cultura organizacional e da qualidade: estudo de uma indústria
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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
EDNA MICHELLE BORGES MEDEIROS
CULTURA ORGANIZACIONAL E DA QUALIDADE: ESTUDO DE UMA INDÚSTRIA SALINEIRA NO RN
NATAL/RN
2011
EDNA MICHELLE BORGES MEDEIROS
CULTURA ORGANIZACIONAL E DA QUALIDADE: ESTUDO DE UMA INDÚSTRIA SALINEIRA NO RN
Dissertação apresentada à coordenação do mestrado profissional em administração, linha de pesquisa: Gestão estratégica de pessoas da Universidade Potiguar, como critério parcial para obtenção do título de mestre em administração. Orientadora: Profª. Drª. Fernanda Fernandes Gurgel
NATAL/RN 2011
M488c Medeiros, Edna Michelle Borges.
Cultura organizacional e da
qualidade: estudo de uma indústria salineira no RN / Edna
Michelle Borges Medeiros. – Natal, 2011.
115 f.
Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade
Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-
Graduação.
EDNA MICHELLE BORGES MEDEIROS
CULTURA ORGANIZACIONAL E DA QUALIDADE: ESTUDO DE UMA INDÚSTRIA SALINEIRA NO RN
Dissertação apresentada à coordenação do mestrado profissional em administração da Universidade Potiguar, como critério parcial para obtenção do título de mestre em administração.
Aprovada em _____/_____/_____.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________ Profª Fernanda Fernandes Gurgel, Drª
Orientadora Universidade Potiguar – UnP
______________________________________________ Profª. Jomária Mata de Lima Alloufa, Drª
Examinadora Externa Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
______________________________________________ Profª. Nilda Maria de Clodoaldo P. Guerra Leone, Drª
Examinadora Interna Universidade Potiguar – UnP
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais.
AGRADECIMENTOS
A FAMÍLIA Por tanto entusiasmo por minhas conquistas. Em especial aos meus pais e irmãos, que nas noites em claro para pesquisa, me acalentavam com palavras de conforto e de bom humor.
A DEUS Que me deu a vida, e nela colocou o amor, a família, os amigos, a coragem, e a disposição
pelo trabalho, a perseverança e a certeza que amanhã será sempre um dia melhor do que hoje.
AOS MESTRES A UnP pela oportunidade de participar deste mestrado. Ao PPGA, por permitir realizar mais
este sonho. A todos os Professores do mestrado e em especial a Professora Dra. Fernanda Gurgel, por suas orientações, sua sabedoria em estimular ao aprendizado e paciência quando eu ainda
estava tentando me descobrir como pesquisadora, o meu muito obrigado. A professora Dra. Patrícia Webber, leitora deste trabalho, e que por diversas vezes soube me
fazer as perguntas certas, me ajudando a definir os caminhos a seguir. A secretária do PPGA, Nádia, pelo seu carisma e atenção.
Ao Mestre Wesley Adson, que com sua inteligência e paciência me ajudou a encontrar nos complexos caminhos da estatística os resultados almejados.
AOS AMIGOS Aqueles me ajudaram a retirar as pedras que encontrei pelo caminho. Aos colegas de
mestrado pela convivência, nos trabalhos, nas viagens, nos almoços e no compartilhamento dos mesmos problemas da vida de estudante. Aos meus colegas de trabalho, professores, que
sempre torciam pelo sucesso e às vezes compreendendo minha ausência.
A SALINA Que proporcionou, de tão bom agrado, a realização desta pesquisa, e até entendendo a
urgência na obtenção dos dados. Em especial aos Srs. Olavo e Kellyel, pela permissão e pelo convívio, os almoços temperados com informações valiosas para a pesquisa, sempre de forma
cordial e alegre, apesar de tanto trabalho.
“Não há ausência de cultura, porque ela existe,
mesmo quando nada se faz para construir. O que
acontece é que umas facilitam o atingir dos
objetivos desejados, produzem satisfação e
adesão, as outras impedem e potencializam o
conflito improdutivo. Umas permitem o
desenvolvimento da inteligência e da inovação,
as outras são castradoras do desenvolvimento
humano.”
Jorge Marques
RESUMO
A cultura organizacional, por tratar das regras, procedimentos e interligações informais existentes em toda organização formal, facilita o compromisso coletivo e molda o comportamento, dando sentido a seus ambientes. A cultura da qualidade é uma estratégia usada para se referir a um resultado final, em busca da satisfação de seus clientes através da eficiência do seu processo produtivo. Esta pesquisa teve como objetivo identificar a influência do tipo de cultura organizacional no nível de cultura da qualidade na refinaria de uma indústria salineira do Rio Grande do Norte. Os dados foram coletados mediante aplicação do instrumento OCAI (Organization Culture Assessment Instrument), que operacionaliza o Modelo de Valores Competitivos de Cameron e Quinn (2006), associado a taxonomia criada por Cameron (1997) para classificação do nível de cultura da qualidade. Este é formado por 24 proposições competitivas, divididas em seis dimensões, 1) Características Dominantes; 2) Liderança Organizacional; 3) Gerenciamento de Pessoas; 4) Coesão e União Organizacional; 5) Ênfase Estratégica; 6) Critérios de Sucesso, para identificar os perfis culturais e mais oito proposições competitivas, divididas em duas dimensões, 1) Com Referência a Produtos e Serviços; 2) Com Referência aos Clientes, para identificar o nível de cultura da qualidade. Os resultados das análises apresentam que o tipo da cultura organizacional predominante na refinaria é o Clã. O nível de cultura da qualidade apresentou valores predominantes para a Detecção de Falhas. Para que a organização mude seu nível de cultura da qualidade de Detecção de Falhas para o nível mais alto, Qualidade Perpétua Criativa, os resultados sugerem o tipo de cultura Hierárquica e também indicam que os funcionários da refinaria teriam dificuldades para se adaptar ao tipo de cultura Mercado, sendo que, ainda para esta possibilidade, implicaria na diminuição do nível de cultura da qualidade para o nível considerado mais baixo, Status quo. A pesquisa atingiu os objetivos propostos, o instrumento se mostrou eficiente. A dedução que se faz dos resultados obtidos, é que o aumento do nível de qualidade está relacionado positivamente com o tipo de cultura Hierárquica, logo a empresa deve trabalhar a mudança a partir da liderança, desenvolvendo gradualmente mecanismos de controle, tais como regras formais e políticas que favoreçam o aumento da coordenação e organização, de forma estruturada. No entanto é importante que novos procedimentos sejam percebidos de forma positiva pelos colaboradores, pois somente a partir da visão compartilhada entre todos é possível que haja o aumento do nível de aderência a cultura da qualidade.
Palavras-Chave: Cultura organizacional. Mudança organizacional. Gestão da Qualidade. Estratégias organizacionais.
ABSTRACT
The organizational culture, for dealing with rules, procedures and informal linkages across existing formal organization, facilitates the collective commitment and shapes behavior, giving meaning to their environments. The quality culture is a strategy used to refer to a final result, in pursuit of customer satisfaction through the efficiency of their production process. This research aimed to identify the influence of organizational culture on the level of quality culture in a refinery salt industry of Rio Grande do Norte state. Data were collected by applying the instrument OCAI (Organization Culture Assessment Instrument), which operates the competing values model of Cameron and Quinn (2006), associated with the taxonomy created by Cameron (1997) for classifying the level of quality culture. This consists of 24 competitive proposals, divided into six dimensions: 1) Dominant characteristics, 2) Organizational Leadership, 3) People Management, 4) Organizational Cohesion and Union, 5) Strategic Emphasis, 6) Success Criteria for identifying the cultural backgrounds and eight propositions competitive, divided into two dimensions: 1) With reference to products and services, 2) With reference to customers, to identify the level of quality culture. The test results show that the type of organizational culture is the dominant clan in the refinery. The level of quality culture values were predominant in the detection of faults. For the organization to change its level of quality culture Fault Detection for the highest, Quality Perpetual Creative, the results suggest the type of hierarchical culture and also indicate that employees of the refinery would have difficulties to adapt to the type of culture market, and even to this possibility, would result in a decreased level of quality culture to the level considered lower status quo. The research achieved the proposed objectives, the instrument proved to be efficient. The implication is that the results obtained, that is to increase the quality level is positively related to the type of hierarchical culture, so the company must work to change from the leadership, gradually developing control mechanisms such as formal rules and policies that encourage increased coordination and organization in a structured manner. However it is important that new procedures are perceived positively by the employees, because only from the shared vision among all possible that there is an increase in the level of adherence to quality culture.
Keywords: Organizational culture. Organizational change. Quality Management. Organizational strategies
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Três níveis de programação mental humana....................................... 22
Figura 2 Como se formam as Culturas Organizacionais................................... 26
Figura 3 Níveis de cultura e suas interações...................................................... 33
Figura 4 As “Camadas de uma cebola” ou os diferentes níveis de manifestação de uma cultura...............................................................
35
Figura 5 Etapas do processo de transformação..................................................
50
Figura 6 Modelo de resistência individual à mudança.......................................
53
Figura 7 Empresas certificadas ISO 9001:2000 e 9001:2008 no Brasil....................................................................................................
61
Figura 8 Satisfação dos clientes com produtos e serviços com o selo ISO 9001.....................................................................................................
62
Figura 9 Principais dimensões e valores enfatizados pelo Modelo de Valores Competitivos........................................................................................
66
Figura 10 Tipologia cultural de Cameron e Quinn..............................................
67
Figura 11 Os valores que competem na gestão da qualidade total......................
71
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Análise das dimensões dos pressupostos básicos...................................... 34
Quadro 2 Tipologia de rituais de Trice e Beyer........................................................ 37
Quadro 3 Série de Normas ISO 9000........................................................................ 60
Quadro 4 Estágios da Cultura da Qualidade............................................................. 73
Quadro 5 Planejamento do questionário em alinhamento aos objetivos do estudo..........................................................................................................
79
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Frequência das variáveis sociodemográficas......................................... 81
Tabela 2 Distribuição dos colaboradores de acordo o tempo de serviço na empresa................................................................................................... 81
Tabela 3 Valores de média e desvio padrão para as variáveis tempo de experiência, tempo de serviço na empresa e tempo de serviço no setor que atua..................................................................................................
82
Tabela 4 Valores de média e desvio padrão da cultura organizacional................ 83
Tabela 5 Tipos de culturas identificadas em outras pesquisas.............................. 85
Tabela 6 Valores de média e desvio padrão da cultura organizacional distribuídos de acordo com o grau de instrução..................................... 86
Tabela 7 Valores de média e desvio padrão da cultura organizacional distribuídos de acordo com a área em que trabalha...............................
87
Tabela 8 Valores de média e desvio padrão a cerca da cultura organizacional entre valores de hoje e ideal distribuídos de acordo com o tempo de serviço na empresa................................................................................. 88
Tabela 9 Valores de média e desvio padrão da cultura organizacional distribuídos de acordo com a idade........................................................ 89
Tabela 10 Valores de média e desvio padrão da qualidade organizacional............ 90
Tabela 11 Níveis de culturas da qualidade identificadas em pesquisas.................. 91
Tabela 12 Valores de média e desvio padrão da qualidade organizacional distribuídos de acordo com o grau de instrução..................................... 92
Tabela 13 Valores de média e desvio padrão da qualidade organizacional distribuídos de acordo com a área em que trabalha............................... 93
Tabela 14 Valores de média e desvio padrão a cerca da qualidade organizacional entre valores de hoje e ideal distribuídos de acordo com o tempo de serviço na empresa................................................................................. 94
Tabela 15 Valores de média e desvio padrão da qualidade organizacional distribuídos de acordo com a idade........................................................ 95
Tabela 16 Correlação entre características pessoais e profissionais dos trabalhadores e o perfil cultural............................................................. 96
Tabela 17 Correlação entre características pessoais e profissionais dos trabalhadores e o nível de cultura da qualidade..................................... 97
Tabela 18 Correlação entre Qualidade e Perfil Cultural......................................... 99
ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
CVM Competitive Value Model (Modelo dos Valores Competitivos)
EUA Estados Unidos da América
INMETRO Instituto de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
ISO International Organization for Standardization (Organização Internacional para
Normalização)
NBR Norma Brasileira Regulamentadora
OCAI Organizational Culture Assesment Instrument (Instrumento de mensuração de
cultura organizacional)
OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Series (Série de Avaliação da
Segurança e Saúde no Trabalho).
PMM Prefeitura Municipal de Mossoró
RN Rio Grande do Norte
SGQ Sistema de Gestão da Qualidade
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 14
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO .......................................................................................... 14
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO ............................................................................................. 16
1.3 QUESTÕES DE PESQUISA ...................................................................................... 17
1.4 OBJETIVOS .............................................................................................................. 18
1.4.1 Geral ...............................................................................................................................18
1.4.2 Específicos ................................................................................................................. 18
1.5 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO ................................................... 18
1.6 TERRENO DA PESQUISA ....................................................................................... 20 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................ 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 22
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 22
2.1.1 Conceitos ................................................................................................................... 22
2.1.2 Formação .................................................................................................................. 25
2.1.3 Função ...................................................................................................................... 28
2.1.4 Elementos ................................................................................................................. 29
2.1.5 Níveis culturais da organização ................................................................................. 31
2.1.6 Tipologias de cultura organizacional ......................................................................... 39
2.2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 47
2.2.1 Forças para a mudança organizacional ....................................................................... 47
2.2.2 Estratégias para intervenção e mudança ..................................................................... 49
2.2.3 Resistência, apoio e maneira de lidar com a mudança ................................................ 51
2.3 SISTEMAS DE QUALIDADE ................................................................................. 55
2.3.1 Princípio de Qualidade .............................................................................................. 56
2.3.2 Processo de Certificações de Qualidade nas Empresas ............................................... 57
2.3.3 ISO 9001 ................................................................................................................... 59
2.4 ESTUDOS REALIZADOS SOBRE O TEMA ........................................................... 63 2.5 MODELO ADOTADO NA PESQUISA .................................................................... 66 2.5.1 Cultura organizacional............................................................................................... 66
2.5.2 Cultura da qualidade .................................................................................................. 70
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 74
3.1 TIPO DE PESQUISA ................................................................................................. 74
3.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA E PARTICIPANTES DA PESQUISA .......................... 75
3.3 COLETA DE DADOS E INSTRUMENTO DE PESQUISA....................................... 76
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................. 78
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................... 80
4.1 CARACTERIZAÇÃO SOCIODEMOGRÁFICA DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA ................................................................................................................. 80
4.2 A TIPOLOGIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL REAL E IDEAL ................... 83
4.3 A PERCEPÇÃO DE TIPOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL E AS VARIÁVEIS SOCIODEMOGRÁFICAS. ........................................................................................ 85
4.4 ANÁLISE DOS NÍVEIS DE CULTURA DA QUALIDADE, REAL E IDEAL, PERCEBIDOS PELOS FUNCIONÁRIOS ................................................................. 90
4.5 A PERCEPÇÃO DO NÍVEL DA CULTURA DA QUALIDADE E AS VARIÁVEIS SOCIODEMOGRÁFICAS. ........................................................................................ 91
4.6 CORRELAÇÃO ENTRE OS NÍVEIS DE CULTURA DA QUALIDADE COM ALGUMAS CARACTERÍSTICAS SOCIODEMOGRÁFICA ................................... 95
4.7 CORRELAÇÃO ENTRE OS PERFIS CULTURAIS E OS NÍVEIS DE CULTURA DA QUALIDADE ............................................................................................................. 98
5 CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES ....................................................... 101
REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 104
ANEXOS ................................................................................................................. 111
14
1 INTRODUÇÃO
Ao analisar a evolução das teorias organizacionais percebe-se que as organizações
podem ser analisadas como sistemas abertos e fechados, influenciadas por variáveis
endógenas e exógenas. Uma dessas variáveis endógenas é a cultura organizacional, por tratar
das regras, procedimentos e interligações informais existentes em toda organização formal.
Como estratégia para as organizações se manterem, em meio à alta concorrência no mercado
globalizado, as empresas buscam oferecer produtos e serviços de alta qualidade, demarcando
seu posicionamento no mercado. Os sistemas de gestão da qualidade são programas que
procuram dirigir e controlar os procedimentos de empresas, atestando certo padrão de
confiabilidade ao cliente.
A cultura da qualidade em uma empresa agrega o conceito de melhoria contínua da
qualidade, caracterizada pela manutenção de ideias, valores e costumes. A implementação de
sistemas de qualidade que atestem sua cultura da qualidade considera a possibilidade de
resistência a mudança, uma vez que surgem colaboradores que preservam culturas
conservadoras. Esta pesquisa considera o Modelo dos Valores Competitivos, que através dos
pressupostos básicos, declarados pelos funcionários de uma organização, identifica os tipos
culturais e sua relação com os níveis de cultura da qualidade.
Os aspectos metodológicos foram realizados por meio da investigação da realidade,
classificado como descritivo com abordagem quantitativa. A forma de coleta se deu através de
questionários aplicados com pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. O instrumento
utilizado foi o OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) de Cameron e Quinn
(2006), por se tratar de um instrumento de grande valor acadêmico e profissional, associado à
taxonomia criada por Cameron (1997) para classificação do nível de cultura da qualidade.
Além deste instrumento, que analisa os tipos de cultura e os níveis de cultura da qualidade,
aplicou-se um questionário para caracterizar as variáveis sociodemográficas dos pesquisados.
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO
A cultura organizacional dá aos membros uma identidade organizacional, facilita o
compromisso coletivo e molda o comportamento, dando sentido a seus ambientes, uma vez
15
que pode ser identificada através de atitudes e noções, quando compartilhadas entre colegas
de trabalho, como maneira correta de agir, sentir e pensar os problemas.
Dependendo de sua força, a cultura organizacional pode ter uma influência
significativa sobre o comportamento e as atitudes de seus membros. Os costumes, as tradições
e a maneira geral de fazer as coisas em uma organização dependem muito do que foi feito
antes e do grau de sucesso então alcançado.
Cada sistema cultural está sempre em mudança, tal fato significa a ocorrência de
mudança nos padrões ideais da sociedade de forma a ajustá-la aos eventos reais. Nos dias
atuais, a cultura organizacional também é avaliada como ferramenta para condução de
processos de mudança ou solução de problemas de ordens interna e externa das organizações,
e também como forma de reconhecer melhor o comportamento organizacional e, por
conseguinte, elaborar estratégias eficientes que visem, sobretudo, maximizar o desempenho.
São cada vez maiores os investimentos e a preocupação das organizações para
satisfazer seus clientes, buscando constantemente a diferenciação de suas marcas e produtos,
com o objetivo de se tornarem mais competitivas. Observa-se a ocorrência de várias
transformações no ambiente e nas organizações, delineadas por diversos fatores políticos,
econômicos e sociais que se intensificaram pelo processo de globalização. Nesta perspectiva,
encontram-se os sistemas de gestão da qualidade como ferramentas estratégicas para as
organizações. Esses sistemas evoluíram com maior rapidez, a partir da década de 1940, após a
Segunda Guerra Mundial. Contudo, verifica-se uma enorme expansão dos programas de
qualidade no Brasil, principalmente, a partir da década de 1990. Várias práticas foram
transpostas, em especial por meio de filiais de empresas transnacionais e, na maioria das
vezes, importadas dos EUA e do Japão, contribuindo para o processo de reestruturação
produtiva no país.
A Qualidade é um processo presente nas empresas, tornando-se um conceito de
competitividade, que de forma interligada, envolve todo o processo desde a compra até a
distribuição ao consumidor. Segundo Fleury (1993), para a adoção de programas de qualidade
nas organizações é necessário a análise de vários fatores que podem dificultar ou facilitar o
processo de gestão da qualidade.
O mercado contemporâneo está bastante competitivo, isto faz com que as organizações
desenvolvam mecanismos que atestem que os produtos ou serviços ofertados estejam de
acordo com padrões de alta qualidade. A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas
técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral,
qualquer que seja o tipo ou dimensão, sendo o processo de certificação de qualidade nas
16
empresas, especialmente as de padrão internacional, como a ISO 9001, uma garantia de seu
compromisso com a qualidade e também é um indicador que permite medir a melhoria
contínua do desenvolvimento do negócio. Para o cliente este mecanismo de gestão garante
confiança na hora de fechar a compra de um produto ou serviço.
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO
No mercado existem diversos tipos de sistemas de gestão de qualidade, considerando o
tipo e porte da empresa, é possível encontrar algumas normas específicas para cada clientela,
bem como, existem sistemas mais abrangentes, que podem ser aplicados em qualquer
empresa. Além de uma estratégia de marketing para o público externo, no momento de
implantação de uma certificação de qualidade, as organizações precisam fazer o seu
marketing interno, para que haja um maior engajamento entre as pessoas no sentido de
promover as reais melhorias necessárias em todos os setores da empresa. A adequação de uma
empresa as normas de uma certificação de qualidade implica em mudança de alguns
processos, que dependendo da situação inicial, podem provocar grandes investimentos, em
função do tempo necessário para desenvolver o sistema, os custos de implantação,
manutenção e envolvimento dos funcionários, ou seja, muitas vezes implica na mudança de
processos internos, que podem ser contrários ou conflitantes, provocando grande impacto na
cultura organizacional existente.
As normas e valores culturais transmitem informações sociais que podem influenciar
no modo como às pessoas decidem comportar-se no trabalho e o modo como passarão a
perceber a si mesmos, seu trabalho e a organização. Os processos de desenvolvimento
organizacional propõem o processo de mudança que logo é percebido pela maioria das
pessoas como sendo uma ameaça por terem que reformular os modos como trabalham. Para
facilitar o processo de mudança os gerentes precisam identificar e superar as fontes de
resistência e incentivar as fontes de apoio. Nas organizações, o processo de certificação ISO
9001 pode representar uma drástica mudança nos processos internos, impactando diretamente
os funcionários, que podem vir a ser um dos obstáculos à mudança. Numa pesquisa realizada
por Borges (1996, apud SZYSZKA, 2001) foram questionadas 271 empresas certificadas ou
em processo de certificação, obtendo um retorno de 40,6% delas, num total de 110 empresas,
as quais apontaram os seguintes inconvenientes à certificação: o fato de ser trabalhoso,
17
contínuo e dinâmico, tempo despendido na conscientização, resistência a mudanças,
existência de pouca cultura para a qualidade, entendimento dos requisitos e obtenção de
recursos para investimento. Nesta perspectiva, Fleury (1993) enfatiza que o êxito dos
programas de gestão da qualidade total esta relacionado com a mudança da cultura
organizacional. Robbins (2002) concorda com Fleury (1993) quando diz que o valor
compartilhado da cultura organizacional que a torna um instrumento poderoso para orientar e
modelar o comportamento.
Por tudo isso, um estudo que dê tratamento especial a questão da gestão da qualidade,
coerente com as necessidades dos clientes das empresas, e que considere as variáveis internas,
tal como a cultura organizacional, certamente contribuirá para o desenvolvimento durável e
para melhorar o sistema de manutenção de forma eficiente e eficaz. Portanto, o presente
trabalho tem como principal problema de pesquisa: qual a influência do tipo de cultura
organizacional no nível de cultura da qualidade na refinaria de uma indústria salineira com
certificação do sistema de qualidade ISO 9001?
1.3 QUESTÕES DE PESQUISA
1. Como se caracterizam as variáveis sociodemográficas dos respondentes da pesquisa?
2. De que forma se classifica o tipo da cultura organizacional presente na refinaria da
indústria salineira?
3. Como é percebido o modelo atual e o modelo ideal da cultura organizacional,
considerando suas características sociodemográficas?
4. Qual o nível de cultura da qualidade na refinaria da indústria salineira?
5. De que forma se correlacionam os níveis de cultura da qualidade com as características
sociodemográficas?
6. Qual a influência do tipo de cultura organizacional no nível de cultura da qualidade
percebido pelos colaboradores?
18
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Geral
Analisar a influência do tipo de cultura organizacional no nível de cultura da qualidade
em uma indústria salineira com certificação ISO 9001.
1.4.2 Específicos
1. Caracterizar os pesquisados por meio das variáveis sociodemográficas.
2. Identificar a tipologia da cultura organizacional, real e ideal, segundo o Modelo de
Valores Competitivos.
3. Verificar as especificidades na percepção dos tipos de cultura organizacional de
acordo com as características sociodemográficas.
4. Analisar os níveis de cultura da qualidade, real e ideal, percebidos pelos funcionários.
5. Correlacionar os níveis de cultura da qualidade com as características
sociodemográficas.
6. Verificar a correlação entre a tipologia da cultura organizacional e os níveis de cultura
da qualidade percebidos pelos colaboradores.
1.5 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Nas organizações, dentre todos os fatos relevantes os maiores desafios são produzir
mais, com maior qualidade, usando menos recursos e de forma sustentável. Nesta perspectiva,
encontram-se os sistemas de gestão da qualidade como ferramentas estratégicas para as
organizações, já que podem aumentar a satisfação e o desempenho de seus clientes, não
somente externo, mas também para os internos, que são os colaboradores, pois estende seu
foco sobre todas as pessoas.
19
O conceito de qualidade envolve diversos elementos, inclusive os relacionados à
subjetividade, uma vez que a concepção de qualidade pode mudar de indivíduo para
indivíduo, no entanto, de forma geral, observam-se a ausência de defeitos no produto ou
serviço, diversidade de opções de um produto ou serviço, requisito mínimo de funcionamento
e capacidade de fabricação. O sistema de gestão da qualidade NBR ISO 9001, refere-se a um
conjunto de atividades inter-relacionadas, instituídas para dirigir e controlar uma organização,
com base nos princípios de gestão da qualidade, de forma a obter melhoria contínua, que pode
ser avaliada por meio da satisfação de todos os indivíduos envolvidos com a organização.
A Norma Brasileira Regulamentadora ISO 9001 incentiva as melhorias nas
organizações, no entanto fazer com que os indivíduos na organização consigam romper ou
modificar os elementos culturais, em favor dos objetivos da organização, é sobremodo difícil,
pois se trata diretamente com costumes e rotinas, a fim de que possa trazer grandes benefícios
à empresa. Em muitas situações, pode haver contraposições, em termos de valores e
prioridades, assumidos explicitamente ou que não contribuem para transformar os processos
de mudança organizacional em realidades complexas para a gestão. Dessa forma, modelos de
gestão da qualidade, aplicados de forma não sistemática, podem gerar grandes esforços da
empresa, em torno dos objetivos organizacionais, sem, no entanto, conseguir retornos
esperados. E, além disso, podem representar um modelo altamente controlador das pessoas,
contrapondo-se a noção de descentralização e autonomia do trabalho.
É no continente europeu que prevalece a maior quantidade de empresas certificadas
ISO 9001. Na América do Sul, com 9014 registros, o Brasil é o país que mais tem empresas
certificadas (INMETRO, 2011). Estes indicadores demonstram números elevados, o que torna
relevante este estudo para que as organizações possam melhor aplicar os princípios e
conceitos de qualidade, possibilitando a produtividade e qualidade proposta pela certificação.
Por tudo isso é preciso analisar o grau de importância que a aplicação de um sistema
de gestão da qualidade tem para um negócio e quais as implicações no tocante a mudanças
culturais nas organizações bem como seu impacto na gestão de pessoas, uma vez que a
certificação na maioria das vezes implica em mudança comportamental.
Na perspectiva de Paladini (2002), inserir qualidade na cultura da organização é
transformar a qualidade em um valor para todos e convencer de que a mudança gera
benefícios. A certificação de qualidade nas organizações pressupõe que para cada processo
haja um procedimento, uma forma padrão de agir, e devido a essa complexidade as
organizações devem ter a preocupação de fazer um diagnóstico para poder executar mudanças
acertadas para se tornarem competitivas, por isso, antes de se implantar um programa de
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qualidade, seja ele japonês, americano ou outros, é preciso analisar os aspectos culturais da
organização, já que a gestão da qualidade envolve múltiplos elementos, com diferentes níveis
de importância.
1.6 TERRENO DA PESQUISA
Neste trabalho o objeto de estudo é uma Indústria Salineira que foi constituída no ano
de 1949, com sede social em Areia Branca – RN, mais especificamente foi estudada a
Refinaria, que conta atualmente com 165 funcionários. Desde sua fundação a Indústria exerce
a atividade de extração e comercialização de Sal Marinho, sendo a empresa transferida para
Mossoró em janeiro de 1951. Na década de 70 a empresa, passou a desenvolver e aprimorar a
implementação do processo de colheita, que passaria de Manual para Mecanizada. O inicio
desse novo processo de mecanização deu-se na Salina ainda em 1970, por ser na época, uma
salina de menor porte e relativamente nova, foi mais fácil implementar esse processo, e serviu
como piloto para a futura implantação do mesmo na segunda Salina da Indústria em 1975.
A implantação da Colheita Mecanizada foi considerada uma grande inovação no
processo produtivo que permitiu uma drástica redução nos custos de produção, bem como o
aumento no volume produzido e mais agilidade no processo de transporte, lavagem e
empilhamento/estocagem do produto nas salinas. A partir do ano 2000 a empresa passou a
contar com a instalação de uma moderna refinaria com capacidade para produzir sal da mais
alta qualidade para as várias necessidades da indústria têxtil, alimentícia, frigorífica,
siderúrgica, e para o consumo humano direto. Desde a concepção da Refinaria, no ano de
2000 a empresa já se estruturou preparando o pessoal para a obtenção da Certificação em
Qualidade. Segundo os gestores o próprio pessoal contratado já foi selecionado visando a
implementação desse Sistema.
Hoje após um longo processo de reestruturação administrativa, a empresa vem se
modernizando e aumentando sua capacidade de produção e industrialização do sal marinho.
Todas as marcas de sal da empresa são devidamente Registradas no Ministério da Saúde e
também conta com um laboratório próprio equipado, onde são realizadas todas as análises
necessárias a verificação da qualidade do sal produzido e industrializado.
Atualmente a empresa produz cem por cento de sua matéria-prima (sal marinho),
através de duas Salinas, não precisando adquirir de terceiros. O produto é atestado por seus
21
principais clientes, Nestlé e Ajinomoto, como sendo de qualidade superior, porém ainda assim
afirmam ser constante a preocupação com a qualidade sanitária de seus produtos, higiene de
seus funcionários, do local de trabalho, como também em atender quaisquer reclamações que
possam advir de seus clientes internos e externos, zelando sempre por seu histórico que a mais
de meio século se perpetua.
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
A pesquisa está organizada em cinco capítulos. No primeiro apresentam-se os
elementos textuais, como a introdução ao tema, contextualização, problema de pesquisa,
questões de pesquisa, objetivos, justificativa e relevância do estudo, delimitação do estudo,
finalizada pela apresentação da estrutura do trabalho.
No segundo capítulo, apresenta-se o referencial teórico, contemplando os assuntos
relacionados à situação problemática e aos objetivos, a fim de obter conhecimentos na teoria a
respeito do tema, sendo estes, a cultura organizacional, na percepção de diversos autores,
como, Schein, Hofstede, Hand, Harrison, Cameron, Quinn e outros. Trata-se também sobre o
processo de mudança no âmbito organizacional, para entender como deve ser um processo de
implantação de sistemas de gestão, como o de qualidade, que gera algumas mudanças, e por
fim a gestão da qualidade e sua correlação com a cultura organizacional.
Em seguida, no terceiro capítulo, aborda-se a metodologia utilizada para atingir os
objetivos propostos nesta pesquisa. A caracterização do tipo de pesquisa, os participantes, o
procedimento adotado para coleta de dados, o instrumento de pesquisa, as variáveis de estudo,
a forma como os dados foram tratados e a caracterização do ambiente da pesquisa.
No quarto capítulo são apresentadas as análise dos dados coletados, de acordo com os
objetivos propostos. Finalmente, no último capítulo, observam-se as conclusões, sugestões e
limitações impostas à pesquisa, bem como as sugestões para possíveis estudos futuros nesta
área.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1.1 Conceitos
O termo cultura tem muitos significados que varia desde a sua origem latina, referente
à lavoura da terra, nas línguas ocidentais, equivalente a civilização, relacionada a educação,
arte e a literatura. Do ponto de vista da antropologia social, “cultura” é a palavra que engloba
todos aqueles padrões de pensamento, sentimento e comportamento, tratados de forma
coletiva, por ser partilhada por pessoas que vivem no mesmo ambiente social onde é
adquirida. Ao analisar a figura 1, referente aos três níveis de programação mental humana
(HOFSTEDE, 1991, p. 20), remete-se a ideia de que a cultura é adquirida e não herdada, por ser
proveniente do ambiente social do indivíduo e não dos genes, distinguindo da natureza
humana, e da personalidade de cada um.
Figura 1 – Três níveis de programação mental humana Fonte: Hofstede (1991, p. 20)
Para o autor a natureza humana é universal por apresentar o que todos os seres
humanos têm em comum, como medo, raiva, amor, alegria, tristeza, necessidade de contato
com os outros, de jogo, de exercício, a capacidade de observar o meio e falar sobre isso com
outros seres humanos. A forma como cada um lida com os próprios sentimentos, o tipo de
Herdado Universal
Específico ao grupo ou categoria
Aprendido
Herdado e aprendido
Específico ao indivíduo
23
comportamento apresentado nas diversas situações a que se expõe, é modificado pela cultura.
A personalidade é o que determina a individualidade de uma pessoa e a distingue das outras,
sendo formada através das influências da cultura e das experiências particulares de cada
indivíduo.
Ao falar-se de cultura, refere-se tipicamente ao padrão de desenvolvimento refletido
nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos
(MORGAN, 1996). Atualmente, o termo cultura é usado para significar que diferentes grupos
de pessoas têm diferentes estilos de vida. Segundo Hofstede (1998), o mundo está cheio de
confrontações entre pessoas, grupos e nações, que pensam, sentem e agem de forma diferente.
Ao mesmo tempo, essas pessoas, grupos e nações enfrentam problemas comuns que para
serem solucionados requerem cooperação, isso mostra que no processo de mudança deve-se
considerar o modo como as pessoas pensam.
Santos (1996, p. 45) afirma que a “cultura é uma construção histórica, seja como
concepção, seja como dimensão do processo social, e que não se trata de algo natural, não é
uma decorrência das leis físicas ou biológicas. Ao contrário, a cultura é um produto coletivo
da vida humana”.
Na percepção de Lakatos, do ponto de vista da sociologia, a cultura caracteriza e
estabelece distinção entre os grupos, ou seja, do ponto de vista da autora:
A cultura é tratada como o conjunto de normas desenvolvidas por um grupo de pessoas, transmitidas e transformadas no tempo, que determinam o comportamento individual aceitável nos relacionamentos e que contribuem, para a formação da identidade individual e do grupo. (LAKATOS,1992, p.131).
Para Schein (1992, p.12), o conceito de cultura organizacional deve ser compreendido
“como um padrão de pressuposições básicas compartilhadas, aprendidas por um grupo, e que
funcionaram suficientemente bem para serem consideradas como válidas e, portanto,
ensinadas aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação
aos problemas”.
A cultura organizacional trata-se da maneira informal e compartilhada de perceber e
participar na organização, suas regras, procedimentos e interligações não oficiais que moldam
os comportamentos dos membros e os ajudam a entender a organização bem como a si, neste
sentido, a subjetividade passou a ser considerado um aspecto importante de análise nos níveis
individual, grupal e organizacional, logo, é com o fluir da interação social que se desenvolve a
cultura organizacional, pois não se trata de algo imposto sobre uma condição social. Deal e
24
Kennedy (1982, p.501), acreditam que “a cultura é sutil, intangível, implícita e sempre
presente e que toda organização desenvolve um conjunto básico de premissas, convicções e
regras que governam o comportamento no dia a dia do trabalho, que se aplica a todos os
membros de uma organização”.
Hofstede (1991) faz uma ressalva quanto ao uso da expressão cultura organizacional.
No que tange às semelhanças de definições, é importante ressaltar que a cultura
organizacional deve ser vista como um fenômeno próprio, diferente de muitos aspectos de
culturas locais, regionais e nacionais, visto que:
Uma organização, ou uma empresa, constitui um sistema social de natureza diferente de uma nação, quanto mais que não seja pelo fato de os membros de uma organização poderem decidir se participam, ou não, da mesma, estarem envolvidos com a mesma apenas durante as horas de trabalho e poderem um dia abandoná-la. (HOFSTEDE, 1991, p. 34).
É através da cultura que uma organização fixa a marca do seu perfil e orienta ou
controla o comportamento daqueles que a formam, no entanto se não for bem desenvolvida e
acompanhada pode-se dizer que uma cultura pode ser negativa por não resultar em
comportamentos individuais ou grupais desejados.
O modelo de ideologia organizacional proposto por Harrison (1972) define como
sendo:
Os sistemas de pensamento que são os determinantes centrais do caráter da organização, afetando o comportamento de seus membros, a habilidade para satisfazer de maneira eficaz necessidades e demandas e o modo de enfrentar o meio ambiente externo. (HARRISON, 1972, p. 17).
Comparando a definição de ideologia organizacional de Harrison (1972) com a
definição expressa por Hofstede (1991) pode-se concluir que ideologia organizacional é o
mesmo que cultura organizacional. E assim dizer que cultura organizacional pode ser definida
como sendo um conjunto de valores, regras, normas, símbolos, rituais, mitos, heróis e
linguagem que são compartilhados e transmitidos aos componentes da mesma organização e
que permitem sua identificação e sentimento de unidade.
É na forma de pensamento predominante ou no conjunto de valores, símbolos e
maneiras de como decidir e implementar ideias em uma determinada organização ou em
25
locais delimitados, que se constrói e se identifica os aspectos culturais, de forma que cada
organização apresenta diversas características alinhadas com a sua estratégia.
2.1.2 Formação
As organizações são criadas porque uma ou mais pessoas percebem que a ação
coordenada de um grupo pode atingir objetivos que estão fora do alcance da ação individual.
Schein (1985, p.12), afirma que “o homem necessita interagir com outras pessoas, porque
sozinho o individuo é incapaz de satisfazer seus desejos e necessidades, de tal maneira que a
organização torna-se um instrumento através do qual os indivíduos atingem seus objetivos e
satisfazem seus desejos e necessidades”.
Nesse processo de construção, surge uma cultura que permeia a organização. Para
vários autores, os fundadores possuem um papel importante nesse processo. Ainda segundo
Schein (1985) o papel dos fundadores da organização é moldar seus padrões culturais, ao
imprimirem sua visão de mundo aos demais e também sua visão do papel que a organização
deve desempenhar no mundo. O autor ainda destaca alguns mecanismos para que os
fundadores possam incorporar e transmitir a cultura, como o grau de importância no que é
medido e no que prestam atenção; aos critérios através de processos formais como
normatizações, promoção funcional para os que agem conforme a crença do fundador, regras
para recrutamento, seleção, treinamento, ascensão profissional, desligamentos e premiações
ou ainda mecanismos de punição implícitos ou explícitos para os que não agem conforme o
esperado, às reações a incidentes críticos e crises, à alocação de recursos escassos e à
modelagem deliberada de papéis, através de treinamento e ensinamentos dos líderes. Assim,
vão-se caracterizando os valores e crenças organizacionais válidos por serem os mesmos dos
líderes-fundadores.
Na percepção de Robbins (2002), num primeiro momento, o fundador reúne pessoas à
sua volta, em função de seus objetivos, permanecendo somente os que forem (ou aprenderem
a ser rapidamente) extensões dos seus valores e crenças. Caso contrário, eles serão
descartados no processo. De forma natural, as soluções que demonstram resultados positivos
vão se repetindo e as que apresentem resultados negativos vão sendo descartadas, fazendo
com que as pessoas adotem um determinado modo de trabalhar, que podem chegar ao ponto
dos indivíduos nem pensar em outra forma de se trabalhar que não seja aquela que já se
mostrou satisfatória e agem de forma a não perceberem que já se utilizam desse princípio. De
26
Filosofia dos fundadores da organização
Critérios de seleção
Dirigentes
Socialização
Cultura Organizacional
acordo com Robbins (2005) é possível observar na figura 2 que muitas práticas de recursos
humanos reforçam a cultura organizacional, fazendo com que os novos contratados e
funcionários veteranos se adequem à filosofia dos fundadores da organização.
Figura 2 - Como se Formam as Culturas Organizacionais Fonte: Robbins (2005, p. 385)
Uma forma comum utilizada nas organizações, com o intuito de disseminar seus
valores aos recém-contratados, é a socialização cultural, que pode ser aplicada de diversas
formas, considerando o contexto, o conteúdo e a dinâmica social. De acordo com o contexto,
a socialização pode acontecer formalmente ou informalmente, em conjunto ou individual. No
modelo formal as empresas se valem de vídeos institucionais, estudos de manuais, recepções
de boas-vindas, distantes de seus futuros postos de trabalho. Informalmente o processo se dá
diretamente em seu local de trabalho com o acompanhamento ou não de outros funcionários
veteranos. Na prática o processo formal é mais positivo, pois há maiores chances de ocorrer a
disseminação dos valores culturais desejados para organização. O conteúdo das tarefas a ser
repassado aos novos funcionários durante os primeiros dias, e em algumas empresas podem
durar até dois anos, vai depender da urgência para ocupação do cargo, dos conhecimentos
prévios do novato, e dos planos da empresa para o mesmo. Esse processo pode desenvolver
nos novos e veteranos um senso mais claro sobre aonde vão chegar à organização, ao
contrário, quando não há um processo que ajude aos funcionários a discernir sobre os
objetivos estratégicos da empresa e o caminho mais claro para o sucesso na mesma, pode
desencadear no futuro bem próximo problemas de satisfação, comprometimento e
relacionamentos interpessoais no ambiente de trabalho.
A dinâmica social acontece ainda no processo de recrutamento e seleção, antes mesmo
da escolha da pessoa que irá ocupar o cargo, pois nesta fase pré-liminar já se observa
comportamentos e aspectos relevantes da vida pregressa que possibilitem identificar no
indivíduo informações que possam ajustá-lo à cultura organizacional. Quando a abordagem é
27
feita por processos seriais o indivíduo passa a ver os membros da organização como modelos
a serem seguidos.
Além dos aspectos internos a organização, Gordon (1991) enfatiza que os aspectos do
ambiente externo são importantes fatores que também influenciam na formação da cultura
organizacional. O autor acredita que a competitividade no qual uma companhia está inserida,
é uma importante dimensão na qual os pressupostos centrais da cultura da organização são
desenvolvidos. Neste cenário, três dimensões têm sido consistentes:
1 Complexidade ou concentração do mercado do produto (o número e a variabilidade
de firmas no ambiente competitivo);
2 Estabilidade ou dinamismo (a taxa de mudança no ambiente);
3 Generosidade (a extensão na qual o ambiente pode sustentar crescimento).
No entanto, diante do exposto, não se deve considerar que a formação da cultura de
uma organização tenha apenas aspectos internos inerente aos seus fundadores ou líderes, ou
ao mercado, uma vez que, segundo Calux (2005, p. 28), “pesquisadores podem encontrar
significativas variações em culturas dentro da mesma indústria”.
A influência de uma cultura organizacional nem sempre é uniforme, já que indivíduos
pertencentes à mesma cultura têm diferentes personalidades e comportamentos. Quando uma
organização não apresenta uma cultura dominante ou quando a organização é diversificada e
geograficamente dispersa é possível que se desenvolvam subculturas. Assim cada grupo pode
desenvolver sua própria linguagem e estabelecer um conjunto de conceitos facilitadores para a
formulação de prioridades do negócio, cuja principal dificuldade é a comunicação entre as
partes.
Se as organizações não tivessem uma cultura dominante e fossem compostas apenas de diversas subculturas, o valor da cultura organizacional como variável independente seria sensivelmente reduzido, pois não haveria uma interpretação uniforme do que representam os comportamentos apropriados e os não apropriados. É o aspecto do “valor compartilhado” da cultura organizacional que a torna um instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento. As empresas devem encontrar formas de dissolver estas separações funcionais, de forma que todos os grupos orientem as suas atividades em volta de um referencial comum e de conjuntos integrados de normas e prioridades. (ROBBINS 2002, p. 500).
28
E quando estas subculturas incluem valores que sejam substancialmente contrários
àqueles da organização como um todo se diz, neste caso, que existe uma contracultura, que
poderá ser difícil de administrar. Porém uma contracultura pode ser positiva, quando força a
mudança de estratégias ultrapassadas e acomodadas, bem como incentiva a criatividade e a
iniciativa.
2.1.3 Função
De forma genérica, Schein (1985) destaca três funções básicas da cultura
organizacional: gerar uma integração interna, sentido de permanência aos membros de uma
organização e permitir uma adequação externa, como condições essenciais de adaptabilidade
e flexibilidade organizacional às mudanças ambientais; proteger a organização das ameaças
externas decorrentes das duas anteriores. Para o autor, a compreensão da cultura é abstraída
da interação entre o ambiente externo e o interno. Como o ambiente externo constantemente
exige adaptações da organização que garantam sua sobrevivência, é necessário administrar e
integrar o ambiente interno para que se ajuste não só ao ambiente externo, mas também aos
objetivos da própria organização, resultando numa busca por uma “cultura ideal”.
Para Wagner e Hollenbeck (2009) no processo de ajudar a criar um entendimento
mútuo da vida da organização, a cultura organizacional desempenha quatro funções básicas:
(a) dá aos membros uma identidade organizacional; (b) facilita o compromisso coletivo; (c)
promove a estabilidade organizacional; (d) molda o comportamento ao ajudar os membros a
dar sentido a seus ambientes. Isso tudo porque ao compartilhar, entre todos os membros da
organização, os valores, normas e percepções facilitam-se a comunicação e o sentimento de
propósito comum uma vez que há um maior entendimento coletivo do porque as coisas
acontecem de determinada maneira e em determinadas situações promovendo uma melhor
aceitação da equipe.
As principais funções da cultura organizacional são favoráveis tanto para a empresa
quanto para o empregado, melhorando o comprometimento e o comportamento desejável,
reduz-se a ambiguidade entre as pessoas. Uma possibilidade que não deve ser ignorada é que
a cultura organizacional pode apresentar aspectos negativos quando afetam a eficácia da
organização impondo barreiras a mudança e a diversidade.
29
De acordo com Harrison, as funções mais relevantes de uma cultura organizacional
são:
Especifica os objetivos e valores a serem alcançados e que devem ser usados como parâmetro de medição de êxito e eficácia.
Prescreve o “contrato social”, a forma como os indivíduos devem se relacionar com a organização e vice-versa.
Indica a forma de controle e sua legitimidade na organização. Descreve as qualidades e características dos membros da organização que
devem ser valorizadas ou desacreditadas, e também como devem ser recompensadas ou punidas.
Mostra aos seus membros como devem tratar-se uns aos outros, competitiva ou colaborativamente, de perto ou à distância.
Estabelece métodos apropriados de lidar com o meio ambiente externo: exploração agressiva, negociação responsável e investigação ativa. (HARRISON, 1972, p. 01).
A estrutura e a cultura organizacional exercem efeitos cruciais na implantação das
estratégias da empresa, uma vez que as estruturas são as propriedades físicas tangíveis bem
como as funções de trabalho e relações de autoridade que influenciam o comportamento em
uma organização, está ligada ao nível de centralização do poder, a padronização e
formalização das regras e procedimentos. A cultura organizacional trata dos valores
compartilhados por funcionários e gerentes sendo assim, esta afeta e é afetada pela estrutura,
liderança, comunicação, grupos e motivação, além da história de vida dos gestores e da
organização.
2.1.4 Elementos
A cultura pode ser vista como uma metáfora considerando algo que a organização é,
ou como uma variável, considerando a cultura como algo que a organização tem (MORGAN,
1996). Na primeira hipótese o indivíduo é visto em seu grupo como parte do processo de
construção da realidade organizacional, compartilhando seus conhecimentos, habilidades e
atitudes e contribuindo para caracterização dos valores organizacionais. Na segunda hipótese,
que considera a cultura como algo que as organizações têm, é aceitar que ela pode ser
manipulada assim como se faz com a estratégia e a estrutura da empresa, de acordo com as
metas definidas pelos gestores. O fato é que mesmo que alguns elementos possam ser
observáveis estes nem sempre são decifráveis, e, portanto difíceis de manipular necessitando
ir além dos comportamentos observáveis, privilegiando a aprendizagem do grupo para lidar
30
com os problemas de adaptação externa e ensinamentos aos demais membros como a forma
correta de se perceber, pensar e agir diante das adversidades.
Existem vários elementos por meio dos quais podem ser analisados e em conjunto são
capazes de identificar tipos de culturas organizacionais, estes elementos são os mitos, as
crenças, os pressupostos, as sagas, os heróis, as histórias, os tabus, os sistemas de linguagem,
as metáforas, os símbolos, os rituais, as cerimônias, o sistema de valores e as normas de
comportamento, que são aceitos de forma pública e coletiva pela organização por determinado
período, visto que a composição destes elementos pode mudar no passar dos anos por
diversos motivos, que podem ser intrínsecos ou extrínsecos à organização. Como já foi
mencionado no tópico anterior, uma mesma empresa pode ter diferentes culturas, chamadas
de subculturas ou contraculturas.
Os mitos são histórias imaginárias que ajudam a explicar atividades ou eventos que de
outro modo poderiam ser confusos, sendo de alta relevância para criação, assimilação e
disseminação de valores. As histórias são os relatos de eventos passados verdadeiros que
ilustram e transmitem normas e valores culturais mais profundos, servindo de informação para
os novos empregados. Para Freitas, na organização as histórias adquirem as seguintes
funções:
Funcionam como mapas que auxiliam os indivíduos a saber como as coisas são feitas por um determinado grupo. Para os novos funcionários, estes mapas funcionam como indicativos de ideias, do território social e das regras que podem ser violadas e daquelas consideradas sagradas. As histórias, como símbolos, dão conta dos eventos concretos, os quais podem ser exemplos dos objetivos e princípios compartilhados. Como scripts, fornecem orientação da empresa, falam do comportamento aceitável ou o que os colaboradores podem esperar da organização. (FREITAS, 1991, p.27).
Os heróis são tidos como as pessoas vivas ou falecidos, reais ou imaginários, que
possuem características altamente valorizadas em uma determinada cultura e que serve de
modelo, tidos como o correto para o comportamento desejado. São as pessoas de sucesso que
corporificam os valores e o caráter da organização e de sua cultura, por enfrentarem situações
complexas e atingir bons resultados, servindo como exemplo, estabelecendo novos padrões de
desempenho e incentivando a equipe de trabalho. A linguagem é um conjunto de símbolos
verbais que geralmente reflete a cultura particular da organização. É o conjunto de ditos,
metáforas, slogans, jargões, utilização de apelidos e outras formas de fala que contêm
31
significados especiais somente entre as pessoas que pertencem àquela determinada cultura
organizacional.
Os ritos são atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a
realizar determinados propósitos. De forma simples podem ser identificados como ações
repetitivas. DaMatta (1983, apud BARBOSA, 2006) diz que os ritos são dramatizações do
social e fazem aprender e compreender os valores e revelam as crenças. O autor enfatiza que
por intermédio dos ritos, os indivíduos são adaptados e readaptados periodicamente às normas
e valores sociais que norteiam o contexto social no qual eles estão inseridos. Os ritos podem
ser de passagem, de degradação, de reforços, de renovação, de redução de conflitos ou de
integração. E os rituais são atividades coletivas, tecnicamente supérfluas, para atingir fins
desejados, mas considerados como essenciais numa determinada cultura, tais como a forma de
cumprimentar, cerimônias sociais ou religiosas.
Os valores de forma inconsciente são aprendidos ainda na infância. São sentimentos
orientados para que o indivíduo tome suas decisões de forma tendenciosa, conforme os seus
critérios. Por se tratar de aspectos intrínsecos torna-se difícil de serem percebidos
externamente, sendo apenas deduzidos pela forma como as pessoas agem face às
circunstâncias ocorridas em sua vida. São vistos como um sentimento orientado e núcleo da
cultura, onde há a definição da tendência para um estado de coisas em face de outro
antagônico: mau versus bom, bonito versus feio, paradoxal versus lógico, racional versus
irracional etc. Os símbolos são considerados as palavras, gestos, figuras ou objetos que
transportam um significado particular que é apenas reconhecido pelos que partilham a cultura,
assim como, por exemplo, a forma de se vestir, o estilo de cabelo e são de fácil imitação por
outros. E por último as normas, que em uma organização referem-se, às leis, regulamentos,
regras escritas e proibições que interferem diretamente no papel e no comportamento dos
elementos de uma organização. É o padrão desejado pelas organizações tido como o correto a
ser realizado.
2.1.5 Níveis culturais da organização
Segundo Schein (1985), a cultura ajuda a compreender e a justificar a maioria das
coisas que observamos nas organizações, até mesmo as mais difíceis, como a burocracia, a
política e o que aparentemente é irracional. Para o autor, existem níveis de cultura que devem
ser distinguidos para se compreender melhor a cultura de uma organização, para tanto se deve
32
observar através de três diferentes níveis, que estariam de acordo com o grau no qual o
fenômeno cultural é visível ao observador. São eles: nível dos artefatos visíveis; nível dos
valores; nível das crenças e pressupostos básicos. No primeiro nível, na superfície, estão os
comportamentos públicos e outras manifestações físicas (artefatos e criações); no nível
seguinte, existe um senso do que deve ser feito (valores); no mais profundo nível estão
aquelas coisas que são acreditadas como corretos meios de lidar com o ambiente
(pressupostos básicos).
O nível dos artefatos inclui o ambiente físico das instalações, sua arquitetura,
tecnologia, layout do escritório, a linguagem escrita e falada do grupo, criações artísticas e
estilo personificado nas roupas, modo como as pessoas se vestem e se comportam, emoções
explícitas, mitos e histórias sobre a organização, rituais e cerimônias observáveis, o modelo
de documentação pública utilizado pela organização, como materiais de orientação para
funcionários, modelos de comportamento visíveis ou audíveis. A despeito deste nível de
análise é considerado enganador por serem dados facilmente identificáveis, porém sua
interpretação é difícil. Neste nível, a cultura é percebida pelos colaboradores, clientes e
fornecedores, que assim formam uma ideia da cultura organizacional, que pode ser positiva ou
negativa. Segundo Schein, (1992) para se identificar os artefatos dentro das organizações, é
necessário considerar as seguintes categorias: nível de formalidade nos relacionamentos com
autoridades; horários de trabalho; reuniões (com frequência, se são direcionadas, duração);
como são tomadas as decisões; eventos sociais e jargões.
O nível dos valores trata-se dos valores compartilhados pelos membros da
organização, sendo estes os que norteiam o comportamento das pessoas, deve-se analisar o
porquê os membros agem de determinada maneira. Procuram-se normalmente os valores que
governam os comportamentos, que podem ser obtido por meio de entrevistas com membros
chave na organização e em seus documentos formais. Esses documentos refletem os valores
básicos, integridade, trabalho em equipe, orientação ao cliente, qualidade do produto, no
atendimento, comprometimento, comportamento ético, autoconfiança e outros, mas, ainda
assim, somente serão explicitados seus valores manifestos, permanecendo ocultos os
sentimentos que, de fato, impelem esses indivíduos, já que as razões subliminares de seus
comportamentos continuam inconscientes. Os valores compartilhados comunicam a sociedade
à imagem da organização. Deal e Kennedy (1982, p.14), entendem que “os valores definem
sucesso de forma concreta para os empregados e estabelecem padrões de conduta na
organização”. Para estes autores, quando discutidos abertamente, são determinantes para o
sucesso das organizações, por serem as suas crenças e conceitos básicos, formadores da
33
essência da cultura, a direção comum para todos os empregados e um guia para o
comportamento diário nas organizações.
O nível dos pressupostos básicos é caracteristicamente inconsciente, mas que
realmente determinam como os membros do grupo entendem, sentem e pensam. Para se
compreender este nível é preciso pensar nas organizações do ponto de vista histórico,
investigando, quais foram os valores e crenças dos fundadores e dos líderes. Os pressupostos
são realidades dadas como verdadeiras que, de fato, guiam o comportamento dos membros da
organização, na medida em que alguns comportamentos e valores são entendidos como
benéficos à solução de problemas e situações, eles vão sendo absorvidos pelo grupo,
tornando-se pressupostos inconscientes. É o que guarda, as percepções e sentimentos que
conduzem os indivíduos às ações. Na perspectiva de Schein (1992), neste nível encontram-se
dimensões que constituem uma base para o entendimento do teor cultural de uma organização
e envolvem aspectos do tipo: a) relacionamento organização e ambiente; b) natureza da
realidade e verdade; c) natureza da natureza humana; d) natureza da atividade humana; e)
natureza das relações humanas.
Os níveis apresentados na figura 3 tratam da análise da cultura em uma organização,
em seus diferentes níveis. Se não forem decifrados os padrões dos pressupostos básicos, não
há como interpretar os artefatos corretamente ou quanta segurança dar aos valores proferidos.
Entende-se desta forma que os pressupostos básicos são a essência da cultura.
Figura 3 - Níveis de cultura e suas interações
Fonte: Schein (1992)
Artefatos e Criações Tecnologia Artefatos e criações Padrões comportamentais visíveis
Valores Provado no ambiente físico Provado apenas pelo consenso social
Pressupostos Básicos Relacionamento com o ambiente Natureza da realidade, tempo e espaço Natureza da natureza humana Natureza da atividade humana Natureza das relações humanas
Oculto
Observável
Implícito
34
Para conseguir uma análise ainda mais profunda, Schein (1992) afirma que é
necessário analisar a organização em níveis ainda mais profundos de um grupo, identificados
pelos próprios membros, na forma como pensam, sentem e julgam, através de cinco
dimensões, facilitada por alguns questionamentos, conforme o quadro 1 a seguir.
Análise das dimensões dos pressupostos Básicos
Relacionamento da organização com o ambiente
Identificam quais são os pressupostos básicos da organização sobre ela mesma
a) Identidade básica e papel: tipo de produtos, serviços, mercado, clientes, missão, visão, objetivos e sua posição frente ao mercado.
b) Posição adotada frente ao ambiente: dominante capaz de mudar e desenvolver seu próprio nicho de mercado ou ajusta-se com o nicho de mercado possível.
Natureza da realidade, tempo
e espaço
Natureza da realidade Trata da forma como são resolvidos os problemas, se são verificados através de objetivos, consensos ou experiências individuais, bem como os critérios de verificação adotados.
Natureza do tempo
Analisa a direção do foco, se predomina o que aconteceu no passado, ou os objetivos a serem alcançados no presente, ou nos investimentos, pesquisa e desenvolvimento planejados para o futuro, tudo isso pode acontecer de forma monocromática, uma atividade por vez, ou policromática, quando várias atividades são realizadas simultaneamente.
Natureza do espaço Analisa como o espaço é estruturado e quais seus significados simbólicos. Podendo ser organizado de forma a simbolizar status, poder, e relacionamentos.
Natureza da natureza humana
A forma como se aplica aos funcionários e aos níveis gerenciais
a) As pessoas são vistas como más: egoístas, preguiçosas, contrárias a organização.
b) As pessoas são vistas como boas: trabalham duro, comprometidas, generosas, a favor da organização.
c) As pessoas são vistas como neutras: mistos, variáveis, capazes de serem “bons ou maus”.
c) As pessoas são vistas como mutáveis e aperfeiçoáveis ou determinados pela condição de nascimento.
Natureza da atividade humana
A maneira como as pessoas agem frente ao seu ambiente
a) Proativas, orientadas para o fazer, para resolução dos problemas, a eficiência, e a descoberta.
b) Reativas, orientadas para o ser, prevalece a subordinação focalizada no aqui e agora, na satisfaçãdo individual e na aceitação do destino.
c) Harmoniosa, com orientação para o ser e o tornar-se, focaliza o tipo de atividade que tem por objetivo o desenvolvimento de todos os aspectos relevantes de modo integrado.
Natureza do relacionamento
humano
Relativo ao modo como os relacionamentos devem ser conduzidos
a) Relacionamento humano: linear (tradicional, hierárquico), colateral (cooperação de grupo), individual (competitivo);
b) Relacionamento organizacional: autocrático, paternalista, consultivo, participativo, delegativo ou colegiado.
Quadro 1 - Análise das dimensões dos pressupostos básicos Fonte: Shein (1992, apud HOFFMANN, 1995)
Kotter e Heskett (1994, p.4) ressaltam que “cada nível de cultura tende a influenciar
naturalmente o outro”, ficando mais nítida a percepção em valores compartilhados, os quais
influenciam o comportamento do grupo como na dedicação aos clientes, e a rapidez com que
os indivíduos tendem a responder às reclamações recebidas.
35
Os autores ressaltam que a relação de causa e efeito também flui na direção oposta,
porque comportamentos e práticas influenciam valores. Quando funcionários que nunca
tiveram contato com o mercado começam a interagir com os problemas e necessidades dos
clientes, é possível começarem a dar maior valor a esses interesses. Neste sentido os autores
analisam a cultura de forma semelhante a análise dos níveis descrita por Schein (1985).
Na perspectiva de Hofstede (1991, p.22) “as diferenças culturais se manifestam de
diferentes formas”, que se apresentam em níveis, que podem ser comparados às camadas de
uma cebola, cuja visualização parte da camada externa para a mais interna. Através dessa
representação, conforme a figura 4, as camadas são representadas em símbolos, heróis, rituais
e valores.
Figura 4 – As “Camadas de uma cebola” ou os diferentes níveis de manifestação de uma cultura. Fonte: Hofstede (1991, p.23)
Neste sentido a abordagem de Hofstede (1991) se assimila a abordagem de Schein
(1985), por dividir em níveis ou camadas para análise da cultura. Na parte mais externa estão
os símbolos, tratam-se dos objetos, gestos, figuras e palavras que tem significado especial
para indivíduos de uma mesma cultura. Na camada seguinte estão os heróis, que são as
pessoas, mortas ou vivas, reais ou imaginárias, que servem de modelo de comportamento por
possuírem características altamente valorizadas na cultura. Posteriormente segue a camada
onde estão os rituais, estas são atividades coletivas e tecnicamente supérfluas, pois só fazem
sentido para quem faz parte do grupo, no entanto são realizadas pelos indivíduos e utilizadas
para atingir fins desejados. Estas três camadas são consideradas práticas por serem fáceis de
36
serem observadas, porém difíceis de analisar. Na última camada estão os valores, são
inconscientes e imperceptíveis do exterior, podendo apenas ser deduzidos por meio das
atitudes das pessoas frente a circunstâncias diversas. De acordo com Gonçalves (2008, p. 32)
“os valores são adquiridos precocemente na vida, em especial na família, vizinhança e
escola”. As práticas organizacionais são aprendidas através da socialização no lugar de
trabalho. Dessa forma, ao nível nacional, as diferenças culturais residem mais nos valores e
menos nas práticas, já ao nível organizacional as diferenças culturais residem mais nas
práticas e menos nos valores. Cada indivíduo pertence a vários grupos ou categorias em
simultâneo, que exercem influência em sua programação mental, que correspondem a
diferentes níveis de cultura, identificados por Hofstede da seguinte forma:
um nível nacional, dependendo do país ao qual se pertence (ou países para as pessoas que emigram durante a sua vida);
um nível correspondente à pertença a um grupo regional e/ou étnico e/ou religioso e/ou linguístico; a maioria das nações são compostas por grupos culturalmente diferentes do ponto de vista regional e/ou étnico e/ou religioso e/ou linguístico;
um nível correspondente à pertença a um dos dois sexos, masculino ou feminino;
um nível de geração, diferente entre avós, pais e filhos; um nível correspondente à origem social, associado ao nível de escolaridades e
à profissão exercida; para aqueles que trabalham, um nível ligado à organização ou empresa e à
forma como os trabalhadores são aí socializados. (HOFSTEDE 1991, p. 25)
A parte visível da cultura: símbolos, heróis e rituais, podem ser mudados de forma
planejada, enquanto que a parte invisível da cultura, os valores, podem ser mudados, mas não
de forma planejada. As culturas organizacionais só podem ser completamente contempladas
por pessoas de dentro. Os observadores externos precisam ter empatia para tentar
compreender a cultura organizacional, no entanto, Hofstede (1991, p. 233) faz uma ressalva,
“mudar os valores coletivos de pessoas adultas numa determinada direção é extremamente
difícil, se não impossível”. É preciso que as pessoas estejam envolvidas com os valores
organizacionais por meio de uma liderança integradora, inspiradora e outras características
culturais como as estruturas e os sistemas.
De acordo com Trice e Beyer (1984), a cultura organizacional tem dois elementos
base:
37
1 Substância: corresponde a rede de significados contidos nas ideologias, normas e
valores. Sendo que para análise utilizando este elemento, o pesquisador deve estar
inserido na rotina da organização;
2 Forma: corresponde às práticas onde estes significados são expressos, afirmados e
comunicados a seus membros. Este elemento é considerado pelos autores com
enfoque nos ritos e cerimônias por apresentar de forma mais visível, de fácil
identificação, que permitem a observação sem interferências.
Ainda segundo os autores Trice e Beyer (1984), a melhor forma para o analista
observar sem fazer interferências e eliminando a necessidade de estar presente no dia a dia da
organização é através da análise dos ritos e cerimônias, para tanto desenvolveram seis
tipologias para ritos, conforme o quadro 2, a seguir:
Tipo de rito Exemplos Objetivos Manifestados Objetivos Latentes
Rito de passagem Introdução Facilitar a transição de pessoas
em papéis sociais e status que são novos para eles
Minimizar mudanças nos meios em que as pessoas realizam papéis sociais
Treinamento básico militar
Restabelecer o equilíbrio nas relações sociais vigentes
Ritos de degradação
Demissão e contratação de um alto executivo
Dissolver as identidades sociais e seus poderes
Reconhecer publicamente que problemas existem e discutir seus detalhes Defender os limites do grupo, redefinindo quem pertence ao mesmo e quem não pertence Reafirmar a importância social e o valor do papel envolvido
Rito de engrandecimento Seminários
Aumentar as identidades sociais e seus poderes
Espalhar boas notícias sobre a organização
Dar reconhecimento público aos indivíduos por seus feitos; motivar outros a esforços similares Permitir às organizações dar algum crédito para feitos individuais Dar ênfase ao valor social da performance
Rito de renovação Atividades de desenvolvimento organizacional
Refazer a estrutura social e melhorar seu funcionamento
Assegurar aos membros que algo é feito com os problemas
Disfarçar a natureza do problema
Adiar o reconhecimento do problema Legitimar e reforçar os sistemas de poder e autoridade existentes
Rito de redução de conflito Barganha coletiva Reduzir conflito e agressão
Desviar a atenção da solução de problemas
Compartimentar conflitos e seus efeitos destrutivos Restabelecer o equilíbrio em relações sociais em distúrbio
Rito de integração Festa de final de ano
Encorajar e reviver os sentimentos comuns que unem os membros e os comprometem com o sistema social
Permitir a ventilação das emoções e o esquecimento temporário das normas
Festa de aniversário da empresa
Reafirmar, em contraste, a retidão moral das normas usuais
Quadro 2 - Tipologia de rituais de Trice e Beyer Fonte: Trice e Beyer (1984)
38
Para Cox (1994) a cultura é um sistema de valores, crenças, significados
compartilhados, normas e tradições que diferencia um grupo de pessoas de outro. Do ponto de
vista do autor, a cultura organizacional está inserida dentro da cultura da nação (macrocultura)
e é sempre influenciada pela cultura regional, social, racial e de gênero de seus membros
(microcultura). Sendo necessário compreender as fronteiras de culturas grupais definidas com
base em dimensões de nacionalidade, classe socioeconômica, gênero e etnocentricidade.
Para os pesquisadores Kilmann, Saxton e Serpa (1986), a cultura é manifestada em
normas de comportamento, pressupostos subjacentes e manifestações da natureza humana,
cada um ocorrendo em um nível de profundidade diferente. As normas de comportamento
estão no primeiro nível logo abaixo da superfície. Descrevem os comportamentos e atitudes
que os membros da organização se pressionam uns aos outros para seguir. Normas, por
definição, são não escritas, mas são transmitidas de geração em geração de empregados
através de histórias, ritos e particularmente sanções que são aplicadas quando alguém
descumpre as normas. Enquanto que os pressupostos subjacentes (não explícitos) estão em
um nível intermediário, mais profundo do que as normas de comportamento, que são as
crenças fundamentais atrás de todas as decisões e ações. Esses pressupostos estão
relacionados com a natureza do ambiente no qual a organização está inserida e com as
necessidades, a forma de tomar decisões e as ações realizadas pelos stakeholders tanto no
presente como no futuro. As manifestações da natureza humana, estão no nível mais profundo
da cultura. É o conjunto de dinâmicas, desejos e motivos humanos que tornam um grupo de
pessoas único. Embora alguns grupos sejam diferentes na força e na natureza dessas
qualidades, algumas propriedades da natureza humana podem ser compartilhadas pelo grupo,
como por exemplo: capacidade mental, memória e objetividade.
Além desses três níveis característicos da cultura organizacional, os mesmos autores
distinguiram três aspectos de impacto que estão inter-relacionados e que podem impactar
positivamente ou negativamente o desempenho da organização, são eles: direção, penetração
e força. A direção do impacto é o curso que a cultura está fazendo a organização seguir, é
considerada positiva quando conduzem o comportamento na direção correta, ou negativa
quando o comportamento é conduzido na direção errada. A penetração é o grau que a cultura
é difundida ou compartilhada entre os membros do grupo; e a força é o nível de pressão que a
cultura exerce sobre os membros da empresa, independente da direção.
39
2.1.6 Tipologias de cultura organizacional
Existem vários modelos de culturas organizacionais. O que torna este assunto tão
relevante é a constante mudança estratégica necessária para a sobrevivência das
organizações para se manter em ambientes tão competitivos. Tipologias de cultura
organizacional são modelos e teorias obtidas a partir de análises dos pesquisadores, para
auxiliar na compreensão da cultura organizacional.
Através dos estudos realizados em uma grande multinacional, Hofstede (1991, p. 219),
observou que “as principais diferenças entre as filiais nacionais eram relacionadas
principalmente aos valores dos seus empregados”. Através de um processo subjetivo atribuiu-
se nomes as seis diferentes dimensões interorganizacionais pelas quais a cultura poderia ser
compreendida, da seguinte forma: “a) orientação para o processo versus orientação para os
resultados; b) orientação para o empregado versus orientação para o trabalho; c) paroquial
versus profissional; d) sistema aberto versus sistema fechado; e) controle fraco versus
controle rígido; f) normativa versus pragmática”. (HOFSTEDE, 1991, p. 220).
A primeira dimensão, orientação para o processo versus orientação para os resultados,
ressalta se há uma maior preocupação com os fins ou com os meios para se atingir os
objetivos. Uma empresa orientada para processos tende a ser mais burocrática e as pessoas
estão mais voltadas para o que fazem do que para os resultados que produzem. Elas evitam
riscos e trabalham fazendo pequeno esforço, pois os dias são sempre iguais e o foco está
sempre em seguir regras. Já as empresas orientadas para resultados são mais preocupadas com
o objetivo do que com a forma de fazer. Nestas, as pessoas sentem-se confortáveis com
situações não familiares e despendem muito esforço no trabalho, que a cada dia é visto como
trazendo novos desafios. As empresas identificadas como orientadas aos resultados
geralmente são intensivas de mão de obra onde as pessoas colocam o máximo de esforço, pois
sempre há novos desafios. Na segunda dimensão, orientação para o empregado versus
orientação para o trabalho, observa que nas empresas com orientação para o empregado, os
indivíduos percebem que são levados em consideração, que a organização assume
responsabilidade pelo seu bem-estar e que as principais decisões são tomadas em grupo. Nas
empresas com orientação para o trabalho, não se percebe a preocupação da organização com o
bem-estar pessoal e familiar dos empregados. As decisões importantes geralmente são
tomadas por indivíduos e existe uma maior pressão pelo trabalho realizado. O lucro é o
principal indicador de desempenho.
40
Na dimensão paroquial versus profissional, na primeira, paroquial, as pessoas
trabalham para a empresa, independente de qual seja o trabalho, e sentem que as normas da
organização sustentam seu comportamento tanto na vida profissional quanto particular. Além
das competências, a vida pessoal, o meio social e familiar é considerado no processo de
recrutamento de novos funcionários. Os empregados se tornam passivos em relação ao seu
futuro, deixando que a empresa assuma esta responsabilidade. Na organização orientada para
o profissionalismo, as pessoas exercem e buscam ser fiéis à sua profissão e podem exercê-la
em qualquer empresa que lhes ofereça emprego. Sentem que a empresa as admitiu
considerando apenas a competência técnica e que a vida pessoal e particular não é de interesse
da empresa, considerando que os assuntos extra-organização não são de interesse da empresa,
e por isso estão sempre se preocupando em se preparar para o futuro. A seguinte dimensão,
sistema aberto versus sistema fechado, refere-se ao comportamento das organizações em
relação a novos empregados ou pessoas externas. No sistema aberto, os funcionários
consideram a organização aberta a novos empregados e a pessoas externas, os novos membros
são bem-vindos e se adaptam de forma rápida. No sistema fechado, a organização e seus
membros são vistos como fechados e secretos, até mesmo internamente. Somente pessoas
muito especiais se adaptam à organização. Essa adaptação poderá demorar vários anos, em
função da influência da cultura nacional.
Na dimensão controle fraco versus controle rígido, nas empresas de controle fraco
geralmente não existe preocupação com custos, os horários das reuniões não são muito
respeitados e os controles não são severos. No caso de empresas com controle rígido, as
pessoas percebem a constante preocupação com custos e com pontualidade, apresentando um
maior esforço para que tudo seja realizado de acordo com que foi planejado e a alta direção
gasta muito tempo escrevendo relatórios e memorandos. Nessas organizações, até mesmo o
modo de vestir e o comportamento das pessoas são importantes. Os controles rígidos
geralmente são mantidos em empresas onde o nível de educação é baixo.
Já na dimensão normativa versus pragmática, refere-se ao comportamento da empresa
frente ao mercado. Nas empresas normativas, as normas de ética profissional e honestidade
são sempre destacadas, preocupam-se com o seu papel no mundo exterior. Os empregados
sentem a necessidade de seguir corretamente os procedimentos organizacionais, pois estes são
considerados mais importantes que os resultados, muito identificado em órgãos públicos.
Enquanto que nas unidades pragmáticas, a maior ênfase é dada à satisfação das necessidades
dos clientes, sendo os resultados mais importantes que os procedimentos. Quanto à ética
41
profissional, adota-se postura mais pragmática do que dogmática, de maneira generalista, uma
análise típica das empresas privadas.
Estas seis dimensões da cultura organizacional têm caráter descritivo, apenas
descrevem o tipo cultural e não se trata de prescrever intrinsecamente se é uma cultura boa ou
má. Segundo Hofstede (1991, p. 233) este julgamento “depende de cada caso, de para onde se
quer levar a organização” ou de suas escolhas estratégicas, o que deve variar de organização
para organização. Na percepção de Alves (2006, p. 32) o autor observou uma relação entre as
dimensões “processo x resultados”, “paroquial x profissional”, “rígido x justo” e “normativo x
pragmático” devido à influência da competitividade da indústria na qual a empresa está
inserida. Já as dimensões “funcionário x função” e “aberto x fechado” sofrem influências de
fatores históricos como filosofia dos fundadores e crises recentes.
Hofstede considera usos práticos de tais comparações para a gestão de uma
organização, tais como:
Identificar as subculturas na própria organização; testar se a cultura é adequada às estratégias traçadas para o futuro; identificar as áreas de potencial conflito cultural entre os parceiros, no caso de fusões e aquisições; e, por último, medir a evolução das culturas organizacionais ao longo do tempo, repetindo a sondagem após um ou mais anos. (HOFSTEDE 1991, p.231-232)
Harrison (1972) e Handy (2006) buscaram através da simbologia caracterizar o grau
de formalização e centralização de poder dentro das organizações. Harrison (1972)
interpretava a cultura organizacional através de ideologias, responsável por estabelecer os
valores e objetivos das organizações, a direção da organização, o significado de sucesso, a
forma de mensuração e as relações entre os indivíduos e a organização. Desta forma propôs a
existência de quatro variedades de ideologias organizacionais: orientação para o poder,
orientação para os papéis, orientação para a tarefa e orientação para as pessoas.
A cultura com orientação para o poder concentra toda sua energia nas relações de
poder em todas as suas nuances, ou seja, é sua missão lutar incansavelmente, na tentativa de
conseguir o domínio do meio ambiente, subjugando toda oposição, não admitindo nenhuma
forma ou poder externo. Há uma nítida resistência à submissão ou a qualquer controle
externo. A perda de controle é vista como ameaça de perda de poder, sendo valorizado o
rígido controle, por isso as pessoas detentoras do poder tendem a manter o máximo controle
sobre seus subordinados, principalmente porque o sistema de reconhecimento, de
recompensas, de premiação ou de punição também é centralizado e é usado como arma de
42
dominação ou submissão pelos detentores do poder. A competitividade é encarada como
forma de sobrevivência. Existe a tendência para que as negociações ocorram em prol de
proveito próprio, e por isso buscam a expansão de controle através da exploração de
concorrentes mais fracos. “Quando os acordos se tornam menos vantajosos, procuram-se
justificativas para revogá-los ou renegociá-los novamente em bases mais vantajosas”.
(HARRISON, 1972, p. 04). Essas organizações aparentemente não têm uma preocupação com
os valores humanos e o bem-estar geral. Sendo uma ideologia que tem como base o poder, a
tomada de decisões é centralizada e, normalmente, rápida. A flexibilidade na tomada de
decisões é razoável, na medida em que a confiança é a base da obtenção do poder. “A
resistência a mudanças é forte, visto que, nessa ideologia, o imprevisível pode ser ameaça à
manutenção do status quo” (HARRISON, 1972, p. 04). Quanto à reciprocidade de interesses
da organização e seus componentes, pode-se observar que, nessa ideologia, a coesão no grupo
é imposta, ocorre uma relação de submissão do indivíduo aos valores da organização. Com
isso, podem-se resumir as principais características dessa orientação como sendo: valorização
da competitividade e do conflito; valorização da expansão, dominando ou subjugando
concorrentes mais fracos; forte controle; decisão centralizada; flexibilidade média; resistência
a mudanças; coesão imposta; insegurança. Alguns exemplos organizacionais com esse tipo de
orientação são as organizações militares ou afins, as organizações familiares ou surgidas a
partir de um núcleo familiar, as quais preservam essa relação e as organizações que operam
em mercados altamente competitivos e atividades de alto risco.
A cultura organizacional com ênfase na orientação para os papéis apresentam um
perfil do tipo racional e ordenado ao extremo, sendo a legalidade, legitimidade e a
responsabilidade suas grandes preocupações. Por isso as regras, normas e procedimento são
cuidadosamente reformulados evitando que haja conflitos, direitos e privilégios. “Os
comportamentos são tidos como previsíveis e características como estabilidade e respeito são
avaliadas como forma de competência, dando-se grande ênfase aos status hierárquico”.
(HARRISON, 1972, p. 05). O foco principal recai sobre a função descrita, sobrepondo a
importância ao indivíduo que a desempenha. “Com uma forte valorização do previsível, do
estável, do legal, as mudanças são realizadas de forma lenta visto que precisa atender a
normas e procedimentos formais” (HARRISON, 1972, p. 10).
Normalmente, estas organizações não exigem desempenho extraordinário de seus
funcionários. A disciplina é altamente valorizada, e a segurança é um valor almejado pelos
componentes e oferecida pela ideologia. Assim, as características da orientação para o papel
são a legalidade, controle normativo, hierarquia, disciplina, estabilidade, foco no processo,
43
baixa flexibilidade, fluxo de informações lento, decisão programada, coesão esperada e
segurança. São exemplos de organizações em que essa ideologia se evidencia as organizações
que operam em áreas altamente reguladas por lei, órgãos públicos e especializados em
auditorias e escritórios de advocacia.
“Nas organizações tidas com orientação para a tarefa, o valor máximo é atribuído ao
alcance dos objetivos, logo a fim de se atingir o objetivo, normas, regras e procedimentos
considerados inadequados ou obsoletos são questionados” (HARRISON, 1972, p. 06). A
estrutura, funções e atividades dessa organização são todas avaliadas em termos de suas
contribuições para os objetivos. Qualquer fato, pessoas ou instituições que de alguma forma
seja identificado como barreira no alcance da meta é rapidamente excluído ou substituído.
Existe um compromisso ideológico com a autoridade, respeitabilidade e ordem, a autoridade é
legitimada pela competência, conhecimento, da perícia e não da pessoa (orientação para o
poder) ou da função (orientação para a função). “As organizações orientadas para a tarefa são
moldadas na colaboração entre seus componentes e na flexibilização de suas estruturas como
forma de resolver, da melhor forma possível, o problema proposto” (HARRISON, 1972, p.
06). A competição não é um valor importante. A busca de aliados é, valorizada como forma
de vencer um desafio. Há um alto grau de informalidade nas relações e grande ênfase em
repostas rápidas e estruturas flexíveis no intuito de adaptar a empresa às modificações do
ambiente, decisões descentralizadas, objetividade nas ações e o pragmatismo nas suas
relações internas e com outras ideologias. A previsibilidade e estabilidade são ignoradas e
consideradas maçantes. O novo e a mudança são encarados como fatores motivadores. Quanto
à reciprocidade de interesses da organização e seus componentes, observa-se que a coesão no
grupo é situacional. A oportunidade e o tempo para resolução do problema definem esses
aspectos. A orientação para a tarefa é mais facilmente encontrada em organizações cujos
membros estão juntos devido a algum valor compartilhado, tarefa ou objetivo, podendo ser
caracterizada como: objetiva, pragmática e altamente flexível, foco na solução de problemas,
velocidade no fluxo de informações, fontes do poder são o conhecimento e a perícia, decisão
descentralizada, mudança, o novo e o inédito são fontes de motivação, coesão situacional. São
exemplos de organizações onde essa ideologia predomina organizações voltadas para a
pesquisa, organizações de serviços sociais, grandes organizações em que se criam forças-
tarefa que operam em mercados dinâmicos ou com tecnologias complexas e altamente
mutáveis.
Enquanto que a “cultura com orientação para pessoas têm como objetivo primordial
servir às necessidades de seus membros” (HARRISON, 1972, p. 07). É estimulada e
44
valorizada a participação de todas as pessoas em todo o processo, desde o planejamento até a
execução das atividades fins, o respeito e a influência substituem o poder e a autoridade, para
que as pessoas não venham a infringir os seus valores, para realizarem suas atividades com
satisfação. O fluxo de informações tende a ser lento, uma vez que elas se processam de forma
direta. Pode-se caracterizar a orientação para a pessoa como: participativa e consensual; auto-
realização e gratificação individual são primordiais; organização como promotora da
realização da satisfação dos componentes; fluxo de informações direto e lento; decisão
consensual; poder e competitividade não são valorizados; coesão elevada; estabilidade é vista
como valor enquanto for conveniente aos interesses do indivíduo; razoável adaptação à
mudança. São exemplos de organizações com essa ideologia: universidades e centros de
pesquisa; grupos culturais; sociedades de artistas; cooperativas de profissionais liberais
(advogados, profissionais da saúde etc.).
Handy (2006) utiliza da mitologia grega para simbolizar as diferentes maneiras de
administrar. Baseado no modelo de Harrison (1972), Handy atribuiu as quatro dimensões da
tipologia aos deuses da Grécia antiga, e afirma que nenhuma cultura, ou deus, ou a
combinação de ambos, é ruim ou errada. “Apenas pode ser inadequada ao momento” ou ao
objetivo que se almeja alcançar (HANDY, 2006, p. 18). As culturas (ou deuses) identificadas
pelo autor são: A Cultura de Clube – Força (simbolizada por Zeus), a Cultura de Função (que
tem como símbolo Apolo), a Cultura de Tarefa (Palas Atena é seu símbolo) e a Cultura
Existencial (simbolizada por Dionísio).
Na cultura de clube representada por Zeus, que era o rei dos deuses que reinava sobre
o monte Olimpo por meio dos raios ou da chuva de ouro. Temido, respeitado e
ocasionalmente amado. Representa a tradição patriarcal, a hierarquia e a disciplina e a
excelência pela rapidez de decisão, apesar de não garantir qualidade. A seleção e a sucessão
são, portanto encaradas como variáveis críticas e muito tempo e esforço lhes são dedicados.
(HANDY, 2006, p. 19). A imagem associada a esta cultura é a teia de aranha com poder
concentrado no ponto central. Sendo suas principais características, segundo Handy (2006, p.
19, 47 e 51): forte hierarquização; O poder é muito valorizado e apresenta vários níveis;
decisões tomadas com rapidez, por intuição e impulso; resistência à mudança; foco no
resultado; a criação e manutenção de redes de informação e influência são altamente
valorizadas; a fonte da informação torna-se mais importante que a informação; a empatia é
fundamental para o sucesso e, a partir dela, aliada à confiança, se inicia e consolida o processo
de aprendizagem.
45
Apolo era o deus da ordem e das regras, representando a cultura de função. Gentil na
Grécia antiga, o protetor das crianças e carneiros, bem como da ordem. Representa uma
cultura baseada na definição da função e da tarefa e não em torno de personalidade. As
culturas de Apolo são eficientes quando a vida é previsível, logo são difíceis de aceitar
mudanças. Outras características marcantes segundo Handy (2006, p. 23, 54 e 58) são: baixa
valorização da flexibilidade e iniciativa. As pessoas são anônimas; moderada distância do
poder. O poder é da função, não da personalidade; valorização da organização como entidade
protetora e gestora dos destinos dos seus empregados; as decisões são tomadas com base em
raciocínio lógico e à luz de normas e procedimentos; o aprendizado tem como base a
transferência. O conhecimento pode ser adquirido a partir de treinamento nas funções, normas
e procedimentos.
As organizações caracterizadas pela cultura de tarefa são representadas pela deusa
Atena, guerreira, patrona de Ulisses, aquele arqui-solucionador de problemas, dos artesãos e
dos líderes pioneiros. A criatividade é recompensada e a liderança raramente apresenta
comportamento explosivo. Segundo Handy outras características de Atena são:
o trabalho em equipe; o comando é conquistado pela sabedoria e o poder, normalmente exercido através da persuasão; a obediência é substituída pela concordância; há pouco controle ou preocupação com prazos e recursos; o aprendizado dá-se basicamente pela exploração e descoberta; o ser humano é visto como indivíduo, como valor importante para o resultado; a incerteza é estimulante e desafiadora. (HANDY, 2006, p. 27, 59 e 63)
E por fim a cultura existencial representada por Dionísio, deus do vinho e das canções.
Cultura tida como existencial, onde a organização existe para ajudar o indivíduo a atingir o
seu propósito. O principal recurso da organização é o talento, ou a habilidade do indivíduo,
sendo a preferida pelos profissionais. Algumas características de culturas existenciais,
segundo Handy:
A independência e a resistência a quaisquer formas de controle; o poder e a administração só se realizam por consenso; a estabilidade é desejada; o processo de aprendizagem se dá por imersão, por novas experiências. É comum Dionísio abandonar um projeto só porque não há mais o que aprender; resistência de que haja qualquer tipo de planejamento para desenvolvimento de suas habilidades. (HANDY 2006, p. 31, 32, 66 e 68)
46
Para identificar as categorias de cultura organizacional, Aktouf (2001, p. 55) realizou
“pesquisas empíricas em onze empresas”, com o objetivo de analisar a cultura a partir de
quem vivenciou o cotidiano de uma organização e buscou compreender a cultura
organizacional como fenômeno social. O autor propõe quatro tipologias de cultura
organizacional, denominadas: a) Cultura dominada por Rupturas e Identidades Divididas; b)
Identidade em Formação ou em Mudança; c) Cultura Imposta e Identidade por Oposição; e d)
Visão Comum e Identidade Compartilhada.
A primeira tipologia de cultura organizacional identificada por Aktouf (2001, p. 57) a
“Cultura dominada por Rupturas e Identidades Divididas”, trata das organizações que se
caracterizam por: Gestão hierárquica rigorosa; Separação entre direção e empregados;
Comunicação desencorajada, salvo em ocasiões especiais ou em situações problemas;
Contradição entre discurso e atos práticos; Histórias e piadas ridicularizando a organização e
os dirigentes; Sinais de diferenças de posições funcionais visíveis reforçados; Clima de
hostilidade entre dirigentes e dirigidos; Por parte dos dirigentes, clima de desconfiança e
vigilância; Por parte dos empregados, clima de raiva do trabalho e da organização; Para a
chefia, os empregados possuem “mentalidade precária”, tentam fazer o menor esforço
possível e são incapazes de disciplina; Para os empregados, os dirigentes são “gênios”, “sem
coração”, “duas caras” e “hipócritas”.
O segundo tipo de cultura organizacional, denominada pelo autor de Cultura do
Passado ou Identidade em Processo de Mudança, é aquela que se apresenta “sob a forma de
clima de nostalgia de um estado passado, caracterizado por uma convivência generalizada e
por uma transformação, dolorosa, de imagem coletiva” (AKTOUF, 2001, p. 59). Dentre as
características desse modelo de cultura organizacional, destacam-se: Clima de “espírito de
outrora”; Lenda acerca do dirigente-fundador, que cuidava de todos e sabia de tudo; Idéia de
“quebra dramática”, após a reestruturação e a chegada da nova direção; Desaparecimento de
antigas cerimônias importantes.
O modelo seguinte é o chamado de Cultura Artificial ou Identidade Dissimulada. Para
Aktouf (2001, p. 62), essa categoria “representa uma tentativa deliberada de atribuir um
espírito coletivo, um pensamento coletivo a uma empresa, a partir dos atos dos dirigentes
especialmente direcionados para isto”. Nesse caso, as características comuns encontradas
foram: Esforço, por parte dos dirigentes, para criar e manter, ainda que de maneira “forçada”,
um ambiente de trabalho participativo e de comunicação informal e calorosa; Dirigentes
tentando aplicar fórmulas para uma “boa cultura”; Política de portas abertas, sorrisos
exagerados e tapinhas nas costas; Crenças e valores planejados em gabinete, pelos dirigentes e
47
difundido para os empregados; Esforço periódico, formalizado, de redefinição dos objetivos
da organização; Por parte dos dirigentes, produção de um discurso repetido, baseado em
conceitos tais como “comunicação”, “proximidade”, “consenso” – apoiados em reuniões
formais, numerosas cerimônias e instalação de salas de descanso ou áreas de convivência.
O último modelo de cultura organizacional proposto por Aktouf (2001, p. 61) é a
Cultura de Visão e Identidade Compartilhadas. Para o autor, essa categoria “tem por base uma
visão coletiva e uma cultura de convergência, sem que haja uma vontade deliberada de utilizá-
las como instrumento de gestão”. As características dessa classificação são assim descritas:
Existência de um conjunto de ritos de iniciação aplicados a todos os novos empregados da
empresa; Herói fundador verdadeiramente visto como herói; Lenda profundamente enraizada,
relativa à criação da empresa e ao herói-criador; Lendas sobre heróis ocasionais; Anedotas
confirmando a mitologia dos heróis fundadores; Numerosas cerimônias, assiduamente
freqüentadas pelos empregados; Valores instalados e amadurecidos; Numerosos fatos e atos
indicadores de proximidade e participação.
Não existe uma ideologia ou orientação certa. O conhecimento das várias ideologias,
suas características e formas de relacionamento são fundamentais para o sucesso das
organizações. O que deve haver é o esforço para a adequação da orientação desejada pela
organização aos ambientes interno, externo e aos objetivos.
2.2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
2.2.1 Forças para a mudança organizacional
A mudança é uma constante hoje em dia, trata-se de uma necessidade criada pelo
próprio homem, seja nas organizações, na família ou com os amigos. Poucas organizações, se
é que há alguma, podem permanecer iguais por um longo tempo e sobreviver. A década de
1990 foi o início das reestruturações, em suas diversas fases, denominadas reengenharia,
downsizing, outplacemente, empowerment, jointventures, consórcios internacionais, fusões e
aquisições, entre outros. Na escola da administração científica (Taylor e Fayol) pouco se
falava sobre tal assunto, pois se ressaltava os aspectos negativos e a estabilidade era vista, de
forma administrativa, como uma forma das organizações permanecerem grandes e poderosas.
Naquela escola, segundo Fisher:
48
Mudanças em larga escala, que abranjam diversos espaços da organização ou alterem diferentes processos, afetando as pessoas e suas relações, são encaradas, no escopo desse paradigma, como crises de alto risco geradoras de conflitos inadmissíveis. Por isso, esse tipo de mudança deveria ser evitado, todo esforço da administração deveria ser colocado na manutenção do status quo e, quando uma modificação fosse absolutamente inevitável, o gestor deveria circunscrevê-la ao mínimo espaço organizacional. (FISHER, 2002, p.148)
Nesta época predominava a visão mecanicista, ou seja, considerava-se que as
organizações eram como máquinas, capaz de detectar e substituir as peças defeituosas de
forma racional, sem considerar os impactos gerados nas pessoas. O termo mudança associado
a desenvolvimento passou a ser visto a partir da Escola de Desenvolvimento Organizacional,
a partir da década de 60, tido como um novo conceito de poder, baseado na colaboração e na
razão considerando o ambiente, a organização, os grupos e o indivíduo, removendo em parte
os aspectos negativos de crise, conflito e caos. Passou-se então a reconhecer a necessidade da
mudança e que ela não ocorre sem que haja mudança nas pessoas, portanto a base da cultura
de uma organização deve ser a valorização do capital intelectual. Segundo Ficher (2002) em
meados de 1985, um fator que facilitou o interesse pelo estudo da cultura organizacional
estava relacionado ao recente declínio da produtividade norte-americana e o ganho de
competitividade dos japoneses, especialmente no setor automobilístico. Fator importante
observado na cultura japonesa estava ligado aos valores do povo, tais como obediência, à
subordinação do indivíduo ao grupo, valorização do trabalho em equipe, gestão participativa
ao compartilhar ideias e sugestões, respeito aos mais velhos e à tradição, ao processo
decisório participativo e à filosofia da empresa. Comportamentos necessários a um país que
estava em processo de reconstrução no pós-guerra.
Segundo Cameron e Quinn (2006) mudança da cultura organizacional é uma meta
muito difícil de conseguir, não só porque a cultura é em grande parte desconhecida, mas
porque uma vez definido, interpretações comumente compartilhadas, valores padrões são
difíceis de modificar. No entanto, uma vez que foi determinado que mudar a cultura é um
objetivo desejado, membros de uma organização pode se envolver em um conjunto de etapas
que irá colocar a cultura em processo de mudança.
Antes de se implantar qualquer mudança, como por exemplo um programa de
qualidade, seja ele japonês, americano ou outros, é preciso analisar os aspectos culturais da
organização, o ideal é que se faça um diagnóstico da necessidade da mudança, para diminuir
as resistências e fortalecer o que verdadeiramente precisa mudar e como será feita a mudança.
49
O gestor deve atuar como facilitador do processo oferecendo condições e recursos que
propiciem o desenvolvimento permanente.
Para acompanhar e se manter competitivas no mercado as organizações precisam
abandonar as atitudes reativas, buscando apenas “formas prontas” e assumir uma postura pró-
ativas e flexíveis em relação às mudanças, mesmo porque cada organização tem suas
peculiaridades que interferem nos seus resultados. Segundo Juran e Gryna (1991) a criação
organizada de mudanças benéficas, depende do planejamento de negócios da empresa e dos
programas de extensão atrelado a um planejamento estratégico da qualidade. A função
planejamento nas empresas busca, em essência, reduzir a incerteza, desta forma os gestores
devem se preocupar com a forma como as pessoas na organização compreendem a mudança,
isso diz respeito ao modo como estas vinculam o todo com as partes, dito de outra forma, os
processos de transformação que envolvem mudanças estruturais não são compreensíveis pelos
modelos de equilíbrio, o que equivale dizer que apenas as organizações instáveis são de fato
mutáveis.
2.2.2 Estratégias para intervenção e mudança
A cultural organizacional permite compreender a mudança organizacional. O processo
de mudança não significa somente mudar as tecnologias, estruturas, habilidades e motivações
dos empregados, o importante é a mudança de imagem e valores que devem guiar a ação.
Nesta perspectiva, Alves (2006) afirma que nos processos de mudança de estratégia, também
a cultura deve fornecer um suporte adequado para que os valores subjacentes às novas
abordagens sejam construídos, divulgados e compartilhados. Caso contrário, a mudança não
será totalmente assimilada.
Cameron e Quinn (2006) sugerem sete passos para o processo de mudança cultural,
são eles: 1) esclarecer o significado; 2) identificar histórias; 3) determinar iniciativas
estratégicas; 4) identificar pequenas vitórias; 5) Estabelecer métricas de sucesso; 6)
comunicação e símbolos; 7) desenvolvimento de liderança.
Fisher (2002) desenvolveu uma metodologia, que concorda com o modelo proposto
por Cameron e Quinn (2006), empregada na concepção e implementação do processo de
transformação organizacional, conforme a, figura 5 abaixo, no qual enfoca a importância da
otimização dos recursos humanos focados em resultados e da identificação dos fatores
restritores e facilitadores.
50
Figura 5 - Etapas do processo de transformação Fonte: Ficher (2002, p. 155)
Na prática, este processo pode acontecer em ordem diferente da apresentada no
modelo, ou algumas etapas podem até ocorrer concomitantemente, uma vez que as empresas
são compostas de processos organizacionais interdependentes e dinâmicos. Este modelo
torna-se relevante, pois parte do pressuposto de que a organização pode ter ideias que possam
gerar as melhores soluções para seus problemas de desenvolvimento, levando em
consideração sua cultura organizacional, que incluem o conhecimento da missão, visão,
objetivos estratégicos, as competências existentes, e as expectativas que os stakeholders, têm
em relação à empresa. Em seguida é fundamental que haja um alto nível de comprometimento
dos grupos de mobilização bem como o apoio da alta cúpula organizacional que garantem
métodos decisórios que contribuam para o efetivo segmento dos processos, o
comprometimento contínuo com prática de alto nível de envolvimento, as quais utilizam com
sucesso os talentos dos funcionários e enfatizam a motivação, ajuda a reduzir a resistência a
mudanças entre gerentes e funcionários dos níveis hierárquicos mais baixos. As atividades em
AUSCULTAÇÃO • Mapeamento de aptidões e resistência à mudança • Mapeamento dos agentes do contexto interno e externo • Levantamento de restritores e alavancadores • Identificação de projetos e ações de aperfeiçoamento em andamento • Levantamento de opiniões e sugestões de atores sociais relevantes
CONCEPÇÃO • Diretrizes estratégicas da organização • Mobilização de grupos-tarefa • Plano de ação e projetos de aperfeiçoamento • Definição do perfil para os gestores organizacionais • Concepção da disseminação
DISSEMINAÇÃO / ADESÃO • Difusão de objetivos e estratégias para os diferentes atores organizacionais • Emprego de sistemas e instrumentos de gestão para promover a mudança • Absorção e internalização de objetivos e estratégias • Proposta de aperfeiçoamento • Compromissos individuais • Identificação de aspectos que facilitam ou inibem o processo
SUSTENTAÇÃO • Acompanhamento do plano de ação • Auscultação permanente • Revitalização de compromissos • Comunicação interna/ Processos decisórios
51
prol das mudanças necessárias devem ser bem planejadas e disseminadas para que todos os
funcionários possam ser agentes facilitadores, uma vez que, para sustentação do processo de
transformação organizacional, esse processo como um todo deve acontecer de forma contínua
e portanto há a necessidade de constantes acompanhamento e uma boa comunicação interna.
De acordo com Hitt, Miller e Colella, (2007, p. 418), “as pressões para a mudança
podem ser classificadas como internas ou externas”. Algumas das pressões internas seriam (a)
as discrepâncias entre aspirações e desempenho, ou seja, entre o que foi planejado e o que é
efetivamente conquistado, (b) as forças do ciclo de vida, que são naturais a medida que uma
organização cresce. Já as pressões externas citadas pelos autores seriam (a) os avanços
tecnológicos, (b) introdução e extinção de regulamentações governamentais (c) mudanças em
valores estabelecidos pela sociedade, (d) dinâmica política inconstante, (e) mudanças nas
características demográficas e (f) crescente interdependência internacional. As organizações
devem ser sensíveis a essas pressões e buscar meios para que o processo aconteça de forma
planejada, alterando o estado atual indesejável para um estado novo e mais desejável.
Reações psicológicas dos indivíduos com relação à mudança evidenciam o alto grau
de dificuldade que é o seu gerenciamento. E para enfrentar estas dificuldades a administração
de recursos humanos nas organizações tem se valido muito mais de programas contínuos de
treinamento e desenvolvimento, alinhando os objetivos estratégicos e os resultados desejáveis
com o comprometimento dos funcionários.
2.2.3 Resistência, apoio e maneira de lidar com a mudança
Muitas pessoas têm uma rotina de vida, algumas durante a semana, acordam todos os
dias à mesma hora, chegam ao local de trabalho, ocupam a maior parte do seu tempo
exercendo o mesmo conjunto de atividades, ou seja, adotam rigorosas rotinas e rituais. O
medo e a insegurança nas pessoas com relação ao novo, ao desconhecido ou do resultado a ser
obtido é a grande barreira para mudar a forma de fazer as coisas, criação de uma zona de
desconforto e de alterar o status quo. Porém, o medo pode ser salutar, já que sem ele as
pessoas arriscariam mais e consequentemente estariam mais expostas ao perigo, também pode
ser positivo quando pressionam os agentes da mudança a serem mais cuidadosos e a tornarem
a natureza da mudança mais compatível com o ambiente, por outro lado, quando em excesso,
ou por falta de conhecimento, o medo pode levar a perda de oportunidades e fortalecer a
concorrência.
52
Nas organizações o maior obstáculo na adoção do novo está na postura do presidente,
que reflete diretamente na cultura da organização, especialmente quando se acredita que o
melhor modelo é o atual. E assim prevalece a máxima de que “em time que se ganha não se
mexe”. Nesse sentido, a resistência à mudança poderia ser interpretada não como um fato de
vida organizacional, mas como “um padrão de comportamento adotado pelos detentores de
poder ou pelos agentes de mudança quando desafiados em sua autoridade, privilégios ou
status quo” (AGÓCS, 1997; SMITH, 1982 apud HERNANDES; CALDAS, 2002, p. 77). Os
gestores que não tiveram medo, insegurança ou hesitação começaram a mudar e ver as coisas
de outro ângulo para continuar no mercado e servir de modelo para outras empresas. Neste
contexto atual de intensas mudanças econômicas, tecnológicas e competitivas, muitas
empresas precisam realizar mudanças radicais de estratégias, de estrutura, de organização,
assim como de cultura, para que possam prosperar e por vez até sobreviver.
Pesquisas de Watson (1969, apud HERNANDES; CALDAS, 2002, p. 78) abrem
precedentes que mostram que “os seres humanos anseiam por estímulos, no qual o desejo por
novas experiências é um dos quatro mais básicos desejos do comportamento do ser humano”.
Em uma abordagem individual, segundo Lewin (1947, 1951 apud HERNANDES; CALDAS,
2002, p. 74), “o padrão de comportamento do indivíduo poderia ser diferente do padrão de
comportamento dos grupos ao qual ele pertence, e essa diferença seria permitida ou
encorajada em culturas diferentes e em graus diferentes”. Logo aqueles indivíduos que
tivessem um padrão de comportamento diferente do grupo estariam fadados ao isolamento ou
exclusão, assim o indivíduo tende a adotar um comportamento em função do valor social
percebido em relação ao grupo. Por outro lado, a ação individual pode corresponder a um
comportamento em função das necessidades, desejos, valores e experiências, baseada na
realidade percebida, que nem sempre é de acordo com a realidade dos fatos e acontecimentos.
Hernandes e Caldas (2002), baseado no modelo proposto por Bagoszzi; Lee (1999)
propuseram um diferente modelo analítico, ver figura 6, que consideram as variáveis
individuais no processo de percepção da mudança.
53
Figura 6 - Modelo de resistência individual à mudança Fonte: Hernandes e Caldas. (2002, p. 85)
Acostumados com seus paradigmas, geralmente as pessoas só percebem aquilo que
reforçam os seus pré-conceitos e abolem aquilo que é destoante. Somente um acúmulo
considerável de informações levará a mudar o paradigma vigente.
As empresas devem desenvolver em seus gestores, ou agentes de mudança, a
capacidade de preparar seus colaboradores de maneira adequada para aceitar a mudança de
forma positiva, fazendo com que as pessoas entendam que a mudança faz parte da vida de
todos e que vai aparecer constantemente nos mais diversos momentos. Uma mudança dentro
da organização envolve alterações comportamentais, nas rotinas de trabalho e nos valores, em
resposta a mudanças ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia,
enfatizando a mudança das pessoas, dos métodos e da tecnologia, impostas pelo ambiente.
Segundo Morgan do ponto de vista das pessoas, há quatro tipos diferentes de postura
frente à mudança
Exposição à mudança ou
inovação
Processamento inicial
Resposta inicial Processamento estendido
Aceitação e resistência emocionais
Integração Conclusão
Exposição à mudança ou
inovação organizacion
al
Conhecimento, expectativas,
attitudes e comportamentos
Processamento inicial
Conhecimento, expectativas,
attitudes e comportamentos
Baixa consistência
Baixa motivação para
processamento estendido
Consistência moderada Alta motivação para processamento
estendido
Alta consistência Baixa motivação
para processamento
estendido
Percepção da mudança como oportunidade
Coleta de informações adicionais e
processamento estendido
Percepção da mudança como
ameaça
Emoções positivas
Alegria/orgulho/esperança/amor/ca
rinho
Processo cognitivo
Emoções negativasFrustrações/raiva/asnsiedade/medo/tristeza/culpa/vergonha
Integração das
informações e
tendência à ação
Decisão para supercar a resistência
Indecisão
Experimentação ou adoção
Características individuais (Dogmatismo, empatia, motivação, criatividade, aversão ao risco, dependência,
valores culturais, expertise e conformidade, por exemplo)
Características situacionais (cultura organizacional, solidariedade grupal, conflitos grupais, valores do grupo, estrutura
organizacional – hierarquia, processo decisório, canais de comunicação, divisão do trabalho etc. – e estrutura de poder, por exemplo)
Adoção de comportamento
resistente Ativo/Passivo
54
Há aquelas pessoas que ignoram a mudança, recusam-se a reconhecê-la ou ainda não percebem a intensidade da mudança. Existem algumas que defendem a ideia de que a mudança é inevitável, alegando que tudo é vontade Divina e que nada pode ser feito. Há aquelas que cruzam os braços, como se procurassem atrasar os acontecimentos e aquelas que querem controlar a mudança dentro dos limites de sua área de ação. São os chamados pragmáticos, eles procuram planejar os efeitos da mudança, maximizando seus resultados. (MORGAN, 1996, p.365).
Em se tratando de mudança organizacional, o mesmo autor, afirma que deve ser
planejada e incorporadas seis características fundamentais: Deve ser inteligível, para facilitar
sua comunicação e compreensão; deve ser lógica, para criar um referencial para aqueles que
trabalham na organização; deve ser explícita, para evitar ambiguidades em termos de relações;
deve ser flexível para motivar as pessoas a enfrentar problemas inesperados e aproveitar
oportunidades imprevistas; deve ser estruturada a partir de princípios seguros, que ensejam
estabilidade e, ao mesmo tempo e, finalmente, deve agregar valor ao trabalho, para que a
organização se torne competitiva.
Téboul (1991) defende que para reduzir a resistência à mudança é necessária a criação
de um ambiente de confiança de forma que os funcionários não se sintam ameaçados de
perder seu emprego, cargo, poder, etc.; O incentivo a participação – onde as pessoas que serão
afetadas diretamente pela mudança participem desde o inicio e possam influenciar seu
resultado; Dar tempo ao tempo – entendo que as mudanças serão estabelecidas
progressivamente; e por último: Negociar – analisando o que está em jogo para os diferentes
atores e negociar modificações e compensações.
A gestão participativa costuma ser um efetivo método para a implantação de um
sistema de gestão da qualidade total, uma vez que o envolvimento dos interessados na
preparação de documentos fará com que se sintam parte do processo e não apenas meros
executores do que consideram um processo chato e burocrático. Mesmo porque são os
funcionários que realizam o trabalho ou executam as atividades, tanto administrativas quanto
operacionais, melhor do que ninguém na organização pode informar a sequência de realização
das atividades.
À medida que na empresa cresce, a comunicação informal, a coordenação e as técnicas
de gerência passam a não ser adequadas, e tem que ser suplantadas por sistemas formais, por
uma divisão estrita do trabalho e por uma administração profissional. Toda mudança se
mostra difícil. Para algumas pessoas que se dizem criativas, e empreendedoras, introduzir
sistemas e burocracias pode ser doloroso, uma vez que parece ser uma antítese daquilo que
atrai o gestor no primeiro momento do negócio. No entanto, neste mercado tão competitivo,
55
se não for instituído processos corretos, não houver um bom planejamento, não houver
pessoas capacitadas, todo o negócio pode não funcionar bem.
2.3 SISTEMAS DE QUALIDADE
Para que uma empresa funcione bem ela precisa de um bom sistema para coordenar
todos os setores e atividades, que seja capaz de garantir a eficiência e a eficácia, fazendo com
que as pessoas façam o que deve ser feito e na hora correta, Segundo Dahlgaad e Dahlgaard-
Park (2006), no contexto da qualidade, o indivíduo torna-se elemento-chave e seu nível de
capacitação é determinante para o sucesso da organização.
A Gestão da Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM), desenvolvida por
Deming, Juran, Feigenbaum e Crosby, autores norte-americanos, é uma forma de gestão que
teve seu auge nos anos de 80 e 90 nos países ocidentais (MARANHÃO, 2005). Porém foi no
Japão, devido a sua cultura, em que o TQM encontrou as condições ideais de aplicação e
resultados, servindo de exemplo e adoção pelas organizações de outros países, tornando-se
um grande movimento mundial. Durante muitos anos esse passou a ser um dos temas mais
abordados nos cursos de gestão empresarial com o intuito de identificar os principais passos
adotados pelos japoneses para seu sucesso competitivo e adaptá-lo a realidade de outros
países. Nos últimos anos, um dos pontos mais importantes no sistema produtivo é a
capacidade de gerar produtos de qualidade, conforme os requisitos de sustentabilidade,
segurança e viabilidade econômica. Conforme ressalta Maranhão.
Um Sistema de Gestão da Qualidade é apenas um conjunto de recursos e regras mínimas, implementado de forma adequada, com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da empresa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade). MARANHÃO 2005, p. 27),
Os sistemas de qualidade tornaram-se um dos modos de mostrar para fornecedores,
compradores e clientes que a organização preza pela qualidade dos produtos ou serviços que
vende, preocupa-se com o meio ambiente, com a saúde e a segurança dos funcionários ou
sustenta uma relação responsável com a sociedade, pois a aplicação das normas consente
transformar discursos de boas intenções em algo palpável, ratificado por um organismo
56
independente e percebível pelo mercado e a sociedade. O conceito de certificação tem várias
similaridades e pontos em comum com o conceito de padronização, por firmar certas
características do produto com vistas a assegurar as propriedades de reprodutibilidade, de
equivalência e de estabilidade adequadas às condições de produção e mudança de um sistema
industrial, possibilitando que os produtos sejam identificados, suas qualidades e seu
desempenho são certificados e sua evolução previsível.
Enfim, a qualidade é uma das principais estratégias competitivas nas diversas
empresas e nos diversos setores. Juran (2001) trata a Qualidade Superior como sendo as
características do produto que atendem às necessidades dos clientes e possibilitam a empresa:
aumento da satisfação dos clientes, tornam os produtos vendáveis e enfrenta a concorrência,
aumenta a participação no mercado. Ausências de deficiência possibilitam a empresa: redução
dos índices de erros, da repetição de trabalhos e os desperdícios, das falhas no uso e os custos
da garantia, da insatisfação dos clientes, de inspeções e testes, e do prazo para lançamento de
novos produtos no mercado, aumento dos rendimentos e capacidade, melhorias no
desempenho de entregas.
A qualidade é a capacidade de um produto, um serviço ou uma entidade para satisfazer
as necessidades de seus usuários.
2.3.1 Princípio de Qualidade
Nos séculos XVIII e XIX, quando predominavam a produção artesanal, os produtos
eram desenvolvidos de forma manual e a inspeção final de qualidade realizada informalmente,
visto que a qualidade era percebida pelos clientes em função dos atributos de desempenho,
utilidade e durabilidade do produto. Com o início da produção em grande escala, tornou-se
necessário o desenvolvimento de uma série de modelos-padrão de peças que viessem a servir
de gabaritos na fabricação em série e manutenção de máquinas. Em seguida muitas empresas
criaram o departamento de inspeção, com o objetivo de verificar e decidir pelos melhores
produtos e serviços, onde seriam descartadas as peças defeituosas, evitando chegar até o
consumidor final. Alguns métodos estatísticos foram criados para auxiliar nestas inspeções,
através de amostras quando detectados os produtos defeituosos parava-se todo o processo
produtivo e isso fazia com que se aumentassem os custos, que seriam recompensados pela
redução de gastos com retrabalho e perdas de material, bem como do melhor nível de
qualidade oferecido. (DEMING, 1982).
57
Uma empresa para ter um produto de qualidade precisa projetá-lo conforme as
necessidades de seus clientes-alvo, produzi-lo de acordo com este projeto (o que dependerá,
de forma crítica, da qualidade dos insumos utilizados, ou seja, máquinas, peças adquiridas de
terceiros e funcionários operacionais) e oferecer um serviço de pós-venda que garanta reparo
durante sua vida útil. Portanto, qualidade não exige apenas um bom desempenho da função
produção da empresa, e sim de todas as suas funções principais, isto é, marketing e
desenvolvimento de produtos, suportadas pelas funções de apoio. (SLACK; CHAMBERS;
JHONSTON, 2002). Considerando o fato de que clientes mudam constantemente em termos
de desejos e necessidades podemos dizer que estamos na era da gestão estratégica da
qualidade, em função da rapidez e complexidade exigidas pelas empresas para se anteciparem
as necessidades futuras de seus clientes-alvo
Uma dificuldade em estudar a qualidade é que sua definição não é nem preciso nem
consensual, entendida em termos como eficácia, satisfação, empowerment e liderança, tratada
como uma construção ao invés de um conceito. Na realidade, cada pessoa/cliente tem uma
concepção subjetiva da noção de qualidade e existe a tendência de simplificar a questão e
associá-la com a ideia de luxo. Sendo que Juran (1991) define qualidade por meio de dois
significados: “A qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das
necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto”;
“A qualidade é a ausência de falhas”. De maneira objetiva um produto simplesmente deve
prestar os serviços para os quais foram concebidos em suas condições econômicas
determinadas, atendendo as necessidades dos clientes.
A gestão da qualidade é entendida como as boas práticas de fabricação adotadas em
todas as áreas da empresa, com o intuito de atingir o padrão de qualidade pré-estabelecido de
forma eficiente e eficaz. Na prática, as empresas costumam seguir um determinado Sistema de
Gestão da Qualidade, conforme o mercado que se quer atingir ou por algum tipo de
conveniência.
2.3.2 Processo de Certificações de Qualidade nas Empresas
É importante salientar que o sucesso no processo de certificação de qualidade nas
empresas deve está atrelado à compreensão de que a Gestão da Qualidade Total não é apenas
um conjunto de técnicas e sim uma nova filosofia de gestão. Segundo Green (1995) copiar
processos excelentes de outras companhias não traz a mudança cultural relacionada à Total
58
Quality Manegment (TQM), buscando-se as partes ao invés do todo, porém nos dias atuais
tornou-se mais comum a substituição da nomenclatura Qualidade Total por Gestão da
Qualidade.
Uma organização que pretenda ter um alto padrão de qualidade em seus processos
precisa que todos os seus departamentos estejam concatenados. Com base no modelo japonês
de qualidade, Campos (1999) propõe um sistema de gestão da qualidade formado
essencialmente por dois programas: gerenciamento da rotina e gerenciamento das diretrizes
estratégicas. Portanto, para que a grande mudança em termos de desempenho ocorra, uma
empresa que pretenda implantar a gestão da qualidade de forma rigorosa, tendo como guia a
ISO 9001, tem de recorrer a alguns referenciais fora dela, isso porque, questões como a
motivação, o empowerment e o trabalho em equipe tendem a não se configurar como
prioridades, deixando o programa em um nível superficial, no qual não ocorre a mudança
cultural. Nas empresas que buscam apenas o certificado da ISO 9001, sem preocupação com a
mudança cultural, o processo de certificação, muitas vezes são conduzidos em episódios
isolados, normalmente momentos antes da auditoria, tornando o processo burocrático,
contando apenas com a participação superficial dos funcionários.
A gestão de qualidade é entendida como as boas práticas de fabricação adotadas em
todas as áreas da empresa, com o intuito de atingir o padrão de qualidade pré-estabelecido de
forma eficiente e eficaz. Na prática, as empresas costumam seguir um determinado Sistema de
Gestão de Qualidade, conforme o mercado que se quer atingir, por algum tipo de
conveniência, tais como: EUREPGAP1, Nature’s Choice2, APHIS3, PIF4, OHSAS5, ISO6, etc.,
sendo a ISO uma das mais utilizadas no Brasil em função do custo, facilidade de implantação,
apoio de diversas consultorias especializadas e boa aceitação dos clientes, que entendem que
as empresas que tem certificação ISO são mais organizadas e consequentemente podem
oferecer melhores produtos e serviços.
Normalmente para se obter uma certificação é necessário adquirir a brochura ou
arquivo eletrônico com as normas a serem seguidas, adotá-las na empresa e contratar uma
certificadora independente para aferir a aplicação correta dos padrões. Com as normas em
mãos, é preciso implantar um sistema de gestão que atenda aos seus requisitos. As regras para
a certificação indicam o que é preciso fazer na organização, não a maneira de pôr em prática. 1Eurep – Euro Retailer Produce Working Group/ Gap - Good Agriculture Practicis - EUROPA 2 Escolha natural – desenvolvido pelo TESCO em 1991 – EUROPA 3 Serviço de inspeção sanitária de animais e vegetais - EUA 4 Programa integrado de frutas - BRA 5 Occupational Health & Safety Advisory Services - OHSAS 6 International Organization for Standardization - Organização Internacional para Normalização – SUIÇA
59
A presença de um consultor não é fundamental, mas a sua contratação pode acelerar o
processo de implantação. O INMETRO (Instituto de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial), trata-se de uma autarquia vinculada ao Governo Federal, de acordo com este,
depois de a empresa se adequar aos requisitos da certificação, precisa contratar um organismo
certificador, órgão independente sem qualquer ligação com a entidade ou com o consultor que
ajudou na implantação, para atestar se ela realmente age em conformidade com as normas. A
auditoria checa in loco tudo aquilo que a empresa diz fazer. Os valores cobrados pelas
certificadoras variam conforme o ramo de atuação e o tamanho da organização. Cada país tem
o seu órgão semelhante ao nosso INMETRO que avalia e autoriza as certificadoras a realizar
as auditorias e emitir certificados. Olhando o certificado de uma empresa, pode-se observar
que nele vem estampado um selo do órgão que autorizou. Estes são chamados órgãos de
acreditação. “No Brasil, o INMETRO é o organismo de acreditação oficial, entretanto as
normas ISO 9001, ISO 14001 e ABNT 16001 têm caráter voluntário e não é obrigatório que
os organismos de certificação sejam acreditados pelo INMETRO”. (CAMARGO; WILNER,
2010, p. 97). No entanto, com o respaldo do INMETRO torna-se mais fácil solucionar
problemas que venham a surgir com um organismo de certificação.
O certificado é expedido quando os processos estão de acordo com o protocolo de
manejo aplicado, logo após, esta certificação se torna pública através do registro da empresa.
As empresas devem submeter-se a auditorias de manutenção periódica para renovação da
certificação, assim, o sistema de qualidade deve ser mantido, caso contrário o registro é
cancelado.
2.3.3 ISO 9001
A sigla ISO significa International Organization for Standardization (Organização
Internacional para Normalização), que foi estabelecida em 1947, por uma federação
internacional, formada por organismos de normalização nacionais de diversos países do
mundo com sede em Genebra, na Suíça, tem como objetivo fixar normas essenciais que
possam ser aplicada internacionalmente, incluindo a proteção aos países menos favorecidos.
No Brasil a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) é a única representante legal
da ISO, e a série 9000, é apenas uma parte da série completa ISO, e que trata do assunto
gestão da qualidade. (CONHEÇA A ABNT, 2011). A sigla NBR é indicativa de Norma
Brasileira, sendo NBR ISO a tradução para o português da norma ISO, que foi adotada na
60
integra. A ABNT é uma entidade de natureza privada, composto de vários Comitês Brasileiros
de Normalização Técnica (CB), sendo o CB 25 responsável pelo assunto Gestão da
Qualidade. De acordo com o quadro 3, a série 9001 de normas consiste em:
Número Título Finalidade
NBR ISO 9000 Sistemas de gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário
Estabelecer os fundamentos e o vocabulário da Qualidade
NBR ISO 9001 Sistemas de gestão da Qualidade – Requisitos
Especificações dos requisitos de sistemas de gestão da qualidade para uma organização “produzir” produtos conformes e obter satisfação dos clientes. É a única norma de natureza contratual da série 9000.
NBR ISO 9004 Sistemas de gestão da qualidade –Diretrizes para melhorias de desempenho
Prover guias para sistemas de gestão de qualidade, incluindo melhorias contínuas, para satisfação dos clientes e de outras partes interessadas.
NBR ISO 19011
Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e gestão ambiental
Prover requisitos e diretrizes para processos de auditorias (SGQ – Sistema de Gestão de Qualidade e SGA – Sistema de Gestão Ambiental)
Quadro 3 - Série de Normas ISO 9000 Fonte: MARANHÃO (2005, p. 35)
A NBR ISO 9004 que trata das diretrizes para melhoria de desempenho está baseada
nos oito princípios de gestão da qualidade: 1) Foco no cliente; 2) Liderança; 3) Envolvimento
das pessoas; 4) Abordagem de processos; 5) Abordagem de sistema para gestão; 6) Melhoria
contínua (ou continuada); 7) Abordagem factual para tomada de decisões; 8) Relacionamento
com fornecedores visando o benefício mútuo. (LRQA, 2011). Estas diretrizes são
desenvolvidas para serem usadas pela alta administração como uma estrutura para guiar as
suas organizações em direção à melhoria de desempenho, ao levar em conta as necessidades
de todas as partes interessadas, não somente dos clientes.
As entidades normalizadoras, tanto governamentais como não, situadas em vários
países, assim como a ISO, tem como principal objetivo criar normas que deverão ser seguidas,
de forma que se reduza ao menor risco possível de oferecer perigo ao consumidor final, para
assegurar que materiais, produtos, processos e serviços estejam de acordo com o seu
propósito. Por isso é comum observar diversos produtos que tem a capacidade de funcionar
em qualquer lugar do mundo em função do seu padrão de qualidade, como por exemplo, os
cartões de crédito, tornando a vida das pessoas mais simples. Porém o Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade de
61
produto às suas respectivas especificações. O objetivo da ISO 9001 é prover confiança de que
o fornecedor poderá fornecer, de forma consistente e repetitiva, bens e serviços de acordo
com o que foi especificado.
Nas normas ISO, a qualidade é entendida como todas as características de um produto
ou serviço que são exigidas pelo consumidor, estabelecidas através de procedimentos que
buscam avaliar a qualidade na produção, o desenvolvimento, as instalações, os serviços pós-
venda e etc.
A adoção da norma pela empresa é voluntária, porém algumas empresas exigem de
seus fornecedores a adoção da norma ISO, como forma de reduzir a necessidade de
fiscalização, uma vez que a empresa certificada deve oferecer um padrão de qualidade
internacional. A figura 7 apresenta como está o cenário nacional de empresas certificadas ISO
9001.
Figura 7 – Empresas certificadas ISO 9001:2000 e 9001:2008 no Brasil Fonte: (INMETRO, 2011) – Adaptado pela pesquisadora.7
Os custo de implementação da ISO vai depender da atual situação da empresa, caso a
empresa tenha, desde o início de suas atividades, uma cultura voltada para a qualidade,
precisará de pouco investimento, já as empresas que tenha uma estrutura pobre necessitam de
um investimento bem maior, inclusive sobre aspectos culturais. Com ajuda de consultores
especializados e da atual situação da organização o tempo pode variar de 8 a 12 meses. O
sucesso da implementação depende do engajamento de todos os funcionários.
7 Relatório emitido em maio de 2011.
62
Na figura 8, apresenta-se o resultado de uma pesquisa feita pelo INMETRO e o
Comitê Brasileiro de Qualidade da ABNT que avaliaram a satisfação com produtos e serviços
com o selo ISO 9001 para saber se o mercado realmente leva em conta as certificações.
Figura 8 - Satisfação dos clientes com produtos e serviços com o selo ISO 9001 Fonte: Camargo; Wilner (2010, p. 97)
A certificação não deve ser um fim, em si mesma, mas uma consequência. De maneira
estratégica, mais do que buscar a certificação, as organizações devem observar as vantagens
que a qualidade institui. O envolvimento com a melhoria da qualidade, além de ser uma das
exigências dos clientes, quando encarado de outro aspecto pode reduzir custos com
manutenção, assistência técnica, desperdícios e devoluções.
63
2.4 ESTUDOS REALIZADOS SOBRE O TEMA
No contexto internacional dos negócios, um dos desafios é entender a diversidade
institucional e a cultura organizacional local. No Brasil os pesquisadores buscam
compreender por meio de agrupamentos e generalizações, que apesar de haver inúmeros
estudos ainda tornam-se complexo, diante da diversidade cultural existente, baseado na
formação histórica, cultural, social e econômica do país, além de constituírem variáveis
dinâmicas que sofrem mutações em função do meio e que interferem inteiramente nos
processos de gestão empresarial.
Segundo Brito, Ribeiro e Souza (2008), a partir dos 1970/80 houve uma maior
preocupação em mudança, em deixar os velhos processos gerenciais focados nas limitações
das políticas macroeconômicas, que se mostrava concentrador, para criação negociada de
instituições de fomento produtivo empresarial globalizado que segundo os citados autores.
de um lado demanda e provoca um movimento de uniformização e padronização dos mercados e produtos como forma de integrar os mercados; por outra parte, também provoca a diversificação e a flexibilização das economias e dos mercados locais, cria e produz diversidades, integrando valores globais com os padrões locais e articulando o local ao global. (BRITO; RIBEIRO; SOUZA, 2008, p. 250 e 251).
Em seguida, a partir de 1990, ainda estimulada pela globalização, que acometia a
forma de gestão nacional em função do aumento dos investimentos estrangeiros levou as
empresas locais a buscarem novas formas de gestão mais modernas, em virtude das
mudanças, tais como as privatizações, terceirizações, empowerment, e as fusões. O desafio
para os gestores é de agir local e pensar global, ou seja, atender as pressões do mercado
globalizado, considerando a cultura local e organizacional.
Hofstede (1991), em seu estudo com funcionários de uma multinacional presente em
mais de 40 países, descobriu que a maioria das diferenças entre as culturas nacionais podiam
ser caracterizadas por quatro dimensões: aversão à incerteza, masculinidades versos
feminilidade, individualismo versus coletivismo, distância do poder e a orientação de curto
prazo versus a de longo prazo. Wagner e Hollenbeck (2009) comparam a cultura brasileira
com a cultura americana, os autores afirmam que as empresas brasileiras e americanas tendem
a ser estruturadas em hierarquias relativamente altas e piramidais, nas quais as regras e os
procedimentos governam os comportamentos da maioria dos funcionários. O tipo de
64
supervisão tende a ser direta como parte da tarefa do líder, sendo necessário quando as regras
e os procedimentos não conseguem oferecer a orientação necessária, caracterizando grande
distância do poder.
Brito, Ribeiro e Souza (2008) concordam com Wagner e Hollenbeck (2009) ao
afirmarem que no Brasil existem grande distância entre os trabalhadores e a elite que se
encontra no poder, traço relacionado à hierarquização social. Cota (1997, apud Wood Jr. e
Chu, 2008) adiciona que o Brasil é visto como um país cujos indivíduos e organizações
apresentam frequentemente comportamentos cordiais, ou seja, comportamentos permeados
pela aparência afetiva, mas não necessariamente sinceros ou profundos. Traduz-se na reduzida
capacidade de dizer “não”.
Dentre as sinalizações de traços da cultura brasileira, para Motta e Caldas (1997, p.
44) estão a Hierarquia, com forte centralização do poder, o Personalismo, baseada nas
relações afetivas, a Malandragem conhecida popularmente como “o jeitinho brasileiro”,
contrárias a determinações legais, o Sensualismo, como estratégia de manipulação, o
Conservador, resistente a mudanças e a religiosidade, onde o indivíduo ampara seus
problemas em uma entidade religiosa. Os pesquisadores Wood Jr. e Chu (2008), afirmam que
“O jeitinho brasileiro” é em geral percebido como algo negativo ao país, por ser considerado
como um comportamento pouco profissional ou até mesmo amador. Gera para o país um
sentimento de instabilidade e de falta de credibilidade nas instituições que o governam.
No contexto regional houve o interesse em conhecer as características culturais das
organizações do estado do Rio Grande do Norte, para tanto delimitou-se a procurar pesquisas
que tivessem utilizado o mesmo método utilizado neste trabalho, Cameron e Quinn (2006)
afim de uma posterior análise comparativa de dados.
Assim Câmera (2004) pesquisou em um hotel de grande porte da via costeira, entre os
funcionários de todos os setores, Silva (2007), pesquisou em trinta e sete restaurantes
localizados nas áreas que compõem o corredor turístico de Natal, Godeiro (2008) pesquisou
quarenta farmácias de manipulação do estado do Rio Grande do Norte, e por último, Rocha
(2010) pesquisou em três indústrias de laticínios do mesmo estado. Todos eles constataram,
através da análise dos resultados da pesquisa quantitativa, que o tipo de cultura organizacional
predominante na situação atual é Clã, o mesmo resultado foi demonstrado nas respostas dos
colaboradores como sendo o ideal para o futuro da organização, manter a cultura de hoje.
Estes resultados remetem a ideia de que este seja um tipo de cultura predominante nesta
região.
65
Daft (2003, p. 298) caracteriza a cultura Clã da mesma forma que Cameron e Quinn
(2006), que “tem como foco principal o envolvimento e a participação dos membros da
organização e as expectativas de mudanças rápidas do ambiente externo”, seus principais
elementos são ênfase nas necessidades dos funcionários como um caminho para o alto
desempenho, há a crença, por parte dos gestores, de que envolvimento e participação criam
senso de responsabilidade e maior comprometimento e valorização da criatividade dos
empregados.
Logo, os resultados das pesquisas das empresas do estado do Rio Grande do Norte
diferem de outras pesquisas em nível nacional. Nas pesquisas de Wood Jr. e Chu (2008), que
buscou identificar aspectos típicos da cultura organizacional brasileira, afirmam prevalecer o
personalismo na gestão.
Personalismo - expressa a importância atribuída às pessoas e aos interesses pessoais em detrimento das pessoas ou interesses do grupo ou comunidade. Indica o alto grau de confiança depositado na rede de amigos e familiares para resolução de problemas ou obtenção de privilégios. A expressão popular local “para os amigos tudo, para os inimigos nada, para os indiferentes a lei” atribuída a uma importante figura política do século XX exemplifica esse traço. (WOOD JR.; CHU, 2008, p. 975)
Além do personalismo os autores atribuem ao Brasil outros traços da gestão brasileira,
tais como “o jeitinho”, que também foi mencionado por Brito, Ribeiro e Souza (2008), a
desigualdade de poder e hierarquia, a flexibilidade, a plasticidade, relativa a um povo que tem
como raiz o gosto pela miscigenação, pelo novo e pelo exótico, que marcado por sua
colonização, e o formalismo para assegurar a diminuição dos riscos, da ambiguidade e das
incertezas. Assim, é possível que a partir dos efeitos da globalização e da internacionalização
dos negócios haja influências dos valores e referenciais locais na constituição de culturas
organizacionais e de práticas de gestão características de uma nação, especialmente no Brasil
por ser um país com tanta diversidade cultural.
66
2.5 MODELO ADOTADO NA PESQUISA
2.5.1 Cultura organizacional
Cameron e Quinn (2006) afirmam que ao identificar o tipo de cultura, em um processo
de mudança organizacional, é possível transformar resistências em impulso para que
melhorem sua performance.
Cameron e Quinn (2006) desenvolveram o Modelo de Valores Competitivos
(Competing Value Model – CVM), que apresenta duas polaridades principais, com base na
eficácia da organização, que são, o foco interno versus foco externo e controle versus
flexibilidade. Algumas organizações são eficazes se forem mudando, adaptáveis e orgânicas,
enquanto outras organizações são eficazes se forem estáveis, previsíveis e mecanicistas. Ou
seja, algumas organizações são eficazes se tiverem harmoniosas características internas,
enquanto outras são eficazes se tiverem foco na interação ou competir com os outros fora de
seus limites. A figura 9 ilustra a relação entre essas duas suposições, de forma que é notável
que elas se apresentem opostas ou concorrentes.
Figura 9 - Principais dimensões e valores enfatizados pelo Modelo de Valores Competitivos Fonte: Santos (2000)
67
Juntas, essas duas dimensões formam quatro quadrantes, cada um representando um
conjunto distinto de indicadores de eficácia organizacional, conforme está representado na
figura 10. Segundo Cameron (1997), este quadro foi desenvolvido no início dos anos 1980,
como resultado de estudos de eficácia organizacional, seguido por estudos da cultura,
liderança, estrutura e processamento de informação.
Figura 10 - Tipologia cultural de Cameron e Quinn
Fonte: Santos (2000)
Essas dimensões se apresentam de forma opostas ou concorrentes, onde cada contínuo
destaca um valor fundamental que é o oposto do valor do outro e que também são
contraditórios ou concorrentes na diagonal. O quadrante superior esquerdo (Clã) identifica
valores que enfatizam a um foco interno e orgânico, enquanto que o inferior direito
(Mercado) identifica os valores que enfatizam às metas e o controle externo. Da mesma
forma, o quadrante direito superior (Inovadora) identifica os valores que enfatizam a criação
de novos desafios, enquanto o quadrante inferior esquerdo (Hierárquica) enfatiza as ações o
controle interno. Estes valores concorrentes ou opostos em cada quadrante da origem ao
nome para Modelo de Valores Competitivos.
Cada um dos quatro quadrantes tem um rótulo que apresenta as suas características
mais notáveis - Clã, Inovativa (Adhocracia), Mercado e Hierárquica. Cameron (2006)
explica que estes nomes foram derivados da literatura acadêmica e identifica o modo como,
ao longo do tempo, diferentes valores organizacionais tornaram-se associados com formas
diferentes, por exemplo, a hierarquia de Weber (1947), mercado de Williamson (1975), Clã
de Ouchi (1981), e Inovativa de Mintzberg (1986).
68
O Modelo de Valores Competitivos toma por base seis dimensões, consideradas pelos
autores como chaves da cultura, são elas: 1) características dominantes 2) liderança
organizacional 3) gerenciamento de pessoas e equipes 4) coesão ou união organizacional 5)
ênfase estratégica 6) critérios de sucesso. As características dominantes indicam como se
apresenta a organização quanto ao seu ambiente podendo ser familiar, empreendedor,
competitivo ou controlado por procedimento. O estilo de liderança organizacional busca
identificar como se apresenta com relação à valorização das pessoas, a disposição para
assumir riscos, ao foco em resultados ou em procedimentos e regras. O gerenciamento de
pessoas e equipes analisa qual a forma predominante de como as pessoas são tratadas, se
focado no consenso e trabalho em equipe, na liberdade, na individualidade, na realização ou
na previsibilidade. A coesão ou união organizacional, identifica o que mantêm a organização
unida, se a lealdade e confiança, compromisso com a inovação, ações competitivas ou a
constância e estabilidade. A ênfase estratégica identifica o que é mais considerado no
desenvolvimento de estratégia, se a abertura ao desenvolvimento humano de forma
participativa, a aquisição de novos recursos em busca de novos desafios, o aumento da
produtividade através de ações competitivas, ou na eficiência e controle das operações. Os
critérios de sucesso ou como se define sucesso na empresa, pode ter por base a preocupação
com o desenvolvimento dos funcionários, a aquisição de novos recursos, conquista de novos
mercados de forma competitiva ou entregas confiáveis com baixo custo da produção. Nesta
pesquisa serão analisadas estas dimensões do ponto de vista dos funcionários.
Hitt, Miller e Colella, (2007, p. 398) também analisaram o modelo de Cameron e
Quinn (2006), no qual considerando “fatores como flexibilidade, controle interno e controle
externo, que fundamentam os quatro tipos de cultura: Clã, Hierárquica, Mercado e Inovativa
(Adhocracia)”.
A cultura Clã apresenta fortes características de um ambiente familiar, tipificado como
um lugar agradável para se trabalhar, onde as pessoas compartilham entre si suas
experiências pessoais e profissionais, como se seus melhores amigos estivessem no trabalho,
com uma grande parcela de comprometimento, lealdade e tradição. O valor é atribuído à
flexibilidade e a liberdade de ação, com o foco para dentro da organização, sendo os valores
e objetivos compartilhados, valorizando o senso de coletividade. Os líderes tendem a serem
mentores, conselheiros e até tidos como figura paterna. A organização enfatiza o
desenvolvimento de longo prazo, a eficácia é valorizada em termos da coesão e do moral dos
indivíduos dentro da empresa, logo, o sucesso é definido em termos de clima interno e
preocupação com as pessoas.
69
A cultura hierárquica, baseada nos estudos de Weber (1947, apud CAMERON, 2006),
apresenta sete características típicas da burocracia, que são: as regras, a especialização, a
meritocracia, a hierarquia, domínios separados, a impessoalidade e a responsabilidade. Os
objetivos organizacionais são pautados nos resultados eficientes e previsíveis. O controle e a
estabilidade têm forte valor atribuído, com foco para dentro da organização. Os líderes
tendem a serem monitores e organizadores, através de regras, procedimentos e manuais. A
eficácia é mensurada em termos da eficiência e da coordenação ordenada. A organização
tende a ser um lugar formal e padronizado para se trabalhar.
Na cultura mercado, baseada nos estudos de Oliver Willianson (1975); Bill Ouchi,
(1981), (apud CAMERON, 2006), observa-se forte valor atribuído ao controle e à
estabilidade, com foco para fora da organização. É um ambiente de trabalho orientado para
resultados. Os líderes tendem a ser impulsivos, competitivos, duros e exigentes. A eficácia é
mensurada em termos do alcance de objetivos e da vitória sobre a concorrência no mercado.
A organização pode ser um lugar difícil de trabalhar, porque existe um foco constante nos
resultados e em fazer melhor do que os colegas.
O quarto tipo de cultura é a Inovativa, baseada nos estudos de Mintzberg (1986, apud
CAMERON, 2006), apresenta forte valor atribuído à flexibilidade e à liberdade de ação, com
foco para fora da organização. A empresa é caracterizada como um local de trabalho
dinâmico, empreendedor, criativo e vibrante para se trabalhar, com significativa propensão a
assumir riscos. Os líderes tendem a serem empreendedores e inovadores, talvez até mesmo
visionários. A eficácia é avaliada em termos da criatividade e da liderança em inovações no
mercado. A ênfase é de estar na vanguarda de novos conhecimentos, produtos e/ou serviços,
únicos e originais. Prontidão para mudar e enfrentar novos desafios são importantes. Ênfase
de longo prazo da organização está em rápido crescimento e aquisição de novos recursos.
O Modelo de Valores Competitivos propõe a oposição entre os tipos de cultura por
apresentarem valores opostos, ou seja, a cultura Clã se opõe a cultura Mercado, por a primeira
enfatizar o ambiente interno e a flexibilidade e a segunda por enfatizar o ambiente externo e o
controle. Também se opõem as culturas Inovadoras e a hierárquica, já que a primeira tem
ênfase no ambiente externo e na flexibilidade e a segunda enfatiza o ambiente interno e o
controle.
As organizações nem sempre têm apenas um elemento que possa caracterizá-la como
um modelo genuíno, e sim adotam diferentes valores em determinadas fases dependendo das
circunstâncias. Muitas vezes um tipo de cultura pode reduzir o comprometimento e a
motivação e em outro momento seja útil para suprir deficiências salariais; também podem
70
servir perfeitamente quando a empresa ainda é de pequeno porte, mas no futuro, com o
desenvolvimento ou com mudanças no ambiente externo, já não proporcionem os resultados
desejados (CAMERON; QUINN, 2006).
2.5.2 Cultura da Qualidade
Com o desenvolvimento da ciência e da tecnologia a qualidade é usada para se referir
a um resultado, bem como um pré-ditor para um resultado final. Antes do final dos anos 1980,
a literatura acadêmica geralmente tratada de qualidade como um indicador da eficácia
organizacional (CAMPBELL, 1977; CONRAD E BLACKBURN, 1985 apud CAMERON,
1997).
Neste primeiro sentido, a qualidade se refere à taxa de erros ou defeitos em bens de
produção nas organizações, no entanto, são diversas pesquisas realizadas no intuito de definir
a qualidade. De acordo com as pesquisas de Garvin (1988, apud CAMERON, 1997),
identificou-se quatro "eras" de desenvolvimento da qualidade nos Estados Unidos: (1) era da
inspeção, em que a qualidade foi associada com erros detectados nos produtos ou serviços
depois de serem produzidos, (2) era de controle estatístico, em que os defeitos foram
reduzidos em controlar os processos de produção, (3) era da garantia de qualidade, em que as
técnicas e filosofias englobavam o controle de qualidade total e o topo da gestão assumiu a
responsabilidade de garantir a qualidade em toda a organização, e (4) uma era de gestão
estratégica, em que a qualidade foi definida a partir do ponto de vista do cliente e da estratégia
da organização com, foco na qualidade.
Entre os estudos relevantes sobre a relação entre a eficácia organizacional e a gestão
de qualidade, apresentam-se investigações conduzidas por Cameron (CAMERON et al, 1991;.
CAMERON, 1992, 1995 apud CAMERON, 1997) em que estudou as relações entre cultura
de qualidade e eficácia organizacional, entre automóveis, eletrônicos e organizações
educacionais. A cultura da qualidade é uma orientação organizacional para a qualidade, isto é,
um conjunto de valores, princípios e definições relacionadas com a qualidade, refletida na
forma de trabalhar, no modo de pensar, no compromisso pessoal, e no estilo de vida
compartilhada por membros de uma organização.
71
As pesquisas de Cameron (1997) foram orientadas pela investigação de um modelo de
quatro tipos de culturas de qualidade que se desenvolveram nas últimas décadas: (1). Status
quo, (2) detecção de erro (3), prevenção de erros, e (4) a qualidade perpétua criativa. Cameron
e seus colegas descobriram que as organizações que tinham desenvolvido uma cultura de
qualidade avançada (ou seja, a prevenção de erros e qualidade perpétua criativa) foram mais
bem sucedidas em suas atividades e tinham níveis mais elevados de eficácia organizacional.
Partindo deste modelo de quatro tipos de cultura da qualidade, Cameron, juntamente
com outros pesquisadores, aplicaram o Modelo dos Valores Competitivos à gestão da
qualidade total e concluíram que para cada elemento do perfil cultural existiam estratégias que
contribuíam para a eficácia da organização e que estavam relacionadas a níveis da cultura da
qualidade. Ver figura 11.
Figura 11 - Os valores que competem na gestão da qualidade total Fonte: Cameron e Quinn, (2006)
O desenvolvimento das estratégias de qualidade surgira e se desenvolvera ao longo das
últimas décadas. Antes da década de 70, nas empresas não havia a preocupação com a
72
qualidade, esta era privilégio da amizade que gerava confiança entre os engenheiros, auditores
e outros profissionais que chegavam para inspecionar o serviço. Neste nível de qualidade falta
dinamismo e pouco valor era dada a qualidade, sendo denominada de Status quo.
A partir da década de 70, de forma reativa, as empresas começaram a enfatizar a
cultura da qualidade de forma reativa, centrada no erro, não trazendo grandes benefícios, pois
só eram detectados depois de ocorridos e identificados. Neste tipo de cultura, caracterizada
como detecção de falhas, as organizações davam ênfase à inspeção, na tentativa de diminuir
os desperdícios, sendo que poucos membros da organização davam o devido valor à qualidade
como uma estratégia eficaz. Buscava-se manter um relacionamento amigável com os clientes
evitando a desordem ou a irritação.
Os anos 80 marcaram uma transição para uma cultura de prevenção do erro, ou
ênfase em evitar erros ao invés de corrigi-los após terem ocorrido. A principal meta deste tipo
de cultura é chegar ao defeito zero, realizando o trabalho certo desde a primeira vez,
focalizando o processo, sobre como o trabalho é realizado. O valor dado a qualidade é
repassado a todos os funcionários e não só aos supervisores ou tomadores de decisões,
acredita-se que a melhor forma de manter clientes fiéis é através da satisfação com os
produtos e serviço e por isso a ênfase é em satisfazê-los e agradá-los.
Por fim, que emergiu no final da década de 80 e no início da década seguinte, o quarto
tipo de cultura, a qualidade perpétua criativa. Esta cultura é um elo entre o melhoramento
contínuo e a inovação, de forma que os padrões de performance estejam constantemente
sendo elevados e desejados não só pela organização, como também pelos clientes. Esses
padrões das empresas mudam para atingir um objetivo e para melhorar o desempenho com o
propósito de atingir níveis de qualidade nos produtos e serviços que são não só esperados,
mas também algo que o cliente nem sabia que queria. Este tipo de organização procura
antecipar e ultrapassar as expectativas e necessidades dos clientes.
Desta forma, Cameron (1997), distribui as empresas em quatro estágios quanto à
cultura da qualidade, que são: a) status quo; b) detecção de falhas; c) prevenção de erro e d)
qualidade perpétua criativa, de acordo com o quadro 4.
73
Quadro 4 - Estágios da Cultura da Qualidade. Fonte: Cameron, 1997.
Portanto observa-se que conhecer o tipo de cultura, assim como o estágio em que se
encontra o nível de cultura da qualidade da empresa mais eficaz se tornam as estratégias de
implantação ou o direcionamento de sistema de gestão da qualidade, tais como ISO 9001.
TIPOS CULTURAIS EM RELAÇÃO A PRODUTOS EM RELAÇÃO A CLIENTES
Status quo
• Não há preocupação com a qualidade;
• Responsabilidade nas mãos de poucos.
• Tratados como meros consumidores de bens e serviços.
Detecção de falhas
• Procurava evitar erros; • Reduzir desperdícios, retrabalhos e
reparos • Detecção de problemas; • Foco no resultado.
• Evitar aborrecer consumidores; • Responder às reclamações de forma
eficaz e correta; • Verificar a satisfação pós-venda; • Foco nas necessidades e exigências.
Prevenção de Erros
• Espera defeito zero; • Previne erros e enganos; • Todos da empresa são responsáveis; • Foco no processo e nas causas dos
problemas.
• Satisfaz os consumidores e excede as expectativas;
• Elimina os problemas antecipadamente;
• Foco nos atributos preferidos.
Qualidade Criativa Perpétua
• Melhoria constante e inovação; • Concentração nas coisas que deram
certo; • Foco na melhoria dos fornecedores,
consumidores e processos.
• Espera lealdade por toda a vida; • Encanta e surpreende os clientes; • Antecipa suas expectativas; • Cria novas preferências.
74
3 METODOLOGIA
Nesta seção são apresentados os procedimentos metodológicos para obter ou coletar
dados para o estudo e para as análises. A avaliação de um trabalho científico, propriamente
dito, se dá, pelos seus conteúdos, conforme o que se deseja pesquisar especificamente e
quanto aos meios e formas empregadas na produção do trabalho. Trata-se ao domínio de
técnicas de coleta, interpretação de dados e de fontes de informação, em consonância com os
ritos acadêmicos.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Segundo Vergara (2006) existe dois critérios básicos para definir o tipo de pesquisa,
sendo estes, quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins a pesquisa pode ser
exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada ou intervencionista. Quanto aos
meios pode ser pesquisa de campo, de laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex
post facto, participante, pesquisa-ação ou estudo de caso.
A mesma autora caracteriza a investigação descritiva por “expor características de
determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações
entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que
descreve”. (VERGARA, 2006, p. 47).
Quanto aos fins esta pesquisa é do tipo descritiva de caráter correlacional. Descritiva
porque visa identificar os tipos de cultura e sua relação com as práticas de qualidade,
correlacionando com variáveis sociodemográficas.
No que diz respeito aos meios, este trabalho é um estudo de caso, porque é
circunscrito a uma empresa, e tem caráter de profundidade e detalhamento.
Segundo Gil (1994), o estudo de caso pode ser definido como um conjunto de dados
que descreve uma fase ou a totalidade do processo de uma unidade em suas várias relações,
que seja essa unidade uma pessoa, uma família, um profissional, uma instituição, uma
comunidade ou uma nação. Trata-se de um tipo de pesquisa que tem sempre um forte cunho
descritivo. O investigador não pretende intervir sobre a situação, mas dá-la a conhecer tal
como ela lhe surge.
75
Este tipo de pesquisa é caracterizado pelo estudo de um objeto de maneira que permita
o seu amplo e detalhado conhecimento. Segundo Yin (2001), tal procedimento é utilizado
quando se pretende analisar o comportamento de indivíduos na área de trabalho, onde o
pesquisador irá analisar como ocorre o processo.
Para Lima (2004, p. 26), “os aspectos que caracterizam as vertentes metodológicas
podem ser de natureza quantitativa e qualitativa, uma vez que, dependendo desta escolha, os
recursos técnicos e os procedimentos metodológicos tendem a variar”.
A abordagem de análise nesta pesquisa é quantitativa, esta forma aborda o problema
através de procedimentos estatísticos traduzindo em números opiniões e informações para
classificá-las e analisá-las, para isso requer o uso de técnicas estatísticas (porcentagem, média,
moda, desvio padrão, coeficiente de correlação, etc.).
Embora Schein (1984) afirme que só é possível penetrar nos conceitos mais profundos
da cultura organizacional com abordagens qualitativas, o que permitiria aos pesquisadores
compreender as causas das suas manifestações, Cameron e Quinn (2006), baseados nos trinta
e nove indicadores de desempenho do modelo John Campbell em 1969 (apud CAMERON;
QUINN, 2006, p.15), analisaram as características em comum das organizações que
apresentavam alto índice de eficácia e através de análises estatísticas resultaram em um
conjunto de dimensões que após vários testes se tornou válido para identificar de forma
quantitativa os tipos de cultura (CAMERON, 1997).
3.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA E PARTICIPANTES DA PESQUISA
De acordo com Vergara (2006), os sujeitos da pesquisa são as pessoas que fornecem
os dados necessários para a realização desta. Roesch (1999) diz que, uma população é um
grupo de pessoas ou empresas que interessa entrevistar para o propósito especifico de um
estudo.
O campo de interesse deste estudo abrange uma indústria salineira localizada na
cidade de Areia Branca. Neste caso a população alvo são os funcionários da refinaria da
salina, por ser esta certificada ISO 9001. De um total de 165 funcionários, foram entrevistados
65 profissionais (n = 65) de diversas áreas, abrangendo aproximadamente 40% da totalidade
de empregados. O presente estudo tem caráter não-probabilístico com critério de exclusão os
funcionários da produção que tivessem nível de escolaridade muito baixo, pela dificuldade de
76
leitura e interpretação das questões. Também não participaram os funcionários que estavam
ausentes no período da pesquisa, por motivos pessoais e/ou profissionais, tais como, atestados
médico, férias, treinamentos, etc.
3.3 COLETA DE DADOS E INSTRUMENTO DE PESQUISA
A escolha da empresa ocorreu devido ao interesse da pesquisadora em estudar
empresas que tivessem alta preocupação com o padrão de qualidade e que tivesse alguma
interligação com a área de sal, por ser a exploração deste produto uma das principais
atividades econômicas da região, sendo a empresa convidada especificamente por ser
certificada ISO 9001:2008 e ganhadora de vários prêmios pela qualidade de seus produtos. A
pesquisadora entrou em contato com a empresa para saber a viabilidade de se realizar essa
pesquisa. O consentimento da empresa para a realização da pesquisa favoreceu a escolha. Os
questionários aplicados para o mapeamento da cultura organizacional e sua relação com as
variáveis, foram realizados no mês de setembro de 2011.
Segundo Lima (2004), questionário é o resultado da formação e da aplicação de uma
série ordenada de questões, com perguntas com opções de respostas de múltiplas escolhas, ou
seja, perguntas fechadas com uma série de alternativas previamente concebidas e questões de
fato, que remetem a dados objetivos sobre os respondentes.
A fim de atingir os objetivos propostos na pesquisa, a coleta de dados foi realizada
mediante aplicação de questionários com perguntas fechadas, que tiveram duração média de
20 minutos, sendo que algumas pessoas, de baixo nível de escolaridade gastaram até 2 horas
para respondê-lo. Os questionários foram aplicados em forma de entrevista a todos os
funcionários dos diversos setores, pois o controle e a implementação da qualidade de uma
empresa não depende somente do setor e sim do comprometimento de todos os colaboradores
da mesma. Os questionários foram respondidos no próprio local de trabalho, nos dias e
horários autorizados pelos gestores e aplicados na presença da pesquisadora, para garantir um
maior percentual de devolução e facilitar o processo, já que o mesmo questionário foi
utilizado em todos os níveis hierárquico da empresa.
O instrumento utilizado para coleta de dados desta pesquisa divide-se em duas partes,
sendo a primeira composta por dez perguntas relacionadas a questões sociodemográficas, com
indagações sobre características pessoais e profissionais dos respondentes e a segunda pelo
77
questionário padronizado por Cameron e Quinn (2006), já utilizado por diversos estudos,
denominado OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), que operacionaliza o
Modelo dos Valores Competitivos, atual e ideal, formado por 24 proposições competitivas,
divididas em 6 dimensões, para identificar os perfis culturais e mais 8 proposições
competitivas, divididas em 2 dimensões, para identificar o nível de cultura da qualidade, na
percepção dos funcionários e gestores.
Por meio de seus indicadores o questionário capta informações capazes de
caracterizar, quantitativamente o tipo de cultura organizacional e o nível de cultura da
qualidade. As seis primeiras dimensões são: 1) Características Dominantes; 2) Liderança
Organizacional; 3) Gerenciamento de Pessoas e Equipes; 4) Coesão e União Organizacional;
5) Ênfase Estratégica; 6) Critérios de Sucesso. Estes indicam a tipologia da cultura da
organização, classificando-a em Clã, Inovativa, Mercado e Hierárquica. As duas últimas
dimensões são: 1) Com Referência a Produtos e Serviços; 2) Com Referência aos Clientes.
Estes indicam o nível da cultura da qualidade, classificando-o em Status quo, Detecção de
Falhas, Prevenção de Erros e Qualidade Perpétua Criativa.
Cada indicador apresenta quatro afirmações que caracterizam a organização, o
respondente deverá classificá-las em 1, 2, 3 e 4, sendo considerada a afirmativa quatro, pelo
respondente, aquela que for mais semelhante com a empresa, não se permitindo a repetência
da classificação, as opções de respostas se apresentam em duas colunas, denominadas atual e
ideal, afim de perceber diferença entre o que os respondentes consideram no modo atual e o
modo como deveria se apresentar (estimado como desejado para um prazo médio de 5 anos),
a afirmativa considerada número um, deve ser aquela que não parece com a organização. Nas
seis primeiras dimensões as afirmativas A - classificam a cultura Clã, as afirmativas B -
classificam a cultura Inovativa, as afirmativas C - classificam a cultura Mercado, e as
afirmativas D - classificam a cultura Hierárquica. Nas duas últimas dimensões as afirmativas
A - classificam o nível Status quo, as afirmativas B - classificam o nível Detecção de falhas,
as afirmativa C – classificam o nível Prevenção de Erros e as afirmativas D - classificam o
nível Qualidade Perpétua Criativa.
O questionário foi entregue a todos os funcionários da empresa junto com uma carta
explicando o motivo e o objetivo da pesquisa. O instrumento completo encontra-se em anexo
(Anexo B).
78
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
A estatística foi realizada com testes paramétricos e não paramétricos, de acordo com
resultados da normalidade. Feito a estatística descritiva, os dados foram expressos em média e
desvio padrão avaliados pelo programa estatístico Statistical Package for Social Science
(SPSS), versão 17.0 (SPSS. Inc, Chicargo, IL, EUA) e The SAS System for Windows 9.0
(English). Aqueles que apresentaram distribuição normal foram analisadas pela ANOVA
seguida pelo teste de Tukey, para se testar diferenças entre as médias de três ou mais grupos,
teste t para amostras independentes para testar dois grupos e teste t para amostras dependentes
quando comparou-se os resultados entre o hoje e o ideal tanto para cultura e qualidade
organizacional. Foi efetuado também testes de correlação de Pearson para quantificar o grau
de relação linear entre os resultados das variáveis. Kruskal-Wallis, Mann-Whitney, Wilcoxon e
Spearman., com finalidades equivalentes aos testes citados, foram utilizados quando o
principio da normalidade não foi satisfeita.
No quadro 5 apresenta-se a identificação dos objetivos da pesquisa e os itens do
questionário que favoreceram a obtenção dos resultados, bem como as ferramentas estatísticas
utilizadas:
79
Objetivos da Pesquisa Itens do questionário Ferramenta estatística utilizada
Objetivo específico 1: Caracterizar os pesquisados por meio das variáveis sociodemográficas.
Parte I, itens de 1 a 10.
Análise estatística com freqüência absoluta e
porcentagem Objetivo específico 2: Identificar a tipologia de cultura organizacional, real e ideal, segundo o modelo de valores competitivos.
Parte II, itens de 1 a 6 Teste t, e Wilcoxon
Objetivo específico 3: verificar as especificidades na percepção de tipos de cultura organizacional de acordo as características sociodemográfica.
Parte I, itens de 1 a 10 e Parte II, itens de 1 a 8
ANOVA seguida pelo teste de Tukey, teste t para
amostras independentes e dependentes, Mann-Whitney, Wilcoxon e Kruskal-Wallis.
Objetivo especifico 4: Analisar os níveis de cultura da qualidade, real e ideal, percebidos pelos funcionários.
Parte I, itens de 1 a 10 e Parte II,
itens 7 e 8 Teste t, e Wilcoxon
Objetivo especifico 5: correlacionar os níveis de cultura da qualidade com as características sociodemográficas.
Parte I, itens de 1 a 10 e Parte II,
itens 7 e 8
Testes de correlação de Pearson. e Spearman.
Escolhidos de acordo com a normalidade.
Objetivo específico 6: verificar a correlação entre a tipologia da cultura organizacional e os níveis de cultura da qualidade percebidos pelos colaboradores.
Parte I, itens de 1 a 10 e Parte II, itens de 1 a 8
Testes de correlação de Pearson. e Spearman.
Escolhidos de acordo com a normalidade.
Quadro 5 - Planejamento do questionário em alinhamento aos objetivos de estudo Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
80
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo tem como objetivo apresentar a análise dos dados obtidos através da
pesquisa realizada com os funcionários da refinaria, através de questionário, mediante análise
estatística. A partir da análise foram apresentadas as características marcantes de cada uma
das categorias ou traços culturais. Tais características indicam a percepção que os
entrevistados possuem sobre a cultura organizacional e a forma como a gestão da qualidade é
praticada na empresa atualmente e para uma situação ideal, melhor para o futuro da
organização.
4.1 CARACTERIZAÇÃO SOCIODEMOGRÁFICA DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA
As variáveis sociodemográficas foram analisadas através de estatística descritiva por
frequência absoluta e porcentagem. O primeiro objetivo específico desta pesquisa visou a
caracterização sociodemográfica, estes dados são relevantes uma vez que Gordon (1991)
enfatiza que os aspectos do ambiente externo são importantes fatores que também influenciam
na formação da cultura organizacional.
A maior parte do quadro de funcionários (60%) é formada por colaboradores naturais
das cidades de Areia Branca e Grossos/ RN. Quanto ao nível de escolaridade, 29% concluiu o
1º grau, 57% tem o 2º grau, 6% graduados e 3% fizeram curso de pós-graduação.
O resultado apresenta que a maioria dos funcionários é do gênero masculino (97%),
esta porcentagem de gênero pode ser devido ao tipo de trabalho realizado, que na maioria dos
cargos exige grande esforço e resistência física. A empresa tem um quadro de funcionários
relativamente jovem, mais de 60% está na faixa etária entre 18 e 30 anos (Tabela 1).
81
Tabela 1 – Frequência das variáveis sociodemográficas
Variáveis Classe N n % (respondentes)
Gênero Masculino 163 63 97 Feminino 2 2 3
Cargo ocupado
Assistente/Auxiliar/Fiscal 150 55 85
Gerencia/Supervisão 15 10 15
Área que trabalha Administração 15 15 23
Produção 139 46 71 Qualidade 11 4 6
Nível de Escolaridade
Alfabetizado 31 3 5 1º Grau completo 80 19 29 2º Grau completo 48 37 57
Graduado 4 4 6 Especialista 2 2 3
Idade 18 a 30 anos
165 40 62
Acima de 30 anos 25 38 Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
Foram analisados dados dos funcionários advindos de todos os setores, sendo que a
maioria, 85%, ocupa cargos de assistente, auxiliar ou fiscal e 15% ocupa cargos de supervisão
ou gerencia. Na distribuição das pessoas pesquisadas prevalece o setor de produção, 71% são
trabalhadores braçais, 23% trabalham na área administrativa e 6% estão na área da qualidade.
Quanto ao tempo de serviço na empresa (tabela 2), 59% tem até quatro anos de
trabalho na empresa, 15% tem de quatro a seis anos e 26% trabalha na organização a mais de
6 anos, o que torna relevantes os dados da pesquisa, já que o fator tempo é importante para
que o funcionário se adapte a cultura da organização e passe a agir da forma considerada
correta por seus gestores.
Tabela 2- Distribuição dos colaboradores de acordo o tempo de serviço na empresa
Tempo de serviço na empresa Frequência Porcentagem
< que 1 ano 3 5 1 a 4 35 54
4 a 6 10 15
> que 6 17 26
Total 65 Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
82
Santos (1996) afirma que a cultura é uma construção histórica, seja como concepção,
seja como dimensão do processo social, e que não se trata de algo natural, não é uma
decorrência das leis físicas ou biológicas. Ao contrário, a cultura é um produto coletivo da
vida humana. Logo a rotatividade de funcionários deve ser controlada, pois quando o índice é
alto desfavorece as relações pessoais entre os funcionários dificultando a disseminação dos
valores necessários para o resultado eficaz da organização. Na refinaria o índice de
rotatividade é relativamente baixo, isso deve favorecer ao fortalecimento da cultura
organizacional.
Um fator considerado, especialmente para a percepção do nível de cultura da
qualidade, é o tempo de experiência dos funcionários, adquirida tanto dentro da empresa
como em trabalhos anteriores, por crer que, com o passar do tempo as pessoas podem adquirir
um conhecimento mais profundo na área que atua e favorecer o aumento do nível de
qualidade de seus produtos ou serviços. Os dados da tabela 3 apontam que a maior
experiência profissional, nas atividades que desempenham atualmente, foi adquirida na
própria refinaria, já que a média do tempo de serviço na empresa (4,48 anos) é maior do que o
tempo de experiência no setor (3,7 anos).
Tabela 3 -Valores de média e desvio padrão para as variáveis tempo de experiência, tempo de serviço na
empresa e tempo de serviço no setor que atua.
Anos n Média Desvio padrão
Tempo de Experiência no setor 65 3,7 2,9
Tempo de serviço na empresa 65 4,58 3,26
Tempo de serviço no setor que atua 65 2,46 2,35 Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
Outro fator relevante, considerando que a refinaria em 2002, foi certificada ISO 9001
pela primeira vez, e que de 2002 a 2011 a empresa já passou por nove recertificações, que
seria a validação periódica, entende-se que os funcionários que estão na empresa com mais de
quatro anos de serviço, devem ter um nível de cultura da qualidade mais elevado, pois a
própria certificação ISO 9001, em seus critérios de qualidade, determina a realização de
treinamentos constantes, como forma de manter os funcionários capacitados a produzir com
maior qualidade.
83
4.2 A TIPOLOGIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL REAL E IDEAL
Para responder ao segundo objetivo específico desta pesquisa, buscou-se identificar o
tipo de cultura organizacional predominante na refinaria, utilizando o teste t, e Wilcoxon, para
tipos de cultura hoje e ideal. Entende-se que as diferenças entre os perfis de cultura atual e
ideal indicam as mudanças desejadas.
Calcularam-se os dados referentes à percepção da cultura atual e a ideal (pensando nos
próximos 5 anos da empresa). A relevância desta informação se dá pelo fato de perceber nos
funcionários o favorecimento de possíveis mudanças na organização.
Por meio das seis dimensões - a) Características Dominantes; b) Liderança
Organizacional; c) Gerenciamento de Pessoas e Equipes; d) Coesão e União Organizacional;
e) Ênfase Estratégica; f) Critérios de Sucesso - foi possível identificar o tipo de cultura. Cada
dimensão apresenta quatro alternativas, as opções de resposta “A” caracterizam o tipo de
cultura Clã, as opções de resposta “B” caracterizam o tipo de cultura Inovativa, as opções de
resposta “C” caracterizam o tipo de cultura Mercado e as opções de resposta “D” caracterizam
o tipo de cultura Hierárquica. Cada indicador apresenta quatro opções enumeradas de 1 a 4,
que caracterizam a organização, sendo o número 4 a opção que indica a alternativa mais
parecida com a organização.
A tabela 4 demonstra certo equilíbrio entre os quatro tipos de cultura, já que
estatisticamente não houve variação entre os tipos de cultura nas situações hoje e ideal, no
entanto, analisando os valores médios, prevaleceu o tipo de cultura Clã (2,80) como a mais
percebida pelos funcionários tanto na empresa hoje, quanto para o ideal (2,87). A cultura
Inovativa (2,51) apresenta-se como a segunda mais percebida pelos funcionários como sendo
o modelo real e também a segunda mais percebida como modelo ideal (2,52), demonstrando
que as pessoas consideram os elementos da cultura na situação hoje adequados, pois é como
eles querem que a empresa permaneça.
Tabela 4 - Valores de média e desvio padrão da cultura organizacional Empresa Clã Inovativa Mercado Hierárquica
Cultura organizacional Hoje 2,80± 0,63a 2,51±0,38bc 2,41±0,50cd 2,25±0,54d
Cultura organizacional Ideal 2,87±0,59a 2,52±0,42bc 2,38±0,54cd 2,21±0,49d
a,b,c Letras minúsculas significa diferença estatística na linha p<0,05 * Significa diferença estatística na coluna p<0,05 Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
84
Observa-se que pode haver entre os funcionários a máxima de “em time que está
ganhando não se mexe”, o fato de prevalecer, na maioria dos resultados desta pesquisa, o
mesmo resultado para a forma como os funcionários veem a empresa hoje e para a cultura
ideal.
Cameron e Quinn (2006) caracterizam a cultura Clã por ser um local amigável, onde
as pessoas compartilham muito entre si, suas experiências pessoais e profissionais, a liderança
geralmente é considerada um exemplo de orientação, facilitação ou apoio, como forma de
incentivo ao trabalho, caracterizado por trabalho em equipe, consenso e participação. Há uma
grande ênfase na capacitação para o desenvolvimento e comprometimento dos colaboradores,
com valores que enfatizam o foco interno e integração, a flexibilidade e a liberdade.
Na cultura Clã há uma cumplicidade e integração estabelecida entre os membros da
“família”, as cerimônias realizadas são esperadas pelos colaboradores e assiduamente
frequentadas. Este tipo de organização costuma realizar ações que intensificam a cultura Clã,
tais como os eventos de confraternização (Natal e São João), aniversariantes do mês, além de
oferecer um ambiente para refeições comum à todos os níveis hierárquicos, onde todos
realizam suas refeições juntos. Os dirigentes costumam utilizar uma linguagem que se remete
a valores instalados, tais como integração entre a equipe, informalidade, sentimento de união
e de família e valorização do quadro funcional. As necessidades pessoais dos colaboradores
são levadas em consideração. Há a crença, por parte dos gestores, de que envolvimento e
participação criam senso de responsabilidade e maior comprometimento dos empregados.
Nos resultados encontrados, a tendência, após a cultura Clã, é pela cultura Inovativa,
tanto na situação atual como na situação ideal. A cultura Inovadora caracteriza-se como sendo
a organização um lugar que está em constantes mudanças em busca de melhorias, de forma
criativa e empreendedora. O estilo gerencial é caracterizado por tomadas de riscos e inovação,
no entanto as pessoas têm liberdade para fazer seu trabalho de maneira individual. Seus
valores enfatizam a criação de novos desafios, com foco externo em busca de diferenciação
através de um ambiente de flexibilidade e liberdade, baseada em normas e valores, no entanto
na refinaria não observa-se esse tipo de comportamento.
O desejo de mudança, comparando a situação atual e ideal é que haja um decréscimo
da cultura Mercado (de 2,41 para 2,38) e Hierárquica (de 2,25 para 2,21). Na cultura Mercado
os valores enfatizam a competitividade, a superação de metas desafiadoras e vencer a
concorrência, pois seu foco está no ambiente externo e na diferenciação, por meio de
estabilidade e controle dos processos. Na cultura Hierárquica os valores enfatizam o controle
e a estabilidade dos processos sendo o seu foco no ambiente interno e na estabilidade.
85
Pesquisas relacionadas ao mesmo tema realizadas em diversas empresas no Rio
Grande do Norte, e que utilizaram o mesmo instrumento, obtiveram resultados semelhante. A
tabela 5 apresenta os tipos de cultura identificadas.
Tabela 5 – Tipos de culturas identificados em outras pesquisas Autor Local da pesquisa Tipo de cultura
Organizacional Hoje Tipo de cultura
Organizacional Ideal
Câmera (2004) Hotel em Natal Cultura Clã, seguida de Inovativa
Cultura Clã, seguida de Inovativa
Silva (2007) Restaurantes em Natal Cultura Clã, seguida de Inovativa
Cultura Clã, seguida de Inovativa
Godeiro (2008) Farmácias em Natal Cultura Clã, seguida de Inovativa
Cultura Clã, seguida de Inovativa
Rocha (2010) Indústrias de Laticínios no RN
Cultura Clã, seguida de Mercado Não aplicou
Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
A cultura tipo Clã prevalece, levando a crer que algumas características dominantes
relativas à liderança, gerenciamento de pessoas, ênfase estratégica e critérios de sucesso
tenham um estilo em comum nesta região.
4.3 A PERCEPÇÃO DE TIPOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL E AS VARIÁVEIS
SOCIODEMOGRÁFICAS.
Para responder ao terceiro objetivo específico deste estudo, buscou-se compreender se
existe especificidade na percepção dos tipos de cultura organizacional de acordo com algumas
características sociodemográficas. Os dados foram analisados pela ANOVA seguida pelo teste
de Tukey, teste t para amostras independentes e dependentes, Mann-Whitney, Wilcoxon e
Kruskal-Wallis.
Analisando o tipo de cultura organizacional em relação ao nível de escolaridade
(Tabela 6), observou-se que o modo como as pessoas veem a empresa hoje é a maneira como
elas consideram a cultura ideal para a organização. No entanto a maneira como os
funcionários do nível de escolaridade de 1º grau percebem os elementos da cultura divergem
da percepção dos demais funcionários, já que percebem a organização como Cultura
Inovativa, e os funcionários do nível de 2º grau e nível superior percebem como cultura Clã.
86
Tabela 6 – Valores de média e desvio padrão da cultura organizacional distribuídos de acordo com o grau de instrução
Indicadores 1º Completo 2º Grau completo Nível Superior
Situação Hoje
Clã 2,53 ± 0,63bAB 2,93 ± 0,53aA 3,08 ± 0,72abA
Inovativo 2,71 ± 0,37aA 2,44 ± 0,39bB 2,38 ± 0,32bA
Mercado 2,58 ± 0,43aA 2,38 ± 0,46abB 2,16 ± 0,71bA
Hierárquica 2,16 ± 0,47aB 2,24 ± 0,56aB 2,36 ± 0,6aA
Situação Ideal
Clã 2,64 ± 0,58cAB 2,91 ± 0,59bA 3,41 ± 0,43aA
Inovativo 2,69 ± 0,41aA 2,47 ± 0,43aB 2,19 ± 0,19bB
Mercado 2,40 ± 0,47aAB 2,43 ± 0,52aBC 2,19 ± 0,86aAB
Hierárquica 2,26 ± 0,43aB 2,18 ± 0,54aC 2,19 ± 0,53aB a,b,c Letras minúsculas significa diferença estatística na linha p<0,05 A,B,C Letras maiúsculas significa diferença estatística na coluna p<0,05
Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
Considerando o conceito de Cameron e Quinn (2006), a cultura Inovativa é
caracterizada por um ambiente de trabalho dinâmico, empreendedor e criativo onde existe um
direcionamento para mudanças e novos desafios. Acredita-se que a forma Clã como é visto
pelas pessoas de nível superior, pode ser visto como diferente e inovador para os de nível
básico. Depende das referências profissionais que cada um tenha em outras experiências de
trabalho.
Na análise da percepção do tipo de cultura organizacional de acordo com a área em
que trabalha (Tabela 7) também não houve diferença entre a cultura hoje a cultura ideal. Nos
setores administrativo, produção e qualidade, prevaleceu o tipo de cultura Clã, seguida da
cultura Inovativa. Concordando com os dados anteriormente analisados relativos à tipologia
da cultura organizacional.
87
Tabela 7- Valores de média e desvio padrão da cultura organizacional distribuídos de acordo com o área em que trabalha
Indicadores Administração Produção Qualidade
Situação Hoje
Clã 2,9 ± 0,66aA 2,74 ± 0,62aA 3,2 ± 0,58aAB
Inovativo 2,52 ± 0,51aAB 2,49 ± 0,34aBC 2,75 ± 0,39aBD
Mercado 2,35 ± 0,47aB 2,48 ± 0,48aC 1,83 ± 0,45bC
Hierárquica 2.22 ± 0,65B 2,27 ± 0,51D 2,20 ± 0,58CD
Situação Ideal
Clã 2,87 ± 0,61aAB 2,85 ± 0,60aA 3,12 ± 0,43aA
Inovativo 2,33 ± 0,34aC 2,58 ±0,43bAB 2,62 ± 0,43abA
Mercado 2,5 ± 0,51aBC 2,37 ± 0,52aBC 2,16 ± 0,89aA
Hierárquica 2,28 ± 0,52aC 2,20 ± 0,48aC 2,08 ± 0,64aA a,b,c Letras minúsculas significa diferença estatística na linha p<0,05 A,B,C Letras maiúsculas significa diferença estatística na coluna p<0,05 Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
De acordo com o tempo de serviço na empresa (Tabela 8), observa-se que os
funcionários que estão a menos de 5 anos na empresa (2,75), tendem a perceber a cultura
organizacional da mesma forma que as pessoas com mais de 5 anos de tempo de serviço, que
percebem a empresa como Clã (2,91) na situação atual e também é como desejam que
permaneça. Isso confirma a teoria da formação da cultura, especialmente quando esta é forte,
de que é repassada de geração para geração, estabelecendo a forma valorizada para se
trabalhar. Para Lakatos (1992, p.131), do ponto de vista da sociologia, a cultura é “tratada
como o conjunto de normas desenvolvidas por um grupo de pessoas, transmitidas e
transformadas no tempo, que determinam o comportamento individual aceitável nos
relacionamentos e que contribuem, para a formação da identidade individual e do grupo”.
88
Tabela 8 - Valores de média e desvio padrão a cerca da cultura organizacional entre valores de hoje e ideal distribuídos de acordo com o tempo de serviço na empresa.
Indicadores < 1 a 5 anos > que 5 anos
Situação Hoje
Clã 2,75 ± 0,66bA 2,91 ± 0,58aA
Inovativo 2,45 ± 0,38aAB 2,63 ± 0,38aA
Mercado 2,46 ± 0,52aAB 2,34 ± 0,45aB
Hierárquico 2,33 ± 0,55aB 2,10 ± 0,50aB
Situação Ideal
Clã 2,79 ± 0,58aA 3,03 ± 0,58aA
Inovativo 2,58 ± 0,38a AB 2,42 ± 0,48aB
Mercado 2,43 ± 0,57aBC 2,31 ± 0,48aB
Hierárquico 2,21 ± 0,49aC 2,22 ± 0,50aB a,b,c Letras minúsculas significa diferença estatística na linha p<0,05 A,B,C Letras maiúsculas significa diferença estatística na coluna p<0,05 Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
Da situação atual para a situação ideal, a cultura Clã, entre os funcionários com mais
de 5 anos de serviço na empresa, aumentou de 2,91 para 3,03, logo, a ideia que se faz é que,
com o passar dos anos o comprometimento dos funcionários com a organização e o trabalho
em equipe se tornará mais valorizado, percebe-se a intenção que os colaboradores tem de
ênfase no ambiente interno, como sendo o trabalho uma extensão da família.
Ao analisar as pessoas em função da idade, observou-se que a forma como as pessoas
percebem a empresa não diferem entre os mais jovens e os mais velhos (Tabela 9). Isso
demonstra uma cultura organizacional muito forte, já que na empresa tem pessoas de
diferentes gerações, com idades que variam de 18 a mais de 50 anos, porém a idade não
interfere em suas percepções quanto a cultura da empresa.
89
Tabela 9- Valores de média e desvio padrão da cultura organizacional distribuídos de acordo com o idade
Indicadores 18 a 30 anos > que 31 anos
Situação Hoje
Clã 2,72 ± 0,60aA 2,93 ± 0,67aA
Inovativo 2,46 ± 0,34aAB 2,60 ± 0,45aA
Mercado 2,47 ± 0,52aAB 2,32 ± 0,45aB
Hierárquica 2,32 ± 0,52aB 2,14 ± 0,56aB
Situação Ideal
Clã 2,84 ± 0,53aA 2,93 ± 0,68aA
Inovativo 2,55 ± 0,44aB 2,48 ± 0,40aB
Mercado 2,42 ± 0,52aBC 2,33 ± 0,57aB
Hierárquica 2,19 ± 0,47aC 2,24 ± 0,53aB a,b,c Letras minúsculas significa diferença estatística na linha p<0,05 A,B,C Letras maiúsculas significa diferença estatística na coluna p<0,05 Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
De acordo com Harrison (1972, p. 01), a cultura organizacional “descreve as
qualidades e características dos membros da organização que devem ser valorizadas ou
desacreditadas, e também como devem ser recompensadas ou punidas”. Mostra aos seus
membros como devem tratar-se uns aos outros, competitiva ou colaborativamente, de perto ou
à distância. No entanto Hofstede (1991, p. 233) faz uma ressalva, “mudar os valores coletivos
de pessoas adultas numa determinada direção é extremamente difícil, se não impossível”. É
preciso que as pessoas estejam envolvidas com os valores organizacionais por meio de uma
liderança integradora, inspiradora e outras características culturais como as estruturas e os
sistemas.
Os resultados da relação sociodemográfica apresentados demonstram pequenas
variações relacionadas, com a idade, nível de escolaridade, cargo, área de trabalho e tempo de
serviço na empresa que afetam a percepção dos funcionários quanto ao tipo de cultura, a mais
evidente foi em relação ao grau de instrução, no entanto tornam-se relevantes serem
consideradas em estudos sobre cultura, especialmente quando a cultura organizacional não
esteja alinhada às estratégias de mudanças para longo prazo.
90
4.4 ANÁLISE DOS NÍVEIS DE CULTURA DA QUALIDADE, REAL E IDEAL, PERCEBIDOS PELOS FUNCIONÁRIOS
O quarto objetivo desta pesquisa foi analisar os níveis de cultura da qualidade, na
percepção dos funcionários, da forma em que se encontra na atualidade, bem como sua
percepção para o futuro, com o intuito de descrever a forma como a empresa trata a qualidade
de seus produtos, serviços e relacionamento com seus clientes. Para esta análise utilizou-se
teste t, e Wilcoxon, tanto para níveis de cultura da qualidade hoje e ideal.
Por meio de duas dimensões: a) Com Referência a Produtos e Serviços e b) Com
Referência aos Clientes, caracteriza-se o nível de cultura da qualidade. Cada dimensão
apresenta quatro alternativas, as opções de resposta “A” caracterizam o nível Status quo as
opções de resposta “B” caracterizam o nível Detecção de Falhas, as opções de resposta “C”
caracterizam o nível Prevenção de Erros e as opções de resposta “D” caracterizam o nível
Qualidade Perpétua Criativa.
Através da tabela 10 percebe-se que o nível de cultura de qualidade na empresa hoje é
de Detecção de Falhas (2,97), sendo que os funcionários entendem que o nível ideal para a
organização seria a de Qualidade Perpétua Criativa (2,85). O nível de qualidade menos
percebido, tanto nos dias atuais quanto para o futuro é o de Status Quo (1,75).
Tabela 10- Valores de média e desvio padrão da qualidade organizacional
Empresa Status Quo Detec. Falhas Preven. Erros Qualidade per.
Qualidade Hoje 1,75±0,94d 2,97±0,80a* 2,64±0,53bc 2,60±0,82c
Qualidade Ideal 1,94±0,94d 2,66±0,76bca 2,49±0,76c 2,85±0,65a* a,b,c Letras minúsculas significa diferença estatística na linha p<0,05 * Significa diferença estatística na coluna p<0,05 Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
Isso mostra que o nível de qualidade da empresa ainda é percebido pelos
colaboradores como centrada no erro, detectado depois de ocorrido e identificados, com
ênfase à inspeção. Do ponto de vista do tratamento dado aos clientes, neste nível de cultura da
qualidade, busca-se manter um relacionamento amigável evitando a desordem ou a irritação,
outra característica deste nível de qualidade é a busca em responder às reclamações de forma
91
eficaz e correta, verificando a satisfação no pós-venda, com foco nas necessidades e
especialmente nas exigências.
No entanto, os funcionários desejam a mudança, pois entendem que o nível de
Qualidade Perpétua Criativa seria o ideal para a empresa. Segundo Cameron (CAMERON et
al, 1991;. CAMERON, 1992, 1995 apud CAMERON 1997) esta cultura é um elo entre o
melhoramento contínuo e a inovação, de forma que os padrões de performance estejam
constantemente sendo elevados e desejados não só pela organização, como também pelos
clientes. Esses padrões das empresas mudam para atingir um objetivo e para melhorar o
desempenho com o propósito de atingir níveis de qualidade nos produtos e serviços que são
não só esperados, mas também algo que o cliente nem sabia que queria. Este tipo de
organização procura antecipar e ultrapassar as expectativas e necessidades dos clientes.
Outras duas pesquisas (Tabela 11), em empresas do Rio Grande do Norte, que
utilizaram o mesmo instrumento obtiveram resultados semelhantes quanto ao nível de cultura
ideal, sendo que no nível de cultura hoje, a pesquisa feita por Câmera (2004), em um hotel da
via costeira em Natal, obteve um nível de qualidade mais alto, a Qualidade Perpétua Criativa.
Tabela 11 – Níveis de cultura da qualidade identificadas em outras pesquisas
Autor Local da pesquisa Nível de cultura da qualidade Hoje
Nível de cultura da qualidade Ideal
Câmera (2004) Hotel em Natal Qualidade Perpétua Criativa Qualidade Perpétua Criativa Godeiro (2008) Farmácias em Natal Detecção de falhas Qualidade Perpétua Criativa
Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
O nível de cultura da qualidade mais alto, Qualidade Perpétua Criativa é o mais
desejado em relação aos clientes, por esperar a lealdade por toda a vida, encontrando e
surpreendendo novos clientes, antecipando suas expectativas, criando novas preferências e em
relação aos produtos, oferecendo melhoria constante e inovação, cobrando esse compromisso
dos fornecedores e nos processos internos. Logo percebe-se que os funcionários sabem o que
é certo.
4.5 A PERCEPÇÃO DO NÍVEL DA CULTURA DA QUALIDADE E AS VARIÁVEIS SOCIODEMOGRÁFICAS.
92
Analisou-se o nível de cultura da qualidade com algumas características
sociodemográficas, como idade, escolaridade, área de trabalho e tempo de serviço na
empresa. Os dados foram analisados pela ANOVA seguida pelo teste de Tukey, teste t para
amostras independentes e dependentes, Mann-Whitney, Wilcoxon e Kruskal-Wallis.
A respeito da qualidade atual os maiores valores aparecem no nível de Detecção de
falhas, observado com todos os funcionários. Ao tratar o nível de qualidade ideal (Tabela 12)
percebe-se que os funcionários entendem que o melhor para a empresa seria elevar o nível de
qualidade em Qualidade Perpétua Criativa, com maior ênfase no pessoal de nível de
escolaridade mais elevado. Para Barçante (1998) a qualidade é o meio através do qual as
empresas buscam oferecer produtos e serviços para os clientes com valor superior ao da
concorrência, porém com um elevado desempenho operacional por parte da empresa.
Tabela 12 – Valores de média e desvio padrão da qualidade organizacional distribuídos de acordo com o grau de instrução
Indicadores 1º Completo 2º Grau completo Nível Superior
Situação Hoje
Status Quo 1,86 ± 1,10aB 1,81 ± 0,90aD 1,0bB
Detecção de Falhas 2,71 ± 1,01aAB 3,10 ± 0,67aA 3,08 ± 0,73aA
Prevenção de Erros 2,65 ± 0,47aA 2,60 ± 0,59aBC 2,91 ± 0,20aA Qualidade Perpétua Criativa 2,68 ± 0,86aAB 2,47 ± 0,8aC 3,0 ± 0,63aA
Situação Ideal
Status Quo 2,13 ± 0,99aA 1,94 ± 0,92abC 1,33 ± 0,60bB
Detecção de Falhas 2,65 ± 0,78aA 2,72 ± 0,75aAB 2,58 ± 0,73aA
Prevenção de Erros 2,52 ± 0,73aA 2,39 ± 0,80aBC 2,83 ± 0,60aA Qualidade Perpétua Criativa 2,68 ± 0,50aA 2,87 ± 0,72abA 3,25 ± 0,52bA
a,b,c Letras minúsculas significa diferença estatística na linha p<0,05 A,B,C Letras maiúsculas significa diferença estatística na coluna p<0,05
Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
Outro fator relevante é a tecnologia da informação em favor da qualidade, cada vez
mais evoluída requer um grau de escolaridade que permita uma maior facilidade em aprender,
que está relacionado com o grau de instrução do indivíduo. Fleury (1993) afirma que as
93
organizações devem preparar o background para receber os programas de qualidade,
garantindo que ela tenha pessoas alinhadas às estratégias do negócio.
Neste caso, pode ser que possíveis mudanças que exijam um grau mais elevado de
qualidade nos produtos ou serviços, não haveria resistência por parte do pessoal do nível de
escolaridade superior (3,25).
Desta vez analisando (Tabela 13) o nível de cultura da qualidade em relação à área em
que trabalha, praticamente na situação atual os funcionários dos setores administrativo (3,03)
e produção (2,95) veem a empresa no nível de Detecção de Falhas, no setor de qualidade não
foi possível distinguir com exatidão, se as pessoas percebem a qualidade como Detecção de
Falhas ou Qualidade Perpétua Criativa, já que os dois resultados são iguais (3,0). Porém para
o futuro da organização, todos apresentam que o nível de Qualidade Perpétua Criativa seria o
ideal para a empresa nos próximos 5 anos. Para Harry (1998) a qualidade quando aplicada nos
processos da organização deve possibilitar a criação de valores para os consumidores de seus
produtos e serviços e também para seus funcionários em todas as áreas de trabalho da
empresa. Logo se percebe que na refinaria todas às áreas acreditam na mudança por um nível
de qualidade superior.
Tabela 13- Valores de média e desvio padrão da qualidade organizacional distribuídos de acordo com o área em que trabalha
Indicadores Administração Produção Qualidade
Situação Hoje
Status Quo 1,6 ± 0,87abC 1,85 ± 0,98aC 1,12 ± 0,25bB
Detecção de Falhas 3,03 ± 0,83aA 2,95 ± 0,81aB 3,0 ± 0,7aA
Prevenção de Erros 2,8 ± 0,49aAB 2,57 ± 0,54bA 2,87 ± 0,25abA Qualidade Perpétua Criativa 2,46 ± 0,71aB 2,60 ± 0,86aA 3,0 ± 0,70aA
Situação Ideal
Status Quo 1,86 ± 0,99aB 2,01 ± 0,95aB 1,5 ± 0,70aB
Detecção de Falhas 2,73 ± 0,84aA 2,66 ± 0,76aA 2,50 ± 0,40aAB
Prevenção de Erros 2,46 ± 0,81aAB 2,48 ± 0,77aA 2,62 ± 0,62aAB Qualidade Perpétua Criativa 2,93 ± 0,82abA 2,78 ± 0,59bA 3,37 ± 0,47aA
a,b,c Letras minúsculas significa diferença estatística na linha p<0,05 A,B,C Letras maiúsculas significa diferença estatística na coluna p<0,05 Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
94
É importante verificar também o nível de cultura da qualidade em função do tempo de
serviço na empresa (Tabela 14), já que torna possível perceber se houve aumento, diminuição
ou estabilidade, no nível da cultura da qualidade com o passar do tempo.
Tabela 14 -Valores de média e desvio padrão a cerca da qualidade organizacional entre valores de hoje e
ideal distribuídos de acordo com o tempo de serviço na empresa.
Indicadores < 1 a 5 anos > que 5 anos
Situação Hoje
Status Quo 1,71 ± 0,91aC 1,82 ± 1,01aD
Detecção de Falhas 2,96 ± 0,83aA 3,00 ± 0,75aAB
Prevenção de Erros 2,61 ± 0,53aB 2,69 ± 0,51aBC
Qualidade Perpétua Criativa 2,70 ± 0,81aAB 2,41 ± 0,80aCD
Situação Ideal
Status Quo 1,98 ± 0,94aC 1,86 ± 0,96aB
Detecção de Falhas 2,69 ± 0,79aAB 2,63 ± 0,71aA
Prevenção de Erros 2,45 ± 0,72aBC 2,56 ± 0,84aAB
Qualidade Perpétua Criativa 2,80 ± 0,64aA 2,93 ± 0,67aA a,b,c Letras minúsculas significa diferença estatística na linha p<0,05 A,B,C Letras maiúsculas significa diferença estatística na coluna p<0,05 Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
A constatação que se teve é de que, os funcionários que tem até 5 anos de serviço na
empresa pensam da mesma forma dos funcionários que estão na empresa a mais de 5 anos. A
análise que se faz é que possivelmente os critérios de contratação e os treinamentos aplicados
aos funcionários podem contribuir para que haja um alinhamento, até mesmo para aqueles que
estão em seu primeiro emprego.
Analisando os dados da tabela que diz respeito à idade dos funcionários da refinaria
(Tabela 15), que visa observar se existe semelhança ou diferenças na percepção do nível da
cultura da qualidade entre as pessoas mais jovens e os mais velhos, os resultados foram
semelhantes, as pessoas de 18 a 30 anos de idade (3,03) veem a qualidade na empresa da
mesma forma das pessoas mais velhas (2,88), como sendo Detecção de Falhas. Para o nível de
cultura considerado ideal para organização, o pessoal acha que deveria mudar para o nível de
95
Qualidade Perpétua Criativa, independente da idade, já que entre os mais novos (2,76) e os
mais velhos (3,0) prevalece o desejo de mudança.
Tabela 15 - Valores de média e desvio padrão da qualidade organizacional distribuídos de acordo com idade
Indicadores 18 a 30 anos > que 31 anos
Situação Hoje
Status Quo 1,82 ± 0,97aC 1,64 ± 0,89aB
Detecção de Falhas 3,03 ± 0,85aA 2,88 ± 0,72aA
Prevenção de Erros 2,60 ± 0,53aB 2,72 ± 0,52aA Qualidade Perpétua Criativa 2,53 ± 0,82aB 2,70 ± 0,81aA
Situação Ideal
Status Quo 2,01 ± 0,93aB 1,84 ± 0,97aC
Detecção de Falhas 2,71 ± 0,80aA 2,60 ± 0,69aAB
Prevenção de Erros 2,46 ± 0,75aAB 2,54 ± 0,78aB Qualidade Perpétua Criativa 2,76 ± 0,59bA 3,0 ± 0,72aA
a,b,c Letras minúsculas significa diferença estatística na linha p<0,05 A,B,C Letras maiúsculas significa diferença estatística na coluna p<0,05 Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
Embora o aumento da idade não diferencie o resultado em relação aos mais jovens, a
Qualidade Perpétua Criativa é o índice mais alto na situação ideal para todos os níveis. O
resultado final da análise em função das características sociodemográficas não apresentou
diferenças em relação ao resultado global, a situação hoje e ideal permaneceu a mesma em
relação a todas as características sociodemográficas, hoje prevalece os elementos do nível de
Detecção de Falhas e para a situação ideal o nível de Qualidade Perpétua Criativa.
4.6 CORRELAÇÃO ENTRE OS NÍVEIS DE CULTURA DA QUALIDADE COM ALGUMAS CARACTERÍSTICAS SOCIODEMOGRÁFICA
Em resposta ao quinto objetivo específico, correlacionando os indicadores de cultura
organizacional na situação atual e ideal com as variáveis, idade, tempo de experiência no
96
setor, tempo de experiência na empresa e o tempo de serviço no setor que atua (Tabela 16),
observa-se que quanto maior a idade mais os funcionários veem a cultura da organização
como Clã (0,2096) e menos os funcionários veem a cultura como sendo hierárquica (-0,232).
A percepção do tipo de cultura, em função da variável de tempo de experiência no
setor, indica que quanto maior o tempo de experiência maior a percepção da cultura Inovativa
(0,2149), e menor a percepção do tipo de cultura Hierárquica (-0,285). O mesmo aconteceu na
correlação entre o nível de cultura e o tempo de serviço na empresa, por apresentar que,
quanto maior o tempo, mais os funcionários veem a cultura Inovativa (0,2942) e menos
Hierárquica (-0,2706), da mesma forma em relação ao tempo de serviço no setor que atua.
Esta experiência pode ter sido adquirida na empresa atual ou em outras anteriormente
trabalhadas, no entanto quanto mais o funcionário se sente seguro, pelo nível de experiência
adquirido, menos sente a necessidade do controle e da rigidez do chefe. Estatisticamente,
comparando a situação real e ideal, não houve correlação significativa.
Tabela 16 – Correlação entre características pessoais e profissionais dos trabalhadores e o perfil cultural
Indicadores Idade Tempo de
experiência no setor
Tempo de serviço na empresa
Tempo de serviço no setor que atua
Situação Hoje
Clã 0,2096* 0,1293 -0,0255 -0,003
Inovativo 0,1847 0,2149* 0,2942** 0,2704**
Mercado -0,1827 -0,064 0,028 -0,025
Hierárquica -0,232* -0,285** -0,2706** -0,2219* Situação Ideal
Clã 0,012 0,064 0,061 0,093
Inovativo -0,085 -0,149 -0,09 -0,09
Mercado -0,07 0,032 -0,061 -0,054
Hierárquica 0,082 0,033 0,021 0,007 * Significa diferença estatística a p<0,1 ** Significa diferença estatística a p<0,05 *** Significa diferença estatística a p<0,01 Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
97
As mesmas variáveis foram correlacionadas aos níveis de cultura da qualidade, com o
intuito de verificar como a idade, o tempo de experiência no setor, o tempo de serviço na
empresa e o tempo de serviço no setor que atua, interferem na percepção do nível de cultura
da qualidade.
Analisando apenas a situação atual (Tabela 17), quanto maior o tempo de serviço na
empresa, menos os funcionários percebem o nível de qualidade da organização como sendo a
Qualidade Perpétua Criativa (-0,225), e quanto maior o tempo de experiência no setor, menor
a percepção do nível de qualidade mais alto (-0,223). Remetendo a possibilidade de que as
pessoas não absorveram, com o passar do tempo, tanto no setor atual como na empresa, a
evolução da cultura da qualidade, podendo este ser um fator crítico negativo para aderência à
certificação com o pessoal mais antigo na empresa. Isso pode favorecer a ideia de que para
aumentar o nível de cultura da qualidade faz-se necessário uma liderança com bastante foco
para resultados, já que precisa constantemente orientar suas equipes.
Tabela 17– Correlação entre características pessoais e profissionais dos trabalhadores e o nível de cultura da qualidade
Indicadores Idade Tempo de
experiência no setor
Tempo de serviço na empresa
Tempo de serviço no setor
que atua Situação Hoje
Status Quo -0,079 -0,065 -0,007 -0,111
Detecção de Falhas -0,064 0,1965 0,091 0,170
Prevenção de Erros 0,122 -0,010 0,007 0,190 Qualidade Perpétua criativa 0,029 -0,110 -0,225* -0,223*
Situação Ideal
Status Quo -0,062 -0,055 -0,090 -0,048
Detecção de Falhas 0,0161 0,1088 -0,007 0,111
Prevenção de Erros 0,049 -0,1306 0,109 -0,017 Qualidade Perpétua criativa 0,1379 0,041 0,07 -0,123
* Significa diferença estatística a p<0,1 ** Significa diferença estatística a p<0,05 *** Significa diferença estatística a p<0,01
Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
98
O levantamento das necessidades de treinamentos deve ser realizado constantemente,
mesmo com os funcionários considerados experientes, pelo tempo de serviço que tem na
empresa ou no setor que atua. Outra possibilidade é que o trabalho seja bastante repetitivo e
desgastante, fazendo com que o nível de qualidade baixe em função do tempo, uma
possibilidade a ser a analisada é quanto a rotatividade de funções com a intenção de aumentar
o nível de qualidade. Ainda na tabela 17, observa-se que estatisticamente não houve
correlação significativa, para análise da situação ideal, que considera o melhor para a empresa
no futuro, considerando os próximos 5 anos.
4.7 CORRELAÇÃO ENTRE OS PERFIS CULTURAIS E OS NÍVEIS DE CULTURA DA QUALIDADE
Quanto ao sexto e último objetivo específico procurou-se analisar se o tipo de cultura e
o nível de cultura da qualidade estão correlacionados e se existe alguma especificidade entre
as características sociodemográficas. Foi efetuado testes de correlação de Pearson e
Spearman, escolhidos de acordo com a normalidade.
Na percepção de Fleury (1993), para a adoção de programas de qualidade nas
organizações, é necessário a análise de vários fatores que podem dificultar ou facilitar o
processo de gestão da qualidade. Na tabela a seguir (Tabela 18), é possível verificar
diretamente a correlação que o nível de cultura da qualidade da refinaria tem com os tipos de
cultura organizacional.
Na situação hoje, o nível de Status quo, o mais baixo nível de qualidade, não apresenta
nenhum tipo de correlação significativa com os tipos de cultura organizacional, especialmente
com a cultura Clã, que foi o tipo de cultura mais representativa no resultado desta pesquisa,
conforme apresentado no item 4.2. No entanto, os resultados apontam que na percepção dos
funcionários, quanto maior o tipo de cultura Clã, menos características do nível de Qualidade
Perpétua Criativa (-0,236), ou que para um maior nível de cultura de Qualidade Perpétua
Criativa menos características de cultura Clã a organização deve ter. Isso representa a
necessidade de mudanças no tipo de cultura da organização, no caso da estratégia da empresa
exigir que haja um maior nível de cultura da qualidade.
99
Tabela 18- Correlação entre Qualidade e Perfil cultural Clã Inovativa Mercado Hierárquica
Situação Hoje
Status quo 0,029 0,011 0,14 -0,1933 Detecção de Falhas 0,1899 0,04 -0,09 -0,142 Prevenção de Erros 0,077 -0,030 -0,293** 0,182 Qualidade Perpétua criativa -0,236* 0,013 0,111 0,207*
Situação Ideal
Status Quo -0,362*** -0,073 0,3848*** 0,095 Detecção de Falhas 0,173 0,087 -0,197 -0,067 Prevenção de Erros 0,2037 0,147 -0,279** -0,082 Qualidade Perpétua criativa 0,1046 -0,234* -0,061 0,117
* Significa diferença estatística a p<0,1 ** Significa diferença estatística a p<0,05 *** Significa diferença estatística a p<0,01 Fonte: Dados da pesquisa (elaboração da autora)
Segundo Cameron e Quinn (2006), mudança da cultura organizacional é uma meta
muito difícil de conseguir, porque uma vez definida, interpretações comumente
compartilhadas, valores e padrões são difíceis de modificar. Antes de se implantar qualquer
mudança, é preciso que se faça um diagnóstico para identificar e diminuir as resistências e
fortalecer o que verdadeiramente precisa mudar e como será feita a mudança.
Outro resultado significante a ser analisado foi a correlação entre o tipo de cultura
Mercado e o nível de cultura da qualidade de Prevenção de Erros, o resultado negativo (-
0,293) não é favorável a cultura da refinaria. O nível de Prevenção de Erros é um nível mais
elevado do que o nível predominante, na percepção dos funcionários, na situação atual da
empresa, Detecção de Falhas. A cultura Mercado é caracterizada pelo foco externo e
diferenciação através de um forte envolvimento com os clientes, logo as pessoas na refinaria
teriam dificuldade em terem que se adaptar a uma cultura do tipo Mercado, para obter um
nível de qualidade mais elevado.
De acordo com os resultados, entende-se que, para a refinaria ter um nível de cultura
da qualidade mais elevado, da Qualidade Perpétua Criativa, é necessário que o tipo de cultura
predominante seja a Hierárquica, já que apresentou uma correlação positiva significativa
(0,207), é possível que esse resultado aconteça em função da faixa etária, pessoas jovens que
precisem de orientação, ou que o tipo do negócio seja realmente inovador para o nível de
100
escolaridade atual das pessoas, ou ainda que as pessoas precisem aprender mais e por isso
necessite de melhores controles e orientação de pessoas de níveis mais elevados.
Já na situação ideal, de forma significativa, os resultados demonstram que quanto mais
Clã for o tipo da cultura organizacional, menor será o nível de qualidade Staus quo, já que a
correlação se apresentou de forma negativa (-0,362), ou seja, o nível de qualidade mais baixo
tem relação negativa com o tipo da cultura predominante na refinaria, isso é bom para a
empresa, e demonstra que as pessoas se preocupam com o ambiente de trabalho, mas não
deixam de lado a preocupação com a qualidade.
A correlação negativa (-0,234) entre o tipo de cultura Inovativa e o nível de qualidade
mais elevado, não é bom para a empresa pois, na análise apresentada no item 4.2, a cultura
Inovativa apresenta-se como a segunda mais percebida pelos funcionários no modelo atual e
também a segunda mais percebida como modelo ideal, logo, caso a empresa opte por uma
mudança no tipo da cultura, em busca de uma melhor cultura da qualidade, esta não deverá
ser através da cultura Inovativa, pelo menos da forma como os funcionários pensam hoje.
Ainda na segunda parte da tabela 18, Situação Ideal, um dos resultados mais
relevantes, apresenta que quanto mais forte a cultura do tipo Mercado maior o nível de cultura
da qualidade Status quo (0,3848). Trata-se de uma relação extremamente positiva, em que as
características dominantes, a liderança organizacional, o gerenciamento de pessoas, a união
organizacional, a ênfase estratégica e os critérios de sucesso da cultura do tipo Mercado,
caracterizada por buscar mensurar as preferências dos clientes, a busca constante pelo
aumento da produtividade, e a criação de parcerias com cliente e fornecedores, favorecesse o
nível de qualidade Status quo. Este resultado assemelha-se a pesquisa de Câmera (2004),
acredita-se no caso desta pesquisa, que isso pode ter acontecido porque os funcionários em
sua análise da situação ideal, seja o seu desejo pessoal para eles próprios e não o desejo
coerente para qualidade da empresa, ou até mesmo que eles não consigam fazer uma projeção
para os próximos 5 anos da empresa. Ainda na análise da cultura Mercado, esta também não
favoreceria o nível de cultura da qualidade, já que apresentou uma correlação negativa com o
nível Prevenção de Erros (-0,279). Acredita-se que para um tipo de cultura Mercado, os
funcionários, considerando a baixa qualificação, especialmente no setor operacional, teriam
muita dificuldade em ser individualmente responsáveis por determinados níveis de
desempenho. Para a situação ideal não houve nenhuma correlação significativa entre o nível
de cultura da Qualidade Perpétua Criativa e os tipos de cultura organizacional.
101
5 CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES
A pesquisa atingiu seu objetivo geral, que era o de identificar o tipo de cultura
organizacional em uma indústria salineira e sua importância para a aderência do sistema de
qualidade. Os objetivos específicos também foram contemplados nos resultados obtidos, na
medida em que foi possível analisar as suas relações propostas.
Quanto a caracterização sociodemográficas dos funcionários, na refinaria predomina o
gênero masculino, o nível de escolaridade é relativamente baixo, a maioria tem até o ensino
médio. A idade dos respondentes é bastante variada, porém predominam pessoas na faixa
etária de 18 a 30 anos, alguns estão em seu primeiro emprego. Na análise do tempo médio de
serviço na empresa, a maioria dos colaboradores tem até quatro anos.
Sobre o segundo objetivo, que foi a identificação da tipologia de cultura
organizacional, através do Modelo de Valores Competitivos, apresentou-se, para a situação
atual, predominância dos elementos da cultura Clã, com tendência a mudança para a cultura
Inovativa. A cultura Clã é caracterizada pelo foco interno e integração, baseada em normas e
valores associados à liberdade e flexibilidade, ou seja, este tipo de cultura não se caracteriza
como uma organização competitiva, que busca agressivamente um espaço no mercado. Para a
situação considerada como ideal para a organização, os resultados revelaram que os
funcionários não querem mudança, permanecem com a ideia de continuar como está, como
sendo o ideal para a organização, isso demonstra que a refinaria apresenta uma cultura
organizacional bastante consolidada.
Quanto ao terceiro objetivo, de verificar a especificidade na percepção do tipo de
cultura organizacional de acordo com características sociodemográficas, neste estudo, as
principais diferenças, para a situação atual e ideal, foi influenciada apenas pelo nível de
escolaridade. Na situação ideal, quanto maior o nível de escolaridade maior a percepção do
elemento cultural Clã. Quanto menor o nível de escolaridade na organização maior a
percepção do elemento cultural Inovativa.
Para o quarto objetivo específico, de analisar os níveis de cultura da qualidade, real e
ideal, percebidos pelos funcionários, para a situação atual, encontrou-se o nível a de Detecção
de falhas, que tem como meta corrigir erros, no entanto os colaboradores demonstraram uma
visão positiva, pois entendem que o melhor para a organização seria que ela tivesse o nível
mais alto de qualidade, a Qualidade Perpétua Criativa, que tem como meta o melhoramento
contínuo.
102
No quinto objetivo específico, de correlacionar os níveis de cultura da qualidade, real
e ideal, com as características sociodemográficas, percebidos pelos funcionários, apresentou
que os funcionários com mais tempo de serviço na empresa tem menor percepção de
elementos da Qualidade Perpétua Criativa.
A última análise, de verificar a correlação entre a tipologia da cultura organizacional
com os níveis da cultura da qualidade percebida pelos funcionários, demonstrou que na
situação atual, quanto maior os elementos do tipo de cultura Clã menos características do
nível de Qualidade Perpétua Criativa. A cultura Hierárquica é a que mais favorece a
percepção dos elementos, que representam os elementos no nível de qualidade mais alto, a
Qualidade Perpétua Criativa. Entende-se que o desejo da cultura hierárquica deve-se a baixa
qualificação dos funcionários, que não tem condições de estabelecer metas individuais e
controle na gestão da produção, a não ser que seja pela ordem dos seus dirigentes, que criam e
mantêm um ambiente de trabalho participativo.
A cultura tipo Mercado, se mostrou na percepção dos funcionários, como a mais
negativa, pois além de não apresentar tais características, os colaboradores não veem como
sendo uma cultura ideal para a organização, pois implicaria na diminuição do nível de cultura
da qualidade para o Status quo e ainda apresentou uma correlação negativa com o nível de
Detecção de Falhas.
O instrumento utilizado nesta pesquisa, apesar de utilizar questões fechadas, que
impossibilita a análise além de valores pré-estabelecidos, neste caso, se mostrou eficiente e
adequado aos objetivos da pesquisa. Especialmente na correlação entre cultura organizacional
e Cultura da qualidade, permitindo uma análise estratégica para as diversas áreas da
administração.
Apesar de atingir os objetivos propostos houveram algumas limitações. No
questionário encontram-se termos que são difíceis, especialmente para pessoas de baixo nível
de escolaridade. A pesquisa tinha inicialmente o propósito de aplicar os questionários com
todos os empregados, mas percebeu-se que muitas pessoas da área operacional tinham baixo
nível de escolaridade, e que suas respostas poderiam prejudicar o resultado da pesquisa. Com
isso, optou-se por trabalhar com o disponível de acordo com os critérios de exclusão. Sugere-
se a aplicação deste instrumento em outras áreas e em outras empresas do ramo salineiro para
efeito comparativo em busca de indicadores estratégicos para tomada de decisões, visto que a
pesquisa foi realizada em apenas uma das unidades da empresa.
É importante enfatizar que a pesquisa considerou apenas a refinaria, onde a rotina dos
funcionários é bem diferente do escritório central e de outras áreas da Indústria, já que nesta
103
parte da empresa os funcionários são tratados de forma bem particular, em função da estrutura
e localização geográfica. Diariamente, a organização se responsabiliza por pegar os
funcionários em suas casas, bem cedo e deixá-los em casa no final do dia. Estes funcionários
passam o dia juntos, fazem as mesmas refeições, descansam no mesmo local (em um alpendre
que fica ao redor do refeitório) e normalmente compartilham suas vidas uns com os outros. A
refinaria tem 165 funcionários e todos se conhecem e se relacionam, é possível que os
resultados aqui, se comparados com os funcionários do escritório central em Mossoró/RN ou
Recife/PE, apresentem outros tipos de cultura organizacional, já que a rotina de vida e de
trabalho deles difere bastante da rotina dos funcionários da refinaria, inclusive nas metas,
estilo de liderança, gerenciamento de pessoas e manuseio dos produtos.
Os resultados apontam que o tipo de cultura mais indicada, para o aumento do nível da
qualidade dos produtos e serviços, seria o Hieráquico, e como já mencionado, o tipo de
cultura predominante atualmente é fortemente Clã. Para uma possível mudança, faz-se
necessário um alerta, já que o processo de mudança não é fácil e implica em algumas
resistências, especialmente nesta situação, que apresentaram traços culturais fortes. Outro
dado importante desta pesquisa é que não se identificou correlação positiva entre a cultura
Hieráquica e as variáveis sociodemográficas. Portanto, a indicação que se faz, é trabalhar a
mudança a partir da liderança, desenvolvendo gradualmente mecanismos de controle, tais
como regras formais e políticas que favoreçam o aumento da coordenação e organização, de
forma estruturada. No entanto é importante que estes procedimentos sejam percebidos de
forma positiva pelos colaboradores, para o aumento da eficiência, diminuição dos custos de
produção, sucesso organizacional e consequentemente o sucesso profissional destes
funcionários. Pois somente a partir da visão compartilhada entre todos é possível que haja o
aumento do nível de aderência a cultura da qualidade.
104
REFERÊNCIAS
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ANEXOS
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ANEXO A - INSTRUMENTO DE PESQUISA SOCIODEMOGRÁFICO
1. Sexo: __________________________ 2. Tipo de cargo que ocupa
( ) Direção ( ) Gerencia ( ) Supervisor ( ) Fiscal ( ) Assistente ( ) Outros __________________
3. Função exercida:____________________________________________ 4. Área em que trabalho
( ) Administração ( ) Produção ( ) Comercial ( ) Outros_______________
5. Nível de escolaridade ( ) Doutor ( ) Mestre ( ) Especialista ( ) graduado ( ) 2º grau completo ( )1º grau completo ( ) Alfabetizado ( ) Semi-analfabeto
6. Idade ( ) de 18 a 20 anos ( ) de 21 a 30 anos ( ) de 31 a 40 anos ( ) de 41 a 50 anos ( ) mais de 50 anos
7. Naturalidade: ________________________ Nacionalidade: _____________________ 8. Tempo de experiência no setor: _____________________________________ 9. Tempo de serviço na empresa:_______________________________________ 10. Tempo de serviço no setor que atua: __________________________________
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ANEXO B - DESCRIÇÃO DO TIPO DE CULTURA E CULTURA DA QUALIDADE MODELO OCAI
Classifique os itens abaixo na ordem que mais classifica a empresa (1º, 2º, 3º, 4º), começando pela coluna hoje (situação atual da empresa) e em seguida a coluna ideal (situação que no seu ponto de vista seria melhor para a empresa). A ordem de prioridade deve ser respeitada, não se permitindo a repetição da classificação na mesma coluna. Responda primeiro a coluna hoje e depois a coluna ideal. 1 Não se parece com minha organização 2 É mais ou menos parecida com minha organização 3 É parecida com minha organização 4 É muito parecido com a minha organização
Exemplo Hoje Ideal A 4 3 B 2 1 C 3 4 D 1 2
1 CARACTERÍSTICAS DOMINANTES (Grau de trabalho em equipe, nível de
criatividade, e foco nos objetivos) Hoje Ideal
A A organização é um lugar muito pessoal. É como uma extensão da família. As pessoas parecem compartilhar muito entre si (as suas experiências pessoais e profissionais)
B
A organização é um lugar muito dinâmico (que está constantemente mudando) e empreendedor. As pessoas têm disposição para se expor e correr riscos (sempre mudando para melhorar).
C A organização é bastante orientada para aos resultados. Uma das principais preocupações é ter o trabalho concluído. As pessoas são muito competitivas e orientadas para a realização.
D
A organização é um lugar muito controlado e estruturado, é um lugar muito rígido, onde tudo que se faz é controlado pelo chefe. Procedimentos formais geralmente governam o que as pessoas fazem.
2 LIDERANÇA ORGANIZACIONAL (Estilo de liderança) Hoje Ideal
A A liderança na organização geralmente é considerada um exemplo de orientação, facilitação ou apoio. Onde os meus superiores geralmente incentivam meu trabalho.
B
A liderança na organização geralmente é considerada um exemplo de empreendedorismo, inovação, ou de assumir riscos. Os meus superiores são considerados dinâmicos, estão sempre tentando inovar para maior sucesso da empresa.
C
A liderança na organização geralmente é considerada um exemplo de foco direcionado, orientando aos resultados e agressivo. Estão sempre preocupados em atingir metas e conseguir resultados.
D A liderança na organização geralmente é considerada um exemplo de coordenação, organização ou de eficiência operacional estável.
3 GERENCIAMENTO DE PESSOAS E EQUIPES (Como estes são tratados, nível de participação) Hoje Ideal
A O estilo gerencial na organização é caracterizado por trabalho em equipe, consenso e participação.
B
O estilo gerencial na organização é caracterizado por tomada de riscos, individuais, inovação, liberdade e originalidade. A liberdade para fazer as coisas do jeito que achar melhor é respeitada.
C O estilo gerencial na organização é caracterizado por uma forte competitividade, elevado nível de exigência e de realização. O importante é ganhar da concorrência.
D O estilo gerencial na organização é caracterizado por segurança no emprego, conformidade,
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previsibilidade e estabilidade nos relacionamentos, sendo mais caracterizada pela estabilidade do que por mudanças rápidas.
4 COESÃO OU UNIÃO ORGANIZACIONAL (Nível de lealdade e compromisso) Hoje Ideal
A O que mantém a organização unida é a lealdade e confiança mútua. O comprometimento com a organização é muito valorizado.
B O que mantém a organização unida é o compromisso com a inovação e o desenvolvimento. Há ênfase em ser o pioneiro, procurando sempre fazer coisas novas.
C O que mantém a organização unida é a ênfase na realização e no alcance das metas. Agressividade e vencer são temas comuns. Tem a ambição de ser a melhor.
D O que mantém a organização unida são as regras formais e as políticas. Manter a organização com uma operação estável é importante.
5 ÊNFASE ESTRATÉGICA (direcionamentos estratégicos) Hoje Ideal
A A organização enfatiza o desenvolvimento humano. Confiança, abertura e participação dos colaboradores são permanentes.
B A organização enfatiza a aquisição de novos recursos e a criação de novos desafios. Tentar coisas novas e buscar oportunidades, para a melhoria da empresa, são ações valorizadas.
C
A organização enfatiza ações competitivas e realização, para aumentar a produtividade e o atingimento de resultados. Superar metas desafiadoras e vencer no mercado são preocupações dominantes.
D A organização enfatiza a constância e estabilidade. Eficiência, controle e operações estáveis são importantes.
6 CRITÉRIO DE SUCESSO (Como o sucesso é definido e recompensado) Hoje Ideal
A A organização define sucesso tendo por base o desenvolvimento de recursos humanos, trabalho em equipe, comprometimento dos empregados e preocupação com as pessoas.
B A organização define sucesso tendo por base o fato de dispor dos produtos mais novos e originais. Ela é inovadora e líder em produtos.
C A organização define sucesso tendo por base vencer no mercado e ser melhor do que a concorrência. Liderança competitiva no mercado é primordial.
D A organização define sucesso tendo por base a eficiência. Entregas confiáveis, programação estável e baixo custo de produção são críticos.
7 COM REFERÊNCIA A PRODUTOS E SERVIÇOS Hoje Ideal
A A questão da qualidade dos serviços e produtos é pouco discutida na empresa.
B Os membros da empresa procuram identificar defeitos na qualidade dos produtos e serviços e tentam refazê-los corretamente.
C Os membros da empresa procuram evitar erros antes de acontecerem.
D Os membros da empresa buscam oferecer produtos e serviços acima das expectativas dos clientes.
8 COM REFERÊNCIA AOS CLIENTES Hoje Ideal
A A empresa procura evitar muito contato com os clientes, preferindo não precisar conversar com eles.
B A empresa procura atender corretamente os clientes e atender suas necessidades e exigências.
C A empresa antecipa e ultrapassa as expectativas e necessidades dos clientes.
D A empresa procura surpreender e encantar os clientes pela qualidade dos serviços para garantir seu retorno no futuro.