão DivisãoFinanceira de Produção de Marketing
Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras
Seção de Seção de Seção deEnrolamento Pré-Montagem Montagem
Setor de Setor dePlanejamento Controle
Apreciação Crítica da Departamentalização
1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.
2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas.
3. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.
4. O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa.
1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.
2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas.
3. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.
4. O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa.
Capítulo 10
Administração Por Objetivos
(Focalizando Resultados)
• As Origens da APO.• As Características da APO.• A Fixação de Objetivos.• A Estratégia Organizacional.• O Ciclo da APO.• Apreciação Crítica da APO.
Características da APO
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.
4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.
4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.
Figura 10.1. O processo participativo e democrático da APO
Gerente
Subordinado
Formulação Conjunta deObjetivos deDesempenho
Ação Individual do Gerente:
Proporcionar apoio, direção e recursos
Ação Individual do Subordinado:
Desempenhar as tarefas ealcançar objetivos
Avaliaçãoconjunta doalcance dos objetivos e reciclagemdo processo de APO
Figura 10.3. O ciclo contínuo da APO
Fixação dos Objetivos Globais da empresa
Elaboração doPlanejamento Estratégico
Fixação dos ObjetivosDepartamentais
Avaliação dosResultados
Elaboração doPlano tático do Departamento
Revisão dos Planos
Desdobramentodo Plano Tático em Planos Operacionais
Execução dos Planos
A importância dos objetivos:
1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua
distribuição criteriosa.
1. Critérios para escolha dos objetivos:
1. Atividades com maior impacto sobre os resultados.2. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos.3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa.4. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.5. Usar linguagem compreensível e clara.6. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades.7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios.
2. Hierarquia de objetivos:
1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.2. Objetivos táticos: objetivos departamentais.3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.
A importância dos objetivos:
1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua
distribuição criteriosa.
1. Critérios para escolha dos objetivos:
1. Atividades com maior impacto sobre os resultados.2. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos.3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa.4. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.5. Usar linguagem compreensível e clara.6. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades.7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios.
2. Hierarquia de objetivos:
1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.2. Objetivos táticos: objetivos departamentais.3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.
Fixação de Objetivos
Figura 10.4. A hierarquia de objetivos
Retorno sobre o Investimento Empresarial
Aumento do Redução do Retorno Investimento
Aumento do Redução deFaturamento Custos
Utilização Eficiente dos Atuais Recursos
Aquisiçãode Recursos Adicionais
• Manutenção dos Equipamentos• Melhoria dos Equipamentos
• Aquisição de novos equipamentos• Programas de captação de recursos• Recrutamento e seleção de novos empregados
ObjetivosOrganizacionais
ObjetivosDepartamentais
Objetivos Operacionais
Tática:
• Refere-se a cada departamento ou unidade
• É um meio para alcançar objetivos departamentais
• É orientada para o médio ou curto prazo
• É definida no nível intermediário pelo gerente
Tática:
• Refere-se a cada departamento ou unidade
• É um meio para alcançar objetivos departamentais
• É orientada para o médio ou curto prazo
• É definida no nível intermediário pelo gerente
Estratégia:
• Envolve a organização como uma totalidade
• É um meio para alcançar objetivos organizacionais
• É orientada para o longo prazo
• É decidida no nível institucional da organização
Estratégia:
• Envolve a organização como uma totalidade
• É um meio para alcançar objetivos organizacionais
• É orientada para o longo prazo
• É decidida no nível institucional da organização
Quadro 10.2. Comparação entre estratégia e tática.
1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais.
2. Estágio da auditoria externa – o ambiente.
3. Estágio da auditoria interna – a organização.
4. Estágio da formulação estratégica.
5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos.
6. Operacionalização da estratégia.
1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais.
2. Estágio da auditoria externa – o ambiente.
3. Estágio da auditoria interna – a organização.
4. Estágio da formulação estratégica.
5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos.
6. Operacionalização da estratégia.
Planejamento Estratégico
Finalidade daOrganização
Revisão e
Avaliaçãodos
Planos
PlanejamentoOperacional
Valores ePrincípios daOrganização
Avaliação dasOportunidades
e AmeaçasExternas e
dos PontosFortes e Fracos da Organização
PlanejamentoEstratégico
Missão da Empresa
Objetivos a Longo Prazo
Políticas Básicas
PlanejamentoTático
Programas deCurto Prazo
MetasProcedimentos
Programas de Médio Prazo
SubobjetivosSubpolíticas
Premissas Estudos dePlanejamento
Premissas
Organizaçãopara
Implementaros Planos
Planejamento Implementaçãoe Revisão
Testes deviabilidade
Figura 10.5. O modelo de planejamento estratégico de Steiner
Figura 10.6. As bases do planejamento estratégico
Formulação dos ObjetivosOrganizacionais
AnáliseInterna da Empresa
AnáliseExterna do Ambiente
Formulação de Alternativas Estratégicas
Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências
Condições externas,Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições
O que temosna empresa?
O que há no Ambiente?
O que fazer?
Análise SWOT
Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização(Strenghts) (Weakness)
________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________
Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais (Opportunities) (Threatness)________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________
OportunidadesAmeaças
AnáliseInterna:
PontosFortes
Análise Externa
PontosFracos
Enfretamento:área de riscoenfrentável
Aproveitamento:área de domínio
da empresa
Melhoria:área de
aproveitamentopotencial
Desativação:área de risco
acentuado
Figura 10.7. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)
Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Táticos
Planejamento Estratégico
Planos Táticos Planos Operacionais
Planejamento de Novos Produtos
Planejamento eDesenvolvimentoProduto/Mercado
Planejamento eDesenvolvimento de Recursos
Planejamento de Novos Processos
PlanosDetalhados de Operações
ObjetivosDepartamentais de cada Gerente
Planos Táticos Planos Operacionais
PlanejamentoEstratégico
PlanejamentoFinanceiro
Planejamentoda Produção
Planejamentode Marketing
Planejamentode Recursos
Humanos
Fluxo deCaixa
Plano deInvestimentos
Plano deAplicações
Plano deProdução
Plano deManutenção
Plano deAbastecimento
Plano deVendas
Plano dePropaganda
Plano deTreinamento
Alcance dosObjetivos
Departamentais
Figura 10.9. Esquema típico de planos táticos e operacionais
Figura 10.10. Modelo de APO de Humble
PlanosEstratégicosda Empresa
Avaliação eControle dos Resultados
Resultados de cadaDepartamento
Planos Táticosda Empresa
Planos de cada Departamento da Empresa
Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne
Subordinadopropõe objetivos e medidas para seu trabalho
Objetivos daOrganização e Medidas de Desempenho
Avaliaçãoperiódica dos Resultados
Acordo comumsobre objetivosdo subordinado
Retroação de Resultadosperiódicos sobre Prazos intermediários
Revisão daEstrutura daOrganização
Superior e subordinado estabelecem objetivos
Avaliação doDesempenho da Organização
Abandono de objetivosInadequados
NovosDados
Alguns problemas com a APO:
• Coerção sobre os subordinados.
• Aprovação de objetivos incompatíveis.
• Papelório em excesso.
• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes.
• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.
Alguns problemas com a APO:
• Coerção sobre os subordinados.
• Aprovação de objetivos incompatíveis.
• Papelório em excesso.
• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes.
• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.
Alguns benefícios da APO:
• Aclaramento de objetivos.
• Melhoria do planejamento.
• Padrões claros para controle.
• Aumento da motivação das pessoas.
• Avaliação mais objetiva dos resultados.
• Melhoria do moral.
Alguns benefícios da APO:
• Aclaramento de objetivos.
• Melhoria do planejamento.
• Padrões claros para controle.
• Aumento da motivação das pessoas.
• Avaliação mais objetiva dos resultados.
• Melhoria do moral.
Quadro 10.4. Benefícios e Problemas com a APO
Pré-APO:
• Administração do cotidiano.
• Visualização para dentro da empresa.
• Orientação para os produtos.
• Orientação para a organização.
• Orientação para as atividades.
• Administração da rotina.
• Ênfase no “como”.
• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.
• Controle centralizado, funcional.
• Estilo autoritário.
• Individualismo.
Pré-APO:
• Administração do cotidiano.
• Visualização para dentro da empresa.
• Orientação para os produtos.
• Orientação para a organização.
• Orientação para as atividades.
• Administração da rotina.
• Ênfase no “como”.
• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.
• Controle centralizado, funcional.
• Estilo autoritário.
• Individualismo.
Pós-APO:
• Focalização no futuro.
• Visualização para fora da empresa.
• Orientação para as pessoas.
• Orientação para os clientes.
• Orientação para os resultados.
• Criação de inovações.
• Ênfase no “para que”.
• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.
• Iniciativa descentralizada nos subords.
• Estilo participativo.
• Trabalho em equipe.
Pós-APO:
• Focalização no futuro.
• Visualização para fora da empresa.
• Orientação para as pessoas.
• Orientação para os clientes.
• Orientação para os resultados.
• Criação de inovações.
• Ênfase no “para que”.
• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.
• Iniciativa descentralizada nos subords.
• Estilo participativo.
• Trabalho em equipe.
Quadro 10.5. A transição do estilo administrativo com a APO
Abordagem Neoclássica( Aula 7)
1 - Defina vantagens e desvantagens da Organização Linear.
2 - Defina vantagens e desvantagens da Organização Funcional.
3 - A Defina vantagens e desvantagens da Organização Linha-Staff.
Exercícios
Eficácia
É uma medida normativa do alcance de resultados.
Eficiência
É uma medida normativa da utilização dos recursos no processo.
Eficiência Eficácia
Ênfase dos meios. Ênfase nos resultados.
Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas corretas.
Resolver problemas. Atingir objetivos.
Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilização dos recursos.
Cumprir tarefas e obrigações. Obter resultados.
Manter as máquinas. Máquinas disponíveis.
Presença nos templos. Prática de valores religiosos.
Rezar. Ganhar o céu.
Jogar futebol com arte. Ganhar a partida.
Alcance dos objetivos pessoais (promoção pessoal, carreira,
prestígio, maior salário)
Indivíduo
Alcance dos objetivos organizacionais (produtividade,
redução de custos, lucro)
Eficiência
Eficácia
Barnard, Chester
E F I C I Ê N C I A
O administrador escolhe metas certas para alcançar, mas faz mau uso dos recursos para
alcance das metas.Res.: um prod. que o
consumidor quer, mas muito caro para que ele compre.
B a i x a A l t a
O adm. escolhe metas certas para perseguir e faz bom uso dos
recursos para alcance das metas.Res.: um produto que o consumidor quer, a uma qualidade e preço que ele
pode pagar.
E F I C Á C I A
B a i x a
A l t a
O administrador escolhe metas erradas para alcançar, e faz mau
uso dos recursos.Res.: baixa qualidade de
produtos que o consumidor não quer.
O administrador escolhe metas inadequadas, mas faz bom uso
dos recursos no alcance das metas.
Res.: um prod. de alta qualidade, que o consumidor
não quer.
Não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só serão alcançados se se trabalhar para isto.
Numa visão mais ampla, eficiência significa “fazer certo as coisas”e eficácia, “fazer certo as coisas certas”.
Isto porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficiência, mas não eficácia.
O Trabalho Administrativo:Segundo Peter Drucker
1. Estabelecer objetivos2. Organizar3. Comunicar e motivar4. Medir / avaliar5. Desenvolver pessoas
O Gerente do FuturoProcurar a mudançaObservar as realidades externasPromover um estilo de treinamentoEliminar o medoCriar especializaçãoTer visãoNegociar para resolver problemasValorizar a diferençaDesenvolver a administração participativaDesenvolver o poder das equipesSer obcecado pela qualidade dirigida ao cliente
Eficiência e Eficácia
1 - Defina Eficiência e Eficácia.
2 - Explique o que pode ocorrer quando temos a eficiência e a eficácia baixa e baixa; baixa e alta; alta e baixa e alta e alta, respectivamente.
3 - É possível fazer certo a coisa errada? Explique!
Exercícios
Gerencimento e Liderança
1 - Fale sobre Gerenciamento e Liderança.
Exercícios
Burocracia - 1947Burocracia - 1947• Destaque: Max Weber• Ênfase: Na estrutura• Origens da Burocracia:
– Racionalidade– Ética Protestante
• Características:– Caráter legal e normativo
– Formalidade das comunicações
– Racionalismo e divisão do trabalho
– Impessoalidade e hierarquia
– Rotinas e procedimentos padronizados
– Meritocracia
– Profissionalização
– Especialização da administração
– Previsibilidade
Tipos de Características Exemplos Tipos de Características Legitimação AparatoSociedade Autoridade Administrativo
Patriarcal e Clã, tribo, Não é racional. Tradição, Forma feudalTradicional patrimonialista. família, Tradicional Poder herdado hábitos, e patrimonial
Conservantismo sociedade ou delegado. usos e medieval Baseada no costumes
“senhor”.
Personalista, Grupos Não é racional, Traços Inconstante Carismática mística e revolucionários, nem herdada, pessoais e instável.
arbitrária. partidos políticos,Carismática nem delegável. (heroísmo, Escolhido pela Revolucionária nações em Baseada no magia, lealdade e
revolução carisma poder mental) devoção ao do líder. líder e não por
qualificações.
Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justiça, lei. Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgação Burocracia.Burocrática e dos meios. e exércitos Burocrática impessoal. Regulamentação
Meritocrática. de normas legais
. Tipologia de sociedades segundo Weber
Características da Burocracia segundo Weber
1. Caráter legal das normas e regulamentos.
2. Caráter formal das comunicações.
3. Caráter racional e divisão do trabalho.
4. Impessoalidade nas relações.
5. Hierarquia de autoridade.
6. Rotinas e procedimentos padronizados.
7. Competência técnica e meritocracia.
8. Especialização da Administração.
9. Profissionalização dos participantes.
10. Completa previsibilidade do comportamento.
Vantagens da Burocracia
• Racionalidade.
• Precisão na definição do cargo e da operação.
• Rapidez nas decisões.
• Univocidade de interpretação.
• Uniformidade de rotinas e procedimentos.
• Continuidade da organização.
• Redução do atrito entre as pessoas.
• Constância.
• Confiabilidade.
• Benefícios para as pessoas na organização.
BurocraciaBurocracia• Dilemas e disfunções:
• Tendência de organizações burocráticas transformarem-se em carismáticas ou tradicionais
• Dificuldade de cumprimento irrestrito de regras• Apego exagerado a regulamentos• Formalismo e papelório• Resistência a mudanças• Impessoalidade e categorização• Abusos de autoridade• Conflitos com o público
Figura 11.2. Características e Disfunções da Burocracia
Características da Burocracia Disfunções da Burocracia
1. Caráter legal das normas
2. Caráter formal das comunicações
3. Divisão do trabalho
4. Impessoalidade no relacionamento
5. Hierarquização da autoridade
6. Rotinas e procedimentos
7. Competência técnica e mérito
8. Especialização da Administração
9. Profissionalização
1. Internalização das normas
2. Excesso de formalismo e papelório
3. Resistência às mudanças
4. Despersonalização do relacionamento
5. Categorização do relacionamento
6. Superconformidade
7. Exibição de sinais de autoridade
8. Dificuldades com os clientes
Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento
Figura 11.3. O modelo burocrático de Weber
Sistema Social Racional Burocracia
Exigência de Controle
Conseqüências Previstas
Previsibilidade do Comportamento
Conseqüências Imprevistas
Disfunções da Burocracia
Maior Eficiência Ineficiência
Figura 11.8 Graus de burocratização
Escassez de burocratização:
Excesso deBurocratização:
Falta de especialização, bagunça, confusão
Falta de autoridade
Liberdade excessiva
Ausência de documentos, informalidade
Ênfase nas pessoas
Apadrinhamento
Superespecialização,hiper-responsabilidade
Excesso de autoridade.Autocracia e imposição
Ordem e disciplina
Excesso de papelório. Formalismo
Ênfase nos cargos
Excesso de exigências
Divisão do trabalho
Hierarquia
Regras e Regulamentos
Formalização das Comunicações
Impesoalidade
Seleção e Promoção do Pessoal
Desordem Eficiência Rigidez
Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia
1. Excesso de formalismo da burocracia.
2. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.
3. Conservantismo da burocracia.
4. Abordagem de sistema fechado.
5. Abordagem descritiva e explicativa.
6. Críticas multivariadas à burocracia.
7. Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações.
Teoria EstruturalistaTeoria Estruturalista• Destaques:
– Levi-Strauss– Karl Marx– Max Weber
• Ênfase: – Na estrutura
• Origens: – Teoria Clássica
X– Recursos Humanos
• Abordagem Estruturalista inclui:– a organização formal e a informal, e suas
inter-relações– o objetivo e o alcance dos grupos
informais e as relações de tais grupos dentro e fora da organização
– os níveis mais altos e os níveis mais baixos
– as recompensas materiais e as não materiais
– a interação da organização com o seu ambiente
– as organizações de trabalho e as de natureza diferenciada
Origens da Teoria Estruturalista
1. A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas.
2. A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social
3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais.
4. O novo conceito de estrutura.
1. A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas.
2. A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social
3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais.
4. O novo conceito de estrutura.
1. As Organizações.
2. O homem organizacional.
3. A Sociedade de Organizações.
1. As Organizações.
2. O homem organizacional.
3. A Sociedade de Organizações.
Análise das Organizações
1. Abordagem múltipla: organização formal e informal.
2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais.
3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização.
4. Abordagem múltipla: os níveis da organização.
5. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações.
6. Abordagem múltipla: análise interorganizacional.
1. Abordagem múltipla: organização formal e informal.
2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais.
3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização.
4. Abordagem múltipla: os níveis da organização.
5. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações.
6. Abordagem múltipla: análise interorganizacional.
Tipologia de Etzioni
Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento ExemplosOrganizações Utilizado Permanência Pessoal dos
dos Membros Membros
Organizações Coercitivo Prêmios e Coação, imposição, Alienativo, com Prisões e Coercitivas punições força, ameaça, base no temor penitenciárias
medo
Organizações Normativo Moral e Convicção, fé, Moral e Igrejas, Normativas ético crença, ideologia motivacional hospitais,
autoexpressão universidades
Organizações Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo. Empresas Utilitárias econômicos vantagem Busca de em geral
percebida vantagens
Tipologia de Blau e Scott
Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos
Os próprios membros Associação de beneficiários Associações profissionais, da organização mútuos cooperativas, sindicatos,
fundos mútuos, consórcios.
Os proprietários ou acionistas Organizações de interesses Sociedades anônimas ou da organização comerciais empresas familiares
Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e filantrópicas, agências sociais
O público em geral Organizações de Estado Organização militar, correios e telégrafos, segurança pública, saneamento básico, organização jurídica e penal
Objetivos Organizacionais
1. Apresentação de uma situação futura.
2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações.
3. Servem como padrões para avaliar o desempenho.
4. Servem como unidade de medida para a produtividade.
1. Apresentação de uma situação futura.
2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações.
3. Servem como padrões para avaliar o desempenho.
4. Servem como unidade de medida para a produtividade.
1. Modelos de sobrevivência.
2. Modelos de eficiência.
1. Modelos de sobrevivência.
2. Modelos de eficiência.
Ambiente Organizacional
1. Interdependência das organizações com a sociedade.
2. Conjunto organizacional.
1. Interdependência das organizações com a sociedade.
2. Conjunto organizacional.
Estratégia Organizacional
(segundo a abordagem estruturalista)
1. Competição.
2. Ajuste ou negociação.
3. Cooptação ou coopção.
4. Coalizão.
1. Competição.
2. Ajuste ou negociação.
3. Cooptação ou coopção.
4. Coalizão.
Conflitos Organizacionais
1. Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e aautoridade administrativa (hierarquia)
1. Organizações especializadas.
2. Organizações não-especializadas.
3. Organizações de serviços.
2. Dilemas da organização.
1. Dilema entre coordenação e comunicação livre.
2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional.
3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual
3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).
1. Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e aautoridade administrativa (hierarquia)
1. Organizações especializadas.
2. Organizações não-especializadas.
3. Organizações de serviços.
2. Dilemas da organização.
1. Dilema entre coordenação e comunicação livre.
2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional.
3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual
3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).
Sátiras à Organização
1. Lei de Parkinson.
2. Princípio de Peter.
3. Dramaturgia Administrativa de Thompson.
4. Maquiavelismo nas organizações.
5. As tiras de Dilbert.
1. Lei de Parkinson.
2. Princípio de Peter.
3. Dramaturgia Administrativa de Thompson.
4. Maquiavelismo nas organizações.
5. As tiras de Dilbert.
Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista
1. Convergência de várias abordagens divergentes.
2. Ampliação da abordagem.
3. Dupla tendência teórica.
4. Análise organizacional mais ampla.
5. Inadequação das tipologias organizacionais.
6. Teoria de crise.
7. Teoria de transição e de mudança.
1. Convergência de várias abordagens divergentes.
2. Ampliação da abordagem.
3. Dupla tendência teórica.
4. Análise organizacional mais ampla.
5. Inadequação das tipologias organizacionais.
6. Teoria de crise.
7. Teoria de transição e de mudança.
O HOMEM ORGANIZACIONAL
“Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus, e a Teoria das Relações Humanas, o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem organizacional, ou seja, o homem que desempenha papeis em diferentes organizações.
O homem organizacional, para ser bem-sucedido,
precisa ter as seguintes características de personalidade: 1. Flexibilidade2. Tolerância ás frustrações3. Capacidade de adiar as recompensas4. Permanente desejo de realização”
Teoria das Decisões• A Organização como um Sistema de Decisões
• Teoria das DecisõesTomador de decisões; Objetivos; Preferências; Estratégia; Situação e Resultado.
• Etapas do Processo DecisorialPercepção da situação; Análise e definição do problema; definição dos objetivos; Alternativas de solução; Comparação entre as alternativas e Implementação.
• Decorrências da Teoria das DecisõesRacionalidade limitada; Imperfeição das decisões; Relatividade das decisões; Hierarquização das decisões; Racionalidade administrativa e Influência organizacional.
Figura 13.2/5. Hierarquia das Necessidades segundo Maslow
Necessidades Secundárias
Necessidades Primárias
Necessidades deAuto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
• Trabalho criativo e desafiante• Diversidade e autonomia• Participação nas decisões
• Responsabilidade por resultados• Orgulho e reconhecimento• Promoções
• Amizade dos colegas• Interação com clientes• Chefe amigável
• Condições seguras de trabalho• Remuneração e benefícios• Estabilidade no emprego
• Intervalos de descanso• Conforto físico• Horário de trabalho razoável
Teoria ComportamentalistaTeoria Comportamentalista• Conflito entre indivíduo e organização• Função da administração: compatibilizar objetivos
organizacionais com objetivos individuais
O trabalho, as rotinasAuto-realização no trabalhoReconhecimento (prestígio)Progresso na carreiraResponsabilidade
FATORES MOTIVACIONAIS
Condições de trabalhoAdministração da empresaRelações com o supervisorBenefícios/serviços sociais Salário
FATORES HIGIÊNICOS
Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg)
Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo):
1. Trabalho em si.
1. Realização.
1. Reconhecimento
1. Progresso profissional.
1. Responsabilidade.
Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo):
1. Trabalho em si.
1. Realização.
1. Reconhecimento
1. Progresso profissional.
1. Responsabilidade.
Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa):
1. Condições de trabalho.
2. Administração da empresa.
3. Salário.
4. Relações com o supervisor.
5. Benefícios e serviços sociais.
Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa):
1. Condições de trabalho.
2. Administração da empresa.
3. Salário.
4. Relações com o supervisor.
5. Benefícios e serviços sociais.
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos (Satisfacientes) (Insatisfacientes)
Figura 13.7. O enriquecimento vertical e horizontal
Carga Vertical(maior profundidade)
Carga Horizontal(maior amplitude)
Atribuirresponsabilidades mais elevadas
Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos
Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros
Incluir opré-trabalho
Incluir otrabalhoposterior
1. As pessoas são indolentes e
2. Falta-lhes ambição e evitamo trabalho.
3. Resistem às mudanças
4. Sua dependência as tornaincapazes de autocontrolee autodisciplina.
1. As pessoas são indolentes e
2. Falta-lhes ambição e evitamo trabalho.
3. Resistem às mudanças
4. Sua dependência as tornaincapazes de autocontrolee autodisciplina.
Teoria X Teoria YTeoria X e Teoria Y
1. As pessoas gostam de atividade.
2. As pessoas não são passivas.
3. Têm motivação e potencial dedesenvolvimento.
4. Aceitam responsabilidade.
5. Têm imaginação e criatividade.
1. As pessoas gostam de atividade.
2. As pessoas não são passivas.
3. Têm motivação e potencial dedesenvolvimento.
4. Aceitam responsabilidade.
5. Têm imaginação e criatividade.
1. A Administração é um processo dedirigir esforços das pessoas
2. As pessoas devem ser persuadidase motivadas.
3. As pessoas devem receberincentivos econômicos comorecompensa.
1. A Administração é um processo dedirigir esforços das pessoas
2. As pessoas devem ser persuadidase motivadas.
3. As pessoas devem receberincentivos econômicos comorecompensa.
1. A Administração é um processo de dirigir o comportamento daspessoas em direção dos objetivosorganizacionais e pessoais.
2. A tarefa da Administração é criarcondições organizacionais
através das quais as pessoaspossam atingir seus objetivospessoais.
1. A Administração é um processo de dirigir o comportamento daspessoas em direção dos objetivosorganizacionais e pessoais.
2. A tarefa da Administração é criarcondições organizacionais
através das quais as pessoaspossam atingir seus objetivospessoais.
Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente
Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define
delegação, de delegação e políticas e
rotina participação controla
resultados
Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e de Só verticais e Descendentes (descendente básico
paraComunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o
sucesso da carregando ordens ascendentes e horizontal
empresa
Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho emInterpessoaisprejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com
empresa informal é uma nas relações.Formação de
ameaça grupos.
Participação e
envolvimento
Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas
de disciplinares dade. Recompen- materiais e sociais e
Recompensas Obediência cega sas salariais e sociais. Rarasmateriais.
e Punições raras sociais punições.
Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente
Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define
delegação, de delegação e políticas e
rotina participação controla
resultados
Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e de Só verticais e Descendentes (descendente básico
paraComunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o
sucesso da carregando ordens ascendentes e horizontal
empresa
Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho emInterpessoaisprejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com
empresa informal é uma nas relações.Formação de
ameaça grupos.
Participação e
envolvimento
Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas
de disciplinares dade. Recompen- materiais e sociais e
Recompensas Obediência cega sas salariais e sociais. Rarasmateriais.
e Punições raras sociais punições.
Tabela 13.1. Os 4 sistemas administrativos de Likert
Organização como um sistema social cooperativo
1. Interação entre duas ou mais pessoas.
2. Desejo e disposição para a cooperação.
3. Finalidade de alcançar um objetivo comum.
1. Interação entre duas ou mais pessoas.
2. Desejo e disposição para a cooperação.
3. Finalidade de alcançar um objetivo comum.
Gerente
Alcance de objetivos Organizacionais
(Lucro, produtividade,crescimento da empresa, redução de custos)
Alcance de objetivos Individuais
(promoção pessoal, carreira, salário, benefícios, segurança, prestígio)
Eficácia
Eficiência
Teoria das Decisões
Elementos do Processo Decisório
• Tomador de decisão.
• Objetivos a alcançar.
• Preferências pessoais.
4. Estratégia.
5. Situação.
6. Resultado.
Elementos do Processo Decisório
• Tomador de decisão.
• Objetivos a alcançar.
• Preferências pessoais.
4. Estratégia.
5. Situação.
6. Resultado.
Etapas do Processo Decisório
1. Percepção da situação.
2. Análise e definição do problema.
3. Definição dos objetivos.
4. Procura de alternativas de solução.
5. Avaliação e comparação das alternativas.
6. Escolha da alternativa mais adequada.
7. Implementação da alternativa escolhida.
Etapas do Processo Decisório
1. Percepção da situação.
2. Análise e definição do problema.
3. Definição dos objetivos.
4. Procura de alternativas de solução.
5. Avaliação e comparação das alternativas.
6. Escolha da alternativa mais adequada.
7. Implementação da alternativa escolhida.
Comportamento Organizacional
Conceitos básicos:
• Incentivos ou alicientes.
• Utilidade dos incentivos.
• Contribuições.
• Utilidade das contribuições.
Conceitos básicos:
• Incentivos ou alicientes.
• Utilidade dos incentivos.
• Contribuições.
• Utilidade das contribuições.
Teoria do Equilíbrio Organizacional:
1. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados dos participantes.
2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições àorganização.
3. O participante mantém sua participaçãoenquanto os incentivos que recebe foremiguais ou maiores do que as contribuições.
4. As contribuições dos participantes são afonte na qual a organização se alimentapara dar novos incentivos.
5. A organização será solvente enquanto ascontribuições forem suficientes paraproporcionar incentivos em quantidadesuficiente para induzir os participantesà prestação de novas contribuições.
Teoria do Equilíbrio Organizacional:
1. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados dos participantes.
2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições àorganização.
3. O participante mantém sua participaçãoenquanto os incentivos que recebe foremiguais ou maiores do que as contribuições.
4. As contribuições dos participantes são afonte na qual a organização se alimentapara dar novos incentivos.
5. A organização será solvente enquanto ascontribuições forem suficientes paraproporcionar incentivos em quantidadesuficiente para induzir os participantesà prestação de novas contribuições.
Tabela 13.2. Os parceiros do negócio
Participantes (Parceiros)
Empregados
Investidores
Fornecedores
Clientes
Contribuições (Investimentos Pessoais)
Contribuem com trabalho, dedicação, esforço pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade.
Contribuem com dinheiro ou capital na forma de ações, empréstimos, financiamentos.
Contribuem com matérias-primas, materiais, tecnologias, serviços especializados.
Contribuem com dinheiro pela aquisição dos produtos/serviços e seu consumo ou utilização.
Incentivos (Retorno Esperado)
Motivados por salário, benefícios, prêmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurança no trabalho.
Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos,liquidez, retorno do investimento.
Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento, garantia de novos negócios.
Motivados pelo preço, qualidade, condições de pagamento, satisfação de necessidades.
Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais
1. É possível a integração das necessidades individuais deauto-expressão com os requisitos de produção daorganização.
2. As organizações que apresentam alto grau de integração entreobjetivos individuais e organizacionais são mais produtivasdo que as demais.
3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial doindivíduo, as organizações podem contribuir para suamelhoria e aplicação.
1. É possível a integração das necessidades individuais deauto-expressão com os requisitos de produção daorganização.
2. As organizações que apresentam alto grau de integração entreobjetivos individuais e organizacionais são mais produtivasdo que as demais.
3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial doindivíduo, as organizações podem contribuir para suamelhoria e aplicação.
Negociação
1. Envolve pelo menos duas partes.
2. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses.
3. As partes estão temporariamente unidas em um tipode relacionamento voluntário.
4. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca derecursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes.
5. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostasde uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas.
6. A negociação é um processo, uma atividade seqüencial enão-simultânea.
1. Envolve pelo menos duas partes.
2. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses.
3. As partes estão temporariamente unidas em um tipode relacionamento voluntário.
4. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca derecursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes.
5. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostasde uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas.
6. A negociação é um processo, uma atividade seqüencial enão-simultânea.
Novas proposições sobre liderança
Estilos de liderança segundo Likert:
• Autoritário explorador.
• Autoritário benevolente.
• Consultivo.
• Participativo.
Estilos de liderança segundo Likert:
• Autoritário explorador.
• Autoritário benevolente.
• Consultivo.
• Participativo.
Quatro competências do líder
segundo Bennis:
• Gerência da atenção.
• Gerência do significado.
• Gerência da confiança.
• Gerência de si próprio.
Quatro competências do líder
segundo Bennis:
• Gerência da atenção.
• Gerência do significado.
• Gerência da confiança.
• Gerência de si próprio.
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
1. Ênfase nas pessoas.
2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.
3. Profunda reformulação na filosofia administrativa.
4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.
5. A relatividade das Teorias de Motivação.
6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração.
7. A organização como um sistema de decisões.
8. Visão tendenciosa.
1. Ênfase nas pessoas.
2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.
3. Profunda reformulação na filosofia administrativa.
4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.
5. A relatividade das Teorias de Motivação.
6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração.
7. A organização como um sistema de decisões.
8. Visão tendenciosa.
MODULO 14
Desenvolvimento OrganizacionalDesenvolvimento Organizacional• Ênfase: Nas pessoas• Mudança Organizacional
Planejada– Mudança na estrutura
– Mudança na tecnologia
– Mudança nas tarefas (produtos / serviços / clientes)
– Mudança na cultura organizacional
• “Empowerment”– mais poder aos funcionários
• Pesquisa-ação Diagnóstico
Validação do Diagnóstico com os Participantes
Planejamento Participativo
Execução
Administração participativa
Desenvolvimento OrganizacionalDesenvolvimento Organizacional
• Sistemas Mecânicos– Ênfase individual
– Relacionamento do tipo autoridade-obediência
– Adesão à delegação e à responsabilidade dividida
– Supervisão hierárquica rígida
– Solução de conflitos por meio de repressão ou arbitramento
• Sistemas Orgânicos– Confiança e crença
recíprocas, interdependência e responsabilidade multigrupal
– Participação e responsabilidade Compartilhamento de responsabilidades
– Solução de conflitos através de solução de problemas
Origens do DO
1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.
2. Os estudos sobre a motivação humana.
3. A criação do National Training Laboratory (NTL).
4. A publicação de um livro sobre T-Groups.
5. A pluralidade de mudanças no mundo.
6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.
7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.
8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.
1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.
2. Os estudos sobre a motivação humana.
3. A criação do National Training Laboratory (NTL).
4. A publicação de um livro sobre T-Groups.
5. A pluralidade de mudanças no mundo.
6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.
7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.
8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.
As Mudanças e a Organização
1. Um novo conceito de organização.
2. Conceito de cultura organizacional.
3. Clima organizacional.
4. Mudança da cultura e do clima organizacional.
5. Conceito de mudança.
6. O processo de mudança segundo Lewin.
7. Conceito de desenvolvimento.
8. Fases da organização.
9. Críticas às estruturas convencionais.
1. Um novo conceito de organização.
2. Conceito de cultura organizacional.
3. Clima organizacional.
4. Mudança da cultura e do clima organizacional.
5. Conceito de mudança.
6. O processo de mudança segundo Lewin.
7. Conceito de desenvolvimento.
8. Fases da organização.
9. Críticas às estruturas convencionais.
Quadro 14.1. Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
• Ênfase nos cargos e nosindivíduos que os ocupam.
• Relacionamento do tipoautoridade-dependência.
• Rígida adesão à autoridade eresponsabilidade dividida.
• Divisão do trabalho e supervisão rígida.
• Processo decisório centralizado.
• Controle rigidamente centralizado
• Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade.
• Ênfase nos cargos e nosindivíduos que os ocupam.
• Relacionamento do tipoautoridade-dependência.
• Rígida adesão à autoridade eresponsabilidade dividida.
• Divisão do trabalho e supervisão rígida.
• Processo decisório centralizado.
• Controle rigidamente centralizado
• Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade.
• Ênfase nos relacionamentosentre e dentro dos grupos.
• Confiança e crença recíprocas.
• Interdependência eresponsabilidade compartilhadas.
• Participação e responsabilidadegrupal.
• Processo decisório descentralizado.
• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.
• Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.
• Ênfase nos relacionamentosentre e dentro dos grupos.
• Confiança e crença recíprocas.
• Interdependência eresponsabilidade compartilhadas.
• Participação e responsabilidadegrupal.
• Processo decisório descentralizado.
• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.
• Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.
Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos
As Mudanças e a Organização
1. Um novo conceito de organização.
2. Conceito de cultura organizacional.
3. Clima organizacional.
4. Mudança da cultura e do clima organizacional.
5. Conceito de mudança.
6. O processo de mudança segundo Lewin.
7. Conceito de desenvolvimento.
8. Fases da organização.
9. Críticas às estruturas convencionais.
1. Um novo conceito de organização.
2. Conceito de cultura organizacional.
3. Clima organizacional.
4. Mudança da cultura e do clima organizacional.
5. Conceito de mudança.
6. O processo de mudança segundo Lewin.
7. Conceito de desenvolvimento.
8. Fases da organização.
9. Críticas às estruturas convencionais.
Figura 14.1. O iceberg da cultura organizacional
Aspectos formais e abertos:
• Estrutura organizacional• Títulos e descrições de cargos• Objetivos e estratégias• Tecnologia e práticas operacionais• Políticas e diretrizes de pessoal• Métodos e procedimentos• Medidas de produtividade
Aspectos informais e ocultos:
• Padrões de influenciação e poder• Percepções e atitudes das pessoas• Sentimentos e normas de grupos• Crenças, valores e expectativas• Padrões informais de integração• Normas grupais• Relações afetivas
Componentes visíveis epublicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas
Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais,orientados para aspectos sociais e psicológicos
Figura 14.2. O processo de mudança
Velhas idéias e práticas são derretidas,abandonadas edesaprendidas
Novas idéias e práticas sãoexercitadas e aprendidas
Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamenteao comportamento
Identificação Internalização Suporte Reforço
Descongelamento Mudança Recongelamento
Figura 14.4. Os tipos de mudança organizacional
Mudanças na Estrutura Organizacional
Mudanças na Tecnologia
Mudanças nosProdutos / Serviços
Mudanças na Cultura Organizacional
Redesenho da organização.Mudança do formato do trabalho.Nova configuração do negócio.
Novos equipamentos.Novos processos de trabalho.Redesenho do fluxo de trabalho.
Novos produtos.Novos serviços.Desenvolvimento de produtos.Novos clientes.
Novas atitudes, percepções,Expectativas.Nova mentalidade.Novas habilidades e competências.Novos resultados.
Desempenho
Organizacional
Melhorado
Figura 14.5. As etapas da mudança organizacional
Forças Ambientais
Forças Internas
Necessidade de Mudança
Diagnóstico da Mudança
Implementação da Mudança
Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc.
Missão, objetivos, planos,problemas e necessidades da organização
Análise dos problemas enecessidades
Definição das mudançasnecessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura
Utilização da análise de campode forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança
Figura 14.6. As forças positivas e negativas à mudança
ForçasImpulsionadoras e Favoráveis
Forças Restritivase Impeditivas
Mudança
• Desejo de mudar
• Vontade de melhorar
• Novas idéias
• Criatividade
• Inovação
• Inconformismo
• Empreendedorismo
• Desejo de ficar
• Vontade de manter o status quo
• Velhas idéias
• Conservantismo
• Rotina
• Conformismo
• Burocratismo
Passagem
de um
estado
para outro
+
+
+
+
-
-
-
-
Quadro 14.2 Valores organizacionais
Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional
• Avaliação negativa das pessoas
• Visão do homem como um ser definitivo
• Não aceitação das diferenças individuais
• Ênfase nos cargos e não nas pessoas
• Supressão da expressão de sentimentos
• Uso de máscara e representação
• Uso do status para manter poder e prestígio
• Desconfiança em relação às pessoas
• Fuga à aceitação de riscos
• Ênfase na competição entre as pessoas
• Visão das pessoas como seres humanos
• Visão do homem como um ser em crescimento
• Aceitação e utilização das diferenças individuais
• Visão do indivíduo como uma personalidade
• Possibilidade de expressão dos sentimentos
• Adoção do comportamento autêntico
• Uso do status para atingir objetivos organizacionais
• Confiança nas pessoas
• Desejo e aceitação de riscos
• Ênfase na colaboração entre as pessoas
Fases da organização e críticas do DO
Fases da Organização:
1. Fase pioneira.
2. Faz de expansão.
3. Fase de regulamentação.
4. Fase de burocratização.
5. Fase de reflexibilização.
Fases da Organização:
1. Fase pioneira.
2. Faz de expansão.
3. Fase de regulamentação.
4. Fase de burocratização.
5. Fase de reflexibilização.
Críticas às estruturas convencionais:
1. O pode da administração frustra e aliena a pessoa.
2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.
3. A autoridade única restringe a comunicação.
4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.
Críticas às estruturas convencionais:
1. O pode da administração frustra e aliena a pessoa.
2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.
3. A autoridade única restringe a comunicação.
4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.
As características
1. Focalização na organização como um todo.
2. Orientação sistêmica.
3. Agente de mudança.
4. Solução de problemas.
5. Aprendizagem experiencial.
6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.
7. Retroação.
8. Orientação contingencial.
9. Desenvolvimento de equipes.
10. Enfoque interativo.
1. Focalização na organização como um todo.
2. Orientação sistêmica.
3. Agente de mudança.
4. Solução de problemas.
5. Aprendizagem experiencial.
6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.
7. Retroação.
8. Orientação contingencial.
9. Desenvolvimento de equipes.
10. Enfoque interativo.
1. Criação de um senso de identidade.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe.
3. Aprimoramento da percepção comum.
1. Criação de um senso de identidade.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe.
3. Aprimoramento da percepção comum.
e objetivos do DO
As oito etapas segundo Kotter:1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.
2. Diagnóstico inicial.
3. Colheita de dados.
4. Retroação de dados e confrontação.
5. Planejamento de ação e solução de problemas.
6. Desenvolvimento de equipes.
7. Desenvolvimento intergrupal.
8. Avaliação e acompanhamento.
As oito etapas segundo Kotter:1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.
2. Diagnóstico inicial.
3. Colheita de dados.
4. Retroação de dados e confrontação.
5. Planejamento de ação e solução de problemas.
6. Desenvolvimento de equipes.
7. Desenvolvimento intergrupal.
8. Avaliação e acompanhamento.
Em resumo:1. Colheita de dados.
1. Decisão de utilizar o DO.2. Diagnóstico inicial.3. Colheita de dados.4. Retroação de dados e confrontação.
2. Diagnóstico.1. Identificação dos problemas e conflitos.2. Planejamento da ação e solução de problemas.
3. Ação de intervenção.1. Desenvolvimento de equipes.2. Desenvolvimento intergrupal.3. Avaliação e acompanhamento.
Em resumo:1. Colheita de dados.
1. Decisão de utilizar o DO.2. Diagnóstico inicial.3. Colheita de dados.4. Retroação de dados e confrontação.
2. Diagnóstico.1. Identificação dos problemas e conflitos.2. Planejamento da ação e solução de problemas.
3. Ação de intervenção.1. Desenvolvimento de equipes.2. Desenvolvimento intergrupal.3. Avaliação e acompanhamento.
Processo de DO
Figura 14.14. As técnicas de DO
Técnicas
de
DO
Intra-organizacional
Intergrupal
Intragrupal
Interpessoal
Intrapessoal
Retroação de Dados
Reuniões de Confrontação
Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes
Análise Transacional
Treinamento da Sensitividade
Figura 11.15. Managerial Grid
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Estilo 1.9
Atenção focada nas necessidades das pessoas, pois relações satisfatórias conduzem a uma atmosfera confortável e a um ritmo de trabalho cordial.
Estilo 9.9
A realização do trabalho é obtida através de pessoas comprometidas, comconfiança e respeito. Há uma interdependência através de um interesse comum no objetivo da organização.
Estilo 5.5
Um desempenho organizacional adequado é obtido através do equilíbrio entre a execução do trabalho e a manutenção do moral em um nível satisfatório.
Estilo 1.1
A aplicação de um esforço mínimopara que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organização.
Estilo 9.1
A eficiência nas operações decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo.
Baixa Preocupação com a Produção Alta
Baix
a
Pre
ocu
pação c
om
as P
essoas
Alt
a
Habilidades gerenciais básicas:
1. Sensitividade situacional.
2. Flexibilidade de estilo.
3. Destreza de gerência situacional.
Habilidades gerenciais básicas:
1. Sensitividade situacional.
2. Flexibilidade de estilo.
3. Destreza de gerência situacional.
Gerente Eficiente:
• Faz as coisas de maneira certa.
• Resolve os problemas.
• Cuida dos recursos.
• Cumpre seu dever.
• Reduz custos.
Gerente Eficiente:
• Faz as coisas de maneira certa.
• Resolve os problemas.
• Cuida dos recursos.
• Cumpre seu dever.
• Reduz custos.
Gerente Eficaz:
• Faz as coisas certas.
• Produz alternativas criativas.
• Otimiza a utilização dos recursos.
• Obtém resultados.
• Aumenta os lucros.
Gerente Eficaz:
• Faz as coisas certas.
• Produz alternativas criativas.
• Otimiza a utilização dos recursos.
• Obtém resultados.
• Aumenta os lucros.
Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin
O seu sucesso se baseia, provavelmente, na capacidade de
ver o mundo de uma forma diferente e de chegar a soluções práticas para problemas difíceis.
Teoria dos SistemasTeoria dos Sistemas“Qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes inter-“Qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes inter-
relacionadas, inter-atuantes ou inter-dependentes”relacionadas, inter-atuantes ou inter-dependentes”
Teoria dos SistemasTeoria dos Sistemas“Qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes inter-“Qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes inter-
relacionadas, inter-atuantes ou inter-dependentes”relacionadas, inter-atuantes ou inter-dependentes”
• Década de 50• Ênfase: No ambiente• Fechados ou Abertos
• Componentes e características de um Sistema– 1. Insumos (entradas, inputs)– 2. Processamento (througput)– 3. Exsumos (produto, output)– 4. Entropia– 5. Homeostase (entropia negativa)– 6. Retroalimentação (feedback)– 7. Decomposição do sistema em
subsistemas
1. .Principais conceitos de sistemas:
1. Conceito de entrada (input).2. Conceito de saída (output).3. Conceito de caixa negra (black-box).4. Conceito de retroação (feedback).5. Conceito de homeostasia.6. Conceito de informação.
O ponto de partida da Cibernética
Sistema é:
• Um conjunto de elementos
• dinamicamente inter-relacionados
• formando uma atividade
• para atingir um objetivo
• operando sobre dados/energia/matéria
• para fornece informação/energia/matéria.
Conceito de sistema
Figura 15.1. Exemplo de sistema
Entradas:
• Dados• Energia• Informação
Saídas:
• Energia• Informação• Matéria
Componentes
Fonte
Transmissor
Canal
Receptor
Destino
Ruído
Teoria da Informação
Sistema Telefônico
Voz humana
Aparelho telefônico
Fio condutor que liga um aparelho ao outro
O outro aparelhotelefônico
Ouvido humano
Estática, linhacruzada, interferência,
Porta Automática
Afluência de pessoasInterrompendo umraio de luz
Célula fotoelétrica ecircuitos auxiliares
Fios conduzindo aosolenóide que movea porta
Mecanismosolenoidal
Porta
Mau funcionamento de um dispositivo
Programa de TV
Palcos e atores
Câmera, transmissores eantena
Espaço livre
Antena e aparelhode TV
Telespectador
Estática, interferência,mau funcionamentode um componente
Modelos matemáticos em Administração
1. Problemas estruturados.
1. Decisões sob certeza.2. Decisões sob risco.3. Decisões sob incerteza.
2. Problemas não-estruturados.
3. Tipos de decisão.
1. Problemas estruturados.
1. Decisões sob certeza.2. Decisões sob risco.3. Decisões sob incerteza.
2. Problemas não-estruturados.
3. Tipos de decisão.
Problemas
Estruturados
Não-Estruturados
DecisõesProgramadas Não-Programadas
• Dados adequados, certos, repetitivos e corretos.• Previsibilidade.• Situações conhecidas e estruturadas.• Processamento de dados convencional.
• Dados adequados, certos, repetitivos e corretos.• Previsibilidade.• situações desconhecidas e não-estruturadas.• Pesquisa Operacional.• Técnicas matemáticas.
• Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis.• Imprevisibilidade.• Situações conhecidas e variáveis estruturadas.• Tomada de decisão individual e rotineira.
• Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis.• Imprevisibilidade.• Situações desconhecidas e variáveis não-estruturadas.• Tomada de decisão individual e criativa.
Conceito de Sistemas
1. Características dos sistemas.
1. Propósito ou objetivo.2. Globalismo ou totalidade.
2. Tipos de sistemas.
1. Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos.2. Quanto à sua natureza: fechados ou abertos.
3. Parâmetros dos sistemas.
1. Entrada ou insumo (input).2. Saída, produto ou resultado (output).3. Processamento ou processador (throughput).4. Retroação ou retroalimentação (feedback).5. Ambiente.
1. Características dos sistemas.
1. Propósito ou objetivo.2. Globalismo ou totalidade.
2. Tipos de sistemas.
1. Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos.2. Quanto à sua natureza: fechados ou abertos.
3. Parâmetros dos sistemas.
1. Entrada ou insumo (input).2. Saída, produto ou resultado (output).3. Processamento ou processador (throughput).4. Retroação ou retroalimentação (feedback).5. Ambiente.
A organização como um sistema aberto
• Nascem, herdam seus traços estruturais.
• Morrem, seu tempo de vida é limitado.
• Têm um ciclo de vida predeterminado.
• São concretos – o sistema é descritoem termos físicos e químicos.
• São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais.
• A doença é definida como um distúrbiono processo vital.
• Nascem, herdam seus traços estruturais.
• Morrem, seu tempo de vida é limitado.
• Têm um ciclo de vida predeterminado.
• São concretos – o sistema é descritoem termos físicos e químicos.
• São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais.
• A doença é definida como um distúrbiono processo vital.
• São organizados, adquirem sua estruturaem estágios.
• Podem ser reorganizados, têm uma vidailimitada e podem ser reconstruídos.
• Não tem ciclo de vida definido.
• São abstratos – o sistema é descritoem termos psicológicos e sociológicos.
• São incompletos: dependem decooperação com outras organizações.Suas partes são intercambiáveis.
• O problema é definido como um desvionas normas sociais.
• São organizados, adquirem sua estruturaem estágios.
• Podem ser reorganizados, têm uma vidailimitada e podem ser reconstruídos.
• Não tem ciclo de vida definido.
• São abstratos – o sistema é descritoem termos psicológicos e sociológicos.
• São incompletos: dependem decooperação com outras organizações.Suas partes são intercambiáveis.
• O problema é definido como um desvionas normas sociais.
Sistemas Vivos Sistemas Organizados (Organismos) (Organizações)
Modelos de Organização
Modelo Sociotécnico de Tavistock:
a) Subsistema técnico.
b) Subsistema social.
• Importação (entradas).
• Conversão (processamento).
• Exportação (saídas).
Modelo Sociotécnico de Tavistock:
a) Subsistema técnico.
b) Subsistema social.
• Importação (entradas).
• Conversão (processamento).
• Exportação (saídas).
Subsistema Gerencial
Subsistema Subsistema Técnico Social
1. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado.
2. Características básicas da análise sistêmica.1. Ponto de vista sistêmico.2. Abordagem dinâmica.3. Multidimensional e multinivelada.4. Multimotivacional.5. Probabilística.6. Multidisciplinar.7. Descritiva.8. Multivariável.9. Adaptativa.
3. Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas.
4. O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos.
5. O “homem funcional”.
6. Uma nova abordagem organizacional.
7. Ordem e desordem.
1. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado.
2. Características básicas da análise sistêmica.1. Ponto de vista sistêmico.2. Abordagem dinâmica.3. Multidimensional e multinivelada.4. Multimotivacional.5. Probabilística.6. Multidisciplinar.7. Descritiva.8. Multivariável.9. Adaptativa.
3. Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas.
4. O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos.
5. O “homem funcional”.
6. Uma nova abordagem organizacional.
7. Ordem e desordem.
Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas
Teoria da ContingênciaTeoria da Contingência• Década de 70• Ênfase: Ambiente e Tecnologia• Contingência:
– Tarefa, Estrutura, Pessoas, Tecnologia = f (Ambiente)
• Organização como um sistema orgânico
• Complexo inter-relacionamento entre as variáveis organizacionais internas e destas com o AMBIENTE
Teoria da ContingênciaTeoria da Contingência• Ambiente Geral
• Condições Tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas, culturais
• Ambiente de Tarefa• Fornecedores, clientes, concorrentes, entidades reguladoras
• Impactos do Ambiente• Integração das teorias mecanicistas e orgânicas• Integração de novos enfoques:
• Qualidade Total• Reengenharia• Readministração
H. Social
H. Econômico
H. Adm.
Novos EnfoquesNovos Enfoques
• Qualidade Total: – “Agir de forma planejada e sistêmica para implantar e implementar
um ambiente no qual o aprimoramento seja contínuo e em que todas as relações fornecedores/clientes da organização, sejam elas internas ou externas, exista satisfação mútua.” (ISO 9000)
• Reengenharia: – “A Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical
dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta definição encerra quatro palavras-chaves: fundamental, radical, drástica e processos.” (Hammer e Champy, 1994)
Novos EnfoquesNovos Enfoques• Readministração:
– Forma de gerir as organizações contemporâneas, de tal sorte que consigamos organizações
– Eficientes• produtivas
– Eficazes:• que atinjam os resultados
– Efetivas:• responsabilidade pública• ética em seu desempenho
– Relevantes:• indivíduos satisfeitos e recompensados com e
pelo que fazem (Caravantes e Bjur, 1995)
Social
Político
Conhecimento
Ecologia
Valorização do homem
Gerencial
Tecnológico
Organizacional
ORGANIZAÇÃO
Abordagens AdministrativasAbordagens AdministrativasAbordagens AdministrativasAbordagens AdministrativasAdministração Científica de Taylor (TAREFAS)Estudo das rotinas produtivas e seleção do trabalhador Incentivo salarial e condições ambientais de trabalhoHomem Econômico
Teoria Clássica de Fayol (ESTRUTURA)Divisão do trabalho gerencialFunções administrativas e “técnicas”Importância da Coordenação administrativaConceito de Linha e Staff
Teoria da Burocracia de Weber (ESTRUTURA)Normas e regulamentos garantem consistênciaRacionalidade e formalidade da comunicaçãoImpessoalidade e profissionalismo
Teoria das Relações Humanas de Mayo (PESSOAS)Estudo da Organização Informal (Homem Social)Motivação, Liderança e ComunicaçãoDinâmica de Grupo e Mudança Organizacional
ORGANIZAÇÃO COMO
UM SISTEMA FECHADO
Abordagens AdministrativasAbordagens AdministrativasAbordagens AdministrativasAbordagens AdministrativasTeoria Neoclássica (ESTRUTURA)Integração de Conceitos Clássicos com PESSOAS e AMBIENTEEficiência e Eficácia OrganizacionalAdministração por ObjetivosTeoria Estruturalista (ESTRUTURA)Integração de conceitos da Burocracia com PESSOAS e AMBIENTEAnálise InterorganizacionalVisão positiva dos conflitos organizacionais
Teoria Comportamental (PESSOAS)Maslow e Herzberg: Análise da MotivaçãoEstilos de Administração: autocrático e democrático Homem Administrativo
Teoria Cibernética e de Sistemas (AMBIENTE)Sistema: entrada, processo, saída e retroaçãoOrganização como Sistema AbertoSubsistema técnico e subsistema socialVisão Sistêmica é a lente que a teoria contingencial usará para interpretar as demais teorias
Teoria NeoSchumpeteriana (TECNOLOGIA)Destruição criadora das inovaçõesImportância do EmpreendedorEvolucionismo: sobrevivência dos melhor adaptados
ORGANIZAÇÃO COMO
UM SISTEMA ABERTO
Origens da Teoria da Contingência
Pesquisa de Burns & Stalker:
a) Organizações mecanísticas:
• Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho.
2. Cargos ocupados por especialistas.
3. Decisões centralizadas na cúpula.
4. Hierarquia rígida e comando único.
5. Sistema rígido de controle.
6. Predomínio da interação vertical.
7. Amplitude de controle mais estreita.
8. Ênfase nas regras e procedimentos formais.
9. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.
Pesquisa de Burns & Stalker:
a) Organizações mecanísticas:
• Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho.
2. Cargos ocupados por especialistas.
3. Decisões centralizadas na cúpula.
4. Hierarquia rígida e comando único.
5. Sistema rígido de controle.
6. Predomínio da interação vertical.
7. Amplitude de controle mais estreita.
8. Ênfase nas regras e procedimentos formais.
9. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.
Pesquisa de Burns & Stalker:Pesquisa de Burns & Stalker:
b) Organizações orgânicas:
• Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho.
2. Cargos modificados e redefinidos.
3. Decisões descentralizadas e delegadas.
4. Hierarquia flexível.
5. Tarefas executadas pelo conhecimento.
6. Predomínio da interação lateral.
7. Amplitude de controle mais ampla.
8. Confiabilidade nas comunicações informais.
9. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.
Pesquisa de Burns & Stalker:Pesquisa de Burns & Stalker:
b) Organizações orgânicas:
• Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho.
2. Cargos modificados e redefinidos.
3. Decisões descentralizadas e delegadas.
4. Hierarquia flexível.
5. Tarefas executadas pelo conhecimento.
6. Predomínio da interação lateral.
7. Amplitude de controle mais ampla.
8. Confiabilidade nas comunicações informais.
9. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.
Propriedades da estrutura mecanística e orgânica.
Desenho Mecanístico Desenho Orgânico
• Coordenação centralizada.
• Padrões rígidos de interação em cargos bem definidos
• Limitada capacidade de processamento da informação.
• Adequado para tarefas simples e repetitivas.
• Adequado para eficiência da produção.
• Elevada interdependência.
• Intensa interação em cargos auto-definidos, flexíveis e mutáveis.
• Capacidade expandida de processamento da informação.
• Adequado para tarefas únicas e complexas.
•Adequado para criatividade e inovação.
Origens da Teoria da Contingência
Pesquisa de Lawrence & Lorsch:Pesquisa de Lawrence & Lorsch:
1. Conceito de diferenciação e de integração.
1. Diferenciação.2. Integração.
2. Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida.
3. Teoria da Contingência.
Pesquisa de Lawrence & Lorsch:Pesquisa de Lawrence & Lorsch:
1. Conceito de diferenciação e de integração.
1. Diferenciação.2. Integração.
2. Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida.
3. Teoria da Contingência.
Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia:
• Produção unitária ou oficina.
• Produção em massa ou mecanizada.
• Produção em processo ou automatizada.
Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia:
• Produção unitária ou oficina.
• Produção em massa ou mecanizada.
• Produção em processo ou automatizada.
Quadro 18.2. Os três tipos de tecnologia de produção
• Habilidade manual ou operação de ferramentas. • Artesanato.
• Pouca padronização e pouca automatização.
• Mão-de-obra intensiva e não especializada.
• Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou departamentos)
• Mão-de-obra intensiva.
• Mão-de-obra barata e utilizada com regularidade.
• Processamento contínuo por meio de máquinas
• Padronização e automação.
• Tecnologia intensiva.
• Pessoal especializado.
• Produção em unidades.
• Pouca previsibilidade dos resultados.
• Incerteza quanto à seqüência das operações.
• Produção em lotes e em quantidade regular.
• Razoável previsibilidade dos resultados.
• Certeza quanto à seqüência das operações.
• Produção contínua e em grande quantidade.
• Previsibilidade dos resultados.
• Certeza absoluta quanto à seqüência das operações.
ProduçãoUnitária ou Oficina
Produção em Massa
Produção Contínua
Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção
Ambiente• Mapeamento ambiental.
• Percepção ambiental.
• Consonância e Dissonância.
• Desdobramento do ambiente.
• Mapeamento ambiental.
• Percepção ambiental.
• Consonância e Dissonância.
• Desdobramento do ambiente.
Ambiente Geral:
• Condições tecnológicas.
• Condições legais.
• Condições políticas.
• Condições econômicas.
• Condições demográficas.
• Condições ecológicas.
• Condições culturais.
Ambiente Geral:
• Condições tecnológicas.
• Condições legais.
• Condições políticas.
• Condições econômicas.
• Condições demográficas.
• Condições ecológicas.
• Condições culturais.
Ambiente de Tarefa:
• Fornecedores de entradas.
• Clientes ou usuários.
• Concorrentes.
• Entidades reguladoras.
Ambiente de Tarefa:
• Fornecedores de entradas.
• Clientes ou usuários.
• Concorrentes.
• Entidades reguladoras.
. Ambiente geral e ambiente de tarefa.
Fornecedores Empresa Clientes
Ambiente de Tarefa
Concorrentes
Entidades Reguladoras
Ambiente Geral
Condições Tecnológicas
Condições Legais
Condições Políticas
Condições Culturais
Condições Ecológicas
Condições Econômicas Condições Demográficas
Figura 18.6. Homogeneidade e heterogeneidade ambiental
Concorrentes Homogêneos
Fornecedores Homogêneos
ClientesHomogêneos
Concorrentes Heterogêneos
FornecedoresHeterogêneos
ClientesHeterogêneos
Organização
Organização
Quadro 18.4. Continuum homogeneidade-heterogeneidade ambiental
Ambiente Homogêneo:
• Pouca segmentação de mercado.
• Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos.
• Simplicidade ambiental.
• Problemas ambientais homogêneos.
• Reações uniformes da organização.
• Estrutura organizacional simples.
Ambiente Homogêneo:
• Pouca segmentação de mercado.
• Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos.
• Simplicidade ambiental.
• Problemas ambientais homogêneos.
• Reações uniformes da organização.
• Estrutura organizacional simples.
Ambiente Heterogêneo:
• Muita segmentação de mercado.
• Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos.
• Complexidade ambiental.
• Problemas ambientais heterooêneos.
• Reações diferenciadas da organização.
• Estrutura organizacional diferenciada.
Ambiente Heterogêneo:
• Muita segmentação de mercado.
• Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos.
• Complexidade ambiental.
• Problemas ambientais heterooêneos.
• Reações diferenciadas da organização.
• Estrutura organizacional diferenciada.
x
Quadro 18.5. Continuum estabilidade-instabilidade ambiental
Ambiente Estável:
• Estabilidade e permanência.
• Pouca mudança.
• Problemas ambientais rotineiros.
• Previsibilidade e certeza.
• Rotina e conservação.
• Manutenção do status quo.
• Reações padronizadas e rotineiras.
• Tendência à burocracia.
• Lógica do sistema fechado.
• Preocupação interna com a organização.
• Intra-orientação para a produção.
• Ênfase na eficiência.
Ambiente Estável:
• Estabilidade e permanência.
• Pouca mudança.
• Problemas ambientais rotineiros.
• Previsibilidade e certeza.
• Rotina e conservação.
• Manutenção do status quo.
• Reações padronizadas e rotineiras.
• Tendência à burocracia.
• Lógica do sistema fechado.
• Preocupação interna com a organização.
• Intra-orientação para a produção.
• Ênfase na eficiência.
Ambiente Instável:
• Instabilidade e variação.
• Muita mudança e turbulência.
• Problemas ambientais novos.
• Imprevisibilidade e incerteza.
• Ruptura e transformação.
• Inovação e criatividade.
• Reações variadas e inovadoras.
• Tendência à adhocracia.
• Lógica do sistema aberto.
• Preocupação externa com o ambiente.
• Extra-orientação para o mercado.
• Ênfase na eficácia.
Ambiente Instável:
• Instabilidade e variação.
• Muita mudança e turbulência.
• Problemas ambientais novos.
• Imprevisibilidade e incerteza.
• Ruptura e transformação.
• Inovação e criatividade.
• Reações variadas e inovadoras.
• Tendência à adhocracia.
• Lógica do sistema aberto.
• Preocupação externa com o ambiente.
• Extra-orientação para o mercado.
• Ênfase na eficácia.
x
Tecnologia• Tecnologia como variável ambiental.
• Tecnologia como variável organizacional.
• Tecnologia como variável ambiental.
• Tecnologia como variável organizacional.
Tipologia de Thompson
1. Tecnologia de elos em seqüência.
2. Tecnologia mediadora.
3. Tecnologia intensiva.
Tipologia de Thompson
1. Tecnologia de elos em seqüência.
2. Tecnologia mediadora.
3. Tecnologia intensiva.
Tipologia de Thompson e Bates
1. Tecnologia flexível.
2. Tecnologia fixa.
1. Produto concreto.
2. Produto abstrato.
3. Tecnologia fixa e produto concreto.
4. Tecnologia fixa e produto abstrato.
5. Tecnologia flexível e produto concreto.
6. Tecnologia flexível e produto abstrato.
Tipologia de Thompson e Bates
1. Tecnologia flexível.
2. Tecnologia fixa.
1. Produto concreto.
2. Produto abstrato.
3. Tecnologia fixa e produto concreto.
4. Tecnologia fixa e produto abstrato.
5. Tecnologia flexível e produto concreto.
6. Tecnologia flexível e produto abstrato.
. Matriz de tecnologia/produto
Produto Concreto Produto Abstrato
Tecnologia Fixa
Tecnologia Flexível
• Poucas possibilidades de mudança.
• Falta de flexibilidade da tecnologia.
• Estratégia focada na colocação do produto no mercado.
• Ênfase na área mercadológica.
• Receio de ter o produto rejeitado pelo mercado.
• Mudanças nos produtos pela adaptação ou mudança tecnológica
• Estratégia focada na inovação e na criação de novos produtos ou serviços
• Ênfase na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D).
• Flexibilidade da tecnologia para mudanças nos limites da tecnologia
• Estratégia para busca de aceitação de novos produtos pelo mercado.
• Ênfase na área mercadológica (promoção e propaganda).
• Receio de não obter o apoio ambiental necessário.
• Adaptabilidade ao meio ambiente e flexibilidade tecnológica.
• Estratégia para obtenção de consenso externo (quanto aos novos produtos e consenso interno (quanto aos novos processos de produção).
• Ênfase nas áreas de P&D (novos produtos e processos), mercadológica (consenso dos clientes) e recursos humanos (consenso dos empregados).
Figura 18.13. Níveis Organizacionais
Ambiente Externo
Nível Institucional
É o componente estratégico.Formulação de políticas gerais.
Nível Intermediário
É o componente tático. Elaboração de planos e programas específicos.
Nível Operacional
É o componente técnico. Execução de rotinas e procedimentos.
Núcleo Técnico
Lógica deSistema Aberto
Lógica deSistema Fechado
Incerteza
Certeza
Mediação(limitação da incerteza)
O homem complexo
1. O homem é um ser transacional.
2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.
3. Os sistemas individuais não são estáticos.
1. O homem é um ser transacional.
2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.
3. Os sistemas individuais não são estáticos.
Modelo Contingencial de Motivação
A motivaçãoA motivação
para produzirpara produzir
é função deé função de:
Força do desejo de alcançar objetivos individuais
Relação percebidaentre produtividade e alcance dos objetivos individuais
Capacidade percebidade influenciar o próprio nível de desempenho
Expectativas
Recompensas
Relação entreExpectativas e Recompensas
Modelo de Vroom
Figura 18.24. Implicações gerenciaisda Teoria da Expectância
Para aumentar a Expectância:
Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de desempenho
Para aumentar a Instrumentalidade:
Faça a pessoa compreender e confiar que recompensas virão com o alcance do desempenho
Para aumentar a Valência:
Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis retornos e recompensas
• Selecione pessoas com habilidades.• Treine as pessoas para usar suas habilidades.• Apóie os esforços das pessoas.• Esclareça os objetivos de desempenho
• Esclareça contratos psicológicos.• Comunique possibilidades de retorno do desempenho.• Demonstre quais as recompensas que dependem do desempenho.
• Identifique as necessidades individuais das pessoas.• Ajuste as recompensas para se adequarem a essas necessidades.
Clima organizacional
Dimensões do clima organizacional:
1. Estrutura organizacional.
2. Responsabilidade.
3. Riscos.
4. Recompensas.
5. Calor e apoio.
6. Gestão de conflitos.
Dimensões do clima organizacional:
1. Estrutura organizacional.
2. Responsabilidade.
3. Riscos.
4. Recompensas.
5. Calor e apoio.
6. Gestão de conflitos.
Figura 18.30. Elementos que compõem uma indústria (Porter)
Determinantes daameaça de substituição
Determinantes dopoder dos fornecedores
Barreirasà entrada Determinantes
da rivalidade
Determinantes dopoder dos compradores
NovosEntrantes
Concorrentes na Indústria
Intensidade da rivalidade
Fornecedores Compradores
Substitutos
Ameaça de novos entrantes
Poder debarganha dosfornecedores
Poder debarganha doscompradores
Ameaça desubstitutos
Novos EnfoquesNovos Enfoques
• Qualidade Total: – “Agir de forma planejada e sistêmica para implantar e implementar
um ambiente no qual o aprimoramento seja contínuo e em que todas as relações fornecedores/clientes da organização, sejam elas internas ou externas, exista satisfação mútua.” (ISO 9000)
• Reengenharia: – “A Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical
dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta definição encerra quatro palavras-chaves: fundamental, radical, drástica e processos.” (Hammer e Champy, 1994)
Novos EnfoquesNovos Enfoques• Readministração:
– Forma de gerir as organizações contemporâneas, de tal sorte que consigamos organizações
– Eficientes• produtivas
– Eficazes:• que atinjam os resultados
– Efetivas:• responsabilidade pública• ética em seu desempenho
– Relevantes:• indivíduos satisfeitos e recompensados com e
pelo que fazem (Caravantes e Bjur, 1995)