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Conteúdo

Cultura Organizacional - Introdução e Conceitualização

As Políticas de RH

Elementos da Cultura Organizacional

Desenvolvimento e Manutenção da Cultura

O Papel da Liderança

Cultura Empreendedora

Avaliação de Desempenho

Métodos e Instrumentos na Avaliação de Desempenho

Padrões de Desempenho

Planejamento Estratégico

Metodologias Básicas de Planejamento

Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos

Elaborando um Programa de Treinamento

Executando um Programa de Treinamento

Administração de Pessoal: Admissão de Empregados

Legislação Trabalhista

Cálculo de Horas

Encargos Sociais

Cálculo de Férias

Cálculo do 13° Salário

Cálculo de Rescisão Contratual

Folha de Pagamento

Tabelas

Glossário

Qualidade Total no Gerenciamento dos Recursos Humanos

Bibliografia/Links Recomendados

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Cultura Organizacional - Introdução e Conceitualização

CULTURA ORGANIZACIONAL

INTRODUÇÃO E CONCEITUALIZAÇÃO

“Toda organização, qualquer que seja, tem na sua cultura

elementos que têm que ser tratados com mais profundidade e

outros que podem ser tratados com mais superficialidade.”

- R. Ritti e G. Funkhouser

A idéia de ver organizações como culturas é um fenômeno

relativamente recente. Até meados dos anos 80, as organizações

eram, em sua maioria, simplesmente tidas como um meio racional

pelo qual coordenar e controlar um grupo de pessoas. Mas

organizações são muito mais do que isso. Elas têm personalidade

também, como os indivíduos. Elas podem ser rígidas ou flexíveis,

hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras.

Cultura Organizacional X Satisfação no emprego

É importante, nesse momento, explicar que o conceito de

cultura organizacional se distingue do conceito de satisfação no

emprego. A cultura organizacional quer saber como os empregados

percebem as características da cultura de sua organização, não se

eles gostam ou não dela. É extrair os padrões culturais de uma

organização a partir da somatória de opiniões e percepções de seus

membros. A pesquisa procura respostas para perguntas do tipo: A

sua organização estimula o trabalho em equipe? Ela recompensa a

inovação? Ela restringe a iniciativa?

O termo cultura organizacional é essencialmente descritivo,

enquanto satisfação no emprego é avaliador.

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Definição:

Para Edgar Schein, cultura organizacional é “o conjunto de

pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou

desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de

adaptação externa e integração interna, e quefuncionaram bem o

suficiente para serem considerados válidos e ensinados a

novos membros como a forma correta de perceber, pensar e

sentir em relação a esses problemas”.

Outros pesquisadores também se aproximam do tema,

questionando-se a respeito do significado do universo simbólico das

organizações, como Janice Beyer e Harrison Trice: “a cultura é uma

rede de concepções, normas e valores, que são tão tomadas por

certas (taken for granted) que permanecem submersas à vida

organizacional”. Os autores afirmam que: “para criar e manter a

cultura, estas concepções, normas e valores devem ser afirmados e

comunicados aos membros da organização de uma forma tangível.”

A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores

e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em

sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a

identidade organizacional, tanto agem como elemento de

comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as

relações de dominação.

Entretanto, para que se possa dizer que a cultura organizacional

refere-se a um sistema de significados, valores, crenças partilhadas

mantidas por seus membros, é necessário que seja feito um exame

mais detalhado, como estabelecer um conjunto de características -

chave que a organização valoriza.

Essência da cultura de uma organização

Segundo Stephen P. Robbins, em “Comportamento

Organizacional”, a pesquisa mais recente sugere que há sete

características básicas que, agregadas, apreendem a essência da

cultura de uma organização:

1. Inovação e tomada de riscos. O grau em que os empregados

são estimulados a serem inovadores e assumir riscos.

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2. Atenção a detalhes. O grau em que se espera que os

empregados demonstrem precisão, análise e atenção a detalhes.

3. Orientação para resultados. O grau em que a administração

concentra-se em resultados ou produção mais do que em técnicas e

processos usados para atingir esses resultados.

4. Orientação para pessoas. O grau em que as decisões da

administração levam em consideração o efeito de resultados nas

pessoas dentro da organização.

5. Orientação para equipes. O grau em que as atividades de

trabalho estão organizadas mais em torno de equipes do que em

torno de indivíduos.

6. Agressividade. O grau em que as pessoas são agressivas e

competitivas mais do que sociáveis.

7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais

dão ênfase à manutenção do status quo em comparação com o

crescimento.

Segundo Edgar Schein, a cultura de uma organização pode ser

aprendida em vários níveis:

Nível dos artefatos visíveis: o ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos: cartas, mapas. Este nível de análise, segundo Schein, é muito enganador porque os dados são fáceis de obter, mas difíceis de interpretar.

Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: como esses são difíceis de observar diretamente para identificá-los, é preciso entrevistar os membros - chave ou realizar a análise de conteúdo de documentos formais da organização.

Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que o pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nível do inconsciente.

Culturas Fortes X Culturas Fracas

Numa cultura forte, os valores centrais da organização são

intensamente mantidos e amplamente partilhados. Quanto mais

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membros aceitam os valores centrais e quanto maior seu

compromisso com esses valores, mais forte é a cultura. De acordo

com essa definição, uma cultura forte terá uma grande influência no

comportamento de seus membros porque o alto grau de

compartilhamento e intensidade criam um clima interno de alto

controle comportamental. Culturas fortes tem um impacto maior

sobre o comportamento do empregado e estão mais diretamente

relacionadas a redução de rotatividade.

Cultura Organizacional x Cultura Nacional

A Cultura Nacional tem um impacto maior nos empregados do que

a cultura de sua organização. Por mais influente que seja a cultura

organizacional para o entendimento do comportamento das

pessoas no emprego, a cultura nacional o é ainda mais.

DESVENDANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO

Como começa uma cultura

Recuperar o momento de criação de uma organização e sua

inserção no contexto político e econômico da época propicia o pano

de fundo necessário para compreensão da natureza da

organização, suas metas e objetivos.

Os costumes, tradições e maneira geral de fazer as coisas atuais de

uma organização são grandemente devidos ao que foi feito antes e

ao grau de sucesso obtido com esses esforços. Isto nos leva à fonte

suprema da cultura de uma organização: seus fundadores.

O fundador desempenha um papel fundamental, pois ao mesmo

tempo em que detém a concepção global sobre o projeto da

organização, tem o poder para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer

elementos simbólicos consistentes com essa visão. Ele tem uma

visão do que a organização deve ser, não tem restrições de

costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que

geralmente caracteriza novas organizações facilita depois a

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imposição da visão dos fundadores a todos os membros

organizacionais.

É importante também investigar os incidentes críticos por que

passou a organização: crises, expansões, pontos de inflexão, de

fracassos ou sucessos. Nestes momentos, o tecido simbólico se

revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores

importantes de ser preservados ou, pelo contrário, questionados,

emergem com maior rapidez.

O processo de socialização de novos membros

O momento de socialização é crucial para a reprodução do universo

simbólico. É através das estratégias de integração do indivíduo à

organização que os valores vão sendo transmitidos e incorporados

pelos novos membros. As estratégias mais usuais são os

chamados programas de treinamento e integração de novos

funcionários, que assumem formatos e durações diversas conforme

a organização.

As Políticas de RH

Ao mediar a relação entre capital e trabalho em uma organização,

as políticas de recursos humanos desempenham um papel

relevante no processo de construção da identidade de uma

organização.

Não só as políticas de captação e desenvolvimento de recursos

humanos, em seus processos de recrutamento, seleção,

treinamento e desenvolvimento, mas também as políticas de

remuneração e carreira desempenham um papel um papel

fundamental neste sentido.

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O processo de comunicação

A comunicação constitui um dos elementos essenciais do processo

de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de

uma organização. O mapeamento dos meios de comunicação

possibilita desvendar as relações entre categorias, grupos e áreas

da organização.

A organização do processo de trabalho

No processo de investigação da cultura de uma organização, ela se

coloca como uma categoria metodológica importante para

desvendar aspectos formadores da identidade organizacional; por

outro lado, ao definir as bases materiais sobre as quais se

assentam as relações de poder, esta categoria fornece o referencial

para se decifrar a dimensão política constitutiva do elemento

simbólico.

Elementos da Cultura Organizacional

ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Valores

As normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos pela

organização. Ainda, segundo Deal & Kennedy, valores são as

crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam o

coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os

empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados

na organização. Algo como: "se você faz isso, você também será

um sucesso". Os administradores nas companhias bem-sucedidas

falam abertamente sobre os valores e não toleram desvios a eles

relacionados. Elas têm neles uma fonte de força. Enfim, os valores

fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e

um guia para um comportamento diário.

Os autores descrevem algumas influências dos valores no desenho

da organização formal. Por exemplo:

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Os valores e as crenças de uma organização indicam que questões são, prioritariamente, observadas.

Os valores também desempenham um importante papel na determinação de quão longe alguém pode ascender na organização.

Os valores e crenças compartilhados também exercem um importante papel em comunicar ao mundo exterior o que ele pode esperar da companhia (os slogans, por exemplo)

Posner, Kouzes e Schmidt realizaram uma pesquisa envolvendo

1500 administradores norte-americanos, para investigar a

importância da ligação entre valores pessoais e valores

organizacionais. Comprovou-se que valores compartilhados fazem

diferença, e que estão relacionados a:

sentimentos de sucesso pessoal; comprometimento organizacional; autoconfiança no entendimento pessoal e valores organizacionais; comportamento ético; sentimentos de stress pessoal e profissional; objetivos organizacionais; acionistas da empresa.

Podemos notar que, em corporações de culturas fortes, uma vez

definidos seus valores, a organização não deve mudá-los, razão

pela qual eles devem conter mensagens que agüentem à passagem

do tempo. Neste sentido, os valores definidos devem ser

compatíveis com a adaptação e orientação de mudança, expansão,

crescimento, aliados à perseguição de uma perfeição técnica

(produtos e desempenho humano).

Quanto maior for a durabilidade dos valores, mais forte será seu

poder de penetração e de reforço a partir de outros elementos

culturais nele baseados.

Por exemplo, segundo a CEO (Chief Executive Office) da Unilever

(faturamento de US$ 48 bilhões/ano), há somente três coisas que

uma pessoa no topo da companhia pode fazer: estabelecer metas

estratégicas, determinar valores para o negócio e ter certeza de que

tem as pessoas certas para implementar as estratégias de acordo

com os valores.

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Entretanto, como sugere o empresário Ricardo Semler, é

perfeitamente possível, mas deveras trabalhoso, compor a

declaração de princípios da empresa através de uma metodologia

participativa, talvez indo até o chão da fábrica. Para cada princípio

estabelecido, ainda segundo o empresário, devem ser feitas as

seguintes perguntas:

1. Exercemos este princípio na prática?

2. Se não exercemos, podemos assumir o compromisso de fazê-

lo com o tempo?

3. Isso é um ideal, ou é factível no dia-a-dia?

4. Se envolver uma questão crucial, ou muito dinheiro, vamos

poder cumprir esse princípio?

O exercício é demorado e complexo. Testá-los antes de divulgar é

uma maneira muito mais segura do que fazer estardalhaço assim

que ficam prontos.

A direção das empresas precisa estar comprometida com a meta de

ser uma grande empregadora. Assim como produtos de qualidade

não aparecem por acaso, as empresas também não se tornam

ótimas empregadoras por acaso. Para que isso aconteça, é preciso

um engajamento declarado. A direção da empresa deve expressar

seu compromisso com a criação de um bom local de trabalho por

meio de declarações claramente compreendidas de valores ou de

visão. A Accor Brasil, por exemplo, explica sua filosofia em relação

aos funcionários com o slogan “Pessoas, Serviço, Lucros”. O

conceito é simples: a direção da empresa se compromete a voltar

sua energia à criação de um bom ambiente de trabalho para as

pessoas da organização. Estas, por sua vez, oferecem serviço de

qualidade superior, beneficiando o cliente. Finalmente, o serviço de

qualidade superior resulta em rentabilidade maior para os

investidores.

Noel Tichy, professor da University of Michigan Business School,

afirma que os valores de uma organização são um fator crítico de

competitividade. Por isso as empresas vencedoras possuem

valores fortes, claramente definidos e praticados pelos seus

líderes.

Contudo, ainda existem outros tipos de problemas, digamos, mais

modernos. Em uma época em que a única certeza é a mudança, e

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que as novas tecnologias de comunicação (como a Internet)

estabelecem a possibilidade de interligação empresa-empresas e

colaborador-empresa de modo inimaginável há somente alguns

anos atrás, alguns problemas podem surgir. Peguemos o exemplo

do trabalho remoto (por vezes chamados de home office), onde o

funcionário trabalha "em casa". A questão é que todas as empresas

têm uma cultura e escala de valores. Como embuti-las em um

funcionário remoto?. Não à toa, evangelizar é um dos verbos mais

conjugados pelos gestores de empresas que possuem empregados

nesta situação (normalmente as de tecnologia de informação).

Evangelizar quer dizer tornar todos dentro e fora da empresa

comprometidos com uma visão comum. A dificuldade é que essa

visão pode mudar a todo instante. Em um mundo veloz, as

respostas precisam ser velozes. Mais importante que não errar é

mudar rapidamente de direção se houve erro.

Outro problema frequente advém do processo de fusões e

incorporações. Afinal, são duas entidades com culturas e valores

diferentes. Por exemplo, muitas empresas brasileiras têm encarado

a alternativa de abrir seu capital para estrangeiros, sejam

investidores capitalistas ou grupos que operam no mesmo setor.

Segundo levantamento da consultoria KPMG, o número de fusões e

aquisições no mercado brasileiro envolvendo o capital externo

chegou a 221 em 1998. Cinco anos antes foram registradas apenas

68. Em parte os empresários brasileiros que aceitam ter sócios

estão se rendendo a uma realidade implacável, a da globalização.

O que está em jogo é manter-se vivo — sintonizado com o mundo,

atualizado, competitivo. O que é preciso para uma sociedade desse

tipo dar certo?. Além de ser baseada nas possibilidades de agregar

valor ao negócio, aumentando faturamento, cortando custos ou

abrindo perspectivas futuras de mercado, é preciso haver

identidade de valores, práticas de negócio e cultura entre os

sócios.

Outro exemplo: o processo de profissionalização de empresas

familiares. As famílias querem resolver seus problemas particulares,

enquanto as empresas exigem valores universais. As estatísticas

mostram que as empresas familiares que tiveram mais êxito em

realizar a sucessão com a indicação de um dos filhos ou de algum

familiar ocorreram naquelas onde valores, cultura e princípios são

firmes, enraizados e bem delineados. Tais fatores são a base que

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sustenta e dá firmeza à empresa, especialmente em épocas de

turbulência e transição. A organização deve criar condições para

que as suas raízes (valores, cultura, princípios) possam crescer

sempre fortes e saudáveis, durante e após a transição.

Case: "C & A - Os valores, os dilemas e as posturas de uma das

empresas brasileiras mais admiradas por sua atuação social"

O programa Capacitar (capacitação de educadores leigos) atende a

100 entidades que reúnem 30.000 crianças e adolescentes de São

Paulo. Não está ligado a nenhum governo. O dinheiro investido na

formação desses educadores vem de uma empresa cujo foco há

mais de um século é vender roupas a famílias e — principalmente

— para jovens da classe média.

A educação de crianças carentes e o apoio às comunidades fazem

parte da missão e da visão estratégica da C&A, uma das maiores

redes de varejo de roupas do mundo. Assim como fazem parte

dessa estratégia ações como um programa de voluntariado que

reúne quase 1 000 dos cerca de 7 000 funcionários da empresa no

Brasil, um código de conduta que proíbe o trabalho infantil entre os

fornecedores, e autonomia para que os funcionários decidam, por

exemplo, como administrar da melhor maneira o orçamento para

refeições. É esse tipo de postura que hoje faz da C&A um dos

maiores exemplos de responsabilidade social no país. E de como

só é possível chegar a esse ponto se crenças e valores corporativos

forem mais do que um pedaço de papel colocado na parede da sala

do presidente.

Na C&A, parte dessa visão de integração com a comunidade foi

herdada dos fundadores da empresa. Apoiar a comunidade é um

dos princípios da cultura da empresa. No Brasil e na Argentina, a

empresa tem 75 lojas e fatura mais de 1 bilhão de dólares ao ano.

O ritmo anual de expansão é de cinco novas lojas. “Nossos valores

vêm do passado”, diz Luiz Antônio de Moraes Carvalho, vice-

presidente e membro do conselho da C&A no Brasil e na Argentina.

“Estamos nesse negócio para ganhar dinheiro. Acreditamos no

capitalismo. Mas queremos ter resultados da maneira mais coerente

e correta possível. Sempre acreditamos que o que determina o

sucesso de uma empresa são suas atitudes.” A mudança da C&A

de hoje em relação à empresa criada pelos irmãos Brenninkmeyer

se traduz na forma como os valores são vistos. Não se trata mais

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de altruísmo. Responsabilidade social hoje não é mais uma questão

de opção, mas de sobrevivência corporativa a longo prazo.

Os funcionários-voluntários têm tantos compromissos com

resultados quanto os funcionários-colaboradores. Em média,

algumas horas da jornada mensal de trabalho são dedicadas à

comunidade. Nem um minuto desse tempo é descontado do salário

no final do mês. Também não há privilégios para aqueles que

escolhem o voluntariado. O pagamento, as obrigações e a

avaliação de desempenho são iguais para todos os funcionários.

“As pessoas produzem mais e melhor quando dão o coração”, diz

Evandro Ferrer, diretor de recursos humanos da empresa. “É um

resultado natural.”

“Nossa cultura é baseada no exemplo”, diz Carvalho. “Tratamos

nossos funcionários da maneira como gostaríamos que eles

tratassem nossos clientes. Conhecemos suas necessidades e o

peso de suas tarefas porque todos nós um dia tivemos que executá-

las. Qualquer executivo sabe que tem de descarregar caminhão se

for necessário”, diz ele. “Isso é a cultura do exemplo.” A carreira dos

executivos da empresa costuma ser longa. O tempo médio de casa

dos gerentes é de 15 anos. A maioria deles é formada dentro da

cultura C&A. Todos os anos, cerca de 500 alunos recém-formados

nas melhores faculdades do país são entrevistados por diretores e

gerentes da empresa.

Os selecionados um dia serão gerentes de loja ou de compras.

Talvez cheguem a diretores da empresa ou membros do conselho.

Mas antes terão de passar por um treinamento com duração de até

dois anos. Durante esse período, vestem uniformes de vendedores

e vão para trás do balcão, descarregam caminhões, arrumam a

área de vendas, dão informações a clientes e ajudam na

manutenção. Trabalho em equipe, consenso e cooperação fazem

parte do código de conduta para executivos da C&A, quatro páginas

de papel azul distribuídas a todos os que iniciam uma carreira na

empresa. O código de conduta é um espelho da cultura de

austeridade corporativa. Executivos não aceitam brindes ou

convites para almoços (a menos que eles paguem a fatura) de

quem quer que seja. O diretor financeiro não pode manter sua conta

pessoal no banco que tem negócios com a companhia. A vida

acadêmica é a única atividade profissional permitida fora da C&A.

Compras só podem ser acertadas dentro dos escritórios do

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fornecedor ou da empresa. E as atitudes na vida familiar e pessoal

são tão importantes quanto aquelas tomadas no ambiente

profissional. No Brasil, esse índice pode chegar a 80% ao ano. Na

C&A, a rotatividade média anual fica abaixo de 20% entre o pessoal

das lojas. Salários maiores? Não é dinheiro que faz a diferença

nesse caso. A política da C&A é acompanhar a média do setor em

cada praça onde atua e distribuir resultados anuais a todos os

associados, como são chamados os funcionários da empresa. Os 7

000 associados da empresa — do carregador de caminhão aos

diretores — sofrem avaliações periódicas de desempenho. Cada

um passa pelo crivo do superior imediato e de pelo menos mais um

executivo da empresa. Durante as avaliações, se discutem pontos

fortes e fracos, oportunidades de carreira, capacidade de trabalho

em grupo, valores. “Qualquer um tem o direito de saber onde está

acertando ou errando e o que a empresa espera dele”, diz

Carvalho. “Não esperamos ter funcionários perfeitos. Esperamos ter

equipes perfeitas.”

A C&A nunca conseguiu contabilizar em lucros suas atitudes junto

a clientes, fornecedores, funcionários e comunidade. Seus

executivos acham que não é possível saber qual será o retorno em

vendas provocado pelo apoio que a companhia dá à educação de

crianças carentes. Ou quantos novos consumidores irão às lojas

motivados pela preocupação que a empresa tem com seus

funcionários, com o meio ambiente e com as pessoas que

trabalham para seus fornecedores. Sabem que tudo isso — bem-

feito — pode trazer à C&A o respeito do mercado, a dedicação dos

funcionários, a satisfação dos consumidores, os lucros e a

perenidade da organização. “Temos certeza de que ganhamos

muito indiretamente”, diz Carvalho. “Mas mesmo que isso não

acontecesse, continuaríamos a fazer tudo o que fazemos. Porque

são nossos valores e realmente acreditamos neles.”

Case: "Banco Garantia e Jorge Paulo Lemmann"

Nos últimos meses, muitas coisas têm mudado na vida de Jorge

Paulo Lemann, o mais influente e fascinante empresário brasileiro

das últimas décadas. A começar pelo fato de que ele já não está à

frente do Garantia, um dos maiores bancos de investimento do país.

Um dos maiores e, por muitos anos, o melhor. Criado por Lemann

há 27 anos, o Garantia se transformou numa legenda. Seu estilo de

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gestão, muito à frente do que se via no Brasil há 10 ou 20 anos, foi

imitado, admirado e invejado pelos concorrentes. Lemann fez

história ao derrubar paredes, garantir sociedade a executivos

brilhantes, transformar a meritocracia em lei, colocar fim aos velhos

símbolos da hierarquia. Algumas dessas coisas já haviam sido

feitas antes. Mas com ele coisas como mesas coletivas e ausência

de gavetas assumiram um ar de modernidade nunca visto. Tudo

isso fez de Lemann um mito.

Durante muito tempo, ele e seu banco foram um o espelho do outro.

O Garantia, tal como foi concebido por Lemann, não existe mais.

Desde junho, pertence ao suíço CS First Boston, um dos maiores

bancos de investimento do mundo, ligado ao Credit Suisse. A venda

do Garantia é emblemática não apenas porque reforça tudo o que

se disse até agora sobre globalização, competitividade internacional

e tempos incrivelmente mais duros para quem quer ganhar dinheiro.

Mas porque com ela boa parte do “Estilo Garantia”, forjado por

Lemann durante mais de duas décadas, chega ao fim. “É como se o

Garantia tivesse perdido a final depois de vencer todas as partidas

que disputou”, diz um ex-executivo do grupo.

Jorge Paulo Lemann foi (e para muitos ainda é) o mais brilhante

empresário que o Brasil teve nos últimos 20 anos. Mas sozinho não

conseguiu evitar que o Garantia se juntasse a nomes como a Metal

Leve, a Cofap e a Freios Varga. Durante anos, ele estimulou jovens

profissionais a buscar o máximo de ganhos. Em troca, oferecia

sociedade e participação nos ganhos. Só que isso não bastou.

Jorge Paulo não conseguiu transmitir a sua equipe o mais

importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em suas

posições. O sucesso explica, em grande parte, a antipatia com que

o mercado financeiro passou a olhar o banco nos últimos anos.

Seus executivos, sempre avessos à exposição pública, se

consideravam eleitos. Passaram a ser vistos como arrogantes e

dogmáticos. Aqueles que saíam do banco eram tratados como

traidores. Os sócios do banco, e mesmo aqueles envolvidos em

outros negócios, não raro deixaram claro que a amizade acabava

quando o vínculo no trabalho era rompido. Quando começaram a

aparecer as primeiras notícias sobre as dificuldades do Garantia,

logo após o estouro da crise asiática, a concorrência foi ao delírio.

Ao ser demitido da presidência da Ford, antes de reerguer a

Chrysler, Lee Iacocca disse que havia caído do Everest. É provável

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que os sócios do Garantia — Jorge Paulo Lemann entre eles —

tenham tido a mesma sensação.

Case: "A Experiência Prática da SEMCO S.A."

"No começo do Plano Cruzado, fomos procurados por inúmeros

corretores e bancos para fazer a abertura de capital da Semco na

Bolsa de Valores. A época era propícia, e era possível vender as

ações da Semco a um valor bastante superior ao real. Naquela

ocasião, como em muitas outras iguais, trocamos o fácil de curto

prazo pelos nossos princípios. Talvez tenha parecido um erro

depois do fracasso do Plano Cruzado, quando amargamos imensos

custos financeiros, que teriam sido evitados pela abertura de

capital. Porém, a consecução de políticas de longo prazo

infelizmente implica abrir mão de algumas vantagens tentadoras do

curto prazo.

A mesma coisa acontece com a política de abertura da empresa ao

mundo exterior. Recebemos por ano dezenas de pedidos de

empresas para visitar a Semco, e somos incapazes de atender a

maioria, porque a nossa política é a de deixar estes visitantes

totalmente à vontade para visitar o que quiserem, onde quiserem.

Isto dá aos visitantes a possibilidade de conhecer a empresa como

realmente é, e não como os diretores gostam de achar que ela é. O

mesmo acontece com a imprensa. Praticamente todos os jornais,

revistas e redes de tv do país já tiveram livre acesso para

entrevistar quem quisessem dentro da empresa. Acontece que isto

tudo acaba gerando um transtorno razoável no interior das fábricas,

e tivemos que limitar um pouco este tipo de intercâmbio. “Porém, a

abertura e transparência fazem parte de nossa filosofia.”

Ricardo Semler, diretor-presidente da SEMCO.

2. Crenças e pressupostos

Tanto as crenças (opiniões adotadas com fé e convicção), quanto

os pressupostos (suposições antecipadas) têm sido usados como

sinônimos para expressar aquilo que é tido como Verdade na

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organização. A síntese feita pelos autores Peters & Waterman (em

1982) demonstra o conteúdo das crenças mais importantes para

empresas norte-americanas consideradas de alto padrão.

ser o melhor; cuidado nos detalhes da execução; importância das pessoas enquanto indivíduos (“o maior ativo da

nossa empresa são as pessoas...”); assistência e qualidade superiores; colaboradores que constantemente inovem; informalidade como estímulo à comunicação; lucros e crescimento econômico.

Aos administradores cabe o reforço destas crenças, através de

suas ações, de forma que não ocorram discrepâncias entre o

discurso e a prática.

Quando uma organização resolve seus problemas coletivos, este

processo inclui alguma visão do mundo, alguma percepção,

algumas hipóteses sobre a realidade, e se o sucesso na resolução

dos problemas ocorre, aquela visão de mundo passa a ser

considerada como sendo correta e válida. A formação deste

conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de

consciência e ordem, desde que determinado grupo tenha tido

tempo suficiente para que tal formação ocorra.

Por exemplo, segundo Peter Drucker, o paradoxo central do

management encontra-se na corda bamba entre a mudança e a

necessidade de continuidade, que é o pressuposto de qualquer

empresa. Pois, não se podem gerenciar mudanças, apenas estar "à

sua frente".

Outro exemplo: um produto competitivo é apenas um pressuposto.

Um avião não tem só de ser bom. Ele tem de parecer bom.

Case: “Natura”

Uma das crenças mais propagadas pela Natura, descrita em um

documento distribuído aos funcionários, é o chamado compromisso

com a verdade em sua comunicação. No mundo dos cosméticos,

em particular, tem prevalecido o engano, o ilusório, o falso, na

busca do êxito a qualquer preço. Você não verá anúncios da Natura

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com promessas de rejuvenescimento. Ela prefere usar a expressão

“anti-sinais” ao se referir a tratamentos estéticos, por considerar que

ninguém pode parar a marcha do tempo. Uma de suas campanhas

mais bem-sucedidas, intitulada “Mulheres Bonitas de Verdade”, é

uma exaltação à beleza na meia-idade. Em vez de modelos, as

protagonistas desses comerciais são consumidoras dos produtos

Natura. Todas com 30 anos ou mais, identificadas pelo nome,

profissão e idade. Convites para participar da campanha aparecem

estampados em anúncios de revista.

Veja uma previsão de autoria de Faith Popcorn, uma das mais

reputadas especialistas americanas em tendências de

comportamento: “As mulheres vão querer relacionar-se com

empresas que reconheçam diretamente a realidade de suas vidas.

Em vez de diálogos rápidos, estarão buscando aquelas que se

comuniquem com honestidade”. Isso é música aos ouvidos da

Natura.

Um dos traços marcantes da cultura corporativa da Natura é o zelo

extremado no relacionamento com o público. São 3 000 ligações

recebidas a cada dia. A cliente não gostou de uma fragrância? A

troca é feita sem discussão, ainda que o frasco esteja quase

esvaziado. O pressuposto disso? “A pessoa pode estar tão carente

que talvez esse gesto lhe devolva a confiança”, diz o diretor-

presidente SEABRA. Na prática, gestos como esse é que ajudam a

elevar o índice de fidelidade à marca. Tal princípio não se aplica

apenas aos consumidores. A Natura dispensa o mesmo tratamento

às integrantes de seu exército de revendedoras. São 206 000

revendedoras (ou consultoras, como as chama a Natura)

espalhadas pelo país. Este é o canal exclusivo de vendas da

Natura. Produto nenhum chega às mãos do consumidor sem passar

pelas consultoras. A Natura tem, reputadamente, excelência em

venda direta.

3. Símbolos

São as mais básicas e menores unidades de expressão cultural.

Um símbolo é algo que, por analogia, representa ou sugere algo

mais, que é invisível. As organizações usam toda a sorte de

símbolos concretos para cobrir idéias abstratas, muitas vezes

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designando uma realidade complexa. Os uniformes usados pelos

funcionários de um hospital são concebidos de modo a denotar as

habilidades e status de seus usuários. O enorme espaço, carpete e

móveis caros, encontrados na maior parte dos escritórios

executivos de grandes empresas, representam poder e status.

Alguns símbolos claramente representam um papel chave dentro de

uma dada cultura organizacional, porque expressam a subliminar

substância daquela cultura, de uma forma relativamente pura.

Símbolos de autoridade incluem barreiras físicas entre empregados

e clientes, trajes formais ou informais de recepcionistas, emblemas

de autoridade (bandeiras, timbres, certificados, diplomas, fotos de

líderes) e cartazes proibindo certos comportamentos. Símbolos de

“serviço”, incluem tipos de arranjo de cadeiras e assentos ou outros

itens físicos denotando “aconchego”. Igualmente: revistas, plantas,

e decoração em geral.

A penetração dos símbolos de status em uma dada organização,

logicamente diz muito sobre sua cultura e ideologias. Organizações

com grandes distinções de status expressam ideologias de

hierarquia rígida e burocracia. As que não possuem tais diferenças

acentuadas, tendem a possuir ideologias mais democráticas e

participativas.

Case: “McDonald’s”

Um estudo mais atento das lojas desta cadeia de fast-food

demonstra uma enorme similaridade entre elas, mesmo enquanto

franquias, como a sugerir um intento consciente de passar um certo

significado cultural unificado. Todas as lojas são tipicamente

localizadas em prédios retangulares de tijolos com janelas enormes

para deixar o sol entrar de forma a iluminar completamente o

ambiente. Os estacionamentos são grandes e bem pavimentados.

O mais proeminente e óbvio símbolo da cadeia são os famosos

arcos em forma de “M”. Embora menos padronizados, os interiores

das lojas são invariavelmente ensolarados, com decoração alegre e

colorida e extremamente assépticos. A limpeza é um ato contínuo e

se inicia quando o cliente chega na loja. Todos estes símbolos

exteriores e interiores visam a passagem das ideologias centrais

que dominam a cultura desta organização: previsibilidade,

eficiência, velocidade, cortesia, amizade e limpeza. Além disso, um

20

palhaço como artista símbolo em publicidade e promoções, sugere

diversão e um sentimento de “intimidade” para com as crianças.

4. Ritos, Rituais e Cerimônias

Os rituais (conjunto de práticas consagradas pelo uso e que se

deve observar de forma invariável em ocasiões determinadas), ritos

(normas do ritual) e cerimônias (reuniões/atitudes de caráter solene,

por ocasião de um acontecimento) são exemplos de atividades

planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando

a cultura organizacional mais tangível (não tão abstrata) e coesa.

Partindo do pressuposto que as realizações na organização

merecem reconhecimento, e que este leva a feitos ainda maiores,

estas formas culturais têm um papel muito importante em tornar

expressiva a cultura, à medida que:

comunicam claramente de que maneira as pessoas devem se

comportar na organização e quais são os padrões de correção moral aceitável;

chamam a atenção para a maneira como as pessoas podem "jogar" e "divertir-se";

exercem uma influência visível e penetrante; apresentam o lado criativo da cultura, que libera tensões e encoraja

inovações, aproximando as pessoas, reduzindo os conflitos, criando novas visões e valores;

guiam o comportamento, através da dramatização dos valores básicos, visto que por trás de cada ritual está um mito que simboliza a crença central da corporação;

exibem e fornecem experiências a serem lembradas pelos colaboradores.

As organizações praticam estes ritos para atender a objetivos de

integração (como nas famosas festas de final de ano), passagem

(para facilitar mudanças de status, incluindo iniciações), degradação

(com em demissões, "frituras" e outras), reforço (reconhecimento:

celebração pública de resultados positivos ou de identidades

sociais), renovação e redução de conflitos.

Case: “Magazine Luiza”

21

Foi justamente a busca de uma maneira descomplicada de tocar o

negócio que a levou a transformar o Magazine Luiza num exemplo

para o varejo brasileiro. Desde que assumiu o comando da

empresa, em 1991, a rede de lojas, que se espalham pelo interior

de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Mato Grosso do Sul, pulou

de 30 para 93 unidades. Ali, vende-se tudo, de móveis e roupas,

passando por fogões, geladeiras, televisores e produtos de

informática, até objetos de decoração e brinquedos. Nos últimos

quatro anos, o faturamento — 466 milhões de reais em 1998 —

vem crescendo a uma taxa anual de 23%.

Uma novidade introduzida no Magazine foi o chamado rito da

comunhão — desde então seguido religiosamente, às segundas-

feiras, na sede e em todas as lojas da rede. Dividido em quatro

partes, o ritual inicia-se às 7h45 com todos os funcionários em

semicírculo ouvindo as últimas novidades relacionadas à empresa e

ao país. No início do mês, por exemplo, falaram sobre o

desempenho de vendas das lojas, mas também das medalhas

ganhas por atletas brasileiros. Depois, cantam o Hino Nacional e o

hino da empresa. Em seguida, inicia-se uma dinâmica de grupo,

que varia a cada semana. Na quarta parte do ritual, todos, de mãos

dadas, rezam o pai-nosso. A presença não é compulsória, mas a

imensa maioria dos funcionários chega ao trabalho, nas segundas-

feiras, 45 minutos mais cedo para participar do rito. “O espiritual tem

de estar na empresa também”, diz Luiza Helena, diretora-presidente

da empresa. A maneira como é feito o rito também demonstra o

estilo de gerência de Luiza Helena. São os funcionários que têm

responsabilidade pelas atividades. “Ela costuma fazer assim, cria e

depois descentraliza”, diz sua assistente, Adriana Souza. A

descentralização não se limita à escolha de atividades matinais sem

relação imediata com o negócio. Pelo contrário. Cada loja é

considerada uma unidade de negócios e o gerente tem

independência para estabelecer rumos, criar promoções, fixar

preços, distribuir prêmios. Quando uma loja ultrapassa os

resultados esperados, o prêmio pelo excedente de produtividade vai

para o gerente, que pode distribuí-lo da maneira que achar melhor.

Ele pode até mesmo embolsar o dinheiro extra — mas todos os

funcionários da loja têm que assinar um termo dizendo estar de

acordo. Se não, nada feito.

22

5. Tabus

Enquanto rituais são comportamentos programados para as

pessoas fazerem, tabus (palavra de origem polinésia, que

inicialmente significava "sagrado") representam comportamentos

proibidos. Tais proibições convencionais são impostas pela

organização por tradição ou costume, a certos atos, modos de

vestir, temas, palavras, etc., que não podem ser violadas, sob pena

de reprovação e até mesmo "perseguição" no ambiente corporativo.

Como importante elemento cultural, o tabu também possui um papel

de orientar o comportamento, demarcando áreas de proibições,

colocando em evidência o aspecto disciplinar da cultura com ênfase

no não permitido.

Um tabu comum no meio corporativo é falar abertamente sobre

salários ou sobre verdadeiros sentimentos e emoções a respeito da

empresa na qual se trabalha. Outro exemplo se refere ao trabalho

da mulher "em ambientes tipicamente masculinos", no qual elas não

têm acesso a determinados círculos, tais como eventos sociais

("sinuquinha") e pessoas (presidente da companhia), prejudicando-

as no desenvolvimento de suas funções, visto que determinadas

decisões são tomadas em reuniões informais.

Rituais e tabus são especialmente interessantes e ilustrações

convincentes da cultura organizacional por que raramente têm

conseqüências práticas de importância. Contudo, a razão primária

para eles crescerem e persistirem deve residir nas suas

conseqüências expressivas. Além disso, eles demonstram como as

pessoas, em ambientes racionais como os locais de trabalho,

buscam comportamentos não-racionais para administrar suas

ansiedades e conflitos, para dissipar suas próprias incertezas.

Fazendo o que a cultura prescreve, e não fazendo o que ela proíbe,

as pessoas esperam evitar o que mais temem.

Case: “Lojas Arapuã”

Em 1996, a Lojas Arapuã alcançou um faturamento de 2,2 bilhões

de reais. Foi um crescimento de mais de 50% sobre o ano anterior.

A rentabilidade em relação ao patrimônio ficou em 53%. Sua

principal concorrente, a rede carioca Ponto Frio, não passou dos

23

26%. O lucro líquido atingiu 119 milhões de reais, um crescimento

de 250% em relação a 1995. A Arapuã lucrou 6,8% em 1996.

Em 1993, todos os 2 200 vendedores foram trocados por jovens de

18 a 25 anos, batizados de atendentes de loja. Havia um motivo

forte para que a medida fosse tomada. Como acontece na maioria

dos varejistas, os vendedores da Arapuã ganhavam por comissão.

Quanto mais vendiam, mais recebiam. Eles sabiam que o

faturamento da empresa iria explodir com o Real. Se os salários dos

vendedores acompanhassem as vendas na mesma proporção, as

margens de lucro seriam menores. Atualmente, os mais de 2 600

atendentes da empresa ganham um salário médio mensal de 700

reais. A Arapuã derrubou um tabu do setor. As empresas não

mexem na comissão com medo de perder faturamento. Como a

Arapuã evitou a síndrome do vendedor acomodado? Estabelecendo

metas de vendas individuais. Cada vez que elas são atingidas, os

vendedores ganham bônus. Adotaram uma espécie de

remuneração variável. Em 1994, a venda média mensal por

funcionário foi de 37 000 dólares. No ano de 1996, ficou em 73 000

dólares.

6. Narrativas: Histórias, Mitos, Lendas e Sagas

Histórias são narrativas metódicas baseadas em eventos notáveis

ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam o

comportamento existente e enfatizam como este comportamento se

ajusta ao ambiente organizacional. Mitos (do grego mythos, que

significa "fábula") se referem a histórias consistentes com os

valores da organização, porém, não sustentadas pelos fatos, tendo

apenas significação simbólica. Sagas (da raiz germânica "sagen" e

do inglês "say", "dizer") diferem dos mitos por serem baseados em

uma narrativa real, rica em incidentes, embora nem todos

necessariamente reais. Elas descrevem crenças e feitos únicos de

organizações e seus líderes, durante um período de tempo,

normalmente em termos até "heróicos" e "românticos" (vide item 7,

deste trabalho). Lendas (do latim "legenda", "coisas que devem ser

lidas") também são narrativas históricas. Elas diferem das sagas e

histórias na medida que incorporam alguns elementos literalmente

fantásticos, pendendo freqüentemente para o lado humorístico

devido às deformidades inerentes a narrativa.

24

As narrativas exercem um papel relevante na divulgação de

exemplos concretos de ações administrativas passadas, que faz a

filosofia da administração estar sempre presente entre seus

membros, culminando com a consolidação da cultura. Elas operam

de forma que os participantes tenham suas ações coordenadas

para um objetivo comum, ao mesmo tempo em que elas fornecem

sugestões suficientes a respeito da maneira de agir. As narrativas

são simbólicas e flexíveis, podendo ser reinterpretadas e mudadas

de acordo com a situação em que devem ser aplicadas.

O compartilhar de algumas narrativas clássicas parece dar aos

administradores e empregados um senso concreto do que é

importante na organização e um vocabulário comum que ajuda as

pessoas das diferentes partes da companhia a se comunicarem

mais facilmente uns com os outros.

As funções mais comuns para as narrativas são:

Narrativas como mapas - Auxiliam os colaboradores a saber como

as coisas são feitas na organização ou em determinado grupo. Esses mapas fornecem uma idéia a respeito de limites ("território social"), sobre quais são as exceções às regras e quais regras "podem" ser violadas sem causar maiores repercussões (enquanto outras são consideradas sagradas).

Narrativas como símbolos - Dão contam de eventos concretos, os quais podem ser exemplos dos objetivos e princípios compartilhados.

Narrativas como scripts - Dizem aos empregados quais comportamentos ou atitudes são aceitáveis ou o que eles podem esperar que a organização faça no futuro. Elas podem ensinar os tipos de decisões que são aceitáveis em determinadas situações.

As narrativas são tidas como muito poderosas porque são

experiências de outras pessoas que podem ser usadas para

preencher lacunas em nossa própria vida. Em apresentando

detalhes concretos, elas serão geralmente bastante persuasivas.

São mais rápida e longamente memorizadas que idéias abstratas

isoladas.

Assim como "os valores", as narrativas apresentam traços comuns

e, em geral, abordam temas relacionados com a igualdade entre os

25

membros da organização, segurança (enfocando política e práticas

de recursos humanos) e controle.

Existe ainda o aspecto da liderança, muitíssimo importante no

contexto de uma cultura organizacional. Especialistas como Noel

Tichy, afirmam que todo bom líder necessariamente é um bom

contador de histórias. O verdadeiro líder é aquela pessoa que tira

lições das próprias experiências para inspirar e guiar suas equipes.

Ele não precisa viver experiências extraordinárias para se inspirar.

Todos nós vivemos experiências — traumáticas, frustrantes ou

hilariantes — que podem ser uma fonte inesgotável de aprendizado

para os outros. Em todas as esferas da vida, líderes de sucesso são

capazes de articular, de traçar um cenário, de contar uma história

sobre o lugar para onde todos estão indo. O que os torna líderes, e

não apenas contadores de histórias, é que seus relatos são tão

convincentes que as pessoas acabam se juntando a eles.

Segundo Tichy, há três tipos de histórias de liderança. A primeira é

“Quem sou eu?”, na qual o líder se expõe como profissional e

pessoa. A segunda é “Quem somos nós?”, que dá identidade ao

grupo, e a terceira é “Para onde estamos indo?” Um bom exemplo

de discurso desse último tipo é aquele de Martin Luther King, que

começava com a frase “Eu tenho um sonho...” Nesse discurso, ele

falava de crianças negras e brancas se dando as mãos e de um

mundo em que as pessoas seriam julgadas por seu caráter, não

pela cor da pele. Ele era muito convincente. Suas histórias davam a

exata dimensão do caminho que o movimento deveria seguir. Esse

homem literalmente morreu pelo que acreditava, então ninguém

pensou que ele era um hipócrita. Ele deu uma identidade às

pessoas que tentavam viver de acordo com esses valores. Líderes

como Jack Welch têm uma idéia muito clara da direção para onde

caminham. Ele disse que a GE deveria ter os músculos de uma

grande corporação e a agilidade de uma empresa pequena.

Passaram-se 18 anos e o enredo da história continua o mesmo.

Episódios bons e ruins ajudam a construir o futuro. As histórias

contadas devem engajar as pessoas para compeli-las e agir ou

sentir. Outro especialista, Professor Howard Gardner, da Harvard

Graduate School of Education, notou em seus estudos, que

liderança sempre envolve a criação de narrativas poderosas, que

são muito mais do que frases sobre a missão da empresa. São

26

histórias em que há objetivos e obstáculos, em que coisas boas e

ruins podem acontecer pelo caminho e nas quais as pessoas

envolvidas se sentem parte de um empreendimento que está

tentando terminar num lugar melhor. Ainda segundo ele, para que a

história seja eficiente a longo prazo, o indivíduo ou a empresa deve

ser coerente em relação a ela. Não podemos contar uma história e

viver outra.

Os melhores líderes são aqueles que conseguem contar uma

história que é estranha o suficiente para capturar a atenção das

pessoas, mas não tão estranha que elas não a possam fazer parte

de sua própria consciência. É por isso que histórias existenciais são

muito importantes. Elas dizem quem somos nós e o que estamos

tentando conseguir. Não importa se é uma família, um negócio ou

um país que você está tentando liderar. As histórias dos líderes

eficientes surgem de sua própria vida. Elas não são artificiais. Os

líderes também são hábeis para mudar suas histórias quando é

necessário.

Case: "Yahoo!"

Mais do que uma empresa de sucesso na internet, a Yahoo!, criada

por Jerry Yang e por seu sócio David Filo, tornou-se uma espécie

de rito de passagem para a nova economia. Há mais ou menos

cinco anos, os dois tiveram a idéia de lançar na rede um guia on-

line para as pessoas localizarem páginas na internet. A idéia hoje é

banal. Há cinco anos era revolucionária. Ampliando a concepção

original, a dupla conquistou na nascente economia da internet um

peso equivalente ao de Henry Ford na indústria automobilística ou

ao de Bill Gates no mundo dos computadores pessoais. Ford não

inventou o automóvel mas o popularizou descobrindo uma maneira

rápida e eficiente de fabricá-lo. Gates desenvolveu o Windows, o

sistema operacional que tirou o computador do laboratório e das

empresas e o levou às casas. Yang e o sócio Filo pegaram o bonde

da internet andando. Enquanto a internet se transformava num

trem- bala, eles fizeram do Yahoo! parada obrigatória diária para

mais de 3 milhões de internautas em todo o mundo.

A empresa de Jerry Yang era maior do que a AOL nos meses que

antecederam a fusão. Yahoo! valia cerca de 95 bilhões de dólares

contra quase 90 bilhões da AOL. Agora Yahoo! está sendo

27

assediado por gigantes como a Ford, a General Motors e o

bilionário australiano da imprensa Rupert Murdoch. O mercado dá

como iminente um movimento espetacular do Yahoo!. Especula-se

que a empresa de Filo e Yang poderá comprar a Disney ou mesmo

se fundir com a Microsoft.

Difícil acreditar que esse garoto de ascendência asiática, míope,

quase sempre metido num par de jeans e camisa quadriculada, seja

o epicentro de uma revolução tecnológica e comercial tão profunda

quanto a internet. Falante como um bom vendedor e convicto como

um evangelista, Yang não se lembra de ter usado uma gravata na

vida. "Quando senti necessidade disso sugeri a David Filo que era

hora de contratarmos um presidente executivo para a companhia",

diz. Nascido em Taiwan, ele se mudou ainda de calças curtas para

a Califórnia com a mãe, um irmão mais novo e a avó. O pai morreu

quando ele tinha apenas 2 anos. Nos Estados Unidos, entrou na

rotina de sacrifícios e disciplina que marca a vida dos imigrantes

asiáticos. Naturalizou-se americano, mudou o nome Chia-Yuan para

Jerry e começou a trabalhar e estudar. Aluno brilhante, não teve

problemas para entrar no curso de engenharia elétrica da

Universidade Stanford, uma das cinco melhores dos Estados

Unidos. Jerry conheceu Filo na universidade, mas só se aproximou

dele em 1992, quando os dois passaram seis meses no Japão, num

programa de intercâmbio. Foi no Japão que Yang aprofundou o

gosto pelo sumô, seu esporte predileto, e conheceu Akiko, sua

mulher, descendente de japoneses criada na Costa Rica, que

também estudava em Stanford.

Henry Ford descobriu que o automóvel só se popularizaria se fosse

barato o bastante para que o operário que o fabricava pudesse

comprá-lo. Bill Gates construiu sua fortuna inventando um sistema

gráfico, o Windows, que transformaria o computador num aparelho

de uso doméstico. Jerry Yang descobriu desde cedo que a internet

só saltaria com fúria das fronteiras da universidade se pudesse ser

organizada, indexada e pesquisada com facilidade. Ele acabou

fazendo com o conteúdo das páginas da internet o que a

Enciclopédia Britânica fizera séculos antes com o conhecimento

acadêmico. Colocou o internauta no controle. Essa é sua

contribuição básica. "O sistema de indexação e busca do Yahoo!

permitiu ao mais despreparado dos internautas navegar pela rede

como se tivesse um mapa nas mãos", diz Mike Moritz, o capitalista

que deu ao Yahoo! seu primeiro milhão de dólares.

28

Yang descobriu a web no final de 1993, ainda na pré-história da

internet, quando se podiam visitar todas as suas páginas em

algumas horas de navegação. A idéia original e que se tornaria

bilionária nasceu exatamente nessa época, quando era possível

estocar a totalidade das páginas da rede num único computador

pessoal. Ele criou um serviço chamado O Guia de Jerry para a

World Wide Web, que ficava à disposição dos alunos de Stanford

no computador da escola. Quando o guia virou uma febre entre os

estudantes, ele e Filo deram-lhe o nome com que se tornou uma

marca mundial tão conhecida na rede quanto a Coca-Cola no

mundo real. Yahoo! é um termo tirado da obra-prima Viagens de

Gulliver, do genial irlandês Jonathan Swift, que o utiliza como

sinônimo de pessoa rude, bruta, sem cultura. No oeste dos Estados

Unidos é uma interjeição usada pelos vaqueiros para demonstrar

excitação. Jerry e Filo gostam de dizer que Yahoo é uma sigla para

"yet another hierarchical officious oracle". Numa tradução livre

significa "mais um oráculo hierárquico não oficial". Enfim, um nome

pomposo para índice.

O primeiro ímpeto de Yang foi organizar o caos. É exatamente o

que o Yahoo! vem fazendo desde o começo: pôr ordem na bagunça

da internet, fazer um índice dinâmico da rede, colocar toda a

tonelagem de informação ao alcance de um clique do mouse. Ele

dividiu a internet em cerca de 20.000 categorias e passou a indexar

a rede no ritmo de 150 novas páginas por dia. O Yahoo! cataloga

atualmente quase 20.000 páginas por semana. O resultado é que

todos os meses 100 milhões de usuários – um em cada três de

todos os internautas do planeta – fazem pelo menos um "pit stop"

no Yahoo! Não é por outra razão que a empresa de Jerry Yang e

David Filo é vista pelas megaempresas da economia tradicional

como uma espécie de portal de entrada para a economia do futuro.

Sem o tipo de orientação pioneira proporcionada pelo Yahoo!, cuja

presença no Brasil é ainda pouco significativa, a internet seria um

labirinto impenetrável. Seria também inútil como ferramenta de

comércio. Em cinco anos, a empresa, que nasceu num trailer

estacionado no pátio da Universidade Stanford, na Califórnia,

transformou-se num colosso. Desde seu lançamento em bolsas as

ações do Yahoo! valorizaram-se mais de 6.000%. A história de

sucesso do Yahoo! é a chave para entender a transformação pela

29

qual está passando a economia mundial neste começo de milênio,

com a migração desordenada e em massa dos negócios para a

internet.

7.Heróis

O heróis personificam os valores e condensam a força da

organização. Enquanto os administradores conduzem a

organização, são os heróis os responsáveis pela sua criação, pois

eles têm a coragem e a persistência de "fazer aquilo que todos

almejam, porém têm medo de tentar”.

Estas são as funções mais comuns dos heróis, dentro da

organização:

tornam o sucesso atingível e humano; fornecem modelos (outros membros podem seguir seu exemplo); simbolizam a organização para o mundo exterior; preservam o que a organização tem de especial; estabelecem padrões de comportamento e desempenho; motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura.

Contrariamente ao esperado, nem todos os heróis tendem a ser

carismáticos, demonstrando às vezes serem pessoas difíceis e

insensíveis. Apesar da admiração e confiança que despertam, o

relacionamento com eles nem sempre é algo fácil.

A produção de heróis é inerente ao processo cultural, seja tal

processo cultural, de uma obscura tribo primitiva, ou de uma

portentosa corporação econômica ocidental. Os heróis são modelos

sintéticos de um complexo de pensar (sentir), de agir próprio de

cada cultura que os engendra, e são fundamentais para o

funcionamento cotidiano e rotineiro de seus membros.

Tomando o substrato da figura do "herói", encontram-se aí homens

que se destacam por elevada competência técnica, transformada

com o tempo, em competência política. Isto lhe dá ampla

credibilidade e legitimidade em suas ações, pois é consistente com

o sistema de valores em vigência na empresa.

30

Case: "Lee Iacocca"

Lee Iacocca é uma figura lendária nos E.U.A.: o homem de

negócios obstinado que salvou do desastre a Chrysler. Um

empresário que se tornou poderoso, a personificação do sonho

americano.

Em 1978, a empresa era como a Itália de 1860. A companhia

consistia num amontoado de pequenos ducados, cada um deles

dirigido por uma prima-dona. Havia 31 vice-presidentes, cada um

com sua área de responsabilidade. Não existia uma verdadeira

organização. Iacocca tinha que eliminar os 31 ducados.

Necessitava criar alguma coesão e unidade na companhia. Tinha

que se livrar de pessoas que não sabiam o que estavam fazendo.

Era preciso substituí-las, arranjando indivíduos com experiência que

pudessem ser contratados imediatamente. Iacocca acreditava que

com a nova equipe pronta, seria apenas uma questão de tempo a

recuperação da Chrysler, como de fato aconteceu.

Desenvolvimento e Manutenção da Cultura

Desenvolvimento e Manutenção da Cultura

Cultura = aprendizado coletivo ou compartilhado, que uma unidade

social ou qualquer grupo desenvolve enquanto sua capacidade para

fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questões internas.

Definições básicas que as organizações fazem para lidar com esses

dois ambientes (externo e interno):

A) senso de missão ou tarefa básica;

B) objetivos concretos;

C) sentido de realização desses objetivos;

D) sentido de acompanhamento do progresso e

E) sentido de reparo para estruturas e processos.

31

Para que funcionem as definições acima:

1. linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;

2. alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus

membros;

3. alguma forma de alocar autoridade, poder, status,

propriedade e outros recursos;

4. normas;

5. recompensas e punições com critérios e

6. formas de lidar com o que não é lógico.

Para o autor Schein: A cultura é aprendida através da redução da

dor e ansiedade e através de reforços/recompensas.

Ansiedade: os membros aprendem a lidar com situações de crise,

podendo ser-lhes útil essa experiência no futuro.

Problema: as pessoas tendem a evitar situações que possa pô-las em risco, perdendo assim oportunidades.

Reforço: as pessoas repetem o que dá certo e descartam o que não

dá certo.

32

Problema: tendem as pessoas a fazer tudo do mesmo jeito, resistindo às mudanças. Com um ambiente de mudanças, isso pode acarretar um fracasso.

A cultura não é criada pelos executivos, mas sim pelo pessoal do

chão de fábrica.

Mede-se a integração da cultura com a rotatividade de pessoal, o

tempo de convívio destes e o que têm aprendido na cultura.

Schein também relaciona estágios em que se encontram as culturas

das organizações:

Nascimento: primeiros momentos da organização. A cultura é uma “cola”, é a identidade da organização.

Diversificação: fase intermediária. Integração cultural declinante. Maturidade: fase avançada. Nessa fase, ou a cultura transforma-se

ou morre.

Cuidados necessários com a cultura:

1) Cultura é complexa,

2) Cultura é aprendida,

3) Observar os conceitos intrínsecos da cultura,

4) Não é fácil mudar a cultura e

5) Cultura depende do estágio da organização.

Para Gibb Dyer Jr., para analisarmos as culturas, temos três

correntes:

1) Fundadores impõem a cultura aos empregados;

33

2) Cultura emerge com os próprios membros que dela fazem

parte e

3) Membros individuais podem ser criadores de cultura.

A mudança cultural decorre de elementos imprevisíveis.

Para Kilmann, as culturas são rapidamente formadas.

As culturas mantêm-se devido a três causas:

Cada membro acredita que o que ele está fazendo é o melhor para a companhia

Há um consenso em relação às regras não escritas O papel dos grupos na observação dessas normas.

Richard Pascale faz referência ao processo de socialização. Para

ele, o desafio dos administradores é conseguir uma eficácia

organizacional conciliada à busca das pessoas por uma ação

independente.

O autor cita 7 (sete) passos do processo de socialização. São eles:

1) Seleção

2) Introdução de experiências nos primeiros meses para que a

pessoa faça um autoquestionamento sobre seus valores

3) Treinamento

4) Avaliação de Resultados e Recompensa pela Performance

Individual

5) Identificação com os valores da firma

34

6) Reforço ao Folclore

7) Consistência das pessoas chamadas “modelo”, ou seja,

aqueles que exercem influência sobre os mais jovens na

organização.

Com os itens acima sendo consistentes, a cultura poderá ser forte e

coesa. Para a cultura passe as suas referências aos novos

membros, ela precisa ser forte o bastante para quebrar a

autoestima destes novos membros. Assim ele estará com a mente

aberta para os valores da organização.

Identificação da Cultura

Mudanças no comportamento não produzem necessariamente

mudanças na cultura. O conteúdo de uma cultura é o conjunto de

pressupostos dos seus fundadores, líderes e empregados e as

experiências que as pessoas têm.

Sua força está relacionada com a clareza, o quão compartilhados e

importantes são os pressupostos da organização.

Para decifrar uma cultura:

1) Inferir o conteúdo;

2) Observar as qualificações e status dos investigadores. (Nesse

ponto, os recém-chegados levam desvantagem quanto ao acesso

de informações) e

3) Estimar a força da cultura.

35

Deal & Kennedy fez dois tipos de análise.

A primeira com aspectos observáveis de fora da organização:

a) O Ambiente Físico diz um pouco do orgulho que as empresas

têm de si mesmas.

b) Como a organização se vê.

c) Como a companhia cumprimenta estranhos à organização.

d) Entrevistar as pessoas

e) Comparar o que as pessoas falam e fazem.

A Segunda com relação a questões internas.

a) Entender o sistema de progressão de carreiras;

b) Observar quanto tempo as pessoas ficam em determinado

cargo;

c) Ver os conteúdos dos memorandos e discursos;

d) Notar as Anedotas e Estórias que circulam na organização.

Paul Shrivastava sugere a análise de quatro categorias de

indicadores culturais:

Mitos e Sagas;

Sistema de Linguagem e Metáforas;

36

Simbolismo, Cerimônias e Rituais e

Sistema de Valores e Normas de Comportamento.

Mudança Cultural

A mudança é especialmente necessária quando ocorrem grandes

perturbações ambientais e mudar torna-se uma questão de

sobrevivência.

A cultura de uma organização desenvolve-se através de muitos

anos e está enraizada em valores profundamente defendidos com

os quais os empregados estão fortemente comprometidos. Além

disso há várias forças operando para manter uma dada cultura .

Seriam declarações escritas sobre a missão e filosofia da empresa,

o planejamento de espaços, o estilo de liderança dominante, os

critérios de contratação, as práticas de promoção, os critérios de

avaliação de desempenho, e a estrutura formal da organização.

Políticas de seleção e treinamento são dispositivos especialmente

importantes que trabalham contra a mudança cultural. Os

empregados escolhem uma organização porque percebem seus

valores são uma boa combinação com a organização. Eles tornam-

se à vontade com essa combinação e resistirão firmemente aos

esforços para quebrar o equilíbrio. Até tentativas de contratar um

novo executivo chefe fora da organização são improváveis de ser

eficazes. A evidência mostra que é mais fácil a cultura modificar o

executivo do que o contrário. É improvável que qualquer coisa

menor do que uma crise seja eficaz para promover uma mudança

cultural.

A evidência sugere que a mudança cultural tem mais probabilidade

de acontecer quando existe uma ou mais das seguintes situações:

37

Uma crise dramática – choque que mina o status quo e traz para a atenção a relevância da cultura atual.

Rotatividade em liderança – uma liderança de topo nova, capaz de fornecer um conjunto alternativo de valores-chave, pode ser percebida como mais capaz de responder a crises.

Organização pequena e jovem – quanto mais jovem a empresa, menos entrincheirada sua cultura estará. E quanto menor, mais fácil para a organização comunicar seus novos valores.

Cultura fraca – quanto mais amplamente estabelecida uma cultura, e quanto mais seus membros se encontram de acordo com esses valores mas difícil modificar essa cultura.

Kanter considera que as mudanças culturais devem basear-se nos

pontos fortes da empresa. Para a autora, a arquitetura da mudança

requer profunda avaliação do passado da empresa e a verificação

da existência de relações de confiança e cooperação que suportem

o processo. É preciso desvendar a superfície e rescrever a historia

oficial do grupo. Kanter considera como grandes elementos da

cultura: usar a tradição como ponto de partida, criar ou utilizar

eventos catalisadores, tomar decisões estratégicas de ação e

utilizar "campeões" (heróis) como veículos de ação para mudança.

Considera importante também, alem de técnicas e racionalidade, a

utilização de intuição, arte e símbolos para a mudança.

Não devemos nos esquecer, contudo, que, não raro, um processo

de mudança cultural pode imprimir nos empregados um sentimento

de ansiedade, culpa e perda de autoconfiança.

Papel da Liderança

O papel da liderança

O objetivo humano da administração é restaurar e manter o

equilíbrio do grupo e a adaptação pessoal perturbada pela

mudança.

Cabe à liderança encorajar os empregados de forma a minimizar os

sentimentos de frustração e insegurança decorrentes do processo

de mudança, estabelecendo bases sólidas de comunicação e

participação dos mesmos no processo.

38

Se as condições apoiam a mudança cultural, você deve considerar

as seguintes questões:

Faça com que todos percebam a real necessidade da

mudança.

Comunique claramente os objetivos e as alterações a serem

implementadas.

Dê atenção especial ao treinamento dos funcionários.

Encoraje a ideia de mudança como adequação ao meio.

Faça as pessoas do topo tornarem-se modelos, determinando

assim o tom de seus comportamentos.

Crie novas histórias, símbolos e rituais para substituir aqueles

atualmente em voga.

Selecione divulgue e apoie empregados que apoiam os novos

valores buscados.

Replaneje os processos de socialização para se alinharem

aos novos valores mude o sistema de recompensas para estimular

a aceitação de um novo conjunto de valores.

Substitua normas não escritas por regras e regulamentos

formais que serão estritamente seguidos.

Sacuda as atuais subculturas através de transferências,

rotação de cargo e/ou demissões.

Trabalhe para conseguir consenso de colegas através a

utilização de participação de empregados e da criação de um clima

com alto nível de confiança.

39

Um processo de mudança cultural certamente não se dá de

uma hora para a outra, mas a questão é: A cultura pode ser

modificada? A resposta é: SIM!

A cultura organizacional é um tema extremamente complexo e

ambíguo, mas que é de vital importância para as organizações em

geral. Ela é a identidade que será apresentada para uma sociedade

, clientes, fornecedores , concorrentes e os próprios funcionários ,

nela estará inserida todas as variáveis que de uma forma ou outra

influenciam o comportamento e as percepções que os indivíduos

tem desta organização, podendo ser estas variáveis a cultura de

uma nação, os valores , crenças e pressupostos , personalidade da

gerencia e funcionários etc. Essa percepção é um dos pontos

básicos , pois através dela os indivíduos reagem à proposta da

organização , salientando que elas podem ser influenciadas ou

influenciar a cultura organizacional de uma empresa. Estas

respostas são passíveis de serem medidas e o resultado disto pode

ser o sucesso ou o fracasso de uma empresa .

Portanto a partir da década de 70 houve uma grande preocupação

no estudo desta cultura organizacional percebendo as empresas

que elas mesmas não eram apenas uma máquina de produção de

bens de consumo e serviços elas são um instrumento social

complexo , que além de produzir bens de consumo e serviços

produzem artefatos sociais , pois tem característica própria e estão

muito ligadas ao meio social que convivem.

Passou-se então a ter uma preocupação maior com esses

relacionamentos e percepções, houve uma valorização do ser

humano , buscando entendê-lo melhor e o encaixar onde melhor

pudesse trazer retorno para a empresa , na intenção de diminuir os

atritos, reclamações , perda de qualidade e aumentar os resultados

e qualidade de vida no trabalho , satisfazendo da melhor forma

possível aos seus funcionários e acionistas .

Essas transformações nas empresas , buscando obter uma cultura

organizacional forte e coesa foi praticamente que imposta pelo

mercado altamente competitivo e em constante mudança e por uma

sociedade crítica e pretensiosa de uma qualidade de vida melhor no

trabalho.

40

Cultura Empreendedora

A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA

EMPREENDEDORA

Devido às mudanças tecnológicas e sócio-econômicas verificados

em escala mundial cresceu substancialmente, nas últimas décadas,

a importância dos pequenos empreendimentos como gerador do

desenvolvimento econômico face a sua habilidade para inovar,

diversificar e criar novos empregos. Tal fenômeno coloca, perante

os agentes de desenvolvimento, órgãos governamentais,

universidades e institutos de treinamento, o desafio de fomentar o

desenvolvimento de novos empreendimentos através da formação

de uma cultura empreendedora.

Por tudo isto a educação para o empreendedorismo está se

tornando um componente importante na integração dos programas

acadêmicos de universidades e escolas, com nítida tendência a

expansão propelida pelas forças sócio-econômicas.

Recentes pesquisas confirmam a nossa previsão: Scott e Twomey

baseados em dados coletados junto a estudantes ingleses relata

que 25% deles tinham em mente a idéia de iniciar um negócio e

41% aspiravam por tornar-se patrão de si próprio. Cifras reveladas

nas pesquisas de Harrison & Hart mostram que 47% dos

estudantes irlandeses expressavam o desejo de gerenciar seu

próprio empreendimento. Sandholtz revela que 45% dos 1.000

estudantes de pós-graduação em Administração de Empresas da

Universidade de Pittsburg desejavam ser empreendedores. Welsh

pesquisando 2.000 estudantes descobriu que 82% expressaram

interesse em cursar uma das disciplinas relacionadas com

empreendedorismo.

Durante os últimos seis anos temos feito similar levantamento junto

aos estudantes de Administração Mercadológica das minhas

classes na Universidade Católica (UCSAL) e observamos que

enquanto nas primeiras contagem apenas 10% revelaram ter

intenção de iniciar seu próprio negócio, seis anos depois (1998)

este percentual eleva-se a 48% !

41

Por outro lado, a demanda por ocupações vinculadas ao auto-

emprego ou empreendimento próprio está refletida no crescente

número de universidades que iniciaram novas disciplinas ou

programas relacionados com empreendedorismo, tais como

centenas delas no exterior e algumas no Brasil, notadamente : USP,

UFSC, UFPe, UNB.

A criação de empregos e oportunidades de trabalho através do

empreendedorismo está atual e mundialmente bastante pesquisada

e documentada. Líderes regionais e governamentais sentem-se

obrigados a estimular a criação de novos empreendimentos. Tanto

inovações como a criação de postos de trabalho implica no

desenvolvimento de algum tipo de organização para operar o

conjunto das atividades de várias pessoas em busca de um objetivo

a ser realizado, pois, as inovações tecnológicas não tem serventia

até que alguém as explora organizadamente. Historicamente o

realizador é aquele que toma a inovação e cria a equipe para

aproveita-la socialmente.

As implicações desta realidade em um mundo de rápida

descontinuidade afeta as tradicionais políticas administrativas das

organizações. Para elas sobreviverem e progredirem haverá

necessidade de novas competências administrativas semeadas de

empreendedorismo. Recentemente visitamos a USF (Universidade

São Francisco) em Bragança Paulista e verificamos o planejamento

para a transição da organização burocrática envelhecida para uma

organização moderna, em busca dos "entrepreneurs", de modo a

aproveitar o empreendedorismo latente na maioria dos seus

docentes.

Visualizamos o emergir de uma economia baseada em pequenos e

médios negócios o que nos leva a realçar a necessidade de

preparar e educar potenciais empreendedores para que

identifiquem oportunidades, equipando-os com os conhecimentos e

as habilidades necessárias ao gerenciamento destas oportunidades

com redução dos riscos e da probabilidade de fracasso. Neste

contexto, as universidades tem um papel a desempenhar e uma

oportunidade para empreender.

42

EMPREENDEDORISMO PODE SER ENSINADO ?

Esta indagação tem sido fundamental. Um levantamento feito por

Vesper entre professores das 15 melhores universidades

americanas, revela que 93% dos respondentes concordam com a

possibilidade de empreendedorismo ser ensinado. Em outro estudo

Fleming indicou que a educação aumenta a conscientização dos

estudantes sobre empreendedorismo e por isso facilita o

desenvolvimento das ações empreendedoras.

Todavia a grande questão - a nível mundial - é saber se o atual

sistema educacional promove a formação da cultura

empreendedora?

Um grande número de educadores reconhecem que o atual sistema

de ensino põe muita ênfase na aquisição de conhecimento e pouco

enfoque é dado no desenvolvimento de habilidades específicas

para o uso prático desses conhecimentos.

A maioria reconhece que a metodologia instrucional atualmente

dominante não enfoca o desenvolvimento da cultura empresarial.

Os estudos de McMullan e Long sugerem que na educação para o

empreendedorismo os estudantes deveriam lidar com a

ambigüidade e exercer a prática de definir problemas e projetar

soluções .

Eles mostram que - nos atuais cursos de Administração de

Empresas que ensinam as funções Marketing, Financeira e Pessoal

como se elas fossem aplicáveis de modo igual nos diferentes

estágios e dimensões de um empreendimento - uma nova estrutura

se faz necessária. Como os maiores problemas empresariais

ocorrem nos primeiros estágios do empreendimento parece-nos

óbvio que a educação para o empreendedorismo não seja ensinado

por funções departamentais e sim por estágios de desenvolvimento

do negócio.

No Centro para Estudos do Empreendedorismo do Babson College

(EE.UU.) - núcleo pioneiro de respeitada instituição de ensino e

43

pesquisas relacionados com o tema - as diretrizes educacionais

desafiam os estudantes a se comportarem tanto como generalistas

como especialistas para serem desenvolvedores e solucionadores

de problemas em oposição a sonhadores. As diretrizes enfocam o

raciocínio conceitual todavia, seguido da implementação prática e

real. Em termos de ensino de gerenciamento de oportunidades de

negócios nada é mais refinado e desafiador do que o esta

metodologia educacional.

Não obstante, a educação para o empreendedorismo não deve ser

confundida com a educação para gerenciar pequenos negócios. Em

recente reunião com dois avaliadores da Comissão de Especialistas

de Administração que visitaram uma universidade constatamos a

crítica destes feita a um colega docente por enaltecer o

empreendedorismo e convocar palestrantes dirigentes de órgãos

públicos para debates com os alunos quando - segundo os

visitantes – os palestrantes convocados deveriam ser empresários e

não políticos.

Refutamos as críticas lembrando que o empreendedorismo não se

confunde com empresariabilidade. A cultura empreendedora poderá

existir em organizações estatais, ONGs ou universidades sem fins

lucrativos. Aliás, outros especialistas, também do MEC, em recente

seminário sobre as novas diretrizes ocorrido em Marilia (São Paulo),

interpretava as novas diretrizes, sugerindo que os coordenadores

de cursos universitários fossem menos gestores de recursos e mais

gestores de oportunidades.

O principal objetivo da educação para gerenciar pequenas

empresas é ensinar técnicas gerenciais simples e aplicáveis ao

pequeno negócio enquanto que a educação para o

empreendedorismo visa estimular a cultura empreendedora

desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacional

(coletiva) para a percepção de oportunidades (tanto externas

quanto intra-organizacionais), ensinando o empreender responsável

mediante a assunção de riscos pre-mensurados e aceitáveis.

Embora os dois enfoques devam ser praticados nos cursos

universitários o educador precisará de um novo modelo aplicável na

educação para o empreendedorismo. Tendo em vista que o

empreendedorismo é um processo econômico altamente criativo,

44

permanecem dúvidas de que as tradicionais formas de educação

possam - isoladamente - resolver tal problema educacional.

Como integrar a ênfase em ordem, racionalidade e previsibilidade

(existente nas técnicas de administração ensinadas na

universidade) com a abordagem mais carismática do aluno

genuinamente empreendedor, sem prejudicar este potencial?

Tendo ajudado a fundar a primeira escola de administração de

empresas da Bahia (UFBA, 1960) lembro-me que prevalecia - e

ainda hoje prevalece em muitas novas escolas – um elevado grau

de controle na sala de aula e uma dependência na autoridade do

professor e na sua validação como especialista.

Em contraste, numa posição de empreendedor o indivíduo deve

desenvolver um novo estilo de aprender no qual profundos aspectos

do seu próprio ser, emoções crenças e valores estão influenciando

o processos do aprendizado. Neste sentido Gibb sugere que seja

tentado uma nova praxis pedagógica , encorajando os estudantes a

buscar movas maneiras de ajuste ao mundo real, como

exemplificado a seguir:

aprender fazendo; Encontrar e explorar conceitos mais amplos relacionando-os com

um problema a partir de um ponte de vista multidisciplinar; "Ler" o ambiente em sua volta, a pensar por ele mesmo, ficando

mais independente de fontes externas de informação inclusive do professor;

Usar a própria sensibilidade, atitudes e valores desconectados das informações pre-estruturadas o que significará maior aprendizado com base na experiência;

Propiciar mais oportunidades para a montagem de redes de contatos ou parceiros no mundo prático e real;

Desenvolver respostas emocionais quando defrontado com situações conflitivas encorajando-os a decidir e comprometer-se com as ações a executar sob condições de estresse e incertezas.

Propõe-se, finalmente, que as escolas de administração e negócios

desloquem sua prática para um foco com maior empreendedorismo,

como está sumariado na tabela a seguir:

45

FOCO TRADICIONAL NAS

ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO

DE EMPRESAS

FOCO NA EDUCAÇÃO PARA

O EMPREENDEDORISMO

Julgamento crítico após análise de

um grande volume de informações

Decisão por sensibilidade

intuitiva feita com informações

limitadas

Compreender e invocar a

informação por si própria

Compreender os valores dos

que transmitem e filtram as

informações

Assumir as metas até o fim

Reconhecer a grande variedade

de metas dos outros

Busca (impessoal) para verificar a

verdade absoluta estudando as

informações

Decisões baseadas em

julgamentos de confiança e na

competência das pessoas

Compreensão dos princípios

básicos da sociedade num sentido

metafísico

Busca ajustar-se, na prática, aos

princípios da sociedade

Busca da resposta correta com

tempo para faze-lo

Desenvolve a solução mais

apropriada sob pressão de

tempo

Aprendizado na sala de aula

Aprende fazendo e fora da sala

de aula

Vislumbra informações oriundas de

especialistas e fontes com

autoridade

Vislumbra informações

pessoalmente prospectadas de

qualquer fonte, ponderando seu

valor

Avaliação através de instrumentos

escritos

Avaliação por julgamento de

pessoas e eventos via

"retrocomunicação direta"

46

Sucesso no aprendizado medida

pelos testes de conhecimento

Sucesso no aprendizado medido

ao resolver problemas e na

experiência do fracasso

Por outro lado, a qualidade do

ensino deverá estar relacionada

com as necessidades individuais

de cada estudante, isto é, o

modelo requer educação

individualizada para cada aluno.

Será necessário prospectar,

previamente, o estilo de aprender

de cada aluno

Este é um outro grande desafio

para todos educadores do

empreendedorismo

Avaliação de Desempenho

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

INTRODUÇÃO

A avaliação de desempenho, vista como “apreciação do

desempenho do indivíduo no cargo” (Chiavenato, 1994), está

associada às práticas de administração de Recursos Humanos.

Enfatiza o autor que a Avaliação de desempenho é um conceito

dinâmico, haja vista acreditar na existência de permanente

avaliação – formal ou informalmente – dentro das organizações.

Salienta, ainda, que a ARH constitui uma técnica de direção

imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do

qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de

integração do empregado à organização ou no cargo que

presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de

empregados com potencial mais elevado do que é exigido pelo

cargo, de motivação, etc.” (Chiavenato, 1994, p.263).

Lefton (1977) conceitua a Avaliação de Desempenho como sendo

uma discussão formal entre superior e subordinado visando

descobrir como e por que o subordinado desempenha seus

trabalhos presentemente e como pode efetuá-los no futuro, de

modo a beneficiar a organização.

47

Lucena (1992) vê a Avaliação de Desempenho como a verificação

da atuação da força de trabalho na produção de resultados,

reforçando que o conceito de avaliação de desempenho abrange

como premissa básica a confrontação de algo que acontece

(resultado) com algo que foi estabelecido antes (meta).

Avaliação de Desempenho é a técnica que nos auxilia a ter uma

visão mais objetiva do desempenho e do potencial de um

funcionário.

A idéia de avaliação, entendida como uma forma de julgamento, é

vista como prática desde o surgimento do homem (LUCENA, 1992),

a concepção de avaliação é tão antiga quanto a civilização. O autor

informa que através de registros escritos, os Sumérios, sociedade

que floreceu no Vale de Eufrates há aproximadamente 6000 anos,

realizam avaliações com frequência de modo a saber o valor das

coisas que trasacionavam como metais e ferramentas.

Chiavenato (1994), relata que as práticas de avaliações de

desempenho remotam ao passado dando o exemplo de Santo

Inácio de Loyola no século IV, ao servir-se de um sistema

combinado de relatórios e notas de atividades e, principalmente, do

potencial de cada um dos jesuítas.

Dentro deste contexto, percebe-se que a Avaliação de Desempenho

possui relativa importância na gestão dos sistemas organizacionais,

a ponto de se ter tornado uma das mais importantes ferramentas da

ARH.

Além da importância da Avaliação de Desempenho como um

mecanismo típico da área de recursos humanos, é, também, um

componente essencial e necessário do planejamento estratégico

organizacional. Harrington (1997) observa que o plano de

desempenho do indivíduo deve basear-se em como o desempenho

individual vai suportar o plano de negócios da organização.

APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

48

Thomas e Bretz, Jr. (1994) apresentaram um estudo sobre as

práticas associadas à Avaliação de Desempenho, com base numa

pesquisa realizada pela Cornell University, junto as 100 maiores

empresas dos Estados Unidos, de acordo com a Revista Fortune.

Tal estudo, no entendimento dos mesmos “provê algumas

perspectivas no enigma da avaliação de desempenho”. Constatam

os autores que existem diferentes usos para a Avaliação de

Desempenho, como listados na tabela 2.1.

1 Desenvolvimento do desempenho do trabalho

2 Administração de pagamento por mérito

3 Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho

4 Recomendações aos empregados

5 Promoção de tomadas de decisões

6 Motivação dos empregados

7 Avaliação de potencial dos empregados

8 Identificação de necessidades de treinamento

9 Melhoria de relacionamento no trabalho

10 Auxílio no ajuste de metas de carreira

11 Determinação de trabalhos mais eficientemente

12 Transferência de decisões

13 Tomada de decisões sobre dispensas

14 Auxílio no planejamento de longo prazo

15 Validação de procedimentos para contratação

49

16 Justificar outras ações gerenciais

Tabela 2.1 Principais Usos da Avaliação de Desempenho

(adaptada de Tomas e Bretz, Jr., 1994).

A pesquisa aponta que o supervisor imediato é o “avaliador-chave”

e a sua opinião é decisiva para avaliação final; enquanto que as

decisões estratégicas são realizadas no nível corporativo – como

efetuar, ter ou não avaliações, definição do papel (mérito, incentivo).

Indica, ainda, que, apesar da conscientização da validade de

efetuar-se as avaliações, pouco tempo é despendido na atividade.

Em média, gasta-se por empregado, por ano, oito horas. A razão

básica para tal, deve-se ao fato de os gerentes, mesmo entendendo

a importância da Avaliação de Desempenho, a terem como uma

“tarefa desagradável”.

Os resultados da pesquisa citada, por outro lado, apontam que

apenas 10% dos empregados não recorrem dos procedimentos. A

tabela 2.2 apresenta as razões pelas quais empregados e gerentes

antipatizam com o processo de Avaliação de Desempenho.

1

Raramente eles possuem qualquer senso de propriedade.

Eles não são envolvidos dodesign ou na administração do

sistema, não são treinados para usá-lo e tampouco para

fornecerem um feedback.

2

Os gerentes não gostam não gostam de “entregar”

mensagens negativas às pessoas com quem trabalham.

Mensagens negativas tendem a gerar reações defensivas e

hostilidades antes de servir como resposta sobre o

desempenho

3

Empregados e gerentes reconhecem que entregando

mensagens negativas afetam-se as relações pessoais.

4

Há poucas recompensas formais para tornar o processo de

avaliação sério. Há maiores recompensas informais para não

entregar mensagens impopulares.

50

5

Os gerentes hesitam em dar avaliações desfavoráveis por

medo da aparência que um insatisfatório trabalho possa

refletir mal na habilidade de selecionar e desenvolver os

empregados. A falta de candor na Avaliação é o único

caminho de “esconder a roupa suja”.

Tabela 2.2 Razões para Aversão ao Processo de Avaliação

(adaptada de Thomas e Bretz, Jr./94)

Bergamini (1992, p. 26) salienta que a Avaliação de Desempenho

deve ser vista “apenas como instrumento de levantamento de dados

que caracterizem as condições que, dentro da organização

empresarial, estejam, num dado momento, dificultando ou

impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus

recursos humanos”. Atestar que, “como instrumento que deve ser

capaz de retratar tão fielmente quanto possível o comportamento do

indivíduo em situação de trabalho, o primeiro objetivo da avaliação

de desempenho é conhecer”. Esse conhecer refere-se a

organização como um todo, além de suas relações com o meio

ambiente e com seus recursos humanos.

Bergamini (1992) aponta como principais resultados das aplicações

da Avaliação, como sendo:

o Subsídios para a seleção de pessoal. o Subsídios para o treinamento e desenvolvimento de pessoal. o Subsídios para a administração salarial. o Subsídios para a movimentação de pessoal.

Henemam III (1981, p.78), observando que um singular resultado

dos trabalhos das pessoas é a contribuição para o alcance das

metas da organização, apresenta como principais propósitos das

“prática de medição de desempenho”, os seguintes aspectos:

Decisões Administrativas: promoções, desligamentos, incrementos

salariais e outros. Entende que, nesse particular, a vinculação entre

altos desempenhos e incrementos salariais mostram-se efetivos –

baseiam-se na teoria da expectância.

51

Retroinformação e Desenvolvimento: levar ao conhecimento dos

empregados o desempenho obtido em relação às expectativas da

organização. Concomitantemente, utilizam-se os resultados para

verificar as necessidades de melhorias, proporcionando aos

gerentes a possibilidade de preparação do subordinado para a

execução das tarefas ou de treinamento.

Avaliação das Políticas de Recursos Humanos: compreensão da

forma como as políticas e os programas de recursos Humanos

estão influenciando as pessoas no trabalho.

Chiavenato (1994, p. 267) aponta como “objetivos intermediários”

da Avaliação de Desempenho, basicamente àqueles citados

anteriormente, como por exemplo: promoções, treinamento,

incentivo salarial, estímulo à maior produtividade, retroação,

transferências, dispensas, e outros. Por outro lado, lista três

“objetivos fundamentais”, a saber:

o Medição do potencial humano. o Administração dos recursos humanos (vistos com recursos básicos

da organização). o Oportunizar o “crescimento” e fornecer “condições de efetiva

participação” na obtenção dos objetivos organizacionais e individuais.

Lucena (1992, p. 18) relaciona alguns pontos que, no seu

entendimento, evidenciam a importância da gerência do

desempenho:

o Necessidade de a organização saber se seus objetivos estão sendo

alcançados. o Necessidade de assegurar-se de que o desempenho (indivíduo e

equipe) está a contento. o Necessidade de reconhecimento da “contribuição” dos empregados. o Promoção do “desenvolvimento de habilidades” e “capacitação” dos

empregados.

Tem-se com isso, uma concordância com relação aos propósitos da

Avaliação de Desempenho e, por conseqüência, as razões do seu

52

uso. Pode-se observar, de antemão, que os aspectos mencionados

por Bergamini (1992), Chiavenato (1994 e 1998) e Lucena (1992),

estão contemplados nas informações destacadas na pesquisa

apresentada por Thomas e Bretz, Jr. (1994). A aplicação da

Avaliação de Desempenho resulta prioritariamente para ações

sobre os empregados, caracterizando-se, dessa forma, como

instrumento típico de ARH, para mostrar-se, eventualmente, um

instrumento de apoio à gestão dos negócios.

As constatações da pesquisa citada, quanto à rejeição ao processo

de avaliação, têm sentido ao se observar às destinações

apresentadas.

3 - AS RAZÕES PARA MEDIR O DESEMPENHO

Quando se tem o propósito de avaliar desempenho, quer de um

sistema organizacional, quer de equipes de trabalho, a medição é

um fator inerente ao “funcionamento” dos mesmos. Portanto, a

decisão de avaliar “desempenho” traz consigo a necessidade de se

efetuarem medições e de acordo co Sink e Tuttle (1993, p. 145), a

medição “muitas vezes é implícita, muitas vezes evitada e quase

sempre mal compreendida”.

Levando-se em conta a perspectiva adotada nesse trabalho de

“intervenção”, sob a ótica da estratégia organizacional, a avaliação

de desempenho deverá ser efetuada com objetivos associados à

verificação da forma como a organização caminha para obtenção

das metas e como os seus processos/atividades se ajustam para

tal(enquanto consomem recursos).

Constata-se que os sistemas organizacionais possuem um conjunto

de recursos, arranjados de formas diversas, para produzirem bens

ou prestarem serviços. As capacidades desses sistemas precisam

ser conhecidas. A medição e avaliação, por conseqüência,

possibilitam identificar se os recursos estão sendo utilizados de

forma adequada para os resultados pretendidos.

A medição traduz, sob uma forma escolhida, o desempenho do

sistema. Num ambiente em que as transformações dos negócios

53

ocorrem de modo intenso, um desempenho satisfatório, em

determinado período, pode se transformar, se não houver

mudanças, em fator de perda de competitividade ou em

manutenção de processos onerosos (pouco eficientes) para os

clientes logo a seguir.

Outro aspecto, capaz de justificar a necessidade das medições de

desempenho, reside no fato das estratégias serem mutáveis ao

longo do tempo. Isto é, os sistemas organizacionais podem manter

suas missões, todavia as formas, os métodos e os meios, para

atendê-las, podem ser alterados e a organização dos recursos

modificada. A máxima “o que não é medido não é gerenciado”, tem

aqui sua justificativa.

Kaplan e Norton (1997, p. 25) observam que medidas e indicadores

são tomados inadequadamente como “ferramenta para controle do

comportamento e avaliação do desempenho passado”, quando

deveriam servir de mecanismo para “articular a estratégia da

empresa, para comunicar essa estratégia e para ajudar alinhar

iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a

finalidade de alcançar uma meta comum”.

Moreira (1996, p. 19) informa que “a rigor, então, qualquer sistema

de medidas deveria partir de uma visão de futuro que a organização

tenha fixado para si”. Antepondo-se a essa consideração, observa

que:

“A tendência que se desenha para o futuro é colocar no centro de

um sistema de medidas a visão e a estratégia que orientam a

empresa, sem a especificação de comportamentos. A alta gerência

sabe qual o resultado final buscado, mas não pode dizer aos

empregados como chegar exatamente àquele resultado, no mínimo

porque as condições nas quais os empregados estão operando

mudam constantemente” (Moreira, 1996. p. 18).

Métodos e Instrumentos na Avaliação de Desempenho

MÉTODOS E INSTRUMENTOS USUAIS NA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

54

Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos: os de

avaliação direta ou absoluta, em que o indivíduo é considerado o

"centro de interesse" do avaliador, sendo observado seu padrão de

desempenho em contraposição ao que é desejável no seu trabalho.

O segundo grupo diz respeito à avaliação relativa ou por

comparação, em que o indivíduo é posicionado num grupo de

trabalho (sua equipe) e verificado seu "nível de eficiência".

Considera a escolha de um desses métodos como sendo "Parcial e

perigosa", afirmando haver necessidade de uso dos dois grupos.

Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos são:

a) Relatórios Verbais: descreve-se o comportamento de cada

indivíduo no trabalho.

b) Relatórios Escritos: descreve-se o "comportamento" de cada

indivíduo, sob forma de relatório.

c) Composição de Gráficos Analíticos: a partir de um conjunto de

critérios pré-estabelecidos, o avaliador apenas identifica onde se

enquadra o avaliado. Liga-se os pontos e tem-se uma descrição do

perfil do avaliado.

d) Padrões Descritivos: a partir de um conjunto de características de

cargos específicos, o avaliador deverá apontar a afirmativa que

"melhor descreve o avaliado".

e) Lista de Verificação: a partir de uma série de frases, o avaliador

deverá identificar as que "melhor descrevem o avaliado".

Para o segundo grupo, os instrumentos mais conhecidos são:

Sistema de Classificação: o avaliador terá que identificar no grupo

o melhor e o pior dos indivíduos, dentro de uma escala.

55

Comparação Binária ou por Pares: o avaliador compara o

avaliado com outro do grupo, fiem cada traço ou característica de

desempenho".

Sistema de Avaliação Forçada: utilizada especialmente com

grandes grupos e pela dificuldade de se usar a Comparação

Binária. O avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos

semelhantes e a partir de uma escala, compará-los.

Chiavenato (1994, p.269), ao discutir os métodos de avaliação de

desempenho, observa que as técnicas podem variar de empresa

para empresa bem como dentro de cada uma delas. o que importa

efetivamente é que o modelo utilizado atenda os objetivos a que se

propõe. Ressalta, com base na argumentação de R.K.Stolz, que

"as avaliações de desempenho, para serem eficazes, devem

basear-se inteiramente nos resultados da atividade do homem no

trabalho e nunca apenas em suas características de

personalidade".

Com relação aos métodos possíveis de serem usados pelas

organizações, Chiavenato, com base em Huse e Bowditch, divide

em dois grupos, a exemplo de Lucena(1992), com as seguintes

características: os de medidas objetivas e os de medida subjetiva.

No primeiro grupo, tem-se o uso do absenteísmo e da produtividade

e no segundo grupo, destacam-se as técnicas da Escala Gráfica;

das Listas de Verificação; das Escalas de Escolha Forçada; das

Escalas de Incidentes Críticos; do Método de Classificação e do

método de Distribuição Forçada.

Uma outra técnica, distinta das apresentadas nos dois grupos

citados é sugerida e refere-se a Simulações. Nesse método, avalia-

se o indivíduo a partir de exercícios de simulação.

Thomas e Bretz, Jr. (1994), a partir da pesquisa da Cornell

University, apresentam a estratificação constante da tabela a seguir:

ESCALAS

56

CARGOS

GERENCIAME

NTO POR

OBJETIVOS

ESCALA

S

GRÁFIC

AS

BASEADAS EM

COMPORTAMEN

TOS

OUTRA

S

FORM

AS

GERENTES

80

16

SR

4

PROFISSION

AIS

70

23

SR

7

NÃO

EXEMPLIFICA

DO

31

32

14

23

SR = Sem Referência

MULTIANÁLISE DO DESEMPENHO E DO POTENCIAL

Uma Nova e Revolucionária Metodologia de Gestão Participativa

A multianálise tem como base todos os elementos da arquitetura

organizacional. Sua metodologia está orientada ao atendimento dos

clientes interno e externo e passa pela consideração dos fatores

organizacionais das instituições promotora e cliente de um

determinado produto (bens e serviços). Sua visão é sistêmica e

multifatorial. Ao se definir o contrato de desempenho, a equipe de

multianálise delineará seus objetivos em consonância com os

fatores organizacionais mais estáveis - valores, crenças, missão,

objetivos, políticas e estratégias gerais, bem como com os

componentes organizacionais menos estáveis estruturas formal e

informal, trabalho, tecnologias, informações, sistemas, capacidades

e estilos de lideranças.

57

Embora a metodologia funcione em configurações

tradicionaisestrutura piramidal os resultados serão mais auspiciosos

se aplicada a equipes enxutas de trabalho.

Uma universidade, por exemplo, pode configurar o programa de

ensino-aprendizagem e a multianálise do desempenho através das

células de trabalho. No nível micro, uma pequena equipe pode

administrar uma turma específica, vamos supor, a turma 1996-1999,

enquanto outra gerencia a turma 1997-2000 e sucessivamente.

Assim, cada equipe delineará, com os representantes dos alunos -

a partir da análise do ambiente, os objetivos, as tecnologias de

ensino-aprendizagem e de avaliação dessa relação e, desenham o

conteúdo programático respeitando-se, sempre, as exigências

legais. Estas definições configurarão o contrato psicológico de

desempenho com base no qual a continuação de multianálise terá

vigor.

É fundamental que o draft do programa seja configurado como um

plano,flexível de trabalho, ou seja, cada professor terá liberdade de

discutir com seus alunos aspectos específicos de suas

metodologias de ensino e fazer ajustes que não mudem

significativamente o desenho do programa geral.

Recomenda-se que a comissão seja enxuta, isto é, entre cinco a

oito membros. É importante que as representações, tanto dos

professores como a dos alunos, estejam em sintonia com seus

representados em todo o percurso.

Os principais objetivos e atividades que podem ser traçados para

que a relação ensino-aprendizagem se fortaleça, em termos de

expectativas e de sua efetivação, são:

(a) percentual de assimilação de conhecimentos;

(b) ponderação do desenvolvimento de habilidades e atitudes;

(c) freqüência e tempo para revisão do plano de trabalho;

(d) percentuais, atualidade e relevância do conteúdo trabalhado

em sala de aula e extra sala de aula;

(e) volume de trabalhos e pesquisas sob a responsabilidade dos

alunos;

58

(f) volume mínimo de leitura;

(g) participação ativa em sala de aula;

(h) assiduidade e pontualidade;

(i) adequação das técnicas de ensino;

(j) conteúdo do material disponibilizado-indicado;

(k) qualidade das explicações;

(l) aplicação do planejamento;

(m) propriedade das estratégias de avaliação;

(n) disponibilidade e qualidade dos recursos didáticos;

(o) adequação da carga horária;

(p) qualidade das instalações e

(q) outros fatores que interferem favorável ou desfavoravelmente

na relação ensino-prendizagem.

Como podemos observar, os fatores exemplificados incluem os

seguintes aspectos:

(1) Objetivos dos envolvidos - letras a e b;

(2) atividades das partes, principalmente as que se referem às

responsabilidades dos alunos - letras c a h,

(3) qualidade do trabalho, principalmente a relativa às ações do

professor - letras i a n;

(4) administração e apoio logístico, - letras o a q

59

5 - MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO

A rigor, quando se trata de medir desempenho, procura-se

informações sobre um período passado e de acordo com Sink e

Tuttle (1993), esbarra-se em uma série de "paradigmas" e

"barreiras". As considerações levantadas pelos dois autores e que,

de forma comum, são referenciadas por aqueles que tratam da

ADRH, dizem que:

a) Os processos de medição são vistos como ameaça;

b) Os processos são intimidadores;

c) Os processos são imprecisos;

d) Os critérios são amplos;

e) Outros.

De certa forma, como mostram Thomaz e Bretz, Jr. (1994), com os

relatos da pesquisa (Ver Tabela), o processo de medição de

desempenho caminha sobre uma linha tênue, onde os agentes

envolvidos apresentam-se em lados opostos. Essa característica,

como pode-se observar ao longo deste Capítulo, marca de forma

crítica o processo de avaliação e concorre para o insucesso. A

propósito, as observações apontadas na Tabela, mostram tal viés.

A falta de "sintonia" entre gerentes e suas equipes, transforma o

processo em "ajuste de contas", como já mencionado.

A razão básica dessa situação, a principio, é óbvia, porém, as

diferenças entre os métodos utilizados para a medição do

desempenho são determinantes para a confusão.

Nesse sentido, é lamentável a pouca evolução dos estudos da

ARH. A letargia verificada não condiz com as transformações das

formas de administração dos negócios, tampouco com as

tecnologias que cercam os trabalhadores de um modo geral.

60

Sink e Tuttle (1993) apresentam algumas idéias que, tratando-se da

medição de desempenho, necessitam ser analisadas e, tanto

quanto possível, usadas como referência ao desenvolver-se um

processo de Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos. As

principais são relacionadas a seguir:

a) Os processos de medição devem apontar para atividades

desenvolvidas pelas pessoas, sem que permita dúvidas ou

interpretações equivocadas;

b) Mesmo quando tratar-se de medidas objetivas não significa que a

precisão deva estar presente. A preocupação reside na

confiabilidade das informações, sobretudo pelas diferenças

existentes nos processos de trabalho e nos resultados;

c) Não se deve dar ênfase a um indicador apenas. Tal aspecto

deve ser considerado, evitando-se que, ao enfatizar-se apenas um

indicador, outros aspectos relevantes sejam negligenciados e

transformem ainda mais o desempenho do sistema. Além disso, se

o fator destacado não tiver significado considerável para o

processo, há um deslocamento de foco e as informações obtidas

serão inservíveis para a Avaliação de Desempenho.

De modo a dar à questão da medição a importância devida, é

essencial que ao tratar-se da medição do desempenho, haja uma

compreensão do que seja o desempenho pretendido e quais os

diversos critérios ou dimensões do mesmo. A medição do

desempenho é, portanto, uma etapa significativa, principalmente

porque, de modo tácito, tem-se um conjunto de requisitos que

previamente precisam ser especificados e desenhados. Com

bastante propriedade, os autores destacados fazem uma analogia

dos sistemas organizacionais com um avião. Isto é, os

instrumentos de navegação não são projetados durante o vôo. As

medições ocorrem antes, durante e depois de um vôo. Os detalhes

são "Pensados" previamente.

Padrões de Desempenho

61

PADRÕES DE DESEMPENHO

Uma vez que as organizações caminhem no sentido de avaliar o

desempenho de seus recursos, entende-se a etapa de medição

como algo inerente. Contudo, o simples fato de medir pode tornar-

se algo pouco significativo ou sem valor.

O padrão de desempenho pode ser entendido como "um valor

escolhido para uma grandeza, o qual deverá servir como um

referencial para comparação", proporcionando condições para a

efetiva Avaliação de Desempenho. Um padrão representa um bom

nível ou o melhor nível de desempenho.

Outras concepções de padrão de desempenho existem, mas

quando se trata de distinguir a avaliação de desempenho da

medição, o padrão de desempenho deve ser entendido como "um

nível de efetividade requerido para a classificação em categorias. os

padrões podem ser vistos ou concebidos como uma interface entre

a medição e avaliação de desempenho".

Padrões de desempenho diferem e distinguem-se de enchmarks e

de “âncoras” usados para a medida de desempenho. observam que

esses “elementos” gerenciais e comparativos são úteis para uso em

escalas de medida de desempenho, para exemplificar o nível de

efetividade demarcado a cada nível de uma escala numérica.

Dessa forma, o estabelecimento de padrões de desempenho

merece considerável atenção pelas implicações que promove na

Avaliação de Desempenho. Quando se trata de avaliar o

desempenho de recursos humanos, há a possibilidade de se

criarem situações de injustiça.

Ao se estabelecer uma meta, não se deve oferecer um valor que

pareça impossível, tampouco, algo que não represente um desafio

aos que devem persegui-la. Um padrão de desempenho, com isso,

pode ser obtido nas próprias práticas organizacionais, levando-se

em conta a capacidade dos recursos. Não há a necessidade de se

buscarem padrões nas mesmas práticas de trabalho, porém, os

critérios para tal devem ser os mesmos.

62

Reconhecendo a importância dos padrões de desempenho, propõe

algumas questões visando solucionar um possível problema quando

o sistema organizacional baseia-se somente em fatores internos,

das quais pode-se destacar:

Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo?

Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do

mercado ou sistemas correlatos?

Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes?

Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?

Ao tratar-se de sistemas organizacionais, com o uso de recursos

diversos, o melhor desempenho está relacionado com o melhor

aproveitamento dos recursos para a obtenção dos resultados

esperados. Reduzindo-se a questão somente para o âmbito das

pessoas, os padrões de desempenho definem-se a partir da

associação entre habilidades e exigências das atividades

desempenhadas. "A linha básica usada pelo gerente é o nível de

desempenho exigido pela descrição do cargo e/ou pelo cliente do

empregado. (... ) o conceito de desempenho médio é

completamente ignorado" (Harrington, 1997, p.279).

O projeto de Avaliação de Desempenho deve levar em

consideração as características do sistema organizacional e dos

recursos que o mesmo utiliza para obter resultados( Band, 1997).

Os padrões de desempenho deverão , com isso, contemplar a

composição dos recursos do sistema e dos produtos e serviços que

o mesmo possibilita obter, a partir de determinado nível de

atividade.

Visto dessa forma, torna-se vital para os sistemas organizacionais,

a forma de medição dos resultados das atividades e, sobretudo, da

capacidade dos recursos.

63

CONCLUSÃO

Contudo devemos observar as formas de proposição de sistemas

de avaliação e seus instrumentos usuais, principalmente quando

procura-se vincular o processo e os métodos de avaliação com as

estratégias organizacionais. Fica evidenciado que as técnicas de

avaliação estão ancoradas em bases comportamentais.

Planejamento Estratégico

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

INTRODUÇÃO

Fundamentalmente, a atividade de planejamento é um processo de

tomada de decisão e, este fato liga-o muito mais ao subsistema

social do que ao subsistema técnico de uma organização.

Assim, a metodologia de planejamento a ser criada em uma

organização deve ser concebida de forma específica e ao abrigo da

cultura dessa organização. Não existem métodos padronizados de

aplicação universal que possam ser aplicados indistintamente em

qualquer empresa ou instituição.

Implantar, então, um sistema de planejamento e gestão em uma

organização implica em:

Mobilizar a organização para a criação e implantação de uma processo de planejamento e gestão empresarial concebido por aqueles que serão envolvidos em sua execução.

Elaborar sua metodologia de forma simples, descomplicada, acessível a todas as pessoas da organização, possibilitando, assim, transformá-lo em fonte constante de aprendizado organizacional.

Focar resultados, possibilitando, através da gestão dos resultados intermediários, a administração estratégica em tempo real. Adotar descentralização e autonomia decisória como filosofia organizacional.

NOÇÕES DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

64

A mudança estratégica pode ser definida como o realinhamento

entre a organização e o ambiente que influi na realização dos

objetivos organizacionais. Dado que tal mudança é realizada para

aprimorar a capacidade da empresa de sobreviver através do

alcance de seus objetivos e satisfazendo aos stakeholders (pessoas

ou grupos que exerçam poder sobre a organização, como

sindicatos, acionistas, políticos, ...), seria estranho se os

funcionários, de forma geral, resistissem à mudança estratégica.

É possível explicar tal resistência dos empregados seja proveniente

do fato de gerentes e estudiosos ainda terem em mente os

conceitos da teoria X acerca da reação dos empregados e que o

comportamento destes seja conseqüência de tal forma de pensar. O

livro The Human Side of Enterprise, clássico escrito por McGregor

em 1960, expõe que o comportamento gerencial depende das

nossas suposições sobre as pessoas e caso estas sejam

consideradas predispostas a não gostar do trabalho, então o estilo

gerencial as força a se comportarem conforme suas expectativas.

Resumindo: no contexto de mudança estratégica, as pessoas são

vistas como favoráveis à estabilidade e portanto resistirão e terão

medo das mudanças.

Em contrapartida temos a teoria Y e teoria cultural Z. Estas tendem

a sobrevalorizar o lado humano em detrimento do lado empresarial.

Logo, nenhuma das três teorias sozinha é suficiente para permitir o

estudo da reação das pessoas diantes de mudanças estratégicas.

O grande desafio, em termos de fator humano, relacionados ao

planejamento da estratégia de uma organização é integrar os lados

humano e empresarial através da motivação de seus funcionários,

de tal forma que a companhia obtenha ganhos desenvolvendo e

sendo desenvolvida por seus empregados.

O que é Estratégia

O conceito de estratégia pode ser definido de pelo menos duas

perspectivas diferentes: pela perspectiva do que a organização

pretende fazer e pela perspectiva do que a organização realmente

faz. Pela primeira perspectiva, estratégia é o programa amplo para

65

definir e alcançar os objetivos de uma organização e implementar

sua missão. Pela segunda, estratégia é um padrão, isto é, a

consistência de um comportamento medido em um período de

tempo.

A estratégia não pode ser definida através de processos

sistemáticos. Conforme explica Henry Mintzberg, estratégia diz

respeito a Preferências, Escolhas e Competição, e não um exercício

de lógica aplicada. É uma perspectiva compartilhada a respeito de

intenções futuras.

Michael Porter define estratégia como a adequação entre as

atividades da empresa, de forma que tal conjunto de atividades

proporcione ao cliente um pacote de valor exclusivo. A visão de

Porter procura posicionar a empresa em seu ambiente competitivo.

A maior crítica que se faz ao modelo de Porter no planejamento

estratégico é a não consideração dos interesses dos stakeholders.

O Contrato Psicológico e Expectativas.

Indivíduo e Organização são sistemas com necessidades

específicas, que só se unem em relacionamento cooperativo

quando este permite satisfazer as necessidades de ambas as

partes.

O contrato psicológico, que pode ser definido como as expectativas

mútuas do indivíduo e da organização, é a base deste

relacionamento. O quadro abaixo mostra alguns exemplos de

expectativas.

Por Parte do Indivíduo. Por Parte da Organização.

1) Salário. 1) Um dia de trabalho honesto.

2) Oportunidade de

desenvolvimento pessoal. 2) Lealdade à organização.

66

3) Reconhecimento pelo bom

trabalho. 3) Iniciativa.

4) Segurança através de

benefícios.

4) Conformidade com as normas

da organização

5) Ambiente amigável e de apoio. 5) Eficácia no trabalho.

6) Tratamento Justo

6) Flexibilidade e desejo de

aprender e desenvolver-se.

7) Trabalho significativo ou

intencional.

Fonte : Adaptado de John Paul Kotter. "The Psychological Contract

: Managing the Joining-Up Process". California Management Review

( primavera de 1973) : p.93 .

A Natureza das Necessidades do Indivíduo

Popular desde a virada a século, a visão racional-econômica

pressupunha que a motivação básica do indivíduo era econômica,

de tal forma que os gerentes utilizavam estratégias de recompensa

e controle, que tentavam neutralizar o lado humano (sentimento)

dos indivíduos.

Na década de 1940 torna-se popular o modelo do homem-social,

sendo o maior fator de motivação do indivíduo seu contato social no

trabalho. Tais necessidades sociais eram, então, mais valorizadas

que os incentivos econômicos do modelo anterior.

O próximo modelo em voga foi o da auto-realização, segundo o qual

o indivíduo possui uma hierarquia de necessidades, a saber : (1)

sobrevivência, (2) sociais, (3) auto-estima, (4) autonomia, (5) auto-

realização. O indivíduo deveria ser apresentado a trabalhos

desafiantes e interessantes e seu bom desempenho seria

recompensado por oportunidades de auto-realização.

67

O modelo homem-complexo tenta romper com as escolas de

pensamento citadas acima, pois abordagens universais são

demasiadamente simples. Este modelo reconhece que o indivíduo

possui uma variedade de necessidades e uma variedade de pontos

fortes. Isto porque cada indivíduo tem história de experiências de

desenvolvimento e configurações genéticas diferentes.

Os modelos de indivíduo são importantes pois o comportamento

destes na organização é diretamente influenciado pela forma que os

gerentes os vêem.

A Importância do Fator Humano

Estima-se que noventa porcento das estratégias de mudança

organizacional falham porque os fatores humanos não foram bem

avaliados. No caso de uma empresa onde esteja ocorrendo corte de

pessoal, por exemplo, é comum se esquecer do impacto psicológico

nos empregados remanescentes. Apesar destas organizações

aparentarem ser mais enxutas e eficientes, os efeitos colaterais na

força de trabalho podem resultar na perda dos benefícios.

Uma abordagem interessante do problema é não considerar a

produtividade somente em termos de entradas e saídas, mas

também no relacionamento humano. Por exemplo, uma empresa

que tenha acabado de realizar demissão de funcionários pode

aparentemente estar mais saudável. Mas uma das conseqüências

possíveis é que aumente a sobrecarga horizontal ( maior número de

atividades) sobre os empregados e que aumente a rotatividade da

mão-de-obra na empresa. Com a saída de funcionários a

organização muitas vezes perde parte importante de suas

competências básicas.

O desafio de se elaborar uma estratégia clara é, antes de tudo, um

problema organizacional fortemente associado à liderança.

Conforme pesquisa publicada em "Personnel Management" em

outubro de 1994, as características mais comuns encontradas no

desenvolvimento estratégico foram:

68

Liderança Estratégica proveniente dos escalões mais altos, com objetivo de criar a visão, estabelecer valores e mostrar o direcionamento.

Uma equipe de executivos que compartilhe de valores comuns. Uma visão nítida dos fatores críticos de sucesso no que diz respeito

às pessoas que avaliam o desempenho da empresa. "Você não pode se mover em qualquer direção sem levar em

consideração o impacto resultante nos indivíduos, grupos, estruturas e performance. Eu diria então que não se deve fazer nada sem levar em consideração os efeitos sobre os recursos humanos"- diz o diretor de uma empresa citado nesta pesquisa.

Formulação da Estratégia Como um Processo Cultural

A visão mais tradicional que se tem de estratégia é a de resposta de

uma organização ao ambiente em que se encontra. Desta forma, a

gerência repensa e ajusta a estratégia conforme as mudanças no

ambiente. Porém, a organização possui severas restrições para

fazer tais reajustes. Costuma-se identificar estas limitações em

fatores ambientais ou internos à organização, mas a maior restrição

na formulação estratégica reside nos próprios elaboradores da

estratégia.

A estratégia de uma empresa é um excelente espelho da forma que

a organização pensa, de sua estrutura de poder e seus sistemas de

controle. Em muitas empresas, por exemplo, as crenças

fundamentais são conservadoras, logo estratégias com baixo risco

serão mais valorizadas. Este tipo de organização é chamado de

"defensora". O oposto são organizações onde a tomada de decisão

é menos rígida, com menos ênfase no relacionamento formal. Estas

são chamadas de "prospectoras".

A teia cultural de uma organização é composta das rotinas,

símbolos, estruturas de poder, estruturas organizacionais, sistemas

de controle, e de seus rituais e mitos. Apesar de não ser estática,

tende a evoluir lentamente e é basicamente uniforme para os

membros da organização (devido ao contrato psicológico).

69

FATORES A SEREM CONSIDERADOS NO PLANEJAMENTO

Influências Externas

a) Valores da Sociedade: atitudes perante o trabalho, autoridade,

tolerância, dentre outros, são valores constantemente modificados

pela sociedade. Padrões de comportamento aceitáveis algumas

décadas atrás podem ser indesejáveis hoje.

b) Grupos Organizados : indivíduos muitas vezes pertencem a

grupos que os influenciam, tais como sindicatos, partidos políticos e

grupos religiosos. Algumas empresas recrutam pessoas que

pertençam a um grupo específico: a Golden Cross costuma recrutar

protestantes e esta religião influencia bastante a cultura da empresa

e, consequentemente, sua estratégia. Muitas vezes estes grupos

exercem influência de forma informal, mas desenvolvem normas de

conduta que influenciam diretamente o comportamento do

indivíduo.

Natureza da Organização

a) Situação de Mercado: a situação na qual a organização se

encontra no mercado influencia no comportamento de indivíduos e

grupos. Empresas em boa situação costumam ter empregados mais

resistentes à mudança.

b) Produtos / Tecnologia: há duas maneiras possíveis das

influências tecnológicas influenciarem indivíduos e grupos : através

das limitações que impõe ao modo de trabalhar da organização e

através da mudança das habilidades necessárias e, por

conseqüência disto, a alteração da cultura organizacional.

Cultura Organizacional

70

a) História e Tradição: as histórias e os mitos de uma organização

mostram a essência das estratégias passadas, legitimizam os tipos

de comportamento de indivíduos e grupos de dentro da organização

e as atitudes dos que estão fora desta.

b) Liderança e Estilo Gerencial: a liderança é um fator indispensável

para o desenvolvimento da estratégia. Pessoas que compartilham

de valores comuns são levados a posições de liderança de modo

que possam difundir tais valores e crenças pelos demais membros

da organização.

c) Estrutura e Sistemas: a estrutura da organização é importante no

desenvolvimento estratégico, pois a direção favorecerá a adoção de

objetivos que fortaleçam a estrutura da qual faz parte. O sistema de

controle é importante pois os indivíduos tendem a elaborar

estratégias que melhorem os parâmetros medidos por tais sistemas.

Poder nas Organizações

O mecanismo pelo qual as expectativas podem influenciar a política

da organização é chamado de poder. É melhor definido como a

extensão até a qual indivíduos ou grupos são capazes de persuadir,

induzir o coagir outros em determinados cursos de ação.

Uma abordagem para o modo pelo qual o poder está estruturado

nas organizações é derivada da estrutura de classes. Marx (1876)

argumentou que os interesses das classes são estruturalmente pré-

determinados, independente de outras bases de identidade. Weber

estendeu os conceitos de Marx, afirmando que o poder se origina

na posse e controle dos meios de produção, mas também poderia

ter origem no conhecimento das operações.

Fontes de Poder na Organização

71

a) Hierarquia : fornece o chamado "poder formal" sobre pessoas . É

um dos métodos utilizados pela gerência senior para influenciar nos

rumos da organização. Quando a decisão estratégica é bastante

concentrada nos níveis mais altos da hierarquia, este tipo de poder

é grande junto aos gerentes senior. Porém, o uso isolado deste tipo

de poder pode ter efeitos bastante limitados.

b) Influência: pode ser uma fonte de poder, principalmente quando

proveniente de líderes carismáticos. É usual a visão de que a mais

importante tarefa do gerente é moldar a cultura organizacional,

através da influência, de forma que esta se adapte à estratégia.

c) Controle de Recursos Estratégicos: é uma grande fonte de poder,

mas que costuma sofrer grandes alterações ao longo do tempo.

d) Habilidade / Conhecimento: alguns indivíduos podem ter poder a

partir de suas capacidades ou conhecimentos, sendo considerados

insubstituíveis. Outros criam uma mística acerca de seus trabalhos,

o que pode ser uma estratégia arriscada de se obter poder pois

outras pessoas na organização podem se interessar em alcançar as

mesmas características destes indivíduos.

Implementação da Estratégia.

Líderes

O desafio de se desenvolver ou restabelecer uma estratégia clara é,

antes de mais nada, um problema organizacional e depende da

liderança. Com tantas forças trabalhando contra a realização de

escolhas e trade-offs, a presença de estrutura intelectual que guie a

estratégia é necessária para contrabalançar a resistência às

mudanças.

É comum observar que, em muitas organizações, a liderança se

tornou meramente a implementação de melhoras operacionais e

fazer acordos. Uma das principais tarefas do líder é ensinar aos

outros sobre estratégia - e como dizer não, pois as escolhas

72

estratégicas sobre o que não se deve fazer são tão importantes

sobre as que dizem respeito ao que deve ser feito.

Cabe ao líder possuir uma disciplina constante e facilidade de

comunicação, guiando os empregados para que estes façam

escolhas devido aos trade-offs que aparecem em suas atividades

individuais e nas decisões rotineiras.

Motivação.

Uma vez escolhida a estratégia da empresa, cabe ao gerente a

seguinte pergunta: "Como posso conseguir que um funcionário faça

o que eu quero ?".

Sabe-se hoje que os fatores envolvidos na produção da satisfação (

e motivação) no trabalho são separados e distintos dos fatores que

levam à insatisfação no trabalho. Segue-se que satisfação e

insatisfação no trabalho não são eventos antagônicos.

Devemos considerar dois conjuntos de necessidades humanas. Um

conjunto de necessidades pode ser visto como da própria natureza

animal humana - a pulsão interna em evitar a dor causado pelo

ambiente, associada às pulsões aprendidas que ficam

condicionadas às necessidades fisiológicas básicas. Outro conjunto

está relacionado a uma característica humana singular, a

capacidade humana de experimentar o crescimento psicológico.

Os fatores de crescimento ou motivadores que são intrínsecos ao

trabalho são: execuções, reconhecimento pelas execuções, o

trabalho em si, responsabilidade e crescimento ou progresso. Os

fatores que evitam a insatisfação extrínsecos ao trabalho são :

política e administração da empresa, supervisão, relacionamentos

interpessoais, condições de trabalho, salário, status e segurança.

Metodologias Básicas de Planejamento

METODOLOGIAS BÁSICAS DE PLANEJAMENTO

73

Para se desenvolver com sucesso o planejamento de gestão de

pessoas em consistência com o planejamento estratégico da

organização, duas metodologias de planejamento podem ser

utilizadas: Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e Planejamento de

Sistemas de Negócios (PSN).

FCS - Fatores Críticos de Sucesso

O FCS é uma abordagem metodológica para a identificação dos

fatores que possam ser críticos e decisivos para o sucesso da

gestão de pessoas da organização. A metodologia FCS pode e

deve encorajar os executivos a identificar o que é ou não prioritário

ou importante para suas decisões com relação às necessidades

prioritárias da organização, através da montagem de um diálogo

sobre a identificação de que sistemas de informação podem ser

realmente necessários. Os FCSs estão freqüentemente ligados a

dois tipos de atividade executiva, quais sejam, monitoramento e

desenvolvimento (3). Os relativos ao monitoramento se referem ao

rastreamento contínuo de operações em andamento, tipicamente

exemplificados pela produtividade de vendedores e qualidade de

produto. Os relativos ao desenvolvimento envolvem o rastreamento

contínuo de grandes mudanças diretamente voltadas a um futuro

novo ambiente. Para tanto, o FCS exige o seguimento das

seguintes etapas:

ETAPA 01 IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO PRIMÁRIA DA

ORGANIZAÇÃO E DOS OBJETIVOS QUE DEFINEM

SATISFATORIAMENTE SEU DESEMPENHO GLOBAL Sem se

conhecer e definir claramente a missão e os objetivos da

organização, qualquer planejamento de gestão de pessoas irá

operar no vazio, tornando-se difícil explicar porque determinado

fator de sucesso é ou não realmente importante.

ETAPA 02 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE

SUCESSO (FCS) Um fator crítico de sucesso é algo que concorre

74

objetiva e diretamente para que a gestão de pessoas venha a ser

bem sucedida. Muitas organizações apresentam relativamente

poucos FCS, que geralmente vem de fontes tais como a estrutura

da empresa, sua estratégia competitiva, sua localização geográfica,

fatores ambientais, e problemas ou oportunidades operacionais

circunstanciais (3). Exemplos típicos de FCS são: melhoria do relacionamento com clientes melhoria do relacionamento com fornecedores melhoria na utilização dos estoques utilização mais eficiente dos recursos humanos

ETAPA 03 IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES DE

DESEMPENHO QUE POSSAM SER RASTREADOS. Aqui se trata

de localizar, para cada FCS, os indicadores que possam ser

mensurados em função de suas disponibilidades, para que possam

ser utilizados no planejamento de gestão de pessoas. No caso

específico de um FCS, o relacionamento com clientes por exemplo,

os indicadores podem ser os seguintes, entre outros: evolução do número de pedidos evolução dos volumes de entrega índice de reclamações / rejeições nas entregas relação pedidos / ofertas turnover de clientes índice de entregas em dia tom de voz do cliente (na última entrega)

ETAPA 04 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PARA COLETA E

PROCESSAMENTO DAS INFORMAÇÕES. A identificação de

indicadores críticos aponta que problemas existem, mas não os

resolve. Para tanto, torna-se necessário desenvolver um sistema

que possa coletar, processar e exibir (em tela) as informações

pertinentes. Tal sistema não pode se limitar a somente calcular

estatísticas, mas também ser capaz de rastrear a informação.

Por outro lado, apesar da metodologia FCS prover uma

estruturação extremamente útil em muitas situações, como qualquer

outra ela deve ser aplicada com bastante cuidado e critério, já que

apresenta certos pontos fracos. Ela será provavelmente mais

efetiva se aplicada por gerentes seniores do que por gerentes

juniores, já que estes estão mais atentos e focados para suas áreas

75

específicas e menos preocupados com a organização como um

todo (4).

3.2. Riscos

Os desapontamentos mais comuns incluem:

o projeto se completa além do tempo planejado o projeto ultrapassa o orçamento previsto os benefícios desejados não são atingidos o desempenho técnico do sistema é inadequado os usuários rejeitam o sistema a inconstância das prioridades reduz a importância do projeto

Desde que o desenvolvimento de pessoas é um esforço arriscado,

os riscos devem ser cuidadosamente considerados enquanto se

decide que projetos podem ser iniciados. Quanto mais o

desenvolvimento de um projeto se afasta de sua situação ideal,

maiores ficarão seus riscos inerentes. Isso não quer dizer que

somente os sistemas de baixo risco devem ser desenvolvidos, pois

as organizações que só desenvolvem sistemas de baixo risco,

acabam sem experiência nessa atividade essencial e acabam

provavelmente atingindo menos e menores benefícios dos sistema

do que se poderia obter. Um forma estruturada de se avaliar os

riscos de um projeto, é a de identificar inicialmente os fatores de

risco específico, criar um questionário para a avaliação do projeto

em termos de cada fator específico de risco, e então calcular o risco

global do projeto através da soma ponderada da pontuação dos

riscos específicos, conforme sugerido por McFarlan. Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos

ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Planejamento de Recursos Humanos “compreende o processo

gerencial de identificação e análise das necessidades

organizacionais de Recursos Humanos e o consequente

desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que

satisfaçam essas necessidades a curto, médio e longo prazos,

tendo em vista assegurar a realização das estratégias de negócio,

76

dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de

mudanças”.

Alguns elementos que dimensionam a abrangência do

Planejamento de Recursos Humanos podem ser exemplificados:

Integração com o negócio e os objetivos da empresa. Participação gerencial. Dimensão do tempo. Integração dos processos, programas e atividades de Recursos

Humanos.

Ao adotar o Planejamento de Recursos Humanos a empresa

desenvolve uma nova estratégia para dotá-la dos recursos

humanos que irão garantir a sua sobrevivência e evolução no

mercado de atuação.

O Planejamento de Recursos Humanos integrado ao Planejamento

Estratégico Empresarial busca dimensionar a quantidade e a

qualidade dos recursos humanos exigidos a fim de que os

profissionais no futuro apresentem competência e o desempenho

necessários para assegurar a continuidade do sucesso do negócio.

4.1. Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos

(1) Avaliação Estratégica das condições internas e externas da

empresa para desenvolvimento de pessoas, recrutamento, seleção

e questões de trabalho;

(2) Definição de Prioridades, potencializando os aspectos

positivos e minimizando os aspectos negativos identificados na

avaliação estratégica;

(3) Programação das Ações no que se refere a:

Como??

Quando??

Quem??

77

Quanto?? Desenvolvimento de pessoas - buscar programas que combinem

o referencial teórico com uma abordagem mais próxima possível da prática. Nem sempre os "pacotes prontos" são a melhor resposta para quem busca capacitar-se profissionalmente.

o Recrutamento e Seleção – buscar métodos e programas que tenham por objetivo localizar e facilitar a escolha dos melhores profissionais do mercado, os quais possuam o potencial para cumprir as exigências da função requerida e se adaptar aos valores da empresa.

o Questões de Trabalho – localizar e aplicar formas mais avançadas de emissão de folha de pagamento e questões afins, como processos informatizados e pessoas capacitadas para realizar as tarefas.

o Cargos e Salários – definir políticas que gerenciem posições; que controlem habilidades e hierarquias; que identifiquem trajetórias; que faça avaliação e controle de desempenho.

(4) Acompanhamento sistemático do que foi programado.

APLICAÇÃO – ESTUDO DE CASO

PLANEJANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

Um programa de treinamento deve se guiar por determinados

pontos imprescindíveis para o seu sucesso:

Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração

do programa. Se a identificação do cliente estiver errada, todo o

programa perderá o seu sentido. Para a identificação, pergunte:

Qual é o problema a ser solucionado? Quais são as suas

necessidades? E que resultados deverão ser alcançados? Somente

o cliente terá as respostas para estas perguntas.

Levantamento de Necessidades (LN): Para que um programa de

treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as

ações da área de treinamento com as necessidades da instituição.

Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos que tomar

78

cuidado para não cairmos na tentação do resultado imediato

cobrado pelos empresários.

Visando reduzir os erros constantes no LN, vamos esclarecer

alguns equívocos:

Para localizarmos os

desvios relativos a

padrões esperados

devemos fazer um esforço

global que compreenda toda

a organização.

Ao levantarmos as

necessidades de

treinamento para uma

organização

não estamos tendo uma

medida corretiva para um

problema, estamos evitando

problemas futuros.

Um grande erro que

sempre cometemos é

de não envolvermos

os gerentes no LN

esta tarefa não é privativa

da área de treinamento e

todos devem ser

envolvidos.

O LN deve ser uma

atividade continua

dentro da organização.

ela serve para evitar

problemas e não apenas

corrigir. O LN trará a tona a “carência observada no indivíduo ou no grupo,

diante do padrão de qualificação necessário para a boa execução

79

da tarefas de uma função”. Os resultados aqui traçados definirão as ações a serem tomadas posteriormente. Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos:

o Questionário o Avaliação de desempenho o Discussão em grupo o Reuniões inter-departamentais o Entrevista estruturada o Pesquisa de clima o Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.

Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da

criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da empresa.

Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de

treinamento, irá analisar o desvio encontrado e assim verificar se o

problema é solucionável através de um programa de treinamento.

Elaborando um Programa de Treinamento

ELABORANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

A elaboração de um programa de treinamento sempre será

realizado com base em uma perfeita identificação e interpretação

das necessidades reais de treinamento.

Para definirmos com exatidão o que faremos no treinamento, será

fundamental identificarmos os seguintes pontos:

Publico-alvo: a correta identificação e análise da população que

será atingida pelo programa, garantirá um percentual do sucesso do

treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os técnicos,

não poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa.

Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de

treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades

financeiras o primeiro corte de verbas é realizado na área de

treinamento. Isto se dá porque os resultados concretos obtidos em

um programa de treinamento, não são fáceis de se alcançar e de

demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas

características essenciais:

80

Desempenho final a ser alcançado (elaborar folha de pagamento);

Um período determinado (mensal); Padrão de satisfação (sem erros).

Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a

realização do treinamento.

Definição dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem

alcançados, podemos definir quais temas serão abordados e quais

assuntos serão levantados dentro deste tema, para melhor atingir

os resultados.

Metodologia: é a forma utilizada para o desenvolvimento do

programa de treinamento. Levando em consideração as

necessidades estabelecidas pelo cliente, será possível escolher a

metodologia a ser utilizada. Vejamos os métodos mais utilizados: Sala de aula: esta é a metodologia mais utilizada, e uma das mais

ricas e eficientes, pois exige a presença constante de um instrutor, onde técnicas farão com que os treinandos possam trocar e vivenciar as experiências ocorridas. O sucesso deste método depende além das necessidades desta reunião, da preparação e das qualificações do instrutor.

Treinamento à distância: é muito utilizado quando os treinandos possuem dificuldades de se reunir em um mesmo local. Neste caso são elaboradas apostilas e testes cuja as respostas encontram-se no próprio material de estudo.

Internet: a grande rede nos coloca em contato com o mundo inteiro sem levar em consideração a distância. Citaremos alguns recursos da Internet que facilitará o aprendizado do treinando: E-mail (o treinando recebe o conteúdo da aula pelo correio eletrônico e se comunica, com o instrutor), Boletins e Fóruns Eletrônicos, Dowloading (baixam no seu computador programas, documentos, tutoriais ou softwares que o auxiliará no treinamento), Tutoriais Interativos, Conferências em tempo real, Salas de bete-papo entre outros recursos.

No local de trabalho: é utilizado quando o treinamento é aplicado a um publico-alvo onde haja a necessidade de utilização de instrumentos e máquinas existentes somente no local de trabalho.

“A respeito desse treinamento, McGehee faz as seguintes

considerações: do ponto de vista da aprendizagem, o método

permite ao treinando praticar naquilo que compreende o seu

trabalho real [...] Porém, as razões econômicas podem não estar

81

conformes ao método. O uso, pelos treinandos, dos equipamentos e

instrumentos da própria produção pode ser tal que se suponha uma

ampla perda econômica” .

Processos e técnicas: “Vários fatores do treinamento podem influir

na escolha da técnica, tais como nível do treinando, forma do

treinamento, tipo de necessidades, duração dos cursos, recursos

humanos e materiais, condições físicas e ambientais” 7. Para que a

técnica utilizada seja de grande proveito, deverá ser criativamente

adaptada para a realidade local.

Vejamos agora quais são as técnicas mais utilizadas:

Conferências ou palestras: exposição oral sobre um assunto para um grande número de participantes, sendo mínima a interação com o palestrante.

Estudos de caso: os participantes são levados a participarem dando suas opiniões sobre como solucionar um problema exposto em um caso, que possui características quase reais.

Dramatizações: os participantes assumem papéis de atores e representam uma situação determinada, proporcionando a reflexão sobre o tema.

Dinâmica de grupo: é uma atividade que conduz ao grupo a um debate sobre o tema central da dinâmica, bem como, leva ao grupo a um processo de mudança. Para o total aproveitamento da dinâmica o instrutor deverá seguir os seguintes passos:

1. Vivência: as atividades individuais ou em grupo;

2. Relato: o início do debate;

3. Processamento: é a parte em que o instrutor se aprofunda no

tema da dinâmica;

4. Generalização: o instrutor estabelece uma relação entre a

atividade da dinâmica e a vida;

5. Aplicação: permite compreender o uso desta dinâmica, ou

sejam, onde será aplicada na vida real.

Jogos de empresas: é uma ferramenta onde sua principal função é de simular uma situação onde os grupos recebem e aceitem um desafio que representem uma ou diversas funções da organização. Para a realização do jogo são estabelecidos um sistema de

82

pontuação, regras, papéis e cenários. A equipe que terminar com o maior número de pontos, se consagra a vencedora. Em seguida inicia-se a discussão sobre os pontos principais do jogo.

Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a

serem utilizadas, o instrutor poderá contar com recursos didáticos

que servem para esclarecer uma demonstração, motivar o grupo

para uma reflexão e favorece a memorização dos assuntos

apresentados. Vejamos agora quais são os recursos mais

conhecidos:

Vídeo cassete/televisor: servem para reforçar um assunto apresentado ou trazer a tona uma situação impossível de ser realizada em sala de aula. O tempo deve ser levado em consideração, pois um filme ou um documentário muito longo poderá desmotivar os treinandos.

Gravador/Aparelho de som: utilizado em treinamentos de idiomas, em exercícios de relaxamento onde podem tocar música ou reproduzir textos gravados.

Cartazes: ótimo para que os treinandos memorizem os pontos principais do treinamento, bem como, serve para fixação de imagens.

Retroprojetor/Transparência: devem ser utilizados para destacar os pontos chaves do conteúdo a ser abordado. Não convém exagerar na quantidade de informações expostas, e o número de transparências apresentadas deve ser limitado.

Apostilas: são distribuídas aos treinandos informando o conteúdo do programa de treinamento.

Quadro negro: ficam afixados na parede onde o treinador pode escrever em sua superfície a íntegra do assunto a ser tratado. Utilizado nas tradicionais salas de aula.

Flip-chart: serve para que o treinador destaque os pontos essenciais do assunto a ser tratado. O fato de rever os pontos a qualquer hora o diferencia totalmente do quadro negro, que ao ter a mensagem apagada, se torna impossível mostrá-la sem escreve-la novamente.

Computador: pode ser utilizado como substituto de vários recursos como: quadro, retroprojetor, televisão entre outros.

Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-

se elaborar um plano de aula. Este é um instrumento que irá auxiliar

o instrutor na realização do treinamento. No plano devem conter as

seguintes informações: tema central do treinamento, assuntos a

serem abordados, horários, técnicas e recursos didáticos.

83

Tempo e custo: Devemos levar em consideração estes dois fatores

antes de terminarmos a elaboração de um programa de

treinamento.

O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e

características do cliente e do publico-alvo, assim como a

importância do tema a ser abordado. O mau planejamento do tempo

pode causar a perda de informações essências no termino do

programa.

O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser

confrontado com os benefícios que o treinamento irá proporcionar

ao cliente.

Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salários dos

instrutores ou consultores externos, despesa com local, refeições,

passagens, estadias, materiais, entre outros.

Executando um Programa de Treinamento

EXECUTANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento,

entramos na fase de execução, que envolve a convocação dos

treinandos e a execução do treinamento propriamente dito.

Convocação dos treinandos

É muito comum o instrutor se defrontar com treinandos

desmotivados e desinteressados, onde o instrutor terá que desfazer

toda esta resistência. Isto acontece porque os treinandos não estão

cientes da real importância do aprendizado contínuo.

Para que se minimize este problema ao se convocar um funcionário

para um treinamento temos que ser criativos e inovadores, temos

que aguçar a curiosidade do público alvo, e para isso, podemos:

Deixar de lado aqueles velhos memorandos e

passar a usar um convite ou algo mais atrativo.

Procurar conhecer os pontos fortes dos

treinandos fazendo uma rápida reunião com

seus superiores.

Quando iniciarmos um programa de treinamento

84

diga coisas agradáveis sobre o grupo. Esta

atitude fortifica os treinandos.

No início do programa deixe bem claro quais são

os ganhos que os treinandos terão com a

realização deste treinamento.

Os instrutores

São aquelas pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo

teórico e prático do programa de treinamento.

Para se definir um corpo de instrutores devemos analisar o currículo

dos indicados, para verificarmos se são adequados para o

programa, somente a partir destas análises convocaremos os

instrutores.

Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor

deverá estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de

mudança. A atuação deste que poderá garantir o alcance dos

objetivos estabelecidos e o sucesso do treinamento.

O instrutor deve possuir algumas características básicas para que

ele possa obter sucesso na transmissão de conhecimento. Vejamos

algumas:

personalidade: transmitindo segurança; conhecimento do assunto; habilidade para lidar com ambigüidades; motivado para a função; criar vínculo com o público; liderança: ter influência; habilidade em vender idéias; criativo; empatia: colocar-se no lugar do outro; ser ético nas relações, nos procedimentos e nas análises.

AVALIANDO OS RESULTADOS

O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de

retorno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa.

Portanto, ao terminar um treinamento devemos avalia-lo junto com

os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente

benefícios para a empresa.

85

Ao se investir em treinamento espera-se que haja “aumento de

produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima

humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação

de pessoal, além de outros resultados” .

6. CONCLUSÃO

O aumento da competitividade aliado ao contínuo e assustador

avanço da tecnologia, faz com que as empresas passem a se

preocupar com o freqüente aperfeiçoamento de seus funcionários.

Sendo assim, as empresas deverão se tornar verdadeiros

“educandários”, onde o gerente seja o educador, e os seus

funcionários serão os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro

sentindo da educação, que é de desenvolver a capacidade física,

intelectual, e moral do ser humano, levando este a se integrar e

interagir com o meio que o cerca, podendo refletir criticamente

sobre as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão tomar

uma decisão e rumo a seguir.

Logicamente esta postura não será alcançada de uma hora para

outra nas organizações, cabe aos profissionais de Recursos

Humanos e verdadeiros agentes de mudança, fazer desse princípio

uma realidade imprescindível para o sucesso das empresas.

Convém relembrar que o treinamento é um processo contínuo de

aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais de

Recursos Humanos com total apoio da alta gerência.

O responsável pelo planejamento deve empenhar-se ao máximo

para fazer com que o mesmo se torne um investimento feito pela

empresa e que após o seu término traga reais benefícios para a

organização e seus funcionários.

A abrangência do papel do planejamento na empresa moderna não

se restringe apenas em oferecer condição para que o empregado

melhor se capacite ou se desenvolva, mas também, como força

capaz de intervir na organização e no processo produtivo. Só

entendendo assim, poderemos dar à empresa o que ela espera -

força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados,

86

minimizando os custos e otimizando os recursos humanos

disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais eficazes.

Administração de Pessoal: Admissão de Empregados

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

CAPÍTULO 1 – ADMISSÃO DE EMPREGADOS

Depois de concluído o recrutamento e a seleção de pessoal, o

candidato aprovado é admitido, e para tal, devem ser respeitadas

algumas formalidades exigidas por lei, as quais protegem o

empregado e o empregador. Definiremos empregador e

empregado:

1.1. – Empregador

Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva que,

assumindo os riscos da atividade econômica admite, assalaria e

dirige a prestação de serviços. Equiparam-se ao empregador, para

os efeitos exclusivos da relação de empregos:

os profissionais liberais; as instituições de beneficência; as associações recreativas; outras instituições sem fins lucrativos.

Referência Legal: art. 2º da CLT

1.2. – Empregado

Considera-se empregado toda pessoa física que presta serviços de

natureza não eventual a empregador, sob dependência deste e

mediante salário.

Principais características da relação de emprego:

pessoalidade;

87

serviço não eventual; subordinação jurídica e hierárquica; pagamento de salário.

Referência Legal: art. 3o da CLT

1.3. – Trabalhador Autônomo

A pessoa física que exerce habitualmente, e por conta própria,

atividade profissional remunerada e/ou presta, sem relação de

emprego, serviço remunerado de caráter eventual a empresas e/ou

pessoas físicas.

Principais características:

a) atividade profissional habitual;

b) prestação de serviços eventuais a empresas e pessoas físicas;

c) desvinculação de horário ou subordinação.

1.5. – Trabalhador Temporário

Muitas vezes, em decorrência de acúmulo de serviço, férias ou

afastamento de empregados (doenças, por exemplo), as empresas

necessitam de mão-de-obra para execução dos serviços.

Como essas situações são transitórias, a empresa, ao invés de

admitir novos empregados, poderá lançar mão do trabalho

temporário, visto ser esse pessoal treinado para o exercício da

função de que a empresa necessita, evitando perda de tempo na

seleção e treinamento dos empregados e, ainda, por ser este

procedimento menos oneroso.

O contrato entre a empresa tomadora de serviço ou cliente e a

empresa de trabalho temporário deve ser feito, obrigatoriamente,

por escrito, devendo dele constar, expressamente, o motivo

88

justificado da procura do trabalho temporário, bem como as

modalidades de remuneração da prestação de serviço, observando-

se que tal contrato, em relação a um mesmo empregado, não

poderá exceder a três meses, salvo autorização do órgão local do

Ministério do Trabalho, conforme instruções do Departamento

Nacional de Mão-de-obra.

Note-se que a princípio a empresa tomadora de serviço não tem,

com esse procedimento, outra despesa que não o valor contratado

com a agência de emprego.

O trabalhador temporário mantém contrato de trabalho com a

empresa agenciadora de mão-de-obra e, portanto, esta é

responsável por todos os encargos trabalhistas decorrentes dessa

relação. Entretanto, no caso de falência responderá com ela,

solidariamente, a empresa tomadora de serviços, pela remuneração

e outros direitos oriundos do contrato de trabalho, além de se

obrigar ao recolhimento das contribuições Previdenciárias do

empregado, relativas ao período em que o mesmo esteve sob suas

ordens.

Subsiste, para a empresa tomadora ou cliente, a obrigação de

comunicar, à empresa de trabalho temporário, a ocorrência de todo

acidente cuja vítima seja assalariado posto à sua disposição.

Será nula de pleno direito qualquer cláusula de reserva que proíba

a contratação do mesmo pela empresa tomadora ou cliente ao fim

do prazo em que tenha sido colocado à sua disposição.

São assegurados aos temporários os seguintes direitos:

a) remuneração equivalente a percebida pelos empregados da

mesma categoria, da empresa tomadora ou cliente, calculada à

base horária, garantido, em qualquer hipótese, o salário mínimo;

b) pagamento de férias proporcionais, em caso de dispensa sem

justa causa ou término normal do contrato temporário de trabalho,

calculada na base de 1/12 do último salário percebido por mês

trabalhado, considerando-se como tal, também, a fração igual ou

superior a quinze dias; ao valor devido a título de férias deverá

haver o acréscimo de 1/3 previsto na CF/88;

89

c) Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS): obriga-se a

empresa agenciadora de mão-de-obra aos depósitos mensais em

conta vinculada do trabalhador.

Nota: Deverá ser efetuado registro na CTPS pela empresa de

trabalho temporário. Referida anotação será feita na parte destinada

a “Anotações Gerais”, podendo conter os seguintes dizeres: “O ti-

tular desta Carteira de Trabalho presta serviço temporário, de

conformidade com a Lei n.º 6.019/74 e Decreto n.º 73.841/74,

conforme contrato escrito em separado”; data e assinatura do

empregador ou seu representante legal.

A empresa de trabalho temporário (agência) é obrigada a fornecer,

quando solicitada, os elementos de informações julgados

necessários ao estudo do mercado de trabalho ao órgão do

Ministério do Trabalho.

É vedado a empresa de trabalho temporário cobrar do trabalhador

qualquer importância, ainda que a título de mediação, sob pena de

cancelamento do registro de funcionamento, sem prejuízo das

sanções administrativas e penais cabíveis.

Poderá ser exigida pela Fiscalização do Trabalho, da empresa

tomadora ou cliente, a apresentação do contrato firmado com a

empresa de trabalho temporário e, desta última, o contrato firmado

com o trabalhador, bem como a comprovação do respectivo

recolhimento das contribuições previdenciárias.

Vejamos as características dos trabalhadores temporários:

a) contrato escrito entre a empresa tomadora de serviços ou cliente

e a empresa de trabalho temporários;

b) contrato escrito entre a empresa de trabalho temporário e cada

um dos assalariados colocados à disposição da tomadora ou

cliente, constando expressamente os direitos conferidos aos

trabalhadores temporários pela Lei n.º 6.019/74;

90

c) contrato entre a empresa temporária e a tomadora, relativo a um

mesmo empregado, o qual não poderá exceder a 3 (três) meses,

salvo autorização do Ministério do Trabalho.

Notas:

1. A Portaria n.º 66/74, no item 6 (com a redação da Portaria n.º

02/96), determina que o período total com a prorrogação não

poderá exceder a 6 (seis) meses. As dúvidas na aplicação dessa

Portaria serão dirimidas pela Secretaria das Relações do Trabalho.

2. A Instrução Normativa n.º 100/92 dispõe sobre o registro das

empresas de Trabalho Temporários.

1.6. – Estagiário

Estágio é o período de tempo em que o estudante exerce sua

profissão, enquanto ainda estuda, com a finalidade de

aprimoramento dos ensinamentos teóricos ministrados na escola.

A Lei n.º 6.494/77, com redação da Lei n.º 8.859/94, regulamentada

pelo Decreto n.º 87.497/82, estabelece normas sobre o estágio de

estudante de ensino superior, de cursos profissionalizantes do

ensino médio, (antigo 2º grau), e de supletivo, hoje denominado

Educação Profissional e Educação de Jovens e Adultos, conforme a

Lei n.º 9.394 – LDB promulgada em 20.12.1996.

Para os efeitos do Decreto regulamentador, consideram-se como

estágio curricular as atividades de aprendizagem social, profissional

e cultural, proporcionadas ao estudante pela participação em

simulações reais de vida e trabalho de seu meio, sendo realizada

na comunidade em geral ou junto às pessoas jurídicas de direito

público ou privado, sob responsabilidade e coordenação da

instituição de ensino.

Sendo um procedimento didático-pedagógico, o estágio curricular é

atividade de competência da instituição de ensino, a quem cabe a

decisão sobre a matéria, com a participação de pessoas jurídicas

de direito público e privado, oferecendo oportunidade de campos de

estágio e outras formas de ajuda, colaborando com o processo

educativo.

91

1.6.1. – Características:

a) Instrumento Jurídico

Para que o estágio fique caracterizado e definido é necessária a

existência de instrumento jurídico, firmado entre a instituição de

ensino e pessoas jurídicas de direito público e privado, reexaminado

periodicamente, no qual estejam acordadas todas as condições de

realização daquele estágio, inclusive transferência de recursos à

instituições, quando for o caso.

A realização do estágio curricular não acarreta vínculo empregatício

de qualquer natureza, devendo, contudo, constar da CTPS, na parte

destinada as anotações gerais, o termo de compromisso firmado

entre o estudante e a parte concedente (empresa).

O comprovante da existência desse vínculo, exigível pela

autoridade competente, será constituído de termo de compromisso,

a ser celebrado entre o estudante e a parte concedente do estágio

(empresa) com interveniência da instituição de ensino, devendo

mencionar, necessariamente, o instrumento jurídico a que se

vincula (firmado entre a instituição de ensino e pessoas jurídicas de

direito público e privado).

Estão isentos da celebração do referido Termo de Compromisso os

estágios realizados sob a forma de ação comunitária.

b) Seguro de Acidentes

Cabe à instituição de ensino, diretamente ou através de atuação

conjunta com agentes de integração, providenciar seguro de

acidentes pessoais em favor do estudante.

c) Bolsa de Treinamento

O estágio poderá ser remunerado ou não.

92

Na primeira hipótese, a empresa, além de conceder a “Bolsa

Treinamento”, atribui ao estagiário, espontaneamente, um

pagamento em dinheiro, cujo valor é livremente fixado pelas partes.

Na segunda, a empresa apenas concede referida Bolsa.

d) Inexistência de Vínculo Empregatício

Sendo ou não remunerado, o estágio não cria o vínculo de emprego

entre empresa e estagiário e, em decorrência, este não deverá ser

registrado nos livros ou fichas de registro de empregados, nem

constará de quadros de horários, folhas de pagamento, cadastro de

admitidos e demitidos, etc.

Como se viu, dentre as atribuições de competência da instituição de

ensino, está a de dispor sobre a carga horária, duração de estágio

curricular, sendo que, no tocante à duração, não poderá ser inferior

a um semestre letivo.

Quanto aos encargos sociais, sobre o pagamento realizado ao

estagiário (estágio remunerado) haverá apenas incidência do

Imposto de Renda na Fonte, quando o valor pago ultrapassar ao

mínimo de isenção prevista na tabela de rendimentos do trabalho

assalariado.

1.8. – Documentos Necessários para Admissão, Obrigatórios

por Lei

Em se tratando da admissão de um empregado no regime da

CLT, conforme art. 3º , consideramos o seguinte:

1. Proposta de Emprego (ficha preenchida pelo próprio

empregado);

2. Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS);

3. Preenchimento do Livro ou Ficha de Registro de Empregados;

4. Contrato de Trabalho;

5. Exame Médico Admissional – ASO;

93

6. Cadastro no PIS (Programa de Integração Social);

7. Pesquisa de Antecedentes (a critério da empresa);

8. Termo de Responsabilidade - Salário Família;

9. Ficha de Salário Família;

10. Declaração de Dependentes para fins de Imposto de Renda;

11. Fotografias 3X4;

12. Cópia da Certidão de Nascimento/Casamento;

13. Cópia da Certidão de Nascimento de filhos até 14 anos;

14. Cópia do Cartão da Criança;

15. Cópia: CIC, RG, Título de Eleitor e CDI (Certificado de

Dispensa de Incorporação)/Reservista.

1.8.1. – Carteira de Trabalho e Previdência Social

Na admissão de empregado é indispensável que a empresa exija a

Carteira de Trabalho e Previdência Social para proceder as

anotações referentes ao Contrato de Trabalho (art. 13 da CLT).

1.8.1.1. – Prazo para Anotação

A empresa terá o prazo improrrogável de 48 horas para proceder às

anotações na CTPS. Por ocasião da admissão serão anotados:

Dados do Empregador:

Razão Social;

Endereço completo;

CGC;

Ramo de atividade.

94

Dados do Empregado:

cargo do empregado;

Data de admissão;

Número do registro na ficha/livro;

Remuneração, seja qual for a forma de pagamento e

circunstâncias especiais se houver;

Carimbo e assinatura da empresa.

Dados da Conta Vinculada no FGTS, no respectivo campo

Período de experiência, o qual será apontado no campo de “Anotações Gerais”

Verificar-se-á no campo de “Contribuição Sindical” se houve

pagamento da citada contribuição, e sendo negativo, deverá ser

feito o respectivo recolhimento e a anotação em CTPS. (vide ítem

3.4, pg 24)

1.8.1.2. – Valor das Anotações

As Carteiras de Trabalho e Previdência Social, regularmente

emitidas e anotadas, servirão de prova fundamental do contrato de

trabalho, bem como nos atos em que seja exigida a carteira de

identificação, e especialmente:

nos casos de reclamações na Justiça do Trabalho, entre empresa e empregado, relativas ao contrato de trabalho e por motivo de salários, férias, tempo de serviço e outros direitos;

perante o Instituto Nacional de Seguro Social, para o efeito de declaração de dependentes e aposentadoria;

para cálculo de indenização por motivo de acidente do trabalho ou moléstia profissional

95

Finalmente, convém esclarecer que as anotações na CTPS deverão

ser feitas seguidamente, sem abreviaturas, ressalvando-se no

fim de cada assentamento, as emendas, entrelinhas e quaisquer

circunstâncias que possam gerar dúvidas.

1.8.1.3. – Atualizações das Anotações

A atualização das anotações da Carteira de Trabalho e Previdência

Social será efetuada nas seguintes situações:

na data-base da categoria profissional correspondente; na época do gozo das férias; por ocasião do afastamento por doença e/ou acidente do trabalho; a qualquer tempo por solicitação do empregado; na rescisão do contrato de trabalho.

Observação:

As anotações, bem como as atualizações da Carteira de Trabalho e

Previdência Social poderão ser feitas mediante o uso de etiquetas

gomadas, autenticadas pelo empregador ou seu representante le-

gal.

1.9. – Livro ou Ficha de Registro de Empregado

O empregador está obrigado a efetuar o registro de seus

empregados tão logo os mesmos iniciem a prestação de seus

serviços. Esse registro poderá ser feito em livro ou fichas.

O livro ou ficha de registro de empregados deverá conter as

seguintes informações:

identificação do empregado, com número e série da CTPS ou número de identificação do trabalhador;

data de admissão e demissão; cargo ou função; remuneração e forma de pagamento;

96

local e horário de trabalho; concessão de férias; identificação da conta vinculada do FGTS e da conta do

PIS/PASEP; Acidente de trabalho e doença profissional, quando houver; Pagamento das contribuições sindicais.

Referência Legal: Legislação aplicável, art. 13 e 56 da CLT e

Portaria n.º 3626/91 do MTPS, com as alterações da Portaria MTPS

nº 3.024/92.

1.9.1. – Atualização das Fichas / Livros

O registro de empregados, feito em livro ou fichas, deverá estar

sempre atualizado e numerado seqüencialmente por

estabelecimento, cabendo ao empregador ou seu representante

legal a responsabilidade pela autenticidade das informações nele

contidas.

Autenticação

Os livros ou fichas de registro deverão ser autenticados junto à DRT

ou por outros órgãos autorizados.

Quando o lote de fichas ou o livro estiver se esgotando, deverão ser

autenticadas novas fichas ou livros com numeração subsequente,

devendo a empresa apresentar a ficha mestra do lote anterior ou o

livro.

As empresas que estiverem iniciando as suas atividades terão o

prazo de 30 dias para autenticação, a partir da admissão do

primeiro empregado.

1.9.2. – Centralização dos Documentos

A empresa poderá utilizar controle único e centralizado dos

documentos, sujeitos à inspeção do trabalho, salvo quanto ao

registro de empregados, registro de horário de trabalho e livro de

inspeção do trabalho, que deverão permanecer em cada

estabelecimento.

97

1.10. – Contrato de Trabalho

É o instrumento usado para ratificar a relação de emprego

existente, sendo emitido em duas vias de igual teor, onde

obrigatoriamente consta:

Dados do empregado:

nome completo e endereço;

salário e forma de pagamento;

cargo;

horário e local de trabalho;

vigência do contrato (prazo máximo de 90 dias), após – prazo

indeterminado.

Dados do empregador:

Razão Social;

Número do CGC;

Endereço completo.

Também constam cláusulas contratuais que protegem o empregado

e o empregador, na forma da Lei, confeccionado de acordo com a

realidade de cada empregado/empregador.

1.10.1.– Contrato de Experiência

As empresas adotam o contrato de trabalho a título de experiência

com o intuito de furtarem-se a dar ao empregado o aviso prévio

quando a dispensa ocorrer no dia do vencimento do referido

98

contrato. Igual direito cabe ao empregado, quando não lhe é

conveniente a permanência na empresa.

Independentemente de firmar contrato de trabalho a título de

experiência, deve o empregado ser registrado regularmente na

empresa.

Nenhuma importância a título de aviso prévio ou indenização é

devida ao empregado quando dispensado na data do vencimento

do contrato de experiência.

Se entretanto, a rescisão se consuma antes do tempo estipulado,

por ato do empregador, sem justa causa, deve ele pagar ao

empregado metade do que iria perceber até o fim do citado prazo

(art. 479 da CLT).

Além disso, deverá liberar FGTS do empregado e pagar multa de

40% do montante dos depósitos realizados na conta vinculada,

atualizados monetariamente e acrescidos dos respectivos juros.

Dispensado o empregado, sem justa causa, ao término do contrato

de experiência ou antes do seu vencimento, faz ele jus ao

pagamento do 13º salário proporcional e de férias proporcionais.

O Enunciado nº 188 do Tribunal Superior do Trabalho é expresso

no sentido de que o contrato de experiência pode ser prorrogado,

respeitado o limite máximo de 90 dias.

Embora seja o enunciado a ementa de tese sobre o qual há

jurisprudência uniforme do Tribunal Superior do Trabalho na

plenitude de sua composição, existem decisões divergentes nos

Tribunais do Trabalho.

Em nosso entendimento, a prorrogação indiscriminada do contrato

de experiência é inaceitável. Ao analisar-se a origem do

disciplinamento legislativo do contrato de experiência, conclui-se,

inexoravelmente, pela inaplicabilidade do artigo 451 da CLT quanto

à possibilidade de prorrogação.

Com efeito, referido dispositivo legal regula somente os outros

contratos de prazo determinado, que não os de experiência, porque

este apenas surgiu como forma de contrato a prazo com o Decreto-

Lei nº 229, de 28.2.1967.

99

Mesmo que assim não fosse, por mais um motivo seria inadmissível

a prorrogação indiscriminada do contrato de experiência, em vista

do disposto no artigo 452 da CLT, que considera por prazo

indeterminado todo contrato que suceder, dentro de seis meses, a

outro por prazo determinado, salvo se a expiração deste dependeu

da execução de serviços especializados ou da realização de certos

acontecimentos.

1.10.2. – Alteração Contratual

Nos contratos individuais de trabalho só é lícita a alteração das

respectivas condições por mútuo consentimento e, ainda assim,

desde que não resultem, direta ou indiretamente, prejuízos ao

empregado, sob pena de nulidade da cláusula infringente dessa

garantia (CLT, art. 468).

São condições para a validade da alteração:

mútuo consentimento: sendo a alteração contratual permitida legalmente, se bilateral, isto é, mediante anuência de ambas as partes;

ausência de prejuízo direto ou indireto: neste caso, ainda que o empregado concorde com as alterações pretendidas ou propostas pela empresa, ou vice-versa, mas ficando caracterizado o prejuízo, ainda que indireto, a alteração não terá eficácia jurídica, sendo nula de pleno direito.

1.10.3. – Alteração Unilateral

A regra básica é de que as condições inicialmente contratadas são

inalteráveis unilateralmente, o consentimento, elemento básico do

contrato, deve preceder a toda e qualquer alteração. Entretanto,

existem modificações ou alterações que a lei admite que sejam

efetuadas unilateralmente, tais como:

redução salarial, por motivo de força maior ou prejuízos devidamente comprovados;

cargo de confiança - reversão ao cargo anteriormente ocupado.

100

Legislação Trabalhista

LEGISLAÇÃO TRABALHISTA

A Legislação Trabalhista é regida em grande parte pela

Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), que foi instituída pelo

Decreto Lei nº 5.452 de 1º de maio de 1943, pelo Presidente Getúlio

Vargas. O referido Decreto Lei foi publicado no DOU de 09/08/43,

vigorando a partir de 10 de novembro de 1943.

Também podemos citar a Constituição Federal de 1988, a qual trouxe muitas inovações no âmbito do trabalho, como o reconhecimento da igualdade entre os homens e as mulheres, redução da jornada de trabalho de 48 para 44 horas semanais, entre outras.

2.1. – Justiça do Trabalho

Compete à Justiça do Trabalho conciliar e julgar os dissídios

individuais e coletivos entre trabalhadores e empregadores,

abrangidos os entes de direito público externo e da administração

pública direta e indireta dos Municípios, do Distrito Federal, dos

Estados e da União, e, na forma da Lei, outras controvérsias

decorrentes da relação de trabalho, bem como os litígios que

tenham origem no cumprimento de suas próprias sentenças,

inclusive coletivas.

Assim, para se ver apreciada uma lide pela Justiça do Trabalho, é

necessário que entre as partes exista o elo da relação de emprego.

Todavia, há caso específico em que, embora não exista a

vinculação empregatícia, a competência, para apreciar e julgar, será

da Justiça do Trabalho. Trata-se dos dissídios resultantes dos

contratos de empreitadas em que o empreiteiro seja operário ou

artífice.

A Justiça do Trabalho é competente também para apreciar os

dissídios resultantes do trabalho doméstico.

101

As questões relativas a acidentes do trabalho são da competência

da Justiça Comum, dos Estados, dos Territórios e do Distrito

Federal.

As ações movidas contra a Previdência Social, relativas a

benefícios pleiteados pelos segurados, por sua vez, são tratadas

pela Justiça Federal, salvo se esta não se encontrar instalada na

localidade, caso em que será competente a Justiça Comum

Estadual.

De resto, cumpre ressaltar, ainda, que conforme se disse

anteriormente, a relação de emprego existente entre as partes é

condição necessária à apreciação da lide pela Justiça do Trabalho.

Assim sendo, as controvérsias resultantes do trabalho autônomo,

cuja caracterização se dá pela inexistência da referida relação, são

dirimidas pela Justiça Ordinária. As controvérsias relacionadas com

os trabalhadores avulsos, desde 05.10.88, competem à Justiça do

Trabalho, tendo em vista que passaram a ter assegurados direitos

trabalhistas idênticos aos trabalhadores com vínculo empregatício

permanente - CF/88, art. 7º XXXIV.

Referência Legal: CF/88, art. 114; CLT, arts. 643, parág. 2º, e 652,

“a”, III; Lei nº 5.010/66, arts. 10, I, 13, I, e 15, III, e Decreto nº

71.885/73, art. 2º, parágrafo único.

2.1.1. – Órgãos que Compõem a Justiça do Trabalho -

Composição - Funcionamento

A Justiça do Trabalho compõe-se dos seguintes órgãos:

1) Tribunal Superior do Trabalho (TST)

Com sede em Brasília e jurisdição em todo o território nacional, é a

instância superior da Justiça do Trabalho. Compõe-se de dezessete

juizes, denominados Ministros, sendo onze juizes togados e seis

classistas, representantes de empregados e empregadores.

Funciona na plenitude de sua composição ou dividido em turmas,

com observância da paridade de representação de empregados e

empregadores.

102

2) Tribunais Regionais do Trabalho (TRT)

São 24 (vinte e quatro), distribuídos por Região, cada uma delas

abarcando determinada área da Federação. Assim, por exemplo, a

1ª Região abrange o Estado do Rio de Janeiro.

São Paulo está compreendido na 2ª e 15ª Regiões (sede nas

cidades de São Paulo e Campinas, respectivamente).

A composição do TRT varia de acordo com a Região, havendo em

todas elas, no entanto, juizes togados e juizes classistas,

representantes de empregados e empregadores.

3) Varas do Trabalho - Antigas Juntas de Conciliação e

Julgamento (JCJ)

Órgão de primeira instância da Justiça do Trabalho. A Jurisdição de

cada Vara do Trabalho abrange todo o território da Comarca em

que estiver situada.

2.2. – Livro de Inspeção do Trabalho - Obrigatoriedade -

Formalidades Legais

As empresas sujeitas à inspeção do trabalho são obrigadas a

possuir o livro “Inspeção do Trabalho”, a fim de que nele seja

registrada, pelo agente da inspeção, sua visita ao estabelecimento,

declarando a data e a hora de início e término desta, assim como o

resultado da inspeção.

No livro serão registradas ainda, se for o caso, todas as

irregularidades verificadas e as exigências feitas, com os

respectivos prazos para seu atendimento, devendo ser anotados,

também, pelo agente da inspeção, de modo legível, os elementos

de sua identificação funcional.

Havendo mais de um estabelecimento, filial ou sucursal, as

empresas deverão possuir tantos livros quantos forem os seus

estabelecimentos, devendo permanecer cada livro no

correspondente estabelecimento, vedada sua centralização.

103

O livro deve conter folhas numeradas tipograficamente. As folhas

conterão, respectivamente, os termos de Abertura e Encerramento.

Os agentes da inspeção do trabalho, por ocasião de sua visita ao

estabelecimento empregador, autenticarão o “Livro de Inspeção do

Trabalho” que ainda não tiver sido autenticado, sendo

desnecessária a autenticação pela unidade regional do Ministério

do Trabalho.

As microempresas encontram-se desobrigadas da manutenção do

“Livro de Inspeção do Trabalho”.

Referência Legal: CLT, art. 628, parágrafos 1º e 2º, Decreto nº

90.880/85, art. 7º; e Portarias MTPS nº 3.158/71 e Mtb nºs 3.035/85

e 402/95

2.2.1. – Documentos que Devem Ser Exibidos à Fiscalização

Cabe ao Agente da Inspeção do Trabalho a orientação técnica e os

esclarecimentos às empresas, ficando a seu critério a concessão de

prazo não inferior a 2 (dois) dias e nem superior a 8 (oito) dias, para

a exibição de documentos.

Na fiscalização em estabelecimentos com menos de 11 (onze)

empregados, o prazo citado será concedido obrigatoriamente, salvo

se for constatada fraude, resistência ou embaraço à fiscalização.

Saliente-se que inexistirá concessão de prazo para apresentação

relativamente aos livros ou fichas de registro de empregados, visto

que, sendo tal documento essencial à proteção do trabalhador,

deverá permanecer no local de trabalho, à disposição da

fiscalização, não sendo passível, desde 28.05.85, de centralização

(caso a empresa possua mais de um estabelecimento).

Igualmente, deverão permanecer no local de trabalho os

documentos de registro e controle do horário de trabalho.

Os agentes de inspeção utilizam-se de formulário próprio

denominado “Notificação para Apresentação de Documentos” para

indicar os documentos necessários à realização da inspeção. Por

meio desse documento, a empresa é notificada para que apresente

os documentos indicados, no dia e hora ali estabelecidos.

104

2.3. – Convenções Coletivas de Trabalho

Convenção coletiva de trabalho é o acordo de caráter normativo

pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias

econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho

aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações

individuais de trabalho.

É facultado aos sindicatos representativos de categorias

profissionais celebrarem acordos coletivos com uma ou mais

empresas da correspondente categoria econômica que estipulem

condições de trabalho, aplicáveis no âmbito da empresa ou das

empresas acordantes às relações de trabalho.

As Federações e, na falta destas, as Confederações

representativas de categorias econômicas ou profissionais, podem

celebrar convenções coletivas de trabalho para reger as relações

das categorias a elas vinculadas, inorganizadas em sindicatos, no

âmbito de suas representações.

Os sindicatos só podem celebrar convenções ou acordos coletivos

de trabalho por deliberação de Assembléia Geral especialmente

convocada para esse fim, consoante o disposto nos respectivos

estatutos, dependendo a validade da mesma do comparecimento e

votação, em primeira convocação, de 2/3 (dois terços) dos

associados da entidade, se tratar de convenção, e dos

interessados, no caso de acordo, e, em segunda, de 1/3 (um terço)

dos mesmos.

As convenções e os acordos devem ser celebrados por escrito, sem

emendas nem rasuras, em tantas vias quantos forem os sindicatos

convenentes ou as empresas acordantes, além de uma destinada a

registro.

As convenções e os acordos entram em vigor 3 (três) dias após a

data de sua entrega no órgão referido anteriormente.

Não é permitido estipular duração de convenção ou acordo superior

a 2 (dois) anos.

O processo de prorrogação, revisão, de denúncia ou revogação

total ou parcial de convenção ou acordo é subordinado, em

105

qualquer caso, à aprovação de Assembléia Geral dos sindicatos

convenentes ou partes acordantes.

2.5. – Salário

É a contraprestação devida ao empregado pela prestação de

serviço em decorrência do contrato de trabalho.

2.5.1. – Salário Mínimo

É o valor mínimo que todo empregado que presta serviços em

território nacional tem que receber. (art. 7º, IV e art. 39, § 2º da

Consolidação das Leis do Trabalho – CLT)

2.5.2. – Salário Profissional

Algumas profissões foram regulamentadas mediante legislação

especial. Através dessa regulamentação, foi fixado o salário

profissional mínimo que os empregados habilitados para exercer

aquelas profissões, deverão perceber. Alguns exemplos dessas

profissões são médicos, dentistas, engenheiros etc.

2.5.3. – Piso Salarial

É o salário mínimo que certa categoria profissional tem que receber

por força do seu acordo, convenção ou dissídio coletivo.

2.5.4. – Tarefeiro

É o salário resultante das tarefas produzidas em determinado

tempo.

Essa modalidade de salário pressupõe fixação de preço ou tarifa

por unidade produzida e o resultado mínimo produzido em

determinado tempo.

106

Em conseqüência da economia de tempo, atribui-se vantagem ao

empregado, que pode consistir em:

salário pelas unidades produzidas em tempo economizado; ou dispensa de trabalhar o restante da jornada, concluídas as tarefas

diárias.

Em síntese, a sistemática consiste em um período de tempo

determinado, uma produção fixada e em conseqüência da

economia de tempo, uma vantagem ou recompensa. O salário

resulta da multiplicação do número de tarefas realizadas pelo preço

ou tarifa por unidade.

2.6. – Remuneração

É a soma do salário com vantagens percebidas pelo empregado em

decorrência do contrato. Assim, a remuneração é o gênero, do qual

o salário é a espécie.

Além da importância fixa estipulada, integram a remuneração do

empregado as comissões, percentagens, gratificações ajustadas,

diárias para viagem e abonos pagos pelo empregador (art. 457, § 2º

da CLT).

As parcelas que não integram a remuneração são as ajudas de

custo e as diárias para viagem não excedentes a 50% do salário

percebido pelo empregado (art. 457, § 2º da CLT).

2.6.1. – Comissões e Percentagens

São as quantias pré estabelecidas que os trabalhadores recebem

por unidade de serviço prestado ou calculadas em forma percentual

sobre o valor unitário ou global dos negócios realizados.

A percentagem, por sua vez, é a modalidade de comissão.

2.6.2. – Adicionais

107

É o acréscimo salarial, em função das condições mais penosas em

que o trabalho é prestado.

Os adicionais previstos na legislação trabalhista são em decorrência

de:

horas extraordinárias (vide conteúdo “Cálculo de Horas”); trabalho noturno (vide conteúdo “Cálculo de Horas”); trabalho perigoso; trabalho insalubre; transferência de local de trabalho.

Outros adicionais podem ser convencionados entre as partes

(empregador e empregado), através de convenção, acordo ou

dissídio coletivo. Dentre estes, podem-se destacar o adicional de

tempo de serviço (anuênios, quinquênios etc.) e o adicional de

função.

2.6.2.1. – Adicional de Periculosidade

São consideradas perigosas as atividades ou operações que, por

sua natureza ou métodos de trabalho, impliquem contato

permanente com inflamáveis ou explosivos, em condições de risco

acentuado.

A periculosidade será caracterizada por meio de perícia a cargo do

Engenheiro de Segurança do Trabalho, registrado no MTb. Tal

perícia poderá ser solicitada pela própria empresa, ou então por

meio do sindicato da categoria profissional respectiva.

Os empregados que trabalham em condições perigosas fazem jus

ao adicional de 30% do respectivo salário contratual, excluídas

as gratificações, prêmios ou participações nos lucros da empresa.

Contudo, somente fará jus ao adicional o empregado que tiver

contato permanente com explosivos ou inflamáveis.

Referido adicional integra o salário do empregado para todos os

efeitos legais, tais como FGTS, pagamento de hora extra, adicional

noturno, férias, 13º salário, etc.

108

O direito à periculosidade cessa com a eliminação do risco à

integridade física do empregado.

A Lei nº 7.369/85 estendeu o adicional de periculosidade aos

trabalhadores do setor de energia elétrica, desde que expostos a

situação de risco.

2.6.2.2. – Adicional de Insalubridade

Consideram-se atividades ou operações insalubres aquelas que,

por sua natureza, condições ou métodos de trabalho, exponham os

empregados a agentes nocivos à saúde, acima dos limites de

tolerância fixados em razão da natureza, intensidade do agente e

do tempo de exposição aos seus efeitos. A caracterização e a

classificação da insalubridade far-se-á por meio de perícia a cargo

do Médico ou Engenheiro do Trabalho, registrados no Ministério do

Trabalho.

Base de Cálculo

O trabalho executado nestas condições assegura ao empregado a

percepção do adicional incidente sobre o salário mínimo,

equivalente a:

40% para insalubridade de grau máximo; 20% para insalubridade de grau médio; 10% para insalubridade de grau mínimo.

Tratando-se de radiologistas, o adicional de insalubridade será

equivalente a 40%, tendo como base de cálculo o salário mínimo

profissional respectivo (Lei nº 7.394/85).

A eliminação ou neutralização da insalubridade é caracterizada por

avaliação pericial do órgão competente, que comprove a

inexistência de risco à saúde do trabalhador, acarretando, dessa

forma, a cessação do pagamento do adicional respectivo.

2.6.3. – Gorjeta

109

É a remuneração que o empregado recebe de terceiros, isto é, de

clientes. Os estabelecimentos que adotam este tipo de pagamento

são bares, hotéis, motéis, restaurantes, lanchonetes etc.

A gorjeta pode ser espontânea ou compulsória.

Gorjeta espontânea é a importância dada pelo cliente diretamente

ao empregado.

Gorjeta compulsória é aquela importância cobrada pela empresa,

do cliente, como adicional na nota de despesa.

Para fins de integração na remuneração do empregado e

recolhimento dos encargos sociais, o valor da gorjeta compulsória é

o “quantum” determinado nas notas, rateado entre os empregados.

Se espontânea, obedece ao valor constante da tabela estimativa.

Os sindicatos das categorias profissionais, por dificuldade em

estipular o total percebido pelo empregado a título de gorjeta

espontânea, têm determinado valores estimativos através de

acordo, convenção ou dissídio coletivo.

A cobrança compulsória da taxa de serviço pela empresa a exclui

da aplicação da tabela estimativa, salvo se esta for superior à

importância ganha pelo empregado no rateio.

2.6.4. – Ajuda de Custo

É o valor atribuído ao empregado, pago de uma única vez, para

cobrir eventual despesa por ele realizada ou em virtude de serviço

externo, a que se obrigou a realizar.

Pelo exposto acima, verifica-se que a ajuda de custo tem natureza

indenizatória e não salarial, seja qual for a importância paga.

A importância fixa, paga mês a mês, sob a denominação de ajuda

de custo, ao empregado que trabalha internamente, é um

pagamento incorreto, pois constitui-se como salário e é incorporado

ao mesmo para todos os efeitos legais.

2.6.5. – Diárias para Viagens

110

São valores pagos de maneira habitual, para cobrir despesas

necessárias à execução de serviço externo realizado pelo

empregado.

Podemos citar os seguintes exemplos de diárias para viagem:

despesas de transporte, alimentação, alojamento, etc.

As diárias para viagem integram o salário, quando excedentes de

50% do salário do empregado, considerando-se o valor total, e não

só a parte excedente.

Esclarecemos ainda, que as diárias não são consideradas salário,

mesmo que excedentes a 50% do salário do empregado, desde que

haja prestação de contas, quando do retorno da viagem, mediante a

apresentação de notas.

2.6.5.1. – Despesas de Viagens a Serviço (quando o empregado

utiliza seu próprio veículo)

O empregado que usa veículo próprio no desempenho de suas

atividades pode ter reembolsadas as despesas tais como

combustíveis, lubrificação, lavagem, reparos etc., através dos

pagamentos por quilometragem rodada, reembolso de despesas e

contrato de comodato modal.

Quilometragem rodada - é o valor previamente estipulado pela empresa por quilômetro rodado. Esse valor tem por finalidade ressarcir os gastos com combustível e desgaste do veículo do empregado.

O entendimento quanto à sua natureza jurídica não é pacífico, uma

vez que existem os que o consideram como indenização, outros

como salário e, ainda, aqueles que afirmam revestir-se de

características de diárias para viagem.

111

Reembolso de Despesas - não integra o salário do empregado quando se faz o acerto de contas mediante a apresentação de notas.

Contrato de Comodato Modal - comodato é o empréstimo gratuito de coisas não fungíveis.

2.6.6. – Abonos

É um valor concedido pelo empregador por mera liberalidade ou

através de acordo, convenção ou dissídio coletivo e ainda, por força

de dispositivo legal.

O abono integra a remuneração para todos os efeitos legais, salvo

se houver legislação dispondo o contrário.

2.7. – Pagamento de Salário/Remuneração

Os pagamentos serão efetuados mediante assinatura do contra-

recibo pelo empregado. Tratando-se de analfabeto, será mediante

sua impressão digital ou, não sendo possível, a seu rogo.

O pagamento mensal de salários efetua-se, o mais tardar, até o 5º

(quinto) dia útil do mês subseqüente ao vencido. Caso a empresa

efetue o pagamento através de cheque, deve-se assegurar ao

empregado:

horário que permita o desconto imediato do cheque; transporte, caso o acesso ao estabelecimento de crédito exija a

utilização do mesmo.

Tratando-se de quinzenalista ou semanalista, o pagamento do

salário deve ser efetuado até um dia após o vencimento. Na

contagem dos dias será incluído o sábado, excluindo-se o domingo

e os feriados, inclusive os municipais. (Instrução Normativa nº 01,

de 07.11.89 - DOU de 13.11.89).

112

2.7.1. – Pagamento de Salário em Crédito em Conta Corrente

Terá força de recibo o comprovante de depósito em conta bancária,

aberta para esse fim em nome de cada empregado, com o

consentimento deste, em estabelecimento de crédito próximo ao

local de trabalho. Há casos em que as empresas fazem contratos

com os bancos e usufruem da instalação de Postos Bancários

dentro de suas dependências.

2.10. – Vale -Transporte

2.10.1. – Beneficiários

São beneficiários do Vale-Transporte os empregados definidos no

art. 32 da CLT, o empregado doméstico, trabalhador temporário,

trabalhador em domicílio, o sub-empreiteiro, atletas profissionais e

servidores públicos da União, do Distrito Federal e suas autarquias.

2.10.2. – Benefício

O Vale-Transporte constitui benefício que o empregador antecipará

ao trabalhador para utilização efetivo em despesas de

deslocamento residência - trabalho e vice-versa, devendo ser

fornecido através de recibo.

2.10.3. – Formas de Utilização

Vale-Transporte é utilizável em todas as formas de transporte

coletivo público urbano, ou ainda intermunicipal e interestadual com

características semelhantes ao urbano, operado diretamente pelo

poder público ou mediante delegação, em linhas regulares,

excluídos os serviços seletivos e os especiais.

2.10.4. – Empresas Desobrigadas

Não estão obrigados à concessão do Vale-Transporte os

empregadores que proporcionam, por meios próprios ou

contratados, adequados ao transporte coletivo, o deslocamento

residência - trabalho e vice-versa de seus empregados. Contudo,

113

quando o transporte fornecido pelo empregador não cobrir

integralmente os trajetos dos empregados, a empresa é obrigada a

fornecer o Vale-Transporte necessário para a cobertura dos

segmentos não abrangidos pelo referido serviço.

2.10.5. – Substituição / Proibição

Veda-se ao empregador substituir o Vale-Transporte por

antecipação em dinheiro ou qualquer outra forma de pagamento.

Ressalva-se, contudo, a hipótese de falta ou insuficiência de

estoque necessário ao atendimento da demanda e funcionamento

do sistema, quando o beneficiário será ressarcido pelo empregador,

na folha de pagamento imediata, da parcela correspondente, caso

tenha efetuado, por conta própria, a despesa para o respectivo

deslocamento.

2.10.6. – Informação / Atualização

A informação atualiza-se anualmente ou sempre que ocorrer

alteração de endereço residencial ou serviços e meios de

transportes adequados ao deslocamento, sob pena de suspensão

do benefício.

2.10.7. – Utilização / Compromisso

O beneficiário firmará compromisso de utilizar o Vale-Transporte

exclusivamente para efetivo deslocamento.

2.10.8. – Custeio

O Vale-Transporte será custeado da seguinte forma:

pelo beneficiário, na parcela equivalente a 6% (seis por cento) de seu salário básico ou o valor real do benefício, levando-se em consideração o menor valor;

114

pelo empregador, no que exceder a parcela referida no item anterior.

2.10.9. – Base de Cálculo

Para determinação da base de cálculo será considerado:

salário básico ou vencimento (excluídos os adicionais, vantagens, gratificações, anuênios etc.) para aqueles que recebem importância fixa, ou

montante percebido no período para os trabalhadores remunerados por tarefa ou serviço feito ou ainda quando se tratar de remuneração constituída exclusivamente de comissões, percentagens, gratificações, gorjetas ou equivalentes, ou

valor da parcela a ser suportada pelo beneficiário será descontado proporcionalmente à quantidade de Vale-Transporte concedida para o período a que se refere o salário e por ocasião de seu paga-mento, salvo estipulação em contrário que favoreça o beneficiário.

Na admissão e demissão, a base de cálculo será proporcional aos

dias trabalhados. Quando o empregado recebe remuneração fixa

mais comissões, a base de cálculo será a parte fixa acrescida da

parte variável.

O Vale-Transporte não tem natureza salarial, nem se incorpora à

remuneração do empregado para qualquer fim.

2.11. – Poder Disciplinador do Empregador

O poder disciplinador do empregador consiste na faculdade de

aplicar penalidades aos empregados que descumprirem as

obrigações relativas ao Contrato de Trabalho.

Visa, ainda, a manter a ordem e a disciplina no local de trabalho, a

fim de que sejam garantidos a hierarquia instituída na empresa,

como o bem comum de toda a comunidade de trabalhadores, no

âmbito da mesma.

115

Todavia, esse poder disciplinar é limitado, pois o Direito do Trabalho

assegura ao trabalhador garantias contra eventuais arbitrariedades

do empregador. Assim, na aplicação de penalidades, o empregador

deverá se ater a certos princípios, observando-se que as sanções

devem ser justas e razoáveis, proporcionais à falta cometida.

2.11.1. – Espécies de Penalidades: Advertência – Suspensão -

Dispensa com Justa Causa

As penalidades comumente aplicadas no âmbito trabalhista

consistem em advertências, suspensões e o despedimento.

A advertência não chega a ser propriamente uma penalidade,

constituindo-se mais em um aviso, alertando e prevenindo o

trabalhador sobre a ilicitude de seu comportamento e as possíveis

conseqüências.

Esclarecemos que as faltas cometidas pelo empregado podem ser

classificadas em dois tipos: faltas leves e graves, de acordo com o

ato faltoso. As faltas consideradas leves serão caracterizadas

quando houver reiteração, repetição da mesma falta, enquanto que

para as faltas consideradas graves, basta apenas um procedimento

faltoso para caracterização e dispensa do empregado.

Daí, a razão por que comumente utilizamos a advertência, que

poderá ser verbal e por escrito, sendo aconselhável sempre fazê-la

por escrito, tendo em vista a eventual necessidade de comprovação

futura.

A suspensão, embora muito utilizada, é um procedimento que

implica prejuízo para o empregado (perda do salário) e ao

empregador (ausência da prestação de serviços). Essa penalidade

é sempre aplicada na reiteração da falta pelo empregado já

advertido, precedendo a dispensa por justa causa.

A suspensão não é facilmente aceita pelo empregado, que,

geralmente ajuiza reclamação trabalhista, pleiteando a sua

anulação, o que evidentemente implicará o comparecimento do

116

empregador à Justiça a fim de provar a procedência da suspensão

em razão do ato praticado pelo empregado.

Esclareça-se que a caracterização da justa causa independe da

aplicação de suspensão, pois em alguns casos as advertências

bastam para a dispensa do empregado.

O art. 482 da CLT elenca os motivos que autorizam a dispensa por

justa causa, sendo que dentre os motivos citados, como já

comentamos anteriormente, alguns autorizam a despedida imediata

dada a gravidade do ato faltoso, enquanto que outros exigem para

sua caracterização a reiteração do procedimento.

Exemplo:

Falta Grave – Apropriação de dinheiro da empresa, ou seja, ato

cometido contra o patrimônio do empregador (letra “a”, art. 482 da

CLT) que constitui ato de improbidade.

Falta Leve – Atrasos na entrada ao serviço que se traduz pela

negligência ou falta de interesse na prestação dos serviços. (letra

“e”do art. 482 da CLT).

2.11.2. – Princípios a Serem Observados na Aplicação da

Penalidade

Na aplicação de penalidades o empregador deve ter em vista certos

princípios:

Atualidade da punição: a sanção ao empregado deve ser imediata ao ato faltoso. A demora na aplicação da penalidade pode caracterizar o perdão tácito do empregador.

Evidente que em se tratando de causas complexas, é admitido o

decurso de certo período de tempo, destinado à apuração dos fatos

ocorridos, assim como das responsabilidades.

Unicidade da pena: a falta cometida pelo empregado enseja ao empregador o direito de aplicar, apenas, uma determinada

117

penalidade. Assim, não se pode aplicar uma advertência e, depois, uma suspensão, por uma única falta cometida.

Por outro lado, nada impede que ao aplicar a sanção o empregador

faça referência a penalidades anteriormente aplicadas, para se

caracterizar a reiteração do ato faltoso.

Proporcionalidade: entre a penalidade e a falta cometida deve haver proporcionalidade, isto é, o empregador deverá, usando o bom senso, verificar, diante da falta cometida, qual é a dosagem de pena merecida pelo empregado. São causas que devem ser levadas em conta: a condição pessoal do empregado (grau de instrução, por exemplo), o passado funcional (o empregado nunca cometeu faltas), os motivos que determinaram a prática da falta etc.

Observe-se que o rigor excessivo na aplicação da sanção ou o

emprego de meios vexatórios (advertir o empregado, humilhando-o

na presença de colegas ou clientes, por exemplo) implicam falta

grave pelo empregador (letra “b” do art. 483 da CLT), ensejando

rescisão indireta do contrato de trabalho.

prazo de duração da suspensão pode ser, no máximo, de 30 dias corridos. Quando superar esse limite, ensejará da mesma forma a rescisão do contrato de trabalho, com justa causa, pelo empregado (art. 474 da CLT).

Por fim, não se admite as penalidades pecuniárias (multa) salvo em relação aos atletas profissionais.

Havendo a recusa, sem justo motivo, por parte do empregado, em

receber a comunicação da penalidade, o empregador ou quem o

estiver representando, deverá ler ao empregado o teor da

comunicação na presença de duas testemunhas. Após a leitura,

inserirá no rodapé da comunicação, a seguinte observação: “ em

virtude da recusa do empregado em dar ciência do recebimento

desta comunicação, seu conteúdo foi lido por mim, na sua presença

e na das testemunhas abaixo, em (data)”. Segue-se a assinatura do

enunciador da penalidade e das testemunhas.

O empregado que, ao receber a comunicação, praticar agressão

física ou verbal contra o responsável pela entrega, praticará ato

faltoso, que ensejará sua dispensa por justa causa.

118

2.11.3. – Dispensa do Empregado Estável - Apuração de Faltas

Graves

O empregado estável somente pode ser dispensado por falta grave,

devidamente apurada em juízo. Para ajuizamento do inquérito

judicial, o empregador poderá suspender das funções o empregado

estável, por prazo ilimitado. Mas deverá, dentro de 30 dias a contar

da suspensão, propor a competente ação na Justiça do Trabalho.

A despedida do empregado, no entanto, só se torna efetiva após o

julgamento do inquérito em que fique comprovada a procedência da

acusação. Não usando da faculdade de suspensão, o empregador

deverá ajuizar o inquérito de imediato.

Se a Justiça do Trabalho não reconhecer a falta grave, determinará

a reintegração do empregado nas funções. Neste caso, devem ser

pagos os salários do período de afastamento. Se entender

desaconselhável a reintegração, a Justiça do Trabalho poderá

convertê-la em indenização em dobro.

Cálculo de Horas

CÁLCULO DE HORAS

3.1. – Marcação de Ponto

Os estabelecimentos que possuem mais de 10 (dez) empregados

estão obrigados à marcação de ponto, que poderá ser feita

mecanicamente, pelo uso de relógio de ponto, eletronicamente, por

computador ou manualmente.

3.2. – Formas de Marcação de Ponto

A marcação de ponto pelo sistema manual é feita em livro de ponto

ou em folha individual, sendo geralmente utilizada para empregados

de condição e função mais elevadas. As empresas poderão adotar

sistemas alternativos de controle de jornada de trabalho ( Portaria

Mtb-1 120 de 08/11/1995).

119

3.3. – Empregados Desobrigados da Marcação

Estão desobrigados da marcação de ponto aqueles que ocupam

cargos de confiança, bem como os que trabalham em serviços

essencialmente externos e que não estão sujeitos a horário.

O art. 62 da CLT determina a referida exclusão exigindo que a

condição da execução de cargo de confiança ou do trabalho externo

seja explicitamente anotadas na CTPS e na Ficha ou Livro de

Registro de Empregados.

3.4. – Quadro de Horário

O horário de trabalho constará de quadro, conforme modelo

aprovado pelo Ministério do Trabalho, e afixado em lugar bem

visível; contudo, a empresa que adotar registros manuais,

mecânicos ou eletrônicos, individualizados de controle de horário de

trabalho, contendo a hora de entrada e saída, bem como a pré-

assinalação do período de repouso ou alimentação, fica dispensada

do uso de quadro de horário.

3.5. – Anotação dos Descansos

Esclareça-se que a Portaria nº 3.626/91 permite a substituição do

quadro de horário pelo cartão de ponto, desde que conste do

mesmo horário de entrada e saída e os intervalos para descanso.

Quanto à marcação de ponto do horário destinado às refeições

(intervalos na jornada), o art. 74, § 2º, da CLT, tornou facultativa tal

anotação, desde que referidos intervalos sejam pré-assinalados no

próprio cartão.

3.6. – Trabalho Externo

120

Quando o trabalho for executado integralmente fora do

estabelecimento do empregador, o horário constará de ficha,

papeleta ou registro de ponto, que ficará em poder do empregado.

As empresas deverão ter afixado, em lugar visível, o quadro de

horário, conforme modelo expedido pelo Ministério do Trabalho.

3.7. – Transferência de Horário

A transferência do empregado do período noturno para o diurno

implica a perda do direito ao adicional correspondente, conforme

disposto no Enunciado TST nº 265.

3.8. – Hora Centesimal

Para facilitar o cálculo de horas extras, faltas, atrasos, adicional

noturno e de DSR, é imprescindível que saibamos converter as

horas normais em horas centesimais. Veja exemplo abaixo:

0,30 minutos (+)

0,30 minutos

(=) 0,60 minutos ou seja, 1 (uma) hora.

Para conversão de horas normais para centesimais, basta dividir o

número que está após a vírgula por 6 (seis), lembrando que o

resultado também é um múltiplo de 6 (seis), conservando-se a hora

inteira (cheia). Vejamos:

0,30 minutos ¸ 6 = 0,50 minutos centesimais

0,30 minutos ¸ 6 = 0,50 minutos centesimais

0,60 minutos 1,00 hora

Vejamos outro exemplo:

Um trabalhador é remunerado em R$ 2,00 por hora, e temos de

calcular 2 dias de trabalho com carga horária de 8h48min diárias.

Como vamos calcular?

121

H. Normais H. Centesimais

8,48 dividir 48 min por 6 = 8,80 = 1 dia de trabalho em horas

8,48 dividir 48 min por 6 = 8,48 = 1 dia de trabalho em horas

16,96 17,60 = 2 dias de trabalho em

horas

17,60 (horas trabalhadas) X R$ 2,00 = R$ 35,20

é FORMA CERTA DE FAZER O CÁLCULO

Se o cálculo não fosse feito com hora centesimal, o resultado seria

o seguinte:

16,96 (horas trabalhadas) X R$ 2,00 = R$ 33,92

é FORMA ERRADA DE FAZER O CÁLCULO

¹ de R$ 1,72

Portanto, é ressaltada a importância da hora centesimal para

quaisquer cálculos, sejam eles para cálculos de horas acumuladas

ou para pagamento de valores. Para facilitar a conversão, segue

tabela abaixo:

MINUTOS NORMAIS MINUTOS CENTESIMAIS

6 0,10

12 0,20

18 0,30

24 0,40

30 0,50

36 0,60

42 0,70

48 0,80

122

54 0,90

60 1,00

3.9. – Horas Suplementares – Extras

Se o empregado trabalhar em horas suplementares, por meio de

acordo de prorrogação de horas, as mesmas serão pagas com

adicional de 50% sobre o valor da hora normal (CF Cap. II – art. 7º ;

XVI).

Ressalvamos a possibilidade da existência de percentual superior

ao fixado pela CF por meio de contrato, acordo ou convenção

coletiva.

Exemplo n°1 Exemplo n°2

Salário-hora normal = R$ 5,00 Salário-hora normal = R$ 5,00

Adicional de hora extra

Trabalho extraorninário efetuado :

02 horas

= R$ 5,00 x 1,50 = R$ 7,50

= 2,00 (horas) x 1,50 ( % de H.

Extra) = 3,00 horas

Trabalho extraordinário efetuado :

02 horas 3,00 horas x R$ 5,00 = R$ 15,00

2,00 horas x R$ 7,50 = R$ 15,00

3.10. – Remuneração do Trabalho em Dias de Repouso

O pagamento do trabalho realizado em dia de repouso será

efetuado em dobro, salvo se for determinado outro dia de folga.

Esclarecemos que a expressão “em dobro” significa valor das horas

trabalhadas no repouso, acrescido do valor do repouso incluso na

123

remuneração do empregado, ou por cumprimento integral da

jornada semanal (conforme o caso).

Exemplo n°1 Exemplo n°2

Salário-hora normal = R$ 5,00 Salário-hora normal = R$ 5,00

Adicional de hora extra

Trabalho extraorninário efetuado :

02 horas

= R$ 5,00 x 2,00 = R$ 10,00

= 2,00 (horas) x 2,00 ( % de H.

Extra) = 4,00 horas

R$ 10,00 x 2,00 (hs extras) = R$

20,00 4,00 horas x R$ 5,00 = R$ 20,00

3.11. – Adicional Noturno

Ao menor de 18 (dezoito) anos é proibido o trabalho noturno.

A hora noturna será computada como 52 minutos e 30 segundos,

compreendendo o horário das 22:00 horas às 05:00 horas, e será

acrescida de um adicional de, no mínimo, 20% (vinte por cento)

sobre o valor da hora normal (art. 73, CLT).

Portanto, se o empregado trabalha das 22:00 horas às 5:00, terá de

efetivo trabalho 7 horas normais, ou seja, de 60 minutos, devendo

perceber o equivalente a 8 horas, conforme demonstrativo abaixo:

7 horas x 60

minutos = 420 minutos

420 minutos ¸ 52min 30Seg (52,5

centesimais) = 08 horas

124

Os adicionais por trabalho noturno e extraordinário, bem como a

quantidade de horas correspondentes, devem vir destacados

(discriminados à parte) nos recibos de pagamento a fim de que

possam servir de prova de efetivo pagamento, afastando a ocor-

rência do mencionado “salário complessivo”.

Notas:

1) Os valores apurados em função dos coeficientes acumulados

têm a finalidade exclusiva de facilitar os cálculos pelas empresas,

ou mesmo, como forma alternativa para confirmação dos critérios

legais, não devendo, entretanto, serem mencionados nos recibos de

pagamento dos empregados.

2) Há quem entenda que, no cálculo do valor das horas extras

noturnas, os adicionais noturno e extraordinário devem ser

apurados separadamente para não ocorrer a cumulatividade, ou

seja, adicional sobre adicional.

Importante

Salário complessivo - Nulidade da cláusula contratual

“Nula é a cláusula contratual que fixa determinada importância ou

percentagem para atender englobadamente vários direitos legais ou

contratuais do trabalhador.”

3.12. – Jornada de Trabalho

A duração normal do trabalho para os empregados, em qualquer

atividade privada, é de 8 horas diárias e 44 horas semanais, desde

que não haja outro limite, em bases inferiores, expressamente

fixado.

Para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de revezamento, a

jornada normal de trabalho é de 6 horas.

Como calcular uma jornada de trabalho ?

Inicialmente, temos que saber em quantos dias da semana o

empregado prestará serviços, qual o período de refeição e

125

descanso e qual o horário de entrada, para definir-mos a jornada

total.

Exemplo:

Um empregado deve trabalharar de segunda a sexta-feira, entrar as

7h00m e parar 1 hora para refeição e descanso.

Vejamos:

Se a jornada de trabalho é de 44 horas semanais e o empregado

trabalhará de segunda a sexcta- feira (05 dias por semana),

devemos dividir 44 horas por 5 dias.

44 horas ¸ 5 dias = 8,80 horas (centesimais), ou 8h48m, que

devem ser cumpridas diariamente.

Sendo assim, temos:

Horário de entrada 7,00 horas

(+ ) Jornada diária 8,80 horas

(+) Refeição / descanso 1,00 hora

(=) Horário de Saída 16,80 horas, ou

16h48m

E se o citado empregado trabalhasse de segunda a sábado?

Faríamos a mesma coisa, porém, consideraríamos 1 dia a mais

para o cálculo.

Vejamos:

Horário de entrada 7,00 horas

(+ ) Jornada diária 7.33 horas => 44h (jornada

semanal) ¸ 6 dias = 7,33 horas (centesimais)

126

(+) Refeição / descanso 1,00 hora

(=) Horário de Saída 15,33 horas, ou

15h20m

3.13. – Acordo de Compensação

Mediante acordo individual ou coletivo, convenção coletiva ou

sentença normativa, poderá haver compensação de horas dos

empregados maiores, do sexo masculino ou feminino.

Todavia, tratando-se de menores de 18 (dezoito) anos, a

compensação somente poderá ser feita mediante a assistência do

sindicato da categoria profissional à qual pertencer o empregado.

3.14. – Intervalos na Jornada

Entre duas jornadas de trabalho haverá um período mínimo de l1

horas consecutivas para descanso. Este intervalo entre jornadas

deve ser contado do término da jornada de um dia ao início da

jornada seguinte. Além desse descanso, será assegurado a todo

empregado um descanso semanal remunerado (DSR) de 24 horas

consecutivas, o qual deverá coincidir, preferencialmente, com o

domingo, no todo ou em parte.

Por outro lado, independente desses descansos destinados ao

repouso, a legislação obriga a concessão de intervalos variáveis

para alimentação do trabalhador, dependendo da duração do

trabalho.

Notas:

1º) Somente o Ministério do Trabalho (MTb), ouvida a Secretaria de

Segurança e Medicina do Trabalho (SSMT), poderá reduzir o

intervalo mínimo de 1 hora, devendo, contudo, remunerar a hora

reduzida com pelo menos 50% sobre o valor da hora normal de

trabalho.

127

2º) A Convenção Coletiva do Trabalho poderá, em casos especiais,

ampliar o intervalo máximo de 2 horas. (Art. 71 da CLT com a

redação da Lei nº 8.923/94, que acrescentou o § 40 e a Portaria n º

3.118/89, que normatiza os pedidos de autorização).

3.15. – Escala de Revezamento

Exige-se escala de revezamento quando os trabalhadores prestam

serviços em dias de domingos e feriados, salvo os elencos teatrais

que estão isentos desta obrigação.

Referida escala deverá ser organizada mensalmente e constará de

quadro sujeito à fiscalização.

A empresa poderá, livremente, adotar seu próprio modelo de escala

de revezamento, a qual será organizada de maneira que, em um

período máximo de 7 (sete) semanas de trabalho, cada empregado

usufrua ao menos um domingo de folga.

3.16. – Remuneração do Repouso

Para os empregados contratados para receber o salário por mês ou

por quinzena, o descanso semanal já está incluso no valor total.

Para os empregados contratados por semana, dia ou hora, o

descanso semanal é o equivalente a um dia normal de trabalho.

Para os comissionistas, o DSR corresponde à soma das comissões

percebidas durante a semana, dividida pelo número de dias de

serviço da respectiva semana. Se o cálculo for feito por mês,

deverão ser somadas as comissões mensais, dividindo-as pelo

número de dias de serviço e multiplicada pelo número de domingos

e feriados do mês.

Nas atividades intermitentes ou quando o empregado trabalhar em

apenas alguns dias da semana, por força de seu contrato de

trabalho, a remuneração do repouso corresponderá ao salário

semanal dividido por seis.

128

Para os tarefeiros (contratados por peça ou tarefa), o DSR

corresponde à soma das tarefas ou das peças produzidas durante a

semana, no horário normal de trabalho, divididas pelo número de

dias efetivamente trabalhados.

Para os empregados que trabalham em domicílio, o DSR é o

equivalente ao coeficiente da divisão da importância total da

produção na semana por seis.

Para os empregados contratados para trabalho em jornada

reduzida, o DSR será calculado pela divisão do ganho semanal por

seis.

1 - Empresas Autorizadas

As empresas que, por exigências técnicas, executam serviços

nesses dias, têm, em caráter permanente, permissão para o

trabalho em dias de repouso. Para tanto, a atividade da empresa

deverá estar relacionada no Quadro Anexo ao Decreto n º

27.048/49

2 - Empresas não Autorizadas

Existem algumas atividades não relacionadas no referido Quadro e

que, por suas características, tornam necessário o trabalho nesses

dias, podendo-se obter permissão para tanto. Todavia, deve-se

solicitar à Delegacia Regional do Trabalho autorização transitória,

com discriminação do período autorizado, o qual não dever exceder

de 60 (sessenta) dias.

3 - Circunstâncias Especiais que Autorizam o Trabalho

As empresas não enquadradas no disposto acima podem, em

caráter excepcional, realizar trabalho em dia de repouso, nos

seguintes casos:

por motivo de força maior, devendo justificar ocorrência perante a Delegacia Regional do Trabalho no prazo de 10 (dez) dias;

com autorização prévia da Delegacia Regional do Trabalho, de 60 (sessenta) dias no máximo, para atender à realização ou conclusão de serviços inadiáveis ou cuja inexecução possa acarretar prejuízo manifesto.

129

3.17. – Admissão ou Demissão no Curso da Semana

O empregado que for admitido no decorrer da semana fará jus ao

DSR integral. Tratando-se, porém, de rescisão contratual, caso o

último dia do aviso prévio trabalhado recaia em qualquer dia da

semana, o empregado perderá o DSR.

O intervalo entre jornadas deverá ser adicionado ao descanso

semanal remunerado. Portanto, o intervalo de 11 horas acrescido

das 24 horas de DSR deverá totalizar 35 horas de paralisação no

trabalho.

3.18. – Coincidência do DSR com o Feriado

Quando o feriado recair em domingo ou dia de repouso durante a

semana, para os que trabalham em regime de escala de

revezamento, o pagamento do DSR corresponderá a um só dia, não

sendo cumulativas as remunerações.

3.19. – Faltas Legais

Conforme artigo 473 da CLT, o empregado poderá deixar de

comparecer ao serviço sem prejuízo do salário:

- I Até 2 dias consecutivos, em caso de falecimento do cônjuje,

ascendente, descendente, irmão ou pessoa que, declarada em sua

Carteira de Trabalho e Previdência Social, viva sob dependência

econômica;

- II até 3 dias consecutivos em virtude de casamento;

- III por um dia, em caso de nascimento de filho, no decorrer da

primeira semana (CF alterou para 5 dias);

- IV por um dia, em cada 12 meses de trabalho, em caso de

doação voluntária de sangue, devidamente comprovada;

130

- V até 2 dias consecutivos ou não, para o fim de alistamento

eleitoral, nos termos da lei respectiva;

- VI no período de tempo em que tiver de cumprir as exigências do

Serviço Militar referidas na letra “c”do art. 65 da Lei n° 4.375, de 17

de agosto de 1964 (Lei do Serviço Militar).

As hipóteses mencionadas no art. 65, letra c, da Lei do Serviço Militar referem-se às ausências ao serviço do trabalhador convocado para exercício de apresentação das reservas, ou cerimônia cívica do dia do reservista.

Neste caso, entendemos que somente terão abonadas as faltas os

“reservistas”, ou seja, àqueles que prestaram serviço militar, e que,

na “reserva”, são convocados para celebrações cívidas e

exercícios ou manobras de guerra.Não é citado o período em que

o cidadão comum vai alistar-se no Serviço Militar.

Além do exposto, o artigo 822 da CLT proteje as testemunhas

conforme abaixo:

“ As testemunhas não poderão sofrer qualquer desconto pelas faltas

ao serviço, ocasionadas pelo seu comparecimento para depor,

quando devidamente arroladas ou convocadas.”

Também são previstas as faltas legais no artigo 131 da CLT:

- II durante o licenciamento compulsório da empregada, por motivo

de maternidade ou aborto, observados os requisitos para percepção

do salário-maternidade custeado pela Previdência Social;

- III por motivo de acidente de trabalho ou enfermidade atestada

pelo INSS, excetuada a hipótese do inc. IV do art. 133;

3.20. – Faltas Injustificadas - Desconto do DSR

Com relação aos empregados horistas, diaristas e semanalistas, os

mesmos têm direito ao repouso, caso trabalhem integralmente

131

durante toda a semana, isto é, desde que tenham cumprido sua

jornada semanal. Assim, faltando ou atrasando injustificadamente

perderão a remuneração do DSR.

3.20.1. – Mensalista

Já nos casos de mensalista e quinzenalista, a matéria é polêmica

quanto ao desconto ou não do DSR quando estes empregados

faltam ao serviço sem justificativa legal. Assim sendo, há os que

entendem que o DSR dos mensalistas e quinzenalistas já se

encontra incluso no salário dos mesmos e, mesmo que não

cumpram sua jornada semanal integralmente, não perderão o DSR.

Entretanto, há os que entendem que, independentemente de ser

horista, diarista, mensalista etc., caso não cumpra integralmente a

jornada semanal, o empregado perderá o DSR.

3.20.2. – Semana Anterior

Em princípio, devemos esclarecer que o § 4 do art. 11 do Decreto

27.048/49, que regulamentou a Lei nº 605/ 49, dispõe:

“Para efeito do pagamento da remuneração, entende-se como

semana o período de segunda-feira a domingo, anterior à semana

em que recair o dia de repouso definido no art. 1º.”

Entretanto, o legislador, ao usar a expressão “semana anterior”,

pretendia referir-se aos dias úteis anteriores ao domingo (de

segunda a sábado).

Todavia, esse não foi o entendimento dado pelo executivo, que

considerou como semana o período de segunda a domingo. Por

essa razão, o repouso foi por ele removido para uma semana

depois.

Contudo, o entendimento que tem prevalecido entre os

doutrinadores é o de que deve-se fazer o desconto do domingo

imediatamente seguinte ao sábado, assim como do feriado da

própria semana em que ocorreu o descumprimento injustificado do

horário.

Encargos Sociais

ENCARGOS SOCIAIS

132

4.1. – Fundo De Garantia Por Tempo De Serviço (FGTS)

As empresas depositam, mensalmente, a importância cor-

respondente a 8% da remuneração paga ou devida no mês

anterior a cada trabalhador. Os depósitos também são devidos

aos diretores não empregados, caso as empresas tenham optado

por estender a estes o regime do FGTS (Lei nº 8.036/90).

4.1.1. – Prazo para Depósito

Os empregadores ficam obrigados a depositar, até o dia 7 (sete) de

cada mês, o percentual de 8% da remuneração paga ou devida no

mês anterior, inclusive o 13º salário. No que se refere às entidades

filantrópicas, não trouxe a Lei n° 8.036, de 11.05.90, disposição

especial. Contudo, o Decreto n° 99.684, de 08.11.90, que a

regulamentou, dispôs expressamente estarem as entidades

filantrópicas obrigadas ao depósito mensal de FGTS (art. 27).

No período de vigência da legislação anterior, Lei n° 7.839, de

12.10.89, regulamentada pelo Decreto n° 98.813, de 10.01.90, já se

sujeitavam as entidades filantrópicas ao recolhimento dos depósitos

para o FGTS.

4.1.2. – Afastamento / Depósitos Obrigatórios

Os depósitos são obrigatórios nos casos de afastamento a seguir:

serviço militar; por motivo de licença para tratamento de saúde, até quinze dias; acidente do trabalho; licença- maternidade; depósito é obrigatório quando o trabalhador passar a exercer cargo

de diretoria, gerência ou outro cargo de confiança imediata do empregador.

Conceito de empregador - Estão incluídos os fornecedores ou tomadores de mão-de-obra. Assim, o trabalhador temporário tem direito ao FGTS.

133

Estão excluídos os eventuais, autônomos, servidores públicos civis e militares sujeitos a regime jurídico próprio.

Trabalhador doméstico poderá ter acesso ao regime do FGTS - dependerá de lei.

4.2. – Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS)

4.2.1. – Histórico

O objetivo da Seguridade Social é assegurar o direito relativo à

saúde, à previdência e à assistência social. Ela é regida pelo

princípio de Justiça de que todo homem tem direito à proteção

contra os riscos de vida.

Historicamente, a primeira data de que se tem notícia da

preocupação do homem com relação ao infortúnio é 1.344. É desse

ano o primeiro contrato de seguro marítimo, surgindo mais tarde a

cobertura contra os riscos de um incêndio. Nos tempos modernos,

em 1.844, aparecem as primeiras formas de seguro social, não

obrigatório, no Império Austro-húngaro e na Bélgica, adquirindo o

sentido de obrigatoriedade em 1.833, na Alemanha de Bismarck.

No Brasil, o marco inicial da Previdência Social surge com a Lei nº

4.682, de 24 de janeiro de 1923. Essa Lei chamou-se Eloy Chaves

e dispõe sobre a instituição das primeiras caixas de aposentadoria,

restrita sua proteção a determinadas categorias profissionais, como

os ferroviários, inicialmente. Ainda na década de 20, o seguro social

estende-se aos empregados das empresas de navegação.

Com a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, em

1930, por toda essa década a Previdência se consolidaria no País

com a constituição de numerosos institutos - IAPC, IAPB, IAPI,

IAPM e IAPETEC -, estendendo sua proteção aos comerciários,

bancários, industriários, marítimos e trabalhadores em transportes e

cargas. Essa proteção era custeada pela contribuição do segurado,

do empregador e da União.

Com a Lei Orgânica da Previdência Social nº 3.807, de 26 de

agosto de 1960, foi padronizado o sistema assistencial. Ela ampliou

os benefícios e dela surgiram os seguintes auxílios: auxílio-

natalidade, funeral e reclusão, e ainda estendeu a área de

assistência a outras categorias profissionais.

134

Por meio do Decreto-lei nº 72, de novembro de 1966, houve a

unificação de todos os antigos institutos com a criação do Instituto

Nacional de Previdência Social (INPS), efetivamente implantado a 2

de janeiro de 1967.

A Lei nº 6.439, de 1º de setembro de 1977, instituiu o Sistema

Nacional de Previdência e Assistência Social (SINPAS). Tinha como

objetivo a reorganização da Previdência Social.

O SINPAS destinava-se a integrar as atividades de Previdência

Social, Assistência Médica, Assistência Social e de gestão

Administrativa, Financeira e Patrimonial, executadas em cada uma

das entidades vinculadas ao Ministério da Previdência e Assistência

Social. Era dividido entre as seguintes entidades:

I. Instituto Nacional de Previdência Social - INPS -, com a

competência de conceder e manter os benefícios e outras

prestações em dinheiro.

II. Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social

- INAMPS -, com a competência de prestar assistência médica.

III. Fundação Legião Brasileira de Assistência - LBA -, com a

competência de prestar assistência social à população carente.

IV. Fundação Nacional do Bem-Estar do Menor - FEBEM -, com a

competência de promover a execução da política nacional do bem-

estar do menor.

V. Empresa de Processamento de Dados da Previdência Social -

DATAPREV.

VI. Instituto de Administração Financeira da Previdência e

Assistência Social - IAPAS -, com a competência de promover

arrecadação, fiscalização e cobrança das contribuições e demais

recursos destinados à Previdência e Assistência Social.

Com o Decreto nº 94.637, de 20 de julho de 1987, e a Portaria nº

4.370, de 2 de dezembro de 1988, criou-se o Programa de

135

Desenvolvimento de Sistemas Unificados e Descentralizados de

Saúde dos Estados (SUDS) e estabeleceram-se as normas

complementares para o funcionamento do Programa de

Desenvolvimento de Sistemas Unificados e Descentralizados de

Saúde nos Estados - SUDS.

O Decreto nº 99.060, de 7 de março de 1990, vinculou o Instituto

Nacional de Assistência Médica da Previdência Social - INAMPS -

ao Ministério da Saúde.

Com o Decreto nº 99.350,. de 27 de junho de 1990, foi criado o

Instituto Nacional de Seguro Social - INSS -, autarquia federal

vinculada ao Ministério do Trabalho e da Previdência Social - MTPS

-, mediante a fusão do Instituto de Administração Financeira da

Previdência Social e Assistência Social, - IAPAS - com o Instituto

Nacional de Previdência Social - INPS.

Em 24 de julho de 1991 entraram em vigor as Leis nº 8.212 e 8.213,

que instituíram os planos de custeio e de benefícios da Previdência

Social, implantando uma série de alterações nos benefícios

previstos na Constituição Federal promulgada em 5 de outubro de

1988.

O que é a Lei nº 8.212 de 24 de julho de 1991? O que tem em

vista? Resumidamente, a Lei reitera os princípios constitucionais da

Seguridade Social, bem como estabelece o conceito de variadas

categorias de seus segurados e contribuintes obrigatórios e

facultativos, e ainda define de forma explícita as fontes de

financiamento e a competência dos órgãos arrecadadores.

Observando os princípios da racionalidade e eficiência na

administração dos recursos públicos, doravante “cabe ao Instituto

Nacional do Seguro Social - INSS - a competência para arrecadar,

fiscalizar e normatizar a Contribuição Social dos Empregados e

Trabalhadores para a Seguridade Social, incidente sobre a folha de

salários. Ao Departamento da Receita Federal - DRF -, do Ministério

da Economia, Fazenda e Planejamento, continua cabendo a

competência sobre as demais contribuições sociais”(Exposição de

Motivos nº 040, de 25.4.91).

136

Segundo a nova Lei, os valores de salário-de-contribuição devem

ser reajustados na mesma época e com os mesmos índices de

reajustamento dos benefícios.

Cabe ressaltar que a nova Lei penaliza o descumprimento das

responsabilidades das empresas e dos indivíduos em relação às

contribuições sociais. São vários os instrumentos que elevam as

multas e discriminam os crimes por sonegação fiscal, falsidade

ideológica e estelionato.

Ao Conselho Nacional da Seguridade Social, recém-criado com a

nova Lei, compete estabelecer as diretrizes gerais e políticas de

integração entre as áreas que compõem a Seguridade Social. A ele

também cabe acompanhar e avaliar a gestão econômica, financeira

e social dos recursos e aprovar e submeter ao Presidente da

República os programas anuais e plurianuais.

4.2.2. – O Que é Seguridade Social

É um conjunto integrado de ações de iniciativa dos poderes

públicos e da sociedade, que tem como objetivo assegurar o direito

à saúde, à previdência e à assistência social.

Portanto, ao trabalhador é assegurado direito á:

saúde; previdência; assistência social

4.2.2.1. – Finalidade da Previdência Social

A Previdência Social objetiva assegurar aos seus beneficiários

meios indispensáveis de manutenção, por motivo de incapacidade,

idade avançada, tempo de serviço, desemprego involuntário,

encargos de família e reclusão ou morte daqueles de quem

dependiam economicamente.

137

Art. 201. A previdência social será organizada sob a forma de

regime geral, de caráter contribuitivo e de filiação obrigatória,

observados critérios que preservem o equilíbrio financeiro e atuarial,

e atenderá, nos termos da lei, a:

I. cobertura dos eventos de doença, invalidez, morte e idade

avançada;

II. proteção à maternidade, especialmente à gestante;

III. proteção ao trabalhador em situação de desemprego

involuntário;

IV. salário-família e auxílio-reclusão para os dependentes dos

segurados de baixa renda;

V. pensão por morte de segurado, homem ou mulher, ao cônjuge

ou companheiro e dependentes.

4.2.2.2. – Organização da Previdência Social

A organização da Previdência Social obedecerá aos seguintes

princípios:

universalidade de participação nos planos previdenciários, mediante contribuição;

valor da renda mensal dos benefícios, substitutos do salário-de-contribuição ou do rendimento do trabalho do segurado, não inferior ao do salário mínimo;

cálculo dos benefícios considerando-se os salários-de-contribuição, corrigidos monetariamente;

preservação do valor dos benefícios; previdência complementar facultativa, custeada por contribuição

adicional.

4.2.2.3. – Princípios e Diretrizes que Regem a Previdência

Social

São os seguintes os princípios que regem a previdência social:

138

universalidade da cobertura e do atendimento; uniformidade e equivalência dos benefícios prestados a populações

urbanas e rurais; seletividade e distributividade na prestação dos benefícios e

serviços; irredutibilidade do valor dos benefícios; equidade na forma de participação no custeio; diversidade na base de financiamento; descentralização da gestão administrativa, com a participação da

comunidade (trabalhadores, empresários e aposentados).

4.2.3. – O Que É Assistência Social

Assistência Social é a política que provê o atendimento das

necessidades básicas, quanto à proteção da família, à maternidade,

à infância, à adolescência, à velhice e à pessoa portadora de

deficiência, independentemente de contribuição à Seguridade

Social.

4.2.3.1. – Saúde

Cabe ao Estado reduzir o risco de doença e de outros agravos.

Cabe também ao Estado garantir o acesso universal e igualitário a

ações e serviços para sua promoção, proteção e recuperação.

A organização das atividades de saúde obedecerá aos seguintes

princípios e diretrizes:

acesso universal igualitário; provimento das ações e serviços por meio de rede regionalizada e

hierarquizada, integrados em sistema único; descentralização, com direção única em cada esfera de governo; atendimento integral, com prioridade para as atividades preventivas; participação da comunidade na gestão, fiscalização e

acompanhamento das ações e serviços de saúde; participação da iniciativa privada na assistência à saúde,

obedecidos os preceitos constitucionais

4.2.3.2. – Segurados da Previdência Social

Qualquer pessoa acima de 16 anos de idade pode ser segurada da

Previdência Social. Os que exercem atividade remunerada são

segurados obrigatórios. Estão aí enquadrados os que têm carteira

139

assinada e os que não têm carteira assinada, como avulsos,

temporários e autônomos.

As donas-de-casa podem ser filiadas como segurados facultativos.

4.2.4. – Constituição Federal – Contribuições Sociais

A Emenda Constitucional n° 20, de 15/12/98, deu nova redação aos

incisos I e II, § 8°, e acrescentou os parágrafos 9° ao 11° ao art. 195

da Constituição Federal, que transcrevemos abaixo:

“Art. 195. A seguridade social será financiada por toda a sociedade,

de forma direta e indireta, nos termos da lei, mediante recursos

provenientes dos orçamentos da União, dos Estados, do Distrito

Federal e dos Municípios, e das seguintes contribuições sociais:

I. do empregador, da empresa e da entidade a ela equiparada na

forma da lei, incidentes sobre:

a) a folha de salários e demais rendimentos do trabalho pagos ou

creditados, a qualquer título, á pessoas física que lhe preste

serviço, mesmo sem vínculo empregatício;

b) a receita ou faturamento;

c) o lucro;

II. do trabalhador e dos demais segurados da previdência social,

não incidindo contribuição sobre aposentadoria e pensão

concedidas pelo regime geral de previdência social de que trata o

art. 201;

III. sobre a receita de concursos de prognósticos.

§ 1º As receitas dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios

destinadas à seguridade social, constarão dos respectivos

orçamentos, não integrando ao orçamento da União.

140

§ 2º A proposta de orçamento da seguridade social será elaborada

de forma integrada pelos órgãos responsáveis pela saúde,

previdência social e assistência social, tendo em vista as metas e

prioridades estabelecidas na lei de diretrizes orçamentárias,

assegurada a cada área a gestão de seus recursos.

§ 3º A pessoa jurídica em débito com o sistema de seguridade

social, como estabelecido em lei não poderá contratar com o Poder

Público nem dele receber benefícios ou incentivos fiscais ou

creditícios.

§ 4º A lei poderá instituir outras fontes destinadas a garantir a

manutenção ou expansão da seguridade social, obedecido o

disposto no art. 154, I.

§ 5º Nenhum benefício ou serviço da seguridade social poderá ser

criado, majorado ou estendido sem a correspondente fonte de

custeio total.

§ 6º As contribuições sociais de que trata este artigo só poderão ser

exigidas após decorridos noventa dias da data da publicação da lei

que as houver instituído ou modificado, não se lhes aplicando o

disposto no art. 150, III, “b”.

§ 7º São isentas de contribuição para a seguridade social as

entidades beneficentes de assistência social que atendam às

exigências estabelecidas em lei.

§ 8º O produtor, o parceiro, o meeiro e o arrendatário rurais e o

pescador artesanal, bem como os respectivos cônjuges, que

exerçam suas atividades em regime de economia familiar, sem

empregados permanentes, contribuirão para a seguridade social

mediante a aplicação de uma alíquota sobre o resultado da

comercialização da produção e farão jus aos benefícios nos termos

da lei.

§ 9º As contribuições sociais previstas no inciso I deste artigo

poderão ter alíquotas ou bases de cálculo diferenciadas, em razão

da atividade econômica ou da utilização intensiva de mão-de-obra.

§ 10º A lei definirá os critérios de transferência de recursos para o

sistema único de saúde e ações de assistência social da União para

141

os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, observada a

respectiva contrapartida de recursos.

§ 11º É vedada a concessão de remissão ou anistia das

contribuições sociais de que tratam os incisos I, a, e II deste artigo,

para débitos em montante superior ao fixado em lei complementar.”

4.2.4.1. – Como Contribuir

A a contribuição previdenciária do segurado empregado, inclusive o

doméstico e o trabalhador avulso, será calculada mediante a tabela.

Os autônomos e equiparados, empresários, contribuirão sobre

escala de salários-base, por intermédio da Guia de Previdência

Social – GPS.

4.2.5. – Contribuições à Previdência Social

As empresas, empregador doméstico, produtor rural, pescador,

garimpeiro, prognósticos e outras receitas tem suas contribuições

preceituadas nos arts. 22 a 27 da Lei n° 8.212, de 24/07/91, com

algumas alterações posteriores, como vemos a seguir:

“Art. 22. A contribuição a cargo da empresa, destinada à

Seguridade Social, além do disposto no art. 23, é de:

I. vinte por cento (20%) sobre o total das remunerações pagas,

devidas ou creditadas a qualquer título, durante o mês, aos

segurados empregados que lhe prestem serviços, destinadas a

retribuir o trabalho, qualquer que seja a sua forma, inclusive as

gorjetas, os ganhos habituais sob a forma de utilidades e os

adiantamentos decorrentes de reajuste salarial, quer pelos serviços

efetivamente prestados, quer pelo tempo à disposição do

empregador ou tomador de serviços, nos termos da lei ou do

contrato ou, ainda, de convenção ou acordo coletivo de trabalho ou

sentença normativa (Redação dada pela Lei no 9.528, de 10/12/97)

II. para o financiamento dos benefícios concedidos em razão do

grau de incidência de incapacidade laborativa decorrente dos riscos

ambientais do trabalho, conforme dispuser o regulamento, nos

142

seguintes percentuais, sobre o total das remunerações pagas ou

creditadas, no decorrer do mês, aos segurados empregados e

trabalhadores avulsos:

a) um por cento (1%) para as empresas em cuja atividade

preponderante o risco de acidentes do trabalho seja considerado

leve;

b) dois por cento (2%) para as empresas em cuja atividade

preponderante esse risco seja considerado médio;

c) três por cento (3%) para as empresas em cuja atividade

preponderante esse risco seja considerado grave.

§1º No caso de bancos comerciais, bancos de investimentos,

bancos de desenvolvimento, caixas econômicas, sociedades de

crédito, financiamento e investimento, sociedades de crédito

imobiliário, sociedades corretoras, distribuidoras de títulos e valores

mobiliários, empresas de arrendamento mercantil, cooperativas de

crédito, empresas de seguros privados e de capitalização, agentes

autônomos de seguros privados e de crédito e entidades de

previdência privada abertas e fechadas, além das contribuições

referidas neste artigo e no art. 23, é devida a contribuição adicional

de dois e meio por cento (2,5%) sobre a base de cálculo definida no

inciso I deste artigo.

§2º Não integram a remuneração as parcelas de que trata o §9º do

art. 28.

§3º O Ministério do Trabalho e da Previdência Social poderá

alterar, com base nas estatísticas de acidentes do trabalho,

apuradas em inspeção, o enquadramento de empresas para efeito

da contribuição a que se refere o inciso II deste artigo, a fim de

estimular investimentos em prevenção de acidentes.

§4º O Poder Executivo estabelecerá, na forma da lei, ouvido o

Conselho Nacional da Seguridade Social, mecanismos de estímulo

às empresas que se utilizem de empregados portadores de

deficiências física, sensorial e/ou mental com desvio do padrão

médio.

143

§5º O disposto neste artigo não se aplica à pessoa física de que

trata a alínea ‘a‘ do inciso V do art. 12 desta Lei (parágrafo

acrescentado pela Lei n° 8.540, de 22/12/92).

§6º A contribuição empresarial da associação desportiva que

mantém equipe de futebol profissional destinada à Seguridade

Social, em substituição à prevista nos incisos I e II deste artigo,

corresponde a cinco por cento (5%) da receita bruta, decorrente dos

espetáculos desportivos de que participem em todo território

nacional em qualquer modalidade desportiva, inclusive jogos

internacionais, e de qualquer forma de patrocínio, licenciamento de

uso de marcas e símbolos, publicidade, propaganda e de

transmissão de espetáculos desportivos.

§7º Caberá a entidade promotora do espetáculo a responsabilidade

de efetuar o desconto de cinco por cento (5%) da receita bruta

decorrente dos espetáculos desportivos e o respectivo recolhimento

ao INSS, no prazo de até dois dias úteis após a realização do

evento.

§8º Caberá à associação desportiva que mantém equipe de futebol

profissional informar à entidade promotora do espetáculo desportivo

todas as receitas auferidas no evento, discriminando-as

detalhadamente.

§9º No caso de a associação desportiva que mantém equipe de

futebol profissional receber recursos de empresa ou entidade, a

título de patrocínio, licenciamento de uso de marcas e símbolos,

publicidade, propaganda e transmissão de espetáculos, esta última

ficará com a responsabilidade de reter e recolher o percentual de

cinco por cento (5%) da receita bruta decorrente do evento,

inadmitida qualquer dedução, no prazo estabelecido na alínea ‘b’,

inciso I, do art. 30 desta Lei.

§10ºNão se aplica o disposto nos §§ 6º ao 9º às demais

associações desportivas, que devem contribuir na forma dos incisos

I e II deste artigo e do art. 23 desta Lei.

§11ºO disposto nos §§ 6º ao 9º aplica-se à associação desportiva

que mantém equipe de futebol profissional e que se organize na

forma da Lei n° 9.615, de 24/03/98.”

144

“Art. 23. As contribuições a cargo da empresa provenientes do

faturamento e do lucro, destinadas à Seguridade Social, além do

disposto no art. 22, são calculadas mediante a aplicação das

seguintes alíquotas:

I. dois por cento (2%) sobre sua receia bruta, estabelecida segundo

o disposto no §1º do art. 1º do Decreto-lei n° 1.940, de 25/05/82,

com a redação dada pelo art. 22, do Decreto-lei n° 2.397, de

21/12/87, e alterações posteriores;

II. dez por cento (10%) sobre o lucro líquido do período-base, antes

da provisão para o Imposto de Renda, ajustado na forma do art. 2°

da Lei n° 8.034, de 12/04/90.

§1º No caso das instituições citadas no §1º do art. 22 desta Lei, a

alíquota da contribuição prevista no inciso II é de quinze por cento

(15%).

§2º O disposto neste artigo não se aplica às pessoas de que trata o

art. 25.

“Art. 202. O regime de previdência privada, de caráter

complementar e organizado de forma autônoma em relação ao

regime geral de previdência social, será facultativo, baseado na

constituição de reservas que garantam o benefício contratado, e

regulado por lei complementar.

4.3. – Imposto de Renda na Fonte (IRF)

A retenção do Imposto de Renda na Fonte, sobre os rendimentos

do trabalho assalariado, abrange todas as pessoas físicas,

independentemente de sexo, estado civil, idade ou nacionalidade,

domiciliadas ou residentes no Brasil, observados os limites mínimos

de isenção estabelecidos na legislação do Imposto de Renda.

Entende-se como trabalho assalariado aquele prestado por

empregado, como tal definido na Consolidação das Leis do

Trabalho (art. 3.)

145

Para fins de Imposto de Renda, equiparam-se aos trabalhadores

assalariados:

titulares de firma individual e sócios de sociedades comerciais ou civis;

diretores de sociedades comerciais ou civis, de qualquer natureza; conselheiros fiscais ou de administração das sociedades em geral; estagiários, regidos pela Lei n º 6.494/77; trabalhadores avulsos (estivadores, conferentes etc.).

Os rendimentos do trabalho assalariado são aqueles que decorrem

de qualquer espécie de remuneração por trabalho ou serviço

prestado no exercício de empregos, cargos ou funções, tais como:

ordenados, salários, honorários, percentagens, comissões, vencimentos etc.;

ajudas de custo, diárias e outras vantagens, exceto quando pagas por cofres públicos;

férias, salário-maternidade, gratificações, adicionais, abonos, gorjetas, prêmios etc.;

pagamento pela empresa a terceiro, de aluguel do imóvel ocupado pelo empregado;

verbas para representação ou despesas, necessárias ao exercício do cargo, função ou emprego;

quaisquer outros proventos ou vantagens pagos sob qualquer título e forma contratual.

É considerada também como rendimento do trabalho assalariado a

remuneração paga ao empregado pela prestação de serviços fora

do horário normal de trabalho, nos casos em que a atividade

desempenhada seja idêntica ou diversa daquela objeto de trabalho.

Estão isentos do imposto de renda, não se sujeitando à retenção do

imposto na fonte:

a alimentação, o transporte e os uniformes ou vestimentas especiais de trabalho, fornecidos gratuitamente pelo empregador a

146

seus empregados, ou a diferença entre o preço cobrado e o valor de mercado;

as diárias destinadas, exclusivamente, ao pagamento de despesas de alimentação e pousada, por serviço eventual realizado em município diferente do da sede de trabalho;

as indenizações por acidentes de trabalho; a indenização e o aviso prévio pagos por despedida ou rescisão de

contrato de trabalho, até o limite garantido por lei; e ajuda de custo destinada a atender às despesas com transporte,

frete e locomoção do beneficiado e seus familiares, em caso de remoção de um município para outro, sujeita à comprovação posterior pelo contribuinte.

Abatimento na Renda Bruta do Emprego - Encargos de Família

Para o cálculo do Imposto de Renda na Fonte, sobre rendimentos

do trabalho assalariado, são permitidas algumas deduções da renda

bruta do contribuinte, conforme tabela divulgada pela Receita

Federal, as quais também são encontradas em jornais de grande

circulação. Em caso de alteração na tabela, a Receita Federal

pronuncia-se através do Diário Oficial da União (DOU).

4.3.1. – Dependentes

Como dependentes entende-se:

cônjuge, na constância da sociedade conjugal; a companheira que vivia com o empregado há 5 anos, pelo menos,

e esteja incluída entre seus dependentes perante a Previdência Social, desde que impedidos de se casar, em decorrência de desquite de qualquer um deles;

os filhos menores de 21 anos, os maiores até 24 anos cursando escola superior e os inválidos de qualquer idade;

independentemente de idade, as filhas solteiras, as abandonadas pelo marido, sem recursos ou viúvas sem rendimentos;

pessoa pobre, menor de 21 anos ou maior até 24 anos cursando escola superior e sem rendimentos, desde que o empregado a esteja criando ou educando;

ascendentes e irmãos incapazes para o trabalho;

147

descendentes até 21 anos ou inválidos de qualquer idade, sem recursos.

Cada cônjuge poderá deduzir seus dependentes, sendo vedada a

dedução concomitante de um mesmo dependente na determinação

da base de cálculo mensal.

Para fins de desconto do imposto na fonte, os beneficiários deverão

informar à fonte pagadora os dependentes que serão utilizados na

determinação da base de cálculo. No caso de dependentes

comuns, a declaração deverá ser firmada por ambos os cônjuges.

Fica vedada a dedução de dependentes que aufira rendimento

tributável no curso do mês de apuração.

Serão abatidos da renda da esposa os encargos relativos a todos

os dependentes do casal, quando a renda do marido não

ultrapassar o limite de isenção do imposto.

Da mesma forma, compete à esposa abater de sua renda o encargo

relativo a todos os dependentes do casal, quando considerada

cabeça do casal, nos termos da lei civil, quando o marido:

for declarado interditado por sentença judicial; estiver preso há mais de 2 anos; encontrar-se em lugar incerto ou não sabido.

Consideram-se também como dependentes, desde que vivam sob a

dependência econômica do contribuinte, os parentes afins, no

mesmo grau e condições daqueles aos quais se equiparam, como:

sogro, sogra (equiparados aos pais) etc.

A fim de comprovar a existência de dependentes, o empregado

deve firmar, perante a empresa, a “Declaração de Dependentes

para fins de IR”, que deverá ser conservada pela empresa para

efeito de fiscalização. Os dados contidos nessa declaração serão

de inteira responsabilidade do empregado.

148

4.3.2. – Incidência de IR sobre o 13º Salário

O valor da Gratificação de Natal (13º salário) será totalmente

tributado por ocasião da sua quitação (mês de dezembro ou de

rescisão do contrato). O cálculo do IR será efetuado em separado

dos demais rendimentos mediante utilização da tabela progressiva

vigente no mês da quitação, e permitidas deduções legais. Não ha-

verá retenção na fonte pelo pagamento de antecipações do 13º

salário - Lei nº 8.134, de 27.12.90 (conversão da Medida Provisória

nº 284, de 14.12.90) e Instrução Normativa RF nº 102, de 12.11.91.

4.3.3. – Recolhimento

O recolhimento do IRF sobre os rendimentos do trabalho

assalariado é feito por meio do DARF, com código da receita 0561,

em duas vias.

Fatos Geradores ocorridos a contar de 01.01.92 consoante o

disposto na Lei nº 8.383, de 30.12.91, os recolhimentos referentes

ao Imposto de Renda Retido na Fonte observam os seguintes

prazos:

na data da ocorrência do fato gerador nos casos de rendimentos atribuídos a residentes ou domiciliados no exterior, exceto na hipótese de remessa de lucro de filiais, sucursais, agências ou representações, no País, de pessoas jurídicas com sede no exterior;

até o 3° dia útil da semana subseqüente à de ocorrência dos fatos geradores, nos casos de IR sobre rendimentos do trabalho.

Quando a pessoa jurídica possuir mais de um estabelecimento, o

recolhimento do Imposto de Renda Retido na Fonte poderá ser feito

de forma centralizada, pelo estabelecimento sede da empresa ou

pelo estabelecimento que registrar os fatos geradores do imposto,

desde que a empresa, cumulativamente:

adote procedimentos centralizados para registrar os fatos geradores do imposto;

149

comunique à repartição fiscal de seu domicílio quais as filiais ou agências que terão recolhimento centralizado.

Estão também sujeitos à incidência do Imposto de Renda na Fonte

os rendimentos auferidos pela prestação de serviço sem vinculação

empregatícia. Integram tais rendimentos as importâncias pagas ou

creditadas por pessoa jurídica a pessoa física, a título de comis-

sões, honorários, gratificações, corretagens, direitos autorais ou

remuneração por qualquer outro serviço prestado, bem como os

rendimentos pagos ou creditados a vendedores, viajantes

comerciais, corretores ou representantes comerciais. Calculados de

acordo com a tabela progressiva unificada, ou seja, a mesma apli-

cada aos rendimentos do trabalho assalariado.

A retenção é feita no ato do pagamento ou do crédito e os prazos

de recolhimento são os mesmos previstos anteriormente. O

recolhimento é feito por meio do DARF, em duas vias, utilizando-se

o código da receita 0588.

Pode ocorrer que a mesma pessoa preste serviço duas ou mais

vezes durante o mesmo mês a uma determinada empresa. Neste

caso, tendo em vista que a tabela progressiva diz respeito a

rendimentos mensais, a empresa somará todos os rendimentos do

mês para verificação do imposto a reter.

Cálculo de Férias

CÁLCULO DE FÉRIAS

5.1. – Apuração

Todo empregado fará jus a férias anuais, obedecendo à escala

abaixo, que leva em consideração as faltas injustificadas do

empregado nos 12 meses que constituem o período aquisitivo.

Dias de descanso nº de faltas

injustificadas

30 .................................... até 5 faltas

24 .................................... de 6 a 14 faltas

150

18 .................................... de 15 a 23 faltas

12 .................................... de 24 a 32 faltas

00 .................................... mais de 32 faltas

5.2. – Perda do Direito

Perderá direito a férias o empregado que, no curso do período

aquisitivo:

deixar o emprego e não for readmitido no prazo de 60 dias; permanecer em gozo de licença com percepção de salário por mais

de 30 dias; deixar de trabalhar, com percepção de salários, por mais de 30

dias, em virtude de paralisação parcial ou total dos serviços da empresa; e

tiver percebido, da Previdência Social, prestações de acidente do trabalho ou auxílio- doença por mais de 6 (seis) meses, embora descontínuos.

A interrupção da prestação de serviços pelos motivos acima

mencionados deverá ser anotada na CTPS e no Livro ou Ficha de

Registro dos Empregados. Quando o empregado retornar aos

serviços, iniciar-se-á um novo período aquisitivo.

5.3. – Concessão e Época das Férias

O período concessivo ou aquisitivo é aquele em que o empregador

deverá conceder as férias ao empregado, contando-se o referido

período a partir do 1º dia após o empregado ter adquirido o direito,

até completar 12 (doze) meses. Deve-se observar que o período de

gozo deverá iniciar e terminar dentro dos 12 (doze) meses, pois se

ultrapassado este período, o empregador pagará a remuneração

em dobro.

151

Regra geral, o gozo de férias deve ser em um só período, tendo em

vista sua própria finalidade, ou seja, que o trabalhador tenha o

tempo necessário para recuperar as energias despendidas durante

o período de trabalho. Para tanto, poderá o empregador efetuar o

controle das concessões, através da escala anual de férias.

Se o empregador não conceder as férias dentro do período

concessivo, estará obrigado a pagar a remuneração em dobro, além

de assegurar o descanso ao empregado. Mesmo que as férias

tenham início no período concessivo, os dias gozados após este

período serão pagos em dobro.

Neste caso, a remuneração em dobro será acrescida do terço

constitucional - Enunciado do TST nº 81.

5.4. – Fracionamento de Férias

Excepcionalmente, o período de férias poderá ser fracionado em

dois períodos, um dos quais não poderá ser inferior a 10 dias.

Tratando-se de procedimento excepcional, fica evidente a obrigação

de a empresa justificar o fracionamento em dois períodos, o que

poderá ocorrer a pedido do trabalhador ou por necessidade da

empresa.

Os empregados menores de 18 anos e maiores de 50 anos deverão

gozar suas férias em um único período, sendo, portanto, vedado o

fracionamento, inclusive em se tratando de férias coletivas.

5.5. – Estudante Menor

O empregado menor estudante tem direito de fazer coincidir suas

férias com as férias escolares. Nesta situação, inclui-se o menor

aprendiz que deverá ter seu período de gozo coincidente com as

férias do SENAC ou do SENAI.

5.6. – Membros da Mesma Família

152

Quando os membros de uma mesma família prestarem serviços ao

mesmo empregador, poderão solicitar suas férias em um mesmo

período. Entretanto, esta possibilidade depende da vontade do

empregador, que poderá negá-la se a ausência destes empregados

resultar em prejuízos para os serviços.

Deve-se considerar, finalmente, que a época da concessão das

férias será sempre a que melhor consulte os interesses do

empregador, ressalvada a hipótese do estudante menor.

5.7. – Aviso de Férias

A concessão de férias será participada por escrito ao empregado,

com antecedência mínima de 30 dias, devendo o interessado tomar

ciência do recebimento da participação.

5.8. – Remuneração das Férias - Pagamento

As férias deverão ser pagas com base no salário da época em que

foram concedidas. Se, eventualmente, ocorrerem reajustes salariais na empresa, com

início de vigência durante as férias do empregado, este fará jus ao complemento do valor por ocasião da concessão.

Salário por hora, com jornada variável: apura-se a média aritmética do número de horas do período aquisitivo, aplicando-se o valor da remuneração à data da concessão.

Salário por tarefa: apura-se a média aritmética da produção, dentro do período aquisitivo, aplicando-se no resultado o valor da tarefa na data da concessão.

Salário por comissão: apura-se a média percebida pelo empregado, dentro dos 12 (doze) meses que antecedem a data da concessão das férias.

5.9. – Adicionais / Cômputo

Devem integrar o salário para efeito de pagamento das férias. Se,

na época da concessão, o valor pago a título de adicional não for o

mesmo do período aquisitivo, ou se os pagamentos não tiverem

153

sido uniformes, deverá ser apurada a média duodecimal percebida

naquele período, após a atualização das importâncias pagas,

mediante incidência dos percentuais de reajustes salariais

supervenientes.

O pagamento das férias e do abono, se for o caso, deverá ser feito

até 2 (dois) dias antes de o empregado entrar em férias.

Quando o empregado faz horas extras, as mesmas também são

consideradas para os cáculos de férias, levando-se em

consideração a média duodecimal.

5.10. – Anotações na CTPS / Ficha - Livro de Registro

O empregado não poderá entrar em gozo de férias sem que

apresente ao empregador sua Carteira de Trabalho e Previdência

Social, para as anotações regulares, devendo referidas anotações

serem feitas na Ficha ou no Livro de Registro de Empregados.

5.11. – Reclamação Trabalhista/Concessão

Nossa legislação permite ao empregado, quando não concedidas

as férias no período legal, pleitear na Justiça do Trabalho a

marcação de suas férias, oportunidade em que o Juiz determinará

através de sentença a época de gozo das mesmas.

O não cumprimento pela empresa implicará o pagamento ao

empregado de 5% do salário mínimo, por dia de atraso que

ultrapassar a data determinada pelo Juiz para o início das férias.

Cópia da decisão da Justiça do Trabalho será enviada ao Ministério

do Trabalho, para que a empresa seja autuada administrativamente.

5.12. – Prestação de Serviços Durante as Férias

154

Empregado em gozo de férias não pode prestar serviços a outro

empregador, salvo se obrigado a fazê-lo em virtude de contrato de

trabalho regularmente mantido com aquele.

5.13. – Férias Coletivas

5.13.1. – Conceito

Podem ser concedidas a todos os empregados da empresa ou a

determinados estabelecimentos ou setores.

5.13.2. – Requisitos para Concessão

Podem ser em dois períodos, sendo que nenhum deles poderá ser

inferior a 10 dias. Para tanto a empresa deve:

comunicar à DRT as datas de início e fim das férias com antecedência mínima de 15 dias, indicando quais os setores ou estabelecimentos atingidos;

enviar, ao sindicato representante da categoria profissional, cópia da comunicação feita à DRT no mesmo prazo;

afixar, nos locais de trabalho, aviso da medida tomada.

5.13.3. – Empregados Contratados há Menos de 12 Meses

Esses empregados gozarão, na oportunidade, férias proporcionais,

iniciando-se novo período aquisitivo a partir do primeiro dia de gozo.

Se, eventualmente, as férias coletivas forem superiores ao direito

do empregado, a empresa deverá pagar-lhe os dias excedentes

como período de licença remunerada, evitando, assim, o prejuízo

salarial.

Exemplo:

empregado admitido em 1º.06.99, férias coletivas de 20 dias a partir de 1º.12.99.

admissão início das férias

155

1º.06.89 1º. 12.89

06 meses início de novo período aquisitivo

Quando foram concedidas as coletivas, o direito adquirido do

empregado era de apenas 15 dias (30 dias:12 x 6 meses).

Remuneração

15 dias - férias proporcionais acrescidas de 1/3 (vide item

22.3.2)

05 dias - licença remunerada

20 dias - total de férias coletivas/licença remunerada

5.13.4. – Direito do Empregado Superior às Férias Coletivas

Se o empregado tiver adquirido direito superior ao número de dias

de férias coletivas, a empresa poderá optar por deixá-lo gozar

integralmente seu direito, retornando após os demais empregados,

ou determinar que o restante dos dias a que tem direito seja gozado

em outra oportunidade, dentro do período concessivo, com exceção

dos menores de 18 e maiores de 50 anos de idade.

5.13.5. – Abono de Férias Coletivas

O abono, neste caso, deve ser acordado entre o empregador e o

sindicato da categoria profissional, independentemente de

requerimento individual. 5.13.6. – Anotações: Livro/Ficha CTPS

As férias coletivas deverão ser anotadas na CTPS dos empregados

e na ficha ou folha do livro “Registro de Empregados”.

5.14. – Disposições Gerais sobre Férias

156

5.14.1. – Abono de Férias

O empregado tem direito a converter 1/3 de suas férias em abono

pecuniário. Assim, por exemplo, aquele que tiver direito a 30 dias de

férias poderá optar por descansar todo o período, ou apenas

durante 20 dias, recebendo os 10 dias restantes (1/3 de 30 dias) em

pecúnia.

O abono deverá ser requerido pelo empregado, por escrito, até 15

dias antes do término do período aquisitivo. Após esse prazo, a

concessão do abono ficará a critério do empregador.

5.14.2. – 1/3 das Férias

A Constituição Federal, em vigor desde outubro de 1988,

determinou que as empresas estão obrigadas ao pagamento de 1/3

a mais que o salário normal quando do gozo das férias anuais

(inciso XVI art. 4)

5.14.3. – Penalidades

Os infratores aos dispositivos relativos a férias são punidos com

multa, por empregado em situação irregular.

Aplica-se multa em dobro nos seguintes casos:

reincidência; embaraço ou resistência à fiscalização; emprego de artifício ou simulação objetivando fraudar a lei.

5.15 – Exemplos de cáculos de Férias:

Data de Admissão : 12/09/1998

Sendo assim o período aquisitivo / concessivo é de 12/09/1998 a

11/09/1999

Imaginemos que o salário mensal seja de R$ 3.000,00, e que o

empregado descansará férias a partir de 13/09/1999, vejamos:

157

5.15.1. – Férias Normais – 30 dias

RECIBO DE FÉRIAS

Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS

n° xxxxxx / xxx

Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999

Período de Descanso: de 13/09/1999 a 12/10/1999

Ref. Descrição Proventos Descontos

30 dias Férias 3.000,00

1/3 Constitucional 1.000,00

INSS 138,09

IRRF S/ Férias 702,02

Totais 4.000,00 840,11

TOTAL LÍQUIDO R$ 3.159,89

5.15.2. – Férias com Abono Pecuniário

RECIBO DE FÉRIAS

Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS

n° xxxxxx / xxx

Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999

Período de Descanso: de 13/09/1999 a 02/10/1999

Ref. Descrição Proventos Descontos

158

20 dias Férias 2.000,00

10 dias Abono Pecuniário 1.000,00

1/3 Constitucional de

Férias 666,66

1/3 Constitucional do

Abono Pecun. 333,33

INSS 138,09

IRRF S/ Férias 702,02

Totais 4.000,00 840,11

TOTAL LÍQUIDO R$ 3.159,89

5.15.3. – Férias com Abono Pecuniário e Adicional de Periculosidade

RECIBO DE FÉRIAS

Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS

n° xxxxxx / xxx

Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999

Período de Descanso: de 13/09/1999 a 02/10/1999

Ref. Descrição Proventos Descontos

20 dias Férias 2.000,00

30%

Adicional de

Periculosidade s/ Férias 600,00

10 dias Abono Pecuniário 1.000,00

159

30%

Adicional de

Periculosidade s/ Ab.

Pec. 300,00

1/3 Constitucional de

Férias 866,66

1/3 Constitucional do

Abono Pecun. 433,33

INSS 138,09

IRRF S/ Férias 1.032,02

Totais 5.200,00 1.170,11

TOTAL LÍQUIDO R$ 4.029,88

5.15.4. – Férias Normais com Média de Horas Extras

Imaginemos que o empregado tenha feito no período aquisitivo as

seguintes horas extras:

Mês

Hora Extra

50%

Hora Extra

100%

Setembro/98 12,00 16,00

Outubro/98 06,70 15,00

Novembro/98 00,50 08,00

Dezembro/98 02,00 00,00

Janeiro/99 12,00 16,50

Fevereiro/99 10,00 06,00

160

Março/99 00,00 00,00

Abril/99 00,00 00,00

Maio/99 17,00 05,00

Junho/99 12,50 13,80

Julho/99 00,00 05,40

Agosto/99 08,90 06,30

Totais 81,60 92,00

De posse dos valores totais, transformamos as horas extras em

horas normais, atribuindo-lhes os devidos percentuais:

81,60 horas X 1,50 ( 50 %) = 122,40

92,00 horas X 2,00 (100 %) = 184,00

Total 306,40

Média Duodecimal = 306,00 ¸ 12 = 25,50 horas

RECIBO DE FÉRIAS

Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS

n° xxxxxx / xxx

Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999

Período de Descanso: de 13/09/1999 a 12/10/1999

Ref. Descrição Proventos Descontos

161

30 dias Férias 3.000,00

25,50

horas Média de Horas Extras 347,72

1/3 Constitucional 1.115,90

INSS 138,09

IRRF S/ Férias 829,52

Totais 4.463,62 967,61

TOTAL LÍQUIDO R$ 3.496,00

Cálculo do 13° Salário

CÁLCULO DO 13º SALÁRIO

6.1. – Direito / Prazo

A Constituição Federal, Capítulo II - Dos Direitos Sociais, dispõe em

seu art. 7 inciso VIII, que os trabalhadores urbanos e rurais,

inclusive os domésticos, fazem jus ao “décimo terceiro salário com

base na remuneração integral ou no valor da aposentadoria”.

A gratificação de Natal (13º salário), instituída pela Lei nº 4.090/62,

é devida a todo empregado e aos trabalhadores avulsos,

independentemente da remuneração a que fizerem jus.

Esta gratificação corresponde a 1/12 da remuneração devida em

dezembro ao empregado, por mês de serviço, entendido como tal a

fração igual ou superior a 15 dias.

O 13º salário é pago em duas parcelas: a primeira entre os meses

de fevereiro e novembro e a segunda, até 20 de dezembro.

6.1.1 – Pagamento por Ocasião das Férias

162

A primeira parcela poderá ser paga por ocasião das férias do

empregado, desde que tenha sido requerida ao empregador, por

escrito, no mês de janeiro do ano a que se referir a gratificação.

6.1.2. – Cálculo da 1ª Parcela do 13º Salário

A 1ª parcela do 13º salário equivale à metade do salário mensal do

mês anterior, para os empregados mensalistas, horistas (para os

quais se consideram 220 horas) e diaristas (30 dias).

Para os que percebem salário variável (comissionistas, tarefeiros,

etc.), deve ser paga a metade da média mensal apurada até o mês

de outubro.

Se o salário do comissionista for misto (fixo + comissão), na 1ª

parcela também se computa a metade da parte fixa.

Nota : Não há incidência de encargos (INSS e IR) sobre a primeira

parcela do 13º, apenas o recolhimento do FGTS.

Exemplos:

a) mensalista que percebe o salário de R$ 600,00 : 2 = R$ 300,00

(1ª parcela)

b) horista com salário de R$ 3,00 por hora

R$ 3,00 X 220 horas = R$ 660,00 : 2 = R$ 330,00 (l ª parcela)

Nestes casos, o cálculo da 1ª parcela do 13º salário será feito na

forma do exemplo anterior, considerando-se, porém, 1/12 do salário

mensal por mês de serviço, a partir da admissão, até o mês de

outubro, sendo que as frações iguais ou superiores a 15 dias serão

tidas como mês integral.

6.1.3 – Cálculo da 2ª Parcela do 13º Salário

A 2ª parcela do 13º salário corresponde a:

163

um salário mensal, para os mensalistas, horistas e diaristas; média mensal dos valores recebidos no período de janeiro a

novembro, para os que percebem salário variável (comissionistas, tarefeiros etc.);

soma da parte fixa em vigor no mês de dezembro com a média da parte variável no período de janeiro a novembro, para os que percebem, além da parte variável, uma parte fixa.

Após a apuração do 13º salário integral, deduz-se o valor pago por

ocasião da 1ª parcela.

Exemplo:

Empregado que tem o salário mensal de R$ 1500,00 e recebeu a

primeira parcela do 13° no mês de novembro.

13° Salário 1.500,00

(-) INSS s/ 13° Salário 138,09

(-) IRRF s/ 13° Salário 69,28

(-) 1ª Parcela do 13º Salário 750,00

Total Líquido R$ 542,63

Nota: O recolhimento do FGTS deve ser feito com base no valor do

13º total ( - ) o valor da primeira parcela, pois conforme ítem 7.1.2.,

o recolhimento da primeira parcela já deve ser considerado.

6.2. – Salário Variável / Diferenças / Ajuste

No cálculo do 13º salário integral, são considerados, nos casos de

salário variável, para apuração da média salarial, os valores

recebidos até o mês de novembro. Isto se justifica, pois nessa

164

ocasião é impossível saber o valor devido a esse título (comissão)

no mês de dezembro.

Assim, até o 5º dia útil de janeiro do ano seguinte deve-se efetuar o

ajuste da diferença que eventualmente tenha ocorrido no cálculo do

13º salário. Para tanto, a empresa recalculará a média salarial

desses empregados, computando-se, agora, o valor percebido no

mês de dezembro.

Se a diferença encontrada for favorável ao empregado, deverá ser

paga até aquela data. Caso contrário, o valor será descontado.

O acerto até 5º dia útil decorre da Lei nº 7.855/89, muito embora o

regulamento do 13º salário mencione o 10º dia de janeiro do ano

seguinte.

6.3. – Empregados Admitidos no Curso do Ano

Para os empregados admitidos no curso do ano, adota-se idêntico

critério dos exemplos citados atribuindo-se, porém, 1/12 por mês de

serviço ou fração igual ou superior a 15 dias dentro do mês civil, a

partir da admissão até 31.12. Nestes casos, tratando-se de salário

variável, a média será apurada no período compreendido entre a

admissão até o mês de novembro.

6.4. – Auxílio - Doença Acidentário

Tratando-se de acidente do trabalho, a empresa deverá pagar 13º

salário integral, isto é, as ausências decorrentes de acidente do

trabalho não reduzem o cálculo do 13º salário. Contudo, se o INSS

pagou o abono anual, existe entendimento no sentido de que

caberá à empresa pagar tão-somente a diferença entre o abono

anual recebido e o 13º salário, evitando-se, assim, a duplicidade de

pagamento.

6.5. – Serviço Militar

165

No caso de convocação para prestação do serviço militar

obrigatório, o empregado não faz jus ao 13º salário correspondente

ao período de afastamento.

Nota: Quando do pagamento do 13º salário na rescisão do contrato

de trabalho, não haverá incidência do INSS sobre a parcela

calculada sobre o aviso prévio indenizado (Dec. N.º 612/92 - art. 37,

§ 9º)

Cálculo de Rescisão Contratual

CÁLCULO DE RESCISÃO CONTRATUAL

7.1. – Aviso Prévio

7.1.1. – Finalidade

A relação de emprego se estabelece, em regra mediante acordo

bilateral denominado contrato de trabalho. Contrato de trabalho é,

portanto, um acordo espontâneo firmado entre empregador e

empregado, em razão do qual este se obriga a prestar trabalho em

caráter permanente e habitual, mediante pagamento de salário e

subordinação hierárquica.

Ocorrendo rescisão de contrato de trabalho, por manifestação de

vontade de ambas as partes (bilateral), teremos configurado um

distrato. Se a rescisão ocorrer por iniciativa de uma das partes,

teremos:

Despedimento (ou dispensa) - quando partir do empregador; Pedido de demissão - quando partir do empregado.

O aviso prévio é necessário nos contratos de trabalho firmados por

prazo indeterminado, inclusive os dos trabalhadores rurais. É

necessário tanto para o empregado demitido, que precisa procurar

outro emprego, como para o empregador, que precisa de um

substituto para o lugar do empregado demissionário.

166

7.1.2. – Prazo do Aviso Prévio

Não havendo prazo estipulado, a parte que, sem justo motivo,

quiser rescindir o contrato, deverá avisar a outra de sua intenção,

com antecedência mínima de 30 dias.

Nota: Havendo recusa do empregado em receber o aviso, a

empresa deve solicitar a duas pessoas que assinem como

testemunhas. Esse procedimento é legal e o prazo corre

normalmente. Pode-se também enviar o aviso prévio por intermédio

de telegrama com Aviso de Recebimento ou, ainda, por carta com

AR (Aviso de Recebimento).

7.1.3. – Redução da Jornada

Quando o aviso prévio for concedido pelo empregador, o

empregado terá a duração da jornada de trabalho reduzida, sem

prejuízo do salário integral, podendo optar por reduzir 2 horas

diariamente ou faltar ao serviço, durante 7 dias corridos. Não

ocorrerá redução de horário se o aviso for dado pelo empregado.

Empregado Rural

Durante o prazo do aviso, se a rescisão tiver sido promovida pelo

empregador rural, o empregado tem direito a 1 dia por semana, sem

prejuízo do salário integral, para procurar outro emprego.

7.1.4. – Descumprimento pelo Empregador

A não redução da jornada diária dá ao empregado direito de pleitear

o pagamento dessas horas com extras, ou considerar sem efeito o

aviso prévio, por contrariar o dispositivo legal, que visa garantir ao

empregado tempo para procurar novo emprego.

7.1.5. – Integração no Tempo de Serviço

O prazo do aviso prévio integra o tempo de serviço do empregado,

ainda que indenizado, para todos os efeitos legais:

167

empregado com menos de um ano de serviço: média dos meses trabalhados;

aviso prévio indenizado do empregado que percebe salário fixo + comissões será o fixo da época da concessão, acrescido da média das comissões;

Quando o salário for pago na base de tarefa, apurar-se-a a média mensal do número de tarefas feitas durante os últimos 12 meses do período de trabalho, aplicando-se ao resultado obtido o valor da tarefa vigente à época da rescisão.

7.1.6. – Reconsideração

É facultado à parte notificada aceitar ou não a reconsideração. Em

caso afirmativo ou continuando a prestação de serviço após o

término do prazo de aviso prévio, o contrato continuará a vigorar,

como se o aviso prévio não tivesse sido dado. Posteriormente, me-

diante novo aviso o contrato será rompido.

7.1.7. – Aumentos Salariais no Curso do Aviso Prévio

A rescisão contratual só se efetiva com o término do prazo do aviso

prévio, mesmo quando pago em dinheiro. Integrando esse período

o tempo de serviço do empregado, este fará jus aos reajustes

salariais concedidos à sua categoria.

7.1.8. – Modelo – Demissão sem Justa Causa

São Paulo, «DATA_DEMISSÃO»

Ilmo ( a ). Sr. ( a ).

«NOME»

168

Ref.: AVISO PRÉVIO

Prezado ( a ) Senhor ( a ).

Vimos pela presente comunicar-lhe que, não sendo mais

necessários os seus serviços à nossa Empresa, ficam os mesmos

dispensados a partir desta data.

V. Sa. deverá comparecer no

dia «DATA_HOMOL» às «HORA_HOMOL» horas, no Sindicato

dos Trabalhadores nas Indústrias de Papel de São Paulo, sito a

Rua Direita, 152 - Centro - São Paulo/SP, para receber suas verbas

rescisórias.

Sem mais, solicitamos sua assinatura, dando ciência na cópia

anexa.

Atenciosamente,

Cia. Paulista de Papel S/A

Ciente:

169

«NOME»

7.1.9. – Modelo – Pedido de Demissão

São Paulo, «DATA_PEDIDO_DEMISSÃO»

À

Cia. Paulista de Papel S/A

Através desta venho solicitar meu pedido de demissão a esta

conceituada empresa, a qual faço parte do quadro de funcionários

desde 06 de fevereiro de 1995.

O motivo que me leva a tal decisão é de ordem particular, pelos

quais peço também a V. Sa. o obséquio de dispensarem-me do

cumprimento do período de 30 ( trinta ) dias de Aviso Prévio

previsto em lei, dando-me assim saída a partir de hoje.

Sendo só para o momento, desde já agradeço.

Atenciosamente,

«NOME»

170

7.1.10. – Modelo – Demissão por Justa Causa

São Paulo, «DATA_DA_DEMISSÃO»

À

«NOME»

Setor: «LOCAL DE TRABALHO»

ASSUNTO : DESLIGAMENTO POR JUSTA CAUSA

Cia. Paulista de Papel S/A, vem pela presente informá-la que seu

contrato de trabalho fica rescindido a partir desta data;

Ademais, salientamos que os motivos que ensejaram a presente

medida, em relação a V. Sa., se enquadram nos exatos termos

do Art. 482 , alínea “a ” ( improbidade ) da Consolidação das

Leis do Trabalho;

Portanto, fica designada a data de XX / XX / XX, às XX:00 horas, a

fim de receber seus haveres rescisórios, no Sindicato dos

Trabalhadores nas Indústrias de Papel de São Paulo, sito a Rua

Direita, 152 - Centro - São Paulo/SP.

Sem mais, solicitamos sua assinatura, dando ciência na cópia

anexa.

Atenciosamente.

Cia. Paulista de Papel S/A

Ciente e de acordo:

171

«NOME»

TESTEMUNHAS:

1) _______________________

2) _______________________

7.2. – Tabela de Verbas Rescisórias

VERBAS RESCISÓRIAS

EXTINÇÃO /

MOTIVO

SAL

DO

DE

SAL

ÁRI

OS

AVI

SO

PR

ÉVI

O FÉRIAS

13ºS

ALÁ

RIO FGTS

INDEN

IZAÇÃ

O

ART.

479

VEN

CID

AS

PROPO

RCIONA

IS

ADICI

ONAI

S DE

1/3

8%

MÊS

DA

RES

CISÃ

O

MU

LT

A

DE

40

%

Extinção

Antecipada do

Contrato à

Prazo

Determinado

Sem Previsão

de Aviso

Prévio

172

Por iniciativa

do

empregador

Sem justa

causa

Contrato

celebrado por

menos de 1

ano................. sim

nã

o

(*) não sim sim sim sim

nã

o não

Contrato

celebrado pelo

período de 1

até 2 anos..... sim

nã

o

(*) Sim sim sim sim sim

nã

o não

Com justa

causa

Contrato

celebrado por

menos de 1

ano................. sim

nã

o

(*) não não não sim sim

nã

o não

Contrato

celebrado pelo

período de 1

até 2 anos..... sim

nã

o

(*) Sim não não sim sim

nã

o não

Contrato a

prazo

indeterminado

Iniciativa do

Empregador

Sem Justa

Causa

Antes de

completar 1

ano de

serviço..............sim sim não sim sim sim sim

si

m não

173

........

Após 1 ano de

serviço..............

.........................

..... sim sim Sim sim sim sim sim

si

m não

Com justa

causa

Antes de

completar 1

ano de

serviço..............

........ sim

nã

o não não não não sim

nã

o não

Após 1 ano de

serviço..............

.........................

..... sim

nã

o sim não sim não sim

nã

o não

Extinção

Automática

(Término

Normal) do

Contrato a

Prazo

Determinado,

Com ou Sem

Previsão de

Aviso Prévio

Contrato

celebrado por

menos de 1

ano................. sim

nã

o

(*) não não não sim sim

nã

o não

Contrato

celebrado pelo

período de 1

até 2 anos..... sim

nã

o

(*) sim não não sim sim

nã

o não

174

(*) Quando houver cláusula assecuratória do direito recíproco

de rescisão, na sua utilização, aplicar os princípios da rescisão

dos contratos a prazo indeterminado, inclusive com direito ao

aviso prévio.

... continuação

VERBAS RESCISÓRIAS

EXTINÇÃO /

MOTIVO

SAL

DO

DE

SAL

ÁRI

OS

AVI

SO

PR

ÉVI

O FÉRIAS

13ºS

ALÁ

RIO FGTS

INDEN

IZAÇÃ

O

ART.

479

VEN

CID

AS

PROPO

RCIONA

IS

ADICI

ONAI

S DE

1/3

8%

MÊS

DA

RES

CISÃ

O

MU

LT

A

DE

40

%

Por iniciativa

do empregado

Pedido de

demissão

Antes de

completar 1

ano de

serviço..............

........ sim

nã

o

(**) Não não não não sim

nã

o não

Após 1 ano de

serviço..............

.........................

..... sim

nã

o

(**) Sim sim sim sim sim

nã

o não

Extinção do

175

contrato por

motivo de

falecimento do

empregado

Contrato a

prazo

indeterminado

Antes de

completar 1

ano de

serviço..............

........ sim

nã

o não não não não sim

nã

o não

Após 1 ano de

serviço..............

.........................

..... sim

nã

o sim sim sim sim sim

nã

o não

Contrato a

prazo

determinado,

com ou sem

previsão de

aviso prévio

Contrato

celebrado por

menos de 1

ano................. sim

nã

o

(*) não não não sim sim

nã

o não

Contrato

celebrado pelo

período de 1

até 2 anos..... sim

nã

o

(*) sim sim sim sim sim

nã

o não

Extinção do

contrato por

iniciativa da

empregada

grávida e pelo

responsável

176

legal do

empregado

menor de

idade

Contrato a

prazo

indeterminado

Antes de

completar 1

ano de

serviço..............

........ sim

nã

o não não não sim sim

nã

o não

Após 1 ano de

serviço..............

.........................

..... sim

nã

o sim sim sim sim sim

nã

o não

Contrato a

prazo

determinado,

com ou sem

previsão de

aviso prévio

Contrato

celebrado por

menos de 1

ano................. sim

nã

o não não não sim sim

nã

o não

Contrato

celebrado pelo

período de 1

até 2 anos..... sim

nã

o sim sim sim sim Sim

nã

o não

(**) No pedido de demissão é devido o aviso prévio pelo

empregado sob pena de desconto do valor correspondente,

pelo empregador, das verbas rescisórias.

7.3. – Homologação

177

Operada a rescisão do contrato de trabalho do empregado, devem

ser obedecidas pela empresa as formalidades legais no que tange

ao documento que representa o acerto final e definitivo de contas

com o empregado.

No caso de contar o empregado menos de ano de serviço, o acerto

final de contas não depende de homologação, podendo ser feito no

próprio local de trabalho, contudo, contando o empregado mais de

ano de serviço, o pedido de demissão ou recibo de quitação de

rescisão de contrato de trabalho, por ele firmado, só será válido

quando feito a homologação junto aos órgãos competentes.

Transcrevemos a seguir, o art. 477 da CLT, que disciplina as

formalidades a serem observadas quando do acerto final de contas

decorrente da rescisão do contrato de trabalho.

“É assegurado a todo o empregado, não existindo prazo estipulado

para a terminação do respectivo contrato, e quando não haja ele

dado motivo para cessação das relações de trabalho, o direito de

haver do empregador uma indenização, paga na base da maior

remuneração que tenha percebido na mesma empresa.”

7.3.1. – Órgãos Competentes

São competentes para assistir ao empregado na rescisão do

contrato de trabalho, cuja vigência tenha ultrapassado o período de

1 ano, o Sindicato da respectiva categoria profissional, a autoridade

do Ministério do Trabalho, ou, na falta destes, o representante do

Ministério Público ou defensor, onde houver, e o Juiz de Paz, na

falta ou impedimento das autoridades anteriormente descritas.

Das Partes

No ato de homologação, as partes deverão estar presentes na

figura do empregador e do empregado.

Todavia, o empregador, não podendo comparecer, poderá ser

representado por um preposto credenciado, e o empregado,

excepcionalmente, poderá ser representado por um procurador com

poderes especiais (procuração pública).

178

Na hipótese de o empregado ser menor de idade, será obrigatória a

presença e assinatura do pai ou da mãe ou, ainda, do responsável

legal, que deverá comprovar essa qualidade.

7.3.2. – Documentos Necessários

O empregador deverá levar ao agente homologador os seguintes

documentos:

Carta de Preposição do representante da empresa ;

Termo de Rescisão do Contrato de Trabalho (TRCT), em 4

(quatro) vias;

CTPS e a Ficha/Livro de Registro com todas as anotações

devidamente atualizadas;

Carta de aviso-prévio ou pedido de demissão;

Convenção Coletiva da categoria, observando o ano base;

Extrato atualizado do FGTS, bem como comprovante dos

últimos 06 (seis) depósitos;

GRR – Guia de Recolhimento Rescisório, devidamente

autenticada pela CEF;

Formulário do Seguro-Desemprego, em caso de direito do

demitido;

Cheque administrativo, comprovante de depósito, ou o

pagamento em espécie, se for o caso.

Caso se trate de empregado menor ou analfabeto,

obrigatoriamente, o pagamento deverá ser feito em moeda corrente.

7.3.3. – Prazo para Pagamento

179

A empresa deverá efetuar o pagamento das parcelas que constam

do instrumento de rescisão ou recibo de quitação nos seguintes

prazos:

até o lº dia útil imediato ao término do contrato; até o 10º dia contado da notificação da demissão, quando da

ausência de aviso prévio ou indenização do mesmo.

Observação:

Regra geral, na rescisão antecipada do contrato de trabalho por

prazo determinado o empregador tem 10 (dez) dias para efetuar o

pagamento das verbas rescisórias. Todavia, se faltarem menos de

10 (dez) dias para o término do contrato, o pagamento deverá ser

efetuado no 1º dia útil após o término do referido contrato.

7.3.4. – Informações Adicionais

Na hipótese de a rescisão contratual ocorrer por justa causa, a

homologação só será efetivada quando o empregado

expressamente reconhecer, perante o agente homologador, a falta

praticada.

Os órgãos competentes não procederão à homologação se a

dispensa de empregados ocorrer nos seguintes casos:

da empregada gestante, desde a confirmação da gravidez até o quinto mês após o parto;

do empregado eleito para cargo de direção da CIPA, desde o registro de sua candidatura até um ano após o final do mandato;

do empregado sindicalizado, a partir do registro da candidatura a cargo de direção ou representação sindical e, se eleito, ainda que suplente, até um ano após o final do mandato;

180

dos demais empregados com garantia de emprego por força de acordo, convenção coletiva, sentença coletiva, sentença normativa ou lei;

durante o período de interrupção ou suspensão do contrato de trabalho.

A proibição acima não se aplica aos casos de pedido de demissão.

No caso de falecimento do trabalhador, a homologação só será

efetuada caso haja interesse das partes (empresa, dependentes ou

herdeiros).

Esclarecemos, ainda, que qualquer compensação no pagamento do

empregado não poderá exceder ao equivalente a um mês de sua

remuneração.

É vedada a cobrança de qualquer taxa ou encargo pela prestação

ou assistência na rescisão contratual, tanto do trabalhador quanto

do empregador.

Nota: Vide íntegra das Instruções Normativas nº 2/92 e 2/94, do

Enunciado TST nº 330, da Portaria nº 3.821/90, e da Circular nº

5/90.

7.4. . – Seguro-Desemprego

7.4.1. – Finalidade

O programa do seguro-desemprego tem por objetivo promover

assistência financeira temporária ao trabalhador desempregado em

virtude de despedida sem justa causa e, ainda, auxiliar o mesmo na

busca de novo emprego, podendo, a esse efeito, promover a sua

reciclagem profissional.

7.4.1.1. – Habilitação

Somente fará jus ao seguro-desemprego o trabalhador despedido

sem justa causa que comprovar:

181

ter recebido salários consecutivos, no período de 6 meses imediatamente anteriores à data da dispensa, de uma ou mais pessoas jurídicas ou pessoas físicas a elas equiparadas;

ter sido empregado de pessoa jurídica ou física a ela equiparada ou, ainda, ter exercido atividade legalmente reconhecida como autônoma durante pelo menos 15 meses nos últimos dois anos;

Nota: A Lei nº 8.669, de 30.06.93, dispensou até 31.12.93 a

exigência do requisito acima.

não estar em gozo de qualquer benefício previdenciário de prestação continuada, previsto no RBPS (Regulamento de Benefícios da Previdência Social), excetuados o auxílio-acidente e o abono de permanência em serviço;

não estar em gozo de auxílio-desemprego; não possuir renda própria de qualquer natureza suficiente à sua

manutenção e de sua família.

7.4.2. – Concessão 1º Período

O seguro-desemprego será concedido ao trabalhador

desempregado, por um período máximo de 4 meses,

7.4.3. – Pagamento

O benefício será recebido pessoalmente pelo segurado, no

domicílio bancário por ele indicado, mediante a apresentação dos

seguintes documentos: CTPS, PIS/ PASEP, CD, Termo de

Rescisão do Contrato de Trabalho e Documento de levantamento

do FGTS.

Cabe ao agente pagador conferir os critérios de habilitação e

registrar o pagamento da parcela na CTPS.

7.4.3. – Suspensão

O pagamento do benefício será suspenso nas seguintes situações:

admissão do trabalhador em novo emprego;

182

início de percepção de benefício de prestação continuada da Previdência Social, exceto o auxílio acidente e o abono de permanência em serviço;

início de percepção de auxílio-desemprego.

7.4.4. – Cancelamento

O benefício será cancelado por dois anos, dobrando-se na

reincidência, caso haja a recusa por parte do trabalhador

desempregado em aceitar outro emprego condizente com a sua

qualificação e remuneração anterior, bem como se comprovada a

fraude visando a percepção indevida do benefício e por morte do

segurado.

7.5. – Exemplo de Rescisão Contratual:

Empregado : João José da Silva

Registro nº : 005584

Nº dependentes p/ IR: 01

Nº dependentes p/ SF: 00

Salário Mensal : R$ 1930,00

Data de Admissão: 10 / 05 /1998

Data de Demissão: 01/ 07 / 1999 (não gozou férias)

Motivo da Demissão : Sem Justa Causa – Iniciativa do

Empregador (Aviso Prévio Indenizado).

Saldo do FGTS : R$ 2.085,30

Cálculo (rascunho, depois copiar informações no TRCT)

Nome : João José da

Silva

Data de Admissão

:10/05/1999

Data de Demissão:

01/07/1999

Registro : 005584 Depend. P/ IR : 01 Depend. P/ SF : 00

Motivo da Saída : Demissão sem Justa Causa

Ref. Descrição Proventos Descontos

01 dia Saldo de Salários 64,33

30

dias Aviso prévio Indenizado 1.930,00

12/12 Férias Vencidas –

1.930,00

183

Indenizadas

1/3 de Férias Vencidas –

Indenizadas 643,33

2/12 Férias Proporcionais 321,66

1/3 de Férias Proporcionais 107,22

1/12 13º Salário Indenizado 160,83

6/12 13º Salário Proporcional 964,99

INSS s/ Saldo de Salário

INSS s/ 13º Salário

Indenizado 106,14

IRRF s/ 13º Salário 4,52

IRRF s/ Férias Indenizadas 440,85

4,92

Totais 6.122,36 556,43

Total Líquido 5.565,93

Base INSS s/ Saldo de Salários

(Empregado) 64,33

Base INSS s/ Saldo de Salários

(Empresa) 64,33

Base IRRF s/ Saldo de Salário 59,81

184

Base INSS s/ 13º Salário Indenizado

(Empregado) 964,99

Base INSS s/ 13º Salário Indenizado

(Empresa) 964,99

Base IRRF s/ 13º Salário Indenizado 929,69

Base IRRF s/ Férias Indenizadas 2.912,21

Base FGTS s/ Saldo de Salários 64,33

Base FGTS s/ 13º Salário (Indenizado +

Proporcional) 1.125,82

Base FGTS s/ Aviso Prévio 1.930,00

Fundo de Garantia por Tempo de Serviço

Depósito mês da Rescisão – Art. 9º

S/ Saldo de Salários 5,14

S/ 13º Salário (Proporcional +

Indenizado) 90,06

S/ Aviso Prévio 154,40

Total 249,60

Multa de 40% - Art. 22º

Saldo do FGTS junto a CEF 2.085,30

Total de Depósitos mês da Rescisão 249,60

185

Total 2.334,90

Multa = (2.334,90 x 0,40) = 933,96

Total de Depósitos FGTS

Depósito mês da Rescisão 249,60

Multa de 40% sobre o Saldo do FGTS 933,96

Total 1.183,56

A Rescisão Contratual será confeccionada no Termo de Rescisão

de Contrato de Trabalho (TRCT), em 04 vias.

O FGTS será recolhido junto a Caixa Econômica Federal na Guia

de Recolhimento Rescisório do FGTS e Informações à Previdência

Social – GRFP, ou Guia de Recolhimento Rescisório – GRR (caso a

empresa tenha o Sistema Informatizado fornecido pela CEF). O

demitido fará o saque do valor depositado juntamente com o saldo

do FGTS, apresentando para tal as guias acima citadas, a CTPS e

o TRCT devidamente autenticado pelo órgão homologador.

Folha de Pagamento

FOLHA DE PAGAMENTO

8.1. – Obrigatoriedade

A confecção da folha de pagamento, além de um procedimento de

caráter trabalhista, decorre de obrigatoriedade prevista no art. 47 do

ROCSS - Regulamento da Organização e Custeio da Seguridade

Social, que determina:

186

“A empresa é obrigada a:

I. preparar folha de pagamento da remuneração paga ou creditada

a todos os segurados a seu serviço;

II. lançar mensalmente em títulos próprios de sua contabilidade, de

forma discriminada, os fatos geradores de todas as contribuições, o

montante das quantias descontadas, as contribuições da empresa e

os totais recolhidos.”

Desta forma, serão lançados mensalmente na folha de pagamento

todos os créditos a que o empregado faz jus, em razão da

prestação de serviços.

8.2. – Discriminação das Verbas

A remuneração paga ao empregado deverá discriminar todas as

verbas que a compõem, ou seja, salário, horas extras, adicional

noturno, adicional de periculosidade, insalubridade, considerando

que a legislação trabalhista proíbe o chamado salário complessivo,

isto é, aquele que engloba vários direitos legais ou contratuais do

empregado. Nesse sentido, manifestou-se o Tribunal Superior do

Trabalho, por meio do Enunciado nº 91:

“Nula é a cláusula contratual que fixa determinada importância ou

percentagem para atender englobadamente vários direitos legais

ou contratuais do trabalhador.”

Assim, ao elaborar a folha de pagamento, devem-se destacar as

verbas pagas, discriminando-as uma a uma, conforme exemplo

adiante.

187

Competência : Setembro/1999

Empregado : João José da Silva

Registro nº : 005584

Nº dependentes p/ IR: 01

Nº dependentes p/ SF: 00

Salário Mensal : R$ 1930,00

Horas extras 50% 15,00

Horas extras 100% 8,00

Faltas / Atrasos 8,80

Folha de Pagamento

Nome : João José da Silva Competência : Setembro / 1999

Registro : 005584 Depend. P/ IR : 01 Depend. P/ SF : 00

Ref. Descrição Proventos Descontos

30

dias Salário 1.930,00

15,00 Hora Extra 50% 197,38

8.00 Hora Extra 100% 140,36

7,70

Adicional DRS s/ Horas

Extras 67,54

INSS s/ Salário 138,09

IRRF s/ Salário 198,25

8,80 Faltas / Atrasos 77,19

Totais 2.335,28 413,53

Total Líquido 1.921,75

188

Base INSS s/ Salário

(Empregado) 1.255,32

Base INSS s/ Salário (Empresa) 2.258,09

Base IRRF s/ Salário 2.030,00

Base FGTS s/ Salário 2.258,09

Depósito do FGTS 180,64

8.3. – Contribuição à Previdência Social

A empresa deverá descontar de seus empregados a contribuição

previdenciária que incidirá sobre a remuneração efetivamente paga

ou creditada no mês, recolhendo o produto no dia 02 do mês

seguinte ao da competência, prorrogado o prazo para o primeiro dia

útil subseqüente se o vencimento cair em dia em que não haja

expediente bancário.

O desconto será efetuado mediante a aplicação das alíquotas

apontadas pela Previdência Social, de forma não cumulativa, sobre

o salário-de-contribuição, de acordo com tabela divulgada pela

Previdência Social, PG XXXX.

8.4. – Imposto de Renda na Fonte

Apura-se o rendimento liquido do empregado aplicando-se a tabela

progressiva do imposto de renda.

Para apuração da renda líquida, toma-se o valor bruto creditado no

mês ao empregado, deduzindo-se os dependentes, a contribuição

previdenciária e a pensão alimentícia.

8.5. – Cadastro Geral de Empregados e Desempregados

(CAGED)

189

Com a finalidade de propiciar ao Governo elementos para a

apuração do fluxo do movimento de mão-de-obra do País, institui-

se, em caráter permanente, no Ministério do Trabalho, o registro

das admissões, dispensas e transferências de empregados nas

empresas abrangidas pelo sistema da Consolidação das Leis do

Trabalho.

A fim de possibilitar tal registro, estabeleceu-se, para estas

empresas, a obrigatoriedade de comunicar, mensalmente, a este

Ministério, todas as admissões, dispensas e transferências

ocorridas, através do formulário “Cadastro Geral de Empregados e

Desempregados”.

8.5.1. – Empresas Obrigadas

Todas as empresas abrangidas pelo sistema da CLT, inclusive os

órgãos da Administração Pública Direta, Autarquias e Fundações

Públicas, que admitirem, desligarem ou transferirem empregados

durante o mês, obrigam-se a comunicar o fato ao Ministério do

Trabalho, utilizando-se do formulário “Cadastro Geral de Empre-

gados e Desempregados”.

8.5.2. – Empresa com Vários Estabelecimentos

Se a empresa possuir mais de um estabelecimento, ainda que em

diferentes Unidades da Federação, deverá preencher o formulário

referente a cada um, separadamente, com os dados suficientes à

identificação e localização do estabelecimento que teve

movimentação de empregados.

8.5.3. – Entrega / Prazo / Local

O formulário/disquete deve ser encaminhado ao Ministério do

Trabalho até o dia 15 do mês subseqüente ao da movimentação

(admissões, demissões e/ou transferências de empregados).

8.5.4. – Preenchimento

O formulário deverá ser preenchido conforme as instruções

impressas no anverso da sua 2ª via, sendo que para o

preenchimento das informações inerentes aos “códigos e títulos

ocupacionais” e “códigos e títulos de atividades econômicas”

190

deverão ser utilizadas as informações constantes da Estrutura

Agregada da Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) – VIDE

TABELAS – PG xxxx e da Classificação de Atividades Econômicas -

IBGE, VIDE TABELAS – PG xxxx divulgadas, respectivamente,

conforme Portaria nº 03, de 23.01.92, do Secretário Nacional do

Trabalho, e Resolução nº 54, de 19.12.94, do IBGE.

O CAGED também poderá ser entregue em disquete, onde a

exatidão das informações serão checadas por um validador.

Sugestão: Ao terminar o cálculo da Folha de Pagamento, elabore

um check-list para conferir o referido cálculo e ratificá-lo. Na página

seguinte, segue modelo.

Tabelas

TABELAS

9.1. – Tabela do Imposto de Renda - IR

Até R$ 900,00 - Isento

De R$ 900,01 a R$ 1.800,00 - 15% (com abatimento de

R$ 135,00)

Acima de R$ 1800,00 - 27,5% (com abatimento de

R$ 360,00)

Deduções :

- Contribuição Previdenciária (INSS)

- R$ 90,00 por dependente

- Pensão Alimentícia

191

OBSERVAÇÕES:

IRRF será recolhido à Receita Federal através do DARF – Documento de Arrecadação das Receitas Federais.

A data do recolhimento é no terceiro dia útil da semana subsequênte ao fato gerador, ou seja no terceiro dia da semana seguinte à operação.

9.2. – Tabela da Previdência Social - INSS

De R$ 0,01 a R$ 376,60 7,65%

De R$ 376,01 a R$ 408,00 8,65%

De R$ 408,01 a R$ 627,66 9,00%

De R$ 627,67 a R$ 1.255,32 11,00%

Teto Previdenciário - R$ 138,09

OBSERVAÇÕES:

O Teto Previdenciário é considerado apenas para a contribuição do empregado, devendo o empregador contrubuir à Previdência com base no valor total da remuneração.

O recolhimento à Previdência será feito na GPS – Guia da Previdência Social, com vencimento do dia 02 de cada mês.

9.3. – Tabela do FGTS – Fundo de garantia por Tempo de

Serviço

192

O FGTS tem apenas um percentual de contribuição, que é de

8,00%, incidente sobre a remuneração (vide tabela abaixo, ítem

11.4.). Seu recolhimento dar-se-á em todo dia 7 de cada mês,

sendo antecipado caso o citado dia seja sábado, domingo ou

feriado.

9.4. – Tabela de Incidência de Encargos

Provento INSS FGTS IRRF

01

Abono Pecuniário – CLT arts. 143 e 144

Nota:

Embora não haja expressa previsão legal

quantoà incidência ou não do encargo

previdenciário sobre o adicional de 1/3 de

férias apurado sobre o abono pecuniário de

férias, há quem entenda que, da mesma forma

que não incide o encargo previdenciário sobre

as férias indenizadas com o respectivo

acréscimo constitucional de 1/3 (pago em

rescisão contratual - art. 28, parágrafo 9º,

alínea "d", da Lei nº 8.212/91, na redação dada

pela Lei nº 9.528/97, também não haverá

incidência previdenciária sobre o adicional de

1/3 pago juntamente com o abono pecuniário

de férias. Os defensores dessa linha de

entendimento argumentam sempre com a tese

de que o acessório (adicional de 1/3) segue a

sorte do principal (abono de férias). Assim,

como não incide INSS sobre o abono de férias,

também não há que se cogitar da incidência

sobre o respectivo terço constitucional. Outra

linha de entendimento defende a incidência

previdenciária sobre a parcela do acréscimo

constitucional de 1/3 calculada em função do Não Não Sim

193

abono pecuniário de férias embora esta última

não sofra incidência, com o argumento de que,

se a Lei nº 9.528/97 e 9.711/98, não prevê,

expressamente, a exclusão do encargo

previdenciário sobre o adicional de 1/3 pago

em função do abono pecuniário de férias, deve-

se incidir o INSS sobre a parcela relativa ao

adicional de 1/3 da Constituição Federal,

independentemente de essa parcela referir-se

ao abono pecuniário de férias.

No que se refere ao encargo do FGTS, há

também duas correntes de interpretação:

- A primeira no sentido de que, sendo

parcela acessória do principal, não há

incidência do FGTS sobre o adicional de 1/3

pago em função do abono pecuniário de férias,

uma vez que este último já é legalmente

excluído da incidência do FGTS.

- Uma segunda corrente afirma que a

Instrução Normativa STF nº 03/96, Parte I,

sub-ítem 1.1, alínea " h", prevê que o valor do

Terço constitucional das férias sujeita-se à

incidência do FGTS e, como não há qualquer

ressalva do seu pagamento em função do

abono pecuniário aplica-se o FGTS sobre a

parcela relativa ao acréscimo constitucional.

Até que não haja a existência de um ato oficial

mais esclarecedor sobre as controvérsias ora

comentadas, tanto em razão do encargo de

INSS como de FGTS, recomenda-se que a

empresa consulte, antecipadamente, os órgãos

regionais do INSS, do Ministério do Trabalho e

Emprego e da Caixa Econômica Federal, bem

como o sindicato da respectiva categoria

profissional, a fim de certificar-se do correto

procedimento a ser adotado nessa questões.

02 Adicionais (insalubridade, periculosidade, Sim Sim Sim

194

noturno, transferência e de função)

Provento INSS FGTS IRRF

03

Ajuda de

Custo

Nota :

A isenção do IR beneficia apenas a ajuda de

custo destinada a atender às despesas com

transporte, frete e locomoção do beneficiado e

seus familiares, em caso de remoção de um

município para outro, sujeita à comprovação

posterior pelo contribuinte. Não Não Não

04

Auxílio – doença

- 15 primeiros dias

- Complementação salarial (desde que o

direito seja extensivo à totalidade dos

empregados da empresa)

- Benefício pago pela previdência oficial

da União, dos Estados, do Distrito Federal e

dos Municípios

- Benefício pago por entidade de

previdência privada

Sim

Não

Não

Não

Sim

Não

Não

Não

Sim

Não

Não

Não

05 Aviso Prévio Trabalhado Sim Sim Sim

06 Aviso Prévio Indenizado Não Sim Não

07

13º Salário

- 1ª parcela até 30 de novembro

- 2ª parcela até 20 de dezembro

- proporcional (na rescisão contratual)

Notas:

1) Relativamente ao recolhimento da

contribuição previdenciário sobre o 13º salário.

o art. 7º da Lei nº 8.620/93 dispõe:

- "Art 7º - O recolhimento da contribuição

Não

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Não

Sim

Sim

195

correspondente ao décimo terceiro salário deve

ser efetuado até o dia 20 de dezembro ou no

dia imediatamente anterior em que haja

expediente bancário.

§ 1º - Nos casos de rescisão do contrato de

trabalho, o recolhimento deve ser efetuado na

forma da alínea "b" do inciso I do art. 30 da Lei

nº 8.212, de 24 de julho de 1991, com a

redação desta Lei.

§ 2º - A contribuição de que trata este artigo

incide sobre o valor bruto do décimo terceiro

salário, mediante aplicação, em separado, da

alíquotas estabelecidas nos arts. 20 e 22 Lei nº

8.212, de 24 de julho de 1991.

§ 3º - A atualização monetária será devida a

contar da data prevista no caput deste artigo,

utilizando-se o mesmo indexador definido para

as demais contribuições arrecadadas pelo

INSS."

2º) Com base na Ação Direta de

Inconstitucionalidade nº 1.659-6 – DJU de

10.12.97, o Supremo Tribunal Federal

suspendeu o disposto no § 2º do art. 22 da Lei

nº 8.212/91, com redação dada pela Medida

Provisória nº 1.596-14/97. O presidente da

República, com base nessa decisão, vetou o

citado dispositivo, bem como a alínea "b" do

parág. 8º do art.28 também da Lei nº 8.212/91,

no Projeto de Lei de Conversão nº 13/97, que

culminou na Lei nº 9.528/97. Assim, com base

nesse vetos não há, ate o presente momento,

uma posição oficial dos órgãos previdenciários

no que tange à incidência previdenciária ou

não sobre a parcela do 13º salário

proporcional relativo ao período do aviso prévio

indenizado.

3º) O valor integral do 13º salário submete-se

196

ao IR no ato da sua quitação (no mês de

dezembro ou por ocasião da rescisão do

contrato de trabalho), separadamente dos

demais rendimentos pagos ao beneficiário no

mês, podendo ser feitas no rendimento bruto

todas as deduções permitidas para fins de

determinação da base de cálculo do imposto

(RIR/94 - art. 654).

08 Comissões Sim Sim Sim

09

Diárias para viagem

a) até 50% do salário

b) superiores a 50% do salário (sobre o total)

Notas:

1ª) A Isenção do IR beneficia, exclusivamente,

as diárias, não superiores a 50% do salário,

destinadas ao pagamento de despesas de

alimentação e pousada, por serviço eventual

realizado em município diferente do da sede

de trabalho (RIR/94 - art. 40, XII, e PN CST Nº

10/92).

2ª) A incidência do IRRF (Letra "b") não se

aplica à hipótese de reembolso de despesas

condicionado à prestação de contas mediante

apresentação dos documentos comprobatórios

dos gastos realizados, porque esse tipo de

reembolso não caracteriza rendimento para

quem o recebe.

3ª) Para fins previdenciários, tanto a Lei nº

8.212/91 como seu regulamento (Decreto nº

2.173/97), estabelecem o limite de 50% em

função da remuneração mensal do empregado

e não do seu salário.

Não

Sim

Não

Sim

Não

Sim

10

Estagiários (admitidos na forma das Leis nº

6.494/77 e 8.859/94) Não Não Sim

11

Férias Normais gozadas na vigência do

contrato de trabalho (inclusive o terço Sim

Sim

Sim

197

constitucional)

Nota:

O cálculo do IR efetua-se em separado do

salário, computando-se o valor das férias,

acrescido abonos previstos no inciso XVIII do

art. 7º da Constituição Federal e no art. 143 da

CLT (RIR/94, art. 634).

12

Férias em dobro na vigência do contrato de

trabalho

(CLT, art. 137)

Notas:

1ª) Lembra-se que, com base no art. 28, parág.

9º, alínea "d", da Lei nº 8.212/91, na redação

dada pela Lei nº 9.528/97, ficou definido que

não integram o salário-de-contribuição "as

importâncias recebidas a título de férias

indenizadas e respectivo adicional

constitucional, inclusive o valor correspondente

à dobra da remuneração de férias de que trata

o art. 137 da CLT".

2ª) o valor correspondente à dobra da

remuneração das férias não integra a

remuneração para efeito de incidência do

FGTS (IN SFT nº 03/96 – Parte II, ítem 2, "q").

A base de cálculo é a remuneração simples.

3ª) Na base de cálculo do IRRF computa-se o

total pago, efetuando-se as deduções cabíveis

(dependentes, contribuição ao INSS e pensão

judicial).

Sim

(1º)

Sim

(2º)

Sim

(3º)

13

Férias indenizadas Pagas na Rescisão

Contratual

(simples, em dobro e proporcionais)

Notas:

1ª) Aos trabalhadores urbanos, rurais e

Domésticos assegura-se o "gozo de férias

anuais remuneradas com, pelo menos, um Não Não Sim

198

terço a mais do que o salário normal" (CF, art.

7º XVII e XXXXIV e parágrafo único). Quanto

às incidências, o referido terço constitucional

não integra o salário-de-contribuição Quando

pago em rescisão contratual, conforme conclui-

se do disposto no art. 28, parág. 9º, alínea "d",

da Lei nº 8.212/91, na redação dada pela Lei

nº 9.528/97 (veja 1ª nota da rubrica do ítem

12). Relativamente ao FGTS, vale lembrar que

o parág. 6º do art. 15 da Lei nº 8.036/90,

inserido pelo art. 22 da Lei nº 9.711/98, prevê

que não se incluem na remuneração, para os

fins da Lei nº 8.036/90, as parcelas elencadas

no parág. 9º do art. 28 da Lei nº 8.212/91.

Nesse aspecto, tendo em vista que o adicional

de 1/3 de férias pago em rescisão contratual

não sofre a incidência previdenciária, também

não sofrerá a incidência do encargo de FGTS.

2ª) O cálculo do IR efetua-se em separado do

salário, computando-se o valor das férias,

acrescido dos abonos previstos no inciso XVII

do art. 7º da CF e no art.143 da CLT (RIR/94,

ART. 634).

14

Fretes, carretos ou transporte de

passageiros pagos a pessoa jurídica Não Não Não

15

Fretes, carretos ou transporte de

passageiros pagos a pessoa física

autônoma

Notas:

1ª) O rendimento tributável pelo IR

corresponderá a 40% do rendimento bruto

pago, quando decorrente do transporte de

cargas, e a 60% do rendimento bruto pago,

quando decorrentes do transporte de

passageiros 9RIR/94 - art. 48)

2ª) Até que o MPAS estabeleça os percentuais

de que trata o parág. 4º do art. 25, será

utilizada a alíquota de 11,71% sobre o valor

bruto do frete, carreto ou transporte de

199

passageiros (ROCSS, art. 146).

16

Gorjeta

a) espontânea (estimativa)

b) compulsória

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

17 Gratificações ajustadas ou contratuais Sim Sim Sim

18 Horas extras Sim Sim Sim

19

Indenização adicional (empregado

dispensado sem justa causa no período de 30

dias que antecede a data de sua correção

salarial - Lei n7 7.238/84, art. 9º). Não Não Não

20 Indenização por tempo de serviço Não Não Não

21

Indenização do art. 479 da CLT (metade da

remuneração devida até o término do contrato

a prazo determinado, rescindido

antecipadamente) Não Não Não

22 Licença-paternidade (CF/88, art. 7º, XIX) Sim Sim Sim

23

Participação nos lucros

Nota:

Desde que concedida nos termos da MP nº

1.698-51/98 e das Leis nºs 9.528/97 e

9.711/98, não haverá incidência previdenciária

nem do FGTS sobre a participação no lucros.

Somente haverá tributação na fonte, em

separado dos demais rendimentos, como

antecipação do Imposto de Renda devido na

declaração de rendimentos da pessoa física. Não Não Sim

24

Prêmios

Nota - Quanto ao IRRF, observar que:

I - os prêmios em bens dados a funcionários ou

a representantes comerciais autônomos, como

estímulo à produtividade, sem sorteio,

concurso ou vale-brinde, são considerados

rendimentos do trabalho e submetem-se ao

desconto do imposto mediante aplicação da

tabela progressiva, juntamente com os demais

rendimentos pagos ao beneficiário no mês

(arts. 633 e 636 do RIR/94 e PN CST nº 93/74); Sim Sim Sim

200

II - os prêmios distribuídos em bens ou serviços

por meio de concursos ou sorteios de qualquer

espécie sujeitam-se à incidência do imposto,

exclusivamente na fonte, à alíquota de 20%,

aplicada sobre o valor de mercado dos bens na

data da distribuição (arts. 63 da Lei nº 8.981/95

e 1º da Lei nº 9.065/95);

III - os prêmios em dinheiro obtidos em loterias,

concursos desportivos ou sorteios de qualquer

espécie submetem-se à incidência do imposto,

exclusivamente na fonte, à alìquota de 30%

(art. 740 do RIR/94).

25

Quebra de caixa

Notas:

1ª) No que concerne à incidência ou não do

depósito do FGTS sobre o valor pago a título

de "quebra de caixa", vale ressaltar que o

parág. 6º do art. 15 da Lei nº 8.036/90, na

redação dada pelo art. 22 da Lei nº 9.711/98,

prevê que "não se incluem na remuneração,

para os fins desta lei, as parcelas elencadas no

parág. 9º do art. 28 da Lei nº 8.212, de 24 de

julho de 1991". Como na relação de parcelas

que não integram o salário-de-contribuição

para fins previdenciários não consta a verba

intitulada "quebra de caixa", há quem entenda

que a contrario sensu, tal parcela sujeita-se ao

FGTS. Na esfera administrativa, o Presidente

do INSS ao baixar a Resolução nº 637/98, que

trata do manual da Guia de Recolhimento do

FGTS e Informações à Previdência Social

(GFIP), confirma sua incidência, quando paga

ao bancário e comerciário (subitem 1.12.1,

rubrica XVII).

Não obstante os comentários acima, vale

destacar que antes da citada Lei nº 9.711/98

surgiu a Instrução Normativa nº 03/96, da

Secretaria de Fiscalização do Trabalho, cujo

item 2, alínea "i", da Parte II prevê que não Sim

Ver

Notas Sim

201

integra a remuneração para efeito da incidência

do FGTS a parcela denominada "quebra-de-

caixa, exceto para bancário (Enunciado nº 247

do TST)". Desta forma, como não houve até o

presente momento qualquer revogação ou

modificação oficial na mencionada IN nº 03/96

por parte do Ministério do Trabalho e Emprego

(MTE), órgão competente para a prática de

tais atos, há também quem entenda que a

quebra de caixa não passou, automaticamente,

a sofrer incidência do FGTS. Diante dessa

linha de entendimento, observa-se que

enquanto não houver a publicação de um ato

oficial do próprio TEM, adaptando ou

revogando a citada IN nº 03/96, recomenda-se,

como medida preventiva, que a empresa ou o

interessado consulte antecipadamente o órgão

regional do TEM sobre a incidência ou não do

FGTS sobre aquela parcela.

2º) O Enunciado nº 247 do Tribunal Superior do

Trabalho (TST) dispõe:

"247 - Quebra-de-caixa – Natureza jurídica

A parcela paga aos bancários sob a

denominação quebra-de-caixa possui natureza

salarial, integrando o salário do prestador dos

serviços, para os efeitos legais."

26

Retiradas (pro-labore) de diretores-

empregados Sim Sim Sim

27

Retiradas (pro labore) de diretores-

proprietários (empresários) Nota:

A estes, facultativamente, o regime do FGTS

pode ser estendido (Leis nº 6.919/81) e

8.036/90). Sim Não Sim

28

Retiradas (pro-labore) de titulares de firma

individual

(*) Não há ato específico na área (*) Não Sim

202

previdenciária. Consultar o INSS local.

29 Salário-família sem exceder o valor legal Não Não Não

30

Salário in natura ( utilidades ) - CLT - art. 458

Notas:

1ª) Não integra o salário-de-contribuição nem

constitui base de cálculo para a incidência do

FGTS e INSS a parcela in natura recebida pelo

empregado de acordo com os programas de

alimentação (PAT) aprovados pelo TEM, nos

termos da Lei nº 6.321/76 (Lei nº 8212/91, art.

28, parág. 9º, "c" e IN SFT nº 03/96 - Parte II,

item 2, "m").

2º) Sobre habitação fornecida por empresa

agroindustrial, veja incidência na Circular

IAPAS/SAF nº 258/86.

3º) Não são considerados como salário os

vestuários, equipamentos e outros acessórios

fornecidos ao empregado e utilizados no local

de trabalho para a prestação dos respectivos

serviços (CLT, art. 458, parág. 2º, e Lei nº

8.212/91, art. 28, parág. 9º, "r", na redação da

Lei nº 9.528/97).

4º) Os valores correspondentes a transporte,

alimentação e habitação fornecidos pela

empresa ao empregado contratado para

trabalhar em localidade distante da sua

residência em canteiro de obras ou local que,

por força da atividade, exija deslocamento e

estada, observadas as normas específicas

estabelecidas pelo TEM, não integram o

salário-contribuição (Lei nº 8.212/91, art. 28,

parág. 9º, "m", na redaçào da Lei nº 9.528/97).

5º) O IRRF não incide sobre alimentação, o

transporte e os uniformes ou vestimentas

especiais de trabalho, fornecidos gratuitamente

pelo empregador a seus empregados ou

mediante cobrança de preço inferior ao valor Sim Sim Sim

203

de mercado (art. 40, inciso IV, do RIR/94).

31 Salário-maternidade Sim Sim Sim

32

Saldo de salário

salários atrasados, pagos

acumuladamente:

correspondentes ao ano-base relativos a

exercícios anteriores

Nota:

O desconto do IR sobre rendimentos pagos

acumuladamente efetuase no mês do

pagamento, sobre o total dos rendimentos,

diminuido do valor das despesas com ação

judicial necessária ao seu recebimento,

inclusive de advogados, se tiverem sido pagas

pelo contribuinte.

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

33

Serviços autônomos de prestador inscrito

na Previdência Social Sim Sim Sim

34 Serviços eventuais sem relação de emprego Sim Não Sim

35

Vale Transporte (Lei nº 7.414/85 e Decreto nº

95.247/87) Não Não Não

36

Remuneração indireta (fringe benefits)

concedida a diretores, administradores, sócios

e gerentes e aos assessores dessas pessoas.

Notas:

1ª) Se a empresa identificar o beneficiário, a

remuneração indireta deve ser adicionada à

sua remuneração normal, incidindo o IR,

mediante aplicação da tabela progressiva,

sobre o total dos rendimentos. Caso não seja

identificado o beneficiário, a remuneração

indireta sujeita-se à incidência do IR,

exclusivamente na fonte, à alíquota de 25%

(art. 61 da Lei nº 8.981/95.

2ª) INSS - Na área previdenciária, o subitem

6.1 da Ordem de Serviço INSS/DAF nº 151/96

prevê constituírem remuneração do segurado

empresário, dentre outros, para fins de ( 2ª ) ( 2ª ) Sim

204

incidência, os ganhos habituais, sob a forma de

utilidades.

FGTS - Quanto ao FGTS, as empresas sujeitas

ao regime de CLT, que equipararem seus

diretores (administradores) não empregados

aos demais trabalhadores, para fins do Fundo

de Garantia do Tempo de Serviço, sujeitam-se

ao depósito de 8% da remuneração devida,

incluindo as parcelas de que tratam os arts.

457 e 452 da CLT (remuneração indireta) Lei

nº 8.036/90, arts. 15 e 16.

37

Salário-educação (pagamento de indenização

de despesas com ensino de 1º grau) - convênio

– FNDE

Nota:

Não há incidência do INSS e do FGTS sobre o

valor relativo a plano educacional que vise à

educação básica, nos termos do art. 121 da Lei

nº 9.394/96, e a cursos de capacitação e

qualificação profissionais vinculados às

atividades desenvolvidas pela empresa, desde

que não seja utilizado em substituição de

parcela salarial e que todos os empregados e

dirigentes tenham acesso a ele (alínea "t" do §

9º do art. 28 da Lei nº 8.212/91 e § 6º do art.

15 a Lei nº 9.711/98). Não Não Não

38

Importâncias pagas ou creditadas por

pessoas jurídicas a outras pessoas jurídicas,

como remuneração pela prestação de serviços

caracterizadamente de natureza profissional.

Notas:

1ª) O desconto do IR é feito mediante

aplicação:

a) da alíquota fixa de 1,5% (Lei nº 9.064/95,

art. 6º); ou

b) da tabela progressiva prevista para o

desconto do imposto sobre rendimentos do Não Não Sim

205

trabalho (atualmente, as alíquotas progressivas

de 15% e 25%), quando a pessoa jurídica

prestadora dos serviços for sociedade civil

controlada, direta ou indiretamente, por

pessoas físicas que sejam diretores, gerentes

ou controladores da pessoa jurídica que pagar

ou creditar os rendimentos, bem como pelo

cônjuge ou parente de primeiro grau das

referidas pessoas (RIR/94 - art. 664).

2ª) Não incide o IR na fonte quando o serviço

for prestado por pessoas jurídicas imunes ou

isentas (IN SRF nº 23/86).

3ª) Se a prestação de serviços estiver

enquadrada, nos termos da Ordem de Seviço

INSS/DAF nº 203/99, como base de incidência,

reter e recolher 11% do valor bruto na NF ou

Fatura, a título de contribuição para a

seguridade social, nos termos do art. 31 da Lei

nº 8.212/91, na redação do art. 23 da Lei nº

9.711/98.

39

Pagamentos ou créditos feitos por pessoas

jurídicas a outras pessoas jurídicas, a título de

comissões, corretagem ou qualquer outra

remuneração por representação comercial ou

mediação na realização de negócios civis ou

comerciais.

Nota:

A beneficiária dos rendimentos efetua o

recolhimento do imposto, desobrigando-se a

fonte pagadora da retenção, nos casos de

comissões e corretagens relativas a:

- colocação ou negociação de títulos de renda

fixa; operações realizadas em Bolsas de

Valores e em Bolsas Mercadorias, distribuição

de emissão de valores mobiliários, quando a

pessoa jurídica atuar como agente da Não Não Não

206

companhia emissora; operações de câmbio;

venda de passagens, excursões ou viagens;

administração de cartão de crédito; prestação

de serviços de distribuição de refeições pelo

sistema de refeições-convênio e de

administração de convênios (INs SRF nº 153 e

177/87 e IN DRF nº 107/91).

40

Seviços de propaganda e publicidade, pagos

ou creditados por pessoas jurídicas a agências

de propaganda

Nota:

A agência de propaganda recolhe o imposto

devido na fonte, por conta e ordem do

anunciante observadas as normas contidas na

IN SRF nº 123/92. Não Não Sim

41

Importâncias pagas ou creditadas por

pessoas jurídicas a outras pessoas jurídidicas

pela prestação de serviços de limpeza e

conservação de bens imóveis, segurança,

vigilância e por locação de mão-de-obra.

Notas:

1ª) O Imposto de Renda incide à alíquota de

1% (RIR/94 - art. 665).

2ª) Se a prestação de serviços estiver

enquadradas nos termos da Ordem de

Serviço/DAF nº 203/99, como base de

incidência, reter e recolher 11% do valor bruto

na NF ou Fatura, a título de contribuição para a

seguridade social, nos termos do art. 31 da Lei

nº 8.212/91, na redação do art. 23 da Lei nº

9.711/98. Não

( 2ª ) Não

Sim

( 1ª )

42

Importâncias pagas ou creditadas por pessoas

jurídicas a cooperativas de trabalho,

associações e assemelhadas, relativas a

serviços pessoais que lhes forem prestados ou

colocados à disposição por associados destas.

Notas:

Não

( 3ª ) Não

Sim

207

1ª) Em relação aos fatos geradores ocorridos a

parti de 1º.01.95, o desconto do imposto

deverá ser efetuado à alíquota de 1,5% (art. 64

da Lei nº 8.981/95).

2ª) O imposto retido será compensado pelas

cooperativas de trabalho com aquele que tiver

de reter por ocasião do pagamento dos

rendimentos ao associado.

3ª) Se a prestação de serviços estiver

enquadrada nos termos da Ordem de Serviço

INSS/DAF nº 203/99 como base de incidência,

reter e recolher 11% do valor do bruto na NF

ou Fatura, a título de contribuição para a

seguridade social, nos termos do art. 31 da Lei

nº 8.212/91, na redação do art. 12 da Lei nº

9.711/98.

43

Importâncias pagas a pessoas jurídicas a

título de juros e de indenização por lucros

cessantes decorrentes de sentença judicial

Nota:

O desconto é feito mediante aplicação da

alíquota de 5% (art. 60, I, da Lei nº 8.981/95).

Glossário

GLOSSÁRIO

ADCT ATO DAS DISPOSIÇÕES CONSTITUCIONAIS

TRANSITÓRIAS

Art. ARTIGO

ASO ATESTADO DE SAÚDE OCUPACIONAL

CAGED CADASTRO GERAL DE EMPREGADOS E

DESEMPREGADOS

CBO CLASSIFICAÇÃO BRASILEIRA DE

OCUPAÇÕES

208

CEF CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

CF CONSTITUIÇÃO FEDERAL

CGC CADASTRO GERAL DO CONTRIBUINTE

CIPA COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE

ACIDENTES

CLT CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO

CODEFAT CONSELHO DELIBERATIVO DO FUNDO DE

AMPARO AO TRABALHADOR

CTPS CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDÊNCIA

SOCIAL

DARF DOCUMENTO DE ARRECADAÇÃO DE

RECEITAS FEDERAIS

DCT DOCUMENTO DE CADASTRAMENTO DO

TRABALHADOR

DIRF DECLARAÇÃO DE IMPOSTO DE RENDA NA

FONTE

DOU DIÁRIO OFICIAL DA UNIÃO

DP DEPARTAMENTO DE PESSOAL

DRT DELEGACIA REGIONAL DO TRABALHO

DSR DESCANÇO SEMANAL REMUNERADO

FAT FUNDO DE AMPARO AO TRABALHADOR

FGTS FUNDO DE GARANTIA POR TEMPO DE

SERVIÇO

GPS GUIA DA PREVIDÊNCIA SOCIAL

GRPS GUIA DE RECOLHIMENTO DA PREVIDÊNCIA

SOCIAL

209

IBGE INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E

ESTATÍSTICA

INSS INSTITUTO NACIONAL DO SEGURO SOCIAL

IRF IMPOSTO DE RENDA NA FONTE

IRRF IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE

JCJ JUNTA DE CONCILIAÇÃO E JULGAMENTO

LDB LEI DAS DIRETRIZES E BASES DA EDUCAÇÃO

MF MINISTÉRIO DA FAZENDA

MP MEDIDA PROVISÓRIA

MPAS MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA E

ASSISTÊNCIA SOCIAL

MTb MINISTÉRIO DO TRABALHO

MTPS MINISTÉRIO DO TRABALHO E PREVIDÊNCIA

SOCIAL

PASEP PROGRAMA DE FORMAÇÀO DO PATRIMÔNIO

DO SERVIDOR PÚBLICO

PIS PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO SOCIAL

RAIS RELAÇÃO ANUAL DE INFORMAÇÕES SOCIAIS

RBPS REGULAMENTO DOS BENEFÍCIOS DA

PREVIDÊNCIA SOCIAL

RH RECURSOS HUMANOS

SEBRAE SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS

EMPRESAS

SENAC SEVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM

COMERCIAL

210

SENAI SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM

INDUSTRIAL

SESC SERVIÇO SOCIAL DO COMÉRCIO

SESI SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA

SRF SECRETARIA DA RECEITA FEDERAL

SSMT SECRETARIA DE SEGURANÇA E MEDICINA

DO TRABALHO

SUS SERVIÇO ÚNICO DE SAÚDE

TRCT TÊRMO DE RESCISÃO DO CONTRATO DE

TRABALHO

TRE TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL

TRT TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO

TST TRIBUNAL SUPERIOR DO TRABALHO

UF UNIDADE DA FEDERAÇÃO

§ PARÁGRAFO

Qualidade Total no Gerenciamento dos Recursos Humanos

A QUALIDADE TOTAL NO GERENCIAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS

INTRODUÇÃO

Com o objetivo de se destacar no mercado, através do

aperfeiçoamento de sua estrutura e de seus recursos, e uma cultura

de trabalho mais efetiva e eficiente, as organizações tem recorrido à

orientação da Qualidade Total como uma estratégia de

desenvolvimento na busca da melhoria contínua do processo,

resultando em satisfação do cliente.

211

A garantia da qualidade de um produto ou serviço diz respeito, em

primeiro lugar, à conscientização de toda a empresa voltada a

melhor atender este cliente. A Qualidade Total no Gerenciamento

dos Recursos Humanos organiza os papéis dos empregados de

acordo com as novas funções de ARH tradicional.

Forças que reformam o ambiente de Recursos Humanos

A necessidade de enfocar Qualidade Total no gerenciamento dos

Recursos Humanos está indicada conforme as seguintes

tendências.

- Competição internacional

É possível olhar todos os negócios como tendo três recursos

principais: Capital, Recursos Naturais e Recursos Humanos. Devido

às semelhanças entre as tecnologias básicas aplicadas, forçou-se o

desenvolvimento de vantagens internacionais competitivas,

principalmente pelo cultivo de Recursos Humanos, por ser o único

capaz de gerar sinergia.

- Busca pela satisfação do cliente

Surge a necessidade de compreender e antecipar as expectativas

dos clientes através de entrevistas e pesquisas, o que leva a

melhoria de processos e desta forma melhores resultados. Foram

feitas distinções entre cliente e consumidores, e observado que

ambos requerem inovações contínuas para assegurar sua

satisfação.

- Desenvolvimento da criatividade dos funcionários

Outra vantagem competitiva é uma cultura organizacional que

favoreça a criatividade de todos os funcionários. Os funcionários

competentes são recursos que se tornam mais valiosos com o

passar do tempo. A Qualidade Total em Recursos Humanos

212

estabelece um equilíbrio entre empregador e empregado, um

compromisso de ambas as partes a serviço da Organização.

- Diversidade da mão de obra

Esta é uma tendência que está criando expectativas sobre a cultura

de trabalho do futuro. A mão de obra esta se diversificando: está

envelhecendo, mais mulheres estão entrando no mercado de

trabalho, o perfil educacional do trabalhador está mudando. Isto

conduz a expectativas que os gerentes de RH tradicional não

encontraram previamente, inclusive a possibilidade de esta

diversidade ser vista como uma vantagem estratégica, pois cria

necessidades como: inclusões rápidas no mercado de trabalho,

flexibilização do horário de trabalho, desenvolvimento pessoal e

profissional contínuo.

A mão de obra variável não trouxe só necessidades psicológicas,

houve uma agitação de diretrizes e Legislação para moldar padrões

para administração desta mão de obra. Os profissionais de RH

devem estar preparados para tais mudanças.

- A revolução de tecnologia de informação

A revolução de tecnologia de informação tem impacto em muitos

níveis para os profissionais de RH: Primeiro, intensifica a

necessidade de desenvolver habilidades de computação para

funcionários de base. Segundo, a distribuição da técnica e da

habilidade de fabricação por meio de cadeia de computadores cria

uma redistribuição de poder. Terceiro, troca de informação tanto

internamente (entre os funcionários) quanto externamente (com

fornecedores e clientes) podem redefinir as relações empresariais,

do ordenar de produtos e serviços às influências em desempenho e

satisfação.

- Os líderes de RH estão sendo desafiados a se tornar

colaboradores estratégicos efetivos na criação de culturas de

trabalho

213

Dentro da profissão de RH houve um movimento crescente de

distanciamento do papel de apoio pessoal e de aproximação do

papel de colaborador estratégico. Os profissionais de RH estão

sendo encorajados a fortalecer o encadeamento entre estratégias

empresariais e práticas de RH como planejamento,

assessoramento, avaliação, treinamento e desenvolvimento.

A abertura dos mercados e a globalização da economia, aliadas aos

movimentos de defesa do consumidor e à disponibilidade de

informações acabaram com a tranqüilidade de muitas empresas

que tinham o privilégio dos monopólios e reservas de mercados.

Essa conjuntura criou o desafio da competitividade para muitos

dirigentes de organizações e os obrigou a focalizar o planejamento

estratégico em duas prioridades: satisfação do cliente e aumento da

produtividade.

Foi assim que muitas empresas redescobriram os dois pilares do

sistema Toyota de produção: aumentar a qualidade do produto ou

serviço e eliminar os desperdícios do sistema produtivo. A eficácia

do sistema Toyota de produção, porém, está ligada a um modelo

participativo, que depende de envolvimento e comprometimento de

todos os funcionários, não de obediência e controle.

Produção Convencional

Just-in-case: abundância de recursos para enfrentar

eventualidades, falta de planejamento e desorganização.

Controle estatístico da qualidade por meio de inspeção, para

apanhar produtos defeituosos.

Poder e informação são privilégios da administração e dos

especialistas; estrutura gerencial e técnica de grande porte, para

cuidar de todas as especialidades e tomar todas as decisões.

Os cargos operacionais são estruturados de modo minimalista,

seguindo da divisão mecanicista do trabalho.

Administração distante dos grupos de trabalho operacional.

214

Produção Enxuta

Just in time: recursos dimensionais em função de necessidades e

disponíveis no momento exato.

Qualidade embutida na produção através do autocontrole; detecção

e correção de defeitos no próprio processo produtivo.

Poder e informação estão bem distribuídos em toda a estrutura,

através do empowerment e da ampliação das responsabilidades e

qualificações dos grupos de trabalho. As decisões que afetam o

grupo são tomadas pelo próprio grupo.

As tarefas continuam estruturadas de maneira bem definida, mas os

integrantes dos grupos de trabalho não estão limitados a uma única

e exclusiva ocupação.

Cúpula próxima da base.

Reflexos sobre os hábitos dos clientes

A qualidade depende não do tamanho ou da eficiência do sistema

de controle, nem da autoridade dos chefes. A qualidade depende

das qualificações e da motivação das pessoas que fabricam os

produtos e prestam os serviços.

Já que o sistema tradicional apenas revela a não qualidade, o certo

é reduzir ao mínimo os controles, até mesmo eliminá-los em alguns

casos, e transferir o máximo de responsabilidade e poder de

decisão para as pessoas que se encontram na base da organização

- fabricando peças, montando produtos, atendendo clientes. Assim

como o cliente é posto no centro do processo de criação de

produtos e serviços, os operadores são postos no centro do

processo produtivo.

Em termos práticos, isso significa:

Organizar os grupos de trabalho de maneira tal que eles façam seu próprio gerenciamento e controle.

215

Colocar o cliente em contato direto com o grupo de trabalho. Se o cliente está insatisfeito com o serviço, ele deve conversar com a pessoa que o executa e não com o chefe dela.

Promover uma mudança de atitudes, para que os operadores se conscientizem da importância de fazer certo da primeira vez e evitar o desperdício dos erros e do retrabalho.

Dar ao operador o treinamento, as condições materiais e o poder de decisão para atender o cliente.

O conceito de empowerment

É a forma de manter todos os funcionários compromissados com a

missão e o negócio da empresa. Eles se sentem responsáveis não

somente em realizar suas tarefas, mas também em fazer toda a

organização operar melhor, resolvendo problemas e ate se

antecipando a eles, planejam e implementam ações. Os trabalhos

são produzidos em grupo para melhorar o desempenho

continuamente, atingindo sempre maiores níveis de produtividade,

agilidade e resposta. As organizações devem estar estruturadas de

tal forma que as pessoas se sintam capazes de atingir os resultados

que pretendem e tem o reconhecimento por fazerem o que é

necessário ser feito, e não somente pelo que lhes é solicitado. O

ambiente de trabalho com empowerment estabelece uma nova

relação entre funcionários, seus superiores e a organização. É uma

relação de parceria, que exige algumas condições:

Expansão do conteúdo de trabalho Aumento de conhecimento e tarefas que caracterizam a função Criatividade e inovação Maior controle sobre as decisões que afetem o desempenho da

função Complemento da tarefa total e não somente de uma parte da tarefa Satisfação do cliente Orientação ao mercado

Empowerment trata-se do processo de obter poder através da

transmissão de poder para um maior numero de pessoas na

organização, permitindo iniciativa para realizar suas atividades.

216

Um administrador maximiza o seu próprio poder e oportunidades de

sucesso quando dá as pessoas que trabalham com ele, condições

de alcançar um sentido de poder e sucesso.

A possibilidade de introduzir os princípios da Qualidade Total na

organização depende também das características do ambiente de

trabalho e do estágio da cultura organizacional em termos éticos.

Conforme o estagio onde se encontra a empresa, é muito difíceis a

introdução e continuidade desse processo de envolvimento da

organização na Qualidade Total, pois esta cultura organizacional vai

condicionar o comportamento dos Recursos Humanos existentes.

Portanto, convém avaliar qual é o estágio da ética organizacional na

instituição em que trabalha e na unidade de trabalho. Há um modelo

que apresenta os estágios da cultura ética organizacional e os

ambientes de trabalho que ela mantém, que seve para caracterizar

a organização avaliar em qual estágio se encontra.

Ambiente de Trabalho Estágios da Cultura ética Organizacional

Casa da Manipulação

Estágio um: Social Darwinismo

O uso da força e aceito como normal

Estágio dois: Maquiavelismo

O sucesso no atingimento das metas

justifica quaisquer meios utilizados para

alcança-los, incluindo a desonestidade.

Casa da Submissão

Estágio três: Conformidade Popular

Pressão para aderir às normas populares

que ditam o que é certo e o que é errado

Estágio quatro: Lealdade á autoridade

O certo e o errado são ditados por aqueles

que detêm o poder hierárquico legal.

Casa da Qualidade

Total

Estágio cinco: Participação

Democrática

Participação igualitária nas tomadas de

decisões e respeito à vontade da maioria

Estagio seis: Integridade de Princípios

Justiça, utilidade, cuidado, dignidade,

217

liberdade, serviço e princípios que guiam

no sentido de valorizar e servir como base

para a criação de múltiplas e sólidas

relações. Acrescenta-se o caráter

organizacional sustentado nestas relações,

o que cria uma atmosfera de verdade e

confiança.

A CASA DA QUALIDADE TOTAL

A Casa da qualidade total consiste em seis componentes:

O teto ou superestrutura dos quatro subsistemas organizacionais onde giram todas as atividades da organização: o administrativo, o social, o técnico e o educacional.

Os quatro pilares da Qualidade: satisfação do cliente, melhoramento contínuo, falar com fatos e o respeito pelas pessoas.

As quatro bases: administração estratégica, administração do processo, administração do projeto, administração do desempenho.

Os quatro alicerces: planejamento estratégico, planejamento do processo, planejamento do processo, planejamento do projeto e planejamento do desempenho.

A argamassa “deployment” que liga o teto, os pilares, as bases e os alicerces.

A ética no trabalho

O sistema social inclui fatores associados com características

formais e informais da personalidade da organização: normas,

papéis e responsabilidades, relações sócio-psicológicas, status e

relações de poder, a organização vista como uma comunidade.

Este sistema causa grande impacto em fatores como a competição,

cooperação, motivação, criatividade inovação e trabalho em equipe.

Para alcançar a qualidade total, o sistema social deve ser

desenvolvido nos termos em que satisfação do cliente,

melhoramento continuo, falar com fatos e genuíno respeito entre as

pessoas sejam práticas aceitas na administração de recursos

humanos.

218

O sistema técnico se preocupa com o fluxo do trabalho. Isso inclui

todas as ferramentas, maquinas e aspectos quantitativos da

qualidade:

Acumulo de tecnologia padrões Fluxograma, materiais e especificações. Definição de cargos Interface entre as maquinas e as pessoas Numero de fases do trabalho Disponibilidade e uso das informações Processo de tomada de decisão Ferramentas utilizadas na solução dos problemas Alocação de pessoas e equipamentos

Os benefícios em analisar e melhorar o sistema técnico:

Diminuir / eliminar o desperdício e o retrabalho Diminuir / eliminar a variação negativa Diminuir / eliminar as interrupções e o tempo perdido Economizar tempo e dinheiro Aumentar o controle sobre o processo de trabalho Diminuir engarrafamentos e frustrações Melhorar a segurança e qualidade de vida no trabalho Dinamizar e aumentar responsabilidades Aumentar a satisfação do cliente

O sistema educacional é focado na criação de uma cultura de

aprendizagem, dedicada a continua expansão de conhecimentos.

Demanda não somente profissionais de Recursos Humanos que

desenvolvam treinamentos internos, mas também, parcerias com

instituições de ensino propiciando continua reciclagem e

aprendizado de todos os empregados.

O sistema administrativo inclui fatores como: estrutura

organizacional, missão, visão, objetivos, atividades administrativas

(planejamento, organização, direção, coordenação e controle).

Administração propicia liderança e engajamento para a política,

219

procedimentos e praticas da organização. Esse sistema é dividido

em quatro níveis: estratégia, processo, projeto e administração de

desempenho pessoal.

O alicerce de o primeiro pilar da satisfação do cliente é o

planejamento estratégico. Planejamento estratégico é o processo

de analise do ambiente e formulação de estratégias que determine

uma estabilidade direcional do futuro da organização.

A base do primeiro pilar é a administração estratégica. É o processo

de implementação, avaliação e controle para desenvolver vantagem

competitiva e para garantir um futuro favorável para a organização.

O alicerce para o segundo pilar de melhoramento continuo é o

planejamento da administração. É a coordenação, implementação e

controle de processos para a melhoria das operações, o que requer

colaboração interdepartamental.

Algumas ferramentas utilizadas: fluxogramas, benchmarking,

pesquisas, gráficos de padrões, etc.

A base do terceiro pilar de falar com fatos é o planejamento do

projeto, que o estabelecimento de um sistema para efetivar o plano,

organizar, implementar e controlar todas as atividades necessárias

para o sucesso de projetos novos.

O alicerce disso tudo é a administração de projeto. Isso requer

trabalho em equipe, que liga os objetivos da organização aos

processos, implementa um plano de trabalho, estabelece um

processo de comunicação, resolve os problemas do projeto, o que

resulta em um projeto concluído no prazo e no orçamento previsto.

Existem algumas ferramentas utilizadas: diagramas de causa-

efeito, checklists, histogramas, quadro de controles, mapeamento

da qualidade.

A base do quaro pilar do respeito pelas pessoas é o planejamento

de desempenho.

Cada empregado é norteado através do desenvolvimento de uma

missão pessoal e percepção de como o desempenho no trabalho

contribui para o sucesso da organização. Os resultados do quarto

pilar, a administração de despenho: pessoas aptas a tomar

220

decisões para resolver uns problemas, sensação de satisfação no

emprego, trabalho em equipe, melhor comunicação, respeito e

confiança; e sistemas mais integrados.

COMPARAÇÃO ENTRE A VISÃO TRADICIONAL DA

ORGANIZAÇÃO E A NOVA MENTALIDADE

FOCO TRADICIONAL DA

ORGANIZAÇÃO NOVA MENTALIDADE

Empregados são o problema O processo é o problema

Fazer o meu trabalho

Ajudar a fazer as coisas

acontecerem

Entender o trabalho

Conhecer como o meu trabalho

se enquadra no processo global

da empresa

Avaliar indivíduos Avaliar o processo

Trocar as pessoas Mudar o processo

Ë sempre possível encontrar um

empregado melhor

É sempre possível aperfeiçoar o

processo

Preocupação em motivar pessoas

Preocupação em remover

barreiras

Controlar os empregados Desenvolver pessoas

“Não confie em ninguém” “Estamos nisso juntos”

“Quem cometeu o erro?”

“O que permitiu que o erro

ocorresse?”

Corrigir erros Reduzir a margem de erro

221

CRITÉRIOS PARA MEDIR A QUALIDADE DO PESSOAL

Percentagem de empregados que deixaram a empresa durante o ano.

Número de dias para apresentar soluções às sugestões apresentadas pelos funcionários.

Número de sugestões que são analisadas e aprovadas. Custo de pessoal por empregado. Percentual de solicitações de preenchimento da vaga pelo total do

número de funcionários. Taxa de turn over relacionada a um baixo desempenho. Número de reclamações por mês. Percentual de empregados requisitados que preencham a vaga. Número de dias que se leva para atender uma requisição e

preencher uma vaga. Tempo dispendido para atender um candidato à vaga. Tempo médio que um visitante gasta na recepção da empresa. Percentual de empregados que participam em atividades

patrocinadas pela empresa. Resultados de pesquisa de opinião. Percentagem de reclamação sobre salários. Tempo de espera no departamento médico. Número de dias gastos para dar uma posição aos candidatos a

emprego.

RECURSOS HUMANOS FACILITA O PROCESSO DE

QUALIDADE TOTAL

Qualidade Total no Gerenciamento nos Recursos Humanos envolve

as seguintes atividades, a saber:

Fazer parcerias de qualidade entre a empresa e as lideranças sindicais, visando o benefício de todos.

222

Treinar líderes nos princípios da Qualidade Total, para melhor desenvolver um processo.

Identificar as condições para o uso das ferramentas e técnicas de qualidade total.

Fornecer a orientação necessária para o sucesso dos grupos de trabalho.

Treinar e orientar os líderes para aumentar as suas habilidades interpessoais e administrar o desenvolvimento do processo.

Desenvolver meios de comunicação interna. Consultar os empregados sobre a implantação do processo de

qualidade total. Institucionalizar programas de desenvolvimento de ética

organizacional. Contribuir pró-ativamente.

Auto - avaliação dos Recursos Humanos sobre a Qualidade

Total

A reavaliação das atividades com o intuito de aprimorar processos,

encontrando pontos a serem alterados na busca da excelência

gerencial, é procedimento imprescindível para que a estratégia de

Qualidade Total torne-se completa. A Qualidade Total aplicada ao

campo dos Recursos Humanos não seria diferente. Assim, as

atividades de auto-avaliação sobre a Qualidade, que mais

freqüentemente se verifica em relação à atuação dos gerentes são:

a) Identificação de fornecedores e clientes internos, determinando

medidas de desempenho; identificando aquelas atividades que não

agregam valor aos procedimentos da organização; atuando junto a

grupos de trabalho multifuncionais na solução de problemas. Tudo

isso para analisar sua contribuição relativa aos Recursos Humanos

da organização.

b) Envolvimento dos clientes internos (de maneira a auxiliar) no

processo de seleção de seus futuros colegas da área de Recursos

Humanos.

c) Avaliação e recompensa dos funcionários de Recursos Humanos

pelo trabalho em equipe, pela integridade ética e pela satisfação do

consumidor.

223

d) Treinamento regular dos funcionários de RH.

e) Avaliação do Clima organizacional e do Comportamento ético

dos funcionários, com resultados verificados distribuídos.

f) Fornecimento de conselhos para análise de problemas éticos e

para a resolução de conflitos.

g) Atenção permanente sobre os aspectos de RH que estão sendo

aplicados mundialmente, para a realização eficiente de

benchmarking.

Medidas para Qualidade Total no gerenciamento de Recursos

Humanos

Medidas sobre o grau de satisfação do cliente;

Medidas de desempenho;

Parcerias com fornecedores;

Treinamento;

Benchmarking;

Processo de Adaptação;

Desenvolvimento Contínuo.

Os Dez Mandamentos do Grupo

Os mandamentos abaixo sintetizam os princípios que norteiam toda

a filosofia de aplicação de uma política de Qualidade Total em RH.

Essas frases devem, se possível, ser colocadas à vista de todos

para que em todas as ocasiões possa se lembrar de como agir

corretamente com seus colegas/clientes internos.

224

1. Ajudar o outro a ser certo, não errado;

2. Procurar meios para fazer novas idéias funcionarem, e não

razões para que não;

3. Se tiver dúvidas em relação ao seu colega, verifique. Não

tenha pressupostos negativos em relação a ele;

4. Ajude os outros a vencer e fique orgulhoso com as vitórias

dos outros;

5. Fale positivamente sobre o outro e sobre sua organização,

em qualquer oportunidade;

6. Mantenha uma atitude mental positiva, não importa as

circunstâncias;

7. Aja iniciativa e coragem, como se tudo dependesse de você;

8. Faça tudo com entusiasmo, é contagioso;

9. Tudo que você quiser, revele;

10. Nunca perca a fé. Tenha bom humor.

As exigências de produtividade e eficiência que a competitividade

do Mercado impõe às organizações impulsionam estas à

maximização de resultados, o que passa inevitavelmente pelo

aperfeiçoamento da estrutura de recursos.

De todos os recursos necessários ao bom andamento da empresa,

os Recursos Humanos são os únicos envolvidos em todas as

etapas de qualquer processo produtivo. Do mais artesanal, ao mais

sofisticado.

O tratamento adequado das pessoas – clientes internos – é um

caminho obrigatório à jornada daquelas empresas que almejam

possuir funcionários motivados e comprometidos com a obtenção

de melhores resultados da organização.

225

Na busca de sintonizar seus funcionários com o desafio de ser líder

e de bem relacionar-se com todos dentro da empresa, é que a

Qualidade Total vem demostrar sua utilidade para o empresariado

mundial.

Bibliografia/Links Recomendados

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