1.A pesquisa de Joan Woodward;2. Sistemas mecânicos e orgânicos;

J. O grupo de Aston;4. Variáveis estruturais;

5. Variáveis de contexto e de desempenho;6. Considerações adicionais.

Fernando Claudio Prestes Motta. *

*Professor do Departamento deAdministração Geral e

Relações Industriais da Escola de. Administração deEmpresas de

São Paulo da Fundação Getulio Va~as.

R. Adm. Emp., Rio de Janeiro,

Mesmo sem entrar no mérito do trabalho realizado pelospesquisadores de organizações das últimas décadas, nãopoderíamos ignorar a grande produção britânica não sôpelo seu volume como pela sua rápida absorção pelomeio: acadêmico norte-americano. Com efeito, os pes-quisadores do Tavistock Institute de Londres não foramos únicos cientistas sociais britânicos a marcar profun-damente o desenvolvimento da teoria organizacional dasegunda metade do século XX. Outros trabalhos foramde indiscutível importância na consolidação da cha-mada visão sistêmica das organizações, nos EstadosUnidos, e em sua evolução para o estágio da teoria dacontingência, tentativa de operacionalização de valordiscutível mas de divulgação extremamente rápida. En-tre os trabalhos que mais caracterizam tal contribuiçãoparecem indiscutivelmente estar os de Joan Woodward,professora de sociologia industrial, na Faculdade Im-perial de Ciência e Tecnologia da Universidade de Lon-dres, nascida em 1916 e falecida em 1971.

Extremamente voltada para a preocupação com aaplicação da teoria da administração, Woodwarddeixou-nos uma bibliografia que precisa ser aindamelhor estudada e analisada. Indiscutivelmente, porem,seus livros mais conhecidos são: OrganizaçiIo industrial:teoria e prática e Organizaçõo industrial: comporta-mento e controle, onde são explorados os dados a quechega em sua ampla pesquisa na região do sudeste deEssex. Embora Joan Woodward tenha realizado epublicado outros trabalhos interessantes suas incursõespelo campo da tecnologia e estrutura organizacionalsão, com efeito, sua marca distintiva.

A pesquisadora britânica não hesita, ela prôpria, emafirmar, não sem entusiasmo, que a principal conclusãoinicial desse projeto de pesquisa foi a existência de umaligação entre tecnologia e estrutura social, algo enun-ciado pela primeira vez por Thorsteinreblenl em 1904que agora pode ~er empiricamente démonstrado.ê

Tais trabalhos foram realizados enquanto ocupava ocargo de diretora da Unidade de Pesquisa em RelaçõesHumanas no South East Essex College of Technology econtinuados por seu grupo de pesquisa no ImperialCollege of Science andTechnology. Evidentemente otrabalho de Woodward, especialmente pioneiro, não ex-clui outros igualmente relevantes como os de Tom Burnse· do grupo de Aston. Inicialmente, porem, deteremo-nos no primeiro.

1. A PESQUISA DE JOAN WOODWARD

A região do sudeste de Essex caracteriza-se por uma in-dustrialização relativamente moderna. Durante quatroanos, Joan Woodward liderou um grupo de pesquisa-dores que estudou ao todo uma centena de organizaçõesindustriais ali localizadas. Tais trabalhos iniciados em1953 coletaram um volume de informações que va-riaram de fábrica, em termos de amplitude. Assim, osdados publicados em 1958 e 1965 dizem respeito a umnúmero menor de organizações. As fábricas estudadasapresentavam uma grande variação em termos denúmero de empregados, encontrando-se desde esta-belecimentos de cem empregados até aqueles quetrabalhavam com um número superior a mil pessoas.

16(1): 7-16,· jan.lfev. 1976

--- .. -------~- --------- ._- -------~-----------Estrutura e tecnologia a contribuição britânica

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Outra variação importante diz respeito ao fato de queenquanto algumas fábricas eram apenas filiais de em-presas, outras constituíam seus estabelecimentos prin-cipais. Finalmente, não se pode deixar de levar em con-sideração, o fato de que nem todos esses estabelecimen-tos foram estudados da mesma forma; enquanto a maiorparte foi estudada extensivamente, uma parcela sele-cionada foi estudada de modo intensivo. De um modo,geral, o trabalho de Woodward e seu grupo tomou comoorientação básica a investigação de aspectos específicosdas organizações, tais como: número de niveis de au-toridade entre o topo e a base, amplitude de controle dossupervisores, forma de definição de deveres, volume decomunicações escritas e extensão da divisão de funçõesentre especialistas. Tais aspectos revelaram diferençasconsideráveis na prática. Com efeito, o grupo encontroudepartamentos de produção onde os níveis hierárquicosvariavam de dois a oito, bem como supervisores quechegavam a ter uma amplitude de controle de 80 a 90empregados. No que diz respeito ao padrão de comu-nicação, .foram encontrados' casos de comunicaçãoquase .totalmente verbal, bem como caso de amplautilização da comunicação escrita. A preocupação dogrupo, a partir de tais dados, voltou-se para a tentativade descoberta de suas razões de ser.

Inicialmente, fábricas de diferentes tamanhos foramcomparadas e diferenças de ordem histórica, exami-nadas. Tal estudo não forneceu nenhuma resposta queparecesse esclarecedora. Isto faz com que se procure aorigem das diferenças no que diz respeito à tecnologiautilizada. Aqui o grupo entendeu ver alguns relacio-namentos importantes entre diferenças tecnol6gicas emuitos aspectos organizacionais. Em nenhum momento,contudo, o grupo entendeu que a tecnologia fosse aúnica variável a influenciar a organização da fábrica,nem a excluir a importância da ação dos administra-dores nesse terreno. Concluiu, porem, que, no que dizrespeito aos aspectos organizacionais específicos es-tudados, a tecnologia revelava-se como um fator cuja in-fluência tinha que ser considerada como de primeira or-dem. Para Joan Woodward, porem, tal tecnologia é umfator determinado pelos objetivos da fábrica, isto é, peloque se deseja produzir e pelo mercado que se pretende'atingir. Assim, encontramos sistemas produtivos quevariam, em termos de grau de complexidade técnica, deprodução unitária e de pequenos lotes, passando pelaprodução de grandes lotes e em massa, até sistemas maiscomplexos, especialmente a produção por processo. A'partir de tal constatação, Woodward pode subdividir es-ses três grandes grupos em termos de um contínuo desistemas produtivos menos complexos até os de maiorcomplexidade. Tal subdivisão, em sua versão fmal,tomou a seguinte forma:

/./ Sistemas de produção unitária ede pequenos lotes

a) produção de unidades segundo especificações dosconsumidores;b) produção de protótipos;c) produção por etapas de grandes equipamentos;d) produção de pequenos lotes sob e'ncomenda dos con-sumidores.

Revista de Administração de Empratu

1.2 Sistemas de produçiJo de grandes lotese em massa

a) produção de grandes lotes;b) produção de grandes lotes em linhas de montagem;c) produção em massa.

1.3 Sistemas de produção por processoa) produção intermitente de produtos químicos emfábricas multifuncionais;b) produção de fluxo contínuo de líquidos, gases e subs-tâncías cristalinas.

Evidentemente, nem todas as fábricas podem ser en-quadradas em um desses tipos de sistemas produtivos.Com efeito, algumas das fábricas pesquisadas pelogrupo utilizavam simultaneamente sistemas produtivosdiversos, precisando ser colocadas em categorias adi-cionais de sistemas produtivos combinados. De qual-quer forma, porem, foi possível constatar que quantomais complexo for o sistema produtivo utilizado, maiorserá a possibilidade de exercício de controle sobre asoperações de fabricação, uma vez que o processo podeser predeterminado. Na produção de fluxo contínuo, porexemplo, o equipamento é geralmente regulado para umdado resultado, sendo as probabilidades de capacidadebem como de falhas de operação conhecidas anteci-padamente. O mesmo não ocorre na produção de lotes,caso em que a plena capacidade pode não ser conhecida,e até mesmo os procedimentos de controle bem desen-volvidos podem significar uma tentativa contínua de es-tabelecimento de novas tarefas face às incertezas diáriasobservadas na fabricação. Já na produção unitária émuitas vezes impossível a previsão de resultados dotrabalho produtivo como ilustra bem o caso da pro-dução de protótipos. 3

Em linhas gerais, Woodward e seus colaboradores ob-servaram relações interessantes entre tecnologia e es-trutura organizacional. Assim, as hierarquias alon-gadas, onde predomina a administração de comitês maisdo que a autoridade de linha, são realmente caracteris-ticas da produção por processo, seja a produção inter-mitente, seja a produção de fluxo contínuo. Há, pa-ralelamente, um número relativamente pequeno detrabalhadores diretos nesse tipo de organização, o quetem seu contrapeso numa percentagem relativamentealta de pessoal administrativo em termos do total depessoal empregado. Também é significativo o númerode funcionários com treinamento p6s-universitário, emcomparação à maioria das organizações que utilizamoutros tipos de tecnologia. No caso das organizações queutilizam a produção em massa ou em grandes lotes, aestrutura tende a ser mais achatada, com um grandenúmero de trabalhadores diretos e, prOporcionalmente,um número menos significativo de administradores efuncionários de escritório. Todavia, tais empresas,freqüentemente exibem uma hierarquia administrativarelativamente complexa em termos de ôrgãos de estafeespecializado e órgãos de controle. A hierarquia é aindamais achatada, com linhas de autoridade mais curtas nasorganizações que utilizam a produção unitária ou em,pequenos lotes. De um modo geral, todos os adminis-tradores estão relativamente prôxímos do processo

produtivo propriamente dito, sendo o controle exercidode forma bastante direta no que diz respeito aos tra-balhadores diretos. Os controles administrativos al-tamente extensivos, comuns em outras organizações in-dustriais, são aqui praticamente inexistentes.

Entretanto, mesmo em urna exposição simplificada,como esta que ora é feita, cumpre lembrar que foramobservadas caracteristicas organizacionais cuja variaçãonão acompanha de modo estrito o continuo decrescenteou crescente de complexidade tecnol6gica. Assim, ogrande número de trabalhadores semiqualificados quegeralmente distingue, a produção em massa, implicagrande amplitude de controle por parte dos supervi-sores, o que por sua vez relaciona-se com um cuidadoespecial em termos de relações humanas e industriais,visto que os resultados são obtidos através da pressãoexercida pelos chefes sobre seus subordinados. Ao con-trário, tanto a produção unitária quanto aquela porprocesso costumam apresentar com freqüência a exis-tência de pequenos grupos de trabalhadores qualifi-cados que mantêm um relacionamento mais pessoalcom seus supervisores. Algo semelhante tem lugar noque diz respeito ao controle dos sistemas de produção degrandes lotes e em massa que se reflete em órgãos ad-ministrativos diversos, em maior utilização de comu-nicações escritas e tendência à definição mais clara dedeveres. Tais aspectos são, significativamente, menospresentes nas outras duas grandes categorias tecno-lógicas. Outro ponto importante do trabalho deWoodward e colaboradores é o fato de que urna análisedo desempenho financeiro e mercadolôgico, bem cornoda reputação das empresas aparentemente melhorsucedidas, revelou a proximidade de suas caracteristicasorganizacionais em relação àquelas consideradas cornomédias em suas categorias tecnolôgicas, Isto sugere queprovavelmente existe uma forma de organização maisapropriada para cada tipo de sistema de produção, pelomenos do ponto de vista fmanceiro e mercadológico.Empresas baseadas em tecnologia de processo deveriamdesse ponto de vista apresentar estruturas hierárquicasalongadas e de base estreita, empresas baseadas emprodução de massa deveriam ter a estrutura maispróxima do aparato burocrático tradicional e aquelasbaseadas em produção unitária, muito poucos níveishierárquicos. Indiscutivelmente tal constatação está nosfundamentos da chamada teoria da contingência queprega estruturas e práticas administrativas diversas paraorganizações de unidades organizacionais diversas. Nes-se sentido, os trabalhos de Lawrence e Lorsch e outrosnos Estados Unidos são pouco originais, além de viesesprováveis em face de tratar-se, geralmente, de trabalhosde assessoria. De qualquer forma; porém, se a sugestãode provável adequação de diferentes estruturas orga-nizacionais e tecnologias de produção diversas fun-damenta-se em considerações de ordem financeira emercadológica e não em considerações de ordem social,o que vem a ser algo a ser analisado segundo outros in-dicadores. Tal observação parece fundamental paraevitar conclusões apressadas e possivelmente simplórias.

O próprio grupo de Joan Woodward admite que tal-vez a faceta mais importante dos estudos do Sudeste deEssex tenha sido sua contribuição em termos de comoanalisar se um determinado padrão organizacional é ou

não apropriado às necessidades da empresa. Todaviaressalta que não se sugere em nenhum momento nadaque se assemelhe a uma lei geral sobre relacionamentode tecnologia e comportamento organízacíonal.s

Nos estudos de caso levados a cabo pelo grupo li-derado por Woodward a titulo de teste para o levan-tamento dos dados iniciais, ficou claro o fato de quemudanças na tecnologia tendem a forçar mudanças or-ganizacionais, o que traz àsupertície os aspectos re-lacionados aos conceitos de interesses envolvidos, es-pecialmente nos casos de produção de lotes. Foram es-tudadas algumas empresas que passaram da produçãounitária para a de lotes, bem como da produção porprocesso para a de lotes. No primeiro caso evidencia-ram-se as tentativas de racionalização e aumento da es-cala de produção. Em ambos, a administração média edos supervisores que, repentinamente, viam-se sub-metidos a um número de apelos e contatos interpessoaisque desconheciam, sentiam a maior tensão no trabalho ea sobreposição existente entre suas responsabilidadespela produção e órgãos administrativos novos na esferado planejamento e do controle. De certa forma grandesmudanças tecnológicas têm sua correspondência quaseque necessária na estrutura de status de urna empresa,uma vez que determinadas funções tais como marke-ting, produção, pesquisa e desenvolvimento são diferen-temente organizadas e relacionadas em diferentes tec-nologias. Assim, no sistema de produção unitária, a pes-quisa e desenvolvimento são urna função geralmenteconsiderada mais importante do que as demais, en-quanto que na produção em massa ou de grandes lotes,maior atenção é geralmente dada à produção. Final-mente, na produção por processo marketing é, em geral,algo que recebe urna atenção especial.

A última questão que merece a atenção do grupo deWoodward como variável especialmente importante en-tre tecnologia de fabricação e estrutura e comportamen-to organizacional é o sistema de controle administrativo.Tal percepção surge corno um desenvolvimento naturaldo trabalho do grupo e pode ser visto como sua fase maismadura. O controle administrativo é visto em termos deduas dimensões, a primeira dizendo respeito a sua im-pessoalidade relativa e a segunda a seu grau de frag-mentação. Os pesquisadores vêem a primeira dimensãocomo uma gama diferenciada que vai de um extremoonde o controle hierárquico seria completamente pes-soal, corno o exercido por um empregador proprietário,até outro completamente mecânico e impessoal, como oexercido por mecanismos de mensuração e por controlesautomáticos de instrumentos. Desnecessário frisar ocaráter caricatural desses extremos; fundamental,todavia, é a percepção da relevância da variável sistemade .controle. Entre esses dois extremos surgem osprocessos de controle impessoal baseado em procedi-mentos administrativos, tais corno o sistema de custos eplanejamento da produção. Observa o grupo que quantomais predominarem os sistemas impessoais de controleadministrativo, maior a separação entre os estágios deplanejamento e execução do processo de trabalho. Poroutro lado, quanto mais predominarem os sistemas pes-soais, maior a sobreposição planejamento-execução.Quanto à segunda dimensão, que diz respeito ao grau dafragmentação do controle, a conclusão dos pesquisa-

Estrutura e tecnologia

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dores é a de que a coexistência de uma multiplicidade desistemas de controle administrativo tendem a gerar umasituação na qual a preocupação com o atendimento deum deles geralmente leva ao sacrifício de outros. Emcerto sentido, isto significa um tipo de conflito fun-cional. Por outro lado os sistemas integrados implicamum grande esforço com mecanismos de ajustamento edesempenho. Isto pode significar um tipo de conflitoque poderia ser bem explorado pelos pesquisadores eque freqüentemente é analisado pelos estudiosos da or-ganização mais voltados para os problemas de poder.

De qualquer forma, porém, como afirmam Woodwarde Reeves, na prática nenhum tipo de controle pode servisto como estímulo ou incentivo ao trabalho. 5

Para Woodward, as duas.dimensões dos sistemas decontrole possibilitam esboçar uma tipologia seqüencialdos estabelecimentos estudados em Sudeste de Essex.Teríamos assim:

1. Empresas dotadas de controles unitários predo-minantemente pessoais, característicos das tecnologiasde produção unitária e de pequenos lotes.

2. Empresas dotadas de controles fragmentados epredominantemente pessoais, onde um número maiorde indivíduos pode estar envolvido no estabelecimen-to de critérios de controle. Muitas empresas de produçãoem massa ou de grandes lotes podem estar assim carac-terizadas.

3. Empresas dotadas de controles administrativos oumecânicos fragmentados e predominantemente impes-soais, o que caracteriza também um enorme grupo deempresas que utilizam tecnologias de produção em mas-sa ou de grandes lotes.

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4. Finalmente, teríamos empresas dotadas de controlesadministrativos e mecânicos unitários e predominan-temente impessoais, 'característicos evidentemente daprodução por processo. 6

A situação de trabalho segundo Woodward é o localonde as diferenças de estrutura e comportamento or-ganizacional devem ser encontradas. Assim princípiosadministrativos universalizados podem produzir resul-tados extremamente diferentes em situações de trabalhodiversas. Em qualquer caso, a prática administrativa e aestrutura organizacional é limitada pela tecnologia epelos sistemas de controle predominantes, o que ab-solutamente não invalida a hipótese de que o inversotambém possa ser verdadeiro em situações de trabalhohistórica, econômica e socialmente determinadas, quefogem ao escopo do trabalho de Woodward ' e seuscolaboradores. Nos termos do que se propôs o grupo,parece que Woodward não sei engana ao afirmar,avaliando o trabalho realizado: "Sentimos, entretanto,que novos insights a propósito do relacionamento entretecnologia e estrutura organizacional resultaram do es-tudo e caracterização dos processos de controle, comopercebemos que não só a natureza da tarefa mas a for-ma pela qual é planejada e controlada é um determi-nante importante do comportamento organizaciõ-nal."7

Revista de Administraçao de Empresas

2. SISTEMAS MECÂNICOS E ORGÂNICOS

Poucas idéias tiveram tanta repercussão na literatura deteoria administrativa contemporânea como as esboçadaspor Tom Burns, professor de sociologia da Universidadede Edimburgo. Algumas de suas formulações, especial-mente no que diz respeito a sistemas hierárquicos e or-gânicos, nas quais observa-se prontamente as influên-cias de Weber e Durkheim foram prontamente absor-vidas pelos teóricos da metaburocracia e pelos entusias-tas do desenvolvimento organizacional, inspirandodiretamente a abordagem da contingência. Antes dessasformulações, seus estudos organizacionais diziam res-peito principalmente aos efeitos dos diferentes tipos deorganização sobre os padrões de comunicação e sobre asatividades dos administradores. Todavia, sua obra maisimportante diz respeito à concepção de sistemas me-cânicos e orgânicos. Trata-se do livro The managementofinnovation, escrito em colaboração com G.M. Stalker,psicólogo que participou de seus estudos relativos à in-trodução de inovações eletrônicas em empresas esco-cesas tradicionais. Esta obra, que não se baseia apenasnesses estudos, foi publicada pela Tavistock, em 1961,revelando boa parte do trabalho de pesquisa e análiseorganizacional desenvolvido na Grã-Bretanha nos anos50 e sugerindo a linha do trabalho norte-americano, es-pecialmente, de anos posteriores. O último parágrafo dolivro é altamente sugestivo nesse sentido: "Na verdade,este livro lidou com uma série de manifestações internasdas tarefas e problemas externos e das mudanças em suadisposição que afetam a existência da empresa como umtodo. A administração tem a obrigação não apenas deinterpretar a situação externa para os membros da em-presa, mas também de apresentar os problemas internossegundo o que realmente são: o produto das pressões emudanças na situação de mercado nos requisitos téc-nicos e na própria estrutura da sociedade.l"

A base para esta argumentação está presente noretrospecto que Burns e Stalker fazem a propósito daforma pela qual ocorreram inovações, desde a predo-minância da produção artesanal até a década de 50 des-te século. Para os autores as grandes mudanças teriamocorrido no contexto social, afetando a produção deinovações. Consideram. inicialmente, que as empresasindustriais cresceram em tamanho, que uma comple-xidade administrativa cada vez maior provocou oaparecimento de uma grande quantidade de funções epostos burocráticos, além do controle haver se deslocadodo proprietário para o administrador. Entendem que asobrevivência da empresa industrial passa a ser umproblema que se manifesta muito mais intensamente eque tal fato não apenas lhe diz respeito como também àsociedade. Prosseguem nessa linha de raciocínio, afir-mando que suas oportunidades de sobrevivência tornar-se-ão melhores se as inovações técnicas forem ade-quadamente desenvolvidas e aproveitadas. Outramudança que para os autores tem ocorrido estaria naesfera do relacionamento institucional. O relacionamen-to familiar e social típico do século XVIII teria propor-cionado a facilidade. de comunicação necessária à for-mulação de sínteses de idéias e necessidades, que teriampossibilitado as primeiras invenções revolucionárias. O.ritmo de atividade científica teria sobrepujado, por sua

vez, as instituições sociais sob as quais se deu a revo-lução industrial. No século seguinte, novas formas ins-titucionais teriam imposto barreiras entre ciência e in-dústria, entre ciência "pura" e "aplicada", bem comoentre ramos da ciência.

Também é entendimento dos autores que O processotecnológico implicaria diversas etapas. Destacam-se asseguintes condições: progresso da descoberta cientificaindependente da sua aplicação prática, comunicaçãodireta entre usuário e cientista, o trabalho principal deinovação tecnológica efetuado por pessoas treinadascomo cientistas, criação de inovação por uma equipe depesquisa e desenvolvimento, considerada como algonatural e inevitável.

Feitas tais considerações, que deixam pouca margema dúvida quanto ao posicionamento teórico dos autores,parece conveniente entrar na caracterização daquilo quechamaram sistemas mecânicos e orgânicos e queapresentam como "tipos ideais" de organização ad-ministrativa. A idéia é a da existência de um continuo noqual poderiam ser colocadas a maioria das organizaçõese cujos extremos seriam, respectivamente, os "tiposideais" de sistema mecânico e de sistema ·orgânico. Oprimeiro seria adequado a situações relativamente es-táveis de mercado e tecnologia. Suas características fun-damentais são: uma divisão administrativa segundo aqual cada indivíduo desempenha a tarefa precisamentedefinida que lhe é atribuida; uma hierarquia clara decontrole, segundo a qual a responsabilidade em termosde conhecimento geral e coordenação cabe exclusiva-mente à cúpula da hierarquia e uma valorização dacomunicação e interação vertical entre superiores esubordinados, bem como da lealdade à empresa edaobediência aos superiores. O sistema orgânico seriaadequado às condições opostas. .Suas caracteristicasfundamentais seriam: um ajustamento continuo e umaredefinição de tarefas correspondente; a valorização dacontribuição em termos da natureza do conhecimentoespecializado e das interações e comunicações a qual-quer nível, de acordo com as necessidades do processo eum alto grau de envolvimento e compromisso com osfins da organização como um todo.

Um ponto considerado importante pelos autores é queenquanto o primeiro sistema é hierárquico, o segundo éestratificado de acordo com o nivel de conhecimento es-pecializado. Está, portanto, exposta a tese tecnocratasubstituto do burocrata, com o curioso paradoxo de queno "tipo ideal" de burocracia de Max Weber, que osautores afirmam ter sua correspondência no sistemamecânico, o burocrata caracteriza-se por seu conhe-cimento especializado. Essa tese, retomada por muitos,foiespecialmente explorada por Vitor Thompson emModerna organizaçõo, onde também desenvolve a idéiade "buropatologia", assunto tratado por Bums,emboraem termos um tanto diversos. Para este último cons-tituem sintomas patológicos as tentatívas feitas pelas or-ganizações de tipo mecânico de fazer face aos problemasnovos de mudança, incert~á~ inova,Çãopara os quais aestrutura burocrática é inadequada. Thompson, Bennis,Lawrence e Lorsch são apenas alguns dos autores norte-americanos altamente influenciados .pelo trabalho deBurns e Stalker. De um modo geral combinações diver-sas das idéias desses autores e das pesquisas e con-

clusões de Joan Woodward constituem a inspiração deuma produção acadêmica que pode pecar pela quali-dade, mas que, certamente, não pecará pela quantidade.

Há, finalmente, em Bums, uma proposta em termosde compreensão da organização como trabalho simul-tâneo, identificando três sistemas sociais. O primeiroseria de natureza formal, incluindo hierarquia e tec-nologia, o berço da decisão. O segundo, seria de na-tureza informal,. incluindo os grupos, as interações,comunicações e, especialmente, as aspirações que adecisão irá afetar e, finalmente, o terceiro seria denatureza política, incluindo a dinâmica da luta pelopoder. Sem dúvida essas idéias embora pouco originaispoderiam ser melhor desenvolvidas e constituem umaproposta indiscutivelmente importante e um desafio in-telectual a ser respondido adequadamente. A explicaçãopara o mau funcionamento organizacional para Burns eStalker é, entretanto, simplista.· De modo geral, as dis-torções funcionais são vistas como "a imposição nãoapropriada de procedimentos mecânicos a uma situaçãoque requer procedimentos orgânicos, ou vice-versa". 9

3. O GRUPO DE ASTON

Em termos amplos pode-se dizer que os trabalhos dogrupo de Aston, durante a década passada, preten-deram demonstrar empiricamente que burocracia cons-titui um conceito pluridimensional, ao contrário daquiloque o "tipo ideal" de Max Weber teria sugerido. Paratal empreendimento, foi escolhido um caminho difícilque implica tentar empiricamente uma construçãoteórica que pela sua própria natureza não é possível,Todavia, usando um instrumental analítico relativa-mente sofisticado, pretenderam poder invalidar o "tipoideal" de burocracia, com base no encontro de umacorrelação negativa entre estruturação de atividades ecentralização na tomada de decisões. Deixando de ladoa ingenuidade metodológica da proposta, é preciso lem-brar que Weber parece ter relacionado. concentração depoder no topo da hierarquia e atividades altamente es-truturadas, como bem observa um critico de Astonnuma ressalva conceitual ao trabalho do grupo. Infeliz-mente, isto nada tem a ver com centralização ou descen-tralização na tomadá de decisões. Tal descentralização,ao contrário, é típica das burocracias, que funcionamgraças à delegação de autoridade. Se não tivesse sido es-ta a idéia de Weber, é possível que não houvesse faladoem burocracia, 'mas em autocracia. Para Weber, essesconceitos não são intercambiáveis, embota possamosdiscutir seus eventuais pontos de contato. Entretanto,não é nesse tipo de discussão que o grupo de Aston es-teve interessado. Seus participantes acreditavam que- aanálise organízacíona! estava sendo feita em termosmuito abstratos e que era preciso buscar comprovaçãoempírica para suas assertivas, especialmente no que dizrespeito às tipologias. organizacionais construídasaprioristicamente. O projeto, portanto, incluía neces-sariamente o "descarte" do "tipo ideal" de Weber e aconstrução de perfis organizacionais empiricamentederivados, a exemplo do que faz a psicologia diferencialcom suas baterias de testes, no tocante a perfis de per-sonalidade. Seu empreendimento metodológico, con-

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EstrutllJYl e tecnologia

ceitual e operacional, indiscutivelmente complexo, veiooferecer um reforço a mais para a teoria da contingên-cia, na medida em que representou uma tentativa a maisna direção do encontro de uma "base cientifica sólida"para as diferenças estruturais das organizações, sem,contudo, conseguir liberar a teoria das organizações do"fantasma weberiano". Teria sido mais fácil rejeitarpura e simplesmente a utilidade do "tipo ideal" deburocracia para a análise organizacional, até mesmonegando seu valor cientifico enquanto construção es-clarecedora da realidade. O grupo, porém, preferiu tes-tar o não testável. De qualquer forma, entretanto, otrabalho merece ser conhecido tanto pelos que se in-teressam pela sofisticação quantitativa, quanto portodos aqueles que percebem que, por uma ou outrarazão, algumas empresas apresentam esta ou aquela es-trutura e, especialmente, pelos que desconfiam que istotem algo a ver com tamanho e tecnologia. Além disso, éponto pacifico que o trabalho' do grupo de Aston estáentre os maiores empreendimentos da teoria adminis-trativa. Talvez o interesse que desperte esteja relacio-nado em uma afirmação de Jerald Hague e MichaelAiken, diretamente derivada de Charles Perrow, segun-do a qual "o interesse na tecnologia como variável in-dependente deriva do reconhecimento de que o processode trabalho de uma organização fornece os fundamentossobre os quais a estrutura social é construída e, por estarazão, a tecnologia deve influenciar a natureza daquelaestrutura" .10

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Feitas essas considerações, convém salientar que onome do grupo deriva do fato do trabalho ter sidorealizado a partir da Unidade de Pesquisa em Adminis-tração Industrial da Universidade de Aston, em Birmin-gham, Grã-Bretanha, à qual estavam relacionados D.S.Pugh, D. J. Hickson, C. R. Hinings, K. M. MacDonald,C. Turner e T. Lupton, Foi pressuposto para o grupo ofato de que a literatura sobre burocracia levaria a umaanálise da estrutura organizacional em termos de umconjunto de variáveis tais como especialização, pa-dronização, formalização etc. passiveis de verificaçãoempírica. Estudos comparativos estabeleceriam os perfisorganizacionais de acordo com variáveis tais comotamanho, propriedade e controle etc., vistas comovariáveis de contexto. Os perfis também seriam acom-panhados de estudos comparativos de comportamentoindividual e grupal para que fossem testados "em re-lação clara com os contextos organizacionais". 11

4. VARIÁVEIS ESTRUTURAIS

No que diz respeito à coleta de dados, propriamentedita, o grupo entendeu que seus itens deveriam tratar doque devia ser feito na organização e não do que era real-mente feito, como medida preventiva à mterveniência depercepções dos participantes. Pretendeu-se, com isto,chegar à taxonomia empiricamente derivada emoposição àquelas de Etzioni, Parsons, Blau e Scott etc.Para tanto, foram selecionadas cerca de 50 organizaçõesde tipos diversos na região britânica de Birmingham.Além de questionários e entrevistas, o grupo apoiou-se:na análise de documentos (a partir da 'seleção de seis"dimensões" burocráticas e do posterior abandono de

Revista de AdminUtração de Empre&a&

uma delas, em função de dificuldade de mensuração)que permitiu o desenvolvimento de 64 escalas. As cinco"dimensões" consideradas foram formalização, cen-tralização, es~alizaçi.o, padronização e configuração.Segundo os pesquisadores, "todos os conceitos incluídosnessa lista de variáveis estruturais são freqüentementeencontrados na literatura administrativa e organiza-cional, mas, aparentemente, são os aspectos normativosque recebem maior atenção".lZ Para evitar esse viés ogrupo preferiu definir operacionalmente as 64 escalas,acreditando que dessa forma seria possível testar cien-tificamente os vários fatores entre si. Interessa-nos, por-tanto, verificar como o grupo entende as cinco "dimen-sões".

Dissertando a propósito de especialização, o gruporefere-se à divisão de trabalho no interior da organi-zação. Tal divisão implicaria diversos aspectos quepoderiam ser salientados. Assim, o n6mero de espe-cialidades poderia ser dado por uma soma das funçõesdesempenhadas por especialistas (pessoas que desem-penham apenas uma função e que não estão na linhadireta de comando). Para o grupo, tal definição de es-pecialista é importante pois não é dificil estabelecer arelação entre pessoal de linha e pessoal de estafe. To-davia, entende ainda que é possível distinguir diversascategorias de especialistas, tais como especialistas re-lacionados à manutenção do contato da organizaçãocom seu meio-ambiente, especíalístas voltados para ainovação e assim por diante. Aléni do número de es-pecialidades, entende que outro aspecto a ser consi-derado seria o grau de especialização, que, no seu enten-der, relaciona-se com a diferenciação de atividades den-tro de cada função. Tal aspecto diria respeito à espe-cificidade e à abrangência decrescente das tarefas desig-nadas para os diversos papéis. Para o grupo, outros as-pectos ainda poderiam ser salientados. Seu interessemaior, contudo, parece permanecer no número de es-pecialidades e no grau de especialização.

Em termos de padronização, o grupo distingue doisaspectos: padronização de procedimentos e padroni-zação de papéis. O primeiro é visto como aspecto básicoda estrutura organizacional, que, a seu ver, no que dizrespeito à sociologia política de Weber, distinguiria or-ganizações burocráticas e tradicionais de organizaçõescarismáticas. A operacionalização deste aspecto para osfins da pesquisa, levaram à listagem de quatro cate-gorias de procedimentos: processos de informação, etransmissão de procedimentos, e processos de opera-cionalização e implementação de decisões. A padro-nização dos procedimentos revelar-se-ia pela existênciade regras ou procedimentos suficientemente amplospara cobrir todas as circunstâncias e por sua utilizaçãoefetiva e invariável. Assim, mesmo para os casos nãoprevistos, deverão existir regras estabelecendo osprocedimentos adequados. Já o segundo aspecto diriarespeito ao grau em que uma organização prescreve apadronização na definição de papéis e nas qualificaçõespara o cargo, nos titulos dos cargos e símbolos de status,bem como nas recompensas pelo desempenho, dospapéis. Na base dessas escalas. são consideradas asqualificações alcançadas formalmente, por um lado, eaquelas demonstradas através de características depersonalidade, por outro. Entendem os pesquisadores

que a insistência sobre as últimas caracterizaria orga-nizações modernas.

A propósito de formalizaçlo, o grupo discorre sobre amedida na qual comunicações e procedimentos são es-critos e ordenados. Lembram que esse ponto é fun-damental na concepção weberiana de burocracia, em-bora pouco tratado na literatura p6s-weberiana. Para ogrupo, formalização inclui tanto a colocação de pro-cedimentos, regras, papéis, como sua operação, com vis-tas à preparação da decisão e a sua transmissão e im-plementação, que geralmente inclui instruções sob for-ma de planos, minutas, requisições etc. Finalmente,formalização diria também respeito à transmissão de in-formação, inclusive feedback, Como, evidentemente, ainvestigação de todos os procedimentos era imprati-cável, os. pesquisadores optaram por uma solução deseleção de procedimentos em termos temporais. Tal op-ção proveria um quadro de procedimentos formalizados,forneceria informações úteis para a compreensão depropósitos e de modo mais geral, do plano (charter) es-trutural-operacional da organização.

Ao falar em centralização, o grupo pretende focalizara sua atenção na localização da autoridade para a, to-mada de decisões que afetam a organização. SegundoPugh, Hickson, Hinings, MacDonald, Turner e Luptona literatura administrativa sugeriria dois tipos diversosde autoridade. Em primeiro lugar, haveria uma grandeatenção para com a autoridade formal e institucional,derivada essencialmente da propriedade; em segundo,uma atenção não menor com a autoridade "real" ou"pessoal", derivada do conhecimento e da experiência.O primeiro seria visto como passível de delegação maiorou menor, e tal possibilidade seria um dos aspectos quedizem respeito à centralização. O segundo tipo diriarespeito ao número e ao "grau" de autoridade dos es-pecialistas empregados pela organização, Tal relaçãoseria uma segunda "dimensão" da centralização. Dequalquer modo, os pesquisadores entendem que muitossão os fatores que influenciam a centralização. Entreeles, referem-se à localização da função real de tomadade decisões em posições particulares da estrutura deautoridade, à promulgação de regras para as decisões,limitando a esfera decisória dos subordinados, à fre-'qüência e à abrangência (efeitos em cadeia) dos pro-cedimentos de revisão e dos sistemas de controle, bemcomo a disponibilidade permitida de informações re-

. levantes. A partir de tal formulação, .ecom o objetivo dedefinir conceitos operacionais de centralização, o grupoentendeu necessário estabelecer a autoridade e respon-sabilidade do executivo principal de cada organização.Pretendia com isto conhecer os limites de sua esfera deação em termos de controle financeiro, de pessoal, demateriais, do tempo e mesmo das idéias, assim como decontrole e manutenção de atividades e do fluxo detrabalho de modo geral. A idéia do grupo era centralizarsua preocupação na esfera de ação relativa à mudança eà inovação, assim como à avaliaçlo da eficiência em ter-mos de mercado, adaptabilidade, moral, produtividadee lucratividade. Imaginava que tal procedimento seriaválido para os demais niveis da organ~lo. Pensava-se,portanto, em centralização como medida derivada daautoridade alocada a níveis internos de uma dada em-presa e não na comparação de niveis entre empresas.

Finalmente, ao estabelecer a dimensão configuração,o grupo pensava em termos de estrutura de autoridade.definida como sistema. de relacionamentos entre po-sições ou cargos, descritas em termos da autoridade dossuperiores e da responsabilidade dos subordinados.Evidentemente, a estrutura de autoridade assim defi-nida pode assumir formas diversas, comparáveis em ter-mos de várias organizações. Entenderam os pesqui-sadores que, do ponto de vista teórico, a configuraçãopodia ser percebida sob aspectos distintos, inclusive emtermos de amplitude de controle vertical e horizontal, de

. critérios de departamentalização e de número de po-sições nos diversos segmentos. Vários desses aspectos,tais como amplitude de controle, são verificáveis e com-paráveis sem grande dificuldade, como fez JoanWoodward no que se refere a supervisores de primeiralinha, mostrando que a amplitude variava de acordocom a complexidade técnica dos métodos de produção.A comparação de critérios de departamentalização tam-bém parecia útil na medida em que evidenciaria ou nãoseu fundamento tecnol6gico. Da mesma forma o grupoentendia que, paralelamente à análise comparativa dasestruturas de autoridade, seria útil a análise nos mesmosmoldes da estrutura de status.

s. VARIÁVEIS DE CONTEXTO EDE DESEMPENHO '

Como já tivemos oportunidade de afirmar, o esquemaconceitual do grupo de Aston utiliza como variáveis in-dependentes para o estudo da estrutura e das atividadesorganizacionais, aquilo que chamam de variáveis decontexto, que incluem origem e história das organi-zações, propriedade e controle, tamanho, plano (char-ter), tecnologia, localização, recursos e interdependên-cia. No que diz respeito à primeira variável, origem ehistória, o grupo acreditava encontrar não apenasefeitos da estrutura original na estrutura presente, comotambém poder distingUir conseqüência, na situação deentão, da obsoletização de um produto, da passagempor uma guerra, ou ainda, do carisma de um fundador.No que concerne a propriedade e controle. esperavanão só detectar seus efeitos em um grupo de empresas,em um órgão público, em uma fábrica nacionalizada,etc., mas também, na responsabilidade do executivoprincipal da unidade investigada, ou seja, na centra-lização de autoridade. A idéia básica era a de que avariável propriedade e controle forneceria uma amplagama de categorias de unidades organizacionais, taiscomo empresas subsidiárias, divisões, regiões, setores,etc., que poderia ser de algum valor, se abordada emtermos de centralização de autoridade.

No que dii respeito a tamanho o grupo entendiadefrontar-se com uma variável que poderia estar entreas determinantes fundamentais da estrutura organi-zacional, como era sugerido pela literatura sobre bu-rocracia e burocratização. O grupo entendia necessárioconsiderar dois aspectos relacionados a tamanho em suainvestigaçlo: número de empregados e total de ativosliquidos.Finalmente,. entendia relevante considerar ofator tamanho em relaçlo a outras organizações do mes-mo campo~como competidores, por exemplo. Ao incluir

Estrutura e tecnologia

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a variável plano {chartet}, os pesquisadores pensavam nopropósito da organização e no sistema de valores pre-sente e, portanto, na necessidade de examinar osprocedimentos operacionais, a definição de papéis e aliteratura organizacional, com vistas à análise daideologia organizacional: identificando eventuais con-'flitos entre metas oficiais e "caráter da organização".No que se refere à tecnologia, os pesquisadores pro-curaram não deixar nenhuma margem a dúvidas.Defmiram esta variável claramente: "A tecnologia deuma organização consiste nas técnicas que utiliza di-retamente em suas atividades na produção de bens ouna prestação de serviços."13Em seguida fazem referên-cia a tentativas de definição e classificação de diferentestecnologias. Em primeiro lugar, referem-se à construçãode escala de complexidade tecnol6gica por JoanWoodward e à abordagem mais geral de Amber e Am-ber, segundo os quais: "Quanto mais atributos humanosforem desempenhados por uma máquina, maior o seu'nível de, automação", l' não deixando de revelar suapreocupação em termos da universalidadedo conceitode tecnologia para fins de relacionamento de organi-zações de natureza diversa. No que coneerne à locali-zação, o grupo lembra a possibilidade. de descrever or-ganizações em termos de diferenças nacionais e re-gionais, ou ainda, mais precisamente, em termos ur-banos, periféricos e rurais, salientando a possibilidadede relacionamento de tais diferenças com redes de trans-porte e comunicações disponíveis, Lembram, outros-sim, que diferenças em termos de produtos, tamanho,tecnologia, tipos de recursos utilizados e mercado aten-dido por uma organização são fatores que podem afetara localização requerida. Lembram, ainda, que as van-tagens de uma determinada localização deverão variarcom o tempo e que um dos aspectos distintivos de umaorganização é a presteza com que pode ser transferidade um para outro local.

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Finalmente, no que tange a recursos, os autorespropuseram um tratamento especial para fins opera-cionais, estabelecendo dois grandes grupos: idéias e pes-soas, por um lado; recursos materiais e financeiros, poroutro. Entenderam que o pessoal empregado por umaorganização pode ser diferenciado em termos sociais eeducacionais, bem como em termos de qualificaçãoocupacional. Entenderam, igualmente, que este pessoalconstituía o reservatório de idéias de organização,podendo ou não traduzi-las em ação. Os recursosmateriais incluiriam terra e instalações, fábrica eequipamento, estoque e trabalho em desenvolvimento,caixa, investimentos, liquidez etc. constituiriam osrecursos financeiros ou de-capítal. A última variável decontexto apresentada pelo grupo foi a interdependência.Em suas palavras, essa variável reflete o relacionamentoentre uma organização com outras organizações e ins-tituições em seu ambiente social. O grau de interdepen-dência em relação a fornecedores, consumidores, com-petidores, sindicatos, associações de classe e instituiçõespoliticas e sociais seria considerado. O grau de podermonopolistico é uma escala de interdependência que vaido monopólio à competição perfeita. Levar-se-ia emconta a posição de mercado de uma organização, comreferência especial à elasticidade de demanda, restriçõese associações com. outras organizações. Uma segundaescala de interdependência diz respeito às pressões exer-

Revista de Administração de Empraas

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cidas sobre uma organização por outras organizações einstituições de seu contexto social. 15Tratava-se, aqui,principalmente do grau de controle politico e sindical.Secundariamente, tratava-se das influências de ordemreligiosa, educacional etc. O esquema conceitual dogrupo de Aston 'levava ainda em consideração o quechamava de variáveis de desempenho, isto é, o sucessorelativo de uma organização no atingimento de suasmetas explicitas. Os pesquisadores optaram pelo modelode sistema em oposição ao modelo de meta, ou Seja, aefetividade relativa de uma organização em momentosdiversos, em oposição à comparação entre metas atin-gidas e objetivos preestabelecidos.

Toda a preocupação do grupo esteve inicialmente vol-tada para a operacionalização das variáveis, com vistas apoder chegar à desejada taxonomia empiricamentederivada. Assim, no que diz respeito às "dimensões"burocráticas, os pesquisadores chegam à seguinte asser-tiva: "Aceitando que existe um número de dimensõescomponentes da estrutura, quatro delas, estruturaçãode atividades, concentração de autoridade, controle delinha do fluxo de trabalho e tamanho relativo do com-ponente de suporte (pessoal ligado a tarefas de ma-nutenção), forneceram uma base empírica para umataxonomia de estruturas organizacionais. "1& Essasquatro "dimensões" foram extraídas através da análisefatorial, de 16 escalas selecionadas entre as 64 inicial-mente desenvolvidas. Foi em função dessas quatro"dimensões" que o grupo elaborou perfis organiza-cionais, que, a seu ver, demonstravam que burocracia eraum conceito multidimensional e que, portanto, o "tipoideal" de Weber poderia ser rejeitado. No que diz res-peito às variáveis de contexto, o grupo concluiu que otamanho era a principal variável de explicação e pre-visão da estrutura organizacional, seguido da tecnologiae da interdependência. Foi mais longe, tentando mostrarque dados os escores da organização em termos de suasvariáveis de contexto, seria possível, através da regressãomúltipla, prever e explicar seu perfil. Entretanto, épreciso lembrar que não foi possível ao grupo, a análiseda variável, ;curso da forma inicialmente pretendida.O grupo deixou de lado pessoal e idéias e preferiu verrecursos fmanceiros e materiais como aspecto da tec-nologia. Cumpre ainda lembrar que três variáveis docontexto, parecem evidenciar-se nos estudos de Astoncomo causais, embora isto não seja explicitado de formainequívoca, uma vez que os pesquisadores estavam cons-cientes da limitação metodol6gica nesse sentido. To-davia, insinuam-se como especialmente importantes'o tamanho, a dependência e o trinômio tecnologia-plano-lecalização.V

De qualquer modo, porém, baseado em sua classi-ficação multidimensional, o grupo de Aston chegou aelaborar sua taxonomia que, no seu pr6prio entender,não é exaustiva. Sete conjuntos de tipos de estruturasorganizacionais foram identificados: burocracia plena,burocracia plena nascente, burocracia de fluxo detrabalho, burocracia nascente de fluxo de trabalho,burocracia pré-fluxo de trabalho, burocracia de pessoale organização implicitamente estruturada. Esses seteconjuntos supostamente refletem apenas três "dimen-sões" burocráticas operacionalmente defmidas, a saber:estruturação de atividades, concentração de autoridadee controle de linha do fluxo de trabalho. II

A chamada burocracia plena caracteriza-se pela altaestruturação de atividades e alta concentração de au-toridade e, também, pela alta dependência e integraçãodo fluxo de trabalho relativamente baixa em termos detecnologia. Por outro lado, apresenta uma alta pa-dronização de procedimentos de seleção e promoção,além de uma alta formalização na definição de papéis.Na amostra estudada, apenas um setor industrial de umdepartamento governamental cabia nesse setor. Pos-teriormente, um estudo semelhante feito por outrogrupo de pesquisadores identificou esse tipo de es-trutura em organizações estatais ligadas ao sistemaferroviário, à eletricidade, etc.

A chamada burocracia plena nascente, apresenta asmesmas características, embora menos pronunciadas.Na amostra estudada, colocaram-se nesse grupo quatroorganizações: uma empresa de construção civil, umafábrica de abrasivos, um departamento de transportesgovernamental de nivel local e uma fábrica de papel.

A chamada burocracia de fluxo de trabalho carac-teriza-se 'por altos escores na estruturação de atividadese baixos escores na concentração de autoridade e nocontrole de linha do fluxo de trabalho, .característicasexatamente opostas àquelas da chamada burocracia depessoal. Na amostra estudada, o conjunto caracterizadocomo burocracia de fluxo de trabalho incluiu as em-presas maiores enquanto que o segundo conjunto in-cluiu principalmente ôrgãos governamentais.A chamada burocracia nascente de fluxo de trabalho

apresenta as mesmas características daquela de fluxode trabalho, em nivel menos acentuado. Na amostra sãoorganizações consideravelmente maiores em termosrelativos. Já as pré-burocracias de fluxo de trabalho sãocaracterizadas por uma estruturação de atividade con-sideravelmente mais baixa, mantendo as outras carac-teristicas da burocracia de fluxo de trabalho, inclusive autilização de mecanismos impessoais de controle. Naamostra, são menores que as de classe anterior, mas sig-nificativamente mais independentes, revelando altos es-cores de concentração de propriedade e controle.

Finalmente, as chamadas organizações implicitamen-te estruturadas são as que apresentam alta centralizaçãode decisões e padronização de procedimentos de seleçãoe promoção. Os escores de controle de linha do fluxo detrabalho são altos, mas a estruturação de atividades éconsideravelmente mais baixa do que aquela da bu-rocracia plena, da burocracia plena nascente e daburocracia de pessoal. Nessa classe incluiriam-se umacadeia de varejo, uma cadeia de sapatarias, uma loja dedepartameritos, uma companhia de seguros, uma di-visão de pesquisa, uma fábrica de componentes indus-triais, uma fábrica de brinquedos e uma empresa deconstrução. 19

A variável tecnologia mereceu outro estudo do grupode Aston, que pretendeu medir a relação particular en-tre tecnologia de operações e estrutura. Foram anali-sadas 31 unidades pertencentes à amostra original. Osresultados obtidos foram comparados àqueles a quechegou Joan Woodward. De um modo geral, chegou-se àconclusão de que "quanto menor a organização, maissua estrutura é influenciada pelos efeitos imediatos datecnologia de operações; quanto maior, mais . essesefeitos são confiados a variáveis tais como proporçõesempregadas. em atividades especificamente ligadas ao

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fluxo de trabalho, não estando, nesse caso, a tecnologiarelacionada com a estrutura administrativa e hierár-,quica mais ampla.2o Alguns anos mais tarde o grupo fezuma nova pesquisa de contexto, com uma amostra queincluia 14 das organizações anteriormente estudadas,utilizando uma série reduzida de itens' e variáveis:dependência; tamanho, tecnologia e estruturação deatividades. Tal pesquisa visava testar a validade e con-tiabilidade dos instrumentos utilizados, bem comoanalisar diacronicamente as referidas organizações. Suaimportância dizia respeito especialmente à confirmaçãoou não da alta correlação anteriormente encontrada en-tre tamanho e estruturação de atividades. Todavia,verificou-se que as organizações haviam se tomadomenores, embora com as atividades mais estruturadas.A justificativa apresentada pelo grupo de Aston foi a deque a correlação não havia sido desmentida, mas que oque havia se tomado claro era que o aumento no ta-manho leva realmente à maior estruturação de ativi-dades, mas que a sua diminuição não implica redução naestruturação de atividades.

O trabalho e as conclusões dos pesquisadores de As-ton vêm sendo alvo de umnúmero razoável de criticas denatureza conceitual, metodol6gica e operacional. Umadas criticas mais conhecidas é a de que houve falha nadefinição das variáveis; que os resultados obtidos sãotautológicos, uma vez que as variáveis formalização epadronização praticamente mediram a mesma coisa,sendo, assim, evidente a razão dos altos índices de es-truturação de atividades encontrados. Outra criticaconhecida diz respeito ao fato de que existindo 20 em-presas filiais na amostra, surpreendente teria sido en-contrar baixa correlação entre centralização na tomadade decisões e perda de autonomia e não, ao contrário,como tautologicamente teriam concluído os pesqui-sadores. Mais recentemente, Sérgio Mindlin questinou avariável contextual dependência, que embora definidaem termos muito amplos, acaba ficando reduzida àdependência em relação à matriz, ou seja, tratando-se'de dependência intra-organizacional. Para Mindlin, talfato implica um viés nos resultados obtidos. 21

6. CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS

O empiricismo britânico parece ter fornecido à teoriadas organizações a operaclonalízação de alguns con-"ceitos presentes no quadro maior da teoria geral dos sis-temas de Ludwing von Bertalanffy, a qual, po âmbito daorganização passa a expressar-se enquanto teoria dacontingência, amplamente divulgada nos EstadosUnidos e países dependentes e periféricos, na primeirametade da década de 70. Sem prejuizo das teorizações edas pesquisas de campo realizadas na América do Nor-te, o trabalho britânico impõe-se por várias razões, entreas quais seu espirito acadêmico e o cuidado na mani-pulação de técnicas e instrumentos de pesquisas. Divul-ga-se, rapidamente, pelo interesse que representa paraos profissionais do desenvolvimento organizacional en-tre outros, na medida em que suas conclusões podem serpostas a serviço dos apólogos da "metaburocracia", apartir de algumas generalizações e artifícios te6ricos.Nesse sentido, a seriedade com que Jean Woodwardconduziu .seu·trabalho é ressaltada pelo cuidado me-

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Estrutura e teCnologia

todol6gico que inclui a recusa da generalizaçio. Dequalquer forma, pelo trabalho desta, de Tom Bums, edo grupo de Aston, a par dos conhecidissimos estudosdo Tavistock Institute22 os britânicos colocam-se navanguarda da teoria das organizações centrada nasnoções de sistema e de estabilidade. relegando a segun-do plano problemas de poder. controle social e conflito.Nesse tipo de visão à critica não representa um elementoespecialmente importante. face à impaciência com quesão esperados os resultados desejados. •

1 Veja Veblen. Thorstein. Teoria da empresa industrial. Rio de Ja-neiro. Editora Globo. 1966.

2 Veja Woodward. Joan. Industrialorganization: tlteory and practice.Oxford University Press, 1968. p. 50.

3 Veja Pugh. D.S.; Hickson, D.J. & Hinings. C.R. Writers on struc-ture, funtioning, management and peop/e in organization:s in society.2.•-d.. London. Penguin Books, 1971. p. 36-38.

4 Veja Woodward. J08n. op. cito p. 248

5 Reeves, Tom .-<: Woodward. J08n The stu4Y of managerial contrel,In: Woodward. Joan, ai. lndwtritil organization: behavior and con-trol. Oxford University Presa. 1970. p. 48.

6 Veja Pugno D.S.; Híckson, D.J. &Hinings. C.R.op. citop, 42

7 Woodward. J08n. Tecnology. management. control and arganizationbehavior. In: Woodward & Reeves. op. citop; 242.

8 Burns. Tom & Stalker. G.M. The management oi innovation, Tavis-tock Publications. 1968. p, 262.

9 Burns. Tom & Stalker, G.M. op. citop. 1S4

10 Hague. Jerald & Aiken Miehael. Routine. technology. social struc-ture and organization goals. Administrative Science Quarterly. Ithaca,v. 14. n, 3. p, 367. Sept. 1969.11 Pugh. D.S.: Hiekson. D.J.: Hinings. c.R.; MaeDonald. K.M &Lupton. T. A conceptual scheme for organization analysis. Adminis-trutive Scienc ••Quarter(I •. lthaca. V.8. n. 3. p. 289. Dec, 1963.

12 Pugh, D.S.: Hickson, D.J.; Hinings. C.R.; MacDonald. K.M.; Tur-ner. C. & Lupton, T. op. citop. 301.13 Pugh. D.S.: Hickson, D.J.; Hinings, C.R.; MaeDonald. K.M.;Turner. C. & Lupton, T. op. citop. 310.

14 Amber: G.H. & Amber. P.S. Anatomy oi automation. EnglewoodC1iffs.NewJersey. 1962. In: Pugh, D.S. et a1ii.op. citop. 331.

15 Pugh. D.S. et a1ii. op. cito p. 312

16 Pugh. D.S.; Hiekson. D.J.; Hinings. C.R. & Turner, C. Dimen-sions of organization structure. Administrative Science Quarterly.lthaca, V. 13. n, 1. June 1968.

~7 Veja Pugh, D.S.; Hickson, D.J.; Hinings. C.R.; Turner, C. Thecontext of organization structures. Administratíve Science Quarterly.Ithaca. V. 14. n.1. p. 112. Mar. 1969.

18 Pugh. D.S.: Hickson, D.J.; Hinings. C.R. An empirical taxonomyofstructures ofwork organizations. Administrative Science Quarterly.Ithaca, V. 14. n. I. p. 120. Mar. 1969.

19 Veja Pugh, D.S.; Hickson, D.J. & Hinings. C.R. op. cito

20 Hickson, D.J.; Pugh, D.S. & Pheysey. Diana. Operation technologyand organization structure: Administrative Science Quarterly. Ithaca,V. 14. n. 3. p. 378. Sept. 1969.

21 Mindlin. Sérgio. Conferencia proferida na Escola de Adminis-tração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas. 1975.

22 Veja Motta. F.C.P. Teoria geral da administração: uma intro-durão. são Paulo. Livraria Pioneira Editora. 1974.

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