Cultura Organizacional - Introduo e ConceitualizaoCULTURA ORGANIZACIONALINTRODUO E CONCEITUALIZAO

Toda organizao, qualquer que seja, tem na sua cultura elementos que tm que ser tratados com mais profundidade e outros que podem ser tratados com mais superficialidade.- R. Ritti e G. FunkhouserA idia de ver organizaes como culturas um fenmeno relativamente recente. At meados dos anos 80, as organizaes eram, em sua maioria, simplesmente tidas como um meio racional pelo qual coordenar e controlar um grupo de pessoas. Mas organizaes so muito mais do que isso. Elas tm personalidade tambm, como os indivduos. Elas podem ser rgidas ou flexveis, hostis ou amigveis, inovadoras ou conservadoras.Cultura Organizacional X Satisfao no emprego importante, nesse momento, explicar que o conceito de cultura organizacional se distingue do conceito de satisfao no emprego. A cultura organizacional quer saber como os empregados percebem as caractersticas da cultura de sua organizao, no se eles gostam ou no dela. extrair os padres culturais de uma organizao a partir da somatria de opinies e percepes de seus membros. A pesquisa procura respostas para perguntas do tipo: A sua organizao estimula o trabalho em equipe? Ela recompensa a inovao? Ela restringe a iniciativa?O termocultura organizacional essencialmente descritivo, enquantosatisfao no emprego avaliador.Definio:Para Edgar Schein, cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna, e quefuncionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentirem relao a esses problemas.Outros pesquisadores tambm se aproximam do tema, questionando-se a respeito do significado do universo simblico das organizaes, como Janice Beyer e Harrison Trice: a cultura uma rede de concepes, normas e valores, que so to tomadas por certas (taken for granted) que permanecem submersas vida organizacional. Os autores afirmam que: para criar e manter a cultura, estas concepes, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organizao de uma forma tangvel.A cultura organizacional concebida como um conjunto de valores e pressupostos bsicos expresso em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao.Entretanto, para que se possa dizer que a cultura organizacional refere-se a um sistema de significados, valores, crenas partilhadas mantidas por seus membros, necessrio que seja feito um exame mais detalhado, como estabelecer um conjunto de caractersticas - chave que a organizao valoriza.Essncia da cultura de uma organizaoSegundo Stephen P. Robbins, em Comportamento Organizacional, a pesquisa mais recente sugere que h sete caractersticas bsicas que, agregadas, apreendem a essncia da cultura de uma organizao:1.Inovao e tomada de riscos. O grau em que os empregados so estimulados a serem inovadores e assumir riscos.2.Ateno a detalhes. O grau em que se espera que os empregados demonstrem preciso, anlise e ateno a detalhes.3.Orientao para resultados. O grau em que a administrao concentra-se em resultados ou produo mais do que em tcnicas e processos usados para atingir esses resultados.4.Orientao para pessoas. O grau em que as decises da administrao levam em considerao o efeito de resultados nas pessoas dentro da organizao.5.Orientao para equipes. O grau em que as atividades de trabalho esto organizadas mais em torno de equipes do que em torno de indivduos.6.Agressividade. O grau em que as pessoas so agressivas e competitivas mais do que sociveis.7.Estabilidade.O grau em que as atividades organizacionais do nfase manuteno do status quo em comparao com o crescimento.Segundo Edgar Schein, a cultura de uma organizao pode ser aprendida em vrios nveis: Nvel dos artefatos visveis: o ambiente construdo da organizao, arquitetura,layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos: cartas, mapas. Este nvel de anlise, segundo Schein, muito enganador porque os dados so fceis de obter, mas difceis de interpretar. Nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas: como esses so difceis de observar diretamente para identific-los, preciso entrevistar os membros - chave ou realizar a anlise de contedo de documentos formais da organizao. Nvel dos pressupostos inconscientes: so aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que o pressuposto vai se tornando cada vez maistaken for granted, vai passando para o nvel do inconsciente.Culturas Fortes X Culturas FracasNuma cultura forte, os valores centrais da organizao so intensamente mantidos e amplamente partilhados. Quanto mais membros aceitam os valores centrais e quanto maior seu compromisso com esses valores, mais forte a cultura. De acordo com essa definio, uma cultura forte ter uma grande influncia no comportamento de seus membros porque o alto grau de compartilhamento e intensidade criam um clima interno de alto controle comportamental. Culturas fortes tem um impacto maior sobre o comportamento do empregado e esto mais diretamente relacionadas a reduo de rotatividade.Cultura Organizacional x Cultura NacionalA Cultura Nacional tem um impacto maior nos empregados do que a cultura de sua organizao. Por mais influente que seja a cultura organizacional para o entendimento do comportamento das pessoas no emprego, a cultura nacional o ainda mais.DESVENDANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAOComo comea uma culturaRecuperar o momento de criao de uma organizao e sua insero no contexto poltico e econmico da poca propicia o pano de fundo necessrio para compreenso da natureza da organizao, suas metas e objetivos.Os costumes, tradies e maneira geral de fazer as coisas atuais de uma organizao so grandemente devidos ao que foi feito antes e ao grau de sucesso obtido com esses esforos. Isto nos leva fonte suprema da cultura de uma organizao: seus fundadores.O fundador desempenha um papel fundamental, pois ao mesmo tempo em que detm a concepo global sobre o projeto da organizao, tem o poder para estrutur-la, desenvolv-la e tecer elementos simblicos consistentes com essa viso. Ele tem uma viso do que a organizao deve ser, no tem restries de costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que geralmente caracteriza novas organizaes facilita depois a imposio da viso dos fundadores a todos os membros organizacionais. importante tambm investigar os incidentes crticos por que passou a organizao: crises, expanses, pontos de inflexo, de fracassos ou sucessos. Nestes momentos, o tecido simblico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de ser preservados ou, pelo contrrio, questionados, emergem com maior rapidez.O processo de socializao de novos membrosO momento de socializao crucial para a reproduo do universo simblico. atravs das estratgias de integrao do indivduo organizao que os valores vo sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratgias mais usuais so os chamados programas de treinamento e integrao de novos funcionrios, que assumem formatos e duraes diversas conforme a organizao.As Polticas de RHAs polticas de RH

Ao mediar a relao entre capital e trabalho em uma organizao, as polticas de recursos humanos desempenham um papel relevante no processo de construo da identidade de uma organizao.No s as polticas de captao e desenvolvimento de recursos humanos, em seus processos de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento, mas tambm as polticas de remunerao e carreira desempenham um papel um papel fundamental neste sentido.O processo de comunicaoA comunicao constitui um dos elementos essenciais do processo de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de uma organizao. O mapeamento dos meios de comunicao possibilita desvendar as relaes entre categorias, grupos e reas da organizao.A organizao do processo de trabalhoNo processo de investigao da cultura de uma organizao, ela se coloca como uma categoria metodolgica importante para desvendar aspectos formadores da identidade organizacional; por outro lado, ao definir as bases materiais sobre as quais se assentam as relaes de poder, esta categoria fornece o referencial para se decifrar a dimenso poltica constitutiva do elemento simblico.Elementos da Cultura OrganizacionalELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Valores

As normas, princpios ou padres sociais aceitos ou mantidos pela organizao. Ainda, segundo Deal & Kennedy, valores so as crenas e conceitos bsicos numa organizao. Eles formam o corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padres que devem ser alcanados na organizao. Algo como: "se voc faz isso, voc tambm ser um sucesso". Os administradores nas companhias bem-sucedidas falam abertamente sobre os valores e no toleram desvios a eles relacionados. Elas tm neles uma fonte de fora. Enfim, os valores fornecem um senso de direo comum para todos os empregados e um guia para um comportamento dirio.

Os autores descrevem algumas influncias dos valores no desenho da organizao formal. Por exemplo: Os valores e as crenas de uma organizao indicam que questes so, prioritariamente, observadas. Os valores tambm desempenham um importante papel na determinao de quo longe algum pode ascender na organizao. Os valores e crenas compartilhados tambm exercem um importante papel em comunicar ao mundo exterior o que ele pode esperar da companhia (os slogans, por exemplo)

Posner, Kouzes e Schmidt realizaram uma pesquisa envolvendo 1500 administradores norte-americanos, para investigar a importncia da ligao entre valores pessoais e valores organizacionais. Comprovou-se que valores compartilhados fazem diferena, e que esto relacionados a:

sentimentos de sucesso pessoal; comprometimento organizacional; autoconfiana no entendimento pessoal e valores organizacionais; comportamento tico; sentimentos de stress pessoal e profissional; objetivos organizacionais; acionistas da empresa.

Podemos notar que, em corporaes de culturas fortes, uma vez definidos seus valores, a organizao no deve mud-los, razo pela qual eles devem conter mensagens que agentem passagem do tempo. Neste sentido, os valores definidos devem ser compatveis com a adaptao e orientao de mudana, expanso, crescimento, aliados perseguio de uma perfeio tcnica (produtos e desempenho humano).

Quanto maior for a durabilidade dos valores, mais forte ser seu poder de penetrao e de reforo a partir de outros elementos culturais nele baseados.

Por exemplo, segundo a CEO (Chief Executive Office) da Unilever (faturamento de US$ 48 bilhes/ano), h somente trs coisas que uma pessoa no topo da companhia pode fazer: estabelecer metas estratgicas, determinar valores para o negcio e ter certeza de que tem as pessoas certas para implementar as estratgias de acordo com os valores.

Entretanto, como sugere o empresrio Ricardo Semler, perfeitamente possvel, mas deveras trabalhoso, compor a declarao de princpios da empresa atravs de uma metodologia participativa, talvez indo at o cho da fbrica. Para cada princpio estabelecido, ainda segundo o empresrio, devem ser feitas as seguintes perguntas:

1. Exercemos este princpio na prtica?2. Se no exercemos, podemos assumir o compromisso de faz-lo com o tempo?3. Isso um ideal, ou factvel no dia-a-dia?4. Se envolver uma questo crucial, ou muito dinheiro, vamos poder cumprir esse princpio?

O exerccio demorado e complexo. Test-los antes de divulgar uma maneira muito mais segura do que fazer estardalhao assim que ficam prontos.A direo das empresas precisa estar comprometida com a meta de ser uma grande empregadora. Assim como produtos de qualidade no aparecem por acaso, as empresas tambm no se tornam timas empregadoras por acaso. Para que isso acontea, preciso um engajamento declarado. A direo da empresa deve expressar seu compromisso com a criao de um bom local de trabalho por meio de declaraes claramente compreendidas de valores ou de viso. A Accor Brasil, por exemplo, explica sua filosofia em relao aos funcionrios com o slogan Pessoas, Servio, Lucros. O conceito simples: a direo da empresa se compromete a voltar sua energia criao de um bom ambiente de trabalho para as pessoas da organizao. Estas, por sua vez, oferecem servio de qualidade superior, beneficiando o cliente. Finalmente, o servio de qualidade superior resulta em rentabilidade maior para os investidores.

Noel Tichy, professor da University of Michigan Business School, afirma que os valores de uma organizao so um fator crtico de competitividade. Por isso as empresas vencedoras possuem valores fortes, claramente definidos e praticados pelos seus lderes.

Contudo, ainda existem outros tipos de problemas, digamos, mais modernos. Em uma poca em que a nica certeza a mudana, e que as novas tecnologias de comunicao (como a Internet) estabelecem a possibilidade de interligao empresa-empresas e colaborador-empresa de modo inimaginvel h somente alguns anos atrs, alguns problemas podem surgir. Peguemos o exemplo do trabalho remoto (por vezes chamados de home office), onde o funcionrio trabalha "em casa". A questo que todas as empresas tm uma cultura e escala de valores. Como embuti-las em um funcionrio remoto?. No toa, evangelizar um dos verbos mais conjugados pelos gestores de empresas que possuem empregados nesta situao (normalmente as de tecnologia de informao). Evangelizar quer dizer tornar todos dentro e fora da empresa comprometidos com uma viso comum. A dificuldade que essa viso pode mudar a todo instante. Em um mundo veloz, as respostas precisam ser velozes. Mais importante que no errar mudar rapidamente de direo se houve erro.

Outro problema frequente advm do processo de fuses e incorporaes. Afinal, so duas entidades com culturas e valores diferentes. Por exemplo, muitas empresas brasileiras tm encarado a alternativa de abrir seu capital para estrangeiros, sejam investidores capitalistas ou grupos que operam no mesmo setor. Segundo levantamento da consultoria KPMG, o nmero de fuses e aquisies no mercado brasileiro envolvendo o capital externo chegou a 221 em 1998. Cinco anos antes foram registradas apenas 68. Em parte os empresrios brasileiros que aceitam ter scios esto se rendendo a uma realidade implacvel, a da globalizao. O que est em jogo manter-se vivo sintonizado com o mundo, atualizado, competitivo. O que preciso para uma sociedade desse tipo dar certo?. Alm de ser baseada nas possibilidades de agregar valor ao negcio, aumentando faturamento, cortando custos ou abrindo perspectivas futuras de mercado, preciso haver identidade de valores, prticas de negcio e cultura entre os scios.

Outro exemplo: o processo de profissionalizao de empresas familiares. As famlias querem resolver seus problemas particulares, enquanto as empresas exigem valores universais. As estatsticas mostram que as empresas familiares que tiveram mais xito em realizar a sucesso com a indicao de um dos filhos ou de algum familiar ocorreram naquelas onde valores, cultura e princpios so firmes, enraizados e bem delineados. Tais fatores so a base que sustenta e d firmeza empresa, especialmente em pocas de turbulncia e transio. A organizao deve criar condies para que as suas razes (valores, cultura, princpios) possam crescer sempre fortes e saudveis, durante e aps a transio.

Case: "C & A - Os valores, os dilemas e as posturas de uma das empresas brasileiras mais admiradas por sua atuao social"

O programa Capacitar (capacitao de educadores leigos) atende a 100 entidades que renem 30.000 crianas e adolescentes de So Paulo. No est ligado a nenhum governo. O dinheiro investido na formao desses educadores vem de uma empresa cujo foco h mais de um sculo vender roupas a famlias e principalmente para jovens da classe mdia.A educao de crianas carentes e o apoio s comunidades fazem parte da misso e da viso estratgica da C&A, uma das maiores redes de varejo de roupas do mundo. Assim como fazem parte dessa estratgia aes como um programa de voluntariado que rene quase 1 000 dos cerca de 7 000 funcionrios da empresa no Brasil, um cdigo de conduta que probe o trabalho infantil entre os fornecedores, e autonomia para que os funcionrios decidam, por exemplo, como administrar da melhor maneira o oramento para refeies. esse tipo de postura que hoje faz da C&A um dos maiores exemplos de responsabilidade social no pas. E de como s possvel chegar a esse ponto se crenas e valores corporativos forem mais do que um pedao de papel colocado na parede da sala do presidente.

Na C&A, parte dessa viso de integrao com a comunidade foi herdada dos fundadores da empresa. Apoiar a comunidade um dos princpios da cultura da empresa. No Brasil e na Argentina, a empresa tem 75 lojas e fatura mais de 1 bilho de dlares ao ano. O ritmo anual de expanso de cinco novas lojas. Nossos valores vm do passado, diz Luiz Antnio de Moraes Carvalho, vice-presidente e membro do conselho da C&A no Brasil e na Argentina. Estamos nesse negcio para ganhar dinheiro. Acreditamos no capitalismo. Mas queremos ter resultados da maneira mais coerente e correta possvel. Sempre acreditamos que o que determina o sucesso de uma empresa so suas atitudes. A mudana da C&A de hoje em relao empresa criada pelos irmos Brenninkmeyer se traduz na forma como os valores so vistos. No se trata mais de altrusmo. Responsabilidade social hoje no mais uma questo de opo, mas de sobrevivncia corporativa a longo prazo.

Os funcionrios-voluntrios tm tantos compromissos com resultados quanto os funcionrios-colaboradores. Em mdia, algumas horas da jornada mensal de trabalho so dedicadas comunidade. Nem um minuto desse tempo descontado do salrio no final do ms. Tambm no h privilgios para aqueles que escolhem o voluntariado. O pagamento, as obrigaes e a avaliao de desempenho so iguais para todos os funcionrios. As pessoas produzem mais e melhor quando do o corao, diz Evandro Ferrer, diretor de recursos humanos da empresa. um resultado natural.Nossa cultura baseada no exemplo, diz Carvalho. Tratamos nossos funcionrios da maneira como gostaramos que eles tratassem nossos clientes. Conhecemos suas necessidades e o peso de suas tarefas porque todos ns um dia tivemos que execut-las. Qualquer executivo sabe que tem de descarregar caminho se for necessrio, diz ele. Isso a cultura do exemplo. A carreira dos executivos da empresa costuma ser longa. O tempo mdio de casa dos gerentes de 15 anos. A maioria deles formada dentro da cultura C&A. Todos os anos, cerca de 500 alunos recm-formados nas melhores faculdades do pas so entrevistados por diretores e gerentes da empresa.Os selecionados um dia sero gerentes de loja ou de compras. Talvez cheguem a diretores da empresa ou membros do conselho. Mas antes tero de passar por um treinamento com durao de at dois anos. Durante esse perodo, vestem uniformes de vendedores e vo para trs do balco, descarregam caminhes, arrumam a rea de vendas, do informaes a clientes e ajudam na manuteno. Trabalho em equipe, consenso e cooperao fazem parte do cdigo de conduta para executivos da C&A, quatro pginas de papel azul distribudas a todos os que iniciam uma carreira na empresa. O cdigo de conduta um espelho da cultura de austeridade corporativa. Executivos no aceitam brindes ou convites para almoos (a menos que eles paguem a fatura) de quem quer que seja. O diretor financeiro no pode manter sua conta pessoal no banco que tem negcios com a companhia. A vida acadmica a nica atividade profissional permitida fora da C&A. Compras s podem ser acertadas dentro dos escritrios do fornecedor ou da empresa. E as atitudes na vida familiar e pessoal so to importantes quanto aquelas tomadas no ambiente profissional. No Brasil, esse ndice pode chegar a 80% ao ano. Na C&A, a rotatividade mdia anual fica abaixo de 20% entre o pessoal das lojas. Salrios maiores? No dinheiro que faz a diferena nesse caso. A poltica da C&A acompanhar a mdia do setor em cada praa onde atua e distribuir resultados anuais a todos os associados, como so chamados os funcionrios da empresa. Os 7 000 associados da empresa do carregador de caminho aos diretores sofrem avaliaes peridicas de desempenho. Cada um passa pelo crivo do superior imediato e de pelo menos mais um executivo da empresa. Durante as avaliaes, se discutem pontos fortes e fracos, oportunidades de carreira, capacidade de trabalho em grupo, valores. Qualquer um tem o direito de saber onde est acertando ou errando e o que a empresa espera dele, diz Carvalho. No esperamos ter funcionrios perfeitos. Esperamos ter equipes perfeitas.

A C&A nunca conseguiu contabilizar em lucros suas atitudes junto a clientes, fornecedores, funcionrios e comunidade. Seus executivos acham que no possvel saber qual ser o retorno em vendas provocado pelo apoio que a companhia d educao de crianas carentes. Ou quantos novos consumidores iro s lojas motivados pela preocupao que a empresa tem com seus funcionrios, com o meio ambiente e com as pessoas que trabalham para seus fornecedores. Sabem que tudo isso bem-feito pode trazer C&A o respeito do mercado, a dedicao dos funcionrios, a satisfao dos consumidores, os lucros e a perenidade da organizao. Temos certeza de que ganhamos muito indiretamente, diz Carvalho. Mas mesmo que isso no acontecesse, continuaramos a fazer tudo o que fazemos. Porque so nossos valores e realmente acreditamos neles.

Case: "Banco Garantia e Jorge Paulo Lemmann"

Nos ltimos meses, muitas coisas tm mudado na vida de Jorge Paulo Lemann, o mais influente e fascinante empresrio brasileiro das ltimas dcadas. A comear pelo fato de que ele j no est frente do Garantia, um dos maiores bancos de investimento do pas. Um dos maiores e, por muitos anos, o melhor. Criado por Lemann h 27 anos, o Garantia se transformou numa legenda. Seu estilo de gesto, muito frente do que se via no Brasil h 10 ou 20 anos, foi imitado, admirado e invejado pelos concorrentes. Lemann fez histria ao derrubar paredes, garantir sociedade a executivos brilhantes, transformar a meritocracia em lei, colocar fim aos velhos smbolos da hierarquia. Algumas dessas coisas j haviam sido feitas antes. Mas com ele coisas como mesas coletivas e ausncia de gavetas assumiram um ar de modernidade nunca visto. Tudo isso fez de Lemann um mito.

Durante muito tempo, ele e seu banco foram um o espelho do outro. O Garantia, tal como foi concebido por Lemann, no existe mais. Desde junho, pertence ao suo CS First Boston, um dos maiores bancos de investimento do mundo, ligado ao Credit Suisse. A venda do Garantia emblemtica no apenas porque refora tudo o que se disse at agora sobre globalizao, competitividade internacional e tempos incrivelmente mais duros para quem quer ganhar dinheiro. Mas porque com ela boa parte do Estilo Garantia, forjado por Lemann durante mais de duas dcadas, chega ao fim. como se o Garantia tivesse perdido a final depois de vencer todas as partidas que disputou, diz um ex-executivo do grupo.

Jorge Paulo Lemann foi (e para muitos ainda ) o mais brilhante empresrio que o Brasil teve nos ltimos 20 anos. Mas sozinho no conseguiu evitar que o Garantia se juntasse a nomes como a Metal Leve, a Cofap e a Freios Varga. Durante anos, ele estimulou jovens profissionais a buscar o mximo de ganhos. Em troca, oferecia sociedade e participao nos ganhos. S que isso no bastou. Jorge Paulo no conseguiu transmitir a sua equipe o mais importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em suas posies. O sucesso explica, em grande parte, a antipatia com que o mercado financeiro passou a olhar o banco nos ltimos anos. Seus executivos, sempre avessos exposio pblica, se consideravam eleitos. Passaram a ser vistos como arrogantes e dogmticos. Aqueles que saam do banco eram tratados como traidores. Os scios do banco, e mesmo aqueles envolvidos em outros negcios, no raro deixaram claro que a amizade acabava quando o vnculo no trabalho era rompido. Quando comearam a aparecer as primeiras notcias sobre as dificuldades do Garantia, logo aps o estouro da crise asitica, a concorrncia foi ao delrio. Ao ser demitido da presidncia da Ford, antes de reerguer a Chrysler, Lee Iacocca disse que havia cado do Everest. provvel que os scios do Garantia Jorge Paulo Lemann entre eles tenham tido a mesma sensao.

Case: "A Experincia Prtica da SEMCO S.A."

"No comeo do Plano Cruzado, fomos procurados por inmeros corretores e bancos para fazer a abertura de capital da Semco na Bolsa de Valores. A poca era propcia, e era possvel vender as aes da Semco a um valor bastante superior ao real. Naquela ocasio, como em muitas outras iguais, trocamos o fcil de curto prazo pelos nossos princpios. Talvez tenha parecido um erro depois do fracasso do Plano Cruzado, quando amargamos imensos custos financeiros, que teriam sido evitados pela abertura de capital. Porm, a consecuo de polticas de longo prazo infelizmente implica abrir mo de algumas vantagens tentadoras do curto prazo.

A mesma coisa acontece com a poltica de abertura da empresa ao mundo exterior. Recebemos por ano dezenas de pedidos de empresas para visitar a Semco, e somos incapazes de atender a maioria, porque a nossa poltica a de deixar estes visitantes totalmente vontade para visitar o que quiserem, onde quiserem. Isto d aos visitantes a possibilidade de conhecer a empresa como realmente , e no como os diretores gostam de achar que ela . O mesmo acontece com a imprensa. Praticamente todos os jornais, revistas e redes de tv do pas j tiveram livre acesso para entrevistar quem quisessem dentro da empresa. Acontece que isto tudo acaba gerando um transtorno razovel no interior das fbricas, e tivemos que limitar um pouco este tipo de intercmbio. Porm, a abertura e transparncia fazem parte de nossa filosofia.

Ricardo Semler, diretor-presidente da SEMCO.

2. Crenas e pressupostos

Tanto as crenas (opinies adotadas com f e convico), quanto os pressupostos (suposies antecipadas) tm sido usados como sinnimos para expressar aquilo que tido como Verdade na organizao. A sntese feita pelos autores Peters & Waterman (em 1982) demonstra o contedo das crenas mais importantes para empresas norte-americanas consideradas de alto padro.

ser o melhor; cuidado nos detalhes da execuo; importncia das pessoas enquanto indivduos (o maior ativo da nossa empresa so as pessoas...); assistncia e qualidade superiores; colaboradores que constantemente inovem; informalidade como estmulo comunicao; lucros e crescimento econmico.

Aos administradores cabe o reforo destas crenas, atravs de suas aes, de forma que no ocorram discrepncias entre o discurso e a prtica.

Quando uma organizao resolve seus problemas coletivos, este processo inclui alguma viso do mundo, alguma percepo, algumas hipteses sobre a realidade, e se o sucesso na resoluo dos problemas ocorre, aquela viso de mundo passa a ser considerada como sendo correta e vlida. A formao deste conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de conscincia e ordem, desde que determinado grupo tenha tido tempo suficiente para que tal formao ocorra.

Por exemplo, segundo Peter Drucker, o paradoxo central do management encontra-se na corda bamba entre a mudana e a necessidade de continuidade, que o pressuposto de qualquer empresa. Pois, no se podem gerenciar mudanas, apenas estar " sua frente".

Outro exemplo: um produto competitivo apenas um pressuposto. Um avio no tem s de ser bom. Ele tem de parecer bom.

Case: Natura

Uma das crenas mais propagadas pela Natura, descrita em um documento distribudo aos funcionrios, o chamado compromisso com a verdade em sua comunicao. No mundo dos cosmticos, em particular, tem prevalecido o engano, o ilusrio, o falso, na busca do xito a qualquer preo. Voc no ver anncios da Natura com promessas de rejuvenescimento. Ela prefere usar a expresso anti-sinais ao se referir a tratamentos estticos, por considerar que ningum pode parar a marcha do tempo. Uma de suas campanhas mais bem-sucedidas, intitulada Mulheres Bonitas de Verdade, uma exaltao beleza na meia-idade. Em vez de modelos, as protagonistas desses comerciais so consumidoras dos produtos Natura. Todas com 30 anos ou mais, identificadas pelo nome, profisso e idade. Convites para participar da campanha aparecem estampados em anncios de revista.

Veja uma previso de autoria de Faith Popcorn, uma das mais reputadas especialistas americanas em tendncias de comportamento: As mulheres vo querer relacionar-se com empresas que reconheam diretamente a realidade de suas vidas. Em vez de dilogos rpidos, estaro buscando aquelas que se comuniquem com honestidade. Isso msica aos ouvidos da Natura.

Um dos traos marcantes da cultura corporativa da Natura o zelo extremado no relacionamento com o pblico. So 3 000 ligaes recebidas a cada dia. A cliente no gostou de uma fragrncia? A troca feita sem discusso, ainda que o frasco esteja quase esvaziado. O pressuposto disso? A pessoa pode estar to carente que talvez esse gesto lhe devolva a confiana, diz o diretor-presidente SEABRA. Na prtica, gestos como esse que ajudam a elevar o ndice de fidelidade marca. Tal princpio no se aplica apenas aos consumidores. A Natura dispensa o mesmo tratamento s integrantes de seu exrcito de revendedoras. So 206 000 revendedoras (ou consultoras, como as chama a Natura) espalhadas pelo pas. Este o canal exclusivo de vendas da Natura. Produto nenhum chega s mos do consumidor sem passar pelas consultoras. A Natura tem, reputadamente, excelncia em venda direta.

3. Smbolos

So as mais bsicas e menores unidades de expresso cultural. Um smbolo algo que, por analogia, representa ou sugere algo mais, que invisvel. As organizaes usam toda a sorte de smbolos concretos para cobrir idias abstratas, muitas vezes designando uma realidade complexa. Os uniformes usados pelos funcionrios de um hospital so concebidos de modo a denotar as habilidades e status de seus usurios. O enorme espao, carpete e mveis caros, encontrados na maior parte dos escritrios executivos de grandes empresas, representam poder e status.

Alguns smbolos claramente representam um papel chave dentro de uma dada cultura organizacional, porque expressam a subliminar substncia daquela cultura, de uma forma relativamente pura. Smbolos de autoridade incluem barreiras fsicas entre empregados e clientes, trajes formais ou informais de recepcionistas, emblemas de autoridade (bandeiras, timbres, certificados, diplomas, fotos de lderes) e cartazes proibindo certos comportamentos. Smbolos de servio, incluem tipos de arranjo de cadeiras e assentos ou outros itens fsicos denotando aconchego. Igualmente: revistas, plantas, e decorao em geral.

A penetrao dos smbolos de status em uma dada organizao, logicamente diz muito sobre sua cultura e ideologias. Organizaes com grandes distines de status expressam ideologias de hierarquia rgida e burocracia. As que no possuem tais diferenas acentuadas, tendem a possuir ideologias mais democrticas e participativas.

Case: McDonalds

Um estudo mais atento das lojas desta cadeia de fast-food demonstra uma enorme similaridade entre elas, mesmo enquanto franquias, como a sugerir um intento consciente de passar um certo significado cultural unificado. Todas as lojas so tipicamente localizadas em prdios retangulares de tijolos com janelas enormes para deixar o sol entrar de forma a iluminar completamente o ambiente. Os estacionamentos so grandes e bem pavimentados. O mais proeminente e bvio smbolo da cadeia so os famosos arcos em forma de M. Embora menos padronizados, os interiores das lojas so invariavelmente ensolarados, com decorao alegre e colorida e extremamente asspticos. A limpeza um ato contnuo e se inicia quando o cliente chega na loja. Todos estes smbolos exteriores e interiores visam a passagem das ideologias centrais que dominam a cultura desta organizao: previsibilidade, eficincia, velocidade, cortesia, amizade e limpeza. Alm disso, um palhao como artista smbolo em publicidade e promoes, sugere diverso e um sentimento de intimidade para com as crianas.

4. Ritos, Rituais e Cerimnias

Os rituais (conjunto de prticas consagradas pelo uso e que se deve observar de forma invarivel em ocasies determinadas), ritos (normas do ritual) e cerimnias (reunies/atitudes de carter solene, por ocasio de um acontecimento) so exemplos de atividades planejadas que tm conseqncias prticas e expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangvel (no to abstrata) e coesa.

Partindo do pressuposto que as realizaes na organizao merecem reconhecimento, e que este leva a feitos ainda maiores, estas formas culturais tm um papel muito importante em tornar expressiva a cultura, medida que:

comunicam claramente de que maneira as pessoas devem se comportar na organizao e quais so os padres de correo moral aceitvel; chamam a ateno para a maneira como as pessoas podem "jogar" e "divertir-se"; exercem uma influncia visvel e penetrante; apresentam o lado criativo da cultura, que libera tenses e encoraja inovaes, aproximando as pessoas, reduzindo os conflitos, criando novas vises e valores; guiam o comportamento, atravs da dramatizao dos valores bsicos, visto que por trs de cada ritual est um mito que simboliza a crena central da corporao; exibem e fornecem experincias a serem lembradas pelos colaboradores.

As organizaes praticam estes ritos para atender a objetivos de integrao (como nas famosas festas de final de ano), passagem (para facilitar mudanas de status, incluindo iniciaes), degradao (com em demisses, "frituras" e outras), reforo (reconhecimento: celebrao pblica de resultados positivos ou de identidades sociais), renovao e reduo de conflitos.

Case: Magazine Luiza

Foi justamente a busca de uma maneira descomplicada de tocar o negcio que a levou a transformar o Magazine Luiza num exemplo para o varejo brasileiro. Desde que assumiu o comando da empresa, em 1991, a rede de lojas, que se espalham pelo interior de So Paulo, Minas Gerais, Paran e Mato Grosso do Sul, pulou de 30 para 93 unidades. Ali, vende-se tudo, de mveis e roupas, passando por foges, geladeiras, televisores e produtos de informtica, at objetos de decorao e brinquedos. Nos ltimos quatro anos, o faturamento 466 milhes de reais em 1998 vem crescendo a uma taxa anual de 23%.

Uma novidade introduzida no Magazine foi o chamado rito da comunho desde ento seguido religiosamente, s segundas-feiras, na sede e em todas as lojas da rede. Dividido em quatro partes, o ritual inicia-se s 7h45 com todos os funcionrios em semicrculo ouvindo as ltimas novidades relacionadas empresa e ao pas. No incio do ms, por exemplo, falaram sobre o desempenho de vendas das lojas, mas tambm das medalhas ganhas por atletas brasileiros. Depois, cantam o Hino Nacional e o hino da empresa. Em seguida, inicia-se uma dinmica de grupo, que varia a cada semana. Na quarta parte do ritual, todos, de mos dadas, rezam o pai-nosso. A presena no compulsria, mas a imensa maioria dos funcionrios chega ao trabalho, nas segundas-feiras, 45 minutos mais cedo para participar do rito. O espiritual tem de estar na empresa tambm, diz Luiza Helena, diretora-presidente da empresa. A maneira como feito o rito tambm demonstra o estilo de gerncia de Luiza Helena. So os funcionrios que tm responsabilidade pelas atividades. Ela costuma fazer assim, cria e depois descentraliza, diz sua assistente, Adriana Souza. A descentralizao no se limita escolha de atividades matinais sem relao imediata com o negcio. Pelo contrrio. Cada loja considerada uma unidade de negcios e o gerente tem independncia para estabelecer rumos, criar promoes, fixar preos, distribuir prmios. Quando uma loja ultrapassa os resultados esperados, o prmio pelo excedente de produtividade vai para o gerente, que pode distribu-lo da maneira que achar melhor. Ele pode at mesmo embolsar o dinheiro extra mas todos os funcionrios da loja tm que assinar um termo dizendo estar de acordo. Se no, nada feito.

5. Tabus

Enquanto rituais so comportamentos programados para as pessoas fazerem, tabus (palavra de origem polinsia, que inicialmente significava "sagrado") representam comportamentos proibidos. Tais proibies convencionais so impostas pela organizao por tradio ou costume, a certos atos, modos de vestir, temas, palavras, etc., que no podem ser violadas, sob pena de reprovao e at mesmo "perseguio" no ambiente corporativo.

Como importante elemento cultural, o tabu tambm possui um papel de orientar o comportamento, demarcando reas de proibies, colocando em evidncia o aspecto disciplinar da cultura com nfase no no permitido.

Um tabu comum no meio corporativo falar abertamente sobre salrios ou sobre verdadeiros sentimentos e emoes a respeito da empresa na qual se trabalha. Outro exemplo se refere ao trabalho da mulher "em ambientes tipicamente masculinos", no qual elas no tm acesso a determinados crculos, tais como eventos sociais ("sinuquinha") e pessoas (presidente da companhia), prejudicando-as no desenvolvimento de suas funes, visto que determinadas decises so tomadas em reunies informais.

Rituais e tabus so especialmente interessantes e ilustraes convincentes da cultura organizacional por que raramente tm conseqncias prticas de importncia. Contudo, a razo primria para eles crescerem e persistirem deve residir nas suas conseqncias expressivas. Alm disso, eles demonstram como as pessoas, em ambientes racionais como os locais de trabalho, buscam comportamentos no-racionais para administrar suas ansiedades e conflitos, para dissipar suas prprias incertezas. Fazendo o que a cultura prescreve, e no fazendo o que ela probe, as pessoas esperam evitar o que mais temem.

Case: Lojas Arapu

Em 1996, a Lojas Arapu alcanou um faturamento de 2,2 bilhes de reais. Foi um crescimento de mais de 50% sobre o ano anterior. A rentabilidade em relao ao patrimnio ficou em 53%. Sua principal concorrente, a rede carioca Ponto Frio, no passou dos 26%. O lucro lquido atingiu 119 milhes de reais, um crescimento de 250% em relao a 1995. A Arapu lucrou 6,8% em 1996.

Em 1993, todos os 2 200 vendedores foram trocados por jovens de 18 a 25 anos, batizados de atendentes de loja. Havia um motivo forte para que a medida fosse tomada. Como acontece na maioria dos varejistas, os vendedores da Arapu ganhavam por comisso. Quanto mais vendiam, mais recebiam. Eles sabiam que o faturamento da empresa iria explodir com o Real. Se os salrios dos vendedores acompanhassem as vendas na mesma proporo, as margens de lucro seriam menores. Atualmente, os mais de 2 600 atendentes da empresa ganham um salrio mdio mensal de 700 reais. A Arapu derrubou um tabu do setor. As empresas no mexem na comisso com medo de perder faturamento. Como a Arapu evitou a sndrome do vendedor acomodado? Estabelecendo metas de vendas individuais. Cada vez que elas so atingidas, os vendedores ganham bnus. Adotaram uma espcie de remunerao varivel. Em 1994, a venda mdia mensal por funcionrio foi de 37 000 dlares. No ano de 1996, ficou em 73 000 dlares.

6. Narrativas: Histrias, Mitos, Lendas e Sagas

Histrias so narrativas metdicas baseadas em eventos notveis ocorridos, que informam sobre a organizao, reforam o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Mitos (do grego mythos, que significa "fbula") se referem a histrias consistentes com os valores da organizao, porm, no sustentadas pelos fatos, tendo apenas significao simblica. Sagas (da raiz germnica "sagen" e do ingls "say", "dizer") diferem dos mitos por serem baseados em uma narrativa real, rica em incidentes, embora nem todos necessariamente reais. Elas descrevem crenas e feitos nicos de organizaes e seus lderes, durante um perodo de tempo, normalmente em termos at "hericos" e "romnticos" (vide item 7, deste trabalho). Lendas (do latim "legenda", "coisas que devem ser lidas") tambm so narrativas histricas. Elas diferem das sagas e histrias na medida que incorporam alguns elementos literalmente fantsticos, pendendo freqentemente para o lado humorstico devido s deformidades inerentes a narrativa.

As narrativas exercem um papel relevante na divulgao de exemplos concretos de aes administrativas passadas, que faz a filosofia da administrao estar sempre presente entre seus membros, culminando com a consolidao da cultura. Elas operam de forma que os participantes tenham suas aes coordenadas para um objetivo comum, ao mesmo tempo em que elas fornecem sugestes suficientes a respeito da maneira de agir. As narrativas so simblicas e flexveis, podendo ser reinterpretadas e mudadas de acordo com a situao em que devem ser aplicadas.

O compartilhar de algumas narrativas clssicas parece dar aos administradores e empregados um senso concreto do que importante na organizao e um vocabulrio comum que ajuda as pessoas das diferentes partes da companhia a se comunicarem mais facilmente uns com os outros.

As funes mais comuns para as narrativas so:

Narrativas como mapas - Auxiliam os colaboradores a saber como as coisas so feitas na organizao ou em determinado grupo. Esses mapas fornecem uma idia a respeito de limites ("territrio social"), sobre quais so as excees s regras e quais regras "podem" ser violadas sem causar maiores repercusses (enquanto outras so consideradas sagradas). Narrativas como smbolos - Do contam de eventos concretos, os quais podem ser exemplos dos objetivos e princpios compartilhados. Narrativas como scripts - Dizem aos empregados quais comportamentos ou atitudes so aceitveis ou o que eles podem esperar que a organizao faa no futuro. Elas podem ensinar os tipos de decises que so aceitveis em determinadas situaes.

As narrativas so tidas como muito poderosas porque so experincias de outras pessoas que podem ser usadas para preencher lacunas em nossa prpria vida. Em apresentando detalhes concretos, elas sero geralmente bastante persuasivas. So mais rpida e longamente memorizadas que idias abstratas isoladas.

Assim como "os valores", as narrativas apresentam traos comuns e, em geral, abordam temas relacionados com a igualdade entre os membros da organizao, segurana (enfocando poltica e prticas de recursos humanos) e controle.

Existe ainda o aspecto da liderana, muitssimo importante no contexto de uma cultura organizacional. Especialistas como Noel Tichy, afirmam que todo bom lder necessariamente um bom contador de histrias. O verdadeiro lder aquela pessoa que tira lies das prprias experincias para inspirar e guiar suas equipes. Ele no precisa viver experincias extraordinrias para se inspirar. Todos ns vivemos experincias traumticas, frustrantes ou hilariantes que podem ser uma fonte inesgotvel de aprendizado para os outros. Em todas as esferas da vida, lderes de sucesso so capazes de articular, de traar um cenrio, de contar uma histria sobre o lugar para onde todos esto indo. O que os torna lderes, e no apenas contadores de histrias, que seus relatos so to convincentes que as pessoas acabam se juntando a eles.

Segundo Tichy, h trs tipos de histrias de liderana. A primeira Quem sou eu?, na qual o lder se expe como profissional e pessoa. A segunda Quem somos ns?, que d identidade ao grupo, e a terceira Para onde estamos indo? Um bom exemplo de discurso desse ltimo tipo aquele de Martin Luther King, que comeava com a frase Eu tenho um sonho... Nesse discurso, ele falava de crianas negras e brancas se dando as mos e de um mundo em que as pessoas seriam julgadas por seu carter, no pela cor da pele. Ele era muito convincente. Suas histrias davam a exata dimenso do caminho que o movimento deveria seguir. Esse homem literalmente morreu pelo que acreditava, ento ningum pensou que ele era um hipcrita. Ele deu uma identidade s pessoas que tentavam viver de acordo com esses valores. Lderes como Jack Welch tm uma idia muito clara da direo para onde caminham. Ele disse que a GE deveria ter os msculos de uma grande corporao e a agilidade de uma empresa pequena. Passaram-se 18 anos e o enredo da histria continua o mesmo.

Episdios bons e ruins ajudam a construir o futuro. As histrias contadas devem engajar as pessoas para compeli-las e agir ou sentir. Outro especialista, Professor Howard Gardner, da Harvard Graduate School of Education, notou em seus estudos, que liderana sempre envolve a criao de narrativas poderosas, que so muito mais do que frases sobre a misso da empresa. So histrias em que h objetivos e obstculos, em que coisas boas e ruins podem acontecer pelo caminho e nas quais as pessoas envolvidas se sentem parte de um empreendimento que est tentando terminar num lugar melhor. Ainda segundo ele, para que a histria seja eficiente a longo prazo, o indivduo ou a empresa deve ser coerente em relao a ela. No podemos contar uma histria e viver outra.

Os melhores lderes so aqueles que conseguem contar uma histria que estranha o suficiente para capturar a ateno das pessoas, mas no to estranha que elas no a possam fazer parte de sua prpria conscincia. por isso que histrias existenciais so muito importantes. Elas dizem quem somos ns e o que estamos tentando conseguir. No importa se uma famlia, um negcio ou um pas que voc est tentando liderar. As histrias dos lderes eficientes surgem de sua prpria vida. Elas no so artificiais. Os lderes tambm so hbeis para mudar suas histrias quando necessrio.

Case: "Yahoo!"

Mais do que uma empresa de sucesso na internet, a Yahoo!, criada por Jerry Yang e por seu scio David Filo, tornou-se uma espcie de rito de passagem para a nova economia. H mais ou menos cinco anos, os dois tiveram a idia de lanar na rede um guia on-line para as pessoas localizarem pginas na internet. A idia hoje banal. H cinco anos era revolucionria. Ampliando a concepo original, a dupla conquistou na nascente economia da internet um peso equivalente ao de Henry Ford na indstria automobilstica ou ao de Bill Gates no mundo dos computadores pessoais. Ford no inventou o automvel mas o popularizou descobrindo uma maneira rpida e eficiente de fabric-lo. Gates desenvolveu o Windows, o sistema operacional que tirou o computador do laboratrio e das empresas e o levou s casas. Yang e o scio Filo pegaram o bonde da internet andando. Enquanto a internet se transformava num trem- bala, eles fizeram do Yahoo! parada obrigatria diria para mais de 3 milhes de internautas em todo o mundo.

A empresa de Jerry Yang era maior do que a AOL nos meses que antecederam a fuso. Yahoo! valia cerca de 95 bilhes de dlares contra quase 90 bilhes da AOL. Agora Yahoo! est sendo assediado por gigantes como a Ford, a General Motors e o bilionrio australiano da imprensa Rupert Murdoch. O mercado d como iminente um movimento espetacular do Yahoo!. Especula-se que a empresa de Filo e Yang poder comprar a Disney ou mesmo se fundir com a Microsoft.Difcil acreditar que esse garoto de ascendncia asitica, mope, quase sempre metido num par de jeans e camisa quadriculada, seja o epicentro de uma revoluo tecnolgica e comercial to profunda quanto a internet. Falante como um bom vendedor e convicto como um evangelista, Yang no se lembra de ter usado uma gravata na vida. "Quando senti necessidade disso sugeri a David Filo que era hora de contratarmos um presidente executivo para a companhia", diz. Nascido em Taiwan, ele se mudou ainda de calas curtas para a Califrnia com a me, um irmo mais novo e a av. O pai morreu quando ele tinha apenas 2 anos. Nos Estados Unidos, entrou na rotina de sacrifcios e disciplina que marca a vida dos imigrantes asiticos. Naturalizou-se americano, mudou o nome Chia-Yuan para Jerry e comeou a trabalhar e estudar. Aluno brilhante, no teve problemas para entrar no curso de engenharia eltrica da Universidade Stanford, uma das cinco melhores dos Estados Unidos. Jerry conheceu Filo na universidade, mas s se aproximou dele em 1992, quando os dois passaram seis meses no Japo, num programa de intercmbio. Foi no Japo que Yang aprofundou o gosto pelo sum, seu esporte predileto, e conheceu Akiko, sua mulher, descendente de japoneses criada na Costa Rica, que tambm estudava em Stanford.

Henry Ford descobriu que o automvel s se popularizaria se fosse barato o bastante para que o operrio que o fabricava pudesse compr-lo. Bill Gates construiu sua fortuna inventando um sistema grfico, o Windows, que transformaria o computador num aparelho de uso domstico. Jerry Yang descobriu desde cedo que a internet s saltaria com fria das fronteiras da universidade se pudesse ser organizada, indexada e pesquisada com facilidade. Ele acabou fazendo com o contedo das pginas da internet o que a Enciclopdia Britnica fizera sculos antes com o conhecimento acadmico. Colocou o internauta no controle. Essa sua contribuio bsica. "O sistema de indexao e busca do Yahoo! permitiu ao mais despreparado dos internautas navegar pela rede como se tivesse um mapa nas mos", diz Mike Moritz, o capitalista que deu ao Yahoo! seu primeiro milho de dlares.

Yang descobriu a web no final de 1993, ainda na pr-histria da internet, quando se podiam visitar todas as suas pginas em algumas horas de navegao. A idia original e que se tornaria bilionria nasceu exatamente nessa poca, quando era possvel estocar a totalidade das pginas da rede num nico computador pessoal. Ele criou um servio chamado O Guia de Jerry para a World Wide Web, que ficava disposio dos alunos de Stanford no computador da escola. Quando o guia virou uma febre entre os estudantes, ele e Filo deram-lhe o nome com que se tornou uma marca mundial to conhecida na rede quanto a Coca-Cola no mundo real. Yahoo! um termo tirado da obra-prima Viagens de Gulliver, do genial irlands Jonathan Swift, que o utiliza como sinnimo de pessoa rude, bruta, sem cultura. No oeste dos Estados Unidos uma interjeio usada pelos vaqueiros para demonstrar excitao. Jerry e Filo gostam de dizer que Yahoo uma sigla para "yet another hierarchical officious oracle". Numa traduo livre significa "mais um orculo hierrquico no oficial". Enfim, um nome pomposo para ndice.

O primeiro mpeto de Yang foi organizar o caos. exatamente o que o Yahoo! vem fazendo desde o comeo: pr ordem na baguna da internet, fazer um ndice dinmico da rede, colocar toda a tonelagem de informao ao alcance de um clique do mouse. Ele dividiu a internet em cerca de 20.000 categorias e passou a indexar a rede no ritmo de 150 novas pginas por dia. O Yahoo! cataloga atualmente quase 20.000 pginas por semana. O resultado que todos os meses 100 milhes de usurios um em cada trs de todos os internautas do planeta fazem pelo menos um "pit stop" no Yahoo! No por outra razo que a empresa de Jerry Yang e David Filo vista pelas megaempresas da economia tradicional como uma espcie de portal de entrada para a economia do futuro.

Sem o tipo de orientao pioneira proporcionada pelo Yahoo!, cuja presena no Brasil ainda pouco significativa, a internet seria um labirinto impenetrvel. Seria tambm intil como ferramenta de comrcio. Em cinco anos, a empresa, que nasceu num trailer estacionado no ptio da Universidade Stanford, na Califrnia, transformou-se num colosso. Desde seu lanamento em bolsas as aes do Yahoo! valorizaram-se mais de 6.000%. A histria de sucesso do Yahoo! a chave para entender a transformao pela qual est passando a economia mundial neste comeo de milnio, com a migrao desordenada e em massa dos negcios para a internet.

7. Heris

O heris personificam os valores e condensam a fora da organizao. Enquanto os administradores conduzem a organizao, so os heris os responsveis pela sua criao, pois eles tm a coragem e a persistncia de "fazer aquilo que todos almejam, porm tm medo de tentar.

Estas so as funes mais comuns dos heris, dentro da organizao:

tornam o sucesso atingvel e humano; fornecem modelos (outros membros podem seguir seu exemplo); simbolizam a organizao para o mundo exterior; preservam o que a organizao tem de especial; estabelecem padres de comportamento e desempenho; motivam os empregados, fornecendo uma influncia duradoura.

Contrariamente ao esperado, nem todos os heris tendem a ser carismticos, demonstrando s vezes serem pessoas difceis e insensveis. Apesar da admirao e confiana que despertam, o relacionamento com eles nem sempre algo fcil.

A produo de heris inerente ao processo cultural, seja tal processo cultural, de uma obscura tribo primitiva, ou de uma portentosa corporao econmica ocidental. Os heris so modelos sintticos de um complexo de pensar (sentir), de agir prprio de cada cultura que os engendra, e so fundamentais para o funcionamento cotidiano e rotineiro de seus membros.

Tomando o substrato da figura do "heri", encontram-se a homens que se destacam por elevada competncia tcnica, transformada com o tempo, em competncia poltica. Isto lhe d ampla credibilidade e legitimidade em suas aes, pois consistente com o sistema de valores em vigncia na empresa.

Case: "Lee Iacocca"

Lee Iacocca uma figura lendria nos E.U.A.: o homem de negcios obstinado que salvou do desastre a Chrysler. Um empresrio que se tornou poderoso, a personificao do sonho americano.Em 1978, a empresa era como a Itlia de 1860. A companhia consistia num amontoado de pequenos ducados, cada um deles dirigido por uma prima-dona. Havia 31 vice-presidentes, cada um com sua rea de responsabilidade. No existia uma verdadeira organizao. Iacocca tinha que eliminar os 31 ducados. Necessitava criar alguma coeso e unidade na companhia. Tinha que se livrar de pessoas que no sabiam o que estavam fazendo. Era preciso substitu-las, arranjando indivduos com experincia que pudessem ser contratados imediatamente. Iacocca acreditava que com a nova equipe pronta, seria apenas uma questo de tempo a recuperao da Chrysler, como de fato aconteceu.Desenvolvimento e Manuteno da CulturaDesenvolvimento e Manuteno da Cultura

Cultura = aprendizado coletivo ou compartilhado, que uma unidade social ou qualquer grupo desenvolve enquanto sua capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questes internas.Definies bsicas que as organizaes fazem para lidar com esses dois ambientes (externo e interno):A) senso de misso ou tarefa bsica;B) objetivos concretos;C) sentido de realizao desses objetivos;D) sentido de acompanhamento do progresso eE) sentido de reparo para estruturas e processos.Para que funcionem as definies acima:1. linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;2. alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus membros;3. alguma forma de alocar autoridade, poder, status, propriedade e outros recursos;4. normas;5. recompensas e punies com critrios e6. formas de lidar com o que no lgico.Para o autor Schein: A cultura aprendida atravs da reduo da dor e ansiedade e atravs de reforos/recompensas.Ansiedade: os membros aprendem a lidar com situaes de crise, podendo ser-lhes til essa experincia no futuro. Problema: as pessoas tendem a evitar situaes que possa p-las em risco, perdendo assim oportunidades.Reforo: as pessoas repetem o que d certo e descartam o que no d certo. Problema: tendem as pessoas a fazer tudo do mesmo jeito, resistindo s mudanas. Com um ambiente de mudanas, isso pode acarretar um fracasso.A cultura no criada pelos executivos, mas sim pelo pessoal do cho de fbrica.Mede-se a integrao da cultura com a rotatividade de pessoal, o tempo de convvio destes e o que tm aprendido na cultura.Schein tambm relaciona estgios em que se encontram as culturas das organizaes: Nascimento: primeiros momentos da organizao. A cultura uma cola, a identidade da organizao. Diversificao: fase intermediria. Integrao cultural declinante. Maturidade: fase avanada. Nessa fase, ou a cultura transforma-se ou morre.Cuidados necessrios com a cultura:1) Cultura complexa,2) Cultura aprendida,3) Observar os conceitos intrnsecos da cultura,4) No fcil mudar a cultura e5) Cultura depende do estgio da organizao.Para Gibb Dyer Jr., para analisarmos as culturas, temos trs correntes:1) Fundadores impem a cultura aos empregados;2) Cultura emerge com os prprios membros que dela fazem parte e3) Membros individuais podem ser criadores de cultura.A mudana cultural decorre de elementos imprevisveis.Para Kilmann, as culturas so rapidamente formadas.As culturas mantm-se devido a trs causas: Cada membro acredita que o que ele est fazendo o melhor para a companhia H um consenso em relao s regras no escritas O papel dos grupos na observao dessas normas.Richard Pascale faz referncia ao processo de socializao. Para ele, o desafio dos administradores conseguir uma eficcia organizacional conciliada busca das pessoas por uma ao independente.O autor cita 7 (sete) passos do processo de socializao. So eles:1) Seleo2) Introduo de experincias nos primeiros meses para que a pessoa faa um autoquestionamento sobre seus valores3) Treinamento4) Avaliao de Resultados e Recompensa pela Performance Individual5) Identificao com os valores da firma6) Reforo ao Folclore7) Consistncia das pessoas chamadas modelo, ou seja, aqueles que exercem influncia sobre os mais jovens na organizao.Com os itens acima sendo consistentes, a cultura poder ser forte e coesa. Para a cultura passe as suas referncias aos novos membros, ela precisa ser forte o bastante para quebrar a autoestima destes novos membros. Assim ele estar com a mente aberta para os valores da organizao. Identificao da CulturaMudanas no comportamento no produzem necessariamente mudanas na cultura. O contedo de uma cultura o conjunto de pressupostos dos seus fundadores, lderes e empregados e as experincias que as pessoas tm.Sua fora est relacionada com a clareza, o quo compartilhados e importantes so os pressupostos da organizao.Para decifrar uma cultura:1) Inferir o contedo;2) Observar as qualificaes e status dos investigadores. (Nesse ponto, os recm-chegados levam desvantagem quanto ao acesso de informaes) e3) Estimar a fora da cultura.Deal & Kennedy fez dois tipos de anlise.A primeira com aspectos observveis de fora da organizao:a) O Ambiente Fsico diz um pouco do orgulho que as empresas tm de si mesmas.b) Como a organizao se v.c) Como a companhia cumprimenta estranhos organizao.d) Entrevistar as pessoase) Comparar o que as pessoas falam e fazem.A Segunda com relao a questes internas.a) Entender o sistema de progresso de carreiras;b) Observar quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;c) Ver os contedos dos memorandos e discursos;d) Notar as Anedotas e Estrias que circulam na organizao.Paul Shrivastava sugere a anlise de quatro categorias de indicadores culturais: Mitos e Sagas; Sistema de Linguagem e Metforas; Simbolismo, Cerimnias e Rituais e Sistema de Valores e Normas de Comportamento.Mudana CulturalA mudana especialmente necessria quando ocorrem grandes perturbaes ambientais e mudar torna-se uma questo de sobrevivncia.A cultura de uma organizao desenvolve-se atravs de muitos anos e est enraizada em valores profundamente defendidos com os quais os empregados esto fortemente comprometidos. Alm disso h vrias foras operando para manter uma dada cultura . Seriam declaraes escritas sobre a misso e filosofia da empresa, o planejamento de espaos, o estilo de liderana dominante, os critrios de contratao, as prticas de promoo, os critrios de avaliao de desempenho, e a estrutura formal da organizao.Polticas de seleo e treinamento so dispositivos especialmente importantes que trabalham contra a mudana cultural. Os empregados escolhem uma organizao porque percebem seus valores so uma boa combinao com a organizao. Eles tornam-se vontade com essa combinao e resistiro firmemente aos esforos para quebrar o equilbrio. At tentativas de contratar um novo executivo chefe fora da organizao so improvveis de ser eficazes. A evidncia mostra que mais fcil a cultura modificar o executivo do que o contrrio. improvvel que qualquer coisa menor do que uma crise seja eficaz para promover uma mudana cultural.A evidncia sugere que a mudana cultural tem mais probabilidade de acontecer quando existe uma ou mais das seguintes situaes: Uma crise dramtica choque que mina o status quo e traz para a ateno a relevncia da cultura atual. Rotatividade em liderana uma liderana de topo nova, capaz de fornecer um conjunto alternativo de valores-chave, pode ser percebida como mais capaz de responder a crises. Organizao pequena e jovem quanto mais jovem a empresa, menos entrincheirada sua cultura estar. E quanto menor, mais fcil para a organizao comunicar seus novos valores. Cultura fraca quanto mais amplamente estabelecida uma cultura, e quanto mais seus membros se encontram de acordo com esses valores mas difcil modificar essa cultura.Kanter considera que as mudanas culturais devem basear-se nos pontos fortes da empresa. Para a autora, a arquitetura da mudana requer profunda avaliao do passado da empresa e a verificao da existncia de relaes de confiana e cooperao que suportem o processo. preciso desvendar a superfcie e rescrever a historia oficial do grupo. Kanter considera como grandes elementos da cultura: usar a tradio como ponto de partida, criar ou utilizar eventos catalisadores, tomar decises estratgicas de ao e utilizar "campees" (heris) como veculos de ao para mudana. Considera importante tambm, alem de tcnicas e racionalidade, a utilizao de intuio, arte e smbolos para a mudana.No devemos nos esquecer, contudo, que, no raro, um processo de mudana cultural pode imprimir nos empregados um sentimento de ansiedade, culpa e perda de autoconfiana.O Papel da LideranaO papel da lideranaO objetivo humano da administrao restaurar e manter o equilbrio do grupo e a adaptao pessoal perturbada pela mudana.Cabe liderana encorajar os empregados de forma a minimizar os sentimentos de frustrao e insegurana decorrentes do processo de mudana, estabelecendo bases slidas de comunicao e participao dos mesmos no processo.Se as condies apoiam a mudana cultural, voc deve considerar as seguintes questes: Faa com que todos percebam a real necessidade da mudana. Comunique claramente os objetivos e as alteraes a serem implementadas. D ateno especial ao treinamento dos funcionrios. Encoraje a ideia de mudana como adequao ao meio. Faa as pessoas do topo tornarem-se modelos, determinando assim o tom de seus comportamentos. Crie novas histrias, smbolos e rituais para substituir aqueles atualmente em voga. Selecione divulgue e apoie empregados que apoiam os novos valores buscados. Replaneje os processos de socializao para se alinharem aos novos valores mude o sistema de recompensas para estimular a aceitao de um novo conjunto de valores. Substitua normas no escritas por regras e regulamentos formais que sero estritamente seguidos. Sacuda as atuais subculturas atravs de transferncias, rotao de cargo e/ou demisses. Trabalhe para conseguir consenso de colegas atravs a utilizao de participao de empregados e da criao de um clima com alto nvel de confiana. Um processo de mudana cultural certamente no se d de uma hora para a outra, mas a questo : A cultura pode ser modificada? A resposta : SIM!A cultura organizacional um tema extremamente complexo e ambguo, mas que de vital importncia para as organizaes em geral. Ela a identidade que ser apresentada para uma sociedade , clientes, fornecedores , concorrentes e os prprios funcionrios , nela estar inserida todas as variveis que de uma forma ou outra influenciam o comportamento e as percepes que os indivduos tem desta organizao, podendo ser estas variveis a cultura de uma nao, os valores , crenas e pressupostos , personalidade da gerencia e funcionrios etc. Essa percepo um dos pontos bsicos , pois atravs dela os indivduos reagem proposta da organizao , salientando que elas podem ser influenciadas ou influenciar a cultura organizacional de uma empresa. Estas respostas so passveis de serem medidas e o resultado disto pode ser o sucesso ou o fracasso de uma empresa .Portanto a partir da dcada de 70 houve uma grande preocupao no estudo desta cultura organizacional percebendo as empresas que elas mesmas no eram apenas uma mquina de produo de bens de consumo e servios elas so um instrumento social complexo , que alm de produzir bens de consumo e servios produzem artefatos sociais , pois tem caracterstica prpria e esto muito ligadas ao meio social que convivem.Passou-se ento a ter uma preocupao maior com esses relacionamentos e percepes, houve uma valorizao do ser humano , buscando entend-lo melhor e o encaixar onde melhor pudesse trazer retorno para a empresa , na inteno de diminuir os atritos, reclamaes , perda de qualidade e aumentar os resultados e qualidade de vida no trabalho , satisfazendo da melhor forma possvel aos seus funcionrios e acionistas .Essas transformaes nas empresas , buscando obter uma cultura organizacional forte e coesa foi praticamente que imposta pelo mercado altamente competitivo e em constante mudana e por uma sociedade crtica e pretensiosa de uma qualidade de vida melhor no trabalho.Cultura EmpreendedoraA IMPORTNCIA DO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA EMPREENDEDORA

Devido s mudanas tecnolgicas e scio-econmicas verificados em escala mundial cresceu substancialmente, nas ltimas dcadas, a importncia dos pequenos empreendimentos como gerador do desenvolvimento econmico face a sua habilidade para inovar, diversificar e criar novos empregos. Tal fenmeno coloca, perante os agentes de desenvolvimento, rgos governamentais, universidades e institutos de treinamento, o desafio de fomentar o desenvolvimento de novos empreendimentos atravs da formao de uma cultura empreendedora.Por tudo isto a educao para o empreendedorismo est se tornando um componente importante na integrao dos programas acadmicos de universidades e escolas, com ntida tendncia a expanso propelida pelas foras scio-econmicas.Recentes pesquisas confirmam a nossa previso: Scott e Twomey baseados em dados coletados junto a estudantes ingleses relata que 25% deles tinham em mente a idia de iniciar um negcio e 41% aspiravam por tornar-se patro de si prprio. Cifras reveladas nas pesquisas de Harrison & Hart mostram que 47% dos estudantes irlandeses expressavam o desejo de gerenciar seu prprio empreendimento. Sandholtz revela que 45% dos 1.000 estudantes de ps-graduao em Administrao de Empresas da Universidade de Pittsburg desejavam ser empreendedores. Welsh pesquisando 2.000 estudantes descobriu que 82% expressaram interesse em cursar uma das disciplinas relacionadas com empreendedorismo.Durante os ltimos seis anos temos feito similar levantamento junto aos estudantes de Administrao Mercadolgica das minhas classes na Universidade Catlica (UCSAL) e observamos que enquanto nas primeiras contagem apenas 10% revelaram ter inteno de iniciar seu prprio negcio, seis anos depois (1998) este percentual eleva-se a 48% !Por outro lado, a demanda por ocupaes vinculadas ao auto-emprego ou empreendimento prprio est refletida no crescente nmero de universidades que iniciaram novas disciplinas ou programas relacionados com empreendedorismo, tais como centenas delas no exterior e algumas no Brasil, notadamente : USP, UFSC, UFPe, UNB.A criao de empregos e oportunidades de trabalho atravs do empreendedorismo est atual e mundialmente bastante pesquisada e documentada. Lderes regionais e governamentais sentem-se obrigados a estimular a criao de novos empreendimentos. Tanto inovaes como a criao de postos de trabalho implica no desenvolvimento de algum tipo de organizao para operar o conjunto das atividades de vrias pessoas em busca de um objetivo a ser realizado, pois, as inovaes tecnolgicas no tem serventia at que algum as explora organizadamente. Historicamente o realizador aquele que toma a inovao e cria a equipe para aproveita-la socialmente.As implicaes desta realidade em um mundo de rpida descontinuidade afeta as tradicionais polticas administrativas das organizaes. Para elas sobreviverem e progredirem haver necessidade de novas competncias administrativas semeadas de empreendedorismo. Recentemente visitamos a USF (Universidade So Francisco) em Bragana Paulista e verificamos o planejamento para a transio da organizao burocrtica envelhecida para uma organizao moderna, em busca dos "entrepreneurs", de modo a aproveitar o empreendedorismo latente na maioria dos seus docentes.Visualizamos o emergir de uma economia baseada em pequenos e mdios negcios o que nos leva a realar a necessidade de preparar e educar potenciais empreendedores para que identifiquem oportunidades, equipando-os com os conhecimentos e as habilidades necessrias ao gerenciamento destas oportunidades com reduo dos riscos e da probabilidade de fracasso. Neste contexto, as universidades tem um papel a desempenhar e uma oportunidade para empreender.EMPREENDEDORISMO PODE SER ENSINADO ?

Esta indagao tem sido fundamental. Um levantamento feito por Vesper entre professores das 15 melhores universidades americanas, revela que 93% dos respondentes concordam com a possibilidade de empreendedorismo ser ensinado. Em outro estudo Fleming indicou que a educao aumenta a conscientizao dos estudantes sobre empreendedorismo e por isso facilita o desenvolvimento das aes empreendedoras.Todavia a grande questo - a nvel mundial - saber se o atual sistema educacional promove a formao da cultura empreendedora?Um grande nmero de educadores reconhecem que o atual sistema de ensino pe muita nfase na aquisio de conhecimento e pouco enfoque dado no desenvolvimento de habilidades especficas para o uso prtico desses conhecimentos.A maioria reconhece que a metodologia instrucional atualmente dominante no enfoca o desenvolvimento da cultura empresarial. Os estudos de McMullan e Long sugerem que na educao para o empreendedorismo os estudantes deveriam lidar com a ambigidade e exercer a prtica de definir problemas e projetar solues .Eles mostram que - nos atuais cursos de Administrao de Empresas que ensinam as funes Marketing, Financeira e Pessoal como se elas fossem aplicveis de modo igual nos diferentes estgios e dimenses de um empreendimento - uma nova estrutura se faz necessria. Como os maiores problemas empresariais ocorrem nos primeiros estgios do empreendimento parece-nos bvio que a educao para o empreendedorismo no seja ensinado por funes departamentais e sim por estgios de desenvolvimento do negcio.No Centro para Estudos do Empreendedorismo do Babson College (EE.UU.) - ncleo pioneiro de respeitada instituio de ensino e pesquisas relacionados com o tema - as diretrizes educacionais desafiam os estudantes a se comportarem tanto como generalistas como especialistas para serem desenvolvedores e solucionadores de problemas em oposio a sonhadores. As diretrizes enfocam o raciocnio conceitual todavia, seguido da implementao prtica e real. Em termos de ensino de gerenciamento de oportunidades de negcios nada mais refinado e desafiador do que o esta metodologia educacional.No obstante, a educao para o empreendedorismo no deve ser confundida com a educao para gerenciar pequenos negcios. Em recente reunio com dois avaliadores da Comisso de Especialistas de Administrao que visitaram uma universidade constatamos a crtica destes feita a um colega docente por enaltecer o empreendedorismo e convocar palestrantes dirigentes de rgos pblicos para debates com os alunos quando - segundo os visitantes os palestrantes convocados deveriam ser empresrios e no polticos.Refutamos as crticas lembrando que o empreendedorismo no se confunde com empresariabilidade. A cultura empreendedora poder existir em organizaes estatais, ONGs ou universidades sem fins lucrativos. Alis, outros especialistas, tambm do MEC, em recente seminrio sobre as novas diretrizes ocorrido em Marilia (So Paulo), interpretava as novas diretrizes, sugerindo que os coordenadores de cursos universitrios fossem menos gestores de recursos e mais gestores de oportunidades.O principal objetivo da educao para gerenciar pequenas empresas ensinar tcnicas gerenciais simples e aplicveis ao pequeno negcio enquanto que a educao para o empreendedorismo visa estimular a cultura empreendedora desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacional (coletiva) para a percepo de oportunidades (tanto externas quanto intra-organizacionais), ensinando o empreender responsvel mediante a assuno de riscos pre-mensurados e aceitveis.Embora os dois enfoques devam ser praticados nos cursos universitrios o educador precisar de um novo modelo aplicvel na educao para o empreendedorismo. Tendo em vista que o empreendedorismo um processo econmico altamente criativo, permanecem dvidas de que as tradicionais formas de educao possam - isoladamente - resolver tal problema educacional.Como integrar a nfase em ordem, racionalidade e previsibilidade (existente nas tcnicas de administrao ensinadas na universidade) com a abordagem mais carismtica do aluno genuinamente empreendedor, sem prejudicar este potencial?Tendo ajudado a fundar a primeira escola de administrao de empresas da Bahia (UFBA, 1960) lembro-me que prevalecia - e ainda hoje prevalece em muitas novas escolas um elevado grau de controle na sala de aula e uma dependncia na autoridade do professor e na sua validao como especialista.Em contraste, numa posio de empreendedor o indivduo deve desenvolver um novo estilo de aprender no qual profundos aspectos do seu prprio ser, emoes crenas e valores esto influenciando o processos do aprendizado. Neste sentido Gibb sugere que seja tentado uma nova praxis pedaggica , encorajando os estudantes a buscar movas maneiras de ajuste ao mundo real, como exemplificado a seguir: aprender fazendo; Encontrar e explorar conceitos mais amplos relacionando-os com um problema a partir de um ponte de vista multidisciplinar; "Ler" o ambiente em sua volta, a pensar por ele mesmo, ficando mais independente de fontes externas de informao inclusive do professor; Usar a prpria sensibilidade, atitudes e valores desconectados das informaes pre-estruturadas o que significar maior aprendizado com base na experincia; Propiciar mais oportunidades para a montagem de redes de contatos ou parceiros no mundo prtico e real; Desenvolver respostas emocionais quando defrontado com situaes conflitivas encorajando-os a decidir e comprometer-se com as aes a executar sob condies de estresse e incertezas.Prope-se, finalmente, que as escolas de administrao e negcios desloquem sua prtica para um foco com maior empreendedorismo, como est sumariado na tabela a seguir:FOCO TRADICIONAL NAS ESCOLAS DE ADMINISTRAO DE EMPRESASFOCO NA EDUCAO PARA O EMPREENDEDORISMO

Julgamento crtico aps anlise de um grande volume de informaesDeciso por sensibilidade intuitiva feita com informaes limitadas

Compreender e invocar a informao por si prpriaCompreender os valores dos que transmitem e filtram as informaes

Assumir as metas at o fimReconhecer a grande variedade de metas dos outros

Busca (impessoal) para verificar a verdade absoluta estudando as informaesDecises baseadas em julgamentos de confiana e na competncia das pessoas

Compreenso dos princpios bsicos da sociedade num sentido metafsicoBusca ajustar-se, na prtica, aos princpios da sociedade

Busca da resposta correta com tempo para faze-loDesenvolve a soluo mais apropriada sob presso de tempo

Aprendizado na sala de aulaAprende fazendo e fora da sala de aula

Vislumbra informaes oriundas de especialistas e fontes com autoridadeVislumbra informaes pessoalmente prospectadas de qualquer fonte, ponderando seu valor

Avaliao atravs de instrumentos escritosAvaliao por julgamento de pessoas e eventos via "retrocomunicao direta"

Sucesso no aprendizado medida pelos testes de conhecimentoSucesso no aprendizado medido ao resolver problemas e na experincia do fracasso

Por outro lado, a qualidade do ensino dever estar relacionada com as necessidades individuais de cada estudante, isto , o modelo requer educao individualizada para cada aluno. Ser necessrio prospectar, previamente, o estilo de aprender de cada alunoEste um outro grande desafio para todos educadores do empreendedorismo

Avaliao de DesempenhoAVALIAO DE DESEMPENHO

INTRODUOA avaliao de desempenho, vista como apreciao do desempenho do indivduo no cargo (Chiavenato, 1994), est associada s prticas de administrao de Recursos Humanos. Enfatiza o autor que a Avaliao de desempenho um conceito dinmico, haja vista acreditar na existncia de permanente avaliao formal ou informalmente dentro das organizaes. Salienta, ainda, que a ARHconstitui uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa. um meio atravs do qual se podem localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado organizao ou no cargo que presentemente ocupa, de dissonncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que exigido pelo cargo, de motivao, etc.(Chiavenato, 1994, p.263).Lefton (1977) conceitua a Avaliao de Desempenho como sendo uma discusso formal entre superior e subordinado visando descobrir como e por que o subordinado desempenha seus trabalhos presentemente e como pode efetu-los no futuro, de modo a beneficiar a organizao.Lucena (1992) v a Avaliao de Desempenho como a verificao da atuao da fora de trabalho na produo de resultados, reforando que o conceito de avaliao de desempenho abrange como premissa bsica a confrontao de algo que acontece (resultado) com algo que foi estabelecido antes (meta).Avaliao de Desempenho a tcnica que nos auxilia a ter uma viso mais objetiva do desempenho e do potencial de um funcionrio.A idia de avaliao, entendida como uma forma de julgamento, vista como prtica desde o surgimento do homem (LUCENA, 1992), a concepo de avaliao to antiga quanto a civilizao. O autor informa que atravs de registros escritos, os Sumrios, sociedade que floreceu no Vale de Eufrates h aproximadamente 6000 anos, realizam avaliaes com frequncia de modo a saber o valor das coisas que trasacionavam como metais e ferramentas.Chiavenato (1994), relata que as prticas de avaliaes de desempenho remotam ao passado dando o exemplo de Santo Incio de Loyola no sculo IV, ao servir-se de um sistema combinado de relatrios e notas de atividades e, principalmente, do potencial de cada um dos jesutas.Dentro deste contexto, percebe-se que a Avaliao de Desempenho possui relativa importncia na gesto dos sistemas organizacionais, a ponto de se ter tornado uma das mais importantes ferramentas da ARH.Alm da importncia da Avaliao de Desempenho como um mecanismo tpico da rea de recursos humanos, , tambm, um componente essencial e necessrio do planejamento estratgico organizacional. Harrington (1997) observa que o plano de desempenho do indivduo deve basear-se em como o desempenho individual vai suportar o plano de negcios da organizao.APLICAES DA AVALIAO DE DESEMPENHOThomas e Bretz, Jr. (1994) apresentaram um estudo sobre as prticas associadas Avaliao de Desempenho, com base numa pesquisa realizada pelaCornell University, junto as 100 maiores empresas dos Estados Unidos, de acordo com aRevista Fortune. Tal estudo, no entendimento dos mesmos prov algumas perspectivas no enigma da avaliao de desempenho. Constatam os autores que existem diferentes usos para a Avaliao de Desempenho, como listados na tabela 2.1.1Desenvolvimento do desempenho do trabalho

2Administrao de pagamento por mrito

3Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho

4Recomendaes aos empregados

5Promoo de tomadas de decises

6Motivao dos empregados

7Avaliao de potencial dos empregados

8Identificao de necessidades de treinamento

9Melhoria de relacionamento no trabalho

10Auxlio no ajuste de metas de carreira

11Determinao de trabalhos mais eficientemente

12Transferncia de decises

13Tomada de decises sobre dispensas

14Auxlio no planejamento de longo prazo

15Validao de procedimentos para contratao

16Justificar outras aes gerenciais

Tabela 2.1 Principais Usos da Avaliao de Desempenho (adaptada de Tomas e Bretz, Jr., 1994).A pesquisa aponta que o supervisor imediato o avaliador-chave e a sua opinio decisiva para avaliao final; enquanto que as decises estratgicas so realizadas no nvel corporativo como efetuar, ter ou no avaliaes, definio do papel (mrito, incentivo). Indica, ainda, que, apesar da conscientizao da validade de efetuar-se as avaliaes, pouco tempo despendido na atividade. Em mdia, gasta-se por empregado, por ano, oito horas. A razo bsica para tal, deve-se ao fato de os gerentes, mesmo entendendo a importncia da Avaliao de Desempenho, a terem como uma tarefa desagradvel.Os resultados da pesquisa citada, por outro lado, apontam que apenas 10% dos empregados no recorrem dos procedimentos. A tabela 2.2 apresenta as razes pelas quais empregados e gerentes antipatizam com o processo de Avaliao de Desempenho.1Raramente eles possuem qualquer senso de propriedade. Eles no so envolvidos dodesignou na administrao do sistema, no so treinados para us-lo e tampouco para fornecerem umfeedback.

2Os gerentes no gostam no gostam de entregar mensagens negativas s pessoas com quem trabalham. Mensagens negativas tendem a gerar reaes defensivas e hostilidades antes de servir como resposta sobre o desempenho

3Empregados e gerentes reconhecem que entregando mensagens negativas afetam-se as relaes pessoais.

4H poucas recompensas formais para tornar o processo de avaliao srio. H maiores recompensas informais para no entregar mensagens impopulares.

5Os gerentes hesitam em dar avaliaes desfavorveis por medo da aparncia que um insatisfatrio trabalho possa refletir mal na habilidade de selecionar e desenvolver os empregados. A falta de candor na Avaliao o nico caminho de esconder a roupa suja.

Tabela 2.2 Razes para Averso ao Processo de Avaliao (adaptada de Thomas e Bretz, Jr./94)Bergamini (1992, p. 26) salienta que a Avaliao de Desempenho deve ser vista apenas como instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condies que, dentro da organizao empresarial, estejam, num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos. Atestar que, como instrumento que deve ser capaz de retratar to fielmente quanto possvel o comportamento do indivduo em situao de trabalho, o primeiro objetivo da avaliao de desempenho conhecer. Esse conhecer refere-se a organizao como um todo, alm de suas relaes com o meio ambiente e com seus recursos humanos.Bergamini (1992) aponta como principais resultados das aplicaes da Avaliao, como sendo: Subsdios para a seleo de pessoal. Subsdios para o treinamento e desenvolvimento de pessoal. Subsdios para a administrao salarial. Subsdios para a movimentao de pessoal.Henemam III (1981, p.78), observando que um singular resultado dos trabalhos das pessoas a contribuio para o alcance das metas da organizao, apresenta como principais propsitos das prtica de medio de desempenho, os seguintes aspectos:Decises Administrativas: promoes, desligamentos, incrementos salariais e outros. Entende que, nesse particular, a vinculao entre altos desempenhos e incrementos salariais mostram-se efetivos baseiam-se na teoria da expectncia.Retroinformao e Desenvolvimento: levar ao conhecimento dos empregados o desempenho obtido em relao s expectativas da organizao. Concomitantemente, utilizam-se os resultados para verificar as necessidades de melhorias, proporcionando aos gerentes a possibilidade de preparao do subordinado para a execuo das tarefas ou de treinamento.Avaliao das Polticas de Recursos Humanos: compreenso da forma como as polticas e os programas de recursos Humanos esto influenciando as pessoas no trabalho.Chiavenato (1994, p. 267) aponta como objetivos intermedirios da Avaliao de Desempenho, basicamente queles citados anteriormente, como por exemplo: promoes, treinamento, incentivo salarial, estmulo maior produtividade, retroao, transferncias, dispensas, e outros. Por outro lado, lista trs objetivos fundamentais, a saber: Medio do potencial humano. Administrao dos recursos humanos (vistos com recursos bsicos da organizao). Oportunizar o crescimento e fornecer condies de efetiva participao na obteno dos objetivos organizacionais e individuais.Lucena (1992, p. 18) relaciona alguns pontos que, no seu entendimento, evidenciam a importncia da gerncia do desempenho: Necessidade de a organizao saber se seus objetivos esto sendo alcanados. Necessidade de assegurar-se de que o desempenho (indivduo e equipe) est a contento. Necessidade de reconhecimento da contribuio dos empregados. Promoo do desenvolvimento de habilidades e capacitao dos empregados.Tem-se com isso, uma concordncia com relao aos propsitos da Avaliao de Desempenho e, por conseqncia, as razes do seu uso. Pode-se observar, de antemo, que os aspectos mencionados por Bergamini (1992), Chiavenato (1994 e 1998) e Lucena (1992), esto contemplados nas informaes destacadas na pesquisa apresentada por Thomas e Bretz, Jr. (1994). A aplicao da Avaliao de Desempenho resulta prioritariamente para aes sobre os empregados, caracterizando-se, dessa forma, como instrumento tpico de ARH, para mostrar-se, eventualmente, um instrumento de apoio gesto dos negcios.As constataes da pesquisa citada, quanto rejeio ao processo de avaliao, tm sentido ao se observar s destinaes apresentadas.3 - AS RAZES PARA MEDIR O DESEMPENHOQuando se tem o propsito de avaliar desempenho, quer de um sistema organizacional, quer de equipes de trabalho, a medio um fator inerente ao funcionamento dos mesmos. Portanto, a deciso de avaliar desempenho traz consigo a necessidade de se efetuarem medies e de acordo co Sink e Tuttle (1993, p. 145), a medio muitas vezes implcita, muitas vezes evitada e quase sempre mal compreendida.Levando-se em conta a perspectiva adotada nesse trabalho de interveno, sob a tica da estratgia organizacional, a avaliao de desempenho dever ser efetuada com objetivos associados verificao da forma como a organizao caminha para obteno das metas e como os seus processos/atividades se ajustam para tal(enquanto consomem recursos).Constata-se que os sistemas organizacionais possuem um conjunto de recursos, arranjados de formas diversas, para produzirem bens ou prestarem servios. As capacidades desses sistemas precisam ser conhecidas. A medio e avaliao, por conseqncia, possibilitam identificar se os recursos esto sendo utilizados de forma adequada para os resultados pretendidos.A medio traduz, sob uma forma escolhida, o desempenho do sistema. Num ambiente em que as transformaes dos negcios ocorrem de modo intenso, um desempenho satisfatrio, em determinado perodo, pode se transformar, se no houver mudanas, em fator de perda de competitividade ou em manuteno de processos onerosos (pouco eficientes) para os clientes logo a seguir.Outro aspecto, capaz de justificar a necessidade das medies de desempenho, reside no fato das estratgias serem mutveis ao longo do tempo. Isto , os sistemas organizacionais podem manter suas misses, todavia as formas, os mtodos e os meios, para atend-las, podem ser alterados e a organizao dos recursos modificada. A mxima o que no medido no gerenciado, tem aqui sua justificativa.Kaplan e Norton (1997, p. 25) observam que medidas e indicadores so tomados inadequadamente como ferramenta para controle do comportamento e avaliao do desempenho passado, quando deveriam servir de mecanismo para articular a estratgia da empresa, para comunicar essa estratgia e para ajudar alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcanar uma meta comum.Moreira (1996, p. 19) informa que a rigor, ento, qualquer sistema de medidas deveria partir de uma viso de futuro que a organizao tenha fixado para si. Antepondo-se a essa considerao, observa que:Atendncia que se desenha para o futuro colocar no centro de um sistema de medidas a viso e a estratgia que orientam a empresa, sem a especificao de comportamentos. A alta gerncia sabe qual o resultado final buscado, mas no pode dizer aos empregados como chegar exatamente quele resultado, no mnimo porque as condies nas quais os empregados esto operando mudam constantemente (Moreira, 1996. p. 18).Mtodos e Instrumentos na Avaliao de DesempenhoMTODOS E INSTRUMENTOS USUAIS NA AVALIAO DE DESEMPENHOBergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos: os de avaliao direta ou absoluta, em que o indivduo considerado o "centro de interesse" do avaliador, sendo observado seu padro de desempenho em contraposio ao que desejvel no seu trabalho. O segundo grupo diz respeito avaliao relativa ou por comparao, em que o indivduo posicionado num grupo de trabalho (sua equipe) e verificado seu "nvel de eficincia". Considera a escolha de um desses mtodos como sendo "Parcial e perigosa", afirmando haver necessidade de uso dos dois grupos.Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos so:a) Relatrios Verbais: descreve-se o comportamento de cada indivduo no trabalho.b) Relatrios Escritos: descreve-se o "comportamento" de cada indivduo, sob forma de relatrio.c) Composio de Grficos Analticos: a partir de um conjunto de critrios pr-estabelecidos, o avaliador apenas identifica onde se enquadra o avaliado. Liga-se os pontos e tem-se uma descrio do perfil do avaliado.d) Padres Descritivos: a partir de um conjunto de caractersticas de cargos especficos, o avaliador dever apontar a afirmativa que "melhor descreve o avaliado".e) Lista de Verificao: a partir de uma srie de frases, o avaliador dever identificar as que "melhor descrevem o avaliado".Para o segundo grupo, os instrumentos mais conhecidos so:Sistema de Classificao:o avaliador ter que identificar no grupo o melhor e o pior dos indivduos, dentro de