Da Estratégia à Execução Os Desafios de Recursos Humanos

Vicente Picarelli FilhoMarço de 2013Texto somente para discussão enão divulgação

AMCHAM - Comitê de Marketing

A forma como você responde aos desafios irá determinar os impactos organizacionais

As empresas de hoje estão enfrentando pressões sem precedentes tanto internas quanto externas e portanto precisam tomar ações corretivas quase em tempo real para executar suas estratégias de negócios

Desafios Resposta Estratégica Implicações Organizacionais

Novas capacidades organizacionais Redefinição do modelo operacional Mudanças na estrutura organizacional Novos papéis e responsabilidades Padronização de processos de negócios Revisão do processo decisório Redução do quadro de funcionários Aumento do uso de serviços de terceiros

Aumento do uso de serviços globais

Conquistar market share/adquirir capacidades através de fusões ou aquisições

Definir novo modelo de negócio

Inovar Gerenciar riscos e

conformidade Reduzir custos através de

terceirização Buscar excelência em

performance Entrar em mercados

emergentes Ser sustentável Melhorar produtividade

Custos Crescimento Disrupções Regulação Desregulação Cliente Competição Rentabilidade

3

Veteranos(Nascidos 1925-1942)

Baby Boomers(Nascidos 1943-1960)

Geração-X(Nascidos 1961-1981)

Geração-Y(Nascidos 1982-2009)

Globalização Reorganização Digitalização

Desafios de RH - Planejamento da Força de Trabalho

-Gerações-

-Mudanças Demográficas-

4

Desafios de RH -Segmentação da solução para os diferentes tipos de colaboradores

Segmento-chave Organizacional é aquele que está ligado ao negócio principal da empresa e efetivamente gera valor para ela.

Para a identificação dos Segmentos-chave Organizacionais é utilizada a Matriz de Tipos de Mão-de-obra, que divide os segmentos da empresa em quatro categorias, detalhadas abaixo:

Mão-de-obra EssencialMão-de-obra Adaptável

Mão-de-obra Especializada

Segmentos-chave Organizacionais

Difi

culd

ade

em re

por C

ompe

tênc

ias

· Alta

· Baixo Impacto na cadeia de valor

· Baixa· Alto

Deloitte – Direitos Reservados - 2012

5

Modelo de Integração de Estratégias e Soluções de RH(Tabela Periódica de Talentos )

Crítico Diferencial

T

Tecnologia

Srh

Entrega de Serviços de RH

Di

Diversidade e Inclusão

Gm

Gestão da Mudança

Er

Ética e Responsabilidade

C

Comunicação

Cul

Cultura

L

Liderança

Erh

Estratégia de RH

At

Avaliação de Talentos

Gp

Gestão de Performance

DcpDesenvolvimento

Competências Pessoais

Av

Ambiente Virtual de Trabalho

Pv

Proposição de Valor do Empregado

Gr

Gestão de Risco

ScnSegmentos Críticos da

Força de Trabalho

Rt

Roadmap de Talentos

O2

Orientação e Integração

Gs

Gestão de Sucessão

Pr

Papéis e Responsabilidades

Co

Competências Organizacionais

Tr

Transformação de Remuneração

AnAlinhamento do

Negócio

PftPlanejamento da

Força de Trabalho

IftInteligência da

Força de Trabalho

Rs

Recrutamento e Seleção

Ad

Aprendizado e Desenvolvimento

Cc

Conhecimento e Colaboração

Do

Desenho Organizacional

CCr

Customização de carreiras

Al

Alinhamento

An

Análises

Df

Diferencial

M

Métricas

Fg

Fontes Globais

Et

Equipes de TrabalhoInfra-estrutura

Soluções de Talentos Soluções de Trabalho

Dt

Diálogo de Talentos

CatalisadoresEstratégia

G4

Estratégia de Gerações

Rs

Redes Sociais

Mg

Mobilidade Global

6

Solução #1 – Liderança de Pessoas

O que está acontecendo?Os estilos de liderança estão incorporando novas e diferentes técnicas que serão necessárias para um trabalho eficaz entre diferentes gerações.Com quatro diferentes gerações no local de trabalho, os líderes terão de comunicar, influenciar e gerir indivíduos com base em uma sólida compreensão das diferenças de expectativas entre gerações.

Necessidade crescente por futuros líderes que desenvolvam uma perspectiva global e sensibilidade cultural. A tendência atual das corporações globais é a exigência de líderes globais (ou seja, líderes que entendam mercados que estão além de seu próprio território). Estes líderes compreendem a necessidade de diversificar as fontes de informação antes de tomar decisões. Além disso, eles entendem a necessidade de se comunicar com sensibilidade cultural.

Importância crescente de que os líderes fomentem a criatividade de seus colaboradores. As corporações como direcionadoras de inovação, requerem líderes que criam ambientes que encorajem o compartilhamento de novas ideias. Isto inclui respeito social/profissional e tolerância para visões de mundo abrangentes, abertura para troca de ideias e opiniões, desenvolvimento de políticas, procedimentos, valores e remuneração que encoraje o desempenho.

O que é importante?

Os líderes de hoje que não estejam preparados adequadamente para liderar a força de trabalho de amanhã, pode potencialmente causar uma desnecessária perda de talentos e produtividade.

Como a empresa pode se preparar?

Investir em programas de desenvolvimento da liderança com foco em diferenças entre gerações, estilos globais de liderança e promoção da criatividade dos colaboradores.Atualizar a estratégia de recrutamento, programas de planos de sucessão e modelos de competência endereçados para se preparar para as tendências de novas competências de liderança.Levar em consideração estratégias que encorajam contribuições não hierárquicas.

At

Avaliação de Talentos

Gs

Gestão de Sucessão

Rs

Recrutamento e Seleção

G4

Estratégia de Gerações

Pv

Proposição de Valor do Empregado

Srh

Entrega de Serviços de RH

CoCompetências Organizaciona

is

Ad

Aprendizado e Desenvolvimento

Cc

Conhecimento e Colaboração

7

Solução #2 – Equipes de Trabalho

O que está acontecendo?

A complexidade dos negócios demanda que as empresas estejam preparadas para entregar soluções de alto valor agregado. Para atender tamanha exigência é necessário que elas incentivem a formação de equipes de trabalho com a incumbência de integrar os diversos conhecimentos e experiências de cada membro do grupo e buscar atingir uma meta comum que atenda a estratégia empresarial.

A maioria das empresas hoje vê o trabalho em equipe como um fator fundamental na conquista de resultados melhores e mais duradouros. Os desenhos organizacionais clássicos estão dando lugar a estruturas mais flexíveis onde as equipes de trabalho têm um lugar central.

Para se formar equipes de trabalho é necessário a presença de um líder que tenha uma ótima visão da missão empresarial com capacidade para inspirar, motivar e gerar resultados através das pessoas usando de sua credibilidade, exemplo e clareza de propósito. A equipe de trabalho com o tempo atinge alto grau de comprometimento. Seus integrantes devem ser pessoas alinhadas com valores, visão e objetivos comuns. Ao mesmo tempo apresentam diversidade, multiplicidade de conhecimentos, experiência, opiniões e ideias.

Como a empresa pode se preparar?

• Organizar pessoas em equipe pressupõe um preparo anterior que começa com uma mudança nos habituais modelos mentais presentes nas empresas até o momento em que as equipes atingem o estágio de maturidade desejado. Para isso é necessário:

• Desenvolver um ambiente de confiança• Estabelecer um Propósito (objetivo comum)• Incentivar o espírito empreendedor• Definir indicadores (para onde estamos indo)• Festejar os progressos• Reconhecer e recompensar

C

Comunicação

PrPapéis e

Responsabilidades

ScnSegmentos Críticos da

Força de Trabalho

At

Avaliação de Talentos

Rs

Recrutamento e Seleção

Gp

Gestão de Performance

CoCompetências Organizaciona

is

Tr

Transformação de Remuneração

O que é importante?Os colaboradores são conquistados na mente e no coração. Os mecanismo de estímulos vão além dos aspectos racionais. Na realidade, o compromisso emocional é o diferencial mais visível nas pessoas de alto desempenho.

Et

Equipe de Trabalho

8

Solução #3 – Comunicação Interna

O que está acontecendo?Por ter um papel fundamental na transmissão da missão e valores da organização e de suas estratégias, as empresas estão investindo para aumentar o nível de proficiência de seus gestores nesta competência.

É conhecido o fato de que a comunicação hoje é multilateral. Ela permeia a organização em todas as direções, diferentemente do passado quando esta comunicação obedecia o sentido top-down. Sendo assim, as empresas consideram a comunicação como uma competência a ser desenvolvida e praticada por todos os seus gestores.

As Redes Sociais são uma realidade independente da vontade das organizaçõesAs organizações já entenderam o poder das redes sociais e procuram desenvolver formas de gerenciamento que lhe permitam monitorar e influenciar os conteúdos que lhe dizem respeito.

O uso da tecnologia está cada vez mais presente nas estratégias de comunicação das organizações .A velocidade com que a tecnologia desenvolve e integra novas mídias fazem com que a comunicação chegue de forma mais rápida, criativa e abrangente às comunidades de interesse.

O incentivo do diálogo espontâneo e transparente acelera o desenvolvimento de uma cultura participativa e um ambiente propício ao crescimento.

O que é importante?Entender que a comunicação é um assunto complexo e que se mal utilizado pode gerar erros e ilusões precisando portanto ser gerenciado. As diferenças intelectuais, culturais e de experiências distinguem gestores um dos outros porém é o comportamento e valores de vida que irão determinar a qualidade e efetividade da comunicação.

Como a empresa pode se preparar?• Elaborar um plano de comunicação que esteja

alinhado com as estratégias de crescimento da empresa.

• Determinar a comunicação como uma competência a ser praticada pelos gestores e criar um programa de desenvolvimento que apoie os gestores a aumentar o seu nível de proficiência neste assunto.

• Utilizar tecnologias e mídias mais avançadas e criativas de fácil acesso e que provoquem interesse nos profissionais.

• Incentivar a comunicação entre os diversos níveis de profissionais e gerações para que seja possível construir um ambiente de diversidade cultural.

T

Tecnologia

G4

Estratégia de Gerações

O2

Orientação e Integração

Rs

Redes Sociais

Dt

Diálogo de Talentos

Cul

Cultura

9

Solução #4 – Desenho Organizacional

DoDesenho

Organizacional

9

Produto/Linha de Serviço

Estrutura por Processo

Estrutura Funcional Estrutura por Mercado

Estrutura Matricial

• Estrutura adequada para empresas com diversos produtos/ serviços de forte marca e que exigem diferentes estratégias comerciais.

• Cada unidade de negócio é responsável pelo gerenciamento completo do ciclo de vida dos respectivos produtos.

• Requer maiores custos/ recursos para manter cada unidade de negócio.

• Organização formada horizontalmente ao redor de processos end-to-end.

• Estrategicamente orientada e baseada em times multifuncionais.

• Decisões são tomadas em pontos do produto e contato do cliente ao invés de serem dirigidas para a hierarquia.

• Indicação de donos do processo a fim de garantir a prestação de contas.

• Tipo tradicional de organização que agrupa funções da mesma natureza.

• Estrutura enfatiza controle, poder e autoridade dentro de cada função.

• Forma lógica e simples de organização, incentiva o desenvolvimento de competências, porém com alta especialização.

• O desenho enfatiza a estratégia de segmentação da empresa.

• Foco na excelência dos processos para garantir satisfação dos segmentos-alvo.

• Geralmente adotado por empresas prestadoras de serviços, principalmente de serviços financeiros.

.

• É uma combinação da estrutura por processo de negócios e da funcional.

• A estrutura é uma matriz que usa múltiplas cadeias de comando e busca ser colaborativa e participativa.

• Incentiva a colaboração e coordenação entre as equipes.

Pr

Papéis e Responsabilidades

Co

Competências Organizacionais

DcpDesenvolvimento

Competências Pessoais

CCr

Customização de carreiras

Et

Equipes de Trabalho

Abordagem para o alinhamento organizacional

?Questões de

NegócioEstratégias

DirecionadorasMacro Modelo Operacional

Plano de Implementação

Modelo Organizacional

Detalhado

Unidades de Negócios

Produção e Suporte Operacional

Regiões

Marketing e Inteligência de Mercado

Gestão de terceiros -Campo

Gestão de Terceiros - Administrativos

Finanças Suprimentos

Recursos Humanos

Macro Atividades da Implementa ção

Mês 1 Mês 2 Mês 3Mês 1 Mês 2 Mês 3

Com

unicacao

Com

unicação

Transição Organizacional

Gestão Da Mudança E

Comunicação

Recursos Humanos

Transição Funcional

Desenvolver P lano de Comunicação e Gestão d a

MudançaExecutar Plano de Comunicação e Gestão da Mudança7

Realizar Recrutamento, Transferência de Conhecimento e Treinamen toCo nduzir Avaliação de Pessoal e Apontar Lideres

Ajustar Sistemas de RH

9

11

Definir Requerimentos p ara Transição Desenhar e Implementar Requerimentos (ex. instala ções, processos, indicadores, etc.)

10

Definir Modelo e Finalizar Demais Níveis da Estrutura

Def inir Piloto e Realizar Detalhamento da Estrutura

Desenvolver Material de Suporte (E.G., Descri ções de

Cargo, etc.)

1

2

3

Desenvolver Modelos de Relacionamento

Realizar Mapeamento de Pessoal para Nova

Estrutura

4

12

Migrar Funcionários

para Nova Estrutura

(Piloto)

6

5

Ajustar Modelo às demais UNs

Ajustar Modelos de Relacionamento

Realizar Mapeamento de

Pessoal para Nova Estrutura

Migrar Funcionários para No va Estrutura (demais

UNs)

Liderança Cliente Liderança Deloitte e AbrilLiderança Deloitte

13

Capacitação em Processos d e Transformação Organizacional*8

* De talhes em anexo

Principais etapas de um projeto de alinhamento organizacional

Implementação & Monitoramento

Processos Descrição / Observações Avaliação dos Processos

Avaliação de Performance (P&D Dialog)Falta I mplementação do PDD para liderança Atende Parcialmente

Treinamento e desenvolvimento Programa precisa ser reformulado Atende ParcialmenteRecº, Seleção, Admissão e Desligº de Pessoal

O processo foi mapeado com gap analysis. Os pontos de melhoria precisam ser implementados de acordo Atende Parcialmente

Gestão da Comunicação Interna Treinamento com a liderança pendente Atende Parcialmente

Remuneração & Benefícios Atende

Gestão da Cultura CorporativaNão é feita ainda a gestão da cultura. Existe um plano. Falta o processo. Não Atende

Gestão do Clima Oganizacional

O levantamento de dados foi realizado em 2005 (pesquisa). Plano de ação 2006 em fase de discussão e Atende Parcialmente

Relações Trabalhista e Sindicais Atende Plenamente

Gestão do Conhecimento Não existe processo desenhado Não AtendeGestão do Passivo cível/trabalhista ("Liability") Atende

Responsabilidade Social CorporativaVoltá-lo mais para o negócio. Contemplar interesses da companhia Atende Parcialmente

Gestão de Informações de RH AtendeGestão Técnica dos Sistemas de Informação O sistema precisa ser melhor explorado Atende ParcialmenteFolha Pagamento Atende Plenamente

Desenvolvimento e gestão de talentos

O processo não foi desenhado com adequação à nova estratégia. O processo precisa ser revisado em conjunto com o PDD com a liderança. Não Atende

Gestão de Pessoas Atende

11

Outras soluções importantes em gestão de pessoas

Criatividade / Postura Colaborativa / Trabalho em Equipe / Postura Profissional / Iniciativa Disposição/Energia / Disponibilidade / Foco/Objetividade / Olhar para Inovação / Comprometimento Institucional

Comunicação / Visão Sistêmica / Liderança / Empreendedorismo / Auto Organização / Planejamento / Flexibilidade / Intraempreendedorismo

Quais elementos/qualidades são necessários para que um líder/gestor construa uma Equipe de Trabalho?

Credibilidade (14) / Integridade (12) / Coerência (12) / Clareza (10) / Receptividade (05)Sinceridade (05) e Aceitação (04)

Outras mencionadas: Entregar Resultados / Visão Estratégica e de Negócio / Investir em Pessoas / Exemplo / Paixão / Crença no Desenvolvimento / Inspirar / Desafiar / Lidar com Incertezas e Ambiguidades / Gostar de Pessoas / Autoconhecimento / Tolerância a Erros / Atitude Colaborativa / Estabilidade / Ritmo / Visão Sistêmica

DcpDesenvolvimento

Competências Pessoais

Co

Competências Organizacionais

Et

Equipes de Trabalho

12

Outras soluções importantes em gestão de pessoas

Ift

Inteligência da Força de Trabalho

Prospectar informações sobre a força de trabalho e aprofundar técnicas de estatísticas incluindo projeções para facilitar a construção do conhecimento que circunda a força de trabalho com o objetivo de sustentar decisões de Talentos de forma mais embasada. O seu foco inicial deve incluir recrutamento e seleção, retenção e desenvolvimento.

Mg

Mobilidade Global

As políticas e serviços de RH relativas ao programa de Mobilidade Global devem incluir questões de compliance referentes a legislação trabalhista e de impostos para assuntos de mobilidade global objetivando facilitar a movimentação dos profissionais e o desenvolvimento de seus trabalhos ao redor do mundo como suporte ao negócio Deloitte e as suas estratégias de Talentos.

Ccr

Customização de carreiras

A Customização de Carreiras (Ccr) está baseada na ideia de que a ascensão hierárquica está tornando-se obsoleta como um modelo para progressão na carreira e que as organizações já estão mudando para um modelo denominado de entrelaçamento corporativo. O entrelaçamento corporativo torna possível que as carreiras tenham múltiplas trajetórias levando em consideração a evolução das necessidades tanto do profissioanl quanto da organização em vários momentos. O Ccr proporciona um modelo estrutural que permite ao profissional e ao seu gestor conceberem trajetórias profissionais únicas, mutuamente benéficas.

13

Nós estamos prontos?

“Parece que este ano a falta de talentos bateu à nossa porta”

13

14

Modelos mentais definem a velocidade da mudança• Embora haja muitos obstáculos à aceitação de novos modelos em grandes empresas,

existem três barreiras especialmente preocupantes que precisam ser superadas:

– Apartheid criativo, concepção de que há uma pequena minoria de indivíduos muito inventiva e experiente e uma grande maioria que não tem essa capacidade.

– A resistência de antigos modelos mentais, » crenças profundas sobre a superioridade de um modelo de negócios, muitas vezes validado

por milhões de clientes.» crenças que foram consagradas na infraestrutura física e nos manuais de operação.» Executivos que têm grande parte do seu capital emocional investida na estratégia

existente.

– Sem folga, na busca da eficiência, as empresas reduziram ao máximo a folga em suas operações e não tem tempo e espaço para mudanças.

15

Paradigmas presentes exigem...• Liberdade e motivação para pensar é diferente de liberdade e motivação para realizar.

O que isto pode significar na execução de uma estratégia?

– Descompasso entre visão e realização

– Falta de clareza nos papéis e responsabilidades

– Falhas no processo de decisão

– Desequilíbrio na relação de poder

– Modelo de gestão anacrônico

– Interesses difusos

– Ausência de informações estruturadas

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• As habilidades humanas que contribuem para o sucesso competitivo podem ser ordenadas em uma hierarquia:

– Paixão 35% - transformar intenção em realização– Criatividade 25% - elevar os padrões de desempenho– Iniciativa 20% - buscar novos desafios e maneiras de

agregar mais valor– Intelecto 15% - usar a inteligência para melhorar as

próprias aptidões– Diligência 5% - ter boa organização e métodos– Obediência 0% - aceitar instruções e seguir regras

Gary Hamel – O Futuro da Administração

...A Construção de Uma Nova Visão

17Tempo

Efei

to

Ressonância

1 + 1 = ∞

Turbulência

Alinhamento

Sinergia

1 + 1 = 1

1 + 1 = 2

1 + 1 = > 2

O efeito da unicidade sobre o ambiente

10 Lessons From the Future – Wolfgang Grulke

18

Bibliografia• O Futuro da Administração – Gary Hamel• 10 Lessons From the Future – Wolfgang Grulke• Deloitte

– Novos Papéis do Gestor de Pessoas para o Século XXI– Tabela Periódica de Talentos– Human Capital Trends 2011 – Revolution / Evolution

• A Era dos Extremos – O Breve Século XX 1914-1991 – Eric HobsBawm• Uma Breve História do Século XX – Geoffrey Blainey• Os Setes Saberes para a Educação do Futuro – Edgar Morin• Introdução ao Pensamento Complexo – Edgar Morin• A Epopeia do Pensamento Ocidental – Richard Tarnas • O Espectro da Consciência – Ken Wilber• Transformações na Consciência – Thich Nhat Hanh• Pequeno Livro das Virtudes para Grandes Líderes – Armênio Rego, Miguel Pina e Cunha

e Thomaz Wood Jr.

19

VICENTE PICARELLI FILHOVPICARELLI@DELOITTE.COMVICENTE.PICARELLI@GMAIL.COMFONES: (011) 5186-1059 OU (011) 99480-8888