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PwC Brasil

De olho no futuroComo ganhar impulso no processo de transformação energética

Megatendências e disrupções estão tendo impactos profundos nas estratégias e no papel futuro das empresas de toda a cadeia de valor de fornecimento de energia.

Mapeamos o impacto sobre o setor de energia e analisamos o que ele pode representar para o mercado e os modelos de negócios do futuro.

Dar os passos certos agora será essencial para que as empresas tenham sucesso no processo de transformação energética.

Apresentação

Ao fazer suas projeções para o futuro, uma empresa tem diante de si muitos caminhos. Qual será o melhor? Qual a levará a um resultado mais promissor? Em qual ela encontrará mais oportunidades e poderá explorar melhor suas potencialidades? São questionamentos que fazem parte da dinâmica empresarial e se tornam mais complexos em um cenário de profundas transformações como atualmente vive o setor elétrico.

Compreender as forças que impulsionam essas transformações e antecipar os seus reflexos sobre os mercados, a forma de fazer negócio e os relacionamentos entre os diferentes grupos envolvidos é imprescindível para seguir com mais segurança rumo ao futuro. Desenhar cenários e analisar as variáveis possíveis são exercícios preparatórios para traçar uma estratégia que conduza a uma caminhada compensadora.

Com a leitura deste relatório, que apresenta o modelo de Transformação Energética da PwC, esperamos fornecer um material útil para que as organizações possam construir um modelo de negócios sólido para enfrentar os desafios que se anunciam. E que esse modelo seja, ao mesmo tempo, flexível o bastante para que elas tenham a agilidade necessária para superar os obstáculos que surgirão pelo caminho.

Fernando Alves Sócio-presidente PwC Brasil

Roberto Correa Sócio e líder do setor de Energia e Serviços de Utilidade Pública PwC Brasil

De olho no futuro | Como ganhar impulso no processo de transformação energética 3

As forças da transformação ............................................5

Dinâmica da disrupção ............................................... 10

De olho no futuro: mercado e modelos de negócios ........ 17

Mais informações ....................................................... 45

Introdução

Mudanças no comportamento do consumidor, novas formas de concorrência, a energia renovável e distribuída e a regulação estão criando novas oportunidades e desafios para o setor energético. As causas desses eventos são megatendências globais que estão afetando todos os mercados e tendo impactos específicos sobre o setor de energia.

Este relatório analisa as tendências globais que estão moldando o mercado do futuro, bem como os modelos de mercado e de negócios que poderão surgir. Analisamos as perturbações que afetam as empresas e apresentamos o modelo de Transformação Energética da PwC.

O modelo ajuda as empresas a mapear os efeitos dessas mudanças, analisando suas causas e os impactos sobre futuras concepções de mercado e modelos de negócios. Entre outras questões, ele aborda:

• Como será o mercado do futuro?

• Quem serão seus concorrentes?

• O que os consumidores desejarão?

• Qual poderá ser a resposta regulatória?

• Quais são as implicações para o objetivo, a função e o posicionamento da empresa?

• Quais serão os modelos de negócios vencedores?

As mudanças que afetam o setor de serviços públicos de energia foram motivo de algumas manchetes apocalípticas no noticiário. Estamos bem mais otimistas. É verdade que, se as empresas não liderarem a mudança, os perigos que elas enfrentam aumentarão. Mas se derem os passoscertosparaenfrentarosdesafiosqueseavizinhameabraçaremasoportunidades, elas poderão ter sucesso na transformação energética.

Norbert Schwieters Líder global de Energia e Serviços Públicos


As forças da transformação

No setor de energia, no entanto, seu impacto é maior devido a uma série de disrupções simultâneas, que envolvem o comportamento do consumidor, a concorrência, o modelo de serviço de produção, os canais de distribuição, a política do governo e a regulamentação. A extensão e a natureza dessas disrupções variam de mercado para mercado. Mas, em muitos deles, sua intensidade está causando impactos transformadores, e não incrementais.

Algumas mudanças surgem das megatendências – por exemplo, o incentivo dos órgãos reguladores para as energias renováveis como resposta às mudanças climáticas – , enquanto outras aumentam o impacto de megatendências específicas – como o potencial que a rápida urbanização tem de acelerar a implantação da energia distribuída e de microrredes.

Juntas, essas megatendências, e as mudanças que ocorrem dentro e em torno do setor, têm profundas implicações para as estratégias e o papel futuro das empresas de toda a cadeia de valor dos serviços de suprimento de energia. Sua combinação terá um impacto profundo, que levará ao desenvolvimento de novos modelos de mercado e exigirá que as empresas busquem novos modelos de negócio (ver Figura 1).

Figura 1: Modelo de transformação energética da PwC

Dinâmica da disrupção

Como as megatendências estão afetando o setor de energia?

Quais são os fatores de

disrupção que afetam o setor de energia?

O que isso pode significar para os modelos de

mercado futuros?

Que modelos de negócios

provavelmente surgirão?

Que transformações são necessárias?

Mudanças climáticas e escassez de recursos

Avanços tecnológicos

Mudanças demográficas

Deslocamento do poder econômico

Urbanização acelerada

Comportamento do consumidor

Competição Modelo de serviço de produção

Canais de distribuição

Governo e regulação

Comando e controle verde

Geração ultradistribuída

Sistemas locais de energia

Super-rede regional

ObjetivoModelo de negócios

Modelo/recursos operacionais

Modelo de RH Desempenho financeiro

Transformação da empresa de energia e serviços públicos

A transformação energética está sendo impulsionada por cinco megatendências globais que interagem com um conjunto de mudanças no setor e são por elas amplificadas.Essasmegatendências–avançostecnológicos;mudançasclimáticaseescassezderecursos;mudançasdemográficas;deslocamentodopodereconômico;eurbanizaçãoacelerada–sãodesafiosparatodasasempresas.

De olho no futuro | Como ganhar impulso no processo de transformação energética6

Forças globais – o impacto das cinco megatendências sobre a energia Avanços tecnológicos

A inovação tecnológica está no centro das mudanças ocorridas no setor de energia. Os avanços estão acontecendo em muitas áreas – por exemplo, em tecnologias em larga escala, como parques eólicos marinhos e linhas de transmissão CC de alta tensão, em sistemas de energia distribuída e voltados para clientes menores e no segmento de carga. A energia está deixando de ser um sistema vertical centralizado para se tornar muito mais interativa, mas também descentralizada e fragmentada. Elementos do antigo sistema centralizado estão sendo abandonados e é preciso encontrar um modelo de investimento alternativo que reconheça os avanços tecnológicos.Em muitos lugares, a energia renovável está substituindo ou pode substituir a geração por combustíveis fósseis. As redes inteligentes têm potencial para aumentar a interatividade com os consumidores. E a possibilidade de avanços tecnológicos ainda mais transformadores está sendo levada cada vez mais a sério. Melhorias no custo e na praticidade da tecnologia de armazenamento de baterias poderiam produzir progressos consideráveis, abrindo caminho para a autossuficiência dos consumidores fora da rede quando essa tecnologia for usada em combinação com a “geração própria”. A conversão de eletricidade em gás (P2G) também é uma possível tecnologia transformadora. Todas trazem oportunidades para as operadoras de eletricidade, mas muitas também corroem as receitas tradicionais de uma empresa de serviços públicos e minam o modelo de negócios tradicional dessas organizações.

Outras tecnologias – especialmente a combinação de internet, dispositivos móveis, análise de dados e computação em nuvem com redes e medidores inteligentes – criam oportunidades para que as concessionárias de serviços públicos se aproximem de seus clientes, desempenhando um papel avançado de “parceiras de energia” e explorando soluções de dados. Recursos de análise, que atualmente têm padrão baixo ou moderado no setor de serviços públicos, deverão se tornar um ponto forte para essas empresas no futuro, se elas quiserem evitar a concorrência de novos operadores que já têm esses recursos como um aspecto central de seus negócios.


Mudanças climáticas e escassez de recursos O setor de energia é um dos que mais preocupam quando o assunto são as mudanças climáticas. O segmento como um todo responde por mais de dois terços das emissões globais de gases do efeito estufa,1 sendo que pouco mais de 40% desse volume decorre da geração de energia. A escassez ou a disponibilidade de recursos, bem como a geopolítica e a economia associadas ao abastecimento de gás, petróleo e carvão, são fatores fundamentais que moldam a política do mercado de energia.A crescente ênfase nas energias renováveis é resultado da preocupação com as mudanças climáticas e a segurança do abastecimento. Somente nos EUA, mais de 30% dos novos recursos de geração de eletricidade adicionados no período 2010-2013 envolveram energia solar e eólica, ante menos de 2% em 2000-2003. 2 A energia solar fotovoltaica está presente atualmente em mais de 1,2 milhão de lares australianos e produz mais de 3,3 GW3 por ano. Na Alemanha, as energias renováveis representaram 24% do consumo bruto de eletricidade em 2013,4 colocando o país ligeiramente acima da trajetória de crescimento necessária para atingir a sua meta de 40% a 45% em 2025.

A eficiência energética também ganhou prioridade na agenda política e dos consumidores. Juntos, as tecnologias renováveis, a poupança de energia e um panorama diferente a respeito dos consumidores estão levando a uma transformação do ambiente de eletricidade, provocando mudanças na cadeia de valor – com a transição das grandes centrais elétricas convencionais para a geração de energia local – e aumentando o foco na energia distribuída e na gestão da demanda.

A transformação também é bastante relevante para os países em desenvolvimento, muitos dos quais enfrentam um triplo desafio: a incapacidade de atender à demanda atual por eletricidade, um enorme crescimento da demanda e a necessidade de ampliar o acesso aos que não têm eletricidade. A necessidade de uma boa gestão da demanda já é uma realidade muito presente em países como a África do Sul, onde são comuns interrupções de serviço e restrições gerenciadas de demanda. Os avanços tecnológicos reforçarão essa resposta, além de apresentar uma oportunidade para expansão energética de forma a acelerar o caminho natural de evolução da rede.

Mudanças demográficas No próximo minuto, a população mundial aumentará em 145 pessoas. Em 2025, cresceremos mais 1 bilhão e alcançaremos a marca de 8 bilhões de pessoas. O crescimento populacional explosivo em algumas áreas e a queda em outras levarão a um potencial muito diferente de crescimento do mercado de energia em diferentes partes do mundo. A população da África deverá dobrar até 2050, enquanto a da Europa provavelmente encolherá.O prêmio de crescimento para as empresas de energia atenderem às populações em expansão é grande. Por exemplo, a população da Nigéria deverá ultrapassar a dos Estados Unidos em 2045. Mas o desafio da infraestrutura em muitos países é imenso, e nem todos os mercados em crescimento estão abertos à expansão internacional. As empresas que buscam reposicionar sua presença geográfica rumo a países de crescimento mais rápido também precisarão ter uma visão clara sobre o impacto da transformação energética nesses mercados. A possibilidade de que alguns ignorem o sistema de rede e passem direto para novas tecnologias de distribuição local e novos modelos de mercado é realista, caso seja mantido o atual ritmo dos avanços tecnológicos e cortes de custos.

1. Redrawing the Energy-Climate Map: World Energy Outlook special report, 2013, OECD/IEA, Paris.2. The Global Commission on the Economy and Climate, The New Climate Economy Report, 2014, p. 46, da US Energy Information Administration, 2014. EIA projects modest needs for

new electric generation capacity. Today in Energy, 16 de julho de 2014.3. PwC, Utility of the Future: a customer-led shift in the electricity sector, an Australian perspective, abril de 2014.4. AGEE-Stat and AGEB, Federal Statistical Office (Destatis Statistisches Bundesamt), 2014.


Deslocamento do poder econômico

O foco do crescimento global mudou. Uma análise histórica mostra que a força econômica ocidental é um fenômeno relativamente recente, e os acontecimentos atuais são, essencialmente, um reequilíbrio das economias globais.À medida que as economias de rápido crescimento tornam-se exportadoras de capital, talento e inovação, a direção dos fluxos de capital se ajusta de uma forma bastante diferente das rotas tradicionais dos países desenvolvidos para os emergentes e entre os desenvolvidos.

Já estamos vendo fluxos significativos de investimento leste-oeste e leste-sul em mercados de energia, envolvendo tanto investidores financeiros como investidores corporativos do setor. Por exemplo, empresas estatais chinesas de energia e serviços públicos têm sido ativas na busca de oportunidades internacionais adequadas de investimento em redes e serviços públicos de energia. Europa, América do Sul, Austrália e algumas partes da Ásia têm sido alvos dessa expansão. Os fundos soberanos e os investimentos dos fundos de pensão nesse setor também se tornaram multidirecionais. O desafio para muitas empresas de energia é o acesso ao escasso capital desse fluxo global, a fim de minimizar o risco de investimentos irrecuperáveis e buscar formas inovadoras de proteger o investimento em ativos de substituição.

Urbanização acelerada

Nas próximas duas décadas, a previsão é de que quase todo o crescimento populacional mundial ocorrerá em áreas urbanas, com um aumento semanal de cerca de 1,4 milhão de pessoas – aproximadamente a população de Estocolmo.5

Em 2050, a população urbana aumentará em pelo menos 2,5 bilhões de pessoas, atingindo dois terços da população mundial.6 A rápida expansão urbana representa um grande desafio e uma oportunidade para as concessionárias de energia. A velocidade desse crescimento exerce grande pressão sobre o desenvolvimento da infraestrutura. Na África, grandes cidades como Lagos, Kinshasa e Cairo se tornarão megacidades, com mais de 15 milhões de habitantes. A população de Nairóbi deve mais do que dobrar entre hoje e 2025.

As empresas de energia podem desempenhar um papel fundamental para garantir que as cidades do futuro tornem-se “centros urbanos inteligentes”, em vez de “aglomerados urbanos”. Elas têm potencial para ser protagonistas da futura infraestrutura urbana, mas isso exigirá uma nova mentalidade e o desenvolvimento de novas parcerias. E, claro, o ritmo e a natureza da urbanização em economias em rápido crescimento assumem uma forma diferente da observada no Ocidente. No primeiro caso, o desafio é o crescimento muito acelerado, baseado em uma infraestrutura já pressionada ou ausente. No Ocidente, a urbanização rural é uma tendência, ao lado do crescimento das grandes cidades.

5. Seto and Dhakal, 2014. Chapter 12: Human Settlements, Infrastructure, and Spatial Planning. In Climate Change 2014: mitigation of climate change. Contribution of Working Group III to the Fifth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change.

6. Organização das Nações Unidas (ONU), 2014. Perspectivas sobre a Urbanização Mundial, revisão de 2014. Departamento das Nações Unidas para Assuntos Econômicos e Sociais, Divisão de População.


Instantâneo: Desenvolvimento tecnológico mais rápido, custos em queda

O tempo necessário para ir do avanço tecnológico paraautilizaçãoemmassaestádiminuindo.NosEstados Unidos, o telefone levou 76 anos para alcançarmetadedapopulação.Osmartphonefezisso em menos de 10 anos.

O preço das novas tecnologias também está caindo de forma rápida. Uma análise do UBS prevê que a redução dos custos das baterias e da energia solar tornará a combinação de veículos elétricos, painéis solares e baterias estacionárias para energia excedente uma proposta atraente em muitos mercados nos próximos 10 anos. E estima que a combinação de veículo elétrico, energia solar e bateria deverá dar retorno em sete a 11 anos, dependendodasituaçãoeconômicaespecíficado país.7 Depois disso, a eletricidade gerada será realmente “livre” pelo restante da vida do equipamento.

A redução de custos pode representar um novo desafioparaomodelodenegóciosdeserviçosdefornecimentodeenergia.Seelasetraduziremquedas reais de preço da energia elétrica, a indústria terá de abandonar o pressuposto padrão de preços sempre crescentes em que muitos de seus negócios e investimentos se baseiam.

7. UBS Q Series®, Global Utilities, Autos & Chemicals: Will solar, batteries and electric cars re-shape the electricity system? 20 de agosto de 2014.


Dinâmica da disrupção

O ritmo da mudança será diferente em cada mercado e cada situação específica. O importante é que as empresas avaliem sua estratégia e implementem as mudanças que precisam fazer no tempo certo ou, o que é melhor, com antecedência. Muitas, é claro, já redefiniram seus rumos com uma mudança de prioridades e foco. Mas será que isso é suficiente? O que mais precisa ser feito? Vemos cinco áreas nas quais a disrupção está tendo efeito e onde será importante que as empresas avaliem suas estratégias:

• comportamento do consumidor• concorrência• o modelo de serviços de produção• canais de distribuição• governo e regulaçãoJuntas, essas questões formam o contexto em que os futuros modelos de mercado e de negócios se enquadrarão. Para cada uma delas é possível identificar eventos que estão acontecendo agora e que, caso se acelerem ou atuem de forma combinada, poderão intensificar a dinâmica da disrupção.

Instantâneo: Google mira oportunidade no setor de energiaParticipando de uma recente mesa-redonda da PwC sobre a transformação do cliente,8 o chefe de tecnologia do Google, Michael T. Jones, descreveu a internet como “máquinas que conversam com máquinas. Ela pode se desenvolver nas mais diferentes formas, seja em componentes de um 747, seja numa telha doseutelhadoenviandoumSMSparadizer‘preciso de substituição, estou começando a dar vazamento’”.Emrelaçãoaomundodaenergia,eleobservou:“Todososdispositivoseletrônicosinformarão as suas necessidades de energia para um agregador, e você poderá ter um leilão de energia para cada um. Você só precisa que alguémidentifiquequaissãoastarifas.”

O Google já possui uma licença de energia no mercado de atacado dos EUA. A aquisição da NestLabs,fabricantedetermostatosedetectoresde fumaça para residências, por US$ 3,2 bilhões, em janeiro de 2014, também confere à empresa uma posição estratégica no setor de automaçãoresidencial.Naépocadaaquisição,TonyFadell,CEOdaNest,disse:“ANestestaráem uma posição ainda melhor para criar dispositivos simples e inteligentes, que tornam a vida mais fácil em casa.”

A disrupção que toma conta do setor de energia é apenas o começo de uma transformação energética.Nãosetratadesaberseosmodelosdenegóciosadotadosnosetormudarão,masque formas eles assumirão e com que velocidade as empresas terão de alterar o curso. As empresasprecisamtercertezadequeavaliaramplenamenteasmegatendênciasemudançasdiscutidas no capítulo anterior em seu planejamento estratégico.

8. PwC, Staying ahead in an era of game-changing customer transformation, 2014.


Comportamento do consumidorJá estamos assistindo a uma erosão gradual das receitas das empresas concessionárias de energia, à medida que a energia distribuída conquista uma posição segura. Alguns analistas chegam a prever que os consumidores vão dizer “adeus à rede elétrica” no futuro. Em alguns lugares, isso já está acontecendo. Mudanças significativas são necessárias na economia e nos aspectos práticos da autogeração e do armazenamento para que esse cenário se torne realidade em qualquer tipo de escala.Mas mesmo que os consumidores não digam adeus literalmente à rede elétrica, as concessionárias de energia enfrentam a possibilidade de desempenhar o papel de provedoras de energia secundária ou de backup para os consumidores. Em vez disso, porém, elas podem se tornar parte da mudança sendo participantes mais ativas do mercado de autogeração, fornecendo consultoria sobre equipamentos, fazendo medições e usando essa oportunidade para garantir uma parcela maior do mercado de serviços para empresas e residências.

O crescimento da autogeração pode criar essa dinâmica. Além do declínio nas receitas para fontes descentralizadas, há o impacto das pressões de custos no sistema centralizado, o que, por sua vez, reforça o movimento de descentralização. A reação de alguns participantes da indústria tem sido pressionar por novas políticas reguladoras, a fim de permitir alguma recuperação dos custos, reconhecendo que as concessionárias de serviços públicos estão ficando com o custo fixo da rede, mas uma base de receitas cada vez menor. No entanto, como aponta um estudo acadêmico: “No curto prazo, essas medidas poderiam muito bem isolar a concessionária da competição da energia solar fotovoltaica, mas, em paralelo, criar riscos substanciais no médio e longo prazos, entre eles: a reação do consumidor, o adiamento da adaptação e o estímulo ao aumento da concorrência.”9

Em termos de relacionamento com órgãos reguladores ou clientes, as empresas de serviços públicos precisam alinhar suas ambições com as de seus clientes em um novo futuro energético, a fim de garantir que seus serviços sejam adequados e econômicos, no máximo possível de situações vividas pelos clientes.

ConcorrênciaA transformação energética está deslocando a oportunidade de boas margens para novas áreas da cadeia de valor. Mas a redução das barreiras de entrada nessas áreas e a necessidade de novas capacidades mostram que as empresas atuais podem ser ameaçadas e ultrapassadas por concorrentes mais ágeis e capazes de aproveitar segmentos importantes em termos de receitas.Surgem no horizonte novos papéis para as empresas. Em uma comunidade de energia distribuída com sua própria microrrede, outros participantes que não as concessionárias podem desempenhar um papel na gestão da energia. Isso vale para sistemas locais, como redes de transporte, comunidades residenciais ou comunidades industriais.

Por exemplo, a energia distribuída é um foco importante tanto para as concessionárias de serviços públicos de energia como para as novas operadoras. É um mercado amplo, avaliado em dezenas de bilhões de dólares. Ele abrange uma variedade de oportunidades – como controles de energia e atividades de gerenciamento de demanda que poupam energia, além de geração local incorporada a redes locais ou de uso próprio (em pequena e grande escala) e também armazenamento distribuído. Essas oportunidades podem alterar cargas ou, em última análise, acabar com a dependência da rede.

Empresas de engenharia e tecnologia, como GE, Siemens e Schneider Electric, têm tido uma atuação importante como fornecedoras de equipamentos nos segmentos de larga escala do mercado de energia distribuída. O crescimento e a extensão da energia distribuída devem eliminar as fronteiras entre essas empresas e o setor de serviços públicos de energia, tanto no nível comunitário quanto no dos clientes individuais.

Os serviços de gestão de demanda são outra área-chave. Já vemos empresas como a Kiwi Power, no Reino Unido, prestando serviços a clientes industriais e comerciais, apresentando estratégias de redução de demanda que, segundo afirma a empresa, podem levar a uma redução de mais de US$ 150 mil nas contas de energia elétrica de grandes corporações.10

Além disso, algumas empresas demonstram interesse considerável em explorar as oportunidades criadas por serviços on-line e domésticos atuais, bem como pelo suprimento futuro da energia distribuída e das redes inteligentes. “O campo de batalha no setor de eletricidade nos próximos cinco anos será nas residências”, disse David Crane, CEO da NRG Energy, à Bloomberg Businessweek. “Quando pensamos em quem serão os nossos concorrentes ou parceiros, vemos as Googles, Comcasts, AT&Ts, que já estão dentro da casa, antes do medidor. Não estamos preocupados com as concessionárias, porque elas não têm ideia de como passar do medidor para entrar na casa.”11

“As empresas de serviços públicos precisam alinhar suas ambições com as de seus clientes em umnovofuturoenergético,afimdegarantirqueseusserviçossejamadequadoseeconômicos.”

9. Grapy E. and Kihm S., Does disruptive competition mean a death spiral for electric utilities? Energy Law Journal, vol. 31, no. 1, 2014.10. www.kiwipowered.com11. Bloomberg Businessweek, Why Google, Comcast, and AT&T are making power utilities nervous. 29 de maio de 2014.


“As concessionárias de energia correm o risco de perder espaço para novos entrantes do mundo da tecnologia digital e dos dados on-line?”

O modelo de serviços de produção O modelo de serviços de produção de geração e redes centralizadas está sendo acompanhado por um modelo muito mais distribuído e sem intermediários. Novas fontes de abastecimento que requerem infraestrutura centralizada, como a energia eólica marinha, estão entrando em operação, mas o risco para as concessionárias é que outros ativos e infraestruturas sejam abandonados. A infraestrutura centralizada, que por muito tempo representou um ponto forte da indústria, pode ser motivo de fraqueza e vulnerabilidade ao mercado, a políticas ou a risco de desastres. E estamos vendo esses três riscos em ação atualmente na Europa, nos EUA e no Japão.Na Europa, a mudança na economia da geração, como produto da combinação das energias renováveis em ascensão, do colapso no mercado de carbono e da redução dos preços internacionais do carvão, deixou boa parte da geração a gás fora do mercado. Mesmo as usinas modernas, concluídas há pouco tempo, em 2013, tiveram de ser desativadas temporariamente e muitas outras foram retiradas do mercado em caráter permanente. Ao longo de 2012 e 2013, 10 importantes concessionárias da UE anunciaram a desativação ou o fechamento de uma capacidade de mais de 22 GW de ciclo combinado de turbina a gás (CCGT, na sigla em inglês) em resposta a spark spreads persistentemente baixos ou negativos. Desse total, 8,8 GW foram construídos ou adquiridos nos últimos 10 anos.12

O risco de desastre levou à desativação gradual de todos os reatores nucleares do Japão depois do acidente de Fukushima, em 2011, e eles permaneciam desativados três anos depois. Na Alemanha, em resposta ao acidente de Fukushima, o governo decidiu abandonar sua opção pela energia nuclear. A política oficial no Japão é reiniciar a operação das usinas. A primeira retomada estava prevista para ser anunciada no fim de 2014, quando o órgão regulador de energia atômica confirmasse que novas e mais rigorosas normas de segurança estavam sendo cumpridas. Mas as pesquisas de opinião mostram de modo consistente que a maioria dos japoneses se opõe a religar os reatores, e os ativos nucleares provavelmente não recuperarão o mesmo papel que tinham no sistema de energia do Japão antes de Fukushima.

Nos EUA, é possível observar uma conexão direta entre a política ambiental e o risco de ativos ociosos enfrentado por muitas das usinas de geração a carvão do país. As usinas de energia movidas a carvão estão sujeitas aos Mercury and Air Toxics Standards (MATS), que exigem reduções significativas nas emissões de mercúrio, gases ácidos e metais tóxicos. As normas estão programadas para entrar em vigor em 2015 e 2016. As geradoras deverão instalar equipamentos de controle de poluição caros a fim de manter a operação de suas usinas a carvão. A Energy Information Administration (EIA), nos EUA, espera a desativação de cerca de 60 GW de geração a carvão entre 2012 e 2018 – um corte de aproximadamente um 20%.13 Outra ameaça ao carvão vem na proposta do Plano de Energia Limpa, que exigirá uma redução de 30% na emissão de carbono do setor elétrico em todo o país até 2030, retomando os níveis de 2005.

Esses acontecimentos destacam o risco da dependência excessiva de uma combinação de ativos de geração de energia centralizados. A combinação errada de ativos pode deixar as empresas vulneráveis à rápida transformação, seja ela decorrente de forças de mercado ou políticas, seja da força de eventos, no caso da energia nuclear. Tais forças representam um despertar, que provavelmente vai acelerar a transição para sistemas de energia alternativos.

12. Caldecott B. and McDaniels J. Stranded Generation Assets: implications for European capacity mechanisms, energy markets and climate policy. Working Paper, janeiro de 2014. Smith School of Enterprise and the Environment, University of Oxford.

13. US Energy Information Administration, Annual Energy Outlook 2014 (AEO2014), caso de referência.


Canais de distribuiçãoEm uma era de energia inteligente baseada na tecnologia digital, a expectativa é que o principal canal de distribuição seja on-line, o prêmio de varejo de energia dependerá de plataformas digitais inovadoras para garantir a automação da energia, a geração própria e o espaço do cliente com eficiência energética.Muitas empresas já estão mudando seu posicionamento para agrupar ofertas de gestão de energia em torno de uma proposta central de eficiência energética e de poupança de energia, estão usando novos canais, como as mídias sociais, para interagir com os clientes. Mas será que as concessionárias de energia correm o risco de perder espaço para novos entrantes do mundo da tecnologia digital e dos dados on-line?

Um risco para as empresas de energia é que o seu canal de distribuição com os consumidores finais fique sem intermediários, de forma parecida com o que aconteceu com editores e livreiros estabelecidos após o advento da Amazon. Não só o canal dos operadores com o mercado é dominado pela nova plataforma, mas a demanda real pelo produto se reduz, pois a plataforma atua como um agregador para publicação independente e para vendas em segunda mão. E, claro, a oferta é hoje muito mais ampla do que apenas livros, pois a combinação de uma marca confiável com sua presença absoluta cria um mercado que oferece ao consumidor uma grande variedade de fornecedores de produtos.

Redes inteligentes, microrredes, geração local e armazenamento local, tudo isso cria oportunidades para envolver os consumidores de novas maneiras. Vemos o interesse crescente de empresas do mundo on-line, digital e de gestão de dados no setor de energia, de olho em mídia e entretenimento, automação residencial, poupança de energia e oportunidades de agregação de dados. Em um sistema de energia conectado em rede, mas distribuído, há funções a serem desempenhadas por intermediários que podem fazer o casamento entre oferta e demanda, em vez de atender à demanda em si.

Uma questão importante para as concessionárias de energia atuais é avaliar se suas marcas são percebidas como parte do passado que está ficando para trás, e não como o futuro para os consumidores. Uma proposta de poupança de energia ou de gestão da demanda pode ser percebida como mais confiável quando vinda de um novo operador do que de um operador estabelecido. Por isso, o uso da marca deve ser considerado cuidadosamente.

Outro importante desafio para as empresas surge da necessidade de se especializar na gestão de dados em um ambiente de residências inteligentes, cidades inteligentes e empresas inteligentes. Além de dados provenientes de dispositivos inteligentes e da rede, camadas adicionais de informações sobre dados demográficos, comportamentos, características dos consumidores e outros fatores, muitas vezes, serão necessárias para explorar melhor as oportunidades dos dados. Muitas empresas de serviços públicos de energia já usam sofisticadas análises de dados para segmentar clientes, que podem se basear ou ser complementadas por análises avançadas, big data de mídias sociais e aprendizados de outras indústrias.


Governo e regulação

A energia é, por natureza, um problema econômico e político importante. Mais do que em muitos outros setores, as empresas do ramo de energia dependem do contexto político para obter sua licença de operação, e a confiança do público em suas atividades é um fator de destaque.O custo da energia é um elemento importante nos orçamentos das famílias e também para a competitividade industrial e dos negócios. A disponibilidade de energia é uma questão determinante para todos. E sua infraestrutura é motivo de discussões de planejamento geralmente controversas.

Portanto, é inevitável que as atividades das concessionárias de energia nunca estejam longe das atenções políticas e da opinião pública. Acontecimentos recentes e atuais, em diferentes países, discutidos na seção anterior sobre o modelo de serviço de produção destacam o potencial que a vontade política e da opinião pública tem de alterar a natureza dos negócios.

Instantâneo: Uma base de capital fraca

NaEuropa,adeterioraçãodosganhosdasempresasdeserviçospúblicosteveumimpacto inevitável na atração de investimentos. Segundo a revista The Economist, “em 2008, as 10 maiores empresas europeias de serviços públicos tinham avaliações de crédito iguais ou maiores que A. Agora (em 2013) apenas cinco têm”.14 Os preços das ações também foram afetados da mesma forma nesse período.

NosEUA,ohistóricodopreçodasaçõesdeconcessionáriadeenergiaémuitomaissaudável, mas a associação que representa as concessionárias de energia elétrica de capitalabertofezumalertasobreasimplicaçõesdatransformaçãoenergéticaemtermosdecapital:“Quandoosclientestêmaoportunidadedereduzirousodeumprodutoou encontrar outro fornecedor de um serviço, o crescimento das receitas dos serviços públicos está ameaçado. Quando essa ameaça ao crescimento se tornar mais evidente, os investidores se sentirão menos atraídos por investir no setor de serviços públicos. Isso se manifestará em um custo de capital mais alto e na disponibilidade menor de capital alocável no setor.”15

O contexto político dá forma ao modelo de negócios dos serviços públicos. Mudanças nesse contexto podem impactar seriamente o setor de serviços públicos. Isso sempre aconteceu, mas, em uma situação mais dinâmica de transformação energética, as decisões políticas e regulatórias tornam-se ainda mais importantes. As diferentes abordagens políticas para a transformação energética em vários países são fundamentais para explicar por que o impacto na geração à base de combustíveis fósseis e nucleares tem sido mais rápido e profundo na Europa do que em outras regiões.

Um ambiente mais dinâmico também eleva a importância da percepção e da confiança do público. A transformação energética está ampliando a liberdade do público para exercer seu direito de escolha, não só mudando de fornecedores, mas também reduzindo a dependência de empresas de serviços públicos de modo geral.

14. The Economist, European Utilities: how to lose half a trillion euros, 12 de outubro de 2013.15. Edison Electric Institute, Disruptive Challenges: financial implications and strategic responses to a changing retail electric business, janeiro de 2013.


“Atransformaçãodosetorpodereduziropapeldealgumasconcessionárias a fornecedoras de energia de backup.”

A necessidade de inovação

As concessionárias que não inovarem correm o risco de sucumbir diante da pressão e de ser superadas, da mesma forma que ocorreu com empresas poderosas de outros setores, como Kodak, Blockbuster e algumas cadeias de livrarias. Certamente, a transformação do setor pode reduzir o papel de algumas concessionárias a fornecedoras de energia de backup.Em nossa mais recente pesquisa Global Power and Utilities, apenas uma minoria dos participantes espera que a geração e a transmissão centralizadas desempenhem o papel principal no atendimento da demanda futura nos grandes mercados da Ásia, Europa e América do Norte.16 Em vez disso, a transformação energética vai se acelerar e esperamos que o crescimento se torne mais dependente da inovação. As empresas bem-sucedidas serão as que usam tecnologias, produtos, serviços, processos e modelos de negócios inovadores para conquistar vantagem competitiva, se antecipar à mudança e criar novos mercados para seus produtos e serviços. Na África, a inovação será impulsionada em parte pelo fato de que as concessionárias de energia não conseguirão suportar o aumento da demanda por eletricidade, e as empresas avaliarão outras soluções, como buscar diferentes meios de cogeração.

A inovação do modelo de negócios é apenas um elemento da inovação necessária, mas provavelmente será fundamental. O problema é que a história nos mostra que a maioria das inovações em modelos de negócios são lançadas por novos entrantes, e que as empresas estabelecidas muitas vezes têm dificuldade para reagir com êxito. Frequentemente, elas tentam se agarrar ao modelo existente por tempo demais ou se perdem ao tentar gerenciar dois modelos de negócios concorrentes ao mesmo tempo – o original e o novo.

Uma maneira de evitar essa armadilha é separar a responsabilidade por desenvolver novos modelos de negócios e propostas de valor. Por exemplo, no setor bancário, foi isso que o HSBC fez no Reino Unido quando desenvolveu, com grande sucesso, na década de 1990, seu serviço de atendimento telefônico, agora via internet: o First Direct. Não só o branding foi separado da marca tradicional da rede de agências bancárias Midland/HSBC, como também o serviço foi operado em grande parte de modo independente da empresa matriz. Outro caminho para a separação é a terceirização para uma comunidade de novos entrantes e empresas menores. A concessionária do serviço pode, então, cultivar essas inovações e ajudar a ampliar a escala de novos produtos ou serviços dominantes.

16. PwC, Energy Transformation: the impact on the power sector business model, 2013.


Como evitar uma crise de capital

Além de inovar, as concessionárias de serviços públicos precisam impedir que uma proposta de investimento fraca interrompa as rotas de crescimento. A transformação energética está minando a capacidade de investimento das concessionárias. Algumas passaram por rebaixamentos de crédito. Outras tiveram que se desalavancar, reduzir a dívida em relação ao fluxo de caixa, para manter as classificações de crédito. Esses eventos, que afetam principalmente empresas da Europa e algumas da África, acontecem em um momento no qual elas também enfrentam grandes desafios de investimento de capital para substituir infraestruturas obsoletas e apostar na transformação energética, como as redes inteligentes. Em paralelo, muitas dessas concessionárias precisam investir capital para se diversificar, buscando regiões em rápida expansão para contrabalançar os mercados maduros, de crescimento baixo ou estável.

A competição global por capital é intensa, sobretudo porque as restrições de capital enfrentadas em alguns mercados contrastam com a situação de outros mercados. Nos EUA, o desafio para as empresas de energia tem sido convencer os investidores de que os valores máximos das ações podem ser mantidos. Uma parte importante disso será demonstrar que essas organizações podem negociar os desafios da transformação energética sem enfrentar o tipo de condições que devorou empresas pares europeias. Abordagens alternativas e inovadoras de financiamento estão se tornando mais comuns no setor. Parcerias e associações estratégicas com fundos soberanos, seguradoras e fundos de pensão, que já se tornam mais comuns, provavelmente ganharão importância.

“Esperamos que o crescimento se torne mais dependente da inovação. As empresas bem-sucedidas serão as que usam tecnologias, produtos, serviços, processos e modelos de negócios inovadores para conquistar vantagem competitiva.”


De olho no futuro: mercado e modelos de negócios

Ninguémpodepreverofuturo,maséimportantequeasempresastenhamumavisãoclara sobre as formas como seu mercado deve evoluir e sobre o lugar da sua empresa nos diferentes cenários possíveis.

O programa de transformação energética da PwC inclui atividades conjuntas com as empresas para apoiar as suas estratégias futuras e mapear os riscos e oportunidades envolvidos.

Em essência, isso significa abordar questões-chave, como:

• Como será o mercado do futuro?• Quais são as implicações para o objetivo, a função e

o posicionamento da minha empresa?• Que modelos de negócios preciso adotar?• Quais são as implicações para as mudanças que

envolvem as pessoas e as operações?• O que os concorrentes novos e atuais

estarão fazendo?• Qual a melhor forma de continuar a gerar valor

para os acionistas durante o processo de transformação?

Figura 2: O setor de energia atingiu um ponto de inflexão, no qual o seu rumo futuro é muito menos previsível

1970 1990 2010 2030

Poucos elementos disruptivos

Embargo do petróleo árabe

Reforma e liberalização do mercado

Destruição da demanda

Ampla industrialização

Expansão da geração nuclear e a gás

Surgimento de novas tecnologias

Acidente nuclear de Fukushima

Futuro menos previsível

“Era de ouro” da reinvenção das concessionárias de serviços?

Valor da rede estável ou declinante?

“Espiral da morte” após desintermediação, disrupção tecnológica e evolução do consumidor?


Futuros modelos de mercado

A mudança em curso, até agora, no seu conjunto, tem sido gradual e não chegou a ser “transformadora”, embora muitos vissem aspectos dos eventos atuais na Europa como transformadores. Mas acreditamos que, se o ritmo da inovação levar à ampla adoção de tecnologias de energia renováveis e inteligentes, provavelmente veremos surgir vários novos modelos de mercado. Cada cenário de mercado pode ser descrito por um conjunto único de características e ilustra diferentes pontos ao longo de uma série de curvas de transformação. Consideramos uma grande variedade de características no desenvolvimento dos cenários, entre eles: estruturas de propriedade, o nível de adoção de tecnologias renováveis, o nível de desregulamentação, o nível de engajamento dos clientes no mercado de atacado, o envolvimento político e regulatório na estrutura e nas operações de mercado, o uso da mídia digital e a combinação de geração em grande e pequena escala.

Descrevemos a seguir quatro novos cenários de mercado que representam mudanças transformadoras – uma mudança significativa em relação ao que vivemos hoje. As empresas concessionárias de energia provavelmente não estarão em apenas um desses cenários. Na verdade, elas experimentarão uma mistura deles, com talvez um dominante. O caminho mais apropriado para qualquer empresa dependerá de fatores locais e globais.

Prevemos o surgimento de uma série de modelos de mercado. Ao contrário do que acontece em mercados de muitos outros produtos e serviços, o papel dogovernonestecasoésignificativo,dada a importância da energia para a vida cotidiana e a atividade econômica.Assim,aexataformadomercado para cada país dependerá da orientação política, bem como de outros fatores locais, como o grau de concorrência e de escolha do cliente, oacessoacombustíveis,anaturezada infraestrutura existente, o grau de eletrificaçãoeosgrausdeinterconexãoouisolamentodeterritóriosvizinhos.E,é claro, um fator crucial será o ritmo da mudança tecnológica global.As atividades regulares, com a manutenção de um sistema de energia clássico e centralizado de “comando e controle”, podem continuar a ser uma alternativa para alguns países, embora esperemos ver um foco crescente em tecnologia e inovação, à medida que esse modelo se desenvolver. Mas, já durante as últimas duas décadas ou mais, muitos países abandonaram esse “modelo clássico” e, através de uma combinação de inovação orientada pelos mercados e pelos reguladores, criaram mercados caracterizados por diferentes estruturas de propriedade, com diferentes graus de liberalização, opções para os consumidores e adoção de tecnologia.



O cenário comando e controle verde representa um mercado no qual o governo controla e opera o setor de energia e exige a adoção de tecnologia digital e de geração renovável.Nesse cenário, vemos a integração vertical como norma (especialmente entre geração e varejo) e decisões de investimento tomadas como resposta à direção regulatória. É um mercado no qual a energia renovável pode ter um custo competitivo ou ser apoiada em iniciativas de políticas renováveis, enquanto os ativos térmicos ociosos podem permanecer operacionais mesmo quando os responsáveis pelo setor privado tenham decidido fechá-los. O investimento contínuo de capital estará sujeito à aprovação política e se alimentará de tarifas reguladas.

O mercado pode combinar uma rede central com redes distribuídas, em que estas apoiem iniciativas políticas sociais, como a eletrificação rural ou a redução do nível de investimento de capital em importantes infraestruturas de transmissão. Provavelmente haverá um nível crescente de investimento em redes de distribuição para apoiar recursos de backup em áreas localizadas da rede. As tarifas para os consumidores refletirão decisões políticas e a recuperação de custos ociosos, e podem ser propagadas pelas redes centrais e distribuídas.

Talvez haja oportunidades limitadas para novos entrantes no mercado – possivelmente como parceiros terceirizados apoiando empresas estatais com operações de redes distribuídas ou como consultores de compliance em relação às determinações tarifárias do regulador e às aprovações comerciais de propostas de investimento. O apoio terceirizado poderá proporcionar oportunidades locais de projetos em pequena e grande escala. Por exemplo, na África do Sul, o Departamento de Energia determinou a implantação de um programa nacional de aquecimento solar de água, com a meta de 1 milhão de instalações em casas e edifícios comerciais ao longo de cinco anos, o que representa um potencial significativo de reforço das capacidades locais.

Como esse mercado pode surgirVemos dois caminhos. No primeiro, ele pode se desenvolver diretamente a partir de um “modelo clássico” centralizado tradicional, no qual o governo toma decisões políticas de investir em geração de energia renovável, tecnologia inteligente e hubs locais de energia. No segundo, o mercado pode ter sofrido algum grau de liberalização e/ou registrado novos entrantes em geração ou varejo, mas as decisões políticas resultarão na reversão do controle para o setor público. Este talvez seja o caso, por exemplo, de uma decisão política de renacionalização ou quando uma empresa fracassa e as entidades do setor privado não estão preparadas para intervir.

Poderemos ver representantes do setor privado saindo do mercado e fusões de geradoras e/ou varejistas para apoiar as preferências políticas do governo (por exemplo, uma geradora estatal que opere ativos ociosos como backup para a geração renovável, outra empresa estatal que opere a geração renovável em pequena escala e abastecendo clientes dentro de redes distribuídas).

Que países podem adotar esse cenário de mercado?Em nossa opinião, um cenário de mercado de comando e controle verde tem mais chance de evoluir em mercados que preservam uma parcela significativa de propriedade pública, modelos de comprador único ou um interesse limitado do setor privado nos investimentos; por exemplo, em mercados selecionados da China, da América do Sul, do Oriente Médio e da África. Além disso, em alguns países, a energia renovável domina o mix de energia, como a energia hidrelétrica no Butão ou na Noruega. Em tais situações, faz sentido que os governos incentivem a energia verde para uso próprio, reduzindo assim a importação de combustíveis fósseis, e para obter receita extra da exportação de energia verde.



O cenário de geração ultradistribuída representa um mercado em que as geradoras investiram em geração renovável distribuída, com decisões de investimento baseadas em incentivos políticos e/ou em business cases econômicos. É um mercado com desagregação total e forte envolvimento do cliente, tanto no varejo quanto como microgeradores.O funcionamento do mercado se torna mais complexo para operadores de transmissão e distribuição, considerado o volume maior de geração de energia renovável e distribuída e a operação contínua da geração térmica em grande escala, mas permanece sendo operado de forma centralizada e não se fragmenta. A supervisão regulatória e os controles de preços de receitas tendem a abordar a eficiência de operação do sistema e o tratamento adequado da geração no despacho e no suporte ao sistema. Em especial, determinar quais participantes do mercado pagam pela rede de transmissão central torna-se uma questão regulatória essencial.

Esperamos ver ativos térmicos ociosos quando os recursos distribuídos tornarem-se competitivos em termos de custos e, em parte, graças à baixa flexibilidade de uma parte da geração distribuída e à volatilidade dos preços por atacado. Os riscos à segurança da oferta aumentam e provavelmente continuaremos a ver a intervenção política e regulatória para manter um nível adequado de capacidade térmica no sistema. Os geradores com capacidade distribuída terão volumes maiores de dados operacionais para gerenciar quando combinarem suas posições físicas e comerciais. Os varejistas terão de rever continuamente as suas estratégias de negociação e hedge para gerenciar a volatilidade dos preços e determinar as tarifas que podem ser oferecidas para diferentes categorias de consumidores – especialmente prosumers (consumidores produtores), que compensam sua demanda com a microgeração.

Esse cenário apresenta desafios consideráveis para os operadores do sistema, com complexidades como fluxos invertidos, gestão de tensão, manutenção para evitar falhas etc. Isso confere uma importância ainda maior aos recursos de gerenciamento de dados. Geradores, operadores de sistemas de transmissão e operadores de sistemas de distribuição precisarão rever a capacidade e as competências exigidas das suas equipes. Por isso, esperamos ver uma ênfase crescente em especialistas em tecnologia ao longo do tempo.

Há oportunidades significativas para novos entrantes, bem como para investimentos em geração renovável e distribuída. Esperamos assistir ao aumento do número de participantes que prestam serviços de agregação, tanto para geração distribuída em pequena escala como para gestão de carga. Operadores offshore de sistemas de transmissão ou operadores localizados e privados de sistemas de distribuição vinculados a um portfólio de geração distribuída se tornarão mais predominantes. Talvez surjam novas funções para gerenciar a interconexão entre redes locais ou para gerenciar e interpretar os dados de geração.

Como esse mercado pode surgirVemos como principal motor desse modelo as decisões políticas que resultam em um aumento significativo da capacidade distribuída em pequena escala ao longo de um período relativamente curto. Esse processo pode ser conduzido por varejistas que incentivem seus consumidores a reduzir a demanda tornando-se prosumers com microgeração, por consumidores proativos ou por geradoras que dimensionem investimentos para atender às necessidades da comunidade local, em um nível de rede de distribuição.

Os investimentos integrados em novas comunidades que incluam geração distribuída e uma conexão de backup com a rede também apoiam um cenário de mercado de geração ultradistribuída. O modelo de geração ultradistribuída também poderia surgir de uma espiral evolutiva de eventos, sem uma decisão política consciente, mas na qual os investimentos ao longo do tempo levassem ao fechamento de usinas térmicas antieconômicas, à redução dos requisitos de demanda local dos prosumers e ao reequilíbrio das funções dos operadores dos sistemas de transmissão e distribuição.

Que países podem adotar esse cenário de mercado?Um modelo de geração ultradistribuída tem mais chance de surgir nos mercados onde já existe um investimento significativo na geração distribuída, mas onde há uma forte infraestrutura nacional apoiada por objetivos políticos, por exemplo, na Alemanha ou na Califórnia. Ele também pode surgir em mercados nos quais oportunidades de investimento significativo em energias renováveis em pequena escala ou geração distribuída em grande escala promovam redes locais ou empreendimentos isolados que só exijam geração periódica de backup da rede de transmissão, por exemplo, mercados do Oriente Médio ou Austrália.



O cenário de sistemas locais de energia representa um mercado no qual vemos uma fragmentação significativa das redes existentes de transmissão e distribuição, e as comunidades locais demandam um controle maior do abastecimento de energia, ou um mercado no qual a abordagem local é adotada para atender a comunidades remotas.O mercado provavelmente terá passado por uma desagregação total e experimentado um forte envolvimento do cliente, como consumidores e microgeradores, mas reconhece os benefícios da integração vertical de soluções fora da rede. A viabilidade financeira da geração distribuída e das redes distribuídas é um pré-requisito. É necessário um forte apoio político à fragmentação, tanto para permitir as iniciativas locais quanto para incentivar as comunidades e as empresas locais a assumir o controle, construir e operar seus próprios sistemas locais de energia.

Em sua forma mais pura, haveria um papel limitado para a geração em larga escala conectada a uma rede de transmissão central. Ela continuaria a apoiar os clientes industriais com cargas grandes, seguras e de longo prazo e seria capaz de fornecer backup para a segurança do abastecimento. Esperamos níveis significativos de capacidade ociosa, que poderão ser perdidos sem apoio político.

Vemos as geradoras com foco no desenvolvimento e na operação de ativos de geração distribuída, dimensionados para apoiar as comunidades locais ou clientes comerciais e, mais provavelmente, conectados às redes de distribuição. As tarifas podem variar muito em todo o país, já que os custos de fornecimento se baseiam nos ativos locais de geração. Os clientes talvez sejam capazes de investir nos ativos de geração a fim de ter um incentivo para gerenciar sua demanda nos momentos em que a margem da capacidade local seja apertada.

Vemos a necessidade de novas abordagens para a segurança do abastecimento, que, segundo nossa expectativa, serão fornecidas pelos operadores do sistema de distribuição, em sua maioria, proporcionando interconexões entre as redes localizadas. O papel do operador do sistema de transmissão será muito reduzido e resultará em um grande excesso de capacidade na transmissão.

O mercado oferece um novo conjunto de desafios para o regulador, especialmente em relação à obrigação de proteger os consumidores. Os reguladores terão de lidar com interconexões entre redes locais de energia, avaliar o risco de desconexão e pôr em prática mecanismos de supervisão de relatórios para verificar se os clientes não estão sendo tarifados em excesso. Sempre que um território tem capacidade de transmissão, o regulador talvez precise também determinar os mecanismos de cobrança adequados para a rede de transmissão, tanto em termos do que os clientes devem pagar quanto da proporção da capacidade ociosa que deve ser incluída.

Várias novas funções podem surgir em um mercado de sistemas locais de energia. As geradoras talvez queiram se tornar operadoras locais de energia, fornecendo uma gama completa de serviços de geração, rede e varejo por meio de várias tecnologias. As empresas de tecnologia também tendem a avaliar a opção de se tornar operadoras de sistemas locais de energia. Os participantes do mercado podem buscar oportunidades de conectar os mercados de eletricidade e gás. Empresas da rede podem decidir prestar serviços de O&M para microrredes a fim de manter a base necessária de capacidade e competências para apoiar os seus ativos ociosos.

Como esse mercado pode surgirEm nossa opinião, o principal motor dos sistemas locais de energia são as decisões políticas, para atender ao objetivo de aumentar a eletrificação rural, reduzir as emissões causadas pelo uso da geração a diesel em comunidades isoladas ou lidar com a oferta não confiável ou intermitente. Associadas a melhorias tecnológicas no armazenamento de eletricidade e a reduções nos custos de investimento de capital em geração solar e eólica (por exemplo), as tarifas tornam-se acessíveis economicamente, e os sistemas locais de energia tornam-se viáveis.

Que países podem adotar esse cenário de mercado?Vemos os sistemas locais de energia como mais relevantes em países em desenvolvimento sem uma forte infraestrutura nacional de transmissão. A queda nos custos de geração renovável e os avanços tecnológicos para apoiar as redes distribuídas permitirão que comunidades isoladas sejam eletrificadas sem a necessidade de grande investimento de capital em infraestrutura de transporte ou combustível. Esperamos ver o uso combinado de tecnologias de energia solar, eólica, biomassa e armazenamento nesses mercados; por exemplo, na África, onde vários desses sistemas já entraram em operação. Mas em um país como a Índia, onde quase toda a capacidade de geração é conectada à rede, sistemas locais de energia com base em alternativas renováveis tendem a ser limitados a sistemas insulares, como nos Sundarbans ou Lakshadweep.


Consideramos os sistemas locais de energia especialmente adequados para sistemas insulares isolados, como os encontrados na Indonésia e nas Filipinas. O pré-requisito provavelmente será a tecnologia de armazenamento a custo acessível para apoiar a tecnologia renovável distribuída, a geração, a cogeração e a geração térmica limitada. Os benefícios estão na substituição de geração a diesel intensiva em carbono, por exemplo, no Alasca ou nas Filipinas. Na Índia, uma nova abordagem local para a energia está sendo adotada em alguns estados na forma de terceirização de suprimentos do varejo, em que os operadores do sistema de distribuição subcontratam parte da sua área de licença para franqueados.

Super-rede regional

O cenário da super-rede regional representa um mercado multinacional concebido para transmitir energia renovável através de longas distâncias. Ele tende a envolver um determinado grau de desagregação e de alternativas para os clientes. Exige geração renovável em larga escala, interconectores, armazenamento em larga escala e níveis significativos de capacidade de transmissão.O principal desafio a ser superado é a regulação regional aplicável além das fronteiras. Os reguladores nacionais terão responsabilidades limitadas e serão obrigados a supervisionar os mercados nacionais dentro do contexto regional. Em algumas situações, o risco geopolítico também será um fator importante; por exemplo, se o fornecimento se basear em geração localizada em regiões vizinhas, mas politicamente instáveis.

Veremos uma nova abordagem para as decisões de investimento em geração, na qual as geradoras ou os governos avaliarão uma ordem de mérito regional e requisitos de acesso de interligação como parte de sua avaliação de business cases (por exemplo, a África do Sul e a República Democrática do Congo, no caso do projeto da barragem hidrelétrica Inga). A ênfase na geração de energia renovável em larga escala significa que provavelmente veremos ativos térmicos ociosos, que precisariam de apoio regulatório para permanecerem disponíveis para suportar a rede local ou nacional, por motivos de segurança do abastecimento.

Veremos uma mudança na abordagem dos varejistas, que se tornarão regionais ou entrarão em parcerias para acessar clientes de outros países. A gestão da marca e a segmentação dos clientes se tornarão mais complexas à medida que os varejistas ofereçam seus produtos e serviços em vários países.

Geradoras e varejistas colocarão uma ênfase crescente na comercialização e na gestão de riscos. A presença de restrições, por exemplo, associada a uma capacidade de interligação limitada, significa que a fixação de preços por local será o resultado mais provável. Portanto, os participantes do mercado terão de gerenciar os preços do mercado nacional e em países vizinhos.

A natureza intermitente de parte da geração renovável talvez signifique volatilidade nos preços de mercado, em especial com a transmissão de longa distância. Gerenciar as diferenças de preços entre os países será essencial. Negociadores regionais qualificados serão cruciais, especialmente para geradoras mercantis.

Os operadores do sistema de transmissão celebrarão acordos com outros operadores na região ou, se for possível estabelecer acordo entre os países, um operador de transmissão regional gerenciará todo o sistema. As decisões sobre onde é necessário ampliar a capacidade de transmissão para melhorar a eficiência do sistema serão tomadas em âmbito regional, e exigirão que um novo acordo seja desenvolvido para estabelecer os objetivos, as regras e os processos operacionais do mercado regional. As empresas de distribuição continuarão sendo nacionais ou locais, mas é provável que exijam reestruturação, para que seu foco se desloque para a gestão das energias renováveis locais em pequena escala e da interface com a rede de transmissão.


Como esse mercado pode surgirO principal fator de impulso para uma super-rede regional é político, criado e perseguido conjuntamente por governos vizinhos que reconhecem os benefícios do aproveitamento de fontes de geração renováveis e da conexão de centros de demanda distantes. Ela pode surgir de iniciativas de associação de mercado, em que os governos e os reguladores determinam que cada mercado pode se tornar mais eficiente e os sinais de preços podem ser mais adequados se os dois mercados se unificarem.

Que países podem adotar esse cenário de mercado?Vemos formas de uma super-rede regional, mas sem uma regulamentação comum, nos EUA. Há, portanto, potencial para uma maior agregação e adoção de abordagens comuns. Analisando onde uma super-rede regional poderia surgir por meio de investimentos, percebemos que o Oriente Médio tem potencial para adotar esse modelo. A UE tem por objetivo criar um mercado único europeu de energia elétrica que efetivamente se torne uma super-rede regional, mas as complexidades de implementação de uma regulamentação comum em vários países com diferentes estruturas jurídicas reduzem a probabilidade de aplicação do modelo puro. Um mercado híbrido que adote certos aspectos seria uma opção mais realista.

A Índia propôs o desenvolvimento de uma rede de energia renovável, o “Corredor de Energia Verde”, com o apoio do governo alemão.

O objetivo é lidar com a ampliação da energia renovável a partir dos 30 GW atuais para 72 GW até 2022. No sul da África, com o apoio da Southern Africa Power Pool (SAPP) e as diferentes empresas de serviços públicos da região, uma super-rede chamada Zizabona está sendo criada entre Zimbábue, Zâmbia, Botsuana e Namíbia, permitindo a importação/exportação de eletricidade via PPAs ou a negociação antecipada através da SAPP.

Modelos combinadosCada um dos quatro cenários potenciais de mercado descritos aqui representa um movimento transformador dos mercados atuais. Há temas comuns a todos os modelos e conseguimos ver como, na prática, os países podem adotar alguns componentes de mais de um modelo.

As sementes estão lançadas para mudanças transformadoras, mas existe ainda uma grande inércia do sistema. O ritmo da mudança vai variar de lugar para lugar. Alguns passarão por uma evolução gradual, enquanto outros verão a rápida transformação de partes do setor. Essa mudança pode ser definida por local ou por uma parte da cadeia de valor.

Acreditamos que esses cenários transformadores do mercado de energia criarão um futuro no qual os participantes e os novos entrantes podem prosperar e em que o papel dos reguladores e formuladores de políticas é claro. O cenário de mercado mais adequado virá de uma avaliação do impacto dos principais disruptores e dos fatores locais aplicáveis em cada situação individual.


FacilitadorIntegradorFornecedor de energia

Cliente

OtimizadorNovas funções

Foco no segmento primário

Principais áreas de foco

“Foco no sistema” “Foco em valor” “Foco em ideias”

• • •

Geração

“Foco em ativos”

• “Necessário” em caso de ativo pesado ou baixa oferta

Transmissão/ distribuição

“Fará”, não importa a participação em nova área

Distribuição/ cliente

“Deve” migrar para papel dependente

“Pode” evoluir à medida que novos modelos de negócios amadureçam

Ativos de garantia são otimizados no mercado para coincidir com os sinais de preços

Alcançar o equilíbrio correto de transações nocionais e baseadas em ativos dentro de parâmetros de risco

•

•

Facilitar a interconexão da rede com outros desenvolvedores da transmissão

Estender a implantação de tecnologias ou equipamentos para a rede de distribuição

•

•

Ampliar o valor da rede para todos os stakeholders

Abordar como aproveitar a tecnologia para melhorar a performance do sistema e o envolvimento do consumidor

• Ajudar os clientes a usar melhor a tecnologia antes do medidor

Ampliar o envolvimento com o cliente, fornecendo valor por meio da análise avançada de dados

•

•

As empresas precisam determinar a direção futura dos seus próprios mercados, como esses mercados são afetados pelo avanço tecnológico e o que issosignificaparasuasestratégias de negócios. Embora a urgência de suas respostas possa variar de acordocomalocalizaçãoeapresença na cadeia de valor, acreditamos que as empresas não podem esperar, pois a próxima década é crucial.

Modelos de negócios futuros de serviços públicosNa próxima década, prevemos que marcos importantes de mudança serão alcançados em pelo menos algumas das principais tecnologias disruptivas – paridade de geração solar distribuída da rede, soluções de armazenamento de menor custo e em escala de massa, microrredes vibrantes e seguras, opções atraentes de veículos elétricos e dispositivos onipresentes na residência, antes do medidor. Nesse mercado baseado na tecnologia e com o envolvimento do consumidor, as empresas precisam definir o seu objetivo (ver Figura 3). Prevemos uma distinção entre fornecedores de energia, integradores, facilitadores e otimizadores com diferentes pontos de foco ao longo da cadeia de valor.

Os operadores atuais e os novos entrantes precisam se perguntar de que forma pretendem se posicionar como participantes do mercado, ou seja, o “papel” que desempenharão no desenvolvimento do mercado, no envolvimento do consumidor e na execução dos negócios. As empresas têm opções distintas nesse ambiente, que vão de “passivas e seguidoras do mercado” a “inovadoras e formadoras de mercado”. Definir o papel futuro da entidade é fundamental para formular o modelo de negócios que permitirá realizar as aspirações.

Na definição dos modelos de negócios futuros, as empresas precisam primeiro entender e questionar o seu propósito corporativo e o seu posicionamento nos mercados do futuro. Chamamos isso de “projetar o futuro”, o que consiste em várias etapas fundamentais, a começar com a definição de “onde atuar” em termos de segmentos de negócios, mercados, produtos e serviços (ver Figura 4). Áreas de participação de mercado centrais, adjacentes e em crescimento são avaliadas com base na atratividade, na capacidade de competição e no potencial de sucesso lucrativo. Em seguida, avalia-se “como atuar” nessas áreas selecionadas, o que define as estratégias de lançamento a serem adotadas pelos participantes na busca de suas aspirações de mercado, por exemplo, novos produtos e sistemas de preços independentes e inovadores.

Focamos, então, na dimensão mais importante do projeto: “como vencer”. Esse elemento define a abordagem personalizada específica mais apropriada para uma empresa alcançar o sucesso no mercado competitivo; por exemplo, parcerias ou expansão de canais.

Figura 3: Evolução futura


Envolve-se com os consumidores

Gerencia a rede ativamente

Novo paradigma do mercado

Distribuição

Varejo

Consumidor Torna-se um participante ativo

Microrredes

Armazenamento

Os consumidores saem da rede

Os consumidorestornam-se ativos

Os consumidorestornam-se produtores

Foco em carga básica

Vinculaabastecimento

a carga

Armazenamento usado para gerenciar a rede

Oferecem novos produtos e serviços

Novos entrantes

Reação à demanda

Geraçãodistribuída

Geraçãoem massa

Tansmissão

Para avaliar plenamente as opções citadas, as empresas precisam examinar suas principais capacidades atuais em comparação com o tipo e o nível necessários para competir e prosperar de forma eficaz em um mercado mais descentralizado e desagregado. Em especial, os operadores atuais e os novos entrantes precisam fazer um balanço de quais capacidades são distintas e diferenciáveis – por exemplo, gestão de ativos ou expertise regulatória – e quais precisam ser desenvolvidas ou reforçadas, como a inovação ou a viabilidade comercial.

A cadeia de valor do futuro para a energia será mais interconectada do que nunca. Essa cadeia de valor forma um ecossistema integrado de elementos únicos que são altamente inter-relacionados, a despeito do foco específico desses elementos individuais (ver Figura 5). Os operadores atuais precisarão se concentrar em ir além das visões independentes de cada elemento da cadeia de valor para criar uma visão mais integrada de como eles podem interagir uns com os outros no futuro. Por exemplo, descobrir como os benefícios de um maior conhecimento sobre o desempenho do sistema pode ajudar a melhorar a experiência do cliente. Operadores não tradicionais precisarão descobrir como interagir com operadores atuais e consumidores de uma maneira que não “isole” ativos ou “diminua” os relacionamentos com os clientes. Da mesma forma que estamos entrando na era do “consumidor conectado”, também estamos vendo a emergência mais ampla da rede integrada.

Figura 4: Projetando o futuro

Figura 5: Um modelo em rede

Determinar o nosso “objetivo” e os resultados desejados; por exemplo, participação em toda a cadeia ou em áreas selecionadas

Estratégia futura

Onde atuamos

Como atuamos?

Como vencemos?

Estabelecer o “posicionamento” que queremos alcançar; por exemplo, portfólio completo de ofertas ou produto de valor mais elevado

O modo como os concorrentes

decidem atuar afeta essas escolhas

Definir o “papel” que gostaríamos de desempenhar; por exemplo, player único ou “parceiro de parceiros”


A gama de futuros modelos de negóciosMuitos comentários foram feitos sobre o modelo de negócios do futuro. Não acreditamos que haverá um único modelo de negócios vencedor, mas sim uma gama de modelos de negócios que levarão ao sucesso nos novos ambientes do mercado. Assim como vemos vários modelos de mercado transformacionais, vemos também uma variedade de modelos de negócios que se baseiam em modelos existentes ou atendem a novas necessidades de serviços ou produtos. Além do modelo tradicional, prevemos oito diferentes modelos de negócios futuros que podem surgir individualmente ou combinados (ver Figura 6). Esses modelos individuais abrangem toda a cadeia de valor do setor de energia; cada um tem características individuais e vários se baseiam na integração e/ou colaboração com parceiros não tradicionais.

Alguns participantes do mercado – operadores atuais ou novos entrantes – podem ser impedidos de atuar em todos os segmentos, enquanto outros podem buscar especialização em segmentos selecionados ou uma integração em áreas mais amplas do mercado. Seja qual for o caso, o(s) modelo(s) de negócios adotado(s) precisa(m) ser adaptado(s) para que as empresas tenham êxito de três formas principais – estrategicamente, financeiramente e em termos competitivos.

Modelo tradicional principalFuturos modelos de negócios alternativos podem ser muito diferentes do modelo tradicional que dominou o fornecimento de energia e gás por décadas. No passado, era fácil dominar a operação de uma concessionária integrada desde a geração até o fornecimento ao cliente, porque a empresa controlava toda a cadeia de valor. No entanto, esse modelo foi suplantado em muitos países com a reestruturação do mercado e pode se tornar ainda mais obsoleto com a convergência da tecnologia distribuída e o envolvimento do consumidor.

Nesse modelo tradicional, os ativos tangíveis e os clientes de franquias foram considerados importantes para preservar os benefícios da integração física, as economias de escala e a simplicidade de acesso. Com o surgimento de políticas de incentivo à competição, para aproveitar as opções de mercado ou a licença regulatória, segmentos específicos da cadeia de valor tornaram-se disponíveis para especialização e para novos entrantes. Agora, as oportunidades de desagregação estão começando a se ampliar na cadeia de valor e permitir mais participação de especialistas.

Figura 6: Opções de modelos de negócios

Cadeia de valor

Mais integrado Menos integrado

Com baseem ativos

Com base em serviços

Geração T&D Varejo

Core business tradicional

Comerciante exclusivo

Gestor de rede

Inovador de produtos

GentailerDesenvolvedor

de rede

Facilitador de valor agregado

“Parceiro de parceiros”

Concessionária “virtual”


No modelo tradicional, era fácil entender como ganhar dinheiro – investir e receber um retorno sobre o capital investido. Nos modelos de negócios emergentes, embora consideremos que esse recurso ainda possa ser aplicado em segmentos selecionados, acreditamos que mais ênfase será dada à obtenção de margem maior de preços/receitas, e não à redução de custos para obter ganhos mais elevados e aumentar o lucro.

Dependendo de como uma concessionária tradicional avalie a maneira como a indústria de eletricidade pode evoluir no seu país/região e quais modelos de mercado podem surgir, ela precisa avaliar onde atuar em toda a cadeia de valor. Uma concessionária tradicional deve utilizar vários modelos de negócios? E se usar, quais seriam eles e como podem transformar o negócio para ter sucesso?

Além do core business tradicional, identificamos oito modelos de negócios alternativos, que descrevemos a seguir em termos de escopo, lógica, base de concorrência e fonte de receitas (ver Figura 7). Isso deve ajudar as concessionárias a analisar quais opções de modelo de negócios podem ser adequadas a elas e que decisões principais devem ser tomadas para desenvolver sua nova posição de mercado em tempo útil.

Figura 7: Elementos do modelo de negócios

“Além do modelo tradicional, prevemos oito diferentes modelos de negócios futuros que podem surgir individualmente ou combinados.”

Core business tradicional

Gentailer

Comerciante exclusivo

Desenvolvedor de rede

Gestor de rede

Inovador de produtos

“Parceiro de parceiros”

Facilitador de valor agregado

Concessionária virtual

Ativos – clientes

Ativos – clientes

Ativos

Ativos

Ativos

Consumidores

Consumidores

Consumidores

Consumidores

Geração – T&D – varejo

Geração – varejo

Geração

Transmissão

Transmissão – distribuição

Varejo

Varejo

Varejo

Distribuição – varejo

ROIC (retorno sobre o capital investido)

Margem competitiva

Margem competitiva

ROIC regulado

ROIC regulado

Margem competitiva

Margem competitiva

Margem competitiva

Margem competitiva

Modelos de negócios Foco do negócio Alinhamento do negócio Base de rentabilidade


1 Modelo gentailerRelevância para cenários de mercado transformacionais

DescriçãoUma concessionária gentailer opera nas duas pontas da cadeia de valor, sendo responsável pelos ativos de geração e pela venda de energia no varejo para os consumidores em um mercado competitivo. As gentailers pagam uma taxa para que os operadores do sistema de transmissão e distribuição forneçam essa energia, e também compram e vendem energia nos mercados futuros e spot para gerenciar qualquer diferença em tempo real ou prevista entre a carga e o fornecimento. Esse modelo de negócios é um subproduto da concepção de mercado local e não é relevante para todos os mercados. As vantagens do modelo gentailer estão no fato de que ele fornece um hedge natural para o negócio, ou seja, um “sumidouro” de capacidade quando o gerador está com excesso e uma “fonte” para o negócio de varejo quando há escassez. Um risco importante para o modelo gentailer é que os consumidores de varejo podem migrar gradualmente para os concorrentes ou investir em recursos de energia distribuída antes do medidor, o que poderia levar à obsolescência de parte dos ativos de geração gentailer com o tempo.

Exemplos de modelos/mercadosO modelo gentailer geralmente é aplicável em mercados nos quais os segmentos de geração e varejo da cadeia de valor são competitivos, e as empresas de transmissão e distribuição operam como um monopólio regulado. Austrália, Reino Unido e Nova Zelândia são países que implantaram com sucesso esse modelo. Na Nova Zelândia, as cinco principais geradoras são também as cinco principais varejistas. Esse tipo de evolução do mercado geralmente tem implicações regulatórias, que podem influenciar a evolução futura desse modelo de negócios.

Esse modelo também se desenvolveu em áreas nas quais tradicionais produtores independentes de energia passaram para a venda de energia no varejo quando os mercados de energia foram desregulamentados. A NRG Energy e a NextEra Energy são dois exemplos de concessionárias que operam nesse modelo nos Estados Unidos e que desenvolveram ou adquiriram recursos de varejo para complementar suas posições de geração.

Comando e controle verde Baixa

Super-rede regional Média

Geração ultradistribuída Alta

Sistemas locais de energia Baixa


O que as concessionárias devem fazer agoraMonitorar e entender o modo como diferentes segmentos de consumidores usam a tecnologia inteligente e avaliar como explorar essas preferências em soluções móveis e/ou de tarifas. Identificar possíveis parceiros para ajudar a desenvolver planos de negócios de recursos de energia distribuída antes do medidor. Revisar decisões de compra ou fabricação para apoiar suas posições de ativos e requisitos de investimento em cenários de mercado alternativos para descobrir os produtos de geração a serem oferecidos no futuro. Investir em compreender a segmentação dos consumidores e o que ela significa para a seleção de tarifas e a retenção dos consumidores mais lucrativos.

CapacidadesNo que se refere à geração, um gentailer bem-sucedido tem sólidas capacidades em demanda e visões de mercado, desenvolvimento de projetos, projectfinance e gestão de ativos. Ao planejar o acréscimo de mais capacidade, um gentailer aplica seus fortes conhecimentos do mercado para identificar opções de tecnologia de geração a preços acessíveis com base nos mercados de combustível, nas restrições operacionais e nas preferências do consumidor. Em relação ao varejo, um gentailer de sucesso tem sólidas capacidades de comercialização e hedge de energia, desenvolvimento de produtos e acesso a mercados, fixação de preços, aquisição e gestão de clientes. Pontos fortes nessas áreas permitem que um gentailer adquira e mantenha clientes a baixo custo fornecendo serviços com margem mais alta.

Como maximizar a posição competitiva em relação a possíveis ameaças da concorrência

•

•

Alta penetração de recursos de energia distribuída antes domedidor de propriedade do consumidor ou de terceiros

• Novos entrantes que oferecem produtos/serviços que aumentamo envolvimento dos consumidores na gestão das suas necessidades de energia com a ajuda de ferramentas móveis ou mídias sociais

•

•

Desenvolver um negócio de recursos de energia distribuída antes do medidor, organicamente ou por meio de aquisições ou parcerias de redes

Aumentar o envolvimento do consumidor via novas ferramentas inteligentes e ofertas de soluções de gestão de energia

• Desenvolver pacotes de preços alternativos e abordagens que forneçam mais opções ou tarifas de risco/recompensa para os consumidores

• Ofertar, agregar, precificar e fornecer, a um custo acessível, uma ampla gama de produtos de energia (baixo custo, altamente renovável, geração baseada no local etc.) com parceiros selecionados que agregam valor

• Adotar abordagens de comercialização de energia que forneçam hedge para os riscos do negócio

• Planejar, desenvolver, financiar, construir e operar, de forma econômica, o mix de ativos correto

Ações do gentailer Ameaças dos concorrentes tratadas

Futuros fatores de lucratividade do gentailer

Mudanças regulatórias que autorizam operadores de transmissão e distribuição a desenvolver, deter e operar recursos de energia distribuída


2 Modelo comerciante exclusivoRelevância para cenários de mercado transformacionais

DescriçãoUma concessionária dedicada exclusivamente à comercialização detém e opera ativos de geração e vende energia em mercados de atacado competitivos, a preços de equilíbrio de mercado ou por meio de contratos bilaterais negociados com outras geradoras ou grandes consumidores industriais. Essa entidade ocupa uma parte muito pequena da cadeia de valor e compete com a parte mais arriscada do negócio, quando os mercados são voláteis e as posições estão a descoberto. Os ativos são construídos e financiados por investidores em caráter especulativo, pré-contratados em parte ou no todo, ou adquiridos por outra geradora. Os comerciantes em caráter exclusivo desenvolveram tradicionalmente centrais de base ou de carga máxima com tecnologias maduras de geração a gás, o que também permite participar de mercados auxiliares de serviços de rede. No entanto, as usinas eólicas para comercialização ganharam popularidade ao longo da última década, e as solares estão começando a surgir.

Exemplos de modelos/mercadosAs empresas comercializadoras preferem mercados líquidos, com preços da energia no atacado na máxima e/ou em ascensão e alta volatilidade. Entre os exemplos, temos regiões desregulamentadas, como Texas, Califórnia e Nova Inglaterra, nos Estados Unidos, e países emergentes, como o Chile. Áreas com preços baixos de gás natural e de carvão geralmente não são muito adequadas para empresas comercializadoras porque esses insumos de baixo custo muitas vezes deprimem os preços da energia no atacado e não oferecem um bom spread para alavancagem com fins comerciais.

Comando e controle verde Média

Super-rede regional Média

Geração ultradistribuída Média

Sistemas locais de energia Baixa


CapacidadesDa mesma forma que o gentailer, uma concessionária bem-sucedida e essencialmente voltada para a comercialização tem sólidos recursos de visão sobre demanda e mercado, desenvolvimento de projetos, projectfinance e gestão de ativos. Além disso, uma empresa bem-sucedida tem sólidas capacidades de gestão de riscos, hedge, negociação e acesso ao mercado, inclusive a habilidade de executar vários acordos de compra e venda complexos (por exemplo, usando derivativos) que efetivamente seguram o preço dos combustíveis e da eletricidade para eliminar o máximo possível de riscos. Quanto mais energia de baixo carbono entra em um mercado, mais desafiador se torna mitigar o risco desse mercado, porque os preços ficam mais voláteis. Por isso, a estratégia da comercializadora precisa ser flexível e adaptável.


O que as concessionárias devem fazer agoraImplementar procedimentos operacionais de alto nível para minimizar custos de operação, gerenciar preços e sua exposição a riscos de volume. Desenvolver planos robustos de investimento para criar um portfólio equilibrado de geração, com diferentes tecnologias ou mercados. Investigar produtos alternativos a serem oferecidos com base no portfólio de geração para se proteger contra mudanças do mercado ou contra a estrutura por mérito.

Forte penetração de recursos e soluções de energia distribuída antes do medidor, como resposta à demanda, que reduzem a demanda de pico

•

•

•

• Identificação de regiões lucrativas com potencial futuro de comercialização e principais investimentos iniciais (por exemplo, terreno)

•

Capacidade de planejar, desenvolver, financiar, construir e operar, de forma econômica, o mix de ativos correto

•

Sólidos recursos de análise ecomercialização de energia a fim de fazer hedge para os riscos do negócio

•

Desenvolvimento de soluções disruptivas no nível da rede, como armazenamento de energia para competir com as geradoras comercializadoras

•

Desenvolvimento da geração ultraeficiente e excelência nas operações

•

Avaliar a viabilidade de expandir a capacidade das usinas tradicionais à base de combustível fóssil com energia solar ou armazenamento de energia, a fim de ampliar a capacidade de atuar usando a mesma interconexão de rede

Explorar opções para desenvolver projetos de distribuição ou antes do medidor (por exemplo, energia solar, infraestrutura de carga)

Avaliar investimentos para melhorar os recursos operacionais das usinas para capturar valor da capacidade térmica flexível

Ameaças dos concorrentes tratadas

Ações do comerciante exclusivo Futuros fatores de lucratividadedo comerciante exclusivo


3 Modelo desenvolvedor da redeRelevância para cenários de mercado transformacionais

DescriçãoEssa concessionária adquire, desenvolve/constrói, detém e mantém ativos de transmissão que conectam as geradoras a operadoras do sistema de distribuição. Na maioria dos casos, ela opera como um monopólio natural, embora possam existir vários desenvolvedores de rede em um único mercado. Alguns desenvolvedores de rede buscam construir novas linhas de transmissão para conectar a geração renovável remota a centros de carga, enquanto outros também manterão linhas e infraestruturas que estavam em operação há anos. Se um desenvolver de rede operar em um mercado de atacado de eletricidade, ele deverá gerenciar a estabilidade do sistema de energia em tempo real e coordenar o suprimento e a demanda de eletricidade para evitar desequilíbrios e interrupções de fornecimento. Os desenvolvedores de rede devem avaliar constantemente a capacidade dos seus sistemas para atender de modo adequado às demandas atuais e futuras e planejar atualizações do sistema a um custo acessível, a fim de atender a essas necessidades, geralmente regidas por regulamentações que podem incorporar mecanismos de incentivo. Nos locais onde esses desenvolvedores de transmissão constroem ou mantêm ativos com um operador de transmissão regional organizado, é necessária a estreita coordenação com o operador para organizar a rede e apoiar o modelo de mercado regional.

Exemplos de modelos/mercadosOs desenvolvedores de rede geralmente se estabelecem por regulamentação em áreas com infraestrutura existente. Os exemplos desse modelo incluem operadores do sistema de transmissão na Europa e operadores independentes do sistema nos Estados Unidos. Além disso, novos desenvolvedores do sistema podem se formar em áreas que carecem de infraestrutura de transmissão suficiente entre os centros de geração e carga.

Por exemplo, um desenvolvedor de rede pode ser criado para construir e operar linhas de transmissão entre ativos de geração remotos – como uma usina hidrelétrica ou um parque eólico – e uma área urbana distante, ou para fornecer novas infraestruturas de transmissão onde existam limitações de transmissão. Entre os exemplos de novos desenvolvedores de rede nos Estados Unidos estão a Electric Transmission Texas (ETT) e a Clean Line Energy Partners.

Alta

Alta

Baixa

Baixa


Super-rede regional




CapacidadesUm desenvolvedor de rede de sucesso tem um forte histórico operacional e excelentes capacidades de concepção, operação e manutenção de linhas de transmissão de alta tensão e de suporte à infraestrutura.

O que as concessionárias devem fazer agoraIdentificar novos locais (no seu próprio mercado ou em novos) para geração renovável em larga escala, geração térmica flexível e construções associadas à transmissão. Trabalhar com classes alternativas de proprietários, por exemplo, patrocinadores financeiros, para criar processos de licitação de mercado, nos quais existirão protocolos de transmissão competitivos no futuro. Revisar procedimentos de compra e contratação existentes para avaliar se estão maximizando valor em termos monetários e de alocação de riscos e se refletem as normas regulatórias. Simplificar processos de conexão da rede para melhorar a produtividade dos recursos e reduzir os custos operacionais. Avaliar se as alianças com operadores do sistema de distribuição podem fornecer economias de escala e ampliação do escopo para novos investimentos.



Ações do desenvolvedor de rede

Futuros fatores de lucratividade do desenvolvedor de rede

• Desenvolver relacionamentos próximos com operadores do sistema de distribuição e reguladores para apoiar os planos de crescimento da geração em larga escala

• Convencer parceiros de investimento a investir no desenvolvimento de projetos de energia renovável de baixo custo e em larga escala, que exijam novas transmissões para áreas urbanas

• Implementar procedimentos operacionais de alto nível para melhorar custos e desenvolver novas formas de contratos com geradoras, gestores de cargas e a cadeia de suprimentos que incentivem um forte desempenho e a gestão de custos

• Forte penetração de recursos de energia distribuída em áreas urbanas, combinada com fortes operadores do sistema de distribuição e microrredes, reduzindo a necessidade de apoio à transmissão

• Acesso a capital de baixo custo

• Parceria com desenvolvedores de geração para expandir o acesso a projetos

• Operações robustas para gerenciar atualizações de transmissão e infraestrutura a um custo acessível

• Contratos inovadores com a cadeia de abastecimento para gerenciar riscos

• Obtenção de vantagens como pioneiros por outros desenvolvedores de rede em novos mercados

• Incentivos impostos pela regulamentação onde os riscos não podem ser gerenciados pelo desenvolvedor de rede sozinho

Em mercados atacadistas, eles têm recursos muito fortes para gerenciar a demanda e a oferta de eletricidade em tempo real e para garantir o cumprimento de padrões de confiabilidade. Desenvolvedores de rede também são muito bons no engajamento com os principais stakeholders, inclusive proprietários de terras, comunidades, autoridades locais e estaduais, clientes e fornecedores de equipamentos, para facilitar a implantação e o licenciamento. Desenvolvedores de rede mais novos geralmente têm fortes relacionamentos com investidores e parceiros de joint ventures para ter acesso a capital de baixo custo e aproveitar arranjos criativos de financiamento e propriedade. Com o aumento da capacidade remota de geração e uma proporção maior de conexões feitas no nível da rede de distribuição, o número de interfaces que um desenvolvedor de rede precisa gerenciar aumenta, e as obrigações e responsabilidades a serem supervisionadas se tornam mais complexas.


4 Modelo gestor de redeRelevância para cenários de mercado transformacionais

DescriçãoUm gestor de rede opera ativos de transmissão e distribuição e fornece acesso a suas rede para geradoras e provedores de serviço de varejo. Da mesma forma que alguns desenvolvedores de rede atuais, eles geralmente operam como monopólios naturais. Os gestores de rede também gerenciam a estabilidade de energia na rede em tempo real e coordenam a oferta e a demanda de eletricidade para evitar desequilíbrios e interrupções de fornecimento. Está surgindo um novo papel para os gestores de rede na área de uma entidade do tipo ISO que assumirá responsabilidades como uma “operadora do sistema de distribuição” e terá funções específicas ampliadas para integrar à rede sistemas e recursos existentes de energia distribuída. Com o aumento da geração distribuída, aumentam as oportunidades para que uma entidade gerencie todas as interfaces entre os sistemas de energia local e as redes de distribuição tradicionais.

Exemplos de modelos/mercadosOs modelos de gestor de rede geralmente existem em regiões nas quais as partes de geração e varejo da cadeia de valor são competitivas, e as empresas de transmissão e distribuição operam como um monopólio regulado. Austrália, Reino Unido e Nova Zelândia são países que implantaram com sucesso esse modelo, embora com a expansão da geração distribuída e das microrredes, esperemos que essa função se expanda e torne-se mais relevante em muitas regiões globais.

Baixa

Média

Alta

Média


Super-rede regional




CapacidadesDa mesma forma que os desenvolvedores de rede, os gestores de rede têm excelentes capacidades para projetar, construir, operar e manter linhas de transmissão e distribuição e infraestruturas de apoio. Eles também têm excelentes capacidades para gerenciar a demanda e a oferta de eletricidade em tempo real e de integrar energia de diferentes recursos de geração central e distribuída. Esses gestores de rede também têm sólidas competências em análise de dados sobre a operação do sistema para ter uma visão sobre o desempenho e a otimização dos ativos e da rede. Esses recursos são fornecidos por meio da implantação de tecnologias de redes inteligentes que usam vários sensores para monitorar e coletar dados de desempenho do sistema a fim de realizar a análise avançada de fluxos de energia, riscos de falhas de equipamentos e deterioração de ativos.

O que as concessionárias devem fazer agoraInvestir na evolução da rede e na implantação de tecnologias de redes inteligentes em todo o sistema. Avançar para o próximo estágio de gestão de big data e de avaliação analítica de qualidade da energia, falha de equipamentos, riscos do circuito e prioridades de investimento. Prever a implantação de recursos de energia distribuída, ou seja, armazenamento, microrredes, geração distribuída, veículos elétricos etc., e se preparar para integração com a rede e a gestão dos impactos de todos os recursos implantados. Em alguns mercados, incentivar discussões com o órgão regulador para desenvolver e implementar mecanismos adequados que facilitem os novos serviços. Implementar procedimentos operacionais de alto nível para gerenciar custos.



Fatores futuros de lucratividade de gestor da rede

Ações do gestor de rede

•

•

Trabalhar com reguladores para aprovar investimentos com foco em capacidades avançadas do sistema (rede inteligente)

• Alta penetração de recursos de energia distribuída antes do medidor e microrredes, reduzindo a necessidade de um gestor de rede para fornecer energia

• Acesso a capital de baixo custo

• Mecanismos de recuperação de investimentos

• Sistemas de análise de dados

• Software de previsão de falhas

• Integração de recursos de energia distribuída

• Autorizações do órgão regulador que criam uma entidade independente que assume funções tradicionais de operador do sistema de distribuição

Fortalecer a infraestrutura por meio de investimentos direcionados

• Melhorar os padrões de confiabilidade e a conscientização

• Desenvolver parcerias com desenvolvedores de geração distribuída para instalar, operar e gerenciar conexões de rede


5 Modelo inovador de produtosRelevância para cenários de mercado transformacionais

DescriçãoUm inovador de produtos é uma empresa que oferece eletricidade e produtos antes do medidor para os consumidores. Esse modelo se concentra na expansão do papel do varejista de energia e na mudança no nível de expectativas dos consumidores. Esperamos que os produtos antes do medidor evoluam para um mix de pacotes de suprimento de varejo; por exemplo, a provisão de opções de energia verde, o desenvolvimento de pacotes de serviço e preços que proporcionem mais flexibilidade aos consumidores e a oferta de dispositivos inteligentes antes do medidor, ou seja, monitores de energia e termostatos inteligentes. Os produtos oferecidos capacitarão o cliente conectado a gerenciar o seu consumo de energia e fornecerão uma conexão com a rede para obter informações sobre os padrões de consumo e os impactos sobre a estabilidade da rede. Prevemos que muitos inovadores de produtos buscarão uma participação ativa no segmento de carga de veículos elétricos, na provisão de infraestrutura para instalações e no gerenciamento de mercados de células combustíveis e painéis solares.

Exemplos de modelos/mercadosO modelo inovador de produtos será mais relevante nos mercados em que a estrutura regulatória permite fazer escolhas e onde é alto o nível de aceitação de novas tecnologias e produtos pelos clientes. Um mercado com alta penetração de energia distribuída será atraente para um inovador de produtos que possa ajudar a fornecer produtos que promovam ou complementem a energia distribuída. Entre os exemplos de inovadores de produtos que foram além do simples fornecimento de energia, temos a Direct Energy e a TXU Energy, nos Estados Unidos, e a Powershop, na Nova Zelândia.

Baixa

Baixa

Alta

Alta


Super-rede regional




CapacidadesUm inovador de produtos bem-sucedido será altamente eficaz na aquisição e retenção de clientes e na venda cruzada de produtos. Manter os custos operacionais competitivos será essencial para preservar uma margem aceitável. Com essa finalidade, o inovador de produtos precisa de contratos competitivos com fornecedores de energia e outras eficiências operacionais, e contratos com fornecedores de ativos técnicos para suporte ao cliente e gerenciamento de falhas. Uma questão-chave é saber se o inovador de produtos pode ter sucesso em oferecer um conjunto atraente de produtos a um preço justo. As empresas que participam desse espaço precisarão de habilidades excepcionais de conhecimento do consumidor, desenvolvimento de produtos, gestão de canais, fixação de preços e agregação de produtos. Os inovadores de produtos também precisarão de análise avançada de dados dos clientes e informações de propensão de compra, para criar as ofertas certas para o mercado.

O que as concessionárias devem fazer agoraConcentrar-se em conhecer as necessidades dos seus clientes, a disposição deles de pagar por soluções e o valor da sua própria marca. Avaliar se uma nova marca teria mais sucesso, talvez por meio de parceria com um fornecedor de produtos ou da criação de uma unidade de negócios autônoma (ou estrutura societária). A pesquisa de mercado fornecerá informações sobre quais expansões de produtos tiveram sucesso ou não em diferentes mercados no passado, e os produtos que podem ser oferecidos em residências inteligentes ou por meio de dispositivos móveis. Esperamos que as empresas entrem em discussões com fornecedores de outros mercados, como Google Nest, para saber como fazer parcerias em torno do desenvolvimento e da oferta de produtos para o consumidor, em vez de partir para a concorrência automática.


Ações do inovador de produtos


Fatores futuros de lucratividade do inovador de produtos

• Desenvolver um conjunto de produtos atraente, incluindo desde a commodity até o dispositivo doméstico

• Desenvolver oportunidades para produtos de qualidade superior, que se integrem a outras necessidades, como segurança ou automação doméstica ou de edifícios

• Investir em ferramentas de análise de dados para desenvolver a excelência na aquisição e retenção de clientes

• Melhorar a reputação da marca para apoiar a expansão de produtos

• Vários novos entrantes que oferecem uma gama de novos produtos de energia para os consumidores

• Manter baixos os custos de aquisição para os clientes e os custos operacionais (por exemplo, contratos de oferta de energia atraentes ou oferta de energia própria)

• Diversificar o portfólio de produtos para além de commodities a fim de preservar a margem

• Estabelecer parcerias para melhorar a gama de produtos

• Concentrar-se na retenção de clientes rentáveis e de alto volume e minimizar a comutação

• Operadoras atuais e novos entrantes inovando em ofertas específicas para o consumidor

• Mudanças regulatórias que permitem vendas de energia no varejo

• Agrupamento de ofertas para melhorar a atratividade dos produtos

• Novas tarifas que oferecem oportunidades de risco/recompensa para os clientes


6 Modelo “parceiro de parceiros”Relevância para cenários de mercado transformacionais

DescriçãoAs concessionárias atuais precisarão avaliar se têm a experiência e o portfólio necessários para solucionar futuras necessidades de produtos e serviços dos clientes. Uma concessionária “parceira de parceiros” é uma empresa que oferece não só produtos padrão de gás e energia e serviços associados, mas também uma gama de outros serviços relacionados à energia, como troca de bateria eletrovoltaica por toda a vida útil, serviços de conveniência para residências (por exemplo, a coordenação da implantação de novos serviços) e a gestão de net metering-driven grid sell-back. Esses serviços podem ser prestados exclusivamente pela concessionária, mas tendem a conquistar melhor a aceitação do cliente quando podem ser agrupados por meio de um relacionamento ampliado com fornecedores de marcas de alta qualidade, como Vivint, Opower, Honeywell, GE, Tesla ou Solar City.

Exemplos de modelos/mercadosO modelo “parceiro de parceiros” é mais adequado em mercados onde existe uma alta proliferação de tecnologias e opções de energia e onde os consumidores estão buscando maneiras de simplificar seu estilo de vida, ao mesmo tempo que reduzem os custos iniciais. Um mercado com alta penetração de energia distribuída é atraente para um “parceiro de parceiros”, que pode ajudar a fornecer soluções simples e inovadoras com base em serviços. Um exemplo de um modelo “parceiro de parceiros” é a NRG Energy, nos Estados Unidos, com os seus produtos eVgo e Sunora. Poucas concessionárias adotaram esse modelo, pois ele envolve acordos de parceria não tradicionais.

Baixa

Baixa

Alta

Alta


Super-rede regional




CapacidadesUm “parceiro de parceiros” de sucesso será altamente eficaz não só na aquisição de clientes, como também na excelente prestação de serviços. Uma característica a distinguir essas empresas será a capacidade de inovar de forma não esperada pelos consumidores em relação a seus varejistas de energia tradicionais. Essas empresas também terão visões profundas sobre os clientes e um compromisso em satisfazer suas necessidades em todos os pontos de contato. Um “parceiro de parceiros” pode achar que muitos consumidores querem uma abordagem simples de custos iniciais baixos, o que permite a essas concessionárias não só instalar como também manter determinados ativos; por exemplo a instalação e o gerenciamento de um sistema solar, ou a instalação e o gerenciamento de um equipamento de gestão de energia. Um desafio para as empresas será determinar a marca mais apropriada para se lançar no mercado, a fim de contornar a visão dos consumidores sobre o universo de serviços que podem ser oferecidos com sucesso por uma empresa concessionária.

O que as concessionárias devem fazer agoraAvaliar a força da marca para entender as limitações e a necessidade de parcerias inovadoras. Investir em produtos de análise de dados para entender as necessidades dos consumidores e as elasticidades de demanda. Identificar possíveis parceiros com tecnologias complementares ou produtos e serviços de gestão de clientes e participar de conversas preliminares. Entender o impacto de novos produtos e serviços em comutação de clientes, margens e objetivos de crescimento de longo prazo.


Ações do “parceiro de parceiros”


Futuros fatores de lucratividade do “parceiro de parceiros”

• Desenvolver um pacote de serviços atraente e identificar os parceiros corretos para fornecer a solução

• Criar vários relacionamentos com parceiros de soluções

• Opções e complexidades crescentes do mercado em termos de tecnologias e provedores

• Manter baixo o custo do serviço, por exemplo, com a venda cruzada de vários produtos para um único cliente

• Manter alta a satisfação do cliente, estabelecendo padrões claros de serviço, identificando e rapidamente solucionando problemas e oferecendo serviços inovadores e convenientes

• Vários novos entrantes que oferecem uma gama de novas energias e de serviços associados para os consumidores

• Operadoras atuais e novos entrantes inovando em modelos de prestação de serviços

• Mudanças regulatórias que permitem a venda de energia no varejo

• Expandir com o mercado a gama de canais que podem ser usados

• Desenvolver pacotes de ofertas voltados para o consumidor conectado

Melhorar o valor da marca•


7 Modelo facilitador de valor agregadoRelevância para cenários de mercado transformacionais

DescriçãoUm facilitador de valor agregado usa suas capacidades essenciais de gestão de informações para expandir o papel que uma concessionária pode desempenhar em nome de seus clientes. Embora muitos clientes procurem ganhar mais controle sobre o consumo de energia ou ter mais escolha no que diz respeito ao fornecimento de energia, eles não compartilham um desejo uniforme de estar sempre no controle das decisões a respeito de seus padrões de uso de energia. Muitos clientes estão “inertes”, ou seja, eles não se adaptam facilmente à existência de escolhas, nem aceitam o papel de “forte personalização” na gestão de energia. É nesse ponto que as concessionárias atuais podem desempenhar um novo e valioso papel que outros provedores têm dificuldade de cumprir. As concessionárias coletam e gerenciam grandes volumes de dados de duas fontes principais – as operações do sistema e a carga do cliente. Esses dados fornecem informações sobre padrões de uso de energia que são valiosas para o consumidor e que provêm de fontes que ele não consegue acessar. Portanto, a concessionária pode se tornar uma gestora de energia de valor agregado para os clientes devido ao “conhecimento do consumidor” que ela possui e à falta de desejo desse consumidor de executar as mesmas atividades sozinho.

Exemplos de modelos/mercadosA maioria das concessionárias já desempenhou papéis de valor agregado baseados em conhecimento, especificamente em torno de programas de eficiência energética ou de gestão de energia nos processos industriais. O nível de gestão de energia com base em conhecimento previsto neste modelo, no entanto, amplia radicalmente o escopo e a escala dessas atividades no mercado de massa para um nível muito maior.

Fabricantes como a Honeywell e a Mitsubishi estão focados em abordar certos elementos de controle, como monitores de energia e termostatos inteligentes. Outros, como a Google Nest, estão atuando em uma vertente semelhante para oferecer aos clientes uma experiência do tipo “instalar e esquecer”, usando seus amplos data centres para fornecer dados de energia em tempo real e para fazer prognósticos. Esse espaço está relativamente aberto às concessionárias, especialmente se elas entenderem como aproveitar os dados do sistema e dos clientes para fornecer ideias e soluções baseadas em ações e locais. Essas empresas também podem se beneficiar de limitações no uso de dados de terceiros determinadas por leis de privacidade de dados. Com isso, elas podem oferecer soluções ou se tornarem parceiras preferenciais de provedores de soluções.

Baixa

Média

Alta

Alta


Super-rede regional



Ações do facilitador de valor agregado


Futuros fatores de lucratividade do facilitador de valor agregado

• Expandir plataformas de big data • Dispositivos baratos/gratuitos antes do medidor

• Mudanças regulatórias que impedem o uso de dados do consumidor

• Uso da marca de terceiros para entrar no mercado

• Sistemas robustos de análise de dados

• Mecanismos de preço para desempenho

• Ferramentas de decisão a serem adotadas pelos clientes

• Sistemas e protocolos de alta qualidade para segurança de dados

• Educar os consumidores sobre opções de gerenciamento de energia

• Criar métodos inovadores para compartilhar benefícios para os clientes

• Implantar métodos e ferramentas de síntese de dados

• Desenvolver protocolos de segurança de dados

• Entrar em parcerias com gestores de dados para melhorar a posição competitiva


CapacidadesGerenciar grandes volumes de dados de uma maneira que as informações possam ser rapidamente obtidas para orientar decisões e comportamentos dos consumidores relacionados à energia será fundamental para o sucesso nesse modelo de negócios. Além disso, as competências em termos de educação do consumidor e orientação para tomada de decisões serão essenciais para gerar valor ao cliente. Além dessas capacidades analíticas e de interface, as concessionárias precisarão fornecer experiências ao consumidor nas quais o valor seja demonstrado imediatamente, de tal modo que os clientes se sintam mais confortáveis em delegar suas decisões sobre energia para uma concessionária do que para um operador não tradicional. As concessionárias precisarão demonstrar aos clientes que podem manter seus dados pessoais seguros e que os riscos de vazamento de dados são remotos.

O que as concessionárias devem fazer agoraAs concessionárias que pretendem se transformar em facilitadoras de valor agregado precisam aproveitar os dados que já possuem e determinar como extrair valor dessas informações. Essas empresas precisarão investir em capacidade adicional de tecnologia da informação para apoiar, usar e proteger esses dados. A aceitação pelo consumidor de que a concessionária ocupe um papel não tradicional exigirá uma campanha para ampliar a conscientização do consumidor e o diálogo adequado com os reguladores para estabelecer os parâmetros dos serviços de valor agregado a serem fornecidos.


Ações do facilitador de valor agregado


Futuros fatores de lucratividade do facilitador de valor agregado

• Expandir plataformas de big data • Dispositivos baratos/gratuitos antes do medidor

• Mudanças regulatórias que impedem o uso de dados do consumidor

• Uso da marca de terceiros para entrar no mercado

• Sistemas robustos de análise de dados

• Mecanismos de preço para desempenho

• Ferramentas de decisão a serem adotadas pelos clientes

• Sistemas e protocolos de alta qualidade para segurança de dados

• Educar os consumidores sobre opções de gerenciamento de energia

• Criar métodos inovadores para compartilhar benefícios para os clientes

• Implantar métodos e ferramentas de síntese de dados

• Desenvolver protocolos de segurança de dados

• Entrar em parcerias com gestores de dados para melhorar a posição competitiva


8 Modelo concessionária virtualRelevância para cenários de mercado transformacionais

DescriçãoUma concessionária virtual pode agregar a geração de vários sistemas distribuídos e atuar como intermediária entre mercados de energia e ao lado deles. Uma concessionária virtual também pode atuar como integradora de serviços não tradicionais fornecidos aos clientes por terceiros; por exemplo, recursos de energia distribuída fora do seu território tradicional de serviço. Nesse modelo, a concessionária não possui ativos. Ela só integra serviços em nome do fornecedor, provedor ou executante. Um foco importante das empresas nesse espaço é otimizar a obtenção de energia, em termos de custos, sustentabilidade e necessidades dos clientes e gerenciar o sistema de distribuição. A concessionária virtual também pode realizar funções de gerenciamento do lado da demanda para cargas comerciais e industriais e equipamentos residenciais inteligentes, a fim de ajudar a equilibrar demanda e oferta, seja no mercado atacadista, seja nos contratos com operadores do sistema de transmissão ou de distribuição.

Exemplos de modelos/mercadosMercados com alta penetração de geração conectada no nível da distribuição (Alemanha e os estados do Havaí e da Califórnia, nos Estados Unidos) ou com um ambiente regulatório que ofereça um alto grau de liberdade para o cliente em termos de escolhas (estados de Nova York ou Texas, nos EUA, Reino Unido e Austrália) são ideais para o modelo de concessionária virtual. Sistemas insulares e remotos também são ideais para esse modelo de negócios. As concessionárias podem combinar geração distribuída com a sua própria geração, o que proporciona acesso ao mercado para geradoras independentes e expande suas próprias carteiras de ativos.

Alta

Baixa

Baixa

Alta


Super-rede regional




CapacidadesUma concessionária virtual de sucesso será altamente eficiente em obter energia, gerenciar ou se relacionar com redes de distribuição locais, equilibrar em tempo real demanda e oferta e fornecer ferramentas inteligentes para gerenciar o envolvimento do consumidor. Sustentabilidade e maior confiabilidade (energia de backup) podem ser oferecidas como produtos adicionais, além da energia tradicional da rede, confiável e a custo acessível. Para desenvolver capacidades adicionais, a concessionária virtual precisará estabelecer parcerias com desenvolvedores, integradores de sistemas, empresas de serviço de energia/poupança de energia, fornecedores de software/tecnologia e mercados de energia on-line.

O que as concessionárias devem fazer agoraEmpresas que desejem se tornar concessionárias virtuais devem desenvolver uma oferta de serviços agregados para pequenas geradoras distribuídas, geradoras comerciais e redutores de carga. Construir capacidades para monitorar o desenvolvimento de tecnologias inovadoras e possíveis parceiros, a fim de expandir as ofertas de soluções para o mercado atacadista e para equilibrar os serviços. Além disso, elas devem determinar as estruturas de preços que fornecem incentivos adequados para os provedores de energia e uma margem suficiente para as suas próprias operações. Em alguns mercados, as concessionárias devem incentivar discussões com o órgão regulador para desenvolver e implementar mecanismos adequados para facilitar os novos serviços.


Ações da concessionária virtual


Futuros fatores de lucratividade da concessionária virtual

• Participar de projetos de armazenamento e geração distribuída

• Alta penetração de sistemas de armazenamento e geração distribuída não controlados pelas concessionárias

• Oferta de estrutura e preços de uma ampla gama de produtos de energia (baixo custo, altamente renováveis, geração local etc.)

• Capacidade de comercializar energia (obtenção e consumo)

• Parceria com os principais players de toda a cadeia de valor de energia

• Mudanças regulatórias que permitem vendas de energia no varejo

• Novos entrantes que oferecem produtos/serviços que aumentam o envolvimento do consumidor na gestão de suas necessidades de energia

• Desenvolver parcerias com provedores orientados por tecnologia

• Aumentar o envolvimento do consumidor via ferramentas inteligentes

• Definir papéis futuros para operadoras em concordância com os reguladores


DadosA propriedade de informações sobre os consumidores e a rede pode fornecer uma plataforma de conhecimento que melhora a proposta de valor.

PolíticaLicenças e leis podem moldar o ambiente de atuação e melhorar a capacidade de concorrência das operadoras atuais.

RelacionamentosAs interfaces naturais das operadoras atuais com clientes, fornecedores, stakeholders e outros provedores criam uma plataforma natural.

PreçosMudanças nos modelos tradicionais de reconhecimento decustos podem fornecer um grau maior de certeza para a recuperaçãode custos e mais flexibilidade para a definição de tarifas.

ParceriasRecursos avançados de criação e prestação de serviços podem ampliar o alcance de mercado e as plataformas existentes das concessionárias atuais.

RegulatórioAs decisões podem fornecer mecanismos ofensivos (exploração) e defensivos (preservação) para melhorar a competitividade de mercado.

Dados

Principaisalavancas

Preços

Política

RelacionamentosParcerias

Regulatório

Para onde vamos agora?As operadoras atuais talvez não sejam tão ágeis ou focadas quanto alguns novos entrantes. Mas elas têm uma série de possíveis vantagens no que diz respeito a dados, políticas, relacionamentos, preços, parcerias e decisões regulatórias. Isso pode ajudar a alavancar o desenvolvimento bem-sucedido dos seus modelos de negócios futuros. Ao mesmo tempo, é importante que as empresas reconheçam que os mercados futuros tendem a criar redes de participantes em novas parcerias e colaborações que se tornarão norma para os modelos de entrada no mercado.

As empresas podem tirar proveito dessas alavancas a fim de fortalecer o seu ponto de partida para definir seus futuros papéis e a participação posterior no mercado. Por exemplo, as concessionárias já têm grandes quantidades de dados que não foram utilizadas de fato, o que dá a elas a oportunidade de gerar valor por meio do melhor uso e comunicação desses dados.

Da mesma forma, as concessionárias são colaboradoras naturais dos órgãos reguladores na formulação de políticas para atender a objetivos de interesse público, inclusive como permitir que os consumidores tenham mais controle e opções. Essas empresas também são parceiras atraentes para novos entrantes que desejam oferecer produtos de alto valor, mas não querem fornecê-los da maneira como os consumidores estão acostumados.

As concessionárias precisarão determinar “se” faz sentido para elas participar do mercado futuro de energia e “como” elas podem se posicionar melhor para ter sucesso. Nenhum modelo de negócios único será a panaceia para as concessionárias. Na verdade, elas precisarão se adaptar ao desenvolvimento do mercado e à evolução do consumidor conectado. Da mesma forma que as concessionárias estão inseguras quanto ao rumo do mercado, os consumidores também estão em relação ao que realmente importa para eles nas decisões sobre energia. Essas lacunas entre previsão e expectativas criam um “mar aberto” em que as concessionárias podem formular novos modelos de negócios que mudam essencialmente o relacionamento histórico com clientes e posicionam as operadoras atuais para participar de um futuro com mais oportunidades e propenso à criação de valor.

Partindo da sua situação atual, as concessionárias podem optar por vários caminhos de evolução. Francamente, porém, talvez seja difícil ter clareza sobre o modelo de negócios, pois há muita incerteza quanto à forma como os mercados futuros vão se desenvolver e amadurecer. E vários modelos talvez precisem ser implantados para atender às diversas necessidades do mercado ou a estruturas regulatórias específicas em vários países, ou mesmo jurisdições. As empresas precisarão ser ágeis para criar seu futuro modelo de negócios e reconhecer que uma visão imperfeita do futuro provavelmente levará a um produto inacabado, que evolui com o tempo.

Independentemente do modelo de negócios escolhido, as concessionárias precisam entender como usar sua posição de negócios atual e o mercado externo para aumentar sua vantagem competitiva futura. Embora nem sempre seja óbvio, as empresas têm várias alavancas a serem usadas se quiserem se preparar para o futuro e se posicionar para o sucesso (ver Figura 8).

Figura 8: Alavancas de futuros modelos de negócios


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David Etheridge Líder global de Consultoria em Energia e Serviços Públicos Telefone: +1 925 519 2605 E-mail: [email protected]

Olesya Hatop Marketing global de Energia e Serviços Públicos Telefone: +49 211 981 4602 E-mail: [email protected]

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Holanda Jeroen van Hoof Telefone: +31 88 792 1328 E-mail: [email protected]

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Polônia Piotr Luba Telefone: +48227464679 E-mail: [email protected]

Portugal Joao Ramos Telefone: +351 213 599 296 E-mail: [email protected]

Reino Unido Steven Jennings Telefone: +44 20 7212 1449 E-mail: [email protected]

Steve Mullins Telefone: +44 753 205 8626 E-mail: [email protected]

Rússia Tatiana Sirotinskaya Telefone: +7 495 967 6318 E-mail: [email protected]

Suécia Anna Elmfeldt Telefone: +46 10 2124136 E-mail: [email protected]

Suíça Marc Schmidli Telefone: +41 58 792 15 64 E-mail: [email protected]

Turquia Murat Colakoglu Telefone: +90 212 326 64 34 E-mail: [email protected]

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