Caros amigos, sou o professor Flvio Assis. Servidor Pblico Federal concursado em 1990 Mestre em Administrao pela UFSC e formao em Administrao e Contabilidade. Atualmente exerco a funo de Subchefe da Seo de Execuo Oramentria (Analista de Planejamento e Oramento) no MD. Membro da equipe SOF/MPOG que prepara a mudana da Lei 4.320. Exerci diversas funes na rea de Planejamento e Oramento com destaque para a funo de Ordenador de Despesas no Comando do Exrcito Professor de Cursos Preparatrios desde 1992

Trabalharei com vocs os seguintes tpicos do edital: CULTURA E PODER NAS ORGANIZAES ABORDAGENS CONTEMPORNEAS SOBRE LIDERANA ORGANIZAO DO TRABALHO EM EQUIPE ABORDAGEM ORGANIZACIONAL DE SISTEMAS GESTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS GESTO ESTRATGICA E PLANEJAMENTO ESTRATGICO GESTO POR RESULTADOS COMUNICAO COMO FERRAMENTA DE GESTO CONVERGNCIAS E DIFERENAS ENTRE GESTO PBLICA E PRIVADA

NDICE SINTTICOITEM DO PROGRAMA Cultura e Poder nas Organizaes Clima Organizacional Poder nas Organizaes Liderana Equipes de Trabalho Abordagem Organizacional de Sistemas/D.O Gesto Pblica e Privada Reengenharia e Qualidade Total Estratgia Planejamento Estratgico Balanced Scorecard (BSC) Gesto por Processos Gesto por Resultados Comunicao como Ferramenta de Gesto PAG 02 11 14 20 36 44 54 55 62 75 87 98 106 110

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1. CULTURA E PODER NAS ORGANIZAESExplicar uma organizao atualmente extremamente complicado e normalmente os estudiosos tm sido consensuais com o pensamento de Morgan. Para o autor, uma srie de metforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das organizaes. Vejamos algumas que o CESPE tem cobrado. Organizaes como mquinas: desenvolvimento da organizao burocrtica; mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo; Organizaes como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relaes com o ambiente, diferentes tipos de organizaes como pertencendo a diferentes espcies; Organizaes como crebros: importncia do processamento de informaes, aprendizagem e inteligncia; crebro como um computador, crebro como um holograma; Organizaes como culturas: realidades socialmente construdas sustentadas por um conjunto de idias, valores, normas, rituais e crenas; Organizaes como sistemas polticos: sistemas de governo baseados em vrios princpios polticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores especficos que delineiam a poltica da vida organizacional; Organizaes como prises psquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus prprios pensamentos, idias e crenas ou preocupaes que se originam na dimenso inconsciente da mente; Organizaes como fluxo e transformao: compreenso da lgica de mudana que d forma vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mtua, lgica dialtica); Organizaes como instrumentos de dominao: aspectos potencialmente exploradores das organizaes; sua essncia repousa sobre um processo de dominao em que certas pessoas impem seus desejos sobre as outras. Neste caso, VISANDO ATINGIR OBJETIVOS RELACIONADOS COM O CONCURSO vamos abordar as organizaes vistas como culturas e as organizaes vistas como fluxo e transformao, ou seja, vamos enfocar as relaes entre cultura e mudana organizacional. O interesse sobre cultura organizacional recrudesceu nos anos 70, devido ao fenmeno japons. O Japo surgiu como lder do poder industrial, apesar de no ter recursos naturais, no ter energia e ser um pas superpovoado (mais de 110 milhes de habitantes). Entretanto, nenhum desses fatores impediu que houvesse um alto nvel de crescimento, um baixo nvel de desemprego e a mis bemremunerada e saudvel populao trabalhadora do mundo. Assim, entender a cultura desse povo tornou-se importante para compreender a sua ascenso na economia mundial. Para Maria T. Fleury (1991), h vrios caminhos para se desvendar a cultura de uma organizao. Dentre eles destacam-se: O Histrico das Organizaes: o momento de criao de uma organizao e sua insero no contexto poltico e econmico da poca propiciam o pano de fundo

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necessrio para compreenso da natureza da organizao, suas metas, seus objetivos. O fundador neste contexto tem um papel fundamental, pois ele detm a concepo global sobre o projeto da organizao e tem o poder para estrutur-la, desenvolv-la e tecer elementos simblicos consistentes com esta viso. Os incidentes crticos por que passou a organizao, tais como crises, expanses, pontos de inflexo, de fracassos ou sucessos tambm so formadores de sua histria. Nestes momentos, o tecido simblico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de serem preservados ou, pelo contrrio, questionados, emergem com maior nitidez; O Processo de Socializao de Novos Membros: o momento de socializao crucial para a reproduo do universo simblico. atravs das estratgias de integrao do indivduo organizao que os valores e comportamento vo sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratgias mais usuais so os programas de treinamento e integrao de novos funcionrios. Os rituais de socializao desempenham ao mesmo tempo o papel de incluso do indivduo ao grupo e delimitao do processo de excluso dos demais; As Polticas de Recursos Humanos: as polticas de recursos humanos tm papel relevante no processo de construo de identidade da organizao por serem as mediadoras da relao entre capital e trabalho. Analisando as polticas explcitas e principalmente as polticas implcitas de recursos humanos de uma organizao possvel decifrar e interpretar os padres culturais desta organizao; O Processo de Comunicao: a comunicao um dos elementos essenciais no processo de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de uma organizao. preciso identificar os meios formais orais (contactos diretos, reunies, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, "memos") e os meios informais, como por exemplo a "rdio-peo". O mapeamento dos meios permite o desvendar das relaes entre categorias, grupos e reas da organizao; A Organizao do Processo de Trabalho: a anlise da organizao do processo de trabalho em sua componente tecnolgica e em sua componente social, como forma de gesto da fora de trabalho, possibilita a identificao das categorias presentes na relao de trabalho. Assim, ela importante para desvendar aspectos formadores da identidade organizacional, alm de fornecer o referencial para se decifrar a dimenso poltico-construtiva do elemento simblico. Ou seja, para se questionar como elementos simblicos ocultam ou instrumentalizam relaes de poder preciso rebater a anlise para o plano concreto das relaes entre os agentes no processo de trabalho; As Tcnicas de Investigao: derivam das propostas terico-metodolgicas desenvolvidas pelos autores. Na nfase quantitativa utiliza-se levantamento de opinio, atravs de questionrios, escalas, entrevistas, etc. Na nfase qualitativa utilizam-se dados secundrios da prpria organizao (documentos, relatrios manuais de pessoal, organogramas, jornais, etc.). As tcnicas mais utilizadas para coleta de dados primrios so entrevistas, observao participante e no participante e dinmicas de grupo, com uso de jogos e simulaes. Cultura usualmente tida como o padro de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Tambm vista como o grau de refinamento e evidente em tais sistemas de crenas e prticas. A antropologia serve de base para o estudo da cultura organizacional. Requer uma ruptura radical com a crena de que existe um centro do mundo e de

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que algumas culturas so mais avanadas ou evoludas que outras. O antroplogo social ou organizacional deve ter elevado grau de relativismo cultural, de modo a neutralizar eventuais distores provocadas por seu contexto cultural de origem. A experincia da alteridade leva a se perceber a prpria cultura, atravs do reconhecimento de que ela nada tem de natural e sim essencialmente formada de construes sociais, e a cultura do outro. A cultura pode ser entendida como um sistema simblico, tal como a arte, o mito, a linguagem, em sua qualidade de instrumento de comunicao entre as pessoas e os grupos sociais, que permite a elaborao de um conhecimento consensual sobre o significado do mundo; e tambm como um instrumento de poder e legitimao da ordem vigente. Na perspectiva da Antropologia, a dimenso simblica concebida como capaz de integrar todos os aspectos da prtica social. Para Maria T. Fleury os antroplogos tenderam sempre a conceber os padres culturais no como um molde que produziria condutas estritamente idnticas, mas antes como as regras de um jogo, isto , uma estrutura que permite atribuir significado a certas aes e em funo da qual se jogam infinitas partidas. No existe tambm a preocupao em estabelecer relaes entre as representaes e o poder. Entre os socilogos uma corrente importante para a anlise da cultura o interacionismo simblico no qual toda atividade est sujeita ao hbito. Qualquer ao freqentemente repetida torna-se um padro que pode ser reproduzido, com economia de esforo e tempo. Os fenmenos esto pr-arranjados em padres que parecem ser independentes da apreenso que cada pessoa faz deles individualmente. A realidade se impe como objetivada, isto , constituda por uma srie de objetivos que foram designados como objetos antes da "minha" apario (como indivduo) em cena. Existe o compartilhar de um senso comum sobre a realidade, produzindo signos (sinais que tm significao). Nas organizaes, observa-se como certos smbolos so criados e os procedimentos implcitos e explcitos para legitim-los. ****** ATENO: COSTUMA CAIR EM PROVA DO CESPE E ESAF ****** Discutem-se tambm os processos de socializao vivenciados pelo indivduo, quais sejam: Socializao Primria: onde o indivduo se toma membro de uma sociedade. O cunho da realidade do conhecimento internalizado quase que automaticamente pelo indivduo, atravs, principalmente, da linguagem; Socializao Secundria: introduz um indivduo j socializado a novos setores do mundo objetivo. A identificao acontece somente na medida necessria para a comunicao entre seres humanos. Sua extenso e seu carter so determinados pela complexidade da diviso do trabalho e pela distribuio social do conhecimento de uma dada sociedade. Conforme afirma Fleury, existem duas linhas de pesquisa em relao cultura: A cultura como uma varivel, como alguma coisa que a organizao tem: ligada ao modelo sistmico de organizao, tem um objetivo normativo realizar diagnsticos com anlises comparativas que subsidiem a elaborao de estratgias de ao das empresas. Por sua vez esta linha de pesquisa considera dois tipos de variveis:

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como varivel independente, externa organizao (a cultura da sociedade em que se insere a organizao e que trazida para dentro por seus membros); como varivel interna organizao (as organizaes produzem bens, servios e produtos culturais como lendas, ritos, smbolos); resultado do desempenho e de representaes dos indivduos nas organizaes;

ATENO...ATENO.....ATENO......A cultura como raiz da prpria organizao, algo que a organizao : esta segunda abordagem procura ir alm da viso instrumental da organizao para pens-la como um fenmeno social derivado do conceito antropolgico de cultura. Dentro dessa abordagem, a autora coloca trs correntes antropolgicas que embasariam as pesquisas sobre cultura organizacional: Cognitivista: cultura definida como um sistema de conhecimento e crenas compartilhados. importante determinar quais as regras existentes em uma determinada cultura e como seus membros vem o mundo; Estruturalista: a cultura se constitui de signos e smbolos. convencional, arbitrria e estruturada. constitutiva da ao social sendo, portanto, indissocivel desta; Simblica: define cultura como um sistema de smbolos e significados compartilhados que necessita ser decifrado e interpretado. As pessoas procuram decifrar a organizao em termos de pautar e adequar o seu prprio comportamento. Nesta ltima corrente, Van Maanem (Fleury, 1991) identifica vrios tipos de estratgias de socializao, que podem ser combinados em funo de se adequar o mais eficientemente possvel o indivduo aos objetivos e natureza daquela organizao (tem a ver com a socializao secundria de Berger). Para Schein, tambm desta ltima corrente, cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa ou integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas.

CAIU EM PROVA..........

Ainda, a cultura de uma organizao pode ser apreendida em vrios nveis (Fleury, 1991): Nvel dos artefatos visveis: fceis de obter, mas difceis de interpretar. o ambiente construdo da organizao, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos; Nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razo do seu comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou racionalizaes; Nvel dos pressupostos inconscientes: so aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. medida que um pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nvel do inconsciente. Fleury diz que se a organizao como um todo vivenciou experincias comuns pode existir uma forte cultura organizacional que prevalea sobre vrias subculturas das unidades (cultura dos gerentes, do sindicato, etc.). Schein coloca como de maior importncia o papel dos fundadores da organizao no processo e

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moldar seus padres culturais, que imprimem sua viso de mundo aos demais e tambm sua viso do papel que a organizao deve desempenhar no mundo. Shein prope ainda categorias para se investigar o universo cultural de uma organizao: Analisar o teor e o processo de socializao dos novos membros; Analisar as respostas a incidentes crticos da histria da organizao; Analisar as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura; Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organizao as observaes surpreendentes descobertas durante as entrevistas. Esta linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua capacidade de comunicao e de expresso de uma viso consensual sobre a prpria organizao. Entretanto, a dimenso do poder est ausente destes estudos. Para ir alm da proposta clssica, que define cultura como representaes simblicas que expressam formas comuns de apreender o mundo, necessrio "politizar" o conceito de cultura, investigando como o universo simblico expressa relaes de poder, oculta-as e instrumentaliza o plo dominante da relao. Fleury (1989) define cultura a partir da concepo de Shein, mas incorpora a dimenso poltica inerente a este fenmeno. Assim, cultura organizacional concebida como: "...um conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao" (Fleury, 1989:22).

1.1 OS VALORES E OS REFORADORES DA CULTURA ORGANIZACIONALEntre os maiores desajustes que se observam no processo administrativo est o descompasso entre decises normativas e as realidades culturais que identificam a personalidade da comunidade interna. bastante comum a adoo de polticas, rotinas, procedimentos, sem se levar em considerao os usos, costumes, comportamentos, hbitos, peculiaridades e manias que tipificam a cultura dos agrupamentos humanos. Tem-se a impresso de que as organizaes tendem a assumir posies homogneas, balizadas em um mesmo tipo de referencial, qual seja, a lgica da produo, quando outros valores projetam influncia sobre o tecido empresarial, como a complexidade da vida grupal, a variedade de tipos, a histria da empresa, a localizao da unidade fabril, o modelo de organograma, as caractersticas dos produtos fabricados e os servios realizados. As empresas modelam, portanto, uma cultura, aqui definida como a somatria dos imputs tcnicos, administrativos, polticos, estratgicos, tticos, misturados s cargas psicossociais, que justapem fatores humanos individuais, relacionamentos grupais, interpessoais e informais. Cada CULTURA diferente de outra, mesmo que, eventualmente, se possa isolar componentes iguais a todas. Cultura assim definida no , como infelizmente muitos ainda insistem em defender, o resultado exclusivo da estrutura formal da organizao.

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A rede informal, aferida, sobretudo, pelas expresses de espontaneidade, descontrao e laos informais, a outra ponta do sistema cultural. Isto posto, convm indicar os principais tipos de reforadores de culturas organizacionais. Quatro, pelo menos, so bastante visveis. ATENO.....ATENO.....ASSUNTO DE PROVA.... O primeiro o ASPECTO HISTRICO. A experincia de longos anos de uma empresa costuma pesar sobre a comunidade, irradiando valores de coeso interna, solidariedade grupal, companheirismo, apego aos costumes e ordem conservadora. Empresas cinqentenrias geralmente conservam empregados antigos, que formam uma constelao de pratas da casa, ao redor dos quais se vai moldando uma cultura de slidos vnculos com o passado, difcil de ser penetrada por elementos do presente. Velhos costumes e uma sensao de ambincia familiar introjetam-se em muitos segmentos da comunidade organizacional, obstando o avano das mudanas. O segundo tipo de reforador de cultura a NATUREZA TCNICA DA EMPRESA, isto , os produtos ou servios que ela produz. Sabe-se que os empregados tendem a adotar atitudes especficas e diferenciadas, por influncia das atividades que exercem. Exemplificando: o setor qumico, para usar um jargo mais prximo ao conceito de combusto, tem inclinao para maior explosividade, que o setor de alimentos. O setor metalrgico, pela intensa atividade de seus sindicatos, propicia o desenvolvimento de uma forte rede informal interna, gil, ativa e mobilizadora. A cultura da comunidade metalrgica altamente sensvel aos imputs externos. O terceiro importante reforador de cultura o MODELO DE GESTO DA ORGANIZAO. Quando se est diante de uma empresa familiar, pode-se imaginar valores que resgatam o compadrismo, o paternalismo, o assistencialismo, a solidariedade grupal, a amizade e at a garantia de estabilidade no emprego. Os salrios, nesse tipo de organizao, no chegam, com raras excees, a ser muito competitivos, mas o medo de demisso, comum na maior parte das empresas, no existe. As empresas familiares exibem uma cultura de adeso e simpatia. Os empregados, em geral, gostam de seu ambiente. Entre os modelos de gesto, apenas para ficarmos nos mais polemizados, despontam os tipos autocrticos e democrticos. Os primeiros, autocrticos, estabelecem uma cultura normativa, hermtica, onde a hierarquia levada s ltimas conseqncias. Os modelos democrticos procuram implementar a idia de participao, desbloqueando canais formais, abrindo fluxos, incentivando a criatividade, impulsionando a comunidade para as mudanas. O quarto tipo de reforador o que chamo de OSMOSE GEOGRFICA, que se carateriza por uma interpenetrao de culturas, por conta da proximidade das empresas. Pelo fato de se localizarem numa mesma regio o ABC paulista, por exemplo as comunidades organizacionais costumam incorporar comportamentos semelhantes. As prticas de lazer geram comportamentos coletivos de muita integrao. Os movimentos grevistas expandem-se, por meio de crculos concntricos, num processo de influncia e irradiao, que parte das grandes corporaes em direo s pequenas empresas.

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H outros reforadores de cultura, como polticas de recursos humanos, programas de benefcios, atividades clubsticas e associativas, padres sociais, econmicos e culturais das comunidades externas, prximas s unidades fabris. O desafio para os administradores identificar o perfil mdio da cultura de sua organizao. Quando afirmo existir um descompasso entre decises administrativas e culturas internas, no quero defender o princpio de que uma empresa deve adotar apenas polticas que venham reforar os interesses conservadores presentes cultura. NO. Culturas tradicionais necessitam de fortes injees do moderno, sob pena de no acompanharem os tempos de mudanas. O que desejo evidenciar a necessidade de uma correta identificao da cultura interna da organizao, para que as decises a respeito de diretrizes administrativas estejam embasadas no conhecimento dos problemas que afetam a comunidade e, assim, possam transpor as dificuldades. Quando as culturas no so perfilizadas, o distanciamento psicolgico entre a comunidade (empregados) e a administrao tende a aumentar. Da a convenincia em se lembrar que o delineamento de uma cultura no pode esquecer os aspectos psicossociais da rede informal. Sob pena de retratar apenas uma face.

1.2 MUDANA ORGANIZACIONAL E O AGENTE DE MUDANAAt meados da dcada de 70, falar em mudana organizacional era predominantemente falar em projeto ou desenho organizacional. A idia de mudana estava centrada no conceito de alterao de organogramas, na criao, modificao ou extino de cargos e funes. somente nos anos 80 que esta abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, aps operar todo tipo de mudana em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessrio mudar os valores comuns e as crenas dos grupos para que os resultados surgissem. Alguns autores afirmam que mudana no contexto organizacional engloba alteraes fundamentais no comportamento humano nos padres de trabalho e nos valores em resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia. Ele considera tambm que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudana o gerenciamento das pessoas, mantendo o alto nvel de motivao e evitando desapontamentos. Para ele, grande desafio no a mudana tecnolgica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva. Segundo Fleury a cultura pensada como um conjunto complexo de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negcios. Esse ncleo de crenas e pressupostos so manifestos nas estruturas, sistemas, smbolos, mitos e padres de recompensas dentro da organizao. Seria muito mais fcil ajustar as manifestaes de cultura do que modificar o ncleo de crenas e pressupostos bsicos de uma organizao. No entanto, qualquer estratgia para modificar a cultura organizacional ter de envolver pensamentos e ao tanto no nvel das crenas bsicas como no de suas manifestaes. O ponto de partida para esta anlise da mudana estratgica a noo de que a formulao do contedo de qualquer nova estratgia supe controlar ambiente social, econmico, poltico e competitivo.

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O contexto interno a prpria cultura organizacional, atravs da qual as idias de mudana devem fluir. O processo de mudana refere-se s aes, reaes e interaes das vrias partes interessadas. Segundo Morgam (1996), aprende-se a encarar sistemas vivos como entidades distintas caracterizadas por inmeros padres de interdependncia, tanto internos, como em relao aos seus ambientes. Caso nos coloquemos "dentro" desses sistemas percebemos que estamos dentro de um sistema fechado de interao e que o ambiente parte da organizao do sistema. O padro do sistema deve ser entendido como um todo. Por isso no faz sentido dizer que um sistema interage com seu ambiente, so transaes dentro de si mesma. Se as relaes com o ambiente so internamente determinadas, ento os sistemas s podem evoluir e mudar atravs de mudanas autogeradas na identidade. Quando uma organizao deseja entender o seu ambiente, deve ento entender-se a si mesma, uma vez que a compreenso do ambiente sempre uma projeo de si prpria. Muitas organizaes encontram srios problemas em lidar com o mundo exterior por no reconhecerem que so uma parte dos seus respectivos ambientes.

O Universo de Insero das Organizaes e o OceanoO oceano significa o universo de insero das organizaes que sobrevivero e se adaptaro aos impactos das transformaes exigidas pela dinmica do mundo globalizado da Era da Informao. De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade o cenrio em que as pessoas e organizaes vo encontrar neste fim de milnio e no comeo do prximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que permaneam no mercado. Muitas organizaes se vem como centros, olhando apenas para o seu prprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, s mudanas. No querem se comprometer, pois tal ao exige risco. Um novo modelo de gesto deve, ento, ser criado neste cenrio de competitividade crescente, tanto no nvel das relaes externas quanto internas. medida que os cenrios mudam os seres humanos so instados a mudar, a oferecer solues criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformao desse fluxo de mudanas se encontra na sinergia, parceria e na globalizao que so formas de unio.

Os Obstculos para a MudanaToda mudana implica algum sacrifcio e sempre cercada por incertezas. Basta imaginar um escoadouro por meio do qual um grupo de peixes deseja chegar ao oceano. Pode representar uma passagem estreitssima que levaria a outro mundo . Mas, para se chegar do outro lado, atravs desse escoadouro, preciso que os peixes emagream, renunciem a muitos hbitos, atitudes, crenas, valores. Desse modo, no atravessar esse escoadouro significa negar a necessidade de mudanas e dizer no s novas oportunidades, enfim, significa uma resistncia mudana. As organizaes por estarem inseridas num contexto de mudanas constantes precisam se adaptar s novas realidades com as quais se defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam ser a necessidade de uma nova poltica de recursos humanos, ou uma nova forma de gesto e planejamento; ou ainda, mudanas nas estruturas, sistemas e processos ou urgncia de informatizao; ou

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at mudanas polticas e novas tecnologias. A despeito de tais presses, muitas organizaes no procedem as atitudes necessrias para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu status quo. Talvez o maior foco de resistncia seja o fato de que a questo no somente mudar, e sim gerenciar a mudana, o que implica na tarefa extremamente difcil de gerenciar a prpria cultura da organizao. Segundo Fleury, as dificuldades de se gerenciar a cultura de uma organizao so devidas aos seguintes problemas: Problema dos nveis: a cultura existe em uma variedade de nveis diferentes na empresa. Refere-se s crenas e pressupostos das pessoas dentro da organizao. muito mais difcil modificar manifestaes de cultura; Problema da infiltrao: a cultura refere-se tambm aos produtos da empresa, s estruturas, aos sistemas, misso da empresa, recompensas, socializao; Problema do implcito: difcil modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas; Problema do impresso: a histria tem grande peso na administrao presente e futura na maioria das organizaes; Problema do poltico: refere-se s conexes entre a cultura organizacional e a distribuio do poder na empresa. Esses grupos de poder no esto dispostos a abandonar tais crenas; Problema da pluralidade: a maioria das empresas no possui uma nica cultura organizacional, podendo apresentar uma srie de subculturas; Problema da interdependncia: a cultura est interconectada no apenas com a poltica da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa. Para criar e manter a cultura, a rede de concepes, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organizao de uma forma tangvel (Fleury, 1991), que so as formas culturais, ou seja, os ritos, rituais, mitos, histrias, gestos e artefatos.

O Perigo da PrecipitaoExistem organizaes que se deixam levar inconseqentemente por qualquer "onda" que lhe acene com a promessa de soluo de seus problemas, aceitando o modismo da mudana sem uma avaliao adequada de suas reais necessidades e um planejamento srio para levar a termo tais tentativas de transformao. Podemos incluir aqui as chamadas "maquiagens", muda-se a forma mas o contedo permanece o mesmo. Ou ento so os "desvios" da mudana, em que a empresa, por ignorncia, falta de orientao ou por m interpretao dos fatos no procedeu de forma a viabilizar aquilo que pretendia e acaba faceando situaes danosas para as quais no tem defesa, e que podem inclusive vir a causar-lhe a extino.

O Destino das Organizaes EstanquesAs mudanas globais na economia delineiam um novo cenrio que traz, para as empresas, drsticas mudanas nas relaes de troca: exigncia dos consumidores e necessidades de qualidade de vida do trabalho. Por isso, necessrio que as mudanas se faam nos processos sociais internos, para que se modifiquem tambm as pessoas a fim de que este modelo de gesto funcione. Diante disso, torna-se necessrio superar as barreiras dos antigos comportamentos. Em primeiro lugar, atravs da quebra dos paradigmas

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construdos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa fazer emergir uma nova realidade sobre ele construda. As organizaes devem se preparar para os possveis desafios, atravs de um processo contnuo de aprendizagem, mobilizao de recursos adicionais para atenderem s novas demandas e adaptao ao novo ambiente; caso contrrio, as organizaes esto fadadas morte (falncia).

O Futuro das OrganizaesDesde meados dos anos 80 tm aumentado as presses sobre as empresas que desejam continuar no mercado com xito. As transformaes por que passa a nossa poca so bastante diferenciadas daquelas trazidas no bojo da Revoluo Industrial que motivou a reorganizao das relaes mundiais de produo e trabalho. Vrias foram as foras que delinearam este novo cenrio organizacional, dentre as quais pode-se citar a tecnologia, a competio, o excesso de oferta, a globalizao, as expectativas do cliente, a participao governamental, as relaes de propriedade e a dinmica das foras de trabalho. Neste contexto, fcil perceber que as organizaes para sobreviverem devem enfrentar todos estes desafios, o que pressupe uma capacidade de prever mudanas e administr-las, privilegiando a adaptabilidade, a flexibilidade, a sensibilidade, a deciso e a rapidez; da a crucial importncia do desenvolvimento antecipado de estratgias, ou, dito de outra forma, o que faz a diferena fundamental entre as empresas no mundo moderno a qualidade do seu planejamento estratgico. Assim, podemos inferir que no futuro as organizaes provavelmente tero, entre outras, as seguintes caractersticas: organizaes em redes de fornecedores, concorrentes e clientes cooperando para sobreviver, limites organizacionais imprecisos (vrias lealdades); sistemas de trabalho de alto desempenho (processos e qualidade total); equipes sero a norma; subunidades sero autnomas; normas e valores do coeso para direo e coordenao ativas; formas organizacionais fluidas e transitrias; nfase do aprendizado em nvel de sistema; desenvolvimento da viso estratgica e viso especfica; e menor nfase no desempenho financeiro de curto prazo.

2. CLIMA ORGANIZACIONALConceituando o Clima Organizacional O termo clima organizacional , claramente, uma metfora derivada da meteorologia, cujo propsito a compreenso da intrincada realidade que permeia o ambiente organizacional. Aparentemente, este carter do termo clima, enquanto metfora, que o transforma em uma poderosa ferramenta para o estudo do comportamento humano (individual e coletivo) nas organizaes, pois, assim como as pessoas respondem de forma diferente s condies atmosfricas, frio, calor, chuva, seca; observa-se que os diversos aspectos (objetivos e subjetivos) presentes no ambiente de trabalho, tambm, so passveis de respostas diferenciadas, pois, se sustentam em percepes pessoais. Portanto, independentemente da existncia de abordagens que enfatizam diferentes caractersticas estruturais e etiolgicas do construto, originando inmeras conceituaes, em sntese, o clima pode ser entendido como: um

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fenmeno organizacional dinmico e complexo, construdo a partir da interao de diversas variveis organizacionais e pessoais. Existe de forma objetiva, porm, avaliado subjetivamente, atravs das percepes dos indivduos sobre seu ambiente de trabalho, dificultando sua conceituao. o Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que est acontecendo no ambiente da organizao em determinado momento, sendo, portanto, a caracterizao da imagem que essas pessoas tm dos principais aspectos ou traos vigentes na organizao. Talvez seja esse o maior desafio em relao ao conceito de Clima Organizacional: s pode ser compreendido em termos das percepes das pessoas que fazem parte da organizao. Em resumo, Clima Organizacional uma medida da percepo que os empregados tm sobre o grau de satisfao em relao a determinadas caractersticas do ambiente de trabalho da organizao onde atuam. Gesto do Clima Organizacional Alguns autores afirmam que as empresas que implementam programas de monitorao do clima organizacional, esto adotando uma importante ferramenta gerencial que adequadamente administrada pode oferecer os seguintes benefcios: maior envolvimento dos funcionrios com relao ao seu ambiente de trabalho, este envolvimento se reflete em maior satisfao, reduo de ausncias e melhoria de desempenho; a pesquisa de clima, realizada em datas pr-determinadas, permite a manifestao dos funcionrios sobre o ambiente de trabalho, favorecendo a comunicao intraorganizacional e o suprimento de informaes ao corpo gerencial; oportunidade de comparao entre as caractersticas do ambiente de trabalho da organizao com o de outras organizaes; pr-atividade da gerncia, antecipando e solucionando problemas relativos aos funcionrios e ou do ambiente de trabalho, prevenindo o surgimento de situaes crticas que normalmente influenciam negativamente o fluxo normal de atividade das equipes. Gordon & Cummins (1979) destacam que o gerenciamento do clima no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta que auxilia aos administradores focarem a ateno em aspectos relevantes da organizao. O planejamento e desenvolvimento de estratgias organizacionais, por exemplo, um item que poderia ser beneficiado, pois o clima organizacional sinalizaria quais aspectos da estrutura, recursos humanos, liderana e processos estariam afinados com as estratgias propostas. Portanto, o clima fornece indicadores sobre diversas variveis que permitem uma viso geral da organizao; e, caracterizando-se por ser relativamente malevel, admite aes de interveno para melhoria das condies (subjetivas e objetivas) do ambiente de trabalho, assim, constitui-se em importante ferramenta a ser considerada no gerenciamento de pessoas e desenvolvimento das organizaes. Segundo doutrinadores, a gesto do clima comporta avenidas para a compreenso das organizaes, permitindo, ainda, que se avance no entendimento da performance organizacional. Todavia, a mera investigao da qualidade do clima no constitui, per se, a ferramenta de gesto de pessoas e desenvolvimento organizacional descrita anteriormente, esta somente consubstanciada quando o gerenciamento do clima organizacional assume um carter sistmico e continuun ao longo do tempo, incluindo diversas outras etapas, alm, da pesquisa propriamente dita, conforme demonstrado na figura 1 abaixo. A seguir, descrevo as etapas propostas para o monitoramento do clima:

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Investigao: etapa em que se define o instrumento a ser utilizado e realiza-se a pesquisa junto aos membros da organizao; Diagnstico: tabulao dos dados coletados, identificando os focos de satisfao e insatisfao presentes no ambiente da organizao; Interveno: elaborao de planos de ao objetivando a melhoria dos aspectos desfavorveis e manuteno dos pontos positivos diagnosticados.; Comunicao: divulgao, para todos os membros da organizao, dos resultados da pesquisa e das aes que sero implementadas visando a melhoraria da qualidade do clima; Implementao: concretizao do plano de aes no ambiente organizacional; Monitoramento: acompanhamento e (re)avaliao contnua das aes implementadas em decorrncia dos resultados observados. Figura 1 - Etapas para Gesto do Clima Organizacional

A premissa bsica, para a implementao de um programa bem sucedido de gesto do clima, sustenta-se na qualidade das informaes fornecidas pela investigao realizada, pois sua finalidade subsidiar a elaborao de um diagnstico que traduza, da forma mais fidedigna possvel, a maneira pela qual os diversos aspectos do ambiente organizacional so percebidos e avaliados pelas pessoas. Conseqentemente, este diagnstico basilar para a estruturao de aes eficazes, para a melhoria do clima organizacional, porque permite a identificao daqueles pontos que necessitam de interveno, uma vez que foram apreciados de forma insatisfatria pelos sujeitos. O feedback do processo de interveno, assim como o incio do prximo ciclo de gesto do clima organizacional comea pela replicao da pesquisa. O novo diagnstico permitir avaliar se as aes implementadas produziram as mudanas esperadas no ambiente, possibilitando averiguar se realmente houve melhoria nos itens avaliados insatisfatoriamente no perodo anterior, assinalando, ainda, a existncia de novos focos de insatisfao.

2.1 DIMENSES BSICAS PARA SOBRE O CLIMA ORGANIZACIONAL

INVESTIGAO

possvel situar trs dimenses bsicas para investigaes sobre clima organizacional:

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. dimenso psicolgica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de valorizao profissional e pessoal em relao a diferentes nveis hierrquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade; . dimenso organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificao com o produto/servio e com os objetivos da organizao, grau de conhecimento das referncias estratgicas (misso, viso de futuro, objetivos estratgicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de deciso, relacionamento entre diferentes reas funcionais, modelo de comunicao, troca de experincias, estilo de liderana, poltica de recursos humanos (salrio, benefcios, carreira e desenvolvimento profissional), condies de trabalho (condies fsicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessrio para realizar o trabalho); . dimenso informal: grupos de interesse, formadores de opinio e focos de resistncia a mudanas.

3. PODER NAS ORGANIZAESO conhecimento do poder, seu uso e suas benesses no so assuntos novos na histria da humanidade. Ao longo do tempo, todavia, o tema poder parece ter-se convertido em agente capaz de evocar sensaes de desconforto nos indivduos. Isso acontece porque, muitas vezes, ele tem sido associado a situaes de intriga, de subjugao, de artimanhas polticas e outras situaes no menos favorveis. Transportado ao ambiente das organizaes, o tema no conseguiu perder as conotaes pouco favorveis que o cercam, a julgar pela discreta ateno com que vem sendo tratado por parte dos estudiosos e pesquisadores da rea organizacional. inegvel que o exerccio do poder algo ativo e onipresente nas organizaes; entretanto seu estudo continua grande desafio para muitos pesquisadores. Pfeffer (1981) fala da escassez de estudos e pesquisas na rea e da dificuldade para reunir artigos e peridicos sobre o tema. Pags et al. (1987) salientam que todos reconhecem a importncia de se estudarem os problemas relacionados ao poder, mas que extremamente difcil para o pesquisador ter acesso s organizaes para investigar esses problemas. Segundo Pfeffer (1981), o estudo do poder tem sido negligenciado por vrias razes, como estas: 1) o prprio conceito de poder j problemtico dentro da maior parte da literatura em cincias sociais; 2) embora o poder seja importante, existem outras perspectivas competindo com ele na compreenso da tomada de deciso organizacional e 3) o conceito de poder tambm problemtico, quando se leva em considerao o processo de socializao dos gerentes e a prtica da administrao, em funo das implicaes e conotaes que acompanham o tema. Apesar da reserva com que o assunto ainda muitas vezes tratado, importante compreender as relaes de poder que existem em uma organizao. Entre outros benefcios, as relaes de poder, quando bem administradas, podem desempenhar importante papel como agentes mediadores na preveno e resoluo de conflitos,assegurando a manuteno do equilbrio e do crescimento organizacional. possvel tambm, com o estudo das relaes de poder existentes, traar-se um perfil da organizao com benefcios diretos para vrias reas, entre elas a tomada de deciso organizacional. Existem na literatura vrios modelos que procuram mostrar as relaes de poder presentes nas organizaes. Neste estudo, a autora optou por aplicar o

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modelo proposto por Mintzberg (1983) para identificar as relaes de poder presentes em uma organizao de pesquisa. Uma rpida sntese desse modelo se faz necessria, a fim de que se compreenda melhor os resultados alcanados com a pesquisa e suas implicaes para a organizao estudada. De central importncia para a liderana eficaz o poder a habilidade de influenciar outras pessoas. Nas organizaes, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas ou atingir as prprias metas apesar da resistncia dos outros.

3.1 Fontes de poderUma das abordagens mais antigas e ainda teis para entender o poder sugere que os lderes tm cinco fontes potenciais importantes de poder nas organizaes. 1) Poder Legitimo O lder com poder legitimo tem o direito, ou a autoridade, de dizer aos subordinados o que fazer; os subordinados so obrigados a obedecer s ordens legtimas. 2) Poder sobre recompensas O lder que tem o poder sobre recompensas influencia os outros porque controla recompensas valorizadas; as pessoas obedecem aos desejos do lder para receber essas recompensas. Por exemplo, um administrador trabalha muito para atingir suas metas de desempenho, para conseguir de seu chefe uma anlise de desempenho positiva e um grande aumento de salrio. 3) Poder de coero O lder com poder de coero tem controle sobre as punies; as pessoas obedecem para evitar essas punies Por exemplo, um administrador implementa uma poltica referente ao absentesmo que aplica aes disciplinares rigorosas aos empregados que infringirem as normas. 4) Poder de referncia O lder com poder de referncia tem caractersticas pessoais que atraem os outros; as pessoas obedecem devido admirao, ao desejo de aprovao estima pessoal, ou vontade de ser apreciadas pelo lder. Por exemplo, administradores jovens e ambiciosos estimulam os hbitos de trabalho e o estilo pessoal de um executivo carismtico e bem-sucedido. 5) Poder de competncia O lder que tem poder de competncia possui certas habilidades ou conhecimentos; as pessoas obedecem porque acreditam nessas habilidades e podem aprender ou obter vantagens dela. Por exemplo, um administrador de vendas oferece a seus vendedores algumas orientaes sobre como fechar um negocio. Os vendedores ento mudam suas tcnicas de vendas porque respeitam as habilidades do administrador.

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As pessoas que esto em posio de dizer aos outros o que fazer, que podem recompensar e punir, que so estimadas e admiradas e que possuem habilidades em que os outros possam inspirar-se sero membros poderosos da organizao. Todas essas fontes de poder so potencialmente importantes. Embora seja fcil supor que os chefes mais poderosos so aqueles que tm alto poder legtimo e controlam as principais recompensas e punies, importante no subestimar as fontes mais pessoais, como os poderes de referncia e percia. Essas fontes pessoais so as que se relacionam de forma mais direta com a motivao das pessoas a desempenhar de acordo com as expectativas de seus superiores.

3.2 ESTUDO DAS RELAES DE PODER SEGUNDO MINTZBERGPeculiaridades do Modelo No modelo proposto por Mintzberg (1983) para o estudo do poder nas organizaes, dois aspectos chamam ateno pela maneira diferente com que foram tratados em relao literatura clssica existente sobre o tema. O primeiro aspecto se reporta ao conceito de poder dado pelo autor. A literatura deixa claro que conceituar poder no fcil tarefa. Somando-se prpria complexidade do tema, outros termos tais como autoridade e influncia costumam estar envolvidos em sua definio. Peabody (apud Bacharach e Lawler, 1982) menciona que existem trs abordagens para se conceituar autoridade e influncia: alguns autores tendem a igualar esses conceitos; outros tendem a igualar poder com influncia e estabelecer que autoridade um caso especial de poder e, finalmente, outros vm autoridade e influncia como dimenses diferentes. Diversos autores buscaram conceituar o termo poder, mas Bacharach e Lawler (1982) lembram que a maior parte dos conceitos de poder so baseados na clssica definio dada por Max Weber, em 1947, de que o poder a probabilidade de uma pessoa exercer a sua vontade a despeito de qualquer resistncia. Quase todos os tericos que escreveram sobre poder, segundo Bacharach e Lawler (1982), expressam concordncia com essa definio mais ampla, embora cada um, em particular, tenha adicionado as suas prprias perspectivas ao conceito. Mintzberg (1983) preferiu abster-se de uma discusso maior de conceitos abstratos, definindo poder como sendo simplesmente a capacidade de afetar os resultados organizacionais. O segundo aspecto que chama ateno na obra de Mintzberg (1983) o fato de o autor no ter privilegiado nenhum dos dois nveis de anlise, psicolgico e sociolgico, em que geralmente se divide o estudo do poder nas organizaes. Essa distino que h entre as duas correntes de pesquisa geralmente se reflete na nfase dada pelos psiclogos organizacionais no entendimento do poder como fenmeno funcional, enquanto os socilogos organizacionais o focalizam como fenmeno estrutural. Trabalhando com perspectiva mais abrangente, Mintzberg (1983) parece ter percebido que essa dualidade de enfoques com relao ao estudo do poder tenderia a se tornar cada vez menos saliente com o passar do tempo. Isso se comprovaria, mais de uma dcada depois, com o trabalho de Pettigrew e McNulty

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(1995): os autores defendem a idia de que o poder tem um aspecto macro ou estrutural e um aspecto micro ou relacional. A anlise estrutural do poder direcionaria o analista para a posse e controle das fontes de poder tais como posio, recompensas, sanes e informao. O tratamento relacional do poder (que os dois autores definem como influncia) levaria o analista a explorar a vontade e a habilidade em se criar e usar as fontes de poder potencialmente disponveis. Segundo Pettigrew e McNulty (1995) as anlises mais recentes de poder (Frost, 1986; House, 1988; Krackhardt, 1990; Brass e Burkhardt, 1993) tm procurado manter equilbrio analtico entre a forma estrutural e relacional do poder.

Base do ModeloMintzberg (1983) trata a estrutura e o fluxo do poder dentro e em torno das organizaes. O autor busca, primeiramente, compreender os elementos bsicos do jogo chamado poder organizacional, especificamente quem so os seus jogadores ou influenciadores, quais so os meios ou sistemas de influncia que eles usam para ganhar poder, e quais so os produtos que resultam dos seus esforos. A seguir, todos esses elementos so reunidos para descrever vrias configuraes bsicas do poder organizacional e, finalmente, o autor tenta ver como se pode usar essas configuraes para compreender melhor o comportamento das organizaes.

O Elenco de Jogadores (ou Influenciadores)Mintzberg (1983) distingue dois tipos de influenciadores que interferem na vida das organizaes: os externos e os internos. Os indivduos que no so empregados da organizao, mas que usam as suas bases de influncia para tentar afetar o comportamento dos empregados, so os influenciadores externos, que formam a coalizo externa. O autor identifica cinco grupos principais de influenciadores externos: proprietrios, associados (fornecedores, clientes, scios e competitores), as associaes de empregados, os sindicatos e os vrios pblicos que cercam todos eles. Os influenciadores internos so os empregados da organizao que possuem voz ativa, ou seja, so as pessoas encarregadas de tomar deciso e executar aes em base regular ou permanente. Eles formam a coalizo interna. A partir do momento em que a organizao desenhada, ou seja, quando o dirigente da organizao delega competncia para outros indivduos, surge o problema do controle e, com ele, emergem sistemas de influncia que podem ser usados pelos vrios participantes da coalizo interna. Mintzberg (1983) identifica quatro sistemas bsicos de influncia: sistema de autoridade, sistema de ideologia, sistema de especialistas e sistema poltico. A forma pela qual cada um desses sistemas usado dentro da organizao e no que resulta a mistura desses quatro sistemas o que determina o tipo de coalizo interna que a organizao ir ter. Em cada parte da organizao um dos sistemas de influncia pode emergir como o mais importante; entretanto os grupos raramente compartilham o poder de forma igualitria dentro da coalizo interna. Dependendo das circunstncias, um grupo geralmente assume a posio de maior importncia e, quando isso acontece, o sistema de influncia favorecido por aquele grupo emerge como o mais forte. Isso leva ao surgimento de cinco tipos de coalizes internas: 1) coalizo interna personalizada; 2) coalizo interna

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burocrtica; 3) coalizo interna ideolgica; 4) coalizo interna profissional e 5) coalizo interna politizada. A coalizo externa pode exercer amplo poder com respeito coalizo interna. Esse poder pode ser expresso em termos de trs tipos bsicos de coalizes externas, listadas em ordem decrescente de poder: coalizo externa dominadora, coalizo externa dividida e coalizo externa passiva. O tipo de coalizo externa que existe em torno da organizao afeta, em considerveis propores, o tipo de coalizo interna que ela desenvolve. Uma coalizo externa dominadora tende a enfraquecer a coalizo interna. A coalizo externa dividida tende a politizar a coalizo interna, e uma coalizo externa passiva tende a fortalecer a coalizo interna, geralmente no nvel do dirigente da organizao; entretanto o autor faz a ressalva de que, seja qual for a coalizo externa, mediante os esforos da coalizo interna que a organizao funciona e estabelece os seus objetivos. Ela o corao do sistema do poder organizacional.

As Configuraes de PoderMintzberg (1983) rene e sintetiza todos os elementos do poder que existem dentro e em torno das organizaes, combinando de vrias maneiras os influenciadores das coalizes interna e externa, os meios do sistema de influncia que eles usam, os tipos de coalizes interna e externa que eles formam e os objetivos do sistema que resulta. A essas combinaes resultantes dado o nome de configuraes de poder. O autor identifica seis configuraes de poder, que ele considera como tipos puros, que parecem melhor caracterizar os estados mais comuns de equilbrio de poder encontrados nas organizaes. Essas configuraes foram assim denominadas: instrumento, sistema fechado, autocracia, missionria, meritocracia e arena poltica.. Configurao de Poder Instrumento. A organizao serve a um influenciador externo dominador (ou a um grupo deles agindo em conjunto). Os empregados so induzidos a contribuir com os seus esforos, tendo pouca oportunidade para atuar nos jogos do poder. Esse tipo de configurao tende a emergir, quando a organizao vivencia um poder externo, focalizado e organizado tipicamente em torno de uma dependncia crtica ou de uma prerrogativa legal, que emana de um influenciador externo com objetivos claros e operacionais. . Configurao de Poder Sistema Fechado. Ela se assemelha configurao de instrumento, mas a diferena fundamental que no enfrenta um poder focalizado dentro do seu ambiente, mas um conjunto de influenciadores externos dispersos e desorganizados (coalizo externa passiva). Essa configurao tende a aparecer em organizaes mais estabelecidas, tipicamente as grandes organizaes que operam em ambientes simples e estveis, com trabalhadores sem especializao e influenciadores externos dispersos. . Configurao de Poder Autocracia. A autocracia tambm enfrenta uma coalizo externa passiva, mas desenvolve um tipo bem diferente de coalizo interna. Todo o poder est focalizado no dirigente da organizao, que a controla pessoalmente. Essa forma rgida de controle significa uma ausncia virtual de jogos polticos; os empregados ou expressam uma lealdade ao dirigente ou vo embora. A autocracia persegue e, se necessrio, maximiza qualquer objetivo que o dirigente deseje. As autocracias tendem a ser: organizaes pequenas e pouco visveis; organizaes novas ou antigas que sejam dirigidas por seus fundadores; organizaes que operam em ambientes simples e dinmicos, algumas vezes com lderes fortes ou enfrentando crises severas.

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. Configurao de Poder Missionria. A missionria to dominada por uma ideologia, que a sua coalizo externa tambm passiva. A forte ideologia serve para amarrar a coalizo interna em torno dos seus objetivos ideolgicos e permite, tambm, que os seus membros sejam confiveis para tomar decises, uma vez que todos eles compartilham as mesmas crenas e tradies. Dificilmente os jogos polticos se desenvolvem nessa configurao. Todos os esforos so devotados para perseguir o objetivo de preservar, expandir e/ou aperfeioar a misso da organizao. A missionria tende a emergir quando a organizao vivenciou uma liderana carismtica no passado e, talvez, uma histria importante, passando a desenvolver fortes tradies em torno de uma misso clara, distinta e atrativa para os seus membros. . Configurao de Poder Meritocrtica. A meritocracia focaliza o seu poder sobre os seus especialistas, desenvolvendo uma coalizo interna profissional. A presena de diferentes tipos de especialistas geralmente propicia boa dose de atividade poltica. Dessa forma, a coalizo externa pode ser mais bem descrita como passiva, embora ela parea estar dividida. Devido ao seu treinamento, os especialistas possuem muitas oportunidades para a rotatividade e, por isso, a sua lealdade organizao um fator fraco. A condio chave que faz surgir a meritocracia a necessidade de a organizao desempenhar um trabalho complexo, o qual requer alto nvel de especializao na sua coalizo interna. . Configurao de Poder Arena Poltica. A arena poltica caracterizada por conflito, tanto na coalizo externa, que dividida, quanto na coalizo interna, que politizada. Algumas arenas polticas so caracterizadas por intenso conflito, o qual dura pouco tempo (seno a organizao no sobrevive), enquanto outras so caracterizadas por um tipo de conflito mais moderado. Embora a arena poltica parea uma disfuno a harmonia permite melhor que as organizaes atinjam as suas misses do que o conflito - ela no , necessariamente, uma aberrao. A arena poltica pode servir como estgio funcional e, na verdade, necessrio na transio de uma configurao de poder para outra. Ela emerge quando uma organizao vivencia um desafio sua ordem de poder existente, ou aquela existente entre os seus influenciadores e, tambm, quando h foras equilibradas e irreconciliveis dentro da organizao.

Os sistemas de poder e de objetivos dentro e em torno das organizaes estariam em estado de equilbrio dinmico. As configuraes de poder tm de ser vistas como instveis. Cada uma permanece estvel apenas sob certas condies, ou seja, quando essas condies as apiam; elas se desestabilizam assim que essas condies se alteram.

A Transio entre ConfiguraesMintzberg (1983) esclarece que a literatura sobre padres de transio entre tipos de organizaes geralmente referida como teoria de estgios de desenvolvimento. Essa teoria considera que certas foras intrnsecas fazem com que as organizaes passem naturalmente de um tipo para outro, atravs de uma srie de estgios que vo ocorrendo medida que elas crescem, se fortalecem e elaboram suas estruturas. Especificamente, a maioria dos autores descreve toda ou partes de uma seqncia de trs estgios, que vai desde uma estrutura simples, passando para uma mquina burocrtica e indo para uma forma divisionalizada. Nenhum autor discorda de que essa seqncia seja inevitvel. Alguns proclamam que certas formas de organizaes tendem a se estabelecer em determinados estgios e a permanecem; outras quebram essa seqncia, pulando algum estgio ou revertendo a algum estgio anterior. De maneira geral, entretanto, os autores concordam que, em todos os estgios da teoria de desenvolvimento organizacional,

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certos padres so mais naturais que outros, ou seja, tm maior plausibilidade de ocorrer. Mintzberg (1983) acredita que essa srie de trs estgios seria uma seqncia natural, mas incompleta. Ela seria consistente com o que a literatura fala sobre estrutura organizacional, mas ela incluiria muito pouco do que j se sabe sobre o poder nas organizaes. Ela lida com o crescimento, mas no diz nada sobre o processo de extino ou desaparecimento da organizao. Essa seqncia apresenta um ciclo de vida que termina na maturidade, desconsiderando o envelhecimento e a morte da organizao como se esses dois estgios no fizessem parte do seu ciclo de vida. Procurando cobrir essa lacuna, o autor faz uso das suas configuraes de poder e prope um modelo revisado de desenvolvimento organizacional, descrevendo um retrato mais completo dos ciclos de vida das organizaes. O modelo renovado dos estgios do desenvolvimento organizacional, proposto por Mintzberg (1983), sugere que as organizaes nascem como autocracias. Aquelas que sobrevivem tendem a fazer uma transio ou para instrumento ou para missionria, o que seria equivalente ao estgio da adolescncia ou de um rpido desenvolvimento, apesar de que algumas vo diretamente para o estgio de maturidade das configuraes de sistema fechado ou de meritocracia. As organizaes do tipo instrumento e missionria que conseguem sobreviver geralmente se tornam sistemas fechados ou meritocracias. Todas essas transies, exceto de autocracia para missionria, freqentemente envolvem um estgio intermedirio de arena poltica, na forma de confrontao e/ou alianas. Os sistemas fechados e as meritocracias tendem a perdurar por um considervel perodo de tempo, em parte por causa da capacidade de se renovarem atravs da forma de confrontao da arena poltica. Mas essas configuraes tendem gradualmente a se politizarem, emergindo, eventualmente, um estgio de declnio organizacional sob a forma de arena poltica, a que o autor chama de organizao politizada. Apesar de que uma total renovao da organizao seja possvel, mediante a regresso forma de autocracia, para comear novo ciclo de vida, muito mais provvel que a organizao politizada seja caminho sem retorno; em sua ltima conseqncia, pelo surgimento de uma completa arena poltica, leva morte da organizao.

4. LIDERANA - TEORIAS DA LIDERANAO que liderana? Um lder algum que influncia os outros a atingir metas. Quanto maior o nmero de seguidores, tanto maior a influncia. E quanto mais bem-sucedida a realizao de metas importantes tanto mais evidente a liderana.. Felizmente a liderana pode ser ensinada e aprendida. Segundo alguns estudiosos a liderana parece ser a convocao de habilidades possudas por uma maioria, mas utilizadas por uma minoria. , porm, algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa, ensinado a todos, no devendo ser negado a ningum. Lideres excepcionais tem viso. Conduzem pessoas e organizaes em direes que sozinhas no seguiriam. Podem lanar empreendimentos, formar culturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar o curso dos eventos. So

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estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas tambm so detalhistas apaixonados.

Lideres e administradoresAdministradores eficazes no so necessariamente lideres verdadeiros Muitos administradores, supervisores e at mesmo altos executivos desempenham suas responsabilidades sem serem grandes lideres. A habilidade de liderar com eficcia distingue os administradores excelentes dos medianos. Os administradores devem lidar com as complexidades correntes diariamente nas organizaes. Os verdadeiros lideres administram com eficcia e dedicam-se a orquestrao da mudana. Enquanto os administradores se ocupam das rotinas de oramento e planejamento, os lderes fixam a direo (criam uma viso) da empresa. Os grandes lderes mantm as pessoas centradas em levar a organizao para seu futuro ideal, motivando-as a superar quaisquer obstculos que existam no caminho.

4.1 Abordagens recentes da LideranaA teoria da atribuio da liderana diz que a liderana apenas uma atribuio que as pessoas fazem a respeito de outros indivduos. As pessoas tendem a caracterizar os lideres como possuidores de traos como inteligncia, personalidade destacada, fortes habilidades verbais, agressividade, conhecimento e disposio. A teoria da liderana carismtica diz que os seguidores fazem atribuies de habilidades hericas ou extraordinrias quando observam certos comportamentos. Diversos autores identificam caractersticas que diferenciam os lideres carismticos de seus equivalentes no carismticos. Robert House identificou trs: uma autoconfiana extrema, dominncia e convices fortes em suas crenas. Warren Bennis, descobriu que os lideres carismticos possuam quatro competncias comuns: uma viso ou sentido de objetivo que os impulsionava; capacidade de comunicar essa viso de forma clara para que seus seguidores rapidamente se identificassem com ela; coerncia e foco na perseguio dessa viso, e conscincia de seus prprios pontos fortes. Liderana transacional versus transformacional: Lderes transacionais guiam ou motivam seus seguidores rumo a objetivos estabelecidos, tornando mais claros os papis e exigncias das tarefas. Mas existe um outro tipo de lder que inspira os seguidores a transcender seus prprios interesses para o bem da organizao e capaz de ter um profundo e extraordinrio efeito em seus liderados.

4.2 Liderando atravs do EmpowermentOs administradores esto cada vez mais liderando atravs do empowerment de seus empregados. Milhes de trabalhadores individuais e equipes esto tomando as principais decises operacionais que afetam diretamente o seu trabalho. Eles esto

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desenvolvendo oramentos, programando cargas de trabalho, controlando estoques, resolvendo problemas de qualidade e empreendendo atividades similares, ate pouco tempo vistas exclusivamente como parte do trabalho do administrador. O crescente uso do empowerment est sendo direcionado por duas foras. A primeira a necessidade de decises rpidas por parte das pessoas que tm um maior conhecimento a respeito das questes. Isto requer transferir as decises a nveis inferiores. Se as organizaes pretendem competir com sucesso em uma economia global dinmica, elas precisam estar aptas a tomar decises e implementar mudanas de forma rpida. A segunda fora a realidade de que o downsizing das organizaes deixo muitos administradores com alcance de controle razoavelmente mais amplo do que o que possuam anteriormente. Para conviver com as necessidades de uma maior quantidade de trabalho, os administradores tiveram que dar poder a seu pessoal.

4.3 Sexo e lideranaDiversos estudos que se concentraram no sexo e estilos de liderana foram realizados nos ltimos anos. Sua concluso geral que homens e mulheres utilizam estilos diferentes. As mulheres tendem a adotar um estilo mais democrtico ou participativo e menos autocrtico ou diretivo do que os homens. Elas tm maior probabilidade de incentivar a participao, dividir o poder e a informao e tentar aumentar a autoestima dos seguidores. Elas lideram atravs da incluso e confiam em seu carisma, competncia, contatos e habilidades interpessoais para influenciar os outros. Os homens tm maior chance de usar um estilo diretivo e de ordens e controles. Eles se baseiam na autoridade formal de sua posio para sua base de influncia. Utilizam a liderana transacional, distribuindo recompensas por um bom trabalho e punio pelo ruim.

4.4 EQUIPES E LIDERANAA linha histrica da humanidade demonstra que as transformaes a as evolues acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades necessrias para trabalhar o meio fsico, simplific-lo e transform-lo segundo suas carncias. Por ser criativo, ele inventou as roupas, os abrigos, os instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que, somados a estes, aceleraram os processos de mudana, desencadearam o progresso e o surgimento das organizaes. Tudo isto nos leva a crer que a mudana um fenmeno que vem acompanhando o homem desde os seus primrdios. Por isso, as mudanas j no nos surpreendem, o que nos causa espanto a velocidade e a profundidade com que elas acontecem. Na grande arrancada rumo ao 3 milnio, a humanidade por ser o palco das transformaes cada vez mais rpidas e expressivas, encara as mudanas como

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uma constante na vida do homem e das organizaes, e por medida de sobrevivncia, passa a conviver com elas procurando conciliar de maneira natural e harmnica, as necessidades pessoais e profissionais do indivduo, integrando o homem no ambiente de trabalho, afinado com os objetivos e a misso da organizao. Nasce assim, o binmio homem x organizao e na medida que surge a preocupao em conduzir e administrar adequadamente esta relao, as organizaes precisam de um amplo processo de reestruturao que permita uma anlise mais acurada, de reordenao de estruturas, de rotinas, de comunicaes e desenvolvimento de pessoal. Este desafio, est diretamente relacionado questo da liderana que, segundo Davis (1992 p.150) "sem ela, uma organizao ser apenas uma confuso de pessoas e mquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro ser somente msicos e instrumentos. A orquestra como a organizao, requerem liderana para desenvolver ao mximo seus preciosos ativos." 4.4.1 AS DIMENSES DE LIDERANA: ASPECTOS A CONSIDERAR "A liderana potente acontecendo no grupo e agir importantes do que a clareza e existem exerccios ou formulas Tzu uma questo de estar consciente do que est apropriadamente. Aes especficas so menos a conscincia do lder. , por essa razo que no que garantam uma liderana bem-sucedida." Lao

H quem afirme que os primeiros estudos sobre liderana surgiram em 1904, mas na realidade os estudos mais srios, com fundamentao cientfica neste campo, datam da dcada de 1920 a 1930, quando se iniciaram as clebres observaes nas fbricas de Hawthorne da Western Electric, nos Estados Unidos. A liderana um aspecto da administrao. um mecanismo capaz de harmonizar as necessidades dos indivduos com as exigncias da organizao. um processo abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos da sociedade: na famlia, na escola, na empresa enfim, em todas as integraes sociais. Ela se manifesta sempre que uma pessoa procura, de qualquer maneira, influenciar o comportamento de outra, ou de um grupo, com vistas a alcanar objetivos. Ao analisarmos o campo desta relao sui generis denominada liderana percebemos que ainda h muito por estudar, principalmente, por este assunto possuir um profundo sentido social e psicolgico, e ser utilizado por muitos, nas mais diferentes concepes, o que dificulta razoavelmente a sua compreenso. Nos estudos de Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administrao moderna, " o lder tem que gerenciar a si prprio; conhecer as suas foras e coloc-las em beneficio dos bons propsitos. A liderana comea, no quando voc estabelece regras para os outros, mas quando voc traa regras muitos exigentes para si prprio." Para Tannenbaum, Wescheler, Massarick (1972, p.3) "liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs do processo de comunicao para consecuo de objetivos comuns." Essa liderana no seria apenas no sentido hierrquico chefia x subordinado, mas em qualquer situao em que uma pessoa exera influncia sobre outra. Fielder & Chemers (1981,p.3) afirmam que: "liderana a tomada de iniciativas que resultam num padro homogneo de interao em grupo, voltada para a soluo de problemas mtuos." Burns apud Lapierre (1995, p. 71) enfatiza a liderana como um "processo recproco de mobilizao de recursos econmicos, polticos e outros, vivido num contexto de cooperao e conflito, por pessoas que possuem certas motivaes e valores, para atingir objetivos perseguidos individual ou conjuntamente pelos lderes e seus seguidores."

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Embora existam muitos conceitos e definies, observamos que a liderana: a) caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao lder e ao grupo; b) depende da aceitao integral do lder pelo grupo, de modo a se conseguir uma integrao do esforo e; c) se processa dentro de um ambiente condicionado por foras sociais, formais e informais. Isto nos leva a crer que em princpio a liderana no outra coisa seno a funo exercida pelo lder. O lder lidera por se destacar e influenciar um grupo. Portanto, a proeminncia e a influncia so duas condies essenciais caracterizao do lder. Podemos, assim, dizer que liderar conduzir uma pessoa ou grupo a agir de determinada maneira em uma determinada situao. Consequentemente, diante destas anlises, deduzimos que se pode aprender a liderar e que, para liderar no bastam, apenas, as qualidades do lder, necessrio haver uma situao onde, o clima social e os objetivos passam a ser fatores preponderantes. Outro aspecto a considerar, diz respeito aos tipos de liderana, que segundo Uris apud Krause (1981, p.76) podem ser estabelecidos atravs dos seguintes fatores determinantes: necessidades humanas fundamentais dos indivduos; modo de ser do grupo propriamente dito; situao e; personalidade do chefe. Dentre os vrios tipos de liderana, achamos oportuno fixar os trs seguintes: democrtico, autocrtico e liberal. A escolha se justifica por serem os que mais se aproximam da realidade das empresas. O quadro abaixo expe algumas caractersticas destes estilos de liderana: CLIMA Autocrtico Democrtico Liberal ATITUDE GRUPO Obedincia Cooperao Iniciativa DO TOMADA DECISO no Chefe Chefe/Grupo Indivduos DE RESPONSABILIDADE no Chefe Chefe/Grupo Indivduos

Como vimos, nos resta uma curiosidade. Qual ser o tipo de liderana mais adequado s unidades de informao? Antes de fazermos algumas consideraes desta natureza, vejamos o que Krause (1981, p.74) afirma: "em determinadas situaes, a liderana autocrtica a mais adequada; sob certas situaes, a liderana democrtica a melhor; sob determinadas condies, a liderana liberal a melhor." Isto posto, podemos afirmar que o lder deve saber a cada momento, escolher determinada soluo para certa situao e, ter sempre em mente que: liderana autocrtica no significa ditadura; liderana democrtica no por tudo a voto; liderana liberal no significa ausncia de liderana. A liderana especfica em relao situao que no momento se investiga. Aparentemente difcil esta adaptao, no entanto o profissional da informao para exercer a funo de lder no precisa mudar de personalidade, basta mudar o modo de agir. Diante destas consideraes podemos afirmar que a sobrevivncia, o progresso e o xito das unidades de informao esto relacionados diretamente com a funo da liderana, tendo o profissional da informao, um papel preponderante nesse processo. 4.4.2 CHEFIA E LIDERANA: Uma questo polmica "Nem nossas intenes, nem nossas motivaes, nem nossos objetivos, nem nossas relaes transcendentais com o sentido da histria so uma garantia ou uma prova do sucesso das nossas empresas." M. Crozier e E. Friedberg

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Ao nascer, a funo de chefia foi denominada de capatazia, ou seja, o ascendente do lder foi chamado de capataz. Depois passou a ser chefe. Usamos ainda hoje vrias expresses como: supervisor, inspetor, gerente etc. Embora isto acontea, percebemos que estas expresses, aos poucos, esto sendo esquecidas, para dar lugar a liderana. Isto , desaparece o chefe, nasce o lder. Por este motivo, muitos ainda confundem, chefia e liderana. Alguns chegam at confundi-las, usando-as como sinnimos. Na verdade, surgem muitas contradies quando se tenta conceituar estes dois termos. Porm, o certo que, nem todo chefe lder. Poder s-lo, desde que aja no sentido de obter participao, envolvimento e adeso do grupo, no alcance dos objetivos. Para facilitar uma melhor compreenso desse estudo resolvemos distinguir os termos: chefiar e liderar. Chefiar " simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos determinado objetivos. Enquanto, que o liderar, mais do que isso, a habilidade de exercer influncia e ser influenciado pelo grupo, atravs de um processo de relaes interpessoais adequadas para a consecuo de um ou mais objetivos comuns a todos os participantes." (SENAC, 199, p.40). "Liderar engajar-se em um ato que inicia uma estrutura nas interaes como parte do processo de solucionar um problema mtuo." (Henfil apud Penteado ,1986, p.8) Vemos o quanto polmica esta relao mas, na tentativa de entendermos melhor as diferenas de comportamento entre chefe e lder, apresentamos a seguir, um quadro com abordagem de alguns enfoques. CHEFE: tem a viso de que: Administra recursos humanos Precisa ganhar sempre Tem todo o poder Conflitos so aborrecidos Crises so riscos Pessoas trabalham por dinheiro Tem subordinados e chefes LDER: tem a viso de que Lidera pessoas Precisa ganhar mais do que perder Tem competncia Conflitos so lies Crises so oportunidades Pessoas dinheiro trabalham tambm por

Tem parceiros

Este paralelo mostra, claramente, os diferentes pontos de vista de quem chefia e de quem lidera. absolutamente indispensvel realizar um esforo para ampliar a viso das empresas no sentido de acreditar que alm das qualificaes de gerenciamento, so necessrias tambm as qualidades de liderana, a fim de que a eficincia e a eficcia sejam alcanadas e o xito seja um fenmeno concreto. O chefe deve liderar para que o seu grupo de trabalho possa otimizar suas potencialidades e a plena satisfao no trabalho. No podemos mais conceber um chefe que no conhea nem pratique os princpios da liderana no sentido de obterem as melhores condies humanas de trabalho. Da a necessidade do chefe aprender a ser lder. Assim, podemos concluir que no h chefia e liderana. A liderana um processo de chefia. Para salientar e fixar bem as diferenas entre os vrios estilos de liderana, resolvemos enfatizar alguns tipos de liderana para facilitar a compreenso do panorama geral deste assunto. Por experincia prpria, constatamos que cada um desses estilos est ligado, evidentemente, a personalidade do lder. Consequentemente, cabe ao profissional escolher aquele que mais condiz com a sua personalidade e que possa eliminar os pontos fracos do grupo, pois este fornecer os elementos necessrios ao bom desempenho da funo.

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LDER AUTORITRIO - aquele que determina as idias e o que ser executado pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais. extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Muitos condenam esta postura, e acham invlido este tipo de comportamento. Sua origem remonta da antigidade. Apesar deste comportamento ser considerado inadequado, o seu uso tem provado certa eficincia em algumas ocasies, e com certo tipo de pessoas lideradas. Pensemos por exemplo, em um grupo relutante no cumprimento de seus deveres e que no quer colaborar nem assumir responsabilidades. LDER DEMOCRTICO - aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboar as tcnicas para alcanar os objetivos desejados. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o grupo o centro das decises. Acreditamos que a ao do lder democrtico de suma importncia para o progresso da organizao. LDER LIBERAL - Aquele que participa o mnimo possvel do processo administrativo. D total liberdade ao grupo para traar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. LDER SITUACIONAL - aquele que assume seu estilo de liderana dependendo mais da situao do que da personalidade. A postura deste lder brota ante as diferentes situaes que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situao. LDER EMERGENTE - diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situao especifica. Por exemplo, num caso extraordinrio, onde determinadas aes devem ser traadas de imediato. Assim, entendemos que tanto as situaes como os grupos variam; os lderes, tambm. Portanto, um lder no pode assumir uma determinada postura e eterniz-la. Mas, ao contrrio ele deve assumir uma posio adequada sempre levando em considerao o tipo de tarefa a ser executada, as pessoas lideradas e a situao a ser enfrentada. Por isto, comumente afirmamos que o xito do lder e de seus liderados est diretamente ligada ao estilo de liderana adotado.

4.4.3 - PERFIS PSICOLGICOSDesde que o ser humano existe, ele tenta compreender a si mesmo e a seus semelhantes; procura entender porque as pessoas so to diferentes, mesmo aquelas que tm laos de sangue ou cresceram juntas na mesma casa. Por outro lado, porque s vezes, so to parecidas pessoas que nunca tiveram contato anterior. As cincias do Comportamento Humano so efetivamente muito complexas. Progressos extraordinrios tm sido observados. Contribuies notveis para a melhoria da qualidade de vida das pessoas so percebidas a todo o momento. De acordo com a Teoria dos Estilos (Wanderley, 1998), as pessoas podem ser agrupadas em quatro estilos bsicos, definidos a partir de pares de caractersticas. O primeiro par dominante-condescendente e o segundo, formalinformal. Sendo assim, algumas pessoas, segundo essa teoria, podem ser: 1. Dominantes, assertivas, incisivas, rpidas, diretas, dispostas a correr mais riscos e se expor mais. 2. Condescendentes, ponderadas, indiretas, mas lentas e dispostas a correr menos riscos. 3. Formais, lgicas, racionais e mais centradas em si mesmas. 4. Informais, emocionais, mais voltadas para fora, para as outras pessoas.

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Da combinao desses dois pares de caractersticas resultam quatro estilos comportamentais: - Catalisador (dominante-informal), tambm chamado de influenciador, expressivo, indutor e socivel. Esse estilo possui a tendncia de se mover em busca de alguma coisa e em determinada direo, mais voltado e atento para as outras pessoas e suas opinies ou impactos que causam.Sua principal necessidade o reconhecimento.

- Apoiador (informal-condescendente), tambm conhecido por cordial, afvel e estvel. A tendncia desse estilo o de afastamento, agir para evitar algo. Sua principal necessidade a associao, pertencer e fazer parte do grupo.

- Analtico (formal-condescendente), tambm denominado metdico, complacente e escrupuloso. Possui a tendncia de tomar decises com os elementos que tem dentro de si, sem buscar apoio em outras pessoas. Sua principal necessidade a segurana.

- Controlador (dominante-formal), tambm designado por dirigente, diretivo e realizador. Tem como tendncia principal a realizao. Para Senge (1998), o papel do lder o de projetista, orientador e regente. Projetista para construir o alicerce da Instituio com seus propsitos e valores essenciais, para definir polticas e estratgias, para criar processos de aprendizagem efetiva.

Orientador para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajud-las a reestruturar suas vises da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes aos problemas, aquilo que no est explcito.

Regente para catalisar os esforos das pessoas para a realizao da misso da Instituio. Segundo Resende (2004), a liderana pode ser pensada como: uma funo de comando ou uma qualidade que faz com que algum seja capaz de influenciar ou conduzir pessoas para um objetivo. 4.4.4 Modelos de Liderana Existem muitos modelos tericos que pretendem explicar a natureza da liderana. As primeiras pesquisas tentaram identificar os traos que diferenciavam os lderes dos no-lderes. De forma genrica, nenhum conjunto consistente de traos que se apresentasse estvel entre grupos e tarefa, emergiu, apesar das contnuas tentativas. Teoria dos traos de personalidade: segundo essa teoria, alguns indivduos j nascem lderes, ou seja, com determinadas caractersticas fsicas (aparncia, estatura, fora fsica), intelectuais (autoconfiana, entusiasmo, inteligncia elevada), traos sociais (cooperao, habilidades administrativas e

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interpessoais) e traos relacionados com a tarefa (persistncia, impulso de realizao e iniciativa). Modelos mas recentes, evidenciam que a liderana comportamental. Uma liderana eficaz portanto, exige um determinado comportamento e habilidades, do lder. Estes modelos comportamentais conduziram pesquisas, em funo das quais tem-se concludo que as habilidades e comportamentos que o lder precisa assumir para ser eficaz, podem ser adquiridas atravs de desenvolvimento gerencial e experincia no trabalho. Dentro dos modelos comportamentais, destaca-se a Liderana Situacional, teoria proposta por Paul Hersey e Kenneth Blanchard. Hersey e Blanchard delinearam ao propor esta teoria, duas dimenses do comportamento de um lder: O "comportamento de tarefa" (estrutura inicial), e "o comportamento de relacionamento" (considerao). O grau com que o lder se dedica a definir papis, dizer o que, como, quando e onde se deve realizar uma atividade, denominado comportamento de tarefa. O grau com que um lder se envolve com comunicao nos dois sentidos, presta ateno, facilita comportamentos, d apoio scio-emocional, denominado comportamento de relacionamento. Ver figura 1.

Dimenses do Comportamento de um lder Como mostra a figura 2, as duas dimenses do comportamento do lder formam quatro estilos possveis de liderana:

Direo (Q1), consiste em dar instrues especficas e supervisionar diretamente a execuo da tarefa; Treinamento (Q2), reside em explicar as decises e dar oportunidades para esclarecimento; Apoio (Q3), trata em compartilhar idias e facilitar a tomada de decises; Delegao (Q4), consiste em passar a responsabilidade pelas decises e sua implementao.

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FIGURA 2 - Dimenses do Comportamento de um lder HERSEY & BLANCHARD5 definem liderana como o processo de influenciar as atividades de indivduos ou grupos para a consecuo de um objetivo numa dada situao. O estilo de liderana de uma pessoa definido pelos autores como sendo o padro comportamental que ela manifesta quando procura influenciar as atividades de outras, como visto por essas outras pessoas. Esse conceito envolve uma combinao de dois tipos de comportamentos, tarefa e relacionamento. Acrescentam ainda, que o comportamento de tarefa a medida com que o lder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando faz-lo, onde e como faz-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papis.

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O comportamento de relacionamento, por sua vez, a medida com que um lder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e carcias psicolgicas. Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforos.

*****Outra forma de entender a Liderana Situacional no que tange a maturidade dos liderados.*****Para HERSEY & BLANCHARD a maturidade definida como a capacidade e a disposio das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Os autores incluem neste conceito de maturidade duas dimenses: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicolgica (disposio). A primeira dimenso (maturidade de trabalho) refere-se a capacidade de fazer alguma coisa, est relacionada com o conhecimento e a capacidade tcnica. A segunda dimenso (maturidade psicolgica) est relacionada com a disposio ou motivao para realizar alguma coisa. Refere-se confiana em si mesmo e ao empenho. Salientamos que as dimenses do conceito de maturidade (capacidade e disposio) devem ser consideradas somente em relao a uma tarefa especfica a ser realizada; no podemos dizer que um liderado ou grupo maduro ou imaturo num sentido total. A partir dos conceitos acima descritos podemos compreender a definio deste modelo proposto pelos autores. A Liderana Situacional baseia-se numa inter-relao entre a quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e o nvel prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico. Na Figura 1 abaixo visualizamos o esquema geral desse modelo.

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Fonte: HERSEY,P.; BLANCHARD,K.H. Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da liderana situacional. Trad. Edwino A. Royer. So Paulo: Editora Pedaggica e Universitria, 1986. p.189. Conforme podemos observar na Figura 1, os autores da Liderana Situacional propem quatro estilos de liderana: determinar (E1), persuadir (E2), compartilhar (E3) e delegar (E4), os quais so uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento. A maturidade dos liderados apresentada dentro de um contnuo (imaturo/ maduro) em quatro nveis: baixo (M1), baixo a moderado (M2), moderado a alto (M3) e alto (M4). Desta forma, o conceito bsico da Liderana Situacional que no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar. O estilo de liderana determinar (EI) apropriado para pessoas com nvel de maturidade baixo (MI); geralmente essas pessoas no possuem capacidade e nem disposio para assumirem responsabilidade de fazer algo. O lder assume um estilo diretivo, onde a orientao clara, especfica e a superviso rigorosa; define as atividades que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executlas. Este estilo envolve um comportamento alto de tarefa e baixo de relacionamento. Para pessoas que no tem capacidade, mas sentem disposio em assumir a responsabilidade de uma determinada tarefa, ou seja, com nvel de maturidade entre baixo a moderado (M2), o estilo de liderana correspondente o persuadir (E2). Neste estilo apesar do lder assumir um comportamento diretivo, ele procura ao mesmo tempo apoiar e reforar a disposio do liderado; atravs de explicaes e comunicao bilateral ele tenta convencer o liderado a adotar o comportamento desejado. Freqentemente o liderado segue adiante se ele compreender a razo da deciso tomada pelo lder e se o mesmo oferecer algum auxlio e direo. Este estilo implica um comportamento alto tanto para tarefa como para relacionamento. As pessoas com nvel de maturidade entre moderado a alto (M3) tm capacidade, entretanto, no possuem disposio para realizar o que o lder deseja. Assim, o lder precisa apoiar os esforos do liderado, para ele poder utilizar a capacidade que j possui. O estilo compartilhar (E3) o mais apropriado para este nvel de maturidade, um estilo participativo, de apoio e no diretivo, ou seja, lder e liderado participam juntos do processo de tomada de deciso. Esse estilo envolve um comportamento alto de relacionamento e baixo de tarefa. Para liderado que tem capacidade e disposio para assumir responsabilidades, ou seja, nvel de maturidade alto (M4), o estilo de liderana delegar (E4) o mais eficaz. O lder pode ainda identificar o problema mas, cabe ao liderado a responsabilidade de desenvolver alternativas para solucion-lo; ele decide como, quando e onde fazer as coisas. Esse estilo implica um comportamento baixo tanto para tarefa como para relacionamento. De acordo com HERSEY & DULT, a chave para aplicao da Liderana Situacional consiste em diagnosticar o nvel de maturidade do liderado e o lder adotar o estilo de liderana apropriado frente a uma determinada tarefa. Aps a apresentao dos conceitos-chave da Liderana Situacional, destacamos ainda, que a nfase deste modelo recai sobre o comportamento do lder em relao aos liderados frente a uma situao especfica.

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4.4.5 HABILIDADES EXIGIDAS DE UM LDER Habilidades pessoais tm a ver de como o lder se organiza numa situao particular. Habilidades pessoais permitem que o lder escolha ou planeje o estado mais apropriado, a atitude, o critrio, a estratgia, etc. com o qual ir entrar numa situao. De certo modo, habilidades pessoais so os processos pelos quais o lder conduz a si mesmo. Habilidades relacionais tm a ver com a capacidade de entender, motivar e se comunicar com as outras pessoas. Elas resultam na capacidade de entrar no modelo do mundo ou do espao perceptivo de outra pessoa e faz-la reconhecer os problemas e objetivos e entender o espao do problema dentro do qual ela e a empresa esto operando. Habilidades de pensamento estratgico so necessrias a fim de definir e atingir metas e objetivos especficos. Pensamento estratgico envolve a habilidade de identificar um estado desejado relevante, acessar o estado inicial e depois estabelecer e navegar pelo caminho apropriado de estados de transio necessrios para atingir o estado desejado. Um elemento chave do efetivo pensamento estratgico determinar quais operadores e operaes iro influenciar mais eficiente e efetivamente e mover o estado atual na direo do estado desejado. Habilidades de pensamento sistmico so usadas pelo lder para identificar e entender o espao do problema no qual o lder, seus colaboradores e a empresa esto operando. O pensamento sistmico est na raiz da soluo efetiva dos problemas e da capacidade de criar equipes funcionais. A capacidade de pensar de modo sistmico de uma maneira prtica e concreta provavelmente o mais definitivo sinal da maturidade em um lder. Em resumo, a habilidade da verdadeira liderana envolve o domnio de todos os diferentes elementos que compem uma situao de liderana particular, incluindo: Domnio pessoal (estados) Balano Congruncia Consciente Domnio (mensagens) da Domnio (rapport) de relacionamento

Perspectivas mltiplas Estilos de pensamento Inteno positiva comunicao Domnio do (sistema) Eficcia Relevncia Segmentao espao do problema

Verbal & n