tecnologia em processos...
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São Carlos
03/07/2015
Melhoria no processo de
treinamento & desenvolvimento
de habilidades de negociação com
o cliente para vendedores no
varejo
Tecnologia em Processos
Gerenciais
Pedro Borges Pêgo
PEDRO BORGES PÊGO
MELHORIA NO PROCESSO DE TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO DE
HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO COM O CLIENTE PARA VENDEDORES NO
VAREJO
Projeto experimental apresentado ao Instituto Federal de
São Paulo - Campus São Carlos, como parte das
exigências para a conclusão do Curso Superior de
Tecnologia em Processos Gerenciais.
Orientador: Prof. Dr. José Henrique de Andrade
São Carlos - SP
2015
PEDRO BORGES PÊGO
MELHORIA NO PROCESSO DE TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO DE
HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO COM O CLIENTE PARA VENDEDORES NO
VAREJO
Projeto experimental apresentado ao Instituto Federal de
São Paulo - Campus São Carlos, como parte das
exigências para a conclusão do Curso Superior de
Tecnologia em Processos Gerenciais.
Data de aprovação: ____________________________
________________________________________
Orientador: Prof. Dr. José Henrique de Andrade
IFSP - Campus São Carlos
________________________________________
Profa. Dra. Thereza Maria Zavarese Soares
IFSP - Campus São Carlos
________________________________________
Giseli de Souza Lucas
IFSP - Campus São Carlos
Agradeço a minha mãe, heroína que me deu apoio e
incentivo a dar continuidade aos meus estudos. A minha
namorada, por sempre estar ao meu lado nas horas
difíceis. Ao meu irmão, por me ajudar quando precisei.
Aos meus amigos, companheiros de classe, que
contribuíram muito para minha formação e ao Prof. Dr.
José Henrique de Andrade, pela oportunidade e apoio na
elaboração deste trabalho.
RESUMO
As habilidades de negociação são fundamentais para um vendedor que deseja apresentar bons
resultados em relação às vendas no varejo. Para o aperfeiçoamento dessas habilidades, o
processo de treinamento e desenvolvimento tem se mostrado uma ferramenta muito eficaz e
está sendo utilizada por diversas organizações que possuem o intuito de capacitar seus
vendedores, criando verdadeiros profissionais de vendas. O propósito desta pesquisa é estudar
e propor formas de melhorar o processo de treinamento e desenvolvimento de habilidades de
negociação com o cliente para vendedores, em uma loja especializada em calçados esportivos
localizada em um Shopping Center no interior do estado de São Paulo. Por meio de um estudo
de caso, foi feita uma caracterização e descrição dos processos de treinamento e vendas dos
vendedores. A proposta tem como base uma abordagem exclusivamente qualitativa em
relação às habilidades de negociação que devem estar presentes no processo de treinamento e
desenvolvimento dos vendedores, para que os mesmos desenvolvam a capacidade de negociar
com seus clientes respeitando suas diferenças e particularidades. Para a realização dessa
pesquisa, foi feita também uma revisão bibliográfica, utilizada para embasar a proposta de
melhoria.
Palavras-chave: Habilidades de Negociação, Treinamento e Desenvolvimento, Vendedores,
Vendas, Varejo, Calçados Esportivos.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 7
1.1 OBJETIVO GERAL .................................................................................................... 7
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... 8
1.3 PROBLEMA DE PESQUISA ..................................................................................... 8
1.4 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................ 8
1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA ............................................................................. 9
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 11
2.1 NEGOCIAÇÃO ......................................................................................................... 11
2.2 HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO ....................................................................... 16
2.2.1 Habilidades Cognitivas ....................................................................................... 16
2.2.2 Habilidades Emocionais ..................................................................................... 17
2.2.3 Habilidades Comunicativas ................................................................................ 18
2.2.4 Habilidades Sociais ............................................................................................ 19
2.2.5 Habilidades Técnicas .......................................................................................... 20
2.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ........................................................... 25
3 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 35
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................... 35
3.2 PROCESSO ATUAL DE TREINAMENTO ............................................................ 36
3.3 FALHAS APONTADAS E OBSERVADAS ............................................................ 40
4 PROPOSTA DE MELHORIA ......................................................................................... 50
4.1 CONTEÚDO APLICADO ........................................................................................ 50
4.2 TEMPO E LOCAL DE APLICAÇÃO ...................................................................... 50
4.3 MÉTODO DE APLICAÇÃO .................................................................................... 51
4.4 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DO TREINAMENTO ...................................... 52
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 55
APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO - PESQUISA DE CAMPO .............................................. 57
7
1 INTRODUÇÃO
O comércio varejista de calçados esportivos cresce cada vez mais devido à grande
busca pelo bem-estar físico dos jovens e adultos. O setor de esportes obteve, de 2000 a 2010,
crescimento percentual maior que o da economia do país, a ponto de aumentar sua presença
entre as despesas das famílias brasileiras (SEBRAE, 2014).
A prática de exercícios físicos, como corrida e caminhada, conquistam novas pessoas a
cada dia, por proporcionarem grandes benefícios em relação à saúde e à qualidade de vida.
Para quem realiza essas atividades, o tênis é o acessório mais importante, pois é ele quem
proporciona conforto, estabilidade e segurança durante o exercício. Sabendo disso, as mais
diversas marcas desenvolveram dezenas de tecnologias que auxiliam o atleta durante o
exercício, como sistemas de absorção de impacto, borrachas mais macias e solados mais
resistentes. Devido a essa agregação de valor ao tênis, os vendedores do varejo necessitam
adquirir conhecimento de todas as tecnologias do produto que irão comercializar para atender
as necessidades e particularidades de cada cliente, pois, de acordo com Braga (2010), o
conhecimento do produto é uma condição básica e essencial para qualquer vendedor exercer a
profissão. Porém, o uso de outras habilidades também se faz necessário para que a negociação
possa ter um bom andamento e, no final, todas as partes tenham seus objetivos atingidos.
Em vista disto, o propósito desta pesquisa é estudar e propor formas de melhorar o
processo de treinamento e desenvolvimento de habilidades de negociação com o cliente para
vendedores no varejo, em uma loja especializada em calçados esportivos localizada em um
Shopping Center no interior do estado de São Paulo.
1.1 OBJETIVO GERAL
O presente estudo tem como objetivo geral propor uma melhoria no processo de
Treinamento e Desenvolvimento de habilidades de negociação com o cliente para vendedores
no varejo em uma loja de calçados esportivos do interior do estado de São Paulo.
Segundo Junqueira et al. (1994), as habilidades de negociação, quando desenvolvidas
corretamente e em conjunto, possibilitam uma melhor negociação com o cliente, buscando a
aceitação de ideias, propósitos ou interesses, visando ao melhor resultado possível.
8
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para atingir o objetivo principal, alguns objetivos específicos são requeridos, sendo
eles:
Identificar na literatura quais as habilidades de negociação existentes, servindo de base
teórica para estudo e proposta de melhoria.
Buscar, na literatura, técnicas de Treinamento e Desenvolvimento que possibilitem
aperfeiçoar as habilidades de negociação com o cliente dos vendedores da empresa
estudada.
Identificar quais habilidades de negociação não estão sendo desenvolvidas
corretamente mediante as falhas que possivelmente existam no processo de
Treinamento e Desenvolvimento.
Verificar se a falta ou falha no desenvolvimento de algumas habilidades de negociação
podem prejudicar a capacidade do vendedor de negociar com o cliente.
1.3 PROBLEMA DE PESQUISA
Em vista dos objetivos propostos, o problema de pesquisa resume-se na seguinte
questão: como melhorar o processo de Treinamento e Desenvolvimento de habilidades de
negociação para vendedores no varejo em uma loja de calçados esportivos do interior do
estado de São Paulo?
1.4 JUSTIFICATIVA
É de extrema importância o conhecimento e o domínio das características de um
produto na hora de comercializá-lo, porém isso não é suficiente para a conclusão de uma
venda. Os vendedores de uma conceituada empresa especializada na comercialização de
calçados esportivos acabam encontrando desafios e necessitam de uma grande improvisação
durante o atendimento ao cliente, decorrente da escassez do conhecimento de habilidades de
negociação que a empresa lhes proporcionou na fase de Treinamento e Desenvolvimento. De
acordo com Machado (2013), a negociação aparece como a mais nova e talvez a mais
importante qualidade encontrada em um profissional que almeja o sucesso na carreira. A
9
preparação dos funcionários para uma melhor negociação com o cliente é indispensável e, a
partir de uma base teórica, é possível capacitar um vendedor a se adaptar a cada tipo de
negociação utilizando determinados tipos de habilidades para sempre atingir a máxima
satisfação do cliente.
O presente estudo, além de contribuir para a evolução dos profissionais da empresa,
possibilita a melhor capacitação do aluno para atuação profissional e experiência na
elaboração de projetos, expandindo os horizontes de conhecimento dentro da área acadêmica.
1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA
O presente estudo, segundo Silva e Menezes (2000), possui caráter aplicado do ponto
de vista da sua natureza, pois tem o objetivo de gerar conhecimentos para aplicações práticas
de seus resultados, dirigidos à solução de problemas específicos encontrados na realidade.
Envolve processos verdadeiros e interesses locais.
A pesquisa é classificada como qualitativa, pois tem como foco interesses amplos que
vão se tornando cada vez mais diretos e específicos no transcorrer da investigação. Através da
obtenção de dados descritivos sobre a empresa, os vendedores e o processo de treinamento e
desenvolvimento, procura-se compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos,
ou seja, das pessoas envolvidas na situação em estudo (GODOY, 1995).
De acordo com Silva e Menezes (2000, p. 20), a pesquisa qualitativa "considera que há
uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o
mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números".
Os estudos qualitativos têm como preocupação fundamental o estudo e a análise do
mundo empírico em seu ambiente natural. Nessa abordagem, valoriza-se o contato direto e
prolongado do pesquisador com o ambiente, e as pessoas nele inseridas devem ser olhadas
holisticamente: não são reduzidos a variáveis, mas observados como um todo (GODOY,
1995).
Do ponto de vista de seus objetivos, esta pesquisa, segundo Gil (2009, p. 41), pode ser
classificada como exploratória, pois "tem como objetivo proporcionar familiaridade com o
problema, com vistas a torná-lo explícito [...]". E também descritiva, pois "visa descrever as
características de determinada população. Envolvem o uso de técnicas padronizadas de coleta
de dados: questionário e observação sistemática. Assume, em geral, a forma de
Levantamento" (GIL, 2000, p.41).
10
Com base nos procedimentos técnicos, a pesquisa assume caráter bibliográfico por ser
desenvolvida através de materiais que já foram elaborados e publicados por diversos autores,
constituídos principalmente de livros, artigos científicos e atualmente, graças ao avanço da
tecnologia, em material disponibilizado também na internet (GIL, 2009). A modalidade
principal do procedimento técnico da presente pesquisa é o estudo de caso que, segundo Gil
(2009, p. 54), "consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira
que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante
outros delineamentos já considerados". O autor ainda apresenta alguns propósitos para a
utilização dessa modalidade, como, por exemplo: explorar situações da vida real cujos limites
não estão claramente definidos e; descrever a situação do contexto em que está sendo feita
determinada investigação.
Para melhor atender os objetivos traçados pela pesquisa e de acordo com o universo
investigado, foram definidos dois instrumentos para a coleta de dados que segundo Silva e
Menezes (2000, p. 33), são:
Observação não participante, que busca a obtenção de dados de determinados
aspectos da realidade, porém o pesquisador presencia o fato, mas não participa;
Questionário, uma série ordenada de perguntas, que foram respondidas por
escrito pelo informante. As perguntas do questionário de pesquisa de campo, que
está disponível no apêndice 1, foram delimitadas em abertas: "Qual é a sua
opinião?"; fechadas: duas escolhas - sim ou não; múltiplas escolhas: fechadas
com uma série de respostas possíveis.
A metodologia apresentada tem como objetivo embasar o estudo de caso através da
coleta, análise e descrição do processo atual de treinamento e desenvolvimento da empresa, a
fim de, propor uma melhoria com base em habilidades, métodos e técnicas apresentadas no
referencial teórico para aumentar a eficiência e eficácia do T&D.
11
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 NEGOCIAÇÃO
A negociação é algo praticado por todos e está presente em vários momentos da vida,
às vezes em ocasiões mais simples, como as familiares, que podem acontecer na infância
quando a criança deseja algo, mas os pais só realizam caso seja cumprida alguma tarefa, ou
podem ocorrer em situações mais complexas, como em negociações empresarias quando altos
valores estão em jogo (GUIRADO, 2013; SARFATI, 2010).
Segundo Sarfati (2010, p. 01), "sempre que houver duas ou mais pessoas tentando
chegar a um acordo, há necessidade de uma negociação".
Num processo de negociação, há normalmente os seguintes elementos presentes
(MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2011, p. 47):
Transmissor - envia uma mensagem por meio de um canal, utilizando algum tipo
de comunicação;
Receptor - recebe a mensagem transmitida, decodificando-a;
Mensagem - é a formulação de modo tangível de uma ideia a ser enviada a um
receptor;
Canal - é o veículo utilizado para transmissão de uma mensagem;
Feedback - é a resposta de um receptor à comunicação de um transmissor; é de
fundamental importância em termos de realimentação para o transmissor.
Geralmente as pessoas pensam em negociação como uma competição e fazem de tudo
para levar vantagem sobre a outra parte envolvida. O pensamento de Cohen (1986, p. 13)
quando diz que "negociação é um campo de conhecimento e empenho que visa à conquista de
pessoas de quem se deseja alguma coisa" remete claramente à ideia de uma vantagem
unilateral que é reforçada quando citado o termo "conquista de pessoas". Essa ideia pode
contribuir para que uma das partes saia da negociação se sentindo enganada, comprometendo
o relacionamento e a confiança entre ambos (CRUZ, 2010; GUIRADO, 2013).
De acordo com Cruz (2010, p. 07), "um bom relacionamento com o interlocutor da
negociação permite o estabelecimento de uma relação comercial duradoura" Cruz também
12
afirma que uma experiência insatisfatória contaminará os relacionamentos futuros, pois, no
mercado, as atitudes de seus integrantes provavelmente serão disseminadas rapidamente.
[...] negociação não diz respeito a passar por cima de diferenças e persuadir outros a
quererem aquilo que queremos. Diz respeito a reconhecer como as diferenças podem
ajudar a fazer com que cada um de nós acabe em uma situação melhor do que
estaríamos sem um acordo. (FISHER e ERTEL, 1997, apud CRUZ, 2010, p. 07)
Nierenberg (1981, apud MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2011, p. 37-38.),
autor de uma das mais antigas definições de negociação, afirma em seu livro que "negociação
é um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e
produzir benefícios duradouros para todos os participantes". O autor afirma também que
"nada poderia ser tão simples na definição ou tão amplo no escopo quanto negociação".
"Mesmo quando uma situação se torna desfavorável a um dos participantes, por conta
de ele desejar algo que não se pode disponibilizar, é preciso buscar formas paralelas de trazer
um ganho para a contraparte." (CRUZ, 2010, p. 07) Nota-se que esse conceito de tirar
vantagem deve ser desconsiderado tendo em mente os malefícios que essa ideia pode trazer
tanto para a negociação atual quanto para as futuras.
É de extrema importância que haja uma boa comunicação entre os negociadores e que
todos possam expressar seus interesses, ideias e argumentos a fim de chegar a um resultado
que possibilite o beneficio e satisfação de ambas as partes (CRUZ, 2010; MARTINELLI;
VENTURA; MACHADO, 2011).
"Para que a comunicação possa ser usada de maneira construtiva e efetiva, algumas
habilidades podem ser essenciais. Saber ouvir é uma dessas habilidades, fundamental para se
criar confiança e cooperação." (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2011, p. 44) Os
autores afirmam ainda que por mais fácil que pareça, essa habilidade é extremamente difícil e
poucos negociadores conseguem colocá-la em prática, ou seja, nem todo mundo consegue
manter o foco e o silêncio. E a outra habilidade está relacionada a saber como falar ou
formular suas questões e argumentos. "O bom negociador deve saber fazer questões e depois
conseguir ouvir atentamente as respostas que lhe são dadas." (BRODOW, 1996, p. 87 apud
MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2011, p. 44)
Durante a comunicação, podem ocorrer certas desavenças, ou seja, uma informação
pode ser interpretada de maneira errada.
Segundo Cruz (2010, p. 10), "o mal-entendido se apresenta como uma característica da
comunicação humana, que cada sujeito fala com base em suas interpretações pessoais sobre as
13
realidades abordadas, bem como escuta conforme suas experiências e seus pontos de vista".
Com isso toda negociação está sujeita há esse tipo de problema, cabe aos negociadores saber
ouvir e compreender o ponto de vista alheio.
De acordo com Cruz (2010), repetir a informação recebida e em seguida realizar uma
explanação sobre como a ideia está sendo interpretada, requisitando-se, então, a confirmação
da outra parte em relação à interpretação oferecida, é uma técnica que tem se mostrado
eficiente em negociações.
A comunicação não se dá apenas pelo meio verbal, podendo ser encontrada também na
forma visual que, de acordo com Cruz (2010), "consiste nas impressões que as atitudes de
uma das partes no decorrer da negociação causam na outra parte".
Alguns comportamentos não verbais básicos podem ser considerados como
universais. Mesmo entre diferentes culturas, as pessoas identificam os sinais de
prazer ou desprazer, apreciação ou não de alguma coisa, tensão ou relaxamento, alto
símbolo de status, dentre outros. (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2011,
p. 50)
A linguagem corporal pode trazer diversas informações extremamente relevantes para
o processo de negociação, porém ela deve estar associada à comunicação verbal e levar alguns
fatores em consideração, como por exemplo, a personalidade de cada negociador. "É
importante estar atento para a correta interpretação dos sinais, pois muitas vezes captam-se os
sinais corretamente, porém eles são interpretados de maneira errônea" (MARTINELLI;
VENTURA; MACHADO, 2011, p. 51).
Um fator que está relacionado à comunicação não verbal é a postura que um
negociador possui durante a negociação. Segundo Cruz (2010), essa postura pode passar
diversas impressões para a outra parte, como falta de interesse ou desatenção, e isso
provavelmente irá comprometer a negociação. Recomenda-se que, "na maioria das ocasiões
de negociações, deve-se sentar da maneira mais equilibrada e ereta possível, com o olhar
atento, a fim de mostrar real interesse por aquela negociação [...]" (CRUZ, 2010, p. 12).
Para que se possa ter maiores chances de sucesso e um bom desempenho durante uma
negociação, é importante que esse processo seja coberto de flexibilidade e paciência para que
erros comuns do ser humano e até mesmo diferenças de costumes culturais não venham
acarretar uma falha na comunicação e na interpretação das informações, impossibilitando a
continuidade e concretização da negociação (CRUZ, 2010).
Para Guirado (2013), um negociador competente deve saber lidar com um grande
volume de informação e estar disposto a aprender e compreender que a maneira como
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percebemos o mundo depende de nossa personalidade e bagagem cultural. Além de tudo,
Guirado (2013) afirma que os bons negociadores são mestres nas técnicas de persuasão,
compreendendo os mecanismos psicológicos que governam o querer. Porém Cruz (2010, p.
14) alerta que "toda técnica de negociação deve ser usada somente quando necessário e não
com muita frequência", pois quando utilizadas com muita frequência, as técnicas podem
perder sua eficácia, e estar sempre tentando persuadir as pessoas pode ser encarado com
outros olhos por quem observa.
A persuasão é definida como princípios e processo pelos quais atitudes, crenças e
comportamentos das pessoas são modificados, ou resistem a mudanças em face dos
esforços de influência de terceiros. Esses esforços são desenhados para convencer os
alvos da persuasão a aceitarem uma posição a respeito de algum item político ou
plano de ação que é tipicamente contrário a suas atitudes, crenças e práticas
existentes. (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2011, p. 89)
"Saber negociar é a chave que abre caminhos para que os profissionais alcancem
sucesso em suas carreiras. Uma negociação bem sucedida será marcada e lembrada por muito
tempo." (MACHADO, 2013) Mas como podemos alcançar essa tão desejada negociação bem
sucedida? Segundo Barnes (1998, p. 9 apud MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2011,
p. 83-84), existem oito passos para uma negociação bem sucedida, que irão ajudar durante o
processo e proporcionar uma melhor avaliação do resultado final obtido:
Desvendar os mistérios de negociar: assumir uma visão positiva da negociação e
deixar de lado os mitos criados sobre o processo, verificando e analisando o que
acontece entre as pessoas envolvidas;
Entender o que comanda você e os outros: a negociação está baseada nas
necessidades e isso define seu comportamento. Assim, é importante entender de
maneira muito clara tanto suas necessidades como as da outra parte. Isso pode
incluir entender melhor os conceitos de crenças, atitudes, valores e sentimentos,
que podem ser fundamentais para entender os estímulos dos outros;
Aprender a celebrar as diferenças: criar uma atitude positiva em relação às
outras pessoas e aos relacionamentos, entendendo, respeitando e celebrando as
diferenças individuais, o que pode envolver palavras e comportamentos
específicos;
Negociar com honra, conhecimento e compreensão: dado que a comunicação é
uma parte fundamental da negociação, que a linguagem pode comunicar até
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mais que as palavras, é fundamental entender o significado associado a certos
comportamentos e, a partir disso, manter uma postura de ação constante e
coerente entre discurso e ação;
Preparar-se antes de negociar: para isso, é importante antes preparar-se
mentalmente para uma negociação bem sucedida, em seguida, preparar-se
intelectualmente para escolher bem a melhor estratégia e, finalmente, preparar-se
emocionalmente, criando uma autoimagem positiva antes de entrar na
negociação;
Negociar de maneira ativa e honesta: para isso, devem-se seguir as várias etapas
de negociação (fazer questões, fazer declarações afirmativas, estruturar, ouvir,
justificar e reestruturar). Em cada uma dessas etapas, é importante separar as
pessoas do problema, focar os interesses comuns e reforçar o comprometimento;
Criar um campeão a partir dos problemas: pessoas difíceis às vezes se tornam
impossíveis. Nesse caso, é importante entender por que as pessoas se comportam
dessa forma e, após usar algumas frases mágicas para mudar esse tipo de
comportamento. Essas frases podem ser: "Eu concordo", "eu respeito" ou "eu
aprecio";
Criar satisfação a partir de seu resultado obtido: em princípio, é muito mais
agradável ganhar do que perder. Porém, deve-se ver a negociação como um
processo e não como um evento isolado. Parte desse processo consiste em
aprender com base nele e assumir uma postura positiva no final de cada
negociação.
Seguir esses passos é uma ótima maneira de alcançar uma negociação bem sucedida e
isso é comprovado por vários autores no decorrer do capítulo. "Se alguém deseja ser um
negociador de sucesso, deve aprender não apenas a defender-se, mas, principalmente, a expor
seu ponto de vista de forma coerente e objetiva, coprometendo a outra parte através de um
diálogo aberto." (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2011, p. 90
16
2.2 HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO
Este capítulo irá tratar sobre as habilidades necessárias para uma negociação segundo
alguns autores, uma vez que essas habilidades irão embasar a proposta de melhoria e ajudar a
entender o contexto estudado.
O conceito de habilidade, segundo Guirado (2013), está relacionado à maneira como
se executam tarefas, aplicando-se conhecimentos ou com a forma de agir e pensar. O autor
destaca também que, para desenvolver uma habilidade, basicamente, é necessário aprimorar
uma aptidão natural.
"A aptidão reflete uma facilidade nata de realizar uma tarefa e poder ser treinada e
aperfeiçoada para produzir um comportamento competente." (RESENDE, 2003 apud
GUIRADO, 2013, p. 27) Ser capaz de raciocinar é aptidão, possuir agilidade de raciocínio
para tomar uma decisão rápida no meio de uma negociação é habilidade (GUIRADO, 2013).
Guirado (2013) separa as habilidades em dois grandes grupos: as habilidades
interpessoais, subdivididas em cognitivas, comunicativas, sociais e emocionais, e as
habilidades técnicas. Junqueira acrescenta mais uma habilidade, a de conhecimento do
negócio, uma habilidade específica de cada negociação e que possui grande relevância no
contexto estudado por se tratar de uma habilidade imprescindível para qualquer vendedor.
2.2.1 Habilidades Interpessoais
Habilidades interpessoais são habilidades de interação social, são necessárias não só
na negociação, mas também possibilitam a uma pessoa se socializar, fazer amigos, se integrar
a um meio social, participar, colaborar, organizar, influenciar, e promover utilidade nas suas
interações, essa "habilidade é necessária para qualquer ramo em que seja obrigatório interagir
com outras pessoas". (GUIRADO, 2013, p.27)
A seguir as habilidades interpessoas serão descritas em suas subdivisões de acordo
com Guirado (2013):
2.2.1.1 Habilidades Cognitivas
Cognição é o ato ou processo de aquisição do conhecimento que se dá através da
percepção, da atenção, associação, memória, raciocínio, juízo, imaginação, pensamento e
linguagem (VIETTA, 2014).
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Através dessa habilidade, o ser humano desenvolve a capacidade de interagir com os
seus semelhantes e com o meio em que vive, sem perder a sua interpretação da realidade ou
ponto de vista. De início as informações são captadas através dos sentidos e em seguida
ocorre a percepção (GUIRADO, 2013). Pode ser considerada um processo de conhecimento,
que possui como base as informações do meio em que vivemos e do conhecimento que vai
sendo armazenado em nossas mentes no decorrer da vida (VIETTA, 2014).
Em relação à negociação, a informação da qual necessitamos de início são nossos
propósitos e interesses, com isso iremos coletar, selecionar e analisar as informações
pertinentes à negociação (GUIRADO, 2013). O autor ressalta também que, ao inter-relacionar
essas informações, exercitamos nosso raciocínio lógico, geramos conhecimento, nossa própria
interpretação da realidade ou modelos mentais que são base para nossos julgamentos e tomada
de decisão. Sobre esses modelos mentais, derivam-se conclusões a partir de premissas
conhecidas dando vazão à criatividade (GUIRADO, 2013).
Guirado (2013, p. 28) classifica as habilidades cognitivas da seguinte forma:
Percepção - Perceber o ambiente circundante, elaborando modelos mentais que
evitem a distorção, a generalização e a eliminação de informações;
Raciocínio dedutivo - Elaborar ou identificar premissas confiáveis e sobre elas
aplicar o raciocínio dedutivo, de modo que sejam produzidas conclusões válidas
e corretas;
Raciocínio indutivo - Chegar a conclusões válidas e corretas por meio de
generalização, relações de causa e efeito e hipóteses, obtidas por raciocínio
indutivo aplicado sobre fatos e indícios conhecidos;
Criatividade - Aplicar conhecimentos e experiências derivadas de domínios
diferentes de um dado problema a fim de elaborar soluções originais, úteis ou
satisfatórias.
2.2.1.2 Habilidades Emocionais
Uma emoção é considerada o estado mental e fisiológico relacionado a uma ampla
variedade de sentimentos, pensamentos e comportamentos. É um primeiro fator determinante
do sentimento de bem-estar subjetivo, associado a temperamento, personalidade e motivação
(ALVES, 2008).
18
De acordo com Guirado (2013, p. 28), "o ambiente psicológico de uma negociação é
dominado pela parte que apresenta maior controle emocional". O autor ainda afirma que
emoções como ansiedade, irritação ou grande expectativa fazem as pessoas agir de forma
precipitada, comprometendo seus resultados, diferente dos negociadores equilibrados que
possuem controle sobre suas emoções e percebem melhor o ambiente em que se encontram.
As emoções devem ser controladas e nunca ignoradas, pois elas possuem o poder de
afetar a comunicação gerando conflitos devido à distorção e eliminação de informações que
inserimos em nossos modelos mentais e, consequentemente, alterando o equilíbrio interno e
influenciando as decisões (GUIRADO, 2013).
As habilidades emocionais assumem um papel extremamente importante em
negociações. De acordo com Guirado (2013, p. 28-29), essas habilidades são:
Autoconhecimento - Conhecer a si mesmo para identificar as próprias
limitações, potencialidades e estados emocionais;
Autocontrole - Controlar as próprias emoções, lidando com emoções
perturbadoras ou impulsos;
Reconhecimento de emoções - Reconhecer o estado emocional vivenciado pela
outra parte;
Expressão de emoções - Expressar emoções positivas e negativas de forma
apropriada a circunstância;
Motivação - Gerar sentimentos internos de entusiasmo e prazer para perseguir
objetivos;
Autoconfiança - Ter certeza do próprio valor e capacidade.
2.2.1.3 Habilidades Comunicativas
"Comunicação é o ato ou efeito de transmitir e receber mensagens por meio de
métodos ou processos convencionados." (GUIRADO, 2013, p. 29)
Autores como Martinelli, Ventura e Machado (2011, p. 43) afirmam que "a
comunicação é básica e fundamental dentro de um processo de negociação, visto que ela está
presente em todas as etapas do processo e de maneira muito intensa".
"Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de chegar a uma
decisão conjunta." (FISHER; URY, 1985 apud MARTINELLI; VENTURA; MACHADO,
2011, p. 44)
19
Segundo Guirado (2013) a comunicação deve transmitir o máximo de informações
possíveis para que a compreensão dos interesses entre as partes seja potencializada. O autor
afirma, também, que para montar e transmitir uma mensagem tem-se como referência os
modelos mentais, codificando a mensagem segundo o vocabulário e linguagem que é
aprendida ao longo da vida e também ao estado emocional atual.
Para evitar conflitos de modelos mentais, Guirado (2013) cita a necessidade de
demonstrar real interesse a mensagem transmitida pelo interlocutor, ouvindo-o atentamente e
realizando perguntas que possibilitem a revelação de seus modelos mentais e obtenção de
mais informações para condução de pensamentos.
As habilidades comunicativas descritas por Guirado (2013, p. 29) são as seguintes:
Audição ativada - Ouvir atenta e proativamente o interlocutor a fim de
compreender conteúdos e intenções;
Questionamento - Realizar perguntas para obter informação, exercer influencia
ou conquistar benefícios em uma negociação;
Linguagem colaborativa - Estabelecer comunicação para facilitar relações
interpessoais, evitando interrupções, vícios de linguagem, expressões irritantes,
autoritárias e de contrariedade;
Leitura de linguagem não verbal - Reconhecer incongruências entre atos,
palavras, emoções e a linguagem corporal;
Eficiência comunicativa - Expressar ideias, conceitos e propostas de maneira
concisa, clara e objetiva.
2.2.1.4 Habilidades Sociais
As habilidades sociais estão ligadas à forma com que são compartilhados os valores e
interesses com diferentes pessoas, identificando e compreendendo corretamente as
necessidades psicológicas básicas de cada um (Guirado, 2013).
Caballo (2006, p. 06 apud CAETANO, 2010) chama de Habilidades Sociais:
[...] um conjunto de comportamentos emitidos por um indivíduo em um contexto
interpessoal que expressa sentimentos, atitudes, desejos, opiniões ou direitos desse
indivíduo de modo adequado à situação, respeitando esses comportamentos nos
demais, e que geralmente resolve os problemas imediatos da situação enquanto
minimiza a probabilidade de futuros problemas.
20
É necessário, também, aprender a aceitar opiniões alheias, mesmo que sejam
divergentes das suas, ser capaz de reconhecer e elogiar as qualidades e ações de outras
pessoas e avaliar os próprios méritos e deméritos, visando seu aperfeiçoamento futuro
(GUIRADO, 2013).
A seguir, as habilidades sociais segundo Guirado (2013, p. 30):
Empatia - Colocar-se no lugar do outro a fim de compreender seus sentimentos e
necessidades;
Assertividade - Defender com firmeza e persistência os próprios interesses;
Adaptabilidade - Adaptar-se a situações novas em que haja necessidade de
interagir com pessoas desconhecidas;
Tolerância - Admitir e respeitar modos de pensar, agir e sentir de grupos e
indivíduos diferentes ou discordantes do seu;
Reconhecimento - Reconhecer e elogiar qualidades e ações de outras pessoas.
Autocrítica - Apreciar méritos e deméritos dos próprios atos visando ao
aperfeiçoamento futuro;
Discordância colaborativa - Discordar educadamente de outras pessoas
apresentando propostas alternativas.
2.2.2 Habilidades Técnicas
"Habilidade técnica implica uma compreensão e proficiência em um tipo específico de
atividade, principalmente aquelas que envolvem métodos, processos, procedimentos ou
técnicas." (KATZ, 1974) É relativamente fácil visualizar a habilidade técnica quando se trata
de um cirurgião, um músico, um contador ou um engenheiro quando estão realizando sua
próprias funções em especial, pois as habilidades técnicas envolvem conhecimento
especializado, capacidade analítica dentro dessa especialidade e facilidade no uso das
ferramentas e técnicas da disciplina específica (KATZ, 1974).
Habilidades técnicas não estão relacionadas apenas com máquinas, ferramentas ou
outros equipamentos de produção, são também habilidades que possibilitam desempenhar
cargos, contribuem para solução de problemas e gestão de fatores que estão presentes na
negociação, como, por exemplo, propostas, interesses e recursos (SUTEVSKI, 2009).
21
Segundo Guirado (2013), depois de estabelecidas as bases das relações interpessoais, é
possível aplicar sobre elas habilidades técnicas de negociação, fazendo com que objetivos nos
mais diversos contextos e ambientes, desde os mais competitivos até os abertamente
colaborativos, possam ser alcançados.
As habilidades técnicas abordadas por Guirado (2013, p. 30-32) são as seguintes:
Gestão de aberturas - Calcular, propor e defender valores de abertura de acordo
com o tipo de negociação conduzida e de maneira que sejam otimizados os
resultados alcançados;
Gestão de limites - Calcular, estabelecer, proteger e preservar limites de acordo
com o tipo de negociação conduzida e de maneira que sejam otimizados os
resultados alcançados;
Gestão de concessões - Planejar, conceder, negar e avaliar concessões de acordo
com o tipo de negociação conduzida e de maneira que sejam otimizados os
resultados alcançados;
Gestão de Valor - Identificar oportunidades para criar, manter, obter e disputar
valor de acordo com o tipo de negociação conduzida e de modo que sejam
otimizados os resultados alcançados;
Formação de alianças - Formar alianças com outras partes envolvidas em uma
negociação a fim de obter novas fontes de poder;
Reconhecimento de fontes de poder - Reconhecer as próprias fontes de poder e
as das pessoas com quem se negocia;
Argumentação - Elaborar e empregar argumentos lógicos fortes para defender
opiniões e atingir objetivos;
Persuasão emocional - Elaborar e empregar mensagens persuasivas para
defender opiniões e atingir objetivos;
Definição de propósitos - Definir propósitos objetivos, estimulantes e
facilitadores de convergência de interesses entre as partes;
Gestão de interesses - Identificar e priorizar interesses que represente
corretamente desejos, necessidades e limitações das partes, separá-los de
posições e usá-los em propostas de negociação;
Gestão de alternativas - Identificar, criar e reforçar alternativas de negociação;
22
Gestão de conhecimento - Adquirir, registrar, compartilhar, proteger e empregar
informações atualizadas que permitem a um negociador tomar decisões
oportunas;
Delineamento de estratégias - Preparar e combinar eventos e recursos, no tempo
e no espaço, durante uma negociação para atingir determinados propósitos e
interesses;
Gestão de recursos e estrutura - Preparar e administrar os recursos e a estrutura
necessária para conduzir negociações complexas;
Gestão de contatos - Preparar, conduzir e avaliar contatos de negociação;
Gestão de propostas - Preparar, apresentar, defender e analisar propostas com
base nos interesses das partes e de acordo com o tipo de negociação conduzida;
Gestão de estresse - Prevenir, identificar e gerenciar situações de estresse em um
ambiente de negociação;
Gestão de equipes de negociação - Compor, preparar, motivar e coordenar
equipes de negociação;
Tomada de decisão - Escolher o curso de ação entre um conjunto de alternativas
disponíveis em critérios predefinidos.
2.2.3 Habilidade de Conhecimento do Negócio
Além das habilidades anteriores Junqueira (2014) fala sobre uma terceira habilidade
que seria o conhecimento do negócio. Essa habilidade "é extremamente específica de cada
negociação, pois se trata do conhecimento mínimo do assunto ou objeto da negociação e
possui caráter fundamental até para saber se a negociação foi boa ou não".
Segundo Braga (2010), o conhecimento do produto é condição básica e essencial para
qualquer vendedor exercer a profissão. Esta habilidade é imprescindível, pois, de forma geral,
os clientes não possuem conhecimento detalhado sobre o produto que procuram. Em relação
ao caso estudado, na maioria das vezes, são usuários novatos ou tem apenas o conhecimento
básico sobre o produto, exceto os profissionais do ramo esportivo que já estão habituados às
tecnologias e procuram sempre estar atualizados (RICANDONE, 2011).
Braga (2010) ressalta também que, no mercado atual, onde o cliente está cada vez
mais consciente de que não necessita meramente de um produto, mas sim da solução de seus
problemas, vender ficou mais difícil. Com isso, dificilmente um profissional de vendas irá
23
convencer seu cliente que tem conhecimento suficiente em sua área de atuação caso fique
oscilando durante a comunicação e demonstre insegurança e falta de domínio do produto.
Caso isso aconteça, provavelmente o cliente se sentirá inseguro quanto à informação passada
pelo vendedor, desconfiando da qualidade e se realmente está pagando o que o produto vale
(ARTEL, 2010; RICALDONE, 2011).
De acordo com Ricaldone (2011), um aspecto importante a ressaltar é que, diante
dessa insegurança o vendedor pode acabar em um ciclo vicioso no qual prejudicará futuras
negociações devido à falta de preparo e baixa autoestima resultante de negociações
fracassadas. E o autor afirma, ainda, que a única maneira de interromper este ciclo vicioso
transformando-o em um virtuoso é se dedicando ao estudo dos produtos que se comercializa.
Braga (2010) classifica algumas estratégias para que o atendimento possa ser mais
efetivo, adotando estratégias bastante simples, que são despercebidas pelos profissionais de
vendas comuns, mas que fazem a diferença. Algumas delas são:
Conhecer profundamente seus produtos ou serviços, de modo a fazer
apresentações com convicção, segurança, motivação e entusiasmo, transmitindo
confiança ao cliente;
Identificar as necessidades dos clientes antes da demonstração do produto;
Saber para qual finalidade o produto será utilizado, a fim de não ficar "malhando
em ferro frio", oferecendo produtos ou serviços para outras utilidades;
Analisar sempre os produtos e trabalho dos concorrentes para destacar os seus
diferenciais competitivos frente a eles para os clientes. É uma demonstração de
profissionalismo sem denegrir o concorrente;
Agregar valor ao produto ou serviço através de demonstrações com base no
destaque de vantagens e benefícios, justificando o preço cobrado;
Estar preparado para enfrentar e superar as objeções dos clientes, evitando
desistir da venda logo nas primeiras dificuldades;
Não hesitar ao falar do preço do seu produto, por estar consciente de que é justo
em face do benefício que proporcionará ao cliente;
Estar consciente de que o cliente concorda que o seu produto é importante para
ele, sendo a solução dos seus problemas e necessidades.
24
Dessa maneira, o pensamento de Ricaldone (2011) é condizente quando diz que
"somente a partir do desenvolvimento psicológico e técnico que o vendedor torna-se um
verdadeiro profissional de vendas, transmitindo seu conhecimento de forma natural e
espontânea [...]".
Portanto, podemos concluir, que essa habilidade é uma das mais importantes,
independente do ramo em que se esta negociando, pois, é a partir dela, que o profissional
passa todas as informações pertinentes do produto ou serviço necessárias para que a outra
parte reconheça o valor por traz do que esta sendo negociado, com isso será transmitido a ela
confiança e segurança, contribuindo de forma vital para o andamento da negociação.
25
2.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Este capítulo irá tratar da principal ferramenta que será utilizada na proposta de
melhoria do projeto, com base em alguns autores e também nas recomendações da Associação
Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento.
Ensinar às pessoas algo novo é uma ideia muito antiga e traz em sua bagagem o
conceito de treinamento que já era observado nos primórdios do "sistema de fábrica", devido
à inabilidade dos trabalhadores para operar nesse sistema. Dai surge a grande importância do
investimento na capacitação profissional (MALVEZZI, 1994). Nos dias de hoje, o
treinamento é algo fundamental na gestão empresarial e com ele vem a ideia de know how,
que nada mais é do que a capacidade de realizar determinada tarefa de acordo com o padrão
de resultado e tempo definido pelo planejamento (MALVEZZI, 1994).
De acordo com Chiavenato (1979, p. 200), "treinamento é a educação,
institucionalizada ou não, que visa adaptar o homem para o exercício de determinada função
ou para execução de tarefa específica em determinada empresa". Hoje os objetivos do
treinamento são mais imediatos, pois buscam dar ao homem somente o essencial para o
exercício de um cargo, preparando-o adequadamente (CHIAVENATO, 1979).
O conceito vindo de Carvalho (1994, p. 67) é bem simples: "usando métodos mais ou
menos sistemáticos, levar alguém a ser capaz de fazer algo que ele nunca fez antes, e fazê-lo
sem a assistência de quem ensina". E logo em seguida o autor afirma que a definição contém
elementos essenciais e vem se desenvolvendo ao longo da história e com o estudo de outros
autores. "No caso específico de nossas empresas ocidentais, o termo passou a designar o
processo de preparar pessoas para executar as tarefas exigidas por um posto de trabalho [...]"
(CARVALHO, 1994, p. 67).
O desenvolvimento por sua vez foi identificado como a ampliação de potencialidades
e pressupõe uma visão mais futurística (da organização e do indivíduo), visando a capacitação
de pessoas para o desempenho de posições mais complexas em abrangência ou para carreiras
diversas que exigem maior responsabilidade e poder (CARVALHO, 1994). O autor afirma
também que por mais parecido que o processo seja com treinamento,
o desenvolvimento tem uma visão na qual sua base de trabalho ultrapassa o posto
atual para se fixar numa sequência de experiências históricas de postos ou
experiências profissionais, pressupõe-se uma percepção acurada do potencial do
indivíduo para progredir numa direção ou noutra, seguindo distintos processos de
aprendizagem.
26
E considerando que ambos visam suprir as necessidades da empresa quanto a
competências para sua vitalidade, Carvalho (1994) aconselha a utilização indistintamente da
sigla T&D (treinamento e desenvolvimento) para provar que um é totalmente associado ao
outro.
O primeiro passo no processo de T&D deve ser a pesquisa das necessidades de
treinamento. Mesmo que feita de maneira informal e assistemática, ela é extremamente
relevante para a obtenção de dados que permitam definir claramente, no planejamento, os
objetivos da ação do treinamento (BASTOS, 1994).
Bastos (1994) afirma que após, essa pesquisa de necessidade e a detecção de um
problema cuja solução poderá ser o treinamento, o segundo passo é planejar a pesquisa
buscando as possíveis causas do problema.
Chiavenato (1979, p. 227) cita alguns fatos que podem dar origem ao problema
desencadeando uma necessidade de treinamento, como, por exemplo:
Admissão de novos empregados;
Redução do número de empregados;
Mudança de métodos e processos de trabalho;
Substituições ou movimentação de pessoal;
Expansão dos serviços;
Comercialização de novos serviços;
Pouca versatilidade dos empregados;
Relações deficientes entre o pessoal;
Pouco ou nenhum interesse sobre o trabalho;
Falta de cooperação;
Erros na execução de ordens.
Bastos (1994, p. 150) cita e explica alguns meios de levantamento dessas causas. São
eles:
Questionários - podem recorrer a uma grande variedade de formas de perguntas
(abertas, fechadas, projetivas, etc.);
Exame de conhecimentos - testes sobre conhecimento de trabalho (habilidade,
conhecimentos técnicos etc.) São muito úteis inclusive para permitir a
27
eliminação de redundância no ensino de habilidades e conhecimentos já
adquiridos. São úteis também para estabelecer uma linha de base que permita
uma comparação após o treinamento;
Observação - a observação direta focaliza as habilidades e comportamentos em
vez de atitudes e conhecimentos. É uma técnica difícil e requer observador
habilitado para evitar distorções grosseiras.
Após o levantamento, os dados devem ser analisados para chegar a um diagnóstico
que pretende basicamente verificar em que medida o problema é passível de solução via
treinamento (BASTOS, 1994).
Para Chiavenato (1979, p. 211), "quanto à primeira consideração, o treinamento deve,
se possível, estar orientado para um objetivo duplo: aperfeiçoar o pessoal para desempenhar
adequadamente seu cargo atual e criar condições para que futuramente possam ocupar
posições mais elevadas e complexas".
"Todo programa de T&D deve basear-se no diagnóstico de necessidades, que em
última análise, tem de responder à pergunta: para que treinar? Isto é, devem estar bem claros
os objetivos ou os resultados esperados." (BASTOS, 1994 p. 153)
Uma vez feito o diagnóstico que leva à necessidade do treinamento, passa-se então
para à sua programação. E para isso são necessários alguns cuidados segundo alguns autores.
Para Bastos (1994, p.153):
Quanto a sua relevância, isto é, a importância da necessidade a ser atendida;
Quanto à coerência, isto é, deve estar sincronizado com a missão e os objetivos
da organização;
Quanto ao realismo, isto é, deve ser viável e programático;
Quanto à ética, isto é, o respeito às pessoas envolvidas no processo e ao se
ambiente.
Para Chiavenato (1979, p. 229):
Quanto à definição dos objetivos do treinamento;
Quanto ao estabelecimento de critérios de medidas para avaliar o treinamento;
Quanto ao desenvolvimento do conteúdo do treinamento;
28
Quanto à definição de métodos e materiais de treinamento;
Quanto à integração do programa de treinamento e dos treinandos.
Depois de salientados os cuidados necessários para o programa de treinamento,
Chiavenato (1979, p. 229-230) lista o conteúdo que deve envolver o planejamento:
Abordagem de uma necessidade específica de cada vez;
Definição clara do objetivo do treinamento;
Divisão do trabalho a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos;
Determinação do conteúdo do treinamento, considerando-se os aspectos de
quantidade e qualidade de informação;
Escolha dos métodos de treinamento, considerando-se a tecnologia disponível;
Definição dos recursos necessários para implementação do treinamento, como
tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou
ferramentas necessárias, materiais, manuais;
Definição da população-alvo, ou seja, da clientela a ser treinada, considerando-
se:
Número de pessoas;
Disponibilidade de tempo;
Grau de habilidade, conhecimentos e tipo de atitudes;
Características pessoais de comportamento;
Local onde será efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: no
cargo, fora do cargo, mas na empresa e fora da empresa;
Época ou periodicidade do treinamento, considerando-se também o horário mais
oportuno ou ocasião mais propícia;
Cálculo da relação custo beneficio do programa;
Controle e avaliação dos resultados, considerando-se a verificação de pontos
críticos que demandem ajustamentos ou modificações no programa para
melhorar sua eficácia.
Segundo Bastos (1994, p. 156) "definidos os objetivos, isto é, o que se pretende com a
ação de treinamento, é hora de planejar os meios adequados para atingí-los (conteúdo,
métodos e técnicas)". O autor os separa da seguinte forma:
29
Se for pretendido atingir os objetivos predominantemente afetivos, será obtido
mais êxito se forem adotadas técnicas de sensibilização, de dramatização, de
dinâmica de grupo - isto é, técnicas claramente vivenciais;
Se for pretendido atingir objetivos tanto afetivos como cognitivos, podem ser
utilizados estudos de caso, grupos de discussão, seminários, jogos de empresa,
jogos de treinamento ou outras simulações;
Quando os objetivos são principalmente cognitivos, cabem conferências
(exposição, demonstração, técnicas de treinamento a distância - TDA,
treinamento por computador - TBC, textos, instrução programada etc.).
Os recursos didáticos e os recursos audiovisuais constituem meios importantes para
que os objetivos do treinamento sejam alcançados. Tanto os audiovisuais (quadros,
filmes, álbum seriado, projetor de slides, retro projetor, VT etc.) como os recursos
didáticos (livros, apostilas, manuais) precisam ter uma utilização bem planejada -
devem ser selecionados com base nos objetivos. Deve ser ponderada a contribuição
que o recurso oferecerá para o alcance dos objetivos pretendidos (e não apenas para
funcionar como "jogada para assistência"). (BASTOS, 1994, p. 155)
Chiavenato (1979, p. 243-244) também cita algumas formas de execução do
treinamento, sendo elas:
Filmes, televisão e dispositivos - filmes, vídeos em circuito fechado e
dispositivos acoplados a gravações em mídias apresentam inúmeras vantagens
para a transmissão de informações: associam às informações verbais com as
imagens que podem construir um fator preponderante para entendimento do
conteúdo. Mesmo a parte verbal pode ser preparada cuidadosamente e
rigorosamente de acordo com as leis que regem a aprendizagem. O programa,
após ter sido produzido e montado, poderá ser usado repetidamente. O
principal problema destas técnicas é a impossibilidade de interação entre o
instrutor e treinandos. Estudos comparativos têm demonstrado que os filmes e
vídeos apresentam resultados bem melhores do que conseguidos com aulas
expositivas ou com aulas expositivas acompanhadas de dispositivos.
Discussão em grupo - pressupõe uma reunião bem planejada e com propósitos
específicos. Embora possa ser usada em uma grande variedade de situações, é
particularmente indicada quando o objetivo é criar ou modificar atitudes. A
30
comunicação em dois sentidos favorece maior motivação por parte dos
treinandos, capacitando-os a verificar não só suas próprias ideias como
também as dos demais componentes do grupo. O coordenador do grupo
(instrutor) não deve apresentar soluções ou respostas, mas propor questões e
criar condições para que os participantes cheguem a elas, cabendo-lhe, então,
uma avaliação dos progressos alcançados. Na situação de discussão há
possibilidade de aceitação de críticas ou sensações. O coordenador deve
estruturar a situação de forma a minimizar os efeitos negativos, maximizando
os positivos.
Estudo de caso - baseia-se no pressuposto de que um administrador pode
alcançar maior competência através do estudo e discussão de casos concretos.
O treinando recebe por escrito um caso concreto que descreve um problema
organizacional. Deve estudá-lo sozinho e sugerir o que lhe parece ser a melhor
solução. A seguir, reúne-se com outros treinandos que receberam o mesmo
caso para discussão. O grupo discute as soluções propostas e tenta identificar
os processos envolvidos nas mesmas. O principal objetivo dos estudos de caso
é proporcionar aos participantes a descoberta dos princípios subjacentes aos
vários problemas estudados. Geralmente, não existe uma solução única para a
maioria dos casos. Isto encoraja o desenvolvimento de maior flexibilidade ao
encarar os problemas organizacionais.
Dramatização (Role-Playing) - na dramatização, os participantes assumem os
papéis e representam as pessoas envolvidas em determinado caso. A
dramatização apresenta a vantagem de possibilitar ao treinando a oportunidade
de sentir a opinião e sentimentos dos outros. Tem, porém, algumas
desvantagens. O instrutor precisa orientar antecipadamente cada participante
sobre o papel que deve assumir e estes precisam aceitá-los como atividade
legítima de treinamento. Alguns podem superdramatizar a situação, colocando
mais ênfase no papel do que na solução de problemas. Para outros, a situação,
como um todo, pode parecer muito infantil. A dramatização parece envolver
mais diretamente os aspectos emocionais de um problema, enquanto o estudo
do caso fica em plano apenas intelectual.
31
Em resumo, Bastos (1994, p. 156) cita quais fatores poderiam afetar a qualidade de
execução dos treinamentos:
Qualidade dos treinandos. Os melhores resultados são obtidos com uma
seleção adequada de participantes, quer em termos de conhecimentos prévios,
quer em termos de disponibilidade (motivação, tempo etc.). Devem ser
evitados os riscos de ter no grupo de treinamento as pessoas que menos falta
fazem no local de trabalho, "os profissionais de treinamento" (sempre os
mesmos) etc.
Qualidade dos instrutores. É de extrema importância o critério de seleção de
instrutores. Devem reunir algumas qualidades pessoas como facilidade de
relacionamento, exposição fácil, conhecimento e pratica da especialidade e,
principalmente, motivação para a função.
Qualidade do material e das técnicas instrucionais. O material e as técnicas
devem ser cuidadosamente planejados a fim de facilitar a execução do
treinamento.
Envolvimento das chefias. Treinamento não é custo, é investimento. E é um
investimento feito sob a responsabilidade de toda a organização. É
fundamental que se procure viabilizar um esquema de envolvimento e de
cooperação de todo o corpo de supervisores (em todos os níveis) da
organização. Em ultima análise, o melhor instrutor e o melhor programa de
treinamento que uma pessoa pode ter é contar com uma adequada supervisão.
Uma das maiores responsabilidades de um bom supervisor é formar e
desenvolver o seu pessoal.
Adequação do programa. O treinamento deve ser a solução para os problemas
que deram origem ao estabelecimento dos objetivos, ou uma forma de
preparação do pessoal da organização para o futuro. Sua programação deve
estar adequada às necessidades da organização - caso contrário, e mesmo que
atendidas todas as condições expostas nos itens anteriores, não será eficaz.
32
A parte final do processo de T&D é a avaliação dos resultados obtidos e para isso dois
aspectos principais devem ser levados em consideração.
Segundo Chiavenato (1979, p. 261), são eles:
Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações
desejadas no comportamento dos empregados;
Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relação com a
consecução das metas da empresa.
E segundo Bastos (1994, p. 159-161) existem algumas etapas de avaliação, são elas:
Avaliação de reação - neste nível, procura-se verificar a reação dos treinandos com
relação ao conteúdo desenvolvido, aos métodos utilizados, à atuação do instrutor e às
condições do treinamento (instalações, horário etc.).
O mais comum é a utilização de questionários preenchidos pelos participantes ao final
do treinamento. Procura-se verificar como os participantes reagem ao treinamento, isto
é, como se sentem em relação ao treinamento. A utilização de formulários de
avaliação de treinamento é válida tanto para os casos internos como para programas
externos cursados por membros da organização.
Os dados de avaliação de reação precisam ser vistos com cuidado. Ao lidar com
sentimentos, apontamentos negativos podem estar ligados a aspectos externos ao
treinamento (qualidade da alienação, das instalações horários etc.), mas não deixam de
ser importantes.
São utilizados também processos de avaliação de reações futuras - a tentativa é
minimizar os aspectos puramente emocionais e obter informações do que foi
absorvido pelo treinamento e permanece após algum tempo.
Avaliação de aprendizagem - as técnicas mais frequentes utilizadas para avaliação de
aprendizagem em treinamento são os testes de lápis e papel (na mensuração de
conhecimentos) e os testes de desempenho (na mensuração de habilidades) e,
eventualmente, entrevistas.
33
Sugestões para tornar o processo mais confiável: utilização de pré-teste e pós-teste;
comparação de grupo que passou por treinamento com grupos de controle.
A mensuração de resultados em relação a atitudes é um pouco mais difícil. Geralmente
são utilizadas também técnicas de lápis e papel (escalas de atitudes, questionários etc.)
além de outras técnicas mais diferenciadas: entrevista, observação do comportamento,
técnicas projetivas etc.
Avaliação de comportamento ou resultado intermediário - este nível de avaliação é
mais complexo que os anteriores. Em primeiro lugar a avaliação nem sempre pode ser
imediata - é necessário algum tempo para que mudanças no comportamento possam
ser observadas. Não é incomum encontrar casos de pessoas que avaliam muito
positivamente o treinamento (reação), demonstrando que aprenderam (aprendizagem),
mas não alteram seu comportamento na situação de trabalho.
Convém lembrar que, para haver mudanças de comportamento, são necessárias outras
variáveis além do treinamento: o participante precisa reconhecer suas limitações e
querer efetivamente mudar; precisa de apoio e orientação para mudança; deve ter um
clima que permita a experimentação de novos comportamentos.
Apesar das dificuldades, mudanças de comportamento ocorrem e podem ser
mensuradas:
Com a utilização de grupos de controle;
Com a utilização de avaliação de desempenho (antes e depois);
Com a observação do desempenho algum tempo após o treinamento (60 a 90
dias, por exemplo);
Com a utilização de depoimentos do próprio participante, de supervisores, de
subordinados, de colegas.
Avaliação de Resultados Finais - a avaliação aqui é feita examinando-se os resultados
da organização. O grande problema é separar as variáveis que envolvem processo:
Quanto de melhoria é devido ao treinamento? Sabemos que, nesses casos, o
treinamento pode ser condição necessária, mas dificilmente será necessária e
suficiente. De qualquer forma, o fato de haver crescimento organizacional na mesma
direção dos objetivos gerais do treinamento já é um bom indicio.
34
Convém relembrar que treinamento é um processo educacional que visa gerar
mudanças de comportamento (transmissão de conhecimentos, desenvolvimento de
habilidades, mudanças de atitude). Envolve algumas etapas: levantamento de
necessidades, definição de objetivos, planejamento ou preparação, implementação e
avaliação de resultados. É importante que, ao fazer o levantamento de necessidades,
considerem-se os aspectos individuais, os aspectos de função ou tarefas e,
principalmente, os aspectos organizacionais em especial o clima organizacional.
(BASTOS, 1994, p. 162)
Contudo, o levantamento de necessidades de treinamento é o primeiro passo para que
o processo não seja feito de maneira erronia, deixando de ser um investimento e passando a
ser um prejuízo para empresa, tendo em vista que, sem o levantamento de uma necessidade,
os objetivos não serão claramente definidos e consequentemente todas as seguintes etapas
serão prejudicadas.
35
3 ESTUDO DE CASO
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa objeto do estudo de caso da presente pesquisa faz parte de uma franquia
cuja primeira loja foi fundada em 1991, após alguns anos, tornou-se a primeira rede de lojas
especializada na comercialização de calçados esportivos de alta performance no Brasil. Hoje a
rede opera mais de 260 lojas em todo o território nacional através do sistema de franchising
(franquia). A loja objeto de pesquisa está situada no interior do estado de São Paulo em um
Shopping Center. A empresa possui parceria com as melhores marcas de tênis de todo o
mundo e procura atender públicos de todas as idades, gostos e estilos.
A loja possui dois ambientes, um deles é o salão principal, que é dividido em salão de
vendas e caixa, onde ocorrem às negociações, pagamentos, trocas, reclamações, sugestões, e o
outro é o estoque, local onde ficam os produtos que serão comercializados. O quadro de
funcionários conta com um supervisor de vendas, um supervisor de estoque, um gerente de
vendas, um subgerente de vendas, três vendedores e duas operadoras de caixas.
O supervisor de vendas atua à distância e raramente visita a loja comunica-se
exclusivamente com o gerente de vendas, delimitando metas, controlando resultados,
resolvendo problemas e estabelecendo formatos de exposição dos tênis e estratégias de
marketing.
O supervisor de estoque visita a loja em datas específicas para realização de inventário
(contagem de produtos no estoque) e atua também à distância controlando compras, trocas,
devoluções e transferências.
O gerente de vendas é responsável por gerenciar e treinar a equipe de vendas,
mantendo também a organização da loja e repassando as metas e estratégias ditadas pelo seu
supervisor.
O subgerente é também um vendedor, que além de vender, auxilia o gerente em suas
tarefas e assume as responsabilidades da loja na sua ausência.
As operadoras de caixa são responsáveis por receberem os valores de vendas de
produtos, prestam atendimento ao cliente caso necessário, realizam a abertura e fechamento
de caixa, emitem notas fiscais e também são responsáveis pelo empacotamento dos produtos e
entrega ao cliente.
Os vendedores são responsáveis pelo atendimento ao cliente, exposição dos produtos e
organização e limpeza do salão de vendas e estoque.
36
O processo de venda ocorre em revezamento, ou seja, cada vendedor possui a sua vez.
Em qualquer sinal de oportunidade, o vendedor deve estar preparado e posicionado para
prestar o atendimento, caso contrário perderá sua vez. Todos os atendimentos são auxiliados
pelo gerente de vendas ou subgerente para aumentar as chances de fechamento do negócio.
3.2 PROCESSO ATUAL DE TREINAMENTO
O processo de treinamento e desenvolvimento dos vendedores é conduzido pelo
gerente de vendas. Os vendedores são treinados assim que contratados de acordo com as
marcas e tecnologias de todos os tênis para que possam identificar as que melhor se adéquam
às necessidades e características do cliente, em relação ao seu tipo de pisada, peso ou
problemas físicos. Após a contratação, os novos funcionários (futuros vendedores) recebem
uma apostila de tecnologias de cada marca comercializada pela empresa e, a partir daí inicia-
se um processo de autoaprendizagem. Em seguida, o gerente de vendas disponibiliza em
formato de vídeo, as aulas de treinamento de vendas que associa informações verbais e
imagens facilitando o entendimento do conteúdo. Porém, essa técnica, segundo o referencial,
teórico limita a interação entre treinando e instrutor, que, nesse caso, auxilia apenas tirando
duvidas geradas a partir das informações transmitidas pela vídeo aula.
O treinamento em formato de vídeo desenvolvido pelo Grupo Friedman aborda e
exemplifica as seguintes técnicas:
Abertura de vendas
Objetivo - quebrar a resistência inicial do cliente, evitando a famosa frase: "Não
obrigado. Estou só olhando".
Procedimento:
a) Quando estiver na vez, ocupe-se em ficar passando cadarço no tênis.
b) Faça o desvio de 180º em direção ao cliente.
c) Aborde o cliente sempre com sorriso e entusiasmo.
37
Sondagem
Objetivo - descobrir as necessidades e vontades do cliente e ganhar a sua confiança.
Procedimento:
a) Faça perguntas abertas.
Exemplo:
i. "Para quem seria o tênis?"
ii. "Qual o tamanho que você calça?"
iii. "Onde você pretende usar o tênis?"
iv. "Possui alguma preferência de cor?"
v. "Quantas vezes por semana você usa tênis?"
vi. "Qual marca você usa hoje?"
vii. "Existe outra marca que você goste?"
viii. "Irá utilizar o tênis para caminhada, corrida ou academia?"
ix. "Há quanto tempo você treina?"
x. "Você usa tênis na balada?"
xi. "Você gosta de tênis fabricado em nylon ou couro?"
b) Sempre utilize a técnica do Pergunta - Resposta - Suporte (P. R. S), pois com
essa técnica você irá conquistar a confiança do cliente.
c) Seja bom ouvinte. Neste momento, você deve mais ouvir do que falar e
principalmente avaliar o que o cliente está dizendo. Descubra o que o cliente
realmente está procurando ou precisando.
d) É desejável que o vendedor faça, no mínimo, sempre cinco perguntas de
sondagem em cada atendimento.
Demonstração
Objetivo - criar no cliente o desejo de posse.
Procedimentos:
a) Após descobrir a real necessidade do cliente, durante a sondagem, você deve
apresentar as melhores opções que irão satisfazê-lo.
38
b) Faça uma demonstração empolgante, ressaltando os pontos que o cliente
demonstrou ser importante para ele.
c) Utilize a técnica do C. V. B. A que significa Característica, Vantagem, Beneficio
e Atração.
d) Como fazer o C. V. B. A correto.
Exemplo:
i. Características: nome da tecnologia (Max Air).
ii. Vantagem: o que é essa tecnologia (bolsa de uretano com gás pressurizado).
iii. Benefício: como ela funciona (amortecimento do impacto).
iv. Atração: pergunta pedindo a concordância do cliente (Como você corre
todos os dias, essa proteção contra impacto é muito importante! O senhor
não acha?).
Fechamento experimental
Objetivo - fechar à venda, oferecendo adicionais e extrair do cliente a esperada frase:
"Ok, eu vou levar!".
Procedimento:
a) Ao perceber os sinais de compra do cliente durante a demonstração, utilize a
técnica do fechamento experimental.
b) Lembre-se dos pontos-chave para fazer o fechamento experimental correto.
Que tal? O adicional, o realce, o porquê ter, e a posse.
Exemplo:
i. "Senhor, que tal esse kit de meias com três pares para usar com seu novo
tênis?"
ii. "Senhora, o que você acha desse limpa tênis que é muito prático para
limpar seu novo tênis?"
c) Você como vendedor deve causar a venda, e não esperar que o cliente resolva
sozinho.
39
Objeções
Objetivo - contornar as objeções do cliente e fechar a venda. O atendimento não se
encerra aqui. Tenha intenção de fechar a venda. É proibido desistir agora.
Procedimento:
a) Quando o cliente apresentar algum tipo de objeção, trate isso com normalidade
(não demonstre irritação).
Exemplo:
i. "Vou pensar, ainda estou em dúvida".
b) Coloque-se no lugar do cliente, posicionando ao lado dele para poder entender
qual é a verdadeira objeção, pois os clientes tendem a não ser sinceros nesse
momento.
c) Utilize perguntas do tipo:
i. "Você gostou das opções que eu trouxe?"
ii. "Você realmente gosta desta marca?"
iii. "Você gostou das opções de cores?"
iv. "E o tamanho, ficou bom?"
v. "Há algum outro modelo que você tenha experimentado ou visto em outra
loja? Pois somos a maior rede do país e é muito provável que eu consiga
esse modelo no meu estoque".
d) Depois de identificada a verdadeira objeção, traga mais opções para o cliente.
Certifique-se que essas novas opções irão atender os desejos e necessidades do
cliente.
Fechamento de venda
Objetivo - Concluir a venda.
Procedimentos:
a) Você conseguiu conduzir o atendimento até este momento, portanto o cliente
está interessado em algum produto de nossa loja. Tenha atitude para fechar a
venda.
40
b) Identifique sinais de compra por parte do cliente.
c) Utilize a experiência que outros clientes tiveram ao comprar este produto
demonstrado.
d) Utilize o fechamento por sugestão.
Exemplo:
i. "O senhor quer que embrulhe para presente?"
ii. "O senhor vai fazer o pagamento à vista ou parcelado?"
iii. "O senhor vai levar um ou dois pares?"
e) Lembre-se que qualquer técnica de venda ou fechamento é superada pela
intenção de vender.
Confirmações e Convites
Objetivo - evitar o remorso de compra e fazer propaganda verbal favorável à loja.
Procedimentos:
a) Logo após o cliente efetuar o pagamento, você deve aproveitar a oportunidade e
ser a primeira pessoa a elogiar a compra que ele fez. Então faça!
b) Acompanhe o cliente até a porta e convide-o a retornar a loja para contar como
foi a experiência de usar o novo tênis.
3.3 FALHAS APONTADAS E OBSERVADAS
As falhas do processo de treinamento e desenvolvimento foram levantadas através da
observação não participante do pesquisador e pelo questionário de pesquisa de campo
aplicado aos vendedores, que está disponível no apêndice 1.
Para a observação não participante, foi utilizado um roteiro que em como base
delimitar as prioridades a serem observadas de acordo com o referencial teórico. Em relação
ao treinamento, são elas:
Tempo e local onde é aplicado o treinamento: em péssimas condições e sem um
mínimo de conforto, os treinandos assistem ao treinamento na escadaria que dá
acesso ao estoque e durante o expediente.
41
Meios de aplicação: o treinamento é transmitido por um notebook que, devido ao
seu formato e tamanho, dificulta a visualização das imagens na tela.
Material do treinamento: tanto o material de treinamento disponibilizado em
vídeo e também algumas apostilas de tecnologias estão desatualizados e vêm
sendo utilizados há vários anos, sem nenhuma alteração ou correção.
Interesse dos treinandos: foi possível observar que, durante o treinamento, os
treinandos não estavam motivados ou interessados devido às péssimas condições
de acomodação.
Interação do instrutor: a interação do instrutor com os treinandos é quase zero,
tendo em vista que ele se ausenta no decorrer do vídeo e não existe nenhuma
iniciativa por parte do mesmo para que haja um melhor entendimento do
conteúdo transmitido para os treinandos.
Em relação às vendas, foram observadas sem a intervenção do pesquisador, quais as
habilidades de negociação citadas por Guirado (2013) estavam sendo utilizadas pelos
vendedores em seus atendimentos. Para exemplificar, os vendedores foram identificados
como A, B, C e D e analisados individualmente em todos seus atendimentos durante um dia
de trabalho.
Vendedor A
Habilidades Cognitivas: o vendedor A fez bom uso de sua cognição, demonstrando ter
conhecimento intermediário sobre a habilidade. Em seus atendimentos foi possível observar
sua facilidade em identificar as necessidades dos clientes que não exigiam muita atenção.
Através de seu raciocínio dedutivo, conseguiu medir qual a potencialidade de seus
compradores e, fazendo uso de sua criatividade e experiência empregou argumentos que se
mostraram eficazes em persuadir o cliente.
Habilidades Emocionais: em relação as habilidade emocionais, o vendedor A
demonstrou falta de controle e acabou expressando suas emoções durante um atendimento
que não foi convertido em venda devido a sua manifestação de nervosismo e falta de
paciência diante da indecisão do cliente e dos vários produtos que o vendedor teve que
demonstrar para o mesmo.
42
Em relação a essas habilidades, foi possível observar também que o vendedor A soube
demonstrar autoconfiança e sempre buscava negociar produtos mais caros em seus
atendimentos, acreditando em seu potencial e capacidade de persuasão.
Habilidades Comunicativas: devido ao bom uso de suas habilidades cognitivas, o
vendedor A também conseguiu se comunicar de maneira efetiva com seus clientes,
expressando suas ideias de forma clara e sucinta, porém o vendedor não dava muito espaço e
atenção para o cliente falar, isso acabou prejudicando dois de seus atendimentos, em que era
necessária maior dedicação e comunicação entre ambos para que o cliente estabelecesse suas
reais intenções.
Habilidades Sociais: quanto a essa habilidade, o vendedor A demonstrou apenas um
domínio básico, pois não apresentava tolerância em relação ao modo de pensar de seus
clientes e, quando ocorriam conflitos de ideias ,o vendedor expressava sua discordância de
forma grosseira. Em contrapartida, o vendedor A apresentava uma ótima capacidade em
adaptar-se a situações novas e interagir com pessoas desconhecidas que acompanhavam os
clientes e davam sua opinião durante o atendimento.
Habilidades Técnicas: nesse quesito, o vendedor A apresentou um bom desempenho,
soube utilizar técnicas de persuasão, argumentos lógicos que passavam confiança para os
clientes e sabia reconhecer as fontes de poder dos seus clientes. Através de uma margem de
desconto imposta pelo gerente, o vendedor conseguiu negociar e atingir bons resultados sobre
determinadas vendas e demonstrou uma boa gestão de seus recursos, ou seja, soube vender o
que tinha em seu estoque, convertendo os produtos em falta em produtos com disponibilidade.
Conhecimento do Produto: o vendedor A demonstrou ter um excelente conhecimento
sobre as tecnologias e funcionalidades dos produtos, com certa dificuldade apenas nos atuais.
Unindo essa habilidade de conhecimento do produto com as outras, conseguiu, na maioria de
seus atendimentos, identificar a necessidade do cliente e atendê-la com determinado produto,
sempre passando confiança com seus argumentos e possibilitando a conclusão de suas
negociações positivamente.
Através da comparação entre a observação não participante e as respostas do
questionário aplicado ao vendedor A, os dados obtidos foram semelhantes. O questionário
43
serviu como base para o esclarecimento do porquê de algumas dificuldades apresentadas pelo
vendedor. Foi possível observar que, mesmo não tendo trabalhado com vendas anteriormente,
o vendedor A possui certa destreza em relação as habilidades necessárias para uma
negociação, seus conhecimentos foram adquiridos graças ao seu tempo de trabalho na
empresa atual e também por conseguir absorver grande parte do conteúdo aplicado no
treinamento e desenvolvimento atual da empresa, porém suas maiores dificuldades também
derivam das falhas apresentadas no treinamento, como, por exemplo, a falta de domínio das
habilidades emocionais e sociais. O vendedor A apresenta como sua principal dificuldade
negociar com clientes que não expressam suas necessidades de maneira explícita,
demonstrando real interesse por determinado produto. Com base na observação, isso pode
acontecer em virtude da dificuldade do vendedor de não saber ouvir (as vezes os clientes
querem se expressar, porém o vendedor não dá o espaço necessário para que isso aconteça de
forma natural) e também em consequência da falta de sensibilidade do vendedor em
reconhecer emoções e linguagem não corporal.
O vendedor A aponta como fatores a serem melhorados em relação ao treinamento e
desenvolvimento das habilidades de negociação: a metodologia de aplicação, o conteúdo, as
ferramentas de aplicação e a qualificação do instrutor. . O vendedor A aponta também que o
treinamento aplicado apresenta qualidade insatisfatória, apesar de reconhecer, com clareza, os
objetivos da empresa ao treinar seus funcionários.
Vendedor B
Habilidades Cognitivas: o vendedor B não apresentou um bom desempenho em
relação ao uso de sua cognição, porque não soube perceber o ambiente a sua volta nem, as
variáveis que estavam afetando suas negociações. Também não conseguiu dar vazão a sua
criatividade devido ao pouco tempo de empresa e falta de experiência, o que acabou limitando
seus argumentos e prejudicando seus atendimentos.
Habilidades Emocionais: as emoções do vendedor B, por outro lado, se mostraram
totalmente controladas e possibilitaram expressões positivas que, durante um processo de
negociação, pode contribuir para uma maior interação com o cliente, tendo em vista que o
vendedor B soube reconhecer as emoções da outra parte e respeitar suas limitações, com isso
o vendedor se manteve motivado e concluiu algumas vendas.
44
Habilidades Comunicativas: diferente do vendedor A, o B demonstrou ser um ótimo
ouvinte, e isso possibilitou aos seus atendimentos um grau de relação muito maior e positiva
com seus clientes, identificando os interesses mais complexos, sem falar muito. Porém, nos
atendimentos em que o cliente desejava uma opinião do vendedor, o mesmo não sabia
expressá-las de forma clara e objetiva, prejudicando as negociações em que os clientes não
sabiam realmente o que queriam e também não sabiam se expressar.
Habilidades Sociais: o vendedor B apresentou uma grande empatia e compreendia os
sentimentos das partes envolvidas na negociação. Muito tolerante, aceitava ideias diferentes
que iam contra as suas, porém não tinha muita firmeza e às vezes até desistia dos seus
interesses por não saber impô-los e defendê-los, como, por exemplo, quando desejava manter
um preço ou fazer com que o cliente levasse um acessório além do tênis que iria contribuir
para aumentar o montante da venda.
Habilidades Técnicas: em relação às habilidades técnicas, foi possível observar a
dificuldade que o vendedor B possuía em relação à gestão de valores, pois a maioria de suas
negociações só foram concluídas devido aos descontos, e isso não é bom visto que seu salário
tem como base comissões variadas. Por outro lado, o vendedor B provou ser um ótimo gestor
de estresse, pois foi possível observar, nas vendas auxiliadas por ele, um maior controle das
emoções de ambas as partes, o que contribuiu para uma melhor relação e aceitação de ideias
durante as negociações.
Conhecimento do produto: quanto a essa habilidade, o vendedor B demonstrou
dificuldade em explicar e demonstrar os produtos com novas tecnologias, quais benefícios
eles oferecem e o porquê de seus custos elevados em relação aos demais produtos. Isso
comprometeu as negociações em que o vendedor identificou um poder de compra por parte
dos clientes, pois não conseguiu gerar, nos potenciais compradores, um desejo de posse
devido à falta de confiança que acabou sendo transmitida para a outra parte, gerando dúvida
sobre a real qualidade do produto.
Com base nas respostas apresentadas pelo vendedor B e nas informações coletadas
pela observação, pode-se concluir que suas dificuldades são obras da sua falta de experiência
no âmbito profissional, por se tratar do seu primeiro emprego. Mesmo tendo passado por um
45
processo de treinamento, não foi possível, por parte do vendedor, desenvolver uma quantidade
relevante de habilidades necessárias para negociar. Ainda que apresentadas diversas
dificuldades, o vendedor possui algumas habilidades úteis em uma negociação, como, por
exemplo, autocontrole, reconhecimento e expressão de emoções apropriadas para a
circunstância, audição ativada, linguagem corporativa, empatia e tolerância, habilidades essas
que não foram demonstradas pelo vendedor A, que se mostrou muito mais técnico. A
principal dificuldade que o vendedor B cita em sua respostas ao questionário está de acordo
com o que foi observado, que no caso é a falta de conhecimento do produto em relação as
tecnologias e funcionalidades que o mesmo apresenta. Com base nisso, pode-se concluir que
as dificuldades do vendedor B são consequência da falta de atualização do conteúdo aplicado
pelo treinamento e desenvolvimento e ao seu curto período na empresa.
O vendedor B aponta como fatores a serem melhorados em relação ao treinamento e
desenvolvimento das habilidades de negociação: a metodologia de aplicação, o conteúdo, as
ferramentas de aplicação, a qualificação do instrutor e a avaliação dos resultados. O vendedor
B aponta também que o treinamento aplicado pela empresa possui qualidade insatisfatória e a
mesma não deixa claros seus objetivos.
Vendedor C
Habilidades Cognitivas: em relação à capacidade de cognição do vendedor C, foi
possível observar que o mesmo não tinha conhecimento da habilidade, que tão pouco foi
usada, seja através de sua percepção, razão ou criatividade. Todas as suas negociações foram
prejudicadas por conta disso, pois o vendedor não conseguia identificar as necessidades do
cliente, fazendo com que apenas as negociações em que os clientes buscavam por um produto
específico pudessem ser concluídas caso o produto estivesse disponível em estoque.
Habilidades Emocionais: quanto as suas emoções o vendedor também demonstrou
falta de controle. Era claro, diante de suas expressões, o seu estado de nervosismo e falta de
preparo. Suas emoções reagiam por impulsos, e o mesmo não possuía nenhum poder de
barganha em meio as suas negociações, pois buscava sempre seguir o que era imposto por
seus clientes, que percebiam sua fragilidade e medo ao expor seus interesses.
Habilidades Comunicativas: a comunicação do vendedor C com seus clientes também
apresentou algumas falhas, pois não foi possível observar, na maioria de seus atendimentos, a
46
expressão de ideias ou propostas de maneira clara e objetiva que tivesse aceitação do cliente,
porém o vendedor possuía uma audição ativa, pois sabia ouvir mais do que falar, mas isso não
teve muita utilidade tendo em vista que alguns de seus clientes não eram muito comunicativos
e, para que essas negociações tivessem um bom andamento, os questionamentos tinham que
partir do vendedor.
Habilidades Sociais: o vendedor C não conseguia interagir com pessoas
desconhecidas, ainda que sua tolerância e empatia ajudasse em algumas negociações com
clientes idosos que necessitavam de maior atenção e compreensão. Essas negociações só
tiveram sucesso devido ao auxílio do gerente de vendas que, junto do vendedor, conseguiu
identificar as necessidades dos clientes, convertendo os atendimentos em vendas. Mas a sua
falta de assertividade em defender seus argumentos era clara em todos os atendimentos.
Habilidades Técnicas: nesse quesito, o vendedor C também deixou a desejar, pois não
tinha conhecimento de muitas técnicas que poderiam auxiliar em seus atendimentos, como,
por exemplo, persuasão, argumentação, definição de propósitos e gestão de interesses, todos
esses fatores que em uma negociação, são essenciais para que ambas as partes obtenham um
resultado satisfatório.
Conhecimento do Produto: o vendedor C tinha conhecimento de algumas tecnologias e
funcionalidades do produto, mas tinha dificuldade em demonstra-las para o cliente em virtude
das dificuldades apresentadas em relação às outras habilidades, pois todas devem ser usadas
em conjunto para uma boa negociação. Com isso, a taxa de conversão desse vendedor foi a
menor do grupo.
O vendedor C, por ter sido recentemente contratado e não ter nenhuma experiência
anterior é o que apresentou maiores dificuldades e desconhecimento em relação às habilidades
de negociação. Com base na observação é possível afirmar que na maioria de suas
negociações, o vendedor era totalmente manipulado pelo cliente e suas únicas vendas
concluídas foram as auxiliadas pelo gerente de vendas. Ainda que o vendedor tenha
conhecimento de suas limitações, saiba reconhecer e expressar emoções, possua uma audição
ativada, faça uso de linguagem não verbal e colaborativa, seja tolerante e possua empatia, são
necessárias outras habilidades como as técnicas de conhecimento do produto para que o
vendedor se torne um profissional de vendas. As respostas obtidas pelo questionário foram
47
bem sinceras e se mostraram muito semelhantes ao que foi observado na prática. O vendedor
cita como sua principal dificuldade a venda de tênis caros e acessórios. Como foi observado
isso acontece devido a dificuldade do vendedor em expressar suas ideias e provar que o
produto que ele está comercializando realmente vale o preço cobrado. Outra dificuldade
citada por ele é a de saber qual tecnologia deve ser apresentada na hora da demonstração do
produto. Isso acontece por causa de sua dificuldade em reconhecer as necessidades dos
clientes e também pela falta de conhecimento do produto.
O vendedor C aponta como fatores a serem melhorados em relação ao treinamento e
desenvolvimento das habilidades de negociação: a metodologia de aplicação, o conteúdo, as
ferramentas de aplicação, a qualificação do instrutor e a avaliação dos resultados. O vendedor
C aponta também que o treinamento aplicado pela empresa possui qualidade insatisfatória e a
mesma não deixa claros seus objetivos.
Vendedor D (subgerente)
Habilidades Cognitivas: o vendedor D, por se tratar do subgerente de vendas,
apresentou um bom desempenho em relação ao uso e conhecimento das habilidades de
negociação. Em relação a sua cognição, foi possível observar, com base em suas experiências
que o vendedor conseguiu elaborar soluções para problemas que já ocorreram em outras
negociações e, através de uma ótima percepção, teve muita facilidade em identificar as
necessidades dos clientes. Sua única falha em relação às habilidades de cognição, foi a
tentativa de generalização que acabou prejudicando dois de seus atendimentos, por tratar
todos os clientes da mesma forma, em contra partida, os outros aceitaram esse método de
generalização e agiram de forma semelhante.
Habilidades Emocionais: essa foi a única habilidade em que vendedor D apresentou
falta de conhecimento, como por exemplo, o reconhecimento das emoções da outra parte
envolvida. O vendedor não soube reconhecer o descontentamento de um de seus clientes
diante da falta de opções. Com isso o vendedor acabou expressando suas emoções de forma
negativa, prejudicando essa negociação. Contudo, o vendedor sempre se manteve motivado e
entusiasmado em atingir seus objetivos.
Habilidades Comunicativas: o vendedor D foi o mais comunicativo da equipe, fez uso
de linguagem corporativa e não verbal e apresentou maior eficiência comunicativa,
48
demonstrando facilidade em expressar suas ideias e, o mais importante, de forma objetiva e
clara. Foi o que mais utilizou a técnica de questionamento e com isso conseguiu obter várias
informações que contribuíram para as negociações de forma positiva. Mesmo mantendo uma
comunicação ativa, o vendedor também soube ouvir o cliente. Além de demonstrar interesse
por parte do vendedor em relação às necessidades da outra parte, isso também possibilitou a
compreensão de conteúdos e intenções.
Habilidades Sociais: o vendedor D também foi o único capaz de apresentar suas
discordâncias de forma colaborativa apresentando propostas alternativas que na maioria das
vezes foram aceitas pelos clientes graças a sua assertividade, ou seja, sua persistência de
seguir com seus propósitos e interesses na negociação. O vendedor também apresentou uma
grande habilidade para se adaptar a situações em que a opinião da pessoa que acompanhava o
cliente era levada em consideração, dirigindo seus esforços em persuadir também a outra
parte envolvida. Mesmo que sua tolerância em aceitar outras opiniões e pontos de vista fosse
baixa, ele conseguiu fazer com que seus clientes aceitassem seu ponto de vista.
Habilidades Técnicas: as habilidades técnicas do vendedor D foram mais dinâmicas
em relação aos outros. Por se tratar do subgerente, houve uma facilidade em gerir as aberturas
e limites das negociações, defendendo seus valores e propósitos e preservando seus limites de
acordo com cada negociação. Apresentou também facilidade em relação à gestão de interesses
e alternativas tendo sempre diversificadas propostas e alternativas que conduziam a
negociação para um final em que ambas as partes se sentiam compreendidas e com suas
necessidades supridas. E por estar em um cargo de gerência, também fez uso de sua
habilidade de gestão de equipe, auxiliando os outros vendedores e mantendo-os sempre
motivados.
Conhecimento do Produto: essa habilidade também foi dominada pelo vendedor D,
que soube explicar as tecnologias dos produtos, podendo suprir as necessidades apresentadas
por cada cliente levando em conta suas particularidades. Porém, em relação às tecnologias
mais recentes, o vendedor D apresentou algumas dificuldades, assim como os outros
vendedores devido à falta de atualização do material de treinamento.
O vendedor D (subgerente) por trabalhar há mais tempo na loja do que os demais
vendedores, é o que possui maior conhecimento das habilidades de negociação, mesmo
49
porque ele já exerceu esse cargo em outras empresas que também aplicaram um treinamento e
desenvolvimento. A comparação entre observação e questionário gerou os mesmos resultados
quanto ao conhecimento de cada vendedor. A maior dificuldade do vendedor está relacionada
às habilidades emocionais, pois o mesmo não consegue reconhecer emoções e não possui
autocontrole. Diferente dos outros vendedores, o subgerente desenvolveu algumas habilidades
por conta do seu nível hierárquico maior, como, por exemplo, tomada de decisão e gestão de
equipe. No questionário, o vendedor aponta as mesmas dificuldades e habilidades que foram
observadas, e todas poderiam ser corrigidas pelo processo de treinamento, que tem se
apresentado muito falho.
O vendedor D aponta como fatores a serem melhorados em relação ao treinamento e
desenvolvimento das habilidades de negociação: a metodologia de aplicação, o conteúdo, a
qualificação do instrutor e a avaliação dos resultados. O vendedor D é o único que considera
satisfatório o treinamento aplicado pela empresa e acredita que são apresentados seus
objetivos de forma clara e objetiva.
50
4 PROPOSTA DE MELHORIA
Levando em consideração todos os procedimentos que devem ser seguidos, segundo o
referencial, para a aplicação de um treinamento e desenvolvimento, abaixo serão citados os
principais pontos que, com base nas observações e nos dados coletados por meio do
questionário aplicado aos vendedores, necessitam de melhoria para que os objetivos do
processo de treinamento possam ser atingidos e seus resultados sejam satisfatórios.
4.1 CONTEÚDO APLICADO
De acordo com as observações realizadas no processo de treinamento e
desenvolvimento atual da empresa e também pelas respostas coletadas pelo questionário, o
conteúdo aplicado no treinamento é um fator do processo que necessita de aprimoramento.
Conforme observado, as habilidades de negociação não aparecem de forma explícita
no processo e somente os vendedores que estão há mais tempo no ramo de vendas e já
passaram por outros treinamentos além do aplicado pela empresa em estudo possuem
conhecimento, ainda que básico, das habilidades de negociação. Em vista dessas observações,
propõe-se que a empresa utilize em seu processo de treinamento e desenvolvimento os
conceitos existentes e citados no referencial teórico sobre as habilidades de negociação,
desenvolvendo em seus vendedores a capacidade de negociar, independente das variáveis que
possam existir durante o atendimento ao cliente.
Outro fator relacionado ao conteúdo do treinamento, são as apostilas de tecnologias,
que estão desatualizadas, mas mesmo assim são entregues aos vendedores para que eles
possam adquirir conhecimento dos produtos a serem comercializados. Quanto a isso,
aconselha-se a atualização das apostilas sempre que novos tênis com novas tecnologias
cheguem à loja para serem comercializados ou, se possível, até com uma pequena
antecedência, pois, dessa forma, os vendedores estarão sempre antecipadamente informados e
preparados para atender os clientes.
4.2 TEMPO E LOCAL DE APLICAÇÃO
Quanto ao local e o momento de aplicação do treinamento aos vendedores, com base
nas observações, foi possível constatar a falta de planejamento, pois o mesmo é aplicado no
51
ambiente de trabalho em uma zona de total desconforto e durante o expediente. Levando em
conta que o vendedor recebe por comissões, a aplicação do treinamento no horário de trabalho
pode se tornar um fator desmotivante para os vendedores.
Em vista disso, propõe-se que o local de aplicação do treinamento seja transferido para
o salão de vendas, onde existe um espaço considerável para a realização do mesmo e também
assentos adequados que não proporcionarão nenhum desconforto para os treinandos. Em
relação ao momento de aplicação, levando em consideração a proposta do local, aconselha-se
aplicar o treinamento antes ou depois do horário de expediente, com o dia e a duração
devidamente programados e previamente informados a todos os participantes para que se
minimizem os imprevistos. Dessa forma, será possível que todos se mantenham focados no
treinamento e obtenham o máximo de desenvolvimento.
4.3 MÉTODO DE APLICAÇÃO
Com base no que foi observado, a empresa utiliza como método de aplicação do
treinamento, vídeo aulas que abordam apenas técnicas de vendas. Os próprios vendedores
apresentaram o fator método de aplicação como algo a ser melhorado. Com isso, conclui-se
que o mesmo não tem apresentado a eficiência desejada.
Diante dos diversos métodos possíveis de aplicação citados por Chiavenato,
aconselha-se, segundo Bastos (1994), após definidos os objetivos do treinamento, que:
Caso os objetivos sejam predominantemente afetivos, as técnicas vivências,
como, dramatização, sensibilização e dinâmica de grupo, proporcionarão aos
treinandos um maior entendimento do conteúdo;
Caso os objetivos sejam afetivos e também cognitivos, podem ser utilizados
estudos de caso, grupos de discussão, seminários, jogos de empresa, jogos de
treinamento ou outras simulações para um melhor entendimento do conteúdo.
Por meio de alguns dos métodos apresentados, como, por exemplo, dramatização,
dinâmica de grupo, seminários e simulações, outro problema apontado pelos vendedores
através do questionário, que foi a falta de interação do instrutor com os treinandos, pode ser
resolvido, pois esses métodos necessitam de um grau de interação muito maior por parte do
instrutor. Em contrapartida, esses métodos também exigirão um instrutor devidamente
qualificado para que o programa possa ser aplicado de maneira eficaz.
52
4.4 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DO TREINAMENTO
Para finalizar o processo e atender a mais um ponto citado pelos vendedores como
fator a ser melhorado no processo, sugere-se a implantação de uma avaliação de resultados.
Essa avaliação como citada anteriormente por Bastos (1994), em linhas gerais podem ser
dividida em três etapas, sendo elas:
Avaliação de reação - este nível tem como objetivo verificar qual a reação dos
treinandos em relação ao que foi apresentando no treinamento, como, conteúdo,
métodos, atuação do instrutor e às condições do treinamento (instalações, horário etc.).
O método mais conhecido para a aplicação dessa avaliação é por meio de um
questionários que deve ser preenchido pelos participantes ao final do treinamento com
o intuito de classificar o nível de satisfação dos mesmo.
Avaliação de aprendizagem - neste nível é avaliado o grau de aprendizagem dos
treinandos. Aconselha-se a utilização de testes de lápis e papel e, para que o processo
se torne mais confiável, sugere-se a aplicação de pré-teste e pós-teste e,
posteriormente a comparação entre os dois, para um possível estudo dos pontos
observados. Geralmente são utilizadas também técnicas que empregam (escalas de
atitudes, questionários etc.) além de outras técnicas mais diferenciadas: entrevista,
observação do comportamento, técnicas projetivas, fazendo com que a empresa
descubra se os objetivos do treinamento estão sendo atingidos.
Avaliação de comportamento ou resultado intermediário - este nível tem como
objetivo descobrir se o treinamento aplicado possibilitou as pessoas uma mudança de
comportamento, pois mesmo tendo demonstrado uma boa reação e aprendizado em
relação ao treinamento, muitas pessoas não mudam sua forma de agir ou pensar.
Convém lembrar que, para que ocorram mudanças de comportamento, são necessárias
outras variáveis além do treinamento: o participante precisa reconhecer suas
limitações e querer efetivamente mudar; precisa de apoio e orientação para mudança;
deve ter um clima que permita a experimentação de novos comportamentos.
Apesar das dificuldades, mudanças de comportamento ocorrem e podem ser
mensuradas:
53
Com a utilização de grupos de controle;
Com a utilização de avaliação de desempenho (antes e depois);
Com a observação do desempenho algum tempo após o treinamento (60 a 90
dias, por exemplo);
Com a utilização de depoimentos do próprio participante, de supervisores, de
subordinados, de colegas.
Avaliação de Resultados Finais - nesta etapa é realizada a avaliação final, na qual, são
examinados os resultados obtidos pela empresa após um período de tempo que sucede
o treinamento. Contudo, caso os resultados sejam satisfatórios ou positivos, é
necessário estar atendo as variáveis que podem ter contribuído para essa melhoria,
pois nem sempre elas são frutos do treinamento, porém, caso o crescimento
organizacional esteja na mesma direção dos objetivos gerais do treinamento já é um
bom indício.
Dessa forma, a empresa terá como obter e analisar os resultados do processo de
treinamento e desenvolvimento e traçar novos objetivos que possam contribuir para sua
melhoria contínua e crescimento.
54
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pode-se declarar que o objetivo da pesquisa foi atingido, pois o estudo dos conceitos,
ferramentas, técnicas e métodos relacionados ao treinamento e desenvolvimento e das
habilidades de negociação certamente possui potencial para melhorar o processo atual da
empresa que apresentou diversas falhas no decorrer da pesquisa.
A observação e o questionário serviram para responder a questão de como propor
melhoria ao processo de treinamento, mas também como aprofundar e esclarecer a hipótese
de que a falta das habilidades de negociação prejudicam o vendedor na hora de negociar com
o cliente.
Com base em tudo que foi estudado, é possível concluir que, para um bom negociador,
diversas habilidades precisam ser desenvolvidas e devem estar sempre sendo exercitadas e
aprimoradas. O trabalho contribuiu também para demonstrar que o processo de treinamento e
desenvolvimento não deve ser encarado como custo e sim como investimento, pois o mesmo
trará benefícios para a empresa.
Por se tratar de uma pesquisa qualitativa que teve como uma das ferramentas de
levantamento de dados a observação não participante, foram encontradas algumas
dificuldades em identificar e interpretar as habilidades de negociação no decorrer dos
atendimentos, pois normalmente elas são utilizadas em conjunto, dificultando sua análise de
forma separada, sendo essa uma das limitações da pesquisa.
Infelizmente, as chances de as propostas serem aplicadas na empresa objeto de estudo
são mínimas devido ao fato de haver uma grande padronização dos processos e por se tratar
de uma franquia, porém não é uma ideia totalmente descartada e, caso haja uma oportunidade,
as propostas serão apresentadas. Mesmo não tendo o projeto aplicado na empresa, a pesquisa
contribuiu para desenvolver no pesquisador várias habilidades de negociação que serão muito
úteis, já que o mesmo também é funcionário da empresa e atua na área de vendas, além de
possibilitar ao pesquisador aprofundar outros conhecimentos relacionados ao âmbito
acadêmico.
55
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SÃO PAULO.
CAMPUS SÃO CARLOS
Curso de Nível Superior em: “TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS”
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SÃO PAULO.
CAMPUS SÃO CARLOS
Curso de Nível Superior em: “TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS”
ALUNO: PEDRO BORGES PÊGO / Prontuário: 130157-8
ALUNO: ÍCARO RODRIGO ESPOSITO / Prontuário: 130142-X
APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO - PESQUISA DE CAMPO
Objetivo: O objetivo deste questionário é levantar informações pertinentes ao processo de
vendas e também ao treinamento e desenvolvimento dos vendedores para que seja criada uma
proposta de melhoria nos processos.
1. Você já trabalhou com vendas antes?
( ) Sim ( ) Não
2. Há quanto tempo você trabalha como vendedor na empresa objeto de estudo?
( ) Menos de um ano ( ) Um a dois anos ( ) Dois a três anos ( ) Quatro anos
ou mais
3. Você possui conhecimento de quais habilidades de negociação são necessárias
para se tornar um profissional de vendas?
( ) Sim ( ) Não
4. Quais são suas habilidades Cognitivas de negociação?
( ) Percepção - Perceber o ambiente circundante, elaborando modelos mentais que
evitem a distorção, a generalização e a eliminação de informações.
( ) Raciocínio dedutivo - Elaborar ou identificar premissas confiáveis e sobre elas
aplicar o raciocínio dedutivo, de modo que sejam produzidas conclusões validas
e corretas.
( ) Raciocínio indutivo - Chegar a conclusões válidas e corretas por meio de
generalização, relações de causa e efeito e hipóteses, obtidas por raciocínio
indutivo aplicado sobre fatos e indícios conhecidos.
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( ) Criatividade - Aplicar conhecimentos e experiências derivadas de domínios
diferentes de um dado problema a fim de elaborar soluções originais, úteis ou
satisfatórias.
5. Quais são suas habilidades Emocionais de negociação?
( ) Autoconhecimento - Conhecer a si mesmo para identificar as próprias limitações,
potencialidades e estados emocionais.
( ) Autocontrole - Controlar as próprias emoções, lidando com emoções
perturbadoras ou impulsos.
( ) Reconhecimento de emoções - Reconhecer o estado emocional vivenciado pela
outra parte.
( ) Expressão de emoções - Expressar emoções positivas e negativas de forma
apropriada à circunstância.
( ) Motivação - Gerar sentimentos internos de entusiasmo e prazer para perseguir
objetivos.
( ) Autoconfiança - Ter certeza do próprio valor e capacidade.
6. Quais são suas habilidades Comunicativas de negociação?
( ) Audição ativada - Ouvir atenta e proativamente o interlocutor a fim de
compreender conteúdos e intenções.
( ) Questionamento - Realizar perguntas para obter informação, exercer influencia
ou conquistar benefícios em uma negociação.
( ) Linguagem colaborativa - Estabelecer comunicação para facilitar relações
interpessoais, evitando interrupções, vícios de linguagem, expressões irritantes,
autoritárias e de contrariedade.
( ) Leitura de linguagem não verbal - Reconhecer incongruências entre atos,
palavras, emoções e a linguagem corporal.
( ) Eficiência comunicativa - Expressar ideias, conceitos e propostas de maneira
concisa, clara e objetiva.
7. Quais são suas habilidades Sociais de negociação?
( ) Empatia - Colocar-se no lugar do outro a fim de compreender seus sentimentos
e necessidades.
( ) Assertividade - Defender com firmeza e persistência os próprios interesses.
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( ) Adaptabilidade - Adaptar-se a situações novas em que haja necessidade de
interagir com pessoas desconhecidas.
( ) Tolerância - Admitir e respeitar modos de pensar, agir e sentir de grupos e
indivíduos diferentes ou discordantes do seu.
( ) Reconhecimento - Reconhecer e elogiar qualidades e ações de outras pessoas.
( ) Autocrítica - Apreciar méritos e deméritos dos próprios atos visando ao
aperfeiçoamento futuro.
( ) Discordância colaborativa - Discordar educadamente de outras pessoas
apresentando propostas alternativas.
8. Quais são suas habilidades Técnicas de negociação?
( ) Gestão de aberturas - Calcular, propor e defender valores de abertura de acordo
com o tipo de negociação conduzida e de maneira que sejam otimizados os
resultados alcançados.
( ) Gestão de limites - Calcular, estabelecer, proteger e preservar limites de acordo
com o tipo de negociação conduzida e de maneira que sejam otimizados os
resultados alcançados.
( ) Gestão de concessões - Planejar, conceder, negar e avaliar concessões de acordo
com o tipo de negociação conduzida e de maneira que sejam otimizados os
resultados alcançados.
( ) Gestão de Valor - Identificar oportunidades para criar, manter, obter e disputar
valor de acordo com o tipo de negociação conduzida e de modo que sejam
otimizados os resultados alcançados.
( ) Formação de alianças - Formar alianças com outras partes envolvidas em uma
negociação a fim de obter novas fontes de poder.
( ) Reconhecimento de fontes de poder - Reconhecer as próprias fontes de poder e
as das pessoas com quem se negocia.
( ) Argumentação - Elaborar e empregar argumentos lógicos fortes para defender
opiniões e atingir objetivos.
( ) Persuasão emocional - Elaborar e empregar mensagens persuasivas para defender
opiniões e atingir objetivos.
( ) Definição de propósitos - Definir propósitos objetivos, estimulantes e
facilitadores de convergência de interesses entre as partes.
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( ) Gestão de interesses - Identificar e priorizar interesses que represente
corretamente desejos, necessidades e limitações das partes, separa-los de
posições e usa-los em propostas de negociação.
( ) Gestão de alternativas - Identificar, criar e reforçar alternativas de negociação.
( ) Gestão de conhecimento - Adquirir, registrar compartilhar, proteger e empregar
informações atualizadas que permitem a um negociador tomar decisões
oportunas.
( ) Delineamento de estratégias - Preparar e combinar eventos e recursos, no tempo
e no espaço, durante uma negociação para atingir determinados propósitos e
interesses.
( ) Gestão de recursos e estrutura - Preparar e administrar os recursos e a estrutura
necessária para conduzir negociações complexas.
( ) Gestão de contatos - Preparar, conduzir e avaliar contatos de negociação.
( ) Gestão de propostas - Preparar, apresentar, defender e analisar propostas com
base nos interesses das partes e de acordo com o tipo de negociação conduzida.
( ) Gestão de estresse - Prevenir, identificar e gerenciar situações de estresse em
um ambiente de negociação.
( ) Gestão de equipes de negociação - Compor, preparar, motivas e coordenar
equipes de negociação.
( ) Tomada de decisão - Escolher o curso de ação entre um conjunto de alternativas
disponíveis em critérios predefinidos.
9. Qual o seu nível de habilidade de conhecimento do produto que comercializa?
( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo
10. Você possui dificuldade para negociar com o cliente?
( ) Sim ( ) Não
11. Quais são suas principais dificuldades para negociar com o cliente?
R:
12. Você já passou por um processo de treinamento e desenvolvimento em outra
empresa?
( ) Sim ( ) Não
61
13. O que você acha do processo de treinamento e desenvolvimento aplicado pela
empresa?
( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo
14. A empresa deixa claro quais os objetivos do treinamento e desenvolvimento?
( ) Sim ( ) Não
15. Após o processo de treinamento e desenvolvimento aplicado pela empresa, você
obteve alguma melhoria em suas negociações?
( ) Muito pouca ( ) Pouca ( ) Satisfatória ( ) Boa ( ) Ótima
16. Em quais aspectos você acredita que o processo de treinamento e
desenvolvimento aplicado pela empresa poderia ser aprimorado?
( ) Método de aplicação ( ) Conteúdo ( ) Ferramentas de aplicação
( ) Interação do instrutor ( ) Avaliação de resultado