O impacto da Cultura Organizacional

no planejamento de Relações Públicas

por Armando Levy

armando@epress.com.br

2

O que é “cultura”? O que é “cultura organizacional”? Elementos da cultura corporativa Como desenvolver a cultura da

organização? A Cultura da Nike e as ações de RP

Agenda

3

Cultura Modo de ser, pensar e

fazer de um grupo, comunidade, sociedade ou país

Gostos, paixões, convenções e opiniões que mantêm uma sociedade unida

Tradições, valores, crenças, hábitos e normas que determinam a identidade de um povo

4

Cultura é...

“... o que todo mundo sabe, sem saber que sabe.”

Terry EagletonFilósofo e Professor de Teoria Cultural daUniversidade de Manchester, na Inglaterra

IMPORTANTE:• Para alguns estudiosos, é a cultura de uma sociedade que define seu modo de ser• Para outros, a cultura de uma sociedade é definida por vários fatores, especialmente os de ordem econômica

5

Índia Lugares Roupas Comida Hábitos Folclore (Castas sociais) (Fanatismo religioso)

6

França Comidas Mitos Lugares Tradições (Guilhotina) (Xenofobia) (Colonialismo)

7

EUA Cowboy Mega construções Mercado é Deus Terra de imigrantes Puritanismo (Expansionismo) (Intervencionismo) (Fanatismo)

8

Cultura organizacional Conjunto de pressupostos básicos Modo de percepção da realidade Modo de fazer Espírito da organização Modelos mentais Imaginário comum

9

Elementos da cultura organizacional

Mito organizacional Self organizacional Símbolos da cultura corporativa Força motriz Contracultura organizacional Ritos de socialização Clima organizacional

10

Mito Organizacional Herói civilizador Alguém que deu alma à

empresa Referência para os demais Amado, seguido, imitado

King Camp Gillette

11

Self organizacional Ponto central do núcleo da cultura de uma

organização É a alma que a empresa herda de seu fundador Gareth Morgan relacionou 8 modos de ver a

organização: Mecanicista Orgânico Sistema Político Sistema Cultural Cibernético Prisão Psíquica Instrumento de Dominação Fluxo e Transformação

12

Mecanicista Organização como máquina Vida organizacional segue rotina de

um relógio Espera-se que as pessoas cheguem

em determinada hora e desempenhem uma série de atividades pré-determinadas Banco Itaú Gerdau Volkswagen Degusa Petrobras

DIFICULDADEPARA

INOVAR

13

Orgânica Empresas são vistas como parte

do mercado Os resultados da organização

dependem da interação com o meio

Empresas vistas como sistemas abertos e contingenciados Bunge Brasil Toyota Sony

NEM TUDODEPENDE DO

MEIO AMBIENTE

14

Sistema Político Organizações como

estruturas políticas Muitas vezes regidas por

gerentes autoritários Manipulação freqüente Jogos de poder

Varig Banco do Brasil CEF

CAPACIDADEDE CRIAÇÃOLIMITADA

15

Sistema Cultural Cultura da empresa está

associada à cultura de seu país de origem

Valoriza aspectos culturais como heróis, mitos, rituais Bridgestone Firestone Sony Honda Banco de Tókyo Shell

16

Cibernética Empresas vistas como

cérebros Foco na melhoria da

capacidade das pessoas Sistemas de comunicação Terceirização do “não-

essencial” Uso intensivo de TI

Amazon.com Dell Computers Google

ORGANIZAÇÃOQUE APRENDEU

A APRENDER

17

Prisão Psíquica Empresas prisioneiras da mente

de seu criador Criatura organizacional passa a

controlar seus criadores Pessoas presas a modelos de

sucesso do passado que não podem ser revistos ou questionados Credicard Bradesco Pão de Açúcar

INCAPACIDADEDE MUDANÇA.

18

Instrumento de Dominação Muitos trabalhando para o bem

estar de poucos Empresas que beneficiam uma

elite em detrimento da maioria Dominação por carisma,

tradição, razão ou burocracia Telefonica Unibanco

ORGANIZAÇÃOFOCADA EM SI MESMA

19

Fluxo e Transformação Empresa interage com uma

visão de meio ambiente que é interno a ela própria

Se este meio ambiente idealizado se aproxima do meio ambiente externo, então fluxo de mudança é constante

Caso contrário, empresa deixará de mudar IBM Xerox

PARA MUDAR ORGANIZAÇÃO TEM QUE

ENTENDER ANTES A SI PRÓPRIA

20

Símbolos da Cultura Artefatos que refletem valores

Tamanho da mesa Ícones

Carro do ano para diretores Hotel 5 estrelas para diretores

Arquitetura Sala exclusiva para diretores Vagas reservadas na garagem Restaurante específico para

diretores

21

Segregação–Os laboratórios Roche, em SP, têm 2 restaurantes:• Um exclusivo para diretores

• Outro para o resto dos mortais

22

Contracultura Organizacional

Grupos que rejeitam a cultura dominante da organização

Oposição direta e indireta aos valores organizacionais

Oposição aos intercâmbios padronizados da cultura dominante

Ação organizada ou não contra os valores da organização

23

Casos de contracultura– Fofocas

– Faltas intencionais

– Falar mal da empresa

– Danos a móveis

– Danos a banheiros

– Danos a automóveis de chefes

– Sabotagem de máquinas e equipamentos

– Roubos

– E o pior de tudo:

• Desenvolver página no Orkut contra o chefe ou contra a empresa e que começa assim: “Eu odeio a...”

24

Força motriz Segundo Tregoe e

Zimmermann, a força motriz integra o núcleo da cultura organizacional

É moldada pelo mito organizacional Produtos oferecidos Necessidades de mercado Capacidade de Produção e

Tecnologia Método de Venda e Distribuição Crescimento e Lucro

IMPORTANTE!Mudar a força motrizimplica em mudança

cultural. Mudanças culturais

exigem planejamentoe, muitas vezes, troca de pessoas.

25

Produtos oferecidos Organização motivada pela oferta

de seus produtos ao mercado Tende a produzir, sempre,

produtos semelhantes aos atuais, gradativamente aperfeiçoados

Buscará melhor penetração nos mercados que já atende

Tentará atingir outros mercados para vender produtos que já fabrica Gillette Volkswagen IBM

Audi

Skoda

26

Necessidades do mercado Organização motivada pelo

atendimento de novas necessidades dos consumidores

Tenderá a desenvolver novos produtos

Dará muita ênfase à pesquisa Necessidade de pessoas atuantes

3M Dell HP

Carro da Volvo para mulheres.Entre as qualidades do carro estáum dispositivo eletrônicoque avisa a oficina queo carro está com problemas,dispensando a usuária deter que perceber eventuaisfalhas no automóvel.

27

Produção e tecnologia Organização motivada por

técnicas produtivas, tecnologia e equipamentos

Tenderá a fabricar produtos acessíveis a sua tecnologia

Buscará inovação e adaptação tecnológica

Ênfase na análise de custos Petrobras CSN

28

Método de Venda Organização motivada pelo uso de sua estrutura de

vendas e de distribuição de produtos Procurará atuar com produtos que possa vender

através de sua estrutura Poderá comercializar produtos de terceiros Dará ênfase à propaganda

Natura Avon Carrefour Pão de Açúcar Editora Abril

Pão de Açúcar

29

Crescimento e Lucro Organização motivada, acima de

tudo, pelo retorno financeiro de seus investimentos

Buscará produtos rentáveis Ênfase acentuada em propaganda de

massa Pessoal com excelência em gestão de

produtos financeiros, controle de orçamento, redução de custos Itaú Bradesco Credicard Ambev Telefonica

30

Força motriz Nº de empresas % do total

Crescimento e lucro

Produção e tecnologia

Produtos oferecidos

Necessidades de mercado

Método de venda

TOTAL

24

16

12

08

05

65

37

25

18

12

08

100

Melhores e maiores Estudo de Silvio Luiz Johann com as Maiores e Melhores

da Revista Exame apontou:

Fonte: Gestão de Cultura Corporativa, de Silvio Luiz Johann

31

Rituais Integração de novos

funcionários através de processo de socialização baseado na cultura da empresa

Treinamento com ênfase em modelos sociais e padrões aceitos e estimulados pela empresa Prêmio para o mais velho Prêmio para o melhor

desempenho

32

Clima Organizacional Resultado da interação dos

elementos da cultura Percepção da atmosfera da

empresa Indicador do nível de satisfação Impacto da contracultura no

espírito da comunidade organizacional

33

Cultura Densa Alto grau de valores e crenças compartilhadas Intensa influência da cultura no comportamento

das pessoas Pessoas reagem sempre levando em

consideração os valores centrais da organização– Varig– Gerdau– IBM– Coca Cola

34

Como desenvolver cultura?

Silvio Luiz Johann aponta algumas atividades que se caracterizam por gestão de cultura corporativa

Várias delas são ações de RP: Pesquisa ação de clima organizacional Comunicação interna Desenvolvimento de modelos sociais Fixação de padrões comportamentais Criação de rituais Gestão de talentos

35

Pesquisa ação de clima Pesquisa social voltada para a ação ou resolução de

problema coletivo Coleta de dados não deve envolver apenas

questionários Pessoas envolvidas no problema devem ter voz ativa Diagnóstico deve originar ações Ações devem ser comunicadas a todos

Volvo Basf Copesul

36

Comunicação interna Assumir efetivamente o processo

de comunicação entre a empresa e os funcionários através de: Planejamento da comunicação Criação de produtos como:

• Manual e vídeo de integração• Jornal interno• Cartazes motivacionais• Intranet e correio eletrônico• Cartas e cartões padronizados

37

Modelos sociais Empresa deve definir quais são seus modelos sociais

Os gerentes? Os diretores? Os supervisores?

Definida a questão, a empresa deve criar o modelo comportamental e cultural que servirá de guia Gerentes empreendedores

O passo seguinte é treinar as pessoas para assumirem seus papéis Na Bell Atlantic, executivos devem seguir modelo social “Esteja Aqui

Agora!”, que significadar total atenção aos interlocutores

Construção de modelos sociais: Dinâmicas de grupo Jogos empresariais Encontros

38

Padrões comportamentais Grande desafio da gestão da cultura é que padrões

individuais de comportamento reflitam a cultura da organização

Empresas podem estabelecer padrões comportamentais como: Proibição do uso de barba Higiene pessoal diária Roupas adequadas para quem lida com clientes

Muitas empresas definem estes padrões no momento da contratação, quando o funcionário está mais preparado a aceitá-los

39

Criação de rituais Vários rituais aparecem na liturgia

empresarial. Entre eles, os mais significativos são: Ritos de comemoração e integração Ritos de reforço Ritos de passagem

Relógio de ouro para pessoas que completam 25 anos de casa passa qual mensagem?

Rituais devem integrar estratégia da empresa

40

Gestão de Talentos Montagem de portfólio de

executivos com algumas variáveis básicas PERFIL Desempenho funcional Grau de inserção na cultura

41

A cultura da Nike Conheça o

nascimento desta empresa e avalie:– A visão do

fundador da empresa persiste?

– Um plano de RP para esta empresa deve considerar quais aspectos?

42

Armando Levy Mestrando em Comunicação pela USP Graduação em Comunicação Social pela FAAP Especialização em Gestão de Comunicação pela USP Especialização em Tecnologia da Informação

Ap0licada à Nova Economia pela FGV Repórter da 4 Rodas, Jornal O Globo e Agência Folhas Gerente de Comunicação e Internet da Credicard,

Vésper e Banco1.Net Consultor do Núcleo de Formação Profissional da

Câmara Brasil-Alemanha Professor de Cultura Organizacional da Universidade

Metodista de São Paulo Autor do livro “Propaganda, a arte de gerar

descrédito”, publicado pela Editora da FGV em 2003 Diretor da E-Press Comunicações armando@epress.com.br