curso de alta direcção em angola - estratégias de inovação

1

Gestão da Inovaçãonos Serviços Públicos

Luanda ‐ 9 a 13 de Novembro de 2009

Luís Vidigal

http://www.slideshare.net/vidigal/angola-gestao-da-inovacao-nos-servicos-publicos

2009 Luis Vidigal – Gestão da Inovação nos Serviços Públicos 2

Programa1. Processo de comunicação e Imagem organizacional

2. Cultura e níveis de simplificação

3. Os relacionamentos decorrentes do e‐Government

4. As fases de maturidade do e‐Government

5. Interoperabilidade Organizacional, semântica e tecnológica

6. Do e‐Government ao e‐Inclusion

7. Repensar as estruturas e os processos

8. Gestão e partilha de dados e serviços – Representações únicas

9. O sistema Estado como um conjunto integrado e global

10. Desmaterialização e automação de processos

11. Formulários electrónicos (personalizados, únicos, dinâmicos e inteligentes)

12. Maturidade em gestão do conhecimento e inovação

13. Modelo de gestão dos sistemas e tecnologias da informação

14. Boas práticas de gestão dos Web sites da administração pública

15. Indicadores de avaliação da administração pública electrónica

16. Gestão da mudança

17. E‐Government 2.0 e os desafios para o futuro

#


Inovei!?

A Inovaçãonão é apenas fazercoisas diferentes e criativas

É criar valorouvindo os outrose aproveitando o que está feito

2009 Luis Vidigal – Gestão da Inovação nos Serviços Públicos


O que é desejadopelos Utilizadores

O que é viávelpara a Sociedade

O que é possívelcom a Tecnologia

Inovação


Objectivo da imagem organizacional

Acumular uma imagem positiva exclusiva e perdurável que reforce

todas as actividades da organização mediante a obtenção de um consenso público e de uma

personalidade própria

Uma sociedade consumidora de produtos é uma sociedade consumidora de imagens


Quem

Diz o Quê

Em que Canal

A Quem

E com que Efeito

Análise doControlo

AnAnááliselise dodoControloControlo

Análise doConteúdo

AnAnááliselise dodoConteConteúúdodo

Análise dosMedia

AnAnááliselise dosdosMediaMedia

Análise daAudiência

AnAnááliselise dadaAudiênciaAudiência

Análise dosEfeitos

AnAnááliselise dosdosEfeitosEfeitos

As quatro perguntas chavede Lasswell (1948)


MensagemMensagem

QuemQuem??AudiênciaAtitudes

QuandoQuando??PeriodicidadeAltura do dia

PorquêPorquê??FinalidadeObjectivos

Como?Como?LogísticaProdução

O O quêquê??ConteúdoContexto

OndeOnde??Localização

Nº de pessoas

Who When

What Why

hoWWhere

Os 6 W da Comunicação


Representações mentaisModelo de comunicação de A. Moles

Identificação(Imagem mental)

Codificação

Produçãoe selecção de sinais

Integração(Imagem mental)

Descodificação

Identificaçãodos sinais conhecidos

Mensagem(canal psíquico)

Fidelidade

Emissor Receptor

RepertórioEmissor

RepertórioReceptor

RepertórioComum


Cultura

Os “olhos” da nossa cultura


Public AdministrationAdministração Pública

Um Um OrganogramaOrganogramanãonão éé umaumaOrganizaOrganizaççãoão

ImagemImagemformalformal

ImagemImagemrealreal


Produção da Imagem

ImagemImagem

Mensagens não voluntárias

AudiênciaAudiência

Coe

ficie

nte

de a

cess

oMensagens voluntárias

Tempo

Pene

traçã

o ps

icol

ógic

a

Nível de esquecimento


Produção da Imagem

OrganizaOrganizaççãoão

O que realmenteO que realmentese fazse faz

OutrosOutros

AudiênciaAudiênciaOrganizaOrganizaççãoão

O que se dizO que se dizque se fazque se faz EuEu


Tipos de imagem organizacional

ImagemObjectiva

O que é

ImagemSubjectiva

Como é percebida

ImagemProspectivaO que deseja

ImagemImagemGlobalGlobal

ImagemPública

Generalizada aum grupo social


Tipos de imagem organizacional

ImagemImagemTransmitidaTransmitida

ImagemImagemDesejadaDesejada

ImagemImagemPercebidaPercebida


and Smart

Short and Simple

Um Princípio desde os anos 60(Programa Apollo)

Serviços• Simples• Rápidos• Eficientes


A Mudança do Contexto para a Administração Pública

Era da InformaEra da Informaççãoão• Mudanças muito rápidas• AP mais ágil / flexível• Incorporação de TIC, gestão em

rede• Pressão da procura para serviços

com mais qualidade• Utentes que desejam poder

escolher e dispor de alternativas• AP responsável perante os

utentes• Constrangimentos financeiros

severos

Era IndustrialEra Industrial• Burocracia estável e

centralizada• Gestão hierarquizada• Processo de trabalho

tradicional• Serviços de qualidade baixa• Serviços standard: “One size

fits all”• Serviços públicos em

monopólio com capacidade de resposta lenta

• Orçamentos em expansão

David Osborne:- “The price of Government”


Pressões para a Mudançada Administração Pública

Pressões para a melhoriada qualidade e eficáciado serviço:• Cidadão;• Empresas;• Comparação com os

serviços privados;• Comparação com outras

Administrações Públicas.

Pressões para a redução decustos:• Competitividade e

crescimento;• Disponibilidade para

investimento.

SituaçãoActual

SituaçãoFutura

Qua

lidad

e do

s S

ervi

ços

Pre

stad

os

Eficiência no Consumo de Recursos


Mudar a Administraçãopartindo do serviço

1. Introduzir uma cultura de simplificação

2. Fazer com que a mudança na forma de prestação do serviço produza impactosna sua organização

3. Olhar para a procura e estimular a participação dos utentes


Cultura deSimplificação

Uma prioridade para a a Administração Pública


Níveis de Simplificação do SIMPLEX

• SIMPLIFICAÇÃO PREVENTIVA(ex‐ante)– Teste Simplex (PCM)

• SIMPLIFICAÇÃO CORRECTIVA (ex‐post)– 333 Medidas em 2006 (UCMA)

– 235 Medidas em 2007 (UCMA)

– 189 Medidas em 2008 (SEMA)


SIMPLIFICAÇÃO PREVENTIVA (ex‐ante)Teste Simplex (PCM)

• Caracterização da iniciativa• Encargos administrativos

• Compatibilidade com a AP Electrónica

• Consolidação normativa e avaliação


Caracterização da iniciativa• A Iniciativa deriva de

Imperativo constitucional

Concretização de lei‐quadro / lei de bases

Transposição de directiva comunitária ou decisão‐quadro

Programa do Governo

Outro imperativo legal

Razões de oportunidade

• Forma do acto

• Objecto


A iniciativa comporta encargos administrativos?

• NãoOs destinatários das normas não estão obrigados a suportar encargos administrativosAs obrigações constantes da iniciativa não devem ser consideradas encargos administrativos para este efeito

• SimMantém encargos administrativos anterioresCria novos encargos administrativos ou cargas complementares


Mais questões sobre Encargos administrativos

• Quais são os encargos administrativos que a iniciativa legislativa ou regulamentar cria, mantém ou agrava?

• Foram estudados e avaliados cenários alternativos, envolvendo a eliminação ou a redução dos encargos administrativos?

• Foi considerada a adopção de medidas facilitadoras do cumprimento dos encargos administrativos?

• Foram considerados os meios administrativos e os custos burocráticos e de contexto, inerentes àcriação ou à manutenção dos encargos administrativos?


Avaliação dos Encargos administrativos

• Qual a dimensão do grupo obrigado ao cumprimento dos encargos administrativos?

• Qual a periodicidade do cumprimento dos encargos administrativos?

• Quanto tempo gasta, em média, cada um dos destinatários para cumprir os encargos administrativos?

• Qual é a expressão monetária dos encargos administrativos?

• Quais os custos administrativos e burocráticos para a Administração Pública?

• Qual é a relação custo/benefício?


T x C x Q = EA• T – Tempo gasto pelos destinatários• C – Custo de cumprimento das obrigações

– Função de nível reduzido = 30 Euro/hora– Função de nível médio = 45 Euro/hora– Função de nível elevado = 60 Euro/hora– Contratação externa = 100 Euro/hora

• Q é o produto do número previsto de destinatários abrangidos pelo encargo (N) pela frequência com que têm de cumprir essa obrigação (F)Q=NxF.


Custos administrativose burocráticos para a AP

• Utilização de bases de dados, redes ou suportes físicos pré‐existentes

• Criação de bases de dados, redes ou suportes físicos

• Criação ou manutenção de serviços de apoio• Campanhas de divulgação, sensibilização• Funcionários afectos à actividade• Funcionamento e manutenção de estruturas administrativas de aplicação

• Outros


Compatibilidade com aAP Electrónica

• Foi prevista a possibilidade de utilização de formulários electrónicos?

• De que tipo?Simples

Interactivos, com dispensa de envio/confirmação pelo correio e com entrega electrónica de recibo de recepção com validade plena

Inteligentes, com pré‐preenchimento de campos

• Foi feita a avaliação prévia da pertinência e actualidade dos dados pedidos nos formulários?


Compatibilidade com aAP Electrónica

• Qual a via ou vias de comunicação previstas para o cumprimento dos encargos administrativos?

InternetTransferência de ficheirosE‐mailFaxTelefoneCorreio normalCarta registadaEntrega no local

• Há previsão de pontos únicos de recolha e de acesso à informação?


Consolidação normativa e avaliação

• Foi feita a análise de alternativas à legislação agora proposta?

Auto‐regulaçãoCo‐regulação.ContratualizaçãoCódigo de conduta

• Qual o grau de dispersão das normas jurídicas, com vigência real ou aparente, relativas à matéria constante da iniciativa legislativa ou regulamentar?

Entre 0 a 2 diplomasEntre 2 a 4 diplomas.Mais de 4 diplomas (Nesta caso, justificar a razão pela qual nãose procede à consolidação normativa, caso não esteja prevista)


Consolidação normativa e avaliação• Qual a extensão das alterações introduzidas na versão originária do acto normativo?

Afectam, no seu conjunto, menos de 1/3Afectam, no seu conjunto, mais de 1/3. Neste caso, justificar a razão pela qual não se procede à republicação integral consolidada, caso não esteja prevista

• Foram identificados todos os actos normativos com vigência real ou aparente, relacionados com a matéria constante da iniciativa?

Actualização e harmonização normativasEliminação das normas obsoletas e inúteisRevogação expressa

• Está prevista a avaliação sucessiva do diploma?Avaliar o grau de execução (eficácia/eficiência/efectividade).Avaliar os custos/benefícios da aplicação e as repercussões económicas e financeiras.Ponderar índices de aceitação/resistência/conflitualidade


Objectivos SIMPLEXSIMPLIFICAÇÃO CORRECTIVA

• Resposta pronta e eficaz às necessidades dos cidadãos e das empresas

• Aumentar a confiança dos cidadãos

• Permitir às empresas obter mais rapidamente licenças e autorizações e cumprir outras formalidades

• Facilitar a racionalização e a eficiência da própria Administração Pública

• Favorecer a competitividade de Portugal


Os Princípios da Simplificação

• Deixar o cidadão escolher entre pagar uma segurança acrescida ou utilizar formas mais simples e mais baratas

• Fazer com que as exigências burocráticas sejam proporcionais ao risco

• Não solicitar informação desnecessária

• Partilhar informação disponível na AP


Um exemplo de partilha

• Novo modelo de prestação de informação e contas que permite às empresas a sua apresentação por via informática, num único pontoe de uma só vez.

• Neste processo incluem‐se declarações obrigatórias, designadamente no âmbito das Finanças, do Trabalho e da Segurança Social, mas também a recolha de informação para fins estatísticos,com a consequente eliminação de um conjunto de inquéritos feitos, entre outros, pelo Banco de Portugal e pelo Instituto Nacional de Estatística.

Arranque em 2006 para ser enviada em 2007Arranque em 2006 para ser enviada em 2007

INFORMAINFORMAÇÇÃO EMPRESARIAL SIMPLIFICADAÃO EMPRESARIAL SIMPLIFICADA


Compromissos SIMPLEX 2007com o Cidadão

1. ESTUDAR E APRENDER 2. INVESTIGAR E ENSINAR 3. CULTURA E CONHECIMENTO4. EMPREGAR E TRABALHAR5. CONSULTA E CIRURGIA A TEMPO E HORAS6. PRESTAÇÕES SOCIAIS7. ORDENAR O TERRITÓRIO E PRESERVAR O AMBIENTE8. SIMPLIFICAR O REGISTO E MELHORAR O ATENDIMENTO9. GARANTIR A SEGURANÇA10. GARANTIR E FACILITAR O ACESSO À PROPRIEDADE11. IMIGRAR E EMIGRAR12. VIAJAR EM TRANSPORTES COLECTIVOS13. CONDUZIR AUTOMÓVEL14. PARTILHAR E FACILITAR O ACESSO À INFORMAÇÃO15. PROMOVER A TRANSPARÊNCIA16. FACILITAR OS PAGAMENTOS E COBRANÇAS17. ÓRGÃOS DE SOBERANIA

149 medidas


Compromissos SIMPLEX 2007com a Empresa

1. LICENÇAS2. AGRICULTURA E FLORESTA3. TURISMO4. PORTOS E PLATAFORMAS LOGÍSTICAS5. CONSTRUÇÃO E IMOBILIÁRIO6. ENERGIA7. CRIAR E GERIR EMPRESAS8. ACELERAR PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS E JUDICIAIS9. EXPORTAÇÃO E IMPORTAÇÃO10. AERONÁUTICA11. COMUNICAÇÕES12. REDE VIÁRIA E CIRCULAÇÃO RODOVIÁRIA13. PROPRIEDADE INDUSTRIAL14. FORNECIMENTOS AO ESTADO15. PESSOAS COLECTIVAS DE UTILIDADE PÚBLICA

86 medidas


As 20 medidas mais emblemáticas do SIMPLEX 2007

1. REGISTO CENTRALIZADO DE LICENÇAS E AUTORIZAÇÕES PRÉVIAS2. BALCÃO “PERDI A CARTEIRA”3. ELIMINAÇÃO DE CERTIDÕES PARA SERVIÇOS PÚBLI‐COS4. PROCEDIMENTO LEGISLATIVO ELECTRÓNICO5. QUEIXAS ELECTRÓNICAS ÀS FORÇAS DE SEGURANÇA6. SISTEMA DE LOCALIZAÇÃO DE CIDADÃOS PORTUGUESES EM TERRITÓRIO ESTRANGEIRO7. APOSENTAÇÃO ON‐LINE8. POSTO PÚBLICO ON‐LINE NOS SERVIÇOS DE FINANÇAS9. CASA PRONTA10. BALCÃO INTEGRADO “SUCESSÃO E HERANÇA“11. REGIME JURÍDICO DOS INSTRUMENTOS DE GESTÃO TERRITORIAL12. INSTALAÇÕES DE GÁS E DE COMBUSTÍVEIS LÍQUIDOS – INSPECÇÃO13. FILEIRA VITIVINÍCOLA ON‐LINE14. JANELA ÚNICA LOGÍSTICA15. BOLETIM DE TRABALHO E EMPREGO16. "CONSULTA A TEMPO E HORAS"17. CARTÃO ELECTRÓNICO DE ALUNO18. SIMPLIFICAR E DESBUROCRATIZAR OS MECANISMOS DE MOBILIDADE NACIONAL E INTERNACIONAL

DE ESTUDANTES E DIPLOMADOS DO ENSINO SUPERIOR19. PORTAL DA CULTURA20. RECENSEAMENTO MILITAR


Uma Visão Agregadora

• A simplificação não pode ficar reduzida a um qualquer somatório de medidas pontuais de eliminação de licenças e autorizações ou de modificação de procedimentos.

• Importa transformar o estádio inicial de um programa constituído por medidas avulsas e aparentemente sem ligação entre si num conjunto harmónico e agregado de medidas, visando um objectivo final quantificável.

• Só uma visão visão agregadora permitirá que os cidadãos e as empresas comecem a associar o resultado dos esforços de simplificação à melhoria da qualidade na prestação de serviços públicos.

2008


Acções permanentes de Simplificação

• A simplificação não se decreta. A simplificação deve ser entendida como uma estratégia geral assente em acções permanentes de avaliação, correcção e compensação das normas e das práticas administrativas.

• A simplificação é uma tarefa sempre inacabada. As medidas de simplificação dadas como concluídas num determinado momento devem continuar sobre o escrutínio crítico da permanente avaliação dos resultados.

2008


AS PRINCIPAIS DIFICULDADES DA SIMPLIFICAÇÃO

• Aqueles a quem a simplificação não aproveita• O fantasma da insegurança• A ameaça do caos e fraude generalizada• A ausência de cultura de simplificação na administração e na produção legislativa

• Uma tradição de gestão da AP com uma lógica assente nas prioridades da oferta


EMPRESA NA HORA:Caso premiado na Europa

Permite a criação de empresas numa só deslocação a um único balcão

- uma Conservatória de Registo Comercial ou CFE – tendo como

pressupostos fundamentais:

• Circulação da informação entre os serviços públicos envolvidos.

• Criação de uma bolsa de nomes de firmas pré-reservado a favor do

Estado.

Mais rápida – 49min

Mais simples – numa única deslocação

Mais barata - 360/300€ versus 500€

Mais segura – toda a Administração pública fica logo a

conhecer a empresa desde que é criada

Desde Julho 2005: Mais de 35 000 empresas«Em 2005/06, Portugal foi o maior reformador do processo de constituição

de empresas» (Banco Mundial, Doing Business 2007, p. 8)

http://www.empresanahora.pt/


Uma estratégia conjugada


Balcão Único


Mais próximo de quem precisa


S. Exª o Papel

Paradoxo da (in)Produtividade


Colaboração digital


Todos os cidadãos

Com Segurança

A qualquer Hora

Em qualquer Lugar

Acesso à Informação ea Serviços Electrónicos


Eficácia

Eficiência Transparência

Poupança Rapidez

e-Gov

O que se espera do e‐Government

Confiança

Usabilidade

Mobilidade Disponibilidade

Democracia


ServiçosPúblicos Entretenimento Cidadania

Relatividade do Tempo


ç

O quê?Transformação das relações internas e externas do sector público

Como?...através de operações na Internet e TIC...

e-Government

...para optimizar a prestação de serviços públicos, a participação democrática e os processos internos...

Para quê?

Políticas, leis e regulações que

suportam a sociedade da

informação e o e-Government

Esquema regulador

Infra-estruturas

Educação e Formação

Desenvolvimento Económico

IT Governance

Sociedade da InformaçãoAvanços na adopção da

economia interconectada


Os relacionamentos decorrentesdo e‐Government

AdministraçãoPública

Organismo

Organismo

Organismo

Organismo

Fornecedores

E-Procurement

Empresas

G2B

Cidadãos

G2CFuncionários

G2E

G2G


Dimensões do e‐Government

Serviços deInformação

Serviços deComunicação

ServiçosTransaccionais

Vida do dia a dia Informação sobreTrabalho, Habitação,Educação, Saúde,Cultura, Transporte,Ambiente, etc.

Forum de discussãorelacionado comassuntos quotidianos.Anúncios de casas eempregos. .

Reserva debilhetesRegisto emcursos.

Tele-Administração Directório de serviçospúblicosGuia de procedimentosadministrativosRegistos públicos e basesde dados.

Correio electrónicocom os funcionáriospúblicos. .

Preenchimento eenvio electrónicode formulários.

Participação política Leis, discussõesparlamentares, programaspolíticos, documentospara consulta pública.Informação de apoio aoprocesso de decisãopolítica. .

Forum de discussãosobre assuntospolíticosCorreio electrónicocom os políticos.

Referendos.Eleições.Sondagens.Petições.

Forum Forum Bangemann Bangemann da UE da UE -- 19971997

http://luisvidigal.no.sapo.pt/



As 4 fases de Maturidadeda AP Electrónica na EU

DesenvolvimentoOnline

Informação

Interacçãonum só sentido

download de formulários

Interacçãonos dois sentidos

TransacçãoResolução plena

de problemas

eEurope – Online Avaibility of Public Services (Capgemini)

Comunicação


Os 4 clusters dos 20 serviços eEurope


As 4 fases do Gartner


Grau de participação dos cidadãose de governaça inteligente

Com

plex

idad

e, ri

sco

e cu

sto

+

+-

-

Focalizar oInterior

Focalizar oExterior

Pouca integração

Aplicações tipoComércio electrónico

Integração de dadose aplicações

Arquitecturascooperativas

Serviços onlinee consultas

Aumentodo númerode serviços

Inteligênciatransaccional

Inteligênciarelacional

Do interior para o exterior


1 1 -- PresenPresenççaa

2 2 –– ExpansãoExpansão

3 3 -- InteracInteracççãoão

4 4 –– TransacTransacççãoão

5 5 –– IntegraIntegraççãoão

Integra

Integraççãoão


Para onde queremos ir?

Estamos aqui

PresençaPresença

InteracçãoInteracção

TransacçãoTransacção

TransformaçãoTransformaTransformaççãoão

Inovação e Cooperação

PortalPortal

Vort

alVo

rtal

Vort

alVo

rtal

Vort

alVo

rtal

Vort

alVo

rtal

PortalPortal

VortalVortal

VortalVortal

VortalVortal

VortalVortal


Situação actual da Europa


Para onde vamos

Transformação

Transacção

ParticipaçãoPolítica

Integração


A OrganizaçãoAlargada

Beneficiário

Individual

A organizaçãocomo Equipa

Táctico

Âmbito das TI ou iniciativas do negócio

Estratégico

b

Inovação

Conectividade

Produtividade

Colaboração

(Gartner, 2005)

Progredir para Inovar com as TI


Dimensões (clientes) do e‐Gov

Clientes

Funcionários

Cidadãos

Políticos

Serviço Público

Notoriedade

EficiênciaOperacional

e-GovernmentExcelência

Tecn

olog

ias

4 Anos

78 Anos

36?

Anos

3 Meses


Disponibilidade de serviços onlinePortugal3º lugar

CapGemini EU i2010 – “The User Challenge Benchmarking The Supply Of Online Public Services? - 7th Measurement - Setembro 2007

Em 2006 - 8º nos 1511º nos 25


Sofisticação de serviços onlinePortugal4º lugar


Em 2006 - 9º nos 1512º nos 25


Comparação entre sofisticação e serviços online


Portugal4º lugar

2009 Luis Vidigal – Gestão da Inovação nos Serviços Públicos 69Morte

Euforia

Desilusão

Maturidade

Adaptado do Gartner

2009 Luis Vidigal – Gestão da Inovação nos Serviços Públicos 70Simplicidade na Comunicação e nos Processos Administrativos / | Luís Vidigal 70

Para além do E‐GovernmentHype Cycle do Gartner

Prioridades para a Maturidade• Interoperabilidade• Estratégias Multi-canal• Arquitectura de Empresa• Reengenharia do Back-office• Medida do Desempenho


Interoperabilidade?


Administração em Rede? Interoperabilidade?

Organizacional“Peopleware” (Vontades)

Informacional / Semântica“Infoware” (Língua)

Tecnológica“ Software” e” Hardware” (infra-estrutura)

É aqui que tudo falha


Interoperabilidade

Interoperabilidade Semântica

Interoperabilidade Tecnológica

Interoperabilidade Organizacional

Processo BProcesso Báásicosico CidadãosEmpresas


14 serviços públicos envolvidos


Novas Estruturas / Novas Relações

“PuttingCitizens

First”OCDE


Papel da Interoperabilidadee das Arquitecturas

Plataformas deInteroperabilidade

Arquitectura eNormalização

DesobstruirCaminhos

Ordenar oTerritório

Arrumar oPassado

Normalizaro Futuro


Fim às Certidões!!!

Tem que me trazer uma prova de quem é você

Tem que me trazer uma prova de que não nos deve nada

Uma Certidãoé um toque

a umaBase de Dados

Peça Informaçãouma só veze utilize-a

muitas vezes


Substituir Certidões por “bits”

Uma Certidãoé um toque

a umaBase de Dados


Fim às Certidões!!!Partilhe os “bits”


Os originais são bits!?

Formulário

e-Forme-Fact

EXCLUSIVO

INCM

IMPRESSO


Hoje e amanhã


Cooperação entrePessoas e Máquinas


Inicío

Exemplo do Estudo “Casa na Hora”Análise do Processo Actual

6

1 2

3

45

7

8

9

10

11

12 13

Pedido de Cert. TeorPedido Cadern. Predial

Licença Hab / Const

Reg. Prov. Aquisição e Hipoteca

Cert. Direito PreferênciaCert. Direito Preferência

Pedido Cadern. PredialPagamento/Isenção IMT

Registo Definitivo

Planta Autenticada

Pagamento/Isenção IMI

FalênciaCrédito

Escritura 13 passos


Exemplo do Estudo “Casa na Hora”Processo Futuro

1

Pedido de Cert. TeorPedido Cadern. Predial

Licença Hab / Const

Reg. Prov. Aquisição e Hipoteca

Cert. Direito PreferênciaCert. Direito Preferência

Pedido Cadern. PredialPagamento/Isenção IMT

Escritura

Registo Definitivo

Planta Autenticada

Pagamento/Isenção IMI

FalênciaCrédito

2

3

3 passos


Três mundos à parte

Tributação

DGCI

Cadastro

IGP

Titularidade

DGRN

Diferenças preocupantes

DEIRepresentaçãoÚnica da Casa

O que éum Prédio?


O mesmo Portugal para todos

Proprietário AdministraçãoCentral

Licenciamento AdministraçãoLocal

Água, Luz, Telefone, etc. Serviços

IMI e IMTValor DEI

Informação Predial ÚnicaPrioridade ao Cadastro das Áreas de Floresta

SiNErGIC 2015?


“Uma Angola para Todos”

Cadastro Multi‐Funcional

Proprietário

Valor Tributável

Endereços

Serviços deUtilidade Pública

Representação geo-espacial única


Nascimentode um filho

Registar oNascimento

Hospital

Cuidados Primários

Subsídio deNascimento

Reembolso deMedicamentos

Seguros

Habitação

Infantário

...

• Interacções múltiplas

• Formulários repetitivos

• Pouca consistência

• Duplicação de esforços

• Perca de tempo


Nascimentode um filho

Registar oNascimento

Hospital

Cuidados Primários

Subsídio deNascimento

Reembolso deMedicamentos

Seguros

Habitação

Infantário

...

• Uma interacção manual

• Múltiplas interacções automáticas

• Consistência

• Não duplicação de esforços

• Rapidez

BROKER


Inclusão SocialNovas Prioridades para o e‐Government

... C B AZ Y X ...

““FromFrom ee--GovernmentGovernmentto to ee--InclusionInclusion””NaNaçções Unidas (2005)ões Unidas (2005)


Administração Electrónica Inclusiva

“Em 2010 todos os cidadãos beneficiarão do acesso aos serviços da Administração Electrónica pelo canal que lhe seja mais conveniente.”

““FromFrom ee--GovernmentGovernmentto to ee--InclusionInclusion””

NaNaçções Unidas (2005)ões Unidas (2005)

In Moving Forward in the5 priority objectives of theeGovernment Action Plan


Objectivos para o eGovernment em 2010EU Action Plan

• No citizen left behind

• Making efficiency and effectiveness a reality

• Implementing high‐impact key services

• Putting key enablers in place

• Strengthening participation and democraticdecision‐making


I n t e r n e t

Informação e Serviços AdministrativosInformação e Serviços Administrativos

Cidadãos EmpresáriosAtendimentointermediado

c/ Computador

“Contact Centres”“CRM”

Infocid Infocid

Kiosks

Alta

Prioridade

Luis Vidigal

... C B AZ Y X ...

Self ServiceSelf Service


New Delhi – Railway Station3/2/2005

... C B AZ Y X ...


A Sociedade do “Conhecimento”


Repensar as estruturas e os processos


Temos de abrir a “Caixa de Pandora”e resolver de facto os problemas

Informação

Incoerente

Conflitosde Poder

Defesa deTerritórios

Desperdíciode Recursos

Falta deDigitalização

Desintegração

de Sistemas

etc., etc., etc,,….

Como na Mitologia, depois esperamos

encontrar a

Esperança


Continuamos a construir castelosem vez de serviços


Silos VerticaisCheios de Poder e Vaidade


Silos HorizontaisCheios de “Gordura” e Desperdício


Recursos e Serviços Comuns (SOA)

Partilha de Dados e Serviços“Administração em Rede”

Taeritório Pessoas Empresas Veículos


Precisamos de algumas espinhasmas de poucos Peixes

Sinergias Horizontais

Prioridade ao Cidadão

€


Pilar 2 do Plano de Acção da Sociedade da Informação


A pirâmide do conhecimento

Intuição

Significado

Contexto

• Onde está a Vidaque perdemos ao viver?

• Onde está a sabedoria que perdemos no conhecimento?

• Onde está o conhecimento que perdemos na informação?

T.S. Eliot


Construção de uma Casa

Criação de uma Empresa

Nascimento de um Filho

Morte de um Familiar

Compra de Casa

Obter um subsídio da Segurança Social

Compra de Carro

……………..

Pessoas EmpresasTerritórioPrédios

Veículos


È preciso evitaras

Múltiplas faces para a mesma

pessoa

#


Número ÚnicoMotivações

•Não– Políticas / Privacidade

•Sim– Policiais / securitárias– Processuais– Tecnocráticas


Perspectiva Securitária

«Tudo ou quase tudo se justifica para garantir a nossa segurança»

«eficiência e eficácia dos processos de interesse para o cidadão e para

a administração pública»

Perspectiva Processual


Fraude• Complexidade

– Legislativa– Organizacional– Tecnológica

• Precariedadedos Recursos Humanos

The Economist Intelligence Unit – 2007892 executivos de topo

1º

2º


Confiança e Segurança

• Simplicidade• Clareza• Transparência• Responsabilidade• Vinculação ao Serviço Público• Auditabilidade


CRUD

•C – Create•R – Retrieve

•U – Update

•D ‐ Delete


• Processo A

• Processo B

• Processo C

• …

• Processo n

•Nom

e

•Núm

ero

•Sexo

•Data Nascimen

to

•Nacionalidade

•Naturalidade

•Filiação

•Morada

•xxx

•yyy

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

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C

C

C

C

C

C

C

C

C

Diagrama deCRUD


Consistênciae Qualidadedos Dados

• Processo A

• Processo B

• Processo C

• …

• Processo n

•Nom

e

•Núm

ero

•Sexo

•Data Nascimen

to

•Nacionalidade

•Naturalidade

•Filiação

•Morada

•xxx

•yyy

C

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“Matrícula”


O sistema Estado como um conjunto integrado e global


Alargar a Base Fiscalpara aumentar o peso relativo das receitas fiscais não‐petrolíferas

28%72%

Situação FuturaSituação ActualSituação Actual


A Missão do PESI na DNI

Este objectivo só será alcançado se for possível:

• Inovar nos processos internos

• Inovar nos processos interdepartamentais

• Inovar no relacionamento com os contribuintes

Reconhecer e alargar a base fiscal angolana, para aumentar o peso relativo das receitas fiscais não-petrolíferas, através do uso adequado das tecnologias e da correcta gestão dos recursos informacionaisrelevantes para a administração fiscal.

Reconhecer e alargar a base fiscal angolana, para aumentar o peso relativo das receitas fiscais não-petrolíferas, através do uso adequado das tecnologias e da correcta gestão dos recursos informacionaisrelevantes para a administração fiscal.


Olhar a Administração Públicae o Cidadão a 3 dimensões


SIMPLEX a três dimensões• Ver os processos para além de um só departamento, Ministério ou Governo

(Central, Provincial ou Municipal);• Incluir os cidadãos e os agentes económicos no ambiente operacional da

Administração Pública, através de serviços web personalizados;• Reutilizar informação já recolhida algures na Administração Pública ("ask once,

use many"), garantido a consistência dos dados interdepartamentais;• Acabar com a defesa dos territórios, com os conflitos de poder e as "Feiras de

Vaidades", salvaguardando a integração do sistema Estado sem deixar de garantir a identidade de cada organismo participante (stakeholder);

• Digitalizar tudo o que se puder ‐ Enviar em vez de Imprimir, passando‐se a acreditar na autenticidade dos dados informatizados em detrimento do actual uso intensivo do suporte em papel, mais susceptível de fraude e falsificação;

• Ter um olhar 360º em torno de cada cidadão ou empresa (repositórios únicos e fiáveis) ‐ Ter apenas um só rosto perante a Administração Pública, proporcionando confiança e autenticidade nos relacionamentos entre o Estado e a sociedade

• Maximizar a integração e a interoperabilidade entre os diversos sistemas da Administração Pública, através de normas semânticas e tecnológicas capazes de desobstruir a fluidez dos processos.


A irracionalidadedo Estado

alimenta muitosnegócios privadossem acrescentarvalor à economia


Não é tão fácil como parece…


11101101011

11101101110

01100111000

01100111000

MundoReal

MundoDigital

1000111011100001110101111011010001011101101001010111000

Luis Vidigal

Onde estáo

Original?


SCM ‐Workflow


Descobrir as partes que interessam...

EU

EU

Formulário

Onde é que eu estou?


Descobrir as partes que interessam...

Evento

Evento

Formulário

Como resolver o meu problema?


Deixe‐me ajudá‐lo

Que idadetem?

Está atrabalhar?

Homem ouMulher?

Tem carro?

Tem casa?Tem filhos?

É deficiente?É empresário?


Um mundo de objectos inteligentesdas pessoas às coisas

Tecnologias de auto‐identificação:

• Código de barras

• Tarja magnética

• Chip

• Reconhecimento óptico de caracteres (OCR)

• Biometria (voz, imagem e gesto)

• Rádio‐frequência (RFID)


Personalizados, únicos, dinâmicos e inteligentes


Personalizados, únicos, dinâmicos e inteligentes

Regional

Local

Nacional

Pessoal


NomeMorada

ProfissãoEstado CivilRendimento

Pedidos em faltaReclamações

Incidentes...


Ir à escolaEmpregar-se

Casar-seTer um filho

Mudar de casaConstruir uma casaCriar uma empresa

Morrer...


As 3 camadasde um formulário inteligente

Aprese

nta

Aprese

ntaççã

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LLóógi

cagi

ca

XML

XML

ApresentaApresentaççãoãoParte visível

LLóógicagicaRegras de Negócio

Validações

XMLXMLDados para

importação / exportação


Estágios de Maturidade Tecnológica

Acesso àInformação

ComunicarTrabalhar juntos

Automatizar osProcessos

Inte

ract

ivid

ade

Impacto

Desmaterializar

Automatizar


Portais

Gestão deConteúdos

FerramentasColaborativas

Gestão doConhecimento

GestãoDocumentalOrganizações

inteligentesSmart

EnterpriseSuite


Software Livre na AP

Concentração de Conhecimento

Software Proprietário

País deConsumidores

Partilha doConhecimento

SoftwareLivre

País deProdutores

Uma decisão Política a tomar


Paradoxo da Propriedade de Software(A ética e a política determinam os caminhos a percorrer)

Piratar

ia

cons

entid

a

Estado deDependência

Defesa da Propriedade

e Combate à Pirataria

Vul

gariz

ação

(Int

oxic

ação

)

Defesa da Propriedade

e Protecção contra a Cópia

Aberturado Código

Ganhos dePropriedade

Ganhos deInovação e

Conhecimento

EscolhasPolíticas


Inovação ecriatividade

Longo prazo

Redes

PESSOAATITUDES

GOVERNAÇÃO

INFRAESTRUTURAS

ImitaçãoCurto prazo

Paroquial/localSilos

Convergência semânticaConvergência tecnológica

Redes colaborativasTerritórios inteligentes

CriatividadePensamento estratégicoAntecipação

Arrábida 2009


Os BRIC nos 12 pilares do GCI


Modelo de Maturidade em Gestão do Conhecimento e Inovação

• Governança• Cultura• Gestão da Informação• Redes de Colaboração• Aprendizagem

• Métricas


Governança1. A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) ainda é um

assunto disperso na organização, sem responsabilidades definidas e desvinculado dos objectivos estratégicos

2. O tema GCI começa a aparecer em comunicados e documentos oficiais e/ou em projectos ou processos isolados

3. A GCI tem processos e/ou responsabilidades instituídos formalmente, com alcance limitado a uma área ou a questões tácticas / operacionais

4. A GCI é formalizada com abrangência organizacional, com responsabilidades, metas e recursos bem definidos.

5. A GCI está estruturada, com responsabilidades definidas e claramente vinculada aos objectivos e processos estratégicos da organização.


Cultura1. “Conhecimento é poder”. A aprendizagem é apenas individual, com

foco operacional e de curto prazo

2. Algumas acções de partilha e formas de aprendizagem além da “sala de aula” são apoiadas pela organização.

3. Partilha de conhecimentos acontece em diversos projectos ou actividades. Aprendizagem colectiva ocorre de forma estruturada com apoio da organização.

4. Os conceitos e práticas de Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) estão amplamente disseminados. Falta de transparência e partilha não são comportamentos aceites na organização.

5. A GCI está incorporada aos valores fundamentais da organização. Líderes da organização suportam activamente a GCI, a aprendizagem organizacional e a inovação.


Gestão da Informação1. A informação tem uma gestão pouco estruturada e está

dispersa nos arquivos e computadores dos indivíduos ou áreas

2. Alguns tipos de informação (ex: Políticas, Normas, documentos oficiais, etc.) estão centralizados e bem organizados.

3. Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adoptados em algumas áreas.

4. Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo.

5. O portal da organização está desenvolvido com perfis bem definidos, acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação dos funcionários para o dia‐a‐dia de trabalho.


Redes de Colaboração1. Prevalecem as redes de contactos informais.

2. Existem algumas redes e comunidades estabelecidas na organização para troca de informações e experiências.

3. Algumas redes e comunidades de aprendizagem estão formalizadas e apoiadas pela organização (inclusivamente tecnologicamente)

4. Comunidades de prática estão alinhadas aos principais objectivos estratégicos da organização e têm uma governança formal dedicada.

5. As redes colaborativas formais são estratégicas e extrapolam a própria organização, envolvendo outras organizações, parceiros, clientes, fornecedores.


Aprendizagem1. A aprendizagem é limitada à formação promovida pela área

de Recursos Humanos.

2. A aprendizagem é estruturada a partir de modelo de competências, combinando sala de aula e outras actividades.

3. Sistemas de informação, redes de aprendizagem e partilha de conhecimentos fazem parte da aprendizagem de indivíduos e equipes.

4. Aprendizagem e melhoria contínua geradas nos projectos e processos de trabalho estão sistematizadas e são incorporadas por toda a organização.

5. Processos de aprendizagem e inovação são tratados como vitais para a organização. Pensamento sistémico e visão de learning organization permeiam as decisões e as práticas de gestão


Métricas1. Avaliações de desempenho são informais e sem regularidade.

Aprendizagem, partilha de conhecimentos e inovação não são considerados.

2. Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas em alguns projectos, e consideram critérios de aprendizagem, partilha de conhecimentos e inovação.

3. Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas de forma regular e incluem critérios relacionados com a aprendizagem e a inovação.

4. Avaliação de desempenho dos colaboradores está claramente associada à Gestão do Conhecimento e da Inovação e aos processos de aprendizagem individuais e organizacionais

5. O modelo de gestão da organização incorpora métricas claramente associadas à Gestão do Conhecimento, da Inovação e do Capital Intelectual


Modelo de IT GovernanceCompetências necessárias

Arquitecturasde Gestão, Informação,

Aplicacionais e Tecnológicas

AlinhamentoEstratégico

Gestão de Contratos e Controlo de Qualidade

GovernoGoverno

AdministraçãoPública

AdministraAdministraççãoãoPPúúblicablica

Serviços Partilhados

MercadoDesenvolvimento de soluções

Luís Vidigal



Novo Modelo de Gestão dos SI/TI


Processos e áreas de intervenção para a Gestão dos SI/TI

InsourcingDNI

OutsourcingMercado

EXEMPLO


Escolha Doispara viabilizar o projecto

Tempo(Velocidade)Tempo

(Velocidade)Talento

(Qualidade)Talento

(Qualidade)

Dinheiro(Preço)

Dinheiro(Preço)


As 6 fases clássicas de um Projecto

153

1 Entusiasmo

6 Honra e Glóriaaos não Envolvidos

5 Castigo do Inocentes4 Procura dos Culpados

3 Reconhecimento2 Confusão


"Nenhum vento sopra a favorde quem não sabe para onde ir."

Lucius Annaeus Seneca(Cordoba, 4 a.C. — Roma, 65 d.C.)


As Fases do ProjectoE

sfor

ço

Tempo

Fase

de

Def

iniç

ão

Fase

de

Plan

eam

ento

Fase

de

Exec

ução

Fase

de

Fina

lizaç

ão

Fase de Controle


Grupos de procedimentosao longo do Ciclo de Vida do Projecto

Iniciação

Planeamento

Execução

ControloEncerramento

Inte

nsid

ade

Tempo


Níveis de Outsourcing

Integração de SistemasIntegração de Sistemas

Desenvolvimento Desenvolvimento AplicacionalAplicacional

Informática distribuídaInformática distribuída

RedesRedes

Operação (CPD)Operação (CPD)

CECUA – Confederation of EuropeanComputer Users Association (1995)

AltaAlta

BaixaBaixa

ComplexidadeComplexidadedo Valordo Valor

AcrescentadoAcrescentado


Alternativas de *sourcingInternaliza

Internaliza ççãoão

de Recursos Hum

anos

de Recursos Hum

anos

++

‐‐InternalizaInternalizaççãoão de Recursos Tecnolde Recursos Tecnolóógicosgicos‐‐ ++

Insourcingcompleto

Insourcingcompleto

Contratos dedesenvolvimento

Contratos dedesenvolvimento

Contratosde Análise e

desenvolvimento

Contratosde Análise e

desenvolvimento

Contratos deIntegraçãode Sistemas

Contratos deIntegraçãode Sistemas

Outsourcingcompleto

Outsourcingcompleto

TimeSharing

TimeSharing

ASPASP


Dependência em relação ao outsourcingQ

uant

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--Especificidade do NegEspecificidade do Negóóciocio-- ++

OutsourcingOutsourcing

DistribuDistribuíído edo e

de Curto Prazode Curto Prazo

OutsourcingOutsourcing

Concentrado eConcentrado e

de Longo Prazo

de Longo Prazo

€€€€€€

€€


Níveis de Outsourcing

Mais perto do NegMais perto do Negóóciocio(Informa(Informaçção)ão)

Mais perto do ComputadorMais perto do Computador(Tecnologia)(Tecnologia)

??????????????????????????

Transferência do Conhecimento

Transferência do Conhecimento


Mais Interacções – Mais Qualidade

#


Convergência das Práticas

Continual ServiceImprovement

Continual ServiceImprovement

ITILITILService

Transition

ServiceOperation

ServiceDesign

ServiceStrategy

ISO/IEC 2000

ISO 9001

ISO 27001

ISO 19770

eSCMSP

CMMIServices

SOX

e-TOM

ISO/IEC 27000PRINCE2

ISO/IEC20000

COBIT

IEEE

ANSI

ISO/IEC12207

SixSigma

TQM

BalancedScorecard

BPM / BPI

SCAMPI

EFQM

eSCM-SP

V2eSCM-SP

V2

ISO/IE

C20

000

ISO/IE

C20

000

ISO/IEC38500

Nova

estágios de maturidade dos CIO


• Gestão do Nível de Serviços (Service Level Management)• Gestão da Mudança (Change Management)• Gestão de Activos e Configurações (Service Asset and Configuration Management ‐

SACM)• Gestão de novas aplicações e novas versões (Release & Deployment management)• Planeamento e suporte à Transição (Transition Planning & Support)• Validação e Teste dos Serviços (Service Validation & Testing)• Avaliação (Evaluation)• Gestão do Conhecimento (Knowledge Management)• Operação (Service Operations)• Gestão de Eventos (Event Management)• Gestão de Incidentes (Incident Management)• Gestão de Problemas (Problem Management)• Gestão de Pedidos (Request Fulfilment)• Gestão de Acessos (Access Management)• Melhoria Contínua de Serviços (Continual Service Improvement)

Normas e Melhores Práticas de Gestão dos Serviços de Tecnologias da Informação


Visão Geral e Estrutura do CobiT

DS1 definir níveis de serviçosDS2 gerir serviços de terceiros

DS3 gerir performance e capacidadeDS4 garantir continuidade dos serviçosDS5 garantir segurança dos sistemas

DS6 identificar e alocar custosDS7 educar e treinar utilizadores

DS8 auxiliar e aconselhar utilizadores de TIDS9 gerir a configuração

DS10 gerir problemas e incidentesDS11 gerir dados

DS12 gerir instalaçõesDS13 gerir a operação

M1 monitorar os processosM2 avaliar a adequação do controle interno

M3 obter certificação independenteM4 providenciar auditoria independente

PO1 definir um plano estratégico de TIPO2 definir a de informação

PO3 determinar a direcção tecnológicaPO4 definir a organização e relacionamentos da TI

PO5 gerir o investimento em TIPO6 comunicar metas e directivas de gestão

PO7 gerir recursos humanosPO8 garantir cumprimento de exigências externas

PO9 avaliar riscosPO10 gerir projectosPO11 gerir qualidade

AI1 identificar soluçõesAI2 adquirir e manter software aplicacional

AI3 adquirir e manter arquitectura tecnológicaAI4 desenvolver e manter procedimentos de TI

AI5 instalar e certificar sistemasAI6 gerir mudanças

PLANEAMENTO EORGANIZAÇÃO

AQUISIÇÃO EIMPLEMENTAÇÃO

PRODUÇÃO E SUPORTE

MONITORAÇÃO

INFORMAÇÃO

EficáciaEficiência

ConfidencialidadeIntegridade

QuantificaçãoConformidade

Disponibilidade

RECURSOS TIC

PessoasSistemas aplicacionais

DadosInfra-estrutura tecnológica

Facilidades


Processos CobitAuditoria às TI

1 ‐ PLANEAMENTO E ORGANIZAÇÃOPO1 definir um plano estratégico de TIPO2 definir a arquitectura de informaçãoPO3 determinar a direcção tecnológicaPO4 definir a organização e relacionamentos daTIPO5 gerir o investimento em TIPO6 comunicar metas e directivas de gestãoPO7 gerir recursos humanosPO8 garantir cumprimento de exigênciasexternasPO9 avaliar riscosPO10 gerir projectosPO11 gerir qualidade

2 ‐ AQUISIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃOAI1 identificar soluçõesAI2 adquirir e manter software aplicacionalAI3 adquirir e manter arquitectura tecnológicaAI4 desenvolver e manter procedimentos de TIAI5 instalar e certificar sistemasAI6 gerir mudanças

3 ‐ PRODUÇÃO E SUPORTE

DS1 definir níveis de serviços

DS2 gerir serviços de terceiros

DS3 gerir performance e capacidade

DS4 garantir continuidade dos serviços

DS5 garantir segurança dos sistemas

DS6 identificar e alocar custos

DS7 educar e treinar utilizadores

DS8 auxiliar e aconselhar utilizadores de TI

DS9 gerir a configuração

DS10 gerir problemas e incidentes

DS11 gerir dados

DS12 gerir instalações

DS13 gerir a operação

4 ‐MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO

M1 monitorar os processos

M2 avaliar a adequação do controle interno

M3 obter certificação independente

M4 providenciar auditoria independente


CMM (Capability Maturity Model)

1.INICIAL

2.REPETIVO

3.DEFINIDO

4.GERIDO

5.OPTIMIZADO

Compromisso em fazer

Estabelecimento de uma política

Documentação de um padrão

Estabelecimento de metas

Melhoria contínua

Guia para melhoria contínua do processo de softwareEstrutura básica para métodos confiáveis de avaliação


Níveis de Maturidade CMM

1. Inicial ‐ O processo de software é caracterizado como “ad hoc” e ocasionalmente pode ser caótico. Poucos processos estão definidos e o sucesso depende de esforços individuais.

2. Repetível – Os processos básicos de gestão estão estabelecidos para controlar custo, cronograma e funcionalidade. A disciplina necessária dos processos permite repetir o sucesso noutros projectos com aplicações similares.

3. Definido – O processo de software para as actividades de gestão e de engenharia é documentado, padronizado e integrado num processo padrão de software para a organização.

4. Gerido – Medições detalhadas do processo de software e da qualidade do produto são recolhidas. Tanto o processo de software quanto o produto de software são quantitativamente entendidos e controlados.

5. Optimizado – A melhoria continua do processo é feita através do “feedback” quantitativo dos processos e das aplicações de novas ideias e tecnologias.


Abordagem SOA

Processos Dados Tecnologias

Activos a proteger

Service Oriented Architecture


Integração Identidade

UniformidadeFacilidade Inovação

Economiade escala

VelocidadeAgilidade

CoordenaçãoEstratégia

Autonomiadepartamental


Sem limites de Tempo e Espaço

Tempo- +

Espa

ço

-

+

PoderPolítico

SociedadeCivil

Para alémdas

Soberaniase das

Legislaturas


É preciso apostar também em "corridas de fundo"


ReengenhariaNão faça sempre como fez!

Repensar(Why)

Resequenciar(When)

Relocalizar(Where)

Refazer(How)

Reduzir(How much)

Reconfigurar(What)

Realocar(How much)

Os 7 Re


ReengenhariaNão faça sempre como fez!

• Qual a causa para determinado problema?• Porque fazemos as coisas desta forma?• Este processo continua a ser crítico para o cliente?• Quem faz o quê?• O processo, não poderia ser conseguido com menos passos?

• Poderá o processo ser feito em outsourcing? Trarámais valor acrescentado para o cliente?

• Os processos acontecem em paralelo? Quais são executados primeiro, qual a sequência?

• Poderemos introduzir novas funcionalidades tecnológicas?


Fazes da reengenharia de processos

Avaliação

Definiçãoda Visão

Definição“To Be”

AnáliseCusto /

Benefício

Plano deTransição

Definiçãodas MétricasImplementação

Caracterização“As Is”

Início


Reengenharia de processos

• O que se pretende obter com o processo;

• Quem intervém no processo e com que responsabilidade;

• Onde é executado o processo, em que estruturas ou serviços;

• Como é executado o processo, qual o suporte tecnológico inerente;

• Qual a sequência mais adequada de procedimentos e tarefas;

• Que recursos são necessários.


O que aprendemos da Reengenharia

• A gestão de topo deve apoiar a mudança

• A cultura organizacional deve ser receptiva

• As melhorias e as poupanças devem focar‐se nos processos

• Os processos devem ser seleccionados com base nas necessidades dos cidadãos

• Os donos dos processos devem gerir as equipas, o âmbito e as métricas


Fases da melhoria de Processos

• Identificar•Analisar•Redesenhar• Implementar

•Avaliar


Tarefas que (potencialmente)não acrescentam valor

• Re‐trabalhar• Gastar e ostentar• Assinaturas múltiplas

• Contar• Manusear

• Inspeccionar

• Configurar• Desacelerar• Transportar• Mover

• Atrasar• Armazenar


Formas de melhorar os processos• Normalizar• Reduzir erros• Usar equipas em rede• Agrupar trabalho semelhante• Combinar operações e actividades similares• Reduzir controlos e revisões• Mover a decisão para níveis próximos do cidadão• Eliminar dados não utilizados• Remover atrasos artificiais• Assegurar 100% de qualidade• Automatizar tudo o que for possível


Guia de Boas Práticas

na Construção de Web Sites

da Administração Directa e Indirecta do Estado


Grelha com as recomendações por grupo


Grelha com as recomendações por grupo

(cont.)


Os Indicadoresde Avaliação

deGoverno Electrónico

Uma proposta para o Governo brasileiroem 2005

Luís Vidigal


Indicadores de Avaliação do Governo Electrónico

1. Conveniência para o Cidadão

1. Maturidade do serviço prestado electronicamente

2. Orientação Social

3. Capacidade de comunicação e influência

4. Multiplicidade de acesso a canais

5. Facilidade de uso

6. Transparência e Conveniência

2. Impacto para a Administração Pública

1. Eficiência e Efectividade

2. Inovação organizacional e informacional

3. Inovação tecnológica


Grupos de Indicadores de Avaliação do Governo Electrónico

40

60

0 10 20 30 40 50 60 70

Conveniênciapara o Cidadão

Impacto naAdministração

Pública


1 ‐ Indicadores de Conveniência para o Cidadão

• Maturidade do serviço prestado

• Orientação Social• Comunicação e influência

• Acesso a canais• Facilidade de uso• Transparência e Conveniência


Indicadores de Conveniência para o Cidadão

15

15

15

15

20

20

0 5 10 15 20 25

Maturidade

Orientação Social

Comunicação e influência

Acesso a canais

Facilidade de uso

Transparência e Conveniência


Maturidade do serviço prestado electronicamente

1. Informação sobre direitos e obrigações2. Serviços analógicos num só sentido (puxar formulários)3. Serviços digitais num só sentido (preenchimento e

submissão on‐line de formulários)4. Serviços digitais integrais (dois sentidos) para

microprocessos (certidões, atestados, etc.)5. Serviços digitais integrais (dois sentidos) para

macroprocessos (licenciamentos e outros serviços básicos globais da “Linha da Vida”.)

6. Proactividade (antecipação das necessidades do cidadão)


Orientação Social

• Volume de uso em locais de acesso comunitário

• Alinhamento a Políticas Sociais


Capacidade de comunicação e influência

1. Mail e telefone das instituições envolvidas2. Mail e telefone dos funcionários públicos

intervenientes3. Consulta Pública a documentos (Fóruns, chat,

inquéritos, etc.) sobre assuntos do quotidiano4. Consulta Pública a documentos (Fóruns, chat,

inquéritos, etc.) sobre opções políticas5. Referendos e sondagens on‐line, com

autenticação digital


Multiplicidade de acesso a canais

• Acesso privativo a serviços

• Quiosques ou PCs de acesso público

• Intermediação presencial a serviços electrónicos

• Call center (com serviços fixos ou móveis)

• Contact center (com serviços fixos ou móveis)


Facilidade de uso

• Linguagem compreensível

• Navegabilidade

• Rapidez

• FAQ, Ajuda on‐line ou pelo telefone

• Acesso a cidadãos com necessidades especiais


Transparência e Conveniência

• Prestação de Contas

• Prontidão 24x7

• Pagamentos on‐line ou pelo telefone

• Acompanhamento electrónico do estado dos processos


2 ‐ Indicadores de Impacto para a Administração Pública

• Eficiência e Efectividade

• Inovação organizacional e informacional

• Inovação tecnológica


Indicadores de Impacto para a Administração Pública

30

30

40

0 10 20 30 40 50

Eficiência eEfetividade

Inovaçãoorganizacional e

informacional

Inovaçãotecnológica


Eficiência e Efetividade

• Tempo

• Custo de funcionamento

• Volume de Uso


Inovação organizacional e informacional

1. Solução parcial de um organismo

2. Solução global de um organismo

3. Solução global inter‐departamental

4. Utilização de repositórios de informação comuns

5. Replicabilidade a outras situações

6. Sustentabilidade (Outsourcing, externalização, modelo de gestão, etc.)


Inovação tecnológica• Soluções normalizadas e abertas

• Plataformas de interoperabilidade

• Web Services

• Gestão Documental e Workflow

• CRM

• Segurança (Autenticidade, Confidencialidade, Integridade e Não Repúdio)

• Infra‐estrutura de cluster e grid


Resistência à Mudança


Se alguém faz

…… algualguéém desfazm desfaz


Mudança e preconceito

"É mais fácil desintegrar um

átomodo que um

preconceito“Albert Einstein


Foi sempre assim…Como se forma um paradigma

Um grupo de cientistas colocou cinco (5) macacos numa jaula, em cujo centro puseram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas. Quando um macaco subia a escada para apanhar as bananas, os cientistas lançavam um jacto de água fria nos quatro (4) que estavam no chão. Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros enchiam‐no de pancada. Passado mais algum tempo, mais nenhum macaco subia a escada, apesar da tentação das bananas. Então, os cientistas substituíram um dos cinco macacos. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo rapidamente retirado pelos outros, que lhe bateram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não subia mais a escada. Um segundo foi substituído, e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado, com entusiasmo, na surra ao novato. Um terceiro foi trocado, e repetiu‐se o facto. Um quarto e, finalmente, o último dos veteranos foram substituídos. Conclusão: Os cientistas ficaram, então, com um grupo de cinco macacos (5) que, mesmo nunca tendo tomado um banho frio, continuavam a bater naquele que tentasse chegar às bananas. Se fosse possível perguntar a algum deles porque batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza a resposta seria: "Não sei, as coisas sempre foram assim por aqui..."


Foi sempre assim…Como se forma um paradigma

1

Foi sempre assim…!?

32


Conceito de Gestão da Mudança

• São processos, ferramentas e técnicas para gerir questões ligadas às pessoas durante a mudança de processos de negócio para que se atinja o melhor resultado possível


As cinco faces da mudança

Estrat

Estratéégiagia Controlo

Controlo

Processos

Processos

TecnologiaTecnologia

Pess

oas

Pess

oasAlinhamento


Maturidade da Mudança Organizacional e Alinhamento

Nível 3Nível 3 Nível 4Nível 4 Nível 5Nível 5Nível 2Nível 2Nível 1Nível 1

Estr

atég

iaC

ontr

olo

Proc

esso

sPe

ssoa

sTe

cnol

ogia


Inovar para sobreviver

Ganhar a guerracontra

a Burocracia

TheSecond

CycleWinning the War Against

BureaucracyLars Kolind

Mudança Contínua


Razões internas e externas para a Mudança

Mercado & CompetitividadeInovações TecnológicasGlobalizaçãoAlterações legaisEtc.As organizações mudam por uma questão

de Sobrevivência

Para crescer e prosperar!

InevitInevitááveis e incontrolveis e incontrolááveisveis


Mudar através das Pessoas

• As organizações são formadas por pessoas.

• As Mudanças Organizacionais são operadas pelas pessoas.

• As pessoas têm que querer mudar.


Mudar através das Pessoas

• A Mudança significa quebrar e alterar relacionamentos com coisas que fazemos e que prezamos.

• A perda de controle pode custar muito no âmbito pessoal…

Medo doDesconhecido

Medo doDesconhecido

Medo de Perder:•Controle

•Confiança•Competência

•Poder• etc.

Sentimento de Perda

Medo da mudança


Capacidade de Mudar (Os 3 “W”)

PoderWillingPoderPoderWilling

QuererWantingQuererQuererWanting

SaberknoWingSaberSaber

knoWing


Gerir a transição

• Geralmente as pessoas resistem à transição e não às mudanças em si:– Desenvolver e colocar em prática um plano de mudança eficaz;

– Identificar os influenciadores no processo de transição;

– Desenvolver e implementar estratégias para gerir finalizações e perdas;

– Desenvolver estratégias para guiar as pessoas através da região neutra;

– Desenvolver estratégias para ajudar as pessoas a criarem um novo re‐começo.


Descongelar / Re‐congelar

DescongelarDescongelar ReRe--congelarcongelar


Objectivos da Gestão da Mudança

O objectivo da Gestão da Mudança é ter uma abordagem equilibrada dos aspectos técnicos e organizacionais, visando minimizar as possíveis resistências e obter uma transformação mais eficaz, completa e em menos tempo


A Gestão da Mudança indica o caminho

Expectativas Altas

Desespero

Esforço de realizaçãoe complexidade

tempo

+

-

Perf

orm

ance Transição Pura

Mudança Integrada

Confusão

Comprometimento com a mudança

Resistência

A abordagem equilibrada de aspectos técnicos e organizacionais contribui para uma transformação mais rápida e completa.


Acções proactivas para ultrapassar as resistências

Direcção / Visão damudançaFalta de razão clara para o projecto

Execução daFormação

Implementação de um sistema

Incertezas sobre competências disponíveis Análise dospedidos de Formação

Resistência de pessoas-chave Gestão de Influenciadores

ComunicaçãoResistência devido ao desconhecido


Estratégia e Táctica

ObjectivoObjectivoEstratEstratéégicogicoObjectivoObjectivo

TTáácticoctico

ObjectivoObjectivoTTáácticoctico

ObjectivoObjectivoTTáácticoctico


Padrões de implementação da mudança

• Isolada – Quando uma mudança não afecta outros elementos do sistema

• Hierárquica – Quando uma mudança de alto nível é dividida em sucessivos níveis de detalhe

• Sequencial – Quando uma mudança requer uma série de eventos a serem executados uns após os outros

• Condicional – Quando uma sequência de eventos detalhados está dependente dos resultados de estágios anteriores ou condições externas

• Coordenada – Quando vários eventos de mudança acontecem em paralelo, mas têm de ser coordenados para o sucesso da mudança global


Usarexclusivamenteserviços online

Lealdade Digital

Ter acesso à Internet

Ter conhecimento sobre serviços online

Capa

cita

ção

do A

cess

o

Ter usado uma vez um serviço online

Usar mais do que um serviço onlineReconhecimentodo Valor

Continuar a usar serviços online

Preferir usarserviços online

RetençãoAumentar

o Valor

Pirâmide de adopção da InternetAdaptado de Deloitte Research 2002


Dimensões dos Impactes Organizacionais

• Perfis;• Conhecimentos e habilidades.

Pessoas e Cultura

• Formas de trabalho;• Criação, eliminação e transferência de

tarefas;• Alteração “significativa” em alguma tarefa; • Criação e Alteração de novos controlos e

indicadores de desempenho.

Processos

• Identificação de potencial criação, eliminação e alteração de normas, procedimentos e políticas;

• Procedimentos de aprovação / dependência.

Normas e Procedimentos

Estrutura e Postos de Trabalho

• Áreas mais afectadas pelos processos e sistemas, e mudanças necessárias;

• Postos de trabalhos criados ou afectados.• Papéis e responsabilidades


Análise dos Impactes Organizacionais

Revisão/alteração Políticas, Normas e

Procedimentos

Análise dos Impactes

Organizacionais

Orientação para Capacitação dos utilizadores finais

Orientação para alterações na

estrutura futura

Acções de comunicação


Falta de Comprometimento

Ainda bem que o furo édo lado dele!


EstrelasSolitárias

eGaláxia


Criatividade HarmonizaçãoInovação Clareza

Competitividade SimplicidadeRisco Segurança

Expectativas Sector

Privado

Iniciativa Confiançae Estabilidade

SectorPúblico


e e construirconstruir pontespontes

Com Com maismais e e melhoresmelhoresInformaInformaçção e servião e serviççosos

DemolirDemolir paredesparedes


Dois mundos ainda separados e paradoxais

Tecnologia(Caixa preta)

“Campo de Batalha”

Euforia eDeslumbramento

Medo eRejeição

Estratégiado Negócio

(Nebulosa)

FadaMilagrosa

PatinhoFeio


GovernanceGovernança dos

SI/TICIO

ManagementGestão dos

SI/TICTO

Dominar o Tempo e o Espaçocom Credibilidade, Soberania e Alinhamento Estratégico

Tempo

Espa

ço

Engenharia(Operacional)

Arquitectura(Estratégica)

--

+

+

67% dos departamentos

de SI/TI não estãoalinhados com a

estratégia do negócio

BoardBoard


Dilemaspara um

Futuro Incerto


Riscos de ImplosãoEconomiasGovernos

Civilizações

Um futuro incerto

Obsolescência do Conhecimento


Qual a estratégia para o futuro• EconomiaCrescimento ou Declínio?

• Intervenção da AP na EconomiaFraca ou Forte?

• GlobalizaçãoAceleração ou Abrandamento?

• Penetração das TIC na SociedadeElevada ou Fraca?

• Atitude do Cidadão à PrivacidadeRestritiva ou Permissiva?

• Capacidade da AP absorver as TICElevada ou Fraca?

• SoberaniaMantida ou Desgastada?


Os actuais profissionais de TIem 2011 estarão subdivididos em

• Tecnologia• Informação

•Processos•Relacionamentos

Gartner – Dezembro 2006


As TI em 2012 (Gartner)

• Estarão entre os 3 maiores factores de

Sucesso

• Estarão entre os 3 maiores factores de

Fracasso

Factor Crítico


O que é a Web 2.0Web 2.0

Desenvolver aplicaDesenvolver aplicaçções que aproveitem ões que aproveitem os efeitos da os efeitos da rederede para se tornarem para se tornarem melhores quanto mais são usadas pelas melhores quanto mais são usadas pelas pessoas, aproveitando a pessoas, aproveitando a inteligência inteligência colectivacolectiva..

Tim O'ReillyTim O'Reilly


Web 2.0 é Atitude e não Tecnologia

• Estimular e encorajar a participação por meio de aplicações abertas e serviços.

• Percepção de que a web não é apenas software, mas sim serviços a serem entregues pela web.


Mudança de paradigma

de como as pessoas pensam e de como desenvolver aplicações para a internet

• Participação colectiva

• Personalização


Web 1.0 Web 2.0

Convergência dos media Convergência das pessoas

Um para muitos Muitos para muitos

Meio de comunicação Meio de Interacção do ser humano


• Search

• Collect

• Copy

• Compare

• Order

• Calculate

• Measure

• Verify

• Store

• Sonhar

• Imaginar

• Criar

• Fantasiar

• Decidir

InformaçãoConhecimento

DaveDave

2001 Odisseia no Espaço (Stanley Kubrick - 1968)

EnergiaDados

Novo trabalhadordo Conhecimento

• Procura• Recolha• Cópia• Comparação• Ordenação• Cálculo• Medida• Verificação• Armazenamento

Máquinas Homens

http://ins5.inetstrat.com/hal/hal.jpg


Prioridadeao Cidadão

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Simplificar

Re-utilizarIntegrar

Cooperar

Porque éque não

acontece?


MinhaIniciativa

MinhaIniciativa

MinhaIniciativa

MinhaIniciativa

Esta é

para si...

Feira deVaidades


InfaticídioTecnológico ?!

Não matem projectos

recém nascidos!


Não devem re‐inventar a rodaporque não é da mesma cor


Contra aContra acorrentecorrente

AtitudesAtitudes

80%80%

20%20%TecnologiaTecnologia


Globalização


O Tempo não pára...

curso de alta direcção em angola - estratégias de inovação

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