curso de gestão de pessoas pdf - 01

7/24/2019 Curso de Gesto de Pessoas PDF - 01

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Gesto de Pessoas

2015Santa Maria - RS

Lucas Veiga vilaJaime Peixoto Stecca


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Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao

Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica

Equipe de Elaborao

Colgio Politcnico da UFSM

Reitor

Paulo Afonso Burmann/UFSM

Diretor

Valmir Aita/Colgio Politcnico

Coordenao Geral da Rede e-Tec/UFSM

Paulo Roberto Colusso/CTISM

Coordenao de CursoVitor Kochhann Reisdorfer/Colgio Politcnico

Professor-autor

Lucas Veiga vila/Colgio Politcnico

Jaime Peixoto Stecca/Colgio Politcnico

Equipe de Acompanhamento e Validao

Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria CTISM

Coordenao Institucional

Paulo Roberto Colusso/CTISM

Coordenao de Design

Erika Goellner/CTISM

Reviso Pedaggica

Elisiane Bortoluzzi Scrimini/CTISM

Jaqueline Mller/CTISM

Reviso Textual

Carlos Frederico Ruviaro/CTISM

Reviso Tcnica

Gabriel Murad Velloso Ferreira/Colgio Politcnico

Ilustrao

Marcel Santos Jacques/CTISM

Ricardo Antunes Machado/CTISM

Diagramao

Leandro Felipe Aguilar Freitas/CTISM

Valria Guarda Lara Dalla Corte/CTISM

Colgio Politcnico da UFSM

Este caderno foi elaborado pelo Colgio Politcnico da Universidade Federal de SantaMaria para a Rede e-Tec Brasil.

S811g vila, Lucas VeigaGesto de pessoas / Lucas Veiga vila, Jaime Peixoto

Stecca. Santa Maria : Universidade Federal de SantaMaria, Colgio Politcnico ; Rede e-Tec Brasil, 2015.

76 p. : il. ; 28 cmISBN 978-85-63573-74-2

1. Administrao 2. Administrao de empresas3. Administrao de pessoal 4. Recursos humanos5. Gesto de pessoas 6. Planejamento estratgicoI. Stecca, Jaime Peixoto II. Ttulo

CDU 658.3

Ficha catalogrfica elaborada por Maristela Eckhardt CRB 10/737Biblioteca Central da UFSM


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e-Tec Brasil3

Apresentao e-Tec Brasil

Prezado estudante,

Bem-vindo a Rede e-Tec Brasil!

Voc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui uma

das aes do Pronatec Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e

Emprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem como objetivo

principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao

Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao brasileira propiciando cami-

nho de o acesso mais rpido ao emprego.

neste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre

a Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias

promotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de

Educao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos

e o Sistema S.

A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao

garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da

formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou

economicamente, dos grandes centros.

A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do pas,

incentivando os estudantes a concluir o ensino mdio e realizar uma formao

e atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies de educao

profissional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas sedes das

instituies quanto em suas unidades remotas, os polos.

Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional

qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz

de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com

autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,

familiar, esportiva, poltica e tica.

Ns acreditamos em voc!

Desejamos sucesso na sua formao profissional!

Ministrio da Educao

Janeiro de 2015

Nosso contato

[email protected]


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e-Tec Brasil5

Indicao de cones

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao

tema estudado.

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

utilizada no texto.

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,

filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes

nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e

conferir o seu domnio do tema estudado.


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e-Tec Brasil

Sumrio

Palavra do professor-autor 9

Apresentao da disciplina 11

Projeto instrucional 13

Aula 1 A gesto de pessoas nas organizaes 151.1 Evoluo e desafios da gesto de pessoas nas organizaes 15

1.2 O papel da gesto de pessoas em processos de mudanasestratgicas 22

Aula 2 Planejamento estratgico de gesto de pessoas 252.1 Consideraes iniciais 25

2.2 Modelos de planejamento de gesto de pessoas 26

2.3 Fatores que intervm no planejamento de RH 28

2.4 Apreciao crtica do planejamento de RH 29

Aula 3 Suprimento de pessoal 313.1 Anlise e descrio do cargo 31

3.2 O processo de recrutamento e seleo 32

Aula 4 Treinamento e desenvolvimento de pessoas 414.1 O processo de treinamento e desenvolvimento 41

4.2 Tcnicas de treinamento e desenvolvimento 42

4.3 Subsistema de treinamento e desenvolvimento 43

Aula 5 Avaliao de desempenho 475.1 Subjetividade e caractersticas da autoavaliao 47

5.2 Mtodos e processos de avaliao 48

Aula 6 Remunerao 536.1 Como os empregadores determinam a remunerao: cargose salrios 53

6.2 Recompensas financeiras e no-financeiras 53

6.3 Salrio nominal e salrio real 54

6.4 Benefcios 56


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Aula 7 Administrao das relaes com o funcionrio 617.1 Relaes trabalhistas e negociao coletiva 61

Aula 8 Comportamento organizacional 678.1 O comportamento das pessoas nas organizaes 67

8.2 Liderana tipo de lderes 70

Referncias 74

Currculo do professor-autor 76

e-Tec Brasil


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Palavra do professor-autor

Prezado(a) Estudante.

Estamos muito contentes por sermos seus professores no Curso Tcnico em

Cooperativismo. Esperamos que este material lhe proporcione boas leituras,

reflexes e experincias para sua formao.

A disciplina de Gesto de Pessoas apresenta uma abordagem reflexiva sobre

os principais conceitos e fundamentos da parte tcnica e comportamental da

rea de gesto de pessoas.

Ao longo do caderno didtico, esto apresentadas oito aulas, que iro con-

tribuir para uma viso abrangente da rea e sua aplicabilidade na gesto de

organizaes coletivas.

Desejamos um excelente curso, e que este material colabore para uma boa

aprendizagem, por meio de leituras, discusses, reflexes e realizao de ati-

vidades.

Um forte abrao!

Professores Lucas Veiga e Jaime Stecca


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e-Tec Brasil11

Apresentao da disciplina

Prezado(a) Estudante!

O objetivo desta disciplina apresentar uma abordagem literria e reflexiva,

com base em conceitos e teorias discutidas por conceituados autores na rea

de gesto de pessoas.

As aulas esto organizadas, visando que voc interprete os conceitos com o

contexto atual das cooperativas, buscando relacion-las com suas atividades,

bem como aplicabilidade nas organizaes.

Seu material est metodologicamente organizado em sees, com exemplos,

e atividades, para facilitar o seu aprendizado, e com o apoio da nossa equipe

e da tecnologia, temos a certeza que seus objetivos sero atendidos, uma

vez que a gesto de cooperativas cresce a cada dia em especial rea de

gesto de pessoas.

Conte conosco!

Bons estudos!


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e-Tec Brasil

Disciplina: Gesto de Pessoas (carga horria: 60h).

Ementa: A gesto de pessoas nas organizaes. Suprimento de pessoal. Trei-

namento e desenvolvimento de pessoas. Avaliao de desempenho. Remune-

rao. Administrao das relaes com o funcionrio. Liderana organizacional.

Motivao e comunicao de equipes de trabalho.

AULA OBJETIVOS DEAPRENDIZAGEM MATERIAISCARGA

HORRIA(horas)

1. A gesto de

pessoas nasorganizaes

Conhecer a evoluo e desafios da gesto de

pessoas nas organizaes, bem como seusaspectos estratgicos.

Ambiente virtual:plataforma Moodle.Apostila didtica.Recursos de apoio: links,exerccios.

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2. Planejamentoestratgico de

gesto de pessoas

Conhecer os conceitos e tipos deplanejamento estratgico de gesto de

pessoas.


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3. Suprimento de

pessoal

Conhecer os conceitos de anlise e descrio

de cargos, o processo de recrutamento e

seleo, tcnicas de recrutamento e seleo e

a socializao.


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4. Treinamento e

desenvolvimentode pessoas

Conhecer o processo de treinamento

e desenvolvimento, suas tcnicas esubsistemas, verificando sua aplicabilidade

nas organizaes.


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5. Avaliao de

desempenho

Conhecer e verificar a aplicabilidade dosmtodos e processos para avaliao de

desempenho de colaboradores.


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6. Remunerao

Conhecer os principais conceitos e aspectos

da remunerao e benefcios, bem como suaaplicabilidade nas organizaes.

Ambiente virtual:plataforma Moodle.

Apostila didtica.Recursos de apoio: links,exerccios.

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7. Administrao

das relaes com ofuncionrio

Conhecer os conceitos da administrao

das relaes com o funcionrio, relaestrabalhistas, bem como as relaes com as

organizaes cooperativas.


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Projeto instrucional

e-Tec Brasil13


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AULA OBJETIVOS DEAPRENDIZAGEM MATERIAISCARGA

HORRIA(horas)

8. Comportamento

organizacional

Apresentar os principais conceitos e aspectos

do comportamento organizacional, bem

como o comportamento das pessoas noambiente de atuao.

Ambiente virtual:plataforma Moodle.Apostila didtica.

Recursos de apoio: links,exerccios.

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e-Tec Brasil 14


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e-Tec Brasil

Aula 1 A gesto de pessoas nas organizaes

Objetivos

Conhecer a evoluo e desafios da gesto de pessoas nas

organizaes, bem como seus aspectos estratgicos.

1.1 Evoluo e desafios da gesto de pessoasnas organizaes

Entender a evoluo e desafios da gesto de pessoas nas organizaes

de suma importncia para os envolvidos no processo de gesto. Pois umprocesso que vem ocorrendo h sculos e abrange discusses em vrios

campos do conhecimento. Na rea de gesto, foi marcante por meio de

alguns movimentos. O primeiro movimento marcante ocorreu por meio da

Administrao Cientfica, impulsionada por Frederick W. Taylor (1856-

1915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol (1841-1925), na Frana. O objetivo

fundamental desses movimentos eram proporcionar fundamentao cientfica

s atividades administrativas, substituindo a improvisao e o empirismo.

Taylor, com base em suas pesquisas e anlises em oficinas, concluiu que as

pessoas produziam muito menos do que poderiam produzir. A partir da,

desenvolveu seu sistema de administrao cientfica, que visava racionali-

zao do trabalho, mais especificamente na simplificao dos movimentos

requeridos para a execuo das tarefas, tornando-se esse movimento como

um dos fatos marcantes do sculo passado.

Aps vrias discusses de insatisfao por parte dos trabalhadores, surgiu um

novo movimento, denominado Escola das Relaes Humanas. Este movimento

teve como enfoque a constatao da necessidade de considerar a relevncia dos

fatores psicolgicose sociais na produtividade. As bases desses movimentosforam dadas pelos estudos do psiclogo americano Elton Mayo (1890-1949).

Administrao Cientfica o modelo de administraodesenvolvido pelo engenheiroNorte-Americano FrederickTaylor, considerado o pai daadministrao cientfica e umdos primeiros sistematizadores.

empirismoFoi uma teoria do conhecimentoque afirma que o conhecimentovem apenas ou principalmente,a partir da experincia.

fatores psicolgicosSo fatores relacionamentosa emoo da pessoa, quepodem levar a desateno einfluenciam no comportamento.

e-Tec BrasilAula 1 - A gesto de pessoas nas organizaes 15


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Figura 1.1: Operrios em atividadeFonte: (a) http://3.bp.blogspot.com/_f3Ns4PuHu_M/TNP0ThfyY2I/AAAAAAAAH8k/qW_OGEjWyBQ/s1600/6c75d9255ee2d5ed_large.jpg (b) http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/5/5b/Fabrica_brasil_1880.jpg (c) http://carrosantigos.files.wordpress.com/2009/05/automobile_industry_1923_17.jpg (d) http://outraspalavras.net/wp-content/uploads/2013/08/70090024.jpg

Mayo desenvolveu uma experincia pioneira no campo do comportamento

humano no trabalho. Essa experincia na Fbrica de Western Eletric, no

distrito de Hawthorn, em Chicago, teve como enfoque inicial estudos da

iluminao na produtividade, ndice de acidentes e fadiga. No entanto, estas

pesquisas alm de vrias contribuies apontaram como um dos marcos, que

os colaboradores eram influenciados pelos fatores psicolgicos e sociais na

elaborao de suas atividades.

Figura 1.2: Gestor com influncias psicolgicasFonte: CTISM

fadigaFisiologicamente, fadiga

descreve a incapacidade decontinuar funcionando ao nvelnormal da capacidade pessoal.

Ou seja, quando a pessoaexerce uma atividade por muito

tempo realizando os mesmosmovimentos.

Gesto de Pessoase-Tec Brasil 16


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A relao humana passou a ser mais reconhecida no ambiente de trabalho

nas organizaes de maior porte de complexidade. No entanto, como pode-

mos perceber, so essenciais que as organizaes estejam atentas as vrias

situaes do dia a dia dos seus colaboradores, pois os fatores emocionais

afetam diretamente no seu desempenho, podendo levar aostress, problemascom os demais colegas, bem como afetar diretamente em graves problemas

psicolgicos.

Alm dos movimentos da administrao cientifica e das relaes humanas,

outro fato marcante na evoluo da rea de gesto de pessoas, foram s

relaes industriais, bem como foram essenciais para o desenvolvimento das

organizaes.

Nos Estados Unidos, sobretudo no perodo imediatamente posterior a Segunda

Guerra Mundial, verificou-se notvel aumento do poder dos sindicatos detrabalhadores. Esta situao determinou mudanas significativas na adminis-

trao de pessoal das empresas, cujas atividades se restringiam s rotinas de

pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar.

Em virtude dessa nova relao de foras, as empresas passaram a preocupar-se

mais com suas condies de trabalho e a concesso de benefcios aos seus

empregados. E, tambm passaram a sentir a necessidade de negociar com

as entidades representativas dos trabalhadores.

De acordo com Chiavenato (2012), foi neste sculo que se visualizou trs

eras organizacionais:

Era da industrializao clssica refere-se ao perodo aps a Revoluo

Industrial, at meados de 1950 e metade do sculo XX. A cultura orga-

nizacional era voltada para o passado e para a valorizao e conservao

das tradies. As pessoas eram consideradas recursos de produo.

Nesta poca, surgem os departamentos de relaes industriais e depar-

tamentos de pessoal, destinados a fazerem os empregados cumprirem asexigncias e normas organizacionais. Os empregados eram vistos apenas

como fornecedores de esforos fsicos e musculares onde predominava a

mo de obra farta.

Era neoclssica o perodo entre as dcadas de 1950 a 1990, logo aps

a Segunda Guerra Mundial. A teoria clssica foi substituda pela teoria



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neoclssica de administrar. O modelo burocrtico foi redimensionado pela

teoria estruturalista e a teoria das relaes humanas foi substituda pela

teoria comportamental.

Era da informao teve incio em 1990 at a atualidade. Foi era dasmudanas rpidas e inesperadas. Teve um grande desenvolvimento e passou

a influenciar o comportamento das organizaes em relao s pessoas.

As organizaes modernas deixaram para trs a era clssica e neoclssica

de administrar, de valorizar as tradies antigas mudando a maneira de

pensar, de agir e de administrar pessoas. Sendo assim, o departamento

de pessoal passa a ser chamado de departamento de recursos humanos.

Figura 1.3: As eras da administrao e as influncias nos consumidoresFonte: CTISM

Podemos verificar que no foram poucos os acontecimentos da rea de

gesto desde o inicio do sculo XX, mas foi a partir dos anos de 1960 que

comeou a se falar em administrao de recursos humanos, em decorrnciado crescimento das organizaes e foram aparecendo novas oportunidades de

trabalho e as empresas passaram a valorizar o capital humano, denominado

o processo de administrao de recursos humanos.

A Administrao de Recursos Humanos (ARH) consiste no planejamento, na

organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas



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capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo

em que a organizao representa o meio que permite s pessoas que com

ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indire-

tamente com o trabalho. Podemos entender que a ARH busca conquistar e

manter empregados na organizao, trabalhando e dando o mximo de si,com uma atitude positiva e favorvel.

Figura 1.4: Planejamento da administrao de recursos humanosFonte: CTISM

Quando se fala em Administrao de Recursos Humanos (ADR), torna-se como

referncia a administrao das pessoas que participam das organizaes e que

nelas desempenham determinados papis. Visto que esta rea fundamental

para o sucesso de uma organizao, pois ela responsvel pelo abastecimento,

aplicao, manuteno, monitoramento, desenvolvimento de novos talentos,

da gesto, orientao, treinamento das pessoas. Ou seja, a funo envolve

todo o processo de gesto, desde a entrada do funcionrio at a sua sada.

Esse setor procura por meio de suas aes integrarem e comprometer os cola-

boradores com os objetivos organizacionais, visando obter maior desempenho

e, consequentemente, melhores resultados para a organizao.

Atualmente, devido s constantes mudanas econmicas, tecnolgicas e sociais, de fundamental importncia que as organizaes estejam voltadas para a

gesto de recursos humanos e torna-se visvel que o diferencial competitivo das

organizaes est nas pessoas nelas inseridas e em seus recursos disponveis.

Diversos so os projetos que o setor desenvolve e tem a responsabilidade

de manter em andamento nas organizaes. Alguns desses projetos so de



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responsabilidade social e exigida por lei, tais como a incluso de pessoas

com deficincia. Pode-se dizer que muitas organizaes esto investindo em

responsabilidade social, preocupando-se com o ambiente interno e externo

da empresa. Deficientes fsicos que antes eram considerados inaptos para o

trabalho, assumem cada vez mais cargos em grandes empresas. O mercadode trabalho para estas pessoas especiais est crescendo gradativamente,

embora lentamente.

Figura 1.5: A insero de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalhoFonte: CTISM

A ARH uma das principais reas responsvel pelas pessoas em uma organi-

zao. Sem pessoas no h empresa, produtos ou servios, por isso funda-

mental ter essa rea bem estruturada e definida nas organizao. As pessoas

constituem o principal ativo da organizao, o setor de RH desempenha funes

que permitem a colaborao eficaz para alcance dos objetivos organizacionais

e individuais, pois dependendo da maneira como as pessoas so tratadas,

podem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas da organizao.

Outros fatores importantes a serem considerados na evoluo da administrao

de RH foi o crescimento industrial, a revoluo industrial e a substituio do

trabalho manual pela mquina. Para Wren (2005), a revoluo gerou um

impacto significativo nas indstrias e foi responsvel pelo crescimento dessasfirmas, e pelo aumento do ambiente competitivo. Ainda segundo o autor,

essa transformao modificou o mercado na poca e acabou influenciando

tambm os modelos administrativos.

A preocupao com as pessoas no s evoluiu como expandiu para outros

nveis. A rea de RH, cuja atuao, antes se encontrava mais evidente nos



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nveis operacionais passou a ser considerada como um fator estratgico para as

empresas. A administrao de recursos humanos sofreu alteraes significativas

como forma evolutiva, quando deixou de apenas contabilizar entradas de

empregados na organizao, dando maior importncia s horas trabalhadas,

absentesmoe atrasos, com efeito nos pagamentos ou descontos, passandopara a fase da administrao que considera os recursos humanos de forma

incorporada a estratgia do negcio.

Por meio destes processos, surge o cargo de gerentede recursos humanos,

tentando, assim, humanizar a organizao. Esse novo contexto tem a funo

de alterar o foco de protetor para planejador e agente de mudanas.

Com a era do conhecimento, na qual as informaes esto disposio

de todos e a todo o momento, as pessoas procuram cada vez mais o seu

desenvolvimento pessoal e profissional. A formao desses novos profissionaisobrigou as empresas a remodelar as suas estratgias e os seus programas

de gesto de pessoas. A gesto de pessoas na era do conhecimento abriu

inmeros espaos relacionados reestruturao dos processos internos de

recursos humanos, dos programas, e das estratgias para atrair, desenvolver,

recompensar e reter os mais importantes ativos da empresa, que so as pessoas.

A Figura 1.7 a seguir apresenta a viso de Ulrich (2003), que destaca que a

funo de RH deve assumir a multiplicidade de papis operacionais e estra-

tgicos, mesmo que eles possam parecer paradoxais.

Figura 1.7: Papis do RHFonte: CTISM

paradoxais uma declaraoaparentemente verdadeiraque leva a uma contradiolgica, ou a uma situao quecontradiz a intuio. Ou seja, o oposto que algum pensaser a verdade.

absentesmo uma palavra com origemno latim, onde absenssignifica estar fora,afastado ou ausente.

gerente o responsvel peloplanejamento e controle daexecuo dos trabalhos deseus subordinados no diaa dia de uma determinadaempresa.



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Ulrich (2003) traz o modelo disposto na Figura 1.7 anterior, desenvolvido em

dois eixos: um que parte do foco estratgico (longo prazo) ao foco operacional

(dia a dia) e outro que parte das atividades de processo at as pessoas. No

cruzamento destes eixos so delineados os quatro papis principais de RH:

a administrao de estratgias de RH, a administrao da infraestrutura daempresa, a administrao da contribuio dos funcionrios e a administrao

da transformao e da mudana; desenvolvendo assim a metfora de quatro

papis desempenhados por esses profissionais: parceiro estratgico, especialista

administrativo, defensor dos empregados e agentes de mudana.

O setor de recursos humanos tem a responsabilidade de criar uma infraestrutura

organizacional por meio da excelncia nos servios oferecidos e da eficincia

dos processos administrativos. Com a atuao do gestor de pessoas, cabe a

rea de RH estimular a contribuio dos colaboradores, o comprometimento

e a capacitao, quando necessrio.

Na funo administrativa da infraestrutura da empresa, os profissionais de

RH criam e desenvolvem processos para contratao, avaliao e treinamento

dos funcionrios. Esses profissionais atuam tambm na melhoria de processos

da rea de RH, bem como em outras reas, com vistas a reduzir custos e a

melhorar a eficincia das atividades da empresa. Quando os colaboradores

se tornam competentes e dedicados, o know-howse torna um importante

ativo mensurvel refletido nos resultados financeiros da empresa.

1.2 O papel da gesto de pessoas emprocessos de mudanas estratgicas

A funo da rea de recursos humanos como agente de mudana catalisar os

esforos de transformao organizacional para que ela se torne mais competitiva.

A gesto da mudana uma das mais importantes contribuies da rea de

recursos humanos para a gesto estratgica e essa contribuio se torna efetiva

a partir do gerenciamento da cultura da organizao, do desenvolvimento de

novas competncias, da formao de equipes e do envolvimento das pessoas

no processo de transformao.

O papel estratgico a ser desempenhado, passa a repensar as atividades

prprias da rea de RH em termos estratgicos, ou seja, de forma a integrar os

objetivos de longo prazo da organizao, as variveis relevantes do ambiente

e as necessidades decorrentes em termos de pessoas.



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Figura 1.8: As estratgias devem ser estudadas a integrar os objetivos a longo prazoFonte: http://www.freeimages.com/browse.phtml?f=download&id=1432405

Um dos mecanismos deste processo a viso estratgica em relao aos

subsistemas de seleo, avaliao, recompensas e desenvolvimento. Estaviso compreende vrios elementos como: a relao que a organizao quer

estabelecer com os seus colaboradores, se limitada a recompensar desempe-

nho ou se baseada na troca de comprometimento por qualidade do trabalho

a ser realizado; o grau de participao que se pretende; a nfase dada ao

recrutamento, se interno ou externo, quando necessrio; por fim, se o desem-

penho ser baseado e avaliado de forma individual, ou em equipes, ou, ainda,

alguma mistura entre os dois. esta viso que vai definir, em princpio, como

os subsistemas sero administrados.

A incorporao da viso estratgica rea de recursos humanos reorienta o

foco de poder nas organizaes. E isso se deve a conscincia de que so as

pessoas que formulam e implementam as estratgias organizacionais neces-

srias obteno dos resultados desejados e que sua atuao constitui um

elemento diferenciador no sucesso da organizao.

Dessa forma, seu comprometimento com a realizao dos objetivos orga-

nizacionais passa a ser uma varivel relevante. Sabe-se que as organizaes

no se orientam por um objetivo estritamente racional, mas sim por meio da

coalizo de interesses. No h uma adaptao passiva da organizao ao seumeio ambiente, mas sim todo um processo de mediao e jogo desenvolvido

pelos diferentes atores organizacionais.

Atualmente, devido s constantes mudanas econmicas, tecnolgicas e sociais,

de fundamental importncia que as organizaes estejam voltadas para a



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gesto de recursos humanos e torna-se visvel que o diferencial competitivo das

organizaes est nas pessoas nelas inseridas e em seus recursos disponveis.

ResumoNessa aula, abordamos a evoluo e desafios da gesto de pessoas nas orga-nizaes, bem como seus aspectos estratgicos. Passamos pela evoluo da

gesto de pessoas, suas eras (clssica, neoclssica e da informao), adminis-

trao de recursos humanos e o papel da gesto estratgica de pessoas em

processos de mudanas estratgicas.

Podemos inferir que a rea de gesto de pessoas se desenvolveu muito com

o passar do tempo em seus diferentes estgios, em especial pelos destaques

importantes das eras. Podemos verificar que os gestores atuais devem acom-

panhar o andamento das tarefas dos responsveis pela gesto de pessoas esuas relaes, para obter uma maior efetividade.

Atividades de aprendizagem1. Qual foi a influncia da administrao cientifica para a administrao de

recursos humanos?

2. Comente a respeito dos fatores psicolgicos e suas influncias nas or-

ganizaes, destacados no texto pelo psiclogo americano Elton Mayo

(1890-1949).

3. A administrao de recursos humanos sofreu alteraes significativas

como forma evolutiva, quando deixou de apenas contabilizar entradas

de empregados na organizao, dando maior importncia s horas tra-

balhadas, absentesmo e atrasos, etc. No contexto atual, qual o papel

do gerente de recursos humanos?

4. Qual a funo do papel estratgico da rea de recursos humanos para a

empresa?



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e-Tec Brasil

Aula 2 Planejamento estratgicode gesto de pessoas

Objetivos

Conhecer os conceitos e tipos de planejamento estratgico de ges-

to de pessoas.

2.1 Consideraes iniciaisO planejamento estratgico de gesto de pessoas refere-se maneira como

a funo de gesto de pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos

organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos obje-tivos individuais dos funcionrios. Trata-se de alinhar talentos e competncias

com as necessidades organizacionais.

As organizaes no existem no vcuo. E nem funcionam ao acaso. As orga-

nizaes operam atravs de mecanismos de cooperao e de competio com

outras organizaes. A estratgia condicionada pela misso organizacional,

pela viso de futuro e pelos objetivos principais da organizao.

Um dos aspectos mais importantes da estratgia organizacional o seu ali-

nhamento com a funo de gesto de pessoas. O planejamento estratgico de

RH refere-se maneira como a funo de RH pode contribuir para o alcance

dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o

alcance dos objetivos individuais dos funcionrios.

Figura 2.1: Construindo um bom planejamento com os colaboradoresFonte: CTISM

e-Tec BrasilAula 2 - Planejamento estratgico de gesto de pessoas 25


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Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, so apontados

trs tipos:

Planejamento conservador planejamento voltado para a estabilidade

e manuteno da situao existente. As decises so tomadas no sentidode obter bons resultados, porm dificilmente este planejamento procurar

fazer mudanas radicais da organizao.

Planejamento otimizante voltado para a adaptabilidade e inovao

da organizao. As decises so tomadas no sentido de obter os melhores

resultados possveis minimizando recursos ou maximizando o desempenho

para melhor utilizar os recursos disponveis.

Planejamento prospectivo o planejamento voltado para as contin-

gncias e para o futuro da organizao. As decises so tomadas no sen-tido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, atravs de uma

composio capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da

empresa e ajust-las s contingncias que surgem no meio do caminho.

2.2 Modelos de planejamento de gestode pessoas

O planejamento estratgico de gesto de pessoas pode ser formulado e

desenhado aps, isolada ou integradamente, o planejamento estratgico da

empresa. Para alcanar todo o seu potencial de realizaes, as organizaes

precisam ter pessoas adequadas e disponveis para realizar o trabalho.

Figura 2.2: Tipos de planejamento na busca do atingimento de metasFonte: CTISM



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Existem vrios modelos de planejamento de RH, porm sero citados alguns

ligados aos setores locais, em especial de gesto de cooperativas:

Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio

baseia-se no conceito de que a necessidade de pessoal considerada umavarivel dependente da procura estimada do produto (quando indstria)

ou do servio (quando organizao no industrial).

Modelo baseado em segmentos de cargos o modelo de planeja-

mento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte.

Algumas organizaes preferem calcular suas necessidades totais de pes-

soal operacional com base em projees relacionadas apenas com certos

segmentos de cargos de sua fora de trabalho que apresentam variaes

maiores.

Modelo de substituies de postos-chave um modelo que recebe

os nomes de mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento

para o planejamento de funcionrios. Trata-se de uma representao visual

de quem substitui quem na eventualidade de alguma possvel vaga futura

dentro da organizao.

Figura 2.3: O planejamento e suas influncias no crescimento pessoalFonte: CTISM

Modelo baseado no fluxo de pessoal refere-se a um modelo que

mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao.

A anlise histrica do movimento de entrada, sada, promoes e transfe-

rncias internas permitem uma predio de curto prazo das necessidades

de pessoal da organizao.



28/76

Modelo de planejamento integrado trata-se de um modelo mais

amplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso de insumos humanos,

o planejamento integrado leva em conta o volume de produo planejado

pela organizao, as mudanas tecnolgicas dentro da organizao, as

condies de oferta e procura no mercado e o planejamento de carreirasdentro da organizao.

2.3 Fatores que intervm no planejamentode RH

Alm dos elementos levados em conta nos vrios modelos de planejamento

de gesto de pessoas, existem inmeros outros fatores intervenientes, como o

absentesmo, a rotatividade e a mudana nos requisitos da fora de trabalho.

Absentesmo ou ausentismo a frequncia e/ou durao do tempo detrabalho perdido quando os empregados no vm ao trabalho. As ausn-

cias dos empregados ao trabalho provocam certas distores quando se

refere ao volume de disponibilidade da fora de trabalho.

A rotatividade de pessoal o resultado da sada de alguns funcionrios

e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. A rotatividade no

uma causa, mas o efeito de algumas variveis externas e internas.

Mudanas nos requisitosda fora de trabalho. A fora de trabalho

de uma organizao apresenta variaes ao longo do tempo devido ao

desenvolvimento tecnolgico, as novas formas de organizao e con-

figurao empresarial, novos produtos e servios e novos processos de

trabalho fazendo com que muitos segmentos da fora de trabalho se

tornem deficientes nas novas habilidades e competncias necessrias para

desempenhar as atividades requeridas.



29/76

Figura 2.4: Fatores que intervm no planejamentoFonte: CTISM

A seguir apresentaremos uma apreciao critica do planejamento de RH.

2.4 Apreciao crtica do planejamento de RHModernamente, as organizaes esto deixando de lado aspectos apenas

quantitativos para focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangveis do

capital humano necessrio para conduzir a organizao ao sucesso em sua

estratgia organizacional.

O planejamento de RH precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de

envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e

competncias para tornar a organizao bem-sucedida.

Os modelos estratgicos de planejamento de RH so inmeros como podemosverificar. Segue um dos processos prtico e que poder facilitar na abordagem

de diagnstico, conforme Figura 2.5.



30/76

Figura 2.5: Proposta de diagnstico para elucidao do planejamento

Fonte: CTISM, adaptada dos autores

ResumoNessa aula, abordamos o planejamento estratgico da rea de recursos huma-

nos, modelos de planejamento estratgico e os fatores que interferem, e,

uma apreciao crtica do planejamento estratgico de recursos humanos.

Podemos inferir no contexto atual que as organizaes so cada vez mais

complexas, possuem maior compromisso com seus clientes, colaboradores,

fornecedores, sendo de suma importncia planejarem suas aes, definindo

aonde ela pretende chegar e o que ser necessrio realizar para rea de

recursos humanos.

Atividades de aprendizagem1. Qual a importncia do planejamento estratgico para rea de recursos

humanos?

2. O planejamento se subordina a uma filosofia de ao, e neste enfoque

so apontados trs tipos. Apresente-os e defina suas diferenas.

3. Nessa aula, foram apresentados alguns modelos de planejamento es-tratgico de recursos humanos. Selecione dois modelos e destaque sua

importncia para a gesto de cooperativas.

4. Alm dos elementos levados em conta nos vrios modelos de planeja-

mento de recursos humanos, existem alguns fatores que intervm no

processo. Destaque e explique um dos fatores que mais influencia no

contexto das organizaes de cooperativas.



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e-Tec Brasil

Aula 3 Suprimento de pessoal

Objetivos

Conhecer os conceitos de anlise e descrio de cargos, o processo

de recrutamento e seleo, tcnicas de recrutamento e seleo e

a socializao.

3.1 Anlise e descrio do cargoAnalisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante

em termos de conhecimento, habilidades e capacidades para que possadesempenh-la adequadamente.

A anlise de cargo realizada com a inteno de assegurar a coerncia interna

dos salrios, pois cada cargo deve ser avaliado em termos de pr-requisitos

para seus ocupantes, do esforo exigido e da responsabilidade que lhe

inerente, inclusive por erros possveis e a gravidade de suas consequncias,

na avaliao, considera-se o contedo do cargo.

A seleo dos fatores que sero considerados na avaliao.

O nmero de nveis usados nesses fatores.

A pontuao a ser atribuda a cada nvel de cada fator.

Figura 3.1: Oficina de seleo de fatores para avaliao de cargosFonte: CTISM

e-Tec BrasilAula 3 - Suprimento de pessoal 31


32/76

A avaliao poder ser realizada por meio de um formulrio onde constam os

fatores como habilidade, competncia, esforo, responsabilidade, ambiente

de trabalho, relacionamento. Estes fatores podero ser avaliados em cinco

nveis. Os fatores mais importantes tm pontuao mais alta, de modo que

a ponderao maior de fator reflita essa importncia. Com a descrio deo cargo possvel avali-lo em relao a cada um dos fatores escolhidos e

enquadr-lo em um dos nveis para cada fator, com isso tem-se a pontuao

do cargo que a soma dos pontos que o cargo obteve para os nveis em que

foi enquadrado em cada fator considerado.

A seguir, comearemos a discutir os aspectos tcnicos do processo de recru-

tamento e seleo.

3.2 O processo de recrutamento e seleoComo pode se perceber a gesto de recursos humanos tem grande importncia

em qualquer organizao, tendo em vista que responsvel pelo recruta-

mento, desenvolvimento e monitoramento dos colaboradores. O sistema de

Administrao de Recursos Humanos (ARH) compe-se de um conjunto de

subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funes da ARH.

Tendo em vista os objetivos do estudo, na sequncia so apresentados os

subsistemas de recursos humanos: subsistema de recrutamento e seleo,

recrutamento interno e externo, tcnicas de recrutamento, seleo, tcnicas

de seleo e o processo de socializao.

3.2.1 Subsistema de recrutamento e seleoA atividade de recrutamento e seleo tem como base o planejamento da fora

de trabalho e, da necessidade de mo de obra da empresa. Esse subsistema

o responsvel pela entrada dos colaboradores na organizao. A tarefa

bsica da seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles mais

adequados aos cargos existentes, visando manter ou aumentar a eficincia

e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Ou seja,

tem o desejo de contratar o colaborador com perfil especifico, porm diantedos candidatos, busca-se o que mais se adapta.

As principais razes para acionar a rea de recursos humanos, esto relacionadas

ao ndice de rotatividade de colaboradores, aumento de quadro planejado e,

por fim, o aumento de quadro circunstancial, motivos no planejados, que

devem ser atendidos de forma emergencial.



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O conceito de recrutamento e seleo pode ser entendido pela definio de

Lacombe (2005), que considera esse subsistema como o conjunto de prticas e de

processos usados para atrair candidatos para vagas que j existem ou potenciais.

Uma atividade permanente que apenas tem suas aes intensificadas quandoexistem vagas, podendo ser feita internamente (com as pessoas que j traba-

lham na organizao) ou externamente (quando h necessidade de pessoas

de fora da empresa para trabalhar) procurando selecionar o candidato que

mais se adapte a cultura da empresa.

O processo de recrutamento se inicia com a solicitao de contratao de

pessoas por uma rea, que deve estabelecer os requisitos bsicos e necessrios,

alm de informaes sobre o cargo. Assim, a rea de recursos humanos poder

optar pelo tipo de recrutamento que ir desenvolver. A escolha dos tipos de

candidatos a serem informados e do canal de comunicao a ser utilizado, irdeterminar quem ficar sabendo das oportunidades de emprego.

Aps o recrutamento, inicia-se o processo de seleo dos candidatos. A

seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de setor

de recursos humanos e tem por objetivo escolher, sob uma metodologia

especfica, candidatos a empregos recebidos pelo recrutamento, atendendo

as demandas da empresa.

A metodologia aplicada pode ser entrevistas, testes psicolgicos, anlise de

currculo, dinmicas de grupo, entre outros, que ser escolhida conforme as

exigncias e caractersticas do cargo. Aps a sua definio, os candidatos

aptos devem passar pelo exame mdico e posteriormente pelo processo de

admisso.

A tarefa de recrutar pessoas deve ser realizada e coordenada pelos profissionais

da rea de recursos humanos, pois no uma tarefa simples, e no basta

selecionar os melhores talentos, necessrio analisar tambm os fatores

tcnicos e motivacionais dos candidatos vaga.

A seleo e recrutamento so dois rgos distintos, porm devem trabalhar

alinhados, pois um depende do outro. O recrutamento de pessoal subentende,

sempre, o mercado de trabalho. Recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro

de pessoal que possua, pelo menos, qualidades mnimas capazes de atenderem

as necessidades da empresa.



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Seleo e recrutamento so considerados subsistemas que possuem a capa-

cidade de atrair e reter talentos. As formas tradicionais de relacionamento

entre empresa e profissionais se tornam rapidamente obsoletas. Mais do que

nunca preciso apropriar-se das novas tcnicas e tecnologias, principalmente

a internet, alm de mudar o foco de recursos humanos.

A empresa, nesse mundo to competitivo, deve tornar-se um lugar de desejo

para os profissionais de talento. Para que isso acontea, a rea de recursos

humanos deve preocupar-se em construir a marca do empregador. O

selecionador precisar ter o domnio muito amplo do ambiente da cultura da

empresa, relacionar-se com todos os setores e assumir riscos.

Destaca-se, no recrutamento e seleo que se localiza uma das reas estra-

tgicas de maior importncia para as organizaes, bem como, fornecimento

dos talentos necessrios para a sobrevivncia e o crescimento da empresa.

O recrutamento consiste em uma atividade de gesto de pessoas que tem por

finalidade atrair candidatos do ambiente interno e externo para abastecer o

processo de seleo de pessoal.

Atravs do recrutamento, a organizao que faz parte do mercado de traba-

lho, sinaliza para determinados candidatos que fazem parte do mercado de

recursos humanos a oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento

funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH.

O processo de recrutamento acontece atravs de uma necessidade que a

organizao tem para conseguir contratar novos profissionais, esta necessidade

pode decorrer de vrias circunstncias:

Rotatividade (turn over).

Aumento planejado do quadro de funcionrio.

Aumento circunstancial do quadro de pessoal.

Falaremos na sequncia sobre os tipos de recrutamento.

3.2.2 Recrutamento interno e externoO recrutamento interno funciona atravs dos candidatos que esto traba-

lhando dentro da empresa, visando promov-los ou transferi-los para outras



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atividades mais complexas ou mais motivadoras. J o recrutamento externo

atua sobre candidatos que esto no cadastro de empresas de recrutamento

ou no cadastro do setor de recursos humanos, portanto, fora da organizao,

para submet-los ao processo de seleo de pessoal.

Figura 3.3: O recrutamento um fator chave para o sucesso empresarialFonte: CTISM

3.2.3 Tcnicas de recrutamento externoH vrias tcnicas para recrutar pessoas, basta explorar a mais conveniente

e que seja eficazes para colher novos talentos. Na sequncia, apresentam-se

as mais utilizadas:

Anncios em jornais e revistas especializadas. Para os cargos de gerentes,

supervisores e funcionrios de escritrio, jornais locais.

Consultorias de recolocao.

Agncias de recrutamento.

Contato com escolas, universidades.

Processo de recrutamento

Emisso de Requisio de Pessoal (RP) pelo requisitante.

Aprovao pelo chefe imediato.



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Analise do perfil desejado pelo candidato.

Incio do processo.

Fontes do recrutamento

As vrias fontes que podem ser eficazes para busca de novos talentos.

Junto s escolas de nvel mdio e superior.

Junto s entidades e organizaes que tenham servio de colocao.

Agncias de emprego.

Apoio dos prprios colaboradores e servidores da empresa.

Figura 3.4: Crescimento das fontes para o recrutamentoFonte: CTISM

3.2.3.1 Fatores que contribuem para o sucesso do recrutamento

H vrios fatores que podem ser fundamentais para o sucesso do recrutamento,

destes podemos destacar a rapidez no atendimento, atravs da realizao de

entrevistas e aplicao dos testes necessrios.

As primeiras impresses que sentem dos candidatos, especialmente quando

dos seus contatos com a empresa so os mais duradouros.



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As empresas que tem seus programas de treinamento convenientemente

estabelecidos beneficiam-se da vantagem de verem diminudas as exigncias

e experincias anteriores para cargos que ofeream maiores dificuldades para

serem preenchidos.

3.2.4 SeleoH tcnicas, mtodos e recursos diversos para se selecionar pessoal. Esta

seleo, entretanto, qualquer que seja, deve partir da ideia bsica de que os

seres humanos constituem o fator mais importante em todos os grupamentos

sociais e que cada indivduo tem uma vida complexa.

Seleo o processo onde um recrutador escolhe a pessoa que mais se adequar

dentre os candidatos para a vaga disponvel.

A seleo como um processo de comparao a melhor maneira de estudarduas variveis: requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das caractersticas

dos candidatos vaga. Aps a comparao dos candidatos, vem a seleo

como um processo de deciso e escolha que onde o rgo de seleo vai

decidir qual dos candidatos aproximadamente equivalentes vai ocupar o cargo.

3.2.5 Tcnicas de seleoAs tcnicas de seleo so inmeras e podem variar para cada tipo de orga-

nizao, para o cargo, ramo de negcio e, muitas vezes, do conhecimento

que os profissionais responsveis possuem. Mas as tcnicas a seguir so as

mais adequadas para o contexto das cooperativas.

Triagem o primeiro contato que se estabelece com o candidato a

emprego.

Preenchimento da proposta de emprego todos os itens constantes

desse formulrio devem ser devidamente preenchidos pelos candidatos.

Referncias a obteno de referncias escolares e profissionais de

grande valia para o conhecimento de caractersticas da personalidade doscandidatos.

Aplicao de testes so provas de portugus e de aritmtica, para veri-

ficar se o candidato tem o preparo exigido para o desempenho do cargo

desejado, ou de outro que o selecionador precise preencher no momento.



38/76

Entrevista da personalidade consiste numa longa entrevista entre

trinta, sessenta ou mais minutos se necessrio, onde se testa a persona-

lidade do candidato como um processo de deciso e escolha que onde

o rgo de seleo vai decidir qual dos candidatos aproximadamente

equivalentes vai ocupar o cargo.

Simulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se

no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo

pela ao social. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de

dinmica de grupo.

Dinmica de grupo a dinmica de grupo faz parte da psicologia social

e est relacionado com as foras em ao no contexto de um grupo.

Qualquer indivduo se comporta de forma diferente quando est em um

grupo, e um determinado grupo varia o seu comportamento dependendodo contexto que lhe apresentado.

Figura 3.5: Dinmica de grupoFonte: CTISM

3.2.6 SocializaoO processo de socializao uma das ltimas etapas do processo de integrao

do colaborador, sendo fundamental para apresentao dos colegas, da filosofia

da empresa, para conhecer de maneira ampla o ambiente de trabalho, sendo

de suma importncia para o processo da efetivao do colaborador, destes

destacam-se alguns tipos de socializao:

Formal ou informal acontece esse tipo de socializao para formalizar

e tornar explicito o seu papel de ingressante, dando-lhe orientao e inte-

grao. A socializao informal coloca o novo funcionrio imediatamente

ao trabalho com pouca ou nenhuma orientao.



39/76

Individual ou coletiva os colaboradores so agrupados ou individual-

mente socializados por meio de um conjunto idntico de experincias.

Figura 3.6: Fora coletiva na busca de objetivos

Fonte: CTISM

Uniforme ou varivel esse mtodo tem como objetivo estabelecer

estgios padronizados de transio da etapa de entrante para etapa de cola-

borador. A socializao varivel no prev nenhum programa da empresa

quanto aos passos de integrao.

Seriado ou randmica a socializao seriada utiliza papis que treinam

e encorajam o novo funcionrio, treinando e capacitando. A socializao

randmica no utiliza papis, deixando os colaboradores atuar por conta

prpria, vontade.

Reforo ou eliminao a socializao por reforo confirma e apia

certas qualidades e qualificaes do novo funcionrio como ingredientes

necessrios para o sucesso no cargo. J por eliminao tenta neutralizar

ou eliminar certas caractersticas indesejveis do recrutamento e tenta

adapt-las ao cargo que vai exercer.

Resumo

Nessa aula, destacamos a grande rea denominada de suprimento de pessoal.Evidenciou-se os principais aspectos, etapas, classificao e conceitos da anlise

e descrio de cargos, do processo de recrutamento e seleo, subsistema de

recrutamento e seleo, recrutamento interno e externo, seleo, tcnicas de

seleo, bem como a socializao. Denominada pelos principais pesquisadores

e autores, como uma importante etapa tcnica da gesto de pessoas, e

como uma das mais importantes. Pois ela representa os recursos humanos da



40/76

organizao, em toda sua magnitude. Desde as etapas iniciais para admisso

at as etapas finais para a de demisso, quando houver.

Atividades de aprendizagem1. Qual a importncia de analisar e descrever cargos para as organizaes?

2. Como realizado o processo de avaliao de cargos? E, qual seu ponto

de vista da avaliao de cargos das organizaes cooperativas?

3. Destaque a diferena entre recrutamento e seleo de pessoas?

4. O que recrutamento externo? Quais so os principais ganhos com o

recrutamento externo?

5. Cite cinco tcnicas de seleo de pessoal utilizada nas organizaes.



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42/76

4.2 Tcnicas de treinamentoe desenvolvimento

As tcnicas de treinamento e desenvolvimento so inmeras e a cada dia

esto sendo inseridas e modificadas pelo crescimento empresarial, estratgias,

e principalmente pela influncia da tecnologia que muitas vezes permiteao colaborador realizar uma formao por meio de cursos de formao na

modalidade on-line.

A seguir, esto apresentadas algumas das tcnicas mais utilizadas, bem como

alguns conceitos:

Mtodo de rotao de cargos visa modificar as pessoas em vrios

cargos na empresa, com finalidade de expandir suas habilidades, conhe-

cimento e capacidades.

Atribuio de comisses possibilita para o colaborador participar de

comisses de trabalho, compartilhamento da tomada de decises, pro-

posies estratgicas, bem como aprender com os colegas a pesquisar

e buscar solucionar problemas especficos para melhoraria da empresa.

Estudo de caso o colaborador ficar em uma situao a qual deve ser

analisada e solucionada. Permite diagnosticar um problema real, desen-

volvendo habilidades de anlise, comunicao e persuaso.

Jogos de empresa equipes competem umas com as outras, tomando

decises a respeito de situaes reais ou simuladas. Os jogos so propos-

tos, especialmente, para gestores, executivos. Esta tcnica trabalha com

simulaes de negcios, que podem gerar oportunidades, como disciplina

para melhoria dos seus processos.

Centro de desenvolvimento interno esta etapa est com grande cres-

cimento, em especial pelo crescimento da relao universidade e empresa.

Denominada de educao corporativa ou universidade corporativa, visa

no apenas qualificar, assim como, a apresentar possibilidades para queos colaboradores das organizaes possam desempenhar papis mais

complexos no seu cargo.

Coaching um processo com incio, meio e fim, definido em comum

acordo entre o coach(profissional) e o coachee(cliente). De acordo com

a meta desejada pelo cliente, onde o coach apoia a busca de realizar



43/76

metas de curto, mdio e longo prazo, por meio da identificao e uso das

competncias desenvolvidas.

Programa de trainees visa planejar o capital humano para longo prazo.

Os membros desenvolvem um estgio planejado, recebem treinamentocontnuo, proferido por profissionais de alto nvel da organizao, os quais

participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas,

enquanto so monitorados e avaliados continuamente.

Programas de estgio visa formao de colaboradores com esco-

laridade de nvel tcnico ou superior. Tm como principais vantagens a

relao custo-benefcio e a possibilidade de preparao de profissionais

com o perfil da organizao.

Programa de integrao de novos colaboradores possibilita a pre-parao de colaboradores recm inseridos na organizao. Isto pode ser

decisivo para a garantia de rpida produtividade, manuteno do nvel de

motivao e reduo da rotatividade.

Cursos regulares similares como treinamentos com nfase na atuali-

zao profissional, e tambm como desenvolvimento, buscando atender

a todos os pblicos.

Palestras esta etapa a mais utilizada especialmente para a atualiza-

o profissional. No caso de eventos externos, e para a disseminao de

conhecimentos e boas prticas, no caso de eventos internos.

Dinmica de grupo trata-se de uma tcnica que utiliza a energia e o

envolvimento grupal na preparao de pessoas. Conduzidas em ambientes

planejados e controlados, as dinmicas trazem, alm do papel especfico

de crescimento profissional definido no programa de treinamento.

4.3 Subsistema de treinamentoe desenvolvimentoNo momento em que se investe em treinamento de pessoas, se est investindo

na qualidade dos produtos e dos servios da empresa, sendo o treinamento um

dos recursos utilizados para o desenvolvimento. Assim parece evidente que as

empresas devem estar investindo em treinamento dos seus colaboradores, seja

em conhecimento tcnico-operacional ou em nvel estratgico e de gesto.

e-Tec BrasilAula 4 - Treinamento e desenvolvimento de pessoas 43


44/76

O treinamento definido como um processo de assimilao cultural em curto

prazo, que tem por finalidade repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades,

ou atitudes relacionados diretamente a execuo da tarefa ou a otimizao no

trabalho. Enquanto o treinamento um processo sistmico para promover a

aquisio de habilidades, de regras e de atitudes que resultem em melhoriasentre as caractersticas dos colaboradores e a exigncia da funo, o desen-

volvimento o processo de longo prazo que inclui no apenas o treinamento,

mas tambm a carreira e outras experincias.

Figura 4.2: Treinamento e desenvolvimentoFonte: CTISM

Tendo em vista, as consequncias do treinamento, tanto para as pessoas

quanto para as organizaes, poder ter alguns obstculos que precisam ser

ultrapassados a fim de que o treinamento promova sucesso e satisfao para

as partes engajadas na sua execuo. A resistncia individual mudana

um desses aspectos j que, por vezes, os programas se fixam nos aspectos

tcnicos, deixando outras questes margem. Um exemplo disso uma

modificao na forma de operar uma mquina, a qual pressupe mudanas no

manuseio, no comportamento e na maneira de pensar, o que no acontece,

caso o colaborador no seja conscientizado do motivo de tal circunstncia.

A ausncia de pessoas qualificadas e preparadas para gerir qualquer processoresulta em perdas, sejam financeiras e/ou qualitativas. O treinamento influi

diretamente nos resultados esperados para a organizao.

Treinamento, o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos

para habilit-los a serem mais produtivos, contribuindo para os objetivos

organizacionais, aumentando a produtividade dos indivduos e modificando

seus comportamentos.



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O treinamento composto de quatro etapas:

Diagnstico o levantamento das necessidades a serem satisfeitas,

podendo serem no passado, no presente ou no futuro.

Desenho a elaborao do treinamento para atender as necessidades.

Implementao a aplicao e conduo do programa de treinamento.

Avaliao consta na verificao dos resultados do treinamento.

Figura 4.3: Colaboradores em etapas de treinamentoFonte: CTISM

Treinamento um processo que objetiva repassar conhecimentos, habilidades

ou atitudes relacionada execuo de tarefas ou a otimizao no trabalho.

O treinamento composto de objetivos especficos e genricos divididos em

dois aspectos:

Aspecto tcnico nesse aspecto a rea de treinamento deve submeter

sua programao a cada setor especifico da empresa em que o mesmo

ser aplicado.

Aspecto comportamental a rea de treinamento deve ser responsvelpelas informaes e valores que sero repassados aos trainees, levando

em conta um mesmo padro de comportamentos e atitudes esperados

pela organizao e seus trabalhadores.

No entanto, os aspectos tcnicos e comportamentais so fatores de suma

importncia nas etapas de treinamento, pois o colaborador dever possuir

equilbrio nesses fatores para adequar-se a filosofia da organizao.

e-Tec BrasilAula 4 - Treinamento e desenvolvimento de pessoas 45


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ResumoNesta aula, destaca-se o contexto do treinamento e desenvolvimento de pessoas.

As aes de treinamento e desenvolvimento ocupam um dos papis centrais

no sistema de recursos humanos, bem como suas tcnicas so imprescindveis

para o desenvolvimento dos profissionais, capacitao, recolocao, bemcomo pela busca de novos desafios.

Atividades de aprendizagem1. No contexto atual, as organizaes buscam a cada dia melhoria nos seus

processos, bem como a insero de profissionais qualificados na empre-

sa. Na sua viso, qual o papel do treinamento para a insero de pro-

fissionais no contexto das cooperativas?

2. As cooperativas so um tipo peculiar de organizao, sua legislao eautonomia, governana, modelo de gesto, permite a criao de estrat-

gias diferenciadas de outras organizaes como atendimento qualificado

aos clientes, atendimento com fornecedores, entre outros. Neste contex-

to, como voc avalia as tcnicas de treinamento e desenvolvimento. No

seu ponto de vista, quais so os pontos positivos e pontos negativos?

3. O treinamento composto por quatro etapas, mencione-as e d um

exemplo para cada etapa.

4. O treinamento um processo que objetiva repassar conhecimentos, ha-

bilidades ou atitudes relacionados execuo de tarefas ou a otimizao

no trabalho. Comente a respeito desta importante etapa para na forma-

o de novos colaboradores.



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e-Tec Brasil

Aula 5 Avaliao de desempenho

Objetivos

Conhecer e verificar a aplicabilidade dos mtodos e processos para

avaliao de desempenho de colaboradores

5.1 Subjetividade e caractersticas daautoavaliao

A avaliao de desempenho destina-se a melhorar o desempenho dos avaliados

nas atividades que executam. Isto deve ficar claro para todos os participantesda avaliao.

Toda a avaliao de desempenho deveria comear com a autoavaliaco, pois

isso obrigaria a pessoa a pensar no seu trabalho, meditar sobre seus pontos

fortes e suas fraquezas e formular planos para alcanar resultados. Neste

processo, o papel do supervisor vincular os resultados e metas, e propostas

com as necessidades da organizao. Este sistema coloca a responsabilidade

maior no subordinado e desloca a nfase de uma avaliao para uma anlise.

Figura 5.1: Colaboradores na avaliao de desempenhoFonte: CTISM

e-Tec BrasilAula 5 - Avaliao de desempenho 47


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5.2 Mtodos e processos de avaliaoA avaliao do desempenho um processo de apreciao sistemtica do

desempenho dos trabalhadores no exerccio das suas funes, que contribui

para o seu desenvolvimento futuro. um processo pelo qual a organizao

identifica em que medida o desempenho de cada trabalhador contribui parasatisfazer os objetivos estratgicos a atingir os resultados da organizao.

A avaliao do desempenho pode ser definida como uma interao entre

o notador e o notado, em que o trabalho desenvolvido ao longo do ano

analisado e discutido por ambas as partes a fim de identificar os aspectos

positivos e negativos do desempenho e encontrar oportunidades de desen-

volvimento e melhoria, proporcionando ao notado a possibilidade de saber

sempre o que se espera do seu desempenho.

muito importante avaliar o desempenho das pessoas, pois elas precisamreceber a retroao a respeito de seu trabalho, para saber como est sendo

julgada, e quais os pontos em que pode melhorar. A avaliao de desempe-

nho proporciona um feedbackaos colaboradores, sendo o resultado muito

importante, tanto para a organizao quanto para o colaborador.

Figura 5.2: Avaliando o desempenho dos colaboradoresFonte: CTISM

A avaliao de desempenho pode proporcionar:

Aumentos salariais, promoes, transferncias e at mesmo demisses

de funcionrios.



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Pode comunicar ao funcionrio como est indo o seu trabalho, sugerindo

quais necessidades de mudanas so necessrias no comportamento, nas

atitudes, nas habilidades.

A avaliao permite que os subordinados conheam aquilo que os chefespensam, quais so as suas ideias, normas.

Existem seis questes fundamentais na avaliao de desempenho:

Por que avaliar o desempenho?

Que desempenho deve ser avaliado?

Como avaliar o desempenho?

Quem deve fazer a avaliao de desempenho?

Quando avaliar o desempenho?

Como comunicar a avaliao de desempenho?

Em qualquer caso, neste tipo de avaliao indispensvel o feedbackcompleto

ao avaliado. O avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em que

pontos no vai.

O feedback um mtodo que deve ser bem avaliado principalmente pelo

administrador, que ir planejar em conjunto com o subordinado, como melhorar

o seu desempenho. Uma das caractersticas de um bom administrador ser

capaz de fazer uma boa avaliao e de saber dar o feedbackao subordinado.

Uma boa avaliao de feedbackdeve ter vrias caractersticas, primeiro, o

chefe deve comear com os aspectos positivos, pois isso deve predispor o

avaliado a aceitar melhor os aspectos negativos.

Importante salientar, tambm, que o tempo abrangido pela avaliao no

deve ser muito longo, pois mais fcil avaliar e conversar sobre o que ocorreu

recente, do que no passado.

A ferramenta de usufruir do modelo de feedback muito importante, pois

facilita o dilogo na entrevista, na qual o administrador deve preparar um

roteiro, pois poder ter momentos de emoo e de atritos.



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Figura 5.3: Indicadores para anlise e detalhamento no feedbackFonte: CTISM

O objetivo destas avaliaes proporcionar informaes ao pessoal do nvel

gerencial da empresa, para a tomada de decises quanto ao aproveitamentoe o encarceramento do avaliado. A pessoa encarregada por essas avaliaes

o chefe imediato, pois ele tem um conhecimento do avaliado, do trabalho

desempenhado.

As Avaliaes proporcionam, aos avaliados, subsdios em que definem seu

futuro.

5.2.1 Tipos de avaliao de desempenhoA avaliao de desempenho classifica-se em trs tipos, a seguir:

Avaliao do pessoal do nvel operacional a avaliao do nvel hie-

rrquico operacional deve ser muito simples, pois deve verificar a quanti-

dade do trabalho produzido, sua qualidade, e o relacionamento com as

pessoas. A avaliao feita pelo chefe imediato, devendo ser revista pelo

chefe com maior hierarquia.

Avaliao do nvel intermedirio a avaliao do nvel intermedirio

deve ser realizada sobre o cumprimento das metas peridicas. A avaliao

feita pela chefia imediata em reunies de acompanhamento do trabalho.Nessas reunies, verificado o andamento do trabalho, o cumprimento dos

prazos e a qualidade, Tambm so formuladas novas metas e programas.

O feedbackacontece como parte da reunio.

Avaliao do pessoal de alto nvel a avaliao de desempenho neste

nvel tende a ser menos estruturada que nos anteriores, feita geralmente



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com base nos resultados alcanados no final do exerccio. As pessoas que

esto nesse nvel tm um bom conhecimento, contatos peridicos e boa

qualidade de julgamento. O feedback avaliado atravs dos resultados

obtidos, pois as grandes reas da empresa tm metas a serem cumpridas,

segundo Chiavenato (2012).

Figura 5.4: Avaliando o desempenho dos colaboradoresFonte: CTISM

ResumoAvaliar o desempenho dos colaboradores tem sido uma das prticas mais

eficientes, e, uma das ferramentas que mais evolui nas organizaes. Porm,

para realizar uma avaliao, necessrio conhecer os aspectos, as subjeti-

vidades, mtodos e processos de avaliao, bem como possuir, claramente

definido, os tipos de avaliao.

Atividades de aprendizagem1. A avaliao de desempenho um dos mecanismos mais eficazes para de-

mitir os colaboradores que no so eficientes. Como voc avalia o proces-

so de demisso por meio dos indicadores de avaliao de desempenho?

2. O que a avaliao de desempenho pode proporcionar para o colaborador?

3. Quais so os principais benefcios da avaliao de desempenho?

4. Qual a importncia do feedbackcomo ferramenta de mudana empresarial?



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e-Tec Brasil

Aula 6 Remunerao

Objetivos

Conhecer os principais conceitos e aspectos da remunerao e

benefcios, bem como sua aplicabilidade nas organizaes.

6.1 Como os empregadores determinam aremunerao: cargos e salrios

Como parceiro da organizao, cada funcionrio est interessado em investir

com trabalho, dedicao e esforo pessoal, com seus conhecimentos e habi-lidades, desde que receba uma retribuio adequada.

Por sua vez, as organizaes esto interessadas em investir em recompensas

para as pessoas, desde que delas possam receber contribuies ao alcance

de seus objetivos.

Podemos destacar a seguir alguns componentes e indicadores que so essenciais

na remunerao. Os trs componentes da remunerao total:

O primeiro componente da remunerao total a remunerao bsica,

que o salrio mensal ou na forma de salrio por hora.

O segundo componente so os incentivos salariais, que so programas

desenhados para recompensar funcionrios com bom desempenho.

O terceiro componente so os benefcios como as frias, seguro de vida,

vale transporte, refeies, etc.

6.2 Recompensas financeiras e no-financeirasA recompensa financeira direta consiste do pagamento que cada empregado

recebe na forma de salrios, bnus, prmios e comisses. A recompensa

financeira indireta o salrio decorrente de frias, gratificaes, gorjetas,

adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, participao

nos resultados, horas extraordinrias, etc.).

e-Tec BrasilAula 6 - Remunerao 53


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6.3 Salrio nominal e salrio realO salrio nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual

pelo cargo ocupado. O salrio real representa a quantidade de bens que o

empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou

semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo.

6.3.1 Os tipos de salrioSo trs tipos o salrio por unidade de tempo pago de acordo com o

tempo que a pessoa fica disposio da empresa. O salrio por resultado

refere-se quantidade ou nmero de peas ou obras produzidas pela pessoa.

E, o salrio por tarefa uma fuso dos dois tipos anteriores.

Figura 6.2: Tipos de salriosFonte: CTISM

Os significados do salrio o salrio uma contraprestao pelo trabalho

de uma pessoa na organizao. Em troca do dinheiro elemento simblico

e intercambivel , a pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforo e

de sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padro de

desempenho na organizao.

A composio dos salrios. Os salrios dependem de vrios fatores internos

(organizacionais) e externos (ambientais) que os condicionam fortemente.Geralmente, as decises a respeito dos salrios so tomadas levando em conta

todo o conjunto dos fatores internos e externos, que formam o composto salarial.

A construo do plano de remunerao requer certos cuidados, pois provoca

forte impacto nas pessoas e no desempenho da organizao pelos seus efeitos

e consequncias. Existem os seguintes critrios para construo de um plano

de remunerao.



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Figura 6.3: Tipos de remuneraoFonte: CTISM

Equilbrio interno versusequilbrio externo o modelo de justia dis-

tributiva salienta que as pessoas estaro satisfeitas quando percebem queso pagas equitativamente em relao aos colegas com trabalho similar.

Remunerao fixa ou remunerao varivel a remunerao pode

ser paga em uma base fixa atravs de salrios mensais ou por hora ou

pode variar conforme critrios previamente definidos como metas e lucros

da organizao.

Desempenho ou tempo de casa a remunerao pode enfatizar o

desempenho e remuner-lo de acordo com as contribuies individuais ou

grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionrio na organizao.

Remunerao do cargo ou remunerao da pessoa a compensao

pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organizao

ou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o

cargo ou para a organizao.

Igualitarismo ou elitismo a remunerao pode incluir o maior nmero

possvel de funcionrios sob o mesmo sistema de remunerao (igualita-

rismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os nveis hierr-quicos ou grupos de funcionrios (elitismo).

Remunerao abaixo do mercado ou acima do mercado os funcio-

nrios podem ser remunerados em um nvel percentual abaixo ou acima

do mercado. Pagar abaixo do mercado comum em organizaes peque-

nas, jovens e no sindicalizadas. Pagar acima do mercado comum em



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organizaes que procuram reter e motivar seus funcionrios e minimizar

seus custos de rotatividade.

Prmios monetrios ou prmios no-monetrios o plano de remu-

nerao pode enfatizar funcionrios motivados atravs de recompensasmonetrias, como salrios e prmios salariais, ou pode enfatizar recom-

pensas no-monetrias como cargos mais interessantes ou segurana no

emprego.

Remunerao aberta ou remunerao confidencial os funcionrios

podem ter acesso aberto informao sobre a remunerao de outros

funcionrios e como as decises salariais so tomadas (remunerao aberta)

ou esse conhecimento evitado entre os funcionrios (remunerao con-

fidencial).

Centralizao ou descentralizao das decises salariais no sistema

centralizado, as decises so tomadas e controladas em um rgo central,

normalmente a Diretoria de Relaes Humanas (DRH). No sistema descen-

tralizado, as decises so delegadas aos nveis intermedirios da hierarquia.

6.4 BenefciosAs organizaes esto em constante processo de mudana influenciadas pelo

ambiente interno e externo. A remunerao e os benefcios esto cada vez

mais alinhados s habilidades e ao desempenho dos colaboradores. Remu-

nerar uma das principais responsabilidades da organizao. Receber um

salrio justo, como recompensa do trabalho realizado o objetivo de todo

trabalhador. Levando muitas vezes, diretores e administradores a adotar uma

matriz especial para esse subsistema.

Figura 6.5: BenefciosFonte: CTISM



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Para a determinao da remunerao, destaca-se a importncia da pesquisa

salarial, que pode ser formal ou informal, abordando o quanto outros empre-

gadores esto pagando para cargos similares, tendo, portanto, um papel

central na definio da remunerao.

O segundo passo para a determinao do salrio fazer a avaliao do cargo,

uma comparao de cargos para determinar o valor de um cargo em relao

a outro, por conseguinte, pode ser feito o agrupamento de cargos similares

em faixas salariais e a atribuio de valores mdios para cada uma das faixas

e, por fim, o desenvolvimento da amplitude dos valores, pois na mesma faixa

salarial pode ter vrios nveis ou degraus de crescimento.

Nos sistemas tradicionais, o tempo reconhecido, e no as contribuies

dos empregados. Dessa forma o sistema no encoraja o desenvolvimento

de habilidades e competncias. Assim, novas medidas devem ser tomadas,mais coerentes com os princpios da administrao moderna: remunerao

por conhecimentos e habilidades; remunerao por competncias, remune-

rao varivel baseada em desempenho, remunerao baseada em equipes;

participao dos empregados na formulao da poltica salarial; criao de

carreiras tcnicas; e, troca de salrios por benefcios.

A remunerao por habilidades tem por finalidade recompensar os colaboradores

pelo que eles sabem fazer, sendo que a avaliao de desempenho feita a

partir das habilidades dos colaboradores, que a partir disso so certificados.

Desse modo, as habilidades e certificao so determinadas conforme a

necessidade para a funo.

Outro modelo de remunerao nas organizaes o por competncia, que

remunera os colaboradores pelos seus atributos, conhecimentos e qualidades.

Estas competncias so avaliadas seguindo os princpios da empresa e as mais

adequadas so melhores remuneradas.

A remunerao varivel tem por objetivo tornar o colaborador comprometido

com a organizao, remunerando pelos resultados obtidos, tendo como van-tagem a possibilidade de adequao do dispndio com pessoal capacidade

de pagamento da organizao.

Como parte integrante do programa de remunerao, tambm fundamental

evidenciar os benefcios que a organizao possui. Atender as necessidades

dos indivduos faz parte do pressuposto de que a empresa se preocupa com



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seus colaboradores, oferecendo o que um trabalhador necessita para garantir

o nvel mnimo de qualidade de vida, como por exemplo, assistncia mdica

e alimentao.

Figura 6.7: Os benefciosFonte: CTISM

A renumerao um importante aspecto da administrao salarial, pois

implica no impacto dos seus resultados. Como os salrios no podem ser

reduzidos, preciso administr-los com cuidado. Pois no adianta pagar mal

e ter baixa produtividade, pois isso aumenta o custo da mo de obra, mas no

adianta imaginar que o aumento salarial ser o fator decisivo para aumentar

a produtividade. Jeffrey Pfeffer identificou seis mitos sobre renumerao,

mostrados no Quadro 6.1 a seguir.

Tabela 6.1: Seis mitos sobre remunerao

N Mito Realidade

1Valor da renumerao e o custo da mo de

obra so a mesma coisa.

No verdade. O custo da renumerao no considera a

produtividade, enquanto o custo da mo de obra funo dela.

2 possvel baixar o custo da mo de obra

diminuindo os salrios.

Nem sempre. preciso tambm nesse caso considerar aprodutividade. A diminuio dos salrios pode provocar forte

impacto negativo na produtividade.

3O custo da mo de obra um componenteimportante dos custos totais.

Nem sempre. Para algumas organizaes, como asprestadoras de servio, isso verdade, para outras no .

4Baixar o custo da mo de obra um fator

importante e sustentvel de competitividade.

No costuma ser verdade. prefervel obter vantagens

competitivas por meio da qualidade, servio ao cliente,

inovaes, liderana tecnolgica, processos, por exemplo.

5Incentivos individuais de renumerao

aumentam o desempenho.

Na maioria dos casos, incentivos individuais diminuemo desempenho, desencorajando o esprito de equipe e

priorizando em curto prazo os incentivos.

6 As pessoas trabalham por dinheiro.As pessoas trabalham no s por dinheiro, mas para darsentido a suas vidas. impossvel comprar os empregados

se eles no gostarem do trabalho.

Fonte: Lacombe; Heilborn, 2006, p 282-83, Pfeffer, 1995, p.109



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6.4.1 Plano de benefcios sociaisBenefcios so regalias e vantagens concedidas pelas organizaes a ttulo de

pagamento adicional dos salrios totalidade ou a parte de seus funcionrios,

e constitui um pacote de benefcios e servios que fazem parte integrante da

remunerao do pessoal.

Benefcios sociais so facilidades, servios, convenincias e vantagens oferecidas

pela organizao aos seus participantes. So recompensas e suas origens so

recentes. Quanto a sua exigncia, podem ser legais ou espontneas; quanto

a sua natureza, podem ser monetrias ou no monetrias; quanto a seus

objetivos, podem ser assistenciais, recreativos ou supletivos.

ResumoA remunerao uma das funes que mais influencia no comportamento doscolaboradores. Pois ela responsvel pelos salrios, recompensas e benefcios

para os colaboradores. Para remunerar adequadamente seus funcionrios,

necessrio que os gestores conheam realmente os cargos ocupados, atividades,

bem como os conhecimentos e habilidades requeridas para o cargo. Pois

necessria a construo de um plano de remunerao adequado aos objetivos

empresariais e desejveis a autorrealizao dos colaboradores.

Atividades de aprendizagem1. Quais so os trs componentes da remunerao?

2. O salrio nominal o mesmo que o salrio real?

3. Qual a importncia dos benefcios para o trabalhador?

4. Qual a sua avaliao sobre a remunerao por habilidade no contexto

das cooperativas?



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e-Tec Brasil

Aula 7 Administrao das relaescom o funcionrio

Objetivos

Conhecer os conceitos da administrao das relaes com o

funcionrio, relaes trabalhistas, bem como as relaes com as

organizaes cooperativas.

7.1 Relaes trabalhistas e negociaocoletiva

No pas, as negociaes coletivas decorrem de previso legal, consoantedisposto pelo artigo 611 e seguintes da Consolidao das Leis do Trabalho e

objetiva estabelecerem condies de trabalho aplicveis s relaes individuais

de trabalho, no mbito das representaes dos trabalhadores, observado

o princpio da unicidade sindical que estabelece a representao nica por

categoria e base territorial.

Figura 7.1: Relaes trabalhistasFonte: CTISM

As negociaes coletivas no mbito do direito coletivo do trabalho objetivamgerar normas ou regramentos que sero adotados na observncia dos contratos

individuais de trabalho das partes representadas.

A Carta Constitucional reconhece, expressamente, por meio do artigo 7, inciso

XXVI, a validade dos instrumentos resultantes dessa negociao coletiva, dando

statusde lei entre as partes os acordos e convenes coletivas celebrados.

e-Tec BrasilAula 7 - Administrao das relaes com o funcionrio 61


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Em um mundo globalizado onde o capital transcende barreiras territoriais

e dinamizam cada vez mais as relaes de trabalho, a necessidade de uma

constante negociao das condies de trabalho se faz cada vez mais presente,

no apenas para assegurar garantias mnimas aos trabalhadores e buscar

novas conquistas, mas tambm como forma de viabilizar a adaptao domercado de trabalho realidade econmica vivenciada. Na abordagem de

uma negociao coletiva, deve-se levar em conta, sempre, a diversidade de

interesses dos atores sociais. Se, de um lado, h o representante do capital

em busca de uma minimizao do custo de mo de obra, de outro lado h a

representatividade dos empregados na busca da valorizao do seu trabalho,

com melhores salrios, garantias e benefcios (projeto de Lei n. 7.341, de 2014).

As negociaes coletivas no servem apenas para a celebrao de instru-

mentos normativos, mas tambm podem ser desenvolvidas por ocasio da

necessidade de busca de um consenso em um conflito pontual na categoriaou na empresa (OLIVEIRA, 1996).

Amauri Mascaro Nascimento (2005) salienta a negociao coletiva como

instituio caracterstica do plurinor

curso de gestão de pessoas pdf - 01

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