curso de especialiaÇÃo em gestÃo empresarial e marketing

CURSO DE ESPECIALIAÇÃO EM GESTÃO CURSO DE ESPECIALIAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL E MARKETINGEMPRESARIAL E MARKETING

Sistemas de Informações e ProcesSistemas de Informações e Processo Decisório Profso Decisório Profa. Msc. Marilisa do R. Oliveiraa. Msc. Marilisa do R. Oliveira


ÁRVORE DE DECISÕESÁRVORE DE DECISÕES

Uma árvore de decisão consiste numa hierarquia de testes à Uma árvore de decisão consiste numa hierarquia de testes à algumas das variáveis envolvidas no problema de decisão.algumas das variáveis envolvidas no problema de decisão.



ÁRVORE DE DECISÕESÁRVORE DE DECISÕESUma árvore de decisão consiste numa hierarquia de testes à Uma árvore de decisão consiste numa hierarquia de testes à

algumas das variáveis envolvidas no problema de decisão.algumas das variáveis envolvidas no problema de decisão. nó ou raiznó ou raiz

testestestes



Exemplo:Exemplo:

Problema: conceder crédito à pessoa física?Problema: conceder crédito à pessoa física?Estruturação do problema:Estruturação do problema:

a decisão depende: do nível salarial, do montante do a decisão depende: do nível salarial, do montante do empréstimo, da situação regular junto à empresa, do histórico empréstimo, da situação regular junto à empresa, do histórico de crédito, do comprometimento do salário.de crédito, do comprometimento do salário.


Conceder crédito?Conceder crédito?

é clienteé clienteF VF V

Está Está SituaçãoSituaçãoInadimplenteInadimplente F VF V F VF V RegularRegular

Salário> 2500Salário> 2500 CompromissoCompromisso

F VF V FF VV em andamentoem andamento

cmt/s < 10%cmt/s < 10% F VF V

Não conceder conceder


EXERCÍCIO: ÁRVORE DE DECISÕESEXERCÍCIO: ÁRVORE DE DECISÕES

Ir à praia domingo?Ir à praia domingo?

Participar como expositor na próxima feira de Milão?Participar como expositor na próxima feira de Milão?

Sair com aquela(e) vizinha(o)?Sair com aquela(e) vizinha(o)?

– Em grupos de 05 pessoasEm grupos de 05 pessoas


DIAGRAMA DE ISHIKIGAWADIAGRAMA DE ISHIKIGAWA

Só conhecemos os efeitos é através deles que Só conhecemos os efeitos é através deles que controlamos qualquer processo.controlamos qualquer processo.

Se constitui em excelente ferramenta para auxiliar na Se constitui em excelente ferramenta para auxiliar na estruturação do problema a ser decidido.estruturação do problema a ser decidido.

Ajuda a sistematizar a análise evitando Ajuda a sistematizar a análise evitando tendenciosidades. tendenciosidades.


DIAGRAMA DE ISHIKIGAWADIAGRAMA DE ISHIKIGAWAou espinha de peixeou espinha de peixe

InsumosInsumos EquipamentoEquipamento MedidaMedida

FornecedoresFornecedores Desgaste Desgaste Expectativa Expectativa

Fornec.PróprioFornec.Próprio Manutenção Manutenção Percepção Percepção

EfeitoEfeito

InstalaçõesInstalações Competência InformaçãoCompetência Informação

Clima Org.Clima Org. Físicas Físicas Procedimento Procedimento

AmbienteAmbiente Colaboradores Colaboradores Método Método


PROGRAMAÇÃO LINEARPROGRAMAÇÃO LINEAR

Para otimizar a solução de dilema de alocação de recursos entre Para otimizar a solução de dilema de alocação de recursos entre duas ou mais atividades concorrentes.duas ou mais atividades concorrentes.

Ex.:Ex.: seleção de rotas de transporte que minimizam custos de seleção de rotas de transporte que minimizam custos de

expedição e transporte.expedição e transporte.

Distribuição de um orçamento de propaganda limitado, entre Distribuição de um orçamento de propaganda limitado, entre várias marcas de produtos.várias marcas de produtos.

Alocação ótima de pessoal em diversos projetos... Alocação ótima de pessoal em diversos projetos...



EX.: EX.: sua empresa dispõe de 20.000 homens /hora/mês para montar sua empresa dispõe de 20.000 homens /hora/mês para montar fogões e lareiras. Cada fogão consome 15Hh de montagem e cada fogões e lareiras. Cada fogão consome 15Hh de montagem e cada lareira, 10Hh. Sabe-se que cada lareira proporciona 20 reais de lucro e lareira, 10Hh. Sabe-se que cada lareira proporciona 20 reais de lucro e cada fogão apenas 10. supondo que essas vendas são sempre cada fogão apenas 10. supondo que essas vendas são sempre casadas, quanto de cada produto deve ser produzido para obter casadas, quanto de cada produto deve ser produzido para obter máximo lucro?máximo lucro?

Representando as quantidades procuradas por:Representando as quantidades procuradas por:Fogões; lareiras temos:Fogões; lareiras temos:15.Fogões + 10.lareiras = 20.000Hh 15.Fogões + 10.lareiras = 20.000Hh e que:e que:O lucro de cada lareira = 2.fogãoO lucro de cada lareira = 2.fogão então: então:15. Fogões = 20.000 15. Fogões = 20.000 fogões = 571fogões = 571 e e

Consequentemente: lareiras = 1142Consequentemente: lareiras = 1142



exercícioexercício

1.1. Sabemos que o mercado de feijão é inelástico em relação ao salário Sabemos que o mercado de feijão é inelástico em relação ao salário mínimo. Como o SM subiu 8% e nossas vendas mensais são em mínimo. Como o SM subiu 8% e nossas vendas mensais são em média 40 ton. Em quanto você estima deva ser a sua programação média 40 ton. Em quanto você estima deva ser a sua programação de compra para abastecer seu mercado no próximo mês?de compra para abastecer seu mercado no próximo mês?

2.2. Sua verba anual de propaganda é 3.000.000 de reais.Sua verba anual de propaganda é 3.000.000 de reais. Seus produtos:Seus produtos: AA. contribui com 50% da receita e 25% dos lucros.. contribui com 50% da receita e 25% dos lucros. BB. contribui com 30% da receita e 40% dos lucros.. contribui com 30% da receita e 40% dos lucros. CC. contribui com 20% da receita e 35% dos lucros.. contribui com 20% da receita e 35% dos lucros.

Quanto você destina para a campanha de cada produto? Quanto você destina para a campanha de cada produto?


PONTO DE EQUILÍBRIOPONTO DE EQUILÍBRIO

Qual o número mínimo de unidades de um determinado produto Qual o número mínimo de unidades de um determinado produto que sua empresa precisa vender para não ter prejuízo?que sua empresa precisa vender para não ter prejuízo?

Ponto de equilíbrio= Ponto de equilíbrio= Total de Custos Fixos Total de Custos Fixos Preço de venda – Custo VariávelPreço de venda – Custo Variável


PONTO DE EQUILÍBRIOPONTO DE EQUILÍBRIO

EX.: os custos fixos mensais de um quiosque de água de coco é de R$ EX.: os custos fixos mensais de um quiosque de água de coco é de R$ 2.000. Cada coco gera uma receita média de R$ 4,00 e tem um custo 2.000. Cada coco gera uma receita média de R$ 4,00 e tem um custo variável de R$ 1,50. Quantos cocos precisam ser vendidos para não variável de R$ 1,50. Quantos cocos precisam ser vendidos para não ter prejuízo?ter prejuízo?

Ponto de Equilíbrio = Ponto de Equilíbrio = 2000 2000 = 800 cocos = 800 cocos 4 – 1,504 – 1,50


Receita/Receita/ custoscustos

receita totalreceita total

área de área de lucroslucros

custos totaiscustos totais32003200

custos variáveiscustos variáveis2000 2000 área deárea de prejuízoprejuízo custos fixoscustos fixos

800 800 número de cocos número de cocos


PONTO DE EQUILÍBRIO

exercícioInsumos = 4,00/peçaMateriais secundários = 0,25/peçaMateriais de manutenção direta = 0,05/peçaMão-de-obra direta = 20,00/H.hora para até 4000 peçasDespesas administrativas = 6.000,00Material de embalagem = 800,00 para 1600 peçasDistribuição = 1,00/100 peçasComissão sobre vendas = 3%Impostos sobre vendas = 28%Preço de venda = 17,00/peça Produtividade = 10 peças/hora

Quantas peças devemos vender para sair do vermelho?


RETORNO SOBRE O INVESTIMENTORETORNO SOBRE O INVESTIMENTO

Se concentra no grau de eficiência com que os recursos estão sendo Se concentra no grau de eficiência com que os recursos estão sendo usados em um determinado projeto ou empreendimento.usados em um determinado projeto ou empreendimento.

ROI (%) = ROI (%) = Lucro LíquidoLucro Líquido Investimento TotalInvestimento Total

O resultado de 100/ROI (%) fornece o número de períodos em que o O resultado de 100/ROI (%) fornece o número de períodos em que o investimento retornará. investimento retornará.


RETORNO SOBRE O INVESTIMENTORETORNO SOBRE O INVESTIMENTO

EX.: você recebeu dois Planos de Negócios no mesmo ramo de negócios EX.: você recebeu dois Planos de Negócios no mesmo ramo de negócios para análise e decisão onde sobre em qual deles investir. Ambos para análise e decisão onde sobre em qual deles investir. Ambos apresentam Lucros semelhantes: PN (A) com 1,2 milhões/ano e PN (B) apresentam Lucros semelhantes: PN (A) com 1,2 milhões/ano e PN (B) com 1,0 milhão/ano. Os investimentos necessários são, com 1,0 milhão/ano. Os investimentos necessários são, respectivamente: 5,2 milhões e 4,0 milhões. Qual sua decisão?respectivamente: 5,2 milhões e 4,0 milhões. Qual sua decisão?

Em quanto tempo terá seu dinheiro (principal) de volta, sabendo que o Em quanto tempo terá seu dinheiro (principal) de volta, sabendo que o projeto distribuirá 50% dos lucros? projeto distribuirá 50% dos lucros?


ANÁLISE MARGINALANÁLISE MARGINAL

Este modelo considera apenas a margem incremental oferecida Este modelo considera apenas a margem incremental oferecida por um projeto; ou seja, receitas adicionais contra custos por um projeto; ou seja, receitas adicionais contra custos

adicionais gerados pelo novo projeto.adicionais gerados pelo novo projeto.

Os resultados são analisados independente da situação atual. Os resultados são analisados independente da situação atual. Este método é muito útil nas decisões de melhoria ou gestão Este método é muito útil nas decisões de melhoria ou gestão

estratégica de clientes. estratégica de clientes.


ANÁLISE MARGINALANÁLISE MARGINAL

Ex.: para conquistar a conta de uma grande rede de hotéis, sua Ex.: para conquistar a conta de uma grande rede de hotéis, sua lavanderia deve chegar ao preço de 1000,00/ton. Seu custo lavanderia deve chegar ao preço de 1000,00/ton. Seu custo

variável para aquele tipo de serviço é de 850,00/ton. A variável para aquele tipo de serviço é de 850,00/ton. A distribuição geográfica da cadeia de hotéis é bastante ampla e distribuição geográfica da cadeia de hotéis é bastante ampla e

você estima um custo logístico de apanha/entrega de você estima um custo logístico de apanha/entrega de 110,00/ton.110,00/ton.

Qual é a sua decisão?Qual é a sua decisão?


FLUXO DE CAIXA INCREMENTALFLUXO DE CAIXA INCREMENTAL

EX.: ainda considerando o exemplo anterior, você sabe que se adquirir EX.: ainda considerando o exemplo anterior, você sabe que se adquirir um veículo de R$ 15.000,00 para fazer o serviço logístico, deixando de um veículo de R$ 15.000,00 para fazer o serviço logístico, deixando de terceirizá-lo, poderá baixar o custo de apanha/entrega para R$ terceirizá-lo, poderá baixar o custo de apanha/entrega para R$ 50,00/ton.50,00/ton.

Qual é a sua decisão?Qual é a sua decisão?

Seu dinheiro está aplicado e tem um rendimento líquido de 1% am Seu dinheiro está aplicado e tem um rendimento líquido de 1% am ( 12,68% aa)( 12,68% aa)

O volume mensal de roupas é de 5 ton. e o valor residual do veículo após O volume mensal de roupas é de 5 ton. e o valor residual do veículo após 5 anos é de 30% do valor inicial. 5 anos é de 30% do valor inicial.


FLUXO DE CAIXA DESCONTADOFLUXO DE CAIXA DESCONTADO Por que?Por que?Objetivo da EmpresaObjetivo da Empresa Objetivo dos AdministradoresObjetivo dos AdministradoresMaximizar a riquezaMaximizar a riqueza Maximizar:Maximizar:do acionistado acionista - o tamanho da empresa- o tamanho da empresa

- o lucro a curto prazo- o lucro a curto prazo - sobrevivência da organização - sobrevivência da organização

-independência e auto-suficiência -independência e auto-suficiência

O método decisório elimina a possibilidade de geração de lucros de curto O método decisório elimina a possibilidade de geração de lucros de curto prazo em detrimento dos lucros de longo prazo.prazo em detrimento dos lucros de longo prazo.

Maximizar o Valor Presente


FLUXO DE CAIXA DESCONTADOFLUXO DE CAIXA DESCONTADO

Ex.: seu dinheiro está aplicado a 1,5% am. Um projeto lhe é Ex.: seu dinheiro está aplicado a 1,5% am. Um projeto lhe é oferecido, no qual você deve fazer um desembolso inicial de oferecido, no qual você deve fazer um desembolso inicial de

2.000, novo desembolso de 3.000 ao final do terceiro mês. 2.000, novo desembolso de 3.000 ao final do terceiro mês. Após três meses de carência a partir do segundo desembolso Após três meses de carência a partir do segundo desembolso haverão cinco entradas de caixa mensais e consecutivas de haverão cinco entradas de caixa mensais e consecutivas de

1.150. Os riscos sendo iguais você concordaria com o projeto? 1.150. Os riscos sendo iguais você concordaria com o projeto?

1150 1150 1150 1150 11501150 1150 1150 1150 1150

0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5

6 7 8 9 106 7 8 9 10

20002000

30003000


FLUXO DE CAIXA DESCONTADOFLUXO DE CAIXA DESCONTADO

Custo de Oportunidade = 1,5% a.m. ( ou taxa mínima de atratividade)Custo de Oportunidade = 1,5% a.m. ( ou taxa mínima de atratividade)Interessa saber se a taxa de retorno do fluxo é maior do que a taxa de Interessa saber se a taxa de retorno do fluxo é maior do que a taxa de

atratividade.atratividade.

Método da TIR – Taxa Interna de RetornoMétodo da TIR – Taxa Interna de Retorno ( é a taxa de juros que anula o ( é a taxa de juros que anula o VPL do fluxo – supõe o reinvestimento dos fluxos intermediários à VPL do fluxo – supõe o reinvestimento dos fluxos intermediários à mesma taxa).mesma taxa).

Método VPL – Valor Presente LíquidoMétodo VPL – Valor Presente Líquido ( determina o valor líquido no ( determina o valor líquido no instante inicial do fluxo descontado à taxa mínima de atratividade)instante inicial do fluxo descontado à taxa mínima de atratividade)


MÉTODO DA TIRMÉTODO DA TIR

PeríodoPeríodo 00 11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010

Fluxo de Fluxo de caixacaixa

-3000-3000 00 00 -2000-2000 00 00 11501150 11501150 11501150 11501150 11501150

Taxa de Taxa de atratividadatratividadee

1,50%1,50%

TIRTIR 2,08%2,08%

-No Excel: na barra, em ferramenta vá em Funções ou fx – financeiras – TIR – ok- em valores: seleciona o fluxo de caixa- em estimativa: o programa inicia com 10% porque calcula por estimativa


MÉTODO DO VPLMÉTODO DO VPL

períodoperíodo 00 11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010

Fluxo deFluxo decaixacaixa

-3000-3000 00 00 -2000-2000 00 00 11501150 11501150 11501150 11501150 11501150

Taxa de Taxa de atrativida-atrativida-dede

1,50%1,50%

TIRTIR 2,08%2,08%

VPLVPL R$ 189,99R$ 189,99

-No Excel: use na barra, em ferramentas vá em funções ou fx – financeira – VPL - ok -Em taxa: digite a taxa de atratividade mínima-Em valores: selecione o fluxo de caixa


Decisão envolve escolha entre dois projetosDecisão envolve escolha entre dois projetos

PeríodoPeríodo 00 11 22 33 44 SOMASOMA Taxa deTaxa deAtrativi-Atrativi-dadedade

ProjetoProjetoAA

-10.000-10.000 52.00052.000 15.00015.000 32.00032.000 41.00041.000 40.00040.000 15%15%

ProjetoProjetoBB

-10.000-10.000 35.00035.000 35.00035.000 35.00035.000 35.00035.000 40.00040.000 15%15%

ProjetoProjetoAA

TIRTIR 23,73%23,73% VPLVPL(15%)(15%)

R$ 18.199,15R$ 18.199,15 VPLVPL(20%)(20%)

R$R$6.763,336.763,33

VPL (TIR)VPL (TIR)

ProjetoProjetoBB

TIRTIR 22,95%22,95% VPLVPL(15%)(15%)

R$R$17.227,2817.227,28

VPLVPL(20%)(20%)

R$R$5.567,345.567,34

VPL (TIR)VPL (TIR)

É a taxa na qual o VPL se anula.

É o valor presente gerado

pelo FC acima da taxa

de atratividade.


LIMITAÇÕES DA TIRLIMITAÇÕES DA TIR

Considera a mesma taxa de juros para investimentos e Considera a mesma taxa de juros para investimentos e financiamentos.financiamentos.

A solução é calcular pelo Método do VPL A solução é calcular pelo Método do VPL separadamente para as diferentes taxas ( de separadamente para as diferentes taxas ( de

Financiamento e de Investimento) e somar os Financiamento e de Investimento) e somar os valores de VPL ( respeitando os sinais).valores de VPL ( respeitando os sinais).


LIMITAÇÕES DA TIR – EX.:LIMITAÇÕES DA TIR – EX.:

- Considera a mesma taxa de juros para investimentos e Considera a mesma taxa de juros para investimentos e financiamentos.financiamentos.

- A solução é calcular pelo Método da VPL, separadamente para A solução é calcular pelo Método da VPL, separadamente para as diferentes taxas ( de Financiamento e de Investimento) e as diferentes taxas ( de Financiamento e de Investimento) e

somar os valores de VPL ( respeitando os sinais).somar os valores de VPL ( respeitando os sinais).

LIMITAÇÕES DA TIR – EX.PERÍODO 0 1 2 3 4 5

FLUXO DE CAIXA -2000 60500 41000 -50000 -62000 19500

TIR 8,84%

FC FINANCIAMENTO -2000 0 0 -50000 -62000 0

TAXA DE JUROS 8,84%

VPL (R$ 94.598,40)

FC INVESTIMENTO 0 60500 41000 0 0 19500

TAXA DE JUROS 7,50%

VPL R$ 97.991,26

SOMA DOS VPL R$ 3.392,85 POSITIVO


LIMITAÇÕESLIMITAÇÕES

Quando as diferenças forem relativamente pequenas, Quando as diferenças forem relativamente pequenas, detalhe os cálculos específicos para como seria na detalhe os cálculos específicos para como seria na

prática ( prática ( no exemplo anterior o primeiro no exemplo anterior o primeiro financiamento ocorre só para um período, a primeira financiamento ocorre só para um período, a primeira

aplicação dura dois períodos – porque então é aplicação dura dois períodos – porque então é preciso um novo financiamento...preciso um novo financiamento...), calcule seus ), calcule seus respectivos VP depois some-os ( respectivos VP depois some-os ( respeitando o respeitando o

sinalsinal))


EXERCÍCIOEXERCÍCIO

Sua empresa dispõe de R$ 10 milhões para investir e Sua empresa dispõe de R$ 10 milhões para investir e tem duas opções excludentes:tem duas opções excludentes:

Carteira A – investimento 10 milhõesCarteira A – investimento 10 milhões retorno: 6 x 2.486.800retorno: 6 x 2.486.800

Carteira B – investimento 7 milhõesCarteira B – investimento 7 milhões retorno: 6 x 1.751.100retorno: 6 x 1.751.100

Os recursos estão sendo aplicados a 12% aa. Os recursos estão sendo aplicados a 12% aa.


EXERCÍCIOEXERCÍCIO

Exemplo 3Exemplo 3 00 11 22 33 44 55 66

Projeto AProjeto A -10.000.000-10.000.000 2.486.8002.486.800 2.486.8002.486.800 2.486.8002.486.800 2.486.8002.486.800 2.486.8002.486.800 2.486.8002.486.800

Projeto BProjeto B -7.000.000-7.000.000 1.751.1001.751.100 1.751.1001.751.100 1.751.1001.751.100 1.751.1001.751.100 1.751.1001.751.100 1.751.1001.751.100

Taxa de Taxa de atratividadeatratividade

12% aa12% aa

TIR ATIR A 12,79%12,79%

TIR TIR 13,00%13,00%

VPL AVPL A R$ 200.221,19R$ 200.221,19VPL BVPL B R$ 178.111,93R$ 178.111,93


RISCOS E INCERTEZASRISCOS E INCERTEZAS

““A sobrevivência de um empreendimento está intimamente A sobrevivência de um empreendimento está intimamente vinculada ao conceito de aproveitar uma oportunidade, dentro vinculada ao conceito de aproveitar uma oportunidade, dentro

de um espectro de incertezas”. PMbookde um espectro de incertezas”. PMbook

Fatores: aumento da competitividadeFatores: aumento da competitividadeAvanço tecnológicoAvanço tecnológico

Interdependência econômico-financeiroInterdependência econômico-financeiro

Risco sistemático Risco sistemático XX risco específico risco específico

DECISÕES SOBRE RISCOSDECISÕES SOBRE RISCOS

Informação Nenhuma TotalInformação Nenhuma Total

Conhecimento Nenhum TotalConhecimento Nenhum Total

Abrangência do GerenciamentoAbrangência do Gerenciamento dos riscosdos riscos

Quanto maior a variabilidade dos resultados, maior o risco.


MODELOS DE ANÁLISEMODELOS DE ANÁLISE

Análise de sensibilidadeAnálise de sensibilidadeAnálise de probabilidades:Análise de probabilidades:

Por estimativaPor estimativa Distribuição probabilística discretaDistribuição probabilística discreta Distribuição probabilística contínuaDistribuição probabilística contínua Coeficiente de variação dos valores esperadosCoeficiente de variação dos valores esperados


ANÁLISE DE SENSIBILIDADEANÁLISE DE SENSIBILIDADE

Cenários do projeto: otimistaCenários do projeto: otimista mais provávelmais provável pessimistapessimista

Ex.: Projeto A Projeto BEx.: Projeto A Projeto B

Fluxos de Caixa Fluxos de Caixa VPLVPLOtimista 9.000 20.400 Otimista 9.000 20.400 Mais provável 5.200 5.200Mais provável 5.200 5.200Pessimista 1.400 (8.000) Pessimista 1.400 (8.000)


ANÁLISE DE PROBABILIDADESANÁLISE DE PROBABILIDADES

Chance: probabilidade de ocorrência (%)Chance: probabilidade de ocorrência (%)

Ex.:Ex.:Projeto A VPL ProbabilidadeProjeto A VPL ProbabilidadeOtimista 9000 0,25Otimista 9000 0,25Mais provável 5200 0,50 = 1Mais provável 5200 0,50 = 1Pessimista 1400 0,25Pessimista 1400 0,25

Projeto B VPL ProbabilidadeProjeto B VPL ProbabilidadeOtimista 20400 0,30Otimista 20400 0,30Mais provável 5200 0,50 = 1Mais provável 5200 0,50 = 1Pessimista ( 8000) 0,20 Pessimista ( 8000) 0,20


EMV – EMV – earned monetary valueearned monetary value ( valor monetário esperado ou valor esperado) ( valor monetário esperado ou valor esperado)

EMV = VE = p X g onde: p= probabilidade (%)EMV = VE = p X g onde: p= probabilidade (%)

PPRROOBBAA

B B MaiorMaiorI I Impacto Impacto LLIID D EV ouEV ouA A EMVEMVDDEE

DDE E

OOCCRRRRÊÊNNCCIIAA

GRAVIDADE DAS CONSEQUÊNCIASGRAVIDADE DAS CONSEQUÊNCIAS

AALLT 3T 3AA

22

MMÉÉD 4 D 4 IIAA

33 22

BBAAI 5 I 5 XXA BAIXAA BAIXA

44

MÉDIAMÉDIA

33

ALTAALTA

1


GERENCIAMENTO DOS RISCOSGERENCIAMENTO DOS RISCOS

Planejamento de riscos: visa garantir que o nível, o tipo e a visibilidade Planejamento de riscos: visa garantir que o nível, o tipo e a visibilidade dos processos de riscos estejam compatíveis com as necessidades da dos processos de riscos estejam compatíveis com as necessidades da empreitada.empreitada.

Identificação dos riscos: identificar os que podem afetar o sucesso do Identificação dos riscos: identificar os que podem afetar o sucesso do projeto e suas características.projeto e suas características.

Análise qualitativa dos riscos: avaliar e determinar o impacto e a Análise qualitativa dos riscos: avaliar e determinar o impacto e a probabilidade.probabilidade.

Análise quantitativa dos riscos: foco na análise numérica de cada risco e Análise quantitativa dos riscos: foco na análise numérica de cada risco e seu impacto nos resultados do projeto.seu impacto nos resultados do projeto.

Planejamento de respostas aos riscos.Planejamento de respostas aos riscos.

Monitoramento e controle. Monitoramento e controle.


PREVISÃO MÍNIMA DE RISCOSPREVISÃO MÍNIMA DE RISCOS

EX. 1EX. 1

RISCOSRISCOS EFEITO POTENCIAL NO SUCESSO DO EFEITO POTENCIAL NO SUCESSO DO PROJETOPROJETO

Mudança no escopo do projeto Mudança no escopo do projeto Atraso no cronograma e revisão dos custos do Atraso no cronograma e revisão dos custos do projetoprojeto

Não envolvimento dos interessados Não envolvimento dos interessados e agentes-chave no processoe agentes-chave no processo

Os resultados obtidos não atenderão às Os resultados obtidos não atenderão às expectativas do projetoexpectativas do projeto

Atrasos nas decisões sobre Atrasos nas decisões sobre prioridades e implementação das prioridades e implementação das açõesações

Atraso no cronograma do Projeto podendo Atraso no cronograma do Projeto podendo envolver custos adicionaisenvolver custos adicionais

Atrasos nos pagamentos de Atrasos nos pagamentos de parcelas previstas no projetoparcelas previstas no projeto

Atrasos nas etapas posteriores do projetoAtrasos nas etapas posteriores do projeto

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