delta técnica: aplicação e criação de ferramentas de

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios

Delta Técnica: Aplicação e criação de ferramentas de Business Intelligence e

Analytics

Carlos Fragomeni Neto

São Paulo

2021

Carlos Fragomeni Neto

Delta Técnica: Aplicação e criação de ferramentas de Business Intelligence e Analytics

Trabalho de Conclusão do Mestrado

Profissional em Administração do

Desenvolvimento de Negócios do Centro

de Ciências Sociais e Aplicadas da

Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Orientador Prof. Dr. Alexandre Cappellozza

São Paulo

2021

F811d Fragomeni Neto, Carlos.

Delta Técnica: Aplicação e criação de ferramentas de Business

Intelligence e Analytics. / Carlos Fragomeni Neto.

57 f.; il. ; 30 cm

Dissertação (Mestrado Profissional em Administração do

Desenvolvimento de Negócios) – Universidade Presbiteriana

Mackenzie, São Paulo, 2021.

Orientador: Alexandre Cappellozza.

Referências bibliográficas: f. 53-54.

1. Análise de dados. 2. Administração da Informação.

3. Tecnologias. 4. Construção civil. I. Cappellozza, Alexandre,

orientador. II. Título.

CDD 658.4038

Bibliotecária Responsável: Jaqueline Bay Inacio Duarte - CRB 8/9509

RESUMO

Assunto: Com o aumento no uso da internet e o surgimento de um grande número de

dispositivos de tecnologia, o volume de dados gerados está crescendo exponencialmente todos

os anos. Como consequência dessa nova realidade, houve a adoção expressiva de novas

ferramentas de tecnologias da informação organizacionais com a capacidade de viabilizar novas

formas de analisar essas informações e acrescê-las à inteligência das organizações.

Aplicação: Este trabalho apresenta a implementação de uma nova forma de analisar

dados de histórico de obras executadas com a aplicação de ferramentas que aprimoram as

análises de dados internos. Para esta pesquisa, a solução foi implantada na Delta Técnica,

empresa especializada em executar obras de infraestrutura rodoviária e que utilizava,

majoritariamente, a intuição dos seus líderes para tomadas de decisões.

Impacto: Por meio de duas medições na empresa estudada, observou-se o acréscimo

significativo das métricas de utilidade, facilidade de uso e qualidade da informação entre os

usuários da solução tecnológica, auxiliando o processos de tomada de decisão dos sócios da

Delta Técnica, além de outros benefícios associados à implementação.

Inovação: Considera-se que ocorreu inovação de processos, pois a solução gerou uma

nova forma de analisar dados históricos, além do aprimoramento do nível de informação

disponibilizado para a liderança da Delta Técnica.

Complexidade: Além do conhecimento técnico necessário para integração das bases de

dados e transformação do volume de dados existente em informação sintetizada aos líderes da

Delta Técnica, entende-se que foi fundamental o apoio da liderança e do time técnico para

execução de um projeto tecnológicos dessa magnitude.

Método e procedimento metodológicos: Adotou-se a “metodologia para elaboração de

trabalhos práticos e aplicados: administração e contabilidade” apresentada em Marcondes,

Miguel, Franklin & Perez (2017).

Palavras-chave: Análise de dados, Administração da Informação, Tecnologias, Construção

civil.

ABSTRACT

Subject: With the growth of the Internet and an even more significant number of

technological devices being released every year, the volume of data is growing exponentially.

As a result of this new reality, new tools for the organization of information were developed.

These tools enable new ways to analyze information and increase organizations' intelligence.

Application: This work presents the implementation of a new way to analyze historical

data of jobs executed using tools that improve internal data analysis. Delta Técnica, a company

specializing in road infrastructure, implemented this solution, in which, for the most, leaders

used intuition in the decision-making process.

Impact: Two surveys conducted measured an increase in perceptions of usefulness,

handiness in use, and information quality among users of this technological solution, supporting

Delta Técnica's partners' decision-making processes, in addition to other associated benefits.

Innovation: The innovation in this project came from the solution. A new way of

analyzing historical data was generated, which improved the information available to Delta

Técnica's leadership.

Complexity: Beyond the technical knowledge needed to integrate the databases and

transform a large amount of data into information to Delta Técnica's partners, the support of the

leadership and the technical team was essential to execute a project of this magnitude.

Methodological method and procedure: The Methodology of Preparation of practical

and applied work: administration and accounting, written by Marcondes, Miguel, Franklin &

Perez (2017), was adopted.

Keywords: Data Analysis, Information Management, Technology, Civil Construction.

Lista de Figuras

Figura 1. Viaduto de Retorno A.B Colinas............................................................. 11

Figura 2. Fechamento de forma da viga travessa do canteiro central em obras na

SP-075...................................................................................................................... 12

Figura 3. Reforço das vigas longarinas em obras na BR-116/SP........................... 13

Figura 4. Lançamento das vigas longarinas em obras na BR-153.......................... 14

Figura 5. Vigas travessas em obra na SPA-316-300............................................... 14

Figura 6. Déficit de investimentos em infraestrutura no Brasil.............................. 16

Figura 7. Modelo de cadeia de valor....................................................................... 22

Figura 8. Imagem de relatório de resumo dos custos das obras da empresa Delta

Técnica............................................................................................................ 23

Figura 9. Imagem de relatório detalhado dos custos das obras da empresa Delta

Técnica..................................................................................................................... 24

Figura 10. Análise do ambiente externo................................................................. 29

Figura 11. Alternativas de solução.......................................................................... 31

Figura 12. Visão de histórico de obras mensal....................................................... 41

Figura 13. Visão de histórico de obras mensal – despesa....................................... 41

Figura 14. Gráfico de histórico de obras mensal..................................................... 42

Figura 15. Gráfico de percentual de participação das obras................................... 42

Figura 16. Gráfico de percentual de participação das despesas.............................. 43

Figura 17. Primeira página do relatório no Power BI............................................. 43

Figura 18. Visão de histórico de obras mensal – fornecedor.................................. 44

Figura 19. Gráfico contador de fornecedores por obra........................................... 45

Figura 20. Gráfico de percentual de participação dos fornecedores....................... 45

Figura 21. Gráfico de percentual de participação das despesas do fornecedores... 46

Figura 22. Página de fornecedor do relatório no Power BI..................................... 46

Lista de Tabelas

Tabela 1. Serviços Delta Técnica........................................................................... 10

Tabela 2. Segmentos de construtoras que atuam no mercado brasileiro................ 15

Tabela 3. Resultados de variáveis de adoção e sucesso do sistema de informação

atual.......................................................................................................................... 25

Tabela 4. Nível de satisfação por atividades de apoio da cadeia de valor.............. 26

Tabela 5. Nível de impacto por atividades primárias da cadeia de valor............... 27

Tabela 6. Escolha da estratégia............................................................................... 32

Tabela 7. Resultados com a estratégia de aproveitamento do problema................ 33

Tabela 8. Recursos e capacidades necessários........................................................ 34

Tabela 9. Recursos e capacidades necessários para executar ações....................... 35

Tabela 10. Fontes de financiamento....................................................................... 37

Tabela 11. Análise de risco..................................................................................... 38

Tabela 12. Resultados de variáveis de adoção e sucesso do sistema de

informação após implementação............................................................................. 49

Sumário

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 8

2. ENTENDIMENTO DO PROBLEMA ................................................................................. 10

2.1 O serviço e a empresa ..................................................................................................... 10

2.2 Os concorrentes e o mercado .......................................................................................... 15

2.3 Caracterização do problema ............................................................................................ 18

3. DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA ..................................................................................... 20

3.1 Procedimentos adotados no diagnóstico ......................................................................... 20

3.2 Apresentação dos resultados do diagnóstico .................................................................. 22

4. PROPOSTA DO APROVEITAMENTO DO PROBLEMA ............................................... 28

4.1 Processo de elaboração da proposta ................................................................................ 28

4.2 Solução adotada .............................................................................................................. 32

4.3 Resultados esperados ...................................................................................................... 32

4.4 Recursos e capacidades necessários ............................................................................... 33

5. PLANO DE AÇÕES ............................................................................................................ 35

5.1 Ações previstas ............................................................................................................... 35

5.2 Fontes de financiamento ................................................................................................. 37

5.3 Análise de risco ............................................................................................................... 37

6. INTERVENÇÃO .................................................................................................................. 40

6.1 Processo de elaboração do protótipo .............................................................................. 40

6.2 Estratégia das mudanças ................................................................................................. 47

7. AVALIAÇÃO ...................................................................................................................... 48

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONTRIBUIÇÕES ........................................................... 50

REFERÊNCIAS E FONTES DE CONSULTAS ..................................................................... 53

APÊNDICE A – Roteiro de entrevista do grupo focal ............................................................. 55

APÊNDICE B – Questionário da primeira etapa do diagnóstico ............................................. 56

APÊNDICE C – Questionário da segunda etapa do diagnóstico ............................................. 57

8

1. INTRODUÇÃO

O processo de decisão nas organizações costuma ser uma tarefa complexa e, de acordo

com Simon (1976), apresenta três etapas: levantamento de estratégias possíveis, consequências

na adoção de cada uma delas e escolha da alternativa levando em consideração os valores

pessoais e organizacionais que podem, inclusive, dificultar a tomada de uma decisão assertiva

ou ótima. Entre outros fatores, a racionalidade limitada dos decisores acaba criando modelos

simplificados para a solução de problemas complexos, captando apenas suas características

essenciais sem considerar toda a sua complexidade (Robbins, 2000).

De acordo com Bazerman (1994), o processo de tomada de decisão deve levar em

consideração três pontos: os aspectos cognitivos do processo decisório; o processo mental de

formar opinião ou de avaliar por meio de discernimento ou comparação; e a capacidade de

julgar, o poder e a habilidade de decidir com base em evidências.

Além de lidar com problemas de decisões pela racionalidade limitada dos decisores e

de adquirir a agilidade exigida em mercados competitivos, as empresas precisam se adequar a

uma nova realidade na qual há um grande número de dados, que devem ser analisados por suas

lideranças antes de se tomar uma resolução estratégica. Demchenko, Grosso, De Laat e

Membrey (2013) afirmam que o volume de dados que as organizações são capazes de coletar,

graças a popularização da internet, cresce todos os dias. Com isto, aumentam as formas e

análises possíveis que as empresas podem realizar no momento de tomada de decisão. A partir

dos vários dados coletados, podem ser feitas análises de fornecedores, clientes, concorrentes,

produtos, ambientes externos e internos e impactos das tecnologias (Marchand & Peppard,

2013; Mayer-Schonberger & Cukier, 2013).

Dentro desse contexto, este trabalho objetiva aumentar as formas de análise que serão

utilizadas nas tomadas de decisões futuras da Delta Técnica com a elaboração de uma nova

forma de analisar dados de histórico de obras executadas em uma empresa de engenharia de

pequeno porte. A discussão também aborda estudos que visam a utilização e o aprimoramento

das análises de dados internos.

A Delta Técnica é uma empresa especializada em executar obras de infraestrutura

rodoviária. Em seu portfólio constam projetos de construção de praças de pedágio, pontes e

viadutos e pavimentação de concreto em estradas e rodovias. Anterior à intervenção executada

neste estudo, a empresa encarava dificuldades em aprimorar a análise de seus dados e

informações. A maioria das decisões da liderança da Delta eram intuitivas e, poucas vezes,

orientadas por dados. Assim, a empresa utilizava pouco a habilidade de decidir com base em

9

evidências objetivas, o que levava a eventuais consequências negativas, marcadamente por

erros associados à racionalidade limitada.

Para abordar as questões aqui propostas, neste trabalho se utiliza uma metodologia de

solução de problemas organizacionais voltada a tratar questões práticas e aplicadas no

desenvolvimento de negócios (Marcondes, Miguel, Frankin & Perez, 2017).

10

2. ENTENDIMENTO DO PROBLEMA

2.1 O serviço e a empresa

Fundada no dia 18 de setembro de 2000, a Delta Técnica é uma empresa especializada

em executar obras de infraestrutura rodoviária e tem em seu portfólio projetos de construção de

praças de pedágio, pontes e viadutos e pavimentação de concreto em estradas e rodovias. A

Delta também recupera e reforça estruturas de concreto de rodovias. Seus serviços ofertados

estão elencados na Tabela 1.

Tabela 1. Serviços Delta Técnica.

Fonte: Elaborado pelo autor.

A empresa tem como responsabilidade social gerar empregos e colaborar para o

crescimento e desenvolvimento do país. No decorrer dos anos, a Delta executou grandes

projetos de infraestrutura nacional, conseguindo uma grande diversificação em sua carteira de

clientes, entre eles: Auto Pista Regis Bittencourt, CCR, DNP Foresto, Encalso, Equipav, Grupo

ARG, Ivai Engenharia de Obras, Renovias, Rodovia das Colinas, Rodovias do Tietê, SP Vias,

S/A Paulista, Transbrasiliana e Via Rondon.

Serão apresentados a seguir os cinco contratos mais importantes da história da empresa.

Dois destes contratos são com a A.B Colina. Este cliente é de um grupo de vinte

concessionárias do Programa de Concessões do Estado de São Paulo e administra 307

quilômetros de rodovias. Para a A.B Colinas, a Delta construiu, em 2010, um viaduto de retorno

Serviço Definição

Barreiras de Proteção tipo New Jersey

As barreiras de segurança em concreto tipo New Jersey são elementos em concreto

armado utilizados para contenção de veículos em curvas, veículos desgovernados,

também para a separação entre fluxos de tráfego e para delimitar provisoriamente

zonas em obras.

Concreto Projetado

Concreto projetado é aquele pneumaticamente transportado e projetado em alta

velocidade sobre uma superfície. É autocompactado e de grande resistência.A

Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) define o concreto projetado como

“um concreto com dimensão máxima do agregado superior a 4,8mm, transportado

através de uma tubulação e projetado, sob pressão, a elevada velocidade, sobre uma

superfície, sendo compactado simultaneamente”.

Muros de Contenção

O muro de arrimo ou muro de contenção é um tipo específico de muro que serve para

suportar a terra além de isolar o terreno.

Ele é uma solução de segurança para terrenos em declive e ou com inclinação que

receberão cortes para se tornarem planos. Após o corte, surgirão as áreas de

acomodação, o espaço entre o perfil original do lote e a área que se tornou plana.

11

localizado na SP-300 Rodovia Marechal Rondon. Essa obra foi o primeiro viaduto executado

pela Delta Técnica (ver Figura 1).

Figura 1. Viaduto de Retorno A.B Colinas.

Fonte: Site da empresa. Recuperado em 10/03/21 de, https://deltatecnica.com.br/site/fotos/

12

O segundo contrato com a A.B Colinas contempla a construção de dois viadutos na SP-

075 – Rodovia Santos Dumont (ver Figura 2).

Figura 2. Fechamento de forma da viga travessa do canteiro central em obras na SP-075.


13

Outro projeto importante foi o de recuperação e alargamento de cinco pontes na

rodoviária Régis Bittencourt (BR-116/SP) (ver Figura 3). Essa obra foi executada para o cliente

Autopista Régis Bittencourt – Arteris. A Arteris é uma das maiores companhias do setor de

concessão de rodovias do Brasil em quilômetros administrados, com mais de 3.250 km em

operação, sendo 1,1 mil km em concessões em São Paulo e mais 2,1 mil km em concessões

federais.

Figura 3. Reforço das vigas longarinas em obras na BR-116/SP.


Por fim, destacam-se dois contratos com o Grupo BR Vias: um deles para a construção

de dois viadutos na BR-153 – Rodovia Transbrasiliana (ver Figura 4); e o outro um viaduto

sobre linha férrea na cidade de Birigui, localizada na SPA-316-300 – Estrada Vicinal ligando

Birigui à SP-300 (ver Figura 5). O Grupo BR Vias, do grupo Via Rondon, administra 331,13

km da Rodovia Marechal Rondon SP-300 e 85,5 km de 23 rodovias de acessos para a

ViaRondon.

14

Figura 4. Lançamento das vigas longarinas em obras na BR-153.


Figura 5. Vigas travessas em obra na SPA-316-300.


15

2.2 Os concorrentes e o mercado

Atualmente, temos três grandes segmentos de construtoras atuando no Brasil: as de

grande porte, as de médio porte e empresas internacionais, como apresentado na Tabela 2.

Tabela 2. Segmentos de construtoras que atuam no mercado brasileiro.

Fonte: Relatório... (2019).

De acordo com José Carlos Martins (Relatório..., 2019), presidente da Câmara

Brasileira da Indústria da Construção – CBIC, o setor da construção civil vem passando por

uma transição, saindo de um modelo concentrador de mercado, no qual um grupo de poucas

empresas executavam os grandes projetos, e caminhando rumo a um modelo descentralizado

em que as pequenas e médias empresas vão ter possibilidades de execução de grandes projetos.

O contexto da construção civil mudou drasticamente, e um dos motivos foi o impacto

da operação Lava-Jato sobre as grandes construtoras. Isso abriu caminho para que as empresas

de médio e pequeno porte assumissem papel relevante no mercado de obras de infraestrutura

(Relatório..., 2019, pp. 11-21). Com estas transformações em mente, a CBIC elaborou, em

março de 2019, um estudo junto a Confederation of International Contractors Associations –

CICA em que são apresentadas formas de melhorar a participação das empresas de médio porte

no mercado de infraestrutura. Entre as mudanças sugeridas, consta a revisão da modelagem de

projetos de maneira a gerar novos editais com novos critérios para contratação. Em decorrência

desses novos editais, as grandes obras poderão ser licitadas em lotes, o que minimiza os riscos

16

das transações, tornando-as mais atrativas para pequenas e médias empresas, que antes não

teriam capital para participar.

Possibilitar a participação de mais empresas no setor de infraestrutura pode ter um papel

central na economia de uma país. Segundo estudo da consultoria McKinsey (Relatório..., 2019),

a qualidade de infraestrutura está diretamente associada ao desenvolvimento econômico de uma

nação; em média, um aumento de 1% nos investimentos nesse setor, ao longo de dez anos, gera

um ganho de 1,6% ao ano no PIB do país. Esse efeito multiplicador tende a ser ainda maior em

países com maior déficit de investimentos em infraestrutura, realidade em que o Brasil se

enquadra (Figura 6).

Nos últimos dezesseis anos, o país realizou investimentos em infraestrutura de cerca de

2,1% de seu PIB. Um dos objetivos do governo brasileiro atualmente é elevar o estoque de

infraestrutura para a média global. Para tanto, pode ser necessário aumentar em mais de duas

vezes os valores investidos anualmente no setor de infraestrutura, como isso chegando, em

vinte, ao percentual de 4,7% do PIB.

Figura 6. Déficit de investimentos em infraestrutura no Brasil.

Fonte: Relatório..., 2019.

No setor da construção civil brasileira, destacam-se três grandes desafios para que o

nível de investimento seja retomado: baixa produtividade do setor de construção brasileiro;

macrodesafios ao longo da cadeia de valor da infraestrutura; e capacidade de execução das

empresas nacionais de construção. Nos últimos anos, crises políticas e econômicas afetaram a

capacidade de execução do setor, fazendo com que o PIB da construção civil caísse 25% ao

ano, em média, durante os anos de 2014 e 2016. O mercado de prestação de serviços envolvendo

17

obras de concreto, tanto de implantação de projetos quanto de reparos em estruturas já

existentes para concessionárias de rodovias, também apresentou retração, já que as grandes

construtoras do país eram as que participavam das concessões, tanto públicas quanto privadas.

O patamar de receita das principais construtoras brasileiras caiu em torno de 60% no período

de três a quatro anos. No entanto, essa queda aumentou a participação das médias empresas e

gerou oportunidades de negócios para empresas estrangeiras.

A Delta Técnica, como uma dessas pequenas e médias construtoras, viu algumas

oportunidades de negócio surgirem. Nesse caminho, conquistou como clientes algumas

concessionárias de rodovias do estado de São Paulo, mas também encontrou concorrentes. Entre

eles, destacam-se: Construtora Unitécnica, Vos Obras e Serviços, G2O Engenharia, Viatécnica

e Tranenge Construções. Todos eles atuam no mercado de reparos e recuperações de estruturas

já existentes, exceto a Tranenge Construções, que atua somente na implantação de novos

projetos.

A dinâmica de concorrência nesse mercado se dá pela análise de um projeto executivo

básico que é fornecido pelo cliente, com especificações técnicas necessárias para as prestadoras

de serviço. O cliente fornece o projeto final para que as construtoras que queiram participar da

concessão elaborem um orçamento, podendo alterar o projeto caso diminua o custo da obra. Ao

fim do processo de licitação, o cliente compara os preços orçados pelas concorrentes e escolhe

o projeto que apresenta o melhor custo-benefício em sua análise.

De acordo com as observações dos sócios da Delta Técnica, nos últimos anos, as

concessionárias de rodovias quase sempre optam pela construtora de menor preço, mesmo que

o projeto tenha falhas devidas às alterações para diminuir os custos. Os administradores ainda

argumentam que o número de obras ofertadas pelas concessionárias é grande durante o ano,

porém são sazonais, ou seja, há meses em que são muitos os projetos, enquanto, em outros

meses, as ofertas de obras são baixas. Essa dinâmica de mercado faz com que as empresas de

construção optem por pegar menos obras durante os meses de alta, já que para executá-las terão

que contratar muitos funcionários, que acabarão por ficar ociosos durante os períodos de baixa

demanda, gerando períodos com altos custos e baixa receita para as empresas.

Quando questionados sobre a relação entre o número de concorrente versus a quantidade

de obras ofertadas, os sócios da Delta Técnica referiram haver um número suficiente projetos

para que as pequenas e médias construtoras prosperem. No entanto, pelo fato de as demandas

serem sazonais e a guerra de preços ser acirrada, a empresa apresenta problemas para gerir seu

fluxo de caixa durante o período de baixa contratação, o que atualmente é um limitador para

seu crescimento.

18

2.3 Caracterização do problema

O processo de tomada de decisão costuma ser complexo e quase sempre contempla

fatores como sentimentos e experiência passadas do tomador de decisão, consciente ou

inconscientemente (Choo, 2006; Pereira, Löbler & Simonetto, 2010). Contudo, como ressaltam

Demchenko et al. (2013), o acesso a um volume considerável de dados vem aumentando

continuamente, com isso ampliam-se as análises que podem levar a tomadas de decisão. Esses

dados podem ser utilizados para analisar fornecedores, clientes, concorrentes, produtos,

ambientes externos e internos e impactos de tecnologias (Marchand & Peppard, 2013; Mayer-

Schonberger & Cukier, 2013).

Sistemas de informações integrados existem desde a década de 1960, porém havia

impedimentos práticos e tecnológicos que dificultavam sua implantação nas empresas (Alsène,

1999). Apenas na década de 1990 surgiu tecnologia suficiente para não só automatizar as

atividades de alguns departamentos, mas também para mostrar uma visão integrada de todos os

processos em uma empresa, possibilitando uma gestão mais racionalizada (Davenport & Short,

1990).

O sistema de captura de informações e utilização destas para desenvolver um serviço de

acordo com as necessidades do cliente era lento, limitado e difícil de escalonar. Isso mudou

drasticamente com o advento da computação na nuvem e de novas tecnologias que são capazes

de trabalhar com um vasto volume de dados (Hagiu & Wright, 2020). Com tecnologia que

auxilie no armazenamento e na manipulação de dados, surgem também ferramentas para a

tomada de decisões, a que será abordada neste estudo de caso é a gestão de informação.

Tarpanoff (2006) define a gestão da informação como uma maneira de monitorar atividades

internas e externas gerando inteligência na tomada de decisão por meio de tecnologias da

informação e comunicação.

Na Delta, as decisões estratégicas são tomadas, em sua maioria, com base na percepção

dos sócios, poucas vezes são orientadas por uma análise de dados. Não se deve, obviamente,

desprezar a intuição; na visão de Khatri e Alvin Ng (2000), a tomada de decisão intuitiva é tão

importante quanto a análise de dados racional. De acordo com Mintzberg (1978), a decisão

intuitiva é muito utilizada para o raciocínio estratégico, uma vez que requer criatividade e

síntese. Quando existe uma pressão para que uma decisão seja tomada com rapidez e não há

tempo o suficiente para realizar uma análise deliberativa, a intuição é uma ferramenta

indispensável (Lipshitz; Klein; Orasanu & Salas, 2001).

19

Contudo, segundo Robbins (2000), o ser humano opera dentro de um limite de

racionalidade, e os decisores que estão tentando resolver um problema complexo acabam

criando modelos simplificados, que captam apenas características essenciais da questão sem

considerar as suas várias facetas. O que se vê, na Delta, é que a tomada de decisão intuitiva vem

sendo muito mais utilizada do que as decisões baseadas em evidências e comparações.

Identifica-se, com isso, o potencial problema: a empresa foco deste trabalho não

apresenta ferramentas orientadas para a gestão da informação que sejam de fácil utilização e

que trabalhem com os históricos das obras por ela executadas para auxiliar a tomada de decisão

da liderança.

20

3. DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA

3.1 Procedimentos adotados no diagnóstico

De acordo com Malhotra (2001), o fluxo de uma pesquisa deve ter as seguintes etapas:

identificação, coleta de dados, análise (diagnóstico) e disseminação da informação de forma

sistêmica e ordenada.

Neste estudo, escolheu-se uma abordagem qualitativa, com roteiros para entrevistas por

meio das quais se irá buscar entender os valores e as percepções dos indivíduos envolvidos no

fato que se quer pesquisar, gerando, com isso insights sobre as questões levantadas. Essa

abordagem foi dividida em duas etapas, sendo a primeira um grupo focal com os quatro sócios

da empresa e os quatro funcionários que trabalham no time administrativo, visando entender

quais são os maiores problemas da empresa na percepção deles e o como essas deficiências

impactam no trabalho de todos os envolvidos.

Na segunda etapa, os quatro sócios responderam ao questionário para mensurar o atual

nível de satisfação com as ferramentas e atividades administrativas em vigência na empresa.

Pesquisas qualitativas podem ser classificadas em três tipos: exploratória, descritiva e

explicativa. Segundo Selltiz, Wrightsman e Cook (1965), os estudos exploratórios buscam

descobrir ideias e intuições visando adquirir maior familiaridade com o fenômeno pesquisado.

Como, neste trabalho, há a necessidade de se ter uma visão geral da empresa estudada, e é

necessário definir o problema com maior precisão, escolheu-se a pesquisa exploratória.

Para coletar os dados necessários para iniciar o diagnóstico do problema foi feito um

grupo focal – composto pelos quatro sócios da empresa e quatro membros da equipe

administrativa – para o qual se aplicou um questionário. As perguntas foram formuladas tendo

como objetivo levantar e entender as percepções sobre os problemas que esses atores enfrentam

no dia a dia da empresa. Além disso, foram coletados relatórios utilizados nas operações diárias

da organização.

Após a coleta dos dados do grupo focal, foi necessária a aplicação do questionário com

o objetivo de entender as percepções dos sócios da Delta Técnica quanto à facilidade de uso e

à utilidade das tecnologias vigentes, bem como quanto ao nível de satisfação com as quatro

atividades de suporte de Porter (1989).

O questionário aplicado contempla construtos do modelo de Aceitação de Tecnologia –

TAM, de Davis (1989) e o Modelo de Sucesso de SI (DeLone & McLean, 2003). O modelo

TAM tem como um de seus objetivos verificar qual a percepção desenvolvida pelo usuário

21

acerca da facilidade de uso e da utilidade das tecnologias. O modelo de DeLone e McLean visa

mensurar a satisfação do usuário e a qualidade da informação, entre outros objetivos.

Entre as variáveis analisadas estão a utilidade percebida – “grau que cada pessoa

acredita que o uso de um sistema em particular poderia aumentar seu desempenho de trabalho”

–, a facilidade de uso percebida (FUP) – “refere-se ao grau em que uma pessoa acredita que o

uso de um sistema em particular estaria livre de esforço”, e a qualidade da informação – que

busca mensurar a percepção que têm os usuários a respeito da qualidade dos sistemas de

informação da empresa (Davis, 1989, pp. 12-13). O questionário mensura as percepções dos

respondentes por meio de uma escala Likert de cinco pontos conforme pode ser visualizado no

apêndice B.

Além disso, elaborou-se uma segunda etapa do diagnóstico com o objetivo central de

quantificar numericamente as percepções dos sócios sobre as quatro atividades de suporte:

infraestrutura, gestão de recursos humano, desenvolvimento tecnológico e aquisição/compras.

Estes são os processos que apresentam maior impacto no negócio e nos quais estão as maiores

oportunidades de intervenção por meio da gestão da informação.

Nessa segunda etapa, a coleta de dados foi realizada em dois grupos: um com os sócios

responsáveis pela área técnica e outro com os responsáveis pelo setor administrativo. Aplicou-

se um roteiro com cinco perguntas que buscam explorar o problema identificado inicialmente

com a quantificação da percepção dos sócios quanto às quatro atividades de apoio apresentadas

na cadeia de valor de Porter (1989) conforme pode ser visualizado no apêndice C.

De acordo com Porter (1989), o modelo de cadeia de valor deve ser utilizado para

analisar as atividades que a organização realiza para gerar valor e vantagem competitiva (ver

Figura 7). A maneira com que as atividades, que podem ser divididas em primárias e de apoio,

são executadas afeta diretamente os lucros e custos de uma empresa. Segundo o autor, as

atividades primárias estão ligadas ao processo de desenvolvimento do produto e sua

transferência para o cliente, enquanto as atividades de apoio sustentam a execução das

atividades primárias. A importância de cada uma dessas atividades se altera de acordo com o

negócio em que a empresa está inserida. A relação entre as atividades primárias e de apoio

possibilitam a transferência de informações e conhecimento, o que auxilia na análise, criação e

manutenção da vantagem competitiva das empresas.

22

Figura 7. Modelo de cadeia de valor.

Fonte: Porter (1989, pp. 32).

A partir dos dados reunidos com a aplicação deste segundo questionário, analisou-se

qual o impacto das quatro atividades de apoio (infraestrutura, gestão de recursos humanos,

desenvolvimento tecnológico e aquisição e compras) na mensuração e operacionalização das

cinco atividades primárias (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e

vendas e serviços).

Todos os questionários aplicados no diagnóstico estão apresentados no Apêndice deste

trabalho.

3.2 Apresentação dos resultados do diagnóstico

Durante a primeira etapa do diagnóstico, perguntou-se aos sócios e funcionários do time

administrativo, em uma reunião de aproximadamente uma hora e trinta minutos, quais seriam

os maiores obstáculos cotidianos encontrados em suas atividades e como estas poderiam ser

otimizadas para que os problemas fossem solucionados de maneira satisfatória (Apêndice A).

Durante a coleta de dados, levantou-se uma série de possíveis melhorias que poderiam ser

implementadas para aprimorar a qualidade e a velocidade com que as informações

administrativas são divulgadas para a liderança.

A primeira proposta de melhoria foi a planilha de custos das obras. Ela serve para

auxiliar o time de execução a monitorar os gastos dos projetos com informações sobre

alimentação, locomoção, manutenção, combustível, despesas bancárias, impostos, custo de mão

23

de obra, materiais de escritório, comunicação, matérias-primas de construção, segurança,

seguros, treinamentos e despesas com viagens.

Todas essas informações são exportadas do sistema de ERP feito sobre demanda para a

Delta. O ERP consiste numa série de subsistemas de informações interligados que coordenam

todas as atividades internas da empresa. No entanto, ele é antiquado e não passou por

atualizações nos últimos seis anos. Portanto, não gera relatórios mês a mês, o que dificulta o

monitoramento da liderança, principalmente para comparar o custo de obras similares em dois

períodos de tempos diferentes.

O sistema exporta um relatório consolidado em formato CSV (Comma Separated

Values), com todos os resultados financeiros que constam no cadastro mensal do sistema e com

informações que são cadastradas pelo time operacional de acordo com campos

preestabelecidos. Esse relatório está tabulado com as métricas que a empresa necessitava na

época da implantação do sistema, há seis anos. Uma série de métricas novas se tornaram

necessárias, uma vez que a empresa cresceu. Este foi o segundo ponto de melhoria levantado

pelos sócios e pelo time técnico durante esta pesquisa exploratória.

Na Figura 8, apresenta-se o relatório que contém o resumo dos custos das obras

executadas, do dia 1º. de maio de 2020 a 31 de maio 2020, pela Delta Técnica – por solicitação

dos sócios da empresa, os valores foram ocultados. Para analisá-lo, o time técnico verifica os

custos mensais de cada uma das obras no resumo e, em casos de dúvida em algum custo de uma

obra específica, busca na planilha detalhada as páginas que contêm o valor procurado.

Figura 8. Imagem de relatório de resumo dos custos das obras da empresa Delta Técnica.

Fonte: Delta Técnica (2020).

De: 01/05/20 Até: 31/05/20

Conta Financeira UT 01 - ADM UT -94 VRD 28/20 UT -95 CRB 650/2 UT -98 Recup.CR Total

SUB EMPREITEIRO

MANUTENÇÃO/LOCAÇÃO VEÍCULOS

MANUTENÇAO/LOCAÇÃO EQUIPAMENTO

MATERIAL DE CONSTRUÇÃO

MATERIAL ESCRITORIO

CURSOS

LOCAÇÃO E MANUTENCÃO DE IMÓVEI

IMPOSTOS

SEGUROS

COMUNICAÇÃO

SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALHO

PATRIMONIO

COMBUSTIVEL

ALIMENTAÇAO

DESPESAS VIAGEM

24

Todo início de mês, o time administrativo exporta as informações consolidadas do mês

anterior e imprime o relatório com o resumo das obras, junto com as informações detalhadas,

como mostra a Figura 9. Esse relatório tem uma média de quinze páginas, sendo uma com as

informações do resumo e as outras quatorze com informações detalhadas por obra.

Figura 9. Imagem de relatório detalhado dos custos das obras da empresa Delta Técnica.

Fonte: Delta Técnica (2020).

Um dos problemas deste relatório é quando surge a necessidade de analisar o

comparativo de uma mesma obra mês a mês. Para fazer isso, é necessário ter os dois arquivos

impressos em mãos e comparar os meses, o que pode ser muito dispendioso em termos de

tempo. Outro problema é o número de páginas impressas a cada relatório; além de representar

um custo adicional de impressão, também torna difícil para a liderança analisar mais

profundamente os dados, já que eles estão distribuídos em diversas folhas.

Levando em consideração que o cadastro é feito manualmente pelo time administrativo,

podem ocorrer erros operacionais durante a inserção das informações e, por consequência, são

gerados índices com dados equivocados que serão utilizados pela liderança para a tomada de

decisões estratégicas.

Entre as métricas exportadas por esse ERP, consta o custo de mão de obra do time de

execução. Com o aumento de clientes e obras que a Delta vem vivenciando, este gasto se tornou

expressivo, o que criou uma demanda por parte da área de recursos humanos de monitoramento

específico desse aspecto em cada obra (ver figuras 8 e 9).

OBRA: UT 01A - OBRAS DIV. VALOR SEQ. LANC DOC. FORNECEDOR

0056 SUB EMPREITEIRO 0056 64526 ACET - ASS. COMERCIAL E EMPRES

0006 MANUTENÇÃO/LOCAÇÃO VEÍCULOS 0006 12530 ADF DIESEL LTDA

0020 MANUTENÇAO/LOCAÇÃO EQUIPAMENTO 0020 26501 ATIVA LOCACAO - EFICAZ LOCADOR

0020 MANUTENÇAO/LOCAÇÃO EQUIPAMENTO 0020 26501 ATIVA LOCAÇÃO LTDA



0020 MANUTENÇAO/LOCAÇÃO EQUIPAMENTO 0020 339 AUTOTEC LOCADORA - ALISON MATH

0020 MANUTENÇAO/LOCAÇÃO EQUIPAMENTO 0020 349 AUTOTEC LOCADORA - ALISON MATH

0020 MANUTENÇAO/LOCAÇÃO EQUIPAMENTO 0020 05/19-RDP BETO LOCAÇÕES - RIO DAS PEDRAS

0020 MANUTENÇAO/LOCAÇÃO EQUIPAMENTO 0020 05/19 - TIETE BETO LOCAÇÕES - TIETE

0041 MATERIAL DE CONSTRUÇÃO 0041 100714 BORTOLAZO - FF BORTOLAZO LTDA

0056 SUB EMPREITEIRO 0056 62 BOTUMINAS COMERCIO TRANSPORTE




0041 MATERIAL DE CONSTRUÇÃO 0041 23123 CANAVESE - IRINEU.N. CANAVESE

0041 MATERIAL DE CONSTRUÇÃO 0041 12524 CAPIFER COMERCIO DE MATERIAIS






25

Também se levantou a necessidade de se fazer um acompanhamento a fundo do que foi

vendido em comparação o que foi faturado, bem como das vendas que ainda não foram

faturadas ou que foram feitas no longo prazo e que não geraram caixa para a empresa.

Entre as melhorias que o time técnico tentou implementar no passado, foi apontado o

diário de obra. Tratar-se-ia de um relatório diário do andamento das obras que apresenta as

seguintes variáveis: número de funcionários trabalhando na obra, metragem prevista versus

metragem entregue, tempo trabalhado e o chefe de obra. Infelizmente, o projeto não seguiu

adiante devido a limitações técnicas para criar a ferramenta.

Quando questionados sobre como são feitas as tomadas de decisões em relação a

elaboração de orçamento, compra de materiais para as obras e número de funcionários alocados

por obra, bem como se havia algum monitoramento do histórico do que já foi executado pela

Delta, os sócios responderam que, além do uso de informações de uma obra específica, muitas

decisões eram baseadas na percepção deles, que já tinham anos de experiência na área.

O questionário para avaliar o grau de aceitação e sucesso do sistema atual de

monitoramento de obras da empresa foi aplicado na primeira etapa do diagnóstico (Apêndice

B). As variáveis pesquisadas foram: facilidade de uso percebida, percepção de qualidade da

informação, percepção de utilidade percebida e satisfação do usuário. A pesquisa foi feita com

duas áreas, a área técnica e a administrativa, sendo que cada dois sócios ficaram responsáveis

por cada uma das áreas.

Na Tabela 3 estão todas as médias simples das notas atribuídas pelos quatro sócios para

as perguntas que estão listadas no Apêndice B. Verificou-se que a pior nota atribuída pelos

sócios da Delta Técnica foi na satisfação do usuário, com uma nota média de 1,5 de cinco pontos

possíveis. Evidencia-se que o sistema atual não é bem avaliado pela liderança da empresa, já

que a média geral de todas as variáveis é de 2,2 de cinco pontos possíveis. Os resultados também

indicam que a satisfação dos usuários do sistema de informação atual, no que diz respeito às

atividades da cadeia de valor, é baixa.

Tabela 3. Resultados de variáveis de adoção e sucesso do sistema de informação atual.

Variável ADM Técnico Média

Facilidade de uso percebida 1,8 2,5 2,1

Percepção de qualidade da informação 1,6 2,4 2,0

Percepção de utilidade percebida 3,0 3,5 3,3

Satisfação do usuário 1,0 2,0 1,5

Nota Final 1,8 2,6 2,2


26

Já os resultados da segunda etapa (Apêndice C) indicam que as percepções sobre

qualidade da informação, utilidade e facilidade de uso, atualmente, é baixa – como se pode

notar pelos resultados apresentados na Tabela 3. A seguir, apresentam-se os resultados da

segunda etapa do diagnóstico, que se refere a aplicação de um questionário que avalia a

satisfação, com o uso da escala Likert de cinco pontos, sendo considerado como 5 - Muito

satisfeito e 1 - Muito insatisfeito, com o nível de informação recebido em relação às quatro

atividades de apoio listadas para coleta de dados. Os resultados na Tabela 4 mostram que a

atividade de apoio que apresenta o maior problema dentro da Delta Técnica é a de

desenvolvimento tecnológico.

Tabela 4. Nível de satisfação por atividades de apoio da cadeia de valor.


Em seguida, no questionário que pode ser visalizado no apêndice C buscou mensurar o

nível de impacto das atividades primárias sobre as atividades de apoio dentro da visão da

liderança da empresa. A mensuração do impacto da atividade de Desenvolvimento Tecnológico

foi aferida por meio da pergunta “Qual o nível de impacto que a atividade Desenvolvimento

Tecnológico tem com as cinco atividades abaixo, sendo 5 - Alto impacto e 0 - Nenhum

impacto”. O resumo dos resultados está na Tabela 5.

Atividade Tecnico Administrativo Média Delta

Infraestrutura: Estes são os sistemas de apoio

que a empresa necessita para manter as

operações diárias. Inclui a gestão geral,

administrativa, legal, financeira, contabilística,

assuntos públicos, de qualidade, etc.

2 3 2,5

Gestão de Recursos Humanos: As atividades

associadas ao recrutamento, desenvolvimento

(educação), retenção e compensação de

colaboradores e gestores. Uma vez que as

pessoas são uma fonte de valor significativa, as

empresas podem criar grandes vantagens se

utilizarem boas práticas de RH.

4 2 3

Desenvolvimento Tecnológico: Inclui o

desenvolvimento tecnológico para apoiar as

atividades da cadeia de valor, como

Investigação e Desenvolvimento (I&D),

automação de processos, design, etc.

2 2 2

Aquisições/compras: Todos os processos que

a empresa realiza para adquirir os recursos

necessários para trabalhar: aquisição de

matérias-primas, serviços, edifícios, máquinas,

etc. Aqui também se inclui encontrar

fornecedores e negociar os melhores preços.

4 3 3,5

Total 3 2,5 2,75

Comentário Nulo Nulo

27

Tabela 5. Nível de impacto por atividades primárias da cadeia de valor.


O Desenvolvimento Tecnológico teve notas de impacto diferente entre os sócios

responsáveis pelos times técnicos e administrativos. Pelos resultados encontrados, definiu-se

que a atividade de logística de entrada é a atividade primária que manifesta o maior impacto na

atividade de desenvolvimento tecnológico na visão dos sócios da Delta. Com base nesse

achado, este trabalho propõe estratégias para melhorar o nível de informação nessa atividade.

Considerando o diagnóstico inicial de que há ausência de ferramentas orientadas a

gestão da informação que sejam de fácil utilização e com os históricos das obras executadas

pela Delta para auxiliar a tomada de decisão da liderança, e de acordo com os resultados do

diagnóstico, afirma-se que a atividade de desenvolvimento tecnológico é o maior gargalo de

informação na visão dos sócios da empresa e necessita de aprimoramento para auxiliar a tomada

de decisões estratégicas.

Portanto, chegou-se ao seguinte problema: A atual ferramenta de monitoramento de

obras apresenta baixa satisfação do usuário final e é impactada diretamente pelas atividades de

desenvolvimento tecnológico e logística de entrada, o que gera problemas para tomada de

decisões pelas lideranças da Delta Técnica.

Atividade Tecnico Administrativo Média Delta

Logística de entrada: Todos os processos

relacionados com a recepção, controle de

inventário, marcação de transporte. Neste

ponto, as relações com os fornecedores são

um fator decisiva para a criação de valor.

5 4 4,5

Operações: inclui maquinaria, embalagens,

montagem, manutenção de equipamento,

testes e outras atividades de criação de valor

que transformam inputs no produto final, para

ser vendido aos clientes.

4 3 3,5

Logística de saída: as atividades associadas

com a entrega do produto ou serviço ao

cliente, incluindo sistemas de recolha,

armazenamento e distribuição e podem ser

internos ou externos à organização.

2 3 2,5

Marketing e Vendas: São os processos que a

empresa utiliza para convencer os clientes a

comprar os seus produtos e serviços. As fontes

de criação de valor aqui são os benefícios que

oferece e o modo como os transmite.

4 4 4

Serviço: as atividades que mantêm e

aumentam o valor dos produtos ou serviços

após a compra. Aqui incluem-se o apoio ao

cliente, serviços de reparação e/ou instalação,

formação, atualizações etc.

5 3 4

Total 4 3,4 3,7

28

4. PROPOSTA DO APROVEITAMENTO DO PROBLEMA

4.1 Processo de elaboração da proposta

Segundo Porter (1986), a estratégia das empresas pode ser impactada por diversos

fatores sociais, políticos, econômicos, setoriais, entre outros. Para se conhecer uma empresa, é

necessário entender o contexto em que ela está inserida, o qual representa todos os fatores

externos e internos que a envolvem, caracterizando assim seu ambiente (Torquato, 1992).

Atualmente, as grandes construtoras estão com problemas financeiros e,

consequentemente, tiveram que cortar grande parte de seus funcionários. Encontra-se, portanto,

hoje em dia um elevado número de engenheiros experientes, que têm os requisitos técnicos,

conhecem o mercado de atuação e conseguem acesso a capital com baixo custo,

desempregados. Outro resultado da crise das grandes construtoras é o fato de as barreiras de

entrada para obras de pequeno e médio porte, atualmente, estarem baixas, o que gera uma

situação propícia para a entrada de novos competidores (Relatório..., 2019, pp. 11-21).

A rivalidade atual nesse segmento foi reduzida, e o número da oferta de obras de

infraestrutura para pequenas e médias empresas é maior do que o número de empresas capazes

de executá-las. Ou seja, algumas construtoras optam por não pegar as obras para não inflar o

seu contingente de funcionários e por limitações administrativas, como apresentado no Capítulo

2.

Quanto à ameaça em relação ao poder de barganha dos clientes, por se tratar de

licitações, em sua grande maioria, pode-se considerá-lo fraco, uma vez que o valor pago para

as construtoras é acordado previamente e aberto para qualquer empresa que tiver experiência

prévia no modelo de obra proposto.

Outra força com baixo impacto no mercado de construção é a dos produtos ou serviços

substitutos. As construtoras se diferenciam pela redução de custos, tanto na compra de materiais

quanto na gestão dos funcionários.

Por fim, a força de maior impacto nos negócios é a dos fornecedores: a gestão de custos

de uma obra é um dos fatores determinantes para seu sucesso, já que o valor pago pelo cliente

é fixo, e só concorrerão a uma licitação as empresas que acreditam conseguir executar a obra

gastando menos do que o valor pago por ela. Por isso os fornecedores têm um alto poder de

barganha, já que o sucesso das construtoras depende diretamente do valor pago na matéria-

prima.

29

Figura 10. Análise do ambiente externo.

Fonte: Adaptado de Porter (1986).

Após a análise do contexto organizacional da Delta, elaboraram-se alternativas de ações

para atingir os objetivos estabelecidos neste trabalho. São elas:

Alternativa 1: Remodelar os relatórios de monitoramento de obras exportados pelo ERP.

A alternativa 1 visa desenvolver novos relatórios de monitoramento de obras

(apresentado nas figuras 8 e 9). Os relatórios de monitoramento de obras, atualmente, são

exportados mensalmente do ERP da empresa e disponibilizados via relatório impresso; eles

contêm as informações das obras do mês que antecedeu a data da exportação dos dados.

Como alternativa a esses relatórios impressos, será elaborada a consolidação dos

históricos mensais que foram exportados pelo ERP, e esse acompanhamento será publicado via

power BI, por meio de dashboards com análises das obras. Ao analisar os pontos fortes da

empresa com a elaboração do novo relatório, será possível diagnosticar de maneira mais clara

as informações dos custos de obras, o que pode auxiliar a Delta na gestão e no uso das

informações.

Dentre os pontos ilustrados anteriormente, destaca-se o alto poder de barganha com os

fornecedores. A maneira como as informações de compras de material das obras estão

distribuídas em diversas planilhas e sistemas dificulta o monitoramento dos custos com

exatidão pelos gestores. É difícil acompanhar os custos de materiais em obras de período de

tempo diferente.

Estima-se que essa alternativa leve cinco meses para implementação.

30

Alternativa 2: Elaboração do diário de obra.

Esta alternativa responde à vontade dos sócios do time técnico. Eles já tentaram criar

uma planilha de controle de obras semanalmente, mas não seguiram adiante com o plano de

melhoria por limitações técnicas e por falta de tempo.

A ausência do diário de obras torna difícil o monitoramento cotidiano de quantos

funcionários estão alocados por dia em cada obra e do andamento do que foi projetado versus

o que já foi executado pelo time técnico. Essa falta de acompanhamento pode ocasionar a perda

de oportunidades de adquirir uma nova obra.

Estima-se que essa alternativa leve cinco meses para implementação.

Alternativa 3: Elaboração de um novo ERP baseado nas demandas atuais da empresa.

A alternativa 4 é consequência do grande número de reclamações quanto a qualidade do

ERP atual. Durante a fase de pesquisa, ficou claro que o sistema não atende as demandas atuais

da Delta Técnica. Muitas das informações que os times administrativo e técnico da empresa

atribuíram como deficitárias deveriam constar no ERP que está em operação. A implementação

de um novo ERP atenderia às novas demandas da empresa, o que geraria vantagem competitiva

frente a concorrência e aos possíveis novos entrantes.

Estima-se que essa alternativa leve mais de um ano para a sua implementação.

As três alternativas geram inovação relevante nos processos organizacionais da Delta

técnica. De acordo com Mattos e Guimarães (2005), a inovação de processos ocorre quando há

mudanças no modo de se fazer algum trabalho, seja aprimorando uma forma já existente ou

desenvolvendo novas maneiras de realizar a mesma operação. A inovação de paradigma

acontece quando se implementam novos métodos organizacionais com o objetivo de gerar

novos procedimentos ou práticas de negócios.

As alternativas 1, 2 e 3 são consideradas inovações de processos, já que visam

desenvolver uma nova maneira de fazer um mesmo trabalho, melhorando o nível de informação

disponibilizado para a liderança da Delta. Complementando essas três alternativas será

necessário implementar processos de treinamento contínuo do time administrativo sobre novas

tecnologias. As mudanças provenientes da evolução tecnológica são contínuas e não adianta

criar novos processos se, futuramente, o time administrativo não for capaz de aprimorar e

operacionalizar as novas ferramentas.

31

Esse complemento é suporte para que os projetos de sistema da informação passem por

atualizações e melhorias contínuas, o que beneficia o monitoramento de obras e,

consequentemente, pode auxiliar a Delta frente a seus concorrentes ou eventuais novos

entrantes no mercado.

Figura 11. Alternativas de solução.


É necessário avaliar cada uma das três alternativas de estratégia listadas, para assim

escolher, qual ou quais delas devem ser implementadas para resolver o problema diagnosticado

na Delta Técnica. Para a seleção das alternativas, adotou-se quatro critérios, são eles: inovações,

restrições, aplicabilidade e atingimento do objetivo.

Todas as três alternativas são inovações de processo e, por isso, não existe distinção

entre elas quanto ao critério de inovação. No entanto, ao analisar restrições, interna e externas,

reconhece-se uma alta restrição financeira quanto à elaboração de um novo ERP (alternativa 3),

já que o custo de implementação de um sistema desse porte é muito alto. No que concerne às

alternativas 1 e 2, pode-se dizer que não há nenhuma restrição nesse quesito.

Analisando a aplicabilidade das três alternativas, deve-se considerar que o time

administrativo não apresenta as capacidades técnicas necessárias para a execução e manutenção

de ferramentas modernas de análise e tratativa de dados. Por isso, será necessário implementar

um processo de treinamento contínuo do time administrativo sobre tecnologias emergentes.

Tendo em vista a limitação técnica antes da intervenção, a Delta já poderia iniciar a

implementação das três alternativas, uma vez que todas apresentam aplicabilidade alta.

O último critério analisado é o atingimento do objetivo do trabalho, as estratégias que

melhor solucionam esse problema são as primeira e terceira.

32

Tabela 6. Escolha da estratégia.

ALTERNATIVAS DE ESTRATÉGIAS

RESTRIÇÕES: internas, externas.

APLICABILIDADE ATINGIMENTO DO

OBJETIVO

1 Nenhuma Alta Total

2 Nenhuma Alta Parcial

3 Financeira Alta Total


4.2 Solução adotada

Dentre as três alternativas propostas, apenas a alternativa 1, “Remodelar os relatórios de

monitoramento de obras exportados pelo ERP”, atinge o objetivo deste trabalho e não apresenta

nenhuma restrição, interna ou externa. Por isso, ela será a alternativa adotada neste trabalho. A

implementação futura das duas outras alternativas ficará a critério dos sócios da Delta Técnica.

Foi elaborada, então, a seguinte estratégia de solução para o problema: substituir a atual

ferramenta de monitoramento de obra por um relatório no Power BI que seja de fácil utilização

e agregue o histórico das informações em uma base única, o que deve auxiliar as decisões dos

sócios por meio de atividades de desenvolvimento tecnológico e logística de entrada da Delta.

4.3 Resultados esperados

Com a finalidade de validar o sucesso da implementação da estratégia escolhida, fez-se

necessária a atribuição de metas que confirmem por meio de indicadores de resultados se os

stakeholders impactados estão satisfeitos com a entrega deste projeto. Como se trata da

atualização de um relatório já existente, serão coletados dados associados à percepção de

adoção do sistema de informação e de nível de satisfação de adoção, bem como quanto ao

sucesso do sistema de informação e o nível de satisfação da atividade de desenvolvimento

tecnológico. Espera-se o aumento no nível de satisfação dos sócios da organização se

comparado com os valores obtidos no diagnóstico.

33

Tabela 7. Resultados com a estratégia de aproveitamento do problema.

Resultados com a estratégia de aproveitamento do problema

Estratégia Resultados esperados

Beneficiados

Substituir a atual ferramenta de monitoramento de obra por um relatório no Power BI que seja de fácil utilização e agregue o histórico das informações em uma base única, impactando assim o nível de tomada de decisão dos sócios por meio de atividades de desenvolvimento tecnológico e logística de entrada da Delta Técnica

Obter um índice acima de 3,5 no nível de adoção e sucesso do sistema de informação da nova ferramenta de monitoramento dos custos de obras

Sócios

Obter um nível de satisfação da atividade de desenvolvimento tecnológico maior do que 3,5

Sócios

Time administrativo


4.4 Recursos e capacidades necessários

Dentre os recursos necessários para implementação da estratégia escolhida, a Delta

Técnica já apresenta como capacidade técnica o conhecimento do sistema de exportação do

relatório de custos do ERP. Contudo, ainda há a necessidade de gerar familiaridade dos usuários

com a nova ferramenta de análise de dados, além de um profissional com experiência em

relatórios em Power BI e análise de dados junto à área dentro da empresa que tenha em seu

escopo as tratativas de dados e criação/manutenção das análises no Power BI.

Será necessário adquirir treinamentos técnicos para o time administrativo para que esse

departamento consiga dar suporte para os projetos de sistema da informação que necessitem de

atualizações e melhorias futuras.

Entre os recursos tangíveis necessários para executar a estratégia proposta, a Delta

técnica já tem espaço físico para novo funcionário, o sistema de ERP atual e as ferramentas de

34

Excel e Power BI. Faz-se necessário, entretanto, adquirir um computador que atenda as

especificações do Power BI e Excel, além de desenvolver um relatório de custos em Power BI.

Tabela 8. Recursos e capacidades necessários.

Definição de recursos e capacidades para solução do problema

Existentes A

desenvolver A adquirir

RECURSOS

Tangíveis

Espaço físico para novo

funcionário. Relatório em

Power BI

Computador que atenda as especificações do Power BI e

Excel

Power BI e Excel.

Sistema de ERP

Intangíveis

Treinamento técnico para o

time administrativo

CAPACIDADES

Time que conheça o sistema de exportação do relatório

de custos do ERP

Familiaridade com a nova

ferramenta de análise.

Profissional com experiência

em relatórios em Power BI e

análise de dados

Equipe de dados


35

5. PLANO DE AÇÕES

5.1 Ações previstas

Com os recursos e capacidades necessários para solucionar o problema, é preciso

elaborar quais ações devem ser feitas com os recursos ou capacidades, reforçando os pontos

fortes, superando os pontos fracos e prevenindo as ameaças, com o objetivo de implementar a

estratégia. Foram definidas as áreas/pessoas envolvidas, os prazos e os valores dos custos ou

investimentos de cada ação (Tabela 9).

Tabela 9. Recursos e capacidades necessários para executar ações.

Recursos e capacidades

O que fazer Como fazer Áreas

envolvidas Prazos

Custo (R$)

Organizar espaço físico para novo funcionário

Conseguir um espaço para o novo funcionário no time administrativo

Organizar com o time administrativo as novas áreas de trabalho

Time administrativo

1 dia

Instalar softwares necessários na nova maquina

Comprar licença dos softwares e instalar na máquina do novo funcionário

Adquirir pacote completo

Time administrativo

7 dias 300,00

Contratar novo funcionário

Contratar profissional de mercado com experiência em relatórios em Power BI e análise de dados

Solicitar indicações de entidades do setor e buscar nas redes sociais

Sócios 45 dias 10.000,00

Comprar o treinamento técnico para o time administrativo

Escolher qual instituição tem cursos que atendam as necessidades da empresa

Comprar o curso de acordo com a disponibilidade do funcionário

Sócios 60 dias 800,00 por funcionário

Comprar um computador moderno

Escolher qual marca e modelo atendem as necessidades do funcionário

Adquirir computador Time administrativo

30 dias 8.000,00

36

Elaborar o relatório em Power BI

Criar o relatório de monitoramento de custos da Delta Técnica em Power BI

Tratar as bases exportadas pelo ERP e criar o relatório em Power BI

Autor do trabalho

30 dias

Atualização mensal do relatório em Power BI

Atualizar a base do relatório mensalmente

Atualizar a base do relatório com as informações do mês exportadas do ERP

Time administrativo

7 dias


Dentre as tarefas do time administrativos da Delta Técnica, citam-se organizar espaço

físico para novo funcionário, comprar um computador moderno, instalar softwares necessários

na nova máquina e atualizar mensalmente o relatório em Power BI.

Para organizar o espaço físico para chegada do novo funcionário, será necessário

reorganizar com o time administrativo as novas áreas de trabalho de cada funcionário. O prazo

de finalização dessa ação é de um dia, pois já existe o espaço físico para o novo funcionário e

não haverá novos custos.

Quanto ao computador a ser comprado que atenda a demanda do trabalho, especifica-se

um modelo com 40 GBs de memória, oitava geração de processadores da Intel (Core i7) com

vPro e 1 TB de armazenamento. Para essa aquisição, estima-se um investimento de oito mil

reais com prazo de trinta dias para adquirir a máquina.

Para instalar os softwares do pacote Office professional da Microsoft, necessários na

nova máquina, o gasto deve ser de trezentos reais para a compra das licenças. O prazo de

instalação alocado deve sere de sete dias. Após a criação do relatório em Power BI, será

necessário que o time administrativo atualize mensalmente a base do relatório com as

informações do mês exportadas do ERP. O prazo para essa função será de sete dias após o

fechamento do mês.

As ações que estão no escopo dos sócios são: contratar novo funcionário e comprar o

treinamento técnico para o time administrativo. Para contratar o novo funcionário é necessário

solicitar indicações de entidades do setor e buscar nas redes sociais pelo profissional que atenda

as necessidades da empresa. Todo o processo vai durar até 45 dias e custará dez mil reais,

contando com o primeiro salário do funcionário.

Ao comprar o treinamento técnico para o time administrativo, é necessário escolher qual

instituição e qual curso atendem as necessidades da empresa, bem como verificar com os

funcionário a disponibilidade de horários. O prazo para a compra dos cursos é de sessenta dias

e terá um custo de oitocentos reais por funcionário.

37

A ação de criar o relatório de monitoramento de custos da Delta Técnica em Power BI

ficou com o autor deste trabalho. Será necessário tratar as bases exportadas pelo ERP para criar

o relatório, e o prazo estipulado para essa ação é de trinta dias.

5.2 Fontes de financiamento

Todos os recursos utilizado para o trabalho de atualização que se pretende realizar serão

próprios da Delta Técnica, sem a necessidade de dinheiro de terceiros e sem nenhum custo de

capital. A Delta Técnica já tem em seu caixa os R$ 19.100 necessários para executar a

implantação da solução.

Tabela 10. Fontes de financiamento.

Necessidades R$ Fonte Condições Custo do

Capital (prazo/carência)

Recursos próprios

R$ 19.100,00 Caixa da empresa

0 0

Recursos terceiros

0 0 0 0

Total R$ 19.100,00


5.3 Análise de risco

Dentre todas as ações propostas, apenas três apresentam algum tipo de risco, como

apresentado na tabela 11, são elas: contratar novo funcionário, comprar o treinamento técnico

para o time administrativo e elaborar o relatório em Power BI.

38

Tabela 11. Análise de risco.

O que fazer Maneira da

manifestação do risco

probabilidade Impacto Mitigação do

risco (alta – média – baixa)

(alto – médio –baixo)

Contratar novo funcionário

Funcionário não se adequar a cultura da empresa

Baixa Médio

Processo seletivo focando

na cultura da empresa

Comprar o treinamento técnico para o time administrativo

Escolher curso errado

Baixa Médio Pesquisar as alternativas

Elaborar o relatório em Power BI

Problemas para consolidar as bases

Baixa Alto Criar modelo de

exportação padrão


Ao contratar o novo funcionário, existe o risco de ele não se adequar à cultura da Delta

Técnica,. Considera-se esse risco baixo, porém, se acontecer, seu impacto é médio, já que será

necessário abrir um novo processo de contratação para a vaga. Para mitigar esse risco, é

necessário que o processo seletivo seja focado na cultura da empresa, deixando claro o modelo

de trabalho para os candidatos selecionados.

Ao comprar o treinamento técnico para o time administrativo, existe o risco de escolher

um curso que não tem uma boa didática ou que não aborde temas práticos para o dia a dia.

Acredita-se que essa probabilidade é baixa e seu impacto, médio, já que a empresa vai gastar

dinheiro e o funcionário, seu tempo, sem o ganho técnico sobre a ferramenta. Para mitigar esse

risco, é necessário fazer uma pesquisa extensa que verifique se o curso contempla ou não as

necessidades de ensino dos funcionários.

Quanto à ação de elaborar o relatório em Power BI, o risco pode se manifestar

principalmente na consolidação das bases exportadas pelo ERP. Essa probabilidade é baixa, no

entanto o impacto para a execução deste projeto é alta. Para mitigar esse risco, é necessário

criar um processo de padronização da exportação do ERP.

Após a análise dos riscos, foi necessário voltar ao Plano de Ações para proceder aos

ajustes para mitigar aqueles de probabilidade de impacto mais alta. Para sanar os riscos

provenientes dos problemas para consolidar as bases exportadas pelo ERP, foi necessária a

validação prévia daquelas que serão utilizadas no relatório do Power BI. Esse novo recurso

deverá ser feito pelo autor deste trabalho e tem como objetivo validar se todos os campos

39

necessários para fazer o relatório com o histórico dos custos da Delta Técnica estão presentes

no arquivo exportado pelo ERP.

40

6. INTERVENÇÃO

6.1 Processo de elaboração do protótipo

Para iniciar o processo de intervenção na Delta Técnica, foi decidido pelos sócios e autor

deste trabalho que seriam utilizados nove arquivos em CSV, com todas as informações de

custos de obras exportados pelo ERP. A meta é criar o protótipo do relatório de custos via Power

BI. O período contemplado nessa exportação foi do mês de maio do ano de 2020 até o mês de

outubro de 2020.

Os arquivos exportados pelo ERP contemplam uma série de dados das obras executadas

pela Delta. Nesse contexto, usamos como definição de dado aquela dada por Fragomeni (1986,

p. 161): “elementos básicos passíveis de serem expressos como uma determinada combinação

de sinais que têm significado por meio de um código, e que, estruturado, podem conter

informações”. Os dados contidos no arquivo CSV são considerados dados primitivos que, de

acordo com Ferreira (1999), são os que não sofreram nenhuma espécie de tratamento estatístico.

As informações contidas nesses arquivos são: nome da obra executada, código de

despesa, descrição da despesa, o custo em reais de cada despesa, código de fornecedor e a

descrição do fornecedor. Após a tratativa, todas as bases foram consolidadas em uma única

contendo todas as informações de maio de 2020 a outubro de 2020. Esse procedimento foi

realizado utilizando-se o Excel.

Enquanto as tabelas permitem que o usuário do relatório tenha uma visualização simples

e direta dos valores procurados, os gráficos são uma forma satisfatória de concentração e

dispersão dos valores, já que os dados estatísticos são apresentados de maneira mais

interpretável (Toledo, 1985). É essencial que a escolha do gráfico seja feita visando

simplicidade, clareza e veracidade, evitando que a interpretação gere dúvidas ao usuário (Silva,

1998).

É necessário que o relatório forneça explicação visual, reorganizando os dados e os

apresentando de forma perceptível e compreensível (Mollerup, 2015) para o usuário final. A

primeira visão elaborada no relatório foi uma tabela com o resumo das informações gerais sobre

os históricos de todas as obras, conforme ilustado na Figura 12. Nela pode-ser visualizar o custo

mensal de cada obra da Delta Técnica e o totalizador de seus custos.

41

Figura 12. Visão de histórico de obras mensal.


Para facilitar a busca do leitor do relatório, é possível expandir a tabela por tipo de

despesa, como apresentado na Figura 13. Anteriormente, o sócio precisava exportar

manualmente os relatórios de todos os meses diretamente do ERP, e utilizava a calculadora para

consolidar as informações por obra.

Figura 13. Visão de histórico de obras mensal – despesa.


Na Figura 14, é apresentada a visualização do gráfico de barras com o resumo das

informações agrupadas das despesas mensais. No exemplo escolhido, é possível verificar que

o mês de outubro de 2020 foi o com maior despesa, e julho de 2020 foi aquele em que as

despesas foram menores. Além de se tratar de um resumo das informações de despesas mensais,

é possível utilizar esse gráfico como filtro para outras visualizações da página: ao clicar no mês

que o usuário quer analisar, todos os gráficos da página irão filtrar apenas as informações do

mês selecionado.

Antes da implementação do relatório, os sócios sabiam quais eram os meses que

apresentaram maior despesas, no entanto não tinham conhecimento de quanto, exatamente, fora

gasto ou a variação do valor em reais desses custos, se comparado a outros meses.

42

Figura 14. Gráfico de histórico de obras mensal.


A Figura 15 mostra, como exemplo, o percentual de participação nas despesas de cada

obra ofertada pela Delta Técnica. Esse gráfico também pode ser utilizado como filtro para

outras visualizações da página. Antigamente, os sócios não tinham acesso a informação do

percentual de participação de cada obra sobre as despesas totais.

Figura 15. Gráfico de percentual de participação das obras.

Fonte: Elaborado pelo autor

Por fim, a última visão da primeira aba do Power BI é a Figura 16, com o resumo da

participação percentual de todas as despesas da Delta Técnica. Assim como nos outros gráficos,

também é possível filtrar todas as outras visões da página clicando na despesa escolhida. Antes

da implantação dessa ferramenta, os sócios não tinham acesso à informação do percentual de

participação de cada despesa sobre as despesas totais.

43

Figura 16. Gráfico de percentual de participação das despesas.


Após ter finalizado todas as visões da primeira aba do relatório em Power BI, foi

necessário agrupar as cinco visualizações como apresentado na Figura 17. Além das cinco

visões, também foram acrescentados: uma página com o logo da Delta Técnica, um título com

o nome do relatório, “Relatório de resumo das obras”, e a data das bases utilizadas nele, “Jun/20

a Out/20”.

Figura 17. Primeira página do relatório no Power BI.


44

Na primeira aba do relatório, os sócios da Delta Técnica já conseguem pesquisar as

informações dos históricos dos custos de obras de maneira simples e rápida. No entanto, ao

analisar uma obra específica, é difícil validar se os altos custos são consequência de um erro

operacional da própria empresa ou se existe um contrato com algum fornecedor específico que

possa ser otimizado. Para suprir essa necessidade, foi elaborada uma segunda aba ao relatório

com a finalidade de facilitar a análise dos usuários do relatório sobre os fornecedores de cada

obra executada.

A visão elaborada na aba de análise do fornecedor foi o resumo com as informações

gerais e com os históricos de todas as obras. Ali são mostrados os fornecedores que foram

contratados para a obra, conforme Figura 18. Antes, o sócio precisava exportar manualmente

os relatórios de todos os meses diretamente do ERP e utilizava a calculadora para consolidar as

informações por fornecedor.

Figura 18. Visão de histórico de obras mensal – fornecedor.


A Figura 19 mostra contagem de fornecedores por obra da Delta Técnica. Essa contagem

é com a exclusão das duplicatas de um mesmo fornecedor. Ou seja, mesmo que na base o

fornecedor apareça mais de uma vez, ele só irá ser contabilizado uma vez para cada obra. Com

essa visão é possível analisar se há trocas constantes de fornecedor em uma obra específica, o

que gera menor poder de barganha para a Delta Técnica

45

Figura 19. Gráfico contador de fornecedores por obra.


A Figura 20 é o gráfico com a porcentagem de participação nas despesas de cada um

dos fornecedores de toda a Delta Técnica. Essa contagem é feita excluindo as duplicatas de um

mesmo fornecedor. Nessa visão, é possível analisar quais são os fornecedores que geram mais

receita em reais para a empresa. Antes da implementação do relatório em Power BI, os sócios

não tinham acesso à informação da porcentagem de participação nas despesas de cada um dos

fornecedores.

Figura 20. Gráfico de percentual de participação dos fornecedores.


A última visão da página de análise de fornecedores (Figura 21) é o gráfico de pizza

com o resumo da participação percentual de todas as despesas da Delta Técnica. Sua principal

46

função é filtrar as informações de toda a página. Anteriormente, os sócios não tinham acesso a

informação da porcentagem de participação percentual de todas as despesas sobre o total.

Figura 21. Gráfico de percentual de participação das despesas do fornecedores.


Agrupando as quatro visualizações em uma única página do Power BI, temos um resumo

de toda a análise de fornecedores (Figura 22). Além das quatro visões apresentadas, também

foram acrescentadas à página o logo da Delta Técnica, um título com o nome do relatório,

“Relatório de fornecedor”, a data das bases utilizadas nele, “Jun/20 a Out/20”, e um filtro de

mês para que o usuário selecione o período que deseja analisar.

Figura 22. Página de fornecedor do relatório no Power BI.


47

6.2 Estratégia das mudanças

Com o objetivo de buscar o engajamento das pessoas para as mudanças propostas neste

trabalho, elaborou-se as estratégias baseadas nas percepções do time técnico e dos sócios. Uma

das prioridades para condução da mudança é a capacitação de um dos sócios ou funcionários

para atualizar e analisar o relatório em Power BI e reportar as análises para todos os demais

sócios. O funcionário, ou sócio, responsável pela atualização e análise do Power BI terá como

principais atribuições a obrigatoriedade de validar se todas as informações do relatório estão

corretas e disponibilizar as informações para todos os usuários, com a solução de eventuais

dúvidas durante a utilização da ferramenta.

É aconselhável que, nos primeiros momentos, o responsável não altere a forma como o

relatório foi elaborado, já que os sócios vão precisar de um período de tempo para se adequar

com a novas visões que ele permite analisar, assim como o funcionário que vai atualizar as

bases e visões no Power BI precisa de experiência com a ferramenta e entender como o relatório

novo funciona para elaborar novas visões, mitigando assim possíveis erros por falta de

conhecimentos profundos da ferramenta.

O responsável por reportar as análises do Power BI para os demais sócios será o

incumbido de gerar o envolvimento dos participantes diretos no processo da mudança nesse

primeiro momento. Por meio de suas análises, os stakeholders devem visualizar o como a

análise histórica dos custos de obras os auxilia em seus problemas diários, assim como

demonstrar para o time técnico as vantagens de se aprender e disseminar o conhecimento sobre

novas ferramentas de análise.

O foco prioritário dessas ações é garantir que os dados reportados já tenham sido

validados e que os usuários beneficiados aceitem e reconheçam que a mudança proposta

acrescenta qualidade às análises feitas diariamente por eles, atendendo as expectativas da

liderança com relação às mudanças.

48

7. AVALIAÇÃO

Nesta etapa, escolheu-se uma abordagem qualitativa,com roteiros para entrevistas por

meio das quais buscou-se entender os valores e as percepções dos indivíduos envolvidos no

fato que se quer pesquisar, gerando, com isso, insights sobre as questões levantadas. Essa

abordagem foi dividida em duas etapas, sendo a primeira uma apresentação da ferramenta para

um grupo focal composto pelos sócios e funcionários do time administrativo, os mesmo que

participaram do grupo focal na etapa do diagnóstico. A meta foi avaliar a percepção deles em

relação ao uso da ferramenta.

Num segundo momento da etapa de avaliação, os quatro sócios responderam a um

questionário que mede o nível de satisfação com a ferramenta elaborada neste trabalho. O

questionário aplicado contempla construtos do modelo de Aceitação de Tecnologia – TAM, de

Davis (1989) e o Modelo de Sucessode SI (DeLone & McLean, 2003). O modelo TAM tem

como um de seus objetivos verificar qual a percepção desenvolvida pelo usuário acerca da

facilidade de uso e da utilidade das tecnologias. O modelo de DeLone e McLean visa mensurar

a satisfação do usuário e a qualidade da informação.

Entre as variáveis analisadas estão a utilidade percebida – “grau que cada pessoa

acredita que o uso de um sistema em particular poderia aumentar seu desempenho de trabalho”

–, a facilidade de uso percebida (FUP) – “refere-se ao grau em que uma pessoa acredita que o

uso de um sistema em particular estaria livre de esforço” –, e a qualidade da informação – que

busca mensurar a percepção que têm os usuários a respeito da qualidade dos sistemas de

informação da empresa (Davis, 1986, pp. 12-13). O questionário mensura as percepções dos

respondentes por meio de uma escala Likert de cinco pontos.

Durante a primeira etapa da avaliação, levantou-se com os sócios responsáveis pela área

técnica como o relatório auxiliaria no dia a dia deles, ou seja, o quanto o relatório trará de

resultados financeiros para a empresa. Na visão dos sócios responsáveis pelo time

administrativos, há uma percepção de que o relatório é uma maneira eficiente de monitorar os

custos de obras, sendo que, atualmente, eles estão tendo dificuldades de entender o motivo de

umas das obras ter aumentado significamente sem uma razão perceptível.

O time administrativo ficou preocupado com quem irá atualizar o relatório e com o

tempo necessário para se adequar às novas tecnologias. No entanto, consideram o relatório de

grande valia para o monitoramento dos custos de obras.

Na segunda etapa da avaliação, os quatro sócios responderam o questionário para

mensurar o nível de satisfação com as ferramentas e atividades administrativas após a

49

implementação do novo relatório na empresa. Essa etapa teve como intuito avaliar o nível de

adoção e sucesso do sistema de informação da nova ferramenta de monitoramento dos custos

de obras. Para tanto, foi utilizado o questionário do Apêndice B. Para se obter o nível de

satisfação da atividade de desenvolvimento tecnológico após a implementação da ferramenta,

foi feita apenas uma pergunta do questionário do Apêndice C, aquela sobre como os sócios

classificam o nível de informação da atividade de desenvolvimento tecnológico após a entrega

do projeto.

Os resultados de variáveis de adoção e sucesso do sistema de informação após a

implementação do relatório em Power BI estão apresentados na Tabela 12. Houve um

incremento na nota média de adoção e sucesso do relatório do Power BI se comparado com o

relatório exportado pelo ERP.

Tabela 12. Resultados de variáveis de adoção e sucesso do sistema de informação após

implementação.

Variável Administrativo Técnico Média

Facilidade de uso percebida 4,8 4,3 4,6

Percepção de qualidade da informação 5,0 4,8 4,9

Percepção de utilidade percebida 4,5 4,3 4,4

Satisfação do usuário 5,0 4,4 4,7


A facilidade de uso percebida, que tinha uma média de 2,1, passou para 4,6. Isso

significa que os sócios acham mais fácil navegar pelo relatório se comparado com as páginas

que eram impressas diretamente do ERP.

A percepção de qualidade da informação passou de nota de 2,0 para 4,9, sendo a maior

variação dentre todas as variáveis pesquisadas. Ou seja, os sócios da Delta Técnica acreditam

que a informação da forma como é apresentada no relatório do Power BI é muito superior ao

que eles tinham anteriormente, e a avaliação se aproxima da nota máxima.

A percepção de utilidade percebida passou de uma nota de 3,3 para 4,4, sendo a nota de

menor variação. Isso ocorreu devido ao fato de esse relatório já ser considerado útil para as

tomadas de decisões, na percepção da liderança, antes da implantação do novo relatório.

Por fim, a satisfação do usuário final evoluiu de 1,5 para 4,7. Na etapa de diagnóstico,

essa era a menor nota na percepção dos sócios da Delta Técnica, o que demonstra a evolução

de uma percepção negativa quanto ao relatório de monitoramento de obras para uma opinião

positiva.

50

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONTRIBUIÇÕES

A área da construção civil é de extrema importância para a economia de um país,

especialmente, no Brasil por causa de um déficit de investimento em infraestrutura em relação

a outros investimentos que compõem o produto interno bruto (Relatório..., 2019, pp. 11-21).

Além do interesse econômico na construção civil, uma série de grandes empresas que atuam no

setor estão passando por dificuldades, o que abre oportunidades para as pequenas e médias

empresas, já que o governo tem interesse no aumento do número de obras e os grandes

concorrentes não podem executar todos os projetos.

Nesse cenário, as empresas que detêm mais informações e conseguem analisar de

maneira efetiva os dados disponíveis no mercado terão vantagem competitiva frente às

empresas que têm estratégias baseadas em crenças. Assim, este trabalho é um exemplo para o

mercado da construção civil de como implementar ferramentas de análise de dados em uma

construtora, evitando que os decisores que estão tentando resolver um problema complexo

acabem criando modelos simplificados, operando dentro do limite de racionalidade do ser

humano.

Este trabalho se adere aos objetivos do programa de Pós-Graduação em Administração

do Desenvolvimento de Negócios da Universidade Presbiteriana Mackenzie, visto que

apresentou por meio de uma pesquisa aplicada, uma solução de um problema de negócios

vivido por uma empresa de engenharia. Esta solução se posiciona como uma inovação de

processos, assim como as duas outras alternativas de solução apresentadas.

Ao analisar o objetivo geral deste trabalho, nota-se o quanto os sócios e funcionários da

Delta Técnica passarão a ficar mais atentos a questões relacionadas à análise de dados após a

implementação da ferramenta de análise de custos no Power BI. Inicialmente, a liderança tinha

muita insegurança sobre seu conhecimento dos custos da empresa. O foco das análises de custos

era majoritariamente relacionado aos projetos de engenharia, enquanto as atividades de suporte

administrativo que impactavam diretamente o resultado da empresa eram deixadas em segundo

plano.

Atualmente, os sócios analisam o relatório do Power BI otimizando os custos de cada

obra executada, minimizando os gastos que eles consideram excessivos e orientando todas as

suas análises com o apoio dos relatórios gerados.

Como incentivo para a melhoria contínua do projeto, serão pagos bônus para os

funcionários da área de dados, baseados no atingimento de metas preestabelecidas pela

liderança da Delta Técnica no início do ano fiscal.

51

Dentre as mudanças mais perceptíveis na Delta Técnica, destaca-se a criação de uma

área voltada para análise de dados, liderada por um dos sócios do time técnico com o auxílio da

sócia do time de finanças. Essa área é responsável por otimizar e criar relatórios em Excel

visando melhorar os monitoramentos das áreas de compras, RH, obras e finanças.

Houve um grande incremento no número de relatórios criados por esta nova área da

Delta Técnica. Entre os projetos de maior sucesso, destacam-se o relatório de monitoramento

de ferramentas das obras da empresa e o relatório de monitoramento das horas extras dos

funcionários. O relatório de monitoramento de ferramentas das obras tem como principal

função acompanhar o inventário de todas as obras que estão sendo executadas pela Delta

Técnica, já que é comum que os funcionários que nelas trabalham solicitem a compra de novos

materiais sempre que necessário e essa aquisição só pode ser feita após a verificação do estoque

da empresa, para que não se compre uma ferramenta que já está alocada na obra solicitante.

O relatório de monitoramento das horas extras dos funcionários foi necessário para

monitorar todos aqueles do time técnico e evitar que eles façam horas extras além do planejado

inicialmente no escopo das obras em que estão alocados. Atualmente, é comum que os

funcionários das obras trabalhem em feriados e fins de semana. Devido a isso, é crucial que

esses custos sejam acompanhados diariamente, já que têm grande influência sobre o lucro da

obra.

Ambos os relatórios complementam as informações do relatório de monitoramento de

custos que apresentamos neste trabalho, o que exemplifica como a Delta Técnica está se

preocupando com o monitoramento de seus gastos.

De acordo com os sócios da empresa, o aumento no volume de informações os auxilia

nas tomadas de decisões estratégicas da empresa. Também houve uma maior aderência à

tecnologia, tanto da liderança quanto dos funcionários do time administrativo, que estão

compartilhando entre eles novas formas de análise e conhecimentos sobre as ferramentas

computacionais, repensando a atual forma de trabalho, buscando executar as tarefas diárias de

maneira mais eficiente, com um modelo de melhoria contínua.

Para atingir os objetivos deste trabalho, foi observada uma série de fatores críticos de

sucesso para que o projeto desse certo. Dentre esses fatores, destacam-se o apoio da liderança

da empresa desde o planejamento até a entrega do projeto e o comprometimento de todo o time

técnico da Delta em responder de maneira rápida todas as demandas deste trabalho. Esses dois

fatores foram cruciais para que esta pesquisa desse certo; especialmente, durante as tratativas

das bases exportadas pelo ERP da Delta e na elaboração dos gráficos e visões que foram

implementados no relatório do Power BI.

52

Durante as tratativas das bases exportadas pelo ERP, necessitou-se uma série de

exportações feitas pelo time administrativo, que atendeu a todas as solicitações de maneira

rápida e se preocupou com a qualidade do trabalho entregue. Já a liderança, auxiliou de maneira

efetiva na elaboração dos gráficos e tabelas para que o relatório em Power BI contemplasse

todas as informações mais importantes para análises estratégicas.

Esta solução implica em impacto econômico direto para a organização estudada, uma

vez que aprimora a forma com que a liderança da empresa analisa as suas informações internas

e possibilita ganhos proveniente da agilidade, precisão e consolidação das informações, entre

outro aspectos.

Entre as lições aprendidas neste trabalho, cita-se a complexidade de gerir os custos de

mais de uma obra com ferramentas que se tornaram antiquadas para o nível de informação que

é demandado pelas empresas atualmente. Durante a mudança, foram necessárias várias

adequações nas bases exportadas pela ferramenta para que o projeto fosse finalizado com

sucesso.

Outro aprendizado de grande valia foi a troca de experiências entre os sócios da Delta

Técnica e o autor deste trabalho: enquanto os sócios da Delta estão habituados com o mercado

da construção civil e com a administração de uma empresa de porte médio, o interventor possui

experiências em multinacionais e não tinha nenhum conhecimento sobre a área de atuação da

Delta Técnica – o processo de implantação de solução se deu em uma empresa de segmento

disitinto à atuação do interventor. Devido a essas diferenças entre os interessados, a troca de

experiências foi valiosa: os sócios da Delta Técnica tiveram contato com ferramentas e

processos utilizados em empresas de grande porte; e o interventor conheceu um novo setor e

pode visualizar como os conceitos e as técnicas utilizados no seu dia a dia poderiam se adequar

a uma empresa diferente das que ele costuma trabalhar.

Entende-se que essa solução é possivel de ser replicada por outras organizações que

sofrem dos problemas semelhantes aos apresentados neste trabalho, uma vez que as tecnologias

empregadas estão disponiveis no mercado para ampla utilização nos negócios.

Entre as recomendações para quem busca executar um projeto similar ao executado

nesta pesquisa, cita-se buscar o apoio da liderança e dos times de suporte administrativo, pois

o auxílio deles é crucial para o sucesso deste tipo de projeto. Também é necessário fazer um

bom diagnóstico, entendendo a oportunidade ou problema de maneira ampla, elaborando a

proposta de melhoria que melhor se encaixe no atual momento da empresa, levando em

consideração o macroambiente em que ela está inserida e as especificidades que a distinguem

em seu setor.

53

REFERÊNCIAS E FONTES DE CONSULTAS

Alsène, Éric (1999). The computer integration of the enterprise. IEEE Transactions on

Engineering Management, 46(1), 26-35.

Banco de dados CBIC. Recuperado em 24 de agosto de 2021, de

http://www.cbicdados.com.br/home/

Bazerman, M. (1994). Judgment in managerial decision making. 3 ed. New York: Wiley.

Box, G. E. P; Jenkins, G. M., & Reinsel, G. C. (1994) Time series analysis: forecasting and

control. 3 ed. New Jersey: Prentice Hall.

Lipshitz, R.; Klein, G.; Orasanu, J., & Salas, E. (2001). Taking stock of naturalistic decision

making. Journal of behavioral decision making, 14(5), 331-352.

Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC). Recuperado em 24 de agosto de 2021,

de https://cbic.org.br/

Choo, W. C. (2006). A organização do conhecimento: como as organizações usam a

informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo:

Editora Senac.

Davenport, T. H., & Short, J. E. (1990). The new industrial engineering: information technology

and business process redesign. MIT Sloan Management Review, Summer. Recuperado em

6 de dezembro de 2020, de https://sloanreview.mit.edu/article/the-new-industrial-

engineering-information-technology-and-business-process-redesign/

Davis, F. D. (1989). Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of

information technology. MIS Quarterly, 13(3), 319-339.

DeLone, W., & McLean, E. R. (2003). The DeLone and McLean model of information system

success: A ten year update. Journal of Management Information, 19(4), 9-30.

Delta Técnica. Recuperado em 24 de agosto de 2021, de https://deltatecnica.com.br/site/

Demchenko, Y.; Grosso, P.; De Laat, C., & Membrey, P. (2013). Addressing Big Data issues

in scientific data infrastructure. Colaboration Technologies ans Systems (CTS). First

International Symposium on Big Data and Data Analytics in Collaboration (BDDAC 2013),

May 20-24, 2013, San Diego, California, USA. doi: 10.1109/CTS.2013.6567203

Ferreira, A. B. H. (1999). Novo Aurélio XXI: o dicionário da Língua Portuguesa. 3 ed. Rio de

Janeiro: NovaFronteira.

Fragomeni, A. H. (1986). Dicionário enciclopédico de informática. São Paulo: Campus.

Hagiu, A., & Wright, J. (jan-feb 2020). When data creates competitive advantage. Harvard

Business Review.

Khatri, N.; Alvin Ng, H. (2000) The role of intuition in strategic decision making. Human

Relations, 53(1), 57-86. doi: 10.1177/0018726700531004.

Malhotra, N. (2001). Pesquisa de marketing. 3 ed. Porto Alegre: Bookman.

Marchand, D. A., & Peppard, J. (2013). Why IT fumbles analytics. Harvard Business Review,

91(1), 104-112.

Marcondes, R. C., Miguel, L. A. P., Franklin, M. A., & Perez, G. (2017). Metodologia para

elaboração de trabalhos práticos e aplicados: administração e contabilidade. Recuperado

de https://www.mackenzie.br/fileadmin/ARQUIVOS/Public/6-pos-graduacao/upm-

54

higienopolis/mestrado-doutorado/admin-desen-

negocios/2018/Livro_Metodologia_trabalhos_praticos.pdf

Mattos, J. R. L., & Guimarães, L. S. (2005). Gestão da tecnologia e inovação – uma abordagem

prática. São Paulo: Saraiva.

Mayer-Schonberger, V., & Cukier, K. (2013). Big data: como extrair volume, variedade,

velocidade e valor da avalanche de informação cotidiana (Vol. 1). [S.l.]: Elsevier Brasil.

McKinsey & Company. (2020). Brazil 2020 Opportunity Tree. Recuperado em 6 de

dezembro de 2020, de

https://www.mckinsey.com/br/~/media/McKinsey/Locations/South%20America/Brazil/O

ur%20Insights/Brazil%202020%20Opportunity%20Tree/McKinsey2020OpportunityTree

.pdf.

Mintzberg, H. (1978). Patterns in strategy formation. Management Science, 24(9), 934-948.

Mollerup, P. (2015). Data Design: Visualising quantities, locations, connections. London:

Bloomsbury.

Pereira, B. A. D., Löbler, M. L., & Simonetto, E. O. (2010). Analysis of models of decision

making in the cognitive approach. Revista de Administração da UFSM, 3(2), 260-268.

Porter, M. (1989). Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. 16

ed. Rio de Janeiro: Campus.

Porter, M. (1986). Estratégia competitiva – Técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. São Paulo: Campus.

Relatório: Seminário “Novo ciclo de investimentos em infraestrutura e a transparência na

construção civil”. (abril 2019). Rio de Janeiro/Brasília: BNDES/CBIC.

Robbins, S. P. (2000). Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva.

Selltiz, C., Wrightsman, L. S., & Cook, S. W. (1965). Métodos de pesquisa das relações sociais.

São Paulo: Herder.

Silva, E. T. (1996). Livro didático: do ritual de passagem à ultrapassagem. Ministério da

Educação e Desporto SEDIAE/ INEP, Em Aberto, 16(69).

Simon, H. A. (1976). Administrative behavior: a study of decision-making processes in

administrative organization. 3 ed. New York: Free Press.

Tarpanoff, K. (org.). (2006). Inteligência, informação e conhecimento. Brasília: IBICT/Unesco.

Toledo, G. L. (1985). Estatística básica. São Paulo: Atlas.

Torquato, G. (1992). Cultura, poder, comunicação e imagem: fundamentos da nova empresa.

São Paulo: Pioneira. (Biblioteca Pioneira de administração e negócios.)

55

APÊNDICE A – Roteiro de entrevista do grupo focal

Perguntas - Grupo Focal

1- Quais são os maiores obstáculos cotidianos encontrados em suas atividades que vocês acreditam que

poderiam ser otimizados?

2- Qual o impacto gerado por essa otimização para o dia a dia da empresa?

56

APÊNDICE B – Questionário da primeira etapa do diagnóstico

Pesquisa Delta Tecnica - Modelo TAM

Avalie o ATUAL sistema de monitoramento de custos de obras, sendo 1 para discordo totalmente e 5 concordo totalmente

Variável Pergunta

Facilidade de uso percebidaAprender a trabalhar com o monitoramento

de custos de obras é fácil

Facilidade de uso percebida

É fácil extrair as informações que preciso no

sistema de monitoramento de custos de

obra.

Facilidade de uso percebidaUsar o sistema de monitoramento de custos

de obra é fácil

Facilidade de uso percebidaÉ fácil se tornar habilidoso no uso do sistema

de monitoramento de custos de obra.

Percepção de qualidade da

informação

O layout e a interface do usuário do do

sistema de monitoramento de custos de obra

são amigáveis


informação

É fácil navegar pelo monitoramento de custos

de obras


informação

O monitoramento de custos de obras oferece

os serviços e recursos que eu preciso


informação


informações completas


informação


informações que são fáceis de serem

compreendidas

Percepção de utilidade

percebida

Utilizar o monitoramento de custos de obras

está contribuindo para a gestão das finanças

e orçamentos.


percebida

O monitoramento de custos de obras supre

minhas necessidades


percebida


aumenta minha efetividade para a gestão das

finanças e orçamentos.


percebida


está sendo útil para a gestão das finanças e

orçamentos.

Satisfação do usuárioEstou satisfeito com o monitoramento de

custos de obras

Satisfação do usuárioEstou satisfeito com as informações que o

monitoramento de custos fornece

Satisfação do usuárioEstou satisfeito com os benefícios atuais que

o monitoramento de custos fornece

57

APÊNDICE C – Questionário da segunda etapa do diagnóstico

1- Como você classificaria o nivel de informação que você recebe atualmente das quatro atividades listadas abaixo, sendo 5 Muito satisfeito e 1 Muito insatisfeito.

Pesquisa Delta Tecnica - Cadeia de geração de valor

Atividade

Infra-estrutura: Estes são os sistemas de apoio que a empresa necessita para manter as

operações diárias. Inclui a gestão geral, administrativa, legal, financeira, contabilística,

assuntos públicos, de qualidade etc.

Gestão de Recursos Humanos: As atividades associadas ao recrutamento, desenvolvimento

(educação), retenção e compensação de colaboradores e gestores. Uma vez que as pessoas

são uma fonte de valor significativa, as empresas podem criar grandes vantagens se utilizarem

boas práticas de RH.

Desenvolvimento Tecnológico: Inclui o desenvolvimento tecnológico para apoiar as

atividades da cadeia de valor, como Investigação e Desenvolvimento (I&D), automação de

processos, design etc.

Aquisições/compras: Todos os processos que a empresa realiza para adquirir os recursos

necessários para trabalhar: aquisição de matérias-primas, serviços, edifícios, máquinas, etc.

Aqui também se inclui encontrar fornecedores e negociar os melhores preços.

Gostaria de comentar algo?

2 Qual o nível de impacto que a atividade Desenvolvimento Tecnológico tem com as cinco atividades abaixo, sendo 5 Alto impacto e 0 Nenhum impacto :

Atividade

Logística de entrada: Todos os processos relacionados com a recepção, controlo de

inventário, marcação de transporte. Neste ponto, as relações que tem com os fornecedores

são um fator decisiva para a criação de valor.

Operações: inclui maquinaria, embalagens, montagem, manutenção de equipamento, testes e

outras atividades de criação de valor que transformam inputs no produto final, para ser

vendido aos clientes.

Logística de saída: as atividades associadas com a entrega do seu produto ou serviço ao

cliente, incluindo sistemas de recolha, armazenamento e distribuição e podem ser internos ou

externos à organização.

Marketing e Vendas: São os processos que a empresa utiliza para convencer os clientes a

comprarem os seus produtos ou serviços. As fontes de criação de valor aqui são os benefícios

que oferece e o modo como os transmite.

Serviço: as atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos ou serviços após a

compra. Aqui incluem-se o apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou instalação, formação,

atualizações etc.

delta técnica: aplicação e criação de ferramentas de

Documents