da estratégia à execução os desafios de recursos humanos vicente picarelli filho março de 2013...
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Da Estratégia à Execução Os Desafios de Recursos Humanos
Vicente Picarelli FilhoMarço de 2013Texto somente para discussão enão divulgação
AMCHAM - Comitê de Marketing
A forma como você responde aos desafios irá determinar os impactos organizacionais
As empresas de hoje estão enfrentando pressões sem precedentes tanto internas quanto externas e
portanto precisam tomar ações corretivas quase em tempo real para executar suas estratégias de
negócios
Desafios Resposta Estratégica Implicações Organizacionais
Novas capacidades organizacionais Redefinição do modelo operacional Mudanças na estrutura organizacional Novos papéis e responsabilidades Padronização de processos de negócios Revisão do processo decisório Redução do quadro de funcionários Aumento do uso de serviços de terceiros
Aumento do uso de serviços globais
Conquistar market share/adquirir capacidades através de fusões ou aquisições
Definir novo modelo de negócio
Inovar Gerenciar riscos e
conformidade Reduzir custos através de
terceirização Buscar excelência em
performance Entrar em mercados
emergentes Ser sustentável Melhorar produtividade
Custos Crescimento Disrupções Regulação Desregulação Cliente Competição Rentabilidade
3
Veteranos(Nascidos 1925-1942)
Baby Boomers(Nascidos 1943-1960)
Geração-X(Nascidos 1961-1981)
Geração-Y(Nascidos 1982-2009)
Globalização Reorganização Digitalização
Desafios de RH - Planejamento da Força de Trabalho
-Gerações-
-Mudanças Demográficas-
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Desafios de RH -Segmentação da solução para os diferentes tipos de colaboradores
Segmento-chave Organizacional é aquele que está ligado ao negócio principal da empresa e efetivamente gera valor para ela.
Para a identificação dos Segmentos-chave Organizacionais é utilizada a Matriz de Tipos de Mão-de-obra, que divide os segmentos da empresa em quatro categorias, detalhadas abaixo:
Mão-de-obra EssencialMão-de-obra Adaptável
Mão-de-obra Especializada
Segmentos-chave Organizacionais
Difi
culd
ade
em r
epor
Com
petê
ncia
s
· Alta
· BaixoImpacto na cadeia de valor
· Baixa· Alto
Deloitte – Direitos Reservados - 2012
5
Modelo de Integração de Estratégias e Soluções de RH(Tabela Periódica de Talentos )
Crítico Diferencial
T
Tecnologia
Srh
Entrega de Serviços de RH
Di
Diversidade e Inclusão
Gm
Gestão da Mudança
Er
Ética e Responsabilidade
C
Comunicação
Cul
Cultura
L
Liderança
Erh
Estratégia de RH
At
Avaliação de Talentos
Gp
Gestão de Performance
Dcp
Desenvolvimento Competências
Pessoais
Av
Ambiente Virtual de Trabalho
Pv
Proposição de Valor do Empregado
Gr
Gestão de Risco
Scn
Segmentos Críticos da Força de Trabalho
Rt
Roadmap de Talentos
O2
Orientação e Integração
Gs
Gestão de Sucessão
Pr
Papéis e Responsabilidades
Co
Competências Organizacionais
Tr
Transformação de Remuneração
An
Alinhamento do Negócio
Pft
Planejamento da Força de Trabalho
Ift
Inteligência da Força de Trabalho
Rs
Recrutamento e Seleção
Ad
Aprendizado e Desenvolvimento
Cc
Conhecimento e Colaboração
Do
Desenho Organizacional
CCr
Customização de carreiras
Al
Alinhamento
An
Análises
Df
Diferencial
M
Métricas
Fg
Fontes Globais
Et
Equipes de Trabalho
Infra-estrutura
Soluções de Talentos Soluções de Trabalho
Dt
Diálogo de Talentos
CatalisadoresEstratégia
G4
Estratégia de Gerações
Rs
Redes Sociais
Mg
Mobilidade Global
6
Solução #1 – Liderança de Pessoas
O que está acontecendo?
Os estilos de liderança estão incorporando novas e diferentes técnicas que serão necessárias para um trabalho eficaz entre diferentes gerações.Com quatro diferentes gerações no local de trabalho, os líderes terão de comunicar, influenciar e gerir indivíduos com base em uma sólida compreensão das diferenças de expectativas entre gerações.
Necessidade crescente por futuros líderes que desenvolvam uma perspectiva global e sensibilidade cultural. A tendência atual das corporações globais é a exigência de líderes globais (ou seja, líderes que entendam mercados que estão além de seu próprio território). Estes líderes compreendem a necessidade de diversificar as fontes de informação antes de tomar decisões. Além disso, eles entendem a necessidade de se comunicar com sensibilidade cultural.
Importância crescente de que os líderes fomentem a criatividade de seus colaboradores. As corporações como direcionadoras de inovação, requerem líderes que criam ambientes que encorajem o compartilhamento de novas ideias. Isto inclui respeito social/profissional e tolerância para visões de mundo abrangentes, abertura para troca de ideias e opiniões, desenvolvimento de políticas, procedimentos, valores e remuneração que encoraje o desempenho.
O que é importante?
Os líderes de hoje que não estejam preparados
adequadamente para liderar a força de trabalho de
amanhã, pode potencialmente causar uma
desnecessária perda de talentos e produtividade.
Como a empresa pode se preparar?
Investir em programas de desenvolvimento da
liderança com foco em diferenças entre gerações,
estilos globais de liderança e promoção da
criatividade dos colaboradores.
Atualizar a estratégia de recrutamento, programas
de planos de sucessão e modelos de competência
endereçados para se preparar para as tendências de
novas competências de liderança.
Levar em consideração estratégias que encorajam
contribuições não hierárquicas.
At
Avaliação de Talentos
Gs
Gestão de Sucessão
Rs
Recrutamento e Seleção
G4
Estratégia de Gerações
Pv
Proposição de Valor do Empregado
Srh
Entrega de Serviços de RH
Co
Competências Organizaciona
is
Ad
Aprendizado e Desenvolvimento
Cc
Conhecimento e Colaboração
7
Solução #2 – Equipes de Trabalho
O que está acontecendo?
A complexidade dos negócios demanda que as empresas estejam
preparadas para entregar soluções de alto valor agregado. Para atender
tamanha exigência é necessário que elas incentivem a formação de
equipes de trabalho com a incumbência de integrar os diversos
conhecimentos e experiências de cada membro do grupo e buscar atingir
uma meta comum que atenda a estratégia empresarial.
A maioria das empresas hoje vê o trabalho em equipe como um fator
fundamental na conquista de resultados melhores e mais duradouros. Os
desenhos organizacionais clássicos estão dando lugar a estruturas mais
flexíveis onde as equipes de trabalho têm um lugar central.
Para se formar equipes de trabalho é necessário a presença de um líder
que tenha uma ótima visão da missão empresarial com capacidade para
inspirar, motivar e gerar resultados através das pessoas usando de sua
credibilidade, exemplo e clareza de propósito. A equipe de trabalho com o
tempo atinge alto grau de comprometimento. Seus integrantes devem
ser pessoas alinhadas com valores, visão e objetivos comuns. Ao mesmo
tempo apresentam diversidade, multiplicidade de conhecimentos,
experiência, opiniões e ideias.
Como a empresa pode se preparar?
• Organizar pessoas em equipe pressupõe um
preparo anterior que começa com uma mudança
nos habituais modelos mentais presentes nas
empresas até o momento em que as equipes
atingem o estágio de maturidade desejado. Para
isso é necessário:
• Desenvolver um ambiente de confiança
• Estabelecer um Propósito (objetivo comum)
• Incentivar o espírito empreendedor
• Definir indicadores (para onde estamos indo)
• Festejar os progressos
• Reconhecer e recompensar
C
Comunicação
Pr
Papéis e Responsabilidade
s
Scn
Segmentos Críticos da Força de Trabalho
At
Avaliação de Talentos
Rs
Recrutamento e Seleção
Gp
Gestão de Performance
Co
Competências Organizaciona
is
Tr
Transformação de Remuneração
O que é importante?
Os colaboradores são conquistados na mente e no
coração. Os mecanismo de estímulos vão além dos
aspectos racionais. Na realidade, o compromisso
emocional é o diferencial mais visível nas pessoas
de alto desempenho.
Et
Equipe de Trabalho
8
Solução #3 – Comunicação Interna
O que está acontecendo?
Por ter um papel fundamental na transmissão da missão e valores da organização e de suas estratégias, as empresas estão investindo para aumentar o nível de proficiência de seus gestores nesta competência.
É conhecido o fato de que a comunicação hoje é multilateral. Ela permeia a organização em todas as direções, diferentemente do passado quando esta comunicação obedecia o sentido top-down. Sendo assim, as empresas consideram a comunicação como uma competência a ser desenvolvida e praticada por todos os seus gestores.
As Redes Sociais são uma realidade independente da vontade das organizaçõesAs organizações já entenderam o poder das redes sociais e procuram desenvolver formas de gerenciamento que lhe permitam monitorar e influenciar os conteúdos que lhe dizem respeito.
O uso da tecnologia está cada vez mais presente nas estratégias de comunicação das organizações .A velocidade com que a tecnologia desenvolve e integra novas mídias fazem com que a comunicação chegue de forma mais rápida, criativa e abrangente às comunidades de interesse.
O incentivo do diálogo espontâneo e transparente acelera o desenvolvimento de uma cultura participativa e um ambiente propício ao crescimento.
O que é importante?
Entender que a comunicação é um assunto
complexo e que se mal utilizado pode gerar erros e
ilusões precisando portanto ser gerenciado. As
diferenças intelectuais, culturais e de experiências
distinguem gestores um dos outros porém é o
comportamento e valores de vida que irão
determinar a qualidade e efetividade da
comunicação.
Como a empresa pode se preparar?
• Elaborar um plano de comunicação que esteja alinhado com as estratégias de crescimento da empresa.
• Determinar a comunicação como uma competência a ser praticada pelos gestores e criar um programa de desenvolvimento que apoie os gestores a aumentar o seu nível de proficiência neste assunto.
• Utilizar tecnologias e mídias mais avançadas e criativas de fácil acesso e que provoquem interesse nos profissionais.
• Incentivar a comunicação entre os diversos níveis de profissionais e gerações para que seja possível construir um ambiente de diversidade cultural.
T
Tecnologia
G4
Estratégia de Gerações
O2
Orientação e Integração
Rs
Redes Sociais
Dt
Diálogo de Talentos
Cul
Cultura
9
Solução #4 – Desenho Organizacional
Do
Desenho Organizacional
9
Produto/Linha de Serviço
Estrutura por Processo
Estrutura Funcional Estrutura por Mercado
Estrutura Matricial
• Estrutura adequada para empresas com diversos produtos/ serviços de forte marca e que exigem diferentes estratégias comerciais.
• Cada unidade de negócio é responsável pelo gerenciamento completo do ciclo de vida dos respectivos produtos.
• Requer maiores custos/ recursos para manter cada unidade de negócio.
• Organização formada horizontalmente ao redor de processos end-to-end.
• Estrategicamente orientada e baseada em times multifuncionais.
• Decisões são tomadas em pontos do produto e contato do cliente ao invés de serem dirigidas para a hierarquia.
• Indicação de donos do processo a fim de garantir a prestação de contas.
• Tipo tradicional de organização que agrupa funções da mesma natureza.
• Estrutura enfatiza controle, poder e autoridade dentro de cada função.
• Forma lógica e simples de organização, incentiva o desenvolvimento de competências, porém com alta especialização.
• O desenho enfatiza a estratégia de segmentação da empresa.
• Foco na excelência dos processos para garantir satisfação dos segmentos-alvo.
• Geralmente adotado por empresas prestadoras de serviços, principalmente de serviços financeiros.
.
• É uma combinação da estrutura por processo de negócios e da funcional.
• A estrutura é uma matriz que usa múltiplas cadeias de comando e busca ser colaborativa e participativa.
• Incentiva a colaboração e coordenação entre as equipes.
Pr
Papéis e Responsabilidades
Co
Competências Organizacionais
Dcp
Desenvolvimento Competências
Pessoais
CCr
Customização de carreiras
Et
Equipes de Trabalho
Abordagem para o alinhamento organizacional
?Questões de
NegócioEstratégias
DirecionadorasMacro Modelo Operacional
Plano de Implementação
Modelo Organizacional
Detalhado
Unidades de Negócios
Produção e Suporte Operacional
Regiões
Marketing e Inteligência de Mercado
Gestão de terceiros -Campo
Gestão de Terceiros - Administrativos
Finanças Suprimentos
Recursos Humanos
Macro Atividades da Implementação
Mês 1 Mês 2 Mês 3Mês 1 Mês 2 Mês 3
Co
mu
nic
aca
o
Co
mu
nic
ação
Transição Organizacional
Gestão Da Mudança E
Comunicação
Recursos Humanos
Transição Funcional
Desenvolver Plano de Comunicação e Gestão da
MudançaExecutar Plano de Comunicação e Gestão da Mudança7
Realizar Recrutamento, Transferência de Conhecimento e TreinamentoConduzir Avaliação de Pessoal e Apontar Lideres
Ajustar Sistemas de RH
9
11
Definir Requerimentos para Transição
Desenhar e Implementar Requerimentos (ex. instalações, processos, indicadores, etc.)
10
Definir Modelo e Finalizar Demais Níveis da Estrutura
Definir Piloto e Realizar Detalhamento da Estrutura
Desenvolver Material de Suporte (E.G., Descrições de
Cargo, etc.)
1
2
3
Desenvolver Modelos de Relacionamento
Realizar Mapeamento de Pessoal para Nova
Estrutura
4
12
Migrar Funcionários
para Nova Estrutura
(Piloto)
6
5
Ajustar Modelo às demais UNs
Ajustar Modelos de Relacionamento
Realizar Mapeamento de
Pessoal para Nova Estrutura
Migrar Funcionários
para Nova Estrutura (demais
UNs)
Liderança Cliente Liderança Deloitte e AbrilLiderança Deloitte
13
Capacitação em Processos de Transformação Organizacional*8
* Detalhes em anexo
Principais etapas de um projeto de alinhamento organizacional
Implementação & Monitoramento
Processos Descrição / Observações Avaliação dos Processos
Avaliação de Performance (P&D Dialog)Falta Implementação do PDD para liderança Atende Parcialmente
Treinamento e desenvolvimento Programa precisa ser reformulado Atende Parcialmente
Recº, Seleção, Admissão e Desligº de Pessoal
O processo foi mapeado com gap analysis. Os pontos de melhoria precisam ser implementados de acordo Atende Parcialmente
Gestão da Comunicação Interna Treinamento com a liderança pendente Atende Parcialmente
Remuneração & Benefícios Atende
Gestão da Cultura CorporativaNão é feita ainda a gestão da cultura. Existe um plano. Falta o processo. Não Atende
Gestão do Clima Oganizacional
O levantamento de dados foi realizado em 2005 (pesquisa). Plano de ação 2006 em fase de discussão e Atende Parcialmente
Relações Trabalhista e Sindicais Atende Plenamente
Gestão do Conhecimento Não existe processo desenhado Não Atende
Gestão do Passivo cível/trabalhista ("Liability") Atende
Responsabilidade Social CorporativaVoltá-lo mais para o negócio. Contemplar interesses da companhia Atende Parcialmente
Gestão de Informações de RH Atende
Gestão Técnica dos Sistemas de Informação O sistema precisa ser melhor explorado Atende Parcialmente
Folha Pagamento Atende Plenamente
Desenvolvimento e gestão de talentos
O processo não foi desenhado com adequação à nova estratégia. O processo precisa ser revisado em conjunto com o PDD com a liderança. Não Atende
Gestão de Pessoas Atende
11
Outras soluções importantes em gestão de pessoas
Criatividade / Postura Colaborativa / Trabalho em Equipe / Postura Profissional / Iniciativa
Disposição/Energia / Disponibilidade / Foco/Objetividade / Olhar para Inovação /
Comprometimento Institucional
Comunicação / Visão Sistêmica / Liderança / Empreendedorismo / Auto Organização /
Planejamento / Flexibilidade / Intraempreendedorismo
Quais elementos/qualidades são necessários para que um líder/gestor construa uma Equipe de Trabalho?
Credibilidade (14) / Integridade (12) / Coerência (12) / Clareza (10) / Receptividade (05)Sinceridade (05) e Aceitação (04)
Outras mencionadas: Entregar Resultados / Visão Estratégica e de Negócio / Investir em Pessoas / Exemplo / Paixão / Crença no Desenvolvimento / Inspirar / Desafiar / Lidar com Incertezas e Ambiguidades / Gostar de Pessoas / Autoconhecimento / Tolerância a Erros / Atitude Colaborativa / Estabilidade / Ritmo / Visão Sistêmica
Dcp
Desenvolvimento Competências
Pessoais
Co
Competências Organizacionais
Et
Equipes de Trabalho
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Outras soluções importantes em gestão de pessoas
Ift
Inteligência da Força de Trabalho
Prospectar informações sobre a força de trabalho e aprofundar técnicas de estatísticas
incluindo projeções para facilitar a construção do conhecimento que circunda a força de
trabalho com o objetivo de sustentar decisões de Talentos de forma mais embasada. O seu foco
inicial deve incluir recrutamento e seleção, retenção e desenvolvimento.
Mg
Mobilidade Global
As políticas e serviços de RH relativas ao programa de Mobilidade Global devem incluir
questões de compliance referentes a legislação trabalhista e de impostos para assuntos de
mobilidade global objetivando facilitar a movimentação dos profissionais e o desenvolvimento
de seus trabalhos ao redor do mundo como suporte ao negócio Deloitte e as suas estratégias
de Talentos.
Ccr
Customização de carreiras
A Customização de Carreiras (Ccr) está baseada na ideia de que a ascensão hierárquica está
tornando-se obsoleta como um modelo para progressão na carreira e que as organizações já
estão mudando para um modelo denominado de entrelaçamento corporativo. O
entrelaçamento corporativo torna possível que as carreiras tenham múltiplas trajetórias
levando em consideração a evolução das necessidades tanto do profissioanl quanto da
organização em vários momentos. O Ccr proporciona um modelo estrutural que permite ao
profissional e ao seu gestor conceberem trajetórias profissionais únicas, mutuamente
benéficas.
13
Nós estamos prontos?
“Parece que este ano a falta de talentos bateu à nossa porta”
13
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Modelos mentais definem a velocidade da mudança
• Embora haja muitos obstáculos à aceitação de novos modelos em grandes empresas, existem três barreiras especialmente preocupantes que precisam ser superadas:
– Apartheid criativo, concepção de que há uma pequena minoria de indivíduos muito inventiva e experiente e uma grande maioria que não tem essa capacidade.
– A resistência de antigos modelos mentais, » crenças profundas sobre a superioridade de um modelo de negócios, muitas vezes validado
por milhões de clientes.» crenças que foram consagradas na infraestrutura física e nos manuais de operação.» Executivos que têm grande parte do seu capital emocional investida na estratégia
existente.
– Sem folga, na busca da eficiência, as empresas reduziram ao máximo a folga em suas operações e não tem tempo e espaço para mudanças.
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Paradigmas presentes exigem...
• Liberdade e motivação para pensar é diferente de liberdade e motivação para realizar. O que isto pode significar na execução de uma estratégia?
– Descompasso entre visão e realização
– Falta de clareza nos papéis e responsabilidades
– Falhas no processo de decisão
– Desequilíbrio na relação de poder
– Modelo de gestão anacrônico
– Interesses difusos
– Ausência de informações estruturadas
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• As habilidades humanas que contribuem para o sucesso competitivo podem ser ordenadas em uma hierarquia:
– Paixão 35% - transformar intenção em realização
– Criatividade 25% - elevar os padrões de desempenho
– Iniciativa 20% - buscar novos desafios e maneiras de agregar mais valor
– Intelecto 15% - usar a inteligência para melhorar as próprias aptidões
– Diligência 5% - ter boa organização e métodos
– Obediência 0% - aceitar instruções e seguir regras
Gary Hamel – O Futuro da Administração
...A Construção de Uma Nova Visão
17Tempo
Efei
to
Ressonância
1 + 1 = ∞
Turbulência
Alinhamento
Sinergia
1 + 1 = 1
1 + 1 = 2
1 + 1 = > 2
O efeito da unicidade sobre o ambiente
10 Lessons From the Future – Wolfgang Grulke
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Bibliografia
• O Futuro da Administração – Gary Hamel• 10 Lessons From the Future – Wolfgang Grulke• Deloitte
– Novos Papéis do Gestor de Pessoas para o Século XXI
– Tabela Periódica de Talentos
– Human Capital Trends 2011 – Revolution / Evolution
• A Era dos Extremos – O Breve Século XX 1914-1991 – Eric HobsBawm• Uma Breve História do Século XX – Geoffrey Blainey• Os Setes Saberes para a Educação do Futuro – Edgar Morin• Introdução ao Pensamento Complexo – Edgar Morin• A Epopeia do Pensamento Ocidental – Richard Tarnas • O Espectro da Consciência – Ken Wilber• Transformações na Consciência – Thich Nhat Hanh• Pequeno Livro das Virtudes para Grandes Líderes – Armênio Rego, Miguel Pina e Cunha
e Thomaz Wood Jr.
