( psicologia) - edgar h schein - a psicologia na organizacao (1)

& e&. && .&&&i ; &I&l.'. . . r e

A PSICOLOGiA ~NA O RGA N I ZACAO

porEDGAR H. SCHEIN

CO LECCÃO && ESTU DOS D EECONOMIA MODERNA&&

VOLUME XIV

A PSICOLOGIANA ORGANIZAÇ&O

por EDGAR H. SCHEIN

RESUMO DAS MATÉRIAS

Prefácio

I. O campo da psicologia na organizoçãoO desenvolvimento do campo - Forças nosentido do ponto de vista do sistema-Plano deste livro.

II. Problemas psicológicos nas organiza-çõesO que é uma organização? - Uma defi-nição funcional - Problemas psicológicosnas organizações formais - Recrutamento,5elecção, Treino e Distribuição de recur-sos humanos - (Como podem então serdesenvolvidas as políticas da organizaçãoe práticas sociais, de modo a permitiremuma conciliação entre as necessidades doindivíduo e as exigéncias da organização?- Como se poderá então equilibrar a viateste-selecção com a via estudo de tarefae reajustamento da mesma às característi-cas do indivíduo, a fim de se conseguirfirar o máximo partido dos potenciais hu-manos úteis às organizações?) - A utili-zação dos recursos humanos - A autori-dade, Intluéncia c o Contrato Psicológico- Infegração entre as parfes da organi-zação - Eficiéncia da organizaçâo - Pro-blemas de sobreviv&encia, crescimento ecapacidade de adaptação às transforma-ções e sua orientação - Recapitulação.

III. Recrutamento, Selecção, Treino e Dis-tribuição de tarefasRecrutamento, testos e selecção - Proble-mas de selecção e de testes - Estudo detarefa e adaptação desta às característi-cas do indivíduo - A experiéncia de Ha-

vothorne - Os estudos do Instituto deTavistock na indústria mineira - Conclu-são - O treino - Problemas do treino-Problema especial de treino para confra--mestres e aperfeiçoamento de gestão-O progra m a de treino para contra-m estresna Internacional Harvester - U m caso deconflito resultante do treino de chefia-Sumário e conclusões.

COLECÇÃO <cESTUDOS DEECONOMIA MODERNA&&

A PSICOLOGIA

NAORGAN i ZACÃO

'&

IV. O homem na organização e o processo de gestão Tipos de relações nas organizaçôes - Hi- póteses dos dirigentes acerca dos indiví- duos - Estratégia de gestão resultante- Argumentos a favor do homem económico- -racional - O homem social - Esfratégiai de gestão resultante. Argumentos a favor do homem social - O homem auto-realizador - Estrafégia de gestão resultante- Argumentos a favor do homem auto-realizador-O homem complexo-Estratégia de gestão resultante - Argumentos a favor do homem complexo - Recapitulação: a autoridade, o contrato psicológico e o processo de gestão em perspecfiva.i V. Relações de grupo e intergrupos Definiçâo de grupo-Tipos de grupos nas organizações- Grupos formais - Grupos informais - Funções desempenhadas pelosI grupos - Funções formais na organizaçâo - Funções psicológicas do indivíduo-t Funções múltiplas ou mistas - Variáveis que afectam a integração nos grupos dos objectivos da organização e das necessi-. dades pessoais - Factores de ambiente- Factores de agrupamento - Factores dinó- micos - O conflito trabalhadores-adminis-j tração numa refinaria de pefróleo-TreinoI para preparação de membros e chefes deI grupo eficienfes afravés de métodos labo-, raforiais - História e tradição do grupo -Modelos de grupos nas organizações Percepção dos chefes em relação aos membros do grupo - Chefia do trabalho e da actividade sócio-emocional -Quando utilizar grupos ou indivíduos isolados- Problemas intergrupos nas organizações -Algumas consequéncias da competição infergrupos - Como reduzir as consequén- cias negativas da competiçâo intergrupos - Reduzindo a competição intergrupos através de métodos de treino laboratoriais - Prevendo o conflito intergrupos - O problema de integração em perspectiva.

VI. A organização como sistema complexoA organização em relação ao meio am-biente - O m odelo de Tavistock - O m o-delo de Homans - O modelo de Likert degrupo de ligação - Modelo de Kahn deum conjunto de acluações sobrepostas-No sentido de uma reditinição de orga-nização.

VII. Efici-encia da organização

Manutenção da eficiéncia através do ci-clo de adaptaçôes sucessivas - Graus ouprocessos do ciclo de adaptações suces-sivas - Problemas e armadilhas no ciclode adaptações sucessivas - Condições daorganização para competição efectiva-Conclusão.

Bibliografia seleccionada

COLECCdO&&ESTUDOS DE ECONOMIA MODERNA&&

1. PROBLEMAS FUNDAMENTAIS DA ECONOMIA por FRANCISCO PEREIRA DE MOURA

2. TEORIA DA INTEGRAÇAO ECONóMICA por BELA BALASSA

3. LIÇóES DE ECONOMIA por FRANCISCO PEREIRA DE MOURA

4. CONTABILIDADE DA EMPRESA por JANE AUBERT-KRIER

5. PROBLEMAS E TÉCNICAS DE PROGRAMAÇdO ECONbMICA por VITTORIO MARRAMA

6. INTRODUÇdO AO DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO _ por RICHARD T. GILL

7. OS ASPECTOS HUMANOS DA EMPRESA por DOUGLAS McGREGOR

8. ECONOMIA INTERNACIONAL por PETER G. KENEN

9. HISTbRIA ECONbMICA: SÉCULOS XIX e XX l.o volume por J.-A. LESOURD e C. GERARD

10. ANALISE DO RENDIMENTO NACIONAL por CHARLES L. SCHULTZE

11. O SISTEMA DE PREÇOS por ROBERT DORFMAN

12. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ECONÓMICO por RICHARD T. GILL

13. HISTbRIA ECONÓMICA: SÉCULOS XIX e XX 2." volume por J.-A. LESOURD e C. GÉRARD

14. A PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇlCO por EDGAR H. SCHEIN

no prelo:

ORGANIZAR, COMANDAR, ESTRUTURAR por JACQUES LOBSTEIN

SISTEMAS ECONbMICOS por GREGORY GROSSMAN

COLECCÃO ccESTUDOS DEECONOM IA MODERNA&&

Dirigida po&

PROF. DR. MANUEL JACIN7O NUNESDR. PRANCISCO PEREIRA DE MOURADR. ]OÃO LUfS DA COSTA ANDRL

I -PROBLEMAS FUNDAMENTAIS DA ECONOMIA

P(lr FRANCISCO PEREIRA DE MOURA

II -TEORIA DA INTEGRAÇÃO ECONbMICA

POr BELLA BALASSA

III - LIÇÕES DE ECONOMIA por FRANCISCO PEREIRA DE MOURA

IV - CONTABILIDADE DA EMPRESA

Por JANE AUBERT-KRIER

V - PROBLEMAS E TÉCNICAS DE PROGRAMAÇÃO ECONbMICA POf VITTORIO MARRAMA

VI - INTRODUÇÃO AO DESENVOLVIMENTO ECONbMICO

pOr RICHARD T. HILL

VII - OS ASPECTOS HUMANOS DA EMPRESA

por DOUGLAS MCGREGOR

VIII - ECONOMIA IÌ&ITE&tNACIONAL

pOr PETER B. KZNEN

IX -- HIS7óRIA ECONbMICA : &SÉ&&JI.OS XIX E XX

(lá volume), Por J.-A. LESOURD £ C. GÉRARD

X - ANÁLISE DO RENDIMENTO NACIONAI.

&(lr CHARLES L. SCHULTZE

YI -'J SISTEMA DE PREÇOS &xlr ROBERT DORFMAN

XII -EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ECONÓ&lICO

POI IZICHARD T. GILL

XIII - HISTbRIA ECONbMICA - SÉCULOS XIX E XX

(2" volume), por J.-A. LESOURD E C. GÉRARD

No prelo:

SISIEMAS ECONÓMICOS Por GREGORY GROSSMAN

ORGANIZAR, COMANDAR, ES7RU7URAR

pOr JACQUES LOBSTEIN

EDGAR H. SCHEI N

Professor de Psicologia Socialno Massachusetts Institute of Technology

A PSICOLOCIA NAORGANIZACÃO J

Tradução de

DR& D. MARIA GERTRUDES DA SILVA BENTO

.

t,&&&aa

LIVRARIA CLÁSSICA EDITORAA. M. TEIXEIRA & C.g (FILHOS), LDA.

Praça dos Restauradores, 17 LISBOA -1968

Título da edição original: ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY

Original English language edition published by Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, New Jersey,, U.S.A. Copyri,ght & 1965 by PRENTICE-HALL, INC.

Direito.r de tradução ena lingua po&tugue.ca rerervado.r por A. M. 7EIXEIRA f& C.A (FILHOS), L.DA

fNDICE DE MATÉRIAS

Prefácio. .9

O campo da psicologia na organizacão. . . . . . . . . . . . . 11 O Desenvolvimento do campo - Forças no sentido do ponto de vista do sistema - Plano deste livro.

Problemas psicológicos nas organizacões. . . . . . . . . . . . 23 O que é uma organização? - Uma definição funcional - Pro- blemas psicológicos nas organizações formais - Recrutamento, Selecção, Treino e Distribuição de recursos humanos - (Como podem então ser desenvolvidas as políticas da organização e práticas sociais, de modo a permitirem uma conciliação entre as necessidades do indivíduo e as exigências da organização? - Como se poderá então equilibrar a via teste-selecção com a via estudo de tarefa e reajustamento da mesma às características do indivíduo, a fim de se conseguir tirar o máximo panido dos potenciais humanos úteis às organizações?) -A utilização dos recursos humanos - A autoridade, Influência e o Contrato Psi- cológico - Integração entre as partes da organização - Eficiên-

cia da organização - Problemas de sobrevivência, crescimento e capacidade de adaptação às transformações e sua orientação - Recapitulação.

Recrutamento, Seleccão, Treino e Distribuicão de tarefas 51 Recrutamento, Testes e Selecção - Problemas de selecção e de testes - Estudo de tarefa e Adaptação desta às características

do indivíduo - A experiência de Havothorne - Os estudos doIn5tituto de Tavistock na indústria mineira - Conclusão - O &\ organizaCão como sistema complexo.. . . . . ..Treino - Problemas do treino - Problema especial de treino A organização em relação ao meio-ambiente - O modelo depara contra-mestres e aperfeiçoamento de gestão - O programa Tavistock - O modelo de Homans - O modelo de Liken dede treino para contra-mestres na International Harvester - Um grupo de ligação - Modelo de Kahn de um conjunto de actua-caso de conflito resultante do treino de chefia - Sumário e ções sobrepostas - No 5entido de uma redifinição de organi-Conclusões. zação.

IV V&&II0homem na organizacão e o processo de gestão....... 107 Eficiência da organização.... .. ... ................Tipos de relações nas organizações - Hipóteses dos dirigentes Manutenção da eficiência através do ciclo de adaptações suces-acerca dos indivíduos - Estratégia de gestão resultante - Ar- sivas- Graus ou processos do ciclo de adaptações sucessivasgumentos a favor do homem económico-racional - O homem - Problemas e armadilha5 no ciclo de adaptações sucessivassocial - Estratégia de gestão resultante - Argumentos a favor - Condições da organização para competição efeniva - Con-do homem social - O homem auto-realizador - Estratégia de clusão.gestão resultante - Argumentos a favor do homem auto-reali-zador - O homem complexo - Estratégia de gestão resultante Bil1liografia seleCCionada. . .. . . . . . . . . . ..- Argumentos a favor do homem complexo - Reeapitulação:a autoridade,o contrato psicológico e o processo de gestão em IndiCe de assuntos.. .. . . . . . . . .. . ..perspectiva.Relações de grupo e intergrupos............... 159Definição de grupo - Tipos de grupos nas organizações-Grupos formais - Grupos informais - Funções desempenha-das pelos grupos - Funções formais na organização - Funçõespsicológicas do indivíduo - Funções múltiplas ou mistas - Va-riáveis que afectam a integração nos grupos dos objenivos daorganização e das necessidades pessoa:s - Factores de ambiente- Faaores de agrupamento - Factores dinâmicos - O conflitotrabalhadores-administração numa refinaria de petróleo-Treino para preparação de membros e chefes de grupo eficien-tes através de métodos laboratoriais - História e tradição dogrupo - Modelos de grupos nas organizações- Percepção doscbefes em relação aos membros do grupo - Chefia do trabalhoe da aaividade sócio-emocional - Quando utilizar grupos ouindivíduos isolados - Problemas intergrupos nas organizações

- Algumas consequências da competição intergrupos - Comoreduzir as consequências negativas da competição intergrupos-Reduzindo a competição intergrupos através de métodos detreino laboratoriais - Prevendo o con£lito intergrupos - Oproblema de integração em perspeniva.

207

?25

249

251

PREFÁCIO

O campo da psicologia na organização é novo e emevolução. Este facto& cria um problema e constitui umdesafio para o escritor de um compêndio. O desafio con-siste no facto de o escritor contribuir de certa maneirapara a definição de um campo, através de pontos devista pessoais e de certos conceitos à volta dos quais seorganizará & pensamento. O problema é como fazer jus-tiça à história dos campos afins da psicologia industrial,da sociologia industrial e da psicologia sociológica. Se fuiou nâo capaz de corresponder ao desafio, terá que serjulgado pelo leitor e pela critica. A solução para o pro-blema posso eu próprio, em certa medida, julgá-lcz. Escolhi consciente e deliberadamente apenas deter-minados conceitos, e referi apenas certos estudos de inves- tigação para ilustrar estes conceitos. Não fiz qualquer tentativa para apresentar uma visão geral dos muitosestudos que têm sido feitos em organizaçôes de váriasespécies acerca do comportamento. O leitor que desejarprosseguir o estudo de alguns destes assuntos encon-trará no fim do volume uma lista de livros seleccionados.Omiti também, contra minha vontade, um debate acercada construção da teoria e da pesquisa metodológica. Nestecampo há problemas de como realizar uma pesquisaválida, qué são 2inicos no seu género e que, infelizmente, só joram focados superficialmente no texto. Por conseguinte, o estudante não deve esperar encontrar depois da

leitura deste livro, uma visão& definitiva deste campo. Emvez disso, espero que acabe intrigado, confundido, masestimulado. As organizaçôes fazem parte da nossa vidade todos os dias. Quer o estudante continue ou não oestudo da psicologia na organização, este livro contri-buirá de qualquer modo para o alertar em relação aoscomplexos fenómenos que se vão sucedendo à sua volta,e em relação aos quais ele é, consciente ou inconsciente-mente, uma parte constante. Beneficiei em grande parte dos comentários e suges-tões do meu colega Douglas McGregor, cujas ideias meinfluenciaram inevitável e profundamente. Agradeço tam-bém a Warren Bennis, Chris Argyris, Richard Lazarus eà classe de Sloan Fellows de 1964-1965, que me ajudaramatravés das suas reacçôes a uma ediçâo antecipada.Mr. Ronald Nelson, que editou o livro, transformandomuitas vezes uma frase incompreensivel numa frase comsentido, ajudou-me também a organizar material. Estoutambém reconhecido a minha mulher, Mary, por me tercriado um ambiente no qua1 pude trabalhar com produ-tividade. Agradeço também a Mrs. Marinn Pruslin, pela suaexcelente assistência editorial e tipográfica.

O CA M PO DA PS I CO&LOG I A NA O&RGAN I ZACÃO

I

Qualquer domínio da psicologia levanta normalmenteproblemas que envolvem o homem. Estes problemas po-dem interessar em primeiro lugar tanto a um prático,como a um professor, pai ou dirigente, que tente resolverqualquer problema premente; ou podem reflectir qual-quer campo de interesse que os cientistas tenham desen-volvido. Este campo não se desenvolverá, contudo, se nãoexistirem modelos de conceitos, teorias e métodos de pes-quisa para agrupar e analisar dados importantes. Assim,teremos o aparecimento de um novo cccampoi&, quandohouver simult&aneamente um foco de interesse e uma ma-neira de o estudar.

O desenvolvimento do campo

A utilizaçã,o do homem num esforço humano organi-zado, para a produção de bens e serviços, tem sido desdesempre um problema premente. Os problemas a que ofaraó teve de fazer face para a construção das pirâmides

13

A PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO

são na sua essência semelhantes àqueles enfrentados naactualidade pela direcção de uma empresa. Ambos tive-ram que estudar ( 1 ) como organizar o trabalho e adap-tá-lo aos trabalhadores; ( 2 ) como recrutar, treinar e diri-gir homens eficientemente; ( 3 ) como criar condições detrabalho, sistemas de recompensas e punição que permi-tam ao trabalhador manter um alto rendimento e moralsuficientes para se manter eficaz durante longos períodosde tempo; ( 4 ) como adaptar as organizaçôes a condiçõesambientais e a inovações tecnológicas em constante evo-lução; ( 5 ) como lutar contra a competiçâo e desorgani-zaçã.o provocadas por outras organizações ou por gruposdentro da própria organização. Estes e muitos outrosproblemas que fazem parte integrante de qualquer <<orga-nização&& têm sido enfrentados e resolvidos por políticos,directores e burocratas através da História. Os psicólogos começaram a interessar-se por estes pro-blemas da organização sòmente na medida em que as suasteorias e métodos lhes permitiam pensar construtivamenteneles e lhes permitem também verificar os seus raciocí-nios de um modo empírico. Começaram por tratar deproblemas que diziam respeito à apreciação e selecçãoindividual dos trabalhadores e ignoraram os problemasque envolviam a organizaçâo como um todo. Assim, asprimeiras tentativas bem sucedidas dos psicólogos indus-triais compreendiam testes de candidatos de modo apermitir a organizaçôes como o exército ou a uma grandeempresa industrial melharar os seus métodos de selecção.A selecçâo tornou-se mais científica medindo nos indiví-duos as características exigidas pela organizaçâo aosnovos membros. A organização porém era simplesmentefonte de informaçôes e de questôes a serem resolvidas.

O CAMPO DA PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO

Indicava os objectivos a ser atingidos; o psicólogo cola-borava ajudando na sua realização. Mas com esta aproximação mais sistemática e cientí-fica os psicólogos encontraram-se& ràpidamente mais pró-ximos dos problemas da organização, numa tentativa cres-cente de pôr ordem no processo de estudo e de organi-zação do próprio trabalho. Os psicólogos industriaisencontraram-se a trabalhar ìntimamente com os engenhei-ros, para analisarem as características básicas da trabalhode modo a dar a cada trabalhador individualmente umatarefa que aumentasse ( 1 ) as suas capacidades e limiteshumanos; ( 2 ) a coordenaçâo e espírito de equipa entreos trabalhadores e ( 3 ) a eficiência global. Assim foram levados a cabo estudos de c<tempo e demovimentoi& para se determinar em que medida os tra-balhadores eram competentes na realização de uma deter-minada tarefa; <canálises de tarefa&& foram levadas a cabonuma tentativa de <<standardização&& do trabalho e parapermitir aos dirigentes uma melhor tarefa de selecçâo etreino de trabalhadores; o meio-ambiente físico, níveis de

ruídos, fadiga, monotonia e outros fenómenos ligados aotrabalho foram estudados para determinar os seus efeitosna quantidade e qualidade de trabalho produzido. To-davia, a organização continuava apenas a servir comomeio-ambiente; definia os produtos e serviços fundamen-tais a obter e atraía os psicólogos, ajudando-os no estudodo comportamento humano com o fim de o tornar maiseficiente. è medida que os psicólogos estudavam os trabalha-dores tornou-se claro para eles que os sistemas de pena-lidades e de recompensas criados pelas organizações têmimportância fundamental em relação à eficiência dos tra-

14 15


balhadores. Os psicólogos começaram a interessar-se cadavez mais pelos sistemas de recompensa, como por exem-plo pagamento e promoção, e de penalidade como porexemplo& as reprimendas, como motivadores ou condicio-nadores de aprendizagem. A longa tradição no estudo daaprendizagem animal e humana tornou possível redifinire experimentar dentro da própria organizaçâo muitas dashipóteses que foram estabelecidas em experiências deaprendizagem. Deste modo, os vários esquemas de incen-tivo usados pelos dirigentes tornaram-se outro foco im-portante de estudo para os psicólogos industriais. Estudando mais profundamente as motivações quepodem afectar o rendimento do trabalhador, os psicólogosdescobriram também que as relaçôes dos trabalhadoresuns com os outros é um elemento de maior importânciado que supunham. Por exemplo, o ritmo de trabalho deum homem pode depender do ritmo de trabalho do seucompanheiro, do salário auferido e da firmeza com que éconduzido. Tornou-se evidente que, dentro duma organi-zação, existem n2cmerosos grupos q2ce crzam as suas nor-mas próprias, de comportamento correcto e apropriado,e que estas normas se estendem à quantidade e qualidadede trabalho produzido. Examinando mais de perto a ges-tão, os psicólogos encontraram também grupos dentroduma organização baseados nos diferentes cargos direc-tivos, categoria e até na localização geográfica. Nalg&..znscasos, grupos como o departamento de vendas e o depar-tamento de produção competem uns com os outros, aponto da sua eficiência e a da própria organização, comoum todo, ser reduzida. Foi através do estudo da motivação do trabalhador,sistemas de incentivos, políticas de pessoal e relações inter-O CAMPO DA PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO

grupos que a organização como sistema total aparece emfoco. Os psicólogos reconheceram que para o indivíduo,quer seja subordinado ou dirigente, a organização na suatotalidade existe como uma entidade psicológica à qualele reage. A quantidade e qualidade de trabalho produ-zido depende da imagem que tenha da organizaçâo noseu conjunto e não exactamente das características dotrabalho em si mesmas ou dos incentivos provenientesduma remuneraçâo imediata. Reconheceu-se além dissoque o indivíduo não está sòzinho na organização, masintegrado em vários grupos que possuem tipos de relaçõesde cooperação, competição ou de indiferença uns com osoutros. Por outras palavras, quanto mais profundamenteos psicólogos se debruçaram no estudo do comporta-mento individual dentro da organização, tanto mais des-cobriram que a organização é um sistema social complexoque deve ser estudado como um sistema total se se quisercompreender verdadeiramente o comportamento indivi-dual. Foi esta descoberta que deu origem à psicologia daorganização como disciplina por direito próprio. Insistirei de novo neste ponto, na medida em que cons-

titui o problema chave deste capítulo. A psicologia daorganização como campo está ìntimamente ligada aoreconhecimento de que as organizações sâo sistemassociais complexos e que quase todas as interrogações pos-tas em relaçâo às determinantes do comportamento hu-mano dentro das organizações têm que ser vistas sob oângulo do sistema social no seu todo. A diferença entreo psicólogo industrial dos anos 1920, 1930 e 1940 e o psi-cólogo da organização dos nossos dias é assim dupla: ( 11problemas tradicionais - como os referentes ao recruta-mento, testes, selecçâo, treino, análise de tarefas, incen-

16 17


tivos, condições de trabalho, etc. - são tratados pelos psi-cólogos da organização, como inter-relacáonados e ìntima-mente ligados ao sistema social da organização. (2) O psi-cólogo da organização começou a interessar-se por umanova série de problemas que derivam do reconhecimentode um sistema característico das organizações. Estes pro-blemas dizem respeito não tanto ao comportamento indi-vidual, mas ao comportamento de grupos, subsistemas eà organizaçâo global como reacção a estímulos internose externos. O psicólogo industrial tradicional não consi-derava problemas como estes ou se os examinava nãopodia estudá-los cientìficamente, na medida em que lhefaltava base teórica e meios de pesquisa. Dois exemplos mostrarão claramente a diferença entreos problemas tradicionais e as ccnovasii questões criadaspela psicologia da organização. Primeiro, dada a existên-cia dum sistema tecnolób co em constante evolução e querequere da parte das organizações uma grande capacidadede adaptação, como é possível criar um ambiente internoque permita aos membros da organizaçâo progredir porsi próprios? A conclusão é que a menos que tal progressoindividual se verifique, a organização não estará prepa-rada para competir com êxito com um ambiente em trans-formação imprevisível. Segundo, como podem as organi-zaçôes ser concebidas de modo a criar afinidades entre osnumerosos subgrupos que tendem a desenvolver-se noseu seio? Por exemplo, como pode converter-se a compe-tição intergrupos em colaboraçâo? A conclusão é queuma maior ou menor colaboraçâo intergrupos estará rela-cionada não só com a eficiência total da organização, mastambém com a produtividade e disciplina. Problemascomo estes levam-nos a concluir que as forças psicoló-O CAMPO DA PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO

gicas actuando sobre o indivíduo estão ìntimamente liga-das com o que acontece ao grupo a que ele pertente etambém à própria organização na qual opera.

Forcas no sentido do ponto de vista do Sistema

No debate acima, considerámos em termos imprecisosa passagem da psicologia industrial orientada para o indi-víduo para a psicologia da organização orientada para osistema. Antes de concluir a parte introdutória mencio-narei algumas das causas que estimularam e ajudaramesta evolução.

l. A penetração de conceitos sociológicos e antropo-lógicos na psicologia e o desenvolvimento da psicologiasocial, pôs ao dispor dos psicólogos toda uma gama denovos conceitos e métodos de pesquisa. Embora con-

ceitos como papel social, classe social, grupo de referên-cia, cultura e sistema social, se desenvolvessem fora doâmbito da psicologia tradicional, tornaram-se cada vezmais importantes na análise psicológica. Novos métodosde investigação - como sondagens de opinião por meiode questionários em larga escala ou entrevistas, a pra'ticada observação directa e a experiência no campo deacçâo - estimularam os psicólogos a passar para alémda introspecçâo e das experiências laboratoriais. Foramestes conceitos e estes métodos que tornaram possívelcomeçar-se a trabalhar em profundidade nos problenzasda organização e que deslocaram o foco de análise do

18 19


indivíduo per si para o indivíduo como membro de umgrupo ou para unidades maiores como os grupos e asorganizações. 2. O aparecimento de novas teorias no campo dasciências físicas e biológicas puseram à nossa disposiçãocertas formas de pensar acerca de problemas psicológicos.Conceitos de múltipla causalidade, baseados num campode forças actuando simultâneamente, substituiram as no-çôes mecânicas da simples causa-efeito; conceitos de mú-tua dependência e interacção, circuitos de controle e deforças auto-regulantes tornaram possível a análise de sis-temas complexos e das suas relações com o meio externo.Tais conceitos tornaram também possível o início do de-senvolvimento de teorias dentro da psicologia da orga-nização.

3. As tremendas e rápidas transformações que ocor-reram nas últimas décadas no domínio da tecnologia e daorganização forçaram tanto o prático como o cientistaa reconhecerem a interdependência de factores humanose tecnológicos e a necessidade do desenvolvimento de teo-rias e conceitos que pudessem abranger tais interdepen-dências. Por exemplo, já assistimos ao desenvolvimento desistemas homem-máquina na indústria e no campo mili-tar, onde deixou de fazer sentido científico ou práticoperguntar onde termina o homem e começa o computadorou a máquina.

4. Os próprios práticos reconheceram a complexidadedo mundo em que tinham que trabalhar e receberam debom grado a colaboração dos cientistas sociológicos naresoluçâo dos problemas da organização. Assim, os psicó-

O CAMPO DA PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO

logos foram sendo cada vez mais envolvidos nas decisõesa nível de administração e ascenderam a posições ondepodiam sentir com maior facilidade a complexidade dosproblemas. A consequência foi o aumento da profissiona-lização da administração, resultando daí um mais altonível técnico dos administradores actuais e uma maiorpreparação para receberem auxílio de outras profissões.Assim, os dirigentes de empresa tornaram-se não só maisconscientes das necessidades de auxílio por parte dos psi-cólogos, como também se tornaram mais desejosos deutilizar este auxílio. Este desenvolvimento por sua veztornou as organizaçôes mais acessíveis aos pesquisadores.

5. Finalmente os psicólogos tornaram-se mais peritosao tratarem dos problemas de sistemas complexos. Tor-naram-se portanto capazes de ajudar as organizações numgrau maior; em contrapartida as organizações apoiaramos esforços destes psicólogos desejosos de estudar a

fundo os problemas difíceis e nebulosos do sistema. Destacrescente interacçâo resultou uma teoria mais profícua enovas técnicas de pesquisa.

Plano deste livro

Os assuntos tratados ao longo do livro reflectirão atendência histórica generalizada da passagem duma psico-logia industrial orientada para o indivíduo para uma psi-cologia organizacional orientada para o grupo ou sistema. No capítulo 2 apresentarei uma visão de conjunto dosproblemas humanos que surgem nas organizaçôes e osque são criados por ela mesma: ao fazê-lo tentarei apre-20 21

A PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇÂO

sentar uma estrutura para que se possa pensar nas orga-nizações como sistemas sociais. No capítulo 3 examinarei alguns dos problemas psico-lógicos tradicionais associados ao recrutamento, testes,selecção, estudo de tarefa e adaptação das tarefas às carac-terísticas do indivíduo. No capítulo 4 focaremos o pro-blema de como pode uma organização utilizar com efi-ciência os seus recursos humanos através de um processode gestão eficiente. No capítulo 5 examinaremos proble-mas relacionados com a integraçâo, pois a organização écomposta na sua totalidade por muitos grupos formaise informais; discutiremos, pois, trabalhos de pesquisarelacionados com a competição e cooperaçâo entre

grupos. No capítulo 6 a nossa atenção recairá sobre a organi-zaçâo como sistema total, os problemas de sobrevivência,adaptação, crescimento e transformações que tem queenfrentar como resultado da influência do meio. Proble-mas de <<saúde organizacional&&, eficiência do sistema eintegração óptima das necessidades humanas e da orga-nização serão discutidas no capítulo 7.

II

PROBLEMAS PSI&COLÓGICOS NAS ORGAN IZACÕES

II

Para podermos entender a psicologia na organização,temos que perceber primeiro algo sobre as organizações.O que são elas? Como podem ser concebidas? Que espé-cies de problemas se levantam nelas, que envolvem ospsicólogos? É surpreendentemente difícil arranjar uma definiçãosimples de organizaçâo. Todos nós passámos as nossas vidas em organizaçôes- escolas, clubes, grupos comunitários, companhias e em-presas comerciais, agências governamentais, hospitais.partidos políticos e igrejas. No entanto é difícil dizer jus-tamente o que é uma organização. Examinaremos algumasdas ideias propostas pelos sociólogos e cientistas políticos,como contribuição para este debate.

O que é uma organizacão&

Primeiro que tudo é importante reconhecer-se que aprópria ideia de organização deriva do facto de o indi-víduo não ser capaz sòzinho de satisfazer todas as suas

25


necessidades e aspirações. Porque lhe falta talento, força,tempo ou perseveranea, ele sente que tem que contar comoutros para o ajudar na realização das suas necessidades.À medida que vários indivíduos foram coordenandoesforços, concluíram que se conseguia realizar mais emconjunto do que cada um por si. A maior de todas asorganizações, a sociedade, torna possível a satisfação dasaspiraçôes e necessidades de todos os membros atravésda coordenação de actividades de todos. Uma ideia básicainerente ao conceito de organização, é pois a obtenção dede esforços, ao serviço da ajuda mútua. A fim da coordenação ser eficiente têm que existirfins ou objectivos a atingir, e um acordo entre as partesque coordenam os seus esforços. Uma segunda ideia baseinerente ao conceito de organização, é pois a obtenção dealguns fins ou objectivos comuns, através da coordenaçãode actividades. Como todos sabemos, as organizaçôes existem dentrode outras organizações. A sociedade é a maior de todaselas, mas no seu âmbito existem organizações ou insti-tuições económicas, políticas, religiosas e governamentais.Dentro de cada uma destas grandes unidades encontra-mos unidades mais pequenas - empresas comerciais privadas, partidos políticos, igrejas e autarquias locais. E no âmbito destas unidades, ainda podemos encontrar grupos mais reduzidos de indivíduos que de certo modo sâo tam- bém organizações - departamentos de venda e de produ- çâo dentro duma companhia, facções e i&cliques&& de um partido político, o coro numa igreja, um departamento de polícia numa autarquia local.

De acordo com algumas teorias, estas diferenciaçôes progressivas surgiram da noção fundamental de divisão

PROBLEMAS PSICOLóGICOS NAS ORGANIZAÇdES

de trabalho, que é a nossa terceira ideia base importante.Ligada ao conceito de coordenação e à realiz&ção racionalde objectivos mutuamente acordados, está a ideia de queestes objectivos serão melhor atingidos se os diferentesindivíduos executarem coordenadamente as diferentestarefas. As sociedades humanas chegaram à conclusão deque podem alcançar com mais facilidade os seus dife-rentes objectivos se distribuirem por diversos indivíduosas funções a ser realizadas; esta divisão baseia-se nasaptidões de cada um, mas nâo necessàriamente, uma vezque cada um pode ser treinado para fazer diferentescoisas. Se cada uma das tarefas a ser realizadas requer maisdo que um indivíduo, a divisão do trabalho dá-se entreorganizaçôes. Assim, um exército pode decidir ser con-veniente ter homens a combater enquanto outros servi-rão de apoio, levando muniçôes, comida e medicamentos aos combatentes. Mas se as tarefas de combate e de apoio são cada uma delas suficientemente grandes, serâo entregues a grupos e cada grupo pode ainda ter que dividir funções, a fim de poder atingir os objectivos previstos.

Os combatentes poderão ser divididos nos que manejam espingardas e nos que manejam armas pesadas. Os que apoiam, poderão ser divididos numa unidade que fornece alimentos, numa unidade fornecedora de vestuário e numa unidade que fornece munições. A missâo total está assim dividida em pequenas unidades, criando-se a possibilidade de uma organizaçâo se ocupar de cada uma destas pequenas unidades. A complexidade fundamental da sociedade assenta em parte na crença, confirmada pela experiência humana, que os nossos objectivos gerais podem ser melhor alcançados se se distribuírem largamente os objec-27

26

PROBLEMAS PSICOLóGICOS NAS ORGANIZAÇÕESA PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO

tivos particulares e o trabalho necessário para os al-cançar. O nosso quarto e último conceito está ligado à ideiade divisão de trabalho e de coordenação - A necessidadedo estabelecimento de uma hierarquia de autoridade.É evidente que a coordenação entre os vários e diferentesindivíduos ou organizações não é poss:vel sem meios decontrole, condução, limitaçâ.o ou direcção das várias uni-dades. A própria ideia de coordenação implica da partede cada uma das unidades uma submissâo a qualquertipo de autoridade, tendo em vista a obtenção de umobjectivo comum. Se cada uma das unidades distintasseguir os seus próprios interesses e desprezar as activi-dades das outras unidades, a coordenaçâo está, por defi-nição, desfeita. No entanto, a ideia de submissâo a umacerta autoridade não implica que a autoridade tenha queser externa. A coordenação pode ser obtida através deactividades voluntárias autodisciplinadoras, como a coor-denação obtida por duas crianças manejando uma serra.O tipo de autoridade que a coordenaçâo implica podeassim exercer-se de várias formas, que vão desde umacompleta autodisciplina até uma completa autocracia,mas a autoridade, seja de que espécie for, é uma ideiaessencial, inerente ao conceito de organização. Como sabemos da nossa experiência diária, na maiorparte das organizações em que participamos, a autoridadeencontra-se normalmente personificada numa complexahierarquia de posições e de postos. Cada posição tende adefinir para sá uma área de trabalho ( divisão de trabalho )e em teoria possui autoridade para assegurar que a parteda tarefa que Ihe for confiada será realizada de acordocom o plano estabelecido superiormente. A coordenaçâo

é assim organizada pelo estabelecimento, pela autoridademáxima, de um quadro definindo responsáveis e respon-sabilidades. Este quadro é estabelecido sob um critérioracional de como melhor dividir as tarefas e coordená-laspara a realizaçâo do fim comum ( 1 ).

Uma definição funcional

Chegámos ao ponto de reunir todas as ideias expostase arranjar uma definição mais funcional de organização.Esta definição é semelhante àquela com que os teóricosda organização tradicional começaram. Como veremo&nos capítulos seguintes, esta definição terá que modifi-car-se à medida que as bases do sistema se tenham queocupar das organizaçôes, mas podemos aceitá-la comoponto de partida. Uma organizaçâo é a coordenação racional das activi-dades de um certo nú7nero de individuos, tendo em vistaa realizaçâo de um objectivo ou irctençâo ezplicita eco7num, através de uma divisão de trabalho e funçôes,de uma hierarquia de autoridade e de responsabilidade.

O ponto importante desta definição e que ainda nãofoi tratado é que a coordenação pretendida diz respeitoa actividudes e não a pessoas.

Como tem sido indicado por vários teóricos da orga-nização, particularmente Chester Barnard, apenas uma

( 1 ) As ideias expostas nas próximas páginas são tiradas de trêsfontes: P. M. Blau e W. R. Scott. Formal organizations. San Fran-cisco: Chandler Publishing Co, I962; A. Etzioni (ed.). Complez orga-nizations. New York: Holt, Rinehart & Winston,1961, e J. G. Marche H. A. Simon. Organizations. New York: Wiley, I958.

29

28


parte da actividade de qualque& indivíduo é fundamentalpara a realização de um fim particular. Na realidade, amesma pessoa pode pertencer a várias organizações dife-rentes, porque apenas uma parte da sua actividade é im-portante a cada uma delas ( 2 ). Por conseguinte, do pontode vista da orga,niza,ção, basta-lhe apontar as actividadesou tarefas que têm que ser realizadas para atingir deter-minado objectivo. Alguém deve disparar uma espingarda,alguém deve recolher munições, alguém deve cozinharalimentos, etc. A pessoa que em particular desempenhea tarefa pode ser completamente secundária em relaçãoao conceito de organizaçâo, apesar de ser evidentementefunda,mental para o bom ou mau trabalho da organização. Porque uma organização é fundamentalmente um con-junto de tarefas a executar e uma estrutura para a suacoordenação, ela existe como entidade independente dosindivíduos e sobrevive mesmo que os seus colaboradoresmudem totalmente. Se os objectivos a atingir estiverem arquivados, querem documentos quer na memória de familiares e mestres,a organização continuará de geração em geração comnovos membros realizando as diferentes tarefas. Em prin-cípio, a organização só mudará quando a sua estruturamudar ou quando houver redifinição de tarefas feita pelasautoridades máximas. Uma organização, como nós a definimos, é o que ossociólogos chamam uma organização formal para a dis-tinguirem de outros dois tipos - a organização social e aorganização informal. As organizações soci&is sâo mode-

CZ) C. I. Barnard. The functions of the executive. Cambridge,Mass.: Harvard Univ. Press, 1938.

PROBLEMAS PSICOLóGICOS NAS ORGANIZAÇÕES

los de coordenação, coordenação que surge espontâneaou implìcitamente das interacções dos indivíduos, semenvolver coordenação racional para a obtenção de objec-tivos comuns explicitos. Um grupo de amigos pode coor-denar as suas actividades em alto grau e possuir objec-tivos em comum implícitos, como, por exemplo, ccpassaro tempo alegrementei&, mas não constitui uma organi-zação formal. Se se propuserem manifestar claramente os seusobjectivos e formalmente concordarem em aceitar certasnormas de coordenação, a fim de assegurarem passar otempo alegremente e se estabelecerenz uma certa hierar-quia para assegurar uma coordenação adequada, consti-tuirão então uma organização formal. Na sociedade há muitos modelos de organizações so-ciais, como a família, sistemas de classes e comunidades.Devem distinguir-se das organizações formais como asempresas comerciais, escolas, hospitais, igrejas, sindi-

catos e prisões. As organizações informais referem-se àqueles exem-plos de coordenação que surgem entre os membros deuma organização formal e que não são requeridos pólasua estrutura. A estrutura organizacional exige apenas acoordenação de um certo número de actividades. Mas pormotivos diversos o homem que trabalha numa organi-zação raramente se limita ao desempenho dessas activi-dades. Pode supor-se que dois trabalhadores numa linha demontagem realizam apenas a tarefa que lhes foi desti-nada; contudo eles podem desejar conversar uns com o&outros, ter refeições em conjunto, discutir acerca do trabalho e do seu chefe e de muitas outras formas estabe-

30 & 31


lecer relações muito para além das que lhes tinham sidoimpostas. Este tipo de relações tende a surgir em todasas organizações formais e pode ser considerado comoa organização informal. Como teremos ocasião de ver, muitos problemas psi-cológicos importantes das organizaçôes surgem da com-plexa interacção entre a organizaçâo formal e informal.

Probleeras psicológicos nas organizacões formais

No capítulo introdutório revimos resumidamente aforma pela qual os psicólogos <<descabriram&i e como serelacionaram com as organizaçôes ( 3 ). Nesta secção, gos-taria de apresentar, de uma maneira mais sistemática, ostipos de problemas psicológicos que surgem nas orga-nizações.

Recrutamento, selecção, treino e distribuição de recursos humanos

As organizações sâo& estruturadas para as actividadeshumanas, mas estas nâo funcionarão sem que as pessoassejam recrutadas para executarem as tarefas especificadase assim realizarem as tarefas requeridas. Por conseguinte,o primeiro e talvez o maior problema psicológico de qual-quer organizaçâo é como recrutar empregados, seleccio-

C3) Daqui em diante, a palavra ccorganizaçãoii refere-se semprea organização formal, na medida em que esta constituirá o nossoassunto principal.

32

PROBLEMAS PSICOLCSGICOS NAS ORGANIZAÇÕES

ná&los, treiná-los e como distribuí-los pelas tarefas, tendoem vista uma eficiente execuçã,o. Este vasto problema pode ser subdividido em doissubproblemas. Primeiro: uma política de recrutamento,selecção, treino e distribuição de recursos humanos, estu-dada para se obter dos trabalhadores o melhor rendi-mento, não garante automàticamente que as necessidadesindividuais que cada indivíduo traz consigo para a orga-nização e que espera ver concretizadas, através da suafiliaçâo na organização, sejam satisfeitas. Assim, um dosmaiores dilemas da psicologia na organização deriva dofacto de políticas e práticas que asseguram a eficiênciada organiza.ção criarem muitas vezes problemas maioresdo que aqueles que o indivíduo trazia consigo. Ele podetorna.r-se alheado, inseguro e desgostoso, se a organização

falhar no cumprimento de um mfnimo de necessidades desegurança, conservaçã.& de amor-próprio e oportunidadesde subida e progresso.

Como podem então ser desenvolvidas as polfticas da organização e práticas sociais, de modo a permitzrem uma conciliação entre as necessidades do individuo e as ezigências da organizaçâo?

No caso de estas serem fundamentalmente incompa-tíveis, os psicólogos deverão interrogar-se se e&stem outerão que vir a existir, outras instituições sociais paramelhorar os problemas criados pelo conflito individuo--organização. Segundo: a distribuição e a efectiva utilização dos re-cursos humanos pode ser realizada de duas m.aneirasfundamentalmente diferentes, que se baseiam também

3

33


em premissas diferentes ( & ). Um dos métodos que &mvindo a identificar-se com a psicologia individual dáênfase à selecção do indivíduo e ao seu ajustamento àtarefa. Esta é considerada uma constante, enquantoque o indvíduo é considerado uma variável. O homempode ser selecionado e treinado. Da vastidão dos recursoshumanos procura-se encontrar aqueles indivíduos quecorrespondam aos requisitos da organização ou que pelo menos possam ser treinados para se adaptarem a estes. A outra tentativa dá importância ao reajustamento da tarefa e das condições ambientais, tendo em vista umaadaptação às capacidades e limitaç&s do &r humano.O indivíduo é considerado uma constante e a tarefa umavariável. Em teoria, a tarefa deveria ser reajustada deuma maneira tal que qualquer indivíduo a pudesse desempenhar. Ambas as tentativas podem ter êxito e tiveram-no no passado.

Como se poderá então equilibrar a via teste-selecção com u via est2ido de tarefa e reajustamento da mesma às caracteristicas do z&z&&, a &m de se conseguir tirar o mnximo partido dos pote&zciaz$ humanos 2iteis às organizaÇões ?

A utilizaçâo dos recursos humanos - A autoridade, influêncza e o contrato psicológico.

Se o recrutamento e a distribuição constituem o pro-blema número um da organiza&o, a motivação dos indi-

(4) M. Haire. Psychological problexns relevant to business andindustry. Psychol Bull, 1959, 56, 169-94.

34


víduos para um alto nível de trabalho constitui o seusegundo e nâo menos importante problema. Por tradição,este problema tem sido solucionado pela procura e orde-nação das necessidades e interesses dos trabalhadoresrelacionando-os depois com os incentivos e recompensasoferecidos pela organização. Como os estudos têm de-monstrado, tornou-se evidente que este problema é com-plexo e pode ser melhor idealizado em termos de contratopsicológico em que intervêm o indivíduo e a organização.O conceito de contrato psicológico implica a existênciada parte da organização e da parte do indivíduo de espe-ranças que ambos querem ver realizadas pela parte con-trária. Estas esperanças nâo dizem respeito sòmente aomontante de trabalho a realizar e ao respectivo salário,mas abrangem todo o conjunto de direitos, privilégios e obrigações entre o trabalhador e a organizaçâo. Por exemplo, o trabalhador pode esperar que a companhia em que trabalha há um certo número de anos não prescinda dos

seus serviços; assim como a companhia pode esperar queo trabalhador não estrague a imagem que o público temdela ou que divulgue segredos técnicos a competidores.Aspirações como estas não estão escritas em nenhumcontrato formal entre empregado e organização, contudoconstituem uma determinante poderosa de comporta-mento ( ' ).

(5) Esta afirmação é baseada nos estudos de C. Argyris, rela-tados em C. Argyris. Understanding organizational óehavior, Ho-mewood, I11: The Dorsey Press,1960. Também nos estudos de Levin-son e seus colegss, relatados em H. Levinson et a1. Men, Mana-gement, and mental health Cambridge; Mass.: Harvard Univ.Press, 1962.

35

A PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇilO

O contrato psicológico reforça-se segundo o ponto devista da organização, através do conceito de autoridade,no qual a decisão de entrar para uma organização implicasempre a aceitação do sistema de autoridade daquelaorganizaçã.o. Como afirmei anteriormente, as organizaçõescoordenam as suas várias actividades através de uma hie-rarquia de autoridade. Dentro de certos limites, o indi-víduo pode estar disposto a obedecer aos ditames de outrapessoa ou de algumas directivas ou regras escritas, erefrear as suas próprias inclinações, mesmo que estassejam totalmente diferentes das directivas. A autoridadenâo é a mesma coisa que poder puro. Este poder implicaque pelo emprego de recompensas ou exercendo manifestacoerção, se possa forçar alguém, contra sua vontade.A autoridade, pelo contrário, implica da parte do subor-dinado uma prontidão a obedecer porque concorda, por-que reconhece à pessoa que exerce a autoridade, ou à lei,o direito de msndar nele. Para que este reconhecimento de autoridade tenhasignificado num grupo ou numa orgsnização, tem debasear-se num reconhecimento generalizado e tem de terpor base a legitimidade do conceito. Por outras palavras,a lei só obtém o nosso acordo se concordamos que élegftima e que está certo sermos governados por ela. Sóna medida em que os trabalhadores concordem com o&&sistema&& de se chegar a posiçôes de chefia, a organizaçãopoderá fazer de determinados indivíduos chefes. É estaconcordância com o sistema que permite que um traba-Ihador suporte ocasionalmente um mau chefe e que acateas suas ordens. Do ponto de vista do trabslhador, o contrato psicoló-gico reforça-se através da percepção de que pode influen-PROBLEMAS PSICOLÕGICOS NAS ORGANIZAÇõES

ciar a organização ou a sua própria posição suficiente-mente para estar seguro de que nso poderão abusar dele.A sua sensação de influenciar a situação é em certa me-dida resultante da sua aquiescência em relação ao con-sentimento básico da aceitação do sistema pelo qual seascende a posições de autoridade; baseia-se também nasensação que possui de poder afectar a autoridade direc-tamente e de modificar a sua situação na organização.A maneira como influencia - quer actuando sòzinhoquer integrado em sindicatos - não é tão importantecomo a sua convicção de que é capaz de modificar algo,quando o contrato psicológico não estiver a ser cumprido.Assim, a organização impõe a sua visão do contrato, atra-vés da autoridade; o emprego fá-lo através de uma influên-cia a nível superior. O tipo de autoridade e de influência que resultará emqualquer das situações apresentadas, depende em parteda base de consentimento. A base na qual se reconhecea legitimidade da autoridade pode variar de socieda,depara sociedade e de organização para organização. O so-ciólogo Max Weber indicou como as três maiores basesde legitimidade: a tradição, a organização racional-legal

e o carisma ( s ). Estas ideiss percebem-se mais fàcilmentese pensarmos nas sociedades como um todo e nos siste-mas políticos que as governam. A tradição como uma base de legitimidade subentendeque os governados aceitam a autoridade dos Governos,partindo do princípio que a sua autoridade tem sido

( B ) M. Weber. The theory of social and economic organization.Talcott Parsons (ed.) Glencoe, I11: Free Press and Falcons WingPress, 1949.

36 37


desde sempre aceite. O exemplo mais evidente deste factoé o caso de uma monarquia que ainda é aceite porquese acredita na origem divina da família reinante e porquese acredita na legitimidade do filho mais velho ser oherdeiro do trono. Aceita-se também a autoridade a outrosníveis, porque se acredita que esta autoridade foi delegadapelo rei. O que dá validade a este sistema é um conjuntode crenças e de tradições que rodeiam a ideia de monar-quia. O equivalente organizacional na nossa sociedadeseria a aceitação como administrador de uma empresado filho mais velho do seu proprietário, mesmo que ostrabalhadores tivessem dúvidas acerca das suas qualida-des de administração. Apesar deste sistema de autoridaderaramente funcionar na nossa sociedade, é no entantovulgar nas instituições políticas e comerciais de paísesmenos desenvolvidos. Os princípios racionais-Iegais, como base de autori-dade, predominam na nossa sociedade. Sublinham o con-ceito de democracia e a ideia de organização formal comoacima foi esboçada. De acordo com estes princípios, opoder ou autoridade tem de ser concedido na base decritérios racionais e em termos de procedimentos con-tidos em leis formais, contratos e códigos informais. Oscritérios racionais determinam que uma posição de auto-ridade só pode ser conferida depois do candidato terdemonstrado a capacidade e motivaçâo necessárias parapoder preencher os requisitos do lugar. Na esfera política estes princípios são expressos nosistema de eleição e baseiam-se na apreciação racional decapacidades, motivação e serviços anteriores. Na esferaorganizacional estes princípios estã,o expressos na ideiade promoção, baseada no mérito próprio (capacidade,

38

PROBLEMAS PSICOLÓGICOS NAS ORGANIZAÇÕES

mais realizações anteriores) e na noção de que, em últimaanálise, a autoridade deriva da capacidade que o indivíduopossui de realizar mais eficientemente que os seus subor-dinados determinada tarefa, em resumo, da sua perícia.O assunto em que o chefe é perito pode diferir total-mente daquele em que os subordinados o sâo, comoquando um chefe tem sob a sua responsabilidade dezquímicos num laboratório de investigaçâo. A aceitaçãopelos químicos da sua autoridade de chefe reside nofacto de o considerarem com capacidade de chefia supe-rior à sua e também ao facto de considerarem que foipor meios legítimos que ascendeu a esta posição. O carisma, como base de autoridade, ocorre quandoem circunstâncias especiais um indivíduo é capaz decaptar uma multidão, fazendo-a crer nos seus poderesmísticos, mágicos, divinos ou simplesmente poderesextraordinários. Os movimentos políticos e religiosos de-senvolvem-se muitas vezes à volta de dirigentes que crêem

ou fazem crer possuir tais poderes. Existem na vida daorganizaçâo situações correspondentes, quando dirigentesconseguem captar os seus subordinados simplesmenteatravés de qualidades pessoais singulares. Todos nós jáobedecemos por vezes a ordens e seguimos chefes, sim-plesmente porque confiávamos neles inteiramente e acei-támos a sua palavra como dogma ainda que não possuís-sem perícia, nem tivessem ascendido ao seu lugar pormeios racionais-legais. Intercalei este debate acerca da autoridade e as suasbases, a fim de sublinhar o facto de uma organização nãopoder funcionar sem que os seus membros concordemcom o sistema de autoridade vigente e que é deste con-sentimento que depende a manutençâo ou quebra do con-

39

A PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇ&O

trato psicológico entre a organização e os seus membros.Se a organizaçã,o não consegue satisfazer aquilo que oempregado espera dela e não consegue forçá-lo a perma-necer como membro eficiente, ele sairá quase certamente.A&ssim o problema da motivação e dos incentivos ourecompensas será melhor encarado como uma situaçãocomplexa de ajuste entre a organização e os seus mem-bros. Envolverá a escolha de qual a organização parannde entrar, de quanto trabalhar, os sentimentos de leal-dade e compromisso, a esperança de que cuidem de si ea:descoberta de um sentimento de identidade conseguidoatravés da tarefa desempenhada e uma série de outrasdecisões, sentimentos e espersnças ( ' ). Resumindo, o segundo grande problema psicológicodas organizaçôes diz respeito à natureza e aos efeitos docontrato psicológico entre a organização e os seus mem-btos. Questões tais como a natureza da autoridade, a pos-sibilidade de influenciar o sistema, as normas de moti-vação e de aspirações de empregados e dirigentes, ossistemas de estímulo criados pela direcção, as formasde direcção que incutam lealdade e ligaçâo, em oposiçãoa alheamento e separação - tudo faz parte deste pro-blema na sua generalidade.

C ' ) As bases sociológicas da legitirrsidade tornaram-se recente-mente o objecto de estudo de um certo núxnero de investigadoresque tentaram deterrninar os tipos de comportamento resultantesde diferentes tipos de poder. Um resumo deste estudo pode encon-trar-se em D. Cartwright Ced.) Studies in social power. Ann Arbor,A?iCh.: Teh Unia. of Michigan, 1959.

PROBLBl&&fAS PSICOLóGICOS NAS ORGANIZAÇdBS

Integração en&re as partes da organização

Como indiquei anteriormente, a divisã,o de trabalho éum aspecto essencial da organiza.ção. Esta divis&ao poderesultar da especificação dos vários meios, através dosquais uma tarefa deverá ser realizsda. Cada um destesmeios torna-se o objectivo de um grupo de indivíduospara os quais foi designada. Esta suborganização criaentão os seus próprios meios para realizar os seus fins,que se transformam nos de outras suborganizações. Tome-mos novamente como exemplo o exército. A fim de ganharuma guerra (objectivo primeiro) a autoridade supremadecide que são necessários um certo poder de fogo, mu-nições, transportes, etc. (os vários meios a serem utili-zados para a realização do objectivo primeiro). è medida

que estes meios se tornam operacionais, transformam-seem objectivos primeiros das suborganizações que sãoresponsabilizadas por eles. Assim, o objectivo da infan-taria e da artilharia é a criaçã,o de um certo poder defogo; a unidade de transportes, o fornecimento de veí-culos e a construçâo de estradas; a unidade de abasteci-mento terá como objectivo o fornecimento de munições,comida e outras provisões. No entanto, cada unidade podeconcluir que realizará melhor os seus objectivos, divi=dindo ainda mais a tarefa. Assim, cada um destes meiostornar-se-á por sua vez no fim, de alguma unidade deordem inferior: A organização na sua totalidade pode ser consideradacomo um sistema de fins-meios, onde os meios para aparte de nivel superior da organização se transformamem fins para á parte de nível inferior. A chefia máxima daorganizaçso limita-se muitas vezes a especificar o pri-

41


meiro nível de meios a ser empregado, dando uma certaliberdade ao nível inferior de desenvolver a sua própriasuborganizaçâo, tendo em vista um desempenha óptimo,da parte que lhes coube da tarefa total. Esta situaçãocria muitas vezes a possibilidade de diferentes partes daorganização começarem a trabalhar com objectivos cru-zados, de sobreposiçâo& de funçôes ou de competiçâo paraa obtenção de certos recursos, tais conzo i&bons empre-gadosii ou uma certa percentagem do orçamento global.No caso do exército, a decisão da unidade de abasteci-mento usar os seus camiões para a transporte de muni-ções, porque pensa que é necessário um determinado tipode camião, pode entrar em conflito com a política daunidade de transportes, de fornecer todos os meios detransporte. Ou pior, as estradas construídas pelos trans-portes podem não convir a quaisquer veículos especiaisconstruídos por outra unidade. Este exemplo ilustra asobreposição ou o trabalho com objectivos cruzados.A competição por recursos exemplificar-se-ia se a uni-dade de transportes utilizasse os seus melhores enge-nheiros, esquecendo que outra unidade& precisava do seutalento especial, ou se a unidade abastecedora exigisseuma parte do orçamento& maior do que realmente neces-sitava, a fim de assegurar a realizaçâo dos seus objectivos.Quanto maior for a organizaçâo e maior a missão acumprir maior será a falta potencial de integraçâo. Assim,um dos maiores problemas a que uma organização temde fazer face é a integração das suas diferentes partes demodo a assegurar uma boa realização global. Mas porque é que este problema é pszcológica? Porqueserá el&e inserido num texto de psicologia da organizaçãoem vez de se incluir num texto de teoria da organizaçâo?


Porque é que a integração nâo pode ser assegurada sim-plesmente através de um plano organizacional total maiscuidado e que adapte as funções de tal maneira que asobreposição e a competição sejam eliminadas? As res-postas a estas perguntas envolvem todas o conceito deorganização informal. Como já dissemos, apesar das tare-fas da organizaçâo comprometerem apenas um númerolimitado das actividades do indivíduo, é o indivíduo nasua totalidade que intervém no trabalho. Ele traz con-sigo atitudes; sentimentos e percepções com que a org&-nização não conta e que não se coadunam evidentementecom os planos da organização. Como trabalha comoutros, desenvolve relações de afinidade, acordos infor-mais e normas de coordenação que ultrapassam em muitoas normas especificadas formalmente pela organização.Na realidade, tais procedimentos informais sâo desenvol-vidos muitas vezes para combater os problemas que osprocessos formais e os regulamentos não são capazes deresolver na maior parte dos casos. Muitos sentimentos,atitudes e procedimentos informais reflectem uma leal-

dade crescente à unidade a que o indivíduo pertence.è medida que o indivíduo se identifica com ela e o seuamor-próprio começa a estar ligado ao desempenho datarefa, torna-se cada vez mais difícil para ele perceber edar importância aos problemas das outras unidades e daprópria organização na sua totalidade. A pouco e poucopassará apenas a trabalhar para a sua unidade e torna-sehostil ou indiferente para com as outras. A organizaçãoformal muitas vezes encoraja este processo, recompen-sando a competição entre grupos e estimulando o espritde corps. Os lucros justificam tal competição, mas criamao mesmo tempo problemas de coordenaçâo intergrupos.

42 I 43


Muitas das dificuldades inter-unidades que surgem comojá referimos a que reflectem falta de integraçã,o são pro-duto de forças psicológicas. Tais forças actuam nas organizações no sentido doestabelecimento de normas informais que influenciam ealteram as normas formais. A realização de uma maiorintegração envolve, por conseguinte, não só uma revisãoracional do esquema da organização formal como tam-bém procedimentos psicológicos que aperfeiçoem a comu-nicabilidade e a compreensão mútua entre os subgruposdentro da organização e por conseguinte lhes permitarealizar mais eficientemente os objectivos da organização.

Eficiência da organizacão-Problemas de sobrevi- vência, crescimento e capacidade de adaptacão às transformacões e sua orientacão

Nesta secção consideraremos as relações das organi-zações com o meio. Todas as organizações existem nummeio, constituido pela cultura e estrutura social da socie-dade, por outras organizações que podem ter vários grausde relação com a organização em causa, várias organi-zações sociais e grupos de pessoas que podem ser pro-prietá2ios, dirigentes, empregados, clientes ou simples-mente o público em geral. Para poder sobreviver, a orga-nização tem que desempenhar qualquer função útil. Osobjectivos comuns ideados pelos criadores da organizaçãodeverão resultar em produtos ou serviços úteis aos mem-bros da organização ou de outras organizações, ou aopúblico em geral. Por exemplo, Blau e Scott, na sua aná-lise das organizações formais, usam como base principal

44

Í

PROBLEMAS PSICOLÕGICOS NAS ORGANIZAÇÕES

de classificação o critério de quem beneficia da existênciada organização ( s ). Definem quatro classes de organizaçôes: 1) associaçõesde beneficios m2ituos, que beneficiam em primeiro lugaros membros da organização, dirigentes e dirigidos (porexemplo, sindicatos, clubes, partidos políticos, seitas reli-giosas e sociedades de profissionais) ; 2 ) empresas comer-cinis, que beneficiam em primeiro lugar os dirigentes pro-prietários (tais como indústrias, armazéns, bancos e com-panhias de seguros ) ; 3 ) organizaÇões de serviço, que bene-ficiam em primeiro lugar os seus clientes (por exemplo:hospitais, escolas, agências sociais de trabalho ) ; 4 ) orga-nismos piiblicos, que beneficiam o público em geral (taiscomo a Defesa Nacional, a polícia, os bombeiros, orga-nismos de pesquisas, etc.). A sobrevivência de cada umdestes tipos de organização depende em última aná,lise

da sua capacidade de continuar a ser útil ao beneficiárioprincipal. A sobrevivência de uma organização não en-volve problemas psicológicos diferentes dos já citados.Para sobreviver, a organização tem que continuar a realiza,r a sua tarefa primária - o recrutamento, a utili- zação apropriada, motivação e integração dos indivíduos nela. Contudo, quando nos debruçamos sobre o problema do crescimento da organização, descobrimos certamente problemas psicológicos novos. Por exemplo, o desenvolvimento organizacional num grupo comercial pode estar relacionado com o desenvolvimento de novos produtos e de novos processos para o fabrico de produtos que melho-

(s) P. M. Blau e Scott, Formal organizations. São Francisco;Chandler, 1962.

45


rem a posição competitiva da companhia. Contudo, estasideias de processos e produtos novos partem de pessoas.A organização, portanto, tem que fazer face ao problemade criar condições ambientais e uma política de gestãoque desempenhe eficientemente a tarefa principal mastambém seja capaz de estimular o pensamento criador ea inovação. Este nã,o é um problema trivial porque muitos dosprocessos que a organização utiliza para aumentar a suaeficiência do dia-a-dia conduzem a um clima psicológicono qual a inovaçã.o e o poder criador podem realmenteser prejudicados. Se um tal clima existir, como pode aorganização modificá-lo sem perder a sua eficiência? Po-derá esperar-se que a inovação e o poder criador sejamatributos de todos os membros da organização ou tornar--se-ão estes numa tarefa específica para uns tantos mem-bros da organização que serão colocados num grupo depesquisa e de desenvolvimento? Se tal grupo for criado,como se procederá ao recrutamento de indivíduos paraeste, como será dirigido e como poderá interligar-se comas outras partes da organização? Estes e muitos outrosproblemas sâo problemas psicológicos provenientes dodesenvolvimento da organização. Os problemas de desenvolvimento relacionam-se ìnti-mamente com os problemas de adaptação e de mudançade gestão. As organizaçôes de hoje encontram-se nummeio ambiente muito dinâmico. A transformação tecno-lógica, que se processa a uma velocidade espantosa, criaproblemas de obsolência constantes. As mudanças sociaise políticas que vão ocorrendo por todo o Mundo dão ori-gem a uma procura constante de novos serviços e a umaexpansão dos já existentes. Com o advento dos compu-

PROBLEMAS PSICOLbGICOS NAS ORGANIZAÇÕES

tadores e da automação, a natureza das próprias organi-zaçôes está a sofrer transformaçâo, transformação essaque exige a presença de dirigentes altamente treinadas epreparados, que ultrapassam largamente os existentes. Estas forças ambientais nâo só criam uma necessi-dade de pensamento criador por parte dos membros daorganização como também envolvem a existência de umproblema psicológico fundamental. Este problema podeser concebido como se segue: Muitas das presentes modi-ficações tecnológicas e sociais são imprevisíveis. Nâopodemos assegurar precisamente o que será o ambienteda organização, mesmo que só daqui a uma década. Porconseguinte, se as organizaçôes se têm de adaptar a mu-danças tâo rápidas e imprevisíveis terão que fomentara fle&bilidade e a capacidade de fazer face a uma sériede novos problemas. Tal flexibilidade e capacidade deenfrentar as modificações depende, em último caso, dosrecursos humanos da empresa. Se os dirigentes e diri-gidos são flexíveis, a estrutura da organização pode serconsciente e racionalmente alterada em face das modi-

ficações externas. Se os indivíduos não são flexíveis, ofacto de se alterar a estrutura não terá qualquer efeitona organização. O problema psicológico para a organi-zação, é, portanto, como desenvolver na pessoal a tipo deflexnbilidade e adaptabilidade que possam ser necessáriasà organizaçúa para sobreviver num meio em transfar-maçâo. Um problema ìntimamente ligado a este é o progressoprofissional dos membros da organizaçâo e gerentes. Umadas tentativas tendentes a aumentar a capacidade deadaptação da organização a novas transfor maçôes édesenvolverem-se ao máximo as capacidades e perícias,

47

A PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇi&O

tanto de dirigentes como de dirigidos. Parte do problemacompreende o desenvolvimento das capacidades e quali-dades de gestão que a organização já sabe virem a sernecessárias no futuro. A outra parte é encorajar o desen-volvimento e crescimento de aptidões e capacidades únicaspossuídas pelos membros da organização, mesmo queaqr,celes talentos e capacidades não constituam um valorimediatamente utilizável. Por exemplo: o empregado que há dez anos atrástivesse mostrado uma queda para a matemática pura etivesse sido encorajado pela companhia no estudo destamatéria pode encontrar-se sùbitamente ocupando umaposição chave através da avaliação dos méritos de umaeventual conversão em processamento automático de da-dos, através de computadores electrónicos. Se a organi-zação é capaz de se adaptar e de dominar a transforma-ção, poderá ter também como um dos seus maioresproblemas psicológicos o encorajamento de diversasaptidões e o crescimento psicológico dos membros. Talcrescimento psicológico não só pode facilitar à adminis-tração fazer face às transformações como também me-lhorar a resolução de outros problemas já mencionados,como a motivaçâo de pessoal, a criação de elos de ligaçãocom a organização, e, o mais importante, como conseguirque as aspirações organizacionais e as do pessoal possamser ambas satisfeitas.

Reca.pitulacão

Neste capítulo tentei esquematizar as ideias principais,sublinhando o conceito de organização formal e os pro-

48

PROBLEMAS PSICOLóGICOS NA5 ORGANIZAÇÕES

blemas psicológicos que surgem no seio das organizações.Estes problemas interligam-se e sobrepõem-se, mas, paraefeitos de classificação grosseira, podem ser divididos nasseguintes categorias: 1) problemas de recrutamento, se-lecção, treino e distribuição de recursos humanos; 2) pro-blemas provenientes do contrato psicológico entre o indi-víduo e a organização, envolvendo a natureza da autori-dade dentro da organização e a natureza da influênciaque o indivíduo pode exercer na organização; 3) proble-mas de integração das várias unidades de uma organi-zaçâ,o complexa, o que significa a traços largos um pro-gresso positivo nas relações entre as várias organizaçôesinformais que surgem na estrutura formal; 4) problemasinerentes à necessidade da organizaçâo de sobreviver,crescer e desenvolver as suas capacidades de adaptaçãoe de mudança de gestão, no meio em constante transfor-mação.

Nos quatro capítulos seguintes, trataremos de cada umdestes problemas isoladamente e examinaremos mais emdetalhe a pesquisa e as consequências práticas daí resul-tantes; analisaremos algumas das maiores descobertas eindicaremos as revisões a efectuar nas nossas teoriasacerca de organização, tendo em consideração as desco-bertas realizadas.

494

IIIRECRUTAMENTO, SELECCÃO, TREINO E DIS&TRIBUI&CdO DE TAREFAS O

III

Neste capítulo ei&camiriaremos alguns dos processosespecíficos usados no recrutamento, selecção, treino e dis-tribuição de tarefas. Examinaremos alguns dos proble-mas relacionados com estes processos e tentaremos mos-trar como se relacionam com outros problemas da orga-nização. Uma via para o preenchimento das funções da orga-nização consiste em recrutar um certo número de indi-víduos que, em princípio, possuem as qualidades requeri-das e seleccionar entre eles os que mais provàvelmenteserão capazes de realizar bem as tarefas pretendidas.É também conveniente submeter os candidatos a váriostestes ou observá-los de uma maneira sistemática, demodo a que se dê mais probabilidade que seja escolhidoo candidato com maiores aptidôes.

Recrutamento, Testes e Seleccão

O processo de recrutamento de candidatos e da selec-ção dos que melhor contributo possam dar à organização

53


existiu muito antes do advento da psicologia científica.A psicologia, no entanto, veio acrescentar qualquer coisaa este processo, na medida em que a taxa de sucesso noprocesso da selecção passou a ser muito mais elevada;conseguiu-o aplicando critérios científicos ao processoselectivo e criando processos padrão de observação decandidatos permitindo uma comparação e avaliação siste-mática. As fases requeridas, a fim de aumentar a exactidão doprocesso selectivo, são as seguintes:

1. Determinur critérios. As tarefas da organização aserem desempenhadas devem ser descrìtas em pormenorao responsável pela selecção e os resultados efectivamenterealizados deverão ser de algum modo medidos. 2. Escolha das variáveis de previsão. O candidato de-verá ser observado quanto às variáveis que se admitaserem bons índices de previsão para realização, com res-peito aos critérios de previsão. 3. Obter número& suficiente de candidatos de modo aassegurar variaçâo suficiente nas variáveis de previsão.Para que se possa determinar se o processo de selecçâ,ocorresponde a um progresso em relaçâo ao acaso puroou sobre qualquer método anteriormente usado torna-senecessário arranjar candidatos com cotações altas e baixasno que diz respeito às variáveis de previsão. Se não seconseguir esta variação, torna-se difícil estabelecer umacorrelação significativa entre a variável de previsão e ocritério. 4. Contratar um grupo de candidatos não selecciona-dos. Eles seriam contratados não tendo em consideraçâ,oos seus níveis na variável de previsão.

54

RECRUTAMENTO E DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS

5. Classificar os candidatos em relação aa se& ãesem-penho efectivo de tare&fa. Estas classificaçôes têm que serobtidas para que sejam relacionadas com os níveis dasvariáveis de previsão. 6. Relacionar os niveis ou as observações feitas nasvariáveis de previsão, com a execução dos critérios nogrupo de candidatos não seleccionados. Esta fase é neces-sária, para se determinar se na realidade o índice de pre-visã.o prevê de facto; se a correlação obtida for dema-siado baixa ter-se-á que tentar outra variável; se a corre-lação é aceitável, de acordo com certas normas a seguirindicadas, o novo passo pode ser dado. 7. Seleccionar entre outros candidatos sòmente aque-1es que consigam um certo nivel nas variáveis de previsãn.Uma vez que a correlação foi estabelecida, é possívelaumentar-se a precisâo da selecção, usando apenas candi-datos com níveis semelhantes aos dos indivíduos não

seleccionados e que realmente desempenham bem a suatarefa. O nível real a ser utilizado depende de um certonúmero de factores a mencionar mais tarde.

A melhoria na selecção resultante do uso deste tipo deprocedimento depende de um certo número de factoresexistentes.

1. A variczçâo real na realização da tarefa, o critérioentre os melhores e os piores trabalhadores. Se existiruma variaçâo muito pequena, não há necessidade de variá-vel de previsão. 2. A confinnça no critério. Se, por um certo número derazões, é difícil julgar qual é a melhor ou pior realizaçãode determinada tarefa ou se a tarefa é tâo complexa que

55


é difícil criar critérios, os resultados do critério (níveisde execução) não serão dignos de confiança. Se estesnão sâo dignos de confiança é difícil estabelecer-se umacorrelaçã,o válida entre eles e as variáveis de previsão.Tem sido fá,cil estabelecer testes e outras variáveis parao trabalho manual, porque pode estabelecer-se um critériodigno de confiança. Por outro lado, a selecção de adminis-tradores, por exemplo, tem sido um problema muito maisdifícil devido às dificuldades de descrever a tarefa de ges-tã,o e julgar com segurança os resultados. 3. Sucesso na determinaçâo das variáveis de previsâo.Para muitos tipos de tarefas é fácil determinar-se as variá-veis de previsão - por exemplo, destreza manual para arealização de trabalhos manuais difíceis, boa vista paraser piloto, fluência verbal para redacção de propaganda,etc. Contudo, para muitos tipos de profissões a variávelde previsão pode não ser clara, daqui poder ser neces-sário grande intuição, profundo estudo dos casos e muitastentativas frustradas antes da variável de previsão poderser encontrada. Por exemplo, na selecção de administra-dores, traços característicos tais como tolerância e esta-bilidade emocional podem ser mais importantes do quecapacidades de gerência específicas, embora aquelas pos-sam não ter sido tomadas como fundamentais quandoa tarefa administrativa foi primeiro analisa,da. A variávelde previsão não só deve ser estabelecida mas tambémdeve ser mensurável e permitir a discriminação entre oscandidatos. Se todos os candidatos conseguirem o mesmovalor, ou se os valores variarem de um teste para o outro,é impossível estabelecer-se uma correláção útil entre oíndice de previsâo e o critério.

RECRL&TAbIENTO E DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS

4. Os candidatos devem ser em número suficiente demodo a permitir q2ce a selecçâo se realize e a assegurarvariabilidade no índice de previsâo. A definiçâo do grupode candidatos está fundamentalmente nas mãos do espe-cialista da selecçâo. Um ponto muito importante é onúmero de lugares a preencher, e tem sido chamadorelação de selecçâo. Se o número de candidatos é menorou igual ao número de lugares a preencher, é evidente quenão tem interesse investir capital num processo de selec-çâo dispendioso. Só na medida em que o número de can-didatos cresce começa a ser rentável. Quanto maior fora relação maior a rentabilidade e maior a necessidade deum processo selectivo, na medida em que a escolha setorna difícil entre um número de candidatos bastantegrande. ìntimamente relacionado com o problema da rela-ção de selecçâo, aparece o problema de percentagem base.A percentagem base pode ser definida como a percen-tagem de candidatos seleccionados ao acaso e que teriamsucesso na sua tarefa. Pode obter-se uma percentagembase eleva,da, ou porque os candidatos são peritos em altograu, ou porque a tarefa é uma daquelas que pode serdesempenhada por qualquer pessoa. Se, por qualquer

razão, acontecer todos os candidatos possuirem qualida-des tais que qualquer deles possa desempenhar com êxitoa tarefa, òbviamente tem pouca importância qual deles écontratado. Só nos casos em que a variabilidade é sufi-cientemente grande, de tal maneira que muitos dos can-didatos não seriam capazes de desempenhar conveniente-mente a tarefa, só nestes casos fsz sentido usar-se o pro-cesso de teste. 5. Terr&po suficiente para determinar a correlaçâo en-tre o índice de previsâo e o critério. Um dos erros mais=

56 57


comuns ao pôr-se em prática o processo de selecçâo é aomissão da fase de determinação da correlação existenteentre o índice de previsão e o critério, antes de se fazeruso dos níveis do índice de previsâo, para a selecçâo decandidatos. Por exemplo, uma Universidade, desejandomelhorar o nível dos seus alunos, pode decidir dar ênfase,como índice de previsão, às notas obtidas no liceu. Antesde se começar a admitir candidatos nesta base é essencialque em relação a um grupo não seleccionado seja deter-minada a correlação entre as notas do liceu e o rendi-mento na Universidade. Esta fase é fundamental, porquepode acontecer que não exista qualquer correlação entrea primeira e a segunda, e que as notas obtidas no liceunão constituam de facto índices de previsão. Se esta faseé omitida e só estudantes com notas altas sâo admitidos,é difícil obter-se uma correlação conveniente devido àreduzida variabilidade no índice de previsão. Se a corre-laçâo é na realidade baixa, serão escolhidos para a admis-sâo os estudantes que em princípio não interessavam. Se uma organização não tem tempo suficiente paraverificar estas correlações em relação a novos grupos decandidatos, ou se não possui dimensão suficiente que lhepermita contratar um grupo não seleccionado, os níveispodem ser obtidos a partir dos membros actuais da orga-nização e podem ser relacionados com os seus níveis deeficiência actuais e passados. O problema que surge emrelação ao emprego de tais indivíduos é que estes podemter já sido altamente seleccionados quanto ao índice deprevisâo, não& existindo assim variabilidade, ou os seusníveis podem ter sido influenciados pela experiência realno lugar. Por outras palavras, para muitos testes é essen-cial que os níveis se obtenham antes que o indivfduo tenha


experiências específicas relacionadas com o teste. Se sevai despender tempo a desenvolver um processo selectivo,é importante conseguir-se as correlaçôes com o índice deprevisão antes de o usar como auxiliar na selecção. 6. Uma correlação suficientenzente elevada de modo amelhorar o processo selectiva. òbviamente que todo oprocesso depende do sucesso no pré-estabelecimento docritério. Não interessa o sentido lógico que o índice deprevisão faça, ou o grau de confiança que o seleccionadortenha posto nele, se falha na correlação com o critérionão melhorara& o processo de selecção existente. A corre-lação obtida é chamada a validade do índice de previsão:a sua capacidade de predizer aquilo que se supõe que pre-diz. Qual o grau de validade necessário, depende da rela-çâo de selecção, da percentagem base e se a organizaçãoestá mais interessada em conseguir bons elementos(mesmo se alguns maus aparecerem também) ou em eli-minar maus elementos (mesmo se alguns bons forem tam-bém eliminados neste processo). Foram feitas tabelasestatísticas que permitem a um seleccionador determinar,partindo da sua validade, relações de selecçâo e percen-

tagens base que melhorias poderá esperar do uso do seuteste. Estes dados dizem-lhe se deve ou não usar o testee que níveis deve estabelecer para aceitar ou rejeitar can-didatos ( ' ).

(1) L. E. Albright, J. R. Glennon e W. J. Smith resumem exce-lentemente este assunto em The use of psychological tests in in-du.stry. Cleveland: Howard Allen, 1963. Consultar também LeonaTyler, Tests and measu.rements. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice--Hall, 1963.

58 59


Examinaremos agora dois exemplos onde um pro-grama de testes cientìficamente concebido e um processode selecção melhoraram de modo significativo a eficiênciado processo selectivo. Durante a II guerra mundial aforça aérea enfrentou o problema da selecção de entremuitos candidatos daqueles que mais provàvelmente fa-riam o seu treino de voo com sucesso e que se tornariamportanto bons pilotos. Como se tornava dispendioso trei-nar um candidato que podia passados alguns meses sereliminado, preferiu-se diminuir a percentagem de elimi-nados. Os psicólogos esboçaram uma série de testes ecriaram um processo para unificar os níveis num únicoíndice de aptidão, que viria a ser chamado ccpilot staninei&(stanines iam de 1 a 9; cada unidade é um nono do total).Por meio de sucessivas melhorias deste nível, resultou umíndice de previsão muito útil. O sucesso deste índice de previsão pode julgar-se emfunção dos resultados. De todos os pilotos, dos com ín-dice 1, 75% eram eliminados do treino de voo; de todosaqueles com um nível 9, sòmente 5% eram eliminados. Para os níveis intermédios a percentagem dos elimi-nados era tanto maior quanto menor fosse o nível stanine.É evidente que a selecção poderia ser nìtidamente me-lhorada se se usasse o método stanine juntamente comoutros processos. Pode citar-se um exemplo semelhante dos esforços des-pendidos na selecção para angariador de seguros de vidapor meio de um índice de aptidão, novamente baseadonuma gama completa de testes. De todos aqueles que atin-giram níveis muito elevados no índice, 52% mantiveram-sena companhia mais do que um ano e 30o'o consideraram-se


com bastante sucesso em termos de vendas; daqueles queatingiram baixo& nível no índice sòmente 29% ficaram nacompanhia e apenas 11% puderam considerar-se comotendo êxito. Têm sido feitas tentativas para se prever o rendimentoem toda a espécie de tarefas industriais, escolas e univer-sidades, em serviços militares e até em clínicas mentaisprivadas, onde a admissão se baseia em índices de previ-são sobre a probabilidade que o doente tem de <<corres-ponder ao tratamento&&. Na maior parte dos casos tem-seconseguido algum sucesso, mas os problemas práticos decomo desenvolver procedimentos de selecção científicasobrepõem-se aos ganhos conseguidos. E como veremosmais tarde, o processo de selecção no seu todo, basean-do-se em testes, pode ter consequências para a organiza-ção não desejadas. Podem observar-se varia'veis, no contexto de uma en-trevista ou numa situuçâo de teste standardizada, podemser deduzidas de reacções a perguntas num form2dário deinscrição, ou podem observar-se numa amostra de tra-balho que o pretendente é chamado a executar portempo limitado. O processo a aplicar no processo total

de selecção depende de um certo número de conside-rações. Uma das maiores razões pelas quais os testesconstituem parte importante no processo selectivo, é por-que podem conseguir respostas mais standardizadas eportanto mais seguras do que, por exemplo, uma entre-vista. Mas as respostas conseguidas num formulário deinscrição ou numa entrevista são em princípio tão válidascomo os níveis dos testes, desde que possam encontrar oscritérios de segurança e de previsão. Os tipos de variáveisque se podem observar e medir no esforço de melhorar

60 61


a selecção, podem ir de os claramente relevantes (comoo caso da visão num piloto) até aos que parecem irre-levantes mas que está provado empìricamente terem rela-çã,o com o critério (por exemplo a cidade natal do piloto ).Os tipos de variáveis que podem ser observados agru-pam-se nas seguintes classes gerais. Os métodos que temprovado ser úteis na determinaçâo da variável estão indi-cados entre parênteses.

A. A informação bibliográfica e histórica (formulário de inscrição, entrevista)B. Nível intelectual e aptidão (testes, amostras de trabalho)C. éreas específicas de conhecimento ou aptidões espe- cíficas ( testes, amostras de trabalho )D. Atitudes e interesses (testes, formulário de inscri- ção, entrevista)E. Motivação, personalidade, temperamento (testes, entrevista )

Dum modo geral, tem-se provado a grande vantagemdos testes nas situações em que a tarefa a desempenharpode ser claramente descrita e em que existem critériosclaramente definidos de um bom desempenho de tarefa.Amanuenses, operadores de ma'quinas e pilotos têm sidogeralmente mais fáceis de seleccionar por meio de test.esdo que professores, administradores ou vendedores. O uso de testes não tem sido limitado à selecção. Sur-gem situações nas organizações em que um determinadogrupo de empregados tem que ser destinado a um deter-minado grupo de trabalho, e o problema é como conse-guir-se a melhor adaptação entre os indivíduos e o tra-

RECRLíTAMENTO E DISTRIBllIÇÃO DE TAREFAS

balho. Neste caso o que há a fazer é estabelecer previsõesde diferenças entre candidatos e não estabelecer previsões específicas para cada um deles. Os testes têm tambémsido empregados para determinar o potencial geral deprogresso dos empregados existentes. Têm também aju-dado os psicólogos consultores a localizarem a.s possíveisfontes de tensão ou de adaptação defeituosas. Por exem-plo, os testes podem revelar que um dado trabalhadorpode ter sido chamado a desempenhar uma tarefa queestá muito para aquém ou para além do seu nível inte-lectual.

Problewnas de selecção e de testes

O desenvolvimento com êxito de um processo de testee de selecção útil depende de certo número de circuns-

tãncias com as quais é difícil tratar na prática. Umavez que as tarefas se tornaram complexas e interdepen-dentes, particularmente com o advento da automação, écada vez mais difícil fazer descriçôes de tarefa adequadase estabelecer critérios de rendimento. No entanto, semconhecimento daquilo que está a tentar predizer, o psicó-logo não pode sequer começar a desenvolver um índicede previsão efectivo; sem conhecimento da relação entredesempenho e pontuação obtida nos testes, o criador doteste nâo pode determinar se o seu teste constitui de factouma melhoria em relação aos processos anteriormenteusados. Um segundo problema também relacionado com este,é que a relação entre a administração e os trabalhadorespagos à hora tem vindo a crescer constantemente. Estatransformaçâo fez com que seja dada cada vez mais im.

62 & fi3

A PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇ&rO

portâ,ncia à melhoria dos esquemas de selecção paraadministradores; contudo é ainda a tarefa administrativaa mais difícil de descrever e analisar claramente. Muitascompanhias têm investido grande parte do seu tempo eesforço no desenvolvimento de testes para o contrato deadministradores a vários níveis, mas com sucesso relati-vamente pequeno. Muitas outras companhias utilizamprogramas complexos de apreciação, levados a cabo querpelos seus próprios quadros, quer por firmas consultorasespecializadas em tais actividades, mas dispõe-se de pou-cos elementos sobre o sucesso destes programas. Uzna terceira força que dificulta a eficiéncia da descri-ção de tarefa e do desenvolvimento do critério é a fluidezdas próprias tarefas e da nossa tecnologia e sociedade emrápida transformação. Aquilo que constitui hoje uma boadescrição permitindo a quem faz o teste seleccionareficientemente os indivíduos pode de facto ser inade-quado amanhâ. Durante muitos anos as organizaçôes acha-ram conveniente contratar engenheiros e administradoresbaseando-se nos cursos técnicos especificos que estes pos-suíam. Hoje em dia a percentagem de engenheiros <<anti-quadosi& é tão grande que as companhias estão a dar pre-ferência a indivíduos que possuam uma educação maisgeral, com sólida formação em matemáticas puras e queestejam mais bem preparados para competir com ummeio ambiente em evoluçno. Quarto: os tipos de critérios que se aplicam ao desem-penho de tarefa tendem a ser encurtados, de preferênciaa alongados, porque o criador do teste não pode esperareternamente até verificar a validade do mesmo. Na medidaem que o desempenho a curto prazo está ìntimamenterelacionado com desempenho a longo prazo, este processo


é perfeitamente aceitável. Mas em muitos tipos de traba-lhos e para a maior parte dos indivíduos a correlaçãoentré um desempenho a curto prazo e um desempenhoa Iongo prazo tende a ser baixa: o indivíduo que é bomaprendiz de maquinista pode não ser tão bom quando oresponsabilizarem pela máquina; o bom trabalhador podenão ser um bom membro de grupo, se a tarefa necessìtarde uma equipa de trabalho; o bom subordinado pode nãoser eficiente como superior, etc. As razões para esta baixa correlação sâo várias: ( 1 )Muitas vezes o indivíduo redefine a tarefa de uma ma-neira tão subtil que faz com que uma mediçâo posteriorperca o significado, porque os critérios de desempenho detarefa não são mais comparáveis entre uma pessoa e asseguintes. Por exemplo, dois administradores com respon-sabilidades formais idênticas podem desenvolver estraté=gias de trabalho completamente diferentes; um traba-lhando na melhoria dos processos de trabalho e o outroestabelecendo relações amistosas de trabalho com os indi-víduos. As medidas do grau de desempenho destes indi-

víduos deverão ter em linha de conta as estratégias adop-tadas por cada um se se quiserem determinar índices deuma futura tarefa, mesmo se a produçâo dos departa-mentos for semelhante. ( 2 ) O indivíduo começa com umtipo de tarefa mas mais tarde muda-se para outro tipo emque o trabalho é diferente do primeiro. ( 3 ) Quanto maistempo o indivíduo permanecer na organiza.ção, mais diver-sificado se torna provàvelmente o seu valor - pode serum mau operador de máquinas, para o qual pode ter sidoescolhido pelo teste, mas provar ser um bom dirigente eorganizador; se o teste o eliminou de uma determinadaárea, a organização pode ter perdido uma fonte de recur-

64 65


sos valiosa noutra. (4) A pessoa é mais altamente moti-vada a curto prazo, dando assim um quadro deformadoda sua motivaçâo a longo prazo. Se o teste puder serdesenvolvido num período longo, devido à natureza dotrabalho ser está.tico, estas dificuldades podem ser trans-postas. Elas tornam-se agudas, contudo, numa tecnologiaem evolução rápida. Especialistas na selecção de pessoal têm tentado resol-ver estes vários tipos de problemas desenvolvendo técni-cas mais sofisticadas e refinadas ao estabelecerem os cri-térios, usando múltiplos critérios em que a diferentesfactores são dados coeficientes diferentes, entrando emconsideração com medidas latas de desempenho que in-cluem lealdade para com a companhia, baixa percenta-gem de faltas, usando processos estatísticos mais refi-nados, tais como análise multivariada e correlaçâo múlti-pla, etc. Mas o problema fundamental de encontrar índicesde previsão que se relacionem com os critérios perma-nece na mesma. Um outro problema em relação à via tradicional daselecção é a hipótese discutível que um pretendente podeser colocado numa situaçâo teste standardizada. Os indi-víduos são criaturas dinâmicas em constante interacçâocom o meio ambiente. Por conseguinte, na prática édifícil obter-se um desempenho standardizado. Primeiro:o indivíduo pode simplesmente recusar o teste. Segundo:pode, por um grande número de razões, tentar falsear oteste. Pode falhar ao tentar apresentar uma imagem sobre-valorizada de si próprio, mas pode ser bem sucedido emtornar o teste sem efeito. Terceiro: o indivíduo pode res-sentir-se de todo o processo de teste. Um exemplo típicoocorreu alguns anos atrás quando um perito em testes,

RECRUTAMENTO E DISTRIBUIÇÂO DE TAREFAS

animado das melhores intenções, desenvolveu a <&entre-vista stress&& com o fim de determinar em que medida ocandidato suportaria situações emocionalmente difíceis.O verdadeiro exame consistia em dizer aos candidatos,depois de fazerem muitos testes, que tinham falhado emtodos eles. A intenção era determinar como reagiria cadaum deles à sua experiência falhada. O candidato que deumaiores esperanças aceitou relativamente bem o malogro,sendo então congratulado e sendo-lhe dito depois quetinha passado em todos os critérios de selecção. O can-didato agradeceu muito ao orientador dos testes e comu-nicou-lhe que ia aceitar um lugar numa outra companhiaque não via necessidade de aplicação de processos trau-máticos e rebaixantes e desapareceu. O problema mais sério em relaçâo à selecção atravésde testes é que há uma tendência para ver o indivíduocomo uma entidade estática, capaz de ser medida, classifi-cada e adaptada à estrutura da organizaçâo. Dá-se poucaimportância aos interesses e motivação do indivíduo, dan-do-se importância especial à realização dos objectivos da

organizaçâo. Enquanto o domínio da selecção se desen-volveu e refinou, estas hipóteses permaneceram essen-cialmente imutáveis. Isto teve várias consequências. Pri-meiro, uma organi&ação constrói a sua própria imagematravés dos processos que usa no recrutamento e selecçãodos seus membros. O candidato pode sentir-se comofazendo parte de um sistema mecânico e impessoal quenâo liga importância às suas necessidades e à sua própriadignidade. Se cria em relaçâo à organização uma imagemcomo esta, poderá destruir a sua contribuição a longoprazo, em poder criador e eficiência de trabalho. Podetornar-se um trabalhador apático, procurando cuidadosa-

66


mente não estabelecer qualquer compromisso em relaçãnà empresa. Segundo, através das suas políticas de selecção, a orga-nização pode reforçar aquilo que já é um poderoso este-reotipo entre o público de um modo geral que é todopoderoso, impessoal e insensível. Por exemplo, nunzarecente resposta a um ataque conduzido por psicólogosque os serviços de pessoal continuavam a confiar dema-siado na entrevista, embora esta tivesse pouca validadepara fins de selecção, um membro do departamento depessoal numa grande companhia defendia o seu emprego,alegando que permitia boas relações públicas. De certomodo queria dizer que o processo selectivo devia usarmétodos que fizessem o candidato sentir-se importante,mesmo que o método não fosse válido, mostrando assima necessidade que a companhia tem de se mostrar comouma entidade humana. Finalmente, certos indivíduos puseram a questão deética, isto é, se é legítimo usarem-se testes que desvendema vida pessoal do candidato, muitas vezes sem o seu con-sentimento, uma vez que os bons testes, a maior partedas vezes, dissimulam os seus propósitos. Esta objecçãolevanta todo o problema das limitações impostas pelaética, ao contrato psicológico entre o empregado e a orga-nização. Terá a organização direito de averiguar factosde natureza pessoal, para decidir quanto ao processoselectivo? Se é assim, uma vez que a organização tem àsua disposição certos elementos acerca do indivíduo, queimplicações terá isso na futura carreira do empregado?Alguns psicólogos argumentam que a única pessoa quedeveria ver os dados do teste seria o próprio. Este deveriaser depois encorajado a compartilhar os elementos com


a companhia, mas por sua iniciativa e sob seu controle.Este critério aplicar-se-ia especialmente aos juizes de per-sonalidade dos administradores de alto nível Este argumento não se aplica, contudo, à selecçã,o ini-cial dos empregados. Nenhum destes pontos defende que a selecçã,o e ostestes deverão desaparecer. Contudo é importante reco-nhecerem-se as consequências do uso destes processos,tanto pelas hipóteses a que força a organização, como pelaimagem que induz da organização. Estas ideias e imagenspodem não permitir à organização exigir mais tarde dosempregados um comportamento baseado noutras hipó-teses. Ou pior, a organização pode adquirir réplicas exac-tas do que já possui, desperdiçando os inovadores poten-ciais e os rebeldes que podem tornar-se de grande impor-tância para a sobrevivência da organização num ambienteem evolução. Desenvolverei estes pontos no fim destes capítulos, de-pois de termos discutido a via de adaptação das tarefasàs características do indivíduo e o treino.

Por agora, gostaria de sublinhar simplesmente como éimportante entrar em linha de conta com as consequên-cias para a organização no seu todo, do modo como osindivíduos entram para a organizaçâo.

Estud& de tarefa e adaptacão desta às características do indivíduo

Uma outra via para resolver o problema do recruta-mento e distribuição de tarefas é estudar a tarefa paraa adaptar ao indivíduo. Enquanto o processo selec-

68 69

A PSICOLOGIA NA ORGANI7AÇÃO

tivo é funda.mentalmente baseado na descoberta do ho-mem certo para um certo trabalho, o estudo de tarefa oua adaptação das tarefas às características do indivz'duoé fundamentalmente baseado nas hipóteses de que o tra-balho deve ser estabelecido de modo a ter em linha deconta as potencialidades e limitações do trabalhador. Sea tarefa em si mesma não é adaptada para execuçâo hu-mana ou se a máquina a pode executar melhor, no inte-resse da eficiência geral da organizaçâo, nâo se deve espe-rar nem autorizar que o homem a desempenhe. Tanto ospartidários dos processos selectivos como os da adapta-ção das tarefas às características do indivíduo aceitamque a exigência fundamental a que se tem que ateizder éum desempenho eficiente de tarefa. Discordam apenas emcomo atingir este fim. (As necessidades do empregadosâo tidas em linha de conta, na medida em que um indi-víduo, colocado num trabalho para o qual não é apro-priado, sentir-se-á infeliz. Mas, tanto a organizaçâo comoos especialistas do processo selectivo; mantêm controlena decisão de quem será feliz e em que trabalho. Nestesentido, a execução de tarefa e a realização das necessi-dades da organi.zação permanecem como objectivos últi-mos, fundamentais. ) Sob o ponto de vista histórico, o processo de estudode tarefa foi levado a efeito por engenheiros industriaisou psicólogos, realizando estudos de tempo e movámentodos trabalhadores. Os estudos de tempo e movimentoimplicam uma observação cuidadosa de um trabalhadorbom ou <<standard&i, registando-se os vários movimentospor ele realizados ao executar a tarefa, medindo-se otempo para cada movimento e construindo-se uma análiselógica do trabalho.

RECRUTAMENTO E DISTRIBUIÇÂO DE 7AREFAS

Isto foi feito para um ou mais dos seguintes fins: ( 1 )estudo de tarefa de modo a permitir que os movimentosfossem ma.is simples e mais rápidos de executar; ( 2 ) cráa-ção de padrôes de movimento mais eficientes para seremensinados aos trabalhadores para que estes fossem capa-zes de executar a tarefa com mais rapidez e menor fadiga;( 3 ) estabelecer níveis para determinados trabalhos paraservirem de base à determinaçã.o de escalões de paga-mento e de critérios de avaliaçâo dos trabalhadores; ( 4 )desenvolver uma descrição completa do trabalho, para.auxiliar o processo de recrutamento e selecçâo de novostrabalhadores, orientando-os para os seus deveres e trei-nando-os. Assim, o engenheiro industrial contribuiu em grandeparte para a completa <<racionalização&& do trabalho, daqual depende, em grande parte, a indústria moderna. In-venções importantes, tais como a linha de montagem, oestabelecimento de escalões baseado na apreciação racio-nal das capacidades e do treino do pessoal, o aperfeiçoá-mento de máquinas e a sua implantação de forma a

que o trabalhador médio pudesse trabalhar eficiente-mente, resultaram em parte desta orientaçâo. Isto ajudoubastante a substituir o julgamento, potencialmente erradoe falível, do gerente proprietário com os seus métodostradicionais de estudo de tarefa, administração de salá-rios e avaliação do empregado ( & ).

(2) Não apresentei um estudo detalhado de como a análise,avaliação e estudo de tarefa são levados a cabo, devido à comple-xidade destes assuntos. Para mais detalhes consulte-se R. M. Bar-nes. Motion and time study. New York Wiley, 1958.

70 71


Provou-se também que o modelo cla&ssico de engenha-ria industrial possui sérias limitações e ocasionou algu-mas consequências não previsíveis na utilização eficientedos trabalhadores. Estes problemas surgem ainda de umoutro método utilizado tradicionalmente tanto no pro-cesso selectivo como no método de engenharia industrial.Este método diz-nos que a unidude importante de annliseé o trabalhador indivzd2tal. No que ambos os processosfalharam, foi em não reconhecerem que as organizaçõesformais tendem a gerar dentro de si organizações infor-mais e que na organizaçâo informal os trabalhudores e osdirigentes têm tendêncza a estabelecer entre si relaçõesque influenciarão a maneira co&mo desempenharno os tra-bnlhos ou preencherão as tarefas. Para elucidar bem este ponto, examinaremos um do-cumento importante na história, no campo de psicologiada organizaçâo - os clásicos estudos levados a efeito porMayo, Roethlisberger e Dickson na fábrica Hawthorne daWestern Electric Company, em Chicago, Illinóis.

A experiêncza de Hawthorne ( 3 )

Em fins de 1920, um grupo de raparigas que procediaà montagem de equipamento telefónico foi sujeito a umasérie de estudos levados a efeito para determinar ainfluência na produção, das condições de trabalho, dura-

l ') A descrição original dos estudos foi publicada em Manage-ment and the worker. F. J. Roethlisberger e W. J. Dickson. Cam-bridge, Mass: Harvard Univ. Press, 1939. Para uma boa aná.lise deresultados, em termos de uma teoria de funcionamento de grupo,consultar G. C. Homans. The human group. New York: Harcourt,Brace & Wordl, 1950, capítulos 3 a 6.

RECRU'I'AMENTO E DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS

ção do dia de trabalho, número e duração dos intervalospara descanso e outros factores relacionados com o meioambiente &<não humano&&. As raparigas especialmente esco-lhidas para o estudo foram colocadas num comparti-mento especial com um chefe e cuidadosamente obser-vadas. À medida que os experimentadores foram variando ascondições de trabalho, descobriram que com cada mu-dança importante havia aumento substancial na produção.Sendo bons experimentadores, decidiram quando todas ascondições de variação tinham sido experimentadas, fazervoltar as raparigas para as suas antigas mesas de traba-lho deficientemente iluminadas, para um longo dia detrabalho sem pausas ou outras amenidades. Para espantodos experimentadores, a produção aumentou novamentepara um nivel mais alto do que o verificado, mesmoquando das condições experimentais mais favoráveis.

Nesta altura, os pesquisadores foram forçados a dar aten-çâo a outros factores que não aqueles com que tinhamtrabalhado. Por um lado, as raparigas conseguiram obterdurante a experiência um espírito de equipa mais elevadodo que anteriormente e tornaram-se extremamente moti-vadas para trabalharem muito e bem. As razôes para oalto espírito de equipa descobriu-se serem várias : ( 1 ) asraparigas sentiram-se especiais por terem sido escolhidaspara um trabalho de pesquisa; esta selecção deu-Ihes a.entender que a administração lhes dava importância ( ' ).( 2 ) As raparigas criaram entre si e com o chefe relaçôes

(4) O facto de se trabalhar muito devido a um sentinzento dese estar a participar nalguma coisa nova e especial veio a serconhecido como i&Hawthorne effectv.

72 73


amistosas, pois possuíam liberdade suficiente para impo-rem o seu próprio ritmo de trabalho e para dividirem otrabalho entre si da maneira mais cómoda. ( 3 ) o contactosocial e o facilitarem-se as relações entre as raparigastornou o trabalho de um modo geral agradável. Um novo tipo de hipótese foi formulado depois destetrabalho de pesquisa preliminar. A hipótese foi de que amotivaçã.o para o trabalho, produtividade e qualidadeestâo todas relacionadas com a natureza das relaçõessociais entre trabalhadores e o chefe. Para se investigaristo mais sistemàticamente seleccionou-se um novo grupo.Este grupo era constituído por 14 homens: uns bobinavampeças de equipamento que outros então soldavam e quedois inspectores examinavam antes de rotularem de <caca-bado&&. Os operários foram postos num compartimentoespecial de onde podiam ser observados a todas as horas,por um homem treinado que estava sentado num cantoda sala. A princípio os homens estavam desconfiados doestranho, mas à medida que o tempo ia passando e nadade especial lhes acontecia pela sua presença descon-traíam-se na sua rotina habitual de trabalho. O obser-vador descobriu um certo número de coisas interessantesacerca deste grupo de trabalho na sala de bobinagem.

Resultado 1. - Embora o grupo sentisse profunda-mente a sua própria identidade como grupo, criaram-sedentro dele duas facções, formadas mais ou menos poraqueles que estavam na parte da frente do compartimentoe pelos que estavam na parte de trás. Os homens queestavam na frente, sentiam que tinham uma posição maisimportante e pensavam que o equipamento que estavam


a bobinar apresentava mais dificuldades do que o dogrupo de trás. Cada facção incluía a maioria dos bobi-nadores, soldadores e inspectores naquela parte do com-partimento, mas alguns indivíduos não pertenciam a qual-quer das facções. Cada uma das facções possuía os seushábitos e passatempos especiais e havia um boa dose decompetição entre eles. Resultado 2 - O grupo como um todo possuía certas<cnormasi& e certas ideias do que eram os caminhos pró-prios e honestos. Várias destas normas diziam respeitoao ritmo de produção do grupo e poderiam ser descritasatravés do conceito ccum bom dia de trabalho por um bompagamentoi&. Por outras palavras, o grupo estabeleceu umanorma do que era uma <<boa&& produção, a saber: 6000 uni-dades, cifra que satisfazia a administração, mas que estavabem abaixo daquilo que os homens seriam capazes de pro-duzir, se fosse a fadiga o único factor limitativo. Rela-cionadas com esta norma base, existiam duas outras:ninguém deve ser um <<fossãoi&, isto é nenhum membrodeveria produzir a um ritmo demasiado elevado em rela-çâo aos membros do grupo, e ninguém deve ser um <<mo-

lengãoi&, isto é, nin&uém deve produzir menos do que os outros membros. O desvio em qualquer das direcções dava origem a reprimendas, pressões sociais para retomar o ritmo do grupo e ostracismo social, se o indivíduo não correspondesse às pressões exercidas. Neste caso, os homens estavam a combinar produzir a um nível inferior ao das suas capacidades; estas normas, tomadas no seu conjunto, constituem o que veio a ser chamado c<restriçâo de produção&&. A outra norma chave que afectava as relaçôes no trabalho dizia respeito aos inspectores e chefes de grupo.

74 j 7 5


Com efeito, a norma estabelecia que <<aqueles que exer-cem a autoridade nâo devem actuar oficialmente ou tirarpartido das suas posições de autoridadei&. Os homens tentavam defender a teoria de que os ins-pectores não eram melhores do que qualquer um e que setentassem tirar partido das suas posições ou se actuassemoficialmente estavam a violar as normas do grupo. Uminspector sentiu-se superior e mostrou-o. Os homens con-seguiram fazer-lhe desfeitas com o equipamento, vota-ram-no ao ostracismo e exerceram pressão social de talmaneira que ele acabou por pedir para ser transferidopara outro grupo. O outro inspector e o chefe de grupofaziam <<parte da malta&& e foram por isso aceites. Resultado 3 - O observador descobriu que o gruponão seguia a política da companhia num certo número deassuntos chave. Por exemplo, era proibido trocar tarefas,porque cada tarefa tinha sido cuidadosamente classifi-cada, como requerendo um certo nível de perícia. Apesardisto, os bobinadores pediam muitas vezes aos soldadorespara tomarem conta da bobinagem, enquanto eles solda-vam. Deste modo, suavizavam a monotonia e mantinhamos contactos sociais com os outros da sala. No fim de cadadia de trabalho, era pedido a cada homem que informasseo quantitativo de trabalho produzido. Supunha-se que ochefe o pudesse fazer por todos os homens, mas na rea-lidade ele mesmo verificou que os homens desejavamfazê-lo eles próprios e decidiu deixar que o fizessem.O que os homens declaravam eram valores relativamente<cstandard&& para cada dia, apesar das grandes variaçôes naprodução efectiva. Esta prática dava origem a uma falsaprodução em linha, um valor <<standard&& para cada dia.Contudo, a produçâo real dentro do grupo variava gran-

76


demente, em função do cansaço dos homens, da sua disciplina num dia em particular e de muitas outras cir- cunstâncias. Os homens não falseavam no sentido de relatarem mais do que o feito. Pelo contrário, muitos dias falseavam para menos, acumulando assim unidades extras a que pudessem recorrer num dia em que tivessem produzido menos. Resultado 4 - Os homens variam notàvelmente o seu ritmo de produção individual. Foi feita uma tentativa para justificação destas diferenças, por meio de testes de destreza dados aos homens. Contudo, os testes de destreza não se relacionavam com a produção. Uma graduação de inteligência foi também tentada, mas sem sucesso. O que; finalmente se revelou ser a chave dos ritmos de produção as relações sociais entre as várias cliqzces. Os membros das cliques de alto nível eram na sua generalidade melhores produtores do que os membros da clique de nível mais baixo. Mas tanto os indivíduos de produções mais altas como os de produções mais baixas estavam social-

mente isolados, não pertencendo a qualquer dos grupos. A produção individual estava mais relacionada com as relações sociais entre trabalhadores do que com a sua; capacidade inata. Os ritmos de produção constituíam realmente uma dasmaiores razôes de controvérsia entre as duas cliques, porcausa do sistema de pagamento: cada homem recebiaum ordenado base, mais uma percentagem do bónus degrupo, em função da produçâo total. A clique de altonível sentia que o clique de baixo nível estava a mandriare exercia pressão sobre eles. O grupo de baixo nível sen-tia-se insultado, por ser olhado com desprezo e pensav&que a melhor maneira de se desforrar era através de baixa

77


produção. Assim, os dois grupos encontraram-se num ciclovicioso que ainda mais baixava o ritmo de produçâo d&grupo no seu todo. Conclusão - Este estudo convenceu o psicólogo indus-trial da importância do factor soc7al, na medida em quea execuçâo do trabalho depende nâo do indivíduo per simas do contexto de relações sociais, no âmbito das quaisele trabalha. è medida que se levavam a efeito estudosem organizaçôes, tornou-se cada vez mais evidente que asassociações informais e os grupos existem em quaisquercircunstâncias na organização e afectam profundamentea motivação do trabalho, o nível de produção e a quali-dade do trabalho produzido. A experiência de Hawthorneconstituiu uma das principais causas que levaram à rede-finição da psicologia industrial em psicologia industrialsocial. Embora a experiência de Hawthorne mostrasseclaramente a existência de uma organização social infor-mal e os seus efeitos na execução do trabalho, esta expe-riência evidenciava claramente se estas organizaçõesinformais desempenhavam, em relaçâo aos trabalhadores,quaisquer funçôes importantes. Não teria sido possível àadministração exercer simplesmente pressão sobre oshomens, reforçar as normas, uni-los ou separá-los? NaWestern Company não foram feitas tentativas para mudara organização informal, mas tentativas feitas noutras orga-nizaçôes mostraram quais sâo alguns dos efeitos se taismodificações fossem tentadas. Um dos melhores exemplos foi-nos dado pelo Tavis-tock Institute, acerca de uma transformaçâo tecnológic&na indústria de minas de carvão na Grâ-Bretanha.

78

RECRUTAMENTO E DISTRIBUIÇÂO DE TAREFAS

Os estudos do Instituto de Tavistock na indústria mineira (5)

Eric Trist e os seus colaboradores fizeram estudosdetalhados dos efeitos sobre mineiros, de uma transfor-mação tecnológica, que compreendia a instalação dumequipamento de escavação de carvão e de transportado-res. O sistema antigo compreendia pequenos grupos de< a 8 homens, que trabalhavam como equipa altamenteinterdependente e normalmente isolados de outras equi-pas similares. A equipa era constituída normalmente porum especialista, um ajudante e vários trabalhadores, quetransportavam o carvâo em cccaixa&i. Cada equipa traba-Ihava numa pequena frente da mina e era responsávelpela escavação, carga e evacuação do carvão da sua sec-ção ( shortwall method ). As equipas eram altamente autó-nomas; os membros eram escolhidos pelo chefe da equipana base de mútua compatibilidade e eram estabelecidas

relações a longo prazo entre os membros, relações queincluíam o cuidado da família de algum membro daequipa que morresse ou se ferisse. Devido às tensões cria-das pelo trabalho subterrâ,neo na escuridão e por causados perigos reais do trabalho de mineiro formavam-sefortes laços de amizade entre os membros da equipa. Conflitos e competiçôes entre as equipas eram coisavulgar e utilizavam-se truques para se conseguir boas

( 5 ) Estes estudos são relatados em E. L. Trist e K. W. Bam-forth. Some social and psychological consequences of the longwallmethod of coal-getting. Human Relatins, 1951, 4, 1-38. Também emE. L. Trist. Organizational choice. London: Tavistock Publica-tions, 1963.

79

L


zonas de trabalho na mina e <<caixasi& suficientes para reti-rar mais carvâo do que as outras equipas. Embora taisdisputas fossem normais, tanto na mina pròpriamentedita como na comunidade, aparentemente serviam comoválvula de escape para pressões que resultavam doaspecto altamente frustrante do trabalho em si próprio.A competição era aceite como uma parte da vida e nãoperturbava o sistema social básico da comunidade e damina. Devido à espessura variável da camada de carvão nasminas britânicas tornou-se desejável sob o ponto devista tecnológico instalar equipamento mecânico de esca-vação e de transporte ( longwall metho& ). O tipo de grupode trabalho necessário para este género de operação dife-ria profundamente do usado no método shortwall. A orga-niza.ção teve de evoluir de pequenos para grandes grupos,que se assemelhavam a pequenos departamentos de fábri-cas. Os novos grupos eram compostos por 40 a 50 homens,sob a orientação de um único chefe. Onde inicialmente osagrupamentos tradicionais eram pequenos grupos numacomunidade total passou a existir agora um sistema socialde tamanho médio que devia preencher as necessidadesdo trabalhador. Este sistema de tamanho médio criougrandes dificuldades sociais, em resultado dos homensestarem geralmente espalhados por distâncias que atin-giam as 200 jardas, num túnel de duas jardas de largurae uma jarda de altura e estarem divididos em três turnos.O trabalho requeria um grau de coordenação de tal ma-neira elevado entre os turnos e os homens de cada turnoque qualquer trabalho nâo eficiente, feito onde quer quefosse, ao longo da linha, reduzia sensìvelmente a produçãode todo o grupo. Particularmente sensível era a relação

RECRUTAMENTO E DISTRIBUIÇÃO Dfi TAREFAS

entre os homens que tinham que furar e fazer soltar ocarvão e os outros que o removiam para o transportadormecânico. Novos pequenos grupos que surgiram à voltados trabalhos comuns foram diferenciados, em resultadodo tipo de trabalho e do tipo de prestfgio que gozavam na,comunidade. Assim, não só as rela,çôes entre os gruposforam destruídas pelo novo método mas também a orga-nização de novos pequenos grupos foi igualmente minada,pelas diferenças de prestígio associadas a trabalhos dife-rentes. Além das tensões emocionais resultantes da rupturadas relaçôes de grupo, com o advento dos métodos mecâ-nicos de produção em massa altamente diferenciada ecom uma sequência rígida surgiram outros problemasligados com a quantidade e a qualidade do trabalho emsi próprios. Como os trabalhadores estavam muito distan-ciados, não era possível uma chefia eficiente. Como resul-tado dos perigos inerentes à situação e às dificuldades dotrabalho em si próprio (sem oportunidade de reduzir atensâo através de relações emocionais) a produtividadedos homens tendeu a diminuir. Uma norma de baixa pro-

dutividade surgiu como única maneira de reagir às difi-culdades que se depararam. Psicològicamente, as consequências foram uma perdade &&significado&i e um sentido crescente de &&anomia&& (nãoestar relacionado na sociedade com outros), um sentidode passividade e indiferença. A lição importante a tirar deste exemplo é que a mu-dança tecnológica ditada pelas considerações racionais deengenharia desmantelou a organização social dos traba-lhadores de tal maneira que um novo sistema mecâniconão funcionou eficientemente. A nova organização forma!

80 8! 6


estava organizada fìsicamente de uma tal maneira queera impossível aos homens formarem uma organizaçãosignificativa informal que pudesse corresponder às suasnecessidades emocionais. Só quando a indústria de extracção de ca.rvão, com aajuda de cientistas sociais, começou a reestudar a orga-nizaçã,o formal assim como a organização do trabalho foipossível começar a vencer algumas dificuldades. Os resultados que citei nestes dois exemplos são típicosdaquilo que se passou em muitas companhias quando ostrabalhos foram reestudados sem explícita consideraçãodas consequências desse estudo, nas relações sociais entretrabalhadores. Constatou-se que a organizaçâo informaldesempenha papel chave na satisfação das necessidadesemocionais dos membros da organização e portanto nãopode ser ignorada ou &&proibidai&. è medida que os resultados se foram acumulando, umamodificaçã.o gradual foi tomando lugar no conceito tra-dicional de estudo de tarefa e de engenharia industrial. A teoria original que a implantação do trabalho deviaser ditada fundamentalmente em termos de princípios deengenharia foi gradualmente substituída por um conceitomais refinado de adaptação das tarefas às característicasdo indivíduo que se baseia na interacção e influência mú-tua do homem e da máquina ou do homem e do trabalho.O reconhecimento de que os trabalhadores trazem consigonecessidades sociais que se expressam em grupos sociaisinformais conduziu a estratégias de estudo de tarefa maiscuidadosas e a um cuidado maior na introdução de modi-ficaçôes que possam quebrar as relações existentes. O grauem que as relações sociais influenciam a produtividade e

RECRUTAMENTO E DISTRIBUIÇ&O DE TAREFAS

a forma como o trabalho é levsdo a cabo efectivamenteconduziram a uma maior preocupaçã.o quanto às relaçõeshumanas ( s ). Por exemplo; numa experiência recente, uma firma depequenos componentes electrónicos, a Non-Linear Sys-tems Ins., permitiu que o trabalho fosse organizado pri-màriamente em termos de aptidões e necessidades sociaisdos trabalhadores ( ' ). Em vez de impor uma divisão racional do trabalho,a administração convidou os trabalhadores a prepararemcom o seu chefe uma solução que pudesse melhor vir aoencontro das suas necessidades emocionais e sociais eao mesmo tempo ser eficiente. O sistema que imaginaramtirava partido das aptidões particulares dos trabalhadoresmas era suficientemente flexível para permitir trocas detarefa e assim tornar todo o trabalho com mais significadopara eles. Cada membro do grupo criava uma identifi-cação com o produto final. Esta identificação conduziua níveis de qualidade muito mais elevados do que inicial-mente se atingiam com o sistema de inspectores externos,em parte porque o produto era agora considerado porcada membro como sua própria criação.

O tipo de reorganização exemplificada no Non-LinearSystems tem sido muitas vezes rotulado como alarga-mento ou eztensãa do trabalho, em contraste com simpli-ficação do trabalho. Em vez de tentar localizar a unidade

( 6 ) Como esta preocupação se expressa na filosofia de gestão,será tratado no próximo capítulo. A nossa atenção aqui incideno estudo de tarefa e na adaptação das tarefas às característicasdo indivfduo. (') A. Kuriloff. An experiment in management-putting TheoryY to the test Personnel, 1963, Nov-Dec. 8-19.

82 83


mínirria de trabalho e distribuí-la a um especialista paraque a faça vezes sem conta, o processo é determinar deque parte da tarefa total um determinado indivíduo sepode ocupar. O alargamento do âmbito da tarefa aumentaa motivação, o significado, a identificação com o trabalhoe o sentido de autonomia. Na medida em que o trabalha-dor tem necessidade de significado e de autonomia, o alar-gamento da tarefa e conceitos similares parecem aproxi-mar-se da criaçâo daquilo que os psicólogos industriaistentam realizar em primeiro lugar - condições de traba-lho que conduzam a um desempenho de tarefa eficiente.Começaram por procurar aquelas condições no meio am-biente físico e vieram a encontrá-las no meio social e nasrelações dos trabalhadores com as suas tarefas.

Conclusão

Ao descrever os problemas que se levantam com o pro-cesso de selecção e de teste, chamei a atenção para umadas consequências destes processos: o da organizaçãoformar no espírito do novo empregado uma imagem de siprópria. As hipóteses que caracterizam o método tradi-cional de engenharia industrial levavam a práticas quecriavam uma imagem semelhante. O empregado podemuito bem sentir-se como uma parte duma grande má-quiria à qual está adaptado ou é impessoalmente adap-tado a alguzna das suas capacidades e limitações. Existeuma implicação que é quase uma negação completa eque consiste no facto de ele poder sentir necessidadesdiferentes das de realizar a tarefa da organização exac-tamente como o especificado. Na melhor das hipóteses,


a organização apresenta-se como sendo indiferente a taisnecessidades. Um problema potencial, tanto para a organização comopara o empregado, reside no facto de este aceitar esta ima-gem como a realidade e aprender a comportar-se deacordo com isso. Como defenderam Chris, Argyris e Dou-glas McGregor, o empregado aprende a fazer exactamenteo que a organizaçâo espera e nada mais ( 8 ). De facto, emresultado de razões de vários tipos, ele tenderá a desco-brir o limite inferior de produçâo de trabalho que a orga-nização lhe tolera e exercitará o seu poder criador egastará a maior parte das suas energias quer fora daorganização quer em tentativas para ludibriar a organiza-ção. No exemplo da oficina de bobinagem despendiam-segrandes esforços na preparação de sistemas que permitis-sem que a produção variável pudesse ser apresentada àadministração como produção constante e era empregadogrande poder criador para descobrir como atingir osníveis de produçã.o com um mínimo de esforço. Se os trabalhadores se adaptam à organização destamaneira - e a evidência mostra-nos que assim o fazem-

surge um sério problema na organização, se, de qualquermaneira, ela se torna dependente do trabalhador paramais alta produtividade, lealdade ou poder criador. Se acapacidade de competição da companhia piora ou se modi-ficações tecnológicas requerem novos produtos e novosprocessos, a organização pode precisar da ajuda dos seusempregados.

(81 C. Argyris. Personality and organization. New York: Harper,1957, D. M. McGregor. The human side of entreprise. New York;McGraw-Hill, 1960.

84 85

A PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇãO

Infelizmente se os treinou a serem indiferentes e apá-ticos é improvável que seja capaz de conseguir a sua coo-peraçâo. Mesmo que os empregados tenham informaçõesde valor para a administração, não será provável quelhas comuniquem, porque a sua imagem da organizaçãoé bàsicamente explorativa e indiferente às necessidadeshumanas. Mesmo que possam trabalhar mais, não é prová-vel que a administração consiga descobrir qualquer incen-tivo para isso. Sòmente provando aos empregados que a organizaçãose preocupa com as suas necessidades sociais e emocio-nais se poderá provocar tais reacções. Infelizmente hámuitos casos em que uma organização nâo só desconheceo tipo de imagem que a sua actividade está a criar noespírito dos seus membros, mas não está também pre-parada para aceitar as consequências de tais imagens,como determinantes das relaçôes entre empregados eorganização. Resumindo, defendo que os processos de selecção ede engenharia industrial se apoiam em certas hipótesesacerca dos indivíduos, que são comunicadas aos novos em-pregados através de práticas de recrutamento, selecção eescolha de tarefa. Algumas destas hipóteses negam certasnecessidades sociais e emocionais que o empregado trazconsigo, deixando-o na situaçã,o de ter de encontrar a satis-façâo das suas necessidades nas organizações informaisou, se for impossível, fora da organização; como conse-quência disto, o indivíduo torna-se indiferente para coma organização ou faz resistência passiva. Isto nâo querdizer que os métodos de selecção e de engenharia indus-trial devam ser abolidos e substituídos por outros quetalvez sejam menos eficientes. Afirmo que as organizações

RECRUTAMENTO E DISTRIBUIÇdO DE TAREFAS

devem reconhecer as consequências dos seus processos epráticas e decidir quando usá-los, na base da sua disposi-çâo de aceitar essas consequências. Defendo o desenvol-vimento de uma maior consciência, em relação às comple-xas inter-relações entre as práticas da organização e asatitudes dos seus membros. Vejamos agora o terceiro dos métodos tradicionais deintegrar indivíduos nas tarefas da organização - o treino.

O treino

Depois de se ter definido racionalmente a missão daorganização, de se ter estudado as tarefas que devem serrealizadas para levar a cabo esta missão e de se ter recru=tac?o e seleccionado o pessoal apropriado para a execuçãode tais tarefas restará ainda o problema de treino ade-quac&o para esses indivíduos. O treino tem-se tornado cadavez mais importante, à medida que os trabalhos se tornam

mais complexos e especializados e à medida que as orga-nizações se têm tornado mais altamente diferenciadas.Assim, para se obter um membro eficiente numa organi-zação requere-se não só a aprendizagem dos métodos detrabalho mas também a compreensão da missão da orga-nizaçâo, a sua forma de realizar as coisas, o seu clima oucultura e as várias possibilidades de se fazer carreiradentro dela. O treino na sua acepçâo mais geral podeajudar a ( 1 ) orientar e doutrinar o novo empregado; ( 2 )ensiná-lo no conhecimento das qualidades e atitudes espe-cíficas que necessita para a execuçâo do trabalho; e (3)dar-lhe oportunidades de educação e de desenvolvimentopróprio que lhe tornem possível subir dentro da organi-zação.

86 & 87


A base lógica do treino pode ser descrita erri termosdas seguintes fases:

1- Identificar as necessidades ou objectivos do treino.Esta fase pressupõe a existência de um conceito claro dosconhecimentos, capacidades e atitudes que a pessoa a trei-nar terá que adquirir durante o período de treino e queestas se adaptem às exigências da tarefa em particular eàs necessidades da organização. 2 - Seleccionar o grupo de treino apropriado. 3 -Esquematizar o treino em termos de uma teoriaapropriada de aprendizagem, tendo em consideração anatureza do que será aprendido e quem são os alunos. Umprograma para modificar atitudes de administradores nãodeverá operar de acordo com as mesmas teorias de umprograma para ensinar a trabalhadores não qualificadosa manejar um torno. 4 - Avaliar os resultados do treino por meio de umesquema de apreciação cientificamente concebido. Porexemplo, o esquema de avaliação deve compreender aobservação dos alunos no local de trabalho depois de umcerto período depois do treino e deverá, se possível, utili-zar um grupo de controle que determine se as mudançassão de facto atribuíveis ao treino efectuado.

Os princípios de aprendizagem que devem ser tomadosem linha de conta, ao estudar-se um programa de treino,resultaram de muitas décadas de aprendizagem humanae animal. Uma stímula de tais princípios é apresentada aseguir.

RECRUTAMENTO E DISTRIBUIÇAO DE TAREFAS

A aprendizagem será facilitada, na medida que:

1- Aquele que aprende estiver motivado paraaprender. 2 - Que os comportamentos a ser aprendidos estejamsignificativamente relacionados uns com os outros e comos motivos que o aluno traz consigo. 3 - Que o novo comportamento a ser aprendido nãoentre em conflito com comportamentos antigos ou ati-tudes já existentes; mas se assim acontecer, facilitar-se-áa aprendizagem, na medida em que o treino forneça umaoportunidade de esquecer os comportamentos antigosantes do novo ser aprendido. 4 - Que o novo comportamento possa ser generali-zado com êxito a outras situações e possa ser usado apro-priadamente. 5 - Que o novo comportamento seja ccreforçadoi&; nosentido de que é acompanhado por alguma recompensaou informaçã,o.

6 - Que aquele que aprende seja um participanteact-ivo, no processo de aprendizagem, experimentandonovas soluções, de preferência a ser um simples ouvinte. 7 - Que a situaçâo de aprendizagem forneça oportu-nidades para. a prática dos novos comportamentos e dêorigem a ccplateaus&i, períodos de pequena melhoria quemuitas vezes antecedem uma melhoria nìtidamente acen-tuada. 8 - Que os novos comportamentos a ser aprendidossejam divididos em unidades de aprendizagem e apresen-tados num ritmo correctamente cadenciado. 9 - Que exista uma orientação para ajudar aqueleque aprende, na criaçã,o de novos comportamentos.

88 89


10 - Que a situação de aprendizagem permita diferen-ça.s individuais, na rapidez, profundidade e extensão daaprendizagem, e também sequência, na qual os compor-tamentos são aprendidos.

A tradução destes princípios, em programas de treinoconcretos e em relação a objectivos determinados, reque-reu grande habilidade e engenho da parte daqueles quecriaram os esquemas de treino. Concretamente, não temsido fácil fazê-lo para os tipos mais complexos de acti-vidades educacionais ou de autodesenvolvimento que têmvindo a ser rotulados de desenvolvimento de gestão; nes-tas a reaprendizagem de atitudes e motivos é mais im-portante do que a aprendizagem de conhecimentos eaptidões. Programas de treino para novos membros da organi-zação são mais regra do que excepção. Quer o problemaseja ensinar a uma nova enfermeira o trabalho do hos-pital, a um recruta como tornar-se um soldado eficiente,a um trabalhador como conduzir uma máquina, a um pro-fessor como usar um método particular no sistema esco-lar, ou a um pretendente a administrador como chefiarmais eficientemente está-se sempre a fazer uso de umaactividade de treino. A maior parte das organizaçôes pos-suem departamentos que são responsáveis pelo treino dosnovos membros e que promovem um treino contínuo ouoportunidades educacionais aos seus membros regulares. Porque a nossa sociedade está em evolução rápida,existe um problema contante de obsolência. O conheci-mento e as aptidões que são válidas hoje podem nâo o serdentro de cinco anos. Em vez de despedir os indivíduosque se tornaram desactualizados, cada vez mais as orga-


nizações estão a tentar voltar a treiná-los no sentido delhes dar as aptidôes necessárias para que sejam capazesde enfrentar a nova tecnologia e as novas exigências daorganização. Existem programas de treino eficientes para quasetodos os tipos de aptidões necessárias, desde a conduçãode um camião ou de uma máquina até à venda; e apti-dôes gerais necessárias de como tratar com as pessoas,quer sejam clientes, companheiros de trabalho ou subor-dinados.

Problemas de treino

Os programas de treino sâo eficientes, na medida emque as fases lógicas citadas anteriormente possam ser pos-tas em prática, particularmente que os princípios da teo-ria da aprendizagem possam ser seguidos. De uma ma-

neira geral, quanto mais concretos e específicos forem osobjectivos do treino tanto mais probabilidade de sucessoterâo. Assim, ter-se-á mais probabilidade de êxito ensi-nando a um empregado como trabalhar com uma deter-minada peça de maquinaria ou como reparar um equi-pamento do que ensinando-lhe a filosofia da companhia(o que muitos programas de treino tentam fazer), comocriar novas atitudes em relação aos indivíduos (o quepode ser necessário, a fim de que possa tomar a respon-sabilidade de chefia) ou como vender um produto com-plexo. O treino é também vulnerável a algumas das reacçõesque podem surgir como resultados dos processos deselecção e de escolha de tarefa.

I 91


Tentarei novamente demonstrar como os subsistemasde uma organização actuam uns sobre os outros. Porexemplo, se o processo de testes e de contrato convencemos novos empregados que a organização é impessoal einsensível, estes podem muito bem enfrentar o programade treino numa atitude defensiva ou apática, violandoassim um dos princípios básicos de aprendizegem, nomea-damente que aquele que aprende esteja motivado paraaprender. Ou se o processo de recrutamento promete queao novo empregado será dada uma tarefa cheia de inte-resse e apesar disso o colocam numa situação de treinoque pode durar de duas semanas a um ano, o empregadopode tornar-se desafecto e desconfiado para com a orga-nização e portanto resistir ao treino. O problema acima descrito é vulgar nos primeiros tra-balhos de licenciados universitários. Observações poste-riores em indivíduos com cursos universitários e de esco-las de administração mostram que a sua motivação maisimportante é experimentarem-se a si próprios numa situa-ção de trabalho e descobrirem qual o seu valor no ccmundodo trabalho&& ( 9 ). As práticas de recrutamento prometemaos licenciados tarefas com grande responsabilidade einteresse. Estas tarefas parecem corresponder ao tipo deexperiência que o licenciado procura. Então, se a orga-nização coloca o indivíduo num programa de treino ( 1 )em que ele de facto não tem responsabilidade de qualquerespécie ( 2 ), em que é relegado para uma situação que seassemelha à atmosfera escolar, da qual ambiciona desem-baraçar-se e ( 3 ) em que não lhe é permitido fazer testes

(e) E. H. Schein. Howto brak in college graduste. HarvardBusiness Reviezo, Nov:Dec., 1964, 68-76.


de si próprios ou tornar-se útil pode tornar-se desleal eabandonar a organização. A alta rotaçâo nos primeiroscinco anos entre os licenciados que entravam para a indús-tria é largamente atribuível a tais forças psicológicas.O ponto importante é que pode não existir nada erradono programa de treino concebido. O problema principalreside na falha de se reconhecer a interacção entre o pro-grama de treino, as necessidades dos indivíduos e as prá-ticas de selecção e de recrutamento. A interacção entreo treino e as outras forças da organização torna-se parti-cularmente evidente quando estão em jogo novas atitudese percepções. Na próxima secção, que tratará do treino dechefia, desenvolverei este ponto.

Problema especial de treino para contra-mestres e aperfeiçoamento de gestão

Quanto mais os sociólogos e psicólogos estudavam ocomportamento dos indivíduos nas organizações mais evi-

dente se tornava que a sua produção estava fundamental-mente dependente do tipo de relações interpessoal. Em particular, as relações com os contra-mestres pas-saram a ser tomadas como fundamentais. Como a expe-riência de Hawthorne demonstrou, se os trabalhadoressentirem que o seu chefe não age demasiado oficialmente,que não interfere demasiado nas relações sociais surgidasà volta do trabalho e não exige produção de uma maneiraimpessoal, não só se sentirão melhor como também tra-balharão mais eficientemente. Destas primeiras consta-tações derivam centenas de estudos que tentaram loca-lizar os traços específicos de um bom contra-mestre.À medida que tais características foram identificadas

92 & 93

A PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇãO

foram feitos esforços no sentido de treinar os contra--mestres existentes a manifestarem-nas em maior grau. Por exemplo, em estudos sucessivos apurou-se que seum contra-mestre demonstrava interesse ou consideraçãopelos seus trabalhadores, como seres humanos, se emcerta medida fosse cccentrado no empregadoi&, os seussubordinados tornavam-se mais produtivos do que a mé-dia. Examinaremos detalhadamente constataçôes destetipo no capítulo que se segue. Em relação aos nossosobjectivos, o ponto mais importante é que, quando talfacto é notado, se estabeleça um programa de treino paraajudar os contra-mestres a desenvolverem tal caracterís-tica. A mesma lógica, quando aplicada a administradoresem geral, levava ao estudo de um treino para a adminis-tração. Um actual ou futuro administrador podia, assimse supunha, obter pelo treino as várias aptidôes e caracte-risticas desejáveis num administrador. Podia por exem-plo aprender a entender melhor as diferentes funções deuma empresa, como a financeira, a de produção, proble-mas de mercados e escrituração; podia treinar-se na me-lhor forma de se entender com os seus superiores, colegase subordinados; como decidir rápida e eficientemente, sempossuir todas as informações em que basear essas deci-sões; podia aprender, como ensinar os outros a decidir;como incumbi-los de determinado trabalho; como moti-vá-los e estimulá-los para obter o máximo e como acom-panhar cada tarefa até à sua completa realização. O tipo de treino necessário para ensinar estas diferen-tes capacidades deve sem dúvida ser variado, mas ahipótese que todas as aptidôes podem ser ensinadas nãotem sido de uma maneira geral sèriamente discutida.Embora muitas coisas a serem ensinadas envolvessem


novas atitudes, percepções e possìvelmente mesmo novosmotivos, os psicólogos principiaram o treino de adminis-tradores com o mesmo entusiasmo que usaram ao ensinaraptidões concretas ou áreas específicas de informaçã,o.Com o advento da investigação no treino, revelaram-secontudo dificuldades em relação às hipóteses originais. Para ilustrar os tipos de problemas que o treino parachefia levantou, examinaremos dois estudos.

O programa de treino para contra-mestres na International Harvester(=o)

A International Harvester Company decidiu treinarcapatazes, em princípios e técnicas de chefia, através deum curso de duas semanas levado a efeito no seu serviçocentral de treino. O psicólogo Edwin Fleishman desenvol-veu vários testes com o fim de determinar que espéciesde efeitos o programa de treino exercia nas atitudes e nocomportamento dos capatazes participantes. Estes testeseram dados aos capatazes imediatamente antes e depois

do treino e também com intervalos que iam de 2 a 39 me-ses. Os testes eram também dados aos contra-mestresdos treinados assim como a alguns dos seus subordina-dos. Baseavam-se em duas qualidades, que estava de-monstrado estatìsticamente representarem a maioria dostipos de comportamento de chefia e que eram indepen-dentes uma da outra: conszderaçâo - em que medida ocapataz era sensível e era capaz de considerar os senti-

(Io) E. A. Fleishman. Leadership climate, human relations trai-ning and supervisory behavior. Personnel Psycholl, 1953, 6, 205-222.

94 95


mentos dos homens que estavam debaixo das suas ordens;e estrutura base - em que medida o capataz se sentiainteressado na realização do trabalho através de planea-mento, organização do trabalho, estabelecimento de pro-gramas, promoçâo de novas ideias, etc. A primeira descoberta importante deste estudo e remi-niscência da experiéncia de Hawthorne foi que os níveisdos capatazes não se relacionavam com a idade, com aexperiência passada ou quaisquer outros factores pessoais. Relacionavam-se, contudo, com o tipo de comporta-mento demonstrado pelos seus próprios chefes. Aquelesque trabalhavam sob ordens de chefes considerados eramnormalmente também mais considerados pelos seus pró-prios subordinados do que aqueles que trabalhavam sobordens de chefes menos considerados. Processava-se amesma reacçã,o em cadeia, em relação à estrutura base. A segunda descoberta diz respeito aos efeitos imedia-tos do treino. A seguir ao curso, o capataz apresentavaum nível significativamente znais alto, sob o ponto devista de consideração e significativamente mais baixo noque diz respeito à estrutura base; um resultado de acordocom os objectivos do curso. Contudo, o objectivo de qual-quer programa de treino nâo é meramente o de produzirefeitos tempora&rios. Fleishman estudou em diferentesalturas vários grupos de capatazes que tinham seguidocursos de treino e comparou-os com um grupo padrâoque nã,o tinha recebido qualquer treino. Os resultados desta compsração foram dramáticos einesperados. Os capatazes treinados nã.o só voltarsm aoseu comportamento e atitudes originais como tambémna consideração acabaram por mostrar menos conside-ração do que o grupo padrão; na estrutura base acabaram

96

RECRUTAMEN'TO E DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS

por demonstrar mais estruturação do que o grupopadrâo. Para descobrir aquilo que poderia ter causado esteefeito &&boomerangii, Fleishman estudou o comportamentoe as atitudes dos chefes dos treinados e descobriu queeles em média tendiam para um nível mais alto em estru-turação do que o grupo de capatazes treinados e quehavia uma relação marcada entre as atitudes do chefe eas dos capatazes treinados, mesmo depois do treino. Osúnicos capatazes que eram mais considerados a seguir aoperíodo de treino eram os que trabalhavam sob ordens dechefes altamente considerados. Por outras palavras, osefeitos do treino estavam ìntimamente relacionados coma cultura ou clima dos departamentos de que pravinhamos homens. Estes climas exerciam sobre os treina.dos umefeito tão grande como o treino pròpriamente dito. Con-sequentementè, o treino só era eficiente, no que diz res-peito aos objectivos, naqueles departamentos em que o

clima desde o princípio apoiava as suas finalidades.

Um caso de conflito resultante do treino de chefia

Um exemplo dramático das relações entre o treinoe as outras variáveis da organizaçâo foi relatado recen-temente por Sykes ( 11 ). Uma firma de tamanho médio

( 11 ) p. J. M. Syhes. The efect of a supervisory training coursein changing supervisor's perceptions and expectations of the roleof management. Human Relations. 1962, 15, 227-43.

97


chamou para a gerência consultores, a fim de aumentara eficiência geral da companhia. Os consultores recomen-daram que fosse instituído um curso de treino para todosos contra-mestres e que, em relação à gerência, fossecriado um curso semelhante. Um consultor foi chamadoa dirigir esse programa, que dava importância especial areuniôes sobre a condução de negócios e relações huma-nas. Havia discussões em que todo o grupo participava ecursos de treino para aumento da eficiência. Esta formade trabalho estimulava as trocas de opinião e de senti-mentos e permitia uma participação activa por parte detodos os treinados. As sessões eram a princípio formais, mas depressa setornavam menos formais, dando oportunidade aos contra--mestres de manifestarem os agravos que sentiam da com-panhia e que até então tinham sòmente discutido comamigos íntimos ou guardado para si. Nas reuniões, asacções da companhia eram comparadas desfavoràvel-mente com um sistema ideal. A maior parte das queixasdiziam respeito ao comportamento dos membros maisvelhos da gerência. Quase todos os grupos participantesno curso de treino eram unânimes na opiniâo que essesmembros da gerência deveriam modificar profundamentealgumas das suas atitudes e comportamento e que se onão fizessem sob a influência dum consultor externonunca o fariam. Os vários tipos de queixas eram compilados num rela-tório que o consultor submetia à apreciação do director--geral. Decidiu-se então que o mesmo curso fosse frequen-tado pelos membros de nível mais elevado da gerênciae que o relatório das queixas seria usado como materialde estudo do curso. Isto dava origem a discussões em que


tanto os membros mais velhos como os mais novos dagerência sentiam que nem o consultor nem os contra--mestres se apercebiam realmente das dificuldades queencontravam na administração. Muitas das queixas deque tomavam conhecimento eram aceites pelos membrosmais velhos da gerência, mas sentindo serem falhas dosnovos. Os membros mais novos concordavam com asqueixas, aceitavam as censuras, mas atribuíam as culpas,em grande parte, aos membros mais velhos. Estes eramfrequentemente atacados, por terem tido no passado másrelações com o corpo de chefia. O director-geral chegava à conclusâo de que não havianada em que pudesse ser criticado. Depois do curso paragerentes, mais ou menos mal sucedido, anunciava umcerto número de decisôes baseadas nas recomendaçõesfeitas pelo consultor e de acordo com as queixas dos capa-tazes. Estas envolviam ajustamentos de salários, criaçãode um melhor sistema de comunicaçâo com os contra--mestres, semana de trabalho mais curta, maiores opor-tunidades de promoção dentro da companhia, com anún-

cio interno das vagas, etc. A reacção dos contra-mestresera a seguinte <&esperemos para ver os resultados&i. Poucodepois disto, ao completar o trabalho, o consultor ter-minava as suas relações com a companhia. Os contra--mestres começavam a suspeitar que a parte mais velhada gerência nâo tivesse realmente modificado a sua ati-tude e esta suspeita nascia da lentidão com que as trans-formações decididas eram postas em prática. Só depoisde um período de meses, algumas dessas transformaçôesforam sendo feitas e algumas delas de má vontade. Cerca de um ou dois meses depois do curso de treino,os capatazes começaram a abandonar a companhia. Du-

98 I 99


rante o ano a seguir ao curso, 20% dos 97 contra-mestressaíram e outros 25% começaram a procurar empregonoutros sítios. Nos anos anteriores, a média dos que saíam era apenasde um ou dois homens. Uma investigaçâo feita no sentido de conhecer as razõesdas saídas revelou três factores: entre os capatazes quesaíam havia ( 1 ) uma grande percenta&gem de homens inte-ligentes; (2) uma grande percentagem de homens comrelativamente poucos anos de serviço; mesmo entre oshomens com mais de 10 anos de serviço, 39% não se sen-tiam satisfeitos ( saíam ou tentavam sair ) ; ( 3 ) uma grandepercentagem de homens que tinham contactos regularescom os membros mais velhos da gerência. Este últimofactor era aparentemente o de maior importância, namedida em que revelava directamente aos capatazes comotinha sido pequena a mudança operada no seio da gerên-cia mais velha. Em resumo, o que tinha começado por ser um esforçono sentido de melhoria de gerência conduziu no períodode um ano a um conflito sério entre os contra-mestres daprimeira linha e a parte mais velha da gerência, nâ4 resul-tou em nenhuma transformação nas atitudes da gerência,deu origem, em contrapartida, a uma rotação entre algunsdos homens que a companhia desejava conservar. O quea organização e o consultor não previram foi a existênciade complexas relações entre os vários subsistemas daorganização - o grupo de capatazes, a gerência mais nova,a gerência mais velha e o director-geral. Se o curso detreino tivesse sido pensado em termos dos seus efeitospotenciais nestes vários subsistemas, os efeitos desastro-sos poderiam ter sido evitados.


Sumcírio e conclusões

Tentei explicar com os exemplos citados que a lógicainicial do treino contém armadilhas, tal como. a da selec-ção e a de estudo de tarefa. No caso do treino, podemidentificar-se três problemas fundamentais: ( 1 ) o resultadonão é a maior parte das vezes especificável; não, devidoao estudo insuficiente da tarefa para a qual o indivíduoestá a ser treinado, mas porque se espera que o treinadomelhore em relaçâo às atitudes gerais, às suas capacidadesbásicas e conhecimento geral, a fim de se preparar paraum futuro desconhecido; ( 2 ) o treino em si mesmo separaalgumas das forças dentro da organização, o que dá ori-gem a pressões para transformações noutras partes daorganização, transformaçôes com as quais aquelas partesda organização podem não estar preparadas para com-petir; ( 3 ) o processo de treino interliga-se com o recru-tamento, selecção e estudo de tarefa, como se observouanteriormente. Em relação ao primeiro ponto, é evidente que devido

à rápida evolução tecnológica os trabalhos e tarefas daorganização estão a tornar-se por um lado mais com-plexos e por outro mais difusos e incertos. O processode treino típico enfrenta, por conseguinte, não só o pro-blema de como ensinar ao novo empregado as dificul-dades de uma tarefa complexa de hoje mas tambémcomo criar um clima de aprendizagem, no qual o empre-gado possa desenvolver as suas outras capacidades, deforma a preparar-se para um futuro desconhecido. Notreino para chefia, o último factor é essencial. Enquantoé possível especificar aquilo que um operador de má-quinas necessita de aprender e portanto moldar os apren-

100 101


dizes a esta imagem; tem-se tornado cada vez mais difícilespecificar aquilo que um dirigente deverá aprender emuito mais duvidoso, se um dirigente pode ser moldadoou treinado. Em lugar disso, há uma tendência cada vezmaior para encarar o problema como o de criar oportuni-dades de autodesenvolvimento, determinando que tiposde potencial humano resulta, distribuindo entâo os indi-víduos em funçâo dos seus potenciais. O segundo pro-blema acima mencionado, do aparecimento de conse-quências imprevisíveis, foi bem ilustrado por Sykes noseu estudo de um programa de chefia. O dilema que esteexemplo nos põe pode ser descrito da seguinte maneira: Descobriu-se que para um treino de relações humanasser eficiente, no que diz respeito à transformação de ati-tudes, capacidades e comportamento, é necessário usartécnicas participativas. Aquele que se está a treinar devesentir-se comprometido, expor algumas das suas atitudese comportamento, deve acolher as reacçôes a estes edeve pôr em prática atitudes e comportamentos alter-nados, antes que qualquer transformaçâo real se operenele. Descobriu-se também que tal treino terá maiorescondições de êxito se se operar em grupos, em que umcerto número de alunos trabalha em conjunto nos seusproblemas comuns de relações humanas. O conjunto deveser de tal maneira formado que apesar da fraqueza edos problemas dos membros do grupo ele se sintaapoiado. Um clima deste tipo, por sua vez, estimula umamais aberta e franca expressâo de sentimentos. Ao expres-sarem os sentimentos, os treinados necessàriamente com-partilharâo os seus pontos de vista acerca da organizaçâo,dos seus chefes e os seus sentimentos de satisfação ouinsatisfação. A medida que estes sentimentos são com-

RECRUTAMEN7O E DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS

partilhados, revestem-se de um potencial crescente,porqueforam compartilhados. Uma preocupação isoladamentepode ser abafada, porque o indivíduo se sente sòzinho;mas uma vez que a preocupaçâo é compartilhada, ele podedescobrir que outros sentem como ele, e isto pode con-duzir a que alguma coisa seja feita para se acabar comesta situação. A possibilidade de participação pode tornar-se numaforça que influencia as outras partes do sistema. Um inves-tigador procurou determinar numa organização os senti-mentos dos indivíduos. Ninguém sabe exactamente a queconclusâo chegou, mas todos sabem que, pelo menos noseu relatório ou no seu espírito, existe um conjunto deinformações que anteriormente tinham sido mantidasprivadas. O que isto significa é que este conjunto deinformações reunidas criou a possibilidade de se poderfazer qualquer coisa, tendo por base estas informações esugere-nos ainda que é possível fazer-se algo onde outroranunca se tinha pensado. Assim, a outra dificuldade é queo clima favorável a um treino eficiente acarreta o apare-cimento de forças tendentes a uma transformação e àsquais o sistema tem de fazer face.

Um bom treino pura gerência deve, por outras pala-vras, ser inseparável de programas mais vastos de trans-formação e progresso da organizaçâo. Os pontos que foquei anteriormente acerca da depen-dência da organização, em relação aos seus empregadossituados num meio ambiente em evolução rápida, têmevidentemente também consequências em relação ao pro-gresso de treino. Assim como é possível através da selec-ção e do estudo do trabalho criar uma imagem estática daorganizaçâo, na qual os indivíduos têm que ser c<encai-

102 103


xadosi&, também é possível através duma doutrinaçãosistemática e treino terminar o trabalho de moldação dosindivíduos à organização. A teoria tradicional da organi-zação exige uma sequência deste tipo. Define claramentea tarefa, selecciona os empregados de acordo com as capa-cidades que cada um possui para a tarefa a desempenhar,e treina-os para que a desempenhem de acordo com asespecificaçôes. Seguindo o treino, os empregados estãoprontos a cumprir os seus deveres para com a organi-zação- As hipóteses em que este processo se baseia são bas-tante sólidas para muitas organizações e muitos tipos detarefas. Falham, contudo, em trabalhos mais complexose em funçôes de gerência; são inadequadas para organi-zações que se encontram num meio em rápida evoluçãoe criam uma certa imagem da organização da qual podemadvir consequências imprevistas e não indesejadas.Podem em especial fazer com que os empregados setornem passivos, indiferentes e nâo comprometidos emrelaçâo aos objectivos da organização. Se se reconhece a completa interdependência entre asdiferentes partes de um sistema organizacional, deve porsua vez reconhecer-se também que a maneira como o em-pregado for treinado e as hipóteses nas quais o treino ébaseado influenciarâo decisivamente a sua imagem daorganização e afectará directamente outras partes do sis-tema da organização. A conclusão que podemos tirar detudo isto é que a introdução e a utilização de indivíduosnas organizações nâo pode ser vista em termos de fun-ções pessoais nìtidamente separadas como tradicional-mente era definido. Nâo tem sentido, partindo desta base,o emprego de processos de selecção, de estudo de tarefa e


de treino altamente especializados. É de longe mais impor-tante atender à interdependência destas funções e planearem termos de uma concepção integrada de organização eda sua missão. Isto exigiria a longo prazo a existênciade teorias de nível de sistema que previriam algumas dasinter-relações entre estas funções que tradicionalmentetemos tendência para separar.

105

IYO HO&M EM NA ORCAN I ZACiAO E O& PRO&C ESSO D E G EST&O

I&

Para que uma organização possa desempenhar a suamissão, as pessoas que a constituem deverâo coordenaresforços para que se consiga um resultado que o indivíduoisoladamente seria incapaz de conseguir. Assim, as orga-nizações são caracterizadas por uma divisão de trabalhoe por uma hierarquia, seja ela de que espécie for. A coor-denação conseguida através de decisões de alguns dosmembros da organizaçã,o pode ser definida como o pro-cesso de gestão.

Aqueles que têm poder para decidir são chamados os gerentes. Os outros sâo normalmente chamados os ccmem- bros de nível inferior&i da organização, trabalhadores ou

i subordinados. A maneira como uma organização define quem chefiará ou quem será chefiado e que sistema de autoridade vigorará é altamente variável. Através dos tempos temos visto organizações autocráticas nas quais um poder puramente coercivo determina quem controlará o comportamento dos outros membros; conhecemos tam- bém autocracias benévolas, organizaçôes paternais e orga- nizações igualitárias que distribuem deliberadamente o

109


poder entre os seus membros e usam uma base de auto-ridade racional-legal. Não existe uma maneira certa degestão da organização. Depende das circunstâncias histó-ricas, da missão a desempenhar e acima de tudo de umaadaptação entre o que a gerência pensa dos indivíduos eo que eles são na realidade. Quer estejamos conscientesou nâo desta realidade, todos nós fazemos hipótesesacerca dos indivíduos, acerca do que os motiva e portantocomo devemos tratar com eles. As hipóteses do dirigentenão só determinarâo o tipo de organizaçâo a utilizar paraa execução de determinado trabalho como também deter-minarâo a sua estratégia de chefia. O tipo de coisas queele espera dos indivíduos e que constituem o seu lado docontrato psicológico são principalmente uma expressãodas hipóteses que formulou a seu respeito. Mas os empregados também esperam. Fazem hipótesesacerca da natureza das organizaçôes e esperam que asorganizaçôes se comportem de determinada maneira paracom eles. Por conseguinte, a interacçâo entre empregadoe organização pode ser melhor pensada, como a prepa-ração de um contrato psicológico a que H. Levinsonchama o processa de reciprocidade ( 1 ). A organizaçâo fazcertas coisas para e pelo empregado e inibe-se de fazeroutras. Paga-lhe, promove-o socialmente, oferece-lhe segu-rança na sua profissão e nâo Ihe pede que faça coisas que

( I 1 H. Levinson. Reciprocation: the relationship between manand organization. Division of Industrial and Business Psychology,Amer. Psychol. Assoc., Sept. 3. 1963. Os sociólogos falam duma<<norma de reciprocidadeii CA. W. Gouldner. A norma da recipro-cidade. Amer. Socol. Rev., 1960, 25, 161-98) ou princípios de <<justiçadistributivan nas relações sociais (G. W. Homans. Social behavior:its elementsry forms. New York: Harcourt, Brace & World, 1961).

110

O HOMEM E O PROCESSO DE GESTÃO

nada têm a ver com o seu trabalho. Em contrapartida,o empregado corresponde, trabalhando esforçadamente,desempenhando bem a tarefa e inibindo-se de criticar empúblico a companhia ou de qualquer modo macular a suaimagem. A organização espera que o empregado obedeçaà sua autoridade; o empregado espera que a organizaçâoseja honesta e justa com ele. A organização faz cumpriras suas aspiraçôes usando a autoridade e o poder de quedispôe. O empregado faz cumprir as suas aspirações, pro-curando influenciar a organização ou limitando a sua par-ticipação e interesse pela organização, como quando fazgreve, ou se torna alheado e apático. Ambas as partes docontrato são guiadas por hipóteses baseadas no que éhonesto e justo ( 2 ).

Històricamente, a natureza do contrato psicológicoentre as organizaçôes e os seus membros sofreu umcerto número de transformações. Estas transformaçôespodem compreender-se melhor em termos de uma tipo-logia de organizações proposta por Amitai Etzioni ( 3 ).

Tipos de relacóes nas organizacões

A tipologia de Etzioni é uma tentativa de estabeleceruma base para a classificação de todas as espécies deorganizações que existem na nossa sociedade. As suasvariáveis básicas são o tipo de poder ou de autoridadeque a organização usa e o tipo de interesse que os mem-bros da organização têm para com esta. Etzioni distingue

(2) E. Jaques. Eqnitable payment. New York: Wiley, 1961. (3) A. Etzioni. A comparative analysis of complex organizations.Glencoe, 111.: The Free Press, 1961.

111


três tipos de organizações, consoante exercem ( 1 ) puropoder coercivo, ( 2 ) tentam com base na autoridade legal--racional e através de recompensas económicas, ganharo interesse dos membros da organização ou se ( 3 )ganham o interesse primàriamente com recompensasnormativas, em que o fazer-se parte duma equipa ou aoportunidade de realizar uma função é valorizada intrìn-secamente. O quadro número l, dá-nos exemplos de tiposde organizações que se podem classificar em cada um dosgrupos acima citados.

QUADRO 1

Classijicação das organizações com base no tipo de poder ou de autoridade usado

A. Autoridade predominantemente coerciva

Campos de concentraçãoPrisões e instituições correcionaisCampos de prisioneiros de guerraHospitais de doentes mentaisUniões coercivas

B. Autoridade racional-legal, predominantemente utilitária, usando recompensas económicas

O comércio e a indúst.ria (com poucas excepçôes)Uniões comerciaisOrganizações agrícolasOrganizaçôes militares em tempo de paz

C. Autoridade predominantemente normativa, uso de espírito de equipa e recompensas de valor intrínseco

Organizações religiosas (igrejas, conventos, etc.)Organizações políticas ou partidos políticos tendo por base ideologiasHospitais


Colégios e UniversidadesAssoeiações de voluntários e associações de benefícios mútuosAssociações profissionais

D. Estruturas mistas

Normstivas-coercivas: unidades de combateNormativas.utilitárias: a maior parte dos sindicatos

Norxnativas - coercivas: algumas primitivas indústrias, algumas quintas, empresas de cidades, barcos.

Etzioni distingue assim três tipos de interesse dosmembros da organizaçâo para com a empresa: ( 1 ) aliena-tdrio significa que o indivíduo nâo está psicològicamenteinteressado, mas é coagido a permanecer como mem-bro; ( 2 ) calculista, o indivíduo sente-se interessado namedida em que os seus esforços imediatos tenham umacompensaçâo económica imediata; ( 3 ) moral, o indivíduoatribui valor à misssão da organização e ao seu trabalhodentro dela, desempenhando-o o melhor que pode, por-que lhe atribui valor. O quadro número 2 mostra osnove tipos lógicos de relações na organização e quepodem resultar desta tipologia. Etzioni salienta con-tudo que o tipo de interesse pessoal existente depende emgrande parte do tipo de poder ou de autoridade usadopela organização. Daqui o existir uma tendência para asorganizações se agruparem em determinados rectângulosdo quadro, principalmente ao longo da diagonal, do cantoesquerdo superior para o canto direito inferior. Assim,se repararmos nos exemplos do quadro número 1, veri-ficaremos que as organizações que se encontram sob adesignação de poder coercivo tendem para ter ns suamaioria membros alienados e que preferiam não per-

112 113

.


tencer a estas organizações, mas são coagidos a perma-necer nelss; as que se encontram sob a designação detztilitárias tendem para ter na sua maioria membroscalculistas que esperam em primeiro lugar recompensaseconómicas para o seu trabalho, mas que não sentem terque gostar do seu trabalho ou do seu patrão; as que seencontram sob a designação de normativas tendem parater membros que lhes pertencem, porque apreciam osobjectivos da organizaçã,o e têm prazer em desempenharas suas tarefas, isto é, consideram-nas moralmente certaspara se lhes poderem dedicar.

QUADRO 2

Tipos de poder-autoridade relacionados com o tipo de interesse

Coercivo Utilitário NormativoAlienatório *

Calculativo *

Moral *

Baseado em Etzioni.( * ) I&epresenta os tipos predominantes.

& Por outras palavras, podemos voltar a constatar esteponto, dizendo que os tipos de organizações que apa-recem ao longo desta diagonal estabeleceram com os seusmembros contratos ccjustos&& e funcionais. O tipo de inte-resse conseguido relaciona.-se intimamente com o tipo derecompensas oferecidas e com a espécie de autoridadeexercida. Se uma organização utilitária, tal como umaempresa fabril, contar que os seus empregados gostem

114

O HOMEM E O PROCESSO DE GESTAO

do seu trabalho ou se sintam moralmente interessadospoderá estar a esperar que os trabalhadores lhe dêemmais do que ela lhes da&. Ou se uma organização norma-tiva, como uma Universidade, deseja manter o interessemoral da sua faculdade, tem necessàriamente de usar umsistema de autoridade e de recompensas de acordo comtal interesse. Se, por exemplo, a Universidade nega a po-sição social, privilégios ou estatutos, tais como a liberdadeacadémica e espera que a sua faculdade obedeça a umaautoridade arbitra'ria, está, a violar o contrato psicológicoe daqui resultará ou uma redifinição de contrato (a facul-

dade pode redifinir a sua tarefa e modificar a naturezado seu interesse, de moral para calculativo, o que signi-ficará reduzirem a um mínimo as horas de aulas e detrabalho de secretaria, baseando-se apenas no quantita-tivo recebido) ou numa alienação da faculdade (podemcumprir o trabalho imposto, ensinando ou investigando,mas sem preocupaçâo em relação à qualidade do trabalhoproduzido e sem entusiasmo ). A tipologia apresentada indica tipos de organizaçõesccpurasi&, mas que raramente existem. A maior parte dasorganizações são uma mistura complexa destes tipos. Con-tudo, é vantajoso descrever estes tipos de organizaçõesccpuras&& para se analisar as características básicas daautoridade-poder e do interesse psicológico. É útil pri-meiro que tudo, porque nos dá perspectiva. Històricamente, houve uma transformação nas orga-nizações de coercivas e normativas ccpurasi& em combi-naçôes variadas de utilitárias com normativas ou coer-civas. Particularmente no desenvolvimento indùstrial ecomercial, assistimos à transformação de companhiaspuramente coercivas que podiam forçar o trabalhador a

115


fazer o que queriam, devido à escassez de trabalho e aobaixo nível de vida na sociedade de então, em companhiasque procuram proporcionar recompensas económicasadequadas, estabilidade de emprego e muitas outras espé-cies de benefícios aos seus empregados. A multiplicaçâodos sindicatos e dos contratos colectivos favoreceram opredomínio de contratos de tipo utilitário racional-legal. è medida que o comércio e a indústria se tornarammais complexos e mais dependentes de uma execuçãoaltamente qualificada, tanto por parte dos dirigentescomo dos dirigidos, nota-se uma orientaçâo no sentidode transformar o contrato psicológico em utilitário--normativo. Com isto, quero dizer que as companhiasprocuram estabelecer uma nova espécie de relações comos seus membros. Este novo tipo de relações abandonoude certo modo as concepções utilitárias em favor das con-cepções normativas. Espera-se cada vez mais que os mem-bros da organização gostem do seu trabalho, que sesintam pessoalmente ligados aos objectivos da organi-zação e que sejam capazes de criar alguma coisa ao ser-viço destes objectivos; em compensaçã.o, é-lhes dada maisinfluência na elaboração das decisões, reduzindo assim aautoridade da gerência. A redifinição do contrato básico entre o homem e aorga.nização reflecte num nível psicológico, uma alteraçãonas hipóteses que foram feitas acerca da natureza funda-mental do homem. Para podermos perceber esta orien-taçã,o teremos que examinar em maior detalhe os tiposde hipóteses que dirigentes e planificadores de empresaiizeram acerca do homem. O objectivo final do psicólogoda organização é a adaptação entre tais hipóteses e

116


aquilo que a investigação tem demonstrado acerca danatureza do homem.

Hipóteses dos dirigentes acerca dos indivíduos

Cada dirigente formula as suas hipóteses acerca dosindivíduos. Quer esteja ou nâo consciente dessas hipó-teses, estas funcionarão como uma teoria, em termos daqual ele decide, como tratar com os seus superiores,colegas e subordinados. O seu grau de eficiência comodirigente dependerá da concordância entre as hipó-teses e a realidade empírica. Sob o ponto de vista histó-rico, as hipóteses feitas nas organizaçôes acerca dos indi-víduos têm reflectido na sua maioria posições filosóficasacerca da natureza do homem e têm servido como justi-ficaçâo para o sistema da organização em particular epara o sistema político da época. As quatro hipóteses de

que me ocuparei são mais ou menos apresentadas, porordem do seu aparecimento histórico : ( 1 ) o homemeconómico-racional; ( 2 ) o homem social; ( 3 ) o homemauto-realizador; (4) o homem complexo.

O homem económico-racional

As hipóteses que constituem a razão fundamental dadoutrina do homem económico-racional derivam na suaorigem da doutrina do hedonismo, que argumenta que ohomem se comporta de acordo com as acções que servemao máximo o seu interesse pessoal. As doutrinas econó-micas de Adam Smith, que se basearam nestas ideias,levaram à teoria de que as relações no mercado entreorganizações, compradores e vendedores devem ser dei-

117


xadas livres, porque os interesses pessoais de cada umregularão estas relações adequadamente. Esta linha geral de pensamento conduziu-nos aos se-guintes conceitos em relação aos empregados:

a) o homem é, em primeiro lugar, movido por incentivos de ordem económica e usará a sua actividade naquilo donde lhe advenha maior recompensa eco- nómica.b) na medida em que os incentivos económicos estâo sob controle da organização, o homem é essencialmente um agente passivo que será manipulado, motivado e controlado pela organização.c) os sentimentos do homem sâo essencialmente irracionais e deve evitar-se que interfiram com os seus cálculos racionais de interesse pessoal.d) as organizações podem e devem ser estudadas de maneira que neutralizem e controlem os sentimentos humanos e por conseguinte as suas caracte- rísticas pessoais imprevisíveis.

Estreitamente ligadas a estas hipóteses apareceramoutras a que Douglas McGregor deu forma, na sua análisedas tentativas de aproximação entre a organização e osindivíduos ( 4 ). Ele rotula estas premissas adicionais deteoria X, em contraste com a teoria Y, que será discutidamais tarde :

e) o homem é inerentemente preguiçoso e precisa por isso mesmo de ser motivado por incentivos exteriores.

(4) D. M. McGrecor. The human side oj entreprise. New York&McGraw-Hill, 1960.

118


,t) os objectivos do homem opõem-se aos da organi- zação, daqui o homem ter que estar controlado pór forças externas para se assegurar que trabalhe, de acordo com os objectivos da organização.g) devido aos seus sentimentos irracionais, o homem é incapaz por si mesmo de se disciplinar e controlar.h) mus os homens estão divididos, dum modo gros- seiro, em dois grupos - aqueles que se adaptam às hipóteses referidas e aqueles que são automoti- vados, autocontrolados e menos dominados pelos seus sentimentos. Este último grupo deverá assu- mir as responsabilidades de chefia de todos os outros.

A findar podemos dizer que a doutrina do homemeconómico-racional classificou os seres humanos em doisgrupos - os indignos de confiança, motivados por di-nheiro, a massa calculista, e os em quem se pode confiar,com motivação mais vasta, élite moral a quem competeorganizar e dirigir a massa. Como veremos, o problema principal desta teoria nãoé o de nâo se adaptar a ninguém, mas sim o de supergene-ralizar e supersimplificar, pintando o homem ou brancoou preto.

Estratégia de gestão resultante

O tipo de hipóteses feitas pelos dirigentes de empresaacerca da natureza dos indivfduos determinará a sua

119

A PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇdO

estratégia directiva e o seu conceito de contrato psicoló-gico entre a organização e o empregado. As hipótesesanteriores implicam essencialmente um interesse de tipocalculativo, segundo Etzioni. A organização obtém os ser-viços e a obediência do empregado, em troca de recom-pensas económicas, e a organização assume a obrigaçãode se proteger a si própria e ao empregado da parte irra-cional da sua natureza, por um sistema de autoridade ede controle. A autoridade baseia-se essencialmente emcertos cargos e posiçôes designadas e o empregado deveobedecer-lhes independentemente de quem as ocupe, querlhes reconheça ou não perícia ou personalidade. O inte-resse principal é o de eficiência na realização do trabalho.A responsabilidade do dirigente pelos sentimentos e dis-ciplina dos indivíduos é secundário. A estratégia directivaque daqui advém está bem resumida por Koontz e O'Don-nel nas quatro funções principais que o dirigente deverealizar - ( 1 ) planear; ( 2 ) organizar; ( 3 ) motivar; ( 4 )controlar ( 5 ). Se os indivíduos não produzem ou a disci-plina é baixa, a solução tem que ser procurada quer emnova esquematização de trabalho e de relações na orga-nização, quer na modificação de incentivos e do sistemade controle para assegurar uma motivação e níveis deprodução adequados. Assim, uma organizaçâo industrialque se baseie nestes princípios procurará aumentar a suaeficiência geral, preocupando-se em primeiro lugar com aorganização em si própria - quem relata e a quem o faz,quem faz e qual o trabalho; estarão as tarefas estudadasdevidamente em termos de eficiéncia e de economia? etc.

(5) H. Koontz e C. O'Donnel. Principles oj manegement. 3rded. New York: Mc-Graw-Hill, 1964.


Em segundo lugar, examinará os seus planos de incenti-vos, o sistema pelo qual tenta motivar e recompensar otrabalho. Se a produtividade é baixa, a companhia poderátentar um esquema de bónus individual que recompensaráaquele que produzir mais, ou poderá estimular a compe-tição entre os trabalhadores e instituir um prémio espe-cial para os vencedores. Em terceiro lugar, reexaminaráa sua estrutura de controle. Exercem os contramestresuma acçâo suficiente sobre os homens para uma maiorproduçâo? O sistema identificará e punirá adequadamentetodo aquele que falhe na produção ou que se esquive aotrabalho? Existirá um serviço de coordenaçâo de infor-mações que permita à direcção identificar qual o sectorque está a falhar no cumprimento da sua parte da tarefatotal? O peso da execução de tarefa na organização cai intei-ramente sobre a administração. Não se espera que osempregados fa&am mais do que aquilo que os sistemasde incentivos e de controle encorajam e permitem; por

isso, se um empregado não se adapta às hipóteses feitasa seu respeito, nã,o é provàvel que venha a mudar de com-portamento. Consequentemente, o maior perigo para umaorganização que utilize tais hipóteses é que elas tendema tornar-se auto-realizadoras. Se se espera que os empre-gados se sintam indiferentes, hostis, motivados simples-mente por incentivos económicos ou semelhantes, asestratégias de gerência usadas nas relações entre dirigen-tes e dirigidos muito provàvelmente induzi-los-ão a com-portarem-se de tal maneira.

120 12i

A PSICOLOGIA NA ORGANIZÁÇÃO

Argumentos a favor do horrem económico-racional

O melhor argumento para esta imagem do homemprovém da nossa experiência diária e de uma parte dahistória da indústria. As hipóteses feitas acerca do homeme os princípios de gerência que resultam destes funcio-nam em muitas situações diferentes. Por exemplo, o con-ceito da linha de montagem, como um meio de produçãoeficiente, deu provas vezes sem conta. O dinheiro e osincentivos individuais tem-se provado serem factores demotivação de esforços humanos em muitos tipos de orga-nizações. O facto de o empregado não sentir as suas neces-sidades emocionais satisfeitas ao desempenhar a suatarefa não tinha grande importância, porque na maiorparte das vezes ele não contava que elas fossem satisfei-tas. Tinha aprendido com os seus pais como era a vidanas organizações e comportava-se em conformidade. Contudo, apesar do grande sucesso de processos dechefia baseados nesta imagem do homem, levantaram-secertos problemas e há exemplos de experiências falhadas.Os empregados começaram a exigir das organizaçôes maisdo que a simples recompensa económica. è medida queo nível de vida foi subindo na sociedade industrial, ostrabalhadores modificaram as suas aspiraçôes em relaçãoao que lhes era dado como recompensa do trabalho ecomo privilégios. Às grandes organizaçôes industriais foifácil inicialmente explorar os trabalhadores; contudo, estemodo de proceder levou ùltimamente ao aparecimento desindicatos que deram aos trabalhadores uma.arma espe-cial junto do elemento directivo, quando as suas aspira-ções não eram satisfeitas.

122


As tarefas tornaram-se mais complexas e a competição tornou-se mais severa e isto levou a gerência a depender cada vez mais da opiniâo do trabalhador, da sua capacidade criadora e da sua lealdade. À medida que as organi- zaçôes começaram a exigir mais dos empregados tiveram que reexaminar as hipóteses feitas acerca destes. E assim como as organizações, também os empregados começaram a esperar mais. A natureza do contrato psicológico tendeu a alterar-se à medida que as organizações se tornaram mais complexas e mais dependentes dos seus recursos humanos. Ao mesmo tempo, os psicólogos e os sociólogos industriais começaram a estudar com mais cuidado as verdadeiras motivações e normas de comportamento dos membros da organização. è medida que estudos, como a experiência de Hawthorne, iam aparecendo, tornou-se óbvio que os trabalhadores traziam consigo motivos, necessidades e aspirações que nâo se adaptam às hipó- teses feitas acerca do homem económico-racional, mas

que influenciam a quantidade e qualidade de trabalho produzido e as suas relações com a organização. Estes, estudos conduziram a uma série de hipóteses que carac- terizaram o que poderemos chamar o homem social.

O homem social

No capítulo anterior, citámos dois estudos que de-monstravam a importância dos motivos sociais na vidada organização, A experiência de Hawthorne chamou aatenção para o facto de em determinados tipos de tra-balho a necessidade de aceitaçâo e de amizade por partedos companheiros ser tão importante ou ainda mais doque os incentivos económicos oferecidos pela direcção.

123


Esta experiência demonstrou também que qualquer indi-víduo resistirá a ser colocado numa posição de com-petição, em relaçâo a outros indivíduos. Ele enfren-tará a ameaça que a competição representa para os ven-cidos, associando-se a outros, de forma a ser capaz dea eliminar. Aconteceu algo de semelhante entre os ho-mens da mina de carvão estudados por Trist. Para Elton Mayo o testemunho da experiência deHawthorne e os elementos obtidos em entrevistas comtrabalhadores tornaram-se prova convincente de que avida industrial tinha tirado todo o sentido ao trabalhoem si e tinha frustrado as necessidades sociais básicas dohomem ( s ). Em entrevistas, foram tantos os trabalhadoresque se queixaram dum sentimento de alienação e de perdado sentimento de identidade que Mayo explorou umasérie de ideias acerca da natureza do homem completa-mente diferentes das que definem o homem económico--racional :

a) O homem é fundamentalmente motivado por necessidades sociais e obtém o seu sentido básico de identidade através das relações com os outros.b) Como resultado da revoluçâo industrial e da racio- nalização do trabalho, o trabalho em si deixou de ter sentido e por isso este teve que ser procurado nas relações sociais no trabalho.c) O homem responde com mais facilidade às forças sociais do seu grupo de colegas do que aos incentivos e controle da direcçâo.

fs) E. Mayo. The soeial problems oj an industrial civilization.Boston: Harvard Univ. Grad. School of Business, 1945.

124


d) O homem corresponde aos apelos da direcção, só na medida em que o chefe vá ao encontro das necessidades sociais e de aceitação dos subordinados.

Estratégia de gestão resultante

Estas ideias têm implicações para a estratégia de ges-tão muito diferentes das relacionadas com o homemeconómico-racional. Primeiro, impôem que o dirigente nâodeva limitar a sua atenção à tarefa a ser realizada, masdeva principalmente dar atenção às necessidades daque-les que trabalham para si. Segundo, em vez de se preocupar com o controle emotivação dos subordinados, deverá antes preocupar-secom os seus sentimentos, particularmente com aquelesque dizem respeito &a aceitação, sentido de equipa e de

identidade. Terceiro, o dirigente deverá aceitar os grupos de tra-balho como uma realidade e pensar em incentivos degrupo em vez de incentivos individuais. Quarto e o maisimportante, o papel do dirigente evolui de planeador,motivador e controlador para o de intermediário entreos empregados e a administração, escutando e tentandoperceber as aspirações e sentimentos dos seus subordi-nados e mostrando consideraçâo e simpatia pelas suasaspirações e sentimentos. Nos termos destas hipóteses, ainiciativa do trabalho (fonte de motivação) transfere-seda direcção para o trabalhador. O dirigente em lugar deser cria,dor de trabalho, motivador e controlador passa aser aquele que procura tudo apoiar e facilitar.

125


O tipo de autoridade e de contrato psicológico queadvém destas teorias e das estratégias de gestão são com-pletamente diferentes daquelas que resultam das teoriastradicionais da organização. Talvez o mais importante sejao reconhecimento por parte do dirigente da existênciade outras aspirações além das de origem puramenteeconómica. A sua autoridade é ainda grandemente ba-seada no facto de ocupar um cargo ou uma posição, masnão a aplica simplesmente numa base de homem parahomem. Pelo contrário, ele usa a autoridade para especi-ficar ao grupo de indivíduos quais os objectivos a atingire concede-lhes depois um certo grau de libertade parapoderem decidir qual a melhor maneira de os atingir.O seu reconhecimento da existência de aspirações sociaisno trabalho abre a porta a um contrato psicológico entreo indivíduo e a organizaçâo, no qual cada uma das partespode esperar muito mais da outra. Se o empregado podeesperar satisfazer algumas das suas aspirações de ordemespiritual através de participação na organizaçâo, podeem certa medida sentir-se moralmente comprometido emrelação à organização; por sua vez a organização podeneste caso contar com maior grau de lealdade, confiançae identificação com os objectivos da organização. Como Mayo e outros depois dele concluiram, se a ge-rência criar aos trabalhadores uma situação em que estesse sintam frustrados, ameaçados e alheados, estes consti-tuir-se-ão em grupos c2&jas normas se opõem aos objec-tivos da gerência. Os homens só podem satisfazer as suasaspiraçôes sociais com a ajuda da gerência. Se a gerênciaconseguir activar as forças que o grupo em si encerra, econseguir que as normas do grupo sirvam os objectivosda organização, terá à sua disposição uma fonte preciosa


de energia e de motivação. Em termos da nossa tipologia,se a gerência não conseguir descobrir as aspirações sociaisdos seus membros eles tornar-se-ão alienados em relaçãoà organização formal, mas comprometidos em relação àorganizaçâo informal. Por outro lado e de acordo com estas hipóteses, se agerência for capaz de descobrir as aspirações sociais dosseus membros conseguirá ter empregados moralmenteinteressados na organizaçâo formal e nos seus objectivos.

Argumentos a favor do homem social

Para além dos estudos cla'ssicos de Mayo, Roethlis-berger e Trist existem muitos outros que estão de acordocom as hipóteses formuladas anteriormente. Uma via de testemunho resulta de estudos experimen-tais levados a cabo por diferentes grupos de trabalho eem diferentes grupos de organização. Por exemplo, Zales-nik e os seus colaboradores chegaram aos seguintes resul-tados num departamento de cerca de 50 trabalhadores

numa empresa fabril de tamanho médio : ( 1 ) tanto a pro-dutividade como o grau de satisfaçâo dos trabalhadoresnão estavam relacionadas com o pagamento e a categoriade trabalho que cada indivíduo tinha, mas sim com asafinidades do grupo; ( 2 ) os membros do grupo regularestendiam a estar satisfeitos e a conformar-se com as nor-mas de produtividade do grupo, assim como com as pre-tensôes da gerência; ( 3 ) os isolados e divergentes tendiama estar menos satisfeitos e a violar as normas do grupo;(4) os divergentes e isolados que aspiravam a fazer partee a identificarem-se com o grupo, normalmente tinham

126 j 127


rendimento inferior às normas do grupo; (5) os diver-gentes e os isolados que não aspiravam a fazer parte dogrupo tinham tendência a produzir acima das normas dogrupo ( ' ). Num estudo de relações humanas em restaurantes,White chegou à conclusão de que os factores sociais e degrupo se relacionavam significativamente com o absen-tismo, abandono de trabalho e a qualidade de serviço aosclientes ( s ). Se o grupo estivesse bastante unido e inte-grado, e se o chefe permitisse que a formação de tal grupoocorresse, a qualidade de trabalho resultaria boa, assimcomo as relações entre os membros do grupo. Se as exi-gências do trabalho contrariavam as relações de grupo,surgiam numerosos problemas. No caso de o pessoal decategoria inferior, como por exemplo as criadas ser postoem posição de iniciar as acçôes do pessoal de catego-ría superior, como os cozinheiros (gritando-lhes ordens)surgiam conflitos, resistência e resultava daí um serviçodeficiente. Quando foi instituído um sistema, em que asordens eram redigidas e colocadas ao alcance dos cozi-nheiros, o serviço melhorou sensìvelmente, pois assimestes podiam executar as ordens ao seu próprio ritmo epor sua prdpria iniciativa. Seashore estudou as relações entre o poder coesivodos grupos através de respostas dadas a um questionárioe uma variedade de outros factores numa companhia de

(') A. Zalesnik, C. R. Christensen, e F. J. Roethlisberger. TheMotivation, productivity and satisjaction oj workers: a predictionstudy. Boston: Div. of Research, Harvard Business School, 1958. (e) W. F. Whyte. Human relations in the restaurant industry.New York: McGraw-Hill,1948.

128


maquinaria pesada ( 9 ). Chegou à conclusão de que o graude coesão no grupo estava associado à baixa ou alta pro-dutividade, conforme os membros do grupo tivessemmuita ou pouca confiança na gerência. Também membrosde grupos com elevado poder coesivo estavam menossujeitos a sentirem-se <<nervosos&& ou <<sob pressãou do queos de grupos menos coesos. Estudos feitos em linhas de montagem e produção emsérie mostraram que a maior fonte de descontentamentodo trabalhador é o rompimento das relações sociais, aimpossibilidade de falar confortàvelmente com o seu vizi-nho quando lhe apetece e de não poder ter os con-tactos sociais, de acordo com as suas necessidades ( I" ).Por outro lado, onde o trabalho tenha sido reestudadode forma a facilitar o trabalho em equipa e a interacçãosocial, provou-se que a produtividade e a disciplina aumen-

tavam consideràvelmente ( 11 ). Estudos acerca de combates durante a segunda guerramundial e no conflito da Coreia mais sublinharam a im-portância das relações sociais. Nâo só se chegou à con-clusâo de que a maior fonte de motivações para se com-bater era um sentimento de comprometimento que os

(&) S. F. Seashore. Group cohesiveness in the industrial work.Group Ann Arbor: Survey Research Center, Univ. of Michigan,1954. ('o) F. J. Jasinski (Technological delimitation of reciprocal rela-tionships: a study of interaction patterns in industry). Human Org.,1956, No. 2. C. R. Walker e R. H. Guest. The man on assembly line.Cambridge, Mass: Harvard Univ. Press, 1952. (11) p. K. Rice. Productivity and social organization: the Ahme-dabad Experiment. London: Tavistok Publications, 1958. E. Tristet. al. Op. cit.

1299


soldados sentiam em relação aos seus camaradas, espe-cialmente para com aqueles com quem tinham relaçõesinformais, mas também que muitos colapsos emocionaisem combate eram resultado de sentimentos de culpa porum camarada que morria. A reabilitaçâo de homens comtais problemas emocionais podia ser facilitada, discutindoos problemas nas linhas da ccfrenteii com o pequeno grupoque tinha partilhado as emoçôes com o indivíduo pertur-bado. Evacuá-lo tendia a aumentar as suas dificuldadesemocionais, agravando-se no soldado o sentimento deculpa que já possuía. Numa série importante de estudos, White tentou veri-ficar a afirmaçâo que o dinheiro é de facto o motivadornúmero um da produtividade nos grupos industriais ( 1z ).Através da observação de grupos de trabalho, depois deentrevistar trabalhadores produtivos e improdutivos e deestudar o passado de indivíduos de alta e baixa produção,obteve os seguintes resultados:

1-Entre os trabalhadores, a percentagem dos queestão primàriamente motivados pelo dinheiro é muitobaixa; talvez uns l0% dos trabalhadores responda a umesquema de incentivos individuais e ignore as pressõesde grupo para restringir a produçâo. 2 - Quando um esquema de incentivos resulta, querseja dirigido ao indivíduo ou ao grupo, resulta por outrasrazões que nâo as de conseguirem benefícios económicos.De facto (a) os trabalhadores podem encarar a realizaçãodos objectivos da produção como uma espécie de jogo

( 12 ) W. F. Whyte, Money and motivation: an analyses of incen-tives in industry. New York: Harper, 1955.


que se pode perder ou ganhar; trabalhar bastante porqueacham o jogo engraçado; (b) podem trabalhar para conse-guirem cotas de produção altas, tendo em vista o mante-rem boas relações com o contramestre ou também paraminimizar a pressão exercida sobre eles para uma maiorprodução; e (c) o facto de trabalharem num ritmo apres-sado é muitas vezes menos fatigante e incómodo do queum ritmo irregular e vagaroso. Nem todos estes factoresargumentam a favor da teoria do homem social, mastodos indicam claramente a insuficiência da teoria dohomem económico-racional. 3 - Os ccfossõesi&, que possuem um nível de produçâoacima das normas do grupo, têm um passado e uma per-sonalidade diferentes dos c<empatas&i, que trabalham noritmo normal do grupo. Os ccfossões&& são mais individua-listas, provêm de lares em que o individualismo econó-mico é altamente apreciado (tal como uma família deagricultores) e não parecem possuir necessidades sociais

tâo fortes; os ccempatas&i provêm de lares trabalhadoresurbanos, apreciam a cooperação, o trabalho acompanhadoe possuem necessidades sociais mais fortes, como é evi-denciado por uma percentagem elevada daqueles que seassociam a grupos sociais externos. Destes estudos evi-dencia-se que pelo menos uma parte dos trabalhadoresse adapta à teoria do homem social, mas também nestecaso o problema é uma generalizaçâo excessiva. Nemtodos os trabalhadores possuem as mesmas necessidadessociais.

As vantagens que se conseguem utilizando planos deincentivos para grupos que activem as forças do grupo,pró-objectivos da organização, podem observar-se nalgu-

130 & 131


mas companhias que adoptaram o plano Scanlon ( 1& ).Este plano foi desenvolvido por Joseph Scanlon, depoisde ter trabalhado muitos anos na indústria e de ter obser-vado a fragilidade dos esquemas de incentivos individuais,das sugestões para transformar as ideias dos trabalha-dores em aperfeiçoamentos dos métodos de produção; deplanos de divisão de lucro para dar aos trabalhadores umsentido de identidade com a sua companhia, etc. Scanlonfoi incontestàvelmente sofisticado, na teoria da aprendi-zagem e nas necessidades sociais dos trabalhadores. Pararesolver o problema das necessidades sociais dos traba-lhadores decidiu que as sugestões para melhoria dos pro-cessos de trabalho deveriam ser submetidas a comissõesde que faziam parte dirigentes e dirigidos e que o cré-dito individual pelas sugestôes entrasse em linha de conta.Se alguma das sugestões fosse adoptada e reduzisse narealidade os custos de produção, o que se poupasse deve-ria ser devolvido aos trabalhadores o mais cedo possívele como percentagem sobre o seu ordenado base, de pre-ferência à forma de uma simples gratificação. Em termos de uma teoria de aprendizagem, os traba-lhadores poderiam ver, segundo o plano de Scanlon, umaligação imediata entre os seus próprios esforços e asrecompensas económicas conseguidas pelo grupo. Obti-nham conhecimento imediato dos resultados. No planotípico da divisão de lucros, o trabalhador raramente seapercebe em que medida a sua gratificação está relacio-nada com o seu próprio esforço. No p7ano de sugestõestípico, a maior parte dos indivíduos não apresentará

(la) F. Lesieur. The Scanlon Plan. New York Wiley, 1958.


sugestões chave, porque não deseja evidenciar-se nogrupo a que pertence e também reconhece que asideias sâo na sua generalidade o produto dos esforçosde muitos. O plano Scanlon vence estas dificuldades atra-vés da distribuição de economias por todo o grupo. Estascomissões de avaliação não só satisfazem as necessidadessociais imediatas dos seus membros como também me-lhoram as relações entre dirigentes e dirigidos e conduzema uma. situação de maior interesse por parte dos traba-lhadores em relaçâo às actividades da organização ( 1& ).Nova forma de demonstração da importância das neces-sidades sociais provém de estudos feitos sobre as relaçõesdirigent.e-dirigido ou relaçôes superior-subordinado. Jádescrevemos o estudo de Fleishman acerca do comporta-mento de contramestre e a sua verificação de que asprovas de consideraçâo para com os subordinados esta-vam relacionadas com a sua produtividade e disciplina.Encontramos factos semelhantes numa série de estudos

levados a efeito pelo Instituto de Pesquisas Sociais daUniversidade de Michigan ( '' ). Em estudos de empregados de escritório, chegou-se àconclusão que os departamentos em que os chefes dedi-cavam importância fundament&l à produção, regra geralproduziam menos do que os departamentos em que oschefes estavam centrados no empregado.

( '.' ) O sucesso do Scanlon Plan no aumento da produtividadee na redu"ão dos custos tem sido muito &rande nalgumas organi-zaçôes, mas muito pequeno noutras. Não o m&ncionei aqui comoum ar&um&ento válido a favor das teorias do hcmem social, mascomo uma aplicaçâo útil destas hipóteses à gestâo. C'&) R. Likert. New patterns oj management. Ne&v York:Mc Gra&v-Hill, 1961.

132 & 133


As principais diferenças entre estes dois tipos de che-fes eram as seguintes: os chefes orientados para a pro-dução eram normalmente autónomos, arbitrários; defen-sivos e pouco influenciáveis; controlavam cuidadosamenteo que havia a fazer e a maneira como devia ser feito; seas coisas não estavam a ser executadas convenientemente,chamavam o trabalho a si e executavam-no eles próprios.Os chefes orientados para o empregado, eram normal-mente cooperativos, democráticos, fáceis de influen-ciar e mais razoáveis; davam aos subordinados umaideia geral do que devia ser feito e como devia ser feito,sem instruções detalhadas e sem exercerem depois con-trole excessivo na maneira como o trabalho era rea-lizado; pensavam que os trabalhadores eram indivíduosresponsáveis, como na realidade se verificou que eram.O chefe orientado para a produçâo ignorava as necessi-dades pessoais e sociais dos seus empregados, enquantoo chefe orientado para o empregado era sensível a estase procurava satisfazê-las em lugar de as rejeitar. Comoos estudos de Fleishman demonstraram, as ideias e oestilo de qualquer contramestre reflectem as do seu pró-prio chefe. Noutro estudo, variava-se deliberadamente o estilo dechefia, para determinar os efeitos destas variaçôes na.produtividade. Este estudo demonstrou que os métodosorientados para a produçâo podiam aumentar tanto aprodução como os métodos orientados para o empregadomas em prejuízo da organização humana. Por outras pala-vras, os grupos orientados no sentido da produção con-seguiam uma produtividade a curto prazo, mas a longoprazo estimulavam a formação de grupos antichefia, dotipo discutido anteriormente. Os grupos orientados no

134


sentido do empregado transformavam a motivação socialem objectivos da organização e podiam portanto contarcom uma produtividade contínua e elevada ( 1 s ). Os estudos de Michigan evidenciaram muitos outrosfenómenos que complicam o quadro. Num estudo feitonuma grande companhia de camiões, Vroom e Mann des-cobriram que a natureza do trabalho influenciava a pre-ferência dos trabalhadores por um dos tipos de chefia ( 1 ' ).Os manipuladores de volumes, trabalho em que estavamaltamente interdependentes, mostravam preferência poruma chefia orientada para o empregado; os condutores decamiões e os expedidores; cujo trabalho é altamente indi-vidual e independente, mostravam preferência por umachefia orientada no sentido da produção, um método auto-ritário junto dos expedidores que aumentasse a eficiênciada participação. Vroom descobriu também que a perso-nalidade de cada um dos trabalhadores afecta as suaspreferências e reacções ao tipo de chefia. Os indivíduosde tipo dependente preferiam o tipo de chefia autoritária

enquanto os altamente independentes se tornavam maisprodutivos, quando lhe era permitido participar nas deci-sôes, preferindo assim chefes orientados no sentido doempregado ( Ig ). Dos estudos de Michigan resultou o aparecimento dumconceito teórico muito importante e que reflecte a teoria

(ls) Nancy Morse e E. Reiner. The experimental change of amajor organizational variable. J. abnorm. soc. Psychol, 1956, 52.120-129. ( 1' ) V. H. Vroom e F. C. Mann. Leader authoritarianism andemployee attitudes. Pe&-sonnet Psychol, 1960, 13, 125-140. &1R) &%. H. Vroom. Some personality determinants of the effectsof participation. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1960.

135


do homem social. Este conceito diz-nos que as organi-zações não são conjuntos de relaçôes entre indivíduos,como se depreenderia do organograma da organizaçâo,mas antes relações entre conjuntos de grupos depen-dentes uns dos outros e interligados. Assim, o presidentee os seus subordinados imediatos constituem o grupodo cume. Os subordinados constituem um grupo deiguais que faz a ligação com o grupo de chefia superior.Cada vice-presidente é o chefe dum grupo, composto porele próprio e pelos seus subordinados imediatos, que porsua vez têm os seus grupos de iguais. Se se pretendercompreender qual a motivaçâo dos indivíduos na orga-nização, deve-se, de acordo com este ponto de vist2, consi-derar os vários tipos de &rupos. Àquele indivíduo que per-tence a vários grupos - por exemplo um vice-presidente,que faz parte do grupo superior de chefia mas que tam-bém é cabeça do seu departamento - chama-Ihe Likertum elo &e união, na medida em que reúne os váriosgrupos. São estes elos de união que ocupam lugares chavenas organizações, servindo como via de comunicação ede influência entre os vários grupos. Para resumir, muitos estudos sustentam que o homemé essencialmente motivado na sua vida de organizaçãopor causas d&e ordem social. Na medida em que estesargumentos são empìricamente válidos, implicam da partedos membros da organizaçâo nâo só uma possibilidadecomo uma necessidade de se sentirem moralmente com-prometidos nas organizações a que pertencem. Se isto porum lado está provado ser verdade em muitas organiza-ções, por outro lado destrói o conceito de organização u&ti-litária que afirma poder estabelecer um contrato psicoló-gico com base apenas em recompensas económicas e


negociações racionais; mas as descobertas feitas aconse-lham-nos a não generalizar demasiado. Embora o modelodo homem económico-racional não seja muito geral, tam-bém não podemos afirmar a demonstrada universalidadedo homem social.

O homem auto-realizador

Um certo número de psicólogos ao estudarem o com-portamento humano dentro das organizações chegaramà,s conclusões de Mayo: a vida na organização, particular-mente na indústria, retirou o significado ao trabalho. Estaperda de significado não está tão relacionada contudocom as aspiraçôes sociais do homem, como com a neces-sidade inerente a todo o homem de fazer uso das suasaptidões e capacidades, plena e produtivamente. ParaArgyris, Maslow, McGregor e outros, que tendem paraeste ponto de vista, o problema sur&e porque a maior

parte dos trabalhos na indústria moderna estão tâo espe-cializados e fragmentados que não permitem ao traba-lhador fazer uso das suas aptidões, nem ver as relaçõesentre aquilo que estão a fazer e a missão total da orga-nização ( 1& ). O tipo de implicações que daqui resLiltamacerca da natureza do homem pode ser descrito daseguinte maneira :

('9) C. Argyris. Integrating the i&zdividual and the o&ganization.New York: Wiley, 1964. A. Maslow. Motivation and personality. NewYork: Harper, 1964; D. M. McGrecor. Op. cit. As hipóteses feitasaqui são semelhantes ao que McGregor chama teoria Y, emborana verdade a teoria Y seja uma mistura destas hipóteses e dasexpostas na próxima secção.

136 I 137


a) As causas que motivam o homem dispõem-se emclasses que são ordenadas segundo uma hierarquia: ( 1 ) assimples necessidades de sobrevivência, segurança e pro-tecção; ( 2 ) necessidades sociais e associativas; ( 3 ) neces-sidades de satisfação pessoal e amor-próprio; ( 4 ) neces-sidades de autonomia e independência; (5) aspirações nosentido de uma auto-realização, utilizando todos os seusrecursos. è medida que as aspiraçôes de nível mais baixosão satisfeitas, o homem renuncia às de nível mais ele-vado. Até o menos talentoso dos homens, se todas as suasoutras necessidades estiverem mais ou menos satisfeitas,procura auto-realizar-se, encontrar significado e mérito noseu trabalho. b) O homem procura ser adulto na tarefa que desem-penha e é capaz de o ser. Isto significa o exercício de umacerta autonomia e independência, a adopção de uma pers-pectiva a longo prazo, o desenvolvimento de aptidões eperícias especiais, e uma maior flexibilidade de adaptaçãoà,s circunstâncias. c) O homem, por natureza, controla-se e motiva-se asi próprio; incentivos e controles impostos do exterior,muito provàvelmente assustarão o indivíduo e reduzirãoa sua capacidade de adaptação. d) Não existe um conflito inerente entre a auto-reali-zação e uma mais eficiente capacidade de execução. Selhe for dada oportunidade, o homem integrará de boavontade os seus próprios objectivos nos da orga.nização.

Estratégia de gestão resuitante

Se um dirigente adoptar argumentos como estes, usaráuma estratégia semelhante à derivada da teoria do homem


social, mas com traços adicionais. Interessar-Ihe-á maisdar significado e tornar o trabalho mais competitivo doque ser considerado pelos empregados. O objectivo nãoé a realização das necessidades sociais do trabalhadormas poder encontrar no seu trabalho significado, o quelhe dá um sentimento de orgulho e de amor-próprio. O dirigente pode encontrar-se muitas vezes no papelde entrevistador, procurando determinar aquilo que inte-ressa a um trabalhador em particular. Ele será de prefe-rência motivador e controlador a um catalizador e sim-plificador. Acima de tudo será uma pessoa que delega nosseus subordinados tanta responsabilidade quanta elesente que estes são capazes de suportar. Destes argumentos inferem-se ilações que são da maiorimportância no que diz respeito à autoridade e ao con-trato psicológico. Primeiro que tudo, a autoridade nãoestará mais inerente a um cargo ou a um indivíduo, masà tarefa em si mesmo. O dirigente é o agente através doqual as necessidades da tarefa são comunicadas; mas seo homem reage ao estímulo, se procura autonomia e se

for capaz de se disciplinar a si próprio, ele mesmo (o su-bordinado) será capaz de ver se a tarefa está a serexecutada convenientemente. Toda a base da motivaçãodeixa de ser extrinseca, em que a organização tenta fazersurgir essa motivação, para se tornar intrinseca, na quala organizaçâo dá oportunidades a que a motivação exis-tente no empregado possa ser transformada nos objec-tivos da organização. Em ambas as teorias, tanto na clássica como na dohomem social; o contrato psicológico traduz-se por umatroca de recompensas de ordem extrínseea (económicasou sociais) por realização de tarefa. Na teoria do homem

138 I 139


auto-realizador, o contrato traduz-se pela troca de oportu-nidades para se obter recompensas intrínsecas (satisfaçãopelo cumprimento e utilizaçâo das aptidões pessoais) porrealização a nível superior e criatividade. Por definição,isto cria um compromisso mais moral do que ca2culativo,resultando assim um maior potencial para maior consa-gração aos objectivos da organização e um maior esforçocriador no prosseguimento desses objectivos. O empre-gado tem tanta mais influência quanto maior for a auto-nomia concedida para a realização da sua tarefa, aindaque o dirigente tenha que renunciar a muitas das prerro-gativas tradicionais, particularmente no aspecto de con-trole. Por conseguinte, uma organização que actue deacordo com estes princípios possuirá uma distribuição depoderes mais equitativa ou tende para o que Leavitchamou a <cequaçâo&& do poder ( =o ).

Argumentos a favor do homem auto-realizador

As primeiras entrevistas de Mayo com empregadosdas instalações de Hawthorne e de outras companhiasque estudou demonstram a necessidade do homem en-contrar significado e interesse no trabalho e também desatisfazer as suas necessidades de ordem social. Argyris,rios seus estudos efectuados em organizaçôes fabris devárias espéeies, verificou inúmeras vezes que se a tarefaem si mesma, por falta de sentido ou por demasiado limi-tada, conduzia à frustração do indivíduo, este criava

(2o) H. J. Leavit (ed) The social science of organization: fourperspectives. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1963.

O HOMEM E O PROCESSO IiE GESTÃO

outros interesses, ludibriando a gerência ou associando-sea outros em grupos ( =1 ). Foi observado vezes sem contaum poder criador fantástico entre os trabalhadores daproduçâo, ao desenvolverem truques variados para tor-narem o trabalho mais fácil ou ao criarem complexosesquemas que lhes permitiam poupar trabalho. A facetainteressante destas actividades é que normalmente exigemum dispêndio de energia maior do que aquele que agerência exigia para a execução do próprio trabalho.A prontidão em despender energia, para conseguiremqualquer coisa com significado, ainda que se trate de umasimples graça, prova a necessidade que o trabalhador temde encontrar significado no trabalho que desempenha. Aslinhas de montagem e os sistemas de produção em massadestroem as relações sociais, mas, ainda mais importante,muitas vezes destroem todo o significado e interesse que otrabalho contém. Não é contudo evidente que espécie de significado e de

interesse o empregado de nível inferior ou o indivíduomenos qualificado da nossa sociedade conta encontrar noseu trabalho. É provável que para muitos membros daorganização seja suficiente estabelecer um contrato numabase calculativa-utilitária: ccum bom dia de trabalho porum bom salário&i. Neste caso, o empregado trabalha como objectivo de conseguir dinheiro suficiente, para fora dasua profissâo encontrar significado e interesse. Se a orga-nização conseguir funcionar eficazmente com Lim compro-misso deste tipo, não há qualquer problema. Contudo,um certo número de teóricos da organização, Argyris em

&21) C. Argyris. Integrating the individual and the organization.New York: Wiley, 1964.

140 & 141


especial, argumentaram que um compromisso deste tipoé uma dissipação de recursos humanos e que se as orga-nizações conseguirem dar mais significado ao trabalhopoderâo conseguir um maior compromisso e por conse-guinte aumentar em muito a sua eficiência total. O modelo do homem auto-realizador evidencia-se mais,se considerarmos a motivaçâo de dirigentes, de empre-gados com profissâo e, dum modo geral, os grupos maisinstruídos da nossa sociedade. Por exemplo, num estudorealizado por Herzberg e seus associados demonstrou-seclaramente a importância destes factores num meio emque os estudados eram engenheiros e contabilistas ( 22 ). Pediram a cada um dos entrevistados que descrevesseo que se passava quando se sentia particularmente bem,ou particularmente mal, com os seus trabalhos. Depoiscodificaram as respostas e classificaram-nas em categoriasgerais, tais como factores liga.dos à realização, salário,segurança, etc. Herzberg e os seus colegas descobriram que os factoresque os indivíduos mencionavam quando diziam que sesentiam satisfeitos com os seus trabalhos, factores queeram genufnos motivadores, estavam invariàvelmenterelacionados com a realizaçâo e sentimentos de aumentode competência profissional. O que levava estes homensa sentirem-se satisfeitos estava claramente relacionadocom a própria realizaçâo. Por outro lado, aquilo que osfa,zia sentirem-se mal nos seus trabalhos eram factoresantigos ou de ambiente, tais como salário inadequado,condições de trabalho deficientes, falta de segurança, uma

Cz2) F. Herzberg. B. Mausner, e B. Snyderman. The motivationto work. New York: Wiley, 1959.


chefia deficiente, etc. Herzberg cY&amou-Ihes factores higié-nicos. Se não se conseguir nestes factores um mínimo decondições, o empregado sentir-se-á sempre deslocado. Masestes, contudo, não serão capazes de por si só constitui-rem motivação positiva e de darem ao empregado um sen-timento de bem-estar. Tal sentimento só pode existir comuma realização verdadeira, um trabalho interessante ecom significado. Como o ntzmero de empregados semiprofissionais e depreparaçâo mais elevada aumentou consideràvelmentenas organizações, mais premente é a necessidade de exis-tirem verdadeiros motivadores, pois a baixa produtividadede um empregado de nível superior representa grandeprejuízo económico para a organizaçâo. Estudos feitos por cientistas, em organizações de pes-quisa, confirmaram que o grau de produtividade e depoder criador estâo fortemente relacionados com o inte-resse, realizaçâo de tarefa e autonomia ( =3 ). Um certo

grau de autonomia é factor decisivo, pois permite que oindivíduo tenha uma visão de conjunto da tarefa a desem-penhar, e assim possa por si mesmo encontrar nesta umnível de interesse suficiente. Examinando sob esta perspectiva descobertas anterio-res, é de admitir que nâo se tivessem descoberto verda-deiros motivadores nos primeiros estudos industriais, atéporque as condições de higiene eram insuficientes para sepoder conseguir verdadeira motivação. Enquanto os tra-balhadores se sentirem ameaçados, pouco seguros, mal

C2') D. Pelz e F. M. Andrews. Organizational atmosphere, moti-vation, and research contribution. Amer. Behav. Scientist, 1962, 6,43-4?.

142 & 143


remunerados e mal conduzidos, sentirão necessidade decombater estes factores. Só quando estes atingiram umnível mínimo foi possível descobrir que as verdadeirascausas de motivação se encontram além das condições detrabalho - pois dizem respeito à natureza do trabalho emsi mesmo. Mesmo os estudos levados a efeito na Univer-sidade de Michigan, em que foram confrontados a chefiacentrada no empregado e a centrada na produção, sãotalvez mais relevantes para a teoria da auto-realizaçãodo que para a da satisfação das necessidades sociais, pelofacto do chefe centrado no empregado, ao fixar objectivose ao deixar os subordinados agir por si, proporcionarmaior estímulo e autonomia. Considerando novamente as companhias que usaramo Scanlon Plan, tornou-se evidente que se os empregadosse sentirem realmente interessados na realização dosobjectivos da organização não só produzirão muito maismas também serão capazes de inovaçôes, por vezes paraalém dos melhores esforços dos engenheiros industriais,inovaçôes que reduzem muitas vezes os custos. Em resumo, os argumentos que fundamentam o con-ceito de homem auto-realizador dão enfase às necessida-des de alto nível, autonomia, interesse e auto-realização efazem subentender que estas necessidades existem emtodos os homens e se activam à medida que as necessi-dades sociais de nível mais baixo e de segurança são satis-feitas. É evidente que tais necessidades são importantesnos níveis mais altos da organização, tais como dirigen-tes e profissionais do quadro directivo. Não é no entantoclaro em que medida estas necessidades são caracterís-ticas do empregado de nível inferior, embora muitos dosproblemas, que normalmente são interpretados como

144

O HOl&tEi&;I E O PROCESSO DE GESTÃO

aspirações socia.is frustradas, possam ser interpretadascomo exemplos de necessidades de interesse e de sigzai:ficado frustradas. Se os trabalhadores não têm qualquer interesse ounão procuranz realizar-se no local de trabalho, é porquena realidade não têm necessidades deste tipo ou não Ihesé dada oportunidade para as expressarem. Este últimocaso pode acontecer por necessídades de nível inferiornão terem sido satisfeitas ou pode dar-se o caso de aorganização ter <<treinado&& os trabalhadores a não espe-rarem encontrar significado no seu trabalho, como partedo contrato psicológico.

O homem complexo

As teorias da organização e da gestão de empresastendem cada vez mais para conceitos simplistas e gene=ralizados acerca do homenz. As investigações empíricastêm encontrado fundamento para estas concepções sim-plistas, mas só para algumas. O maior impacto de muitasdécadas de pesquisa tem sido o complicarem-se muito osnossos modelos de homem, de organizaçâo e de estraté=gias de gestão. O homem é uma individualidade mais com-plexa do que económico-racional, social ou auto-realizador:Ele não só é complexo dentro de si mesmo, por possuirmuitas aspirações e potências, mas também difere do seucompanheiro no tipo de complexidade. Tem sido sempredifícil generalizar acerca do homem; mas tem-se tornadocada vez mais difícil à medida que a sociedade e as orga=nizações que nela existem se têm tornado mais complexase diferenciadas.

I&5IO


Que hipóteses podem ser consideradas, fazendo jus-tiça a esta complexidade?

a) O homem não é apenas complexo mas tambémmuito variável; possui muitas causas que o motivam eque procura hierarquizar de acordo com a importânciaque lhes atribui, mas esta hierarquia está sujeita a sofreralteraçôes de quando em quando e de uma situaçâo paraa outra; além disso, as causas que o motivam actuamumas sobre as outras e dão origem a complexos modelosde causas motivadoras (por exemplo, na medida em queo dinheiro facilita a realização individual, lutas económi-cas são equivalentes a auto-realizaçâo. b) O homem é capaz de arranjar novas causas que omotivem, através das suas experiências na organização;por isso as normas a que obedecem a motivaçâo e o con-trato psicológico estabelecido são resultado de uma com-plexa interacção entre as necessidades iniciais e as suasexperiéncias na organização. c) As causas que motivam o homem em organizaçõ&sdistintas ou em partes distintas da mesma organizaçãopodem ser diferentes; a pessoa que se sente alienada emrelaçâo à organização formal pode encontrar a satisfaçãodas suas aspirações sociais e de auto-realização no sindi-cato ou na organização informal; se a tarefa é complexa,como no caso de um dirigente, uma parte do seu trabalhoterá uma motivação, enquanto outras terão outras. d) O homem comnromete-se com a organização, ba-seando-se em causas motivadoras de muitas espécies; asatisfação última do empregado e a eficiência da organi-zação dependem só em parte da natureza da motivação.A natureza do trabalho a ser realizado, a capacidade e

O HOMEM E O PROCESSO DE GESTÂO

experiência do indivíduo e a natureza dos outros indi-víduos na organização tudo interactua de modo a produ-zir um certo padrâ.o de trabalho e de sentimentos. Porexemplo, um trabalhador altamente habilitado mas comuma motivação deficiente pode ser tão eficaz e sentir-setão realizado como um trabalhador mal habilitado, masaltamente motivado. e) O homem é capaz de corresponder a estratégiasdirectivas de muitos tipos, dependendo apenas das suascausas motivadoras, das suas capacidades e da naturezada tarefa; por outras palavras, não existe uma só estra-tégia directiva correcta que se adapte a todos os homense a todos os tempos.

Estraté&ia de gestão resultante

Se hipóteses como as acima referidas se aproximamda realidade empírica que implicações terâo elas para a

estratégia de gestão? Talvez a mais importante seja a deque um bom áiri&ente tem que saber diagnosticar e valo-rizar um espirito de investigação. Se as capacidades e amotivação dos indivíduos que trabalham sob as suasordens são tã.o variáveis, ele tem que possuir a sensibili-dade e capacidade de diagnóstico que lhe permitam sentire avaliar as diferenças. Segundo, em vez de encarar a existência destas dife-renças como uma verdade dolorosa a ser esquecida, deveaprendc& a v&lorizar essas diferen&as e a valorizar o pro-cesso de diagnóstico que revele tais diferenças. Final-mente, deve possuir a flexibilidade e as aptidões necessá-rias para poder variar o seu comportamento pessoal. Se

146 147


as aspiraçôes e motivos dos subordinados são diferentes,estes têm que ser tratados de uma maneira diferente ( & 1 ). É importante reconhecer que nenhum destes pontoscontradiz qualquer das estratégias citadas anteriormente.Não digo que a adesão aos princípios tradicionais daorganização, estar-se centrado no emprego ou aligeirar-seo trabalho aos subordinados, seja. errado. O que digo éque qualquer destas vias pode estar errada em relação aum determinado tipo de indivíduos e de situações. Noque se tem errado é na excessiva simplificação e generali-zação. è medida que o testemunho experimental at.imenta,torna-se manifesto que o esquema referencial e o sistemade valores que ajudará o dirigente a utilizar mais eficien-temente os indivíduos, é o da ciência e da teoria dos siste-mas. Se o dirìgente adopta estes valores em relação ao indi-víduo, ele certificará as suas hipóteses e procurará desco-brir um diagnóstico mais adequado; se proceder destemodo, estará em condições de enfrentar todo e qualquerproblema a que a situação o obrigue. Poderá ser extre-mamente directivo em certas alturas com determinadoempregado, mas também terá que ser nâo directivo nou-tra altura com outro empregado. Poderá usar critériosde pura engenharia no estudo de certas tarefas, mas per-mitirá aos grupos o estudo de uns outros trabalhos. Poroutras palavras, ele será flexível e estará preparado para

(&1) Teóricos como Argyris, Likert e McGregor defenderam umamaior capacidade de diagnóstico e de flexibilidade de aptidões.O meu argumento resume os seus e tenta torná-lo mais explícitoe geral. Uma análise semelhante e generalização foi feita por W. G.Bennis, em Revisionis theory of leadership. Harvard Business Re-view, 1961, 39, 26, ff.


aceitar uma variedade de relações interpessoal, padrõesde autoridade e contratos psicológicos.

Argumento a favor do homem complexo

Em certo sentido, os estudos anteriormente citadosapoiam as hipóteses demonstradas nesta secção, mas seráútil analisar e citar alguns estudos adicionais que possamilustrar a complexidade humana e a diferença entre oshomens. Por exemplo, tanto White como Zalesnik, emestudos prèviamente citados, mostraram que o passadoe as causas de motivação dos c<fossões&& diferiam total-mente das dos fracos produtores. Ambos os tipos eramdesviadores de grupo, mas as razões por que alguns semostravam indiferentes às sanções de grupo, enquantooutros aspiravam à união e eram afastados, encontra-

ram-se nos seus diferentes passados sociais e pessoais. O estudo de Vroom e Mann, que foi citado na pá-gina 55, mostrou que trabalhadores com diferentes perso-nalidades preferem estilos diferentes de condução porparte dos seus chefes. Um exemplo semelhante tirado dumoutro t.ipo de organização, nomeadamente a prisão, apa-rece-nos no estudo de Grusky ( 25 ). Grusky formulou e confirmou a hipótese que os pri-sioneiros que possuíam personalidades submissas e depen-dentes se sentiam menos alienados, eram mais cooperati-vos e mais positivos na sua vida de prisâo. Pearlin (=s) e

(&&') O. Grusky. Authoritarianism and effective indoctrination:a case study. Adm. Sci. Quart. 1962, 7, 79-95. (=") L. I. Pearlin. Alienation from work. Amer. Sociol. l&ev .,1962, 27, 3I4-326.

148 &&'' 149

A PSICOLOGIA NA QFGANIZAÇÃO

Argyris (2'), ao estudarem a alienação de trabalhadoresem organizações industriais, encontra.ra.m casos de traba-lhadores que não se sentiam alienados em relação à orga-nização, fosse porque as suas aspiraçõcs pessoais os fa-ziam sentir-se bem numa organização altamente autori-tária, fosse porque não procuravam encontrar qualquerinteresse e autonomia ou porque, por natureza, respeita-vam a autoridade e a posição. Num estudo recente feito em quatro tipos de trabalha-dores industriais, Robert Blauner encontrou razão para asdiferentes causas de alienaçâo, fazendo-as depender danatureza da tecnologia que o trabalho necessitava. Defi-niu a alienação como sendo resultado de quatro estadospsicológicos diferentes, que em pr?ncípio sâo ?ndepen-dentes uns dos outros : ( 1 ) sensação de impoténcia oLI deincapacidade de influenciar as condições de trabalho ; ( 2 )falta de significado no trabalho; ( 3 ) sensação de i &ola-mento social, auséncia do sentimento de fazer parte deuma organização, grupo de traba2ho ou grupo ocupacio-nal; (4) e uma alienação pessoal ou sensação de qt&e otrabalho é simplesmente um meio para atingir um firr&,falta de qualquer espécie de compromisso para com o trabalho. Chegou-se à conclusão de que os indivíduos que trabalhavam na inftústria automóvel em linhas de montagem se sentiam alienados devido a todos os critérios acima mencionados. No extremo oposto encontravam-se os membros da indústria gráfica, experimentando um sentimento de autoridade; significado, integração no grupo ocupacio- nal e um compromisso para com os seus trabalhos. Os

(= ' ) C. Argyris. Op. cit.

150

O HOMEM E O PROCESSO DE GES7CÃO

trabalhadores da indústria têxtil assemelhavam-se aos pro-fissionais da indústria automóvel, mas aqueles encontra-vam-se integrados em comunidades, nas quais os valorestradicionais Ihes ensinavam a não esperar encontrar signi-ficado ou autoridade no seu trabalho. Estes valores, com-binando-se com uma gestão do tipo paternal, fazia-os sen-tirem-se razoàvelmente satisfeitos com a sua sorte apesarda existência de forças tendentes à alienação. O quartogrupo, os trabalhadores da indústria química, represen-tava ainda outro modelo. Porque o processo contínuo daindústria química tende a ser altamente automatizado, otrabalhador desta ir&dústria tem grande responsabilidadeno controle do processo, possui uma autonomia e liber-dade consideráveis, um sentimento profundo de integra-ção com os seus companheiros de trabalho mais próximose com o trabalho, devido à grande responsabilidade quesente. As diferenças existentes entre estes quatro tipos de

trabalhadores ilustram bem o perigo de generalizaçõesacerca da alienação e&tre trabalhadores fabris e a utili-dade de conceitos de alienação e de tecnologia mais refá-nados, tais como os que Blauner ( =` ) desenvolveu. Estudos feitos acerca dos pa.drões de motivação domi-nantes e que conduziram indivíduos até posições degerência mostraram variações semelhantes. Embora seconcorde que dirigentes de empresa em comparação comoutros grupos de categoria sócio-económica semelhanteou em relação a outros cargos estão mais relacionadoscom o poder, execuçâo, rendimento e promoção, a varia-bilidade dentro de cada grupo de trabalho é muito mais

(=&') ft. B?auner. Alienation and freedom. Chicago: Univ. &iChicago Press, 1864.

l5l


evidente do que a diferença entre grul&os ocupacionais.Por exemplo, Vroom descobriu que os dirigentes de ven-das e de serviços de pessoal têm unza necessidade marcadade possuir fortes aspirações sociais e filiativas, enquantoos dirigentes da produção tendem a ter fortes necessi-dades de trabalhar com coisas mecânicas. A&ltos níveis de gestão estarão mais provàvelmentepreocupados com desejos de desenvolvimento pessoal,necessidades de auto-realização e autonomia do que osníveis mais baixos de gestão ( &9 ). Gellerman, ao examinara variedade de motivos existentes, chamou a atenção parao facto de as mesmas recompensas económicas poderemter e terem na realidade significados muito diferentespara diferentes indivíduos ( 3& ). Para algumas pessoas odinheiro representa segurança e amor, para outras repre-senta o poder, para outras o seu êxito na sociedade, paraoutras ainda, representa meramente o meio de alcançardeterminado fim, o de viver confortável e sumptuosa-mente. Deste modo é difícil julgar, mesmo no caso deum motivo conhecido, qual é o significado simbólico quea pessoa em questão lhe atribui e como estará relacio-nado com os outros motivos. Como resultado da experiência na organizaçãn surge-nos uma outra via de demonstração, procedendo dosestudos de transformação da motivação. Foi sempre difí-cil de determinar, por exemplo, se um trabalhador seminteresse pelo trabalho era um homem sem aspiraçõesde realização individual e sem capa^idade de execução

(=9) V. H. Vroom. Motivation in management. New Yor&: Amer.Foundation for 1\'Ianagement ftesearch, 1964. (30) S. W. Gellerman. Dlotivation and productivity. Nevr Yor&:Amer. Management Assoc., 1963.


quando entrou para a organização, ou se se tornou assimcomo resultado de experiências de trabalho crònicamentefrustradas. Este ponto é importante porque se os motivosnão sâo susceptíveis de ser estimulados ou deduzidosdeve dar-se grande importância,, na selecção, àqueles tra-balhadores que de início possuam os padrões de motiva-ção requeridos pela organização; se por outro lado seconseguir, através de transformações na organização eestratégias da gerência, fazer surgir o tipo de motivaçãodesejada, deve dar-se a maior importância à t&&ansjor-mação da organização. Já mencionei os estudos de casos de companhias queadoptaram o Scanlon Plan. Trabalhadores que durante anos se mostraram apá-ticos em relação aos objectivos da organização, com umatransformação operada nesta, foram capazes de se tornaraltamente motivados e comprometidos em relação a taisobjectivos.

Num dos poucos estudos respeitantes às modificações,Liebermann tentou determinar que modificação de ati-tude ocorre como resultado da mudança de um indivíduode chefe de sindicato para capataz ( " ' ). Os empregadosque foram promovidos a capatazes mostraram firmesmodificaçôes de atitude - de pró-sindicato para pró-admi-nistraçã.o - nos meses que se seguiram à sua promoção.Devido a vicissitudes económicas, a companhia teve quedemitir alguns deles. Quando se estudaram novamente assuas atitudes, verificou-se que tinham adoptado outra vezas do grupo de trabalhadores e abandonado as de pró--administração.

(&1) S. Lieberman. The effects of changes in roles on the attitu-des of role occupants. Human Relations, 1956, 9, 385-402.

1&2 153


Recapitulaeão: a autoridade, o contrato psicoló&ico e o processe de &estão em perspectiva

Neste capítulo examinámos as relações entre o indi-víduo e a organização sob vários pontos de vista. Pri-meiro, com a tipologia de Etzioni, sob o ponto de vistados tipos básicos de poc Zer ou autoridade usado pelasorganizaçôes e os tipos de interesse que os indivíduos têmnas organizações. Depois, examinámos o processo de ges-tão, em termos de alguns dos mais importantes conjuntosde hipóteses feitas acerca do homem e enunciámos asimplicações destas hipóteses, na natureza da autoridadesuperior-subordinado, no tipo de contrato psicológico ena estratégia de gestão. Ná nzedida do possível, analisá-mos o testemunho empírico para cada um destes gruposde hipóteses, começando pelo homem económico-racional,prosseguindo com o homem social e o homem auto-reali-zador e acabando com uma tentativa mais equilibrada,procurando esta descrever a complexidade inerente aohomem. A ênfase deste capítulo foi dada à motivação, parti-cularmente à do empregado, mas eIa nâo é na realidadea única determinante de uma execuçâo eficiente. A capa-cidade do indivíduo, a natureza do trabalho, o forneci-mento de ferramentas e materiais, a natureza da própriatarefa e a capacidade de coordenação por parte do diri-gente dos esforços de muitos - tudo isto influi na eficiên-cia da organização ( '& ). A razâo por que nos referimos à

( '& ) Por exemplo, numa reeente análise do trabalho e moti-vação, Vroom defendeu que podia partir-se da hipótese da exe-cução ser função de (a) as aptidões que o ándivíduo se apercebe

O HOMEM E O PROCESSO DE GESTÂO

motivação em especial e a procurámos estudar deve-se aofacto de neste campo, mais do que em qualquer outro,terem surgido muitos mitos e noções falsas. Tem sidoparticularmente difícil para os profissionais resistir àtentação de encontrar motivos para os comportamentosna organização. Em particular, tem sido fácil aceitar ascircunstâncias da organizaçâo como condição imutável eexplicar a variedade de comportamentos apenas comouma função de motivos diferentes. Assim &presumir-se-ia que o bom trabalhador possuíauma necessidade de realização muito grande, enquantoo trabalhador fraco era um indivíduo sem ambições. Nal-guns casos esta suposição corresponderia à verdade. Ndas,como já disse, em muitos outros casos seria mais cor-recto considerar o bom trabalhador como tendo umdirigente que o interessa, enquanto o fraco trabalhadortem um dirigente que o incumbe de tarefas fragmentadase intrìnsecamente desprovidas de sentido. O potencial de motivação dos dois pode ser idêntico. O número de estudos que tentaram provar, tanto para

a produtividade como para a satisfação e progresso psi-cológico dos empregados, a superioridade de estratégiasde chefia que envolvam a participaçâo do empregado nadecisão do que se deve fazer são agora suficientes parase poder sugerir com fundamento que uma decisão rrlaispartilhada, uma maior influência por parte dos empre-

serem necessárias para executar o trabalho; lb) o grau no qual oindivíduo reconhece possuir essas aptidões; (c) o grau de valorque ele atribui à posse de tais aptidões. nZodificações numa oumais destas variáveis psicológicas podem afectar a execLiçãosatisfação no trabalho. V. H. Vroom. Work and motivation. Ne&vI'ork: Wilev, 1964.

154 : 155


gados e uma distribuição de poder mais equitativa. deve-rão ser sèriamente consideradas por muitas organiza-ções. Isto não resultará sempre e para toda a gente. Masdeveria ser posto em prática, antes de se concluir que osrecursos humanos de que a organiza&ão dispõe são inca-pazes e deverão ser substituídos, através de selecção, por<<melhor>> gente. è maneira de conclusão, gostaria de sublinhar a im-portância do contrato psicológico como principal variá-vel de análise. É minha hipótese fundamental que se umindivíduo trabalha eficientemente estabelece um compro-misso, um sentimento de lealdade e de entusiasmo pelaorganização e seus objectivos e se obtém satisfação notrabalho isso depende em grande parte de duas condições:( 1 ) do grau em que as aspirações do indivíduo correspon-dem às aspirações da organização; ( 2 ) partindo do prin-cípio que há acordo quanto às aspirações de cada um, doque está na realidade a ser trocado - dinheiro por tempode trabalho; satisfaçâo das necessidades sociais e de segu-rança por trabalho e lealdade; oportunidades para auto--realização e trabalho interessante por alta produtividade,trabalho de qualidade e esforço criador ao serviço dosobjectivos da organização; ou várias combinações destase muitas outras coisas. Em última análise, a relaçâo entreo indivíduo e a organização é interactiva e revela-se atra-vés de uma influência mútua e mútuo ajuste, para o esta-belecimento de um contrato psicológico funcional. Nãopoderemos entender a dinâmica psicológica se atentarmossòmente na motivação individual ou sòmelzte nas condi-ções e métodos da organização. Os dois interactuam deum modo complexo, exigindo-nos o desenvolvimento de

O HODtEM E O PROCESSO DE GESTÃO

teorias de processos de investigaçâo que possam tratarcom sistemas e fenómenos interdependentes ( && ). Tal como a maneira como o indivíduo é seleccionado,treinado e distribuido, influencia a sua imagem da orga-nização, assim também a maneira como será dirigidoinfluenciará essa imagem. O dirigente deve estar cons-ciente desta intez&acção entre os diversos sistemas da orga-nização e deve pensar integralmente acerca deles. Porexemplo, se planear dirigir os indivíduos de maneira ainteressá-los e a conceder-lhes oportunidades de usaremtodos os seus potenciais, deve ser cuidadoso no processode selecção, teste, treino e distribuição pelas respectivastarefas, de maneira a nâo destruir a motivação que desejaacentuar. O que isto significa na prá.tica é que todos osmembros da organização responsáveis pelas várias tare-fas devem, em conjunto, pensar cuidadosamente nas con-sequências dos vários caminhos e coordenar as suas acti-vidades de modo a poderem realizar os ojectivos, sejameles quais forem.

(:'&) Em trabalhos experimentais que tentaram testar directa-nzente a relação de sentimentos de equidade no contrato psicolrí-gieo para com a produtividade no trabalho, Adams mostrou que osindivíduos que sentem estar a ser pagos em excesso em relaçãoàs suas aptidões produzirão mais do que os que se sentem estara ser pagos justamente. A interpretação é que, se a organizaçãodá mais do que obtém, aos olhos do indivíduo, est& trabalharámais para tornar a situação mais justa. J. S. Adams e W. B. Rosen-baum. The relationship of vrorker productivity to cognitive diss&-nance about &vage inequities. J. appl, Psychol, 1962, 46, 161-164.

156 157

v

RELACÕES DE GRUPO E INTERCRUPOS

Os grupos nas organizações tornaram-se assunto demitologia e alvo de desencontrados sentimentos. Emboraos grupos sejam quase universais nas organizações, algunsdirigentes que nâo acreditam no trabalho de equipa e dascomissôes orgulham-se de continuar uma situação naqual as coisas são feitas sòmente por indivíduos e não porgrupos. Por toda a parte encontramos dirigentes dizendocom orgulho semelhante que tomam as suas decisõesprincipais em grupo e que confiam inteiramente no tra-balho de equipa. As pessoas diferem grandemente no con-ceito que fazem do que é o grupo, o que o grupo podee nâo pode fazer, e do grau de eficiência que pode umgrupo possuir. Uma graça clássica contada por aquelesque são contra o emprego de grupos diz que <&o cameloé um cavalo feito por uma comissâo&&. Qual é pois a verdade acerca dos grupos? Porque exis-tem eles? Quais as funções desempenhadas em relaçãoà organização e em relação aos seus membros? Como sepoderá conceber um grupo e como se poderá julgar a suaeficiência ou virtudes? Que espécie de coisas pode realizare que espécie de coisas nâo pode realizar um grupo? Queinfluência exercem os grupos uns sobre os outros e sobre

161


as organizaçôes no seio das quais existem? Quais são osprós e contras da cooperação e competição intergrupos?Como se deve dirigir e influenciar um grupo. Estes serãoalguns dos problemas que discutiremos neste capítulo. A razão por que dedicamos um capítulo inteiro aogrupo é porque está provado terem uma influênciadecisiva nos seus membros, nos outros grupos e na pró-pria organizaçâo. A sua existência tem sido estimuladapelo próprio conceito de organização. Como indiquei nocapítulo 2, a organizaçâo divide a sua tarefa última emsubtarefas, que são entregues a várias subunidades. Estassubunidades podem por sua vez dividir a tarefa e passá-laa outros, até que se atinge um nível em que vários indi-víduos criam um subobjectivo e o dividem entre elescomo indivíduos, mas sem criar unidades. A este nívelnas organizaçôes formais encontramos as bases para aformaçâo do grupo. O departamento de vendas ou umaparte dele pode transformar-se num grupo; o departa-mento de produção pode ser um único ou um conjunto degrupos; etc. O que bàsicamente separa a organização emgrupos é a divisão do trabalho. A organização por si geraforças no sentido da formação de grupos.

Definicão de grupo

Que tamanho tem um grupo, o que é que o caracteriza?É geralmente difícil de definir um grupo, independente-mente de qualquer propósito específico ou de qualquerponto de referência. Na medida em que estamos a exa-minar os problemas psicológicos nas organizações parece--nos mais apropriado definir grupos em termos psicoló-gicos.

RELAÇÕES DE GRUPO E INTERGRUPOS

Um grupo psicológico é um número de indivíduos nãodeterminado que ( 1 ) actuam uns sobre os outros, ( 2 )estão psicològicamente conscientes uns dos outros e (3)sentem-se eles próprios como grupo. O tamanho do grupo é assim limitado pelas possibili-dades de interacção e de mútua consciencializaçâo. Sim-ples agregados de indivíduos não se adaptam a esta defi-nição, porque não actuam uns sobre os outros e não sesentem como um grupo, mesmo que estejam conscientesuns dos outros, como por exemplo uma multidão à es-quina de uma rua esperando qualquer acontecimento. Um departamento na sua totalidade, um sindicato, ouuma organização completa, não constituirão um grupoapesar de pensarem de si próprios como ccnós&i, porquegeralmente não actuam uns sobre os outros e não estãoconscientes uns dos outros. Equipas de trabalho, comis-sões, subpartes de departamentos, cliques e várias outrasassociaçôes informais adaptar-se-ão a esta definição degrupo. Depois de o definir e ter referido que a força básica

que leva à formaçâo de grupo surge fora do processoda organização, vamos examinar os tipos de grupos quese encontram nas organizações e as funções que tais gru-pos parecem desempenhar em relaçâo à organização eaos seus membros.

Tipos de grupos nas organizacões

Grupos formais

Os grupos formais são criados a fim de realizaremobjectivos específácos e de desempenharem tarefas espe-

162 & 163


cíficas, as quais se encontram claramente relacionadascom a missâo total da organização. Os grupos formaispodem ser de dois tipos, tomando por base o seu tempode duraçâo. Os grupos formais permanentes são agrega-dos tais como a equipa de gestão superior, unidades detrabalho nos vários departamentos da organização,grupos de condução, fornecendo serviços especia.lizadospara as organizações de trabalho, comissões perma-nentes, etc. Grupos formais temporários são as comissôesou grupos de trabalho que podem ser criados para desem-penharem uma tarefa em particular, mas que logo quea tarefa termina cessam de existir, a não ser que tenhamqualquer outra tarefa a cumprir ou criem funçôes infor-mais. Assim, uma organização pode criar uma comissãoou um grupo de estudo, tendo em vista a revisão da polí-tica de salários; estudar a relação entre a organização ea comunidade, tentar ideias novas que melhorem as rela-ções entre o sindicato e a gerência, pensar em novos pro-dutos e serviços, etc. Os grupos formais temporários po-dem existir durante longo período. O que os classificade temporários é o facto de serem definidos como tal pelaorganizaçâo e o facto dos seus membros se sentirem partecomponente de um grupo que pode em qualquer alturadesaparecer.

Grupos informais

Como já referi, aos membros das organizações épedido apenas certas actividades para o cumprimento dasua tarefa na organização. Mas porque na verdade é ohomem na sua totalidade que se associa à organização eporque o homem possui aspirações muito para além das

RELAÇdES DE GRUPO E IN'TERGRUPOS

de desempenhar a sua tarefa, ele procurará realizar essasaspiraçôes desenvolvendo toda uma variedade de rela-çôes com os outros membros da organização. Se o am-biente da área de trabalho e o horário de trabalho o per-mitirem, estas relações informais transformar-se-ão edarão origem a grupos informais. Por outras palavras, atendência para o aparecimento de grupos informais podequase sempre admitir-se que existe devido à natureza dohomem. O grau em que esta tendência actua na formaçãode autênticos grupos depende muito do lugar em que osindivíduos são colocados, da natureza do trabalho, doshorários, etc. Por conseguinte, os grupos informais nas-cem da combinação de factores <<formais&i e de necessi-dades do indivíduo. Alguns exemplos podem ajudar a tornar mais evidenteeste ponto importante. Descobriu-se num certo número de estudos feitosacerca das relaçôes de amizade e de associação informalque tais relações podem ser previstas, na medida em que

se conheça a rotina diária do indivíduo. Num projectohabitacional, esta probabilidade foi amplamente determi-nada através da colocação e direcção das portas de en-trada ( 1 ). Aqueles indivíduos cujas portas de entrada eramcolocadas frente a frente tinham mais probabilidade dese tornarem amigos do que aqueles cujas entradas, pelasua colocação, tornavam os encontros menos prováveis.Na oficina de bobinagem da experiência de Hawthorne, asduas principais cliques informais eram constituídas pelo

( I ) L. Festinger, S. Schachter, e K. Back. Social pressures ininformal groups: a study of housing project. New York: Har-per, 1950.

I64 & 165


grupo que estava colocado ccà frenteii e o grupo que estavacolocado c<atrás&&, surgindo estes dois grupos em resultadodas acções recíprocas relacionadas com o trabalho, assimcomo das pequenas diferenças de tarefa existentes nasduas partes da oficina. O facto de os homens da frente sesentirem superiores, estava relacionado com um desem-penho de função mais difícil, embora nâo recebessemmaior ordenado por isso. Assim, os grupos informais têmtendência para, em certa medida, surgirem deslocados daorganização. Se a organização procura impedir a formação de gru-pos informais pode fazê-lo estudando o trabalho e a suaimplantação de tal modo que não haja qualquer oportu-nidade para que se exerçam interacções, como no casodas linhas de montagem, ou deve sistemàticamente reve-zar os chefes de modo a impedir a formaçâo de qualquergrupo com carácter permanente, como os comunistas chi-neses fizeram ao tratarem os prisioneiros de guerra ame-ricanos aquando da guerra da Coreia ( 2 ). Partindo do princípio que a organização não procuralimitar a formaçâo de grupos informais e que a naturezado trabalho o permite, que tipos de grupos informaisencontramos na organização? Aos tipos mais frequentespode chamar-se, segundo a terminologia de Dalton, cliqueshorizontais ( 3 ). Com isto, Dalton quer referir-se a umaassociação informal de trabalhadores ou membros daorganização de categoria semelhante que trabalham maisou menos na mesma área. A oficina de bobinagem possuía

(&) E. H. Schein. The Chinese indoctrination program for pri-sioners of war. Psychiatr~&. 1956, 19, 149-192. C3) M. Dalton. Men who manage. New York: Wiley, 1959.

RFLAÇÕES DE GRUPO E INTERGRUPOS

duas cliques deste tipo. A maior parte das organizaçôesestudadas, independentemente das suas funções base (istoé, benefício mútuo, comércio, serviço de comunidade),possuíam uma organização informal extensa, compostapor muitas cliques deste tipo. Um segundo tipo a que se pode chamar clique verticalé um grupo composto por membros de diferentes níveis,dentro de um determinado departamento. Em muitas dasorganizações que estudou, Dalton encontrou grupos de quefaziam parte um certo número de trabalhadores, um oudois capatazes e um ou mais dirigentes de nível superior.Alguns dos membros possuíam relações na base superior--subordinado. Um grupo como este forma-se quer devidoa relaçôes anteriores às de trabalho quer porque precisemuns dos outros para realizar os seus objectivos. Taisgrupos desempenham uma funçâo chave na organização-a da comunicaçâo entre a parte dirigente e a parte diri-gida da organização.

Um terceiro tipo de clique pode chamar-se uma cliquemixta ( 4 ). A esta pertencerão membros de diferentes cate-gorias, de diferentes departamentos e de diferentes locaisde trabalho. Tais cliques podem surgir para servir inte-resses comuns ou para realizarem necessidades de traba-Iho que no tenham sido tomadas em consideraçâo pelaorganização (por exemplo, podem existir relaçôes entre ochefe fabril e o trabalhador mais hábil do serviço de ma-nutenção, a fim de que aquela possa interromper aslinhas de comunicação formais quando uma máquina separte e ele necessita urgentemente do serviço de manu-

(4) Dalton chamou-lhes ccrandom&& cliques.

166 & 167


tenção ). As relações existentes fora do contexto da orga-nização podem constituir bases importantes para aformação de tais cliques. Por exemplo, um número deter-minado de membros pode viver na mesma parte da cidade,ou frequentar a mesma igreja, ou ainda pertencer aomesmo clube associativo. Estas relações exteriores podemser transferidas para a organizaçâo.

Funcões desempenhadas pelos grupos

Funçôes formais da organização

Por funções formais da organização entendo aquelasfunçôes que dizem respeito ao desempenho da missãobásica da organização. Assim, por definição, os gruposformais desempenham um determinado número de fun-ções formais, tais como realizaçâo de trabalho, criaçãode novas ideias, ou servindo apenas como elemento deligação. As funções formais são aquelas de qLie o grupoé incumbido e pelas quais é oficialmente responsável.

Funçôes psicológicas do individuo

Como os membros da organização trazem consigo ne-cessidades várias e porque a formação do grupo podesatisfazer muitas dessas necessidades, podemos enumerarum certo número de funçôes psicológicas que os grupossatisfazem, em relação aos seus membros. Os grupospodem proporcionar:

a) Uma saída para as necessidades de filiação, isto é, necessidade de amizade, amparo e amor.


b) Um meio de desenvolver, aumentar ou confirmar um sentimento de identidade e de manutenção de amor-próprio. Na qualidade de membro de grupo, o indivíduo pode desenvolver ou confirmar alguns sentimentos quanto ao que ele é, conseguir posição social, e assim fomentar o sentido de amor-próprio.c) Um meio de estabelecer e ensaiar a realidade. Atra- vés de um crescente consenso entre os membros do grupo, partes pouco estáveis do ambiente social podem transformar-se em estáveis e reais, como quando vários trabalhadores concordam que o pa- trão é um tirano ou quando chegam à conclusão de que se trabalharem mais a gerência elevará os níveis a partir dos quais os prémios são atribuídos. Cada indivíduo pode avaliar melhor as suas per- cepções e sentimentos se os confrontar com outros.d) Um meio de aumentar a sua segurança e o seu sentimento de poder competir com um inimigo comum

e poderoso ou com uma ameaça. Através da asso- ciação em unidades, como sindicatos ou concor- dando em restringir a produção, os grupos podem anular algum poder que a gerência exerce individualmente sobre os membros.

e) Um meio de conseguir realizar alguma tarefa que os membros necessitam ver realizada, como a reu- nião de informações, ajuda quando algum se sente doente ou cansado ou mesmo evitando a saturação, estimulando-se uns aos outros, ou trazendo novos membros da organização para a estrutura informal, etc.

168 I 169


Funções m&Itiplas ou mixtas

Uma das ilações mais frequentes tirada de estudosacerca de grupos nas organizações - e que constitui arazão pela qual as organizaçôes são muito mais complexasdo que a teoria tradicional da organizaçâo imaginava - éque a maior parte dos grupos tendem a desempenharfunções formais e informais ao mesmo tempo; elas satis-fazem nâo só as necessidades da organização como as dosseus membros individuais. Os grupos psicológicos, con-tudo; podem ser a unidade chave para facilitar a integra-ção dos objectivos da organização e das necessidadespessoais dos indivíduos. Por exemplo, uma equipa formalde trabalho tal como podemos encontrar na indústria ouno exército (digamos um pelotão) transforma-se muitasvezes num grupo psicológico, encontrando nele a satisfa-ção de muitas das necessidades mencionadas. Se isto acon-tecer, tornar-se-á muitas vezes em fonte de muito maislealdade, compromisso e energia ao serviço dos objectivosda organização, o que nâo teria sucedido se as necessi-dades psicológicas tivessem sido satisfeitas em gruposinformais que de modo nenhum coincidiriam com o grupoformal. Por conseguinte, um resultado chave tanto para a inves-tigação como para o exercício de gerência é a determi-nação das condições que facilitarâo a satisfação das neces-sidades psicológicas em grupos de trabalho formais. Um exemplo de grupo informal que começa a serviras funções formais da organização seria o tipo de grupo,descoberto por Dalton, que permite à administração usarmeios informais de comunicação para obter ràpidamenteánformações, sob condições, em várias partes da organiza-


ção e que também permite ao pessoal das linhas de mon-tagem determinar ràpidamente as mudanças previstas napolítica de produção e preparar-se para estas muito antesde terem sido formalmente anunciadas. Na prática istopodia processar-se por troca de informações à hora dealmoço, no local de encontro do Rotary Club, no golfe, noclube de campo ou através de uma conversa telefónicainformal. Segundo Dalton, estes contactos não só satis-fazem muitas das necessidades psicológicas como tambémsão claramente necessárias para a manutençâo da eficiên-cia da organização. Nestes grupos, encontram-se integradas as necessida-des formais e informais da organização. O problema nestecaso é descobrir as condições que farâo estes grupos usaros seus recursos informais na realização dos objectivos daorganização ou entrarem em competição uns com osoutros e desta maneira minar a integraçâo da organização.

Variáveis que afectam a integracão nos grupos dos objectivos da organizacão e das necessidades pessoais

Existem vários factores que irão determinar os tiposde grupos que tenderão a existir numa organização e setais grupos terão tendência a satisfazer as necessidadestanto da organização como as pessoais ou apenas umadestas. Estas variáveis podem ser divididas em três clas-ses: factores de ambiente - o clima cultural, social etecnológico no qual o grupo existe; factores de agrupa-mento - os tipos de indivíduos que fazem parte do grupo,categorizados em termos do passado pessoal, valores, po-

170 & 17I


sições sociais relativas; factores dinâmicos - como está ogrupo organizado, a maneira como o grupo é orientado,o grau de treino que os membros receberam quanto aaptidões de condução e relações, os tipos de tarefas dadasaos grupos e a sua história primitiva de sucesso ou insu-cesso.

Factores de ambiente

Factores de ambiente, tais como os da organização dotrabalho, a locaiização física dos trabalhadores e horárioimposto determinarâo quais os indivíduos que interac-tuarão e por conseguinte quais os indivíduos que maisprovàvelmente formarâo grupos em primeiro lugar. Se seencorajar os grupos a desempenharem tarefas na orga-nização, é óbvio que o ambiente de trabalho deve permitirque tal suceda e de facto promover o aparecimento degrupos cclógicos&&. Este objectivo pode ser conseguido de-signando certos grupos para equipas de trabalho ou per-mitindo que os grupos surjam, ao facilitar-se a interacção,concedendo tempo livre suficiente para que isto aconteça. Em muitos casos, devido à natureza ou à localização datarefa, é necessária a acçâo efectiva de um grupo, tal comotripulaçôes de bombardeiros, tanques ou submarinos,em grupos que trabalham isolados durante longos perío-dos de tempo (por exemplo, numa estação de radar) ouequipas médicas ou pessoal de enfermagem num hospital.Noutros casos, apesar dos requisitos técnicos não o exigi-rem, a organização muitas vezes encoraja a formaçâo degrupos. Por exemplo, o exército em vez de fazer substituiros soldados um a um, começou a adoptar grupos de qua-tro indivíduos, que fazem em conjunto o período de

RELAÇÕES DE GRUPO E INTERGRÚPOS

treino. Na indústria hoteleira, onde é factor decisivo quea administraçâo de um determinado hotel trabalhe bemem conjunto, começou-se um programa de treino cons-ciencioso, no sentido de treinar em conjunto a adminis-tração antes de ter a seu cargo qualquer hotel, a fim deassegurar boas relações de trabalho. O grau no qual tais grupos lògicamente designadosvêm a servir as necessidades psicológicas dependerá emgrande parte de um outro factor ambiente - o clima degerência. O clima de gerência é determinado em primeirolugar pelas ideias que prevalecem na organização acercada natureza do homem. Se predominam ideias a favor dohomem económico-racional, não é provável que os grupossejam utilizados racionalmente. De acordo com estasideias, os grupos são quando muito tolerados, mas depreferência destruídos, para se poder dar a máxima im-portância à eficiência individual. Se a coordenação énecessária; será obtida na linha de montagem ou por qual-quer outro meio mecânico.

Consequentemente, é neste clima, baseado em teoriasdo homem económico-racional, que os grupos informaisanti-gerência aparecem mais provàve&lmente. Uma dasfunções psicológicas é a de permitir que os seus membrosse sintam mais seguros e consigam poder suficiente parao usarem contra a gerência. Uma função secundária é ade conseguirem posição e consideração por si próprios,posição e consideração que a organização formal nega aotrabalhador, através da natureza deprimente do própriotrabalho. Uma organização baseada nas ideias a favor do homem social encorajará e ajudará o aparecimento de grupos, mas pode errar não agindo lògicamente ao criar agrupa-

172 & 173


mentos que facilitem o desempenho de tarefa. Este tipode organização mantém, a maior parte das vezes, uma filo-sofia de estudo de tarefa e de distribuição, baseada nasideias do homem económico-racional, mas tenta satisfazeras necessidades filiativas do homem, criando vários gru-pos sociais extrínsecos ao seu trabalho na organização-ligas de <cbowlingi& equipas de <cbaseball&i piqueniques eactividades sociais. A lógica da organização impôe queem troca da satisfação das necessidades sociais o homemdeva trabalhar com mais ardor na tarefa que foi estudadapara ele. Esta lógica nâo permite a integração das forçasdos grupos formais e informais, porque os grupos nãotêm intrìnsecamente nenhuma função de trabalho. Uma organizaçâo baseada nas ideias e valores dohomem auto-realizador é provável que crie um clima con-ducente ao aparecimento de grupos psicològicamentecheios de significado, devido ao interesse da organizaçãopelo significado do trabalho. Contudo, tais organizações-por exemplo departamentos de investigação de empresasindustriais ou departamentos universitários - muitas ve-zes falham em ver a importância que os grupos possuemcomo meio de realização do indivíduo. Assim, é dada tantaênfase ao interesse do indivíduo e tão pouca aos esforçoscolectivos, onde as contribuições são difíceis de avaliar,que os grupos não são encorajados, nem mesmo lhes épermitido desenvolverem-se. A integração eficiente das necessidades pessoais e daorganizaçâo requerem provàvelmente um clima baseadona teoria do homem complezo, porque os grupos nâo cons-tituem resposta certa a todos os problemas de todos ostempos. Aquelas organizações que são capazes de usareficientemente os grupos são normalmente cuidadosas


ao decidirem quando usar uma equipa de trabalho ouuma comissão e quando estabelecer condições que pro-movam ou desencorajem a formação de grupos. Não hágeneralizações fáceis neste domínio, daí o método dediagnóstico poder ser o que mais provàvelmente resultará.O tipo de trabalho em questão, o passado histórico daorganização, no que diz respeito à existência de grupos, aspessoas de que dispõe, a sua capacidade de se tornaremmembros eficientes de grupos e o tipo de chefia de grupo-tudo isto é fundamental.

Factores de agrupamento

Se um grupo trabalha eficientemente na tarefa da orga-nizaçâo e ao mesmo tempo satisfaz psicològicamente osseus membros, isso depende em parte da composição dogrupo. Para se conseguir um trabalho realmente eficientetem que existir um certo acordo quanto aos valores bá-sicos e a existência de um meio de comunicação. Se ospassados pessoais, valores ou as diferenças de categoria

impedem a comunicação, o grupo nâo pode actuar bem.É particularmente importante que as categorias relativassejam cuidadosamente estabelecidas a fim de se evitar asituação tão comum de um membro de uma classe baixanão fornecer informações exactas a um membro de umaclasse mais alta, por não desejar ser punido por dizercoisas desagradáveis ou coisas que crê que o outro nãodeseja ouvir. O exemplo mais vulgar é o da reunião do pessoal deum departamento, em que o chefe pergunta aos váriossubordinados como correm as coisas nas suas unidades.É uma situação típica, os subordinados responderem com

174 & 175


afirmações vagas de que tudo está a correr bem, porquesabem que o chefe deseja que tudo esteja a correr daquelemodo e também não querem confessar em frente dos cole-gas as suas falhas. Um grupo como este é completamenteineficaz na resolução de problemas. O outro tipo de grupo tìpicamente ineficaz é a comis-sâo composta por representantes dos vários departamen-tos da organização. Cada indivíduo sente-se provàvelmenteligado ao grupo de onde provém, desejando apoiar os seusinteresses como seu representante. Torna-se assim difícilpara os representantes identificarem-se com a novacomissâo. Um terceiro tipo de problema de grupo que ilustra oconflito de valores são as comissões de negociaçôes tra-balho-direcçâo. Mesmo que a missão do grupo seja a dedescobrir novas soluçôes para problemas já crónicos, osmembros trabalhadores não conseguem de modo algumestabelecer boas relaçôes com os membros da direcção,porque sentem que os últimos os olham por cima doombro, os menosprezam como seres humanos e os nãorespeitam. Estes problemas podem surgir até de formasubtil, como, por exemplo, decretando-se que todas as reu-niões tenham lugar na sala de conferências da direcção,em vez de se realizarem em sítio neutro ou em lugar suge-rido pelo grupo de trabalho. Uma má distribuição de habilitaçôes e perícias podeser outro problema de agrupamento importante. Para quequalquer grupo seja eficiente deve ter recursos suficientespara desempenhar a sua tarefa. Se o grupo falha no seudesempenho por falta de recursos e consequentementedesenvolve um sentimento psicológico de malogro, difì-cilmente conseguirá criar a força e coesão suficientes


para servir outras necessidades psicológicas dos mem-bros. Tudo isto indica que colocar um número determi-nado de indivíduos em interacção não assegurará demodo nenhum que se consiga um bom grupo de trabalho.É importante ter em consideração as características dosdiferentes membros e avaliar a probabilidade de seremcapazes de trabalhar em conjunto e servirem as suasnecessidades recíprocas ( & ).

Factores dinâmicos

Por factores din&amicos entendo aqueles acontecimen-tos e processos que ocorrem durante a vida do grupo ouque conduzem à sua formação, tal como o treino de indi-víduos, tendo em vista a formação de sentimentos degrupo. Nesta categoria, poderemos incluir variáveis como amaneira como os membros sâo orientados e introduzidosno grupo, o tipo de estrutura que este tomará e que sur-girá como consequência da interacção efectiva dos seus

membros (contrastando com a estrutura imposta), o su-cesso ou malogro do grupo em relação à realização da suatarefa formal ( se se trata de um grupo formal ) e à satis-fação das necessidades psicológicas dos seus membros. Os factores dinâmicos explicam as mudanças e a natu-reza mutável dos grupos. Os grupos nâo são estáticos,

(&) Num certo número de estudos de investigação tentou-se de-terminar se a eficiência do grupo se podia prever a partir dasvariáveis de personalidade Entre eles o melhor exemplo é otrabalho de Schutz relatado em Firo: A three-dimensionnl theoryof interpersonal behavior. New York: Holt, Rinehart e Winston,1958.

176 & 177

IZ


rígidos ou imutáveis. De facto, uma das contribuições prin-cipais no campo da dinâmica de grupo tem sido umconjunto de conhecimentos e de características relacio-nadas com estes que se ocupam de ajudar a evolução,crescimento e eficiência dos grupos. Em vez de se toma-rem os factores ambiente e de agrupamento como factoresfixos, impondo limites rígidos em tudo o que o grupopode ou nâo pode fazer, descobriu-se que tais factorespodem fornecer oportunidades para o desenvolvimentodo grupo e podem, quando convenientemente ut.ilizados,transformar-se em vantagens em vez de inconvenientes. Tem-se escrito muito acerca da psicologia dos grupose de como trabalhar com eles ( s ). Não serei capaz derever sequer uma pequena parte da informação dispo-nível, mas gostaria de dar alguns exemplos e de chamara atenção para algumas das variáveis e resultados chaverelacionados com este assunto. Começaremos com umexemplo.

O conflito trabalhadores-administração numa refinaria de p&tróleo

Uma grande refinaria tinha bastantes dificuldades nasrelações trabalhadores-administração e estava na imi-nência de um grande níunero de empregados se decidirema filiar num sindicato militante hostil. Várias comissõesforam nomeadas para se encontrarem soluções para os

( 6 ) Um dos melhores livros neste assunto é o de M. Miles.Learning to work in groups. New York: Bureau of Publications,Teachers College, Columbia Univ. 1959.


muitos problemas apresentados pelos empregados, masestas comissões invariàvelmente, depois de algumas reu-niões, chegavam a um beco sem saída, sentindo os dele-gados dos trabalhadores e da administração que a outraparte era inflexível e recalcitrante. Este facto é típico emmuitos conflitos trabalhadores-administraçâo. No entanto,esta refinaria instituiu um programa de treino destinadoespecialmente a ajudar os indivíduos a familiarizarem-semais com os problemas de preparação de chefes e demembros de grupo eficientes e na obtençâo da imagem doseu próprio comportamento nos grupos e da sua influên-cia nos outros indivíduos. O programa compreendia duassemanas de treino em regime ccfull-timei&, nos domínios derelações interpessoal e dinâmicas de grupo, tendo resul-tado daqui uma mudança considerável de atitude e deconhecimento pessoal dos intervenientes. Estava previstono plano que todos os membros da administraçâo e dosserviços importantes, como os de investigaçâo e de enge-nharia, tomassem parte no curso de duas semanas; mas,

muito antes deste objectivo ter sido atingido, a criseatingiu novas proporções. A administraçâo decidiu assimexperimentar mais um grupo de comissões, mas destavez, como já tinha apreendido o sistema de funcionamentodos grupos, formou-os e orientou-os de uma maneira dife-rente. Primeiro que tudo, só fizeram parte das comissõesmembros da administraçâo que tinham frequentado oprograma de treino e de quem se esperava, portanto,mais sensibilidade aos problemas de grupo. Em segundolugar, os grupos foram instruídos no sentido de nâo che-garem a decisôes (esforços anteriores no sentido de setomarem decisões resu&ltaram numa prematura polari-zação de opiniôes), mas explorarem certas decisões com

178 & 179


o objectivo de identificaçâo de pontos de vista comuns.Em terceiro lugar, os membros da administracão foramcuidadosamente instruídos para permitirem que inicia-tivas como horas de reuniões, locais e detalhes de agendade reuniôes fossem tomadas pelos membros trabalha-dores. Estas comissões tiveram, desde o início, um climamuito diferente das anteriores. Foram muito mais orien-tadas para a resolução dos problemas do que para preo-cupações acerca da categoria dos membros; e conse-guiram de facto derrotar completamente os esforços dosindicato militante para se organizar na refinaria. Apesarde ser difícil em tal caso identificar realmente as rela-ções causa-efeito, não há dúvida de que as forças quemais contribuiram para melhoria de relações foram otreino que alguns receberam para se tornarem membroseficientes de grupo, e do conhecimento mais profundoque a administração adquiriu, como resultado do treinona composição e orientação dos grupos.

Treino para preparacão de membros e chefes de grupo eficientes através de métodos laboratoriais

Uma das principais determinantes da eficiência de umgrupo é a sensibilidade dos membros e dos dirigentesformais aos diferentes tipos de problemas criados pelosgrupos. Membros deixando de prestar atençâo uns aosoutros, gerando assim, intencionalmente ou nã.o, umafalta de respeito mútua; membros sentindo-se absorvidospelas suas necessidades emocionais de posição, segu-


rança, atenção, influência e conforto, com tendência paradeixarem de escutar os outros; chefes não sentindo osproblemas acima citados, acelerando o grupo na execuçãoda tarefa, antes de este estar psicològicamente preparadopara prestar atençâo a uma tarefa de grupo; chefes pola-rizando as opiniôes prematuramente, por usarem anteci-padamente processos parlamentares que muitas vezesconduzem à escolha de alternativas conhecidas, antes dedarem oportunidade a algumas novas e mais interes-santes; chefes ou membros; deixando de notar ou detomar em consideração as pressões e normas de grupopara a conformidade que se constrói em redor de taisnormas. Estes e muitos outros tipos de problemas sãocrónicos na maior parte dos grupos, embora os seusmembros não estejam conscientes deles e portanto nâopossam fazer nada para os evitar. Contudo, o desenvol-viment.o e a eficiência do grupo dependem da com-preensão de tais problemas e da luta racionalmente em-preendida para os combater. Uma via que tem tido um

sucesso considerável na ajuda aos grupos a se tornaremmais eficientes é o método laboratorial de treino ou reed2c-cação C ' ). As ideias essenciais em que se baseia esta formade treino são as seguintes : ( 1 ) que os indivíduos podemaprender melhor, analisando as suas experiências psicoló-gicas actuais; ( 2 ) que os factos relevantes de que podemelhor resultar tal aprendizagem são os sentimentos,reacções e a observaçâo de outros indivíduos com quemcontactam que, por várias razões, os escondem sistemàti-

( ' ) Para uma descrição mais detalhada deste tipo de treino,consultar E. H. Schein e W. G. Bennis. Personal and organizationalchange through groups methods. New York: Wiley, 1965.

180 & 181


camente uns dos outros; ( 3 ) que um treino laboratorialconvenientemente concebido pode vencer as forças contraa livre comunicação de sentimentos, reacçôes e obser-vaçâo, possibilitando assim aos participantes uma apren-dizagem neste nível mais imediata e eficiente; e (4) queas forças a serem vencidas são essencialmente atitudesculturalmente aprendidas que dizem respeito às coisascorrectas que o indivíduo deverá dizer ao outro ou à ati-tude de quem deverá aprender (por exemplo, <<não se devecriticar deliberadamente um outro indivíduo&& e cccomo sedeve aprender é tomando atenção e depois lendo os tra-balhos de um perito na matéria&& ). O método laboratorial interessa e modifica comsucesso algumas destas atitudes, dando possibilidade aosparticipantes de conseguirem uma visão pessoal de siprdprios, das reacções e sentimentos dos outros, acercados acontecimentos do grupo observados e comparti-lhados em comum. São usados muitos esquemas concretos de treirao parafacilitar este tipo de aprendizagem; desde a representaçãode um papel, seguida da análise dos resultados de cadaum dos participantes, até grupos de treino não estrutu-rados em que os membros vivem o processo de constru-çâo de um grupo, literalmente desde o início, e analisam oprocesso da sua formação ( s ). Por exemplo, um grupo

(&) Estes grupos têm sido denominados por grupos T Cdetreino) e têm sido largamente utilizados no treino de relaçõeshumanas. Uma análise mais detalhada de como e porquê tais gru-pos criam boas condições de aprendizagem pode encontrar-se emL. P. Bradford, J. R. Gibb e li. D. Benne (eds). T-group theory andIaboratory method. New York: Wiley, 1964. Também em E. H.Schein e W. G. Bennis. O&. cit.

!82

RELAÇ6ES DE GRUPO E INTERGRUPOS

como estes pode descobrir muito cedo (depois de três aseis horas de reuniâo ) que ( 1 ) está a ter grande dificul-dade em obter acordo sobre o tópico em discussão e que(2) os membros de facto nâo se escutam, nem prestammuita atençâo uns aos outros. Uma verificação impor-tante poderá ser a de que as preocupações pessoais (decada um em relação às necessidades pessoais) de iníciomuito maiores do que a preocupação pelos outros ou pelotrabalho do grupo, e que, portanto, a dificuldade de tomaruma decisão sobre o assunto em discussão, é assim fàci!-mente explicá,vel. Depois de viver esta experiência emlaboratório, o participante muitas vezes descobre quecasos análogos se passam nos grupos de trabalho e nascomissões na sua organizaçâo, mas ninguém está cons-ciente deles e portanto ninguém pode resolvê-los. Contudo,uma vez que o problema está identificado, mesmo osimples facto de dar à comissâo tempo suficiente para

os membros se <<medirem&& uns aos outros e para encon-trarem um lugar seguro dentro do grupo (o que poderánão levar mais do que uma ou duas horas de conversainformal descontraída) pode tornar possível ao grupotrabalhar depois eficientemente num problema impor-tante. É este tipo de constatação gerado pelo programade treino da refinaria que tornou possível aos membrosda administração criar um clima m&lhor para a reso-lução de problemas na recentemente criada comissãogerência-trabalhadores. Um problema que se levantasempre em relação ao treino laboratorial diz respeìto àmatéria aprendida. Por exemplo, tenta este tipo de treinoensinar métodos democráticos de chefia e minar as prer-rogativas tradicionais das posições de autoridade, con-duzindo em último grau a uma maior <<equalização do

183


poderi&? Se assim for; não destruirá muitos conjuntosorganizacionais, como no exército ou na indústria, onde aautoridade deve ser mantida e continuar a ser altamentecentralizada? As respostas a estas perguntas são complexas. Os va-lores fundamentais transmitidos através do treino labo-ratorial são os seguintes : ( 1 ) um interesse cada vez maiorpor um espírito de investigação e um método de diagnós-tico para com os problemas interpessoal e organizacionaisque constituem essencialmente os valores da ciência e (2)um interesse pelo valor de comunicações francas ehonestas. Em termos de um espírito de investigação, po-derá ser que o resultado importante do treino seja o deque um grupo tenha que ser dirigido autocràticamentepara atingir os seus objectivos. Se aquela conclusâo ébaseada numa fixação cuidadosa de todos os factores écompletamente válida e não contraditória com a filosofiado treino laboratorial. Mas um compromisso aberto comtroca de sentimentos e racções implica inevitàvelmentedemocratização. O exercício efectivo da autoridade formalimplica pelo contrário a limitação da comunicação, dainformação fundamental para o trabalho e ezclusão siste-mcztica de sentimentos no interesse da eficiência. Assim,mostrando-se aos indivíduos o valor de serem maisfrancos e honestos, destrói em grau considerável a auto-ridade formal. Contudo, o ponto mais importante a terem consideraçâo é que a julgar pelos crescentes teste-munhos da investigação, em muitas situaçôes onde a auto-i&idade formal era tida como necessária, prova-se ser nãosó d2snecessária como também ineficaz, por criar umadiversidade de problemas humanos que prejudicam a exe-cução da tarefa. Como a maior parte da investigação


citada no capítulo 4 demonstrou, os sistemas formais deautoridade tendem a basear-se num modelo de homemnão real e por co&seguinte encorajam o aparecimento degrupos informais hostis e antiorganização. A soluçâo para este problema parece ser ter de seestar suficientemente consciente dos factores organiza-cionais em jogo, saber portanto quando é apropriadoser-se sincero e honesto. Este tipo de consciência poderesultar de um tipo de treino que ensina tanto o espíritode investigação como o valor da abertura e exige um certograu de abertura durante o período de treino para que osparticipantes apreendam ambos os valores acima citados.Em resumo, um factor importante conducente à eficiênciade grupo, quer na execução de tarefa quer na satisfaçãodas necessidades psicológicas dos seus membros, é a sen-sibilidade e perícia dos chefes ao diagnosticarem e ao tra-balharem nos problemas do grupo. Esta sensibilidade eperícia podem melhor ser adquiridos em laboratório, ondeos participantes aprendem, analisando as suas própriasexperiências e sentimentos, em situações de grupo. Taltreino pode aumentar a eficiência do grupo, mas deveter-se em conta se os valores e hipóteses do treino labo-

ratorial sâo compatíveis com os valores e hipóteses daorganização, na medida em que treinos deste tipo inter-vém no progresso do sistema da orga.nização.

História e tradicão do grupo

Se há uma transformação na chefia do grupo, o novochefe muitas vezes acha que não pode impor a sua con-cepção pessoal de gestâo do grupo, a menos que se adapte

184 I 185

A PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇAO

às normas fundamentais e à tradição do grupo. Se per-sistir nesta ideia, ou reduzirá a eficiência do grupo ouminará a sua existência. Uma falha comum é a de um dirigente, possuindo umateoria de gestão democrática, tentar praticá-la num grupode trabalho cuja história e tradições tenham sido auto-cráticas. O que pode muito bem acontecer é que o gruponão desempenhe convenientemente a sua função, por ométodo não ser habitual, o que muitas vezes pode levaro dirigente à conclusão errada de que o método demo-crático não é eficiente. Pode ser tâo difícil a um grupomudar do método de chefia autocrático como mudar dométodo democrático para um autocrático.

Modelos de grupos nas organizacões

Se um grupo não puder ter contactos frequentes,torna-se importante considerar a rede de comunicaçãoexistente e os seus efeitos no funcionamento do grupo.Por exemplo, foi demonstrado que o sentimento de parti-cipação de cada indivíduo está relacionado com a suaposiçâo na rede de comunicações; que a chefia de grupopode surgir das posições mais centrais; que as comuni-cações supercentralizadas são muito eficientes no desen-volvimento de uma determinada tarefa, mas rela.tivamenteineficazes ao encontro de novas soluções, se a tarefa semodifica; que a informação se perde e é deformada muitoràpidamente quando passa por sectores de comunicaçãoseparados ( 9 ).

(9) Para exemplos deste tipo de pesquisa, ver H. J. Leavit.Some effets of certain communnication patterns on group perfor-

186


Percepcão dos chefes em reiacão aos membros do grupo

Numa extensa série de estudos acerca de diferentestipos de grupos de tarefa, Fiedler foi capaz de demonstrarque um grupo eficiente, quer seja uma equipa de basquet-bol, a tripulaçâo de um tanque ou um grupo comercial,é caracterizado por relaçôes especiais entre o chefe e osseus subordinados ( lo ). Fiedler descobriu que o chefeaceite de um grupo eficiente sente com maior agudeza asdiferenças entre o que ele considera o melhor e o piordos membros do grupo do que o dirigente de um grupomenos eficiente. Por outras palavras, uma das caracterís-ticas de um grupo eficiente é a de que o chefe aceite seapercebe de maiores diferenças entre os seus membros.(Isto nâo acontece se o chefe formal do grupo não for

aceite pelos membros. Neste, a forma como se apercebedos membros do grupo não se relaciona com a eficiênciado grupo.) Nâo é claro se o chefe do grupo eficiente seencontra em melhores condições de rejeitar os trabalha-dores piores, enquanto o chefe do grupo menos eficienteos continua a aceitar, ou se isto reflecte apenas uma per-cepção mais aguda da realidade por parte do primeiro,permitindo-lhe também usar os seus recursos mais apro-priadamente.

mance. (Alguns efeitos de certos tipos de comunicação no grupo.)J. nbnorm. soc. Psychol. 1951, 46, 38, 50. (lo) F. E. Fiedler. Leader attitudes and group efjectiveness.Urbana: Univ. of Illinois Press, 1958.

187

A PSICOLOGlA NA ORGANIZAÇÃO

Chefia do trabalho e da actividade sócio-emocional

A distinção que tenho vindo a fazer entre as funçõesformais de execução de uma tarefa e as funções psicoló-gicas de realização das necessidades emocionais dosmembros tem sido estudada em laboratório, em gruposcriados artificialmente. Tem-se demonstrado que a maiorparte dos grupos têm que desempenhar em certa medidaambas as funções e que a chefia consiste no comporta-mento que ajuda o grupo a desempenhar uma ou outradas funções. Alguns psicólogos rotularam-nas como <cta-refa&& e comportamento <<sócio-emocional&&. Bales desen-volveu um sistema que permite avaliar o comportamentoclassificando-o pela função numa destas categorias ( =1 ). Ao estudar muitos grupos que desempenhavam umavariedade de tarefas, descobriu que o dirigente que surgecomo chefe de cctarefa&& não é necessàriamente o mesmoindivíduo que surge como chefe <<sócio-emocionali&. Narealidade, há tendência para que as duas tarefas sejamdesempenhadas por pessoas diferentes. Seria interessantedeterminar se os grupos da organização em que surgemchefes informais procedem assim devido ao chefe formalfalhar na ajuda aos membros do grupo, no que respeitaà satisfação das suas necessidades sócio-emocionais.

Quando utilizar grupos ou indivíduos isolados

Muita investigação tem sido dedicada ao problema dequal dos dois, o grupo ou os indivíduos isolados, cujos

(11) R. F. Bales. Tastk roles and social roles in problem-solvinggroups. Em Eleanor E. Maccoby e E. L. Hartley (eds). Readingsin social psychology. 3 á ed. New York, Rinehart e Winston, 1958.

188

RELAÇÔES DE GRUPO E INTERGRUPOS

trabalhos possam ser coordenados, constituirão o instru-mento mais eficiente para a resolução de problemas. Con-tudo, ainda não se chegou a Izenhuma resposta definitiva;conseguiu-se, no entanto, identificar algumas variáveisimportantes e destruiram-se alguns mitos. Acreditava-sepor exemplo que as decisôes de um grupo em relação aproblemas que envolvessem um certo factor de riscoeram de costume mais conservadoras do que as decisõesindividuais acerca dos mesmos problemas. Pesquisas leva-das a efeito por Marquis, Wallach e outros ( 1" ) demons-traram que muitas vezes as coisas se passam exactamenteao contrário. Acreditava-se que os grupos eram vagarosos e semeficiência; contudo, muitos casos têm demonstrado queum grupo composto por membros que confiam uns nosoutros e que trabalham bem em conjunto pode maisdepressa reunir e processar as informações necessárias

para uma decisão. Porém, é verdade que, se no grupo nãoreinar a confiança mútua, ele será mais vagaroso e menoseficiente do que o indivíduo. Pensa-se que o grupo pode ser mais criador do queo indivíduo, devido ao estímulo que os seus membrospodem proporcionar uns aos outros, mas está provadoque isto é verdade apenas em certas circunstâncias - taiscomo a existência de um clima que prescinda de juízosde valor das pessoas para se concentrar sobre a tarefa,uma estrutura de decisão apropriada à tarefa e tempo

(Iz) M. A. Wallach, N. Kogan e D. J. Bem. Group influence onindividual risk takins. J. abnorm. soc. Psychol., 1962, 65, 75-86. Tam-bém D. G. Marquis. A responsabilidade individual e decisões degrupo envolvendo riscos. Ind. Mgt. Rev. 1962, 3, 8-23.

189

& I


suficiente para explorar a ideia - e em certos tipos detarefas ( 13 ) - tais como aquelas que envolvem a reuniâode uma longa série de informaçôes ou que requerem umaavaliação complexa das consequências de várias alterna-tivas. Num grupo, os erros de juízo são mais fàcilmenteidentificáveis antes de se empreender a acção do que umsó indivíduo tentando pensar em todas as alternativas. Um dos critérios mais importantes para determinarse se deverá utilizar um grupo para tomar uma decisãoenvolve a determinaçâo de quando e como a decisão deveser tomada. Os indivíduos executarâo mais fàcilmenteuma decisão em que intervieram do que uma que lhestenha sido imposta. Se é fundamental uma execução efi-ciente, importa que se envolva o mais possível os exe-cutantes, nem que apenas perguntando-lhes se vêemalgum inconveniente na decisão proposta. Se um grupo é utilizado na realizaçâo de uma tarefa,é fundamental que o dirigente reconheÇa e compreendaalguns dos muitos factores dinâmicos de meio e de agru-pamento, que foram discutidos nas páginas anteriores. Seos reconhece, permitirá ao grupo que se desenvolva eatinja s maturidade, transformando-se numa unidade efi-ciente antes de exigir actuação de alto nível. Mas seignorar estes factores, pode muito bem cair na armadilhade esperar que pessoas que foram simplesmente reunidassejam capazes automàticamente de actuar como umverdadeiro grupo psicológico. Se eles falham na actuaçâo,pode concluir erradamente que os grupos não são efi-

&13& D. W. Taylor, P. C. Berry e C. H. Block. Does group parti-cipation when using brainstorming facilitate or inhibit creativethinking? Admin. Science Quart, 19 1958, 3, 23-47.


cientes. O que ele não pensa é que, em certo sentido, nâotinha um grupo, mas simplesmente um agregado de pes-soas. Uma das contribuiçôes de maior importância dotreino laboratorial para a dinâmica dos grunos foi torna-rem-se as pessoas sensíveis à complexidade dos grupose ao tempo e energia que se tem que investir para seobter posteriormente uma acção eficiente.

Problemas intergrupos nas organizacões

O primeiro dos problemas importantes dos grupos nasorganizações é como torná-los eficientes na realizaçâo dosseus objectivos e das necessidades dos seus membros.O segundo problema importante é como estabelecer con-diçôes entre os grupos que aumentem a produtividadesem destruir a coordenação e as relações entre estes.Este problema surge porque à medida que os grupos se

sentem comprometidos aos seus próprios objectivos enormas têm mais probabilidades de entrarem em compe-tiçâo uns com os outros e procurarem minar as activi-dades dos rivais, tornando-se assim em elementos indese-jáveis para a organização na sua totalidade. O problemaglobal é, portanto, como estabelecer relaçôes intergruposaltamente produtivas e de colaboração.

Algumas consequências da competição intergrupos

As consequências da competição intergrupos forampela primeira vez estudadas sistemàticamente porSherif num agrupamento engenhosamente concebido.Organizou um acampamento de rapazes de tal maneira

190 191

A PSICOLOGIA NA ORGANIZACÃO

que se formaram dois grupos que entraram em com-petição. Sherif então estudou os seus efeitos e tentouvários artifícios para restabelecer as relaçôes de colabo-ração intergrupos ( 1& ). Desde estas experiências houvemuitas repetições com grupos de adultos; os fenómenossão de tal maneira constantes que da experiência resultouum exercício de demonstração ( I& ). Os efeitos podem serdescritos em termos das seguintes categorias:

A) O que acontece dentro de cada grupo competidor?

1- Cada grupo torna-se mais unido, o que provoca daparte dos seus membros uma maior lealdade; os mem-bros cerram fileiras e esquecem os diferendos internos. 2 - O clima do grupo transforma-se de informal ecasual, para orientado no sentido do trabalho e da tarefa;reduzem-se as preocupações dos membros quanto às suasnecessidades psicológicas, enquanto aumentam as preo-cupaçôes em relação ao cumprimento da tarefa. 3 - Os padrões de chefia tendem a evoluir de maisdemocráticos para mais autocráticos; o grupo torna-semais apto a suportar uma chefia autocrática. 4 - Cada grupo torna-se mais altamente estruturado eorganizado.

(1&) M. Sherif, O. J. Harvey, B. J. White, W. R. Hood e CarolynSherif. Intergroup conflict and cooperation: the robbers cave expe-riment. Norman, Okla. Univ. Book Exchange, 1961. (1&) R. R. Blake e Jane Mouton. Reations to intergroup compe-tition under winlose condictions. Management Science, 1961, 7.420-435.

192


5 - Cada grupo exige mais lealdade e conformidadedos seus membros em vista a poder apresentar uma<<frente unida&&.

B) O que acontece entre os grupos competidores?

1- Cada grupo começa a ver os outros grupos comoinimigos em vez de mera entidade neutra. 2 - Cada grupo começa a experimentar distorções depercepção -tende a só notar as suas melhores partes,negando as suas fraquezas e tende a só notar as partes

piores do outro, negando as suas forças; cada grupo tendea desenvolver um estereótipo negativo do outro (cceles nã.ojogam limpo, como nós fazemos&&). 3 - A hostilidade para com o outro grupo aumenta àmedida que a interacçâo e contactos com o outro grupodiminui; assim torna-se mais fácil manter os estereótiposnegativos e mais difícil corrigir as distorções de per-cepção. 4 - Se os grupos são forçados à interacção - porexemplo se são obrigados a ouvir certos representantesdefender a sua própria causa e a dos outros, em relaçãoa qualquer tarefa - cada grupo tende a ouvir com maisatenção o seu próprio representante e não escutar ooutro grupo, excepto para encontrar erros na sua expo-sição; por outras palavras, os membros dos grupos ten-dem a notar apenas aquilo que defende a sua própria posi-ção e estereótipo.

Até aqui apontei algumas consequências da competiçãoem si mesma, sem me referir às consequências que advêmse um dos grupos ganhar. Antes de me referir àqueles

1%3I3


efeitos, gostaria de chamar a atençâo para a generalidadedas reacções acima citadas. Quer se fale de equipas des-portivas, disputas trabalho-gerência ou de competição en-tre departamentos, como, por exemplo, entre a produçãoe vendas numa organização industrial, ou se trate das rela-ções internacionais e da competiçâo entre a Uniâo Sovié-tica e os Estados Unidos, tendem a surgir o mesmo tipode fenómenos. Se o individuo pensar nos grupos emcompetiçâo aos quais pertence acabará por reconhecer amaior parte das reacções psicológicas aqui descritas.Quero acentLlar que estas reacções podem sQr muito úteispara o grupo, tornando-o mais eficiente e motivado naexecuçâo da tarefa. Contudo, os mesmos factores queaumentam a eficiência dentro dos grupos podem ter con-sequências negativas na eficiência intergr2ipos. Por exem-plo, como vimos nas lutas trabalhadores-administração ounas contendas internacionais, se os grupos se sentem emcompetição é mais difícil resolver os diferendos exis-tentes. Examinemos agora as consequências de ganhar ouperder, como numa situação em que vários grupos se jun-tam para conseguir que a sua proposta seja aceite paraum contrato, como solução para um problema, ou aindanuma negociação trabalho-administraçâo a ser decididapor um árbitro, ou ainda na típica competição atlética.Muitas das situações da organizaçâo tornam-se questões de perder ou ganhar, daqui o ser de importância capital, o examinarmos as suas consequências.

C) O que acontece ao que ganha?

1-O vencedor mantém a coesão podendo &.té tor-nar-se mais unido.


2 - O vencedor tende a afrouxar a tensão existente,perde o espírito de luta, torna-se complacente, casual edescontraído ( o estado de <cfartura e felicidade && ). 3 - O vencedor tende para uma elevada cooperaçâodentro do grupo, a sentir preocupação pelas necessidadesdos membros e pouca preocupação pelo trabalho e pelasua execuçâo. 4 - O vencedor tende a ser complacente e sentir quea vitória confirmou o seu estereótipo positivo e o estereó-tipo negativo do grupo <cinimigo:i; há pouca base para umareavaliação de percepções ou um reexame das operaçõesdo grupo para determinar a melhor maneira de as fazerprogredir.

D) O que acontece ao que perde?

1-Se a situação o permitir, devido a qualquer am-biguidade na decisão (por exemplo, se os juízes o ocasio-

naram ou se o jogo foi fechado), l&á uma grande tendênciapara o que perde negar ou falsear a realidade da derrota;o vencido encontrará fugas psicológicas como: os <cjuízesestavam influenciados&&, os <<juízes não compreenderam anossa explicação&&, as <<regras do iogo não nos foram sufi-cientemente explicadas&&, c<se a sorte não estivesse contranós teríamos ganho&&, etc. 2 - Se a derrota é aceite, o grupo vencido tende a des-membr&.r-se, vêm à superfície problemas não soluciona-dos, começam as lutas, tudo Iztinz esforço para encontraruma causa para a derrota. 3 - O vencido está mais em tensão, mais apto a traba-Ihar duramEnte e desesperado para descobrir alguma coisaou alguém para censu&&ar - o pró&rio dirigente ou o juiz

194 195

A PSICOLOGlA NA ORGANfZAÇÂO

que decidiu contra ele, as regras do jogo (o estado de<<falta e de infelicidadeii). 4 - O vencido tende para uma baixa cooperação den-tro do grupo, baixo interesse pelas necessidades dos mem-bros e muita preocupação pela recuperação através detrabalho árduo. 5 - O vencido tende a aprender bastante acerca de simesmo como grupo porque o estereótipo positivo que pos-suía de si próprio e o negativo do outro são modificadospela derrota, obrigando-o a uma reavaliação de percep-çôes. Assim, o vencido está mais apto a reorganizar-se, atornar-se mais coeso e eficiente, uma vez que a derrotafoi realmente aceite.

O efeito real da situação ganhar-perder é muitas vezeso derrotado não se convencer da sua derrota e a tensãointergrupos ser maior do que antes da competição tercomeçado.

Como reduzir as consequênczas negativas da competição intergrupos

As consequências positivas da competição intergrupospodem, sob determinadas condições, ultrapassar as con-sequências negativas. Pode ser desejável a existência decompetição entre grupos ou ter departamentos que setransformem em unidades coesas e leais, mesmo que acoordenação interdepartamentos seja afectada.

Contudo, noutras alturas, as consequências negativasultrapassam as positivas e a administração procura ma-neira de reduzir a tensão intergrupos. Muitas das ideiasa serem citadas acerca da maneira como isto pode ser

RELAÇÕES DE GRUPO E IN'I'ERGRUPOS

realizado provêm também dos trabalhos de Sherif eBlake; todas elas foram experimentadas com sucesso.Como veremos, os problemas não derivam tanto da inca-pacidade de descobrir meios eficientes para reduzir o con-f&lito intergrupos mas da capacidade de pôr em práticaos meios m&is eficientes. O problema fundamental da competição intergruposé a luta de objectivos e a quebra de interacçã.o e de rela-ções entre os grupos; esta quebra, por sua vez; permitee estimula a distorção das percepções e uma mútua este-reotipação negativa. A estratégia base para redução doconflito, por conseguinte, será descobrir objectivos sobreos quais os grupos possam estar de acordo e restabele-cer a comunicação válida entre eles. As tácticas a empre-gar para pôr em prática esta estrat.égia podem ser umacombinação qualquer do seguinte: Localizando um inimigo comum. Por exemplo, as equi-pas em competição de cada liga podem formar uma selec-ção de <<estrelasi& para jogar contra outra. e, ou porexemplo, os conflitos entre vendas e produção podem serreduzidos se ambos utilizarem os seus esforços para aju-

dar a sua companhia na competição com outra concor-rente. O conflito foi aqui meramente transferido para umnível mais elevado.

Inventando uma estratégia de negociação que leve ossubgrupos dos grupos em competiçâo, à interacção unscom os outros. O representante isolado de um grupo nãopode abandonar a posição do seu grupo, mas um subgrupoa que é dado um certo poder pode não só permitir-se serinfluenciado pela parte contrária da negociação, mas tam-bém terá a força para influenciar o resto do grupo.

196 197


Localizando um objectivo superio&'. Este objectivo podeser uma tarefa completamente nova, que requer um es-forço de cooperação dos grupos, ou pode ser o estudo decomo reduzár e analisar o próprio eonflito intergrupos.Por exemplo, aos departam2ntos de vendas e de prod=.zcãoanteriormente em competição pode ser confiada a túrefade desenvolver uma nova linha de produtos áu2 p&ssuaao mesmo tempo um preço de custo baixo e grande pro-cura; ou, com o auxílio de um consLtl&or extórior, os &ru-pos em competição podem ser convidados a examinar oseu próprio comportamento e a reavaliar os 5anhos eperdas da competição.

Reduzindo a competicão intergrupos através de métodos d& treino laboratoriais

O último processo acima mencionado tem sido ten-tado com considerável sucesso ( 16 ) por vários psicólo5os,especialmente Blake. Partindo do princípio de que a orga-nização reconhece a existência dum problema e que estádisposta a expô-lo a um cozzsultor externo, o método labo-ratorial tendente a reduzir o conflito terá o seeuinte pro-cessamento: ( 1 ) ambos os grupos em competição sãosujeitos a uma situação de treino, sendo-lhes apontadoscomo objectivos a exploração de relações e percepçõesmútuas. (2) Cada grupo é então convidado a zzzeditarnas percepções e atitudes para consigo e para com o

( & & ) R. R. Blake e Jane S. Mouton. Headquarters - field teamtraining for organizational improvement. J. oJ the Amer. Soc. ojTraining Directors, 1962, 16.

1%8

RELAÇÕES DE GRUPO E IN'I'ERGRUPOS

outro grupo. ( 3 ) Na presença de ambos os grupos, os seusrepresentantes comunicam pùblicamerzte as percepçõesdeles próprios e dos outros membros dos grupos en-quanto os restantes são obrigados a permanecer silencio-sos (o objectivo é simplesmente d2screver ao outro gruro,com tanta precisâo quanto possível, as imagens que cadagrupo criou. ( 4 ) Antes de ter havido quaisquer trocas áeimpressões, os grupos voltar&z a sessões privadas, paradigerir e analisar o que ouviram: há, uma gra.nde proba-bil&dade que o relato do representante reve?2 a. cada gru&ograndes discrepâncias entre a sua própria ima5em e aimagem que o outro criou dele; a sessão privada é emparte dedicada a uma análise dos motivos para estas dis-crepâncias, o que força o grupo a rever o seu comporta-mento p&ra com o outro e as possíveis consequênciasdesse comportamento, sem at2nder às suas intençôes. ( 5 )Em sessão pública, novamente trabalhando por meio de

representantes, cada grupo informa o outro das discre-pâncias descobertas e a sua anális& das possíveis razõespara elas, foeando especialmente o comportamento tido.( 6 ) Depois desta exposiçâo mútua é entã.o permitido, entreos dois grupos, um exame mais aberto do objectivo agoramìct?&a&nente pa%'tilhado de identificação das outras razõespara as distorçôes de percepção. Intercaladas com estas fases, haverá reuniões para pe-quenas conferências sobre a psicologia dos conflitos intez'-grupos, as bases da distorção de percepção, mócanismode defesa psicológica, etc. O objectivo é trazer a dinâmicapsicológica da situação a um plano de consciência e rea-justar a atenção dos grupos no objectivo comum de explo-ração conjunta do problema áue ambos partilham. Pararealizar isto têm que possuir elementos va&lidos uns dos

199


outros, o que é obtido através dos relatos dos represen-tantes. O modelo de Blake descrito acima ocupa-se do grupocompleto. No entanto, várias outras tentativas começarampelos membros. Por exemplo, os grupos A e B podem serdivididos em pares compostos por membros de A e B.A cada par pode ser dado como objectivo o desenvolvi-mento de um produto comum que usa a:s melhores ideiasdo produto A e do produto B, ou a cada par poderá serpedido que defenda o produto do grupo oposto. Foidemonstrado em experiências que uma via para se mudarde atitude é pedir a uma pessoa que faça o papel de advo-gado da nova atitude ( '' ). O próprio acto de defenderoutro produto, mesmo sendo puramente um exercício,mostra à pessoa algumas das virtudes que ele prèviamentenegava. Uma concretização destas ideias pode ser passa-rem alguns dos membros do departamento de vendasalgum tempo no departamento de produção, pedindo-se--lhes que representem o ponto de vista da produçâo; oureunir algumas pessoas da produção ao grupo de vendaspara se informarem do ponto de vista destes. A maior parte dos métodos citados, depende do reco-nhecimento da existência de um problema por parte daorganização e da vontade da parte dos grupos competi-dores em participarem num esforço de treino para redu-zir as consequências negativas. A realidade, porém, é quea maior parte das organizações nem reconhecem a exis-tência do problema nem estão dispostos a investir tempoe energia para o resolverem. Muita falta de disposição

(I') I. L. Janis e B. T. King. The influence of rcle playing onopinion change. J. nbnorm. soc. Psychol, 1954, 69, 211-218.

RELAÇÕES DE GRUPO E INTfiRGRUPOS

resulta dos reconhecimento por parte de cada grupo emcompetiçâo de que tornar-se mais cooperativo pode im-plicar a perda de alguma da sua própria identidade eint.egridade como grupo. O grupo pode preferir continuar a competição, em vezde correr este risco. Isto pode muito bem ser a causa por-que nas relações internacionais as nações se recusam aenveredar por caminhos que parecem perfeitamente aptosa resolverem os seus diferendos. Resistem em parte paraproteger a sua integridade. Consequentemente, o pôr emmarcha tácticas e estratégias para reduzir as consequên-vias negativas da competição intergrupos é por vezes umproblema maior do que o desen&&olvimento de tais estra-tégias e tácticas.

Prevendo o conflito intergrupos

Devido às grandes dificuldades de reduzir o conflitointergrupos, uma vez surgido, poderá ser preferível evitara sua ocorrência. Como pode ser isto conseguido? Parado-xalmente, uma estratégia de prevenção pode pôr em causaa premissa fundamental sobre a qual se apoia a organi-zação, isto é, a divisão do trabalho. Uma vez que tenhasido decidido por uma autoridade superior dividir fun-ções entre diferentes departamentos ou grupos, uma ten-dência para a competição intergrupos foi assim introdu-zida; porque ao executar bem o seu próprio trabalho, cadagrupo tem em certa medida de competir pelos escassosrecursos e recompensas da autoridade superior. O próprioconceito de divisão do trabalho implica uma redução decomunicação e interacção entre grupos, tornando assimpossível ocorrerem distorções de percepção.

201


O planeador da organização que queira evitar compe-tiçâo intergrupos não precisa de abandonar o conceito dedivisão de trabalho, mas deve seguir algumas das fasesabaixo indicadas ao criar e orienta.r os diferentes gruposfuncionais.

1-Dar ênfase relativamente grazzde à eficiência orga-nizacional total e ao papel dos departamentos na sua con-tribuição para isso; departamentos avaliados e recom-pensados na base da sua cozztribuição par& o esforço total,em vez de na da eficiêzzcia individual. 2 - Estimular a interacção e comunicação frequenteentre grupos que trabalham em problemas de coordena-ção e ajuda intergrupos; recompensas organizacionais par-cialmente dadas na base da ajuda, que os grupos prestamuns aos outros. 3 - Fazer rotação frequente de membros entre os gru-pos ou departamentos, pa.ra estimular um alto grau decompreensão mútua, e simpatia pelos problemas dosoutros. 4 - Evitar qualquer situação de perder-ganhar; nuncapôr os grupos em posição de competirem para umarecompensa da organização; dar sempre ênfase à junçâode recursos, para elevar ao máximo a eficiência da orga-nização; dividir igualmente as recompensas por todos osgrupos ou departamentos.

Muitos dirigentes acham o último dos pontos citadosparticularmente difícil de aceitar, em resultado da forteconvicção que os resultados podem ser melhorados colo-cando-se as pessoas ou grupos em situações de compe-tiçâo. Fsto pode realment.e ser &.erdadeiro, durante um

202


período curto e nalguns casos pode até funcionar em pe-ríodos mais longos, mas as consequências negativas quedescrevemos são indiscutìvelmente um produto de situa-ções competitivas de ganhar-perder. Consequentemente, seum dirigente quer evitar tais consequências tem de enca-rar a possibilidade de ter de abandonar as relações com-petitivas completamente e procurar substituí-las por cola-boração intergrupos, orientadas para objectivos organiza-cionais. Pôr em prática uma tal est.raté&ia preventiva épor vezes difícil, em parte, porque a maioria dos indi-víduos são inexperientes na direcção e na maneira de esti-mular as relações de colaboraçâo. No entanto; da obser-vação de organizaçôes como as que utilizam o plano Scan-lon não só é claro que é possível est.abelecer relações decolaboração entre o trabalho e a gerência, mas também

que, onde isto tenha sido feito, o rendimento da organi-zação e do grupo é tão alto ou mais alto ainda do quesob condições de competição.

O problema de integracão em perspectiva

Tratei de dois assuntos básicos iieste capítulo, ambosrelacionados com os grupos psicológicos: ( 1 ) o desenvol-vimento de grupos dentro das organizações, que podempreencher tanto as necessidades da organização como asnecessidades psicológicas dos seus membro&; ( 2 ) proble-mas de competição e de conflito intergrupos. Para se conseguir uma integz.ação total, a organizaçâoteria de ser capaz de criar condições que facilitassem oequilíbrio entre os objectivos da or&anizaçâo e as necessi-dades dos seus membros e que recluzissem ao mínimo a

203


competição desintegradora entre as subunidades da orga-nizaçã&o. Os grupos são conjuntos de relações altamente com-plexas. As generalizações feitas sob as condições em queestes se tornarão eficientes não são fáceis, mas com umtreino adequado muitos tipos de grupos podem tornar-semais eficientes do que anteriormente. Assim, o treino dasdinâmicas de grupo por meio de métodos 2aboratoriaispode ser um processo mais prometedor de eficiência doque o tentar-se a priori determinar o tipo de relações, deadministração, e de organização. Todos os factores devemser tomados em consideração, sendo de toda a conveniên-cia dar mais ênfase ao treino, embora o próprio treinotenha que ser cuidadosamente levado a cabo. A criação de grupos eficientes e psicològicamentesignificativos não resolve todo o problema da organiza-ção se tais grupos competirem e entrarem em conflito unscom os outros. Examinámos algumas das consequênciasda competição sob condições de ganhar-perder e sublinhá-mos duas tentativas para tratar do problema: ( 1 ) redu-zindo o conflito através de um incremento de relações eestabelecendo objectivos superiores; ( 2 ) evitando con-flitos ao estabelecerem-se desde o princípio condições naorganizaçã.o que estimulem a colaboração em vez da com-petiçâo. É importante reconhecer-se que a estratégia preventivanão implica a ausência total de discordância e clima arti-ficial de ccdelicadeza e de simpatia&& dentro ou entre osgrupos. O conflito e a discordância ao nível de grupo oude tarefa organizacional é não só desejável mas tambémessencial para se consegLtirem melhores soluçôes paraos problemas. O que é prejudicial é o conflito interpes-


soal ou intergrupos, no qual a tarefa deixa de ser o objec-tivo principal para se preocuparem com as vantagens aalcançar sobre o outro grupo ou pessoa. As consequênciasnegativas descritas, tal como a estereotipação mútua nega-tiva, pertencem a esta última classe e destroem mais doque constroem na execução da tarefa geral. São estes tiposde conflitos que podem ser reduzidos, estabelecendo-serelações de colaboração. A observação de vários casossugere-nos que o conflito necessário para o desempenhoda tarefa e que aumenta a eficiéncia geral é maior quandoexistem relaçôes de colaboração, porque os grupos e osseus membros confiam uns nos outros suficientementepara serem francos e honestos ao partilharem as suas opi-niões e informações. Numa situação de competição, cadagrupo é forçado a esconder do outro os seus recursosespeciais, não permitindo assim a integração eficiente detodos os recursos na organização.

204 ! 205

YI

A ORGANIZACÃO CO&MO SISTEMA COM Pl. EXO

&I

No segundo capítulo descrevi a definição tradicionalde organizaçâo e apresentei como definição funcional aseguinte: uma organizaçâo é a coordenação racional dasactividades de um certo número de indivíduos, tendo emvista a realização de um propósito comum explícito, atra-vés da divisão de trabalho e de uma hierarquia de autori-dade. Nos capítulos 3, 4 e 5 tentei mostrar que as dinâ-micas internas da organizaçâo geram forças que não estâoprevistas nesta definição. As complexas interacçôes entrea maneira como o indivíduo é introduzido, treinado,designado e conduzido; a interacção entre a organizaçãoformal e os vários grupos informais que inevitàvelmentese criam dentro desta; a.s forças desintegradoras que omecanismo da organização formal estimula entre os sub-grupos; as incongruências surgidas das hipóteses feitasacerca do homem e que estão de acordo com a lógica daorganização formal, mas não com a realidade da suaactuação - todos estes factores exigem uma redefiniçãode organiza.ção que se adapte a linhas mais dinâmicas.Como tenho sublinhado, a complexidade e o alto grau de

209


interacção das partes da organização, quer estas sejamfunções, grupos ou indivídL3os, exigem uma nova definiçãoem termos de critério de sistemas complexos. Talvez oargumento fundamental para a concepção de um sistemaem relaçâo à organização seja o de que o ambiente dentrodo qual a organizaçâo existe se está a tornar cada vezmais instável. Com o rápido desenvolvimento da tecnologia, a expan-são dos mercados e as súbitas transformações político--sociais a organização sofre constantes pressôes no sen-tido de se modificar, adaptar e desenvolver para podercorresponder às solicitações do meio. Ao examinar-se todoeste processo, é-se levado a concluir que é a organizaçãono seu todo e não apenas alguns indivíduos chave, quetem de ser estudada se se quiser que este processo sejaconvenientemente compreendido.

A organizacão em relacão ao meio ambiente

As relações entre as organizações e o meio-ambientesão complexas e até agora não estâo ainda bem concep-tualizadas. Primeiro que tudo, é difícil definir quais oslimites próprios de qualquer organização e é t.ambémdifícil determinar a extensão do seu meio-ambiente. Ondeacaba uma empresa comercial - com os seus departa-mentos de investigação, os seus fornecedores, meios detransporte, departamentos de vendas e departamentos derelações públicas - e onde começa a comunidade? O meio--ambiente fundamental será a sociedade como um todo,o sistema económico e político, outras companhias nomesmo mercado, a comunidade que Ihe está mais pró-ximo, o sindicato, ou todas estas?

?10

A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA COMPLEXO

Segundo, as organizações na sua generalidade têm vários fins em si mesmas ou preenchem múltiplas funções, algumas primárias outras secundárias. Uma empresa comercial cuja sobrevivência depende em última análise da introdução de um produto útil para obter lucros pode ter como funçâo secundária conseguir para a sua comunidade tarefas seguras suficientemente pagas e com interesse. As normas culturais e sociais que prescrevem esta função secundária são tanto uma parte do meio-ambiente fundamental como as forças económicas que exigem um bom produto por um preço mínimo. Contudo , estes conjuntos de forças podem criar à organização exi- gências contraditórias. Quando a organização possui vá- rias funções primárias, como acontece num hospital universitsrio, pressões diferentes vindas de diferentespartes do meio-ambiente podem ser mesmo mais pre-

mentes e difíceis de conceptualizar. Em terceiro lugar, a organização tem no seu seio representantes do meio externo. Os empregados sâo nâo só membros da organização que lhes dá emprego como também membros da sociedade, de outras organizações, sindicatos, grupos de consumidores, etc. Depois destesoutros vários papéis, trazem consigo exigências, esperan-ças e normas culturais. Como poderia um teórico da orga-nização descrever um sistema que tem representantes domeio externo dentro de si próprio? A r&zinha preocupação ao mencionar-vos estas dificul-dades é a de avisar que a teoria neste campo é imper-feita e incompleta. Conceitos de sistema levam-nos maislong& &o nosso esclarecimento acerca das or5anizaçõesdo que os simples modelos mecâ.nicos da teoria primitivadas organizações, mas ficam muito aquém do que é de

211


desejar. Depois disto, examinaremos alguns dos esquemasconceptuais propostos para ilustrar o tipo de teoria paraque teremos que tender, segundo creio.

O modelo de Tavistock ( 1 )

Entre a,queles que se bateram com mais ardor por umsistema, em relação aos fenómenos da organização, con-tam-se o grupo de cientistas sociais ligados ao institutoTavistock em Londres. Dos seus estudos acerca da trans-formaçâo da tecnologia na indústria de minas de carvãoe da revisão do esquema de trabalho nas fábricas têxteisna índia desenvolveram primeiro o importante conceitodo sistema técnico-social e depois a definição de um sis-tema aberto e mais geral das organizações. A ideia de um sistema técnico-social como foi conce-bida por Trist subentende que qualquer organização ouparte produtiva desta é uma combinação de tecnologia(exigências da tarefa, implantação física, equipamentoexistente ) e de um sistema social ( sistema de relaçõesentre aqueles que devem executar a tarefa ). A tecnologiae o sistema social influenciam-se mùtuamente e cada umdeles determina o outro. Aceitando-se este conceito, farátão pouco sentido dizer que a natureza do trabalho deter-mina a natureza de organização que se desenvolve entreos trabalhadores como dizer que as características psico-

( ' ) Chamei a esta secção o modelo de Tavistock devido aosmuitos indivíduos envolvidos na formulação deste modelo. A maiorparte do material aqui discutido foi tirada de duas fontes princi-pais: (1) E. L. Trist et, al. Organizational choiee, London; TavistockPublications, 1963. (2) A. K. ftice. The enterprise and its environ-ment. London: Tavistock Publieations, 1963.

212


-sociais dos trabalhadores determinam a maneira como uma dada tarefa será executada. Como os estudos de Hawthorne e de Trist,, acerca das minas de carvão, demonstraram, cada um destes determinará o outro, em certo grau. O modelo de sìstema aberto de organização, como foi discLltido por Rice, argumenta que a organizaçâo ccim- porta&r várias coisas do meio-ambiente, utiliza estas impor- tações em qualquer dos seus processos de ccconversão&& e depois ccexportai& produtos, serviços e ccsubprodutos&& , result.antes do processo de conversão. Uma das importa- ções importantes é a informação que obtêm do meio e

que diz respeito à tarefa primária - isto é, aquilo que a organizaçã.o tem de fazer a fim de sobreviver. Outras importações são a matéria-prima, dinheiro, equipamentoe indivíduos directamente ligados à conversão em qual-quer coisa que é exportável e corresponde a alguma neces-sidade do meio. Se combinarmos estas duas ideias, podemos ver a im-portância dos múltiplos canais de interacção entre o meio--ambiente e a organização. A organização tem que ter emconta não só exigências e coações impostas pelo meioacerca da matéria-prima, dinheiro e preferências do con-sumid.or, mas também as aspiraçôes, valores e normas dosindivíduos que têm de realizar o trabalho na organização.As capacidades, preferências e aspirações do empregado,não são, sob este ponto de vista, qualquer coisa que eletraga consigo; são algo que é influenciado de certo modopela natureza da tarefa e estrutura da organização durantea sua carreira de trabalho. Consequentemente, nã.o se poderesolver o problema por uma. melhor selecção ou técnicasde treino. Pelo contrário, o esquema inicial da organi-

213


zação deve ter em linha de conta tanto a natureza datarefa ( sistema técnico ) como a natureza dos indivíducs( sistema social ). Por exemplo, nos estudos de minas de carvão anterior-mente citados, se é verdade que o trab&lho de mina nro-voca ansiedade e se este estado de ansiedade pode serdiminuído através de pequenos grupos de trabalho c&esos,uma tecnologia que impeça a formação de tais grupos detrabalho tem toda a probabilidade de nâo ser eficaz. Poroutro lado, se nos decidirmos pelo conceito de sis&&matécnico-social aberto poderá perguntar-se &<qual a combi-nação de tecnologia, características dcs trabalhador&s eestruturas da organização poderá da.r como resultadomais provável uma organiza.ção de trabalho eficiente?&i A resposta a esta pergunta poderá exigir o exame daimportância relativa das diferentes influências do meiosobre a tarefa básica. Exigências econ&micas e a evolucãotecnológica podem ambas originar um método de traba-lho e uma estrutura que prejudiqu& o sistema sccial.O planificador da organização terá então de examinarse os ganhos duma organização social eficiente, em tel&mosde ganhos económicos a longo prazo, ultrapassarão osganhos de uma eficiência máxima a curto prazo. A fim defazer este exame, ele terá que considerar um certo núizierode outras características do ambiente, particularmente emaspectos fundamentais, como a depressão por ansiedade,a tecnologia em domínios afins, como métcdos deaumento da segurança na mina; te&dências nas relaçõestrabalho-gerência e políticas de sindicatos; etc.

A ORGANIZAÇÃO COMO SIS'I'EMA COMPLEXO

O modelo de Hom&ns ( z )

LTm modelo especialmente útil en1 sistemas sociais,quer ao nível de pequeno grupo ou ao nível de uma grandeorganização, foi proposto pelo sociólogo George Hom&ns.Este modelo, como veremos, Izão está fundamentalmenteem oposição ao modelo de Tavistocl&, mas é de certo modomais complexo e diferenciado. Qualquer sistema social existe dentro de um triplo meio: um meio fisico (terreno, clima, implai&tação, etc.),um meio&ambiente czcltural (normas, valores, objectivos da sociedade ) e um meio-ambiente tecnológico ( estadodo conhecimento e instrumentação disponível ao sistemapara realização do objectivo ). O meio impõe ou especificácertas actividades e interacçôes às pessoas envolvidas nosistemas. Estas actividades e interacções por seu lado des-pertam certas sensações e sentimentos em relação umasàs outras e ao meio. A combinação de actividades e inte-racções que sâo primàriamente determinadas pelo meiosão chamadas o sistema externo. Homans postula que as actividades, interacções e sen-timentos dependem mùtuamente uns dos outros. Assim ,qualquer modificação numa da.s três partes variáveis

produzirá uma modificação nas outras duas. Nalgunscasos a direcção da transformação pode ser especificada.De interesse particular aqui é a relação postulada entreinteracção e sentimentos, pois, qu&nto mais elevado foro grau de interacção de d2cas o2c mais pessoas mais posi-tivos serâo os sezcs sentimentos de um para com o outro.

C2) G. C. Homans. The human gro2&p. New York: Harcourt,Brace & World, 1950.

214 ( 215

A PSICOLOGIA NA ORGtlNIZAÇÃO

Ou vice-versa: quanto mais positivo o sentimento, maiselevado o grau de interacção. A excepçâo aparentementeóbvia de duas pessoas qLie chegam a odiar-se como resul-tado da interacção é explicada se pensarmos que, ao longodo tempo, estas duas pessoas reduzem a interacçâo tantoquanto possível. Se forem forçados à interacção contínua,encontram muitas vezes os lados bons do outro, surgindoassim um sentimento positivo, com a crescente interacção. Se proposições como as citadas são verdadeiras ou fal-sas, não é tão importante de momento, como a conceptua-lização dinâmica que Homans criou, porque dela podemderivar vários outros conceitos importantes. Homans notaque com o aumento da interacção surgem não só novossentimentos que não foram especificados pelo meio exte-rior mas ta.mbém novas normas e pontos de referênciacomuns que geram novas actividades, também não impos-tas pelo meio exterior. Na experiência de Hawthorne des-cobriu-se que os trabalhadores desenvolviam jogos, mo-delos de interacção e sentimentos que não eram sugeridos,nem mesmo sancionados pelo meio. Homans chamou aeste novo modelo, que deriva do sistema externo, o sis-tema interno. O sistema interno corresponde ao que amaioria dos teóricos apelidou de organização informal.Homans postulou ainda que os sistemas externo e internosão dependentes um do outro. Isto significa que qualquer modificaçâo num dos sis-temas produz transformação no outro. Uma modificaçãono trabalho tecnológico produzirá modificação nos mode-los de interacção, que por sua vez mudarão (ou por vezestemporàriamente destruirâo) o sistema ínterno. (O mé-todo enz linha, utilizado nas minas de cal.vão, destruiualguns grupos de trabalho primários.) Por outro lado, se

A ORGANIZACÃO COMO SISTEMA COhtPLEXO

o sistema interno desenvolve certas normas acerca decomo a vida deve ser organizada, modificará também porvezes a maneira como o trabalho é efectivamente reali-zado, em que quantidade será prodL&zido e a qualidadeque resultará. (Os membros da oficina de bobinagem de-senvolveram modelos de comercialização de tarefa, umconceito de uma produçâo diária decente e a sua própriachefia. ) Finalmente, os dois sistemas e o meio estão mùtua-mente dependentes- Assim como as modificações no meioproduzirão modificações no trabalho da organização for-mal e informal, assim também as normas e as actividadesdesenvolvidas no sistema interno alterarão eventualmenteo meio físico, técnico e cultural. Por exemplo, da solução de problemas informais detrabalhadores podem resultar ideias para inovaçôes tecno-lógicas ( mudança no meio técnico ), implantações de tra-balho reestudadas (mudanças no meio físico) e novasnormas acerca da natureza do contrato psicológico entretrabalhadores e a gerência (mudança no meio cultural). O aspecto mais importante deste esquema conceptual

é o explícito reconhecimento das várias dependências mú-tuas. Estudos empíricos demonstraram muitas vezes comoacontecimentos de uma parte da organização são condu-zidas de forma a transformarem-se em acontecimentosnoutras partes ou no meio. Do mesmo modo, consultoresdescobriram como modificações numa parte da organi-zação produzem modificações noutras partes por vezesindesejadas. Conceptualizações como as de Homans, Trist e Ricetornam possível analisar e antecipar tais acontecimentos.

216


O modelo de grupo de ligaçno de Likert ( 3 )

O modelo de organização de Likert acrescenta duasideias importantes aos modelos já. apresentados. Primeiro,as organizaçôes podem ser conceptualizadas como siste-mas de interligaçâo de grupos; segun&o, os grupos deinterligação estão ligados por indivíduos que ocupamposiçôes chave, pertencendo aos dois grupos e servindode elos de ligação entre os mesmos. Esta concepção não contraria nenhuma das anteceden-tes, mas chama a atençâo para dois pontos importantes.Primeiro, o meio-ambiente fundamental para qu&&lquergrupo ou sistema não será provà&&elmente qualquer coisaimpessoal, mas antes um conjunto de outros sistemas ougrupos. Este conjunto é composto por três partes: ( 1 ) sis-temas em larga escala, tal como todo o complexo de orga-nizações realizando um trabalho similar, ou a sociedadecomo Lim todo; ( 2 ) sistemas do Inesmo nível, tais comoorganizações similares, organizações de consumidores efornecedores, grupos comunitários, etc.; (3) subsistemasdentro dum dado sistema, tais como grupos de trabalhoformais e informais. Segundo; a organização está ligada ao meio atravésde indivíduos chave que ocupam posições tanto na organi- zação como em algum sistema do meio, e as partes do meio podem estar ligadas umas às outras através de indi- víduos chave similares. Na medida em que este modelo

(&) A teoria de Likert é apresentada com mais clareza em R.Likert. New patterns oj management. Ne&& 5iork: McGraw-Hill,1961.O conceito aí exposto trata em primeiro lugar das relaçôes inter-nas entre as partes da organização. No entanto, é também útil aopensar-se nas relações, organização-meio. Daí o usá-lo neste assunto.

218

A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEDlA COhiPLEXO

esteja correcto, sugere nâo só um aspecto importantena análise das relações sistema-meio (a localização doselos de união), mas também implica qt,le as partes domeio nâo são independentes umas das outras. Consequen-temente, se uma organização deve tratar com o seumeio, deve procurar analisar estas interdependências.A análise de Katz e Lazarsfeld da corrente de comu-nicaçã&o em ccdois andares>> é um bom exemplo doponto que tento explicar ( 4 ). Os investigadores descobri-ram que a influência na.s preferências e crenças do con-sumidor nâo resultam da exposição directa do indivíduoa informaçôes importantes e anúncios, mas especialmenteda exposição à influência da opinião dos <<condutores deopinião>> da comunidade. Assim, se um condutor de opi-nião, no domínio de modas ou crenças políticas, modificaa sua opinião, um grande número de indivíduos consumi-dores segui-lo-ão. O efeito dos anúncios sobre o condutor

de opinião é, portanto, a v&riável crítica. Se este fenómeno é realmente geral, leva a que umproduto deva ser ccvendido>> aos c:nefes de opinião noseu meio e não aos consumidores individuais. Estes diri-gentes pod&em actuar como elos de ligaçâo entre a orga-nização e os consumidores. Do mesmo modo, se estiveremenvolvidos vários grupos de consumidores e os seuschefes de opiniâo se influenciam mùtuamente é impor-tante que a organização de vendas conheça que os doisgrupos nâo são partes independentes do meio. Se influen-ciar um deles, pode influenciar também o outro.

(-2) E. Katz e P. F. Lazarsfeld, Personal injluence. Glencoe, III, :The Free Press, 1955.

219


Modelo de Kahn de um conjunto de actuacões sobYe- postas ( &' )

Robert Khan e os seus colegas chamaram a atençãopara o facto de o modelo do grupo de ligação estar maisperto da realidade organizacional, mas falta-lhe no en-tanto um ponto importante que é o de os grupos psicoló-gicos e formais poderem ser diferentes. No modelo deLikert. não é feita tentativa clara para distinguir os doisgrupos e portanto identificar realmente os elos de ligação.Khan propôs que, em vez de grupos, se considere o queos sociólogos chamaram <cconjuntos de tarefa&& (role set&.Se uma pessoa considerar as posições formais numa orga-nização como <cgabinetes&& e o comportamento das pes-soas ocupando o gabinete como a sua <<tarefav poder-se-áentão perguntar <<que outros gabinetes estão ligados a umdeterminado que estamos a considerar, na organizaçãooperacional?i& Ou, para pôr em termos de conceito detarefa., poder-se-á perguntar, c<dada uma determinada pes-soa realizando uma tarefa na organização, cozn quem estáela associada, na rea.lização desta tarefa?v O conjunto depessoas - superiores, subordinados e externos - comquem ele tem relações ligadas à tarefa constitui o seuc<conjunto de tarefai& (role set). A organização como umtodo pode ser pensada como um conjLinto de <<conjuntosde tarefai&, sobrepondo-se em parte e interligando-se,alguns dos quais, transcendendo os limites da orga-nizaçã.o.

(") R. L. Kahn, D. M. Wolfe, R. P. Quinn, J. D. Snoek e R. A.Rosenthal. Organizational stress: studies in ro?e confl:ct and anzbz-guit2&. New York: Wiley, i964.


O comportamentos dos membros duma organizaçãopode ser estudado, ou em termos de conceito de conflitode tarefa-onde diferentes membros do conjunto de ta-refa esperam diferentes coisas da pessoa em foco - ou deambiguidade de tarefa - onde os membros do conjuntode tarefa deixam de comunicar à pessoa em foco dadosque sentem aquela precisar para realizar a sua tarefa ,seja por não possuirern esses dados ou por os reterempara si próprios. O tipo de esperanças que os membrosde um conjunto de tarefa tém, a maneira como tentaminfluenciar a pessoa em foco, as percepções dessa pessoaem relação às esperanças dos membros, as tentativas deinfluenciarem os seus sentimentos e as reacções a estas,as reacções contra tensões e sentimentos que podem sergerados podem estar relacionados com factores da orga-nização (categoria, tipo de trabalho, sistema de recom-pensa, etc. com factores de personalidade da pessoa emfoco ou dos determinadores de tarefa, e com factores

interpessoais que caracterizam a natureza das relaçõesentre os determinadores de tarefa e a pessoa em foco(grau de confiança, poder relativo, dependência, etc.). Por exemplo, no seu estudo, Khan e os seus colega&smostram que o conflito pode ser maior se o conjunto detarefa incluil. alguns membros que estão dentro e outrosfora dos limites da organização; conflito de tarefa e ambi-guidade tendem a ser maiores quanto mais elevado foro posto da pessoa focada na estrutura da organìzação;comportamentos de reacção da pessoa que está sobtensão, como r&sultado de um conflito de tarefa ou am-biguidade, reduzem muitas vezes a tensão, mas em pre-juízo do rendimento da organização. Por exemplo, a pes-soa que se apercebe do conflito pode reagir, ignorando ou

220 & 221


negando algumas das esperanças legítimas que a&lgi,msmembros do seu conjunto de tarefa lhe tenlzam eomuni-cado, resultando daí uma parte do trabalho ficar por rea-lizar. Melhor será tentar resolver o conflito, juntando osdeterminadores de tarefa cujas exigências estão em con-flito, tornando possível assim realizar uma solução inte-grativa. O ponto que os estudos de Khan sublinham é o ele-vado grau de interdependência de variáveis organizacio-nais, como categoria, posto na empresa, aspirações quantoà tarefa e percepçôes de tais aspirações, tipos de reacçõesem face dos conflitos e eficiência de execução. O conceitode Khan sobre tarefa também dá ênfase à possibilidadede conceitos mais abstractos de organização (por exem-plo, conjuntos de actuações sobrepostas ). Para resumir, tentei mostrar nos vários exemplos deteorização, acerca das organizações, tendência para con-ceitos de sistemas nivelados, que têm em consideração asinteracções e dependências mútuas das variáveis da orga-nização e do meio. Se se tentar construir uma definiçâode organização em termos de tais conceitos dever-se-á iralém da definição tradicional, pela qual começámos.

No sentido de uma redifinicão de oeganizacão

l Vão tentarei dar uma definição rig.orosa de organi-zação em termos de sistemas, porque isto não pode aindaser feito. Em vez disso, tentarei frisar em que pontos umanova defínição terá que ampliar ou modificar a definição

tradicional.

222

A ORGANIZAÇÂO COMO SISTEMA COMPLEXO

Primeiro, a or&anização deve conceber-se como um sistema aberto, o que significa que está em constanteinteracção com o meio, adquirindo matérias-primas, pes-soas, energias e informações e transformando ou conver-tendo estes em produtos ou serviços, que são exportadospara o meio. SegLmdo, a organização deve ser concebida como umsistema com múltiplos fins ou funções que envolvemnzúltiplas interacçôes entre a organização e o meio. Muitas das actívidades dos subsistemas dentro da organízação não podem ser entendidas sem se considerar estas múl- tiplas interacções e funções. Terceiro; a organização compõe-se de muitos subsis- t,en:as que estão em interacção dínâmica uns com osoutros. Em vez de se analisar o fenómeno organizacionalem termos de comportamento individual, está-se a tornarcada vez mais importante analisar o comportamento de

tais subsistemas, considerando-os em termos de grupostarefas ou qualquer outro conceito. Quarto, devido à dependência mútua dos subsistemas ,as modificações num subsistema têm toda a probabilidadede afectar o comportamento de todos os outros. Quinto, a organização existe num meio dinâmico queconsiste noutros sistemas, uns maiores, outros menoresdo que a organização. O meio exige e constrange a orga-nização por várias formas. O funcionamento total da orga-nização não pode ser compreendido, portanto, sem se con-sáderar concretamente estas limitações e exigências domeio. Finalmente, os elos múltiplos entre a organização e omeio tornam difícil especificar claramente os limites dequalquer organização. Em último lugar, um conceito de

223


organização é talvez mais bem dado em termos de pro-cesso estável de importação, conversão e exportação, doque através de características como tamanho, forma,função ou estrutura. Dado um conceito de sistema de organização, comose pode afirmar se o sistema está a funcionar bem oumal? Este será o tópico do nosso próximo e últimocapítulo.

224

I.5

EFICI&NCIA DA ORGANIZAC&dOBI BLIOGRAFIA SELECCIONADAiNDICE DE ASSUNTOS

&II

Ao longo dos capítulos anteriores referimo-nos à efi-ciéncia da organização, mas não nos debruçámos explìci-tamente sobre a questão de como definir o que é ounão eficiente. Teorias anteriores da organizaçâo satisfa-ziam-se em falar de ccaumento de lucro&&, ccrealização deserviço eficientei&, ccalta produtividade&& e ccboa disciplinados empregados&& como critérios suficientes de eficiência.O que as arruinou, como critérios válidos, foi ( 1 ) a cons-tatação de que organizações racionais se comportam deuma forma não eficiente, se o único critério é o lucroe a realização de serviços, e ( 2 ) a constataçâo deque as organizaçôes realizam múltiplas funções e têmmúltiplos fins em vista, alguns dos quais podem estarem conflito com outros. Por exemplo, se pensarmosem organização como as universidades, hospitais esco-lares ou prisôes podemos imeditamente citar váriasfunçôes ou objectivos, todos eles primários e essenciais.A universidade deve ensinar e ao mesmo tempo desen-volver conhecimentos válidos através da investigação; ohospital escolar deve cuidar e tratar dos doentes e dar

227

1 a


oportunidade de aprendizagem aos internos e residentes& ,a prisão deve manter fechados os criminosos e dar-lhesoportunidade de reabilitação. Deverá a eficiência de umaorganizaçâo ser julgada pela sua capacidade de concreti-zação numa função, em duas separadamente, ou numaintegração de várias funçôes? Uma tentativa de resolução deste dilema foi a de defi-nir eficiência em termos de critérios de nível de &istema.Reconhecendo que todos os sistemas têm múltiplas fun-ções e que existem dentro dum meio que os iniluenciade forma imprevisível, a eficiência dum sistema pode serdefinida como a sua capacidade de sobreviver, adaptar-se,manter-se e crescer, independentemente das funções parti-culares que realiza. Um certo número de estudiosos deorganizaçâo como Argyris, Trist, Rice e Bennis defen-deram explìcitamente este tipo de concepção. Talvez aideia mais clara de critério de eficiência, nestes termos,nos tenha sido dada por Bennis ( I ). Apresenta estas ideiasreferindo-as à maneira tradicional de medir os resultadose o grau de satisfaçâo num determinado momento elugar. Se olharmos as organizaçôes como estruturss org&a-nicas adaptáveis que resolvem problemas, teremos entã.oque inferir conclusões acerca da eficiência, não pormedidas estáticas dos resultados, embora estes possamser úteis, mas na base do processo através do qual aorganização ataca os problemas. Por outras palavras, nãoé uma única a medida da eficiência ou satisfação da orga-nização - nâo é uma simples fatia no tempo, da capaci-

( I ) W. G. Bennis. No sentido de uma gestão científica &iverda-deira&i: o conceito de saúde da organização. General Systems Year-óook, 1962, 7, 269-82. Citação da página 273.

EFICIE-NCIA DA ORGANIZAÇÃO

dade de realização da organização - que pode dar indi-cações válidas da sua saúde. Em vez disso, Bennis propõe os três seguintes crité-rios de ccsaúdev, critérios que curiosamente espelhamrecentes formulações acerca de saúde mental propostaspor Jahoda ( & ).

l. Aduptabilidade - capacidade de resolver proble-mas a reagir com flexibilidade &as solicitações dum meio--ambiente em transformação. 2. Sentido de identidade - conhecimento por parteda organização do que ela é, quais os seus objectivos eo que deve ser realizado. Questões pertinentes são: emque medida os objectivos são compreendidos e compar-tilhados suficientemente pelos membros da organizaçãoe em que medida a autopercepção por parte dos membrosda organização está em linha com as percepções que osoutros possuem da organização?

3. Capacidade de testar a realidade - a capacidadede procurar, de entender precisamente e interpretar cor-rectamente as particularidades reais do meio, em espe-cial aquelas que têm importância fundamental para ofuncionamento da organização. Um quarto critério que é muitas vezes mencionadoe no qual os outros se apoiam é um estado de integraçãoentre as subpartes da organização total, de tal forma queas partes não trabalhem descoordenadamente. ParaArgyris, por exemplo, este critério é fundamental e de-dica a maior parte da sua investigação e teorização a

(21 Marie Jahoda. Currei:t concepts of positive mental health.iTew York: Basic Books, 1958.

228 & 229


encontrar as condições que permitam uma integração dasnecessidades individuais e dos objectivos da organi-zaçâo ( 3 ). O que ele encara como nâo saudável ou ine-ficaz sâo restrições na produçâo, competição destrutivae apatia entre empregados, devido à satisfação de neces-sidades pessoais à custa dos fins da organização. McGregor defendeu também um caminho similarpara a integração dos empregados nos fins da organi-&ação ( 4 ). De acordo com a sua teoria, se a gerênciadesenvolver práticas baseadas num conjuizto de hipótesesmais válidas acerca do homem (as mencionadas no capí-tulo 4, sob o conceito de homem complexo) produziráesta integração e daí uma maior eficiência. Finalmente,para Blake e Mouton ( 5 ), esta é conseguida quando agerência se consegue centralizar com êxito simultânea-mente na produçâo e nos indivíduos. Para apoio destateoria desenvolveram programas de treino que explìcita-mente tentam desenvolver este estilo de gerência. Emresumo, um critério de nível de sistema de eficiência daorganização deve ser um critério múltiplo, envolvendoadaptabilidade, sentido de identidade, capacidaùe detestar a realidade e de integração interna. Na medida em que a eficiência é um critério múltiplo,precisamos ser cuidadosos para evitar cair no erro de con-cluir que ela depende meramente de uma coisa. Assim

(3) C. Argyris. Integrating the individual and the organization.New York: Wiley, 1964. (&) D. M. McGregor. The human side of enterprise. New York:McGraw-Hill, 1960. (&) R. R. Blake e Jane S. Mouton. The managerial grid. Hous-ton, Tex.: Gulf Publishing Co., 1964.

230

EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO

seria um erro pensar que seleccionando-se as pessoascertas e treinando-se depois para a tarefa se asseguraráeficiência. Também seria igualmente errado admitir queo estabelecimento de contratos psicológicos mùtuamentesatisfatórios com os empregados, a redução da compe-tição intergrupos e o trabalho de chefia, qualquer destespor si só, pudessem garantir a eficiência. Pelo contrário,a concepção de um sistema leva-nos a uma maneira dife-rente de pensar: Vista como um sistema total, como éque a organizaçâo reage ao meio? Como é que obtémas informações e como as processa de uma forma válida?Que mecanismo existe para transformar a informação,particularmente acerca das alteraçôes no meio, em ope-rações transformadas? São as operações internas sufi-cientemente flexíveis para acompanharem as transfor-

mações?

Manutencão da eficiência através do ciclo de adaptacões sucessivas

A sequência de actividades ou processos que começampor alguma transformação no meio interno ou externoe terminam por um equilíbrio dinâmico mais capaz dese ocupar das transformações é o ciclo de adaptaçõessucessivas da organizaçâo. Se identificarmos os váriosgraus os processos deste ciclo seremos também capazesde identificar os pontos onde as organizações podem tìpi-camente falhar de competir adequadamente e onde, por-tanto, os consultores e investigadores têm sido capazes deaumentar a eficiência da organizaçã.o de diversas formas.

231


Craus ou processos do ciclo de adaptacões sucessivas

Os graus do ciclo de adaptação sucessivas são 6, asaber :

1. Sentir a transformação no meio interno ou externo;2. Importar a informaçâo relevante acerr;a da trans- formação,para as partes da organização que podem actuar sobre ela.3.Mudar os processos de produção ou de conversão dentro da organização,de acordo com a informação obtida;4. Estabilizar mudanças internas enquanto se reduz o número dos subprodutos indesejados (mudanças indesejadas em sistemas ligados que resultaram das mudanças desejadas) ;5. Exportar novos produtos,serviços,etc.,que estão maìs em linha com as mudanças apercebidas origi- nalmente no meio;6.Controlar o sucesso da transformação através da verificação posterior do estado do meio externo e o grau de integraçâo do meio interno.

Vamos ilustrar este processo com dois exemplossimples. Supunhamos que um grupo produtor de equi-pamento electrónico sabe ou é informado de que o pro-grama espacial vai fazer aumentar muito as necessidadesneste equipamento (fase 1 ). A informação acerca destamudança na procura deve ser importada para a orga-nização, no sentido de ser encarada sèriamente poraqueles membros que estão em posição de fazer alguma

EFICIE&NCIA DA ORGANIZAÇÂO

coisa. Nâo é suficiente para os departamentos de pros-pecção de mercados a informação se não puderem con-vencer a administração geral a andar para a frente(fase 2 ). Se a administração se convenceu, deve modi-ficar os processos de produção, para permitir à compa-nhia produzir mais daquele equipamento ( fase 3 ). Estasmudanças devem ser realizadas sem produzir outras mu-danças internas indesejáveis (por exemplo, uma greve emresposta a exigências não razoáveis para aumentos deprodução ) e devem ser estabilizadas ( fase 4 ). O aumentode produção tem que ser comercializado e vendido( fase 5 ). E finalmente as quantidades vendidas e as quan-tidades sobre a futura procura devem ser analisadas parase determinar se a mudança na organização <cteve su-cesso&i, em termos de aumento de vendas; ao meio internodeve ser pedido que determine se os custos que nãotinham sido previstos, sob a forma de quebra de disci-plina ou competição intergrupos, foram suficientementeminimizados (fase 6). Para um exemplo diferente, vamostomar uma república de estudantes. Os chefes da repú-

blica podem sentir da parte da administração da suauniversidade uma mudança de política, ao ameaçar fecharas repúblicas se as classificações escolares não mudarem( fase 1 ). A fase 2 seria então obter dos membros o re-conhecimento do real perigo para a sobrevivência darepública. A fase 3 seria um programa de mudançasde normas, reduzindo a importância das actividadessociais e aumentando a das actividades escolares sem(fase 4) produzir mudanças indesejáveis, tais como umaperda total de prestágio entre as outras repúblicas. Emligação com estes diferentes estados, os chefes da repú-blica podém também reconhecer a necessidade de con-

232 & ?33


vencer outras repúblicas a desenvolverem programassimilares nas suas próprias universidades, devido à proba-bilidade da política da universidade só reagir a mudançasque envolvam todo o sistema de repúblicas. A fase 5seria uma real melhoria nas notas, nos resultados dos exa-mes e no comportamento nas aulas, enquanto a fase 6seria a verificação com a administraçâo de que o nívelda república estava a melhorar, se a política mudariaoutra vez e quais as atitudes actuais dos membros darepública. Ambos os exemplos citados começaram com altera-ções do meio exterior. O ciclo de adaptaçôes sucessivasnâo se processa de outro modo, se o primeiro passo foro reconhecimento de que qualquer coisa não está bem nomeio interno. Assim, uma organização pode sentir quea disciplina dos empregados é insuficiente, que váriosdepartamentos estão a competir destrutivamente unscom os outros, que um processo tecnològicamente só-lido não está sendo correctamente utilizado na produ-ção ou que as atitudes e práticas da gerência não estãoa conseguir provocar motivação adequada nem lealdadeentre os empregados. Uma vez detectada a informação dealguma mudança ou problema, deve ser então impor-tada e levada a provocar as modificações na maneira des-crita, de forma a aumentar a eficiência da organização.

Problemas e armadilhas no ciclo de ad&ptações sucessivas

Uma das vantagens de se considerar o ciclo de adapta:ções sucessivas numa série de fases reside na ajuda deidentificação das áreas de dificuldade e no aumento daeficiência, como resposta à transformação do meio. Certos

234

EFICI&NCIA DA ORGANiZAÇÃU

problemas e armadilhas estâo caracterìsticamente asso-ciados a cada uma das fases.

l. Falha em sentir as m2cdanças ou interpretar incor-rectamente o q2ce está a acontece&. Há inúmeros casosde organizações que não puderam sobreviver, porque nâosentiram, nem o declínio na procura de produtos, nem aexistência de um problema interno importante. Muitasempresas podem ajustar-se às novas condições, se as orga-nizaçôes sentirem quando é que chegou a altura de desen-volver novos produtos, serviços ou procedimentos. Se aorganização tiver funções múltiplas, como a universidade,torna-se especialmente importante sentir precisamente asmudanças de atitude acerca da educação, o papel da uni-versidade na comunidade, os sentimentos dos antigos

alunos acerca das ajudas financeiras às escolas, a repu-tação que goza dentro da comunidade académica, a dis-ciplina da sua faculdade, etc. Especialidades de investi-gação aplicada, como pesquisas de mercado, psicologáa doconsumidor e inquéritos à opinião pública desenvolve-ram-se em parte, em resposta a necessidades da orga-nização de dados mais precisos das modificações do meiointerno e externo.

2. Falha em obter a informação relevante para aquelaspartes da organização q2ce podem actzcar. Um dos pro-blemas mais comuns da actualidade nas grandes organi-zações é que os dirigentes do corpo de consultores obtêminformaçôes que são incapazes de partilhar com os res-ponsáveis executivos. Por exemplo, muitos departamentosde pessoal convenceram-se de que o processo de adminis-traçâo seria mais eficiente se os responsáveis executivos

235


adoptassem hipóteses acerca da natureza do homem, con-cordantes com o que se disse no capítulo 4. Poder-se-iadizer que os departamentos de pessoal se aperceberamperfeitamente de uma mudança no estado de conheci-mento do processo de gestão. Mas a menos que esteconhecimento possa ser partilhado com os responsáveisexecutivos de uma forma significativa, não se pode dizerque a informação tenha sido importada pelo sistema. Esteexemplo ilustra outra dificuldade. Modificar as hipótesesacerca da natureza do homem envolve uma mudança deatitudes, de imagens próprias e de processos de trabalho.Uma ta! mudança será fortemente combatida, devido àsua natureza ameaçadora. Qualquer mudança implica umerro na primeira forma de funcionamento. A importaçãoda informação, portanto, pode envolver um longo pro-grama para influenciar atitudes, imagens próprias e pro-cessos de trabalho. Frequentemente, um departamento de pesquisas ououtra unidade de uma organização encontra-se peranteuma informação que recomendaria mudanças na tecno-logia, nos métodos de produção ou coisas semelhantes eno entanto é incapaz de convencer a administração geral aestudar a informação sèriamente. As dificuldades na in-trodução de equipamento automático de processamentode dados em vários departamentos da organização sãomuitas vezes motivadas pela recusa da administração deprestar atenção à informação sobre como o equipamentofunciona, porque a modificação consequente é demasiadoameaçadora para os processos de trabalho, atitudes eideias básicas existentes. Estas dificuldades na importação da informação parao sistema fundamental levou à utilização de consultores

236

EFICIENCIA DA ORGANIZAÇÃO

externos ou investigadores, como transmissores de infor- mação. Um grupo de chefia que já sente um problema correctamente pode encontrar-se a contratar um consultor para reidentificar o problema e importá,-lo para outras partes do sistema. O consultor usa o seu prestígio' para ajudar a importar a informação para aquelas partes do sistema que têm a possibilidade de fazer alguma coisa.

3. Falha em influenciar o sistema áe conversão ouprodução, para realizar as transformações necessárias.A efectivação de modificações internas numa organizaçãorequere mais do que o simples reconhecimento que taismodificações são necessárias. Planificadores de organi-zação ou administradores admitem muitas vezes ingènua-mente que o simples anúncio da necessidade de modifi-cação e a ordem para que a modificação seja feita irâo

produzir os resultados desejados. Na prática, porém, aresisténcia às modificações é um dos fenómenos msiscomuns na organização. Quer seja um aumento de pro-dução, uma adaptação a novas técnicas ou a um novométodo de trabalho, verifica-se sempre que os chefes etrabalhadores que são directamente afectados resistirãoà modificaçâo ou sabotá-la-ão, se esta lhe for imposta. Osestudos de Trist, citados no capítulo 3, na mina de carvão,são um bom exemplo destes fenómenos. Provàvelmente, a razão principal para a resistência àmodificação reside no facto de os departamentos de con-versão ou produção de qualquer organizaçã.o serem elespróprios sistemas. Criam sistemas de trabalho, relaçõesestáveis interpessoal, normas, valores comuns e técnicasde luta e sobrevivência no seu próprio meio. Por outraspalavras, os subsistemas de uma organização operam

237


pelos mesmos princípios de luta de toda a organização.Em relação, portanto, a modificações, o subsistema deveaperceber-se de uma modificaçâo da política da gerência,ser ele próprio capaz de importar a informaçâo, processara sua própria modificação, estabilizá-la, exportar melhoresresultados em termos dos desejos da gerência e obtercontrôle sobre a evolução do assunto. O responsável exe-cutivo que deseja a modificação pode sob este ponto devista realizar mais, vendo a sua função como a de ajudaro sistema a evoluir ou a lutar, em lugar de dar ordense emitir directrizes. É relativamente claro que uma dasmelhores maneiras de dar esta ajuda é associar o sistemaem causa à decisão de como produzir as modificaçõesnecessá,rias. Quanto mais o sistema que se deve modi-ficar participar nas decisões quanto à forma de realizara modificaçâo tanto menos provàvelmente resistirá emais provàvelmente esta será estável ( s ).

4. Falha em considerar a influência da mzcdança noso2ctros sistemas e em conseg2cir modificações estáveis. Nocapítulo 3, citámos alguns casos clássicos em que asatitudes mudaram durante o programa de treino de rela-çôes humanas, mas voltaram à sua forma primitiva,depois dos indivíduos voltarem ao trabalho. Podem tam-bém ser citados casos em que mudanças no procedi-mento da administração num determinado departamento

( B ) K. Lewin. Group decision and social change. Editores Elea-nor Maccoby, T. Newcomb e E. Hartley. Readings in social psycho-logy. New York: Holt, Rinehart e Winston, 1958. Também L. Coche J. R. P. French. Overcoming resistance to change. Hum. Relat.,1948, 1, 512-532.

238

EFICIENCIA DA ORGANIZAÇÃO

eram tâo ameaçadoras para o outro departamento que tiveram que ser abandonados para manter a disciplinai geral da organizaçâo ( ' ). Porque as várias partes da orga- nização tendem a estar ligadas, uma modificaçâo proposta para uma parte deve ser cuidadosamente examinada na sua possibilidade de influenciar outras partes. Sempre queI possível as ligaçôes entre os sistemas devem ser usadasÍ como vantagens positivas, no sentido em que certas modi- ficações desejadas, se começadas numa parte do sistema, tenderão a estender-se às outras partes. Um bom exemplo deste processo seriam as mudanças de hipóteses acerca dos indivíduos e atitudes para com os mesmos. Se a administraçâo geral de uma organi-. zaçâo for levada a alterar atitudes, devido às suas liga-; ções estratégicas com todas as partes da organizaçâo,

essa mudança de comportamento actuará automàtica- mente como uma força no sentido de modificações similares. A mesma modificaçâo de atitudes, a meio ou na parte mais baixa da hierarquia, pode nâo conseguir estender-se ou mesmo manter-se, em resultado das ligações inadequadas ccpara cima>> e ccpara os lados>>, com os outros sistemas.

5. Falha na exp&&ortação do novo produto, serviço o2iinformação. Uma vez feitas as modificações dentro daorganizaçâo, permanece o problema da exportação dosnovos resultados. No caso de empresas comerciais, este éum problema de comercialização. No caso de outras orga-nizações, como as repúblicas citadas, poderá ser um pro-

(') A. Bavelas e G. Strauss. Group dynamics and intergrouprelations. Editores W. Bennis, K. Benne e R. Chin. The planning ofchange. New York: Holt, Rinehart e Winston, 1962.

239


blema de comunicação tão rápida quanto possível, ao sis-tema interessado, das modificações ocorridas. Poucoganha a república modificando as suas normas de clas-sificaçâo escolares, se o tempo que as notas levam amelhorar é tão longo que a administração se vê forçadaa fechar as repúblicas. Se a organização quer exportara informação, o problema é o do anúncio. Mas porque oaniíncio envolve ganhar uma vantagem na competiçãocom outra organização, geram-se forças deturpadoras dainformação. Aqui, como nos casos anteriores, um dospapéis que o consultor teve foi o de exportar uma infor-mação de conjiança acerca das modificações no sistema.Assim, um membro de uma faculdade neutra pode serdesignado em conjunto pela administração e pela repú-blica, para avaliar as transformações ocorridas nas ati-tudes dos membros. Do mesmo modo, mandamos ccobservadores políticos&&a pafses estrangeiros que pedem auxílio económico, paraavaliar da validade das suas afirmações de evolução paraformas democráticas de governo; agências governamen-tais enviam representantes a firmas industriais que afir-mam ter desenvolvido uma nova arma ou qualquer outroproduto eficiente. Em todos estes casos, o que está emjogo é uma exportação de informação precisa-, acerca dasmodificações no sistema e que podem não ser imediata-mente visíveis em domínios como índices de produçãomais elevados, ou novos produtos e serviços.

6. Falha em obter controle sob o sucesso de 2cmumodificação. Os problemas aqui são essencialmente osmesmos de se aperceber das modificações no meio-am-biente. Necessitamos apenas de acrescentar que muitas

240

EFICILNCIA DA ORGANIZAÇÃO

organizações criaram explìcitamente sistemas para apre-ciar a influência das modificações e assim -disporem donecessário controle posterior. : No caso de modificações ínternas poderá existir umgrupo de informação no departamento de relações cornempregados, cuja primeira tarefa é contactar periòdica=mente os empregados para verificar como estão a reagiràs mudanças na política da gerência; as organizações polí-ticas deverã,o fazer &eleições imediatamente depois de umamudança política, para determinar a reacçâo do público;as unidades de controle de produçâo verificarão se umnovo produto está ou não produzindo o necessáríoaumento de rendimento, etc. Em resumo, em cada fase do ciclo de adaptações suces-sivas podem identificar-se dificuldades e problemas carac-terísticos. O ponto importante é que para se manter eaumentar a e.ficiência da organização depende-se de umaadaptação com sucesso, o que significa que todas as fasesdevem ser tratadas com sucesso. Pouco adianta ter omelhor departamento do Mundo de prospecção de mer-

cados se a organização for incapaz de influenciar osseus próprios sistemas de produção; também de nadaservirá ter uma unidade de conversâo ou produção alta&mente flexível se esta não puder sentir ou utilizar as mo-dificaçôes do meio-ambiente.

Condicões da organizacão para competicão efectiva

Começámos este capítulo com alguns critérios geraisdé eficiência ou saúde da organizaçâo. Especificámosentão os processos de competiçâo que parecem ser neces-

241I6


sários num meio em mutação ràpida, para que tal eficiên-cia ou saúde seja mantida ou aumentada. Nesta secçãofinal, gostaria de sublinhar as condições internas da orga-nizaçâo que parecem ser necessárias para uma compe-tiçâo eficiente. O argumento torna-se em certa medidanum ciclo vicioso, pois que alguma saúde tem que existirpara que ela se mantenha ou aumente. As condições daorganização que identificarei assemelhar-se-ão porém decerto modo aos critérios fundamentais de saúde deBennis.

l. Competição eficiente requere a capacidade de rece-ber e comunicar informações de forma segura e válida. 2. Competição eficiente requere flexibilidade internae poder criador para realizar as modificações que sãopedidas pela informaçâo obtida. 3. Competição eficiente requere integração e compro-metimento aos objectivos da organizaçâo, resultandoassim adesão à modificação. 4. Competição eficiente requere um clima interno deapoio e ausência de ameaças, uma vez que, estando-seameaçado, se mina a boa comunicação, reduz-se a flexibi-lidade e estimula-se a defesa própria, mais do que o inte-resse pelo sistema global.

Estas quatro condições nâo são fáceis de pôr em prá-tica num sistema complexo como uma grande organi-zação, mas podemos sublinhar algumas directrizes queajudarão a pôr em pràtica tais condições. Gostaria de asapresentar, com base nas variáveis descritas nos capítulosanteriores.

EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO

1. Se atentarmos primeiro no recr2ctamento, selecção,indução e treino dos recursos h2cmano&s, podemos expornovamente o assunto mencionado no fim do 3.o capítulo.Será que alguns dos métodos correntemente usados naselecção, teste e treino de empregados tenderão a criarno espírito destes uma imagem de indiferença da orga-nização, pelas necessidades e capacidades pessoais dosseus empregados? Nesse caso, os empregados apren-deriam muito cedo na sua carreira a nâo criar qual-quer compromisso, a transformarem o seu trabalho emrotina e a responder às exigências de mudanças, comum sentimento de ameaça e preocupação, em vez dequererem ser úteis e estarem comprometidos? Se a orga-nização está realmente interessada em criar eficiência alongo prazo não deverá, ao contratar empregados, desen-volver um sistema que os faça sentirem-se desejados, maisseguros, significativamente comprometidos nas tarefas everdadeiramente interessados em relação aos objectivosda organização? E não deverá também criar programas

de treino e de gestão que estimulem um verdadeiro cres-cimento psicológico a fim de assegurar a flexibilidade ea criatividade necessária no futuro? É assim evidente queuma das melhores garantias de capacidade de competiçã.ocom um meio imprevisível seria desenvolver ao máximoas capacidades de cada um, mesmo que à custa de umaeficiência a curto prazo. 2. Se atentarmos agora na utilização dos empregadose no contrato psicológico, parece claro que, se a orga-nização espera que os seus membros estejam comprome-tidos, sejam flexíveis e estejam em boas relaçôes uns comos outros, isto é, lhes pede que se sintam de facto compro-metidos com a empresa e com os objectivos da organi-

242 I 243


zaçâo, é necessário que seja capaz de os valorizar. Se aorganização espera que os seus membros se sintam com-prometidos em tal grau, ela tem que, pela sua parte, criarrecompensas e condições, de acordo com tal compromisso.Não pode meramente pagar mais dinheiro; têm que exis-tir também a possibilidade da obtenção de recompensasnão económicas, tais como autonomia, responsabilidadeverdadeira, oportunidades de interesse e desenvolvimentopsicológico. Provàvelmente, a coisa mais importante que a organiza-çâo pode fazer em relaçâo a este problema é a de estabe&lecer hipóteses dos indivíduos que se adaptem à realidade.Isto implica, no entanto, alguma disposição para se desco-brir o que homem é na realidade e o que na verdade de-seja. Ao fazer generalizações demasiado ousadas acercados indivíduos, a organização não só corre o risco de errarem relação às realidades empíricas, mas talvez ainda pior,insultar os seus empregados, partindo do princípio queeles são todos iguais. Se as hipóteses da administraçâocomeçarem a ser expostas e experimentadas; esta transfor-mação não só fornecerá uma base para a compreensão darealidade dos factos como reduzirá nos indivíduos osreceios de serem rebaixados. è medida que as hipótesesse tornam mais reais, as práticas da administraçâo come-çarão a ser capazes de construir o clima necessário pararelaçôes válidas e seguras, esforço criador, flexibilidade esentido de compromisso. 3. Vamos examinar agora o problema dos grupos edas relações intergrupos. Não há dúvida de que os grupossão parte integrante de qualquer organização e que o pro-blema básico não é o de os ter ou nâo ter, mas sim o decomo criar condições para que as forças do grupo actuem

EFICI&NCIA DA ORGANIZAÇÃO

no sentido dos objectivos da organizaçâo e nâo contraestes. A primeira parte da resposta está indicada nos ante-riores pontos 1 e 2, porque é evidente que se os empre-gados se sentirem ameaçados, rebaixados e nâo estimados,transformar-se-ão em grupos antiadministração. Para evi-tar a formação de tais grupos é necessária a existência deuma administração que nâo se apresente ameaçadora parao indivíduo e que seja capaz de lhe permitir que integreas suas necessidades nos objectivos da organizaçâo. A segunda parte da resposta baseia-se no treino parauma chefia e colaboraçâo eficientes. Apesar de todos termos certa experiência de grupos, éduvidoso que muitos tenham tido oportunidade de tratarespecìficamente dos factores que tornam os grupos maisou menos eficientes. Se os membros da organização che-garem a perceber bem a dinâmica dos grupos, menos pro-vàvelmente formarão grupos condenados a falhar. Se osgrupos são formados de forma a alcançarem alguma satis-fação psicológica, e esta for resultado de uma boa admi-nistração, é muito provável que as forças do grupo seorientem no mesmo sentido dos objectivos da organi-

zação. O problema é que são necessárias mais do que boasintenções para que um grupo se torne eficiente. São ne-cessários conhecimento e treino de como os grupos fun-cionam. Quando nos ocupamos de problemas de competiçãointergrupo, parece ser claro que a competiçâo entre asunidades ou grupos de uma única organização ousistema reduz a eficiência a longo prazo por condu-zir a deficiente comunicação, a maiores pressões para aconformidade, portanto menor flexibilidade, e a um sen-tido de compromisso para com o subgrupo em vez de

245


para com os objectivos da organização. O dilema está pre-cisamente em a competiçâo produzir também altos níveisde produtividade e de motivação. Como muitos exemplospráticos têm demonstrado, porém, quando as unidades daorganização entram em competiçâo, os aumentos a curtoprazo da produçâo são grandemente ultrapassados pelasperdas a longo prazo quanto a redução de comunicação eflexibilidade. O que as organizações devem desenvolversão programas que gerem motivaçâo e sentido de compro-misso de uma maneira integral que mantenham abertasas vias de comunicação entre as subpartes, e que mante-nham a atençâo no bom desempenho do todo da organi-zaçâo e não no do subgrupo. 4. Finalmente, vejamos uma variável que tem estadoimplícita ao longo de todo o livro, mas que nunca foiexplìcitamente tratada - a variável chefia. Muito se tem escrito sobre chefia e está para além doslimites deste trabalho rever, mesmo que resumidamente,o grande número de descobertas empíricas e posições teó-ricas que se têm publicado. Contudo, dois pontos sãodignos de nota. Primeiro, a chefia é uma função na organização e nãouma característica de um indivíduo. É distribuida entreos membros de u&n grupo ou de 2cmu organização e nãopertence automàticamente ao presidente ou ao indivíduocom autoridade formal. Boa chefia e espírito de colabo-ração misturam-se ìntimamente numa organização efi-ciente. A tarefa de ajudar o grupo a alcançar os seusobjectivos é tanto de qualquer membro do grupo comodo chefe formal. Segundo, a chefia possui a obrigação específica deadministrar as relações entre o sistema e o seu meio-EFICI&NCIA DA ORGANIZAÇÃO

-ambiente, particularmente no que diz respeito às funções--chave ou aos objectivos estabelecidos da organização edefinir os valores ou normas em termos dos quais a orga-nização deve criar fundamentalmente um sentido de iden-tidade C s ). Esta função deve ser preenchida por aquelesmembros que estão mais em contacto com a fronteira daorganização - meio exterior e por aqueles que têm auto-ridade para estabelecer a política da organização. Estafunçâo de chefia que geralmente recai sobre os postosmais elevados da organização é fundamental. Se a organi-zação não tiver objectivos claros e nâo conseguir desen-volver num sentido de identidade não haverá nada a quese esteja ligado, nem nada para comunicar. Ao mesmotempo nenhuma organização precisa de ver os seus objec-tivos e identidade impostos pelos mais altos postos daorganização. Não existe nenhuma razão para que a orga-nização não possa desenvolver os seus objectivos e sen-tido de identidade em colaboração e com a participaçâo detodos os membros, até aos mais baixos escalões. O queos dirigentes de mais alto nível deverão fazer é garantirque de uma forma qualquer os objectivos sejam estabele-

cidos, podendo escolher diversas formas para isso.

Conclusão

Tentei defender uma via para a eficiência da organi-zação, que se baseia em boa comunicação, flexibilidade,poder criador e verdadeiro compromisso psicológzco.

(s) P. Selznick. Leadership in administration. Evanston, I11.:Row-Peterson, 1957.

246 247


Estas condições são obtidas por ( 1 ) práticas de recruta-mento selecçâo e treino que estimulem em vez de rebaixaros indivíduos; ( 2 ) relações psicológicas mais realistas ba-seadas num contrato psicológico igualmente realista; ( 3 )acção de grupo mais eficiente; (4) melhor chefia no sen-tido do estabelecimento de objectivos e de definição devalores. O argumento nâo é baseado na hipótese de que istoseria melhor para os indivíduos ou que os faria senti-rem-se melhores. Em vez disso, o argumento é que o sis-tema juncionará melhor se as partes componentes esti-verem em boas relações umas com as outras, isto é sehouver boa comunicação, se se sentirem ligadas moral-mente, se tiverem espírito criador e flexibilidade.

248

BIBLIOGRAFIA SELECCIONADA

Albright, L., J. Glennon, e W. Smith. The use of psychological tests in industry. Cleveland: Howard Allen, 1963.

Argyris, C. Integrating the individual and the organization. New York: Wiley, 1964.Blau, P., e W. R. Scott. Formal organizations. San Francisco: Chandler, 1962.

Costello, T., e S. Zalkind. Psychology in administration. Englewood

Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1963.

Fleishman, E. Studies in personnel and industrial psychology. Homewood, 111.: Dorsey, 1961.Haire, M. Psychology in management f2 ' ed.) New York: McGraw- -Hill, 1964.

Herzberg, F., B. Mausner e B. Snyderman. The motivation to work. New York: Wiley, 1959.Kahn, R., Wolfe, ft. Quinn, J. D. Snoek, e R. Rosenthal. Organiza- tional stress. New York: Wiley, 1964.

Leavitt, H. J. Managerial psychology. Chicago: University of Chicago Press, 1958.

Leavitt, H. J. fed.). The social science of organizations. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall. 1963.

Levinson, H., C. Prince, K. Munden, H. Mandl, e C. Solley. Men, management, and mental health. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1962. Likert, R. New patterns of management. New York: McGraw-Hill, 1961. March, J. fed.). A handbook of organizations. New York: Rand- -MeNally. March, J., e H. Simon. Organizations. New York: Wiley, 1958.McGregor, D. M. The human side of enterprise. New York: McGraw- -Hill,1960.

249

BIBLIOGRAFIA SEI.ECCIONADA

ftice, A. K. The enterprise and its environment. London: Tavistock, 1963.Schein, E. H., e W. G. Bennis. Personal and organizational change through group methods. New York: Wiley, 1965.Stagner, R. The psychology of industrial conflict. New York: Wiley, 1956.Tannenbaum, R., I. Weschler e F. Massarik. Leadership and organization. New York: McGraw-Hill, 1961.Trist, E., G. Higgin, H. Murray e A. Pollock. Organizational choice. London Tavistock, 1963.Vroom, V. H., Work and motivation. New York: Wiley, 1964.Warner, W., e N. Martin. Industrial man. New York: Harper & Row, 1959.Whyte, W. Money and motivation. New York: Harper & ftow, 1955.

ÍNDICE DE ASSUNTOS

A

Absencismo, 128Adams, J. S., 157nAdaptação da tarefa às características do indivíduo: estudos de Hawthorne, 72-78, 93, 9G, 123, 140, 1G&5, 21G estudos do Instituto de Tavistock na indústria mineira, 79-84, 124, 213, 214, 215, 237 estudo de tarefa, 15, 69-78, 174 reajustamento de tarefa, 34Alargamento de tarefa, 15, ú9-87, 174Alienação de empregados, 3&, 113- -114, 149-153Análise multivariada, 66Análise de tarefa, 15Anomia, 81Argy'ris, C, 85, 137, 140, 148n, 228- -?29Autocracias benévolas, I09Autonomia, 143, 150, 244Automação, 47Autoridade: bases da, 36-40 bases carismáticas, 39-40 base racional-legal, 38, 110, 112, I1G hierarquia da, 29, 39, 109 poder coercivo, 113 tradição, como base de, 37Associações de benefícios mútuos, 45

B

Barnard, C, 29Bennis, W, G, 148n, 228Blake, R. R, 196, 19?, 230Blauner, R, I 5 0

Capatazes, 3ú, 153Catisma, como base de autoridade, 39-40Chefes de opinião, 219Chefes orientados para a produção, 134-144Chefe de sindicato, sindisato, 153Chefia: c<actividade sócio-emocionalii, chefia de grupos, 188 condutores de opinião, 219 métodos de treino laboratoriais, 180-184 papel da chefia, na organização, 24G-247 <ctrabalho&i, chefia de grupos, 188Chefia sócio-emocional, 188Cido de adaptações sucessivas, manu- tenção da eficiência, 231-247 condições para competição eficiente, linhas directrizes, 241-247 graus do cido, 232-234 problemas e armadilhas neste, 234- -241

25& 2)1

fNDICE DE ASSUNTOS

Circuito de controle, impottância, 20, 232, 238, 240Cliques, 166Cliques horizontais, 166Clique mixta, 167Clique vertical, 167Competição entre os grupos dentro da organização, 16, 18, 42-44, 191- -196, 233, 245Comunicações, 186, 219, 234-237, 242Concordância do trabalhador com a autoridade, 36-40Conflito trabalhadores - administração numa refi&naria de petróleo, 178- -180, 183Conjunto de actuações, 220-222Contratos colectivos, 116 (ver Sindi- catos)Contrato numa base calculaciva-utili- tária, 14 IContrato psicológico, 35-40, 154-157 e o homem auto-realizador, 138- -145 e o homem complexo, 145-163 e o homem económico-racional, 119-123 e o homem social, 125-137 limitações éticas do contraco psico- lógico, 68 natureza do, 110-116 sua alteração, com a complexidade da organi&zação, 15 3 violação do, 115 - I 16Correlaçêo múltipla, 66Corrente de comctnicação em dois andares, 2 I 9Cricério, no processo de selecção, de- finiçã&o, 54

D

Dalton, M, 166, 171Defesa Nacional, 45Descrição de tarefa, 62Dickson, &P. J, 72Distribuição de recursos humanos, 32, 69-87, 174Distribuiç:ã'o de carefas, 32, 69-87, li4Divisão de trabalho, 26-27, 41, 109, 201.

E

Eficiência das organizações, 44-48, 225-246: boa chefia, 246-247 ciclo de adaptaçôes sucessivas, 231- -246 critérios de nível de sistema, ?28- -230Equalização do poder, 183, 184Empregados: alienaçãp em relação à organiza- ção, 33, 113-114, 149-153 autonomia, 144, 150, 244 baixa correlaçâo entre um desempenho a curto prazo e um desempenho a longo prazo, 65 dependência da organizaçã.o em relação aos, 103, 122 e a teoria do homem auto-realizador, 137-145, 152, 174 e a teoria do homem complexo, 145-153, 174, 230 e a ceoria do homem económico- -racional, 117-123, 125, 137, 145, 173 e a teoria do homem social, 123- -137, 138-139, 145, 173 <<empatas&i, 131

fNDICE DE ASSUNTOS

ccfossõesi&, 131, 149 imagem da organizaçé:o, 17, 84- -87, 91-93, 157, 243 oportunidades de educação e de desenvolvimento próprio, 87 problemas de selecção e de teste, 63-69 recrutamento de, 32, 53-63, 243, 248 relações dirigente-dirigido, 132- -136 relações superior-subordinado, 133- -135 treino de, 32, 87-105, 180-185, 243, 245 treino para contra-mestres, 93-100Empregados, contra-mestres centrados nos, 94, 134, 144E ntrevista stress, 6 7Estudos de Michigan, 135-136,144Estudos de Hawthorne, 72-78, 93, 96, 123, 140, 165, 216Estudo de tarefas, 15, 69-87, 173Estudos de tempo e movimento, 15, 70Exército, 27-28, 41, 170, 171Experiência de Hawthorne, 75nEtzioni, A, I11-116, 120, 154

F

Factores de agrupamento e objectìvos da organieação, 71, 175-177Factores dinâmicos de grupo e os objectivos da organização, 172, 177-191: conflito trabalhadores - adminis- tração numa refinaria de pe- tróleo, 178-180, 183Factores higiénicos, 143Fleishman, E. A, 95, 133, 134Porça Aérea, I 60

Formulário de inscrição, 61uFossõesii, 131, 149

G

Gellerman, S. M, 152Gerentes: aumenco da profissionalização, 21 clima de gerência, 173 eixo, elo de união, 136, 219 mudança de atitudes para com os indivíduos, 239 necessidade de flexibilidade, 147 necessidade de melhorar os esquemas de selecção, 164 padrôes de motivação, 151-153 problemas especiais no aperfeiçoa- mento de, 93-100 quatro funções principais, 120 treino de, 101-104Greves, I 1 IGrupos: antiadministração, 86, 245 chefia sócio-emocional, 188 chefia do trabalho, 188 cliques horizontais, 166 cliques mixtas, 167 cliques verticais, 167 competiçâo entre, 17, 43-44, 191- -201, 233, 245 faccores de agrupamenro, I 71, I 7 5- -177 factores de ambiente que afectam, 172-175 factores dinâmicos que afectam, 172, 177-191 força básica que leva à formação de, 163 funções desempenhadas pelos, 168- -t71 grupos lógicos, 172 grupos T (de treino), 182

?52 253

ÍNDICE DE ASSUNTOS

história e tradição, 185, 1&86 informais, 1G4-166 integraçâo dos objectnvos da orga- nização e das necessidades pessoais, I 71-191 métodos laboratoriais para treino de membros, 180-185 modelos de, nas organizações, 166 modelo de grupo de ligação, 218- -219 percepção dos chefes em relação aos membros, 187 poder coesivo, 128-129. problemas de grupo, 176-17 7 problemas incergrupo nas organi- zações, 191-205 quando utilizac grupos ou indiví- duos isolados, 1&88-191 nrandomn cliques, 167 sistemas de interligaçâo de grupos, 218 subgrupos, 18 situações ganhar-perder na compe- tição intergrupos, 19G-198, 205 tipos de, nas organizações, 16&- -1G8Grupos antiadministração, 74-?8, 85, 185, 245Grupos formais, 163Grupos formais temporários, 164Grupos formais temporários, 165Grupos lógicos, 172Grupos, planos de Lncentivos, 125, 131Guerra da Coreia, estudos de combates, 1 ?9, 1 G6Guerra Mundial 11, G0, 129

I

Indústria mineira, estudos do instituto de Taviscock, %9-84, 122, 21&, 214, 21G, ?37Inovações tecnológicas, adaptação d3 organização, 14, 19-21Instituto Tavistock: estudos na indústria mineira, %9- -84, 1?4 modelo Tavistock, 212-214

J

Justiça distrnbutiva nas relações sociais, 1 I On

K

Katz, E, ?19Kahn, R, L, 221-222Kahn, modelo de actuaçóes sobrepostas de, 220-222

L

Lazarsfeld, P, 219Levinson, H, 110Licenciados universitários, primeiros trabalhos, 92Li&eberman, S, I 5 3Likert, R, 13G, 148 218, 220Likert, mcdelo de grupo de ligação, 218, 220Linhas de montagem, 122, 129, 141, 150, IGG

M

H

Herzberg, F, 142-14&Homans, G. C, 215-217

Mann, F. C, 149Marquis, D. G, 189Maslow, A, 13 7Mayo, E, 72, 124, 127, 137

fNDICE DE ASSUNTOS

McGregor, D. M, 85, 118, 137, 148n, 230Vleio-ambiente cultural, 215-217Meio-ambiente externo, 232, 234lleio-ambiente físico, 215-217lfeio-ambiente, relações da organiza- ção com o, 14-15, 44, 172-175, 210-222, 2&2, 234: adaptação a transformações no, 15, 232, 234 equalização do poder, 183-184 importância dos múltiplos canais de interacção, 213-214 limitações éticas do contrato psico- lógico, G8 meio-ambiente interno, 232, 234 modelo de Homans, 215 -2 I 7 modelo de Kahn de um conjunto de actuações sobrepostas, 220- -222 modelo de Likert de grupo de li- gação, 218-219 modelo de Tavistock, 212, 214 o meio-ambiente externo, 232, 234 variáveis que afenam os objectivos da organização, 171-175Meio-ambiense tecnológico, 215-217

:\létodo em linha, na indústria mineira, 79-84, 216Métodos de treino laboratoriais: para empregados, tendo em vista uma participacão em grupo, 180- -184, 244-246 para redução da competição intergrupos, 198-201\létodo stanine, 60Modelo de grupo de ligação, 218, 220Modelo de Homans, 215-217Moti;vação, 109-157, 172-175, 230: em relação a gerentes, 151-153 extrínseca, 139

factores higiénicos, 143hipóteses dos dirigentes acerca dos indivíduos, 11 i-153incentivos e recompensas, 16, 3?- -3G, 40, 118, 125, 131 intrínseca, I 39 motivadores, 142 padrão de, 147 teoria do homem auto-realizador, 137-145, 174, 145, 173 teoria do homem complexo, 145- -1&53, 174, 230 teorie do homem económico-racional, 117-123, 1?5, 137, 145, 173 teoria do homem social, 1?3-137 transformação da motivação, como resultado da experiéncia na or- ganizaçãq 15 2Motnvação extrí nseca, 1 &9Motivadores, 142

N

Necessidades de filiação, lú8Non-Linear Systems, Inc, 83Norma de reciprocidade, 110n

O

O&Donnel, 120Organizações: adaptação a inovações tecnológicas, 14, 19-21 adaptação da tarefa às característi- cas do i,ndivíduo, 69-7&8, 93, 96, 123, 140, 165, ?13, 21G, 237 adaptação à transformaçãA, 4G autocráticas, 109 autoridade, bases de, hierarquia de, 29, 3G-40, 109, 110, 112, 11G autocracias benévolas, 109 chefia (ver Chefia)

254 255

fNDICE DE ASSUNTOS

ciclo de adaptações sucessivas, 231- -247circuito de controle, importância de, 20, 232, 238, 240classes de, 45clima de gerência, 173comercialização, 239como sistemas complexos, 207-223competição intergrupos, ptoblemas da, 1G, 17, 43-44, 191-201, 232-233, 244conflito indivíduo-organização, 33coordenação de esforços nas, 2G-29crescimento das, 45critérios de saúde, 229-231definiçgo, 2S-32, 209, 222-223dependência em relação aos empregados, 103distribuição de recursos humanos, 32-34, G9-87divisão do trabalho, 2G-27, 41, 109, 201eficiência, 44-48, 225-24Gexpot&ação da i&tiformação, 239- -240grupos antiadministração, 8G, 245grupos dentro das (ver Grupos)hipóteses dos dirigentes acerca dos indivíduos, 117, 153igualitárias, 109integraçâo entre as partes da orga- nização, 41-44Kahn, modelo de actuações sobrepostas, de, 220-222Likert, modelo de grupo de liga- ção, 218, 220modelo de Homans, 215-217modelo de Tavistock, 212-214paternais, 109, 151problemas psicológicos nas, 25-49processo de gestão, definiçâo, 109

profissionalização da administra- ção, 21 redifinição, 222, 223 relações nas organizações, tipos de, 111-lIG relações com o meio-ambiente, 14- 44, 172-175, 210-222, 232, 234 sistema característico, das, 18 sistema de comunicações, 18G, 219, 234-237, 242 subsistemas, 18, 92, 100, 218, 223, 237Organizações autocráticas, 109Organização formal, 30

Organizações igualitárias, 109Organizações paternais, 109, 151Organismos públicos, 45Organizações de serviço, 45Organizações sociais, definição, 30-31

P

Percentagem base, 57Percentagem de elúminados, G1-G2Pessoal (ver Empregados)Pessoal de chefia (ver também Ge- rentes) : centrado nos empregados, 94, 134, 144 conflito resultante do treino, 97- -100 orientado para a produção, 134, 144 problema especial de treino, 93- -100 programa de treino para contra- -mestres na International Har- vester, 95-97Planos de divisão de lucros, 132Plano de sugestões, 132Plano Scanlon, 13, 144, 153Poder coercivo, 112

f NDICE DE ASSUNTOS

Ponto de vista de Sistema, na Psico- logia da organizaçãó: forças no sentido de, 19-21 modelo de Homans, 215-217 modelo de Kahn de um conjunto de actuaçôes sobrepostas, 220- -222Previsão de diferenças, G3Pri&ncípios racionais-legais, como base de autoridade, 38, I10, 112, I1GProdução em linha, 7G, 85Produção em série, 129, 141Produçãó variável, 85Profissionalizaçâo da administração. 21

Questionários, 19

R

Reajustamento de tarefa, 34Reciprocidade, 110Recompensas normativas, I 12Reerutamento de pessoal, 32, 53-G3Relações causa-efeito, 20Relações de colaboração, intergrupos,

191Relaçãó de selecção, 57Relações trabalho-gerência, 194, 214 (ver também Sindicatos)Represeatação de um papel, 182Repri&mendas, 1GRestrição de produção, 75Rice, A. K, 217, 228Roechlisberger, F. J, 72, 127

S

Scandon, J, 132Schutz, &U, 177n

Seashore, S. F, 128-129Selecção de empregados, 14, 32, 53- -G9, 243, 248 melhoria na selecçâo, 55-G3 problemas de, G3-G9 variáveis, G2Selznick, P, 247nSherif, N, 197Simplificação de tarefa, 83Sindicatos, 45, 113, 14G, 1G3, IG4, 214: conflito trabalhadores - administra- ção numa refinaria de petróleo, 178-180, 183Sindicato, chefe, 15 3Sistemas homem-máquina, 21Sistemas de penalidade e recompensa, 15-1G, 112, 115Situações ganhar-perder entre grupos, 19G, 202, 203Smich, Adam, 117Subsistemas, 18, 92, 100, 218, 223, 237Sykes, A. M, 102

T

Tarefa: alargamento de, 83 análise de, I 5 descrição de, G2 distribuiçeo de, 32, G9-87, 174 escudo de, 15, G9-87, 174 reajustamento de, 34 simplificação de, 83Teoria do homem auto-realizador, 137-145, 152, 174: argumentos a favor de, 140-145 e o contrato psicológico, 138-140 estratégia de gestão resultante, 138-140 nos grupos informais, 173-175

25G 257

ÍNDICE DE ASSUNTOS

Teoria do homem complexo, 145- -1G3, 174, 230: argumentos a favor de, 149-153 estratégia de gestão resultante, 147- -149 nos grupos, 17 4 poder criador, como estimulá-lo, 47, 247Teoria do hon:em económico-racional, 117-12i, 137, 145: argumentos &a favor de, 122-123 e o contrato psicológico, 120 estrutura de gestão resultante, 110- -121 nos grupos informais, 1 i 3Teoria do homem social, 123-137, 145, 173: argumentos a favor de, 127-137 e o contrato psicológico, 12G-127 estratégia de gestão resultante, 125- -127 nos grupos i&formais, 173Testes de empregados, 53-G9Testes, problemas de, G3-G9T-grupos (de treino), 182Teoria X, I 18Teoria Y, 118, 137rtTipologia das organizações, 11 I -1 IG, 154Tradição, como base de, 137Treino de empregados, 32, 87-105, 180-185, 243, 248:

facilitando a aprendizagem, 89-90 grupos T (de treino) 182 grupos T, 182n objectivos, 90, 91 para membros e chefes de grupo eficientes, através de métodos laboratoriais, I 80-18 5 problemas de, 91-100 reaprendizagem de ati2udes e motivos, 90Trist, E, 79, 124, 127, 213, 217, ?28, 237

V

Validade do índice de previsão, 5G- -59Variáveis de previsão, 5G-59Violação do contrato psicológico, 11S, 11GVroom, V. H, 149, 151, 15?n

W

Wallach, M. A, 189Weber, M, 3 7Western Electric Company, 72-78Whyte, W. F, 149

Z

Zalesnik, A, 149

Composto & Impresso naGRdFICA SANTELMO, LDA.Rua de São Bernardo, 84L / S B O A

258

( psicologia) - edgar h schein - a psicologia na organizacao (1)

Documents