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199Revista do Serviço Público Brasília 63 (2): 199-215 abr/jun 2012

Marcelo Torres Pinheiro e Mônica Aparecida da Silva Rocha

Contribuições do escritóriode gerenciamento de projetos

públicos na gestão pararesultados


Introdução

A busca por resultados de desempenho tem transformado as administrações

dos setores públicos, na maioria dos países democráticos. No Brasil, essa cres-

cente busca por resultados vem sensibilizando, nos últimos anos, administrações

públicas em nível federal, estadual e municipal. Algumas administrações mais

alinhadas aos preceitos da Nova Gestão Pública estão se organizando para pro-

moverem melhor desempenho em seus governos – gastando de forma mais

criteriosa e responsável os recursos públicos –, visando atender precípua e estra-

tegicamente às demandas da população.

Nas últimas duas décadas, é possível notar que os governos estão se adaptando

a modelos de cunho gerencialista, que prezam pelo melhor desempenho e pela

adoção de formatos que proporcionem reconhecidos resultados, ou seja, mais

gerenciais na condução dos projetos públicos. Nesse aspecto, conforme observam

Cohen e Franco (2004), temos um conjunto de fatores que concorrem para

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200 Revista do Serviço Público Brasília 63 (2): 199-215 abr/jun 2012

Contribuições do escritório de gerenciamento de projetos públicos na gestão para resultados

melhorar importantes indicadores, como ode eficiência, ou seja, a relação existenteentre os produtos e os custos dos insumos,notadamente questões de processo; e osrelacionados à eficácia, ou seja, relativosao grau em que são alcançados objetivos emetas de dado projeto, em determinadoperíodo de tempo, independentemente doscustos, caracterizado pelo produto da ação.

No Brasil, o sistema de avaliação depolíticas públicas baseado no desempenho,considerando os indicadores de eficiênciae eficácia, ainda não está consolidado nasadministrações, apesar de novas iniciativas,oriundas de uma visão mais gerencial,demonstrarem que esse é um caminho queos governos vêm buscando trilhar. PelaConstituição Federal de 1988, quem devemonitorar e acompanhar a execução dosprojetos públicos é um órgão internoespecífico (controle interno) e outrosexternos, como os tribunais de contasestaduais e o federal (Tribunal de Contasda União – TCU). Apesar desses tribunaistradicionalmente avaliarem a conformidadenormativa, os resultados relacionados aodesempenho ainda são passivos de análisessubjetivas e, muitas vezes, desassociadasdo conjunto das políticas públicas, em faceda precariedade da existência de planosestratégicos de longo prazo que deveriambalizar, via diretrizes estratégicas, o estabe-lecimento de objetivos de desenvolvimentosocioeconômico em níveis locais e regionais.

Organismos internacionais, como oBanco Interamericano de Desenvolvimento(BID) e o Centro Latinoamericano deAdministração para Desenvolvimento(Clad), que acompanham a evolução dagestão pública, ressaltam que – sobre o con-ceito de Gestão para Resultados (GpR) –existem alguns importantes fatores a seremobservados: compromisso e comprometi-mento amplo com as políticas públicas nos

níveis horizontais e verticais; a gestão doprocesso de mudanças; o apoio e oenvolvimento das autoridades políticas; ainiciativa e o comprometimento gerencial;a gestão contínua do tempo; a adaptaçãoao ambiente, com atenção às especifici-dades; a visão global com implantaçãolocal; o desenvolvimento equilibrado esustentável; a análise atenciosa e o usodevido da informação; a aprendizagemorganizacional e individual; e o plano detrabalho enfatizando o alcance dos resul-tados (SERRA, 2008).

Esse artigo se baseia na dissertação demestrado do primeiro autor, que buscouaveriguar a relação entre a adoção e aimplementação do gerenciamento deprojetos em administrações públicasestaduais e a relação desta metodologiacom a melhoria da eficiência e da eficácianos resultados. No presente trabalho, pre-tende-se discutir em que medida ogerenciamento de projetos contribui coma gestão orientada para resultados, e veri-ficar a hipótese de que com a adoção e ouso do gerenciamento de projetos, difun-dido pelo escritório de gerenciamento deprojetos públicos, é possível incorrer namelhoria dos resultados de gestão, aten-dendo aos princípios gerenciais aludidospela Nova Gestão Pública e ao preceitoconstitucional da eficiência e eficácia nasadministrações públicas.

Ainda no escopo dessa discussão, nota-se a importância política e administrativade duas questões: a primeira diz respeito aum déficit metodológico relativo àimplementação de políticas públicas nasadministrações públicas brasileiras, que visefornecer elementos teóricos, ferramentaise técnicos que auxiliem os gestores naidentificação, elaboração e execução deprojetos públicos, sendo que, em tese, opropósito dessa metodologia seria o de

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alinhar conceitos e procedimentos quesustentem a implementação das políticaspúblicas; a segunda questão diz respeitoao monitoramento e à avaliação sistêmicaque permitam um controle da gestão orien-tada para resultados de desenvolvimentocrescente.

Após essa introdução, seguem asabordagens teóricas que sustentam eambientam o conjunto de mudançastransformadoras, interpretativas e de novasconceituações que proporcionaram aentrada do gerencialismo focado em obje-tivos de resultados nas administraçõespúblicas. Em seguida, de forma sucinta, éabordado o método empregado e os proce-dimentos inerentes à pesquisa de campo.

Os resultados coletados e as análisessão expostos de forma sintética, mascentrada no julgamento da hipóteselançada. A última parte traz as conclusõessuscitadas pelo estudo e as consideraçõesjulgadas relevantes, visto que os aspectosmetodológicos introduzidos pelo gerencia-mento de projetos guardam relação comfatores primordiais relativos à implemen-tação de políticas públicas.

Nova gestão pública e aimplementação de políticas públicas

No início dos anos 1980, começou ummovimento de alcance internacional paraa reestruturação do papel do Estado e aimplantação de um modelo de gestãopública orientada para resultados, quegenericamente denominou-se de NovaGestão Pública (termo utilizado paradesignar o novo modelo de administraçãopública, oriundo da expressão inglesa NewPublic Management), também chamada deadministração gerencial. Esse modelo vemdando forma às mudanças introduzidas naadministração pública de alguns países da

Organização Europeia para o Comércio eDesenvolvimento (OCDE), sobretudo naGrã-Bretanha e também na América Latina(ABRÚCIO, 1997).

Esse movimento propaga, em parte,a aplicação do modelo de gestão privadaàs organizações públicas, enfatizando aimportância do empreendedorismo, da efi-ciência, da eficácia, e de estratégias plani-ficadas de resultados voltadas para ocliente-cidadão.

A implementação de ações estratégicastorna-se fundamental para validar a revisãodos processos e a eminente reformulação,com adoção de inovações que sustentem anova dinâmica requerida pela adminis-tração pública. Tais processos remetem auma melhor compreensão do papel exer-cido pelo gerenciamento de projetospúblicos no âmbito do uso de novos

“As falas dosentrevistadosdenotam oemprego e acontribuição dametodologia degerenciamento deprojetos: (...) demaneira geral, ogerenciamento deprojetos tem sidovisto comogrande inovaçãona gestãopública.”

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recursos, principalmente os metodológicos,que buscam melhorar os processos, tendoem vista sua utilização como instrumentode execução do Plano Plurianual (PPA).

Esta nova ordem nas administraçõespúblicas está guiando as novas políticaspúblicas, em que o termo eficiência passaa ser visto como o principal objetivo dequalquer política pública, aliada impreteri-velmente à legitimidade e autonomia dasinstituições políticas. Por sua vez, Martins(2004) observa certo deslumbramento porparte de alguns governos com a NovaGestão Pública, que surgiu como porta-dora de modelos de gestão mais orgânicos,servindo de novo paradigma a ser seguidoe provocando – de certo modo – o mesmofascínio que o modelo burocrático orto-doxo havia provocado anteriormente.

Tal fascínio, porém, não subjuga aburocracia, que continua exercendo papelfundamental nas administrações públicas.O apelo gerencial força, por sua vez, asrevisões dos processos. O papel do planeja-mento e seu vínculo ao orçamento ganhacompreensão e pertinência, trazendo à luzdiscussões contemporâneas, que remetemao uso dos recursos tecnológicos de gestãoe novas práticas, que prezam pelo desem-penho e a produtividade.

Entre os motivos que levaram a essareavaliação do papel do Estado perante asociedade e a economia estão, segundoalguns autores (AUCOIN, 1995; HOOD, 1995;POLLITT & BOUCKAERT, 2002), questõescomo: crise fiscal, crise do welfare state, inefi-ciências do modelo de administraçãoburocrático, busca por investimentostransnacionais, globalização dos mercadose alto grau de avanços das tecnologias decomunicação e informação.

A Figura 1 ilustra esse processo a partirda crise do Estado. Um conjunto de fatoresfavorece a condução de “posturas” que

prezam por uma gestão orientada pararesultados.

Como colocado por Silva (2007) e poroutros autores, a crise do Estado torna-seevidenciada pelas crises: fiscal, econômica(modo de intervenção do próprio Estado),do modelo de administração burocrática eda governança. Esse conjunto de fatoresfavorece os defensores de um novo modelopara a administração pública.

No caso do Brasil, Bresser Pereira(2005) menciona que a reforma da gestãopública não subestimou os elementospatrimonialistas e clientelistas aindaexistentes no Estado brasileiro, mas buscoufirmemente avançar em direção a umagestão mais autônoma e mais responsa-bilizada perante a sociedade, cominstrumentos que visavam proporcionarmais eficiência e modernidade ao governo.

De acordo com Abrúcio e Gaetani(2006), os avanços da reforma da gestãopública, em 1995, em diferentes estados,mostram que quatro questões se destacaram:1) a realização de encontros de secretáriosestaduais de administração, apoiados peloentão ministro Bresser Pereira; 2) a aderênciados estados à adoção de modelos gerenciais;3) os ajustamentos modernos que certosgovernos estaduais realizaram – reformasadministrativas; e 4) entre os anos de 2003 e2006, houve uma migração de técnicos dealto escalão – partícipes do então Governode Fernando Henrique Cardoso –, queemprestaram seus conhecimentos e expe-riências aos estados que estavam se organi-zando para implementar a gestão públicaorientada para resultados (GpR).

O modelo de GpR se tornou uma daspartes centrais da agenda de reformasadministrativas e vem sendo adotado comouma forma de atingir melhores níveis deaccountability, responsividade e qualidade(BOUCKAERT & HALLIGAN, 2008 apud

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PERDICARIS, 2009). Cabe observar que talmodelo é conceitual, paradigmático e mexecom muitos fatores arraigados na adminis-tração pública, entre eles, a cultura organi-zacional do setor público. Isso porquemuda a abordagem central, passando daatenção às questões meio, ou meramenteburocrática e de conformidade, para sedeter, com ênfase, nas entregas e nosresultados da gestão – os produtos daspolíticas públicas.

O modelo aberto de gestão para resul-tados no setor público, segundo o BancoInteramericano de Desenvolvimento e oCentro Latinoamericano de Administraçãopara o Desenvolvimento, está definidocomo um marco conceitual cuja função éa de facilitar às instituições públicas a

direção efetiva e integrada do processo decriação de valor público, otimizando e pro-vendo melhorias na eficácia, eficiência eefetividade, visando à consecução dosobjetivos de gestão governamental (BID/Clad, 2007).

Uma questão-chave para a compreensãode como se realizam as implementações dosprogramas e projetos passa pela análise decenários. Há situações que envolvem dife-rentes níveis de complexidades e incertezas,tanto no ambiente interno (organização exe-cutora e parceiros) quanto no ambienteexterno, no macroambiente político einstitucional em que os projetos se realizame que envolvem diversos stakeholders.

Entende-se que a implementação é umprocesso complexo, com importantes

Fonte: Silva (2007)

Figura 1: Da crise do Estado à Gestão Orientada para Resultados

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partes envolvendo decisões e escolhaspolíticas, complementada com requisitosde competência técnica e pelo uso demetodologias e recursos diversos. Tem nocomando das variadas ações pessoal quali-ficado e com habilidades específicas paraconduzir com sucesso a execução, a fimde que a mesma atenda aos objetivos emetas previamente acordados e queproduza valor público aos beneficiados.Diante disso, faz sentido encontrar um con-junto formal, organizado e testado derecursos de implementação, como ametodologia de gerenciamento de projetos,para prover organização, método erecursos.

O gerenciamento de projetos eo escritório de gerenciamento deprojetos públicos

O gerenciamento de projetos ganhouvisibilidade nas administrações a partir dofinal do século XX, em virtude de grandestransformações provocadas pela globali-zação e pela introdução de novas tecno-logias de informação e comunicação – quederam uma nova dinâmica aos processosde inovação tecnológica –, o que obrigoumuitas empresas e a própria administraçãopública a buscar meios de corresponder deforma mais assertiva, eficiente e eficaz àsnovas demandas impostas pelos mercados.

O Guia do Conjunto de Conheci-mentos em Gerenciamento de Projetoseditado pelo Project Management Institute,conhecido por PMBOK®, em sua ediçãode 2004, apresenta a seguinte definição deprojeto: um esforço temporário paraalcançar um objetivo específico (resultadoexclusivo). Para o Project Management Institute(PMI®), a definição de gerenciamento deprojetos pode ser assim compreendida: é aaplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas num conjunto amplode atividades (meio), com o propósito deatender aos requisitos (fim) do projeto.Outra instituição transnacional, como aAccrediting Professionals Management Group(APMG), trata a questão dando ênfase aogerenciamento em ambientes controlados.

Quanto aos aspectos metodológicos,o PMBOK® (2004) define o ciclo de vidado projeto, delimitado pelos grupos deprocesso: iniciação, planejamento,execução, controle e avaliação, e encerra-mento. Este ciclo abriga 44 processosgerenciáveis que se distribuem por noveáreas de conhecimento: integração, escopo,prazos, custos, qualidade, recursoshumanos, comunicação, riscos e aquisições.

São nove as áreas de conhecimentosespecíficos que agrupam os elementos quedão entrada ao uso de ferramentas e técnicas,que podem estar presentes em momentosdiferentes do ciclo de vida do projeto. Osprincipais objetivos característicos das áreasdo gerenciamento são: Escopo – adminis-trar a inserção de atributos e característicasespecíficas do projeto e do(s) produto(s) doprojeto; Tempo – proporcionar que o pro-jeto se finalize no tempo proposto; Custo –atender às estimativas de custos, ora apro-vados; Comunicação – proceder à geração,coleta, armazenamento e distribuição dasinformações do projeto; Recursos Humanos– garantir e viabilizar o trabalho da equipedo projeto; Qualidade – atender àsespecificações do projeto; Riscos – identifi-cação, análise, monitoramento e controle dosriscos inerentes; Aquisições – garantir com-pras de produtos e prestação de serviçosem conformidade às necessidades do pro-jeto; Integração – concertar a execução dasdemais áreas de planejamento do projeto.

O escritório de projetos ou escritóriode gerenciamento de projetos (EGP) podeser entendido como uma unidade

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organizacional que centraliza e coordenao gerenciamento de projetos sob seudomínio. Assume, entre outras funções, oapoio ao planejamento dos projetos estraté-gicos e o acompanhamento da execução.Os gerentes de carteiras de projetosinteragem constantemente com os gerentesde projetos que estão nos órgãos setoriais,por meio de reuniões periódicas e análisedo progresso da implementação, visandofacilitar a consecução dos mesmos, refor-çando um dos principais objetivos do EGP,que é o de prover informações qualificadaspara a tomada de decisões.

Cota (2011) observa que ao longo dosúltimos anos os EGP prosperaram ecriaram valor perceptível para algumasinstituições, enquanto outros perderamforça e apoio. Grande desafio é encontrarum caminho de crescente ganho de matu-ridade e fortalecimento das práticas consa-gradas, visto que as organizações tambémestão em permanente mudança.

O PMI® edita um guia específico paraprojetos com viés público, ou seja, projetosde governo. Segundo o GovernmentExtension to the PMBOK® guide third Edition(2006), projetos do governo são geralmenteconsiderados como tendo característicasúnicas, quando comparados com os dosetor privado. A equipe de gerência do pro-jeto deve reconhecer as especificidades dosprojetos públicos, como a de restriçõeslegais, incluindo o uso dos recursos –inclusive na forma das aquisições, publici-zação, controle pela imprensa e tipificaçãoda prestação de contas ao público.

Para Rosa (2007), as principais dife-renças observadas no gerenciamento deprojetos públicos, em relação aos projetosprivados, são os critérios de seleção comviés predominantemente social e nãolucrativos, o ciclo anual do orçamento (anofiscal), em que atrasos podem significar

perdas de recursos. E, ainda, a influênciaexercida pelo ciclo eleitoral, com restriçõeslegais específicas, além de ser objeto deregulação intensa (Lei no 8.666/93, dasLicitações e Contratos Públicos e a Lei deResponsabilidade – LC 101/2000).

Conforme o PMBOK GovernmentExtension (2006), escritórios de gerencia-mento de projetos públicos (EGPP) podemser vitais para o sucesso dos projetos dogoverno. A capacidade de fornecer

informações sobre o projeto até a data(up-to-date) pode ser muito importante paraa continuação do projeto e o sucesso da tran-sição de uma fase para outra.

Metodologia

Este trabalho é resultado de umapesquisa de abordagem qualitativa, com

“Apenas noGoverno do Estadode Minas Gerais épossível afirmarque há umapolítica definidade recursoshumanos queconsidera a gestãodo desempenho.”

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objetivos exploratórios, que teve por fina-lidade compreender de que maneiratécnicas, processos e ferramentas estãosendo empregados no gerenciamento deprojetos públicos, com vistas a umapossível contribuição à Gestão para Resul-tados. Neste trabalho o procedimento utili-zado foi o do levantamento de dadosobtidos por meio da interrogação dosatores – participantes qualificados, entre-vistas semiestruturadas e a aplicação dequestionários semielaborados, além da co-leta de material bibliográfico in loco.

As questões fechadas foram tabuladase receberam tratamento quantitativo básico,enquanto que as questões abertas foramanalisadas conforme a fala dos informantesda pesquisa. Após a tabulação e apuraçãodas observações – dadas as representativi-dades de certas evidências –, estas foramagrupadas e comparadas aos dados apre-sentados pelas pesquisas de benchmarkingem gerenciamento de projetos (conduzidaspelos Chapters brasileiros, que são os repre-sentantes estaduais brasileiros do PMI®) eao modelo de referência de gestão pararesultados do BID/Clad (2007).

Foram realizados agendamentos comgestores e técnicos disponibilizados para aparticipação na pesquisa. A semana decoleta de dados correspondeu à última domês de novembro de 2010 e a primeira domês de dezembro do mesmo ano. Estetrabalho se deu por meio de pesquisa decampo, ou seja, aquela que ocorre noambiente dos sujeitos pesquisados, utili-zando-se de duas técnicas: observaçãodireta intensiva (observação e entrevista) eobservação direta extensiva (aplicação dequestionários).

Selecionamos governos estaduais queapresentaram um conjunto de variáveissemelhantes, mostradas no Quadro 1, e queoptaram por implantar escritórios de

gerenciamento de projetos, alvo centraldessa investigação.

Cabe salientar também que a reper-cussão do modelo de modernização admi-nistrativa implantado pelo Governo doEstado de Minas Gerais, denominadoChoque de Gestão, despertou grande inte-resse por parte de vários governos estaduaise municipais em conhecer a experiênciamineira e seguir algumas iniciativas, entreas quais, a implantação do EGP. Como oescopo do estudo se sustenta nos pilaresda gestão pública orientada para resultados,foram necessários elementos indicativosconsistentes e alinhados, a fim de sustentara seleção da amostra.

No questionário principal (com 50questões) utilizou-se a escala do tipo Likert,cuja principal vantagem é proporcionarescolha ao respondente, conforme umaescala de valores que melhor represente suaopinião a respeito daquilo que está sendopesquisado. As questões na escala do tipoLikert objetivam avaliar o grau de concor-dância ou discordância dos respondentes,conforme a disposição de perguntasconceituais e posicionamentos afirmativosou negativos que interessam ao pesqui-sador e que norteiam o estudo a serexplorado. Nesta pesquisa, foi utilizadauma escala de graus diametralmenteopostos, com a opção “discordo total-mente” equivalendo a três pontos negativos(-3) e a opção “concordo totalmente”equivalendo a três pontos positivos (+3),sendo zero o ponto neutro (equivalente àausência de opinião).

Além do questionário citado, tambémfoi elaborado outro questionário de apoio,com 118 perguntas conjugadas, denominadoQuestionário de Recursos Utilizados noGerenciamento de Projetos, reunindo téc-nicas, processos e ferramentas identificadosno PMBOK® (2004). Esse questionário

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agrupou 48 técnicas, 47 processos e 23 ferra-mentas. As perguntas foram conjugadas,sendo a primeira para responder se conheceou não o recurso e, a segunda, se o utiliza(com as opções: nunca, às vezes e sempre).

Cabe observar que os questionáriosnão foram testados previamente, visto quenão se identificou outro ator (governoestadual) que agrupasse as característicasrequeridas.

O falseamento aludido no método foiplanejado em dois instrumentos de coleta,no questionário principal e na entrevista.Das 50 questões do questionário principal,15 foram falseadas intencionalmente, ouseja, inverteu-se propositalmente aorientação (caso do GpR BID/Clad) oucontrariou-se a tendência apontada peloEstudo 2010 de Benchmarking dos ChaptersBrasileiros do PMI. Essas questões foramdistribuídas aleatoriamente, com o propósitode medir a interpretação do respondente.

O primeiro estado a ser visitado foiMinas Gerais, seguido pelo Espírito Santoe Rio de Janeiro. Foram quatorze entre-vistas no total: sete com gestores públicose sete com técnicos administrativos, que

não ocupavam cargo de gestão. Todas asentrevistas foram gravadas com consenti-mento dos entrevistados.

O Quadro 2 faz uma comparação dosaspectos funcionais dos EGP pesquisados.

Resultados e análises

Vale destacar que foram consideradosos pesos conforme o grau de concordânciaou discordância nos dados coletados eorganizados no processo de tabulação doquestionário principal de 50 questões,variando conforme a intensidade: concordoparcialmente (de 0 a +1), concordo (de 1 a2) e concordo totalmente (de 2 a 3); ediscordo parcialmente (de 0 a -1), discor-do (-1 a -2) e discordo totalmente (-2 a -3).Os dados apontaram os seguintes resultados:concordâncias esperadas com média de+1,42 (faixa de concordo) e discordânciasesperadas com média de -1,68 (faixa dediscordo). Logo, ambos os resultados fica-ram dentro do previsto e na faixa interme-diária, ou seja, isso traduz que os entrevis-tados concordaram com o que se esperavaque eles concordassem e discordaram das

Governos estaduaisAtributos

Planejamento estratégico de longo prazoinstitucionalizadoReforma administrativa com foco gerencial

Agenda positiva; modelos de accountability e trans-parência pública; escritório de gerenciamento deprojetos central; procedimentos administrativosaderentes à Gestão para Resultados; sistema demonitoria e avaliação institucionalizado

MinasGerais

PMDIDesde 1995A partir de

2003

Sim

EspíritoSanto

ES 2025Desde 2005A partir de

2004

Sim

Rio deJaneiro

RJ 2007/27Desde 2007A partir de

2007

Sim

Quadro1: Enquadramento seletivo dos atributos eletivos dos três estadosselecionados para o estudo

Fonte: Elaborado pelo primeiro autor

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questões que também despertaram aexpectativa de que discordassem.

Quanto às entrevistas, o tempo somadorepresentou 12 horas e 50 minutos degravações, equivalendo em média a 54minutos por entrevista. As entrevistasforam individuais e em local reservado paraeste fim.

A primeira questão explorou o temaplanejamento e observou-se que todos osentrevistados deram bastante ênfase ao fatode poderem contar com um planejamentode referência (planejamento estratégico). Anoção da construção do desenvolvimentoa partir do arranjo das políticas públicastambém se evidencia pela fala dos entre-

vistados. Destacam-se as seguintes falasdos entrevistados: o plano de longo prazofacilita a delimitação de áreas a serem traba-lhadas com mais intensidade em períodosplurianuais, e os projetos prioritários sãoclassificados como estruturantes, propor-cionando mais efetividade de resultados emrelação ao plano de longo prazo.

A segunda pergunta visou compreen-der a disponibilização dos recursos parase implementar as políticas públicas. Nostrês estados pesquisados, os projetos estru-turantes – aqueles escolhidos como estraté-gicos pelo governo central em dadoperíodo – possuem a prerrogativa dagarantia dos recursos para sua execução.

Quadro 2: Quadro comparativo dos aspectos funcionais dos escritórios degerenciamento de projetos (EGP) dos estados pesquisados

Fonte: Elaborado pelo primeiro autor

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Destacam-se as falas: a disponibilidade derecursos financeiros é uma questão críticapara o sucesso de qualquer iniciativa den-tro da administração pública, e são os pro-jetos que buscam o alcance da estratégia,dos objetivos do governo.

A terceira questão aborda a perspecti-va dos governos de serem mais estratégi-cos e executivos nas suas políticas de ges-tão, orientando-se para resultados dedesenvolvimento. Nesse caso, procura-sesaber como os entrevistados avaliam o usoda metodologia de gerenciamento de pro-jetos. Sob a perspectiva de explorar o usode técnicas, ferramentas, modelos e proce-dimentos aludidos pelo gerenciamento deprojetos, buscou-se entender como se dátal contribuição. As falas dos entrevista-dos denotam o emprego e a contribuiçãoda metodologia de gerenciamento de pro-jetos: praticamente todas asimplementações de políticas públicas são“projetizadas” e, de maneira geral, ogerenciamento de projetos tem sido vistocomo grande inovação na gestão pública.Essa aceitação está diretamente relaciona-da à maior capacidade de prover os resul-tados, principalmente no âmbito dos cus-tos e dos prazos previstos.

A quarta questão é referente à contri-buição do escritório de gerenciamento deprojetos para o alcance dos resultados dogoverno. Dentre as falas, destaca-se que oEGP possibilita algumas coisas das quaisnão se pode desconectar, pois permite sa-ber em que ritmo você está andando, acom-panhar um cronograma e, assim, identifi-car possíveis desvios (tanto de marcosquanto de metas); também é importante aorganização da informação que fica dis-ponível ao governo, mais precisamente aoalcance dos tomadores de decisão, e a con-tribuição é traduzida em mais e melhoresentregas, com gasto mais inteligente.

A quinta pergunta coloca em xeque ouso dos recursos do gerenciamento deprojetos e questiona sobre a viabilidade deimplementação dos projetos públicos. Cientede que as administrações públicas semprese utilizaram de recursos públicos para fazerobras, implantar benefícios visando pro-gresso e prosperidade das civilizações, apergunta explora a não disposição dosaludidos recursos de gestão, haja vista queinúmeras administrações desconhecem esse

conjunto de conhecimentos, técnicas eferramentas. Destacam-se: as soluçõesseriam menos qualificadas; o que o gerencia-mento de projetos faz é conseguir qualificaro caminho; e quem conseguir adaptar ametodologia de gerenciamento para osprojetos públicos terá mais êxitos do queaqueles que pensam em somente materia-lizar projetos, apesar de sempre ter havido

“... os arranjosinstitucionais, quetiveram por base oemprego dametodologia degerenciamento deprojetos baseadosno PMI/PMBOK® ea estruturação deum ambiente maiscontrolado (...)proporcionammelhoria dosresultados degestão.”

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a implantação de projetos, talvez não dentrodos resultados esperados. Acredita-se que aviabilidade da implementação dos projetospúblicos recaia muito sobre a habilidade,experiência e competência do gestor ousobre a capacidade técnica de determinadogrupo de indivíduos.

A sexta e última pergunta da entrevistaquestionou a contribuição da gestão dodesempenho para o alcance dos objetivose metas de resultado do governo. Apenasno Governo do Estado de Minas Gerais épossível afirmar que há uma política defi-nida de recursos humanos que considera agestão do desempenho. Nesse caso, desta-cam-se as seguintes falas: a gestão dodesempenho deve ser moldada de forma adirecionar e alinhar as pessoas e as organi-zações para os resultados que o governopretende alcançar, e a conscientização dameta, do desafio do resultado contribuipara comprometer as pessoas; nesse pro-cesso, há convergência de fatores quecontribuem para os resultados, pois envol-vem pessoas sensibilizadas.

Quanto ao questionário de recursosutilizados no gerenciamento de projetospúblicos, que foi respondido pelas equipesde técnicos que estão à frente do gerencia-mento dos projetos – em nível de escritó-rio central de gerenciamento de projetos(EGP) –, a tabulação foi realizada consi-derando o conhecimento ou o desconheci-mento das técnicas, processos e ferra-mentas listadas, assim como sua aplicação.Citaram que utilizam rotineiramente osprocessos: desenvolvimento do cronogra-ma, estimativa de custos, estimativa deduração da atividade, orientar e gerenciara execução do projeto, e relatório dedesempenho. Quanto às ferramentas,disseram que habitualmente utilizam:cronograma de marcos, cronogramamestre, modelo de cronograma, sistema de

gerenciamento de projetos e software degerenciamento de projetos.

Considerações finais

Após a experiência de interatividadecom os governos pesquisados, coleta dedados, conversas informais e entrevistas,pôde-se chegar a algumas deduções perti-nentes ao objeto de estudo e a particulari-dades de cada governo central, quanto àimplementação de suas políticas públicas,sob o modelo de gerenciamento de projetospúblicos.

As tentativas de falseamento não surti-ram efeito, visto que os respondentes dosquestionários e os entrevistados reafirmaramos conceitos balizadores, sustentando a hi-pótese conjecturada. É possível inferir que,apesar das diferenças apresentadas, os trêsgovernos adotaram a metodologia degerenciamento de projetos com intuito deviabilizar a implementação das estratégias,tanto a do plano de governo (referenciadona campanha política) quanto a do planeja-mento estratégico de longo prazo.

A Figura 2 resume os fatores queinfluenciam a melhoria da eficiência esomam para melhorar a eficácia no alcancedos resultados de gestão governamental.

Sendo assim, é possível considerar, combase nos dados coletados e analisados, queo escritório de gerenciamento de projetospúblicos é um instrumento importante erobusto da gestão orientada para resultados,pois contribui para que tais projetos sejamimplementados com grande chance de êxito.Os resultados obtidos no estudo corro-boram a hipótese conjecturada, poismostram que os arranjos institucionais, quetiveram por base o emprego da metodologiade gerenciamento de projetos baseados noPMI/PMBOK,® e a estruturação de umambiente mais controlado, caracterizado pela

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implantação do escritório de gerenciamentode projetos públicos, proporcionammelhoria dos resultados de gestão, poisampliaram a eficiência do processo, contri-buindo para a melhoria da eficácia,traduzida pelo melhor atingimento dasmetas de gestão.

Porém, o emprego dessa metodologia,como o de qualquer outra, requer pessoasqualificadas e sensibilizadas, gestoresconscientes e capazes de sustentar a incor-poração do emprego de recursos novos,que na maioria das vezes mexem com acultura e o clima organizacional. A fron-teira entre o sucesso e o fracasso é tênuee se dá por questões intangíveis. Portanto,lograr êxito com a adoção de novos re-cursos de gestão requer o enfrentamento

de fatores paradigmáticos, comuns àsorganizações.

Cabe salientar alguns limites querequerem atenção dos governos ao empre-garem tais recursos para a implementaçãode suas políticas públicas:

• A atenção ao escopo dos projetos,uma vez que situações adversas e não pla-nejadas podem exigir a revisão do escopo,e, sendo os projetos públicos passivos devariados controles, cabe observar a neces-sária condição de prover a flexibilização,visando atender à efetividade dos objeti-vos propostos.

• O gerenciamento das comunicaçõesé fundamental para o êxito dos projetospor um cabedal de motivos já difundidospela literatura; mas cabe observar que,

Fonte: Elaborada pelo primeiro autor

Figura 2: Ilustração da convergência de fatores aliados à eficiência que favorecema eficácia dos resultados de gestão

- Questões organizacionais: estrutura (EGP), cultura e clima organizacional;- Emprego de processos, técnicas e ferra-mentas (consagrados);- Interlocução responsável e empoderada(Ger. de programa/Projeto);- Nivelamento metodológico;- Apoio do comando institucional;- Informação qualificada disponível;- Comunicação competente;- Estímulo e fomento ao desempenho;- Comprometimento alinhado à visão defuturo;- Melhoria da integração e interatividade dasáreas meio;- Permanente monitoramento e avaliação;- Lições aprendidas potencializando o pro-cesso de melhoria constante;- Pactualização de resultados.

Melhoria da eficiência da implementaçãoFatores identificados no estudo

Efeito:resultados(eficácia)

Otimização daGestão

Controle dominante:a percepção damelhoria da eficiênciadeu-se desde a elabo-ração (planejamento)até a finalização (en-tregas/produtos/re-sultados).

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nesse sentido, o volume é menos impor-tante que a qualidade e o correto direcio-namento, havendo necessidade de proveruma atenção especial quanto à arquiteturado processo de geração de informações,análise e distribuição.

• O conflito e o embate entre políticose burocratas não devem ser balizados porinteresses individuais e, sim, pelo atendi-mento aos preceitos que melhor atendamaos cidadãos beneficiados.

• O avanço da transparência e do con-trole social certamente requererá umamelhor tradução dos termos mais técnicos,a fim de criar uma linguagem acessível àcompreensão dos cidadãos, situação queconcorrerá para a boa compreensão doprocesso de implementação dos programase projetos governamentais.

Sendo assim, sugere-se aos governosque objetivem orientar-se para resultados, oque se caracteriza principalmente pela

adesão ao modelo aberto de gestão pararesultados do BID/Clad, que consideremem sua estrutura organizacional a instalaçãodo escritório de gerenciamento de projetos.Tal instalação visa introduzir os principaiselementos de sustentação que proporcionammelhorar o controle sobre o ambiente emque se gerenciam os projetos e, também,promover a disseminação da metodologiapara os demais órgãos da administraçãopública, independentemente da função, poiso modelo se comporta como elemento quemelhora a performance na exequibilidade dosprojetos institucionais.

Tais recursos poderão auxiliar os téc-nicos e os gestores que lidam com a implan-tação de programas e projetos públicos,possibilitando assim melhor desempenhona implementação das políticas públicas degestão em todas as esferas de governo.

(Artigo recebido em fevereiro de 2012. Versãofinal em maio de 2012).

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Resumo – Resumen – Abstract

Contribuições do escritório de gerenciamento de projetos públicos na gestão pararesultadosMarcelo Torres Pinheiro e Mônica Aparecida da Silva RochaGerenciamento de projetos (GP) e gestão para resultados (GpR) são temas que vêm ga-

nhando espaço nas administrações públicas. Entre as recomendações do modelo aberto de ges-tão para resultados do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do CentroLatinoamericano de Administração para Desenvolvimento (Clad), está a gestão de programas eprojetos. A interação entre tais temas instigou o trabalho de pesquisa, que teve o propósito decompreender a sinergia entre a metodologia de GP do Project Management Institute e o referidomodelo aberto, ou seja, de que maneira técnicas, processos e ferramentas de gerenciamento deprojetos contribuem para a GpR. As relações foram pesquisadas a partir de três escritórios degerenciamento de projetos (EGP) de governos estaduais. Com base no método hipotético-dedutivo foram aplicados questionários, realizadas entrevistas e coletados materiais in loco. OsEGP, apesar de possuírem funções correlatas, têm especificidades distintas. Os resultados dainvestigação sugerem que o GP impacta no processo de planejamento e implementação depolíticas públicas, atuando, sobretudo, na melhoria da eficiência e da eficácia das práticas dagestão governamental.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos públicos, gestão para resultados, implementaçãode políticas públicas

Contribuciones de la oficina de dirección de proyectos públicos en la gestión porresultadosMarcelo Torres Pinheiro y Mônica Aparecida da Silva RochaDirección de proyecto (DP) y gestión por resultados (GpR) son temas que han ido ganando

terreno en el gobierno. Entre las recomendaciones del modelo abierto para la gestión por resul-tados del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Centro Latinoamericano deAdministración para el Desarrollo (Clad) está la gestión de programas y proyectos. La interacciónde estos temas ha instigado el trabajo de investigación, que tenía el propósito de comprender lasinergia entre la metodología de GP del Project Management Institute y el modelo abiertomencionado, o sea, de que modo técnicas, procesos y herramientas de gestión de proyectoscontribuyen para la gestión por resultados. Las relaciones fueron estudiadas en tres oficinas degestión de proyectos (OGP) de los gobiernos estatales. Basado en el método hipotético-deductivose aplicaron cuestionarios, se realizaron entrevistas y se recogieron materiales en el lugar. ElOGP, a pesar de presentar las mismas funciones, tienen especificidades distintas. Los resultadosde la investigación sugieren que el GP afecta el proceso de planificación e implementación depolíticas públicas, trabajando principalmente en la mejora de la eficiencia y la eficacia de lasprácticas de gestión gubernamental.

Palabras clave: Gestión de proyectos públicos, gestión por resultados, implementación depolíticas públicas

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A public project management office’s contribution to result managing systemMarcelo Torres Pinheiro and Mônica Aparecida da Silva RochaProject Management (PM) and Managing for Results (MFR) are issues that have been gaining

ground among government institutions. Management of programs and projects is one of therecommendations from the open model results for Inter-American Development Bank (IDB) andthe Latin American Centre for Development Administration (Clad). The interaction betweenthese issues incited the research work, which had the purpose of understanding the synergybetween the PM methodology from the Project Management Institute and the open modelpreviously mentioned. In which manner do the techniques, processes and tools of projectmanagement contribute to the Managing for Results? Relations were surveyed from three ProjectManagement Offices (PMO) of state governments. Based on the hypothetical-deductive method,questionnaires, interviews and materials collected on the spot were applied. The PMO’s, despitesharing the same functions, have different specificities. Research results suggest that the PMimpacts the process of planning and implementation of public policies, working mainly onimproving the efficiency and effectiveness of government management practices.

Keywords: Public project management, managing for results, public policy implementation

Marcelo Torres PinheiroMestre em Desenvolvimento Regional pela Universidade Federal do Tocantins (UFT). Professor de Administração daFaculdade Serra do Carmo (FASEC). Contato: [email protected]

Mônica Aparecida da Rocha SilvaDoutora em Ciências Sociais pela Universidade de Brasília (UNB). Professora do programa de pós-graduação em Desen-volvimento Regional da Universidade Federal do Tocantins (UFT). Contato: [email protected]

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