curso superior de tecnologia em processos...
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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA
DE SÃO PAULO - CAMPUS SÃO CARLOS
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
WILLIAM MORBIOLI
MELHORIAS NO PROCESSO PRODUTIVO DE UMA EMPRESA
METALMECÂNICA UTILIZANDO PRÁTICAS E FERRAMENTAS ADOTADAS
PELAS WCM
(WORLD CLASS MANUFACTURING)
São Carlos – SP
2017
WILLIAM MORBIOLI
MELHORIAS NO PROCESSO PRODUTIVO DE UMA EMPRESA
METALMECÂNICA UTILIZANDO PRÁTICAS E FERRAMENTAS ADOTADAS
PELAS WCM
(WORLD CLASS MANUFACTURING)
Relatório técnico apresentado ao
Instituto Federal de São Paulo –
campus São Carlos, como parte das
exigências para a conclusão do Curso
Superior de Tecnologia em Processos
Gerenciais.
Orientador:
Prof. Dr. José Henrique de Andrade
São Carlos – São Paulo
2017
M832m Morbioli, William Melhorias no processo produtivo de uma empresa metalmecânica utilizando práticas e ferramentas adotadas pelas World Class Manufacturing (WCM) / William Morbioli; orientador, Prof. Dr. José Henrique de Andrade - São Carlos, SP, 2017.
53 p. : il. Relatório Técnico – Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia de São Paulo, Campus São Carlos, Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais.
Inclui referências bibliográficas 1. Processos gerenciais. 2. World Class Manufacturing (WCM).
3. Classe Mundial. 4. Sistema Toyota de Produção. 5. Melhoria. I. Andrade, José Henrique de, orient. II. Instituto Federal de São Paulo. III. Título.
CDD 658
“Só há duas maneiras de viver a vida: a
primeira é vivê-la como se os milagres não
existissem. A segunda é vivê-la como se
tudo fosse milagre. ”
Albert Einstein
“Só sei que nada sei, e o fato de saber isso,
me coloca em vantagem sobre aqueles que
acham que sabem alguma coisa”
Sócrates
DEDICATÓRIA E AGRADECIMENTO
Dedico este trabalho a todas as pessoas que estão ou adentram a terceira idade
como forma de incentivo a continuarem a ser perseverantes e a buscarem os benefícios
da “melhor idade”, vivenciem seus sonhos e sirvam de espelho a aqueles que almejam
um futuro melhor.
Agradeço a minha família: à Helena, uma esposa dedicada e que sempre me
acompanhou e apoiou nos melhores e piores momentos de minha vida. Uma companheira,
amiga, cuidadora, construtora, uma gestora no real sentido da palavra.
Aos meus filhos: Guilherme, Giorgio e Giovanna, pessoas responsáveis e cientes
de seus deveres, estudiosos e batalhadores, e que peço desculpas pelas palmadas dadas
durante certos momentos da vida, e que desejo todos os louros que a vida possa lhes
conceder.
Agradeço ao meu sogro e minha sogra e a seus filhos que me acolheram como
parte integrante de sua família.
Agradeço aos amigos que passaram e permanecem na minha vida durante todos
esses anos, e que me ajudaram a crescer como pessoa.
Agradeço a corpo médico da Casa de Saúde de São Carlos e ao Dr. Ogashawara,
que com prestatividade me deram a chance de uma sobrevida, abençoados e iluminados
por Deus Pai.
Agradeço aos colegas de curso, aos professores em especial ao José Henrique,
meu orientador nesse trabalho e a funcionários que sempre me trataram com respeito e
carinho.
Para finalizar, agradeço a meus pais, Reinaldo e Maria, que me educaram e me
ensinaram ser uma pessoa do bem, e acima de tudo agradeço à Deus pelo dom da vida.
Muito obrigado!
RESUMO
O objetivo geral deste trabalho é o de propor melhorias no processo produtivo de
uma empresa metalmecânica de pequeno porte, situada na cidade de São Carlos no Estado
de São Paulo, Brasil, aplicando a metodologia do World Class Manufacturing (WCM) ou
Manufatura de Classe Mundial, um novo modelo de gestão da excelência empresarial.
Afim de atender este objetivo, foi realizado um estudo de caso mais uma pesquisa
exploratória na empresa que foi denominada de Empresa X. Foram formuladas as
conclusões que mostram os pontos fortes e a baixa utilização destas práticas de Gestão
do WCM e consequentemente identificando-se oportunidades de melhoria para a empresa
pesquisada, para as quais, propostas foram elaboradas.
Palavras-Chave: WCM; Classe Mundial; Sistema Toyota de Produção; Melhoria.
RESUMEN
El objetivo general de este estudio es proponer mejoras en el proceso productivo
de una empresa mecánica de las pequeñas empresas, situado en la ciudad de São Carlos,
en el estado de São Paulo, Brasil, aplicando la metodología de la Manufactura de Clase
Mundial (WCM) o manufactura de clase mundial, un nuevo modelo de gestión de la
excelencia empresarial. A fin de cumplir este objetivo, hemos realizado un estudio de
caso más una investigación exploratoria en la compañía que intitulamos aquí de la
empresa X. Los hallazgos fueron formulados que muestran las fortalezas y la baja
utilización de estas prácticas de gestión de WCM y, por consiguiente, la identificación
de oportunidades de mejora para la empresa investigada, para lo cual se elaboraron
propuestas.
Palabras clave: WCM; De Clase Mundial; Sistema de Producción Toyota; Mejora.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Estrutura organizacional ............................................................................... 15
Figura 2 - Setor Produtivo ............................................................................................. 17
Figura 3 - WORD CLASS MANUFATURING (WCM) .............................................. 21
Figura 4 - Ciclo PDCA .................................................................................................. 24
Figura 5 - Diagrama de Ishikawa ................................................................................. 26
Figura 6 – KAIZEN ....................................................................................................... 27
Figura 7 - 5S .................................................................................................................. 29
Figura 8 - Visão Geral do Processo Logístico ............................................................... 31
Figura 9 - Fluxos Físicos Direto e Reverso ................................................................... 32
Figura 10 - Tipos de Manutenção ................................................................................. 32
Figura 11 - Conceito C.H.A. .......................................................................................... 33
Figura 12 - WCM - Situação encontrada ....................................................................... 36
Figura 13 - Situação inicial visualizada ......................................................................... 37
Figura 14 – Comparativo de empresas WCM ............................................................... 41
Quadro 1 - Indicadores de desempenho ........................................................................ 43
LISTA DE ABREVIATURAS
IPM Índice de Produtividade Mensal
IRetr Índice de Retrabalho Mensal
IRM Índice de Rentabilidade Mensal
JIT Just In Time
KPI Key Performande Indicator (Indicadores de desempenho)
LI Limite Inferior
LS Limite Superior
NR Índice de Reclamação Mensal
NVAA Atividades que não agregam valor
SGQ Sistema de Gestão da Qualidade
TIE Total Industrial Engineering
TPM Total Productive Maintenance
TPS Sistema Toyota de Produção
TQC Total Quality Control
WCM WORLD CLASS MANUFACTURING
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 11
1.1 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 12
1.1.1 Geral ........................................................................................................................ 12
1.1.2 Específicos ..................................................................................................................... 12
1.2 JUSTIFICATICA ............................................................................................................ 12
1.3 METODO DE PESQUISA ................................................................................................... 13
1.3.1 Universo e Amostra ....................................................................................................... 14
1.3.2 Instrumentos de coleta de dados .................................................................................... 14
2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO PROCESSO ....................................................................... 15
2.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................ 15
2.2 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR/DEPARTAMENTO/ATIVIDADE ESTUDADO ...... 17
2.3 APOIO TEÓRICO ................................................................................................................ 18
2.3.1 Segurança ....................................................................................................................... 21
2.3.2 Desdobramentos de Custos ............................................................................................ 22
2.3.3 Melhoria Focada ............................................................................................................ 23
2.3.3.1 Ciclo PDCA ................................................................................................................ 23
2.3.3.2 Diagrama de causa e efeito – Ishikawa ....................................................................... 25
2.3.3.3 Brainstorming ................................................................................................................. 26
2.3.3.4 Metodologia Kaizen ....................................................................................................... 27
2.3.4 Manutenção Autônoma / Planejada ............................................................................... 27
2.3.5 Organização Posto de Trabalho ..................................................................................... 28
2.3.6 Controle de Qualidade ................................................................................................... 30
2.3.7 Logística e Serviço ao Cliente ....................................................................................... 30
2.3.8 Gestão Preventiva dos Equipamentos ............................................................................ 32
2.3.9 Desenvolvimento de Pessoas ......................................................................................... 33
2.3.10 Meio Ambiente / Energia ............................................................................................. 34
2.4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO PROCESSO ...................................................................... 35
3 PROPOSTA DE MELHORIA ............................................................................................... 42
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................ 45
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................. 46
APÊNDICE A – Entrevista com o Diretor Industrial da Empresa X ............................................. 51
APÊNDICE B – Slides apresentados à empresa voltados a implantação da Melhoria Focada ..... 53
11
1 INTRODUÇÃO
As práticas e ferramentas do “World Class Manucfaturing (WCM) ” tiveram sua origem
no “Sistema Toyota de Produção” (TPS), no início dos anos 80 no Japão. São um conjunto de
princípios, técnicas e conceitos integrados visando otimizar os processos operativos de
Produção, Qualidade, Manutenção, Logística entre outros, por meio de um conjunto estruturado
de ferramentas e métodos (CARDOSO, 2000).
O conjunto de princípios que fundamentam o WCM está calcado em três elementos
primordiais:
No sistemático combate ao desperdício;
No envolvimento de pessoas e de suas competências;
Na utilização de métodos e ferramentas para eliminar as ineficiências do processo.
Dessa forma, estabelece o objetivo de, em nível de excelência, desenvolver e se
empenhar para alcançar a competitividade de uma “Manufatura de Classe Mundial”, propondo
uma metodologia de trabalho e o apoio necessário para um melhor aproveitamento de equipes
de manutenção, otimizando suas necessidades e realizando de forma programada a manutenção
preventiva e preditiva nos equipamentos (CARDOSO, 2000).
Na busca deste objetivo existe a necessidade de envolver toda a estrutura hierárquica da
empresa, desde o operador até o presidente, trabalhando em equipe para a busca de soluções
criativas que racionalizem os processos administrativos e produtivos (PIRES, 1995).
Conforme indica a literatura, em 1984 o termo WCM tomou corpo, passando a ter visão
estratégica. Estudos foram realizados para descrever a capacidade de empresas japonesas e
alemãs diante de um mercado concorrido de exportações, com o objetivo da melhoria contínua
para competir no cenário mundial com o melhor dos melhores, na busca da excelência.
O conceito de WCM foi proposto por Hayes e Wheewrigth (SCHONBERGER, 1986),
baseados estes nas práticas já aplicadas no Japão. No entanto, foi o Dr. Hajime Yamashina da
Universidade de Kioto que em meados de 2007 promoveu sua sistematização.
Diante do exposto, o problema da pesquisa resume-se na seguinte questão: Como
melhorar o processo produtivo de uma empresa metalmecânica, aplicando as práticas e
ferramentas adotadas por uma WCM (World Class Manufacturing)?
12
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Geral
O objetivo geral deste trabalho é propor melhorias no processo produtivo de uma
empresa metalmecânica situada na cidade de São Carlos/SP, aplicando as práticas e ferramentas
adotadas por uma WCM.
1.1.2 Específicos
Identificar e apresentar práticas e ferramentas adotadas por uma WCM, por meio de revisão
da literatura;
Descrever o processo produtivo atual da empresa estudada, identificando possíveis
oportunidades de melhoria;
Analisar a situação atual da empresa estudada em relação a adoção destas práticas e
ferramentas;
Selecionar entre as práticas e ferramentas de uma WCM, aquelas mais adequadas para
proposição de melhorias no processo produtivo da empresa estudada.
1.2 JUSTIFICATICA
A presente pesquisa justifica-se com base em relevância socioeconômica, ao destacar
que é fator de continuidade buscar a excelência nos serviços prestados e consequente geração
de renda, contribuindo para a sociedade local quanto a possibilidade de geração de empregos
em empresas melhores qualificadas.
Uma contribuição do ponto de vista acadêmico, motivado pelas poucas referências
bibliográficas no Brasil, as quais demonstram a necessidade de maior investigação acadêmica
13
sobre o tema, e que possibilitaram ao proponente um aprofundamento ao tema de interesse
pessoal e de vital importância para as empresas.
A capacidade competitiva de qualquer organização se baseia na habilidade de identificar
as ameaças e investir nas oportunidades provenientes do ambiente externo, assim como
conhecer com profundidade os pontos fortes e fracos da organização como um todo, o que leva
crer que terá maior competitividade ao se conhecer as próprias capacidades (SILVA, 2008).
1.3 METODO DE PESQUISA
Para a realização dos objetivos propostos foi conduzida uma pesquisa qualitativa, onde
há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre
o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números (SILVA
e MENEZES, 2005).
Esta pesquisa está calcada na metodologia descritiva, a qual visa descrever as
características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre
variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados, observação sistemática,
em geral na forma de levantamento (GIL, 1991).
É uma pesquisa exploratória, que visa proporcionar maior familiaridade com o problema
com vistas a inseri-lo explicitamente ou a construir hipóteses, envolvendo levantamento
bibliográfico e documental; entrevistas semi-estruturadas com pessoas que têm experiência
prática com o problema (GIL, 1991), utilizando-se da pesquisa aplicada para estudar o problema
no seu contexto e dos conhecimentos obtidos na revisão bibliográfica para solucionar o
problema de pesquisa proposto, dirigida a solução de problemas específicos (KAUARK et al.,
2010).
Será realizado um estudo de caso, na empresa objeto de estudo, com o intuito de levantar
informações que sejam relevantes para solução do problema proposto. O estudo de caso é
considerado um tipo de análise qualitativa (GOODE, 1969), trata-se de uma investigação
empírica, um método que abrange tudo: planejamento, técnicas de coleta de dados e análise dos
mesmos e devem ser complementadas com pesquisas bibliográficas e documentais (LAKATOS
e MARKONI, 2003).
14
1.3.1 Universo e Amostra
O universo, ou população, é o conjunto de elementos que possuem as características que
serão objeto do estudo, e a amostra, ou população amostral, é uma parte do universo escolhido
selecionada a partir de um critério de representatividade (VERGARA, 1997).
O universo para a pesquisa são as empresas metalmecânicas localizadas na cidade de
São Carlos, e a amostra é uma empresa metalmecânica de pequeno porte que apresenta
problemas em seu processo produtivo, podendo ser classificada como não-probabilística e
intencional.
1.3.2 Instrumentos de coleta de dados
Segundo Godoy (1995), é interessante que a análise esteja presente durante os vários
estágios da pesquisa, pelo confronto dos dados com questões e proposições orientadoras do
estudo.
A fim de realizar a coleta de dados foram realizadas entrevistas utilizando-se de roteiros
semiestruturados, visitas às instalações fabris e análise de documentos. O roteiro está
apresentado no Apêndice A.
15
2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO PROCESSO
2.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A fim de preservar sua identificação a empresa objeto de estudo será denominada
“Empresa X”. Ela foi fundada em 1995 e a atual administração assumiu sua gestão a partir de
1999. Possui uma estrutura organizacional departamentalizada (Figura 1). A Empresa X conta
com 51 colaboradores, sendo 42 deles no setor operacional e 09 no setor administrativo. Ela
atua no setor metalmecânico, tendo como atividade principal a “Centrifugação e Fundição de
Tubos e Peças de Aço Inox”, conforme projeto do cliente.
Figura 1 - Estrutura organizacional
Fonte: Elaborado pelo autor
Entre seus principais clientes estão empresas dos seguintes setores:
Siderurgia;
Mineração;
Cimento;
Petroquímico;
Papel e Celulose;
Tratamento Térmico (Fornos);
CONSELHO DIRETOR
DIRETOR ADMINISTRATIVO
RECURSOS HUMANOS
PROGRAMAÇÃO
LOGÍSTICA
DIRETOR FINANCEIRO
CONTAS A PAGAR
CONTAS A REBEBER
DIRETOR INDUSTRIAL
ENGENHARIA DA QUALIDADE
LABORATÓRIO
INSPEÇÃO
ENGENHARIA INDUSTRIAL
MANUTENÇÃO PRODUÇÃO
USINAGEM
MOLDAGEM FUNDIÇÃO
DIRETOR COMERCIAL
VENDAS COMPRAS
ALMOXARIFADO
16
Indústria Alimentícia;
Indústria de Vidros;
Outros.
Fornece produtos fundidos dos seguintes materiais:
Aços Refratários;
Aços Inoxidáveis;
Aços Ligados;
Aços Carbono;
Ligas especiais resistentes a abrasão/desgaste.
Como propósitos da organizacional possui:
MISSÃO:
Manter-se sustentável através da fabricação de peças fundidas e centrifugadas em ferro
e aços especiais, atendendo as necessidades e buscando superar as expectativas dos nossos
clientes.
VISÃO:
Ser reconhecida nacionalmente como referência na fabricação de peças fundidas e
centrifugadas em ferro e aços especiais.
VALORES:
Respeitar, reconhecer e desenvolver seus colaboradores;
Atuar de forma ética e transparente.
Manter um constante compromisso com o resultado;
POLÍTICA DA QUALIDADE:
Fornecer produtos fundidos e centrifugados que atendam as especificações dos clientes,
através da qualificação dos colaboradores, melhoria contínua do processo e do sistema de gestão
da qualidade.
Possui no portfólio de seus produtos a fabricação de rolos para separação de minérios;
telas para mineração; grelhas para tratamento térmico; tubos em aço de ligas especiais.
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Estão entre seus fornecedores Comil Cover Sand; Foseco; Santin Steel e como
principais clientes: Vale S.A.; MAHLE Metal Leve S.A.; Companhia Siderúrgica Nacional
(CSN).
2.2 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR/DEPARTAMENTO/ATIVIDADE ESTUDADO
A empresa produz aços especiais com rigoroso acompanhamento do processo de
produção através de ensaios em laboratório, onde propriedades físico-químicas são analisados
e garantem ao produto características robustas de resistência a desgaste severo. São produzidos
aços inoxidáveis, siliciosos e carbono/ligados, utilizados para a construção mecânica.
Os elementos de adição utilizados em aços especiais são o boro, cromo, manganês,
níquel, silício, tungstênio, molibdênio, vanádio, cobalto e alumínio. Todos eles conferem mais
qualidade a liga de ferro-carbono, e são utilizados para as mais variadas funções.
O setor de produção da empresa é composto por três setores, os quais são em ordem
sequencial de processo: Moldagem, Fundição e Usinagem. No setor Moldagem são realizados
os processos iniciais, onde areia é a mais usada pois, os moldes de areia são os que suportam
melhor as altas temperaturas de fusão desse metal. A preparação do molde, consiste em
compactar mecânica ou manualmente uma mistura, conforme solicitado pelo cliente. No passo
seguinte encontra-se o setor de Fundição propriamente dito onde a fusão da matéria prima se
dá pelo aquecimento da mesma até atingir seu ponto de liquefação. Após derretida será escoada
ou injetada, numa cavidade especialmente projetada no molde. Uma vez resfriada, a matéria
prima solidifica-se tomando a forma desejada. Possíveis acabamentos são realizados do setor
de Usinagem. A Figura 2 mostra essa sequência.
Figura 2 – Setor Produtivo
Moldagem Fornos 1 e 2 Usinagem
Fonte: Elaborado pelo autor
18
A tecnologia do processo de produção engloba em sua infraestrutura:
Fornos de fusão, por indução;
Centrifugas;
Forno de tratamento térmico;
Misturador de areia;
Soldadoras;
Rebarbadora,
Espectrômetro, para assegurar a composição do material conforme especificação do cliente.
Utiliza de matéria prima:
Sucata de aço inox;
Ligas especiais, tais como:
Cromo alto e baixo carbono;
Molibdênio;
Titânio;
Entre outros.
A empresa X possui o conhecimento organizacional no que engloba a consciência,
compromisso, atitude coletiva e comportamento da organização com relação à importância de
realizar sua atividade conforme o que está definido no Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
e das implicações caso isso não ocorra, e tem maturidade de qualidade quanto à conformidade
e atendimento aos requisitos da norma NBR ISO 9001:2015. Nesse aspecto entendem que a
maturidade é média, e que será melhorada com a melhoria da cultura da qualidade.
2.3 APOIO TEÓRICO
Focando nas melhores práticas adotadas pelas melhores empresas japonesas, a prática
da WCM vem sendo adotada por diversas empresas no mundo.
Conforme citado por Cortez (2010), o termo ‘Manufatura de Classe Mundial’ foi
introduzido por Hayes e Wheelwright (1984) ao descrever as capacidades desenvolvidas por
empresas japonesas e alemãs ao entrarem na concorrência por mercados de exportação. Em
19
1986, Schonberger utilizou o mesmo termo em seu livro World Class Manufacturing com uma
abordagem mais forte, levando a ideia de que adotando práticas de Just-in-Time e Qualidade
Total qualquer empresa poderia reduzir seus leads times e se tornar uma Manufatura de Classe
Mundial.
Enxergar a importância da manufatura como arma estratégica é a maneira mais fiel para
descrever os melhores produtores mundiais, segundo Paddock (1993).
Yamashina (2009) define WCM como o nível de excelência de todo o ciclo logístico -
produtivo, tratando das metodologias aplicadas e do desempenho alcançado pelas melhores
organizações mundiais. De acordo com o autor o WCM se baseia nos conceitos de:
Total Productive Maintenance (TPM): É uma abordagem holística para a manutenção de
equipamentos que se esforça para alcançar uma produção perfeita: sem avarias; sem
pequenas paradas ou corrida lenta; sem defeitos; sem acidentes.
Total Quality Control (TQC): A aplicação de princípios de gerenciamento de qualidade a
todas as áreas de negócios, desde o design até a entrega, em vez de restringi-las apenas às
atividades de produção.
Total Industrial Engineering (TIE): é um sistema de métodos onde o desempenho da mão-
de-obra é maximizado pela redução de Muri (operação não natural), Mura (operação
irregular) e Muda (operação sem valor agregado).
Just In Time (JIT): é um sistema de administração da produção que determina que nada
deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa.
Yamashina (2010) apresenta o WCM com base em pilares, visando à essência da
filosofia. Os pilares gerenciais indicam o comprometimento que as pessoas e a organização
devem demonstrar durante a aplicação do modelo para auxiliar o atingimento dos objetivos dos
pilares operativos, e estes representam os aspectos relacionados à produção sobre os quais se
estruturam uma Manufatura de Classe Mundial.
Segundo Cortez (2010), os pilares operativos representam os aspectos relacionados à
produção sobre os quais se estruturam uma Manufatura de Classe Mundial. Cada um desses
pilares apresenta objetivos específicos a serem implementados pela organização para o
desenvolvimento do sistema. Os pilares gerenciais, por sua vez, indicam o comprometimento
que as pessoas e a organização devem demonstrar durante a aplicação do modelo para auxiliar
a alcançar os objetivos dos pilares operativos.
20
Para Yamashina (2010), a base do WCM do sistema é muito simples: é necessário
identificar qual é o problema, identificar qual é a sua perda, o método que será adotado e
controlar os resultados.
Dentro deste cenário de globalização econômica e produtiva fica bastante claro que as
empresas com maiores chances de sobrevivência e crescimento são aquelas que atingirem o
nível de empresa “classe mundial”, isto é, empresas que tem como vantagem competitiva os
fatores ganhadores de pedido (PIRES, 1995):
Qualidade;
Custo;
Flexibilidade;
Velocidade de entrega;
Tecnologia.
Fica evidente a necessidade de se aprofundar na análise do funcionamento destas
empresas em todas suas áreas: Técnica, Administrativa, Relações Humanas, Financeira e
Comercial na busca de uma definição que seja sucinta e ao mesmo tempo abrangente para
empresa “classe mundial”, salientando que fica impossível avaliar cada área separadamente,
uma vez que é praticamente mandatório analisar suas inter-relações em uma empresa que se
pretenda ser “classe mundial”.
É necessário gerir todo o sistema, não apenas as divisões; focar nos funcionários, não
no patrimônio; focar na microgestão, e não macrogestão; focar no tempo, não no custo;
organizar em torno da cadeia de valor, não em torno de funções; aprender com os erros, não os
repetir; ser local, não central; ter prontidão no lugar de decisões adiadas; ter cooperação, e não
competição interna.
Segundo Paddock (1993), a implementação do WCM se entendido e acompanhado pela
alta gerência, pode mudar a personalidade da fábrica ou a cultura de uma organização.
Yamashina (2007) apresenta o WCM com base em pilares, visando à essência da filosofia
conforme mostrado na Figura 3.
21
Figura 3 - WORLD CLASS MANUFATURING (WCM)
Fonte: Adaptado pelo autor de Yamashina (2007)
2.3.1 Segurança
Tem como principal objetivo a melhoria constante do ambiente de trabalho com a
consequente redução/eliminação de atos e condições inseguras passíveis de causar incidentes,
para assegurar integridade física e psíquica do trabalhador através da criação de um ambiente
de trabalho controlado e seguro. Para Yamashina (2010), a metodologia contribui de forma
incisiva, pela observação e análise profunda de todas possíveis causas que possam dar início a
um incidente/acidente, minimizando e/ou eliminando as causas das mesmas.
Não são equipes formadas para cumprir a legislação trabalhista em um determinado
país, mas sim, da conscientização que deve existir na mente de cada membro da empresa, do
mais alto ao mais baixo escalão, na segurança pessoal e ambiental.
22
Utilizando-se de uma analogia com a Biologia, pode-se entender que segurança é algo
biológico. O corpo humano sabe como se defender de invasores através de seu sistema
imunológico. Portanto espelhar-se nesse complexo sistema e aplica-lo de forma sistêmica, pode
gerar as prevenções necessárias para manter em segurança nas atividades do dia-a-dia,
principalmente nas que envolvam mais de um colaborador atuando no ambiente de trabalho.
Cada componente desse grupo é responsável por sua segurança e a de que os cercam.
2.3.2 Desdobramentos de Custos
Este pilar, após identificar quais as perdas e onde elas estão, disponibiliza as
informações aos pilares para atacá-las. Para que a organização consiga melhoramento eficaz
através da identificação de todas as perdas do sistema produtivo e prioriza-las segundo as que
ofereçam as maiores potencialidades de redução de custos.
Para Brinson (1996), perdas e desperdícios são constituídas pelas atividades que não
agregam valor e que resultam em gastos de tempo, dinheiro, recursos sem lucro, além de
adicionarem custos desnecessários aos produtos. Atividades que não agregam valor (NVAA)
são as que podem ser eliminadas sem que haja deterioração no desempenho da empresa (custo,
funcionalidade, qualidade e valor agregado). Desperdício, no entender de Robles Jr. (2003), é
a perda a que a sociedade é submetida devido ao uso de recursos escassos. Esses recursos
escassos vão desde material, mão-de-obra e energia perdidos, até a perda de horas de
treinamento e aprendizado que a empresa e a sociedade perdem, devido, por exemplo, a um
acidente de trabalho.
Tem como principais objetivos:
Identificar as perdas causais e resultantes;
Identificar e localizar as perdas (matriz de perdas);
Valorizar as perdas e escolher a metodologia de ataque;
Planificar as atividades de combate às perdas;
Desenvolver competências para enxergar e combater as perdas mais significativas;
Implementar um Plano de Redução de Custos (Cost Deployment).
23
2.3.3 Melhoria Focada
Dedicado as grandes perdas resultantes do Cost Deployment que tem um forte impacto
sobre o budget e os KPI’s (Key Performande Indicator) da fábrica, das quais as soluções
resultam em importantes economias. É uma proposta focalizada na solução de temas específicos
e identificáveis que se propõe a obter resultados a curto prazo, com um benefício elevado em
termos de redução de custos devido às perdas e os desperdícios (OLIVEIRA, 1999).
Segundo (CLINTON e HSU, 1997), as empresas necessitam de indicadores de
desempenho que relacionem a estratégia empresarial com as decisões operacionais, e ainda
citam vários autores estudaram este tema dentre os quais podemos citar: SKINNER, KAPLAN,
COX, HAAS, EVANS e MAESTRELLI. Apesar dos diferentes enfoques todos são unânimes
em afirmar que centralizar a atenção nos indicadores de custos e finanças, fatores que
geralmente são focalizados nos sistemas tradicionais de medição de desempenho, não garantem
o sucesso da organização. Portanto é preciso que se desenvolva uma gama de indicadores que
reflitam a estratégia da organização e ao mesmo tempo sejam de fácil entendimento pelo chão-
de-fábrica, fazendo o que se chama de desdobramento da política da empresa.
Cada empresa deve escolher dentre os diversos indicadores disponíveis aqueles que
melhor atendam estes requisitos, porém, de uma forma geral sempre expressando as 5
dimensões competitivas: Qualidade, Custos, Flexibilidade, Confiabilidade e Inovação. Os
indicadores escolhidos pela área do estudo de caso estão apresentados no capítulo 3.
2.3.3.1 Ciclo PDCA
Foi criado por Walter A. Shewart, na década de 20, mas tornou-se conhecido quando
William Edward Deming, espalhou o conceito pelo mundo, e a partir da década de 1950 ficou
também conhecido como ‘Ciclo Deming’ (Figura 4). É essencial no Total Quality Control -
TQC (Controle de Qualidade Total) onde “planejar”, “executar”, “verificar” e “agir” assumem
papel estratégico. O PDCA é utilizado para a melhoria, há uma indagação recorrente sobre
como planejar uma correção de algo que não se conhece muito bem.
24
Figura 4 - Ciclo PDCA
Fonte: Adaptado pelo autor de Hosotani (1992)
PDCA é mais que uma metodologia, uma ferramenta para a manutenção da qualidade e
produtividade, com avaliações criteriosas em todas as etapas envolvidas. O PDCA tornou-se
um conceito universal, um verdadeiro legado, um conceito cujo proprietário é a humanidade,
que dele tem se utilizado e dele pode depender para a resolução de muitos problemas que
afligem a sociedade moderna.
Campos (1992, p.31) esclarece as situações de uso da utilização do PDCA:
O ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manutenção do nível de controle
(ou cumprimento das “diretrizes de controle”), quando o processo é repetitivo e o
plano (P) consta de uma meta que é uma faixa aceitável de valores e de um método
que corresponde os “Procedimentos Padrão de Operação”. ...Também utilizado nas
melhorias do nível de controle (ou melhoria da “diretriz de controle”). Neste caso, o
processo não é repetitivo e o plano consta de uma meta que é um valor definido (por
exemplo: reduz o índice de peças defeituosas em 50%) e de um método, que
compreende aqueles procedimentos próprios necessários para se atingir uma meta.
Essa meta é o novo “nível de controle” pretendido.
25
2.3.3.2 Diagrama de causa e efeito – Ishikawa
Essa ferramenta foi proposta por Kaoru Ishikawa (Figura 5) na década de 60 e está
inserida dentro do MASP (Método de Análise e Solução de Problemas). É uma representação
gráfica que auxilia a identificação, exploração e apresentação das possíveis causas de uma
situação ou problema específico. Também conhecido como Espinha de Peixe ou Causa e Efeito
ou Seis M (PEINADO e GRAEML, 2007).
Mão de obra – inclui os aspectos relacionados as pessoas e a sua forma de trabalho;
Material – inclui os aspectos relacionados a insumos e matérias primas;
Máquina – são os aspectos relativos aos equipamentos;
Medida – inclui a adequação e a confiança nas medidas como aferições, escalas, etc.;
Meio ambiente – são as condições ou aspectos ambientais que possam afetar o processo;
Método – referem-se os procedimentos, rotinas e técnicas utilizadas.
O processo de utilização do Diagrama de Causa e Efeito envolve os seguintes passos:
Descrever o problema (efeito negativo) ou resultado a ser analisado;
Escolher as raízes de análise que serão utilizadas;
Listar as causas mais prováveis;
Organizar as causas selecionadas por raiz;
Inter-relacionar as causas dentro da sua raiz;
Verificar ser existe relação de causas entre as raízes;
Selecionar as causas mais prováveis.
O objetivo desta técnica é mapear fatores que afetam um problema (efeito negativo) ou
resultado desejado e determinar a causa mais provável de um problema ou o fator mais relevante
de um resultado desejado.
26
Figura 5 - Diagrama de Ishikawa
Fonte: Adaptado pelo autor de Ishikawa (1943)
Para que o Diagrama de Ishikawa tenha um bom resultado é necessário que se
tenha um bom Brainstorming das causas e sub-causas do problema.
2.3.3.3 Brainstorming
O Brainstorming (Tempestade de Ideias) nada mais é do que, como o próprio nome já
diz, uma tempestade de ideias ou ser as causas do problema. É uma dinâmica de grupo que é
usada em várias empresas como uma técnica para resolver problemas específicos, para
desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar informação e para estimular o pensamento
criativo. Considerada como a espinha dorsal em diversas áreas, como Publicidade, Gestão de
Processos, e ramificações da engenharia (BOY, 1997).
Regra básica É proibido debates e críticas às ideias apresentadas, pois causam inibições,
quanto mais ideias melhor, nenhuma ideia deve ser desprezada.
Regra 1 é aquela em que as ideias são geradas;
Regra 2 é destinada à realização dos esclarecimentos relativos aos processos;
Regra 3 presta-se à avaliação das ideias propostas.
27
2.3.3.4 Metodologia Kaizen
Kaizen significa a melhoria contínua de um fluxo completo de valor ou de um processo
individual, a fim de se agregar mais valor com menos desperdício (Figura 6). Segundo Rother
e Shook (1999), há dois níveis de Kaizen:
Kaizen de fluxo: ou de sistema, que enfoca no fluxo de valor, dirigido ao gerenciamento;
Kaizen de processo: que enfoca em processos individuais, dirigido às equipes de trabalho e
líderes de equipe.
Figura 6 – KAIZEN
Fonte: Rother e Shook (1999)
Kaizen são esforços de melhoria contínua, executados por todos, sendo que o seu foco
central é a busca pela eliminação dos desperdícios, onde o objetivo é atingir metas por meio de
processos eficazes e sustentáveis, através de abordagens sistemáticas. As três principais
premissas da metodologia Kaizen de melhoria contínua são: estabilidade financeira e emocional
aos funcionários, clima organizacional agradável e ambiente de trabalho simples, organizado e
funcional.
2.3.4 Manutenção Autônoma / Planejada
A manutenção tem por objetivo manter as máquinas e equipamentos em bom estado de
conservação, minimizando o risco de algo sair errado durante uma operação (TAKAHASHI e
OSADA, 2010).
28
O pilar da manutenção autônoma tem o intuito demonstrar os conceitos da manutenção,
capacitar e desenvolver nos colaboradores, afim de manterem as condições básicas e
operacionais de suas máquinas, além de promover neles mudanças que venham garantir
melhores níveis de produção. Segundo Ortis (2004), o desenvolvimento da manutenção
autônoma significa mudar o conceito de “eu fabrico, você conserta” para “do meu equipamento
cuido eu”.
Já segundo Schoba (2003), a manutenção planejada tem como objetivo a melhoria
individual; eliminar grandes perdas; maximizar a disponibilidade física e a confiabilidade dos
equipamentos, eliminando a manutenção não programada e minimizando a manutenção
programada, mantendo o equipamento na sua condição normal.
Para Mirshawka e Olmedo (1994), percebe-se com clareza que existem seis grandes
causas de utilização ineficiente de máquinas e equipamentos: perdas por quebras; perdas devido
a ajustes e a tempo de preparação; pequenas paradas e trabalho lento ou em vazio, quando existe
algum problema a montante, pois essas situações têm grande influência no desempenho global
da máquina. As perdas nessa área podem ser grandes, e em alguns casos até superiores do que
as causadas por perda de capacidade; perdas devido à capacidade reduzida; problemas de
qualidade; perdas devido a reinício e partida;
2.3.5 Organização Posto de Trabalho
O programa 5S tornou-se uma estratégia bastante valorizada dentro de organizações
como uma metodologia que busca principalmente eliminar desperdícios e aumentar a
produtividade. Visa melhorar a ordem e a limpeza, criar conforto e um ambiente de trabalho
seguro, com o aumento da satisfação pessoal e produtividade. Meio fundamental para
transformar realidades gerenciais, potencializar resultados e melhor aproveitar o potencial
humano. Envolve conhecimento, capacidade de eliminar desperdícios continuamente e resolver
problemas de maneira sistemática. Tem sua origem no Japão, quando em Maio de 1950, o
professor Kaoro Ishikawa, segundo alguns historiadores, porém, não existe nenhuma citação
nos seus próprios livros sobre esta suposta referência RIBEIRO (2010).
29
Para Yamashina (2010), cada “S” representa um senso que deve ser internalizado no
comportamento e atitude das pessoas, diferenciando bons profissionais e passando a fazer parte
da cultura da empresarial. (Figura 7)
Figura 7 – 5S
Fonte: Adaptado de Yamashina (2010)
É através do pleno engajamento das pessoas envolvidas com o trabalho que se consegue
vislumbrar oportunidades de melhoria e ganhos sustentáveis. A organização do posto de
trabalho, é uma ação muito importante para o sucesso do WCM, a realização de atividades
autônomas dentro da fábrica que os próprios operadores podem realizar em seu dia-a-dia,
colaborando com a manutenção e conservação das máquinas, além da melhoria dos processos
de produção e trabalho (YAMASHINA, 2010).
Seguindo o processo de organização a aplicação dos conceitos do Housekeeping faz-se
necessário para o desempenho das atividades laborativas em um ambiente limpo e saudável.
Pedroso e Pilatti (2010) enfatizam que a mão de obra necessária para a produção é
movida por um homem com sentimentos e realizações pessoais, e que o estado emocional pode
acarretar sérios agravamentos na produção. A partir disso, percebe-se que o ambiente laboral
detém características que podem vir a originar diminuição da produtividade e consequente
perda da competitividade empresarial. É diante dessa probabilidade que as empresas devem
30
passar a observar o trabalhador em seu local de trabalho, uma vez que, frente a essa proposição,
fica claro que um ambiente com melhores condições de trabalho propicia uma melhor produção.
Este programa, quando implantado, tem como objetivo melhorar o ambiente de trabalho;
prevenir acidentes; incentivar à criatividade; reduzir custos; eliminar os desperdícios;
desenvolvimento do trabalho em equipe; melhorar as relações humanas; melhorar a qualidade
de produtos e serviços.
No Brasil, o programa Housekeeping foi lançado em 1991, e sua importância na criação
do ambiente da qualidade tem sido reconhecida amplamente. Com isso, os efeitos produzidos
foram visíveis no que diz respeito ao aumento da autoestima, respeito ao semelhante, respeito
ao meio ambiente e crescimento pessoal (ARAÚJO et al., 2007; SANTOS, 2011).
2.3.6 Controle de Qualidade
Total Quality Control (TQC), Controle de Qualidade. Segundo Cortez (2010), este pilar
trabalha para garantir a satisfação do cliente, atuando na conscientização dos operadores e na
importância da qualidade na atividade de cada processo e de seus atos. Treinamento é a chave
para o sucesso no aprimoramento das práticas envolvidas, diminui as reclamações dos clientes
através da análise de todos os defeitos de qualidade e reduz o tempo entre a ocorrência do
defeito, detecção e correção.
O TQC tem a figura do cliente como um dos objetivos, alguém que trata do processo
seguinte a ser executado. Dessa forma ao se identificar um problema, investiga-se o processo
anterior e o atual, como causa e efeito. Todos devem compreender seus próprios processos
dentro de um contexto de uma sequência de produção.
2.3.7 Logística e Serviço ao Cliente
Segundo Costa (2017), a importância da logística cresce a níveis exponenciais,
especialistas auxiliam empresas privadas e governamentais na tomada de decisão de forma
coerente, para uma gestão logística eficiente. Uma visão já explorada pelos japoneses quando
31
da recuperação econômica pós-guerra: o estar próximo. A economia é vital para os
consumidores, para a organização e para a economia em geral, a princípio pela localização
geográfica entre produtores e consumidores, onde o armazenamento e transporte são partes
essenciais no planejamento do negócio, e por consequência, como fazer o produto chegar até o
consumidor final.
Segundo Moura (2006), de uma forma sintética podemos dizer que a logística é um
processo de gestão dos fluxos dos produtos, de serviços e da informação associada, entre
clientes e fornecedores (Figura 8).
Figura 8 – Visão geral do processo logístico
Fonte: Moura (2006)
A logística tem influência transversal e multidisciplinar, interagindo com diversas
funções organizacionais, em especial marketing e gestão de operações. Tem para as empresas
posição estratégica, disponibilizando produtos e serviços no locais e momentos desejados, ao
menor custo possível.
Druker(1962) publicou na revista Fortune, um artigo (The Economy’s Dark Continent),
na qual as atividades de distribuição como das mais desprezadas e mais promissoras na
América. Uma de suas frases mais citadas em literatura especializada é: “A primeira função de
uma empresa é criar clientes ”.
A logística é o elo entre e o fabricante e o cliente, um caminho de mão dupla ao
pensarmos que a mesma deve gerar opções para o cliente descartar produtos obsoletos e/ou sem
uso, logística reversa (Figura 9) (COSTA, 2017).
32
Figura 9 – Fluxos físicos direto e reverso
Fonte: Adaptado pelo autor de Secretaria de Recursos Hídricos e Ambiente Urbano
2.3.8 Gestão Preventiva dos Equipamentos
Segundo Glasser (1969), Gestão Preventiva dos Equipamentos são ações antecipadas
através da substituição de partes do sistema, na tentativa de prevenir a ocorrência de falhas, que
na terminologia empregada neste trabalho refere-se ao plano de substituição de peças de
equipamentos ou partes que podem falhar em operação, a menos que uma substituição seja feita
a tempo, é apropriada para equipamentos cuja taxa de falhas cresce com o uso (Figura 10).
Figura 10 – Tipos de manutenção
Fonte: Adaptado pelo autor de Nakajima (1989).
33
A manutenção preventiva busca evitar a indisponibilidade inesperada do equipamento,
através da substituição de componentes ou partes do equipamento a intervalos de tempo
prefixados, baseados em dados técnicos de vida útil dos componentes. É o conjunto de
atividades técnicas e administrativas cuja finalidade é reduzir a probabilidade de falha ou a
degradação do funcionamento de uma peça ou equipamento (MOUBRAY, 2003).
Nakajima (1989) destaca que o estilo de manutenção americano estava baseado no
espirito taylorista de divisão do trabalho, enfatizando a postura do “Eu opero, você conserta”,
visão contrária ao modo japonês, onde todos podem e devem participar da manutenção
trabalhando em equipe, onde os operadores são vistos como os primeiros mantenedores de seus
equipamentos.
2.3.9 Desenvolvimento de Pessoas
É o processo através do qual o empregador orienta o desempenho e a eficiência dos
recursos humanos segundo as metas e os objetivos da organização, com a capacitação e
formação profissional, tanto técnicos como científicos de seus colaboradores, buscando
desenvolver neles o que melhor apresenta o CHA (conhecimento, habilidades e atitudes)
(Figura 11). Desenvolver e/ou aprimorar o conhecimento técnico, especializando-o nas tarefas
que realiza, fazendo-o aplicar os conhecimentos que possui e que domina e que possua um bom
comportamento social, desenvolvendo o trabalhar em equipe (GRAMIGNA, 2002).
Figura 11 – Conceito C.H.A
Fonte: Elaborado pelo autor
34
Chiavenato (2004) afirma que “os processos de desenvolvimento de pessoas estão
intimamente ligados com a educação”, ou seja, há uma necessidade do ser humano exteriorizar
suas potencialidades inatas ou adquiridas por meio da formação formal.
Para Boog (1999), um processo de mudança deve contemplar o desenvolvimento do ser
humano e da empresa em todos os níveis (identidade, relações, processos e recursos). A
empresa só se desenvolve se as pessoas que a compõem se desenvolverem, e vice-versa.
Robbins (2002) comenta que: “O treinamento pode ser muito importante no resultado
da empresa”. Entende-se que o treinamento deve incentivar ao funcionário a se
autodesenvolver, a buscar o seu próprio meio de reciclagem. Os principais objetivos de
treinamento, são:
Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do cargo;
Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus
cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada;
Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório entre empregados,
aumentar-lhes a motivação e torná-las mais respectiva às técnicas de supervisão e gerência.
“O treinamento deve estar vinculado a uma meta e esta meta deve justificar a ação de
treinamento, para que o mesmo possa incentivar a conquista do resultado esperado”
(CHIAVENATO, 2004).
2.3.10 Meio Ambiente / Energia
O pilar de meio ambiente tem como objetivo atender a normas de gerenciamento
ambiental, e desenvolver uma cultura de proteção ao meio ambiente, que propõe o
desenvolvimento que incluem como principais atividades: auditorias internas periódicas para
verificar o impacto da planta no ambiente que está inserida, identificação e prevenção de riscos,
uso da ISO 14000, e uma variedade de melhorias técnicas da planta (PALUCHA, 2012).
O conjunto ISO 14000 é formado pelas seguintes normas:
ISO 14001: trata do Sistema de Gestão Ambiental (SGA).
35
ISO 14004: trata do Sistema de Gestão Ambiental, sendo destinada ao uso interno da
empresa.
ISO 14010: são normas sobre as Auditorias Ambientais. São elas que asseguram
credibilidade a todo processo de certificação ambiental.
ISO 14031: são normas sobre Desempenho Ambiental.
ISO 14020: são normas sobre Rotulagem Ambiental.
ISO 14040: são normas sobre a Análise do Ciclo de Vida.
Alguns passos devem ser obedecidos para a implantação / acompanhamento da gestão
ambiental:
1) Entender a legislação e regulamentos locais sobre o meio ambiente, identificar, classificar
e priorizar os problemas ambientais da fábrica;
2) Identificar e implementar métodos adequados contra as fontes dos problemas ambientais
identificados;
3) Preparar normas provisórias; estender horizontalmente a outras áreas, a partir de
treinamentos de todos os envolvidos; estabelecer um sistema de auto auditoria dos sistemas;
4) Efetuar o controle de substâncias químicas; economizar recursos e energia;
5) Estabelecer sistemas de suporte tais como contabilidade ambiental, sistema operacional e
sistema de informação;
6) Estabelecer um sistema de redução da carga ambiental, dos riscos ambientais e da carga
ambiental na logística; procurar contratos ecológicos;
7) Criar uma planta modelo em termos ambientais.
Com implementação do pilar em uma empresa, permite à esta, a redução de perdas,
redução de resíduos, redução das fontes de poluição, eliminação das condições de acidentes
ambientais potenciais, tornando-a protetora do meio ambiente, sendo um modelo global com
mais força competitiva no mercado.
2.4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO PROCESSO
Nesta seção será apresentada uma descrição e análise do processo a fim de identificar
oportunidades de melhoria, tendo em vista os itens apontados no apoio teórico.
36
Na Figura 12 realizou-se uma análise com propósito de identificar como a empresa
encontra-se em relação aos pilares de sustentação da WCM. Nota-se que os pilares com maiores
deficiências são os de Melhoria Focada e o de Organização do Posto de Trabalho. Uma primeira
oportunidade de melhoria identificada está na implantação de um conjunto de indicadores de
performance.
Outro ponto a ser readequado é a Organização dos Postos de Trabalho, onde o conceito
de senso de organização pode ser interpretado como a importância de se ter todas as coisas
disponíveis de maneira que possam ser acessadas e utilizadas imediatamente. Pode-se
identificar como resultados do senso de organização: economia de tempo; facilidade na
localização das ferramentas e redução de pontos inseguros.
Figura 12 – WCM - Situação encontrada
Fonte: Adaptado de Yamashina (2007).
37
Tal confirmação quanto a Organização dos Postos de trabalho podem ser evidenciados
na Figura 13, conforme exposto:
Figura 13 - Situação inicial visualizada
ÁREA AVALIAÇÃO STATUS:
Portão de entrada:
Encontra-se em obras para alargar a passagem.
Muro frontal:
Necessita de consertos na alvenaria;
Repintura.
Muro e passeio frontal:
Cortar o mato, a fim de melhorar o passeio público.
Vista lateral externa esquerda:
Desorganizado
Entrada frontal do galpão:
Organizado
Ambiente limpo
Refeitório:
Boa iluminação;
Piso e pintura em bom estado;
Ambiente limpo e arejado.
Área de convivência:
Simples;
Organizado.
Sala de reunião:
Boa iluminação;
Piso e pintura em bom estado;
Ambiente limpo e arejado.
38
ÁREA AVALIAÇÃO STATUS:
Laboratório:
Boa iluminação;
Pintura em bom estado;
Ambiente limpo e arejado;
Piso deveria ser mais bem elaborado.
Entrada administração:
Arborizado;
Definir local para estacionamento (bicicletas, motos,
carros).
Fornos 1 e 2
Organizado
Pátio armazenagem matéria prima
Desorganizado
Lateral fabrica
Ambiente limpo
Definir local para estacionamento (bicicletas, motos,
carros).
Almoxarifado
Ambiente limpo
Desorganizado
Lateral fabrica
Organizado
Lateral da fábrica e armazenagem matéria prima
Organizado
Almoxarifado
Ambiente limpo
Desorganizado
Almoxarifado
Organizado
Melhorar as baias
39
ÁREA AVALIAÇÃO STATUS:
Pátio matéria prima
Desorganizado
Pátio matéria prima
Desorganizado
Área lateral matéria prima
Desorganizado
Área desbaste
Desorganizado
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Desorganizado
Obstrução corredor
Fornos 3 e 4
Desorganizado
Forno 5 e 6
Desorganizado
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Preparação conquilhas
Desorganizado
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Centrifuga de tubos
Desorganizado
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Centrifuga de tubos
Desorganizado
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
40
ÁREA AVALIAÇÃO STATUS:
Forno 1 e 2
Desorganizado
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Manutenção ferramentaria
Desorganizado
Manutenção ferramentaria
Desorganizado
Centrifuga de tubos
Desorganizado
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Expedição
Arrumado
Expedição
Desorganizado
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Expedição
Desorganizado
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Expedição
Ambiente limpo
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Expedição
Ambiente limpo
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Expedição
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Fonte: Elaborado pelo autor
41
Na figura 14 fez-se uma análise considerando níveis de desempenho esperados Limite
Superior e Limite Inferior (LS e LI), que demonstra a classificação das empresas atuantes no
mercado. Nota-se que quanto maior o nível de desempenho, menor a quantidade de empresas
nesse limite. Uma WCM pode ser alocada em qualquer tipo de atividade, seja ela de produção
ou de serviço. O que melhor a define é como a empresa aplica e controla seus processos. Maior
aprofundamento científico poderá ser realizado em pesquisas futuras para validar tais ideias.
Figura 14 – Comparativo de empresas WCM / Posicionamento da empresa estudada
Fonte: Elaborado pelo autor
LEGENDA:
Empresas com baixo rendimento.
Empresas com médio rendimento.
Empresas com bom rendimento.
Empresas com excelente rendimento.
LSD Limite Superior de Desempenho
LID Limite Inferior de Desempenho
LSD
𝒙ഥ
LID
Desempenho
Empresa X
42
3 PROPOSTA DE MELHORIA
Como primeira proposta de melhoria sugere-se a implantação dos KPIs (Key
Performance Indicator) - Indicadores Chave de Desempenho, como forma de identificar os
desvios nos processos relacionados com a produção e que refletem nos processos de gestão de
uma organização. Destaca-se que se trata de uma melhoria atrelada ao pilar WCM da melhoria
focada.
Para que se tenha uma visão abrangente do setor produtivo da empresa, a aplicação da
ferramenta de medição de desempenho utilizada, KPI, deve contribuir de forma relevante por
permitir uma avaliação mais consistente dos principais indicadores de desempenho da linha de
produção.
Objetivos
Os objetivos da qualidade são estratificados da Política da Qualidade da organização.
Eles devem traduzir como deveremos acompanhar a evolução de um determinado processo,
produto ou negócio. Todos os objetivos devem ser medidos e quantificados através de
indicadores.
Metas
Cada indicador deve ser acompanhado de uma meta, que fornecerá informação de
sucesso ou fracasso na avaliação de um determinado processo, produto ou negócio.
Representação dos indicadores
Os indicadores devem ser representados pelo seu modelo matemático, periodicidade e
método de coleta, além dos objetivos e das metas conforme descritos no quadro 2. Podem ser
apresentados graficamente, para se ter ideia de variabilidade e tendência, que ajudarão na
pesquisa de soluções para melhoria contínua, com o intuito de atingir a meta proposta ou de
definir novas metas para aquele indicador.
A definição do método de coleta é bastante interessante quando se tem a composição de
diferentes variáveis para se obter o indicador, de maneira que se pode ter certeza de que todas
essas variáveis foram contempladas e utilizadas na obtenção do indicador (Quadro 1).
43
Quadro 1 – Indicadores de desempenho propostos
DO NEGÓCIO
Índ
ice
de
Pro
du
tiv
id
ade
Men
sal
Resultado do cálculo de produtividade
representa o quanto está sendo
empregado para cada unidade do que
foi fabricado.
𝐈𝐏𝐌 = (faturamento
nº func. médio x horas mês)
Índ
ice
de
Ren
tab
ilid
ade
Men
sal
Mede o potencial que o negócio tem
em se pagar, com base no
investimento realizado em sua
aquisição ou estruturação.
𝐈𝐑𝐌 = (vendas líquidas
custo dos produtos vendidos)
Do Sistema Gestão Da Qualidade / Processos Tecnológicos
Índ
ice
de
Rec
lam
ação
Men
sal
Os Indicadores da Qualidade, ou
Indicadores da Satisfação dos
Clientes, medem como o produto ou
serviço é percebido pelo cliente e a
capacidade do processo em atender os
requisitos dos clientes. Podem ser
aplicados para a empresa como um
todo, para um processo ou para uma
área.
𝐍𝐑 = número de reclamações
Índ
ice
de
Ret
rab
alh
o
Men
sal
Identifica as repetições de produção
ocasionadas por problemas
operacionais. Seu acompanhamento
permite rastrear sua causa.
𝐈𝐑𝐞𝐭𝐫 = (número de peças retrabalhadas
número de peças produzidas) x 100
Das Equipes De Trabalho
Índ
ice
de
Tu
rno
ver
Men
sal
O turnover é a alta rotatividade de
funcionários em uma empresa, ou
seja, um empregado é admitido e
outro desligado de maneira sucessiva.
𝐓𝐮𝐫𝐧𝐨𝐯𝐞𝐫
= (número de demissões + número de demissões
número total de funcionários)
Índ
ice
de
Ab
sen
teís
mo
Men
sal
O absenteísmo designa a tendência
dos membros de empresas para se
defenderem contra certas deficiências
nas relações laborais faltando ao
trabalho (faltar por doença, por
exemplo). O absenteísmo aumenta os
custos para a empresa, e dificulta a
concretização dos seus objetivos,
afetando a sua eficácia e eficiência.
𝐀𝐛𝐬𝐞𝐧𝐭𝐞í𝐬𝐦𝐨
= (número de horas perdidas
número de horas planejadas) x 100
Fonte: Próprio autor
Além da implantação dos KPIs, outra melhoria que pode ser sugerida para a empresa
objeto de estudo, diz respeito à implantação de práticas relacionadas ao pilar da organização do
posto de trabalho, a qual pode ser implementada por meio da realização de um Projeto 5S ou
Housekeeping, passando pela conscientização dos colaboradores e mudança de postura da
empresa em relação à organização.
44
Destaca-se que a fim de motivar a empresa a engajar-se em um projeto de melhoria
focada, ou autor ministrou um breve treinamento na empresa a fim de dar subsídios para que os
colaboradores chave pudessem identificar e compreender as principais ferramentas e conceitos
envolvidos. O material utilizado nesse treinamento é apresentado no Apêndice B.
45
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após análise realizada no setor de produção da empresa objeto de estudo, os objetivos
de estudo, geral e específicos foram atendidos. Mostra-se a necessidade de melhoramentos no
planejamento de produção e posterior execução, fazendo com que este seja cumprido,
garantindo os prazos de entrega aos clientes, para que dessa forma seja possível obter ganhos
em produtividade e qualidade dos produtos, aumentando consequentemente a competitividade
frente ao mercado e conquistando maior confiança do mercado consumidor.
Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, as limitações quanto ao capital para
investimento são responsáveis por muitas das falhas encontradas na organização, a falta de
recursos financeiros apresenta-se como o principal agravante para tomadas de decisões que
possam intervir na melhoria do sistema produtivo da empresa.
No que se refere à organização nos postos de trabalho, pode-se constatar a falta de zelo
pela organização do ambiente para que o processo ocorra uniformemente e sem interrupções.
Dessa forma cabe aos gestores analisarem esses gargalos produtivos e buscarem formas de
minimizar seus efeitos, para que a organização possa crescer e alcançar as metas estabelecidas.
Futuramente, sugere-se que seja feita uma análise mais abrangente, aplicando
progressivamente os demais pilares de sustentação da metodologia de uma WCM, e que todos
os setores da empresa passem a ter uma visão holística do negócio através da utilização de
ferramentas de avaliação de desempenho e assim, tome-se medidas que contribuam para o
crescimento de toda organização, tornando-a mais competitiva.
Como trabalhos futuros, o autor sugere a realização de estudos semelhantes em outras
empresas de pequeno e médio porte, de modo a identificar outras oportunidades de melhoria
nesse porte de empresas e assim contribuir para a disseminação das práticas das WCM,
possibilitando assim ganhos de eficiência para essas empresas e o enriquecimento da literatura.
46
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47
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APÊNDICE A – Entrevista com o Diretor Industrial da Empresa X
- Qual a sua função na empresa?
R. Diretor Industrial
- A quanto tempo trabalha na empresa?
R. 22 anos
A quanto tempo na direção da empresa?
R. 18 anos
- Qual a atividade principal da empresa?
R. Centrifugação e fundição de tubos e peças de aço inox
- Qual o número atual de empregados?
R. São, 51 funcionários, sendo 42 em atividades operacionais e 09 em atividades
administrativas.
- Quais os principais produtos produzidos?
R. A Fabricação de rolos para separação de minérios; telas para mineração; grelhas para
tratamento térmico; tubos em aço de ligas especiais.
- Quais são seus principais fornecedores?
R. A Comil Cover Sand; a Foseco e Santinsteel
- Quais são seus principais clientes?
R. A Vale S.A.; a MAHLE Metal Leve S.A. e Companhia Siderúrgica Nacional (CSN).
- A empresa possui Controle Estatístico de Processo?
R. Sim, foi solicitada para certificação ISSO 9000.
- É efetuado o levantamento de refugos durante o processo produtivo?
R. Possui formulário específico, mas não se utiliza.
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- Os funcionários da produção são envolvidos em tomadas de decisão, no momento que
ocorre desvios nos processos? Como?
R. Sim, em reunião, mas apenas os responsáveis de cada área.
- Possui certificação ISO?
R. Sim, a 9001/2015.
- Sabe o que significa o termo WCM (World Class Manufacturing), Produção de Classe
Mundial?
R. Não conheço o que significa esse termo.
- Possui levantamento de dados dos custos de retrabalho motivados por desvios nos processos
produtivos? Como mensura e toma providências?
R. Não efetuo levantamento pois o refugo é mínimo uma vez que reaproveitamos toda matéria
prima utilizada no novo processo de fundição.
- E as horas/homem e energia gasta para efetuar o retrabalho?
R. Nunca pensamos nisso.
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APÊNDICE B – Slides apresentados à empresa voltados a implantação da Melhoria
Focada